Apostila MIASP Ferramentas B

O Método de Identificação, Análise e Solução de Problemas
(MIASP)
© Fábio Ferreira Batista

O Método de Identificação, Análise e Solução de
Problemas (MIASP)
Introdução
1. Etapa 1: Identificação do Problema

2. Etapa 2: Observação do Problema
3. Etapa 3: Análise do Problema
4. Etapa 4: Planejamento da Ação
5. Etapa 5: Ação
6. Etapa 6: Verificação
7. Etapa 7: Padronização
8. Etapa 8: Conclusão
© Fábio Ferreira Batista Página 2

1. Introdução
A organização pública eficaz dispõe de um método para identificar, observar,

analisar e agir sobre as causas fundamentais dos problemas com o objetivo de melhorar a
qualidade dos serviços prestados.
As decisões são tomadas com base em fatos e dados e não somente com base em
intuição e palpites.
O que apresentamos a seguir é um método desenvolvido no Japão pela JUSE

(União Japonesa de Cientistas e Engenheiros) que foi responsável pelo grande
desenvolvimento da qualidade dos produtos e serviços daquele país.
No Brasil, há alguns anos, organizações públicas eficazes de várias regiões

empregam esse método, com sucesso, para aprimorar seus processos e serviços.
Como notamos no Quadro 1, o Método de Identificação, Análise e Solução de

Problemas (MIASP) compreende oito etapas que resultam no boqueio da causa fundamental
de um problema. É importante observar que esses processos obedecem a uma seqüência
lógica, de acordo com as etapas do Ciclo PDCA.
As etapas do MIASP são agrupados em dois grandes grupos que diferem em seus
objetivos e envolvem atividades diferentes: diagnóstico e solução.
No diagnóstico, que envolvem as etapas de 1 a 3, temos os sintomas do problema

e queremos chegar a sua causa fundamental.
Na solução, que envolve as etapas de 4 a 8, temos a causa e queremos chegar ao

seu bloqueio.
A solução de problemas na aplicação do MIASP se baseia em três elementos

indispensáveis e inter-relacionados. O primeiro elemento são os dados e fatos. O ponto-de-

partida do processo é o levantamento de dados. Sem dados, a solução de problemas perderia
seu caráter científico, típico do MIASP.
O segundo elemento são as ferramentas para a solução de problemas. Elas

transformam dados em fatos. São um apoio inestimável na solução eficaz de problemas. Mais
gráficos, medindo as variáveis importantes e menos relatórios de 800 páginas é a resposta
para o êxito na gestão de organizações públicas.
Como se observa nos Quadros 1 e 2, são as seguintes as ferramentas utilizadas

no Método de Identificação, Análise e Solução de Problemas (MIASP):
• Fluxograma
• Estratificação
• Folha de Verificação
• Gráfico de Pareto
• Diagrama de Causa-e-Efeito
• Gráfico Seqüencial
• “5 W e 1 H”
As informações detalhadas de cada uma das ferramentas estão na 2.ª parte deste
manual: "Ferramentas para a Solução de Problemas"
Finalmente, o terceiro elemento é o método. O êxito na solução de problemas

depende de um sistema que utilize os dados e as ferramentas de maneira metódica, científica.
No mínimo essa estrutura consiste de uma equipe de profissionais de todas as áreas da
organização seguindo a seqüência lógica de etapas de solução de problemas. Esse terceiro
elemento, o método, com sua seqüência de fatos, é o MIASP.
Os colaboradores da organização devem participar em todas as etapas do MIASP.

Eles devem atuar desde o P ("plan", planejar, do PDCA), quando colaboram no planejamento
do ataque ao problema, isto é na identificação, observação, análise e elaboração do plano de
ação para bloquear as causas fundamentais do problema; passando pelo "D" ("Do", executar)
quando executam o plano; pelo C ("Check", verificar), quando verificam se o plano executado
eliminou a (s) causa (s) fundamentais do problema; e, finalmente, pelo A ("Act", agir
corretivamente) quando padronizam, para evitar o reaparecimento do problema, caso o
bloqueio tenha sido efetivo, e recapitulam, na conclusão, todo o processo de solução do
problema visando o trabalho futuro.

A participação dos colaboradores na solução de problemas deve ser estimulada por
três razões. Em primeiro lugar, porque gera melhores soluções. Os problemas mais complexos
são, tipicamente, de natureza multifuncional. A solução eficaz deles exige, por isso mesmo, a
participação de um grupo de colaboradores da organização que reflita a diversidade de
conhecimentos exigida. A solução a que chega uma equipe assim constituída é mais
consistente do que a encontrada por cada participante, individualmente.
Em segundo lugar, a solução de problemas é um processo de crescimento pessoal

porque os colaboradores da organização podem exercitar sua imaginação, criatividade,
raciocínio, conhecimentos, habilidades, senso de responsabilidade. É um trabalho significativo ,
que contribui para a auto-estima e auto-realização das pessoas. A participação dos
colaboradores nesse processo lhes dá a oportunidade de explorarem seu potencial e poderem
"experimentar a satisfação que surge quando enfrentamos problemas e encontramos
soluções.
Finalmente, a participação dos colaboradores na aplicação do MIASP os leva ao

comprometimento com a solução do problema. Isso ocorre porque eles se sentem agentes do
processo que resultou na solução. Participar na consecução de um objetivo da organização,
como é o caso da solução de um problema, é um empreendimento que aumenta a auto-estima
da pessoa. Esse aumento da autovalorização pessoal é uma das grandes recompensas que o
colaborador pode receber. A oportunidade de atingir essa satisfação pessoal por meio da
concretização de um objetivo na gestão da organização pública é um catalizador do
envolvimento do colaborador com o objetivo em si.

Quadro 1: Relação entre o Ciclo PDCA, o MIASP e as Ferramentas para a Solução de Problemas
MIASPE
PDCA FLUXO ETAPA OBJETIVO FERRAMENTAS
IDENTIFICAÇÃO Definir claramente o problema e reconhecer Fluxograma; Estratificação;

 DO PROBLEMA a sua importância. Folha de Verificação; Gráfico de
Pareto e Gráfico Seqüencial

Investigar as características específicas do Estratificação; Folha de
 OBSERVAÇÃO problema, com uma visão ampla e sob
vários pontos de vista.
Verificação; Gráfico de Pareto e
Gráfico Seqüencial
ANÁLISE Descobrir as causas fundamentais. Diagrama de Causa-e- Efeito
P 

 PLANEJAMENTO Fazer um Plano de Ação para bloquear as Diagrama de Causa-e-Efeito
DA AÇÃO causas fundamentais. 5We1H

AÇÃO Executar o Plano para bloquear as causas Folha de Verificação
D 
fundamentais. 5We1H

 VERIFICAÇÃO Verificar se o bloqueio foi efetivo. Folha de Verificação; Gráfico de
Pareto; Gráfico Seqüencial e 5
 W e 1 H.
C 
(O bloqueio foi
efetivo?)
 PADRONIZAÇÃO Prevenir contra o reaparecimento do 5 W e 1 H

problema.

A
 CONCLUSÃO Recapitular todo o processo de solução do

problema visando o trabalho futuro

Quadro 2: As Etapas do MIASP e as Ferramentas
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
ETAPAS DO MIASP Fluxograma Estratificação Folha de Gráfico Diagrama Gráfico 5We
Verificação de de Seqüencial 1H
Pareto Causa-e-
Efeito
1. IDENTIFICAÇÃO
DO PROBLEMA
2. OBSERVAÇÃO
3. ANÁLISE
4. PLANEJAMENTO
DA AÇÃO
5. AÇÃO
6. VERIFICAÇÃO
7. PADRONIZAÇÃO

Etapa 1 - Identificação do Problema
O que é
Esta etapa consiste em definir claramente o problema a ser estudado, reconhecendo sua
importância.
Compreende cinco tarefas:
1. levantar e selecionar problemas;

2. montar o histórico do problema;
3. apresentar as perdas atuais e ganhos viáveis;
4. priorizar temas;
5. nomear responsáveis.
Figura 1
1ª TAREFA 2ª TAREFA 3ª TAREFA 4ª TAREFA 5ª TAREFA
MOSTRAR
LEVANTAR MONTAR O PERDAS NOMEAR
E SELECIO- HISTÓRICO ATUAIS E PRIORIZAR RESPONSÁ-
NAR O PRO- DO GANHOS TEMAS VEIS
BLEMA PROBLEMA VIÁVEIS

Ferramentas (Ver Manual: “Ferramentas para
a Solução de Problemas”)
• Fluxograma
Como fazer
Tarefa 1. Levantar e selecionar os problemas
Esta tarefa consiste no levantamento e seleção dos problemas que estão dificultando a obtenção
dos resultados esperados pela organização. A realização de um levantamento de problemas que
reflita, com confiança, a situação da organização, determinará a efetividade das ações a serem
tomadas para sua resolução. Esta tarefa é crucial, já que um problema mal identificado compromete
a efetividade das ações tomadas na organização.
Assim, os passos para realizar a primeira tarefa que consiste em levantar os problemas e
selecionar um deles são:
a) Reunir a equipe para o levantamento preliminar dos problemas, registrando o maior

número possível deles. A equipe reunida deve contar com membros que tenham algo a ver
com o problema a ser identificado. É necessário que a organização disponha de um
diagnóstico do setor ou área a ser analisada e que ouça a voz dos clientes/beneficiários
internos e externos, observando suas expectativas e necessidades, suas reclamações e suas
opiniões.

b) Nessa fase do levantamento não se faz nenhum juízo de valor ou se estabelece algum tipo
prioridade quanto aos problemas levantados. Uma técnica útil para o levantamento de
problemas é a da tempestade de idéias (“brainstorming”, em inglês).
c) Classificar os problemas em controláveis (aqueles cuja resolução depende apenas de
decisões da equipe) e não controláveis (aqueles cuja resolução não depende apenas das
decisões da equipe). A equipe encarregada do levantamento deve analisar a
governabilidade que a organização tem em resolver ou não os problemas levantados.
d) Selecionar os problemas que devem ser solucionados. Os problemas levantados, e que a
organização tem condições de controlar, devem ser priorizados em relação ao impacto que
produzem sobre:
- as expectativas e a satisfação dos clientes/beneficiários externos;
- nível de desempenho do serviço prestado em relação aos que prestam serviço
similar;
- o custo da má qualidade ou oportunidade de aprimoramento;
- a motivação e a participação do cliente interno.
Portanto, deve-se dar prioridade aos problemas que influenciam negativamente as
características mensuráveis da qualidade do serviço prestado para o cliente/beneficiário, isto
é, àqueles que influenciam negativamente os itens de controle da qualidade.
e) Enunciar corretamente o problema. Isto evitará ambigüidades ou diferenças de
interpretação ao se ler o enunciado do problema. Assim:
- apresente o problema em termos de desvio da situação almejada;
- formule o enunciado, se possível, com no máximo 10 a 15 palavras;
- evite incluir no enunciado causas ou soluções;
- não indique “culpas” para o problema;
- não use enunciados do tipo "falta de";
- não apresente o problema como uma pergunta.
Tarefa 2: Montar o histórico do problema
Mostrar todo o passado do problema e como ele chegou a este ponto. Utilizar depoimentos,
gráficos, fotografias etc., sempre dados históricos.
Tarefa 3: Apresentar as perdas atuais e os ganhos viáveis

