LA GESTIÓN DE LA CALIDAD Y LA

EXCELENCIA EMPRESARIAL

Francisco Javier Miranda González

¿Cuál es de mayor calidad?
¿Cuál es de mayor calidad?
¿Cuál es de mayor calidad?
HISTORIA DE LA CALIDAD

Primeras civilizaciones

Babilionia (Código de Hammurabi)

Fenicios
ANTIGUO EGIPTO
HISTORIA DE LA CALIDAD

Primeras civilizaciones

Babilionia (Código de Hammurabi)

Fenicios
Antiguo Egipto

F
Fabricación
ó artesanal
t l

Gremios de artesanos
MARCA DEL GREMIO
HISTORIA DE LA CALIDAD

Primeras civilizaciones

Babilionia (Código de Hammurabi)

Fenicios
Antiguo Egipto

F
Fabricación
ó artesanal
t l

Gremios de artesanos
Estandarización

La revolución industrial: calidad como inspección

Inspectores de calidad
HISTORIA DE LA CALIDAD

Período de entreguerras
Control estadístico de la calidad

La revolución de la calidad en Japón (Años 50)

Años 50: Deming y Juran (Control de calidad total)
Años 60: Control Estadístico de Procesos
Años 70: Calidad Total

La revolución de la calidad en occidente (Años 80)

Con años de retraso la SATO SAN
RECUERDE TRES
Calidad Total llega a occidente DEFECTOS POR 10.000
ESTOY
EN ELLO
SEÑOR

La calidad en la actualidad
Sistemas integrados

Gestión del conocimiento

CONCEPTO DE CALIDAD

A/ Enfoque trascendente
La calidad como excelencia supone lograr el compromiso de todos los integrantes
de la organización para lograr un producto lo mejor posible, empleando los
mejores
j componentes,
t la
l mejor
j gestión
tió y los
l mejores
j procesos posibles
ibl

B/ Enfoque basado en el producto

La calidad es función de una variable específica y medible, de forma que las
diferencias en calidad reflejan diferencias en la cantidad de algún ingrediente o
atributo del producto
 CONCEPTO DE CALIDAD

C/ Enfoque basado en el cliente

Un p
producto será de calidad si satisface o excede las expectativas
p del cliente

D/ Enfoque basado en la producción

La calidad
L lid d es lla conformidad
f id d con llos requerimientos,
i i t con llas especificaciones
ifi i de
d
fabricación

En Estados Unidos los champiñones en paquete no pueden tener más

de 20 larvas de gusano por cada 100 gramos de champiñones,
mientras que 100 gramos de crema de cacahuete puede contener un
promedio de 30 fragmentos de insectos y un pelo de roedor

E/ Enfoque basado en el valor

Un producto será de calidad si es tan útil como los productos de la competencia y
tiene un precio inferior, o bien, si teniendo un precio comparable ofrece mayores
ventajas
 CONCEPTO DE CALIDAD

CALIDAD
CALIDAD
DE FABRICACIÓN
DE DISEÑO

Satisfacción
Esfuerzos industrial Trabajo de
DIAGRAMA DE LAS inútiles Inútil para el fabricación
TRES CALIDADES de diseño cliente inútil

