Analiza mediului de marketing

1. Care este misiunea firmei ?

Misiunea, filozofia sau viziunea firmei este ceea ce va călăuzi

activitatea unei întreprinderi în decursul evoluţiei sale. Înaintea oricăror
planuri sau analize, orice firma (dar şi persoană) trebuie să-şi stabilească
această misiune.

Misiunea firmei trebuie să ţină cont de :

● Valorile de bază ale organizaţiei se referă atât la acţionari şi salariaţi, cât
şi la clienţi sau furnizori. (ex. curaj, onestitate, toleranţă, inovaţii,
dinamism.);
● Scopul firmei şi motivele existenţei sale (ex. satisfacerea nevoilor
clienţilor, realizarea calitativă a produselor);
● Ţinta şi modul prin care firma va ajunge acolo (ex. poziţia de lider pe piaţă
rezultată prin perseverenţă şi respect).

“Viziunea fără acţiune este un vis cu ochii deschişi. Acţiunea fără viziune
este un coşmar. Deci este mult mai rău să acţionăm fără să ştim încotro, până
unde şi cum.” Acest proverb japonez exprimă metaforic esenţa acestui
subparagraf.
Declaraţia de misiune se referă la următoarele componente:
● Clienţii potenţiali
● Avantajele specifice ale firmei;
● Tehnologiilor folosite (inclusiv pentru protecţia mediului);
● Imaginea dorită;
● Capacitatea de autoevaluare.

Exemplu:
Misiunea firmei Honda :
“Probabil că motivul pentru care atâta lume este mulţumită de
automobilele noastre constă în faptul că noi nu suntem niciodată mulţumiţi…
Ţelul nostru este să realizăm produse cu plăcere, să le vindem cu plăcere, iar
clienţii noştri să le folosească cu plăcere.”

2. Analizarea situaţiei prezente a firmei

 Punctul de plecare al planului de marketing îl reprezintă evaluarea
situaţiei specifice în care se află întreprinderea în acel moment. Pentru a putea
înţelege mecanismele existente, ori pentru a realiza adaptarea firmei la
condiţiile efective din exterior sau interior, firma trebuie să fie conştientă de
realitatea existentă.

2.1. Mediul intern

“Fondul genetic” al întreprinderii este reprezentat de resursele firmei
(materiale, financiare, umane şi nu în ultimul rând informaţionale).
● Resurse materiale: utilaje, clădiri, calculatoare, instalaţii, etc, performante
sau nu, noi sau depăşite tehnologic.
● Resurse umane: personalul angajat, calificat sau necalificat, competent sau
mai puţin competent.
● Resurse financiare : credite, dobânzi, încasări, profitul, cifra de afaceri, etc.
● Resurse informaţionale: capacitatea de a obţine, prelucra şi utiliza
informaţiile.

2.2. Mediul extern

Fotografierea mediului extern este mai dificilă din pricina unor aspecte
puţin perceptibile, însă periculoase în cazul necunoaşteri lor. Mediul extern al
unei firme reprezintă suma factorilor externi, cu acţiune directă sau indirectă
asupra acesteia.

Micromediul (suma factorilor externi cu acţiune directă şi imediată

asupra firmei):
- clienţii şi ponderea lor;
- calitatea aprovizionării şi furnizorii;
- concurenţii;
- intermediari pentru distribuţie şi comercializare;
- banca, mass-media, societăţile de asigurări;
- opinia publică locală sau naţională.

Macromediul (suma factorilor externi cu acţiune indirectă şi de

respectivă):
- economic: puterea de cumpărare, inflaţia, rata şomajului, rata dobânzii,
etc.
- demografic: numărul populaţiei şi tendinţe în evoluţia acesteia;
- tehnologic: informatizare, automatizare, robotizare;
- legislativ: legile, hotărârile de guvern, ordonanţe;
- socio-cultural: religia, nivelul de cultură, de educaţie, stilului de viaţă al
populaţiei.

Exemplu:
Suntem un S.R.L. din mun. Chisinau, cu obiect de activitate producerea
şi comercializarea produselor de patiserie.
Mediul intern este oglindit în lista următoare :
Resurse materiale:
- un sediu de 100mp;
- două spaţii închiriate de 50 mp
- două maşini (Dacia);
- două calculatoare;
- utilaje specifice pentru patiserie (cuptoare, mixere, etc.)

