Rediseño Empresarial

Rediseño Empresarial
Preparado por:
Mg. Mery Morales Cuellar
Introducción
 Nuevos tipos de organización han hecho

diversos intentos de reingeniería.
 Empresa tradicional: "viejo mundo" y la
nueva empresa: "nuevo mundo".
 Las nuevas organizaciones se están
construyendo en el modelo de nuevo

mundo.
 Transformación es difícil y arriesgada.
21/05/2014 Mg. Mery Morales Cuellar 2
1
Introducción
 Muchos altos ejecutivos tratan de mejorar la

eficiencia de una corporación sin hacer cambios
importantes en su arquitectura general.
 Estructuras horizontales, donde los empleados
tengan que mirar hacia el exterior, a los clientes,
y no a los jefes.
 La jerarquía tiene que ser disuelto y reemplazado
con la gestión de la cadena de valor.
La transición
Empresa del
Nuevo Mundo
El Rediseño Empresarial
parte de la Flecha IE, se
refiere al rediseño
integral de la empresa,
incluyendo la transición a
una arquitectura del
Nuevo Mundo
Empresa del
Viejo Mundo
2
Diseño para el cambio de curso
 Objetivo principal de la arquitectura de nuevo

mundo es crear una empresa más adaptable a
los cambios, que una empresa del viejo mundo.
 La empresa del nuevo mundo está compuesta por
equipos centrados en deleitar a los clientes de la

cadena de valor.
 Las empresas del nuevo mundo necesitan del
Nuevo Mundo de las tecnologías de la

información, RAD.
Diseño para el cambio de curso
 La cultura del nuevo mundo es de

constante aprendizaje y
experimentación.
 El punto clave en el nuevo diseño es
alinear los modelos mentales de los
directivos y así reduce la competencia de
división.
3
Rediseño de proceso
Redistribución del Poder
Organización del Viejo Organización del Nuevo

Mundo Mundo
• Administradores dan órdenes. • Administradores crean equipos que

• Administradores supervisan a los se auto-administran.
trabajadores minuciosamente. • Administradores establecen las
• Administradores monitorean tareas direcciones, crean los equipos y los
fragmentadas requiriendo entrenan
múltiples pasos de departamento • Administradores como activadores y
en departamento. facilitadores.
• Las medidas y premios están • Equipos que se auto-administran
relacionados con los costos integran su trabajo para resultados
departamentales y presupuestos. punta a punta.
• La motivación esta relacionada con • Las medidas y premios se relacionan
la satisfacción del jefe. con los resultados entregados a los
clientes.
4
Redistribución del Poder
Organización del Viejo Organización del Nuevo

Mundo Mundo
 La motivación esta relacionada  La motivación se relaciona a

con la satisfacción del jefe. la satisfacción de los clientes
 Hay pocos trabajadores por  Hay Muchos trabajadores por
administrador administrador.
 Los administradores “poseen”  Información procesada por
información. Ellos coleccionan computadoras esta disponible
controlan e integran para todos.
información.  Administradores enfocados
 Los administradores protegen su en tener a la gente
territorio. trabajando junta. Ellos
administran y controlan los
conflictos enfocándose en
obtener un mejor resultado.
Cambiando el rol de los

Administradores
 En la empresa del nuevo mundo ambos el rol y el estilo de
administración son fundamentalmente diferentes de los que eran
en la empresa tradicional. Usualmente es mucho mas fácil de
cambiar el comportamiento de los trabajadores que de los
ejecutivos.
 El rol del administrador con los equipos de flujo de valor es

realmente diferente de los anteriores en la jerarquía tradicional.
 Un administrador infunde poder a un equipo, asegurándose de
que los miembros correctos del equipo estén juntos, que ellos son
medidos y recompensados en la mejor forma, de tal manera que
ellos estén motivados, emocionados y energizados.
5
¿Cuánto tenemos
que cambiar?
 Casi todos los altos

ejecutivos sabe que las
empresas están en proceso
de cambio y preguntan:
"¿Cuánto tenemos que
cambiar?" El reto
ineludible para los líderes
es tomar una decisión
clara sobre el cambio.
¿Cuánto tenemos que cambiar?

Radical
Pánico Rendimiento
De avance
Grado
de Región de
Cambio Solución Oportunidad
Rápida
Esperar
Status y ver
Quo Negocio como
de costumbre
Instante Largo
Tiempo para implementar cambio Plazo
6
 No hay ningún libro de cocina para estas decisiones. Ello envuelve la

evaluación de todo el campo de juego y decidir con qué rapidez la
empresa debe hacer la transición.
 Si se mueve muy lentamente, la organización podrá ser dejada de lado

por su competencia para siempre, perdiendo la ventana de oportunidad.
 Si se mueve demasiado rápido, la organización puede encontrarse al
borde de la "sangría" del cambio.

Radical Puesta en marcha
Del “campo verde”
Rediseño
Empresarial
Grado
de Reinvención del
Cambio Flujo de Valor
Rediseño de
Procesos
TQM
Status Kaizen
Quo
Instante Largo
Plazo
Tiempo para implementar cambio
7
Principios de transición a una
empresa del Nuevo mundo
Principio 1. La empresa debe de ser tratada como un todo –
Todos sus sistemas: técnicos, sociales, de negocios
deben de ser tratados de una forma holistica e
integrada.
Principio 2. La empresa solo puede ser cambiada
incrementalmente.
Principio 3. La transición a una empresa del nuevo mundo
requiere que los 7 aspectos de la ingeniería
empresarial (los 7 componentes del diagrama de
cohete) que estén integrados.
Principio 4. La empresa debe de desarrollar una cultura de
aprendizaje que vea el cambio como un proceso
continuo (no como un solo evento).
Principios de transición a una

