Sunteți pe pagina 1din 17

Universitatea Politehnica din București

Facultatea de Antreprenoriat, Ingineria și Managementul Afacerilor


Programul de studii de master: Antreprenoriat, Managementul și Ingineria Afacerilor

LUCRARE DE DISERTAȚIE

LA DISCIPLINA „SERVICII INDUSTRIALE”

DENUMIRE ” DECIZIA ȘI PROCESUL DECIZIONAL ÎN CADRUL COMPANIEI X”

MUNTEANU Maria-Magdalena

Cadrul didactic coordonator: IOANID Alexandra,


SI., dr., ing.

București – 2019
Universitatea Politehnica din București
Facultatea de Antreprenoriat, Ingineria și Managementul Afacerilor
Programul de studii de master: Antreprenoriat, Managementul și Ingineria Afacerilor

CUPRINS

INTRODUCERE...........................................................................................................................3
Capitolul 1.Aspecte teoretice privind decizia și procesul decizional........................................4
1.1.Considerații generale despre decizie.....................................................................................4
1.1.1.Importanța și definirea deciziei manageriale și a procesului decizional....................4
1.1.2.Clasificarea deciziilor.................................................................................................5
1.1.3.Factorii primari ai deciziei manageriale.....................................................................5
2.1.Definirea si structura sistemului decizional...........................................................................6
2.1.1.Tipologia deciziilor.....................................................................................................6
3.1.Abordări moderne ale procesului decizional strategic..........................................................8
3.1.1. Principalele abordări decizionale...............................................................................8
4.1.Raționalizarea și modernizarea sistemului decizional..........................................................9
4.1.1.Cerințe de raționalitate privind decizia.......................................................................9
4.1.2.Metode și tehnici decizionale...................................................................................10
4.1.3.Metoda Tabloului Decizional...................................................................................10
4.1.4.Metoda Stimulării Decizionale.................................................................................11
4.1.5.Metodologia de reproiectare a sistemului decizional...............................................12
Concluzie.......................................................................................................................................16
BIBLIOGRAFIE

2
Universitatea Politehnica din București
Facultatea de Antreprenoriat, Ingineria și Managementul Afacerilor
Programul de studii de master: Antreprenoriat, Managementul și Ingineria Afacerilor

INTRODUCERE

Evoluția societăților de la comunitățile primitive până la civilizația modernă, s-a


caracterizat printr-o dezvoltare permanentă a relațiilor dintre oameni, dintre care un loc tot mai
important le-au avut relațiile de subordonare, accentuandu-se, uneori până la exces de putere,
autoritatea conducătorului.

Realizarea obiectivelor asumate de managementul fiecărei unităţi economice în condiţiile


accentuării caracterului de limită a unui număr tot mai mare de factori de producţie, perfecţionarea
tehnologiilor, diversificarea şi integrarea activităţii de producţie, dependenţa rezultatelor
economice tot mai puternică de influenţa factorilor de mediu, sunt numai câteva elemente ce
sporesc exigenţele de ordin calitativ a întregului proces decizional
Manifestarea funcţiilor managementului, în toată complexitatea lor,presupun elaborarea şi
implementarea unui număr mare de decizii din toate domeniile de activitate care se desfăşoară într-
o unitate economică. Aceste considerente, ne obligă să acordăm atenţia cuvenită întregului proces
decizional.
Scopul acestui proiect este de a cunoaște elementele esențiale ale procesului decizional,
precum și aplicarea metodelor decizionale la nivel de întreprindere.

Lucrarea de față își propune să abordeze aspecte referitoare asupra rolului deciziei și a
procesului decizional în cadrul întreprinderilor, și cum influențează aceste procese evoluția și
dezvoltarea firmelor.

Pentru management, prezintă interes cu prioritate decizia managerială care poate fi definită
ca acea decizie care are urmări nemijlocite asupra deciziilor, acțiunilor și comportamentelor a cel
puțin unei alte persoane.

3
Universitatea Politehnica din București
Facultatea de Antreprenoriat, Ingineria și Managementul Afacerilor
Programul de studii de master: Antreprenoriat, Managementul și Ingineria Afacerilor

Capitolul 1. Aspecte teoretice privind Decizia și procesul Decizional


Scopul:
Scopul Capitolului 1 îl constituie, definirea deciziei manageriale și a procesului decizional,
elaborarea și aplicarea mai multor tipuri de decizii prin prisma unor criterii de grupare a acestora,
precum și descrierea principalelor metode de elaborare a deciziilor.

1.1.Considerații generale despre decizie


1.1.1. Importanța și definirea deciziei manageriale și a procesului decizional
Decizia constituie punctul central al activității de management întrucât ea se regăsește în
toate funcțiile procesului de management. Rolul deosebit al deciziei reiese din faptul că integrarea
organizației în mediul ambiant depinde de calitatea deciziilor luate în cadrul acesteia. În același
timp, calitatea procesului decizional influențează reducerea costurilor de producție într-o
întreprindere productivă, eficientă folosirii factorilor de producție, creșterea profitului, în general
toate rezultatele economico-financiare ale acestora.
Decizia este cursul de acțiune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective.
Decizia implică în mod obligatoriu mai multe elemente:

 unul sau mai multe obiective;


 identificarea mai multor variante pentru atingerea obiectivelor;
 alegerea sau selectarea.