CALIDAD
IDEAL
Insatisfacción Calidad
evitable amenazada

IInsatisfacción
ti f ió
inevitable

CALIDAD QUE DESEA

EL CLIENTE
3.- LA CALIDAD COMO VENTAJA COMPETITIVA

La relación calidad-ventas

DIFERENCIACIÓN

Actuación
o rendimiento

Durabilidad Características

Estética CALIDAD
Estética TÉCNICA Fiabilidad

Capacidad
de servicio Conformidad
o utilidad CA
CALIDAD
A
PERCIBIDA

Posicionamiento
3.- LA CALIDAD COMO VENTAJA COMPETITIVA

La relación calidad-coste

COSTES DE CALIDAD

COSTES DE CONFORMIDAD COSTES DE NO CONFORMIDAD

COSTES DE COSTES DE COSTES DE COSTES DE

EVALUACIÓN PREVENCIÓN FALLOS FALLOS
INTERNOS EXTERNOS
 3.- LA CALIDAD COMO VENTAJA COMPETITIVA

La relación calidad-coste

Modelo clásico de costes Nuevo modelo de costes

óptimos de calidad óptimos de calidad

Coste total

na
na

Coste total

nidad buen
nidad buen

de calidad de calidad

oducto
oducto

Costes

oste por un
del pro
oste por un
del pro

Costes
de fallos de fallos

Costes de Costes de

Co
Co

conformidad conformidad

0 Calidad de conformidad (%) 100 0 Calidad de conformidad (%) 100

 EL MODELO DE GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL

Definición: Podemos definir el modelo de gestión de la calidad total como una

fil
filosofía
fí de
d gestión
ió cuyo objetivo
bj i úl i
último es suministrar
i i productos
d con un nivel
i l ded
calidad que satisfaga a nuestros clientes y que simultáneamente consigan la
motivación y satisfacción de los empleados, gracias a un proceso de mejora continua
en los procesos de la organización y a la participación de todas las personas que
f
forman parte de
d la
l organización
i ió o que se relacionan
l i con la
l misma
i d forma
de f di
directa.

Orientación al cliente
Lid
Liderazgo y compromiso
i ded la
l dirección
di ió
Dirección por políticas TQM
Orientación a los procesos
Formación
Principios Trabajo en equipo
Sistemas de medición y control de objetivos
Mejora continua y reingeniería de procesos
Participación total
Nueva estructura organizativa
Cooperación con proveedores y clientes.
Orientación al cliente

El certificador último de la calidad será el cliente

Organigrama tradicional Organigrama orientado al cliente

Alta Clientes
dirección

Dirección Empleados en
intermedia contacto con el cliente

Empleados en
contacto con el cliente Dirección
intermedia

Alta
Clientes
dirección
Orientación al cliente

Etapas para lograr la satisfacción del cliente

A/ Identificación de los clientes Segmentación

/ Recolección
B/ R de información sobre clientes

Contacto directo
Observación del comportamiento del consumidor
E
Encuestas
t
Paneles de consumidores,
Reuniones o dinámicas de grupo,
Análisis de las quejas y sugerencias
Té i
Técnicas proyectivas
ti
Experimentación
 Orientación al cliente

FORMACIÓN DE DIRECTIVOS
LA PRIMERA ES LA SEGUNDA ES
QUE EL CLIENTE
EXISTEN
E E DOS
D QUE DEBE SER
SIEMPRE TIENE
REGLAS ESENCIALES LA RAZÓN CASTIGADO POR
EN LA DIRECCIÓN DE SU ARROGANCIA
EMPRESAS
 Orientación al cliente

C/ Comprensión de las necesidades del cliente

SATISFACCIÓN

NECESIDADES
REQUISITOS EXPLÍCITAS
ESTIMULANTES
(Implícitos)

REQUISITOS REQUISITOS
NO LOGRADOS LOGRADOS

REQUISITOS
ESPERADOS
(Implícitos)

MODELO DE KANO
INSATISFACCIÓN
Orientación al cliente

D/ Administrar las relaciones con el cliente MARKETING DE RELACIONES

Compromiso con los clientes

Estándares de servicio enfocados al cliente
Transacción puntual
Formación y delegación de autoridad
Gestión efectiva de las quejas
Orientación al cliente

Las empresas en promedio nunca reciben comunicación alguna de 96% de

sus clientes descontentos, por cada queja recibida, la empresa tiene otros 26
clientes con problemas. De aquellos clientes que sí presentan queja, si su
queja se resolvió más de la mitad vuelve a hacer negocio con la organización y
si el cliente percibe que se resolvió con rapidez, la cifra se eleva al 95%. El
cliente que ha sufrido un problema se lo transmitirá a
9-10 personas, mientras que los que han tenido quejas resueltas solo lo
comunican
i a 5 personas.
Orientación al cliente

D/ Administrar las relaciones con el cliente

Compromiso con los clientes

Estándares de servicio enfocados al cliente
Transacción puntual
Formación y delegación de autoridad
Gestión efectiva de las quejas

Añadir beneficios financieros

Añadir beneficios sociales Fidelidad

Creación de dependencias estructurales

Liderazgo y compromiso de la dirección

C
Crear una visión
i ió estratégica
é i y valores
l claros
l dde lla calidad
lid d

