INTRODUCTION GENERALE

Dans notre parcours académique, la rédaction et la présentation d’un mémoire vient parachever notre formation.

Pour être conforme à cette exigence, nous avons été admise en stage au sein de la Société d’Énergie et d’Eau du
Gabon, afin qu’en situation réelle, nous mettions en pratique les connaissances théoriques acquises en cours.

Au regard de la pertinence des tâches qui nous ont été confiées et de notre observation de l’environnement
d’accueil, nous avons choisi d’intituler notre travail tel qu’il suit : « Formation du personnel, facteur de
performance d’une entreprise : cas de la S.E.E.G ».

En effet, la gestion des formations est une opération très importante au sein de toute entreprise, car elle consiste à
définir les besoins en formation, à mettre en œuvre le processus et à contrôler la politique de formation.

Elle prend de plus en plus d’importance dans la gestion stratégique des ressources humaines et permet à
l’entreprise d’obtenir des résultats conformes à ses objectifs stratégiques, d’accroitre sa productivité, en
influençant le comportement des salariés dans le sens voulu.

Elle est actuellement, l’un des facteurs de compétitivité pour répondre aux besoins des dirigeants car, les
politiques et les pratiques de formation déterminent directement le mode d’optimisation des ressources humaines.

S’inscrivant dans l’optique de la recherche de l’efficience organisationnelle, demandons-nous en quoi la

formation constitue-t-elle un véritable facteur de performance pour une organisation ? S’agissant de la SEEG, la
formation du personnel est-t-elle un véritable levier de performance pour cette entreprise ?

Pour tenter de trouver une réponse à ce qui précède, nous avons choisi d’articuler notre travail autour de
deux axes. Nous aborderons dans la première partie, la présentation du cadre de l’étude avant de traiter
du cadre méthodologique et analytique dans la seconde.

1
 Notre première partie sera constituée de deux (2) grands chapitres. Le premier traitera de la présentation
générale de la structure d’accueil. Le second sera axé sur le cadre théorique.

2
CHAPITRE I : PRESENTATION DE LA SOCIETE D’ENERGIE ET D’EAU
DU GABON (S.E.E.G)

Il est question ici de présenter le cadre dans lequel notre étude a été menée. Pour une meilleure
compréhension, il nous semble opportun de présenter dans un premier temps l’historique et les domaines
d’activités et dans un second temps, la présentation du milieu d’accueil, ainsi que les différentes tâches que nous
avons effectuées.

1.1 Historique
La Société d’Énergie de Port-Gentil est constituée en 1950. Sa mission est d’assurer la distribution de la
vapeur industrielle pour les besoins de la Compagnie Forestière du Gabon (C.F.G) et la distribution d’électricité
en ville. En 1963, la Société subit une transformation. De cette transformation naît la Société d’Énergie et d’Eau
du Gabon (S.E.E.G).

Entreprise publique jusqu’en 1997, l’État étant actionnaire majoritaire aux côtés d’un certain nombre
d’industriels et d’établissements financiers. Dans le cadre de la mise en œuvre du programme d’ajustement
structurel décidé en 1995 par le gouvernement gabonais sur recommandation du Fonds Monétaire International
(F.M.I), programme qui consacre le désengagement de l’État dans la gestion du secteur productif, le
gouvernement décide de la mise en concession privée du secteur de l’eau et de l’électricité.

Cette mise en concession s’inscrit dans le cadre de la loi 8/93 fixant régime juridique de la production, du
transport, de la distribution et de la commercialisation de l’eau potable et de l’énergie électrique. Promulguée le 7
avril 1993, cette loi instaure le monopole des activités suscitées à l’État qui peut en confier la gestion à une
entreprise de droit privé gabonais sous forme de concession.

La mise en concession de la SEEG se matérialise par l’application de la loi 1/16 du 13 février 1996 fixant les
règles de la « privatisation » des entreprises du secteur public. En septembre 1996 et avec le concours de la
Société Financière International (S.F.I), le gouvernement lance un appel d’offres recherchant un actionnaire de
référence à la SEEG.

C’est le groupe Générale des Eaux, aujourd’hui VEOLIA qui, avec sa proposition de réduction tarifaire de
17,25%, l’emporte lors du dépouillement des résultats le 24 mars 1997. Le 13 juin 1997, l’État Gabonais cède ses
actions (sauf 1 action symbolique) à la Générale des Eaux puis signe le nouveau contrat de la concession de la
gestion du service public de l’eau potable et de l’électricité pour une durée de 20 ans avec la S.E.E.G, avec effet
le 1er juillet 1997. La S.E.E.G est privatisée et devient une Société Anonyme (S.A) avec une augmentation du
capital à hauteur de 15 000 000 000 de Francs CFA, pour 15 000 000 d’actions d’une valeur vénale de 10 000
Francs CFA chacune. Le preneur détenant 51% du capital.

3
 Le 31 décembre 1997, la souscription à l’appel public à l’épargne des 49% restant du capital est ouverte.
Elle représente 7 305 000 000 Francs CFA répartis comme suit :

 20%, soit 3 000 000 000 Francs CFA comme souscription des personnes morales de droit gabonais ;
 05%, soit 0 750 000 000 Francs CFA comme souscription des agents de la S.E.E.G ;
 24%, soit 3 005 000 000 Francs CFA comme souscription des personnes physiques de nationalité
gabonaise ou résidant régulièrement au Gabon.

Au soir du 31 décembre 1997, l’appel public à l’épargne est clos et entièrement constitué. Le nouveau
capital de la S.E.E.G est fixé à 15 000 000 000 Francs CFA et se reparti ainsi qu’il suit :

 État Gabonais : 1 action

 Veolia Water : 51%
 Sociétés : 26%
 Particuliers : 22%

1.2 Statut juridique et implantation géographique

Le statut juridique de la S.E.E.G est présenté dans le tableau suivant :

Tableau n° 1 : Cadre juridique de la S.E.E.G

Dénomination sociale Société d’Énergie et d’Eau du Gabon
Sigle S.E.E.G
Siège social Avenue Félix Éboué
NIF 790 326 D
N° Statistique 090 326 G
RCCM Libreville N° 2001B00739
Secteur d’activité Eau et Électricité
Téléphone +241 01 76 12 82
Télécopie +241 01 76 11 34
E-mail courants@seeg-gabon.com
Date de création 1950
Statut juridique S.A avec Conseil d’Administration
Capital 15 000 000 000 F CFA
Source : S.E.E.G

La S.E.E.G est présente sur toute l’étendue du territoire gabonais. Et dans le but d’optimiser la gestion de ses
exploitations, elle est structurée en une Direction Exploitation Estuaire (D.E.E) et une Direction Province Interne
(D.P.I).

4
 La Direction Exploitation Estuaire (D.E.E), basée à Libreville, a en charge l’Estuaire. En revanche, la
Direction Province Interne (D.P.I) se décompose comme suit :

 La Direction Région Littoral (D.R.L), basée à Port-Gentil, ayant en charge l’Ogooué Maritime ;
 La Direction Région Nord (D.R.N), basée à Oyem, elle a en charge le Woleu Ntem et l’Ogooué Ivindo ;
 La Direction Région Sud (D.R.S), basée à Mouila, elle est chargée de la Ngounié et la Nyanga ;
 La Direction Région Est (D.R.E), basée à Franceville, s’occupe du Haut Ogooué et de l’Ogooué Lolo ;
 La Direction Moyen Ogooué (D.M.O), basée à Lambaréné, elle se charge du Moyen Ogooué.

1.3 Activités et métiers

Les missions assignées à la S.E.E.G sont la production, le transport, la distribution et la commercialisation
de l’eau potable et de l’énergie électrique sur toute l’étendue du territoire national. De fait, elle offre 3 types
de produits dont la fourniture d’Électricité, la fourniture d’Eau et les services Associés.

La fourniture d’Électricité

Trois phases déterminent principalement la chaîne du produit électricité: la production, le transport et la

distribution.

Concernant la production, l'électricité produite au Gabon a deux origines : l’origine hydraulique (Kinguélé,
Tchimbélé, Poubara, Bongolo, Médouneu), qui représente environ 40% de l’énergie électrique produite et
l'origine thermique (gasoil et gaz).

L'électricité produite est ensuite transportée à des tensions nominales relativement élevées (Libreville 255 KV et
90 KV ; Franceville 63 KV et Bongolo 63 V) vers des postes de transformation. Plusieurs autres centres ne

5
disposent pas d’un réseau de transport, l’énergie électrique produite est transformée dès la sortie de la centrale et
mise à la disposition de la clientèle à l'aide des réseaux de distribution basse tension.

Les réseaux de distribution de l'énergie électrique sont en principe situés en aval du réseau de transport ou des
centrales de production, après transformation. L'énergie électrique est distribué en 30 kV, 20 kV ou en 5,5 kV
(HTA).

Des postes de transformation situés tout au long du réseau permettent par la suite d’alimenter les abonnés en
basse tension (24O/41O V). Ce, à travers 4 types de compteurs dont le compteur :

 CLASSIQUE, facturable au mois de consommation,

 EDAN, prépaiement d’électricité à travers un réseau de distribution,
 LIBERGY, cartes de prépaiement d’électricité en zones rurales disponibles via des petits commerces,
 MOYEN TENSION, électricité haute tension fournis aux entreprises industrielles.

