Colección: Ciencias administrativas

Área: Administración
Primera edición: Santa Fe de Bogotá, D.C., febrero de 1993
Segunda edición: Bogotá, D.C., agosto de 2006
Reimpresión: Bogotá, D.C., marzo de 2007
Reimpresión: Bogotá, D.C., agosto de 2008
Tercera edición: Bogotá, D.C., 2012

ISBN: 978-958-648-689-7
© José Castillo Aponte
E-mail:yeicastillo@yahoo.com

© Ecoe Ediciones
E-mail: correo@ecoeediciones.com
www.ecoeediciones.com
Carrera 19 No. 63C-32, Pbx. 2481449, fax. 3461741

Coordinación editorial: Alexander Acosta Quintero

Autoedición: Yolanda Madero T.
Carátula: Magda Rocío Barrero
Impresión: Litoperla Impresores Ltda.
Carrera 24 No. 8-81, Tel. 3711916

Impreso y hecho en Colombia

 DEDICATORIA

A mi esposa, hijos y nietos:

Ismaelina Rueda de Castillo, Jorge Fernando Castillo Rueda,

Carlos José Castillo Rueda, Ashley Nicole Castillo, Hunter Castillo y
Juan David Castillo.
“La más noble de las responsabilidades profesionales que puede
tener un hombre es la de encargarse de la dirección de las personas.
Por encima de cualquier consideración de tipo económico lo
importante de esta dedicación reside en la posibilidad de realizarse
no sólo profesionalmente, sino también personalmente. El dirigente
de Personal debe potenciar a las personas y conseguir que éstas
lleguen, mediante el trabajo, a su plena madurez, es decir a su
realización”.

Esteban Masifern

VII
 Contenido

PRESENTACIÓN ................................................................................................................. XV

PRIMERA PARTE
NATURALEZA DE LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL

Introducción ..................................................................................................................... 2

CAPÍTULO 1. CONCEPCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL ...... 3

Definición .......................................................................................................................... 4
Propósito de la administración de personal........................................................ 5
El sistema de la administración de personal ....................................................... 5
Estructura de la División de Personal ..................................................................... 11
Resumen ............................................................................................................................ 13
Autoevaluación ............................................................................................................... 15

CAPÍTULO 2. EVOLUCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL ......... 17

Perspectiva histórica de la administración de personal .................................. 18
La Gestión de Personal en Colombia ..................................................................... 24
Niveles de funcionamiento de la Administración de Personal..................... 28
Resumen ............................................................................................................................ 31
Autoevaluación ............................................................................................................... 33

SEGUNDA PARTE
PLANEACIÓN DE PERSONAL

Introducción ..................................................................................................................... 40

CAPÍTULO 3. EL PROGRAMA DE PERSONAL.................................................... 41

Definición .......................................................................................................................... 42
Diagnóstico organizacional........................................................................................ 43
Objetivos del programa de personal ..................................................................... 45
Políticas del programa de personal. ....................................................................... 47
Normas del programa de personal......................................................................... 48
Procedimientos del programa de personal ......................................................... 49
Presupuesto del programa de personal................................................................ 50
Implementación del programa de personal ........................................................ 50
Resumen ............................................................................................................................ 52
Autoevaluación ............................................................................................................... 54

CAPÍTULO 4. LA PREVISIÓN DE LA FUERZA LABORAL ................................. 55

Definición e importancia de la previsión de la fuerza laboral ...................... 56

IX
 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte

Factores que afectan la previsión de personal ................................................... 58

El proceso de previsión de la fuerza laboral ....................................................... 58
Rotación de personal.................................................................................................... 60
Técnicas de pronóstico de personal ....................................................................... 61
El subprograma de previsión de la fuerza laboral ............................................ 65
Resumen ............................................................................................................................ 67
Autoevaluación ............................................................................................................... 68

TERCERA PARTE
ORGANIZACIÓN DE PERSONAL

Introducción ..................................................................................................................... 74

CAPÍTULO 5. EL ANÁLISIS OCUPACIONAL........................................................ 77

Importancia del análisis ocupacional ..................................................................... 78
Definiciones...................................................................................................................... 80
El proceso del análisis ocupacional......................................................................... 81
Recolección de la información .................................................................................. 82
Análisis de cargos .......................................................................................................... 84
Descripción de cargos .................................................................................................. 88
Actualización del manual de cargos ....................................................................... 89
Errores comunes en el análisis y descripción de cargos ................................. 90
El subprograma del análisis ocupacional.............................................................. 91
Resumen ............................................................................................................................ 92
Autoevaluación ............................................................................................................... 94

CAPÍTULO 6. EL RECLUTAMIENTO DE PERSONAL .......................................... 95

Definición y propósito del reclutamiento ............................................................. 96
Importancia del reclutamiento ................................................................................. 96
Fuentes de reclutamiento ........................................................................................... 97
Medios de reclutamiento ............................................................................................ 99
Comparación del reclutamiento interno con el externo ................................. 100
El subprograma de reclutamiento ........................................................................... 102
Resumen ............................................................................................................................ 104
Autoevaluación ............................................................................................................... 106