empresa del Nuevo mundo
Principio 5. La empresa del Nuevo mundo tiene una
arquitectura tal que el cambio continuo es fluido
y rápido.
Principio 6. El éxito esta directamente relacionado a la
participación, interacción de todos los niveles de
la organización. Los líderes de todos los niveles
deben de demostrar su compromiso en una forma
continua.
Principio 7. Es frecuentemente mas fácil evolucionar
iniciando unidades nuevas que aplicar
reingeniería a unidades del Viejo Mundo.
Principio 8. La transición existe solo cuando el CEO esta
apasionado acerca de esta.
8
La Reingeniería de toda la empresa
Un Nuevo Mundo empresarial necesita un Nuevo Mundo de la

tecnología de la información y un Nuevo Mundo sobre la
gestión de los recursos humanos.
Estas actividades
usualmente
necesitan ser
rediseñados antes de
hacer
holísticamente, la
reingeniería en toda
la empresa
Las organizaciones que no

cambian no sobreviven.
Cambios organizacionales
estratégicos son necesarias Cambios Estratégicos
Si bien los cambios son
Reorientación de los cambios son
necesarios, ya que el entorno
Incremental Estratégico más propensoso al éxito que los en ocasiones los demanda,
cambios de Re-crecion los cambios surgidos como
Anticipatorio
consecuencia de las
Los más exitosos son los realizados variaciones del entorno ; los
con el mismo equipo de liderazgo.
cambios reactivos son mas
arriesgados debido a que se
da siempre en un momento
de crisis.
Reactivo
Reinvenciones son arriesgadas.

Menos de uno de cada diez re-
creaciones tienen éxito.
Los que tienen éxito
normalmente implica cambiar el
CEO y altos dirigentes, a
Los cambios incrementales pueden menudo por los externos.
ser gestionados por la estructura de
gestión existente, en algunos casos
con una estructura especial de
"transición" al final.
9
La planificación de Rediseño de la empresa debería tener
lugar en conjunción con visión estratégica
Cambios Continuos
Visión estratégica
Examinar el Medio Ambiente
Explorar nuevas posibilidades

Convergencias a un plan de acción

RFV diseño de procedimientos
Rediseñar la arquitectura empresarial
Creación de la Hoja de Ruta para la implementación
Diseñar los flujos de valor y los procedimientos
Implementar
Kaizen, TQM
Medición, evaluación
Continua mejora
10
Constancia de la Visión
• Durante todo el viaje debe haber constancia de la visión y el liderazgo.

Los líderes del éxito del cambio organizacional son muy claros hacia dónde
van y por qué, y reitera la visión una y otra vez - se comprometen.
• El principal problema que enfrentan los arquitectos de la organización es la

complejidad. Las organizaciones son sistemas que interactúan con su entorno
y se modifica continuamente.
• Los Empleados, conocimientos, productos, valores de mercado, la
competencia – cualquier atributo posible de la organización cambia
dinámicamente.
El viaje
El cambio desde una empresa de viejo mundo a nuevo mundo toma
tiempo, tenacidad, habilidades profesionales de IE, e implacable
determinación. Cambiar mucho implica dar una paso a la vez, una cadena de El líder debe ser capaz de
valor a la vez. Este es un viaje de peregrino. articular la visión y los objetivos
claramente y excitar a quien
Un plan de trabajo es necesario para el viaje, con caminos harán el camino
separados para cada parte del viaje, como el cambio en IT. EL plan de trabajo
debería fijar objetivos realistas y en horarios. El aprendizaje constante hará
ajustes continuos al plan de trabajo. Se trata de un plan de vida. El plan de Visión:
trabajo tendrá una intención estratégica a largo plazo y puede tener algunos
de los objetivos durante tres años, algunos de corto plazo proyectos Objetivo
innovadores, algunos de mejoras inmediatas. s
La visión de hacia dónde va el negocio puede cambiar en varias
ocasiones. Visión Estratégica tiene su radar en un blanco móvil. La visión de Habrá muchos
cómo la empresa debe gestionar sus procesos es más constante, pero el problemas sobre el
cambio radical que se necesita tiempo para completarse. camino. Necesitan
tratar constantemente
El éxito depende del compromiso y entusiasmo de todos en la con técnicas TQM. El
organización. Necesitan emocionarse por la visión y comprender el camino a Kaizen es tarea de
esa visión. Muchos gerentes necesitaran ser entrenados como Coaches. todos.
En cada etapa los
El viaje necesita lideres lucidos que entiendan el cambio de métodos, lideres necesitan
los problemas de la cultura de requerimientos de TI y la visión. Como articular repetidamente
cualquier proceso de cambio importante, su éxito depende de la constante las ventajas de lograr la
atención de los ejecutivos determinados a hacer el viaje y hacer frente a los siguiente etapa.
problemas y retrocesos que se producen.
Habrá muchos problemas en el camino. Necesitan constantemente

tratar con las técnicas del TQM. El Kayzen es trabajo de Todos.
Una hoja de ruta es