Personalul:
- 5 angajaţi cu studii superioare;
- 10 cofetari;
- 4 muncitori;
- 1 angajat studii postuniversitare;
- 2 şoferi.
Date financiare (date desprinse din contabilitate):
- cifra de afaceri ….
- Cheltuieli totale directe şi indirecte…
- Rezultatul brut al exploatării…
- Rata profitului net…
- Ponderea datoriilor totale în total pasiv…
Mediul extern
Micromediul:
- furnizorii: de drojdie, de utilităţi, făină, ambalaje, şi de alte materiale
consumabile necesare;
- clienţii: persoane fizice, alte unităţi comerciale, consumuri colective;
- concurenţa: directă (Formetti, La Angela şi alte patiserii), indirectă
(produse zaharoase, cofetăriile, pizzeriile);
- organismele publice: B.C.R.,Direcţia Finanţelor Publice, Oficiul pentru
Protecţia Consumatorului etc.
Macromediul:
- economic: Mun. Chisinau are un nivel de dezvoltare mediu, rata şomajului
este de 10-12%, puterea de cumpărare este mai mare decât a altor localităţi
din judeţ,etc.
- tehnologic: Introducerea tehnologiilor moderne de coacere la majoritatea
cuptoarelor din Chisinau;
- legislativ: hotărârile Consiliului Local privind autorizarea şi funcţionarea
societăţilor, legislaţia în domeniul IMM-urilor;
- socio-cultural: schimbarea stilului de viaţă bazat pe multe făinoase, într-
un stil modern cu un aport mic de calorii existente în produsele de patiserie,
- demografic: reducerea numărului de familii nou create, număr constant al
populaţiei.

4 Realizarea analizei SWOT

● Strenghts = puncte forte (puncte tari);

● Weaknesses = puncte slabe;
● Opportunities = oportunităţi;
● Threats = ameninţări.
Ca puncte forte ale unei întreprinderi pot fi menţionate:
▪ Produse de calitate superioară: de exemplu, produse agricole biologice,
fara E-uri, produse IT de ultima generaţie, literatura recentă a ultimilor
laureaţi ai premiului Nobel în domeniu;
▪ Costurile reduse în comparaţie cu concurenţa sunt corelate direct cu
nivelul ridicat al productivităţii muncii şi, în acelaşi timp, comparaţiile
nu pot fi făcute decât între firme aflate pe aceeaşi poziţie, pentru că nu
se poate compara, să zicem, L'Oreal cu Farmec S.A.
▪ Retehnologizare;
▪ Imaginea pozitivă a produselor sau a firmei - termenul de imagine este
frecvent utilizat în ultima vreme, deşi mulţi o fac doar pentru a
impresiona. Un lucru este cert, imaginea se construieşte foarte greu şi
se pierde foarte repede. Deşi teoretic imaginea înseamnă reprezentarea
mentală a caracteristicilor cognitive şi afective ale unui produs/ firma
în rândul clienţilor, practic imaginea se rezumă la a fi mereu în atenţia
celor care te cunosc, cu lucruri cât mai bune, cu activităţi, cu
evenimente, cu produse, cu sponsorizări; Când spunem imagine putem
să ne gândim la Coca-Cola, marca ce costa în jur de 25 de milioane
USD, numai ca urmare a eforturilor depuse pentru susţinerea acesteia.
▪ Număr mare/redus de personal - este un vârf cu două tăişuri: tare şi slab,
depinde foarte mult de dinamica domeniului în care se acţionează. Pe
de altă parte, din punct de vedere stric personal, consider că un număr
 mic/mediu de salariaţi constituie un real avantaj managerial, la care se
adaugă economia viitorului, care implică automatizarea şi munca din
faţa calculatorului de la domiciliu;
▪ Personal înalt calificat şi competent - singura valoare este; competent
însemnând atât calificat cât şi creativ, mobil în spirit, cu tenacitate şi
răbdare, dar nu slugarnic. Poate că toate celelalte puncte tari nu pot fi
cu adevărat fructificate, dacă nu exista personalul competent şi
manageri care să-i conducă.
▪ Stil de conducere dinamic şi democratic;

Printre punctele slabe putem menţiona:

● număr mare/redus de personal;