Principalele elemente care deosebesc decizia managerială de decizia personală sunt (figura 1.1.):

DECIZIA MANAGERIALĂ
1.Implică întotdeauna cel puțin două persoane: managerul, cel care decide și una
sau mai multe persoane, executanți sau cadre de conducere ce participă la aplicarea
sau concretizarea deciziei.
2. Are influențe directe la nivelul grupului, neafectând numai starea,
comportamentul, acțiunile și rezultatele unui singur individ. În conceperea și
realizarea deciziei este necesar să se aibă în vedere caracteristicile privind postul,
interesele, pregătirea, motivarea, potențialul membrilor grupului respectiv.
3. Întotdeauna decizia managerială determină efecte directe și propagate
economice, umane, tehnice, educaționale, etc., cel puțin la nivelul unui
compartiment al firmei. Deciziile strategice au consecințe la nivelul societății
comerciale sau regiei autonome în ansamblul său.

2.DECIZIA PERSONALĂ
1.Poate implica și o singură persoană
2. Nu are influențe directe la nivelul grupului.În conceperea și
realizarea deciziei se are în vedere doar propriile dorințe și interese
.3. Manifestă efecte directe doar asupra evoluției, realizării
obiectivelor proprii, nu se manifestă rezultatul final și asupra celor
din jur

Fig.1.1.Principalele diferențe între decizia managerială și cea personală.

4
Universitatea Politehnica din București
Facultatea de Antreprenoriat, Ingineria și Managementul Afacerilor
Programul de studii de master: Antreprenoriat, Managementul și Ingineria Afacerilor

1.1.2.Clasificarea Deciziilor
Putem identifica doua tipuri de decizii (figura 1.2.):

• Sunt decizii repetitive și de rutină. În condițiile frecventei ridicate a apariției unei


anumite situații, managerul își creează un obicei (o regulă, o procedură) prin care
va rezolva această situație. Organizațiile au politici scrise și nescrise care au rolul
de a simplifica luarea deciziilor, de a economisi timp și de a permite
organizațiilor să își coordoneze și controleze activitatea. Un exemplu de decizie
DECIZII PROGRAMATE programată îl reprezintă decizia de angajare luată de departamentul de resurse
umane al unei organizații.
• Deciziile programate sunt cel mai ușor de luat, datorită faptului că managerii au la
dispoziție o serie de reguli, proceduri și politici. În luarea unei decizii managerul
trebuie să țină însă cont de faptul că aceste planuri sunt aplicabile doar în anumite
condiții.

• Sunt deciziile luate în condiții nestabilite sau în situații unice. Pentru rezolvarea
acestor probleme nu există proceduri prestabilite, fie datorită faptului că nu au mai
fost întâlnite, fie pentru că sunt foarte importante și complexe. Un exemplu de
decizie neprogramata îl constituie decizia de lansare a unei noi linii de produse.
DECIZII • Pe măsură ce un manager urcă în ierarhia organizațională, devine tot mai
NEPROGRAMATE importantă capacitatea lui de a lua decizii neprogramate, iar timpul alocat luării
acestor decizii crește în detrimentul timpului alocat luării de decizii programate,
care reprezintă preocuparea principală a ocupanților nivelelor manageriale
inferioare.

Fig.1.2. Tipuri de decizii.

În practica societăților comerciale și a regiilor autonome, decizia managerială îmbracă


doua forme, conform figurii 1.3.

Act decizional • Actul decizional se referă la situații decizionale de complexitate redusă sau când
respectiva situație are un caracter repetitiv, variabilele implicate fiind foarte bine
(predomină cantitativ cunoscute de către decident, nu mai este necesară o culegere de informații și o analiză
în cadrul firmei) a lor. La baza actelor decizionale se afla experiența și intuiția managerilor .

Proces decizional • Procesul decizional constă în ansamblul fazelor prin intermediul cărora se pregătește,
adoptă, aplică și evaluează decizia managerială. Data fiind varietatea situațiilor
(specific deciziilor mai decizionale și procesele decizionale implicate sunt deosebit de eterogene sub aspectul
complexe) parametrilor constructivi și funcționali.

Fig.1.3.Formele deciziei manageriale.