necesario para el
camino , que describe
las etapas, los recursos
necesarios, la Habrá muchos reveses
formación, las trampas en el camino. Algunos
y las directrices para el de la vieja guardia
El equipo de alta éxito. excavara en sus
dirección necesita una talones. Algunos se
visión clara de una dejaran. El líder
corporación de nuevo necesita la fortaleza
mundo, vinculados a su para no desanimarse.
proceso de visión
estratégica. El
arquitecto jefe de la
organización debe
trazar los detalles de la
transición
11
Hoja de ruta de la integración
de actividades con diferentes
horizontes de tiempo
¿Qué Sustituye la Jerarquía?
12
Problemas con jerarquías
 Las jerarquías tienden para construir barreras entre las áreas
funcionales para acanalar la comunicación cruz-funcional encima de una
rama jerárquica y debajo de otros.
 Las jerarquías tienden a filtrar o a torcer la información mientras que se
pasa hacia arriba.
 Las jerarquías previenen a menudo rápidamente, fluido, acción flexible.
 La mayor parte de las corrientes importantes del valor son cruz-
funcionales. Las jerarquías hacen procesos en cruz-funcionales lentos,
errores propensos, ineficaces, y difíciles de cambiar.
 Las jerarquías retrasan la toma de decisión, dando por resultado
oportunidades perdidas.
 Los equipos cerca del cliente saben qué acciones a tomar para encantar
al cliente; una gerencia más alta no. Los equipos que hacen el trabajo
saben mejor que cualquier persona cómo mejorar el proceso del
trabajo.
Problemas con jerarquías

 Encargados de alto nivel, fuera del tacto con cómo se hace el
trabajo, las reglas y las regulaciones a menudo fijadas que
causan dificultades.
 Las jerarquías tienden para crear las reglas y los controles que
aumentan complejidad.
 Los encargados prestan más atención a los motivos políticos,
accionan luchas, y tratan con el estado, que con los clientes,
agradablemente.
 El desarrollo de habilidades humanas en cruz-funcionales se
inhibe.
 Las jerarquías limitan la responsabilidad individual (“obedecía
solamente ordenes”).
 En las industrias que cambian rápido, esos altos en la jerarquía
pueden llegar a ser peligroso y obsoleto.
 Las jerarquías tienden a multiplicarse a si mismos.
13
Ley de Parkinson
 Las jerarquías no sólo se preservan; se
multiplican.
 Explica el crecimiento jerárquico con dos
declaraciones axiomáticas:
 Un funcionario desea multiplicar a
subordinados, no rivales.
 Los funcionarios hacen el trabajo para uno.
Formas de estructura de
organización
La jerarquía del viejo mundo

•El conocimiento reside en la gente
del alto nivel.
• Las ordenes se deben pasar abajo
jerárquicamente.
•La gente del nivel inferior de la
jerarquía sigue instrucciones.
•La información fluye hacia arriba
•Los trabajadores no diseñan sus propios
procesos
14
organización
La jerarquía aplanada
•Pocos administradores intermedios.

•Equipos de los propios-directores son
usados.
•Se da poder a los empleados para
dirigir sus trabajos y tener
responsabilidad.
•La mayoría de los trabajadores son
trabajadores del conocimiento.
•El conocimiento de los trabajadores
están computarizados, DSS, sistema
experto, y herramientas poderosas.
organización
La organización en red
•La información puede ser obtenida

por cualquier empleado
•La información pasa directamente de abajo
hacia arriba.
•El conocimiento de los trabajadores pueden
interactuar por todo el mundo.
•Un equipo puede ser dispersado en
diferentes lugares.
•Los trabajadores del conocimiento
desarrollan altas habilidades especializadas
que pueden ser aplicadas en lugares remotos
•Los equipos de trabajadores del
conocimiento comparten una misión y
objetivos comunes.
15
Formas de estructura
de organización
La organización Cluster
•La RFV tiene que ser realizado a

través de la empresa
• El equipo de FV están
centrados firmemente sobre
los objetivos de su FV.
•El cluster tipo B sirve y
facilita al equipo del cluster
tipo A
•Planificar, fijar directivas,
arquitectura , son realizados
por el equipo del CEO
organización
16
organización
Tentativas de dibujar las nuevas

estructuras de organización
Pepsi Co., por ejemplo, han hecho de la pirámide tradicional una tabla al revés,
Pepsi Co. pone a las personas que tratan directamente con los clientes en la parte
superior, y el resto de la organización existen para apoyarlos
17
Eastman Chemical Company Presidente Ernest W. Deavenport, Jr., describió su

organigrama como una carta de una "pizza", que parecía una pizza con una gran cantidad de
pepperoni, repartidas en ella. El presidente explicó: "Lo hicimos en forma circular para
21/05/2014
mostrar que todo el mundo es igual enMg. la Mery Morales Cuellar
organización". 35

Cúpulas de arquitectura proporcionan una manera eficiente y robusta que encierra grandes
espacios. Son relativamente delgadas en comparación con las distancias que abarcan - a
diferencia de las pirámides. La cúpula tiene una serie de costillas que irradia desde su centro y
una serie de perchas paralelo que une las costillas radiales
18
Resumen
Muchas Facetas del

Aprendizaje Empresarial
“Una empresa de aprendizaje es una experta

adquiriendo, creando, almacenando y transfiriendo
conocimiento, y usando esto para cambiar la manera
de hacer el trabajo.”
19
Tipos de Aprendizaje Empresarial
KAIZEN Una cultura KAIZEN, sobre cual todos mejoran cosas

todo el tiempo-TQM
(total quality management) y CPI (continuous process
improvement) deberian impregnar:
 Analisis de problemas cuantitativos
 Analisis profundo de causas de problemas
 Control estadistico de calidad
 Esquemas sugeridos sistemáticos
 Sugerencias y mejoras
 Sugerencias para administradores, supervisores
 Enfocarse en la satisfacción del cliente
 Circulos de calidad
 Equipos de auto motivación
 Cultura Kaizen conducido por alta administración
 Aprendiendo Para Reinvención