● structura organizatorica rigidă - se caracterizează în primul rând printr-

un număr mare de nivele ierarhice, astfel încât între vârful piramidei şi
baza (personalul operativ) se interpun mulţi "şefi", compartimente, care
fac comunicarea dificilă şi procesul de luare a deciziilor lent, pierzând
de multe ori oportunităţile mediului extern. În al doilea rând,
componentele structurii organizatorice: postul, funcţia, ponderea
ierarhică şi relaţiile organizatorice, dacă nu sunt bine fundamentate şi
reanalizate periodic, în funcţie de modificările interne şi externe, avem
de-a face cu o rigiditate de organizare, cu efecte negative, până la
faliment.
● personal puţin calificat şi fără dorinţă de perfecţionare;
● dificultăţi financiare - este un lait motiv al oricărui mediu de afaceri;
De aceea "dificultate financiară" nu înseamnă credite sau linii de credit,
ci, mai ales, imposibilitatea managerială de a folosi "cu cap" banii
primiţi, care trebuie investiţi în aşa fel încât să se acopere împrumutul
plus dobânda şi într-un termen cât mai scurt să aducă profit. Deci
pericolul nu este împrumutul, ci modul de gestionare a acestuia;
● stil de conducere autoritar şi refractar;
● lipsa unei forţe de vânzări proprii - forţa de vânzare reprezintă forţa de
muncă care este însărcinată cu realizarea vânzărilor de produse şi/sau
servicii. Nu trebuie uitat că forţa de vânzare poate fi reprezentată şi de
un portar, secretara unei firme şi chiar femeia de serviciu, orice
persoană în mediu privat poate influenţa sau nu imaginea / vânzările
firmei la care lucrează.
Ca exemple de oportunităţi pot fi considerate:
▪ politica guvernamentală care facilitează investiţiile, facilităţi acordate
IMM-urilor, credite cu dobândă subvenţionată pentru firmele care
angajează şomeri;
▪ absenţa unor concurenţi foarte puternici - nu este acelaşi lucru să
acţionezi pe o piaţă precum cea a detergenţilor, a băuturilor răcoritoare
sau a automobilelor şi să începi o afacere pe o piaţă la început de
dezvoltare - de exemplu piaţa asigurărilor în România, piaţa de capital
tot în România şi chiar piaţa turistică de la noi, care acum se află în faza
de relansare. În aceste ultime cazuri, posibilităţile de succes sunt mult
mai mari, cheltuielile pentru intrarea şi menţinerea pe piaţă mai mici,
iar lupta cu concurenţa aproape insesizabilă.
▪ segmente de piaţă nefructificate - aspect legat de cel precedent,
deoarece oferta fiind limitată şi cererea neacoperită, regulile jocului de
piaţă vor fi manevrate mai uşor de ofertanţi;
▪ ritm rapid de dezvoltare a pieţei - într-o piaţă dinamică, în creştere,
există posibilitatea efectuării unor noi investiţii, deoarece recuperarea
lor va fi asigurată prin creşterea volumului vânzărilor. În schimb, atunci
când piaţa scade, firma ar trebui să se gândească serios la o retragere
sau la modernizarea şi diversificarea produselor.
▪ acorduri comerciale bilaterale şi unilaterale.
Factori negativi sau ameninţări pot fi considerate:
● puterea de cumpărare scăzută a populaţiei;

● instabilitate economica şi politică îndelungată;

● existenta unor concurenţi redutabili şi confruntarea puternică a

acestora;
● necunoaşterea sistemului legislativ al ţărilor puternice;
● inflaţia;
● scăderea potenţialului pieţei, adaptarea greoaie la noile cuceriri ale
ştiinţei şi tehnicii etc.
Sub forma unui tabel, analiza SWOT presupune alegerea elementelor cheie
şi gruparea lor.

Întrebări care pot ajuta în decizia elementelor-cheie ale analizei:

Sub forma de tabel , analiza SWOT presupune:
Factorul
Favorabil Nefavorabil

PUNCTE TARI PUNCTE SLABE

OPORTUNITATI AMENINTARI
PUNCTE TARI PUNCTE SLABE
OPORTUNITATI AMENINTARI

Exemplu:
Am încercat surprinderea într-o analiză SWOT corelaţia analizei şanse-
riscuri/ puncte tari-puncte slabe , pentru magazinul Mini-Prix, din cartierul “7
Noiembrie” al oraşului Chisinau.