La fourniture d’Eau

L’eau est extraite de forages et de rivières. Celle-ci subit en effet un traitement physico-chimique dans
les usines, afin de répondre aux normes de l’OMS (Organisation Mondiale de la Santé). Ce traitement est plus
ou moins complexe selon que l’eau provient de forage ou de rivière, mais généralement, il comprend trois étapes,
la clarification, la neutralisation et la désinfection, au terme desquelles elle devient potable.

La distribution de l’eau est ensuite pilotée en permanence à travers un système complexe de conduites dotées de
vannes et d’appareils de régulation, afin de pouvoir optimiser l’alimentation en eau. Pour respecter les exigences
de qualité de l’eau produite et distribuée, nous réalisons un contrôle régulier d’une quarantaine de paramètres

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physico-chimiques et bactériologiques à toutes les étapes. Depuis la privatisation en 1997, la qualité de l’eau
distribuée a été intégrée comme un enjeu stratégique.

Usine de Ntoum
En 2014, la station de traitement d’eau de Ntoum a bénéficié d’un investissement important pour améliorer la
capacité de production de l’usine. Les travaux engagés ont consisté au renforcement du pompage d’eau traitée. À
ce jour, la production d’eau traitée de l’usine est passée de 175 000 m3/j à 215 000 m3/j, soit une augmentation de
40 000 m3/j.
Avec la mise en service de la conduite DN1200 par l’État gabonais, c’est 25% d’eau supplémentaire que nous
transportons désormais vers Libreville, en attendant la dernière phase des travaux permettant
l’approvisionnement de la zone nord de la ville.

Seul le compteur CLASSIQUE permettant la facturation mensuelle de consommation en eau est disponible.

Les services associés

Le service au client, le raccordement au réseau d’électricité et ou d’eau, les dépannages, analyse d’eau, et les
interventions divers constituent les services associés.

Compte tenu de la charge décrite ci-dessus (439,7 MW installés à travers un réseau de 4771 KM pour desservir
52 localités ; 327 000 M3 / Jour installés via un réseau 2074 KM desservant 45 localités), les 1963 agents de la
S.E.E.G sont à pied d’œuvre 24h/24.
Ce qui fait des ressources humaines, la clé de voûte de cette organisation. C’est dans ce cadre que la S.E.E.G met
un accent particulier dans le recrutement mais aussi et surtout dans la formation tant en initiale qu’en continu de

7
son personnel qu’elle veut des plus performants, arrimés aux plus hauts standards internationaux en la matière :
c’est la mission du Centre des Métiers Jean VIOLAS.

Le Centre des Métiers Jean VIOLAS

La formation est une composante essentielle de la stratégie de la SEEG, en raison de l'évolution rapide des
techniques, des métiers et la mise en place de solutions innovantes au plus près des besoins de nos clients.

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L’entreprise met à la disposition de ses collaborateurs un large éventail de formations, en adéquation avec leurs
projets, pour développer et valoriser leurs compétences tout au long de leur parcours professionnel.

Elles concernent autant les cursus techniques que support (prévention et sécurité, commercial, management,
juridique, etc.), et s'adressent à toutes les catégories de salariés.

Inauguré le 31 mai 1979, le Centre des Métiers Jean Violas est un outil de formation qui permet à la SEEG de
satisfaire ses besoins en personnel qualifié dans ses métiers de base et remplir les exigences de la mission de
gestionnaire du service public qui lui est confié par l’État gabonais.

En 2014, le Centre des Métiers a animé 80 000 heures de formation, pour un total de 4 000 agents. Avec des
installations qui s’étendent sur une superficie globale de plus de 52 hectares, ce complexe situé dans la localité
d’Owendo, au sud de Libreville, compte parmi les plus belles réalisations du Gabon en matière de formation
professionnelle, dans les domaines de l’Eau et de l’Énergie. Sur le plan logistique, il est bien équipé en structure
d’accueil avec des salles de classe, des chambres individuelles et collectives, et un restaurant.

La SEEG s’attache à attirer, former et fidéliser les meilleurs profils, à tous les niveaux de qualification et dans
tous les bassins d’emplois où elle est présente.

Les métiers de service à l'environnement sont des métiers évolutifs qui doivent anticiper et accompagner les
grands changements de société. Ils demandent par nature à ceux qui les exercent de savoir gérer les imprévus et
les besoins spécifiques des clients.

C'est pourquoi le Centre des Métiers s’assure que ses alternants et stagiaires reçoivent les connaissances et
compétences nécessaires pour qu’ils puissent faire preuve d’autonomie, d’esprit d’initiative et délivrent des
services performants.

Ce mode d'acquisition de compétences à la fois moderne et universel alterne des temps de formation en
entreprise avec des cours théoriques et s'appuie en bonne partie sur la fonction tutorale. Ce sont non seulement
des professionnels des métiers qui dispensent l'enseignement académique mais également des tuteurs,
spécifiquement formés à cette mission, qui accompagnent les futurs diplômés qui se répartissent comme suit :

Exploitation
 Famille 1 : concerne la production et le transport de l’électricité. On y retrouve les métiers de mécanicien,
agent de conduite, technicien travaux de production, ingénieur production ;
 Famille 2 : a en charge la distribution de l’électricité. Ce sont les métiers d’opérateur moteur, agent
d’exploitation, agent de maintenance, préparateur de travaux, électricien réseau, technicien réseau,
technicien distribution, ingénieur réseau ;
 Famille 3 : s’occupe du courant faible. Ce sont les métiers d’agent de télétransmission, agent technique
d’automatismes ;
 Famille 4 : se charge de la production et de la distribution d’eau : agent de station, plombier réseau,
laborantin, technicien études de production eau, technicien distribution eau ;
 Famille 5 : en rapport avec la fonction commerciale. Il s’agit des métiers d’agent d’accueil, caissier,
releveur, responsable d’agence, responsable marketing ;
 Famille 6 : relative à la fonction logistique. Ce sont les métiers d’acheteur, de gestionnaire de stocks,
gestionnaire parc immobilier et magasinier.

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Fonction support
 Famille 7 : concerne l’informatique. Ce sont les métiers d’analyste programmeur, programmeur, support
utilisateur, réseau, base de données, pupitre, reprographe ;
 Famille 8 : relative à la comptabilité et les finances. Il s’agit des métiers de comptable, contrôleur de
gestion, gestionnaire financier ;
 Famille 9 : a en charge l’administration générale. On y trouve les métiers de gestion des ressources
humaines (G.R.H), juridique, communication, secrétariat, sécurité au travail.

1.4 Organisations (Organigramme en annexe 1)

Le management de la société s’articule autour des valeurs suivantes :
 Axe de stratégie. Il consiste à mettre le client au cœur du processus ;
 Défi entrepreneurial. Assurer et maîtriser la continuité du savoir-faire ;
 Culture du résultat. Optimiser notre équilibre économique ;
 Schéma managérial : animer et révéler les talents.

Ainsi, selon la note de cadrage, l’organisation de la S.E.E.G est composée d’un Président Directeur Général
(P.D.G) qui a pour mission, le pilotage et la coordination des relations avec les autorités gouvernementales,
locales et internationales. Il coordonne aussi les relations du groupe VEOLIA. Mais sa principale prérogative est
la gestion courante de l’entreprise qui est composée d’un(e) :

 Département Exploitation Estuaire (D.E.E) ;

 Département Provinces Intérieures (D.P.I) ;
 Département Support Client (D.S.C) ;
 Département Technique (D.T) ;
 Département Achats et Logistique (D.A.L) ;
 Département International (D.I) ;
 Direction de l’Audit Interne (D.A.I) ;
 Direction Qualité, Sécurité et Environnement (D.Q.S.E) ;
 Direction Com et RSO (D.C.R) ;
 Direction des Ressources Humaines.

Section 2 : Présentation du milieu d’accueil

Dans le cadre de notre étude, nous avons effectué notre stage au sein de la Direction de la Formation
Professionnelle (D.F.P) de la Direction des Ressources Humaines (D.R.H) matérialisée par le Centre des Métiers
Jean VIOLAS présenté plus haut, en tant qu’Assistant de formation stagiaire sous la responsabilité directe du
Directeur de la Formation Professionnelle lui-même dans le strict respect de la fiche de poste ci-dessous.

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Descriptif de poste
1. Identification du poste

Direction, Service : Service Formation – Direction de la Formation Professionnelle – Direction des Ressources Humaines
Fonction exercée : Assistante de formation
Situation du poste dans l’organigramme : sous la responsabilité du Directeur de la Formation Professionnelle

2. Mission

L’assistant de formation organise et gère au quotidien des actions de formation initiale et continue avec les moyens humains, matériels
et financiers correspondants. Il exerce également une mission de conseil et d’expertise auprès des structures responsables des
formations.

