10 estrategias para trabajar en equipo y multiplicar la

productividad
academiadeconsultores.com/estrategias-para-trabajar-en-equipo

21 de octubre de
2018

¿Te gustaría aprovechar tu tiempo al máximo? El trabajo en equipo no es una ciencia exacta.
Las cuentas no «se echan» como en matemáticas. En este caso, 1+1 no son 2, pues la suma
de esfuerzos hace que los resultados se multipliquen por encima de lo esperado, o al
menos, así debería de ser. No obstante, no todo es tan fácil como parece. Un equipo con
mala organización puede llegar a conseguir resultados por debajo de lo que
individualmente podrían alcanzar. Todo es cuestión de saber aprovechar las estrategias
para trabajar en equipo y multiplicar la productividad que aquí te mostramos. ¿Estás
preparado para descubrir las claves para hacer de ti y tu equipo de trabajo un grupo mucho
más efectivo?

Una buena comunicación

Entre las principales estrategias para trabajar en equipo no nos puede faltar la
comunicación. Esta es la base de una buena relación entre compañeros de trabajo. Si no
existe entendimiento, si la información no está disponible para todos los miembros y en
todo momento, podrán sentirse fuera del círculo, excluidos o diferentes. Contar con unos
protocolos de comunicación bien establecidos nos ayudará, no solo a que los miembros
se sientan más integrados, sino también a que todo marche a una velocidad mayor. Si cada
miembro sabe como está estructurada la empresa y qué tipo de decisiones toma cara
miembro, el flujo de comunicación será mucho más fluido.

En este punto, también será fundamental establecer las herramientas de comunicación

adecuadas, teniendo en cuenta la urgencia en la comunicación y el respeto a los horarios
de cada trabajador. El email, un chat privado con distintos canales en función de proyectos
(en ADC utilizamos Slack) o incluso Whatsapp, Skype o llamadas telefónicas, son algunas de
las opciones que se pueden plantear. Eso sí, recuerda que lo más importante es que todos
los miembros del equipo sepan en cada momento qué canal de comunicación han de
utilizar y a quién se han de dirigir para que la comunicación sea efectiva.

Herramientas de gestión de tareas

Existen un sin fin de herramientas de trabajo y herramientas de gestión de tareas que
podemos utilizar para optimizar nuestro trabajo. Google Drive, Dropbox, Hootsuite,
Asana, BaseCamp, Trello o OpenPojet, son algunas de ellas. Analiza el funcionamiento de
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cada una de ellas en función del tipo de trabajo y tareas que realiza tu equipo, y define
cuales son las más adecuadas para tu empresa. Es importante que cuentes con la opinión
de tus empleados, al fin y al cabo, son ellos quienes las emplearán y quienes, en muchas
ocasiones, saben mejor que nadie qué es lo que realmente necesitan para ser más
productivos.

No olvides que las herramientas han sido creadas para mejorar y optimizar el trabajo, se
trata de una de las estrategias para trabajar en equipo que mejor pueden optimizar el
tiempo y mejorar la productividad, pero el uso inadecuado de alguna o el desconocimiento
por parte de los empleados de su funcionamiento, puede tener un efecto completamente
contrario en los resultados obtenidos. Nunca olvides el foco: la productividad.

No te enfoques en el «yo» sino en el «nosotros»

Cuando comienzas un proyecto como freelance y pasas a crear una empresa, puede
resultar complicado dejar de centrar todo en ti, y sobretodo, delegar y confiar en el
trabajo de los demás. Un buen primer paso es comenzar a hablar en plural. La
comunicación lo cambia todo. Pasar de la primera persona del singular (yo) a la primera
persona del plural (nosotros) es un pequeño-gran paso para tu proyecto. Aunque no
parezca un cambio trascendental, lo cierto es que solo con cambiar esas dos palabras
conseguirás mucha más confianza de tus empleados y que estos sientan el proyecto como
parte de ellos, involucrándose en un mayor grado. Además, tus clientes también
comenzarán, poco a poco, a aceptar el cambio y a valorar a tus empleados como tú mismo
lo haces.

Tarde o temprano, notarás los resultados. Los clientes ya no reclamarán únicamente tu

atención, valorarán a tu equipo cada vez más y tú podrás continuar con tu trabajo como
líder, gracias a delegar tareas de las que otros pueden encargarse.

Objetivos comunes
Otra de las estrategias para trabajar en equipo que no pueden faltar es la de establecer
unos objetivos comunes. Una vez más, es algo que no siempre es tan fácil como parece,
pues generalmente somos emprendedores que comenzamos nuestro proyecto en solitario
y que muchas veces no hemos encontrado la separación necesaria entre nuestros objetivos
personales y nuestros objetivos profesionales. Sin embargo, en el momento en que
comienzas a formar a un equipo para tu empresa, es fundamental que, al margen de sus
conocimientos y formación, tengas en cuenta sus objetivos laborales.

Compartir unos valores y filosofía de trabajo es mucho más importante que fichar al
mejor profesional en cuanto a conocimientos técnicos. Para formar un equipo hay que ver
más allá de los curriculums vitae de cada miembro, hay que saber si conectan entre sí, si
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comparten intereses suficientes como para crear una cultura de empresa coherente.

Delegar y confiar
En la línea de lo anterior, es importante que como líder aprendas a delegar y confiar en el
trabajo de tu equipo. Si no lo consigues fácilmente, puede ser debido a dos motivos:

1. No has elegido a los profesionales adecuados para que formen parte de tu equipo.
2. Continúas pensando en singular y no en plural cuando hablas de tu empresa.

El primer caso, tiene fácil solución. Busca a nuevos profesionales que de verdad te inspiren
confianza. Más allá de su curriculum vitae, es necesario que te sientas identificado con su
trabajo y filosofía a la hora de ponerlo en marcha. En el segundo caso, el problema está en
ti: no estás preparado para crear un equipo.

Crear sentido de pertenencia

Aunque la comunicación y unos objetivos compartidos, tal y como hemos explicado
anteriormente, hacen mucho por establecer ese sentido de pertenencia, como líderes
hemos de saber generar ese equilibrio y unión entre las personas que trabajan juntas en
nuestra empresa. Crear una cultura de empresa en positivo, donde todos estemos al tanto
de algunos detalles sobre nuestros compañeros, es algo que puede mejorar mucho la
relación personal entre el equipo, y con ello, que el flujo de trabajo sea mucho más
ameno y enriquecedor.

Pequeños detalles como organizar una cena de empresa de Navidad o añadir los
cumpleaños del equipo al calendario de la empresa, marcarán la diferencia. Son pequeñas
ideas y estrategias para trabajar en equipo mucho mejor.

Celebra los resultados

El aprendizaje en positivo es algo cada vez más extendido en el ámbito educativo. Está claro
que los errores hay que analizarlos para no tropezar de nuevo en la misma piedra,
aprender de ellos, pero tan o más importante es celebrar los resultados y compartirlos para
motivar al equipo.

Cuando trabajas en equipo es importante no señalar con el dedo a la hora de buscar

responsables de los aciertos y errores. ¡Hay que saber compartirlo todo! Quizás un
compañero se haya confundido en un pequeño detalle… pero si ha habido un verdadero
error ha sido por culpa del equipo, pues alguien debería de haber supervisado esta tarea
¿no? Lo mismo ocurre con los grandes aciertos, es importante que todos sepan los
resultados obtenidos para motivar su actividad y compartir el trabajo bien hecho.

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Potencia lo mejor de cada miembro
A veces, nos empeñamos en organizar el trabajo de otros sin realmente analizar cuales son
sus actitudes y aptitudes más destacables. Si conocemos a nuestro equipo y pedimos a cada
cual que haga aquello que mejor se le dé y/o que más le guste hacer, conseguiremos unos
resultados mucho mejores. Sin duda, una de las estrategias para trabajar en equipo que
deberías de comenzar a plantearte ya mismo para mejorar tus resultados.

Esta claro que para ello tendrás que conocer a fondo a las personas con las que trabajas,
pues por mucho que las hayas contratado en función de una experiencia y formación, lo
cierto es que los talentos no suelen estar plasmados claramente en un curriculum
vitae. A medida que trabajes con una persona, lograrás ver mejor sus talentos más
destacables, y una vez los tengas identificados ¡aprovéchalos!

Motivación del equipo

No olvides que como líder deberás saber motivar a tu equipo. Piensa en ese profesor de la
escuela que realmente conseguía la atención de los alumnos, quienes estaban encantados
de aprender con él, piensa en el capitán de un equipo de fútbol que haya logrado generar
una unión única entre los miembros, donde más allá del deporte se encontraba la amistad,
piensa en todas esas personas que te inspiren e inspiren a miles de seguidores (desde el
Papa a Gandhi). Todas ellas son personas que pueden ayudarte a mejorar tu instinto como
líder. Lee sus biografías y trata de aplicarte el cuento.

Y sobretodo, recuerda que cada persona es un mundo, y no para todas un mismo elemento
sirve como motivación. Hay quien se verá motivado por un plan formativo en la empresa, y
quien prefiera flexibilidad horaria para compatibilizar su trabajo con su vida familiar. Trata
de escuchar, entender y empatizar con cada miembro del equipo para entender sus
motivaciones.

Tiempo para formarse y reflexionar

Algo que cada vez se valora más, especialmente en trabajos donde las exigencias de
actualización de conocimientos son altas, es el tiempo para la formación y la reflexión. Por
ejemplo, en el ámbito del marketing digital, donde cada día salen cosas nuevas, resulta
fundamental que todos los miembros del equipo se formen en su día a día. Contar con un
departamento o persona especialmente centrada en formación que pueda generar
contenidos y resúmenes rápidos, o incluso, pequeñas reuniones formativas, es una
posibilidad que podremos valorar como estrategias para trabajar en equipo.

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Otra opción es externalizar esta tarea contando con profesionales expertos en formación de
ese tipo de perfiles. Por ejemplo, en Academia de Consultores tenemos un programa
especial para agencias donde todo tu equipo puede tener acceso a nuestros
entrenamientos y conseguir sus certificados formativos o actualizar sus
conocimientos siempre que quieran.

Descubre cómo certificar a tu equipo de Marketing Digital

Esperamos que tomes buena nota de nuestras estrategias para trabajar en equipo y
multiplicar la productividad, las apliques en tu equipo y nos cuentes cómo te ha ido.
Estamos seguros de que notarás que la relación entre los esfuerzos y tiempo invertido, y los
resultados obtenidos, es cada vez mejor. Además de que una buena organización de equipo
siempre mejora el ánimo de los trabajadores, algo que se nota no solo en su rendimiento
sino en el espíritu y creatividad que demuestran en su trabajo del día a día.

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4 Aspectos importantes para lograr un trabajo en equipo
eficiente
blog.acsendo.com/4-aspectos-importantes-para-lograr-un-trabajo-en-equipo-eficiente

Felipe Cristancho Dueñas | 20/03/2014 19 de marzo de

2014

El objetivo principal de cualquier organización suele ser conquistar los más altos
niveles de productividad y eficiencia para convertirse en actores competitivos y
reconocidos en el mercado. Pero para que esto suceda, se debe partir de la selección
de un equipo de trabajo conformado por el talento humano más destacado, que sea
capaz de mantenerse unido y pueda afrontar los desafíos y alcanzar los objetivos de
la organización, al tiempo que desarrollan su carrera profesional.

En una entrada anterior mencionábamos que un equipo de trabajo está conformado por
todo tipo de personas, cada una con un conjunto de habilidades y capacidades
específicas y con personalidades complejas y diferentes. Por esta razón, el primer
desafío de los gerentes es lograr que todo el equipo se enfoque en el mismo objetivo,
persiga las mismas metas y sea el fiel reflejo de los valores y principios de la compañía.

El trabajo en equipo ayuda a lograr que cada uno de los integrantes alcance su mayor
productividad y rendimiento al trabajar en pro de un bien común. Para lograr esa
integración sólida, se requiere de un ambiente de trabajo y de un liderazgo
colaborativos, en los cuales puedan involucrarse los colaboradores.

Sin duda, un equipo de trabajo motivado y alineado avanza mejor y más rápido en la
consecución de los objetivos corporativos, y es mucho más capaz de revertir las
adversidades que se presenten. Hoy revisaremos 4 aspectos a partir de los cuales se
puede lograr la construcción y cohesión de equipos de trabajo verdaderamente sólidos y
al servicio tanto de la compañía como de los colaboradores que los integran. Veamos:

1. Conformación del equipo:

Como cualquier proceso en una organización, lo primero es la planificación y para ello

deben elegirse los integrantes del equipo de acuerdo a la misión específica que se va a
desarrollar. Se deben establecer las competencias necesarias para lograr el objetivo que
persigue el equipo, para luego seleccionar a los miembros de la plantilla con las aptitudes
adecuadas para ello. La idea al conformar el equipo es convencer a los integrantes que al
trabajar en equipo conseguirán las metas con mayor eficiencia y podrán demostrar todo
su potencial y habilidades con un mayor respaldo.

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Evalúe el cumplimiento de las metas de su equipo y mejore la
productividad de su organización
SOLICITAR DEMOSTRACIÓN
2. Establecimiento del compromiso:

Sabemos, y hemos tratado el tema, de la importancia que tiene lograr un compromiso real
y efectivo entre la organización y su plantilla. El equipo de trabajo debe precisamente
compartir la visión y el enfoque de su trabajo, debe tener claras las razones por las
cuales busca los objetivos y las mejores maneras para lograrlo. Habiendo definido esto,
los colaboradores se sentirán comprometidos y respaldados por todo el grupo para
desarrollar sus funciones individuales y contribuir a lograr las metas comunes.

3. Asignación de labores:

Es un paso definitivo para lograr el éxito del equipo de trabajo. Luego de definir la
conformación del grupo y las competencias necesarias, se deben asignar las funciones
que debe desempeñar cada integrante, el cual a su vez debe tener muy claro cuáles son
los objetivos y resultados que se esperan de él. Los objetivos deben ser realistas y contar
con un periodo de tiempo adecuado para llevarlos a cabo.

4. Definición de lineamientos:

Finalmente, es clave establecer los procedimientos, normas básicas de funcionamiento

y los mecanismos de comunicación que se pondrán en marcha para conseguir los
objetivos del equipo. Es recomendable que el equipo no sea demasiado extenso y que
pueda comunicarse con rapidez y facilidad cuando sea necesario o urgente. Además, se
deberían establecer con el tiempo de antelación suficiente las fechas de reunión y
seguimiento al desarrollo de las labores del grupo.

En conclusión, es de gran ayuda para la productividad y competitividad de una

organización poner en marcha equipos de trabajo para conseguir metas y objetivos
específicos. Si esto se logra, los colaboradores se sentirán valorados y tenidos en
cuenta por la compañía, lo cual va a aumentar su motivación, su compromiso y la
calidad del clima laboral de la compañía.

Evalúe el desempeño de su equipo fácilmente y aumente la

productividad y la retención de talentos en su organización
SOLICITAR DEMOSTRACIÓN

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3 formas de plantear los objetivos del equipo de trabajo (y
disfrutar genuinamente el proceso)
blog.trello.com/es/objetivos-del-equipo-de-trabajo

Cuando un triatlón comienza con la etapa de natación, todos los participantes se precipitan
dentro del agua al mismo tiempo, revolviendo la arena y los sedimentos hasta que el
océano se convierte en una versión marrón y turbia de su forma cristalina previa. A
menudo, vadear hacia las aguas de la definición de objetivos del equipo de trabajo se siente
de la misma forma: precipitado y turbio. Para evitar que pase esto, es necesario utilizar una
metodologia para establecer las metas en su empresa y definir claramente los objetivos del
equipo de trabajo.

