Liderul militar şi inteligenţa emoţională

Col.lect.univ.dr. Benoni SFÂRLOG

1. Nevoia de lideri autentici

Teoria şi practica contemporană pun în evidenţă faptul că organizaţiile
şi grupurile au nevoie de lideri. Astăzi, un bun management al
organizaţiilor nu mai este suficient; se simte nevoia de lideri la toate
nivelurile ierarhice pentru a transforma cultura organizaţională şi a face
organizaţiile mai eficiente, mai competitive. „De eficacitatea angajaţilor
– mai ales a celor aflaţi în posturi de lideri – depinde cât de bine
funcţionează maşinăria organizaţiei“ [1].
Liderul, fiind acea persoană care ocupă poziţia centrală în cadrul unor
organizări sociale de diverse mărimi (societăţi, naţiuni, comunităţi,
organizaţii, grupuri mai mici etc.) [2], exercită puterea prin influenţa
orientată spre mobilizarea şi focalizarea eforturilor membrilor grupului în
direcţia realizării sarcinilor comune, obţinând rezultate remarcabile în
oricare domeniu de activitate, indiferent de obstacolele care îi stau în faţă.
Cu atât mai evidente sunt aceste aspecte în domeniul militar. În
organizările sociale de tip militar, liderul a fost dintotdeauna persoana care
a jucat roluri de prim ordin în organizarea şi desfăşurarea acţiunilor
specifice. Formele sub care acesta a fiinţat în interiorul organizării sociale
a diferit istoriceşte, fiind particularizate de factori de natură socială,
culturală, economică, militară etc.
Dacă în timp de pace armata care dispune de administratori şi
manageri buni îşi poate îndeplini misiunea, în timp de război nu poate face
acest lucru fără a avea lideri competenţi, care exercită un leadership
autentic. În regulamentele Forţelor Terestre ale SUA, instituţionalizându-
se din punct de vedere conceptual şi metodologic pregătirea liderilor
militari, se afirmă că un leadership eficient este cheia armatei spre succes
în pregătire şi în luptă [3].
Nevoia de lideri decurge cu necesitate din starea de nesiguranţă şi
incertitudine ce caracterizează organizaţia militară pe timpul îndeplinirii
misiunii sale constitutive.
În acest context, formarea cadrelor, în special a celor cu pregătire
superioară investite cu responsabilitatea de a conduce structuri sociale sau
de a gestiona procese cu specializare strictă, constituie o prioritate cu
semnificaţie majoră.
 2. Inteligenţa emoţională – o nouă perspectivă de conturare a
profilului liderului militar
În ultimul deceniu, literatura de specialitate, în special prin contribuţia
lui Goleman, introduce în problematica leadership-ului conceptul de
inteligenţă emoţională [4]. Acesta a sesizat că „suntem judecaţi nu după
inteligenţa noastră ori după competenţa profesională, ci după
comportamentul nostru faţă de noi şi faţă de ceilalţi“ şi, în acest context
conceptual, că „regulile muncii sunt în plină mutaţie“ [5].
Complementare inteligenţei cognitive, însuşirile inteligenţei
emoţionale sunt sinergice cu cele pur intelectuale. Astfel, conceptul de
inteligenţă emoţională circumscrie un „set de aptitudini care ne permit să
ne descurcăm într-o lume complexă – aspectele personale, sociale şi de
supravieţuire ale inteligenţei în ansamblul ei, bunul simţ elementar şi
sensibilitatea care sunt esenţiale unei evoluţii zilnice normale. În limbajul
de zi cu zi, inteligenţă emoţională au de regulă cei pe care îi numim
«isteţi» sau altfel spus, cei pe care îi etichetăm ca având acea calitate
aparte pe care o numim «simţul realităţii/simţul practic». Aceasta ţine de
capacitatea de a «citi» mediul, politic şi social, şi de a-l scana, de a intui
ceea ce doresc sau au nevoie alţii, care sunt punctele lor forte sau
vulnerabile, a rămâne neafectaţi de stres şi a fi entuziaşti, genul de
oameni în jurul cărora tuturor le face plăcere să se afle“ [6].
Lucrări de specialitate recente, dezvoltând din perspectivă
interdisciplinară teoria leadership-ului, descriu următoarea organizare a
inteligenţei emoţionale:
– domeniul intrapersonal se referă la capacitatea de a ne autocu-
noaşte şi de a ne autocontrola. El cuprinde: conştiinţa emoţională de sine;
caracterul asertiv; independenţa; respectul de sine; împlinirea de sine;
– domeniul interpersonal se referă la capacitatea de a interacţiona şi
de a colabora cu celelalte persoane din jurul nostru. El este alcătuit din trei
trepte: empatia; responsabilitatea socială; relaţiile interpersonale;
– domeniul adaptabilităţii se referă la capacitatea de a fi flexibil şi cu
simţul realităţii, de a putea rezolva o serie de probleme pe măsură ce
acestea apar. Cele trei stadii ale sale sunt: testarea realităţii; flexibilitatea;
soluţionarea problemelor;
– domeniul administrării stresului se referă la capacitatea de a tolera
stresul şi de a ne ţine sub control impulsurile. Cele două trepte ale sale
sunt: toleranţa la stres şi controlul impulsurilor;
– domeniul stării generale are două trepte: optimismul; fericirea [7].
Aceste interpretări deschid noi orizonturi formării liderilor, conţinutul
instruirii orientându-se cu necesitate spre zone mai puţin vizate până în
prezent sau care aveau doar conexiuni implicite sau tangenţiale.
 Filosofia managerială din orice organizaţie include, cu prioritate,
dezvoltarea, educarea inteligenţei emoţionale a membrilor săi, deoarece
„pe măsură ce organizaţiile se restrâng şi responsabilităţile oamenilor
cresc, calităţi precum stăpânirea de sine, tactul, spiritul de echipă şi arta
conducerii ies la lumină – şi contează – mai mult decât oricând“ [8]. Însă,
subliniază Goleman, inteligenţa emoţională „este prioritară, dar lipseşte“
[9] din strategiile şi programele de training.