3. Activités

Activités principales
o Organiser la logistique des actions de formation continue en liaison avec les enseignants, les responsables de formation et les
intervenants.
o Gérer les aspects administratif et budgétaire des actions de formation : stagiaires, formateurs, contrats, conventions …
o Accueillir, informer, orienter et accompagner les divers publics de la formation continue.
o Assurer le suivi des relations avec les différents partenaires, entreprises, organismes sociaux, services publics
o Structurer et diffuser l’information sur les dispositifs de formation continue et les systèmes de validation de parcours.
o Assister les équipes d’enseignants et d’ingénieurs dans la conduite de projet (expertise / conseil)
Activités associées
o Gérer au quotidien des équipements et dispositifs pédagogiques : plateformes numériques, centres de ressources, laboratoires,
locaux….
o Administrer et exploiter des bases de données relatives à la scolarité des stagiaires

4. Compétences

Compétences principales
Savoirs généraux théoriques ou disciplinaires :
o Connaissance approfondie des publics et de leurs besoins de formation
o Connaissance approfondie des dispositifs de formation; objectifs, contenus, méthodes pédagogiques et modes de validation.
o Connaissance générale de la réglementation et des programmes de financement de la formation continue.
o Notions de base sur les outils et les méthodes de l’ingénierie de formation et de la gestion de projets.
Savoirs sur l’environnement professionnel :
o L’organisation et le fonctionnement de l’établissement
o L’offre de formation de l’établissement y compris l’offre de formation ouverte et à distance
Savoir-faire opérationnels :
o Mettre en œuvre et optimiser des procédures de gestion
o Planifier des activités en tenant compte des priorités et des échéances
o Réguler des dysfonctionnements
o Maîtriser les techniques de présentation orales et écrites
o Écouter et analyser les demandes de formation
o Accompagner les publics dans leurs parcours de formation
o Concevoir et maîtriser des procédures de gestion des activités de formation continue
o Implanter un dispositif de formation au sein d’une plateforme pédagogique
o Travailler en équipe
Compétences associées
o Savoirs généraux, théoriques ou disciplinaires :
o Connaissance générale des techniques de gestion administrative et budgétaire.
Savoir-faire opérationnels :
Maîtriser les technologies de l’information et de la communication.
Utiliser les bases de données et les logiciels courants de bureautique.
Animer et coordonner des équipes.

11
CHAPITRE II : CADRE THEORIQUE

Le présent chapitre traitera du cadre conceptuel et de la revue de littérature, d’une part, et des objectifs et
hypothèses de l’étude, d’autre part.

2.1 Définitions et revue de littérature

2 .1.1 Définitions des mots clés
a) Rémunération : Elle se définit généralement comme étant la contrepartie du travail fourni par le salarié en
vertu, d’un contrat de travail.
b) Rémunération liée à la performance : C’est un mécanisme de l’incitation dans lequel la performance du
travailleur est évaluée en fonction de l’exécution des objectifs définis. Il s’agit d’une règle salariale qui est
liée aux modèles de gestion par objectif. C’est l’accroissement du salaire, à partir des primes ou
participation aux résultats.

c) Rémunération incitative : Elle comprend tous les avantages économiques que peut recevoir un dirigeant,
un cadre, ou un employé en sus du Salaire de Base.
d) Le salaire : Désigne toutes sommes ou rémunérations versées par l’employeur au travailleur en
contrepartie d’un travail effectué.
e) Salaire soumis à toute cotisation : Désigne toutes rémunérations versées au travailleur et entrant dans
l’assiette de cotisations en contrepartie d’un travail effectué dans l’intervalle de 20 jours ou 173,33 heures
de travail effectifs
f) L’avantage en nature : Désigne des biens, produits ou services servis gratuitement ou quasi gratuitement
à un travailleur par son employeur et résultant des dispositions conventionnelles, contractuelles de travail.
g) La prime : C’est une somme d’argent versée par l’employeur au travail en sus du salaire normal soit à titre
de récompense ou d’encouragement, soit à titre de remboursement de certains frais.
h) L’indemnité : C’est un élément de rémunération ou de salaire versé à un salarié, destiné à compenser une
augmentation du cout de la vie ou à rembourser une dépense inhérente à l’exercice de sa profession, de sa
fonction.
i) La gratification : Représente une somme d’argent versée par l’employeur au travailleur en guise de
récompense de sa performance.
En effet, la convention Collective du travail du secteur Bâtiments et Travaux Publics en République
Gabonaise stipule que, le montant des Gratifications accordées en fin d’année aux travailleurs ayant
plus d’un an de présence dans l’entreprise, période d’essai comprise, est laissé à l’appréciation de
l’employeur.

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 j) L’allocation de congés : Constitue la fraction de rémunération perçue par le salarié au cours de la période
de référence, sans toutefois pouvoir être inférieure à la rémunération que le salarié aurait perçue s’il avait
travaillé pendant sa période de congés.
k) La commission : C’est une somme d’argent versée en contrepartie d’un effort fourni ou de sa productivité
exceptionnelle.
l) Le pourboire : C’est une somme d’argent versée par un tiers, client de l’employeur, au salarié, à
l’occasion de ses fonctions, en reconnaissance ou en remerciement de la qualité de son service.
m) Les frais professionnels : Constituent des sommes d’argent versées au salarié pour le couvrir des charges
à caractère spécial inhérentes à la fonction ou à l’emploi.

 La performance : Elle peut se définir comme étant la somme des satisfactions créées pour l’ensemble
des parties prenantes et l’aptitude de l’organisation à produire ces satisfactions de façon durable.
a. La performance économique : Elle s’entend comme la rentabilité de l’entreprise. Elle réside dans la
survie de l’entreprise et sa capacité à atteindre les objectifs fixés.
b. La performance organisationnelle : Elle peut se définir comme étant la manière dont l’entreprise est
organisée pour atteindre ses objectifs et la façon dont elle parvient à les atteindre.
c. La performance humaine : Elle peut se définir comme l’analyse à travers le résultat obtenu par les
salariés sur les postes de travail dans un groupe, un service ou une entité entière. Ce résultat est exprimé
par la richesse crée, la valeur donnée à l’unité et l’amélioration l’implantation dans un environnement.

2.1 .2 Revue de la littérature

Dans cette partie, nous aborderons tout abord les différentes théories qui compose la théorie du salaire. Par la
suite, on parlera des objectifs et pour finir des hypothèses.

I) Théorie du salaire
1. Théorie néoclassique
Elle concerne l’analyse néoclassique dans le cadre de la théorie de l’équilibre. Pour la théorie néoclassique, la
fixation de la rémunération du facteur travail, le salaire, se déroule dans un marché concurrentiel.
Le salaire fixé sur le marché assure un équilibre instantané entre l’offre et le travail de l’entreprise. L’offre et
la demande de travail dérivent le comportement des agents mus par la recherche de leurs intérêts.

13
 La demande de travail correspondant à la quantité de travail nécessaire à la production de la quantité optimale
des biens. L’offre de travail est obtenue à partir du choix du salarié qui opère un arbitrage entre le travail et le
loisir.
Considérant le salaire de marché comme une donnée, il détermine son offre de travail en égalisant le salaire
réel offert aux marginaux de substitution entre consommation de biens et de loisirs.
Le salaire d’équilibre est déterminé par l’égalité entre l’offre et la demande de travail de l’entreprise et l’offre
des salariés.
Pour les néoclassiques, le marché de travail possède des vertus d’autorégulation qui exécutent toutes
possibilités de chômage involontaire. La rétribution de l’équilibre qui conditionne la disparition du chômage
involontaire passe pour les néoclassiques, par la restitution du marché du travail concurrentiel et la « flexibilité »
salariale.

2. Théorie classique
En ce qui concerne les classiques, particulièrement Adam Smith1, David Ricardo2, n’ont pas élaborés une
théorie du salaire (à part), la question de la détermination des salaires est élaborée dans le cadre globale, celui
relatif à la théorie de la répartition de la valeur entre les classes sociales. Adam Smith utilise la notion du
« salaire naturel » ou du « salaire subsistance ». Il introduit également la notion du salaire réel, salaire
réellement perçu qui peut être supérieur ou inférieur au salaire naturel.
David Ricardo : Il reprend la notion du « salaire naturel » d’Adam Smith, indique que le facteur travail a un
prix naturel. Cependant, David Ricardo introduit la notion du prix courant ou de prix du marché. Ainsi, le
salaire est déterminé par le jeu de l’offre et la demande varie entre le prix naturel et le prix du marché.

3. Théorie de l’exploitation
A l’instar de l’analyse classique, l’analyse marxiste n’est pas une théorie exclusive du salaire, la formation
des salaires est abordée dans le cadre d’une théorie de l’exploitation car pour les classiques, le salaire constitue la
contrepartie du travail, tandis que pour Karl Marx 3 l’expression monétaire de la force du travail, constitue un
prix. De ce fait, le salaire fluctue la valeur selon le jeu de l’offre et de la demande, il en est de même pour les
marchandises.
L’exploitation fournie par Karl Marx sur la formation du salaire joue un rôle important dans la théorie de
l’exploitation. Nous pouvons synthétiser cette théorie de la manière suivante :
Lors de l’établissement d’un contrat de travail, le salarié met à la disposition du capitaliste toute sa force de
travail, c’est-à-dire sa valeur d’usage, il obtient en contrepartie la valeur d’échange. Or, comme le précise Karl
Marx, la valeur d’usage crée une valeur supérieure à la valeur d’échange, ce qui explique l’apparition d’une plus
valeur qui revient au capitaliste.

1
Philosophe et économiste, « Les nouvelles théories du marché du travail », édition la découverte, Paris 1992 P6-7
2
Economiste, « les théories du salaire », édition la découverte, Paris, 1994, P6-7
3
Economiste et philosophe, « la théorie des salaires »
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Pour les différences des niveaux de salaires, Karl Marx explique cette différenciation en opérant une distinction
entre « travail simple » et « travail complexe ». Le premier se définit comme étant une dépense du travail
qualifié, qui correspond à un cout supérieur de la force de travail. Pour les deux formes de salaires, c’est-à-dire le
salaire au temps et le salaire aux pièces, Karl Marx précise que la première forme ne permet pas d’établir une
relation étroite entre le niveau du salaire et la dépense effective de la force de travail. La deuxième forme
présente un avantage dans le sens où elle permet d’établir une relation étroite entre le niveau du salaire et le
niveau de production, ainsi, la qualité et l’intensité du travail sont garanties par la forme même du salaire, c’est-
à-dire le salaire aux pièces.