Fomentar un entorno flexible y escasamente burocratizado

Establecer expectativas elevadas

Comunicar los resultados (tanto los buenos como los malos) y reconocer el mérito
d llos que hhan contribuido
de t ib id a su mejora
j

Compromiso, participación del personal y transmisión de entusiasmo

Liderazgo y compromiso de la dirección

Cuando el Ritz-Carlton Hotel

inaugura
g una instalación,, el
presidente del consejo trabaja
codo a codo con el personal de
habitaciones haciendo camas y
lavando platos.
platos

En Motorola,, el p
presidente del
consejo puso la calidad en primer
lugar de la agenda de todas las
reuniones y frecuentemente
abandonaba la reunión después de
este punto.
Liderazgo y compromiso de la dirección

Crear una visión estratégica y valores claros de la calidad

Fomentar un entorno flexible y escasamente burocratizado

E t bl
Establecer expectativas
t ti elevadas
l d

Comunicar los resultados (tanto los buenos como los malos) y reconocer el mérito
de los que han contribuido a su mejora

Compromiso, participación del personal y transmisión de entusiasmo

IIntegrar en llas ddecisiones

ii cotidianas
idi llos valores
l dde lla calidad
lid d y lla responsabilidad
bilid d
de la empresa ante la sociedad

Proporcionar los recursos y medios necesarios para la formación de los trabajadores

en técnicas de calidad y para la fijación de incentivos adecuados
Dirección por políticas

DEFINICIÓN:
Sistema de implantación
p y control p
para alcanzar el éxito de los
planes y de sus estrategias, analizando los problemas corrientes,
desplegando políticas y metas, y con acciones
correctoras de todas las personas involucradas en la organización
TENEMOS UNA NUEVA “…INICIAMOS UNA “…MEDIANTE EL
POLÍTICA CORPO
CORPO- Y POR TANTO
TANTO… DESCRIPCIÓN DE LOS DE
DESARROLLO
LL DE UNA
RATIVA CRITERIOS PARA LOS MODIFICACIÓN DE LA
REQUERIMIENTOS…” ARQUITECTURA…

“… CONSISTENTE CON WALLY, VEN AQUÍ UN

EL PLAN ESTABLECIDO LEE ESTO Y DIME SI
¿LO ENTEN- MOMENTO
EN NUESTRA ELLA ESTÁ
DISTE
INICIATIVA CUMPLIÉNDOLO
TODO?
ESTRATÉGICA
CANSADA
Dirección por políticas

ETAPAS

1.- Análisis de la situación

2.- Definición de la política
3 Despliegue
3.- D spli gu dde la política.
polí ica
4.- Ejecución de la política.
5.- Control periódico de la consecución de resultados y
diagnóstico del presidente.
r
Dirección por políticas

Visión

Misión
 Misión en Procter & Gamble

Proporcionaremos productos de superior calidad y valor,

que cumplanl mejor j las
l necesidades
id d de d los
l consumidores
id
en todo el mundo.
Conseguiremos este propósito a través de una organización
y un entorno de trabajo que atraiga a las mejores personas;
que desarrolle
d ll en su totalidad
lid d y desafíe
d fí nuestros talentos
l
individuales; que estimule nuestra colaboración libre y
animosa para impulsar el negocio hacia adelante, y que
mantenga los principios históricos de integridad y de hacer
lo correcto de la empresa.
En la búsqueda exitosa de nuestro compromiso, esperamos
que nuestros valores de referencia alcancen su parte de
g y posiciones
liderazgo p de utilidad de manera que,
q ,
como resultado, prosperen nuestro negocio,
nuestras personas, nuestros accionistas y
las comunidades en las que trabajamos y vivimos.
Dirección por políticas

Visión

Misión

Objetivos

Metas o subobjetivos

Acciones
 Política de calidad de IBM

Los nuevos modelos de productos han de tener una

fiabilidad por lo menos igual a la de los modelos que
sustituyen, y también igual, por lo menos, a la
fi bilid d de
fiabilidad d los
l modelos
d l ded la
l competencia.
t i

Se exige que los departamentos de desarrollo de

producto demuestren que se ha cumplido esta
política.