1.1.3.Factorii primari ai deciziei manageriale

Investigațiile întreprinse au arătat că cele mai importante elemente constitutive ale situtiei
decizionale sunt (figura 1.4.):

5
Universitatea Politehnica din București
Facultatea de Antreprenoriat, Ingineria și Managementul Afacerilor
Programul de studii de master: Antreprenoriat, Managementul și Ingineria Afacerilor

Este reprezentat de un manager sau un organism


managerial care, în virtutea obiectivelor, sarcinilor,
competențelor și responsabilităților circumscrise, adoptă
Factorul de luare a deciziei decizia în situația respectivă. Decidentul este reprezentat
sau decidentul; de individul sau mulțimea de indivizi care urmează să
aleagă varianta cea mai avantajoasă din mai multe
posibile .Calitatea deciziei depinde de calitățile,
cunoștințele și aptitudinile decidentului.
Elementele de bază
ale deciziei

Constă în ansamblul elementelor endogene și exogene


firmei, care alcătuiesc situația decizională, caracterizată
prin manifestarea unor influențe directe și indirecte
Mediul ambiant decizional; semnificative asupra conținutului și rezultatelor deciziei
manageriale.În mediul ambiant se pot manifestă pentru o
anumită situație decizională una sau mai multe stări ale
condițiilor obiective.Mediul ambiant se caracterizează
printr-o mobilitate deosebită mai ales în ultima perioadă.

Fig.1.4.Elementele constitutive ale situației decizionale.


În procesul decizional, factorii primari ai deciziei intră în interdependență, care se reflectă
în caracteristicile situațiilor decizionale pe care le generează. În principal pot exista trei situații
(figura 1.5.):

1. Certitudinea
Este caracterizată prin probabilitatea maximă de a
realiza obiectvul urmărit utilizând modalitatea
preconizată. Elementele implicate în situația decizională
sunt de tipul variabilelor controlabile, caracteristicile lor
sunt cunoscute, iar evoluția le poate fi anticipată cu
precizie.

2. Incertitudinea 3. Riscul
Apare atunci când probabilitatea realizării Apare atunci când obiectivul este posibil de realizat, cu
obiectivului este mare, dar asupra manierei în care Situații o probabilitate apreciabilă a realizării, dar existând o
trebuie procedat există dubii serioase. Asemenea mare nesiguranță în ceea ce privește modalitățile cele
Decizionale mai adecvate de urmat. O parte apreciabilă dintre varibile
situații implică un număr mare de variabile, cu puține
excepții controlabile, unele insuficient studiate, de sunt incontrolabile și chiar evoluția unora dinte
unde și anticiparea aproximativă a evoluției lor. variabilele controlabile este dificil de anticipat.

Fig.1.5.Tipuri de situații decizionale


Factorii primari ai deciziei prezintă evoluții complexe și accelerate generând o multitudine
de situații decizionale, ce îmbracă forme specifice în cadrul fiecărei societăți comerciale și regii
autonome.
2.1.Definirea si structura sistemului decizional
2.1.1.Tipologia deciziilor
Situațiile, motivațiile și numărul de persoane implicate într-un proces decizional prilejuiesc
o clasificare a deciziilor, conform tabelului 1.1.:
6
Universitatea Politehnica din București
Facultatea de Antreprenoriat, Ingineria și Managementul Afacerilor
Programul de studii de master: Antreprenoriat, Managementul și Ingineria Afacerilor

Tabelul 1.1.Clasificarea Deciziilor


Nr. Criteriu de Tipul deciziei Caracteristici principale
clasificare
1 Orizont și implicații Strategice - se referă la o perioadă mai mare de un an, de regulă 3-5 ani;
- contribuie nemijlocit la realizarea de obiective fundamentale sau
derivate;
- vizează fie ansamblul firmei, fie principalele sale componente;
- adesea se adoptă la nivelul managementului superior în grup;
- se integrează în strategii, planuri sau programe pe termen lung sau
mediu.
Tactice - se referă de regulă la perioade cuprinse între 2-0,5 ani;
- contribuie nemijlocit la realizarea de obiective derivate;
- vizează fie ansamblul de activități, fie câteva activități cu implicații
apreciabile asupra celorlalte domenii;
- se adoptă la nivelul managementului superior, în grup sau individual;
- se integrează în politici, programe și planuri anuale și semestriale.
Curente - se referă de regulă la perioade de maximum câteva luni;
- contribuie nemijlocit la realizarea de obiective individuale, specifice și,
mai rar, derivate;
- predomină în exclusivitate la nivelul managementului inferior și mediu.
2 Eșalonul managerial Superior - se adoptă de eșalonul superior al managementului (organismele de
management participativ, managerul general);
- o parte apreciabilă sunt decizii strategice și tactice
Mediu - se adoptă de eșalonul mediu al managementului alcătuit din șefii de
servicii, secții și ateliere;
- majoritatea sunt curente și tactice;
Inferior - se adoptă de către eșalonul inferior al managementului alcătuit din șefii
de birouri și echipe;
- sunt numai decizii curente.
3 Frecvența Periodice - se adoptă la anumite intervale, reflectând ciclicitatea proceselor
manageriale și de producție;
- majoritatea se refera la activitățile de producție; - este posibilă utilizarea
pe scară largă de modele și algoritmi în fundamentarea lor.
Aleatorii - se adoptă la intervale neregulate, fiind dificil de anticipat;
- eficacitatea lor depinde decisiv de potențialul decizional al decidentului.
Unice - au un caracter excepțional, nerepetandu-se într-un viitor previzibil;
- eficacitatea lor depinde decisiv de potențialul decizional al decidentului.
4 Posibilitatea Anticipate - perioada adoptării și principalele elemente implicate se cunosc cu mult
anticipării timp înainte;
- predomină în firmele conduse științific
; - sunt în cvasitotalitate periodice.
Imprevizibile - perioada adoptării și principalele elemente implicate se cunosc doar cu
puțin timp înainte;
- depind decisiv de intuiția și capacitatea decizională ale managerilor
implicați.
5 Amploarea sferei Integrale - se adoptă din inițiativă decidentului, fară a fi necesar avizul eșalonului
decizionale a ierarhic superior
decidentului - de regulă sunt curente, periodice și anticipate
Avizate - aplicarea lor este coditionata de avizarea la nivelul eșalonului ierarhic
superior;
- sunt frecvent strategice și tactice;
- se adoptă mai frecvent în firmele mici și în societățile comerciale și
regiile puternic centralizate și cu un stil managerial autoritar.
6 Sfera de cuprindere a Participativ - se adoptă de organisme de management participativ;
decidentului - majoritatea sunt decizii strategice și 6 tactice;
- consum mare de timp, reflectat, de regulă, în gradul de fundamentare
superior.
7
Universitatea Politehnica din București
Facultatea de Antreprenoriat, Ingineria și Managementul Afacerilor
Programul de studii de master: Antreprenoriat, Managementul și Ingineria Afacerilor