CAPÍTULO 7. LA SELECCIÓN DE PERSONAL ..................................................... 107

Objetivo e importancia de la selección de personal ........................................ 108
Conceptos básicos ......................................................................................................... 110
El proceso de selección ............................................................................................... 111
Instrumentos de selección.......................................................................................... 113
El subprograma de selección .................................................................................... 118
Evaluación del subprograma de selección ........................................................... 120
Resumen ............................................................................................................................ 121
Autoevaluación ............................................................................................................... 122

X
 Tabla de contenido

CUARTA PARTE
COORDINACIÓN DE PERSONAL

Introducción ..................................................................................................................... 128

CAPÍTULO 8. SOCIALIZACIÓN ........................................................................... 129

Definición .......................................................................................................................... 130
Propósito de la socialización ..................................................................................... 132
Importancia de la socialización ................................................................................ 132
El proceso de socialización......................................................................................... 132
El subprograma de socialización ............................................................................. 134
Resumen ............................................................................................................................ 136
Autoevaluación ............................................................................................................... 138

CAPÍTULO 9. LAS RELACIONES SINDICALES .................................................... 139

Definición .......................................................................................................................... 140
Propósito e importancia de las relaciones sindicales ...................................... 140
Los sindicatos .................................................................................................................. 141
Clases y grados de sindicatos ................................................................................... 141
Orientación de los sindicatos .................................................................................... 142
Funciones de los sindicatos ....................................................................................... 145
Formas de presión sindical......................................................................................... 145
Origen de los sindicatos .............................................................................................. 146
El movimiento sindical colombiano ........................................................................ 147
Características del sindicalismo colombiano....................................................... 150
Posiciones gerenciales frente a los sindicatos .................................................... 151
La negociación colectiva ............................................................................................. 151
El proceso de la negociación colectiva .................................................................. 152
Dificultades de la negociación colectiva ............................................................... 153
Aspectos técnicos de la negociación colectiva .................................................. 154
Administración de la convención colectiva.......................................................... 156
El subprograma de las relaciones sindicales ....................................................... 156
Resumen ............................................................................................................................ 156
Autoevaluación ............................................................................................................... 158

CAPÍTULO 10. EL ENTRENAMIENTO.................................................................. 159

Definición .......................................................................................................................... 161
Propósito e importancia del entrenamiento ....................................................... 161
Tipos de entrenamiento .............................................................................................. 162
El proceso de entrenamiento .................................................................................... 163
Métodos de entrenamiento ....................................................................................... 165
El subprograma de entrenamiento ......................................................................... 167
Resumen ............................................................................................................................ 169
Autoevaluación ............................................................................................................... 171

XI
 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte

QUINTA PARTE
DIRECCIÓN DE PERSONAL

Introducción ..................................................................................................................... 178

CAPÍTULO 11. LA MOTIVACIÓN ......................................................................... 179

Definiciones...................................................................................................................... 180
Importancia de la motivación ................................................................................... 181
El proceso de motivación............................................................................................ 182
Teorías motivacionales ................................................................................................. 183
Conclusiones sobre la motivación en el trabajo ................................................ 190
Implicaciones prácticas de las teorías motivacionales .................................... 191
Resumen ............................................................................................................................ 195
Autoevaluación ............................................................................................................... 197

CAPÍTULO 12. LA REMUNERACIÓN ................................................................... 199

Conceptos básicos sobre remuneración ............................................................... 201
Teorías salariales ............................................................................................................. 203
Modalidades de remuneración................................................................................. 205
Los salarios ....................................................................................................................... 205
Valoración de cargos .................................................................................................... 206
La encuesta de salarios y beneficios....................................................................... 212
La estructura salarial ..................................................................................................... 214
Prestaciones sociales .................................................................................................... 218
Beneficios laborales ...................................................................................................... 219
Incentivos .......................................................................................................................... 220
El subprograma de remuneración ........................................................................... 222
Resumen ............................................................................................................................ 222
Autoevaluación ............................................................................................................... 224

CAPÍTULO 13. EL BIENESTAR LABORAL ........................................................... 225

Definición e importancia del bienestar laboral .................................................. 226
Origen de los beneficios laborales .......................................................................... 227
Clasificación de los beneficios laborales............................................................... 227
El subprograma de bienestar laboral ..................................................................... 229
Estado actual de los beneficios laborales en Colombia.................................. 232
Perspectivas del beneficio laboral ........................................................................... 234
El balance social.............................................................................................................. 235
Resumen ............................................................................................................................ 236
Autoevaluación ............................................................................................................... 237

CAPÍTULO 14. LA GESTIÓN PARTICIPATIVA .................................................... 239

Definición .......................................................................................................................... 240
Importancia de la participación ............................................................................... 241
Formas de participación .............................................................................................. 242
Grados de participación .............................................................................................. 247
Desarrollo histórico de la participación ................................................................ 250

XII
 Tabla de contenido

La gestión total de calidad ......................................................................................... 254

La participación en Colombia ................................................................................... 256
Resumen ............................................................................................................................ 258
Autoevaluación ............................................................................................................... 260

CAPÍTULO 15. EL LIDERAZGO ............................................................................. 261

Definición .......................................................................................................................... 262
Cualidades del líder....................................................................................................... 263
Métodos de liderazgo .................................................................................................. 263
Estilos de liderazgo ....................................................................................................... 264
Entrenamiento de líderes ............................................................................................ 267
Resumen ............................................................................................................................ 269
Autoevaluación ............................................................................................................... 269