Además el departamento de garantía de calidad

tiene la responsabilidad de revisar la demostración.
MIS TESTS PRUEBAN NUESTROS CLIENTES NUESTRA FILOSOFÍA POR TANTO…QUIERE
Q
QUE NUESTRO ESPERAN SU CORPORATIVA ES: QUE RETRASEMOS EL
PRODUCTO ES ENTREGA MAÑANA “LA CALIDAD ES ENVÍO HASTA
DEFECTUOSO NUESTRO PRIMER SOLUCIONAR LOS
OBJETIVO” PROBLEMAS

¡¡AAAHH!! ESO ES LO AHORA SABES POR

QUIERO QUE SE HUBO UNO, PERO SE
HAGA EL ENVÍO QUÉ NO HAY
CONTRARIO A NUESTRA NINGÚN FILÓSOFO
CREYÓ QUE YO ERA
PARA PODER UN BANCO SUIZO
OBTENER INGRESOS FILOSOFÍA. MILLONARIO
Y…
Orientación a procesos

Procesos de
diseño
ñ

Procesos de Procesos de
producción y Tipos de procesos
r suministro y
entrega alianzas

Procesos de
apoyo
Formación

Técnicas de calidad, técnicas de trabajo en equipo, etc.

Pl ifi i sistemática
Planificación i i ded la
l formación
f i
Trabajo en equipo

Pequeño número de personas con habilidades complementarias, que están

comprometidas con una finalidad común

PROCESO DE Desarrollar
lista de
Implantar
FUNCIONAMIENTO la solución
problemas

DE UN EQUIPO y vigilar
Escoger
el problema
a resolver
Desarrollar
un plan de
seguimiento Identificar

Reunir
Resolver información
Analizar
Elegir las
mejores
soluciones
Enfocar
la atención
Desarrollar
soluciones Encontrar
las causas
Trabajo en equipo

Círculos de calidad
Equipos autoadministrados
Equipos de mejora
Sistemas de control de objetivos

Estos sistemas deben recoger

datos relativos a:

Necesidades de los clientes.

clientes
Actuación de productos y servicios.
Rendimiento de operaciones.
Evaluación del mercado.
Comparación con la competencia.
A t ió dde llos proveedores.
Actuación d
Actuación de los empleados.
Rendimiento financiero.
¿TIENES LAS CIFRAS DEL EN ESE CASO NOS QUEDAREMOS CON ESAS
PRESUPUESTO DEL MES LO SÉ, PERO TENEMOS EN LA RECÁMARA POR SI
PASADO? SON LAS INFINITAS LAS NECESITÁSEMOS
ÚNICAS QUE CIFRAS
SON TOTALMENTE TENEMOS ERRÓNEAS EN ESE CASO LAS
ERRÓNEAS ENTRE LAS QUE ENCRIPTARÉ PARA
ELEGIR QUE NADIE MÁS
PUEDA
USARLAS
Sistemas de control de objetivos

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

P
Perspectiva
ti Indicadores

Rentabilidadfinanciera
Rentabilidad financiera
Finanzas
Aumentode
Aumento deventas
ventas

Fidelidaddel
Fidelidad delcliente
cliente

Clientes
Satisfaccióndel
Satisfacción delcliente
cliente

Procesos internos Calidaddel

Calidad delproducto
producto
p Entrega
g puntual
Entrega puntual
p

Preparación
Preparación
Empleados Motivación
Motivación
delos
de losempleados
empleados
PREVISIONES
ECONÓMICAS
 Mejora continua y reingeniería de procesos

OBJETIVOS
Tácticos Estratégicos
Procesos Automatización

TECNO
LA INFORMAC
Reingeniería
CIÓN

Mejora Continua
de Procesos

OLOGÍAS
RIENTAC

Reestructuración

CIÓN
Racionalización
OR

S DE
F
Funciones
i Mecanización

Normal Intensiva

PARTICIPACIÓN DE LA DIRECCIÓN
Mejora continua y reingeniería de procesos

Mejora continua (Kaizen)

Es un proceso de carácter dinámico que implica la realización de cambios graduales, pero
muy frecuentes, estandarizando los resultados obtenidos tras cada mejora alcanzada. Su
idea básica es que siempre es posible hacer mejor las cosas.
 Mejora continua y reingeniería de procesos

Reingeniería de procesos
Volver a concebir la idea esencial y rediseñar radicalmente los procesos a fin de conseguir
mejoras significativas en calidad, coste, servicio y velocidad.