Expressar em termos concretos somente os resultados indesejáveis do baixo desempenho.
Demonstrar qual é a perda de desempenho nas condições atuais e quanto precisa ser melhorado.
Sempre que possível, estimar as perdas e os ganhos em termos financeiros, mesmo que
aproximativos.
Tarefa 4: Priorizar temas

Trata-se de melhor focalizar o problema. O problema escolhido é amplo? Pode ser
estratificado em temas e sub-temas?
Tarefa 5: Nomear responsáveis
Nomear oficialmente o líder e a equipe de melhoria e propor data limite para a solução do
problema. É fundamental ter um cronograma para que os colaboradores considerem a solução do
problema em alto nível de prioridade.

Esta tarefa numa escola pode ser executada da seguinte maneira:
PROBLEMA TEMAS SUB-TEMAS RESPON- DATA

SÁVEL LIMITE
Índice de 1. índice de 1.1índice de reprovação Coordenador 20/12/2000

reprovação de reprovação de 60% de 65% na turma B, Pedagógico
55% no ensino turno matutino, 1ª
fundamental série do 1.º grau
Coordenador 20/12/2000
1.2 índice de reprovação Pedagógico
de 58% na turma
A, turno
vespertino, 4.ª série
do ensino
fundamental
2. índice de Coordenador 20/12/2000
reprovação de 2.1 índice de reprovação Pedagógico
50% no ensino de 47% da turma C,
médio. turno noturno, da 1.ª
série do ensino médio.

Mãos à obra
O quadro seguinte apresenta as ações que devem ser realizadas na Etapa 1: Identificar o
Problema. Para executar as tarefas dessa etapa a equipe de melhoria deve utilizar os formulários 1.1,
1.2, 1.3, 1.4 e 1.5:
N.º O QUE (Ações) QUEM QUANDO (Prazo)

(Responsável)
01 Coordenador/líder 1ª semana
Levantar e selecionar problemas
• Reunir a equipe
• Classificar os problemas
• Selecionar os problemas
• Enunciar corretamente o
problema
Coordenador/líder 1ª e 2a semana
Montar o histórico do problema
02
Coordenador/líder 2ª semana
Apresentar as perdas atuais e ganhos viáveis
03
04 Coordenador/líder 2ª semana
Priorizar temas
05 Nomear responsáveis. Coordenador/líder 2ª semana

Como avaliar
A equipe de orientação saberá se identificou um bom levantamento de problemas se puder

assinalar “sim” para todos os itens abaixo. Caso contrário, a organização deverá tomar as medidas
necessárias para que isso aconteça, antes de passar para a etapa seguinte.
Item Sim Não
a) A equipe levantou e selecionou os problemas

b) Foi montado o histórico do problemas
c) A equipe apresentou as perdas atuais e ganhos viáveis
d) Os temas foram priorizados
e) Foram nomeados responsáveis

FORMULÁRIO 1.1 – ETAPA 1: IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA
TAREFA 1: LEVANTAR E SELECIONAR OS PROBLEMAS
MÉTODO DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS - MIASP

FORMULÁRIO 1.2 - ETAPA 1: IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA
TAREFA 2: MONTAR O HISTÓRICO DO PROBLEMA

TAREFA 3: APRESENTAR AS PERDAS ATUAIS E GANHOS VIÁVEIS

TAREFA 4: PRIORIZAR TEMAS

TAREFA 5: NOMEAR RESPONSÁVEIS

Etapa 2 - Observação do Problema
O que é
Esta etapa consiste em investigar as características específicas do problema sob uma grande
variedade de diferentes pontos de vista.
Consta de três tarefas:
1. coletar dados;
2. observar no local; e
3. fazer o cronograma e orçamento.
Figura 4
1ª TAREFA 2ª TAREFA 3ª TAREFA
FAZER O
COLETAR OBSERVAR CRONOGRA
DADOS O MA E O
LOCAL Orçamento

Como fazer
Tarefa 1: Descobrir as características do problema por meio da coleta de dados
Uma vez o problema formulado, é conveniente reunir todos os elementos que lhe dizem
respeito: juntar e organizar as informações que vão permitir bem representar qual é a verdadeira
situação. Para tanto, investigue o problema sob o máximo número de pontos de vista diferentes para
descobrir suas características e a variação dos resultados. Os dados devem ser coletados diretamente
na fonte, isto é, observar diretamente o processo e reconhecer as características do problema (no
caso de uma escola, por exemplo: tempo, local, série, turma, turno, tipo, sintoma). É importante
fazer o fluxograma do processo, como este se apresenta, para reconhecer mais facilmente as
oportunidades de melhoria. Lembrar que o que não pode ser medido não pode ser gerenciado.
Assim, para se gerenciar um processo é necessário medir seus efeitos ou resultados, ou seja, os itens
de controle da qualidade.
Para poder tomar boas decisões, é necessário ter um conhecimento exato da realidade. As
meras opiniões devem ser substituídas por fatos e dados. Para isso tem-se que coletar diferentes
tipos de informação. Entretanto, deve-se sempre perguntar: “qual é o objetivo da coleta de dados?”
Isto evitará que se colete dados que não sejam pertinentes ao problema. Uma pessoa não observa os
fatos ao acaso e sim porque ela tem uma idéia, uma dúvida a respeito, ou seja, em toda observação
já há uma intenção. Mas, embora a subjetividade, a intuição, tenham uma grande influência sobre

nossa maneira de raciocinar elas podem, sozinhas, conduzir a erros. Em primeiro lugar, porque nos
levam a reter apenas uma parte dos fatos, aqueles que vão no sentido de nossa reflexão. Segundo,
porque podem fazer com que generalizemos o que é apenas fruto de alguns poucos casos. Terceiro,
porque podem nos induzir a ver uma ligação de causa-efeito sem prova de apoio. Nesta fase
utilizam-se como ferramenta: Estratificação, Folha de Verificação, Fluxograma e Gráfico de Pareto.
Tarefa 2: Descobrir as características do problema mediante observação no local
Ir ao local (onde acontece) e coletar informações necessárias que não possam ser colocadas
na forma de dados numéricos. Este tipo de informação possibilita o surgimento de novas idéias
durante o processo de solução do problema. Utilizar entrevistas, observação, fotografias, vídeo etc.
Tarefa 3: Fazer um cronograma e um orçamento para a melhoria
Estimar um cronograma para referência. Este cronograma pode ser atualizado em cada
processo. Estimar um orçamento para a melhoria. Exemplo:
Ano: 2003
SEMANAS
FASE 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Análise
Planejamento da ação
Ação
Verificação
Padronização
Conclusão

Mãos à obra
O quadro seguinte apresenta as ações que devem ser realizadas na Etapa 2: Observação do
Problema. Para executar as tarefas dessa etapa a equipe de melhoria deve utilizar os formulários 2.1,
2.2 e 2.3.
N.º O QUE (Ações) QUEM QUANDO (Prazo)

(Responsável)
01 Coletar dados dados, utilizando a Coordenador 2.ª semana

Estratificação (Formulário 3), Folha de
Verificação (Formulário 4) e Gráfico de
Pareto (Formulário 5)
02 Observar o problema no local, utilizando Coordenador 2.ª semana

entrevistas, observação, fotografias, vídeo
etc.
03 Fazer o cronograma e o orçamento, Coordenador 2.ª semana

utilizando Formulário 6.
Como avaliar
O Grupo de Solução de Problemas (GSP) saberá se observou bem o problema se puder
assinalar “sim” para todos os itens abaixo. Caso contrário, o coordenador deverá tomar as medidas
necessárias para que isso aconteça, antes de passar para a etapa seguinte.
Item Sim Não
a) a equipe registrou os dados coletados na etapa de observação, utilizando o

Formulário 2: Observando Problemas na organização
b) a equipe fez a estratificação do problema, utilizando o Formulário 3
c) a equipe elaborou a Folha de Verificação, utilizando o Formulário 7
d) a equipe montou o Gráfico de Pareto, utilizando Formulário 8
e) Fazer o cronograma. Usar o Formulário 9

FORMULÁRIO 2.1 – ETAPA 2: OBSERVAÇÃO DO PROBLEMA.
TAREFA 1: DESCOBRIR AS CARACTERÍSTICAS POR MEIO DA COLETA DE DADOS

FORMULÁRIO 2.2 - ETAPA 2: OBSERVAÇÃO DO PROBLEMA.
TAREFA 2: DESCOBRIR AS CARACTERÍSTICAS DO PROBLEMA MEDIANTE
OBSERVAÇÃO NO LOCAL

FORMULÁRIO 2.3 - ETAPA 2: OBSERVAÇÃO DO PROBLEMA.
TAREFA 3: FAZER UM CRONOGRAMA E UM ORÇAMENTO PARA A MELHORIA

Etapa 3 – Análise do Problema
O que é
Consiste em descobrir quais são as causas dos problemas identificados.
Essa etapa consta de quatro tarefas:
1. Definição das causas influentes

2. Escolha das causas mais prováveis
3. Análise das causas mais prováveis
4. Teste de consistência da causa fundamental
Figura
1.ª TAREFA 2.ª TAREFA 3.ª TAREFA 4.ª TAREFA
DEFINIR AS CAUSAS ESCOLHER AS ANALISAR AS TESTAR A

INFLUENTES CAUSAS MAIS CAUSAS MAIS CONSISTÊNCIA DA
PROVÁVEIS PROVÁVEIS CAUSA
FUNDAMENTAL

Como fazer
Tarefa 1. Definir as causas influentes
Envolver todas as pessoas que possam contribuir na identificação das causas do

problema. A equipe deve fazer uma lista de todas as causas possíveis do problema. O maior
número possível de causas deve ser anotado. Em seguida, utilizar o Diagrama de Causa-e-
Efeito (ver Manual: “Ferramentas para a Solução de Problemas”). Em seguida, utilizar o
Diagrama de Causa-e-Efeito para estabelecer a relação de causa - efeito entre as causas
levantadas e o problema identificado.
Tarefa 2. Escolher as causas mais prováveis (hipóteses)
Utilizar as informações obtidas na Etapa 2 – Observação do Problema, descartando

as causas menos prováveis. Utilizar também as sugestões baseadas na experiência do grupo
e dos superiores hierárquicos. Revisar o Diagrama de Causa-e-Efeito, construído na tarefa
anterior, utilizando os elementos que restaram. Analisar, no diagrama final, as causas que
têm maior probabilidade de serem as principais. Utilizar o quadro Identificação das Causas
Influentes.
Tarefa 3. Análise das causas mais prováveis (verificação das hipóteses)
Das causas mais prováveis, selecionar aquelas que poderão ser testadas. Analisar
cada uma das causas prováveis. Fazer testes para confirmar ou não o efeito que essas
causas têm sobre o problema, por meio da obtenção de novos dados ou por meio de
experiências. Fazer a integração das informações obtidas e decidir quais são as possíveis
causas principais.