 Equipos de Aprendizajes
 Equipo Solucionador de Problemas
 Prototipos y Simulación
 Experimentación
 Observación del Cliente
 Benchmarking
 Talleres Disponibles
 Sesiones de Entrenamiento
 Círculos de Calidad
 Brainstorming
20
 Modelamiento Empresarial
 Estudio de Éxitos y Fallas
 Escenarios de Exploración
 Aprendizaje Intuitivo
 Aprendizaje Con Cruce de Información
 Conferencias de Intercambio de Aprendizajes
 Seminarios Empresariales
 Procedimientos de Representaciones
Computarizadas
 Sistemas Expertos
 Sistema de Almacenamiento
 Capital Ti – Kaizen
 Una Infraestructura del Conocimiento
21
 Paradoja: Poder y Cohesión

 Aprendizaje de la Cadena de Valor
 El Aprendizaje Común En Los Entrenamientos
 Aprendizaje Experimental Maximizado
 Barreras De Aprendizaje Experimental
 Insuficiente Innovación
 Insuficiente Capacidad Para Actuar
 Insuficiente Capacidad De Reacción
 Inadecuado Registros de lo Aprendido

 Insuficiente Capacidad para Discusión
 Cuando El Aprendizaje por Experiencia
es una Desilusión
 Simple y Doble Retroalimentación de
Aprendizaje
 La Medición del Aprendizaje
22
Cuatro características
 Flujo de valor organizacional con una
cultura KAIZEN
 Una infraestructura del conocimiento
 Experimentos constantes, coporati wide
que se esfuerza
 investigación e integración externas del
conocimiento externo
Flujo de valor organizacional

con una cultura KAISEN
 Kaizen, TQM.
 Reinvención de flujo de valor .
 Compartió las recompensas.
 Equipos cruz - funcionales con objetivos
claros y metas.
 Compartir las recompensas relacionadas con
la mejora constante.
 El igualitarismo; el respeto para todas
personas individuales.
23
Una infraestructura del
conocimiento
 Educación continua y entrenamiento.

 Una infraestructura de conocimientos.
 Aprendizajes.
 Red de Enterprisewide y Acceso para los datos.
 Conocimientos son compartido libremente;
Ninguna "Propiedad" de las ideas.
 Diseño en la empresa de sistemas claves
 Sistemas expertos.
 Seleccionar a empleados para su
Una infraestructura del

conocimiento
 Conocimientos que transmiten las destreza.

 Alguien puede enseñar (Por ejemplo.,
Capataces).
 Empleados selectos para su desafió.
 Seleccionar a proveedores para la buena
voluntad de ser empujado más allá de su
capacidad en curso.
 Siempre alcance más allá en curso de la
capacidad.
24
Cuatro Tipos de Aprendizaje
El conocimiento es adquirido tanto de empleados

individuales como de grupos de empleados, que
pueden ser grupos de trabajo, equipos, equipos
virtuales que están geográficamente dispersos pero
que están enlazados vía electrónica, redes
dispersas de gente, fuerzas de tarea, o unidades de
negocio autónomas.
Tipo A
• Empleados
que hacen
el trabajo
básico
Tipo D Tipo B
• Personas • Empleados
que están Agentes de
aprendizaje que
separadas sistematizan
de la y monitorean
empresa
Tipo C
• Administración
de alto nivel y
staff
25
26
Cuatro tipos de aprendizaje

Tipo A Empleados que hacen el trabajo Procesos primarios de aprendizaje
básico; ellos hacen cosas,
• Aprendizaje directo de los clientes.
reparan cosas, interactúan con
• Aprendizaje directo de los procesos de trabajo.
los clientes, y proveen servicios
• Solucionar problemas.
básicos. Ellos interactúan
• Experimentación.
directamente con el ambiente de
• Focalizados en la efectividad y en la eficiencia
la empresa.
del trabajo.
Tipo B Empleados que sistematizan y Procesos primarios de aprendizaje

monitorean; qué es hecho por • Aprendizaje de las experiencias del tipo A.
los empleados del tipo A, ellos • Focalizado en la infraestructura.
hacen las funciones financieras y • Focalizado en la necesidades de información o
de RR HH. Ellos crean sistemas TI.
de información y la • Modela el flujo de trabajo, procesos y fechas.
infraestructura de la empresa y • Diseño de experimentos. aprendizaje
hacen que funcione. organizado de los experimentos de los del tipo
A.
• Focalizados en la efectividad y eficiencia de
toda la empresa.
27
Cuatro tipos de aprendizaje
Tipo C Administración de alto nivel y staff; Procesos primarios de aprendizaje
ellos están preocupados con los • Focalizado en el ambiente actual y
cambios de dirección total de la futuro.
empresa. Ellos esquematizan el • Focalizados en las cuestiones
curso de la empresa y planean su arquitecturales y los problemas.
arquitectura total. • Focalizado en los cambios de dirección
de toda la empresa.
• Focalizados en el rendimiento del
aprendizaje empresarial.
• Visionar la estrategia.
• Planificar los escenarios.
• Análisis del impacto tecnológico.
Tipo D Personas que están separadas de la Procesos primarios de aprendizaje
empresa; proveen una vista • Focalizarse sobre el ambiente actual y
externa y ayudan a la empresa a futuro.
crecer mas allá de sus actuales • Aprendizaje de otras empresas.
paradigmas donde es necesario. • Intercambio organizado en compañías
Ellos incluyen consultores consultoras.
externos, miembros de junta, • Focalizados en la efectividad o los
auditores, y grupos focalizados de problemas de toda la empresa.
clientes. • Planificación de escenario.
• Critica de la estrategia.
Barreras del Aprendizaje