3. Implicaţii în plan curricular

Este îndeobşte unanim acceptat că liderii au capacităţi înnăscute, care
sunt înnobilate prin educaţie. Noel M. Tichý, unul dintre autorii importanţi
în teoria liderilor şi leadership-ului, consideră că: „fiecare om dispune de
un potenţial de conducere nefolosit, după cum fiecare dintre noi avem un
potenţial fizic pe care nu-l utilizăm la întreaga valoare“ [10]. De aceea
configuraţia pregătirii ofiţerilor dobândeşte importanţă deosebită,
constituind modalitatea prin care se poate asigura valorificarea, în context
organizaţional, a potenţialului de lider al celor angajaţi în procesul de
formare pentru exercitarea rolurilor de ofiţer în structurile militare.
Goleman utilizează conceptul de competenţă emoţională pentru a
preciza proporţia în care izbutim să transferăm potenţialul în randament
profesional. În accepţiunea sa, competenţele emoţionale au în structură
aptitudini de ordin personal (conştiinţa de sine, stăpânirea de sine şi
motivaţia) şi aptitudini de ordin social (empatia, sociabilitatea) [11].
Ofiţerul este lider militar prin ansamblul competenţelor sale, care, ca
expresie a rolurilor posibile şi probabile ale ofiţerului, dau profilul
acestuia. Funcţia de conducător a ofiţerului interferează cu cea de luptător;
funcţia de specialist militar interferează cu cea de manager al instruirii şi
al educaţiei militare. El trebuie format şi perfecţionat ca atare în
învăţământul militar.
Complexitatea procesului formativ impune racordarea, în plan
conceptual şi din punct de vedere practic, la teoria şi metodologia
proiectării moderne şi angajarea tuturor factorilor care contribuie la
configurarea arhitecturii curriculare. Considerăm a fi de domeniul
trecutului practica introducerii în planuri şi programe de învăţământ a unor
conţinuturi mai mult sau mai puţin relevante, conţinuturi care aveau ca
finalitate asimilarea unor cunoştinţe şi nu dobândirea unor capacităţi
concrete, care constituie garanţie pentru achiziţii adecvate din punct de
vedere profesional în plan atitudinal-comportamental.
Nu ne putem rezuma în procesul de formare a ofiţerilor doar la a
gestiona cazuri şi situaţii pe care aceştia le pot întâlni în carieră. Mai
degrabă trebuie să oferim acestora o educaţie, să-i învăţăm comporta-
mente, în sensul cel mai larg al termenului, care să constituie fundamentul
pentru întreaga dezvoltare profesională. Trebuie să ne asumăm misiunea
de a forma oameni de reflecţie şi de acţiune, gânditori creativi şi cu spirit
critic, capabili să găsească răspunsuri adecvate, cu o evidentă încărcătură
etică, provocărilor cu care se vor confrunta de-a lungul carierei.
Vor trebui identificate acele componente, dimensiuni, trăsături
existente ale personalităţii umane, vital necesare pentru făurirea ofiţerului,
componente şi trăsături pe care acţiunea instructiv-educativă de formare
(perfecţionare) se sprijină, se fundamentează şi care sunt preluate şi
specializate în sens militar.
Situarea pe poziţia abordărilor recente privind teoria şi practica