SEXTA PARTE
CONTROL DE PERSONAL

Introducción ..................................................................................................................... 276

CAPÍTULO 16. LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO......................................... 277

Definición .......................................................................................................................... 278

Propósito de la evaluación del desempeño ........................................................ 278
Importancia de la evaluación del desempeño ................................................... 279
Métodos de evaluación del desempeño............................................................... 280
Entrenamiento del evaluador .................................................................................... 283
Condiciones deseables para la evaluación del desempeño .......................... 284
La evaluación del desempeño y los aumentos salariales ............................... 285
El subprograma de evaluación del desempeño ................................................. 286
Resumen ............................................................................................................................ 288
Autoevaluación ............................................................................................................... 289

CAPÍTULO 17. LA DISCIPLINA LABORAL.......................................................... 291

Definición y proposito de la disciplina laboral ................................................... 292
Importancia de la disciplina laboral........................................................................ 293
Clases de faltas ............................................................................................................... 293
Causas de los problemas disciplinarios ................................................................. 293
Las acciones disciplinarias .......................................................................................... 294
Técnicas disciplinarias................................................................................................... 295
Los sindicatos y el proceso disciplinario ............................................................... 296
El subprograma de disciplina laboral ..................................................................... 296
Resumen ............................................................................................................................ 298
Autoevaluación ............................................................................................................... 299

CAPÍTULO 18. EL MANEJO DE RECLAMOS...................................................... 301

Definiciones...................................................................................................................... 302
Naturaleza de los conflictos....................................................................................... 303

XIII
 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte

Importancia del manejo de los reclamos ............................................................. 304

Causas de los conflictos .............................................................................................. 305
Canales de expresión de los reclamos ................................................................... 307
Método de solución de los reclamos ..................................................................... 307
El subprograma de manejo de reclamos .............................................................. 309
Resumen ............................................................................................................................ 312
Autoevaluación ............................................................................................................... 314

CAPÍTULO 19. LA AUDITORÍA DE PERSONAL ................................................. 315

Definición .......................................................................................................................... 316
Propósito e importancia de la auditoría de personal ...................................... 316
Alcance de la auditoría de personal ....................................................................... 317
Técnicas de la auditoría de personal ...................................................................... 318
Dificultades en la auditoría de personal ............................................................... 319
Responsables de la auditoría de personal ........................................................... 319
El informe de la auditoría de personal .................................................................. 320
El subprograma de la auditoría de personal ....................................................... 320
Resumen ............................................................................................................................ 322
Autoevaluación ............................................................................................................... 323

ANEXOS .............................................................................................................................. 329

GLOSARIO .......................................................................................................................... 347

XIV
 PRESENTACIÓN DE LA TERCERA EDICIÓN

Al finalizar la primera década del siglo XXI, la recesión económica mundial está
demostrando que sigue siendo la tecnología y la productividad generadas por
el ser humano las fuerzas que impulsan las organizaciones y los países durante
las épocas de crisis. Una de las enseñanzas que ofrece la actual situación finan-
ciera global es que la mejor defensa contra las dificultades cíclicas es asegurar
la lealtad, creatividad y productividad de los integrantes de las organizaciones
y países.

Las organizaciones de negocios que menos efectos han sufrido como conse-
cuencia de la recesión económica mundial son aquellas distinguidas por sus po-
líticas de personal orientadas hacia la conciliación de sus objetivos con las reales
necesidades de sus clientes y colaboradores. Un ejemplo notable es el de la ma-
yor corporación del mundo: “Walmart. A pesar de la exposición a los riesgos por
su tamaño y diversificación operacional, sus resultados financieros se mantienen
dentro de las expectativas de sus accionistas y lejos de las situaciones que han
experimentado otras grandes instituciones que han desaparecido o están en los
límites de sobrevivencia.

A nivel de naciones, las menos afectadas por la recesión económica han sido
aquellas que han logrado mayores avances para armonizar los intereses de las
empresas privadas con el bienestar de su población. Países como Brasil, China e
India están superando la crisis global sin mayores perjuicios en la productividad
y calidad de vida de sus habitantes.

Dentro del área de la Administración de Personal los cambios han sido predo-
minantemente de naturaleza procedimental. Por ejemplo, los avances en el co-
nocimiento del genoma humano han permitido la utilización de la información
genética para escoger los candidatos a cargos. Sin embargo, en algunos países
se está proponiendo la legislación que prohíbe el uso de este tipo de información
para discriminar las personas al momento de la selección y promoción.

De otro lado, los principios fundamentales de la Gestión Humana siguen vi-

gentes. Se continúa apreciando la consecución y desarrollo del talento humano
como una función vital de toda organización.

XV
 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte

Prevalece aún la noción de la Gestión Humana como un proceso sistemático que

exige la profesionalización de sus responsables. Lo anterior se manifiesta en la
multiplicación de programas de posgrado que están ofreciendo las universidades
colombianas en esta disciplina. En contraste se nota una disminución de la oferta
de seminarios, talleres, conferencias y eventos similares que pretenden llenar los
vacíos existentes en esta área.

Dentro de este contexto he revisado y actualizado la segunda edición del libro

Administración de Personal para producir esta nueva edición de mi obra.