4. Théories du salaire d’efficience

Elle repose sur l’idée selon laquelle un employeur peut avoir intérêt à payer de hauts salaires afin d’encourager
ses employés à être efficace. Quatre explications ont été avancées pour justifier une relation croissante entre
salaire et productivité :
Une politique de « bas salaires » favorise la rotation de la main d’œuvre et, par voie de conséquence, aura une
influence négative sur la productivité du travail à moyen ou long terme.
Cette approche met donc l’accent sur le rôle des stratégies d’incitation dans le déroulement du contrat de
travail. Elle permet d’expliquer la rigidité des salaires et peut aussi servir de fondement théorique à l’analyse du
dualisme du marché du travail.
L’hypothèse centrale est que a productivité de chaque salarié dépend de son effort, lequel croit avec le salaire
versé. L’entreprise engagera un salarié supplémentaire tant que la productivité marginale reste supérieure au
salaire réel, par unité efficiente de travail. Le salaire optimum, dit « d’efficience », est alors el que l’élasticité de
l’effort par rapport au salaire est unitaire. Il se peut que le salaire réel optimal soit supérieur au salaire de
réservation des chômeurs. Dans ce cas, ces derniers souhaiteraient travailler pour un salaire inférieur, mais les
entreprises préfèrent ne pas les embaucher à e salaire qui diminuerait la productivité des salariés déjà embauchés.
Dans cette analyse, tout choc qui modifie la productivité du travail tend à modifier l’emploi, sans changé le
salaire réel optimal.
L’objectif des théories du salaire d’efficience est en effet de combler une lacune de l’analyse en termes
d’équilibre général. En effet, dans ce système, l’on ne peut expliquer que le chômage volontaire ou des
travailleurs refusent de travailler pour le taux de salaire établi sur le marché. Les nouveaux keynésiens
considèrent néanmoins qu’il est possible de rendre compte du chômage involontaire tout en se situant dans le
cadre d’analyse de l’équilibre général. Leurs travaux sur le salaire d’efficience sont donc censés démontrer cette
affirmation. Leur but est aussi de réaliser une synthèse des analyses néoclassiques et keynésiennes, puisque le
concept de chômage involontaire est un concept keynésien.
Or, pour parvenir à leur objectif, les nouveaux keynésiens sont obligés de modifier les hypothèses du système
sur lequel sont fondés leurs modèles. Tout d’abord, ils introduisent la relation « d’efficience » selon laquelle
l’amélioration de la productivité des travailleurs résulte de l’augmentation de leur taux de salaire. Mais cette
proposition est incompatible avec le cadre de l’équilibre général ou c’est la productivité des travailleurs qui
15
détermine leur taux de salaire réel. En effet, on peut supposer que la productivité du travail dépend du salaire
obtenu et réduit finalement les couts de production de l’entreprise. Plus précisément, quatre (4) raisons
théoriques peuvent être avancées :
1. Fixer des salaires plus élevés que le salaire d’équilibre attirerait des travailleurs plus productifs (ils ne se
présenteraient pas sur le marché du travail pour le salaire d’équilibre) ;
2. Fixer des salaires plus élevés que le salaire d’équilibre pousserait les travailleurs à être plus productif
sinon l’employeur aurait la possibilité de les licencier et ils ne trouveraient que les emplois du salaire
d’équilibre, donc plus faible ;
3. Fixer des salaires plus élevés que le salaire d’équilibre permettrait de fidéliser des travailleurs déjà
sélectionnés et formés, cela éviterait les couts liés au licenciement et à l’embauche (sélection, format,
etc.) ;
4. Fixer des salaires plus élevés que le salaire d’équilibre serait un signe de la reconnaissance des
employeurs pour ses salariés qui seraient incités à augmenter leur productivité.

Depuis plusieurs années les ressources humaines sont au cœur du débat sur les sources de performance
organisationnelle. De même, avec l’accroissement de la concurrence entre les entreprises, la pression s’est faite
plus forte sur les professionnels des ressources humaines.
La fonction ressources humaines assure l’ensemble des activités d’acquisition, de développement et de
conservation des ressources humaines, visant à fournir aux organisations de travail une main d’œuvre productive,
stable et satisfaisante, qui permettrait à l’entreprise de réaliser le niveau et la qualité de qualification souhaités, ce
pour un cout le plus réduit possible. Ce faisant, plusieurs études sur les sources de performances
organisationnelles ont été menées.
Selon la théorie du capital humain, les connaissances, les habiletés et les compétences détenues par les
individus représentent, au même titre que les autres actifs, une source de valeur économique pour l’entreprise,
souvent supérieure aux actifs traditionnels tels que les machines.
En se fondant sur ce principe, la mise en œuvre de pratique ressources humaines, telles que le développement
de compétences, la formation constituent un moyen privilégié d’accroitre la valeur du capital humain, et par
conséquent d’augmenter l’efficacité organisationnelle.
L’approche psychologique de la gestion des ressources humaines quant à elle, établi que la motivation et la
rémunération des travailleurs sont des facteurs pouvant influencer leur comportement et par, conséquent, avoir
un impact sur la productivité et la rentabilité des entreprises. Pierre Cahuc, considère la rémunération comme le
facteur primordial de la performance d’une entreprise. Il incite les employeurs à accroitre les salaires au-delà de
leur niveau concurrentiel, pour améliorer la productivité du travail.

 Positionnement :

16
 Au regard de toutes les théories abordées ci-dessus, celles qui sied à notre étude est la théorie du salaire
d’efficience, Shapiro et Stigliz4.
En effet, selon la théorie du salaire d’efficience, le principal peut être mené à offrir l’agent un salaire supérieur
au salaire de marché, afin que ce dernier accroisse son niveau d’effort.
Le postulat principal des théoriciens estime que grâce au salaire élevé, on peut améliorer la productivité. Ces
derniers soutiennent l’idée selon laquelle le salaire élevé est source de performance.

2.2 Objectifs et Hypothèses

 Objectifs de l’étude
L’objectif principal de ce travail est de savoir si la rémunération incitative favorise la performance des salariés.

 Champs d’étude
Ce travail s’inscrit dans le domaine de la Gestion des Ressources Humaines (GRH). La GRH, peut être définie
comme l’ensemble des activités qui visent à développer l’efficacité collective des personnes qui travaillent pour
l’entreprise. L’efficacité étant la mesure dans laquelle les objectifs sont atteints, la GRH, aura pour mission de
conduire le développement des R.H en vue de la résiliation des objectifs de l’entreprise. La GRH définit les
stratégies et les moyens en RH, les modes de fonctionnement organisationnels et la logistique de soutien, afin de
développer les compétences nécessaires pour atteindre les objectifs.

1. Intérêt scientifique du sujet

Le choix de ce sujet se justifie par l’intérêt que nous accordons à la Gestion des Ressources Humaines. Etant
en Licence, nous comptons nous spécialiser en Gestion de la Paie qui est du domaine des Ressources Humaines.
Au rebours du Taylorisme, qui ignorait la valeur des Ressources Humaines au sein des entreprises, l’école des
Relations Humaines, avec son chef de fil Elton Mayo5, a commencé à valoriser, cette ressource, qui devient
aujourd’hui indéniable dans toutes les organisations. C’est dans ce contexte que Jean Bodin 6disait : « Qu’il n’y
a point de richesses que d’homme ». Autrement dit, l’homme est la première richesse ‘une entreprise. A cet effet,
la question de rémunération du personnel devient fondamentale pour la performance d’une entreprise et la
Gestion des Ressources Humaines devient une fonction principale des entreprises.
Ce mémoire loin d’être une réflexion exhaustive apportera assurément une valeur ajoutée aux étudiants et
chercheurs qui s’intéresserons à cette question après nous et servira de guide aux managers, afin qu’ils prennent
davantage conscience de l’impact de la rémunération sur la performance de leurs organisations.

- Hypothèses de recherche
4
Auteur de : « Le salaire d’efficience »
5
Psychologue et sociologue dont les travaux portent sur le mouvement des Relations Humaines.
6
La société Jean Bodin pour l’histoire comparatives des institutions 1935.
17
 Une hypothèse est une réponse anticipée à la question de départ. Pour CAPLOWTH7 l’hypothèse de travail
est à conserver comme affirmation permettant la vérification empirique.
L’hypothèse principale de notre étude est la suivante :
Une rémunération incitative, favorable aux salariés augmente la performance d’une entreprise.

Pour ce faire, la performance de GTBE serait engendrée par des rémunérations incitatives qui satisfassent le
personnel.

Hypothèses spécifiques :
Hypothèse 1 : La rémunération incitative favoriserait la productivité du personnel de GTBE.
Hypothèse2 : La rémunération incitative serait source de fidélisation du personnel d’une entreprise telle que
GTBE.
Hypothèse 3 : La rémunération incitative serait un signe de reconnaissance des employeurs de GTBE pour son
personnel qui serait incité à augmenter son rendement.
Hypothèse 4 : La rémunération de GTBE nécessiterait des modifications afin de la rendre plus incitative.
Hypothèse 5 : La rémunération de GTBE constituerait un frein à la motivation de son personnel et sa
performance en elle-même.

7
Caplowth, Enquête sociologique, Armand colin, Paris, 1970
18
 Cette première partie nous a permis dans un premier temps d’abordé notre sujet d’étude de manière théorique
tout en citant certains grands écrivains qui ont abordés la question du salaire avec des points de vue différents.
Ajouté à cela, nous avons par la suite eu le plaisir de cité et décrire de manière pratique les taches que nous avons
effectuées tout au long du stage. Et d’autre part pour finir, nous avons parlé de l’objectif de notre étude et des
différentes hypothèses.