Tarefa 4. Teste de consistência da causa fundamental
Formular a seguinte pergunta: Existe evidência de que é possível bloquear essa

causa sem gerar efeitos indesejáveis? Se a resposta for sim, prossiga para a Etapa 4:
Planejamento da Ação. Se a resposta for não, voltar à tarefa 1, porque pode ser que a causa
determinada ainda não seja a causa fundamental, mas um efeito dela. Transformar a causa
no novo problema e pergunta outro “por que” voltando à Tarefa 1.
Mãos a obra
O quadro seguinte apresenta as ações que devem ser realizadas na Etapa 3:

Análise do Problema. Para executar as tarefas dessa etapa a equipe de melhoria deve utilizar os
formulários 3.1, 3.2, 3.3 e 3.4.
N.º O QUE (Ações) QUEM QUANDO

(Responsável) (Prazo)
01 Definir as causa influentes, utilizando o Coordenador 2.ª semana
brainstorming
02 Elaborar diagrama de causa-e-efeito Coordenador 2.ª semana
03 Descartar as causas menos prováveis Coordenador 2.ª semana
04 Assinalar as causas mais prováveis no diagrama de Coordenador 2.ª semana
causa-e-efeito
05 Verificar se houve confirmação das causas mais
prováveis
06 Verificar se é possível bloquear a causa mais

provável sem gerar efeitos indesejáveis.
Como avaliar

A equipe de orientação saberá se executou bem a Etapa de Conclusão se puder assinalar
“sim” para todos os itens abaixo. Caso contrário, a organização deverá tomar as medidas
necessárias para que isso aconteça para concluir a aplicação do MIASP.
Item Sim Não

a) O diagrama de causa-e-efeito foi elaborado com base em
brainstorming e de acordo com as instruções deste manual?
b) A escolha das causas mais prováveis teve participação de todos
os membros?
c) As causas mais prováveis permitiram a ratificação das hipóteses
levantadas?
d) O teste de consistência da causa fundamental evidenciou o
bloqueio da causa fundamental?

FORMULÁRIO 3.1 – ETAPA 3: ANÁLISE DO PROBLEMA
TAREFA 1: DEFINIR AS CAUSAS INFLUENTES

TAREFA 2: ESCOLHER AS CAUSAS MAIS PROVÁVEIS

TAREFA 3: ANALISAR AS CAUSAS MAIS PROVÁVEIS

TAREFA 4: TESTAR A CONSISTÊNCIA DA CAUSA FUNDAMENTAL

Etapa 4 – Planejamento da Ação
O que é
Consiste em elaborar um plano de ação para eliminar as causas principais.
Essa etapa consta de duas tarefas:
5. Elaboração da estratégia de ação; e

6. Elaboração do Plano de Ação e revisão do cronograma e orçamento final
Figura
1.ª TAREFA 2.ª TAREFA
ELABORAR A ELABORAR PLANO DE

ESTRATÉGIA DE AÇÃO E REVER O
AÇÃO CRONOGRAMA E
ORÇAMENTO FINAL

• 5We1h
Como fazer
Tarefa 1. Elaborar a estratégia de ação
Fazer uma reunião de discussão com a equipe para certificar-se de que as ações
serão tomadas sobre as causas fundamentais e não sobre os seus efeitos.
Certificar-se de que as ações propostas não produzirão outros problemas (efeitos

colaterais). Se isso puder ocorrer, adote ações ou procure sanar os efeitos colaterais.
Propor diferentes soluções, examine as vantagens e desvantagens, a eficácia e o

custo de cada uma e selecione aquela que for definida por consenso dos membros da
equipe.
Tarefa 2. Elabore o Plano de ação e revise o cronograma e o orçamento final
Utilize o 5 W e 1 H (Ver Manual: Ferramentas para a Solução de Problemas)

Mãos a obra
O quadro seguinte apresenta as ações que devem ser realizadas na Etapa 4: Planejamento da
Ação. Para executar as tarefas dessa etapa a equipe de melhoria deve utilizar os formulários 4.1 e
4.2.

01 Certificar-se de que as ações serão tomadas
sobre as causas fundamentais e não sobre os
seus efeitos.
02 Certificar-se de que as ações propostas não

produzirão outros problemas (efeitos colaterais).
03 Se as ações propostas puderem produzir outros
problemas, adotar ações ou procurar sanar os
efeitos colaterais
04 Propor diferentes soluções, examinar as
vantagens e desvantagens, a eficácia e o custo
de cada uma e selecionar aquela que for
definida por consenso dos membros da equipe.
05 Elaborar o plano de ação e revisar o cronograma e

o orçamento final

Como avaliar
A equipe de orientação saberá se executou bem a Etapa de Planejamento da Ação se puder
assinalar “sim” para todos os itens abaixo. Caso contrário, a organização deverá tomar as medidas
necessárias para que isso aconteça para concluir a aplicação do MIASP.
Item Sim Não
a) A equipe se certificou se as ações seriam tomadas sobre as
causas fundamentais e não sobre os seus efeitos?
b) A equipe se certificou se as ações propostas não produziriam

outros problemas (efeitos colaterais)?
c) Se a equipe constatou que as ações propostas causariam outros
problemas, foram adotadas ações ou se procurou sanar os efeitos
colaterais?
d) A equipe propôs diferentes soluções, examinou as vantagens e
desvantagens, a eficácia e o custo de cada uma e selecionou a
causa que for definida por consenso dos membros ?
e) Elaborou-se o plano de ação e se revisou o cronograma e o
orçamento final?

TAREFA 1: ELABORAR A ESTRATÉGIA DE AÇÃO

FORMULÁRIO 4.2 – ETAPA 4: PLANEJAMENTO DA AÇÃO
TAREFA 2: ELABORAR O PLANO DE AÇÃO E REVER O CRONOGRAMA E
ORÇAMENTO FINAL

Etapa 5 - Ação
O que é
Esta etapa visa atuar para eliminar as causas principais do problema.
Compreende duas tarefas:
1. Treinar todos os envolvidos;

2. Executar o Plano de Ação.
Figura
1.ª TAREFA 2.ª TAREFA
TREINAR TODOS EXECUTAR O

OS ENVOLVIDOS PLANO DE AÇÃO

• 5We1H
Como fazer
Tarefa 1. Treinar todos os envolvidos
Esta tarefa consiste em identificar as ações que requerem a ativa cooperação de todos. É
importante dar especial atenção a estas ações. Aqui se faz, também, a divulgação do Plano de Ação.
Para isso, deve-se utilizar reuniões participativas e técnicas de treinamento. Ao apresentar as tarefas
é essencial fazê-lo de maneira clara explicando a razão delas. Finalmente, é preciso certificar-se de
que todos entendem e concordam com as medidas propostas.
Tarefa 2. Executar o Plano de ação
Após o treinamento de todos os envolvidos coloca-se em ação o cronograma e o Plano de

Ação. Durante a execução é importante verificar fisicamente, e no local, as ações que estão sendo
efetuadas. Todas as ações e os resultados bons ou ruins devem ser registrados (com a data precisa).
Mãos à Obra
O quadro seguinte apresenta as ações que devem ser realizadas na Etapa 5: Ação. Para
executar as tarefas dessa etapa a equipe de melhoria deve utilizar os formulários 5.1, 5.2 e 5.3.

01 Treinar todos os envolvidos Coordenador/líder .ª semana

• Identificar as ações que requerem a
ativa cooperação de todos
• Divulgar o Plano de Ação
• Apresentar as tarefas
• Certificar-se que todos entendem e
concordam com as medidas propostas
02 Executar o Plano de Ação Coordenador/líder .ª semana

• Colocar em ação o cronograma e o .
Plano de Ação
• Verificar a execução no local das ações
que estão sendo efetuadas
• Registrar as ações e os resultados bons
e ruins

Como avaliar
A equipe de orientação saberá se executou bem o Plano de Ação se puder assinalar “sim”
para todos os itens abaixo. Caso contrário, a organização deverá tomar as medidas necessárias para
que isso aconteça, antes de passar para a etapa seguinte.
Item Sim Não

a) Todas as ações que requerem a ativa cooperação de todos foram
identificadas
b) Deu-se especial atenção às ações que requerem a ativa
cooperação de todos
c) O Plano de Ação foi divulgado por meio de reuniões
participativas e técnicas de treinamento
d) As tarefas e a razão delas foram apresentadas claramente
e) Certificou-se que todos entenderam e concordaram com as
medidas propostas
f) O Plano de Ação e o cronograma foram executados
g) Verificou-se – durante a execução – fisicamente, e no local, as
ações que foram efetuadas
h) Todas as ações e os resultados bons ou ruins foram registrados

FORMULÁRIO 5.1 – ETAPA 5: AÇÂO
TAREFA 1: TREINAR TODOS OS ENVOLVIDOS

FORMULÁRIO 5.1 – ETAPA 5: AÇÂO
TAREFA 2: EXECUTAR O PLANO DE AÇÃO

Etapa 6 - Verificação
O que é
Esta etapa consiste em assegurar que o problema não ocorrerá novamente.
Compreende três tarefas:
1. Comparar os resultados
2. Listar os efeitos secundários
3. Verificar a continuidade ou não do problema
Figura
1.ª TAREFA 2.ª TAREFA 3.ª TAREFA
COMPARAR OS LISTAR OS VERIFICAR A