formării liderului impune includerea problematicii inteligenţei emoţionale
în arhitectura formativă şi induce o serie de mutaţii în plan curricular.
Dacă vorbim de potenţial de lider, care în mod firesc include şi
componenta emoţională, iar studiile recente [12] evidenţiază posibilitatea
măsurării sale, inclusiv că se poate forma şi dezvolta, devine utilă şi
necesară extinderea investigaţiei în procesul selecţiei asupra acestei
problematici. „O organizaţie care se află în căutare de persoane cu
potenţial înalt (cum sunt numiţi adesea viitorii lideri) ar face mai bine să
înceapă prin a alege persoanele potrivite, nu să treacă direct la formarea
lor ca persoane potrivite“ [13].
Conţinuturile-cunoştinţe în sine, oricât de noi sau de neperisabile ar fi,
nu pot fi suficiente, deoarece nu pot suplini aportul formativ al practicii.
Ilustrative, în acest sens, sunt intuiţia şi inteligenţa cu care George
Marshall, la numirea în fruntea Şcolii de Infanterie de la Fort Benning, a
înlocuit teoria privind „găsirea soluţiilor“ cu „exerciţii practice“, pentru
a cultiva „spiritul de iniţiativă“ şi „discernământul ofiţerilor“ [14]. Iată
de ce aplicaţii în domenii precum comportamentul organizaţional, teoria şi
practica leadership-ului sau relaţiile de grup şi organizarea intragrupală
dobândesc semnificaţii sporite, poate chiar de neînlocuit, în economia
devenirii liderului militar.
Structura şi conţinutul inteligenţei emoţionale impun reconsiderări în
ceea ce priveşte filosofia dezvoltării caracteriale a viitorilor ofiţeri şi
accentuarea pe achiziţiile atitudinal-comportamentale. Mentalitatea de
lider, calităţile morale înalte, echilibrul între viaţa personală şi cea publică
şi mai ales cunoaşterea şi stăpânirea de sine sunt ţinte ce pot şi trebuie să
fie atinse prin demersuri educaţionale bine fundamentate şi riguros
implementate.

Note bibliografice
[1] Ketz de Vries, Manfred, Leadership. Arta şi măiestria de a
conduce, Bucureşti, Editura Codecs, p. 1.
[2] Zamfir, Cătălin, Vlăsceanu, Lazăr (coordonatori), Dicţionar de
sociologie, Bucureşti, Editura Babel, 1998, p. 328.
[3] A se vedea Regulamentul Forţelor Terestre 22-101, Washington,
DC, 1985.
[4] După apariţia, în 1995, a cărţii lui Goleman Inteligenţă
emoţională: De ce poate fi mai importantă decât IQ, conceptul a
fost dezvoltat şi a devenit măsurabil.
[5] Goleman, Daniel, Inteligenţa emoţională, cheia succesului în
viaţă, Bucureşti, Editura Allfa, 2004, p. 2.
[6] Stein, Steven J., Book, Howard E., Forţa inteligenţei emoţionale.
Inteligenţa emoţională şi succesul vostru, Bucureşti, Editura
Allfa, 2003, p. 14.
[7] Ibidem, pp. 22-23.
[8] Ibidem, p. 9.
[9] Ibidem, pp. 7-8.
[10] Tichý, Noel M., Cohen, Eli, Liderul sau arta de a conduce,
Bucureşti, Editura Teora, 2000, pp. 11-12.
[11] Goleman, Daniel, op.cit., p. 24.
[12] Roco, Mihaela, Creativitate şi inteligenţă emoţională, Iaşi,
Editura Polirom, 2004.
[13] Ketz de Vries, Manfred, op.cit., p. 242.
[14] Apud Kaplan, Robert D., Politici de război, Iaşi, Editura
Polirom, 2002, p. 29.