Nr. Criteriu de Tipul deciziei Caracteristici principale


clasificare
Individuale - se adoptă de către un cadru de conducere;
- se bazează adesea în exclusivitate pe experiență și capacitatea
decizională a managerului respectiv;
- “costă” mai ieftin decât decizile participative.
7 Numărul de persoane Unipersonale -participă o singură persoană în toate etapele procesului decisional
care fundamentează De grup -participă mai multe persoane(decident colectiv)
decizia
Deciziile, situațiile decizionale și factorii implicați nu se manifestă în cadrul firmei în mod
aleatoriu, dimpotrivă, în cadrul întreprinderii ansamblul deciziilor adoptate și aplicate, structurate
corespunzător sistemului de obiective urmărit și configurației ierarhiei manamanageriale
alcătuiesc sistemul decizional.

3.1.Abordări moderne ale procesului decizional strategic


Abordările decizionale majore concepute de specialiștii în management au în vedere cu
precădere procesele decizionale strategice.
3.1.1. Principalele abordări decizionale
Abordările procesului decizional pot fi grupate în funcție de caracterul și utlitatea lor în
două categorii principale:
 descriptive;
 normative;
Teoriile descriptive prezintă procesul de luare a deciziilor așa cum este el realizat, în
realitate, de managementul firmei, apelând la anumite noțiuni și concepte manageriale în vederea
surprinderii și redării mecanismului de derulare.
Concepția profesorilor americani Cyert și March este una din cele mai reprezenative pentru
abordarea descriptivă. Teoria lor se bazează pe opt concepte de bază:
 scopuri;
 nivelurile aspirațiilor umane;
 perspective;
 alegerile;
 cvasirezolvarea conflictului dintre scopuri;
 evitarea incertitudinii;
 cercetarea problemistica;
 experiența organizațională;

Principalul merit al acestei teorii descriptive este că abordează procesul decizional în


ansamblul sau, evidențiind o serie de elemente care-i determină caracteristicile. Un accent desebit
se acordă rolului oamenilor, abordat într-o manieră destul de complexă.
Abordările normative prezintă metodele și modul în care managerul firmei ar trebui să
procedeze pentru a fundamenta, adopta și aplica decizii eficace și eficiente.
În cadrul abordărilor normative putem delimita trei forme principale:

8
Universitatea Politehnica din București
Facultatea de Antreprenoriat, Ingineria și Managementul Afacerilor
Programul de studii de master: Antreprenoriat, Managementul și Ingineria Afacerilor