RESULTADOS EFEITOS CONTINUIDADE
SECUNDÁRIOS OU NÃO DO
PROBLEMA

Como fazer
Tarefa 1. Comparar os resultados
Formule a seguinte pergunta: “Houve uma boa prevenção para que o problema não
reapareça?”. Para verificar a efetividade dos bloqueios deve-se utilizar os dados coletados
antes e após a implementação dos bloqueios. É importante fazer, então, uma comparação
para determinar em que grau os resultados indesejáveis foram reduzidos. O formato usado
na comparação (tabelas, gráficos) deve ser o mesmo antes e após o bloqueio. Por exemplo,
se um Gráfico de Pareto for usado para indicar a situação anterior aos bloqueios, então deve
ser utilizado um Gráfico de Pareto para verificar a eficiência daqueles bloqueios.
Tarefa 2. Listar os efeitos secundários
Relacionar os efeitos secundários, bons e maus, se existirem.
Tarefa 3. Verificar a continuidade ou não do problema
Quando o resultado da ação não é tão satisfatório quanto o esperado, certificar-se

que todas as ações planejadas foram implementadas conforme o plano. A continuidade dos
efeitos indesejáveis , mesmo depois de executada a ação de bloqueio, significa que a
solução apresentada foi falha. Se o bloqueio foi efetivo, passar para a Etapa 7 –
Padronização. Se o bloqueio não foi efetivo, voltar para a Etapa 2 – Observação.
Mãos a obra

O quadro seguinte apresenta as ações que devem ser realizadas na etapa de Verificação
O quadro seguinte apresenta as ações que devem ser realizadas na Etapa 6: Verificação. Para

01 Comparar os resultados Coordenador/líder .ª semana

• Utilizar os dados coletas antes e após a
implementação dos bloqueios para
verificar a efetividade dos bloqueios.
• Comparar para determinar se os
resultados indesejáveis foram
reduzidos
• Usar o mesmo formato na comparação
(tabelas, gráficos) antes e após o
bloqueio
02 Listar os efeitos secundários Coordenador/líder .ª semana

• Relacionar os efeitos secundários bons
ou maus, se existirem
03 Verificar a continuidade ou não do problema Coordenador/líder .ª semana

• Certificar que todas as ações
planejadas foram implementadas
conforme o plano
• Passar para a Etapa 7 – Padronização –
se o bloqueio foi efetivo
• Passar para a Etapa 2 – Observação –
se o bloqueio não foi efetivo

Como avaliar
A equipe de orientação saberá se verificou bem se as causas do problema foram bloqueadas

se puder assinalar “sim” para todos os itens abaixo. Caso contrário, a organização deverá tomar as
medidas necessárias para que isso aconteça, antes de passar para a etapa seguinte.
Item Sim Não

a) A equipe utilizou os dados coletados antes e depois da
implementação dos bloqueios para verificar a efetividade dos
bloqueios
b) Foi feita a comparação para determinar em que grau os
resultados indesejáveis foram reduzidos
c) Utilizou-se o mesmo formato usado
d) Utilizou-se o mesmo formato na comparação (tabelas e gráficos)
antes e após o bloqueio
e) Relacionou-se os efeitos secundários, bons e maus, quando
pertinennte
f) A equipe certificou-se que todas as ações planejadas foram
implementadas conforme o plano
g) A equipe passou para a Etapa 7 – Padronização, quando o
bloqueio foi efetivo e para a Etapa 2 – Observação, quando o
bloqueio não foi efetivo.

FORMULÁRIO 6.1 - ETAPA 6: VERIFICAÇÃO
TAREFA 1: COMPARAR OS RESULTADOS

TAREFA 2: LISTAR OS EFEITOS SECUNDÁRIOS

TAREFA 3: VERIFICAR A CONTINUIDADE OU NÃO DO PROBLEMA

Etapa 7 - Padronização
O que é
Esta etapa consiste em eliminar definitivamente a causa do problema.
Esta etapa consta de quatro tarefas:
1. Elaborar ou alterar o padrão

2. Comunicar a existência do novo padrão
3. Educar e treinar
4. Acompanhar a utilização do padrão
Figura
1.ª TAREFA 2.ª TAREFA 3.ª TAREFA 4.ª TAREFA
ELABORAR OU COMUNICAR A EDUCAR E ACOMPANHAR

ALTERAR O EXISTÊNCIA DO TREINAR A UTILIZAÇÃO
PADRÃO NOVO PADRÃO DO PADRÃO

Ferramentas (Ver Manual: “Ferramentas para a
Solução de Problemas”)
• 5 W e 1H
Como fazer
Tarefa 1. Elaborar ou Alterar o Padrão
A organização deve definir o material utilizado no processo, as atividades críticas, como o

material deve ser manuseado, os resultados esperados, as ações corretivas.
Tarefa 2. Comunicar a Existência do Novo Padrão
A organização deve utilizar comunicados, circulares, reuniões. Evitar possíveis confusões:

estabelecer a data de início da nova sistemática, quais as áreas que serão afetadas, para
que a aplicação do padrão ocorra em todos os locais necessários ao mesmo tempo e por
todos os envolvidos.
Tarefa 3. Educar e treinar
A organização deve realizar reuniões, palestras e treinamento no trabalho, utilizar manuais

de treinamento. É importante certificar-se que as pessoas estão aptas a executar o
Procedimento Operacional Padrão (POP)
Tarefa 4: Acompanhar a utilização do padrão

Estabelecer um sistema de verificação para garantir o cumprimento dos Procedimentos
Operacionais Padrão (POP).
Mãos a obra
O quadro seguinte apresenta as ações que devem ser realizadas na Etapa 7: Padronização.
Para executar as tarefas dessa etapa a equipe de melhoria deve utilizar os formulários 7.1, 7.2, 7.3 e
7.4.
01 Elaborar ou alterar o Procedimento Operacional Coordenador/líder .ª semana
Padrão (POP)
• Definir:
• material utilizado no
processo
• atividades críticas
• material deve ser
manuseado
• resultados esperados
• ações corretivas
02 Comunicar ou alterar o Procedimento Operacional Coordenador/líder .ª semana
Padrão (POP)
• Utilizar comunicados, circulares e
reuniões
• Estabelecer a data de início da nova
sistemática, áreas que serão afetadas
03 Educar e treinar Coordenador/líder .ª semana
•Realizar reuniões, palestras e
treinamento no trabalho
• Utilizar manuais de treinamento
• Certificar-se de que as pessoas estão
aptas a executar o Procedimento
Operacional Padrão (POP)
04 Acompanhar a utilização do padrão Coordenador/líder .ª semana
• estabelecer um sistema de verificação
para garantir o cumprimento dos
Procedimentos Operacionais Padrão
(POP)

Como avaliar
A equipe de orientação saberá se padronizou bem se puder assinalar “sim” para todos os
itens abaixo. Caso contrário, a organização deverá tomar as medidas necessárias para que isso
aconteça, antes de passar para a etapa seguinte.
Item Sim Não

a) a equipe elaborou ou alterou o Procedimento Operacional Padrão
(POP)
b) definiu-se o material utilizado no processo
c) as atividades críticas foram definidas
d) a equipe definiu como o material deve ser manuseado
e) definiram-se os resultados esperados
f) a equipe definiu as ações corretivas
g) a existência do novo padrão ou a alteração do padrão foi
comunicada
h) a equipe utilizou comunicados, circulares, reuniões
i) a data do início da nova sistemática foi estabelecida
j) as áreas que seriam afetadas foram estabelecidas
l) foram realizadas reuniões, palestras e treinamento no trabalho
m) a equipe utilizou manuais de treinamento
n) a equipe certificou-se que as pessoas estão aptas a executar o
Procedimento Operacional Padrão
o) a equipe estabeleceu um sistema de verificação para garantir o
cumprimento dos Procedimentos Operacionais Padrão (POP)
p) a equipe acompanhou a utilização do padrão

FORMULÁRIO 7.1 – ETAPA 7: PADRONIZAÇÃO.
TAREFA 1: ELABORAR OU ALTERAR O PADRÃO

TAREFA 2: COMUNICAR A EXISTÊNCIA DO NOVO PADRÃO

TAREFA 3: EDUCAR E TREINAR

TAREFA 4: ACOMPANHAR A UTILIZAÇÃO DO PADRÃO

Etapa 8 – Conclusão
O que é
Consiste em recapitular o processo de solução de problemas e planejar os próximos

trabalhos.
Esta etapa consta de três tarefas:
7. Relacionar os problemas remanescentes

8. Planejar o ataque aos problemas remanescentes
9. Refletir sobre as atividades
Figura
1.ª TAREFA 2.ª TAREFA 3.ª TAREFA
RELACIONAR OS PLANEJAR O REFLETIR SOBRE

PROBLEMAS ATAQUE AOS AS ATIVIDADES
REMANESCENTES PROBLEMAS
REMANESCENTES

Como fazer
Tarefa 1. Relacionar os problemas remanescentes
A equipe deve relacionar o que e quanto não foi realizado. É importante mostrar,
também, os resultados acima do esperado, pois são indicadores importantes para aumentar a
eficiência nos futuros trabalhos.
Tarefa 2. Planejar o ataque aos problemas remanescentes
A equipe deve reavaliar os itens pendentes, organizando-os para uma futura

aplicação do MIASP.
Tarefa 3. Refletir sobre as próprias atividades de solução de problemas
A equipe deve analisar as etapas executadas do MIASP e refletir sobre o que

ocorreu de bom e de ruim.