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Aunque funciona de maravilla en el deporte, el enfoque de Nike puede no ser el mejor para
establecer los objetivos de un equipo de trabajo. Fuente

Para algunas personas que forman parte de un equipo, establecer y dar seguimiento a los
objetivos del equipo de trabajo incluso se convierten en un terror parecido al que
experimentan los personajes de la película Bird Box: a ciegas. Poner la mirada en el futuro
hacia un punto final establecido es arriesgado (y hasta se puede sentir imposible), por lo
que andan a tientas de una costa a otra, tratando de encontrar un espacio seguro que
indique que su lucha actual ha terminado.

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Definir metas y trabajar hacia un objetivo no debería ser como ninguno de estos dos
panoramas. La finalidad misma de establecer claramente los objetivos y las metas de una
empresa es despejar el camino e identificar las señales del éxito para elaborar el propósito y
el plan para el trabajo más importante. Deben servir para motivar y enfocar los esfuerzos
del equipo, para que las distracciones sean mínimas y se pueda permitir que todos
contribuyan de la mejor manera.

¿Es posible poner un final a los ejercicios sin propósito y dolorosos de definición de
objetivos, y a las exigencias de seguimiento que consumen tiempo? Creemos que sí, y
confiamos en se debe comenzar con tres características esenciales sobre la forma en que
un equipo de trabajo se plantea en conjunto la definición de objetivos:

1. Hacerlos colaborativos.

2. Hacerlos fácil de actualizar.

3. Hacerlos propios.

No creemos que haya una forma preestablecida de definir y dar seguimiento a los objetivos
y metas de una empresa que sea absolutamente superior a todas las demás (¡eso explica el
punto 3!). Sin embargo, estas tres reglas son clave para convertirlo en un esfuerzo de
equipo en el que todos tienen una participación en los resultados, y obtienen valor y
motivación individuales al continuar el progreso hacia objetivos comunes.

También hemos creado un flujo de trabajo de Trello que puedes copiar y personalizar para
integrar fácilmente estos principios dentro de tu próximo proceso de definición de
objetivos. Así que exploremos cómo hacer que tu equipo esté motivado por objetivos claros
y rastreables que les ayuden a sentirse productivos y realizados cada día.

La importancia de los objetivos para el equipo

Definir y dar seguimiento a los objetivos y metas de una empresa puede ser difícil debido a
que la actividad puede percibirse como un mandato de arriba hacia abajo. Es algo que se
tiene que hacer para demostrarle a los altos mandos el trabajo que ellos desempeñan.
¡Pero hay mucho más que eso!

A continuación, verás algunos factores motivadores con los que puedes empezar, para que
todos puedan sumarse al espíritu de establecer los objetivos del equipo de trabajo:

Un objetivo es el resultado definitivo, pero el progreso continuo hacia ese

objetivo es donde se encuentra el verdadero valor del trabajo en equipo. La
motivación y el impulso se mantienen al seguir el progreso y los avances graduales
que se presentan en cada etapa del trabajo en un proyecto, especialmente cuando el
objetivo final está a unos meses de distancia. El logro de objetivos más pequeños
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 activa el centro de recompensas del cerebro y la liberación de dopamina. Cuando esto
se convierte en una experiencia colectiva a través de un proceso de seguimiento
compartido, todo el equipo se beneficia del sentimiento positivo originado por el
progreso.

Los objetivos que se comparten entre el equipo y la organización mayor son la

señal oficial de lo que el equipo está trabajando. Mantienen las prioridades claras
y, lo que resulta más útil, se pueden usar para establecer los límites para lo que se
debe responder “no” cuando llegan esas solicitudes que distraen.

Cuando se realizan de manera cotidiana, establecer objetivos y seguir metas son

tareas con las que las personas se sienten más como un equipo. De acuerdo con
una investigación conjunta de The Energy Project y Harvard Business Review , aquellas
personas que eran capaces de priorizar de manera eficaz su trabajo afirmaron que
estaban un 48% más involucradas y un 89% más dispuestas a quedarse con su equipo
actual.

Construye una estación central para definir objetivos

Ha llegado el momento de crear un espacio adecuado para definir las metas y los objetivos,
así como de ponerlos en una herramienta de seguimiento sencilla y transparente. Para
empezar, Copia este tablero de muestra de la Central para definir los objetivos del equipo
de trabajo y personaliza las partes siguientes para adaptarlas a las necesidades únicas de tu
equipo:

Primero crea una lista de “comenzar aquí” o “recursos” para albergar todos los documentos
de planificación de objetivos, apuntes de lluvia de ideas, consejos, presentaciones o
cualquier cosa adicional a la que te refieras con frecuencia. Algunos elementos ideales que
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puedes incluir aquí son los programas de reuniones y las respuestas a preguntas comunes,
para que tu equipo esté informado en todo momento.

Lo siguiente que querrás hacer es trabajar en los objetivos. El nombre de cada lista es el
objetivo en sí mismo. Tener el objetivo como el “título” sirve dos propósitos:

1. Mantiene el objetivo conciso para facilitar que el equipo lo integre y recuerde como un
punto de referencia para futuras decisiones de negocios.

2. Hace más fácil dejar atrás el resultado final y enfocarse en el proceso, que es
representado por las tarjetas que definen cada proyecto o esfuerzo que contribuirá a
alcanzar las metas.

Cada tarjeta debe resumir un proyecto o un

esfuerzo sujeto a un plazo para alcanzar el objetivo
del equipo de trabajo. Establece una fecha límite
para la cual cada proyecto debe completarse. Los
miembros de tu equipo que trabajan en el proyecto
pueden adjuntar otros tableros de Trello o tarjetas
en los que se lleva a cabo el trabajo, así como
documentos de estrategia o conjuntos de
presentaciones que pueden darle a los directivos o
altos mandos el contexto que necesitan.

También hay una tarjeta en la lista de cada objetivo

que integra todos los participantes involucrados en
el logro de esa meta como un recordatorio visual
del trabajo en equipo que se da dentro de todo el
proceso.

Por último, los proyectos terminados y los objetivos

cumplidos se pueden agregar a las listas de
“Terminado”, organizadas por trimestres u otro
periodo de tiempo establecido, ¡de manera que
tengas una historia visible de todas las cosas
geniales que tu equipo ha logrado! Si el tablero se
vuelve confuso, siempre tienes la opción de archivar
las listas. No se borran permanentemente, por lo
que puedes recuperarlas si necesitas hacer referencia a algo.

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Sigue los objetivos victoriosos del equipo
Ya que tengas una estructura para el tablero de Trello que funciona para tu equipo, querrás
definir cómo se usará el tablero para que el equipo permanezca involucrado en la
actualización y se refiera a este de manera regular.

Las actualizaciones semanales se incluyen en cada proyecto en la sección de comentarios, y

pueden organizarse fácilmente en un formato de lista con viñetas:

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Para evitar que el proceso de actualización se convierta en una obligación, los participantes
del objetivo deben cambiar cada semana o mes, para que el seguimiento sea un esfuerzo
de equipo. La persona que realice las actualizaciones simplemente puede etiquetar
(@alguien) a la siguiente persona de la fila en la tarjeta para que sepan que es su turno.

Otro obstáculo puede ser asegurarse de que el equipo lea las actualizaciones y tenga el
beneficio de celebrar esas victorias del equipo. Actualizar cada tarjeta de proyecto con una
etiqueta que resuma el progreso es una forma rápida de hacer visible el progreso general
de una sola mirada.

Puedes incluir etiquetas como:

¡Terminado! Añade esta tarjeta a las iniciativas

que completen durante el trimestre.

Planeando: Esta indica que el proyecto apenas

está comenzando.

A continuación: Esta puede informar que el

proyecto aún no ha comenzado.

En progreso: Esta le indicará a tu equipo que

¡estás trabajando en ella!

Acorde a lo planeado: Tu equipo está en camino de alcanzar esta meta.

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 En riesgo: Si piensas que no puedes cumplir el objetivo, añade esta etiqueta para ser
transparente y ¡consigue algo de ayuda!

No se logró (por el momento): No está mal incumplir un objetivo de vez en cuando.

Registrarlo le servirá a tu equipo para revisarlo más tarde y probar de nuevo.

Cada miembro del equipo puede decidir cómo recibir las actualizaciones en el lugar donde
leen la información con mayor facilidad. Esto puede ser mediante notificaciones por correo
electrónico u observando el tablero para obtener notificaciones dentro de la aplicación en
sus versiones web o móvil.

Trello también tiene Power-Ups que se integran con otras aplicaciones mediante las cuales
tu equipo se comunica con más frecuencia. Por ejemplo, el equipo de Trello canaliza
actualizaciones semanales a los canales de Slack del equipo mediante el Power-Up de Slack.

¡Y, bueno, eso es todo! Lo demás les toca a tu equipo y a ti. Pueden mover las listas como
gusten, asignar tarjetas para componentes de proyectos más pequeños o dividirlas según el
tipo de trabajo. También pueden buscar ejemplos de metas para definir lo más conveniente
para los objetivos del equipo de trabajo. Mientras su equipo esté trabajando en conjunto en
los objetivos, manteniendo el progreso transparente y actualizado, con el sentimiento de
que el proceso los ayuda a ser más productivos, entonces ¡sus objetivos le estarán dando
excelentes resultados al equipo!

Para conseguir una copia de nuestro flujo de trabajo para la definición de objetivos del
equipo de trabajo, así como más flujos de trabajo productivos para ayudar a que tu equipo
trabaje mejor en conjunto, revisa nuestro nuestras nuevas (y gratuitas) Herramientas de
trabajo en equipo de Trello.

Obtén las herramientas

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Lee también: Presentación de las Herramientas de trabajo en equipo de Trello: ¡Festeja la
productividad de tu equipo!

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DESARROLLO DE EQUIPOS DE
TRABAJO Y DIRECCIÓN
PARTICIPATIVA

1
ÍNDICE

1. EL EQUIPO DE TRABAJO EFICAZ ----------------------------------------------------------------------------- 3

1.1. Qué es un equipo de trabajo ------------------------------------------------------------------------------ 3
1.2. Fases en la creación de un equipo de trabajo -------------------------------------------------------- 4
1.3. Características de un equipo eficaz---------------------------------------------------------------------- 4
1.4. Ventajas del trabajo en equipo ---------------------------------------------------------------------------- 5

2. EL ROL DE LÍDER --------------------------------------------------------------------------------------------------- 7

2.1. Liderazgo y uso del poder ---------------------------------------------------------------------------------- 7
2.2. Las características del líder -------------------------------------------------------------------------------- 7
2.3. Estilos de dirección ------------------------------------------------------------------------------------------ 12
2.4. Roles de equipo de Beldin y rol de líder ---------------------------------------------------------------- 13

3. VARIABLES QUE AFECTAN A LA EFICACIA DE LOS GRUPOS -------------------------------------- 16

3.1. Expectativas --------------------------------------------------------------------------------------------------- 16
3.2. Foco: hacia dónde se dirige el equipo y cómo -------------------------------------------------------- 17
3.3. Manejo de información -------------------------------------------------------------------------------------- 19
3.4. Normas de grupo- equipo ---------------------------------------------------------------------------------- 19
3.5. Los límites ------------------------------------------------------------------------------------------------------ 20
3.6. Cohesión en el equipo -------------------------------------------------------------------------------------- 20
3.7. Habilidades del equipo -------------------------------------------------------------------------------------- 22
3.8. Toma de decisiones ----------------------------------------------------------------------------------------- 22
3.9. Evaluación del trabajo y retroalimentación ------------------------------------------------------------- 24
3.10. Motivación ---------------------------------------------------------------------------------------------------- 24

2
1. EL EQUIPO DE TRABAJO EFICAZ

1.1. QUÉ ES UN EQUIPO DE TRABAJO

GRUPO DE TRABAJO: conjunto de personas que trabajan juntas de forma amistosa, pero sin
coordinación ni objetivos en común. Conjunto de personas unidas con una finalidad común. Se
caracteriza por:

1. Las interacciones: cada miembro se relaciona con los demás componentes del grupo
de forma directa, sin intermediarios.

2. El surgimiento de normas: el grupo crea unas normas de conducta muchas veces

implícitas que regulan los comportamientos de los grupos.

3. La existencia de objetivos colectivos comunes: cada grupo existe y se da a sí

mismo una razón de ser, una meta, unos objetivos que justifiquen su existencia, y
orienta su energía a alcanzarlos.

4. La existencia de emociones y de sentimientos colectivos: los miembros se sienten

identificados con una especie de “espíritu o alma de grupo”.

5. La emergencia de una estructura informal: los miembros del grupo tienden a estar
especializados en determinadas funciones grupales.

Un equipo es un grupo de personas que cooperan activamente para conseguir el mismo

objetivo o propósito. Los integrantes del equipo trabajan los unos CON los otros para alcanzar
unas metas: no se limitan a dedicarse a su propio trabajo mientras los demás se dedican a sus
respectivas tareas.

EQUIPO DE TRABAJO: Grupo de personas que persiguen un objetivo, que trabajan

coordinadas y que contribuyen con su talento, sus aptitudes y su energía al trabajo.

El equipo es un determinado tipo de grupo en el que se desarrollan unas conductas

razonablemente eficientes. Así, un equipo de trabajo consta de un pequeño número de
personas con habilidades complementarias que están comprometidas con un propósito común,
utilizando parámetros de desempeño y métodos estructurados y son mutuamente responsables
de su realización.

El equipo deportivo es una imagen muy poderosa, pero muchas veces está muy alejada de la
realidad del trabajo de equipo en las organizaciones. Lo que normalmente se denomina
EQUIPO consiste en realidad en un GRUPO.

Para conformar un equipo de trabajo, el grupo inicial debe evolucionar desde su constitución
hasta llegar a las siguientes características:

1. Objetivos comunes y acordados

2. Tareas definidas y negociadas
3. Procedimientos explícitos
4. Buenas relaciones interpersonales
5. Alto grado de interdependencia

3
1.2. FASES EN LA CREACIÓN DE UN EQUIPO DE TRABAJO

1. Formación. Durante esta primera fase, los componentes del equipo evalúan las
normas del equipo e intentan definir los límites de sus tareas. En lo emocional se
sienten ilusionados con el proyecto encomendado. Aunque se conocen poco, las
relaciones son cordiales y todos ponen de su parte para evitar conflictos.

2. Agitación. En esta segunda etapa aparecen fricciones y maniobras para situar la

posición que cada uno tendrá en el equipo. Surgen las primeras dificultades, lo que
origina respuestas emocionales. Aparecen las primeras diferencias de carácter entre
sus miembros, tensiones y roces entre ellos.

3. Normalización. El tercer momento representa un momento para el cambio en el que

se desarrolla la interdependencia dentro del grupo, mostrando los miembros buena
voluntad para expresar sus opiniones e ideas constructivamente. Los participantes son
conscientes de que están obligados a entenderse si quieren sacar el proyecto adelante,
lo que obliga a superar los enfrentamientos personales. El proyecto va avanzando, lo
que permite recuperar el optimismo.

4. Realización. Es la etapa de madurez, en la que el equipo está acoplado, controla su

trabajo y sus miembros han aprendido a trabajar juntos. El equipo entra en una fase
muy productiva en la que comienza a aplicar su sentido de unidad en la ejecución de
las tareas, desarrollando soluciones y efectuando progresos reales.

5. Agotamiento. Buena parte del proyecto está acabado, aunque quedan pendientes
cuestiones menores: los miembros empiezan a perder ilusión en el mismo y el
rendimiento puede volver a caer. Es el momento de cerrar el proyecto, dejando solo a
las personas necesarias para acabar el trabajo.

