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CAJA DE HERRAMIENTAS
Título Original: LA CAJA DE HERRAMIENTAS DE LA PROSPECTIVA ESTRATEGICA

Por: Michel Godet y la participación de Prospektiker en colaboración con Régine
Monti, Francis Meunier, Fabrice Roubelat
Cuaderno nº 5—Cuarta edición actualizada Abril de 2000. México
1º PLANIFICACIÓN, PROSPECTIVA Y ESTRATEGIA:
¿CUÁL ES LA DIFERENCIA?
• Prospectiva, estrategia, planificación están en la práctica

íntimamente ligados, cada de ellos conlleva el otro y se
entremezcla.
• La definición de la planificación propuesta por Ackoff (1973)

"Concebir un futuro deseado así como los medios necesarios
para alcanzarlo" no difiere en absoluto de la definición
propuesta para la prospectiva… donde la anticipación ilumina
la preactividad y la proactividad.
Docente: César Giraldo

Según Hamel y Prahalad (1995) la diferencia entre las
empresas que ganan y las que pierden se explica asi:
“Algunos equipos de dirección demostraron un mayor nivel de

clarividencia que otros. Algunos llegaron a imaginarse
productos, servicios, y sectores enteros de actividad que no
existían hasta entonces y se empeñaron en acelerar su
nacimiento. De una manera manifiesta, podríamos decir que
perdieron poco tiempo en preocuparse sobre el
posicionamiento de su empresa con respecto al entorno
competitivo existente puesto que su tarea era, precisamente,
crear uno nuevo. Otras empresas —las rezagadas— se
preocuparon más de la conservación del pasado que de la
conquista del futuro".
La conclusión es clara y se impone: la estrategia habla de

clarividencia y de innovación y la prospectiva de preactividad
y de proactividad, pero esta claro que se trata de lo mismo.
• Para Gaston Berger "contemplando el futuro se
transforma el presente"; de este modo la
anticipación invita a la acción.
• La prospectiva resulta muy a menudo estratégica

no solo por los avances que provoca, sino
también por la intención que lleva.
• La estrategia se vuelve necesariamente

prospectiva si desea iluminar las opciones que
comprometen el futuro.

Conclusión:
Si la prospectiva y la estrategia son dos amantes

íntimamente relacionados, permanecen diferenciados y
distintos, es bueno y conveniente separarlos:
1) El tiempo de la anticipación, es decir de la prospectiva

de los cambios posibles y deseables.
2) El tiempo de la preparación de la acción: es decir, la

elaboración y la evaluación de las opciones estratégicas
posibles para prepararse a los cambios esperados
(preactividad) y provocar los cambios deseables
(proactividad).

Las cuatro cuestiones fundamentales de la
prospectiva estratégica
Resultado de la dicotomía entre la exploración y la

preparación se tiene:
1. ¿Qué puede ocurrir? Visión prospectiva
2. ¿Qué puedo hacer? Visión estratégica
3. ¿Qué voy a hacer?

Prospectiva estratégica
4. ¿Cómo voy a hacerlo?
2º CINCO IDEAS CLAVE DE LA PROSPECTIVA
I. El mundo cambia pero los problemas permanecen
II. Los actores clave en el punto de bifurcación
III. Un alto a la complicación de lo complejo
IV. Plantearse las buenas preguntas y desconfiar de las ideas

recibidas
V. De la anticipación a la acción a través de la apropiación

3º LA CAJA DE HERRAMIENTAS DE LA PROSPECTIVA
ESTRATEGICA
Metáfora: el sueño del clavo y el riesgo del martillo
En lo que concierne a las herramientas de la prospectiva

estratégica, es preciso recordar su utilidad.
• Se busca eliminar dos errores sistemáticos:
– Ignorar que el martillo existe cuando encontramos un clavo

suelto —el sueño del clavo—
– Por el contrario, debido a que conocemos el uso del martillo

terminar por creernos que todos los problemas se asemejan
a un clavo —el riesgo del martillo—

El combate paradójico que los expertos viven hace
tiempo es:
A. Por una parte, difundir las herramientas y, por la otra,
B. Pasan una buena parte del tiempo disuadiendo a los

neófitos de utilizarlas si no es de manera apropiada y
oportuna.

1. Iniciar y simular el conjunto del proceso
• El método de escenarios
• Los talleres de prospectiva estratégica

2. Establecer el diagnóstico completo de la

empresa frente a su entorno
• Los árboles de competencia.