JOSÉ D. CASTILLO APONTE

XVI
 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte

general de un programa de personal bien puede presentarse así: incrementar la

satisfacción y desempeño de los trabajadores de la empresa.

Mientras tanto, los objetivos específicos deben ser concretos y en concordancia

con el objetivo global del programa de personal; a su vez, este objetivo general
de la división de personal debe estar articulado con los objetivos de la organiza-
ción y por extensión con los valores de la sociedad de la cual hace parte.

La figura 3.2 nos muestra la relación entre los objetivos superiores de la empresa
y los objetivos del programa de personal.

Figura 3.2 Origen de los objetivos de programa de personal

Todo lo anterior implica que el diseño de objetivos de personal exige el conoci-

miento serio de la empresa y del medio en el cual está involucrada.

Como ejemplo de objetivos específicos de personal se pueden mencionar:

1. Disminuir en un 5% el índice de rotación del personal con menos de 6 meses

de antigüedad en la empresa.
2. Reducir en un 10% el costo de reclutamiento y selección de personal.
3. Mantener por debajo del 10% el índice de reclamos y/ o ausentismo de los
trabajadores.
4. Atender el 80% de las necesidades de entrenamiento de los trabajadores de
la empresa.

Al fijar los objetivos para un programa de personal, es necesario ser muy cuida-
doso, pues éstos constituyen una especie de faro que guía la administración de la
fuerza laboral. Los errores más frecuentes al fijar objetivos de personal son:

46
 3. El programa de personal

a. Se escogen metas deseables pero inalcanzables.

b. Se plantean demasiados objetivos; algunos de ellos son resultados interme-
dios y sin mayor importancia.
c. Algunos de los supuestos objetivos se refieren más a responsabilidades o
actividades a realizar que a resultados alcanzables mediante el cumplimien-
to de las políticas, procedimientos, normas y presupuestos del respectivo
programa.

Si bien es cierto que los administradores de personal no pueden limitarse al di-

seño y búsqueda de objetivos concretos y alcanzables, éstos crean condiciones
en las cuales la gestión de personal se convierte en una actividad clave para el
cumplimiento de la misión de la empresa.

Políticas del programa de personal

Las políticas son enunciados generales que sirven de guía para las acciones en-
caminadas a obtener los objetivos de la empresa. Al ser acatadas, las políticas
disminuyen las alternativas de decisión, estableciendo el marco dentro del cual el
ejecutivo decide discrecionalmente, en busca de los objetivos preestablecidos. El
directivo cuyas acciones no están basadas en políticas puede quedar enredado
por los detalles y las decisiones erráticas.

Por estas razones, ninguna empresa escapa a la necesidad de establecer políticas.

Algunas instituciones no tienen políticas formales y explícitas, pero eso ya es una
política en sí misma. La ausencia de políticas explícitas deja la toma de decisiones
al capricho de los ejecutivos.

El directivo de personal no está excluido de la responsabilidad de actuar en con-

cordancia con las políticas de la empresa. Es más, por su posición dentro de la or-
ganización tiene gran influencia en la determinación y verificación de las mismas,
en especial en lo referente a la administración de la fuerza laboral.

Por cuanto las políticas deben orientar la toma de decisiones hacia el logro de
los objetivos del programa de personal, su diseño requiere una concepción clara
de la misión, visión y filosofía de la empresa. Sin embargo, ocurre con alguna
frecuencia que las organizaciones establecen sus políticas de personal sólo para
cubrir los aspectos legales.

Las políticas pueden tener un carácter general o ser específicas; cuando el enunciado
de una política es amplio y filosófico se asimila a la doctrina de la empresa. Por
ejemplo, el enunciado: “La empresa mantendrá un espíritu nacionalista y de
responsabilidad frente a los problemas de la sociedad colombiana”, constituye

Capítulo 3
47
 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte

una política amplia de índole doctrinal que sirve como guía general de acción. Por
otra parte, existen políticas más específicas como por ejemplo:

a. La empresa otorga igualdad de oportunidades para todo trabajador o solici-

tante de empleo, independientemente de su raza, sexo, religión o ideología
política.
b. Nuestra organización procura pagar por lo menos la escala de sueldos que
prevalezca en el mercado laboral, para empresas similares.
c. En igualdad de condiciones, la empresa prefiere a sus trabajadores para ocu-
par los cargos vacantes que se presenten.
d. La empresa promocionará a sus colaboradores sobre la base de la habilidad
para lograr resultados.
e. La empresa mantendrá un ambiente laboral caracterizado por las buenas re-
laciones, y condiciones materiales adecuadas para el óptimo desempeño en
el trabajo.

El mantenimiento de sanas políticas de personal tiene las siguientes ventajas:

a. Se genera un área de coincidencia para la toma de decisiones, que funciona

aún con los cambios de personas en los cargos directivos.
b. Proporciona información anticipada y decisiones predecibles para situacio-
nes similares. Los trabajadores conocen así lo que pueden esperar, con lo cual
se transmite un sentido de estabilidad a las relaciones laborales.
c. Se facilita la socialización e inducción de los trabajadores, quienes al conocer
lo que espera la organización de ellos están en mejor condición para dirigir
sus acciones de manera coordinada.