Şansele externe Riscurile externe

Extern
Intern
 Puncte tari Puterea scăzuta
ale magazinului Amplasamentul de
Sortiment optim Prezenta
diversificat cumpărare
multor produse de
marca
Puncte Colaborarea cu Număr mare de
slabe ale Raportul Număr
magazinului distribuitori concurenţi
calitate/preţ nu e optim redus de vânzători

5 Segmentarea pieţei

Piaţa = spaţiul unde se manifestă cererea de bunuri şi servicii în corelaţie

cu oferta corespunzătoare .
Din punctul de vedere al marketingului, elementele definitori ale pieţei sunt
următoarele:
- Bunurile/serviciile
- Vânzătorii şi cumpărătorii
- Locul
- Timpul
- Concurenţa

5.1. Clienţii şi segmentarea pieţei

Clasificare clienţi (consumatori):
- Consumatori efectivi (cumpără în prezent);
- Consumatori potenţiali (pot fi convinşi să cumpere în viitor);
- Consumatori absoluţi (nu vor cumpăra niciodată).
Exemplu:
Produsul cosmetic X – loţiune după ras cu filtru UVH – are drept
consumatori bărbaţi între 17 şi 60 ani, în special din mediul urban, cu venituri
peste medie, dinamici şi cu un stil de viaţă modern, preocupaţi de aspectul lor
estetic.
Piaţa ţintă (a unei anumite firme), parcurge în evoluţie patru etape, care
alcătuiesc ciclul de viaţă al pieţei:
- Apariţia;
- Creşterea;
- Maturitatea;
- Declinul.

Stabilirea etapelor se poate realiza grafic, cu ajutorul volumului total al

vânzărilor de pe acea piaţă şi ritmul de creştere sau scădere, trasând curba
vânzărilor care oferă informaţii despre fiecare etapă în parte.

Exemplu:
- piaţa casetofoanelor este în declin, iar cea a casetofoanelor cu CD e ajunsa
aproape la maturitate;
- piaţa telefoniei mobile în România este în creştere;
- piaţa videotelefoanelor în România este în etapa de apariţie.
 În procesul de segmentare al pieţei trebuie să avem în vedere aspecte
demografice, geografice, religioase, psihologice, dar şi categoria de produse
din care face parte bunul considerat produs al firmei.

Exemplu:
Pornind de la totalul clienţilor potenţiali, prin divizare se poate ajunge la
segmentul de piaţă vizat. Din sistemul arborescent creat, firma îşi poate alege
segmentul vizat sau o anumită nişă de piaţă.

5.2. Analizarea concurenţei

Concurenţa reprezintă lupta între agenţii economici pentru asigurarea
surselor de aprovizionare şi a pieţelor de desfacere.
Formele concurenţei pot fi clasificate astfel:
● Directă – din punctul de vedere al producătorului se manifestă pentru
aceleaşi produse :
- concurenţă de marcă;
- concurenţă de întreprindere;
● Indirectă – din punctul de vedere al pieţei, adică produse şi servicii
diferite dar care satisfac aceleaşi nevoi:
- concurenţă formală;
- concurenţă generică.
Analiza concurenţilor trebuie să pornească de la nevoia pe care o satisfac
produsele şi/sau serviciile.

Exemplu:
Nevoia de recreere sau divertisment:

Avantajul concurenţial este legat de : cota de piaţă mare a firmei, localizarea

punctelor de desfacere, costurile de producţie, potenţialul de cercetare-
dezvoltare.

6 Strategiile specifice de marketing

6.1. Produsul (serviciul)
În raport cu obiectul de activitate, firmele pot fi producătoare,
prestatoare de servicii, de comerţ sau cu activităţi combinate, având un
portofoliu specific sau unităţi strategice de acţiune, reprezentate de produsele/
serviciile obţinute. În cadrul planului de marketing la secţiunea "formularea
strategiilor de marketing", în afara de strategia generală a întreprinderii,
trebuie specificate şi strategiile optime pentru mixul de marketing conceput -
produs, preţ, distribuţie, promovare.
Produsele, au o evoluţie variabilă în raport cu mediul extern şi intern al
firmei, iar strategiile concepute având în vedere situaţia prezentă şi
previziunile pentru viitorul relativ apropiat.
Dintre multiplele posibilităţi de analiza a portofoliului de activităţi, una
dintre cele mai uşor de aplicat teoretic şi practic, este metoda BCG (Boston
Consulting Group). Metoda porneşte de la doi indicatori importanţi:
a) Cota relativă de piaţă a produselor (calculată ca raport între cota de
piaţă a firmei şi cota celui mai puternic concurent al său);

V – volumul vânzărilor;
CA- cifra de afaceri;
L- lider;
i – marca de produs sau firmă a cărei poziţie pe piaţă este analizată.
b) Rata de creştere a pieţei pentru produsele respective.
Cu ajutorul acestor indicatori se obţine o imagine de ansamblu asupra
portofoliului, indicând de asemenea şi strategiile ce trebuie aplicate în funcţie
de poziţia pe care o ocupa produsele analizate.