19
 La seconde partie de notre travail de recherche, sera aussi constituée de deux (2) grands chapitres. Ainsi, le
premier chapitre traitera du cadre méthodologique et de la présentation des données de la recherche , et le second
sera axé sur les observations et suggestions.

20
Chapitre 1 : Présentation de la méthodologie et des donnés de la recherche

Ce chapitre nous permettra dans un premier temps de présenter les méthodes qui nous permis de constituer ce
travail et de pouvoir donner les raisons qui nous ont permis de choisir nos différentes méthodes de recherche et
des difficultés auxquels nous avons fait face, et dans un second temps d’analyser nos données afin d’apporter des
éléments de réponse à notre recherche de travail.

1.1 Méthodologie de recherche et difficultés rencontrées

- Méthodologie de recherche
I) La recherche Documentaire

Cette méthode nous a permis de retrouver des références de documents fiable et précis, pour mieux
appréhender le sujet et acquérir des éléments de réponse et de les interprétés.

Cependant, cette méthode comporte des inconvénients. En effet, elle ne nous permet pas de répondre à
l’ensemble des questions que nous nous posons concernant notre sujet d’étude. Cela nous conduit à l’utilisation
d’une autre méthode qui est ‘l’entretien’.

II) La méthode qualitative : l’entretien

 L’entretien : De quoi parle-t-on ?

Pour la réalisation de ce mémoire, nous avons choisi d’utiliser la méthode qualitative en recourant aux
entretiens individuels. « L’entretien est une technique qui s’impose lorsqu’on veut aborder certaines questions.
C’est une démarche qui soumet le questionnement à la rencontre, au lieu de le fixer d’avance. ». L’entretien est
donc une méthode de production de discours permettant ainsi de recueillir des opinions et des faits concrets.

En ce qui concerne notre méthode de recherche, c’est une enquête qui nous a aidés à recueillir un certain
nombre d’information. En effet, tout au long de ce mémoire de recherche, les différents entretiens constitueront
le mode de collecte de l’information.

Cette enquête de terrain vise essentiellement à la connaissance d’un système pratique, c’est-à-dire la
conception qu’on des acteurs sur la question de la motivation du personnel au sein de leur institution.

Concernant le recueil de données dans ce travail de recherche, nous aurons recours à des entretiens semi-
directifs. Ce type d’entretien permet à l’acteur de s’exprimer librement, mais sur des questions précises, sous le
contrôle de la personne qui l’interroge. En effet, cette méthode permet de centrer le discours des personnes
interrogées autour de différents thèmes définis au préalable à l’aide d’un guide d’entretiens comme nous le
verrons ultérieurement.

a) L’enquête et ses méthodes : L’entretien

21
 Cette technique est intéressante dans le sens où elle permet de guider l’interlocuteur dans son témoignage mais
aussi de lui laisser une certaine souplesse de réponse. L’entretien semi-directif nous permettra d’avoir des
réponses sur la vision et la perception des personnes interrogées sur le sujet de notre enquête et de laisser les
personnes s’exprimer librement mais tout en restant dans le cadre de notre sujet d’étude.

b) L’intérêt du recours aux entretiens

Cette approche qualitative est intéressante dans la mesure où elle permet de recueillir plus d’information. Cela
fait appel au point de vue de l’acteur, à son expérience, à sa logique et sa rationalité. De plus, le recours aux
entretiens nous permet d’avoir un contact direct avec les interlocuteurs et de déceler certains éléments
comportementaux dont l’analyse nous a renseignée tout autant que les réponses en elle-même.

Les entretiens permettent également d’avoir une démarche participative afin d’approfondir au maximum
certains points et de comprendre ce que les personnes interrogées pensent sur la thématique. En effet, cette
méthode de recueil de données permet d’être à la fois à l’écoute et dans l’échange avec la personne. Après avoir
montré les différents intérêts qu’il y a à adopter une méthode qualitative pour la réalisation de ce travail de
recherche, nous allons maintenant nous intéresser plus particulièrement à la construction du guide d’entretien.

III) Le guide d’entretien

a) L’élaboration du guide d’entretien

Le guide d’entretien a constitué notre deuxième travail de traduction des hypothèses de recherche. Celui-ci
nous a permis, lors des entretiens, de structurer les interrogations. Ce guide d’entretien, nous a également aidé à
nous inscrire dans une démarche plus ou moins participative lors des rencontres avec les personnes. Pour
construire ce guide d’entretien, nous avons tout d’abord défini précisément les objectifs de ce recueil de données.

En effet, il était impératif de savoir quels étaient les éléments qu’on souhaitait connaitre et approfondir pour
mener à bien ce travail. Ensuite, nous avons établi une liste des sujets à traiter pour collecter des informations.
Enfin nous avons rédigé le guide d’entretien en ordonnant les sujets à traiter afin d’avoir une certaine cohérence
et une fluidité dans le discours.

b) Les limites du guide d’entretien

La première tient à la souplesse. Elle peut effrayer ceux qui ne pensent pas travailler avec sérénité sans directive
précise. A l’inverse, d’autres pensent que cette souplesse les autorise à mener des conversations à bâton rompu.
22
 Aussi, la difficulté d’analyse des éléments recueillis par l’entretien. Et pour terminer, il faut reconnaitre que la
souplesse de la méthode peut parfois laisser croire à une complexe spontanéité de l’enquête et à une totale
neutralité du chercheur. Toutefois, le guide d’entretien parait la meilleure des méthodes d’analyse.
<

IV) Constitution, Analyse et interprétation des données

Après l’étape des entretiens avec certains salariés nous avons fait une étude encore plus approfondie pour la
réalisation de ce travail. En effet, nous avons fait des études pratiques sur la rémunération du personnel dans le
but de pouvoir faire une liaison entre les informations des entretiens et notre analyse critique avec des données
qui étaient à notre disposition dans le cadre des taches que nous avons effectué. Car, nous avons pu avoir accès à
des données confidentielles qui nous ont aidés à mieux constituer ce travail.

- Difficultés rencontrées
Toute expérience professionnelle est toujours assortie de difficultés. En ce qui nous concerne, nous avons été
confrontée aux problèmes d’imprimante, car celui de notre bureau ne fonctionnait pas correctement.
De plus, au niveau communicationnel il existe des difficultés internes, car plusieurs salariés par négligence ne
lisent pas leurs e-mails, les différentes notes de service ou d’informations, mais aussi de la négligence de certains
services pour la transmission de certaines informations importances vers un service précis.
Aussi, par manque de disponibilité certains salariés n’ont pas pris part à nos entretiens ce qui nous a conduit à
enquêter que six (6) d’entre eux pour un effectifs de quatorze (14) salariés.
Ces difficultés nous ont permis d’être au fait de nos erreurs et d’envisager les mesures correctives. Par
ailleurs, la connaissance de ces carences difficulté ont permis de mesurer les manquements internes de
l’entreprise et de les anticiper.

1.2 Analyse des données de l’enquête

- La recherche Documentaire

L’accès aux dossiers personnels de certains salariés, nous a permis de faire un tableau qui nous donne des
renseignements sur notre population cible et de pouvoir faire une analyse de l’évolution du salaire de certains
d’entre eux. De plus, cela nous a permis de pouvoir connaitre les composantes de la rémunération au sein de
notre structure d’accueil et de vous présenter un bulletin de salaire uniquement constitué des composantes de la
rémunération de T.A.E.F et aussi d’un tableau qui illustre le lien entre rémunération et poste et des déterminants
de leur rémunération. Nous allons d’abord vous présentez le tableau de renseignement, par la suite l’évolution
du salaire de l’un d’entre eux, des composantes du système de rémunération de l’entreprise et d’un bulletin de
salaire avec ses composantes et aussi d’un tableau récapitulatif du lien entre rémunération et poste, enfin des
déterminants de leur rémunération.
23
 Tableau 2 : Tableau récapitulatif

Noms Fonctions Ancienneté Tranche d’âge Catégorie

Monsieur M.M.R Responsable Ressources 1an et 6mois 48 Cadre 1

Humaines
Madame T.A.E.F Juriste d’entreprise 1an et 23mois 29 AM4

Monsieur O.S.J Responsable Technique 8mois 37 Cadre 2

Madame T.G.A Assistante de Direction 1ans et 23mois 29 AM3

Monsieur M.M.T.C Assistant Comptable 6 mois 35 Am4

Monsieur O.J Agent de sécurité 1an et 22mois 33 6ème

Source : Documentation GTBE

Ce tableau présente les renseignements signalétiques de chaque enquête. Il a pour objectif principal de mettre
en évidence tous les indicateurs concernant la population cible afin de mieux interpréter les informations. Ainsi,
nous avons donc eu 6 (six) enquêtés dont les noms ont été codifiés en leur attribuant seulement leurs initiales
pour garantir l’anonymat.