Para que las políticas sean efectivas deben estar escritas en términos positivos, de
una manera clara y sencilla. Además deben estar relacionadas con las situaciones
concretas que vive la organización y por lo tanto actualizadas con respecto a los
inevitables cambios que ocurren.

Normas del programa de personal

Las normas son los patrones de comportamiento apropiado que la institución es-
pera que sean cumplidas por todos sus integrantes. Se diferencian de las políticas
por no tener un margen discrecional y por lo tanto determinan una sola alter-
nativa de acción que es de obligatorio cumplimiento. Por ejemplo, el enunciado
“Prohibido fumar en la sección de pintura” es una norma que permite predecir
que los trabajadores no fumarán en esta área de la empresa y que, si lo hacen,
serán objeto de acciones disciplinarias.

48
 3. El programa de personal

Con el fin de asegurar la disciplina necesaria para su buen funcionamiento, las

empresas establecen una serie de normas que por disposición legal deben inte-
grar el reglamento interno de trabajo. Pero, además de este conjunto de reglas
disciplinarias que son obligatorias para todos los integrantes de la organización,
los programas de personal contienen normas que permiten anticipar las decisio-
nes que tomarán las directivas de la empresa para algunas situaciones específicas,
relacionadas con su responsabilidad de administrar la fuerza laboral.

Las normas facilitan la implementación de las políticas y, en consecuencia, para su

elaboración se debe tener en cuenta la doctrina global de la compañía.

Procedimientos del programa de personal

Un procedimiento es la secuencia cronológica de las actividades dirigidas a la
realización de una tarea o consecución de un resultado. Cada paso o etapa del
procedimiento debe contener información sobre tres elementos: a) actividad a
realizar, b) responsable y c) tiempo o plazo estimado para la ejecución de dicha
acción.

Como ejemplo de un procedimiento para reclutar personal operativo se presenta

el siguiente:

Etapa Actividad Responsable Plazo

Enviar al departa- Jefe de la sección que El día que se prevé
mento de personal requiere personal. la vacante.
1
la requisición de
contratación.
Convocar a concur- Auxiliar de Personal. Al día siguiente de
so interno a través recibir el departa-
2
de carteleras. mento de personal
la requisición.
Recibir las inscrip- Auxiliar de Personal. Tres días hábiles
3 ciones de los aspi- después de la con-
rantes al cargo. vocatoria.
Elaborar un listado Auxiliar de Personal. Al día siguiente de
de los aspirantes cerrarse la inscrip-
4
que reúnan los re- ción.
quisitos del cargo.

Capítulo 3
49
 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte

Es conveniente que todo procedimiento de personal incluya la intervención deci-

siva del ejecutivo de línea correspondiente.

Presupuesto del programa de personal

La puesta en marcha de las políticas, normas y procedimientos origina gastos que
deben ser previstos.

El presupuesto del programa de personal es el plan financiero que pronostica los

fondos monetarios requeridos para lograr los resultados anticipados de un pro-
grama de personal. Este instrumento de planeación permite comparar los costos
contra los beneficios esperados en el programa respectivo.

Cada día la presión que los directivos de personal reciben para orientarse
financieramente y pensar en términos cuantitativos es mayor. Es necesario establecer
los resultados esperados junto con los costos involucrados en el esfuerzo por
alcanzarlos. Por ejemplo, si se espera atender un número determinado de requisiciones
de personal con determinadas capacidades, se requiere prever los fondos requeridos,
considerando asuntos tales como el costo de reclutar internamente contra el costo
de hacerlo externamente, especificando el valor de los anuncios, la papelería y el
tiempo consumido en atender esta tarea de reclutamiento.

Los programas de personal deben ser aprobados por la alta dirección, la cual
es fuertemente orientada hacia resultados y costos, de tal manera que si estos
programas no son traducidos en el lenguaje de la alta dirección (costos y resulta-
dos), difícilmente serán entendidos y autorizados. Lo menos que se debe hacer es
presentar en forma concreta y cuantificable los objetivos y los costos probables
del programa, de tal manera que la alta dirección contemple el atractivo de una
inversión y no la amenaza de un gasto.

Implementación del programa de personal

Es claro que los programas de personal se diseñan de acuerdo con las condiciones
particulares de cada empresa, como instrumento de apoyo y no como esquema
rígido, para los directivos encargados de la gestión del factor humano.

Una vez el programa de personal es diseñado por los especialistas del depar-
tamento de administración de personal, es necesario desarrollar una estrategia
para lograr su implementación. Este plan de implementación del programa de
personal es comparable con las secuencias que se realizan en el campo de la
mercadotecnia cuando se introduce un nuevo producto al mercado. En este caso,

50
 3. El programa de personal

el nuevo producto es el programa de personal y el mercado lo constituye la alta

gerencia, la gerencia operativa y los trabajadores en general.

Como todo producto, el programa de personal puede ser aceptado o rechazado

por el mercado, dependiendo de su contenido y de la estrategia de introducción.
Un eventual rechazo del programa por todo el personal o parte del mismo
pondría en duda la capacidad y autoridad del departamento de administración
de personal.

Si el programa ha sido elaborado como debe ser, es decir, con la participación

activa de todos los grupos humanos de la organización, su introducción exitosa
se facilita. Sin embargo, de todas maneras es recomendable asegurar el presti-
gio del programa a través de una fase publicitaria, en la cual se pone a prueba
la capacidad de relacionista que debe tener el administrador de personal. Sólo
un programa con objetivos interesantes para la mayoría de los integrantes de la
Compañía y promovido adecuadamente puede aspirar a ser aceptado.