1.3. CARACTERÍSTICAS DE UN EQUIPO EFICAZ

Para que un equipo sea eficaz, es necesario que cumpla con las siguientes características:

 Tener objetivos de equipo: deben existir metas e intereses en común que sean
cuantificables y claros, de modo que todos sus componentes conozcan y comprendan
sus propósitos y sus metas.

 Funciones bien definidas: facilitan el uso de los talentos de cada persona y así cada
una conoce y entiende sus deberes y responsabilidades sobre los objetivos y tareas.

 La interdependencia: es decir, que cada miembro del equipo necesite de la

experiencia, la habilidad y entrega de los demás para lograr objetivos mutuos.

 Comunicación eficaz: muy relacionado con el anterior, ya que el líder y los miembros
del equipo deben intercambiar información y retroalimentación para saber cómo lo
están haciendo y cómo lo pueden mejorar, además de tener claro qué necesitan sus
compañeros de él para mejorar el trabajo.

 Eficiencia en el desempeño: todos los participantes deben estar convencidos de la

idea de que el equipo de trabajo, si es realmente eficiente, consigue siempre mejores
resultados que los individuos que trabajan aislados.

 Responsabilidad: el equipo debe tener responsabilidad sobre sus actuaciones y sobre

los logros obtenidos.

4
  Liderazgo: el buen liderazgo hace posible que el equipo de trabajo alcance sus
objetivos. Para ello, el líder ha de tener la visión de hacia dónde va la organización,
debe ser capaz de comunicar a su equipo las metas para que los esfuerzos se dirijan
hacia la dirección correcta, y reconocer los esfuerzos realizados, alabar cuando se está
trabajando bien y redirigir cuando no es así.

 Pensamiento positivo: permitiendo que surjan ideas nuevas e innovadoras. Los

errores se consideran como oportunidades de aprendizaje y crecimiento. Se estimula la
asunción de riesgos en pos de la creatividad y se estimulan las nuevas ideas.

 Reglas fundamentales bien definidas: creadas muchas veces por el mismo equipo
para regular aquello que es permitido y lo que no se debe tolerar. Deben formalizarse
para que no se interpreten subjetivamente.

1.4. VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO

La actividad del grupo produce un resultado que excede a la contribución de cualquier miembro
tomado individualmente y a la suma de todos ellos. Este hecho se conoce como SINERGIA, un
término muy utilizado en medicina donde representa el efecto adicional que dos órganos
producen al trabajar asociados. Por tanto, la sinergia es la suma de energías individuales que
se multiplica progresivamente, reflejándose sobre la totalidad del grupo. Por eso se dice que en
un equipo de trabajo dos más dos no son cuatro, sino que puede ser cinco, nueve o quince.

2 + 2 = 5 o más
Otras ventajas del trabajo en equipo son:

1. Aumenta la motivación de los participantes que tienen la oportunidad de aplicar sus

conocimientos y competencias y ser reconocidos por ello, desarrollando un sentimiento de
autoeficacia y pertenencia al grupo.

2. Mayor compromiso. Participar en el análisis y toma de decisiones compromete con las

metas del equipo y los objetivos organizacionales. Si se fomenta la participación en la toma
de decisiones, los miembros se implican y aceptan en mayor grado las soluciones o
decisiones adoptadas.

3. Mayor número de ideas. Los equipos permiten

manejar un mayor número de información,
conocimientos y habilidades.

4. Más creatividad. La creatividad se estimula con

la combinación de los esfuerzos de los
individuos, lo que ayuda a generar nuevos
caminos para el pensamiento y la reflexión
sobre los problemas, procesos y sistemas, y con
la diversidad de puntos de vista, lo que posibilita
una perspectiva más amplia.

5. Mejora la comunicación. Compartir ideas y

puntos de vista con otros en un entorno que
estimula la comunicación abierta y positiva,
contribuye a mejorar el funcionamiento de la
organización.

6. Mejores resultados. Cuando las personas

trabajan en equipo se proporciona mayor seguridad y confianza en las decisiones tomadas
frente al carácter autocrático y arbitrario que se percibe en las decisiones individuales.

5
7. Desarrollo de la identidad grupal. El trabajo en equipo proporciona medios para
desarrollar una “identidad grupal” que potencia el compromiso y la implicación de los
miembros entre sí, en relación con la tarea y otros objetivos.

Sin embargo, trabajar en equipo no está exento de dificultades. Al intentar clasificar los
problemas se observa que hay tres grandes clases:

 Problemas con la gente, generados por aspectos tales como una mala relación entre los
miembros del equipo, un liderazgo deficiente o falta de cooperación.

 Problemas de estructura, resultado de la falta de habilidades, dirección, roles u objetivos

bien definidos.

 Problemas de apoyo, que pueden ir desde la falta de formación y de herramientas básicas

para los equipos, hasta la falta de interés por parte de los niveles superiores.

HOLGAZANERÍA SOCIAL
Es un término psicológico que describe cómo hay gente que, cuando trabaja en grupo, se
esfuerza menos que si trabajara solo. Tiene que ver con el tamaño del equipo y con la forma de
reconocer los esfuerzos de cada miembro. La holgazanería social desaparece por completo
cuando los miembros del grupo creen que se observan y evalúan correctamente sus esfuerzos
y contribuciones.

Uno de los principales factores que la causan es hasta qué punto, y en qué grado, los
miembros del grupo se sienten personalmente responsables de lo que se produce. En el grupo
en que los miembros sean relativamente anónimos, y en el que cada contribución sea muy
similar a las demás, aparecerá la holgazanería social. En el grupo en el que cada aportación
sea diferente (o al menos eso le parece a los demás), aparece la coacción y la gente trabaja
más.

EL VUELO DE LOS GANSOS

La ciencia ha descubierto que los gansos vuelan formando una V porque cada pájaro bate sus
alas produciendo un movimiento en el aire que ayuda al ganso que va detrás de él. Volando en
V la bandada completa aumenta por lo menos un 71% más su poder de vuelo, a diferencia de
que si cada pájaro volara solo.
Cada vez que el ganso se sale de la formación, siente la resistencia del aire y se da cuenta de
la dificultad de volar solo. Por lo anterior, de inmediato se incorpora a la fila para beneficiarse
del poder del compañero que va delante.
Cuando el ganso que va en cabeza se cansa, se pasa a uno de los puestos de atrás y otro
ganso o gansa toma su lugar.
Los gansos que van detrás producen un sonido propio de ellos para estimular a los que van
delante para mantener la velocidad.
Cuando una gansa o ganso enferma o queda herida, dos de sus compañeros se salen de la
formación y le siguen para ayudarla o protegerla. Se quedan con ella hasta que esté
nuevamente en condiciones de volar o hasta que muera. Sólo entonces los dos compañeros
vuelven a la banda o se unen a otro grupo.

6
2. EL ROL DEL LÍDER

¿Qué es un líder?
¿Un equipo necesita un líder?
¿En qué medida el líder es el responsable de lo que pasa en el equipo?

En un equipo operativo cada miembro contribuye al conjunto, por lo que señalar al líder como
la persona responsable del éxito del equipo sería distorsionar la imagen, pues estaríamos
ignorando la importancia de todos los miembros del equipo. Por otra parte, un equipo sin líder
puede perder fácilmente el rumbo y olvidar sus objetivos principales.

El líder que cree una atmósfera de trabajo donde todos puedan contribuir (por lo que el equipo
se beneficia de las habilidades y de los conocimientos de sus miembros), aunque suponga
cederle responsabilidades a los demás de vez en cuando, contribuirá al éxito del equipo.

2.1. LIDERAZGO Y USO DEL PODER

TIPOS DE PODER
Poder de recompensa Deriva de la habilidad para controlar los recursos y las recompensas
dentro de la organización, como los sueldos y las pagas extras.

Poder coercitivo Deriva del control de las sanciones o castigos, como las reprimendas
o la suspensión.

Poder de legitimación Deriva del cargo de esa persona en la organización, que le permite
ostentar un puesto de autoridad.

Poder del referente Deriva de que los subordinados aprecien, o respeten, a la persona en
cuestión.

Poder de la experiencia Surge cuando a esa persona se le reconoce por su experiencia o por
sus habilidades.

Poder de la información Deriva del control de fuentes de información y de la transmisión de

información dentro de la organización.

Poder de persuasión Deriva de la habilidad para convencer a los demás a la hora de actuar
o de tomar una decisión.

Carisma: Deriva de la atracción que ejerza esa persona y del sentido de

dinamismo que transmita, lo que hace que los demás disfruten
cooperando y ayudando a esas personas para alcanzar sus objetivos.

2.2. LAS CARACTERÍSTICAS DEL LÍDER

Cuando se comenzó el estudio sobre el tema se creyó que había personalidades que hacían
que unos individuos fueran líderes frente a otros que no poseían esa personalidad y que por lo
tanto, no podrían acceder al liderazgo.

Entonces se supuso que si se hacía un análisis de los grandes líderes de la historia se podría
conocer cómo se comportan los grandes líderes. Así surge la “teoría de los grandes hombres”,
que considera que el liderazgo es una capacidad innata y que unos la poseen y otros no.

7
TEORÍA DE RASGOS

La teoría sobre la personalidad especial de los grandes hombres, dio paso a la teoría de los
rasgos. Considera que sí se puede formar a los líderes, incluso mejorar y modificar su
personalidad, sobre todo respecto a determinados rasgos que son característicos del liderazgo.

Para ello decidieron que se debía definir aquellas características intelectuales y aspectos de
personalidad que poseían aquellas personas que eran consideradas líderes. Surgió tal lista de
características que no se pudo escoger un mínimo de rasgos exclusivos que se pudieran
identificar como los necesarios e idóneos para ser líder. Es decir, no existe ninguna cualidad
determinante que haga que una persona sea líder. Sin embargo, lo que sí se puede confirmar
es que cuantas más cualidades positivas tenga una persona, más posibilidades tiene de ser
líder, pero no se encontró ningún rasgo identificativo de los líderes respecto a los que no lo
eran.

TEORÍAS SOBRE EL COMPORTAMIENTO DEL LÍDER

Entre estos estudios destaca la rejilla gerencias

9 1.9. 9.9
8
7
6
Orientado a personas 5 5.5.
4
3
2
1 1.1. 9.1

1 2 3 4 5 6 7 8 9
Orientado a tareas

Los líderes orientados a la tarea suelen tener una gran preocupación por la productividad y la
realización de la actividad correcta de sus colaboradores. Les interesa que el trabajo se realice
con un alto nivel de eficacia

Los líderes orientados a las personas son individuos a los que les importa que exista un alto
nivel de satisfacción en las relaciones personales con sus colaboradores y una buena cohesión
entre su equipo humano.

De todo esto se derivan cinco estilos de liderazgo diferentes:

• El estilo 1.1. administración empobrecida (baja preocupación por la producción y baja
orientación a las personas). Están poco identificados con los objetivos de la organización y
suelen mantener medianamente informados a sus colaboradores.

• El estilo 1.9. administración de club campestre o club de vacaciones (baja orientación

a la tarea y alta preocupación por las personas). Se preocupan poco por la producción y se
interesan sobre todo porque las personas se sientan a gusto, que nada perturbe el clima
laboral. Sin embargo muestran poco interés por la consecución de metas.

• El estilo 9.1. autócratas de la tarea (alta orientación a la tarea y baja orientación hacia las
personas).

• El estilo 5.5. “en suficiencia” (orientación media por tareas y personas). Este estilo sería
lo que llamamos un aprobado por los pelos”.

• El estilo 9.9. coordinador de equipo (alta preocupación por las tareas y por las
personas).

8
EL LIDERAZGO SITUACIONAL

¿Un líder se comporta siempre del mismo modo? El liderazgo situacional se apoya en la idea
de que un líder puede actuar y adoptar diferentes estilos de dirección según la persona a la que
está dirigiendo. Así el estilo de liderazgo se asociará a la madurez profesional de las personas
a las que se va a liderar.

LA ESENCIA DE LOS LÍDERES

Ingredientes básicos del líder

1. VISIÓN. Idea concreta y clara sobre lo que el líder quiere realizar. El líder debe
trasladar esa idea a sus colaboradores sobre lo que desea hacer mediante su proyecto
de empresa. La idea ilusionante orienta a sus seguidores hacia el lugar anhelado, de
modo que forma parte de la visión de todo el grupo humano al que lidera.

2. PASIÓN. El líder ama lo que hace, tiene que estar apasionado con su proyecto de
empresa y con su día a día.

3. INTEGRIDAD. Persona que actúa según unos principios elevados y coherentes, es

decir, ser honesto, pues no se puede seguir a un líder si su intención cuando hace las
cosas no es clara y sincera. La honestidad está muy relacionada con la intención con la
que hacemos las cosas, ya que la acción refleja la intención.

4. CONFIANZA. El líder debe tener la confianza de los demás, pero para eso se la debe
de haber ganado. Nos ganamos la confianza de los demás, a partir de la propia
confianza que nosotros hemos depositado en los otros. Es casi imposible que se
genere confianza mutua si el líder no ha sido el primero en poner la fe en sus
colaboradores.

5. CURIOSIDAD. Se cuestionan continuamente la realidad y les gusta aprender lo

máximo posible. Intentan descubrir cada instante aspectos novedosos, les gusta
sorprenderse.

6. OSADÍA. Suelen ser osados ante los ojos de los demás. Necesitan probar cosas
nuevas y experimentar, les gusta vivir la vida en función de los retos sin plantearse si
los deben hacer o no, simplemente los viven.

UN BUEN LÍDER DE EQUIPO

1. Destaca y explica el objetivo y el enfoque del equipo
2. Refuerza el compromiso y la confianza de los miembros del equipo
3. Refuerza la combinación y el nivel de aptitudes del equipo

9
El equipo se percibe como un conjunto de individuos autónomos, que tal vez hayan elegido
cooperar y que no lo harán si no están convencidos de que hay una buena razón para trabajar
juntos.

Katzenbach y Smith identificaros seis principios para liderar correctamente un equipo:

1. El líder del equipo siempre destacará y explicará el objetivo y el enfoque del

equipo: ayuda al equipo a tener claros los objetivos y los valores. Pero también es
importante la actitud del líder a la hora de aplicar este principio. Hay que distinguir entre
el líder jerárquico que quiere controlar su grupo de trabajo y el líder de equipo. Aunque
el líder de equipo encamina a su equipo hacia la meta, no lo empuja. Por otro lado, el
líder que especifica demasiado el objetivo y el enfoque del equipo, amenaza el
compromiso de los miembros del equipo, devaluando su capacidad de tomar
decisiones y asumir su responsabilidad.

2. Un buen líder de equipo refuerza el compromiso y la confianza de cada miembro

del equipo y del equipo en general. Aprovecha cualquier oportunidad para demostrar
al equipo lo que ha hecho bien: anima a los miembros del equipo a comprometerse, o
mantener su compromiso con su equipo y fomenta el desarrollo de la responsabilidad y
la autonomía.

3. Otra tarea muy importante es controlar constantemente las bazas del equipo. Es
importante que el líder evalúe constantemente qué pueden hacer los miembros del
equipo y busque oportunidades de desarrollo. Identifica cuáles serán las
habilidades necesarias en el futuro e intenta preparar a su equipo para el futuro para
que esté preparado cuando se enfrente a nuevos retos.

4. El cuarto principio se refiere a las relaciones con personas no pertenecientes al

equipo. A veces el líder debe actuar de escudo ante cualquier crítica gratuita. Otras
tiene que interceder por su equipo ante sus superiores o comunicar de forma clara y
precisa cuáles son los valores, los objetivos y el enfoque del equipo para que los
demás miembros de la organización comprendan qué hace y por qué lo hace.

5. Un buen líder se preocupará de crear oportunidades para los demás. Pone a su

equipo por delante de su ego, por lo que no acapara las mejores oportunidades. Al
apartarse y dejar que sea el equipo el que se encargue de sus responsabilidades, al
permitir que el equipo aprenda a desempeñar otras funciones, el líder del equipo crea
las oportunidades necesarias para que cada miembro del equipo progrese.