Mãos a obra
O quadro seguinte apresenta as ações que devem ser realizadas na etapa de Conclusão
O quadro seguinte apresenta as ações que devem ser realizadas na Etapa 8: Conclusão. Para
01 Relacionar os problemas remanescentes: Coordenador/líder .ª semana

• relacionar o que e quanto não foi
realizado
• mostrar também os resultados acima
do esperado
02 Reavaliar o ataque aos problemas remanescentes: Coordenador/líder .ª semana

• reavaliar os itens pendentes,
organizando-os para uma futura
aplicação do MIASP
03 Refletir sobre as próprias atividades de solução de Coordenador/líder .ª semana

problemas:
• analisar as etapas executadas do
MIASP e refletir sobre o que ocorreu

Como avaliar
A equipe de orientação saberá se executou bem a Etapa de Conclusão se puder assinalar

“sim” para todos os itens abaixo. Caso contrário, a escola deverá tomar as medidas necessárias para
que isso aconteça para concluir a aplicação do MIASP.
Item Sim Não

a) a equipe relacionou os problemas remanescentes
b) a equipe mostrou os resultados acima do esperado, caso
pertinente
c) a equipe planejou o ataque aos problemas remanescentes
d) os itens pendentes foram reavaliados e organizados para uma
futura aplicação do MIASP
e) a equipe refletiu sobre as próprias atividades de solução de
problemas

FORMULÁRIO 8.1 – ETAPA 8: CONCLUSÃO.
TAREFA 1: RELACIONAR OS PROBLEMAS REMANESCENTES

TAREFA 2: PLANEJAR O ATAQUE AOS PROBLEMAS REMANESCENTES

TAREFA 3: REFLETIR SOBRE AS ATIVIDADES

Ferramentas da Gestão da Qualidade

Ferramentas da Qualidade
Introdução
9. Fluxograma
10. Estratificação
11. Folha de Verificação
12. Gráfico de Pareto
13. Diagrama de Causa-e-Efeito
14. Gráfico Seqüencial
15. 5We1H
Bibliografia

2. Introdução
O que a organização pública deve fazer para atender as necessidades e expectativas
dos colaboradores e da sociedade em geral? Como uma organização pública se torna
eficiente, eficaz e efetiva?
Além de ter clareza sobre o que significa esses termos e definir como medi-los, a
organização pública deve dispor de um método para identificar, observar, analisar e
bloquear as causas fundamentais dos problemas. Assim, poderá atingir altos níveis de
eficácia, eficiência e efetividade.
Na busca da eficiência, eficácia e efetividade, servidores e gestores públicos devem

adotar uma atitude humilde e paciente na busca do verdadeiro caminho para a solução
dos problemas - reconhecendo que, por mais experientes e graduados que sejam,
sempre tem muito a aprender. Por isso, é preciso fundamentar seu conhecimento e
experiência em fatos e dados e, dessa maneira, assegurar o uso desse conhecimento e
do tempo na direção certa.
É fundamental que todos os colaboradores numa organização pública desenvolvam o

hábito de analisar processos e resolver problemas com base em fatos e dados.
Além disso, é importante que os problemas seja estudados e resolvidos de forma

estruturada. Por isso, determinados problemas da organização são tratados como
projetos, os quais recebem o nome de Projetos de Melhoria da Qualidade.
Um projeto é um problema programado para solução (Juran). Neste manual

apresentamos as ferramentas de gestão para auxiliar a organização pública no
processo de solução de problemas.
Você encontrará exemplos práticos de utilização das ferramentas, além de exercícios

para colocar em prática o conteúdo programático apresentado.

O Quadro 1 abaixo mostra as sete ferramentas para solução de problemas e sua
relação com as etapa do MIASP (Método de Identificação, Análise e Solução de
Problemas).
A apresentação de cada ferramenta se divide em cinco seções com as seguintes

informações:
INFORMAÇÕES CONTEÚDO SÍMBOLO
O QUE É Explica o tipo de ferramenta e

sua finalidade.
Relaciona a ferramenta e as
QUANDO USAR etapas do MIASP (Método de
Identificação, Análise e Solução
de Problemas)
Descreve passo-a-passo como
COMO FAZER construir a ferramenta.
Mostra exemplos práticos do uso

COMO SE PARECE da ferramenta no dia-a-dia de
uma escola.
Apresenta exercícios práticos

FAZENDO É QUE SE para fixar as informações
APRENDE relativas a cada ferramenta.

Quadro 1
AS SETE FERRAMENTAS PARA SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
FERRAMENTAS O QUE É QUANDO SE APLICA

(ETAPAS DO MIASPE)
FLUXOGRAMA Representação gráfica dos passos 1: Identificação

seguidos em um processo.
ESTRATIFICAÇÃO Diversas maneiras de se agrupar 1: Identificação
os mesmos dados para 2: Observação
possibilitar uma melhor
avaliação da situação.
FOLHA DE Planilha para facilitar a coleta de 1: Identificação

VERIFICAÇÃO dados. 2: Observação
5: Ação
6. Verificação
GRÁFICO DE Diagrama de barras que ordena as 1: Identificação

PARETO ocorrências, da maior para a menor, 2: Observação
para hierarquizar o ataque aos 6. Verificação
problemas.
DIAGRAMA DE Diagrama que expressa a série de 3: Análise

CAUSA-E-EFEITO causas de um efeito (problema). 4: Planejamento da Ação
GRÁFICO Gráfico de linha usado para 1: Identificação

SEQÜENCIAL identificar desvios 2: Observação
significativos num processo 6. Verificação
ao longo do tempo.
5We1H Ferramenta para planejar a 4: Planejamento da Ação
eliminação das causas 5: Ação
principais do problema. 6. Verificação

1. Fluxograma
O que é
É uma representação gráfica dos passos seguidos em um processo e tem

por objetivo mostrar a sua seqüência, ajudando-nos a perceber sua lógica. O
fluxograma serve para compreender e melhorar o processo de trabalho, criar um
procedimento padrão de operação e mostrar como o trabalho deverá ser feito.
Quando usar
Nas Etapa 1: Identificação do MIASP (Método de Identificação, Análise e Solução de

Problemas)
Como fazer
1. Utilizar os símbolos gráficos

2. Registrar o fluxo real do processo
3. Registrar o fluxo ideal
4. Comparar os fluxos real e ideal
5. Identificar áreas problemáticas
Principais Símbolos do Fluxograma
= INÍCIO/FIM = CONECÇÃO
= ATIVIDADE = FLUXO
= DECISÃO

Como se parece:
FIGURA 1.1 – Fluxograma do Processo Ensino-Aprendizagem
REGISTRAR DADOS
DOS ESTUDANTES
EXECUTAR
O PLANO
ANALISAR
OS DADOS
NÃO
AVALIAÇÃO AVALIAÇÃO NÃO
DOS DADOS DA EXECUÇÃO AGIR
OK? OK?
CORRETIVAMENTE
SIM SIM
PLANEJAR PLANO CONTINUAR

DE AULA A EXECUÇÃO
DO PLANO
AVALIAÇÃO NÃO
DO
PLANO SIM AVALIAÇÃO NÃO AGIR
OK? FINAL CORRETIVAMENTE
OK?
SIM

FIGURA 1.2 – Fluxograma do Processo de Planejamento de Ensino
ANALISAR PLANO E
PROGRAMA DE ENSINO
SELECIONAR TÉCNICAS
ESTABELECER DE AVALIAÇÃO
PRINCÍPIOS
METODOLÓGICOS
FIXAR OBJETIVOS PREPARAR

ESPECÍFICOS INSTRUMENTO DE
AVALIAÇÃO
SELECIONAR
CONTEÚDOS AVALIAÇÃO NÃO
DO PLANO DE AGIR
ENSINO
CORRETIVAMENTE
OK?
ESCOLHER E PREPARAR SIM

PROCEDIMENTOS
DIDÁTICOS PROGRAMAR
APERFEIÇOAMENTO DOS
PROFESSORES

FIGURA 1.3 - Metodologia do Processo de Solução de Problemas
IDENTIFICAR O
PROBLEMA/ORGANIZAR
O PROJETO
OBSERVAR O
PROBLEMA
IDENTIFICAR A CAUSA
FUNDAMENTAL
CAUSA
FUNDAMENTAL
IDENTIFICADA
?
SIM
IMPLEMENTAR SOLUÇÃO
PLANO
DE AÇÃO SOLUÇÃO
SEGUIDO EFICAZ
? ?
PADRONIZAR SOLUÇÃO
CONCLUIR PROCESSO

FIGURA 1.4 – Processo de Matrícula Escolar
DEFINIR PERÍODO
DEFINIR HORÁRIO
LISTAR DOCUMENTAÇÃO
EXIGIDA
COMUNICAR A
COMUNIDADE:
PERÍODO, HORÁRIO,
DOCUMENTAÇÃO
INFORMAR PERÍODO
NÃO DE MATRÍCULA DE
VERIFICAR SE ALUNOS NÃO
É CADASTRADA CADASTRADOS
SIM
MATRICULAR
REVELAR PASTAS
DOS ALUNOS
MATRICULADOS
NÃO AÇÕES
CORRETIVAS
OK ?
SIM
ARQUIVAR

Fazendo é que se aprende
Exercício 1.1: Fluxograma
I. Organização Duração:
a) Escolha o coordenador e o relator do grupo antes de iniciar o exercício;

b) O coordenador deve cuidar da dinâmica da discussão;
c) A função do relator é apresentar o resultado do exercício.
II. Exercício Duração:
a) Escolher, por consenso, um processo que seja comum ou mais familiar à maioria
dos membros do grupo;
b) Definir os objetivos que esse processo busca alcançar;
c) Desenhar o Fluxograma atual do processo;
d) Desenhar o Fluxograma que o processo deveria seguir se tudo corresse bem;
e) Comparar os dois fluxogramas para verificar onde diferem entre si.
III. Apresentação Duração:
a) Transcrever para transparências:

• identificação dos membros do grupo;
• processo escolhido e seus objetivos;
• Fluxograma atual do processo;
• Fluxograma processo ideal;
b) Apresentar o resultado do exercício para a turma;
c) Comentar os problemas existentes no processo atual que devem ser solucionados;
d) Comentar a validade/utilidade da ferramenta para:
• mostrar as etapas ou atividades dos processos; e,
• descobrir eventuais problemas e lapsos;
e) Comentar a validade/utilidade da ferramenta para as atividades profissionais diárias
na organização.