En esta fase de implementación del programa se deben promover atractivamente

los objetivos que se persiguen dentro de los grupos claves de la organización,
teniendo especial cuidado en manejar la posible oposición que se pueda presen-
tar a los nuevos valores y resultados esperados. La reacción primaria en algunos
sectores de la compañía puede ser de resistencia al cambio; sin embargo, esto
no debe constituir un obstáculo para los especialistas de la Administración de
Personal, quienes deben poseer los conocimientos adecuados para enfrentar la
oposición a las innovaciones.

La fase introductoria incluye, además de la parte promocional del programa, una

actividad educativa, que debe desarrollar el especialista de personal con los di-
rectivos de línea, para lograr su comprensión y ejecución correcta.

Antes de iniciar la implantación del programa de personal, es necesario esta-

blecer mecanismos que permitan conocer, en cualquier momento, si se están
alcanzando los resultados en la forma y términos en que se predeterminaron. Es
decir, se requiere anticipar los mecanismos de control del programa que permitan
conocer las posibles desviaciones de los resultados, costos y términos esperados,
de tal manera que se puedan hacer los ajustes requeridos.

Sin el adecuado control, los programas de personal tienden a morir por inanición
y es por esto que la auditoría de personal ha tomado especial importancia dentro
de la gestión de personal.

La eficiencia de un programa se mide por el logro de los objetivos y los recursos

utilizados. Cuando el programa no alcanza suficientemente los objetivos para
los cuales fue diseñado, se deben revisar sus políticas, normas y procedimientos,
mediante la función de la auditoría de personal.

Capítulo 3
51
 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte

Resumen
Como parte de la responsabilidad de asesorar a los direcvos de línea, la división
de personal diseña el programa de personal, que constuye la infraestructura de
planeación de la gesón humana..

El programa de personal está compuesto por objevos, polícas, normas,

procedimientos y presupuestos. Los objevos de personal están orientados
a superar los problemas idencados en el diagnósco de la organización,
mientras que las polícas, normas y procedimientos se desprenden del análisis
de las causas de dichas dicultades organizacionales y de la aplicación de las
diversas técnicas y principios de la Administración de Personal. Esto permite
concluir que no existe un programa de personal para todas las organizaciones,
dadas las circunstancias variables que éstas enfrentan.

La interrelación existente entre los problemas de personal y sus causas por un

lado, y de otra parte, los objevos y medios (polícas, normas, procedimientos y
presupuesto) del programa se muestran en la gura No. 3.3. De manera esque-
máca se muestra aquí el proceso de diseño del programa de personal a parr
de la idencación de los problemas del área humana y sus causas.

Figura 3.3. Proceso de diseño del programa de personal

La medición del clima organizacional suministra información adecuada para iden-

tificar las causas de los problemas de personal y, en consecuencia, para elaborar
las políticas, normas, procedimientos y presupuestos que contribuyan a su elimi-
nación o disminución.

52
 3. El programa de personal

De esta manera se evita el populismo en la gestión de personal, que no es otra

cosa que las soluciones facilistas que no responden a las verdaderas causas de la
problemática del área.

Las políticas son elaboradas para que la toma de decisiones facilite el logro de los
objetivos del programa de personal y por lo tanto deben ser acatadas por todos
los integrantes de la organización. Sin embargo, ocurre con alguna frecuencia que
las empresas establecen sus políticas de personal sólo para cubrir los aspectos
legales dejando de lado la verdadera función que éstas deben cumplir al servir
de directrices o marcos prácticos para que las decisiones se tomen dentro de los
límites comunes.

Las normas o reglas del programa de personal son regulaciones establecidas para
implementar las políticas y, en general, la filosofía de la organización.

Los procedimientos son prácticas estandarizadas que ordenan cronológicamente

las actividades, sus responsables y el tiempo previsto, todo orientado a la
realización de una tarea específica de la administración de personal.

El presupuesto del programa de personal convierte en signos monetarios los

recursos necesarios para su implementación. Este instrumento lleva al especialista
de personal a comparar los costos del programa contra los posibles beneficios
que se obtienen con su puesta en práctica, al mismo tiempo que le permite
justificar sus propuestas frente a los pragmáticos directivos empresariales.

Los procedimientos, normas y presupuestos componen la parte operativa del

programa correspondiente.

El diseño del programa de personal requiere de la participación activa de los

ejecutivos de la compañía, quienes son en definitiva los usuarios del mismo.

La implementación adecuada del programa de personal debe eliminar o

disminuir algunos de los problemas de personal que enfrenta la organización
y en consecuencia producir un ambiente más estimulante y propiciador del
desempeño laboral de alta eficiencia.

La evaluación de los programas de personal implementados debe hacerse perió-

dicamente para comparar los resultados alcanzados con los objetivos planteados
y para introducirle las modificaciones que demanden las nuevas dificultades que
necesariamente aparecen en las organizaciones.