6. El líder del equipo desempeña un trabajo real. Debe asegurarse de que todos en el
equipo, incluido él, están contribuyendo con su trabajo. Es más, no delega
directamente las tareas más difíciles y complicadas a los demás, sino que se encarga
él mismo para demostrar su compromiso con el equipo. Esta actitud dificulta que otros
miembros trabajen menos.

Katzenbach y Smith también señalan dos cosas que nunca haría un líder de equipo:

1. Echar la culpa a los demás: reconoce que todos pueden cometer fallos. El buen líder
de equipo utiliza los errores para observar la situación y sacar conclusiones. Busca
formas constructivas de superar las crisis. También puede dar soluciones centradas en
todo el equipo: intentar que todo el equipo pueda superar el vacío de habilidades
descubierto con este error o ver si hay que establecer nuevas pautas de trabajo o de
comunicación para solucionar el punto débil del sistema (no de la persona)

2. Otra cosa que nunca hará un buen líder, es ignorar diferencias en el rendimiento del
equipo. Lo que debe hacer es comunicarle al equipo que no ha conseguido los
objetivos fijados y buscar alternativas constructivas para solucionar el problema.
Asimismo, propicia un enfoque constructivo a la hora de solucionar problemas en vez
de ignorarlos.

10
LOS EQUIPOS Y EL ESTATUS ORGANIZATIVO

En un equipo, las diferencias de estatus no importan porque se respeta la aportación de cada

individuo ya que ayuda a realizar el trabajo. Por lo general, los directores de organizaciones
basadas en equipos de alto rendimiento no pierden el tiempo con cuestiones de estatus como
sucede en organizaciones más convencionales: se visten como los demás, comen en la misma
cafetería y se les trata como a los demás trabajadores de la empresa. Esto fomenta sutilmente
la idea de que están trabajando con los demás empleados para conseguir los mismos
objetivos, la idea de que forman parte del mismo equipo a gran escala. De esta forma, la
comunicación fluye libremente en la empresa y se minimizan todos esos resentimientos que la
gente alberga con respecto al estatus.

DELEGACIÓN DE COMPETENCIAS Y TRABAJO EN EQUIPO

La delegación de competencias supone un cambio de poder y autoridad dentro de la

organización, de tal forma que quienes trabajen puedan ser responsables de su trabajo y tomar
las decisiones necesarias. No es lo mismo que delegar tareas. Se trata de una filosofía de
gestión que consiste en pensar que los empleados de la organización tienen las aptitudes,
conocimientos y motivación suficiente para desempeñar su trabajo; o que pueden desarrollar
sus aptitudes, conocimientos y motivación si se les proporciona un ambiente que lo fomente y
lo haga posible. Así que la delegación de competencias consiste en tener áreas de
responsabilidad reales y en poder tomar decisiones reales.

Un equipo eficaz es aquel capaz de encargarse de lo que se espera que haga, capaz de tomar
sus propias decisiones y capaz de actuar para desarrollar los recursos o las aptitudes
necesarias para desempeñar su tarea.

DOTES DE LIDERAZGO NECESARIAS PARA LA DELEGACIÓN DE COMPETENCIAS

RESPETO: los encargados de equipo han de creer en el potencial de su equipo e identificar

y analizar los puntos fuertes y débiles de sus miembros.

CONFIANZA: para implementar un sistema de delegación, los jefes deben creer que sus
trabajadores con capaces de realizar su trabajo con eficacia.

FORMACIÓN: el líder ha de tener en cuenta el equilibrio entre respetar las aptitudes ya

existentes entre sus empleados y establecer oportunidades de formación para que puedan
desarrollar su potencial.

ESTABLECIMIENTO DE LÍMITES: deben ser claros para que todos sepan qué
competencias se les han cedido y qué aspectos del trabajo siguen siendo competencia de
niveles más altos de su organización.

INFORMACIÓN: la tarea del encargado es facilitar la transmisión de información y

asegurarse de que el equipo cuenta con todo lo que necesita.

CONFIANZA EN EL PROGRESO: se debe garantizar que el equipo cuenta con objetivos

prácticos que permitan que los miembros sepan si están cumpliendo los plazos previstos o
no.

La delegación de competencias presenta un modelo de liderazgo que consiste en escuchar a

los trabajadores, animarles, asesorarles cuando así lo necesiten y reforzar su estima señalando
y fijando pequeños logros. El encargado se convierte en el “facilitador” que ayuda al equipo a
realizar su trabajo, en vez de ser el “jefe” que dice qué deben hacer y cuándo.

11
1.3. ESTILOS DE DIRECCIÓN

CONSULTIVO Se basa en discutir los diferentes temas con los trabajadores antes de
tomar una decisión y no la toma sin saber cuál es su opinión. Se
comunica con los trabajadores, conoce su opinión y luego decide.
AUTOCRÁTICO El jefe impone las normas y sus criterios, estableciendo la estrategia
que se a va a seguir, planificando y diseñando el trabajo, y diciendo
quién debe hacerlo. No clasifica los procedimientos posteriores, pero
decide las fases de actividad a corto plazo
DEMOCRÁTICO Las tareas se discuten y determinan en grupo, el jefe sólo orienta y
apoya. Plantea propuestas que pueden ser evaluadas en grupo.

Juzga objetivamente los trabajos y crea un clima laboral agradable y

de confianza, lo que no quiere decir que sea siempre eficaz.
LAISSER-FAIRE O El grupo toma decisiones libremente sin la participación del jefe, con
DEJAR HACER lo que hay una ausencia de liderazgo.

Es el caso del jefe que no ejerce de directivo en ningún plano. En

realidad no dirige. El propio grupo toma las decisiones y el control de
los resultados
PATERNALISTA Se da prioridad a los intereses personales frente a las necesidades de
la organización. El jefe es quien toma las decisiones sin tener los
demás posibilidades de participación.

Establece una actitud protectora con los subordinados. Se interesa

por sus problemas personales y profesionales como un padre a sus
hijos. Aunque les consulta, es él quien toma las decisiones.
BUROCRÁTICO La organización establece una estructura jerárquica y con normas,
bloqueándose la comunicación y estableciéndose unas relaciones
donde dichas normas prevalecen a la persona

LIDERAZGO DE EQUIPO E IDENTIFICACIÓN SOCIAL

El líder de equipo moderno combina cualidades transaccionales y transformacionales. Los

principios que aconsejan crear oportunidades para los demás, participar en el trabajo del
equipo y establecer una buena comunicación con gente de fuera del equipo se centran en la
naturaleza TRANSACCIONAL del liderazgo; por otra parte, los principios que recomiendan
fomentar el compromiso y la confianza de los miembros del equipo, recordar los objetivos y
reforzar la combinación y el nivel de las aptitudes del equipo se centran en cualidades
TRANSFORMACIONALES.

Estos principios también le permiten fomentar y mantener una gran sensación de identificación
social entre los miembros del equipo. El líder crea en el equipo una sensación de unidad, con
diversas habilidades y aptitudes, que le diferencia de otra gente de la organización.

Además, el líder que actúa de acuerdo con estos principios fomenta el sentimiento de cohesión
entre los miembros y crea un clima en el que se sientes orgullosos de pertenecer al equipo. El
resultado es que la pertenencia al equipo se convierte en algo especial que aumenta la
autoestima: en resumen, las condiciones ideales para la identificación social.

12
1.4. ROLES DE EQUIPO DE BELDIN Y ROL DE LÍDER

Con el transcurso del tiempo, todos los grupos asignan roles a sus integrantes y establecen
normas de comportamiento, aunque no se haga de forma explícita. Atenerse a los roles
explícitamente definidos permite al grupo realizar las tareas de modo eficiente.
BENNE Y SHEATS elaboraron una lista con los distintos roles dentro de un grupo, reflejando
cómo podían contribuir los individuos a su grupo. No tratan personajes individuales, ni estilos
generales, sino que analizan qué sucede durante una reunión o encuentro. En esta
clasificación todos pueden adoptar el papel que les parezca necesario en cada momento, otras
veces adoptarán otro papel y desempeñarán un rol distinto en lo que el grupo hacía en ese
momento.

1. Roles de Tarea: relacionados con la forma de enfrentarse el grupo a su tarea o

problema. Actividades encaminada a facilitar al grupo el desempeño de la tarea

2. Roles de creación de grupo y mantenimiento: para mantener la cohesión del grupo

y la interacción social positiva

3. Roles individuales o egocéntricos: engloba la forma en que algunas personas

utilizan sus puestos en un comité u otros grupos para obtener sus propios intereses
personales. Incluye aquellas conductas dirigidas a satisfacer únicamente las
necesidades personales de cada uno de los componentes del grupo. Se ha de prestar
especial atención a estos roles, tratando de reconvertirlos o controlarlos, para evitar
que surjan conflictos en el grupo.

Roles de tarea  Proponer objetivos

 Sugerir ideas y procedimientos
 Centrar la discusión en el tema
 Controlar el tiempo
 Resumir
 Concretar decisiones, soluciones o acciones
 Evaluar
Roles de mantenimiento  Ofrecer apoyo a los demás
 Reconciliar desacuerdos
 Facilitar la participación y la implicación de todos
 Crear confianza
 Resolver problemas interpersonales
 Escuchar activamente
Roles individuales  Buscar reconocimiento
 Intentar manipular al grupo
 Encubrir intereses individuales bajo necesidades grupales
 Erigirse en protagonista
 Bromear constantemente
 Mostrar desacuerdo constante sin razones objetivas

Beldin demostró que el secreto de un buen equipo era mezclar individuos distintos. Es más,
Beldin afirmó que un buen equipo siempre necesitaría gente que desempeñara roles distintos.
Aunque aceptó que hubiera gente capaz de asumir más de un rol. Aseguró que una buena
gestión de equipo debería garantizar que todos estos roles estuvieran presentes en el equipo.
Esta tipología tiene un gran valor, pues demuestra que las personas pueden contribuir al
trabajo de su equipo de diversas maneras y que un buen equipo necesita de la mezcla de
distintas actividades. Sin embargo es muy conveniente pensar en los roles de equipo como
tales (tipo de actividad) y no debemos creer que los individuos están representando
automáticamente los roles adecuados.

13
En detalle, los roles según Belbin pueden quedar definidos de la siguiente manera:

ROL DENTRO DEL FORTALEZAS-CONTRIBUCIONES DEBILIDADES

EQUIPO
ROLES ORIENTADOS A LA ACCIÓN

IMPULSOR Trae dinamismo, desafío, prospera bajo Son propensos a

presión. La dirección y valor para superar la provocación e
obstáculos. Es un líder enfocado al objetivo que impaciencia.
está lleno de energía, que tiene una alta Tienen tendencia a
motivación para alcanzar las metas. Les gustan los descalificar a los
desafíos, conducir y empujar a otros a la acción y otros. Varios
ganar. Se crecen con los problemas. No les impulsores en un
importa tomar decisiones impopulares. Son grupo pueden
probablemente los miembros del equipo más generar conflicto,
eficaces al garantizar realizaciones concretas. provocación y
clima de lucha.
IMPLEMENTADOR Aporta disciplina, tradición y eficiencia. Algo inflexible y
Convierte ideas en acciones prácticas. Los conservador. Es
implementadotes están enterados de las lento para
obligaciones externas y son disciplinados, responder a
concienzudos y tienen una buena autoimagen. Se nuevas
caracterizan por tener poca ansiedad y tienden a posibilidades,
trabajar para el equipo de una manera práctica y conservador.
realista. Suelen ocupar puestos de
responsabilidad. Tienden a hacer los trabajos que
otros no desean y pueden realizar esa tarea muy
bien.
FINALIZADOR Aporta meticulosidad, cuidado y ansiedad. Inclinado a
Busca corregir errores y omisiones. Entrega a preocuparse
tiempo. Da importancia a los detalles, a terminar indebidamente.
de la mejor forma posible. No están muy Son intransigentes
interesados en el encanto del éxito espectacular. para pasar por alto
Tienen capacidad para cumplir sus promesas y detalles
trabajan con altos niveles de exigencia
ROLES ORIENTADOS A LAS PERSONAS

PRESIDENTE O Aporta cooperación, seguridad, es perceptivo y Frecuentemente

COORDINADOR diplomático. Les distingue su habilidad para hacer puede ser visto
que otros trabajen en dirección hacia metas como manipulador.
compartidas. Maduros, confiados, delegan Promueve la
fácilmente. En las relaciones interpersonales son propia descarga de
rápidos para descubrir talentos individuales y trabajo personal.
utilizarlos para lograr los objetivos del grupo. No tiene
Agradecen a todos sus posibles contribuciones, sin pretensiones
perder de vista su objetivo. intelectuales
TRABAJADOR DE Orientados socialmente, sensibles. Son los Son indecisos en
EQUIPO miembros que más apoyan a los compañeros de situaciones de
(COHESIONADOR) equipo. Son sociables y se preocupan por los crisis y se niegan a
otros. Tienen una gran capacidad para adaptarse a hacer aquello que
diferentes situaciones y personas. Son muy pueda lastimar a
diplomáticos. Buenos oyentes y generalmente muy otros.
aceptados por el grupo. Funcionan peor bajo
presión y en situaciones que implican
confrontación.
INVESTIGADOR Aporta entusiasmo, extrovertido, comunicativo. Excesivamente
DE RECURSOS Explora oportunidades: Desarrolla contactos. Son optimista. Pierde
buenos comunicadores dentro y fuera de la interés una vez
organización. Son negociadores naturales, dados a que el entusiasmo
explorar nuevas oportunidades y desarrollar inicial ha pasado.

14
 contactos. Son rápidos para captar las ideas de
otros y adaptarlas. Tienen una personalidad
relajada con un fuerte sentido de la observación y
una predisposición a ver las posibilidades de lo
nuevo. Sin embargo, a menos que se les estimule,
su entusiasmo rápidamente se desvanece
ROLES CEREBRALES ( PENSAMIENTO Y RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS)

CEREBRO Trae la creatividad, imaginativo, poco ortodoxo. Están en las

Soluciona problemas difíciles. Generalmente nubes, inclinados a
prefieren actuar por sí mismos, a distancia de los despreciar los
otros miembros del Equipo, usando su imaginación aspectos
y a menudo trabajan de un modo poco concretos.
convencional. Tienden a ser introvertidos y
reaccionan fuertemente a las críticas y a la
alabanza. Demasiados en una organización,
pueden ser contraproducentes porque tienden a
pasar el tiempo defendiendo sus propias ideas y
entrando en conflicto con otros.
SUPERVISOR/ Aporta juicio objetivo, sobriedad y estrategia. Carece de
EVALUADOR Ve todas las opciones. Juzga meticulosamente. iniciativa y de la
Según el modelo, esta es una persona juiciosa, capacidad de
prudente, inteligente con una baja necesidad de inspirar a otros.
logro. Son lentos para decidir. Suelen dar muy Puede parecer
buenos consejos. Para los de fuera parecen secos, seco y aburrido e
aburridos e incluso excesivamente críticos. incluso demasiado
Algunas personas se extrañan de que se crítico.
conviertan en directivos. Sin embargo, muchos son
clave en puestos de planificación y estrategia y
obtienen buenos resultados en puestos de alto
nivel donde un número relativamente pequeño de
decisiones general grandes resultados
ESPECIALISTA (Agregado por Belbin en 1988) Aporta esmero, Contribuye
enfoque, iniciativa. Mientras que muestran gran solamente en su
orgullo en su propio trabajo, generalmente, entorno cercano.
muestran falta de interés por el trabajo de otros e Excesivos
incluso por las personas mismas. Eventualmente , tecnicismos.
el especialista se convierte en el experto por su Contribuyen solo
compromiso, decisión y aptitudes en un espacio
limitado.