• El diagnóstico estratégico.

3. Plantear las buenas preguntas e identificar

las variables clave
• El análisis estructural.

4. Analizar las estrategias de actores
• El método Mactor.

5. Explorar el campo de los posibles y reducir la

incertidumbre
• El análisis morfológico.
• Método Delphi.
• Ábaco de Regnier.
• MIC-MAC

6. Evaluar las elecciones y las opciones

estratégicas
• Los árboles de pertinencia.

• Multipol (multicriterio y política).

Método de escenarios
Herman Kahn (RAND Corp.)
• OBJETIVO:
Proponer orientaciones y acciones estratégicas, apoyándose
en las competencias de la empresa en función de los
escenarios de su entorno general y rival.
• FINALIDAD:
Construir representaciones de los futuros posibles, así como
el camino que conduce a su consecución para resituar a la
empresa en su entorno teniendo en cuenta sus
especificidades, y en particular, sus competencias propias.
Deja en evidencia tendencias fuertes y brotes de ruptura con
el entorno.
• ¿Qué es un escenario?
Es un conjunto formado por la descripción de una situación

futura y de la trayectoria de eventos que permiten pasar de
una situación origen a una situación futura.
• Tipos de escenarios:
a) Exploratorios
b) De anticipación o normativos

• Fase 1: Construir la base
1. Delimitar el sistema y su entorno (análisis estructural).
2. Determinar las variables esenciales.
3. Analizar la estrategia de actores (juego de actores).
Conviene realizar un estudio retrospectivo profundo y tan

detallado como sea posible.



Análisis morfológico
Otros nombres:
• Caja morfológica
• Morfología
• Caja de las Ideas
• Método de Zwicky

Fritz Zwicky es considerado como uno
de los más brillantes astrofísicos, así
como una de las personalidades más
singulares del siglo XX.
Nació en Varna, Bulgaria, en 1898
Conocido inicialmente por su trabajo

en astrofísica y en estudios galácticos.
En 1969, publicó su libro “Discovery,
Invention, Research Through the
Morphological Approach”
(Descubrimiento, Invención e
investigación a través de
aproximación morfológica).
El Análisis Morfológico
Es un método analítico-combinatorio creado
en 1969.

¿Qué es?
 Es una de las técnicas más valiosas para generar gran
cantidad de ideas en un corto período de tiempo y se
desarrolló en los trabajos tecnológicos de la astrofísica y las
investigaciones espaciales llevados a cabo en los años
cuarenta, como resultado de los trabajos del
astrónomo Fritz Zwicky.
¿Para qué?
 La técnica es muy adecuada para generar ideas en un
trabajo exploratorio, pero también se distingue por su
complejidad para realizarla.

Consiste en descomponer un concepto o
problema en sus elementos esenciales o
estructuras básicas.

Con sus rasgos o atributos se construye una
matriz que nos permitirá multiplicar las
relaciones entre las partes. Así pues, en su
forma más básica, el análisis morfológico no
es más que la generación de ideas por
medio de una matriz.

El análisis morfológico se ha utilizado
principalmente en los pronósticos
tecnológicos y en la "ideation"
(entendemos por este término: "la
generación de ideas") acerca de
nuevos productos. Sin embargo, la
técnica también puede utilizarse en
la construcción de escenarios.
OBJETIVOS:
Resolver problemas mediante el análisis de

las partes que lo componen.

OBJETIVOS:
Organizar la información de un modo

pertinente y útil a fin de ayudar a
resolver un problema o a estimular
nuevos métodos de pensamiento

El método tiene 3 etapas
claramente diferenciadas:
1. El análisis
2. La combinación
3. La búsqueda morfológica

Los pasos a seguir son los
siguientes:
1. Escoger el problema a resolver, situación u objeto a
mejorar, etc.
2. Analizar que atributos (o elementos, o parámetros) lo

componen.
3. Analizar las variantes o alternativas posibles de cada

atributo.
4. Combinar, haciendo todas las combinaciones posibles,

cogiendo cada vez una variante de cada atributo. El número
total de combinaciones posibles se denomina "producto
morfológico". Docente:
Docente: César
César Giraldo
Giraldo
5. Búsqueda morfológica, que consiste en analizar
combinaciones y ver sus posibilidades creativas. Se
puede hacer de dos maneras:
6. Si el número de variantes es elevado, el número

de combinaciones puede volverse inmanejable.
Una simplificación que suele hacerse es eliminar
aquellas combinaciones parciales de dos o más
variantes que se consideren inviables y en
consecuencia, eliminar todas las que de ellas se
derivarían.