24
 Tableau 3 : ANALYSE DE L'EVOLUTION DU SALAIRE DE : T.A.E.F

Nombre Salaire
Nature du contrat
Début Fin de mois Cumul mois Brut
Engagement a l'essai 01/10/2014 31/12/2014 2 2 261 700
CDD 01/01/2015 31/03/2015 3 5 325 000
CDD 01/04/2015 30/06/2015 3 8 325 000
CDD 01/07/2015 31/12/2015 6 14 325 000
CDD 01/01/2016 31/03/2016 3 17 436 506
CDD 01/04/2016 30/06/2016 3 20 461 506
CDD 01/07/2016 01/11/2016 4 24 461 506

Source : Documentation GTBE

500000 461 506 461 506
436 506

400000
325 000 325 000 325 000

300000 261 700

500000 461 506 461 506

436 506
200000
400000
100000 325 000 325 000 325 000

300000 2261 700 5 8 14 17 20 24

0
1 2 3 4 5 6 7
200000

100000 Série1 Série2

2 5 8 14 17 20 24
0
1 2 3 4 5 6 7

Série1 Série2

25
 Cette analyse que nous avons élaborée grâce à de notre recherche documentaire, présente un exemplaire de
l’analyse de l’évolution des salaires des employés de GTBE. Le tableau présente les natures des différents
contrats que mademoiselle T.A.E.F a signée, suivi des périodes et des salaires qu’elle percevait à chaque
renouvellement de son contrat.

 Les composantes de la rémunération au sein de l’entreprise GTBE

 Salaire de Base mensuelle

Une prime est une somme d’argent versée au salaire soit pour récompenser la fidélité (Prime d’ancienneté),
pour obtenir un résultat (Prime de Rendement),

 Les différentes primes :

 prime d’ancienneté ;
 prime de responsabilité ;
 prime de rendement ;
 prime de caisse ;
 prime de Gérant ;
 sursalaire ;

Une indemnité est une somme versée par l’employeur pour rembourser les frais supportés par le salarié à
l’occasion du travail. Elle n’est alors ni imposable, ni soumise aux cotisations.

 Les indemnités :
 Indemnité de Transport ;
 Indemnité de Logement ;
 Indemnité de déplacement.

Nous vous présentons par la suite un modèle de bulletin de paie d’un salarié (une juriste d’entreprise) avec les
composantes de la rémunération :

26
 Tableau 4 : Lien entre rémunération et poste

Noms Postes Catégories Primes

Responsable -Prime de
Monsieur M.M.R Ressources C1 responsabilité
Humaines -Prime de Gérance
-Indemnité de transport
-Indemnité de logement
-Prime de
Madame T.A.E.F Juriste d’entreprise AM4 responsabilité
-Prime de rendement
-Indemnité de transport
-Indemnité de logement
-Prime de
Monsieur O.S.J Responsable Technique C2 responsabilité
-Sursalaire
-Indemnité de transport
-Indemnité de logement
-Indemnité de
déplacement
-Prime de
Madame T.G.A Assistante de Direction AM3 responsabilité
-Indemnité de transport
-Indemnité de logement
Monsieur M.M.T.C Assistant Comptable AM3 -Prime de caisse
-Indemnité de transport
-Indemnité de logement
Monsieur O.J Agent de sécurité 6ème -Indemnité de transport
-Indemnité de logement
-Prime de risque
Source :

Documentation GTBE

Ce tableau nous donne des informations supplémentaires sur notre population cible concernant le poste de
chacun d’entre eux, leur catégories et les différentes primes qui figure dans leurs bulletins de paie et leurs
contrats.

27
 Tableau 5: Les déterminants de la rémunération Source :
Documentation
GTBE
Les déterminants de la rémunération Pourcentages
Les Diplômes 35%
L'expérience professionnelle 20%
Le niveau de responsabilité 20%
Nombre d'années 15%
Nature du contrat 10%
Total 100%

Les déterminants de la rémunération

10%

15% 35%
Les Diplomes
L'expérience professionnelle
20% Le niveau de responsabilité
Nombre d'années
20%
Nature du contrat

28
 Ce qui se dégage du tableau qui précède, sont des déterminants qui constituent la rémunération au sein de
l’entreprise GTBE. Nous constatons que le principal indice qui caractérise la rémunération dans cette structure
est le diplôme avec 35%. Il y a également d’autres indicateurs qui font partie des éléments qui constituent la
rémunération comme l’expérience professionnelle et le niveau de responsabilité avec unanimement 20%. Il y a
en plus de cela le nombre d’année qui est à 15% et la nature du contrat qui est à 10%.

- L’entretien et son analyse

Nous avons pu enquêter six (6) salariés comme nous l’avons expliqué un peu plus haut dans les difficultés
rencontrées. Ainsi, nous avons mené nos entretiens durant le mois d’aout sur une durée de trois semaines allant
du lundi 8 Aout au vendredi 27 Aout 2016. Nos entretiens se faisaient à Damas, soit durant la pause à 12h00 et
ne pouvant empiéter sur la pause de nos enquêtés ils ne m’accordaient que 5minutes de leur pause sur les 30
minutes de pause qu’au leur accorde, et à certains moments cela se faisait en fin d’après-midi vers 15h45 et
l’entretient pouvait se faire pendant 10 à 15 minutes. L’objectif de notre enquête st d’obtenir des éléments de
réponse précises de notre population cible et de pouvoir les analyser. Soulignons au passage que la recherche
documentaire malgré le fait que nous avons pu avoir une multitude d’information importante concernant notre
travail de recherche, cependant elle ne fournit pas toutes les réponses nécessaire pour notre analyse. C’est ce qui
nous a conduits à la méthode des entretiens.

Notre analyse consiste à traiter les différents sous thèmes du guide d’entretien. Dans cette logique, nous
commençons d’abord par la rémunération, ensuite la performance, puis l’efficacité, le défis de l’entreprise, la
corrélation entre rémunération et performance, et enfin l’atteinte des objectifs de l’entreprise.

a) La rémunération

Qu’est-ce que la rémunération ?

Selon les réponses des entretenus, la définition de la rémunération, est quasiment la même, puisque tous les
points de vue convergent. Les six interviewes affirment que la rémunération est la contrepartie du travail fournit.

Les propos de ces derniers en témoignent par ces termes : Monsieur M.M.R : « La rémunération c’est la
contrepartie du travail fourni par le salarié en vertu, d’un contrat de travail ».

Pour Madame T.AE.F : « C’est le salaire que l’employeur octroi à un salarié en contrepartie du salaire fournit
au sein de l’entreprise ».

Monsieur O.J.S : « La rémunération c’est la somme payée directement ou indirectement en espèce ou en

nature ».

Pour Madame T.G.A : « La rémunération c’est la somme que l’employeur restitue à l’employé après la
réalisation d’un travail effectué ».

Monsieur M.M.T.C : « La rémunération c’est l’ensemble des récompenses monétaires et non monétaires reçues
par les employés ».

Monsieur O.J : « La rémunération c’est une somme versée directement aux employés en fonction du travail
accompli ».

b) La performance

29
Qu’est-ce que la performance ?

La récolte des données du terrain concernant la performance laisse entrevoir différents mobiles explicatifs de
la définition jusqu’au défis au sein de l’entreprise. Ceci étant, la performance est définie par nos enquêtés comme
étant l’atteinte des objectifs fixés par l’entreprise. Madame T.A.E.F affirme par exemple que : « La
performance peut se définir comme le fait de tirer la meilleure partie des ressources disponibles de
l’entreprise d’atteindre les objectifs fixés». Monsieur M.M.R soutient que : « La performance renvoie à la
capacité de mener une action pour obtenir des résultats conformément à des objectifs fixés préalablement en
minimisant ou en rentabilisant le coup des ressources et des processus mis en œuvre ». Et pour Monsieur
O.S.J : « La performance est le degré d’accomplissement des objectifs poursuivis ».

 L’efficacité

Qu’est-ce que l’efficacité ?

L’efficacité peut se définir comme, la capacité d’un salarié de parvenir à ses objectifs à échéance prévue.

Durant notre enquête nous avons cherché à obtenir des réponses sur l’efficacité de d’entreprise et des salariés.
A cet effet, nous avons obtenu les réponses individuelles qui nous ont permis par la suite de faire une évaluation
à l’aide d’un tableau et un graphique. A la question de savoir si la GTBE était une entreprise efficace, nos
enquêtés ne nous ont pas donné un maximum d’information et ont juste répondu par « oui » pour certains et
« non » pour d’autres sans pour autant nous apporté des arguments.

30
Tableau 6: l'efficacité de la GTBE

Définition de l'efficacité Effectifs Pourcentage

Oui 2 25%
Non 4 75%
Total 6 100%

3
2

2
75%
1 25%

0
1 Oui Non 2

Source : Notre enquête

31
 Tableau 7 : Défis de l'entreprise

Défis de l'entreprise Effectifs Pourcentage

L'atteinte des objectifs 4 60%
L'obtention des contrats 1 20%
La compétitivité 1 20%
Total 6 100%

4
4
3,5
3
2,5
2
1,5 1 1
60%
1
20% 20%
0,5
0
L'atteinte des objectifs L'obtention des contrats La compétitivité

Série1 Série2

Source : Notre enquête

La GTBE étant une entreprise avec des ambitions, nous avons voulu savoir s’il y a un rapport entre la
performance et les défis que l’entreprise s’est assignée. Il s’y dégage dans cette perspective qu’une tripartition
d’objectif, l’obtention des contrats et la compétitivité. Conformément à cet histogramme, l’interprétation qui en
ressort est que le plus grand défi de La GTBE est la réalisation des objectifs avec 60%,

Monsieur O.S.J qui est le responsable Technique affirme que : « Les défis qu’il faudra relever sont celle des
livraisons des marchés de grande taille comme celle de la signalisation maritime, car nous rencontrons plusieurs
difficultés financières et techniques ».

Pour Monsieur M.M.T.C : « Les défis relevés au sein de l’entreprise sont de pouvoir être indépendant
financièrement pour le lancement des travaux de certains chantiers et surtout celle de grande taille et être
toujours dans le marché ».