15
3. VARIABLES QUE AFECTAN A LA EFICACIA DE LOS GRUPOS

3.1. EXPECTATIVAS

Una variable importante del modelo motivacional es “la influencia de otros miembros
(especialmente el del que ejerce algún tipo de poder sobre el individuo) sobre el desempeño
del mismo en la organización”.

La idea principal es que las expectativas pueden convertirse en metas por las que luchar y
finalmente en logros

Efecto Pigmalión: “en ocasiones la gente se convierte en lo que los otros esperan que se
convierta”. En el mundo laboral el fenómeno parece consistir en que los directivos comunican
casi inevitablemente sus expectativas a través de una amplia variedad de mensajes no
verbales, aun cuando no tengan la intención de revelar sus expectativas o incluso deseen
disimularlas.

Las autoexpectativas son un conjunto de supuestos que todos llevamos con nosotros acerca
de lo que podemos y no podemos hacer, pues cada uno de nosotros posee un conocimiento
único de sus fortalezas y debilidades. La autoexpectativa es el principal determinante de
que nuestro logro y desempeño sea negativo o positivo.

Tradicionalmente, las expectativas se han dividido en dos tipos, las expectativas de eficacia y
las expectativas de resultado.

CAPACIDAD PERCIBIDA CAPACIDAD PERCIBIDA

PARA REALIZAR LA… PARA ALCANZAR LOS…

YO CONDUCTA RESULTADO

EXPECTATIVA EXPECTATIVA DE
DE EFICACIA RESULTADO

Expectativas de eficacia: representan la creencia o el juicio que las personas hacemos sobre
la seguridad que tenemos de realizar una conducta en particular. Una
expectativa de eficacia sería, por ejemplo, el juicio que haces sobre tu
competencia para realizar bien un trabajo.

Expectativas de resultado: representan la creencia o el juicio que las personas hacemos

sobre la probabilidad de que una conducta tenga unos resultados concretos. Por
ejemplo, una expectativa de resultado sería el juicio que haces sobre la
probabilidad de que este curso te aporte recursos para mejorar tu trabajo diario.
Está claro que si las personas pretenden conseguir una meta determinada y es
poco probable que una conducta concreta vaya a facilitarnos esa meta, es
probable que desistamos. Si, por el contrario, crees que realizando esa conducta
conseguirás el resultado esperado, lo más probable es que te esfuerces y te
impliques.

16
3.2. FOCO: HACIA DÓNDE SE DIRIGE EL EQUIPO Y CÓMO

La piedra angular del foco define por qué existe un equipo, hacia dónde va y cómo planea
llegar allí. Algunas estrategias clave para desarrollar un foco sólido son:

1. Determinar los objetivos de rendimiento del equipo.

Son los grandes resultados finales que el equipo debe alcanzar en un periodo determinado de
tiempo. Los objetivos se actualizan periódicamente para hacer frente a los nuevos desafíos y
son la fuerza que lleva al equipo a centrarse en lo que necesita realizar.
Los objetivos y los roles van juntos, se ajustan como el anillo al dedo. Empieza con los
objetivos y después elabora tus planes. Recuerda hacer esto con el equipo, no para el equipo.
Es muy importante no confundir OBJETIVO con ACTIVIDADES

El primer paso para el trabajo en equipo es clarificar las metas que se han de alcanzar. Estos
objetivos deben ser motivadores, que impliquen un desafío, a la vez que alcanzables. Además
el equipo debe disponer de los medios necesarios, tanto técnicos como humanos.

Cuando el proyecto es a largo plazo, es conveniente fijar metas intermedias de modo que el
equipo deba alcanzar objetivos a corto plazo. El poder alcanzar unas metas, aunque sean
menores, contribuye a aumentar la motivación, al ver cómo se avanza en la dirección correcta.

Asegúrate de que los objetivos de tu equipo cumplan los siguientes criterios:

 Ser específicos y claros. Que incluso la gente de fuera de tu equipo pueda leerlo y
entenderlo
 Ser susceptible de medida
 Estar orientado a la acción. Suelen empezar con verbos de acción: crear, diseñar,
desarrollar, lograr, producir...
 Estar centrados en los resultados ¿cuál es el resultado importante que se necesita lograr?
No explica tanto el cómo sino más bien el qué, lo cual le da un propósito con sentido al
objetivo
 Estar enmarcados en el tiempo. El objetivo tiene una fecha límite, un tiempo para
cumplirlo. Esto ayuda a que los equipos se centren en conseguir los resultados.

2. Planear los proyectos y las asignaciones

Definir los pasos clave que el equipo debe seguir con el fin de cumplir sus objetivos. La idea es:
planea el trabajo y después trabaja en el plan.

Planear cómo lograr los objetivos

1. El enfoque hacia delante: cuando planees tu estrategia, empieza con el día de hoy y traza
cada paso necesario para alcanzar el objetivo. Ordena estos pasos de forma secuencial,
cada uno con una fecha límite que vaya desde hoy hasta la fecha en la que el objetivo
general se debe alcanzar.

2. El enfoque de planificación hacia atrás. Con este enfoque, empiezas con la fecha final en
la cual tu objetivo debe haberse alcanzado y trabajas hacia atrás hasta el presente día.

Es más común el enfoque hacia delante. Sin embargo, cuando te encuentras frente a fechas
límite, un equipo a veces encuentra más fácil planificar hacia a tras lo que se debe hacer.

Asegúrate de poner por escrito los planes de trabajo acordados y haz copias para cada
persona como referencia y recordatorio.

17
3. Aclarar roles y responsabilidades

Determinar quién va a hacer qué. No des por sentado que los miembros de tu equipo saben lo
que tiene que hacer. Sencillamente habla con los miembros de tu equipo para que los roles
estén bien definidos. No olvides que poner por escrito estas asignaciones permite a todos
saber quién está haciendo qué en cada parte del trabajo.

4. Definir las medidas de rendimiento

Un estándar de rendimiento es un nivel de rendimiento o una práctica de trabajo que se debe

mantener para producir resultados consistentes de alto nivel. Los estándares pueden
establecerse a nivel de políticas o de directrices y a nivel de procedimiento de operaciones.

Los estándares establecidos a nivel de políticas o de directrices usualmente se refieren a áreas

importantes de rendimiento que comparten muchos miembros del equipo (si no todos), como el
servicio al cliente, la calidad e incluso el propio trabajo en equipo. Deben ser tan claros y
precisos como sea posible.

A veces los equipos necesitan establecer procedimientos de trabajo. Éstos definen cómo se
realizan ciertas funciones. Frecuentemente lo hacen estableciendo una rutina paso a paso o
estableciendo prácticas sólidas que aseguran exactitud, minuciosidad y alta calidad

5. Definir los valores fundamentales

Son los principios guía. Son el conjunto de convicciones que inspiran las prácticas del equipo y
guían a sus miembros mientras trabajan. Los valores fundamentales son los principios que
gobiernan el comportamiento y refuerzan la cultura organizativa o el clima que quieres
mantener en el grupo.

Una buena pregunta que puede animar a la gente a pensar en valores fundamentales es:

¿Qué creencias, prácticas y principios compartimos y consideramos importantes en

nuestro equipo?

18
3.3. MANEJO DE INFORMACIÓN

Sin importar que estemos funcionando desde un despacho ejecutivo o empuñando una escoba
en el tercer piso, cuando tomamos decisiones necesitamos información. La gente simplemente
necesita mejor información para tomar mejores decisiones. Cuando la información se comparte
libremente, hay más fuerza intelectual para solucionar los problemas.

Históricamente, la información se ha guardado y escondido estrechamente en diferentes

niveles de la organización. Disponer de esa información suponía PODER.
Pero actualmente el poder aumenta a medida que más gente es incluida en los procesos de
pensamiento de la organización.
El intercambio de información en el lugar de trabajo es simplemente el proceso de
comunicación entre personas que comparten objetivos comunes.

Es importante también determinar qué información no es necesaria. Es importante ver que el

grosor del intercambio de información puede cambiar a medida que los problemas se
resuelven, los objetivos se consiguen y se afrontan los temas.

Siempre que compartimos información con alguien creamos un acuerdo implícito de confianza.
Confiamos en que la persona utilizará la información de forma responsable.
Además, cuando compartimos información – particularmente información de naturaleza
sensible- enviamos un poderoso mensaje a quien la recibe. Este mensaje no explícito se basa
en valorar a la persona y confiar en que él o ella actuarán con responsabilidad.
A la inversa, cuando no queremos intercambiar información sensible con alguien, estamos
enviando el mensaje opuesto: que no confiamos en la persona. Esto dificulta gravemente la
relación de trabajo y, en última instancia, las oportunidades para mejorar el trabajo.

Un equipo es poderoso cuando la información se comparte abiertamente en una atmósfera de

confianza y respeto. Los miembros s e sientes seguros y libres al compartir información que
puede ser sensible pero importante para el éxito del grupo.

3.4. NORMAS DE GRUPO - EQUIPO

Cuando los grupos de trabajo trabajan juntos durante un largo periodo de tiempo, tienden a
desarrollar sus propias NORMAS Y VALORES. Estas se desarrollan inconscientemente y a
fuerza de hábito, por lo que por lo general, también son muy resistentes al cambio.

FUNCIONES DE LAS NORMAS DE GRUPO

• Expresan los valores del grupo y establecen qué es lo

que No debe hacer el grupo
• Ayudan a que el grupo funcione sin problemas
• Definen un comportamiento social adecuado
• Ayudan a que el grupo sobreviva

Schein demostró que hay dos tipos de normas: las normas centrales y las normas
periféricas. Las normas centrales reflejan las ideas principales de la naturaleza del trabajo, por
ejemplo en un equipo de ventas sería no ofender a un cliente potencial. Las normas periféricas,
por el contrario, no son tan cruciales y tienen que ver con temas menos importantes, como el
comportamiento a la hora del almuerzo. Schein observó que los grupos normalmente toleran la
infracción de normas periféricas, mientras que es mucho más grave incumplir las normas
centrales.

19
 ACTITUDES FRENTE A LAS NORMAS

• Personas adoninas, que cumplen todas las normas, en las que se puede confiar
• Individuos que cumplen las normas centrales, pero rechazan las periféricas si no
les convienen. Son creativos y favorecen el cambio en la organización.
• Personas que aceptan las normas periféricas, pero no las centrales, por lo que se
encuentran en un estado de “rebelión subversiva”
• Personas que rechazan los dos tipos de normas y muestran una actitud de
rebelión directa con la organización.

3.5. LOS LÍMITES

Cuando un límite no está claramente definido, la gente puede intentar establecer por sí sola
dónde establecer el límite, y la historia está llena de ejemplos de cómo la gente se pelea por
ello. La intención de los límites en un equipo no es restringir la acción, sino más bien crear la
responsabilidad y la libertad para actuar.

LÍMITES CLAROS = OBJETIVOS DEFINIDOS Y RECURSOS

Cuando se amplía la responsabilidad en los miembros de un equipo, los límites que deben
definirse no pueden ser explícitamente restrictivos, pero, al mismo tiempo, tampoco tan amplios
como para que la gente se inhiba a la hora de llevar a cabo la acción. Al principio es
aconsejable poner límites más restrictivos que creen una pequeña área de juego para la gente.

Es más fácil ampliar un límite y permitir mayor libertad que, de repente, cerrarlos porque la
gente no ha sido capaz de asimilar el alcance de la responsabilidad.

Los límites deben decirle a la gente lo que puede hacer, no lo que no puede hacer
William J. Graham.

3.6. COHESIÓN EN EL EQUIPO

No es lo mismo estar en un grupo que

sentir que pertenecemos a un grupo. La
cohesión en el grupo es un lazo invisible
que une a los miembros, por lo que se
ven como “parte de él” y distintos de “los
demás”. Está demostrado que los grupos
en los que hay cohesión son más
productivos.

20
 FACTORES EN LA COHESIÓN DE UN GRUPO

Composición del grupo Selección de personas colaboradoras, que sepan trabajar

en grupo. Una sola persona conflictiva puede enturbiar el
ambiente de trabajo

Actitudes similares Normalmente implica que la gente disfruta estando en

compañía de sus compañeros

Objetivos del equipo Si la tarea asignada es un trabajo interesante, exigente y

motivador, es más fácil que los miembros se involucren en
él

Tiempo que pasan juntos Ofrece la oportunidad de buscar ideas e intereses en común

Aislamiento Puede producir la sensación de que el grupo es especial

Amenazas Refuerza la importancia de la interdependencia y puede

ayudar a que el grupo sea más sólido, aunque no siempre
tienen este efecto

Tamaño Los grupos pequeños están más unidos que lo más

grandes, en parte porque sus miembros interactúan más los
unos con los otros

Carisma del líder La cohesión no surge de forma espontánea, sino que hay
que estimularla, y esto es función del jefe

Ambiente de trabajo los ambientes más productivos son los que resultan
agradables, de respeto y en los que se fomenta la
participación y la comunicación

Requisitos estrictos para entrar Si hay que superar una serie de barreras a la hora de entrar
en el grupo, se refuerza la identificación con el mismo

Recompensas Los incentivos basados en el rendimiento del grupo más que

en el de los individuos generan una perspectiva cooperativa
y centrada en el grupo

La gente divide automáticamente el mundo en “ellos-y-nosotros” y les gusta pertenecer a

grupos que potencien su autoestima. Sin embargo, cohesión no quiere decir similitud. Es
importante que el equipo se vea distinto y especial, pero eso no implica que los miembros se
vean idénticos entre sí. De hecho, cuando nos identificamos con un grupo o un equipo, son “los
otros” los que nos ven iguales, no “nosotros”. Un grupo en el que hay cohesión tolera las
diferencias entre sus miembros.

De hecho, un equipo consiste en unir y coordinar gente con aptitudes distintas para llevar a
cabo una tarea con eficacia. Lo importante es que cada miembro comprenda perfectamente
cómo contribuye cada uno a los esfuerzos del equipo en conjunto y, para ello, es necesario que
haya una buena comunicación.

21
3.7. HABILIDADES DEL EQUIPO

Una alternativa al enfoque de los roles de equipo es considerar a los equipos por las aptitudes
que aportan sus miembros. Katzenbach y Smith (1993) destacan la importancia de que un
equipo tenga un equilibrio adecuado de las aptitudes necesarias para desempeñar una tarea
determinada. Podemos dividir estas aptitudes en tres grupos.
1. Experiencias técnicas o funcionales. Cualquier tarea que necesite la creación de un
equipo para desempeñarla necesitará una serie de conocimientos especializados.
2. Solución de problemas y toma de decisiones. Una cosa es saber que hay que
resolver un problema y otra que el equipo identifique la naturaleza del problema, evalúe
opiniones e intervenciones, decida cuál es la mejor manera de actuar y lo resuelva.
3. Interacción interpersonal en el grupo. Un equipo no funcionará bien a menos que
sus miembros puedan comunicarse entre sí eficazmente y puedan sobreponerse a los
problemas y a los conflictos interpersonales que surjan.

Asimismo, se reconoce una serie de características personales que conforman el “perfil del
miembro ideal” del equipo de trabajo.