Técnica apropiada para:
• Nuevos productos o servicios o modificaciones a
los que ya existen.
• Aplicaciones para nuevos materiales.
• Nuevos segmentos del mercado.
• Nuevas formas de desarrollar una ventaja
competitiva.
• Nuevas técnicas promocionales para productos y
servicios.
• Identificación de oportunidades para la
localización de nuevas unidades empresariales.
Actividades apropiadas para
emplear la técnica
• Desarrollo de ventajas competitivas
• Uso de nuevos materiales
• Desarrollo de nuevos productos y/o servicios
• Nuevos segmentos o aplicaciones
• Nuevas formas de promoción
• Desarrollo de nuevos proyectos

De valor adicional es tener una colección de listas de
atributos para introducirlo en su análisis morfológico.
He aquí algunas sugerencias:

Alternativas para el diseño de una
nueva lámpara

ACTIVIDAD EN CLASE

VENTAJAS Y DESVENTAJAS
La técnica muestra muchas ventajas, las más
significativas son:
• Estimula el pensamiento creativo.
• Permite mirar al sistema “como un mapa”
• Se puede aplicar a un inmenso número de
sistemas.
• Provisión de nuevos conocimientos.
• Una desventaja de la técnica es que por sí sola no
permite elegir la mejor alternativa, ni considera la
disponibilidad de recursos.

COMENTARIOS
• No hay límite en el empleo de la técnica, su
aprovechamiento estará en función de las
características del grupo y del nivel que se
alcance en la generación de ideas.
• Durante el proceso el facilitador utiliza la lluvia
de ideas u otras técnicas para estimular la
identificación de partes, elementos, procesos,
combinaciones, entre otras.
• Para matrices de gran orden es recomendable
usar sistemas de cómputo.

Ábaco de Regnier
OBJETIVO
Es una herramienta que permite
minimizar los riesgos sobre la
toma de decisiones, basado en la
opinión y debate de expertos
sobre un tema específico

DESCRIPCIÓN DEL METODO
La lógica utilizada por el

ábaco es de los tres
colores del semáforo
Verde Amarillo Rojo

UTILIZACIÓN
Es una técnica utilizada para el
registro y consideración de las
percepciones de los integrantes
de un grupo de análisis.
Crea un espacio para medir las
opiniones de un grupo en relación
a un tema o acontecimiento.

FASES
1. Recoger la opinión de los expertos:
definir lo mas preciso posible la
problemática estudiada.
2. Tratamiento de los datos: las

respuestas coloreadas en formas de
matriz.
3. Discusión de los resultados:

comenzar el debate y/o la explicación
del voto.

APLICACIÓN
Puede ser aplicado cuando se

desea conocer la actitud de un
grupo de expertos con respecto
a una situación o tema
particular.

APLICACIÓN PARA LA
PROSPECTIVA
Es tal vez el mayor aporte de

los métodos cualitativos,
que permite una visión más
amplia y verídica de los
eventos en el futuro.

LA ESCALA CROMATICA
Se basa en la convención Internacional

adoptada para los colores del semáforo.
Verde Oscuro (V) (Muy Favorable)

Verde Claro (v) (Favorable)
Amarillo (a) (Neutro)
Rosado (r) (Desfavorable)
Rojo (R) (Muy Desfavorable)
Blanco (B) (Vota en Blanco)
Negro (N) (Renuncia a Participar)

CONSULTA
Tema: _____________________________
Nombre del Experto: ___________________________________
¿Está dispuesto a responder? SI NO
¿Si está dispuesto, tiene opinión sobre el ítem? SI NO
Si tiene una opinión, indique cuál es:________

____________________________________
Nº Item V v a r R B N
1 ________________________________ () () () () () () ()
2 ________________________________ () () () () () () ()
3 ________________________________ () () () () () () ()
4 ________________________________ () () () () () () ()
5 ________________________________ () () () () () () ()
6 ________________________________ () () () () () () ()
7 ________________________________ () () () () () () ()
8 ________________________________ () () () () () () ()
PARTICIPANTES
Tot.
A B C D E F G H I J
Item.
Item 1 #N/A
Item 2 #N/A
Item 3 #N/A
Item 4 #N/A
Item 5 #N/A
Item 6 #N/A
Item 7 #N/A
Item 8 #N/A
Tot. X
#N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A
Part.