 Prezentarea abordărilor decizionale care s-au concretizat în rezultate economice


deosebite. Acestea se realizează sub forma studiilor de caz, care reprezintă de fapt
modele pentru managerii confruntați cu situații decizionale identice sau
asemănătoare.
 Conceperea și folosirea de metode și tehnici decizionale utilizabile fie pentru
raționalizarea proceselor decizionale în ansamblul lor, fie pentru faze ale acestora.
Au fost concepute numeroase metode deosebit de eficace, apelând pe scară largă la
matematică și informatică (arborele decizional, tabelul decizional,etc.).
 Elaborarea de concepții complexe, unitare privind tratarea și structurarea proceselor
decizionale strategice, în cadrul cărora se integrează metode, tehnici și studii de caz
decizionale. Igor Ansoff, mentorul grupului “Business Policy”, într-o singură
lucrare consacrată strategiei corporației, a formulat o cuprinzătoare și analitică
abordare a deciziilor strategice.
Principalul merit al teoriilor normative constă în abordarea ansamblului problemelor cu
caracter decizional într-o viziune sistemica, subordonată scopului declarat și efectiv de a asigura
raționalizarea acestuia.
4.1.Raționalizarea și modernizarea sistemului decizional
4.1.1.Cerințe de raționalitate privind decizia
Ca urmare a investigațiilor efectuate, au fost conturate mai multe cerințe pe care decizia
trebuie să le întrunească în vederea îndeplinirii în mod eficient a multiplelor funcții ce îi revin în
firma contemporană. Aceste cerințe sunt prezentate în figura 1.6.:

Să fie fundamentată
• Pentru a putea realiza acest deziderat major este necesar ca personalul managerial să
științific.
posede atât cunoștințele, metodele, tehnicile și deprinderile decizionale necesare, că și
înțelegerea mecanismelor specifice economiei de piață.

• Această cerina trebuie înțeleasă în dublu sens. Fiecare decizie este necesar să fie
Să fie “împuternicită”. adoptată de către organismul managerial în ale cărei sarcini de serviciu este înscrisă în
mod expres.

Să fie integrată, • Integrarea deciziilor este necesar să se efectueze atât pe verticală cât și pe orizontală,
armonizată în acestea garantând realizarea principiului unității de decizie și acțiune. Integrarea pe
ansamblul deciziilor verticală se referă la corelarea deciziilor luate de fiecare manager cu deciziile adoptate
adoptate sau proiectate. la niveluri ierarhice superioare. Integrarea pe orizontală privește corelarea cu deciziile
referitoare la celelalte activități implicate cu care se află în relații de interdependență.

Să se încadreze în Pentru a fi posibilă obținerea unui efect economic maxim, fiecare decizie trebuie concepută și
perioada optimă de aplicată într-o anumită perioadă de timp. Pentru a asigura înscrierea conceperii și implementării
elaborare și de aplicare. deciziilor, în special a celor strategice și tactice, în perioada optimă se impune o abordare
previzională din partea managementului firmei.

Formularea Decizia trebuie formulată clar, concis și să conțină obiectivul și principalii parametri
corespunzătoare a operaționali, adică ea trebuie să indice obiectivul urmărit, modalitatea de acțiune preconizată,
deciziei. resursele alocate, decidentul și perioada sau termenul de aplicare.

Să cuprindă toate În acest sens la formularea deciziei în vederea implementării trebuie să se cuprindă : obiectivul
elementele necesare urmărit, modalitatea de acțiune, responsabilul cu aplicarea deciziei, termenele de aplicare,
înțelegerii corecte și mai executantul , subdiviziunile organizatorice implicate în aplicare, etc. Uneori se impune și
ales implementării. precizarea unor elemente de natură economică cum ar fi fondurile necesare, sursele de finanțare

Fig.1.6.Cerințe pe care trebuie să le întrunească o decizie.


9
Universitatea Politehnica din București
Facultatea de Antreprenoriat, Ingineria și Managementul Afacerilor
Programul de studii de master: Antreprenoriat, Managementul și Ingineria Afacerilor

Aceste cerințe de raționalitate se urmăresc a fi respectate în toate procesele decizionale, dar


aceasta nu înseamnă că întotdeauna ele se respectă.

4.1.2.Metode și tehnici decizionale


Adoptarea de decizii superior și complex fundamentate devine posibilă prin apelarea la o
gamă variată de metode și tehnici decizionale care facilitează alegerea variantei optime, fiecare
dintre acestea incadrandu-se într-un anumit model decizional. În funcție de volumul, structura și
calitatea informațiilor de care beneficiază, modelele decizionale pot fi:

 deterministe(centrate pe informații cu grad ridicat de precizie);


 nedeterministe;
 probabiliste;

Metodele și tehnicile decizionale se pot grupa, în funcție de tipul situațiilor decizionale


implicate, în trei categorii (tabelul 1.2.):

Tabelul 1.2.Clasificarea metodelor și tehnicilor decizionale


Nr. Criteriul de calsificare a metodei Tipul metodei
1 Metode și tehnici de optimizare a deciziilor în condiții Metoda utilității globale
de certitudine Metoda aditivă, algoritmul lui Deutch-Martin
Tabelul decizional
Simulerea decizională;
2 Metode și tehnici de optimizare a deciziilor în condiții Tehnica optimista
de incertitudine Tehnica pesimistă (A.Wald)
Tehnica optimalitatii (C.Hurwicz)
Tehnica proporționalității (Bayes-Laplace)

Tehnica minimizării regretelor (L.Savage);

3 Metode și tehnici de optimizare a deciziilor în condiții Arborele decizional


de risc Metoda speranței matematice.