6.2. Preţul
Preţurile reprezintă contravalori monetare pe care întreprinzătorii le
solicită în schimbul realizărilor lor şi care, de obicei, se fixează scriptic în
listele de preţuri sub forma de preţuri brute. Preţul este o componentă
acorporală a produsului, cu o influenţă foarte mare asupra rezultatelor
întreprinderii; totuşi în cadrul mixului de marketing deciziile cu privire la preţ
sunt cele mai evitate. Majoritatea managerilor consideră preţul o variabilă
inflexibilă, concentrându-se mai mult asupra produselor, promovării, apoi
asupra distribuţiei şi rar asupra preţului.
Un prim pas al planului de marketing constă în stabilirea clară a
limitelor în care trebuie să se încadreze deciziile politicii preţurilor, respectiv:

● Limita maximă: peste care clienţii nu mai pot cheltui;

● Limita minimă: sub care clienţii nu mai sunt siguri de calitatea
produselor.
În general, limitele politicii de preţ sunt stabilite în funcţie de:
● Costuri
● Cerere
 Firma se mişcă în interiorul unui "triunghi magic", deoarece deciziile
referitoare la preţ influenţează propriile costuri şi acceptarea de către cerere şi
determină reacţii ale concurenţei, ducând la interdependenţe între aceste trei
elemente.

Strategiile în politica de preţ pot fi grupate în:

● Strategii de preţuri înalte (de smântânire, premium, de prestigiu);
● Strategii de preţuri moderate;
● Strategii de preţuri scăzute (psihologice - magice, momeală;
promoţionale).
Î În cadrul planului de marketing trebuie precizate în mod concret care
sunt obiectivele politicii de preţ (ex: apărarea împotriva concurenţei, atacul
concurenţei, pătrunderea pe noi pieţe, intenţia de a lua caimacul pieţei),
reducerile de preţ, suplimentările de preţuri, adaosurile pentru bani, bunuri şi
servicii.

6.3. Distribuţia
Finalizarea propriu-zisă a activităţii unei firme are loc doar în
momentul în care bunurile sunt comercializate şi ajung efectiv la
consumatorul căruia îi sunt destinate.
Principalele decizii ale politicii de distribuţie se refera la alegerea
canalelor de distribuţie, respectiv:
● canale directe - realizabile prin magazinele proprii, agenţi comerciali sau
forţă de vânzare proprie;
● canale cu intermediari
- scurte - variantele 2, 3, folosind doar o veriga, fie angrosist, fie detailist;
- lungi - varianta 4, care presupune atât angrosişti (depozite), cât şi
detailişti (magazine).
Alegerea unei combinaţii optime de canale de distribuţie presupune analiza
rentabilităţii fiecărei variante şi apoi opţiunea pentru cea mai profitabilă
combinaţie, deoarece atât varianta directa cât şi cea cu intermediari prezintă
avantaje şi dezavantaje. Tipuri de strategii în politica de distribuţie:
- strategii selective - 2-3 canale de distribuţie;
- strategii exclusive - 1 canal de distribuţie;
- strategii globale - toate canalele posibile de distribuţie.

6.4. Promovarea

Variabila promovare a mixului de marketing asigură comunicarea

întreprinderii cu mediul intern şi extern în care acţionează. Multitudinea
instrumentelor de comunicare avute la dispoziţie, care trebuie selectate cu
mare grijă, şi diferitele lor grupuri-ţintă duc la necesitatea integrării
activităţilor de comunicare în întreprindere, pentru a nu rezulta o imagine
difuză şi contradictorie a acesteia.
 Problemele comunicării şi promovării sunt deosebit de vaste, dar în
planul de marketing aceste aspecte vor fi concretizate în:
- publicitate - mediile şi suporturile publicitare folosite, cu un calcul succint
al cheltuielilor generate (TV, radio, presă, afişaj, Internet);
- promovarea vânzărilor – (concursuri, reduceri de preţ, vânzări grupate,
loterii, promovarea la locul vânzării);
- relaţiile publice - concretizate în tehnicile de comunicare cu toate
categoriile de public intern şi extern, adică conferinţe, congrese,
evenimente, briefing-uri;
- sponsorizări;
- forţa de vânzare;
- marketingul direct - pliante, prospecte, cataloage, scrisori comerciale.

În esenţă în planul de marketing trebuie să aibă în vedere următoarele

aspecte legate de strategia publicitară:

- emiţătorul publicităţii (cine);

- mesajul publicităţii (ce);
- mediile publicitare - mass- media (cum);
- segmentele ţintă vizate de întreprinderea respectiva