Experimental
 Innovación insuficiente
 Capacidad insuficiente para actuar
 Capacidad para reflexionar insuficiente
 Registro insuficiente de lo que es
aprendido
 Capacidad insuficiente para diseminar.
28
29
Aprendizaje de Bucle Simple y
Bucle Doble.
• El aprendizaje en una empresa • Bucle simple: Una visión
grande avanza continuamente, en estimula el cambio y produce
gran parte sin ser visto y resultados que mueven una
desafortunadamente, muchas veces organización hacia el estado
sin ser usado. deseado
• Una empresa necesita aprender como • Bucle Doble: Agrega una
transmitir lo que aprende. Debería dimensión al ciclo usual de
ayudar a los individuos a aprender aprendizaje. Examina la validez
bien, registrar lo que es aprendido, y de la visión que conduce el
a diseminar los resultados del aprendizaje de bucle simple
aprendizaje para que así la empresa
en su totalidad se beneficie.
Visión compartida (misión u objetivo)
Procedimientos que producen Planificación para el

buenos resultados son cambio sigue una visión
documentados para que los compartida, recoge una
empleados puedan ser información sobre los
entrenados para usarlos. cursos alternativos de
Necesidad para la mejora es acción, y establece un plan,
notada. métodos y medidas para el
logro de los objetivos.
El plan se lleva a cabo

después de asegurar que
Los resultados de la las personas tienen
aplicación se miden y habilidades y
analizan para ver si los conocimientos adecuados.
objetivos han sido Aprender sobre el proceso
alcanzados. se intensifica cuando el
plan es implementado.
30
Visión compartida (misión u objetivo)
Aprendizaje de bucle simple
Aprendizaje de bucle doble
EL CAMBIO DE LA
CULTURA CORPORATIVA
31
CULTURA
 La cultura puede estar definida como “los comportamientos y la
creencia de un grupo particular… el patrón integrado del
comportamiento humano.”
 Una definición más informal: “La manera en que nosotros

hacemos cosas alrededor de aquí.” Mientras que los nuevos
miembros ensamblan una organización, aprenden su cultura y se
hacen para conformarse con su cultura, la cual se pasa activa a las
ondas sucesivas de empleados apenas como una cultura de
sociedad se pasa a las generaciones sucesivas.
 El termino cultura esta referido a un patrón de comunicación total

dentro de una comunidad. Algo de este patrón de la comunicación
es explícito. Esto está en memos, cartas de organización, y
material de la sala de clase.
 Pero mucho de esto es oculto: Somos a menudo inconscientes de

lo que nos comunicamos, o no podemos comunicarse.
Cultura Corporativa
 Como las organizaciones crecen, sus culturas se adaptan.
 Las organizaciones maduras tienen una cultura profundamente

arraigada, como las raíces de un viejo árbol.
 El problema con la mayoría de las corporaciones maduras es que

tienen la cultura incorrecta para la actual era presente.
 Esta fue fijada en el lugar antes de la edad de las corrientes del valor,
equipos autorizados, redes de ordenadores, y así sucesivamente.
 La ingeniería empresarial se refiere a corporaciones que cambian de

manera importante. Esto requiere de la atención cuidadosa a la
cultura corporativa. Los agentes del cambio necesitan estar enterados
de la cultura corporativa y deben entender su resistencia fuerte a
cambiar.
32
Cultura Corporativa
 Deben estar enterados de qué técnicas pueden cambiar con éxito la
cultura y cuáles son probables de fallar debido a las barreras
protectoras de la cultura. Necesitan distinguir diversos
componentes de la cultura y saber cuál dejar intacto. Muchos
cambios procurados fallan porque la cultura corporativa los rechaza
sutilmente.
 Los antropólogos culturales quienes han estudiados culturas en

comunidades ahora están cambiando su atención a las culturas de
empresas.
 la cultura oculta mucho más de lo que revela, y bastante extraño lo

qué oculta,
 lo oculta con más eficacia desde sus propios participantes.
 Esto es una comunicación “fuera-de-conocimiento”, que puede

causar problemas serios.
“Nunca debemos asumir que estamos completamente enterados de lo que nos comunica
algún otro. Existe enorme distorsión en el significado mientras que intentamos
comunicarnos. El trabajo de entender y de la penetración de la realización en procesos
mentales de otros es mucho más difícil y la situación mucho más sería que la mayor parte
de nosotros cuida admitir.”
Edward Hall, The Silent Language
33
Formas de vida extrañas
 Cuando ponen a los equipos autorizados o a los grupos de trabajo de
alto rendimiento en una organización jerárquica tradicional, pueden ser
como una forma de vida extranjera.
 La jerarquía burocráticamente importada no los acepta.
 La organización detecta su presencia e intenta destruirlos.
 Pueden sobrevivir por una época con un patrocinador protector, pero

eventualmente no sobrevivirán a menos que se cambie la organización
anfitriona.
 Allí han sido muchas las tentativas de introducir TQM en organizaciones

en un nivel-uniforme bajo cuando altamente es acertado, el éxito era
de breve duración.
Tres Componentes Culturales