2. Estratificação
O que é
Por meio da estratificação é possível agrupar os mesmos dados de diversas maneiras. A

estratificação permite identificar as fontes de variação, analisar dados, pesquisar oportunidades
de melhoria e avaliar melhor a situação com a identificação do problema principal.
Quando usar
Nas Etapa 1: Identificação e 2: Observação do MIASP (Método de Identificação, Análise e

Solução de Problemas)
Como fazer
Numa escola pública, por exemplo, a estratificação pode ser feita por:
TEMPO - Hora, turno, dia da semana, dia do mês, bimestre, semestre, ano,
etc.
LOCAL - Sala de aula, secretaria, biblioteca, banheiro, cantina, diretoria,

pátio, etc.
SÉRIE - 1.ª, 2.ª, 3.ª, 4.ª, 5.ª, 6ª, 7.ª, 8.ª (Ensino Fundamental)
- 1.ª, 2.º, 3.º (Ensino Médio), etc.
TURMA - 1.ª A, 1.ª B, 1.ª C, etc.
DISCIPLINA - Português, Matemática, Ciências, Geografia, etc.
SINTOMA - Reprovação, evasão, infreqüência, etc.
OUTROS

3. Folha de Verificação
O que é
Folhas de Verificação são formulários usados para padronizar e verificar resultados de

trabalho, ou para verificar e coletar dados.
As Folhas de Verificação para coleta e organização de dados são também chamadas

de Folhas de Dados. Na Solução de Problemas, as ações tomadas devem ser
baseadas com base em dados, de forma que o problema possa ser claramente definido
Quando usar
Na Etapas 1: Identificação; 2: Observação; 3: Análise; 5: Ação e 6:

Verificação do MIASP (Método de Identificação, Análise e Solução de Problemas)
Como fazer
Deve-se incluir nas Folhas de Verificação os seguintes itens:
a) O objetivo da verificação (por que - "why"

b) Os itens a serem verificados (o que - "what")
c) Os métodos de verificação (como - "how")
d) A data e a hora das verificações (quando - "when")
e) A pessoa que faz a verificação (quem - "who")
f) Os locais e processos das verificações (onde - "where")
g) Os resultados das verificações
h) A seqüência da inspecção

Como se parece:
FIGURA 3.1 - Exemplo de Folha de Verificação - Português (Ensino Médio)
Escola
José de Alencar Folha de Verificação Disciplina: Português
Assunto: Erros em redações Série: 2ª série ensino médio Turma (s): Todas
N = 100
Conteúdo Sub-
Erros Freqüência
Gramatical Total
Casos de ss 13
Ortografia Uso de s ou z 9
Maiúsculas/minúsculas 4
Uso da vírgula
36
Pontuação
Uso de ponto e vírgula
6
Oxítonas terminadas 19
Em a, e , o
Acentuação
Proparoxítonas 12
Emprego do pron.relat. 4
Morfo-sintaxe Emprego da crase 3
Concordância 8
TOTAL 114

FIGURA 3.2 - Exemplo de Folha de Verificação - Secretaria Escolar
Escola
José de Alencar Folha de Verificação Disciplina: Português
Assunto: Erros em redações Série: Turma (s):

Período: Dez/2002 Fonte: Transferências
N = 260
Dezembro
Erros na Emissão de Transferência Subt.
1ª sem. 2ª sem. 3ª sem. 4ª sem.
Ausência de dados no histórico da 42

escola anterior
21
Incorreção na transcrição de notas
Falta de carimbo ( autorização/ secre- 10

tária/ diretor )
Falta de carga horária e faltas. 9
Falta de assinatura da secretária/ 2

Diretor
TOTAL 84
Total de Transferências 72
Defeituosas:

FIGURA 3.3 - Exemplo de Folha de Verificação: Quadro Geral de
reprovação por Turma
QUADRO GERAL DE REPROVAÇÃO POR TURMA
SÉRIE: TURMA: TURNO: ANO:
Nº DE ALUNOS: Nº REPROVADOS: %
ALUNO Nº DISCIPLINA NAS QUAIS FOI REPROVADO TOTAL
TOTAL
OBSERVAÇÕES:
Como preencher:
1. Marca X nas disciplinas nas quais o aluno foi reprovado.
2. Anotar o nome do professor das disciplinas críticas.
Objetivo:
1. Obter dados sobre: (a) disciplinas críticas na reprovação dos alunos e (b) números de
2. disciplinas onde o aluno foi aprovado.
2. Traçar o perfil da problemática de repetência por série / turno/turma, visando subsidiar o
processo de solução do problema de alto índice de repetência

FIGURA 3.4 - Exemplo de Folha de Verificação: Quadro Analítico do
Desempenho dos Alunos
QUADRO ANALÍTICO DO DESEMPENHO DOS ALUNOS
PROVA DE __________________
SÉRIE: TURMA: BIMESTRE:

DISCIPLINA: PROFESSOR: ANO LETIVO:
NOTA % CORRESP FREQÜÊNCIA TOTAL %
0 ⌐ 10
10 ⌐ 20
20 ⌐ 30
30 ⌐ 40
40 ⌐ 50
50 ⌐ 60
60 ⌐ 70
70 ⌐ 80
80 ⌐ 90
90 ⌐ 100
100

FIGURA 3.5 - Exemplo de Folha de Verificação: Pré-Escola
Escola
José de Alencar Folha de Verificação Setor: Pré-Escolar
Assunto: Casos de Enfermaria Série: Turma (s):

Período: Fev./Mar./Abr. ( 60 dias ) Fonte: Enfermeira
N = 76
Meses
Motivos Subt.
Fevereiro Março Abril
Arranhões 31
22
Mordidas
11
Hematomas
Cortes 9
Torções 2
Fraturas 1
TOTAL 38 22 16 76

Fazendo é que se aprende
Exercício 2.1: Estratificação e Folha de Verificação

a) Discutir o significado e o objetivo da Estratificação;

b) Definir que tipo de Estratificação pode ser útil para estudar 3 problemas da escola
que sejam comuns ou mais familiares à maioria dos membros do grupo;
c) Elaborar 3 Folhas de Verificação para coletar dados a respeito de cada um dos

problemas identificados no item b;

• estratos relativos a cada problema;
• Folhas de Verificação para coletar dados sobre cada problema.
c) Comentar a validade/utilidade da estratificação para:
• estabelecer onde ocorre a variabilidade;
• identificar as fontes de variação.
d) Comentar a validade/utilidade da Folha de Verificação para:
• simplificar a coleta de dados;
• identificar as áreas de problemas por freqüência
e) Comentar a validade/utilidade da Estratificação e da Folha de Verificação para as
atividades diárias na organização.

4. Gráfico de Pareto
O que é
O gráfico de Pareto é um gráfico de barras mostrando uma estratificação de

várias causas ou características de defeitos, falhas, reclamações, e outros problemas. O
número ou custos dessas causas ou fenômenos são mostrados em ordem decrescente
por meio de barras de tamanhos diferentes.
Gráficos de Pareto são usados para correta e objetivamente identificar os

problemas mais importantes, e esclarecer as metas de ataque nas atividades de
solução de problemas
Quando usar
Na Etapa 1: Identificação; 2: Observação e 6: Verificação do MIASP (Método de

Identificação, Análise e Solução de Problemas)
Como fazer
1. Preparar uma folha de dados para cada estratificação
DISCIPLINAS N.º % SOBRE %

REPROVAÇÕES
Série: ________________ TOTAL ACUMULADA
Total matrícula final: __________
N.º Reprovados: ______________
%: _________________________
Ano letivo: __________________
TOTAL
2. Preencha a folha de dados com os itens e os dados da folha de verificação, em
ordem decrescente de quantidade. O item "outros", quando houver, fica por último

qualquer que seja o seu valor, porque ele é composto por um conjunto de itens que
tem, cada um, valor menor do que os itens listados individualmente.
DISCIPLINAS N.º % SOBRE %

Série: 5.ª REPROVAÇÕES TOTAL ACUMULADA
Matemática 49 25 25
Ciências final: 260 35
Total matrícula 18 43
Português 34 18 61
Geografia 29 15 76
N.º Reprovados:
Desenho
56 21 11 87
História 12 6 93
%: 22
Ed. Moral C. 7 4 97
Inglês 6 3 100
Ano letivo: 1999
TOTAL 193 100
Montagem do Gráfico de Pareto
1. trace dois eixos verticais de mesmo cumprimento e um eixo vertical horizontal
2. Marque o eixo vertical da esquerda com uma escala, de zero até o total
acumulado. Identificar esse eixo e anote a unidade utilizada, quando for o caso.
TOTAL
ACUMULADO
193

3. Marque o eixo vertical da direita com uma escala, de zero a 100%. Identifique esse
eixo como “percentagem acumulada”
TOTAL
ACUMULADO % ACUMULADA
193 100%
50
4. Divida o eixo horizontal em intervalos iguais de acordo com a quantidade de itens da

folha de dados.
TOTAL
193 100%
50
5. Escreva os itens, na ordem da folha de dados, sob cada intervalo do eixo horizontal
TOTAL
193 100%
50
M C P G D H EM I

6. Construa um gráfico de barras
TOTAL
193 100%
50
M C P G D H EM I
7. Construa a curva de Pareto. Marque os valores acumulados (total acumulado ou

percentagem acumulada), acima e à direita do intervalo de cada item, a partir do
segundo, e ligue os pontos por segmento de reta.
TOTAL
193 100%
50
M C P G D H EM I

8. Identifique o gráfico e complementar com outras informações importantes:
• Período de coleta de dados

• Quantidade de itens pesquisados
• Nome de quem construiu o gráfico
• Objetivo e local da investigação
"QUADRO GERAL DE REPROVAÇÕES POR DISCIPLINA"
Série 7.ª
Ano letivo 1999
Responsável Carmen Miranda Albuquerque
Objetivo Análise de Reprovação
Escola Professor Francisco Murtinho

Como se parece:
FIGURA 4.1 - Exemplo de Gráfico de Pareto: Folha de Verificação:

Reclamação de Alunos - Biblioteca
Nº Total % %
Tipo de Reclamação
Reclamações Acumulado Total Geral Acumulado
Acervo reduzido 99 99 43,2 43,2

Horário de funcionamento 43 142 18,8 62,0
Barulho externo 30 172 13,1 75,1
Número de funcionários 17 189 7,4 82,5
Livros mutilados 10 199 4,4 86,9
Acervo desatualizado 8 207 3,5 90,4
Espaço físico reduzido 6 213 2,6 93,0
Outros 16 229 7,0 100,0
TOTAL 229 - 100,0 -
GRÁFICO DE PARETO %
229 100
220
200
180
75
160
140
120
50
100
80
60
25
40
20
0 0
funcionamentoHorário de
Número de funcionários
Livros mutilados
outros
Acervo reduzido
Barulho externo
Espaço físico reduzido