Espíritu de equipo Antepone los intereses del equipo a los individuales

Colaborador Dispuesto a ayudar a sus compañeros, detectando las posibles
dificultades de algunos de ellos para ofrecer su apoyo
Respetuoso En el trato personal con el líder del equipo y con sus compañeros
Buen carácter Contribuye a crear un buen ambiente de trabajo, sin generar conflictos
innecesarios. Resulta fácil trabajar con él
Responsable Acepta sus obligaciones y no trata de evitarlas
Trabajador Dispuesto a asumir nuevas tareas, sin delegar sin motivo en otros
compañeros
Inconformista Busca constantemente mejorar tanto en su desempeño individual
como de equipo
Perfil del “miembro ideal” del equipo de trabajo”

3.8. TOMA DE DECISIONES

LOS CINCO MÉTODOS

Las decisiones se toman en grupo mediante uno de estos cinco métodos principales:
• Unilateralmente: las toma el jefe
• Unilateralmente con algunas aportaciones de otros miembros del equipo
• Por voto mayoritario simple
• Por consenso (todos apoyan la decisión)
• Por proceso consultivo (una persona principal toma las decisiones pero con la ayuda
de los miembros del grupo

1. EL MODO UNILATERAL

En la toma de decisiones unilateral una persona asume la responsabilidad de todo el grupo.

Normalmente esa persona es el jefe. Como jefe, decides y anuncias tu decisión, y se espera
que los otros la lleven a cabo.

PROS
• Te permite actuar rápido
• Se encarga de las cosas pequeñas
• Funciona bien en emergencias
CONTRAS
• Deja a algunas personas rascándose la cabeza
(sin entender tu decisión)
• Puede faltar información importante
• Genera menos apoyo

22
2. EL MODO UNILATERAL CON APORTACIONES INDIVIDUALES

Similar al modo unilateral. Aquí una persona, normalmente el jefe, toma la decisión, pero sólo
después de haber hablado individualmente con otros miembros del equipo, proponiéndoles
ideas y teniendo en cuenta sus opiniones

PROS
• Se mueve rápido
• Te da más información y percepción
• Crea más apoyo y comprensión
CONTRAS
• Consigue poco apoyo de aquellos que quedan
fuera del proceso
• Deja en cortocircuito el análisis verdadero
• Puede hacer difícil explicar tu decisión

3. EL MODO DEL VOTO POR MAYORÍA SIMPLE

Tomar una decisión por mayoría simple significa que la mitad del grupo más uno está de
acuerdo con una opción, y esa se convierte en la decisión del grupo.

PROS CONTRAS
• Es fácil de administrar • Genera un clima de ganadores y perdedores
• Promueve la participación del grupo • Disminuye la creatividad y la flexibilidad. El
• Ayuda a manejar grupos grandes

4. EL MODO DEL CONSENSO

No significa que todos estés de acuerdo (eso sería unanimidad). Se toma una decisión por
consenso cuando todos están de acuerdo en apoyarla.

PROS
• Crea una actitud de apoyo más
sólida
• Acelera la puesta en práctica. Todos
están comprometidos
• Desarrolla la habilidad para resolver
conflictos de grupo.
CONTRAS
• Es la que más tiempo toma
• Requiere el nivel más alto de habilidades de
comunicación
• No funciona para grupos grande

5. EL MODO CONSULTIVO

En el modo consultivo, una persona (la principal en la toma de decisiones) toma la decisión
pero lo hace con la ayuda del grupo. En el foro colectivo, los miembros del grupo aportan sus
opiniones para ayudar al responsable de la toma de decisiones a decidir.

PROS CONTRAS
• Hace posible una comprensión • Hace posible una comprensión sólida de la
sólida de la decisión decisión
• Genera una rica aportación para • Genera una rica aportación para quien toma la
quien toma la decisión decisión
• Facilita una estructura para • Facilita una estructura para maximizar la
maximizar la participación de todos participación de todos

23
3.9. EVALUACIÓN DEL TRABAJO Y RETROALIMENTACIÓN

Para asegurar un buen funcionamiento del equipo, la organización debe evaluar con
regularidad su rendimiento. Los objetivos de la evaluación son, por una parte, detectar posibles
deficiencias y tomar a tiempo las medidas oportunas, y por otra, conocer cómo percibe la
organización su desempeño. Los miembros del equipo deben conocer qué criterios van a
utilizar para evaluarlos.

En una reunión de evaluación de la situación, el equipo evalúa la situación de su trabajo.

Controlando su lista de asignaciones ves el rendimiento de cada persona. Otro objetivo clave
de la reunión es planificar las siguientes asignaciones de trabajo. Cuando se trabaja en equipo,
el trabajo de cada persona afecta al bien común del equipo, así que oír lo que han logrado
otros concierne a todos.

Tu papel en la reunión de evaluación de la situación es hacer preguntas y aclarar lo que se ha

hecho, o no, con relación a los puntos de acción establecidos por el equipo. No es necesario un
escarmiento público cuando algo no se realiza. Todos conocen la situación y con frecuencia se
vuelven a poner las pilas rápidamente para la siguiente reunión de evaluación. Puedes manejar
la situación de manera individual con la gente que de manera habitual no trabaja como debería.

3.10. MOTIVACIÓN

Cualquier equipo de trabajo funciona y se organiza para conseguir sus objetivos. Además de
los objetivos generales, que son comunes a todos los miembros del equipo, debemos tener en
cuenta los individuales, propios de cada uno de los integrantes. Estos últimos no pueden ser
descuidados pues cualquiera de nosotros necesita un motivo que le incite a desempeñar sus
tareas de un modo satisfactorio.

Habitualmente estas motivaciones no se contraponen, sino que se complementan, ya que los

objetivos en equipo de trabajo son similares a las motivaciones individuales, como el deseo de
seguridad o el de ver reconocido un mérito propio.

Así pues, al hablar de motivar al equipo nos referimos a las actuaciones de la organización
dirigidas a ilusionar a las personas con vistas a conseguir un fuerte compromiso con el trabajo.
Debe aplicarse un doble esquema de motivaciones: uno dirigido al equipo y otro al individuo.
Algunas estrategias para motivar al equipo son:
 Plantear proyectos exigentes, que supongan un desafío para el grupo
 Potenciar la autonomía del equipo, dándole la oportunidad de planificarse y de tomar
sus decisiones
 Ofrecer una gratificación en función del resultado alcanzado
 Plantear metas parciales, a corto plazo, que se puedan lograr con facilidad, además de
la meta final del grupo

Además de las motivaciones del equipo, no se pueden descuidar las motivaciones individuales
puesto que es imposible motivar a un equipo si individualmente sus miembros no lo están.
Entre las motivaciones que busca un empleado en su trabajo están el tener un buen sueldo,
formarse para su desarrollo profesional, un buen ambiente de trabajo, el reconocimiento del
jefe...Por tanto, la empresa debe buscar que la participación en un equipo de trabajo ofrezca al
trabajador la oportunidad de alcanzar alguna de sus metas individuales.

Un factor clave para la motivación, tanto individual como grupal, es el reconocimiento del
equipo por sus esfuerzos y por sus resultados. Este reconocimiento puede ser tan simple como
una expresión verbal del tipo “Bien hecho”, o algo más complejo como la oportunidad de
presentar los resultados a la dirección, una mención del trabajo realizado por el equipo hecha
al resto de la organización, una carta de felicitación, etc. En todo caso, es un aspecto que no se
debe descuidar.

24
LOGRAR LA IMPLICACIÓN

Marcar objetivos
Las metas constituyen un elemento motivacional fundamental. Las metas aumentan nuestra
motivación, esfuerzo, interés, concentración y persistencia, por lo que mejoran el rendimiento.
Sin embargo, no todas las metas son motivantes, ya que tienen que cumplir una serie de
requisitos:

1. Las metas mejoran significativamente el rendimiento cuando éstas son específicas,

difíciles y desafiantes.
2. Para que una meta sea eficaz, las personas necesitamos recibir un feedback de
nuestro rendimiento en relación con la meta.
3. Para que una meta sea eficaz y ejerza un efecto positivo sobre nuestro rendimiento,
ésta debe ser aceptada, por lo que advertimos que imponer metas a los demás no
hará que éstos se motiven. Las metas deben ser negociadas y debatidas.
4. Para que una meta a largo plazo sea una poderosa fuente motivacional de nuestra
conducta, ésta debe transformarse en varias metas a corto plazo. Las metas a corto
plazo nos posibilitan recibir refuerzos que nos motivan a seguir luchando por la meta
general, pero nunca debemos perder de vista la meta a largo plazo, pues sería como
perder el norte en medio de un océano.

Creando necesidades
Para despertar o crear necesidades en los demás o en nosotros mismo debemos:

• Primero, conocer las necesidades que tienen las otras personas o las necesidades
más apremiantes que tenemos nosotros, porque, partiendo de la situación actual, nos
será más fácil motivar y motivarnos. Debemos partir de lo que se necesita para lograr
traerlo o traernos al terreno que nos interesa.
• Segundo, una vez localizadas las necesidades, ofrecer modos de reducirlas.
¿Cómo? Haciendo ver algunos aspectos de los que no se han dado cuenta y que
pueden satisfaces las necesidades que hemos identificado anteriormente.
Por ejemplo, si queremos vender un producto de cosmética masculina y observamos
que una necesidad importante en los chicos es “ligar”, no tenemos más que hacerles
ver que con nuestro producto “ligarán más”.

Promocionando la motivación intrínseca

La motivación intrínseca se basa en una serie de necesidades psicológicas como la necesidad
de autoría, de curiosidad o de autocompetencia. Cuando las personas se sienten autores y
responsables de lo que hacen, y lo que hacen les despierta el interés y la curiosidad y,
además lo hacen bien y poseen habilidades para ello, lo que les permite tener experiencias
exitosas, entonces es cuando se dice que actúan por motivación intrínseca. Ya vimos las
características que hacían que una tarea, conducta o problema fuera intrínsecamente
motivante:
• La dificultad, la novedad y la imprevisibilidad
• El reto óptimo entre las habilidades y la dificultad
• La oportunidad para la autodeterminación
• La posibilidad de sentirse competente

No pierdas estos aspectos de vista cuando tengas que motivar a otros o cuando necesites
motivarte a ti mismo, ya que una persona intrínsecamente motivada persistirá más en su
esfuerzo que cualquier otra persona motivada de cualquier otra manera.

Administrando recompensas
Recompensar un acto bien hecho es una de las formas más comunes de motivar a los demás,
aunque también puede ser utilizada para motivarse a uno mismo.

Podemos incentivar a una persona de antemano para motivarla a actuar de una forma
determinada. Por ejemplo, un maestro motiva a sus alumnos diciendo que el que apruebe los

25
exámenes irá de excursión. El incentivo aumenta la motivación para realizar una determinada
conducta.
También podemos reforzar una conducta, ofreciendo un premio, regalo, recompensa o halago
cuando queremos que esa conducta se repita de forma más frecuente en el futuro. Éste es, por
ejemplo, el principio que rige a las ventas por comisión, ya que premia a aquellos trabajadores
que más venden.

Mostrar modelos
Un modelo es un ideal de conducta. Una persona a la que nos gustaría parecernos, un ídolo
(modelo positivo), o una persona a la que no nos gustaría parecernos nada, es más, que nos
gustaría ser justo lo contrario (modelo negativo).

Tener a alguien con quien compararnos es importante en el sentido en que nos aporta una
referencia y nos sirve de motivación al querer ser igual o diferente a ellos.
Además, una buena forma de motivar a los demás es la de ejercer de modelo positivo. Si
queremos que los demás se comporten de una determinada manera, tenemos, primero, que
comportarnos también nosotros de esa forma. No podemos pedirle a un compañero que tenga
limpia su mesa si la nuestra es un desastre o que muestre más interés si nosotros no estamos
comprometidos.

26
Establecimiento de metas como medio para el desarrollo de
la condición física
efdeportes.com/efd143/establecimiento-de-metas-para-la-condicion-fisica.htm

Establecimiento de metas como medio

para el desarrollo de la condición física

Diplomado en Educación Física por la Universidad Autónoma de Madrid Héctor Gómez Baldazo

Autor del libro "Educación Física y atención a la diversidad" (2009) hg.baldazo@hotmail.com

(España)

Resumen

La condición física escolar tradicionalmente se ha tratado en los centros educativos obviando, precisamente, este contenido educativo que
se le debería presuponer a toda actividad llevada a cabo en ellos. Es por esto por lo que el modelo establecimiento de metas que aquí se plantea
se muestra como una manera alternativa bajo la cual desarrollar preceptos básicos como el esfuerzo, la motivación y el aprendizaje significativo
y funcional, amén de desarrollar y mejorar las capacidades físicas básicas.

Palabras clave: Condición física. Ejecución. Motivación. Metas a corto plazo. Metas a largo plazo. Educación

http://www.efdeportes.com/ Revista Digital - Buenos Aires - Año 15 - Nº 143 - Abril de 2010

1/1

Introducción

Hasta hoy, la condición física escolar ha sido desarrollada en base a planteamientos tradicionales que
enfatizaban más en el resultado final del alumno, su resultado final en una determinada prueba de medición de
cualquiera de sus capacidades físicas básicas, que en todo el proceso de enseñanza-aprendizaje que debería
comprender cualquier contenido planteado en los colegios. Esto, durante muchos años no ha sido sino la barrera
que incrementaba innecesariamente la diferencia entre unos niños, los más aptos físicamente, de los que menos
cualidades para la condición física tienen, provocando en muchos casos un sentimiento de frustración que no hacia
justicia con su nivel de implicación y esfuerzo en las clases de educación física. Es por esto por lo que es necesaria
una reconceptualización de los métodos utilizados en el campo del desarrollo de la condición física escolar, basada
en la motivación, el esfuerzo y las capacidades particulares de cada sujeto. En este sentido, el establecimiento de

1/7
metas como medio para el desarrollo de la condición física se nos plantea como un nuevo modelo de desarrollo de
la condición física que propugna como base fundamental para su desarrollo, el que los alumnos sean los principales
participes de su mejora

El establecimiento de metas

En lenguaje coloquial, una meta, sea de la naturaleza que sea, es algo que un individuo está intentado lograr; es
por decirlo de alguna manera, el objeto o finalidad de una acción para un periodo de tiempo concreto. Partiendo de
esta premisa de que es el individuo el que lo está intentado lograr, se puede establecer que estas metas actúan como
reguladores de la acción de los individuos, factor que de ser así, nos va a ayudar en gran manera en la conducción
de todo el proceso de enseñanza-aprendizaje que deseemos llevar; y decimos que de ser así, porque diversos
estudios han demostrado que no se puede efectuar una correspondencia directa entre metas y acción, porque las
personas cometen errores, o no poseen la capacidad para obtener sus objetivos, condicionantes que se multiplican
en nuestro caso, pues somos conscientes de lo que conlleva el trabajo con niños.

Aún así, y aún no habiendo evidencias empíricas sobre cómo, o cómo no se asocian metas y acciones, lo que sí
es cierto es que el establecimiento de metas en niños es un componente altamente motivacional para ellos, y
productivo para los docentes de Educación Física, pues de acuerdo con la teoría del establecimiento de metas de
Locke (1966), las metas difíciles provocan mayor nivel de ejecución y esfuerzo que las metas fáciles o las metas
generalizadas de “hazlo lo mejor que puedas”. Bien es cierto que esta idea fundamental, estaba basada en sus
investigaciones en campos que distaban mucho de ser educativos, pero que no distaban tanto del campo del
ejercicio físico. Tanto es así, que años más tarde (1985), el propio Locke y Latham afirmaron que las tareas
ejecutadas en los campos organizaciones y de laboratorio, tenían mucho en común con las actividades deportivas
en las cuales se dan también acciones psicológicas y motrices dirigidas a alguna meta. De hecho, Locke y Latham
dicen que el establecimiento de metas podría funcionar incluso mejor en los deportes, porque la valoración de la
ejecución de un individuo es, normalmente, más sencilla en los deportes que en los ambientes organizacionales.