 CULTURA FORMAL
 La cultura formal reconoce solamente “una manera derecha”
y “incorrecta” de hacer cosas.
 Es enseñada por la advertencia.
 Ejm:
 Enseñan los niños, “tú no pueden hacer eso,” en un tono de
voz que indica que el niño está haciendo lo incorrecto.
 Enseñan los empleados, “esto son la manera que hacemos
cosas aquí.”
 No hay otra manera concebible aceptable.
 El aprender de manera formal tiene un binario, yes/no, la
derecha/izquierda correcto/incorrecto.
 O rompes las reglas o no. Los centenares de tales reglas
contribuyen a una cultura formal.
34
TRES COMPONENTES CULTURALES
 CULTURA INFORMAL
 La cultura informal es aprendida por la imitación.
 Un niño imita a sus padres, los bailarines, las estrellas del pop, los héroes o los
bandidos en la televisión, u otros niños.
 Demuestran un aprendizaje, “lo hace de esta manera.”
 Dicen un nuevo empleado, “hace lo que lo hace la gente; pronto aprenderás.”
 Mucha cultura informal es adquirida sin cualquier conocimiento deliberado por el
principiante o la persona que es imitada.
 Mucha cultura informal es comunicada de “fuera-de-conocimiento” tal como
lengua de cuerpo, significado oculto a las palabras, reacciones s, disparadores
políticos sutiles, estilo, y así sucesivamente.
 CULTURA TÉCNICA
 La cultura técnica se enseña y se explica racional.
 Se basa en análisis lógico. Su éxito, diferente de la cultura formal e informal,
depende de como de bien se hace el análisis y la enseñanza.
 Las técnicas y las metodologías del formulario comercial son parte de su cultura
técnica. Mientras que las materias culturales formales se llevan a cabo
emocionalmente, la cultura técnica es fria para evitar la emoción porque la
emoción tiende para impedir la operación eficiente y cambio.
EL NIVEL DEL CAMBIO CULTURAL
 Una cultura se protege contra cambio en

maneras diversas en procura de sobrevivir.
 La parte técnica de cultura es relativamente
fácil de cambiar;
 la parte formal es difícil.
 Un agente del cambio debe cambiar la cultura
técnica y dejar la cultura formal intacta, si es
posible, o bien realiza solos cambios a la
cultura formal cautelosamente.
 Directivas de la gerencia
 Un cambio que ordena directivo de la
gerencia que es insensible a la cultura
formal falla generalmente.
 Los decretos de la gerencia algo deben
suceder, pero los anticuerpos van a
trabajar.
 Las instrucciones de la gerencia se
ajustan de maneras sutiles que hacen que
se conforman con qué empleados asumen
ls reglas formales de la cultura.
35
 Demandas de mercado
 Puede ser que sea pensado que las demandas del mercado no se les pueden hacer caso; pero toda
la evidencia es que si responde a ellas viola las reglas de la cultura formal,
 las demandas serán no hechas caso de hecho. Hay muchos ejemplos de las corporaciones que
responden a una declinación severa en ventas aumentando gastos de la investigación y desarrollo en
productos del mismo tipo,
 Ejm: cuando el mercado pedía productos de un diverso tipo. IBM, en los años antes de que su gran
declive en 1993, intensificado su desarrollo de servidores y arquitecturas

 Nueva tecnología
 La nueva tecnología puede penetrar a menudo una cultura sin fijar alarmas culturales de
invasión.
 Se parece tener un efecto que entumece en la cultura como la aguja de un dentista.
 Este siglo ha visto a sociedades diversas con impaciencia el absorber de la nueva tecnología
tal como coches, radio, teléfono, televisión, drogas, y así sucesivamente, no reparando que
esta absorción de la tecnología cambiará fundamentalmente su cultura.
 La mayoría de las corporaciones son fascinadas por la tecnología
36
 NUEVA VISIÓN
 Para cambiar la cultura formal, es necesaria una visión que puede excitar a la
gente.
 La visión se debe articular y comunicar claramente a todos.
 La visión puede relacionarse con algo hecho posible por el uso de la tecnología.
 La visión puede describir las metas de una corriente del valor
Manejando el Riesgo
del Cambio Corporativo
37
Hammer: tres razones importante
de por qué las fallas ocurren
 La gente no conoce sobre qué cosa están
hablando(el término reingeniería de
negocios).
 La dirección ejecutiva está perdida (la
reingeniería requiere absoluto liderazgo de
arriba hacia abajo )
 Las corporaciones no conocen cómo manejar el
cambio corporativo (improvisan)
Mapas de Riesgo de Ishikawa
 Técnica TQM de dibujar el diagrama de espinas de pescado

para ubicar a los problemas y sus posibles causas.
 Como los riesgos son algo similares de un proyecto a otro, un
equipo de reingeniería puede comenzar con un grupo de
diagramas y ajustarlos para reflejar su propia circunstancia
particular.
 Como en TQM, el objetivo del mapa es enfocarse en las causas
de los problemas y poner atención a las técnicas que pueden
ayudar a reducir al mínimo el riesgo. Los diagramas de espina
pueden ser vinculado a diagramas de Pareto para mostrar
estimaciones del peligro relativo del riesgo
38
Mapas de Riesgo de Ishikawa
Riesgos en la Reingeniería
Problemas Problemas
Administración e
Problemas de comunicación
Riesgos
durante la fase
Insuficiente brainstorming de nuevas ideas de Diseño
Cierre de ideas de otros lugares

Demasiado cambios culturales extremo
Demasiada dificultad para construir IT

Inadecuado entendimiento de usos
humanos
Problemas Problemas
Know-how Políticos
39
Riesgos Durante la
Implementación
Los problemas de Problemas de Problemas de
los patrocinadores liderazgo definición
Atención insuficiente, El descuido de los recursos
Pérdida de ideas compromiso humanos gestión en torno
Lucha por la titularidad y golpe por dirección superior al esfuerzo
Lucha por la titularidad No queda claro las
"No se inventó aquí"
Póngase en marcha el patrocinador especificaciones para el
problema
software desarrolladores
Proyecto sutilmente saboteados Presupuesto insuficiente Escala de tiempo no realistas
por los mandos intermedios
El equipo de puesta en La falta de crear una visión Susto sobre magnitud de
práctica es diferente que el emocionante esfuerzo Los
Requisitos y cambio
equipo de diseño y menos CEO de no unificar la gestión invalidar el diseño riesgos
entusiástico
Insuficiente atención a la
durante
Visibilidad de la magnitud de
Aplicación de software es tarde motivación los empleados y la cambio provoca lágrimas la
TI no pueden construir premios ejecución
Los mandos medios inventar
La formación deficiente
Paquete de Software está razones de la demora
limitado en la capacidad Problemas con uniones Los primeros resultados son
Los miembros clave de la El diseño se cambia como decepcionantes
aplicación está Sistema de laboratorio es
de el equipo se retira siendo puesto en práctica demasiado grande
Las sospechas, los secretos,
La complejidad es subestima El tiempo de implementación es
el
El desarrollo de métodos obsoletos largo, de modo que las ideas de
equipo considerado como
cambio y la resistencia crece
tortuosos
Problemas
Problemas Problemas de
21/05/2014
Técnicos Mg.personas
Mery Morales Cuellar aceptación 79
Riesgos durante la implementación