Utilizarea acestor metode și tehnici decizionale determină o sporire a gradului de


rigurozitate și implicit de eficacitate a deciziilor adoptate, diferențiate în raport de tipologia
situațiilor decizionale implicate.

4.1.3.Metoda Tabelului Decizional


Tabelul decizional reprezintă o forma evoluată a schemelor de bloc utilizate de către
informaticieni. Tabelul poate fi utilizat atât în conditile prelucrării automate a informațiilor, cât și
în situația prelucrării mecanizae și manuale.

După cum indică și denumirea sa, are forma unui tabel structurat în patru cadrane (tabelul
1.3.):

10
Universitatea Politehnica din București
Facultatea de Antreprenoriat, Ingineria și Managementul Afacerilor
Programul de studii de master: Antreprenoriat, Managementul și Ingineria Afacerilor

Tabelul 1.3. Tabelul decizional.


I III
Obiective sau cerinte Combinatii de obiective sau
decizionale cerinte decizionale
II IV
Actiuni sau operatii posibile Combinatii de actiuni sau
operatii posibile

 Cadranul I sus cuprinde obiectivele sau cerințele ce trebuie avute în vedere în elaborarea
deciziei;
 Cadranul II este destinat inserării ansamblului de acțiuni sau de operații implicate de
realizarea obiectivelor stabilite;
 Cadranul III cuprinde toate combinațiile de obiective sau cerințe decizionale;
 Cadranul IV înserează toate acțiunile sau operațiile necesare realizării fiecărei combinații
de obiective sau cerințe din cadranul precedent, de fapt alternativele decizionale posibile,
acestea fiind structurate pe verticală.

Această metodă se folosește în cazul unor decizii cu obiective sau condiții multiple, cu caracter
repetitiv. Asemenea decizii se întâlnesc frecvent în activitățile de producție din cadrul firmelor
industriale.
4.1.4.Metoda stimulării decizionale
Simularea decizională constă în crearea unui model decizional pe baza identificării și stabilirii
relațiilor logice între variabilele ce definesc o situație decizională tipică cu o anumită periodicitate,
cu ajutorul căruia se proiectează ai multe variante decizionale pentru care se determina efectele,
în vederea facilitării selecționării celui ce corespunde în cea mai mare măsură anumitor criterii
manageriale prestabilite.
Din analiza definirii simulării decizionale utilizabile în managementul firmelor se desprind
principalele sale caracteristici (figura 1.7.):

2. 3. 4.
1. Se bazează pe Se proieteaza cu ajutorul Dintre variantele sau
construirea unui modelului, pe baza unor alternativele
Se folosește numai
model din varibilele informații de pornire, mai decizionale proiectate,
pentru situații
decizionale implicate multe variante decizionale se alege aceea care
decizionale tipice ce se
ce reproduce pentru care se determină corespunde în cea mai
produc cu o anumită
mecanismul caracteristicile decizionale mare măsură unui set
repetabilitate;
decizional aferent și efectele pe care le de criterii decizionale
situației decizionale; generează la nivelul firmei; prestabilite;

Fig.1.7.Caracteristicile metodei “Stimularea Decizională”

Realizarea unei simulări decizionale este un proces laborios ce necesită parcurgerea mai
multor etape (figura 1.8.):
11
Universitatea Politehnica din București
Facultatea de Antreprenoriat, Ingineria și Managementul Afacerilor
Programul de studii de master: Antreprenoriat, Managementul și Ingineria Afacerilor

 delimitarea situației decizionale tipice pentru care se consideră necesară folosirea


simulării decizionale;
 identificarea și evaluarea variabilelor implicate și stabilirea relațiilor funcționale dintre
acestea;
 stabilirea modelului decizional ce reflectă mecanismul decizional aferent respectivei
situații manageiale;
 elaborarea programelor la calculator cu ajutorul cărora se operaționalizează modelul
respectiv;
 testarea modelelor și programelor urmată de definitivarea acestora;
 elaborarea documentației necesare utilizării curente a simulării decizionale;
 simularea decizională propriu-zisă în vederea adoptării deciziilor de către manageri,
corespunzător necesitaților firmei;
Simularea decizională are la bază informațiile actualizate privind parametrii varialilelor
încorporate în modele.
4.1.5.Metodologia de reproiectare a sistemului decizional
Integrată în metodologia de remodelare a firmei, reproiectarea sistemului decizional trebuie
să parcurgă mai multe etape și faze după cum urmează:
Etapa I .Culegerea și înregistrarea informațiilor privind conceperea și funcționarea
sistemului decizional
a) Succinta caracterizare a decidentilor individuali și de grup:
 denumire;
 nivel ierarhic pe care se află;
 compartiment;
 pondere ierarhică;
 sarcini, atribuții, responsabilități și competențe ce le revin, conform
Regulamentului de organizare și funcționare și a fișelor de post.
b) Lista deciziilor adoptate într-un anumit interval de timp (de regulă unul sau mai mulți
ani) preluate din registrele de procese verbale ale organismelor participative de management sau
din hotărârile scrise ale managerilor de nivel superior.
c) Încadrarea tipologică a deciziilor adoptate, conform modelului (tabelul 1.4.):
Tabelul 1.4.Încadrarea tipologică a deciziilor adoptate.
Nr.crt. Decizia Criterii de clasificare Obs.
adoptată
𝑪𝟏 𝑪𝟐 𝑪𝟑 𝑪𝟒 𝑪𝟓 𝑪𝟔 𝑪𝟕