Conocer y estudia todas las etapas y aspectos del proceso actual

A li
Analizar en profundidad
f did d ell proceso, sus puntos
t fuertes
f t y débiles
débil

ETAPAS Investigación y búsqueda de nuevos procesos

Diseño y documentación de los nuevos procesos

Implantación de los procesos

 Mejora continua y reingeniería de procesos

Varias tareas se combinan en una

Los trabajadores toman decisiones
Las etapas de los procesos se ejecutan en su orden
natural (racionalización)
Cambios BPR
Los procesos tienen múltiples versiones
El trabajo se realiza en el lugar más razonable
Se reducen verificaciones y los controles
Participación total

Sistema Taylorista Sistema GCT

Las personas forman parte del proceso Las personas son las que diseñan y
mejoran el proceso
Para ser p
productivos necesitan ser Aquellas
q personas
p que
q diseñan el
controlados desde exterior proceso, son las que deben controlarlo
Los administradores deben controlar Los gerentes deben obtener el
con cuidado lo q
que hacen las p
personas compromiso
p de las personas
p para
p
diseñar, controlar y mejorar los
procesos.
 Participación total
NO

¿Cliente? Los empleados de la organización

ARKETING INTERN

En general, la empresa y en particular,

¿Producto?
las tareas a desarrollar y las actitudes y valores organizativos

¿Precio? El sacrificio que debe soportar el empleado para ejecutar su trabajo

tra

Todos los medios que facilitan la comunicación ascendente y desc

descendente
¿Promoción?
entre la dirección y los empleados
MA

Las personas que transmiten las estrategias a implantar y

¿Distribución?
los valores corporativos.
 Participación total

La dirección debe fomentar

La participación del trabajador en el análisis de procesos y problemas
Participación en la búsqueda de soluciones, en la innovación y en la toma de decisiones
Participación
p en los beneficios a través de una remuneración y reconocimiento adecuados
Valores como la confianza y la honestidad
Comunicación abierta entre todos los miembros de la organización
Trabajo
j en equipo,
q p , mejorando
j las condiciones de trabajo
j y la motivación
Formación continua a todos los niveles de la empresa
Nueva estructura organizativa

Organización funcional-transversal.

Directores funcionales y directores de proceso

FUNCIONES

PROCESO 1

PROCESO 2

PROCESO 3
Nueva estructura organizativa

Estructura paralela a la pirámide organizacional

f
formada
d por:

Comité de Calidad

Di ió de
Dirección d calidad
lid d

Equipos de mejora de la calidad

Círculos de calidad Grupos de mejora Grupos de intervención

“Todos aquellos a favor de echarle la culpa de la mala
calidad del producto
al Director Calidad que levanten la mano”
Cooperación con proveedores y clientes

Proveedores

Intercambio de información oportuna,

eficaz y transparente

La información
L i f ió ti
tiene que continuar
ti en un proceso
de realimentación constante a lo largo de todo el
proceso

Planificar de forma conjunta programas de

reducción de costes

Buscar ineficiencias cuando surgen

discrepancias en el proceso de suministro y no
a culpables

Clientes
LA GESTIÓN DE LA CALIDAD EN LA ACTUALIDAD

Sistemas de gestión calidad

Sistemas de gestión medioambiental
Sistemas de gestión de prevención de riesgos laborales
EMPRESAS
Responsabilidad social
Gestión de personas
Otras certificaciones
TTIPOS DE CEERTIFICACIIONES

Marcas de conformidad o certificados de calidad

Certificados de producto ecológico o ecoetiquetas
Denominaciones de origen y similares
PRODUCTOS Especialidades
l d d Tradicionales
d l Garantizadas
d
Marcas de garantía
Certificados de proyectos
de I+D+i

PERSONAS
LA GESTIÓN DE LA CALIDAD Y LA
EXCELENCIA EMPRESARIAL

Francisco Javier Miranda González