Problemas Problemas de Problemas de
De entrega Liderazgo Definición
El equipo de implementación
es diferente del equipo de
diseño y es menos entusiasta
No prototipo
Riesgos durante
implementación
Administradores medios
Inventan razones para retrasar
Los resultados tempranos

son decepcionantes
Problemas Problemas de Problemas

Técnicos Personas Aprobación
40
Riesgos al Iniciar la
Operación
Los problemas de Problemas de Problemas
los patrocinadores liderazgo culturales
Lucha por la titularidad El presidente falla en unificar la

dirección alrededor del esfuerzo El comportamiento cultural
La falta de comunicación bloquea los cambios
No el líder derecho
Sabotaje, crítica, desprecio por
directores de mandos medios Presupuesto insuficiente carencia de adoctrinamiento
El segundo adivina/diseña por Dirección demasiado lento en estudio
equipos operacionales de las habilidades requeridas para La erosión lenta del esfuerzo
Proyecto sutilmente saboteado por manejar equipos de corriente de porque la gente no "compra" Riesgo
gerencia medios de comunicación valor cuando
Comportamiento disfuncional Planificación inadecuada para se inicia la
adecuado ningunos sistemas de
infraestructura de repisa
causado por miedo. ansiedad, mejoras en curso operación
cólera, resentimiento, etc. Directores desplazadas
El software no puede ser cambiado
fácilmente Rumor que extiende problemas buscar críticas
de causas La temprana puesta en
Choques de sistemas críticos
Educación inadecuada práctica trabaja mal
Rasgos de omisión siendo puesto en práctica
Administradores inadecuados
Bichos en software Confusión, incertidumbre,
aturdimiento Lucha por la propiedad, por
El software llega tarde
Los gerentes funcionales ejemplo, personal frente a
Atención inadecuada a calidad anteriores no son reemplazadas la gestión de la línea
Problemas
Problemas De
Problemas Administrac
21/05/2014Técnicos Mg.políticos
Mery Morales Cuellar cion 81
Riesgos cuando comienza la operación

Problemas Problemas de Problemas
De entrega Liderazgo Culturales
El equipo de implementación
es diferente del equipo de
diseño y es menos entusiasta
No prototipo
Riesgos cuando
Comienza la
Operación
Administradores medios
Inventan razones para retrasar
Los resultados tempranos

son decepcionantes
Problemas Problemas de Problemas de

Técnicos Personas Administración
41
Metodología para Reingeniería.
 Plan Inicial
 Laboratorio EE
 Operación Piloto
Fases de la Reingeniería
42
Características
 Kaizen Durante la Operación.
 Fallas de TI
 La Necesidad de la Velocidad
Temor de Reorganización
 Empleados no oyen el mensaje.
 Empleados niegan que el mensaje se
aplique a ellos.
 Empleados piensan que sus líderes no
entienden la situación.
43
Diversos Perfiles de Riegos
 TQM/Kaizen
 Reajuste Procesal
 Reinvención del Valor Corriente
 Rediseño de Empresa
 Visión Estratégica
LABORATORIO EE
Pruebas de
• El desarrollo de sistemas de
computadoras sin prototipos
usualmente produce malos
Laboratorio
resultados. • En una etapa temprana del ciclo de
implementación es deseable
• Existen herramientas para construir
establecer un ambiente de
tales prototipos GUI muy
laboratorio en el que el nuevo
rápidamente.
trabajo sea realizado de una manera
• Cuando una cadena de valor es simulada.
reinventada, esto necesita más que
• Este ambiente de laboratorio EE
prototipos de software.
deberá ser usado tan pronto como
sea posible porque muchas nuevas
ideas son generadas en el
laboratorio y subsecuentemente en
Prototipado las sesiones de lluvia de ideas
La reinvención crea nuevos tipos de

trabajos en los que las tareas y actividades
21/05/2014 están bastante más relacionadas
Mg. que antes.
Mery Morales Cuellar 88
44
LABORATORIO EE
Pruebas de
Laboratorio
• Así como el provocar ideas, el
laboratorio EE revela aspectos del
diseño que no son trabajan bien o que
necesitan razonarse en más detalle.
• “el efecto de queso suizo”
• El laboratorio EE ayuda a asegurar que
los huecos en el queso son descubiertos
antes que ellos pasen a ser
catastróficos.
• El laboratorio hace posible
experimentar con los nuevos procesos,
cometer errores sin incurrir en grabes
consecuencias, y explorar alternativas
en una manera más realística que
cuando se diseña sobre el papel.
OPERACIÓN PILOTO
Operación
Piloto •Los empleados tienen
dificultades haciendo lo
• La operación del mundo real traerá que se requiere de ellos
sorpresas •Los primeros resultados
• El equipo de reingeniería entonces CRISIS son decepcionantes
recibe su primera retroalimentación •Es descubierto que
del mundo – real mucho mas
• Descubre como la cadena de valor de entrenamiento es
los clientes reacciona a una cadena necesario
de valor reinventada y es para •Puede ser encontrado
probablemente descubrir que varios que los sistemas de
cambios son necesarios con el fin de computadora no trabajan
implementar la nueva cadena de
como se deseaba.
valor.
•Pueden ser difíciles de
aprender
45
KAIZEN DURANTE LA
OPERACIÓN
- Aún cuando la nueva manera de trabajar es desarrollada completamente, Debería ser