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Legenda:

12
Universitatea Politehnica din București
Facultatea de Antreprenoriat, Ingineria și Managementul Afacerilor
Programul de studii de master: Antreprenoriat, Managementul și Ingineria Afacerilor

C1 - natura variabilelor implicate; C5 - amploarea decidentului;


C2 - orizont și implicații; C6 – amploarea competențelor decidentului;
C3 - eșalonul managerial; C7 - posibilitatea anticipării;
C4- frecvența adoptării;
d) Stabilirea apartenenței deciziilor adoptate pe funcții ale managementului (tabelul 1.5.)

Tabelul 1.5.Stabilirea apartenenței deciziilor adoptate pe funcții ale managementului


Nr.crt. Decizia Funcții ale Managementului Obs.
adoptată
𝑷𝒗 O 𝑪𝒐 A C-E PM

0 1 2 3 4 5 6 7 8

Legenda:
Pv – previziune; C-E - control-evaluare;
O – organizare; A – antrenare;
Co – coordonare; PM - procesul de management în ansamblul său;
e) Stabilirea apartenenței deciziilor adoptate pe funcțiuni ale firmei (tabelul 1.6.)

Tabelul 1.6.Stabilirea apartenenței deciziilor adoptate pe funcții ale firmei.


Nr.crt. Decizia Funcții ale Firmei Obs.
adoptată
C-D P 𝑷𝒔 F-C C F

0 1 2 3 4 5 6 7 8

Legenda:
C-D - cercetare – dezvoltare; C – comercial;
P – producție; F-C - financiar – contabilă;
Ps – personal; F - firma în ansamblul său;
f) Evidențierea parametrilor calitativi ai deciziilor (tabelul 1.7.)

13
Universitatea Politehnica din București
Facultatea de Antreprenoriat, Ingineria și Managementul Afacerilor
Programul de studii de master: Antreprenoriat, Managementul și Ingineria Afacerilor

Tabelul 1.7. Evidențierea parametrilor calitativi ai deciziilor


Nr.crt. Decizia Cerințe de Raționalitate Obs.
adoptată
Fundamentare Împuternicire Integrare Oportunitate Completitudine
stiințifică în
ansamblul
deciziilor
0 1 2 3 4 5 6 7

g) Instrumentul decizional utilizat.


Se vor evidenția metodele și tehnicile decizionale folosite de manageri în
fundamentarea, adoptarea și aplicarea deciziilor în cele trei stări ale condițiilor obiective - de
certitudine, incertitudine și risc.
h) Prezentarea unor procese decizionale strategice – tactice.

Pentru deciziile strategice și tactice se vor prezenta mecanismele decizionale utilizate


și maniera de regăsire a etapelor specifice acestora.
i) Alte aspecte privind sistemul decizional.
Etapa a II-a. Analiza sistemului decizional
a) Analiza încadrării tipologice a deciziilor adoptate

Informațiile furnizate de tabelul 1.4, permit determinarea unor indicatori și indici


specifici, respectiv intensitatea decizională medie și ponderea unui anumit tip de decizii în
ansamblul deciziilor adoptate.
b) Analiza încadrării deciziilor pe funcții ale managementului

Tabelul nr. 4, pune la dispoziția specialiștilor care reproiecteaza sistemul decizional,


informațiile necesare pentru determinarea contribuției deciziilor adoptate la exercitarea funcțiilor
manageriale. Tot aici, se vor evidenția și echilibrele sau dezechilibrele adordarii proceselor de
management de către decidentii investigați.
c) Analiza încadrării deciziilor pe funcțiuni ale firmei
Informațiile din tabelul 1.6 vor fi tratate că și cele din tabelul 1.5.
d) Analiza calității deciziilor

Modul de regăsire sau de respectare a principalilor parametri calitativi ai deciziilor


adoptate pe baza tabelului 1.7., constituie o alta “zonă” importantă a analizei sistemului decizional
și, implicit, o sursă semnificativă a viitoarei perfecționări aduse acestuia.
e) Analiza instrumentului decizional
14
Universitatea Politehnica din București
Facultatea de Antreprenoriat, Ingineria și Managementul Afacerilor
Programul de studii de master: Antreprenoriat, Managementul și Ingineria Afacerilor