Capítulo 3
53
 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte

Autoevaluación

1. ¿Qué es un programa de personal? ¿Cuál es su misión dentro de la adminis-

tración de personal?
2. ¿En qué consiste el diagnóstico organizacional y cuál es su relación con el
programa de personal?
3. ¿Qué es un objetivo de personal? ¿Cuál es su relación con los problemas que
se presentan dentro de la fuerza laboral?
4. ¿Qué es una política de personal? A manera de ejemplo presente una política
de personal existente en la empresa que usted mejor conoce.
5. ¿Qué es una norma de personal? Como ejemplo, presente una norma de
personal existente en una empresa que usted conoce.
6. ¿Qué es un procedimiento de personal? Describa el procedimiento existente
en su empresa para manejar una falta disciplinaria.
7. ¿Qué precauciones se deben tomar al implantar un programa de personal?
8. ¿Está usted de acuerdo con la siguiente afirmación? ¿Por qué?: “La impor-
tancia del programa de personal radica en que permite desarrollar la misión
asesora e integradora de la división de personal”.

54
 CAPÍTULO 4
La previsión de la
fuerza laboral

Definición e importancia. Factores que afectan. El

proceso de previsión. Rotación de personal. Técni-
cas de pronóstico. El subprograma de previsión. Re-

El pronóstico de la cantidad y calidad de las personas requeridas en el futuro por la

empresa hace parte del proceso de planeación de la Administración de Personal.
La coherencia necesaria entre los planes de personal y los planes generales de la
organización exige que existan estos últimos para sustentar el pronóstico de la
fuerza laboral sobre proyecciones realistas de ventas, producción e ingresos.

Además de los planes generales de la empresa, el pronóstico de personal requiere

la existencia de otras funciones de la gestión de personal, tales como el análisis
de cargos y la evaluación del desempeño. De la misma manera, el pronóstico de
la fuerza laboral, al determinar las necesidades tanto en cantidad como en calidad
del personal de la organización, sirve de base para las funciones de reclutamiento,
selección, inducción y entrenamiento.
 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte

Si bien es cierto que nadie puede predecir exactamente el futuro, se trata de mi-
nimizar los problemas que se pueden presentar en la gestión de personal como
resultado de la improvisación, tales como el despido de trabajadores sobrantes
cuando la disponibilidad es mayor que lo requerido o la contratación apresurada
de un nuevo colaborador cuando la necesidad es mayor que la oferta interna de
personal.

Las limitaciones legales existentes en la mayoría de las legislaciones laborales

para despedir un trabajador, además de las implicaciones sobre la moral de los
integrantes de la empresa, hacen de esta decisión, junto con la alternativa de
seleccionar un nuevo colaborador, situaciones difíciles que requieren una planea-
ción para su tratamiento con suficiente precaución.

A continuación se analizarán los factores y técnicas que intervienen en el proceso

de pronóstico de la fuerza laboral, además de destacar la importancia de la
función de planeación del sistema de la Administración de Personal.

Definición e importancia de la previsión

de la fuerza laboral
El pronóstico de la fuerza laboral es el proceso mediante el cual se determina la
cantidad y calidad de las personas que la organización tendrá que desvincular,
reclutar, seleccionar, entrenar y promover a corto y largo plazo.

La función de pronosticar la fuerza laboral de una organización tiene como fina-

lidad determinar:

a. Los requerimientos futuros de trabajadores de todos los niveles de la empresa.

b. Dónde y cuándo comenzar a reclutar o despedir gente.
c. Las necesidades de entrenamiento de personal.
d. Cuándo acelerar o frenar el ritmo de promoción.

Aun en mercados laborales caracterizados por el exceso de oferta de trabajado-

res, es necesaria una cuidadosa planeación que conduzca a la eficiente obtención
de la fuerza laboral calificada, la cual sigue siendo de difícil consecución, especial-
mente en algunos reglones.

El pronóstico del personal adquiere mayor importancia por los cambios tecnoló-
gicos, económicos y sociales que hacen que el desarrollo de las organizaciones
dependa cada vez más de los conocimientos y habilidades de las personas que
las integran. La naturaleza cambiante del entorno de las organizaciones obliga
a éstas a realizar cada vez mayores esfuerzos para anticipar sus necesidades de

56
 4. La previsión de la fuerza laboral

contratación, entrenamiento, traslados o desvinculaciones, para adaptarse a los

cambios inevitables.

Cuando no se realizan esfuerzos serios de previsión de la energía humana,

los administradores de personal deben dedicarse a atender emergencias,
perdiendo así eficiencia en su labor, pues es entonces cuando deben negociar
apresuradamente acuerdos laborales, políticas de ascensos y tomar decisiones
urgentes, con altos riesgos de equivocación.

En algunas circunstancias, las organizaciones se ven forzadas a reducir su número

de integrantes. Por ejemplo, en tiempos de recesión económica, las compañías
pueden verse obligadas a despedir personas, que aun cuando hayan tenido
un buen desempeño, son innecesarias en la nueva situación. Se debe entonces
realizar planes para lograr que estas desvinculaciones sean lo menos traumáticas
posibles y que por lo tanto no afecten en forma significativa la moral del resto de
empleados.

La adecuada previsión de personal reduce las posibilidades de cometer errores

tales como despedir trabajadores sobrantes en un área, pero necesarios en otras
y no trasladar capacidades de donde están sobrando a donde se necesitan. Así
mismo, la correcta realización de esta función permite colocar en cargos sin
posibilidades de promoción a las personas que no tienen ni la capacidad ni el
interés de ascender.