DesatualizadoAcervo

É fazendo que se aprende:
Exercício 4.1: Gráfico de Pareto

Estudo de Caso:
Uma Secretaria Municipal de Educação decidiu realizar uma pesquisa junto a
pais e alunos para conhecer suas reclamações quanto as condições de ensino na rede
pública. Para isso, utilizou uma amostra de 500 pessoas entrevistando alunos da 1ª à
1a 8ª séries do I Grau e seus pais. Como resultado da pesquisa ouviram as seguintes
reclamações:
RECLAMAÇÃO FREQÜÊNCIA (N.º DE VEZES QUE
RECLAMAÇÃO FOI APRESENTADA)
Professores faltam muito 56
Pessoal administrativo despreparado 73
Constante movimentação de professores 37
Salas de aula e carteiras desconfortáveis 25
Aulas monótonas e repetitivas 47
Professores sem preparo didático 27
Atendimento na secretaria lento e burocratizado 65
Tempo excessivo para efetuar matrícula 89
Lanchonete serve comida de péssima qualidade 45
Currículo escolar desatualizado 58
Professores despreparados quanto ao conteúdo 37
Biblioteca mal equipada 88
Ambiente escolar prejudica aprendizado 21
TOTAL 668

a) Organizar as reclamações por categorias, i.é., estratificar. Exemplo: Professor
(reclamações relativas a professores), e assim por diante;
b) Contar o número de reclamações por categoria;
c) Rescrever as categorias por ordem de freqüência;
d) Juntar as categorias com menor freqüência sob o nome de outros (caso pertinente);
e) Fazer uma tabela com quatro colunas (categoria, freqüência absoluta, freqüência
relativa e freqüência relativa acumulada);
f) Fazer um Gráfico de Pareto:
• desenhar os eixos;
• fazer as escalas;
• desenhar as barras;
• desenhar a linha para percentagem
• traçar a linha da percentagem acumulada
• colocar o título
g) interprete os dados:
• Do que mais reclamam os pais e alunos?
• Qual é a percentagem das duas categorias com maior freqüência em relação
ao total de reclamações?
h) Fazer um outro Gráfico de Pareto com as reclamações da categoria de maior
freqüência.

• tabela de distribuição de freqüência
• Gráficos de Pareto;
b) Comentar a validade/utilidade da ferramenta para:
• estabelecer prioridades;
• mostrar os problemas realmente importantes;
c) Comentar a validade/utilidade da ferramenta para as atividades profissionais diárias
na organização.

5. Diagrama de Causa-e-Efeito
O que é
Trata-se de uma representação gráfica de uma lista de causas organizadas

em torno de uma grande seta que aponta para um efeito. É utilizado para
representar a relação entre um efeito e suas possíveis causas; analisar problemas;
examinar processo com resultado satisfatório e na ação preventiva
O Diagrama de Causa-e-Efeito clareia o processo ao visualizar as causas de

um certo problema e agrupá-los de acordo com a categorias. Essas características,
no caso específico de uma escola, podem ser o material didático, o tipo de aula, o
programa de ensino, a avaliação da aprendizagem. Essas categorias principais são
subdivididas em subcategorias. A visão do problema com isso, fica panorâmica,
metódica, extremamente elucidativa.
Quando usar
Nas Etapa 3: Análise e 4: Planejamento da Ação do MIASP (Método de

Identificação, Análise e Solução de Problemas)
Como fazer
1. Escreva o título do problema num retângulo à direita de uma folha de cartolina,

flip-chart, quadro branco, quadro para giz, etc.
PRONUNCIA
DEFINICIENTE EM
INGLÊS

2. Trace uma reta, da esquerda para a direita, acrescentando uma seta no ponto em
que a reta encontra o retângulo.
PRONUNCIA
DEFINICIENTE EM
INGLÊS
3. Escreva os títulos dessas causas básicas dentro de retângulos e ligue cada um

deles ao eixo horizontal do diagrama.
PROFESSOR MATERIAL DIDÁTICO
PRONUNCIA
DEFINICIENTE EM
INGLÊS
MÉTODO AULA
Esses fatores são gerais e seu número varia tipicamente de 4 a 6 categorias. As

categorias mais comuns são os 4 M's:
- Mão-de-Obra (professor, orientador, datilógrafo, etc.)

- Método (procedimentos, passos, etc.)
- Máquinas (equipamentos, recursos didáticos, etc.)
- Materiais (livros, listas de exercícios, vídeos, impressos, etc.)
Fique à vontade para criar as categorias que mais se adeqüem ao seu problema.
4. Escreva as causas secundárias, terciárias e quaternárias. Para cada causa

primária (dentro dos retângulos) identifique quais são as subcausas (secundária,
terciária e quaternária) que as afetam.
EQUIPAMENTOS
n.º insuficiente
3
gravadores

Escreva essas subcausas nas pontas das setas, de forma a visualizar a relação de
hierarquia entre elas. No exemplo acima, a hierarquização é a seguinte:
C Primária: Equipamentos
A
Secundária: Gravadores
U
S Terciária: Número insuficiente (de gravadores)
A
Quaternária: 3 (número de gravadores
S
5. Identifique os "poucos vitais":
- Assinale as poucas causas que contribuem com maior peso no problema;

- Certifique-se da força da relação causa-efeito de cada fator selecionado.
MÉTODO
Ênfase em provas escritas

Como se parece:
Figura 5.1: Exemplo de Diagrama de Causa-e-Efeito: Processo Docente
EQUIPAMENTOS PROFESSOR CARGA HORÁRIA
Difícil
transporte
SELEÇÃO N.o de aulas semanais

2 2
Salário
VIDEOCASSETE desinteressante Insuficiente 7.ª e 8.ª séries
N.º
insuficiente Professores sem fluência
PRONUNCIA DEFICIENTE DE
INGLÊS
Ênfase em
gramática/tradução
Desativado
7.ª; 8.ª e 1.ª Séries
Turmas
numerosas
> 45
Turmas
heterogêneas TURMAS NUMEROSAS
LABORATÓRIO
DE LINGUAS > 35
INADEQUADO 6.ª série
SALAS MÉTODO COMPOSIÇÃO DE TURMAS

Fazendo é que se Aprende:
Exercício 5.1: Diagrama de Causa-e-Efeito

a) Selecione um problema que seja comum ou mais familiar à maioria dos membros do
grupo;
b) Defina claramente o problema (onde ocorre, quando ocorre e sua extensão);

b) Pesquise as causas para a construção do Diagrama de Causa-e-Efeito utilizando a
técnica da “Tempestade Cerebral”;
d) Construa o Diagrama de Causa-e-Efeito:

• coloque o problema já definido no quadro à direita;
• desenhe as categorias aplicáveis na área pedagógica (ambiente escolar,
método, aluno, equipamentos, instrumento de avaliação, currículo e professor)
ou na área administrativa (políticas, procedimentos, pessoal e “planta” (“lay
out”)
• aplique o resultado da “Tempestade Cerebral” para as principais categorias.
Para cada categoria pergunte: “Por que isto acontece?” Relacione as perguntas
como contribuidoras da causa principal.
e) Interprete os dados pesquisando as causas básicas do problema:
• observe as causas que aparecem repetidamente;
• obtenha o consenso do grupo
a) Transcreva para a transparência:

• o Diagrama de Causa-e-Efeito;
b) Comente a relação entre o “efeito”(problema) e todas as possibilidades de
“causa que podem contribuir para este efeito.

6. Gráfico Seqüencial
O que é
É um gráfico de linha usado para identificar desvios significativos num

processo ao longo do tempo. Sua função é monitorar um processo e checar se a
média aritmética, ou outro valor de observação, está ou não se mantendo. Os gráficos
seqüenciais servem, dessa forma, para:
a) aferir a estabilidade de um processo no tempo,

b) detectar mudanças, tendências e ciclos num processo ao longo de um
período predeterminado.
O gráfico seqüencial (run chart, em inglês) é também conhecido por gráfico de tendência (trend
chart). O termo seqüência (run), neste contexto, refere-se a uma série consecutiva de oito ou
mais pontos acima ou abaixo de uma linha média no gráfico. A tendência (trend) é uma série
ascendente ou descendente de seis ou mais pontos. Tanto a seqüência como a tendência
revelam processos descontrolados: nenhuma delas pode justificar sua ocorrência como obra
do acaso.
Medição
Medição
Quando Usar
Seqüência Tempo Tendência Tempo
Nas Etapa 1: Identificação; 2: Observação e 6: Verificação do MIASPE (Método

de Identificação, Análise e Solução de Problemas na Escola)

Como fazer
A construção do gráfico seqüencial se inicia com a coleta de dados. No

processo “Consulta Diária de Livros na Biblioteca” de uma determinada escola
coletou-se os seguintes dados:
MESES (1999) CONSULTAS/DIA

(X)
Fevereiro 99
Março 132
Abril 112
Maio 138
Junho 114
Agosto 142
Setembro 158
Outubro 150
Novembro 129
Em seguida:
a) Trace um eixo horizontal e um vertical. Preveja espaço no gráfico para

acomodar, além dos dados coletados, outros indicadores de referência:
retângulos e linhas indicando médias diversas, limites mínimo e máximo, etc.

b) Marque e identifique os eixos:
• Eixo horizontal: indica tempo (bimestres, meses, semanas, dias, etc.).

• Eixo vertical: indica medição feita (n.º de casos, n.º de erros, valores em
dinheiro, etc.)
No nosso exemplo, marcamos o eixo horizontal pelos 9 meses observados

em 1999. O eixo vertical, numa escala de 20 , foi marcado para incluir o número
mínimo (99) e o máximo (158) de consultas. Identificamos o eixo horizontal por
“Meses” e o vertical por “N.º Consultas/Dia” .
Nº Consultas/dia
160
140
120
100
80
60
40
20
0
F M A M J A S O N Meses
c) Marque os pontos de observação:
• Trace uma linha indicando a média aritmética com a qual os dados

plotados vão ser comparados.
• Trace linha (s) indicando o limite mínimo, máximo, “sonho”, etc. de
acordo com sua conveniência.
• Se preferir, pode usar retângulos em alguns desses casos.
Nº Consultas/dia
160 Ideal
140
Meta 92
120
(3 melhores meses/91)
100
80
60
40
20
0
1990
1991 F M A M J A S O N Meses
(X) (X)

d) Marque os pontos correspondentes aos dados e ligue-os por segmentos de
reta.
Nº Consultas/dia
160 Ideal
140 Meta 92
(3 melhores meses/91)
120
100
80
60
40
20
0
1990 1991 Fev Mar Abr Mai Jun Ago Set Out Nov Meses
(X) (X)
e) Registre as informações mais importantes sobre o gráfico.
• Informações típicas:
• Título do gráfico
• Quantidade de unidades investigadas (N)
• Período de coleta
• Local de coleta
• Outras (conforme o caso): método de coleta, coletor de dados, conjunto
do universo pesquisado, etc.
CONSULTA DIÁRIA DE LIVROS NA BIBLIOTECA
Período: Fev. – Nov. /99 N = 9

Séries: 5.ª série em diante
N.º usuários: 1.200 alunos
Método: Folha de Dados Biblioteca 3

Fazendo é que se Aprende:
Exercício 6.1. Gráfico Seqüencial

a) Considere o seguinte índice de reprovação, por série, da Escola “Excelência em

Ensino”, nos últimos cinco anos (incluindo o primeiro bimestre de 1996)
1ª Série do I Grau
ANO/BIMESTRE ÍNDICE DE REPROVAÇÃO

1991 30
1992 35
1993 40
1994 60
1995 65
1º BIMESTRE DE 1996 63
1991 70
1992 45
1993 30
1994 20
1995 45

1991 20
1992 15
1993 20
1994 30
1995 50
1991 50
1992 65
1993 35
1994 30
1995 20
Considerando que a Escola “Excelência no Ensino” tem por meta reduzir, em

1996, o índice de reprovação para menos de 4%, avalie as modificações observadas nos
últimos cinco anos, nas quatro séries, e compare com os dados do 1º bimestre de 1996
para cada série. Qual série está mais longe da meta? Qual série está mais próxima?
Você nota alterações significativas nos índices de reprovação em comparação com o
índice médio?