Pentru analiza instrumentului decizional, vă fi evidențiată corespondenta dintre


natura deciziilor adoptate și metodele decizionale la care s-a apelat în funcție de poziția ierarhică
a decidentului. Analiza instrumentului decizional se va corela cu cea de la punctul precedent, în
special, cu cerință referitoare la fundamentarea științifică a deciziilor.
f) Analiza proceselor decizionale strategico-tactice

Aici se urmărește scenariul metodologic de fundamentare, adoptare și aplicare a


deciziilor strategice și tactice, maniera de concepere și disimulare a fiecărei etape a acestuia.
g) Simptome pozitive și negative ale conceperii și funcționarii sistemului decizional

Elementele de analiză evidențiate de fazele precedente permit conturarea unor simptome pozitive
și negative, pe baza cărora se vor proiecta soluții decizionale, după următorul model (tabelul 1.8.):
Simptome pozitive Simptome negative Observații
1 2 3

Etapa a III-a. Reproiectarea sistemului decizional al organizației


a) Stabilirea principalelor modalități de perfecționare a sistemului decizional.
În această categorie se includ:

 îmbunătățirea tipologică a deciziilor adoptate și corelarea acestora cu poziția ierarhică a


decidentului; abordarea echilibrată a proceselor de management;
 tratarea decizională echilibrată a componentelor procesuale ale firmei;
 îmbunătățirea calității deciziilor adoptate;
 derularea proceselor decizionale strategico-tactice după scenarii judicios structurate și
riguros respectate;
 îmbogățirea și modernizarea instrumentarului decizional utilizat;
 pregătirea și perfecționarea decizională și managerială corespunztoare ale decidentilor;

b) Stabilirea deciziilor la nivelul fiecărui decident.

Etapa a IV-a.Implementarea noului sistem decizional


a) Program de implementare prin care se concretizează reproiectarea decizională prin întocmirea
fișei decizionale pentru fiecare manager.
b) Determinarea eficacității soluțiilor decizionale
Se determină efectele generate de operationalizarea modalităților de perfecționare a
sistemului decizional, eforturile solicitate de aceasta și eficiența directă și indirectă ce rezultă din
compararea efectelor și eforturilor.

15
Universitatea Politehnica din București
Facultatea de Antreprenoriat, Ingineria și Managementul Afacerilor
Programul de studii de master: Antreprenoriat, Managementul și Ingineria Afacerilor

Concluzie:
În urma elaborării capitolului 1, au fost descrise aspecte generale cu privire la importanța
și deciziei manageriale și a procesului decizional. Importanța deosebită a proceselor decizionale
în ansamblul proceselor de management impune o permanentă preocupare pentru perfecționarea
acestora, pentru întărirea capacității organizației de a elabora decizii de calitate care să conducă la
o eficiența și competivitate sporită. Au fost descrise elementele constitutive ale situației
decizionale, precum si s-a efectuat o clasificare a deciziilor după anumite criterii.
În cadrul unei organizații datorită complexității activităților desfășurate pot fi elaborate
și aplicate mai multe tipuri de decizii prin prisma unor criterii de grupare a acestora. Cunoașterea
particularităților acestor categorii de situații decizionale prezintă importantă nu numai din punct
de vedere teoretic, ci poate , în primul rând din punct de vedere practic deoarece soluționarea
corectă a acestora și luarea celei mai bune decizii depind de modul de alegere adecvată a metodelor
specifice fiecărei categorii de decizii de management. Spre exemplu , nu pot fi soluționate situațiile
decizionale în condiții de risc sau incertitudine, cu metode specifice deciziilor în condiții de
certitudine decât făcând rabat la calitatea procesului decizional și implicit a deciziei.

16
Universitatea Politehnica din București
Facultatea de Antreprenoriat, Ingineria și Managementul Afacerilor
Programul de studii de master: Antreprenoriat, Managementul și Ingineria Afacerilor

BIBLIOGRAFIE

1. Burduş, E., "Fundamentele managementului organizaţiei", Editura Economică, Bucureşti,


2007, pg. 59
2. Dima, I.C., Nedelcu, M.V., "Managementul producţiei", Editura Economică, Bucureşti,
2006, pg. 45-49
3. Militaru, Gh., "Managementul producţiei şi al operaţiunilor", Editura ALL, Bucureşti,
2008, pg. 107
4. Nica, P., Nestian, A., “Managementul organizaţiei ”, Editura Sedcom Libris, Iași, 2014
5. Costoiu, S., “Management Industrial”, Editura Politehnica, 1993
6. Niculescu, O., “Fundamentele managementului organizației”, Editura Universitară,
7. Andreou, E., Ghysels, E., Kourtellos, A. (2013). Should Macroeconomic Forecasters use
Daily Financial Data and how?, Journal of Business and Economic Statistics, 31, pp. 240–
251
8. Anghelache, C., Grabara, J., Manole, A. (2016). Using the dynamic Model ARMA to
Forecast the Macroeconomic Evolution, Romanian Statistical Review Supplement, Issue
1/2016, pp. 7-17