Ensuite, l’obtention des contrats avec 20%, comme le mentionne si bien Madame T.A.E.F : « Les défis à
relever sont essentiellement le maintien et la multiplication des contrats, de prestation mais aussi la stabilité de
la masse salariale ».

Enfin, il y a la compétitivité avec 20%, Monsieur O.S.J affirme que : « Le défis de l’entreprise c’est d’être
compétitif, dynamique, efficace, détenir une main d’œuvre hautement qualifié, être efficace et efficient pour la
livraison des chantiers et de satisfaire la clientèle afin d’atteindre les objectifs fixés ».

32
 Tableau8 : Rémunération incitative

Rémunération incitative Effectifs

Pourcentage
Oui 1
10%
Non 5
90%
Total 6
100%

5
4,5
4
3,5
3 Oui
2,5 Non
2
1,5
1
0,5
0
1 2

Source : Notre enquête

Par rapport au système de rémunération de cette entreprise, plus de la moitié des enquêtés nous ont affirmé
qu’il n’est pas incitatif en avançant simplement ‘Non’ soit un taux de 90%, du fait que les heures
supplémentaires ne sont pas toujours considérées, de plus ils expriment tous le désirs de pouvoir percevoir
beaucoup plus de prime avec de meilleurs montants et voir les anciens augmentés, mais aussi du retard de
paiement de salaire qui entraine souvent des absences et de la négligence dans le travail. Au rebours de ces
derniers, un seul nous a dit le contraire en disant ‘Oui’ soit un taux de 10%, il s’agit de Monsieur M.M.T.C qui
affirme que : « Comparé à des entreprises similaires dans le même secteur d’activité, elle se situe à un niveau
supérieur à la moyenne ».

Tableau 9: Atteinte des objectifs de l'entreprise

Atteinte des objectifs Effectifs Pourcentages

Oui 1 10%

33
 Non 5 90%
Total 6 100%

2 1 90%

1 10%

0
1 2
Oui Non

Source :
Notre
enquête

Le même pourcentage s’est exprimé s’agissant de la question de savoir si le système de rémunération de

l’entreprise leur permettait d’atteindre les objectifs fixés. C'est-à-dire cinq (5) enquêtés sur les six (6) ont répondu
‘non’ et un seul à répondu en disant ‘oui’. Monsieur M.M.R par exemple nous fait comprendre que : «Non, pas
vraiment, parce que toutes les conditions ne sont pas réunies à ce que nous puissions réaliser et atteindre les
objectifs fixés, il a encore du travail à faire ». Monsieur O.S.J soutient que : « Le système de rémunération ne
valorise pas totalement notre efficacité ou efficience sur le terrain, car les techniciens ont plusieurs défis à
relever qui devaient être accompagné par plusieurs primes et indemnités, ce qui n’est pas vraiment le cas dans
notre entreprise et c’est vraiment dommage compte tenu du volume de travail et des défis à relever ».

Madame T.G.A affirme que : « Non, si la rémunération était bonne, nous pourrions encore mieux faire et
atteindre les objectifs fixés ».

Madame T.A.E.F défend que : « Non, car la motivation n’est pas toujours au rendez-vous. En effet, du fait que
la rémunération n’est pas totalement régulière cela engendre des mécontentements, des absences, etc. Ce qui
n’est pas bénéfique pour l’entreprise cela à un impact considérable au niveau du rendement, car il existe une
relation entre la rémunération et la performance d’une entreprise, sachant bien que ce sont les hommes qui sont
au centre d’une entreprise et donc de sa performance et son efficacité ».

Monsieur O.J est allé dans la même logique que Madame T.A.E.F.

C’est Monsieur M.M.T.C qui fournit une réponse différente de ses collègues, en exprimant que : « Oui, elle
permet de susciter notre engagement, car pour ma part la rémunération que je perçois me motive énormément

34
dans mon travail malgré les petites difficultés que nous rencontrons cela n’influence pas ma manière de
travaillé, au contraire cela me donne la force de me battre car nous avons des objectifs à atteindre ».

35
Chapitre 2 : Observations et Suggestions

1.1 Observations
- Observations générales

Les principales observations que nous avons pu relever de manière générale sont :

 la convention collective du secteur Bâtiments et Travaux publics (BTP) est obsolète, elle date de 1983 ;
 le secteur des BTP a d’énorme défis à relever et de nombreux concurrents ;
 la dépendance financière auprès des banques constitue un frein aux développements de plusieurs
entreprises ;
 le préfinancement des chantiers obtenus est un inconvénient pour les entreprises du secteur des BTP ;
 le cout des loyers pour les espaces de bureaux constitue une charge fixe élevé pour les entreprises, car la
location est couteuse.

- Observations spécifiques

Tout au long de notre stage nous avons observé plusieurs détails au sein de notre structure d’accueil. Tout
d’abord par l’absence d’un règlement intérieur interne formalisé ce qui constitue un véritable

2.2 Suggestions

- Suggestions générale

En clôturant nos entretiens, nos interviewés se sont manifestés par des propositions dans le but d’aspirer à un
changement ou une amélioration des conditions de travail pour pallier les manquements. Ainsi, les principales
suggestions sont :

 faire des réunions interne avec l’ensemble du personnel ;

 être autonome financièrement ;
 plus de transparence dans la nature des dépenses ;
 régulariser les salaires dans les délais ;
 améliorer les conditions de travail.

- Suggestions spécifiques

Au sortir de nos enquêtes et de nos analyses, nous avons constaté plusieurs insuffisances dont les plus
légitimes sont :

36
  la non prise en compte des performances réalisées ;
 le manque de communication
 le manque de motivation
 fidéliser les employés
 améliorer le système de rémunération
 le retard du paiement des salaires.

Ainsi, fort est de constater que la rémunération peut favoriser la performance d’une entreprise, donc de
pourvoir atteindre les objectifs fixés et de motivé les employés par un système de rémunération incitatif. Ce qui
n’est pas le cas pour l’entreprise GTBE et cela se perçoit par exemple par l’absence des mesures incitatives
(Confère Figure 6) par les difficultés qu’éprouve cette entreprise pour l’atteinte de ses objectifs (Confère Figure
7). Notre analyse finale confirme les hypothèses 4 et 5, et ne rejoint pas les trois autres hypothèses avancées dans
notre premier chapitre.

Lorsque nous résumons globalement cette analyse, nous constatons par nos données qu’il n’y a pas de relation
entre la rémunération des salariés et la performance de ces derniers. Bien que disposant d’une rémunération qui
intègre certaines primes, l’entreprise GTBE par son système de rémunération ne permet pas à son personnel de
travailler de manière efficace ou efficiente ou d’atteindre les objectifs fixés. En effet, nous suggérons à cette
entreprise d’évaluer plus sérieusement le système de rémunération, de mettre en place une grille d’évaluation de
performance et d’en tenir compte, car le manque de motivation des salariés au sein de cette entreprise est lié en
grande majorité à la, non prise en compte des performances réalisées. Aussi, pour une meilleure gestion du
personnel nous suggérons de mettre en place un système de budget prévisionnel annuel qui tiendra compte des
rémunérations, et même des éventuels recrutements (Stagiaires, …).

Après analyse et interprétation des données, nous réalisons que la rémunération du personnel joue un rôle
considérable pour la performance d’une entreprise, car la rémunération est un facteur qui influence
considérablement la contribution des employés à la productivité et stimule ou suscite un comportement.

37
 CONCLUSION GENERALE

En somme, nous sommes donc partis de la simple construction hypothético théorique selon laquelle une
rémunération incitative, favorable aux salariés augmente la performance d’une entreprise.

En effet, cette hypothèse principale confrontée à notre recherche documentaire et les informations reçues et
traitées de nos enquêtes, nous on permit de comprendre que le système de rémunération de cette entreprise n’est
pas incitatif. Cela constitue un frein au développement de cette entreprise et plus précisément de sa performance
et son efficacité.

Ainsi, nous comprenons que la rémunération joue un rôle important au sein d’une entreprise.

Cependant, pour qu’il ait performance au-delà de la rémunération incitative il faut aussi associer des facteurs
comme la considération des employés, la communication, la récompense des efforts, les conditions de travail, et
bien d’autres.

38
 Bibliographie

 Sources écrites :

I. Ouvrages généraux :
 Le Petit Robert, 2008

II. Documents Administratifs :

 Code du Travail de la République Gabonaise, Loi N°3/94 du 21 novembre 1994, modifiée par la loi
N°12/2000 du 12 octobre 2000. Edité par la Direction des Publications officielles.
 Convention Collective du Travail du secteur Bâtiments et Travaux Publics de la République Gabonaise
signée à Libreville le, 11 octobre 1983.
 Code de Sécurité Sociale, Loi N°6/75 du 25 novembre 1975. Edité par la Direction des Publications
officielles.
 La grille des salaires négociés en janvier 2007 du secteur Bâtiments et Travaux Publics, en République
Gabonaise.

III. Ouvrages spécialisées :

 Claude Levy - leboyer, « La motivation des entreprises », Edition d’organisation.
 Mucha. L, « La motivation des salaires et la performance dans les entreprises ».
 Pierre Romelar, « Gestion des Ressources Humaines », Edition Armand colin, Paris 1993.
 Didier Durandy, « Les tendances du management », Pearson Education 2007

IV. Cours
 Monsieur MOUKAMBI Louis Pascal, « Rémunération », 3ème année, AFRAM, janvier 2016.
 Madame BILOGHE Flavienne, « Gestion des Ressources Humaines et des Organisations », 2ème année,
AFRAM, novembre 2014.