• Carta de Tendência;
b) Apresentar as conclusões do grupo;
c) Comentar a validade/utilidade da ferramenta para as atividades profissionais diárias na
organização.

Como se parece:
Exemplo 6.1: Gráfico Seqüencial – Faltas e Média Aritmética do

Período (3 – 20 de Novembro/1999)
N.º DIÁRIO DE FALTAS
N.º de Alunos: 600

Período: 3 – 20 Novembro/1999 N = 14
Séries: 5.ª - 8.ª
Tabela 6.1: Tabulação Diária de Faltas e Média Aritmética do Período ( 3 – 20 de

Novembro/1999)
Dias 3 4 5 6 9 10 11 12 13 16 17 18 19 20 3 – 20
N.º de 32 20 26 16 27 32 18 22 25 20 28 18 25 31 Somatória
Faltas = 340
Média
= 24,3
Nº Faltas
35 Limite
30 Máximo
20 Média
(Set./Out)
10
0
Média Média
Set Out

7. 5 W e 1 H
O que é
Trata-se de uma ferramenta para planejar a eliminação das causas principais do problema
identificado na escola.
Quando usar
Nas Etapa 4: Planejamento da Ação do MIASP (Método de Identificação, Análise e

Solução de Problemas)
Como fazer
1. Fixar a Meta a ser atingida;

2. Definir a contramedida (WHAT = o que será feito para bloquear as causas do
problema e atingir a meta proposta);
3. Definir o responsável (WHO = quem será responsável pela execução da
contramedida para bloquear as causas do problema e atingir a meta proposta);
4. Definir o prazo (WHEN = quando será executada a contramedida para bloquear as
causas do problema e atingir a meta proposta);
5. Definir o local (WHERE = onde será executada a contramedida para bloquear as
causas do problema e atingir a meta proposta);
6. Apresentar a justificativa (WHY = por que será executada a contramedida);
7. Explicar o procedimento (HOW = como a contramedida deverá ser executada para
bloquear as causas do problema e atingir a meta proposta).
8. Definir quanto custará (HOW MUCH = o custo para executar a contramedida para
bloquear as causas do problema e atingir a meta proposta)

Como se parece:
Figura 7.1 - Plano de Ação. Objetivo: Agilizar o processo: “Matricula Escolar”

WHAT WHO WHEN WHERE WHY HOW
Definir período Diretoria Novembro Escola Comunicar à Reunião
comuni
dade
Definir horário Diretoria Novembro Escola Comunicar à Reunião
comuni
dade
Listar Secretária Novembro Secretaria Comunicar à Resolução SEE
documenta comuni do
ção exigida dade Regimento
Escolar
Comunicar à Diretoria Novembro Escola/ Garantir a Cartazes e
comunidad comunidade organiz circulares
e: período, ação
horário, da
documenta matrícu
ção la
Treinar pessoal Secretaria Novembro Escola Garantir o Reunião
encarregad cumpri
o da mento
matrícula do
Procedi
mento
Operaci
onal
Recepcionar o Auxiliar de Dezembro Secretaria Identificar as Procedimento
interessado Secreta necessi Operacion
ria dades al P. O.
do SEC-1
candida
to
Se não for Auxiliar de Dezembro Secretaria Confirmar a Listagem da
cadastrado Secreta vaga Delegacia
informar ria Regional
período de de Ensino
matrícula
de alunos
não
cadastrado
s
Se candidato for Auxiliar de Dezembro Secretaria Formalizar P. O . SEC-1
cadastrado Secreta ingress
, matricular ria o na
escola
Rever pastas dos Auxiliar de Janeiro Secretaria Verificar Conferindo
alunos Secreta correçã dados
matriculado ria o de
s dados
Se houver erros, Auxiliar de Janeiro Secretaria Correção dos P. O SEC-1
corrigir Secreta desvios
ria

Se não houver Auxiliar de Janeiro Secretaria Comprovar Técnicas de
erros, Secreta vida arquivame
arquivar ria escolar nto
do
aluno
Exercício 7.1. 5 W e 1 H

a) Enuncie o objetivo básico a ser alcançado;

b) Preencha as informações relacionadas ao atingimento do objetivo: 5 W e 1 H
*0 “what” (= o que será feito);
*1 “who” (= quem será responsável);
*2 “when” (= quando será feito);
*3 “where” (= onde será feito);
*4 “why” (= por que será feito)
*5 “how” (= como será feito)

• 5We1H
c) Comentar a validade/utilidade da ferramenta para as atividades profissionais diárias
na organização.

Bibliografia
BARBOSA, Fernandes Eduardo e outros. Gerência da Qualidade Total na

Educação, Fundação Christiano Ottoni, Belo Horizonte, 1993.
BRASSARD, Michael. The Memory Jogger. Qualidade - Ferramentas para

Melhoria Contínua, QualityMark Editora, Rio de Janeiro, 1992.
CAMPOS, Vicente Falconi. Gerência da qualidade total: estratégia para aumentar

a competitividade da empresa brasileira. Belo Horizonte: Fundação Christiano
Ottoni. Escola de Engenharia da UFMG, 1990 (Rio de Janeiro).
CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia.

Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, 1992.
DEMING, W. Edwards, Qualidade, A Revolução da Administração, Marques

Saraiva, Rio de Janeiro, 1990.
JURAN, J. M. Planejando para a Qualidade. São Paulo: Pioneira, 1990.
WALTON, Mary. O Método Deming de Administração, Marques Saraiva, Rio de

Janeiro, 1988.
Sites Recomendados
http://qualidade.planejamento.gov.br
www.planejamento.gov.br
www.enap.gov.br

Apostila MIASP Ferramentas B

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Apostila MIASP Ferramentas B

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

O Método de Identificação, Análise e Solução de Problemas

© Fábio Ferreira Batista

1. Etapa 1: Identificação do Problema

© Fábio Ferreira Batista Página 2

A organização pública eficaz dispõe de um método para identificar, observar,

O que apresentamos a seguir é um método desenvolvido no Japão pela JUSE

No Brasil, há alguns anos, organizações públicas eficazes de várias regiões

Como notamos no Quadro 1, o Método de Identificação, Análise e Solução de

No diagnóstico, que envolvem as etapas de 1 a 3, temos os sintomas do problema

Na solução, que envolve as etapas de 4 a 8, temos a causa e queremos chegar ao

A solução de problemas na aplicação do MIASP se baseia em três elementos

© Fábio Ferreira Batista Página 3

O segundo elemento são as ferramentas para a solução de problemas. Elas

Como se observa nos Quadros 1 e 2, são as seguintes as ferramentas utilizadas

Finalmente, o terceiro elemento é o método. O êxito na solução de problemas

Os colaboradores da organização devem participar em todas as etapas do MIASP.

© Fábio Ferreira Batista Página 4

Em segundo lugar, a solução de problemas é um processo de crescimento pessoal

Finalmente, a participação dos colaboradores na aplicação do MIASP os leva ao

© Fábio Ferreira Batista Página 5

IDENTIFICAÇÃO Definir claramente o problema e reconhecer Fluxograma; Estratificação;

 PADRONIZAÇÃO Prevenir contra o reaparecimento do 5 W e 1 H

© Fábio Ferreira Batista Página 6

© Fábio Ferreira Batista Página 7

Compreende cinco tarefas:

1. levantar e selecionar problemas;

1ª TAREFA 2ª TAREFA 3ª TAREFA 4ª TAREFA 5ª TAREFA

© Fábio Ferreira Batista Página 8

Tarefa 1. Levantar e selecionar os problemas

a) Reunir a equipe para o levantamento preliminar dos problemas, registrando o maior

© Fábio Ferreira Batista Página 9

Tarefa 2: Montar o histórico do problema

Tarefa 3: Apresentar as perdas atuais e os ganhos viáveis

© Fábio Ferreira Batista Página 10

Tarefa 4: Priorizar temas

Tarefa 5: Nomear responsáveis

© Fábio Ferreira Batista Página 11

PROBLEMA TEMAS SUB-TEMAS RESPON- DATA

Índice de 1. índice de 1.1índice de reprovação Coordenador 20/12/2000

© Fábio Ferreira Batista Página 12

N.º O QUE (Ações) QUEM QUANDO (Prazo)

05 Nomear responsáveis. Coordenador/líder 2ª semana

© Fábio Ferreira Batista Página 13

A equipe de orientação saberá se identificou um bom levantamento de problemas se puder

Item Sim Não

a) A equipe levantou e selecionou os problemas

© Fábio Ferreira Batista Página 14

MÉTODO DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS - MIASP

© Fábio Ferreira Batista Página 15

MÉTODO DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS - MIASP

© Fábio Ferreira Batista Página 16

MÉTODO DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS - MIASP

© Fábio Ferreira Batista Página 17

MÉTODO DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS - MIASP

© Fábio Ferreira Batista Página 18

MÉTODO DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS - MIASP

© Fábio Ferreira Batista Página 19

Consta de três tarefas:

1ª TAREFA 2ª TAREFA 3ª TAREFA

© Fábio Ferreira Batista Página 20

Tarefa 1: Descobrir as características do problema por meio da coleta de dados

© Fábio Ferreira Batista Página 21

Tarefa 2: Descobrir as características do problema mediante observação no local

Tarefa 3: Fazer um cronograma e um orçamento para a melhoria