En síntesis, la función del pronóstico de la fuerza laboral permite: a) Integrar

concientemente las necesidades de personal con los planes de la organización y
b) Mejorar la eficiencia de todo el sistema de la Administración de Personal.

Aunque la importancia de la previsión de personal es superior en las empresas

grandes, las organizaciones medianas y aún las pequeñas también obtienen
beneficios con la eficiente implementación de esta función.

Las organizaciones que tienen ciclos de producción o ventas frecuentemente

realizan el pronóstico de sus necesidades mínimas de personal, al cual contratan
a término indefinido, mientras que las personas previstas para atender las
temporadas altas son contratadas en forma temporal.

A pesar de sus consecuencias favorables, la función de previsión no es muy

practicada, entre otras razones por: a) el temor de anticipar lo desconocido y
cambiante; b) creencia de que la fuerza laboral se ajusta fácilmente a las situaciones
imprevistas; y c) carencia de planes globales de la institución a mediano y largo
plazo.

Capítulo 4
57
 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte

Factores que afectan la previsión de personal

Los planes organizacionales son elaborados para orientar la empresa en dirección
a las oportunidades que le ofrece su medio ambiente. Esto hace necesario que los
planeadores tengan en consideración un conjunto de factores tales como la situa-
ción de la competencia, las novedades tecnológicas y, en general, las condiciones
políticas, económicas, sociales y legales que rodean la institución y afectan necesa-
riamente sus planes de producción, mercadeo y, por supuesto, de fuerza laboral.

Las proyecciones a largo plazo de la fuerza laboral exigen la consideración de

factores como las tendencias demográficas, el mercado laboral y los planes de
expansión.

El proceso de previsión de la fuerza laboral

El plan estratégico integra los planes divisionales de la empresa y establece a
mediano y largo plazo los compromisos requeridos para cumplir su misión. Este
plan global incluye un estimativo inicial de las cantidades y calidades del personal
requerido para alcanzar las metas establecidas en utilidades, ventas y producción,
con lo cual se inicia el proceso de previsión de la fuerza laboral. El pronóstico de
esta cantidad bruta de personal requerido se realiza mediante diferentes técnicas
que se discutirán más adelante.

Una vez se ha determinado la demanda de personal por efecto de las expan-

siones o reducciones de las actividades productivas, previstas para atender el
mercado, el paso siguiente consiste en la proyección del inventario de la gente
que está actualmente vinculada a la organización. Varias circunstancias como las
licencias, renuncias, despidos, jubilaciones, muerte y las políticas de transferencia
y promociones determinan la oferta y la demanda interna de personal e influyen
en la refinación de este inventario actual.

El responsable de la previsión de personal debe identificar las tendencias de lo que

ha estado ocurriendo en el flujo de personas desde el ingreso, pasando por pro-
mociones o traslados, hasta la jubilación, renuncia, despidos o muerte; con estas
tendencias debe determinar las vacantes ocasionadas por la demanda interna.

Las jubilaciones y los retiros sin justa causa son dos factores predominantes de
la rotación de personal; ambos son predecibles. De otra parte, la muerte y la inca-
pacidad médica permanente son imposibles de predecir pero son los factores que
menos influencia tienen al determinar la movilidad del personal. De todas maneras la
existencia de registros estadísticos, como el de rotación de personal, facilita el cálculo
de tendencias de los factores que intervienen en la oferta y demanda internas de la
fuerza laboral de la empresa.

58
 4. La previsión de la fuerza laboral

Teniendo un estimativo de las vacantes originadas por el movimiento de personal

actual, se debe entonces proceder a evaluar las capacidades de los trabajadores para
identificar las personas con potencial para ocupar las vacantes previstas y poder así
proyectar el inventario actual hacia el período para el cual se esté planeando.

Al analizar el potencial de promoción de los empleados actuales se pueden en-

contrar varias alternativas: a) más individuos promocionables que oportunidades
de ascenso; b) menos candidatos promocionables que vacantes previstas; y c) un
equilibrio entre estas dos circunstancias. En caso de superávit, se pueden restrin-
gir las promociones aumentando los requisitos de ascenso. En caso contrario se
anticipará la solución del problema mediante el desarrollo de planes de entrena-
miento. La gráfica de reemplazos y el modelo de Haire son técnicas utilizadas en
esta etapa, las cuales serán analizadas más adelante.

Finalmente, el proceso concluye con la etapa de comparación entre la disponi-

bilidad interna o inventario proyectado y la demanda inicial de personal. Si la
disponibilidad interna de trabajadores sobrepasa las necesidades de la empresa,
existe un excedente de fuerza laboral. En tal caso se tendrá que prever medidas
tales como despidos, jubilaciones, permisos, vacaciones colectivas y la suspen-
sión de contrataciones. Si las fuentes internas no son suficientes para atender las
necesidades de personal, se debe planear el entrenamiento de los trabajadores
existentes y el reclutamiento externo.

Los pronósticos de personal necesariamente tienen un margen de ajuste, pues

existen factores difíciles de prever como son la muerte e incapacidades médicas
de los trabajadores.

Figura 4.1 Proceso de previsión de la fuerza laboral

Capítulo 4
59