EJERCICIO PRACTICO CON EXPERTOS
Tema: Imagen de FCE
Nombre del Experto: ___________________________________
¿Está dispuesto a responder? SI NO
¿Si está dispuesto, tiene opinión sobre el ítem? SI NO
Si tiene una opinión, indique cuál es:_______

____________________________________
Nº Item V v a r R B N
1 Café____________________________ () () () () () () ()
2 Flores__________________________ () () () () () () ()
3 Artesanías______________________ () () () () () () ()
4 Fernando Botero_________________ () () () () () () ()
5 Ciclismo________________________ () () () () () () ()
6 Shakira_________________________ () () () () () () ()
7 Futbol__________________________ () () () () () () ()
8 Elkin Patarroyo__________________ () () () () () () ()
VENTAJAS
-Permite efectuar un análisis rápido y didáctico en
el tratamiento de un problema.
-Puede ser utilizado como técnica de votación en

combinación con otras técnicas.
-Permite la posibilidad de detectar la opinión

grupal.
-Fomenta las ideas u opiniones a través del

debate.
-Es una excelente herramienta de comunicación.

DESVENTAJAS
-Es un método no muy conocido y que

resta tiempo al tener que dar una
explicación de lo que significa este
método para entender su fin.
-Le resta protagonismo al líder.

-Modifica el funcionamiento habitual
de un grupo.

CONCLUSIONES
-Reduce la incertidumbre.
-Confronta el punto de vista de un grupo

con el de otros grupos.
-Tomar conciencia de la mayor o menor

variedad de opiniones.
-Se busca el debate y no el consenso.

EL ANÁLISIS ESTRUCTURAL
OBJETIVO
• Es una herramienta de estructuración de una
reflexión colectiva. Ofrece la posibilidad de
describir un sistema con ayuda de una matriz que
relaciona todos sus elementos constitutivos.
• Permite identificar las principales variables

influyente y dependientes, por lo tanto son las
variables esenciales para la evolución del sistema.

EL ANÁLISIS ESTRUCTURAL
MÉTODO
• Implica el trabajo por grupos expertos:
actores con experiencia demostrada.
• Pueden participar actores externos.
• Se divide en tres fases:
– Listado de las variables,
– Descripción de relaciones entre variables,
– Identificación de variables clave.

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• Prospectiva, estrategia, planificación están en la práctica

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“Algunos equipos de dirección demostraron un mayor nivel de

La conclusión es clara y se impone: la estrategia habla de

• La prospectiva resulta muy a menudo estratégica

• La estrategia se vuelve necesariamente

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Si la prospectiva y la estrategia son dos amantes

1) El tiempo de la anticipación, es decir de la prospectiva

2) El tiempo de la preparación de la acción: es decir, la

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Resultado de la dicotomía entre la exploración y la

1. ¿Qué puede ocurrir? Visión prospectiva

2. ¿Qué puedo hacer? Visión estratégica

3. ¿Qué voy a hacer?

I. El mundo cambia pero los problemas permanecen

II. Los actores clave en el punto de bifurcación

III. Un alto a la complicación de lo complejo

IV. Plantearse las buenas preguntas y desconfiar de las ideas

V. De la anticipación a la acción a través de la apropiación

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En lo que concierne a las herramientas de la prospectiva

• Se busca eliminar dos errores sistemáticos:

– Ignorar que el martillo existe cuando encontramos un clavo

– Por el contrario, debido a que conocemos el uso del martillo

Docente: César Giraldo

A. Por una parte, difundir las herramientas y, por la otra,

B. Pasan una buena parte del tiempo disuadiendo a los

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1. Iniciar y simular el conjunto del proceso

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2. Establecer el diagnóstico completo de la

• Los árboles de competencia.

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3. Plantear las buenas preguntas e identificar

Docente: César Giraldo

4. Analizar las estrategias de actores

Docente: César Giraldo

5. Explorar el campo de los posibles y reducir la

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6. Evaluar las elecciones y las opciones

• Los árboles de pertinencia.

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Es un conjunto formado por la descripción de una situación

Docente: César Giraldo

• Fase 1: Construir la base

1. Delimitar el sistema y su entorno (análisis estructural).

2. Determinar las variables esenciales.

3. Analizar la estrategia de actores (juego de actores).

Conviene realizar un estudio retrospectivo profundo y tan

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Nació en Varna, Bulgaria, en 1898

Conocido inicialmente por su trabajo

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