Llegados a este punto, es conveniente explicar por qué hemos elegido la Condición Física como el área a
desarrollar bajo este modelo del establecimiento de metas. Pues bien, daremos respuesta a esta cuestión con un
único argumento: porque la manera tradicional de mejorar las capacidades físicas básicas, se ha basado en pruebas,
test y regímenes de entrenamiento que distan de ser educativos y motivantes para el alumnado. Este tipo de
“entrenamiento” es una forma cuantitativa de evaluar, pues solo hace referencia al rendimiento, perdiéndose por el
camino los aspectos actitudinales y lo que es peor, favoreciendo en muchos casos, experiencias negativas para
aquellos niños que no son capaces de llegar al nivel marcado como “normal”, provocando una irremediable
desconfianza hacia la practica físico-deportiva.

En respuesta a esta situación, apostamos por una corriente que se está empezando a aplicar poco a poco en
nuestros centros educativos y que ya Pérez Samaniego (2001) ha propuesto, diciendo que el único referente válido
para plantear una mejora educativa de la condición física es el de la salud, que se deriva del modelo orientado
hacia la práctica. De esta manera, el acondicionamiento físico se justifica educativamente cuando se orienta hacia
la práctica en sí, y no tanto hacia el resultado de ésta expresado en términos de mejora de la condición física. En
base a esto, aporta tres cambios en relación a lo recién mencionado de la no conveniencia del desarrollo tradicional
de las capacidades físicas. Primero, propone una conexión directa entre la práctica física y la salud, en la que
pueden incorporarse factores de índole psicosocial y cultural. Segundo, admite la comprensión de algunos aspectos
extrasomáticos de la práctica que están vinculados a la salud, como el autoconocimiento, las relaciones sociales y
la diversión. Y tercero, el modelo implica una interacción entre todos sus componentes, sin que ninguno ocupe un
papel central. A estos, desde la propuesta que aquí se está presentando, se añade un cambio más, un cuarto que
2/7
hace referencia a la necesidad de conexión entre la automotivación y el esfuerzo. Es más, la mayoría de los
artículos sobre el establecimiento de metas en el mundo del deporte y el ejercicio físico están diseñados para
ofrecer ideas prácticas que puedan ayudar maximizar el crecimiento personal y el desarrollo de los practicantes
(Gould, 1984; McClements & Botterill, 1979).

El establecimiento de metas aplicado a la condición física escolar

Bien, ¿y cómo se consigue esa automotivación hacia la práctica, y lo que más nos importa, hacia la mejora de la
condición física? La mayor parte de las conductas humanas persisten a lo largo del tiempo, independientemente del
hecho de que las recompensas externas sean mínimas o, incluso inexistentes. Cuando las inducciones externas son
escasas, decimos que los individuos están automotivados para mantener sus acciones y completar sus tareas. Una
importante fuente de automotivación es el establecimiento de metas, tal cual vamos a intentar mostrar aquí, método
capaz de aumentar cuantitativa y cualitativamente el rendimiento de nuestros alumnos.

Volvemos de nuevo al artículo de Locke y Latham (1985, p. 209), para mostrar, en sus diez presupuestos
específicos, como las metas pueden funcionar en los escenarios deportivos (Roberts, 1992):

1. Las metas específicas regularán la acción con más precisión que las metas generales

2. Para las metas específicas, cuanto más elevada sea la meta, mejor es la ejecución, teniendo en cuenta la
habilidad y el compromiso suficientes

3. Las metas específicas, llevarán a una mejor ejecución que las metas de “hazlo lo mejor posible” o la
ausencia de estas.

4. Utilizar metas a corto plazo y a largo plazo produce mejores resultados que las metas utilizadas solamente a
largo plazo.

5. Las metas afectan a la ejecución dirigiendo la actividad, movilizando el esfuerzo, incrementando la

persistencia y motivando la búsqueda de estrategias adecuadas

6. El establecimiento de metas será más efectivo cuando se da un feedback que muestre el progreso en
relación a la meta

7. En metas difíciles, cuando mayor es el compromiso, mejor es la ejecución.

8. El compromiso puede estimularse pidiendo al individuo al individuo que acepte la meta, mostrando apoyo,
permitiendo la participación en el establecimiento de la meta, en el entrenamiento, en la selección de los
incentivos y las recompensas.

9. La ejecución de la meta se verá facilitada mediante un plan de acción o estrategia convergente,

especialmente cuando la tarea es compleja a largo plazo.

10. La competición mejorará la ejecución en el grado en el que lleve al establecimiento de metas elevadas y / o
incremente el compromiso con la meta.

Probablemente, la base de todas las demás premisas que acabamos de ver, así como de la mayor parte de las
investigaciones en los ámbitos del deporte y del ejercicio, es aquella que nos afirma que las metas específicas
mejoran la ejecución significativamente más que la ausencia de metas o que las inconcretas; y es precisamente en
la cual nos vamos a basar para explicar este nuevo modelo de trabajo para el desarrollo de la condición física en las

3/7
clases de educación física. Al hablar de metas específicas, debemos siempre tener en cuenta que debemos ser
realistas en los objetivos a plantear; y aunque en la revisión de la bibliografía concerniente al tema no se ha
encontrado ningún estudio que contradiga la hipótesis de Garland (1983), quién decía que incrementando en
exceso la dificultad de la meta no se perjudica la ejecución, no debemos olvidar que estamos trabajando con niños,
a los cuales tenemos que ofrecerles el mayor número de experiencias motrices con resultado de éxito.

Otra área del establecimiento de metas que ha recibido también bastante atención en el campo de la psicología
deportiva ha sido la necesidad de proximidad de las metas a establecer. A este respecto, fue Bandura (1982) el que
explico de forma más clara la disyuntiva que podría suponer el establecer solamente metas a largo plazo. Bandura
afirmaba que las metas a corto plazo son particularmente importantes en la mejora de la ejecución, porque ofrecen
incentivos inmediatos y feedback sobre el progreso del individuo, mientras que las metas a largo plazo están
demasiado lejos en el tiempo para reunir mucho más esfuerzo o para dirigir las acciones presentes. Desde aquí le
damos aún más importancia si cabe a esta premisa, pues el trabajo con niños está necesitado de que sean estos los
que puedan ver tangiblemente sus propios progresos, pues pedirles que se centren en el futuro lejano, puede
provocar un debilitamiento de los esfuerzos presentes. Además, los indicadores que pueden dar a los niños las
metas a corto plazo como ejemplo de su maestría, aumentarán su auto-confianza y el compromiso para afrontar la
meta a largo plazo. Importante también en este establecimiento de las metas a corto y largo plazo, será la necesidad
de accesibilidad de la tarea, es decir, establecer metas realistas, pues las metas demasiado difíciles, no adecuadas,
provocarán un fracaso continuo, la motivación decaerá, y la ejecución se irá deteriorando poco a poco.

Desde aquí, y una vez establecido un marco referencial a cerca del establecimiento de metas en el ejercicio,
comenzaremos a desarrollar, de una manera más pragmática un modelo de práctica y mejora de la condición física
escolar basado en lo aquí expuesto. El modelo regirá en torno a 3 fases fundamentales, que serán personalizadas
para cada niño:

Fase de evaluación inicial de entrenamiento. Es necesario evaluar el nivel de condición de cada niño en la
habilidad / habilidades que pretendamos entrenar, con dos objetivos fundamentales. Por un lado, el
establecimiento de las metas a corto y largo plazo, y la adecuación de éstas a sus niveles reales de
ejecución. Esto, exigirá de un compromiso por parte del niño, relacionado estrechamente con la aceptación
de las metas propuestas. En la mayoría de estudios sobre el establecimiento de metas en la psicología
organizacional y deportiva, el compromiso y la aceptación han sido medidas en un cuestionario pre-
experimental, que consiste normalmente en preguntar directamente al individuo hasta qué punto está
dispuesto a comprometerse con esa meta establecida. Ahora bien, nosotros, en el campo de la educación,
tenemos a nuestro favor la variable de la recompensa; es decir, que estamos dispuestos a ofrecer al alumno
si esa meta establecida se lleva a cabo. Lo más fácil y motivante a este respecto es, obviamente un
incremento cualitativo en su calificación final en la asignatura. En este caso pues, el compromiso estará
estrechamente relacionado con la aceptación de la meta.

Fase propia de entrenamiento. Fase en la cual se llevarán a cabo todas las metas a corto plazo a alcanzar
por el niño. Y por tanto, será la fase más rica en cuanto a cantidad y calidad de feedback y correcciones.
Estas correcciones se podrán realizar de manera tanto grupal como individual, utilizando para ello, aquellos
recursos didácticos que sean más oportunos en cada caso teniendo en cuenta todos los canales de
percepción, decisión y ejecución posibles (demostraciones, video, metas intermedias, etc.), aunque
debemos tener en cuenta que en el desarrollo de este tipo de habilidades motrices que se encuentran dentro
de un circuito cerrado de ejecución, es el mecanismo de ejecución el que tiene un mayor peso (Contreras
Jordán, 2004), por lo que la practica repetida en diversas situaciones será el factor determinante de éxito
final. Se debe tratar pues de depurar el movimiento para que este sea lo más eficaz posible, pero siempre

4/7
 haciendo participe al niño, demostrándole la necesidad de hacerlo para llegar a conseguir cada una de las
metas. No debemos olvidar que la motivación para el niño vendrá si él mismo observa sus propios
progresos, que vendrán si su ejecución es correcta (Sánchez Bañuelos, 1986).

Ahora bien, esta motivación, puede verse incrementada si como sostienen Hall y Byrne (1988) los niños
adquieren de manera espontánea un mayor nivel de compromiso y motivación en pos de las metas a
alcanzar, como resultado de la interpretación del contexto de ejecución por parte de los individuos.
Concretamente, si se percibe la situación de modo que en ella la comparación social sea notable, entonces
los individuos pueden empezar a competir unos contra otros, a pesar de tener asignadas metas individuales.
Esta hipótesis, vemos que en los colegios es altamente susceptible de aparecer, pues los niños tienden por si
solos a enfatizar la comparación social y a destacar la competición. Es decir, la ejecución de los demás, será
una motivación importante para superar las metas propias. Por tanto, conduciremos el proceso de
aprendizaje de los alumnos gracias a la motivación y feedback ofrecidos por el profesor de manera directa
y por el resto del grupo de manera indirecta.

Fase final de entrenamiento. Fase en la cual los niños comprobarán por sí mismos, su propia progresión, y
si han conseguido o no, la meta planteada por el profesor tras la fase inicial.

Supongamos pues, que pretendemos entrenar, y por tanto, mejorar la velocidad como capacidad física básica,
entendida esta como el tiempo que tardan los niños en recorrer una distancia determinada, centrando nuestro
objetivo en mejorar la técnica específica de carrera, y con ello mejorar la calidad del movimiento y por tanto
mejorando sus propias marcas. Huelga decir a este respecto que escogeremos para el entrenamiento y desarrollo de
según qué cualidad, aquella edad en la cual su nivel de maduración física y cognitiva se lo permita, pues como a
continuación veremos, pretendemos que sea el niño el que mejore su habilidad en las capacidades, mediante un
enfoque constructivista, donde él sea el propio artífice de su aprendizaje. En este caso, escogeremos como edad los
10 años, periodo en el cual se observa un alto nivel en esta habilidad, atribuido sobre todo a la maduración de sus
estructuras nerviosas.

Con este objetivo, realizaremos una primera evaluación inicial a los niños, la cual constará de la realización de
una carrera de velocidad, pongamos que de 50 metros, la cual cronometraremos. Posteriormente se les entregará a
los niños una ficha (figura 1), en la cual aparecerá su nombre, la marca inicial que registró en su evaluación inicial,
las metas a conseguir mensualmente (metas a corto plazo) y la meta a largo plazo a conseguir. Cómo hemos dicho
anteriormente, estas metas (tanto las que se pretenden a corto plazo como las que se pretenden a largo plazo), deben
estar concretadas de la forma más realista posible, basándonos en las capacidades del niño, y en nuestra previsión
de su nivel de mejora.

NOMBRE:

MARCA INICIAL

META DE OCTUBRE

META DE NOVIEMBRE

META DE DICIEMBRE

5/7
 META DE ENERO

META FINAL

Figura 1

Tras esto, mes a mes (fase propia de entrenamiento), mostraremos y demostraremos a los niños, de manera
primero grupal, y luego individual a quién así lo demande, aquellos aspectos fundamentales de la técnica de carrera
para mejorar su ejecución de manera progresiva, y posteriormente lo llevaremos a la práctica mediante con dos
maneras complementarias. Por un lado, y tras la explicación y demostración del profesor de educación física,
dejaremos un tiempo de práctica autónoma a los niños, con el objetivo de tomar contacto con los nuevos patrones
de movimiento adquirido, para posteriormente pasar a integrar estos movimientos dentro de diversas propuestas
lúdicas, ajustadas a lo aprendido.

Por nuestra parte, y a modo de ejemplo, programaremos el proceso de enseñanza-aprendizaje de acuerdo a estas
fases, desarrolladas cada una en un mes del calendario escolar de manera sucesiva:

Mejora de la velocidad de reacción (salida “de tacos”)

Mejora de la longitud de zancada

Mejora de la frecuencia de zancada

Posición de tronco, cabeza y brazos.

En este caso, hemos elegido como punto de partida el comienzo del curso escolar, fecha en la cual realizaremos
la evaluación inicial recién comentada. A partir de aquí, podemos realizar este proceso de mejora y entrenamiento
de una manera transversal, intercalando este programa, con otras Unidades Didácticas. En cualquier caso, tras cada
periodo de entrenamiento el cual llevaremos a cabo siempre con propuestas lúdicas, realizaremos una nueva prueba
cronometrada, en la cual los niños comprobarán cómo, tras el entrenamiento en la mejora correspondiente al plan
de entrenamiento en el que nos encontremos, habrán por un lado mejorado la marca inicial, y por otro lado,
conseguirán llegar a la meta marcada para esa etapa, mostrándose así, una correlación entre su nivel de ejecución y
su automotivación por llegar a la meta final. Así, lograremos que esa meta final (fase final de entrenamiento),
que Garland (1985) define como una imagen de un nivel futuro de ejecución que el individuo desea lograr, a través
de la expectativa de ejecución que el niño se creará meta a meta.

Bien, ya a modo de conclusión diremos que el objetivo de este modelo de práctica de la condición física basado
en el establecimiento de metas como recurso motivacional, no persigue en última instancia la mejora de la
ejecución en los movimientos, tampoco la mejora de la condición física, y ni si quiera despertar en los niños
valores como la superación o el esfuerzo personal como camino que conduce hacia el éxito. Más allá de estos
objetivos por supuesto perseguidos, gracias al desarrollo autónomo y la consecución visible de resultados de
mejora por parte de los niños a lo largo del tiempo, el objetivo último de esta propuesta no es sino fomentar entre
los niños el gusto por la práctica deportiva y la satisfacción por la mejora de su propia condición física, a menudo
el contenido con menos “admiradores” dentro del contexto escolar, por la naturaleza de los métodos tradicionales
comúnmente extendidos entre muchos docentes.

Bibliografía
6/7
Bandura, A. (1982). Self-efficacy mechanism in human agency. American Psychologist, 37, 122-147.

Garland, H. (1983). Influence and ability, assigned goals and normative information on personal goals and
performance: A challenge to the goal attainability assumption. Journal of Applied Psychology, 68, 20-30.

Garland, H. (1985). A cognitive mediation theory of task goals and human performance. Motivation and
Emotion, 9, 345-367.

Roberts, Glyn C. PhD (1992). Motivación en el deporte y el ejercicio. Desclee De Brower

Gould, D. (1984). Developing psychological skills in Young athletes. In N.L. Wood (ed.), coaching science
update. Ottawa: Coaching association of Canada.