 Site Internet
 Google

 Sources Orales
 ALLINI Eugène
 MOUKAMBI Louis Pascal
 MEYONG MEYONG Thierry Christian

Table des matières

Dédicaces ............................................................................................................................ 1

Remerciements.................................................................................................................... 2

Sommaire ............................................................................................................................ 3

39
Introduction générale ....................................................................................................... 4

PREMIERE PARTIE : PRESENTATION DE LA GABONAISE DE TRAVAUX DE BATIMENT ET

D’EQUIPEMENT ............................................................................................................... 7
CHAPITRE 1 : Présentation générale de GTBE ................................................................ 8

1.1 Historique..................................................................................................................... 8
1.2 Présentation du milieu d’accueil .................................................................................. 9
- Présentation de certaines taches .............................................................................. 14

CHAPITRE 2 : Cadre théorique et conceptuelle ................................................................ 18

2.1 Revue de la littérature ................................................................................................... 20

2.2 Objectifs et hypothèses ................................................................................................. 24
- Intérêt scientifique du sujet ......................................................................................... 25

DEUXIEME PARTIE : CADRE METHODOLOGIQUE ET ANALYTIQUE .........

CHAPITRE 1 : Présentation de la méthodologie et des données de la recherche .............. 30

1.1 Méthode de recherche et difficultés rencontrées ......................................................... 30
- Méthode de recherche ............................................................................................. 30
I) La recherche documentaire ............................................................................... 30
II) L’entretien ......................................................................................................... 30
III) Le guide d’entretien .......................................................................................... 32
- Difficulté rencontrées ............................................................................................. 33
1.2 Présentation des données ............................................................................................. 33
- Entretien et analyse ................................................................................................. 40

CHAPITRE 2 : Observations et suggestions ...................................................................... 47

2.1 Observations ................................................................................................................. 47

- Observation générale .............................................................................................. 47

- Observation spécifique ........................................................................................... 47

2.2 Suggestions ...................................................................................................... 48

- Suggestion générale................................................................................................. 48

- Suggestion spécifique .............................................................................................. 48

CONCLUSION GENERALE................................................................................... 50

Bibliographie ............................................................................................................... 51

Annexes ....................................................................................................................... 54

40
41
 ANNEXES

1. Guide d’entretien
2. Recueil des données

42
1. Guide d’entretien

a) Rémunération

1) Qu’est-ce que la rémunération ?

2) Le système de rémunération de votre
entreprise est-il il incitatif ?

b) Performance

1) Qu’est-ce que la performance ?

2) Qu’entendez-vous par la notion
d’efficacité ?
3) Votre entreprise est-elle efficace ?
4) Quels sont les défis relevés au sein de
votre entreprise ?
5) Parvenez-vous à atteindre vos objectifs ?

43
 Recueil des données
Enquêté 1 : M.M.R

Qu’est-ce que la rémunération ?

La rémunération c’est la contrepartie du travail fourni par le salarié en vertu, d’un contrat de travail.
Le système de rémunération de votre entreprise est-il il incitatif ?
Non, car le système de rémunération ne prend pas en compte plusieurs éléments qui pourrait nous être favorable.
Qu’est-ce que la performance ?
La performance renvoie à la capacité de mener une action pour obtenir des résultats conformément à des
objectifs fixés préalablement en minimisant ou en rentabilisant le coup des ressources et des processus mis en
œuvre.

Qu’entendez-vous par la notion d’efficacité ?

La notion d’efficacité c’est de pouvoir atteindre nos objectifs.
Votre entreprise est-elle efficace ?
Non
Quels sont les défis relevés au sein de votre entreprise ?
Pouvoir atteindre les objectifs fixés et être toujours sur le marché.
Parvenez-vous à atteindre vos objectifs ?
Non, pas vraiment, parce que toutes les conditions ne sont pas réunies à ce que nous puissions réaliser et
atteindre les objectifs fixés, il a encore du travail à faire.

Enquêté 2 : T.A.E.F

Qu’est-ce que la rémunération ?

C’est le salaire que l’employeur octroi à un salarié en contrepartie du salaire fournit au sein de l’entreprise.
Le système de rémunération de votre entreprise est-il il incitatif ?
Non, car le système de rémunération ne prend pas en compte plusieurs éléments qui pourrait nous être favorable.
Qu’est-ce que la performance ?
La performance peut se définir comme le fait de tirer la meilleure partie des ressources disponibles de
l’entreprise, d’atteindre les objectifs fixés.

Qu’entendez-vous par la notion d’efficacité ?

Elle se mesure dans la rapidité et l’exécution de son travail.
Votre entreprise est-elle efficace ?
Non.
Quels sont les défis relevés au sein de votre entreprise ?
Les défis à relever sont essentiellement le maintien et la multiplication des contrats, de
prestation mais aussi la stabilité de la masse salariale
Parvenez-vous à atteindre vos objectifs ?
Non, car la motivation n’est pas toujours au rendez-vous. En effet, du fait que la rémunération n’est pas
totalement régulière cela engendre des mécontentements, des absences, etc. Ce qui n’est pas bénéfique pour
l’entreprise cela à un impact considérable au niveau du rendement, car il existe une relation entre la rémunération
et la performance d’une entreprise, sachant bien que ce sont les hommes qui sont au centre d’une entreprise et
donc de sa performance et son efficacité.

Enquêté 3 : O.S.J
44
Qu’est-ce que la rémunération ?
La rémunération c’est la somme payée directement ou indirectement en espèce ou en nature
Le système de rémunération de votre entreprise est-il il incitatif ?
Non, car le système de rémunération ne prend pas en compte plusieurs éléments qui pourrait nous être favorable.
Qu’est-ce que la performance ?
La performance est le degré d’accomplissement des objectifs poursuivis.

Qu’entendez-vous par la notion d’efficacité ?

La notion d’efficacité est la capacité qui est le rapport entre les résultats obtenus et les objectifs fixés.
Votre entreprise est-elle efficace ?
Non.
Quels sont les défis relevés au sein de votre entreprise ?
Les défis qu’il faudra relever sont celle des livraisons des marchés de grande taille comme celle de la
signalisation maritime, car nous rencontrons plusieurs difficultés financières et techniques.
Parvenez-vous à atteindre vos objectifs ?
Le système de rémunération ne valorise pas totalement notre efficacité ou efficience sur le terrain, car les
techniciens ont plusieurs défis à relever qui devaient être accompagné par plusieurs primes et indemnités, ce qui
n’est pas vraiment le cas dans notre entreprise et c’est vraiment dommage compte tenu du volume de travail et
des défis à relever.

Enquêté 4 : T.G.A

Qu’est-ce que la rémunération ?

La rémunération c’est la somme que l’employeur restitue à l’employé après la réalisation d’un travail effectué
Le système de rémunération de votre entreprise est-il il incitatif ?
Non.
Qu’est-ce que la performance ?
La performance renvoie à la capacité de mener une action pour obtenir des résultats conformément à des
objectifs fixés préalablement en minimisant ou en rentabilisant le coup des ressources et des processus mis en
œuvre.

Qu’entendez-vous par la notion d’efficacité ?

L’accomplissement des taches dans les délais.
Votre entreprise est-elle efficace ?
Non.
Quels sont les défis relevés au sein de votre entreprise ?
45
Le défis de l’entreprise c’est d’être compétitif, dynamique, efficace, détenir une main d’œuvre hautement
qualifié, être efficace et efficient pour la livraison des chantiers et de satisfaire la clientèle afin d’atteindre les
objectifs fixés.

Parvenez-vous à atteindre vos objectifs ?

Non, si la rémunération était bonne, nous pourrions encore mieux faire et atteindre les objectifs fixés.

Enqueté 5 : M.M.T.C

Qu’est-ce que la rémunération ?

C’est l’ensemble des récompenses monétaires et non monétaires reçues par l’employé.
Le système de rémunération de votre entreprise est-il il incitatif ?
Comparé à des entreprises similaires dans le même secteur d’activité, elle se situe à un niveau supérieur à la
moyenne
Qu’est-ce que la performance ?

Qu’entendez-vous par la notion d’efficacité ?

La notion d’efficacité, qualifie la capacité d’un salarié de parvenir à ses objectifs à échéance prévue.
Votre entreprise est-elle efficace ?
Oui.
Quels sont les défis relevés au sein de votre entreprise ?
Les défis relevés au sein de l’entreprise sont de pouvoir être indépendant financièrement pour le lancement des
travaux de certains chantiers et surtout celle de grande taille et être toujours dans le marché.
Parvenez-vous à atteindre vos objectifs ?
Oui, elle permet de susciter notre engagement, car pour ma part la rémunération que je perçois me motive
énormément dans mon travail malgré les petites difficultés que nous rencontrons cela n’influence pas ma manière
de travaillé, au contraire cela me donne la force de me battre car nous avons des objectifs à atteindre.

Enqueté 6 : O.J

Qu’est-ce que la rémunération ?

La rémunération c’est une somme versée directement aux employés en fonction du travail accompli.
Le système de rémunération de votre entreprise est-il il incitatif ?
Oui.
Qu’est-ce que la performance ?
La performance c’est le fait d’atteindre les objectifs fixés et dans un délai fixés.

Qu’entendez-vous par la notion d’efficacité ?

L’efficacité est la réalisation des taches dans un laps de temps.
Votre entreprise est-elle efficace ?

Quels sont les défis relevés au sein de votre entreprise ?

46