considerado como una fase de arranque de algo que mejorará dramáticamente.
- La primera versión de cualquier invención es cruda comparada a la invención que vendrá.
Esta es la verdad de las cadenas de valor reinventadas.
- Los meses o años en que una cadena de valor reinventada se convierta en operacional
debería ser un periodo de actividad intensa. Todos deberían estar analizando los problemas
y soluciones de lluvias de ideas. Debería haber un impulso intenso para mejora rápida.
FALLAS TI
-A menudo la más cara falla durante la implantación es la falla al construir el sistema TI

correcto.
-Citibank N.A. desperdició $50 millones en un esfuerzo para reingeniar el manejo de su
custodia y sus líneas de productos de confianza maestros. Information Week reportó
“Citibank despidió los Sistemas Integrado de Soluciones Corporativas de IBM
y un montón de subcontratistas fuera del proyecto… el error fue intentar
modificar el código fuente de una solución estándar… Citibank se ha
retractado de los esfuerzos de desarrollo de sistemas internos”.
46
Reinvención del Flujo de Valor
 La reinvención del Flujo de Valor involucra un

cambio radical en la estructura y la cultura de
la empresa.
 Sustituye a la cadena de valor existente con
algo completamente diferente.
 La nueva cadena de valor debe ser ensayada
en un ambiente de laboratorio y dirigida para
facilitar su ingreso en la organización.
 Cuando una empresa contempla cambiar
sus razones fundamentales para existir,
afronta una tarea cultural intimidante.
 La transición estructural-cultural se
convierte en un proyecto principal.
47
Visión Estratégica
 Las cuestiones culturales en la visión estratégica
involucran al equipo gerencial de más alto rango.
 Los integrantes deben dejar a un lado su actitud defensiva
para inventar un contexto estratégico nuevo para la
organización.
 Esto casi siempre implica involucrarse con el aprendizaje
tipo D a través del uso de agentes externos como
consultores.
 Los profundos efectos producidos por el nuevo contexto
estratégico pueden repercutir en toda la de la empresa.
 La Visión estratégica se hace, precisamente para producir
un contexto energizante que puede transformar la cultura
organizacional de arriba hacia abajo.
48

Rediseño Empresarial

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Rediseño Empresarial

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Rediseño Empresarial

 Nuevos tipos de organización han hecho

construyendo en el modelo de nuevo

 Muchos altos ejecutivos tratan de mejorar la

con la gestión de la cadena de valor.

21/05/2014 Mg. Mery Morales Cuellar 3

21/05/2014 Mg. Mery Morales Cuellar 4

 Objetivo principal de la arquitectura de nuevo

equipos centrados en deleitar a los clientes de la

Nuevo Mundo de las tecnologías de la

Diseño para el cambio de curso

 La cultura del nuevo mundo es de

21/05/2014 Mg. Mery Morales Cuellar 6

21/05/2014 Mg. Mery Morales Cuellar 7

Redistribución del Poder

Organización del Viejo Organización del Nuevo

• Administradores dan órdenes. • Administradores crean equipos que

21/05/2014 Mg. Mery Morales Cuellar 8

Organización del Viejo Organización del Nuevo

 La motivación esta relacionada  La motivación se relaciona a

21/05/2014 Mg. Mery Morales Cuellar 9

Cambiando el rol de los

 El rol del administrador con los equipos de flujo de valor es

21/05/2014 Mg. Mery Morales Cuellar 10

 Casi todos los altos

¿Cuánto tenemos que cambiar?

21/05/2014 Mg. Mery Morales Cuellar 12

 No hay ningún libro de cocina para estas decisiones. Ello envuelve la

 Si se mueve muy lentamente, la organización podrá ser dejada de lado

¿Cuánto tenemos que cambiar?

21/05/2014 Mg. Mery Morales Cuellar 14

21/05/2014 Mg. Mery Morales Cuellar 15

Principios de transición a una

Un Nuevo Mundo empresarial necesita un Nuevo Mundo de la

21/05/2014 Mg. Mery Morales Cuellar 17

Las organizaciones que no

Reinvenciones son arriesgadas.

21/05/2014 Mg. Mery Morales Cuellar 19

Examinar el Medio Ambiente

Explorar nuevas posibilidades

Convergencias a un plan de acción

Rediseñar la arquitectura empresarial

Creación de la Hoja de Ruta para la implementación

Diseñar los flujos de valor y los procedimientos

• Durante todo el viaje debe haber constancia de la visión y el liderazgo.

• El principal problema que enfrentan los arquitectos de la organización es la

21/05/2014 Mg. Mery Morales Cuellar 21

Habrá muchos problemas en el camino. Necesitan constantemente

Una hoja de ruta es

21/05/2014 Mg. Mery Morales Cuellar 22

21/05/2014 Mg. Mery Morales Cuellar 23

¿Qué Sustituye la Jerarquía?

21/05/2014 Mg. Mery Morales Cuellar 25

Problemas con jerarquías

21/05/2014 Mg. Mery Morales Cuellar 26

21/05/2014 Mg. Mery Morales Cuellar 27

La jerarquía del viejo mundo

21/05/2014 Mg. Mery Morales Cuellar 28

•Pocos administradores intermedios.

21/05/2014 Mg. Mery Morales Cuellar 29

•La información puede ser obtenida

21/05/2014 Mg. Mery Morales Cuellar 30

•La RFV tiene que ser realizado a