Hall, H. K., & Byrne, T (1988). Goal setting in sport: Clarifying anomalies. Journal of sport and Exercise
Psychology, 10, 189-192

Locke, E.A. (1966). The relationship of intentions to level of performance.Journal of Applied Psychology,
50, 60-66.

Locke, E. A., & Latham, G.P. (1985). The application of goal setting to sports. Journal of Sport Psychology,
7, 205-222.

McClements, J.D., & Botterill, C.B. (1979). Goal setting in shaping of future performance of athletes. In P.
Kilavora & J. Daniel (Eds.), Coach, athlete, and sport psychologist. Toronto, ON: University of Toronto.

Onofre R. Contreras Jordán. (2004). Didáctica de la Educación Física: Un enfoque constructivista”. Inde.

Pérez-Samaniego, V. (2001). Referentes e indicadores subjetivos: un intento de delimitar el valor educativo

del acondicionamiento físico. Tándem, 2, 74-89.

Sánchez Bañuelos, F. (1986). Didáctica de una educación física y deportiva. Gymnos.

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revista digital · Año 15 · N° 143 | Buenos Aires, Abril de 2010

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6 Claves para que el trabajo en equipo tenga éxito
salesup.com/crm-online/cc-trabajo-en-equipo.shtml

Para cualquier empresa la labor en conjunto es vital. Más aún si se

piensa que las organizaciones que fomentan el trabajo en equipo
dentro de sus actividades obtienen resultados beneficiosos, tanto
para las utilidades, como para sus trabajadores, que son su motor.

Si bien es cierto existen distintos niveles jerárquicos, todos los integrantes de una compañía
son estrictamente necesarios para que los planes y proyectos puedan llegar a buen puerto.

la definición de equipo de trabajo principalmente es la suma de ideas y proyectos individuales de

todos los integrantes de una entidad que en conjunto hacen que esta funcione adecuada y
eficazmente.

Podemos mencionar como ventajas del trabajo en equipo las

siguientes:
1. Permite que sea más fácil la consecución de objetivos.
2. Contribuye al mejoramiento de la calidad de vida de los miembros.
3. Agrega valor a los procesos.
4. Cada integrante puede poner al servicio sus competencias.
5. Permite compartir las metas y objetivos del trabajo.

En el largo plazo, el contar con un personal leal, de alta calidad humana y profesional, es la
única ventaja competitiva permanente que la empresa puede tener.

Todo lo demás, tecnología, equipos, procesos, recursos naturales, pueden ser adquiridos
en el mercado.
1/10
 Un equipo humano de alta calidad no se compra, se construye.

El trabajo en grupo debe convertirse en una “filosofía de gestión” , capaz de impregnar

toda la cultura laboral y no en un recurso inusual o fuera de lo común.

El factor humano en un equipo de trabajo es, sin lugar a dudas, el punto de apoyo y la
palanca de todos los procesos empresariales. Es el grupo humano (directivos y todos los
trabajadores) quien es capaz de darle coherencia al trabajo de cada subsistema
empresarial, usa o no usa la información para tomar decisiones, fomenta o no el espíritu
innovador, estudia el mercado y diseña estrategias competitivas.

Puedes descargar nuestra siguiente plantilla para optimizar el trabajo de tu equipo:

El acrónimo Inglés “Team” nos permite entender el verdadero valor de los integrantes del
equipo, que la suma de las partes individuales sea más que una simple agregación o
sumatoria, sino que el hecho de trabajar en equipo, abra las puertas a un factor
multiplicativo, que cada persona consiga más de sus propios objetivos, por el hecho de ser
parte de un grupo de trabajo. TEAM; Together Everyone Achieves More. “Juntos, cada
uno consigue más”.

Pero para lograr un verdadero éxito dentro de un grupo de personas tenemos las siguientes
claves:

Primera clave: liderazgo claro y firme en el equipo de

trabajo.

2/10
El liderazgo es el proceso de influir
en otros y apoyarlos para que
trabajen con entusiasmo en el logro
de objetivos comunes.

Se entiende como la capacidad de

tomar la iniciativa, gestionar,
convocar, promover, incentivar,
motivar y evaluar a un grupo.

Es el ejercicio de la actividad
ejecutiva en un proyecto, de forma
eficaz y eficiente, sea éste personal,
gerencial o institucional.

El liderazgo implica que haya una persona (líder) que pueda influir y motivar a los demás
(seguidores). De ahí que en los estudios sobre liderazgo se haga énfasis en la capacidad de
persuasión e influencia. Tradicionalmente, a la suma de estas dos variables se le ha
denominado carisma. Una fortaleza del liderazgo radica en la capacidad para mostrarse
claro y firme, con lo cual los trabajadores comprenden lo que se espera exactamente de
ellos.

Esta habilidad consiste en poder decir no de un modo claro y rotundo. En definir normas de
rendimiento o calidad adecuadamente elevadas e insistir en que se cumplan, exponiendo
incluso públicamente el grado de eficacia de cada uno de los implicados en el caso de que
sea necesario.

Además, dar ejemplo de congruencia entre sus palabras y su propia conducta, el verdadero
líder, lidera con el ejemplo.

Los líderes más eficaces son cordiales, sociables, expresivos, democráticos y honrados,
una huella que llega a afectar a todos sus subordinados y que sin duda afecta
positivamente el trabajo de equipo. Por el contrario, los líderes menos eficaces son más
duros, intransigentes, distantes, irritables, burocráticos y menos cooperadores y también lo
son sus subordinados. Los líderes sobresalientes se relacionan con todo el mundo,
interesándose por su familia y sus cuestiones personales. También destacan por su
deseo de mantenerse informados y por crear un clima de sinceridad que favorecer la
comunicación.

Siempre se ha dicho que los éxitos son el fruto de un poco de habilidad y mucho de
transpiración y esfuerzo. La fuente de energía es la pasión, el deseo y las ganas con que
se enfrentan las cosas. Querer lo que se hace, quererse así mismo, querer a los demás,
querer hacer la diferencia. Todos tenemos miles de ejemplos, de la diferencia que se

3/10
alcanza cuando hacemos las cosas con gusto y pasión. Nos salen mejor las cosas, nos
concentramos en su logro, persistimos y sacamos fuerzas de donde no las tenemos. El
líder debe irradiar pasión y fomentarla dentro de su gente.

Segunda clave: objetivo comunes y compartidos.

¿Cuál es el concepto de equipo? La definición es simple: equipo es un conjunto de
personas organizadas que tienen un objetivo común. Dos conceptos fundamentales:

1. Organización: el simple agregado de individuos no forma un equipo. Si cada uno

trabaja por su cuenta, el grupo de profesionales no es un equipo, aunque esté
trabajando en la misma oficina. Lo que une el trabajo de equipo es la guía de un
coordinador, la presencia de un líder.
2. Un objetivo común: tener un mismo objetivo es lo que cohesiona y proporciona un
rumbo al equipo. Lograr una meta determinada es el motor que le da actividad al
grupo. El objetivo común es el elemento que aglutina, que integra todo el trabajo.
Todos los miembros deben tener muy claro cuál es el objetivo que se quiere lograr,
compartirlo y sentirse partícipes del proceso.

El trabajar en grupo produce resultados superiores a los que se obtendrían de la suma

del trabajo individual de cada uno de sus miembros. En un equipo verdadero, nunca el
beneficio causado por una sola persona es mayor al beneficio causado por todo el grupo. El
desarrollo de una visión de equipo, construida por todos los miembros, permite que todos
se sientan partícipes, que se involucren y se inspiren

Por eso, independientemente del tamaño, se debe definir claramente la visión del negocio:

La visión indica el deseo de ser de una organización hacia el futuro. Puede ser descrita
como lo que lleva a la misión futura a realizar por la organización para satisfacer las
necesidades y expectativas futuras de los clientes. Es una visualización de cómo será el
futuro de una organización.

Define cómo la organización, a través del esfuerzo y del compromiso genuino de su gente
encaminará todas sus acciones a hacer lo que tiene que hacer en la creación del paquete de
valor, logrando así su trascendencia. En pocas palabras la visión sugiere una misión
futura a ser realizada en ese sitio donde se quiere estar.

Una visión grupal debe:

Proveer el camino a seguir para llegar al lugar deseado.
Generar entusiasmo acerca de esa dirección que lleva al futuro.
Generar confianza en el liderazgo.
Ofrecer criterios claros para el éxito.
4/10
Tercera clave: reglas del juego establecidas y respetadas.
No existen reglas precisas para la
formación de equipos eficaces. No
obstante, se ha comprobado la
utilidad de determinadas
“disposiciones”.

Los miembros del equipo deben

estar convencidos del valor,
significación y urgencia del
propósito del equipo:

Se les debe seleccionar de

acuerdo con las habilidades
requeridas para el cumplimiento del propósito.
Un equipo de trabajo debe contener la mezcla exacta de habilidades funcionales o
técnicas, así como para la solución de problemas y toma de decisiones y, por
supuesto, para las relaciones interpersonales.
Deben normarse con reglas de conducta grupal como: asistencia regular a las
reuniones, confidencialidad, discusiones basadas en hechos y contribuciones de todos
los miembros del equipo.
Deben identificarse las metas y tareas requeridas desde la misma etapa de formación
del equipo.
Finalmente, los miembros del equipo deben alentarse entre sí por medio de
reconocimientos, retroalimentación positiva y premios.

Se desarrollan relaciones cercanas y el grupo muestra cohesión. Hay un fuerte sentimiento

de identidad con el grupo y camaradería entre sus miembros. Esta etapa se completa
cuando se solidifica la estructura del grupo y este asimiló un “juego común” de expectativas,
lo que define el comportamiento de los miembros como correcto, es decir, “las reglas del
juego” dentro del equipo de trabajo.

Cuarta clave: planes de acción específicos y sujetos a

seguimiento.
No sólo hace falta el definir objetivos comunes sino un plan de acción detallado, SMART,
con definición de responsables y fechas, como herramienta de seguimiento y realización de
los objetivos de un equipo de trabajo. Primero que nada dicho plan de acción debe tener un
objetivo claro, conciso y medible, no podemos iniciar un plan de acción si no sabemos lo
que queremos lograr con él ni en cuanto tiempo.

5/10
A partir de este punto se deben especificar las estrategias que se seguirán para lograr dicho
objetivo. Las estrategias dentro de un equipos grupos, muestran en forma general lo que
se está planeando hacer, sin que se especifique exactamente lo que se va a realizar. Estas
estrategias deben mostrar el camino que se seguirá durante el desarrollo y ejecución del
plan de acción.

Después de esto se deben plantear los pasos a seguir o tareas de cada una de las
estrategias planteadas. Las tareas deben ser lo más específicas y detalladas posibles,
reflejando cada paso necesario. Las tareas deben tener tiempos específicos, fechas de inicio
y fechas de finalización, para lo cual es aconsejable adaptar al formato del plan de acción
una gráfica de Gantt para tal propósito.

Por último, en la parte de planeación, se deben asignar los responsables de cada tarea,
quienes preferentemente deben ser quienes están involucrados en la elaboración del plan
de acción. Recuerde que los pasos de un plan de acción efectivo son muy sencillos:

1. Objetivo claro, conciso y medible.

2. Estrategias que reflejen el camino a seguir para lograr el objetivo.
3. Tareas que describan los pasos exactos para el cumplimiento de las estrategias.
4. Tiempos reales de cumplimiento en inicio y fin de cada tarea.
5. Responsables directos de cada tarea.
6. Seguimiento constante y evaluación de cumplimiento.
7. Evaluación final para replanteamiento del plan de acción o elaboración de otro.

Un plan de acción nos permite organizarnos, planear, ejecutar, evaluar y corregir

situaciones prioritarias que repercuten en nuestra eficiencia y competitividad.

En el fondo, tu plan de acción debe ser la respuesta clara a la pregunta: ¿Quién hace qué y
para cuándo?

Quinta clave: apoyo a tomar riesgos y derecho a

equivocarse.
En un equipo de trabajo efectivo, se estimula la creatividad y la toma de riesgos.

Se estimula a los miembros del equipo de trabajo tomar riesgos y experimentar

soluciones diferentes. Los errores se perciben como parte del proceso de aprendizaje. El
mejoramiento continuo solamente se logra cuando se estimula a las personas intentar
caminos nuevos y sugerir mejoras sin ser castigados.

Existe, por lo tanto, un ambiente de confianza y apertura. Dentro del desarrollo de un

trabajo en equipo crea un ambiente que permite a los miembros sentirse cómodos e
informales. Confianza reemplaza a temores y las personas están dispuestas a tomar riesgos.
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Es un ambiente de crecimiento y aprendizaje con personas involucradas e interesadas.

También, comunicación abierta y honesta. Los integrantes del equipo sienten libertad para
expresar sus pensamientos, sentimientos e ideas. Se escuchan mutuamente y pueden
expresar ideas sin ser criticados o avergonzados. Conflictos y desacuerdos se perciben
como naturales y se resuelven. Se auto corrige mediante retroalimentación, indicando
cómo la conducta de los miembros afecta al equipo en el logro de sus metas.

Se aprecia la diversidad, que se la valora como oportunidad. Los miembros del equipo se
perciben como personas únicas con recursos valuables. Se estimula la diversidad de
opiniones, ideas y experiencias para evitar un pensamiento uniforme donde las
diferencias son vistas como desviación de la norma. Se muestra flexibilidad y sensibilidad
hacia los demás.

Sexta clave: 100% de participación e inclusión de todos.

Un sentido de pertenencia. Existe
compromiso hacia las acciones del
equipo. Existe un sentido de
participación y un alto nivel de
involucramiento. La percepción:
“Soy una parte importante del
equipo y lo que hago hace una
diferencia” se traduce en un alto
nivel de compromiso y orgullo en
los logros del equipo.

Interdependencia de los miembros.

Necesitan sus conocimientos,
habilidades y recursos mutuos para conjuntamente producir algo que solos no podrían
lograr tan bien.

Se deben fomentar actividades y ocasiones para que el equipo comparta y conviva, y se

fortalezcan los lazos.

Sinergia: 1 + 1, es mucho más que 2.

La sinergia probablemente es el resultado más significativo de formar equipos de trabajo.

Sinergia significa que el resultado del trabajo en equipo, es mayor a la suma de los
resultados individuales. Al trabajar en equipo, las tareas se dividen, se aprovecha la
competencia de cada integrante y se alcanza una mayor productividad. Un equipo es un
conjunto de personas que se necesitan mutuamente para actuar.

7/10
Todos los equipos de trabajo son grupos, pero no todos los grupos son equipos. La
noción de trabajo en equipo implica el aprovechamiento del talento colectivo, producido
por cada persona en su interacción con las demás. Cuando un equipo de trabajo logra
mayor alineamiento, surge una dirección común y las energías individuales se armonizan.
Hay menos desperdicio de energía.

Un buen ejemplo es un conjunto musical, en el cual, lo que realmente importa, es que los
músicos sepan tocar juntos. Los equipos deben aprender a explotar el potencial de
muchas mentes para ser más inteligentes que una mente sola.

La relación de un verdadero trabajo en equipo es una relación completa. Y una relación

completa requiere un pacto; una relación de pacto descansa sobre un compromiso
compartido con ideas, problemas, valores, metas y procesos de administración. Los
pactos reflejan unidad, gracia y equilibrio.

¿Qué acciones tomarás en tu negocio y en tu vida en este sentido?

Por Pepe Villacís

Licenciado en Contabilidad y Auditoría. Maestría en Negocios

(obtenida en Arizona E.E.U.U). Coach Personal, certificado por
CoachVille Spain. Coach de negocios, Coach directivo y Coach de
Coaches de ActionCoach México.

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La lealtad es una conexión fuerte y sólida con tus clientes que hará que difícilmente te
quieran abandonar. Para poder diseñar acciones en este sentido primero es importante
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