REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL

SIMÓN RODRÍGUEZ
NÚCLEO CARICUAO

PLAN DE FORMACIÓN BASADO EN COMPETENCIAS

GENÉRICAS DIRIGIDO AL PERSONAL ADMINISTRATIVO DE
LA DIRECCIÓN DE TALENTO HUMANO DEL CABILDO
METROPOLITANO DE CARACAS

Autoras:
Marcano, Milagros C.I. 6.036.914
González, Yarelquis C.I. 26.989.865
Tutora:
Dra. Yarelis Quintero

Caracas, Abril del 2019

 REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
SIMÓN RODRÍGUEZ
NÚCLEO CARICUAO

PLAN DE FORMACIÓN BASADO EN COMPETENCIAS

GENÉRICAS DIRIGIDO AL PERSONAL ADMINISTRATIVO DE
LA DIRECCIÓN DE TALENTO HUMANO DEL CABILDO
METROPOLITANO DE CARACAS

Trabajo Especial de Grado presentado como requisito para optar al Grado de

Licenciada en Administración mención Recursos Humanos

Autoras:
Marcano, Milagros C.I. 6.036.914
González, Yarelquis C.I. 26.989.865
Tutora:
Dra. Yarelis Quintero

Caracas, Abril del 2019

ii
 AUTORIZACIÓN PARA DEFENSA

Yo, Yarelis Verónica Quintero titular de la C.I. N° V- 11.817.524, en mi carácter de

Tutor del Trabajo Especial de Grado titulado: “PLAN DE FORMACIÓN BASADO
EN COMPETENCIAS GENÉRICAS DIRIGIDO AL PERSONAL
ADMINISTRATIVO DE LA DIRECCIÓN DE TALENTO HUMANO DEL
CABILDO METROPOLITANO DE CARACAS ”, realizado por las participantes:
Milagros Marcano, titular de la C.I. N° V- 6.036.914 y Yarelquis González , titular
de la C.I. N° V- 26.989.865, doy fe que el mismo se encuentra culminado y listo para
ser presentado ante la Coordinación de Investigación para su asignación de Jurado y
fecha de defensa.

En Caracas a los 1 días del mes de Abril del año en curso.

__________________________________

Prof. Yarelis Verónica Quintero

C.I. V- 11.817.524

iii
 AUTORIZACIÓN

Quienes suscriben autorizan a las autoridades del Núcleo Caricuao de la

Universidad Nacional Experimental "Simón Rodríguez" para el uso académico y
divulgación del Trabajo Especial de Grado titulado: “PLAN DE FORMACIÓN
BASADO EN COMPETENCIAS GENÉRICAS DIRIGIDO AL PERSONAL
ADMINISTRATIVO DE LA DIRECCIÓN DE TALENTO HUMANO DEL
CABILDO METROPOLITANO DE CARACAS ”, del cual somos autoras. Este
trabajo fue presentado para optar al título de Licenciadas en Administración: Mención
Recursos Humanos, el día ____ de ____________ del año 2019.

Esta autorización se emite de acuerdo a lo previsto en los Artículos 18, 23 y 42

de la Ley Sobre Derechos del Autor Vigente, publicada en la Gaceta 0ficial N° 4.638
Extraordinario de fecha 01-10-1993.

En la ciudad de Caracas, a los ____ días del mes de _______ del año 2019.

Marcano, Milagros González, Yarelquis

CI: 6.036.914 CI: 26.989.865

iv
 DEDICATORIA

A Dios y mis Orishas por permitirme llegar a este punto con salud y
fortaleza, para optar por el Título de Licenciada en Administración
Mención: Recursos Humanos.
A mi amado padre Félix Marcano que aun cuando ya no está en
este plano terrenal ha sido mi guía espiritual, el que me dio la fuerza
para continuar sin desmayar hasta lograr la meta propuesta.
Dedicado también a mi queridísima madre pilar fundamental para
alcanzar este logro.
A mi hermano César Marcano por brindarme su apoyo
incondicional desde la distancia.
A mi hermana Amanda Marcano por ser consecuente y aportar sus
saberes para mi desarrollo profesional.
A mis hijos Madeleine Cedeño y Freudy Cedeño por inspirarme a
realizarme profesionalmente y ser ejemplo para mis nietos.
A mi gran amiga Maryabeth Tovar por impulsarme con ese ánimo
que le caracteriza a realizarme en lo que hoy con gran orgullo culmino.
A mi Madrina Yamileth Chacón por ser consecuente y animarme a
estudiar y no vacilar en este emprendimiento de vida.
A Wilmer Caraballo por auparme a continuar adelante sin poner
reparo a nada.
A mi amiga incondicional y compañera de trabajo especial de
grado Yarelquis González por darme el ánimo, la fortaleza y la entrega
para juntas lograr esta meta.

v
 A la profesora Janett Ledesma por ser una facilitadora excelente y
que en las oportunidades que vi clase con ella, siempre estuvo ahí a la
hora de una consulta y formo parte de mi investigación.
Al profesor Edwin Machado por sus orientaciones que me sirvieron
para avanzar ya que es especialista en la mención de Recursos Humanos
y brindarme su apoyo incondicional.
A la profesora Yarelis Quintero por su apoyo y orientaciones para
el logro final.
A mis amistades y compañeros de clases por ser constantes con su
apoyo.
Para finalizar Gracias a todo el personal que labora en la
Universidad Nacional Experimental "Simón Rodríguez" porque cada uno
de ellos, desde las señoras de limpieza, el personal de seguridad y todo
el personal administrativo que formó parte de este logro.

Milagros Marcano

vi
 AGRADECIMIENTO

Agradezco a Dios y mis Orishas seres maravillosos que me dieron

la fuerza y la fe para creer y continuar con este camino de tantas
barreras, pero que al final pude alcanzar.
A la Universidad Nacional Experimental "Simón Rodríguez", mi
casa de estudios por el aprendizaje que me aporto y a todas las personas
que me tope en el trayecto de la carrera, gracias a mi padre por ser mi
guia espiritual, a mi madre por su apoyo incondicional, a mis hermanos
César Marcano y Amanda Marcano por ser consecuentes y aportar en
este logro, a mis amigas Maryabeth Tovar, Yarelquis Gonzalez y
Betzabeth Davila por estar siempre apoyándome, a Yamileth Chacón
porque gracias a ti he llegado donde estoy, a los facilitadores Janett
Ledesma y Edwin Machado por sus conocimientos y aportes para con mi
desarrollo profesional y culminación de mi trabajo especial.
También agradezco a la profesora Yarelis Quintero mi tutora por
ser constante y apoyarme con sus conocimientos y guiarme hasta la
culminación de mi trabajo especial.
Agradezco a mis amistades y compañeros de estudios que me
apoyaron también en el transcurrir de todo este tiempo de mi carrera.

Milagros Marcano

vii
 DEDICATORIA

Primero que todo A DIOS, porque gracias a Él logre terminar mis

estudios, ya que me dio las fuerzas necesarias para vencer todos los
obstáculos y cumplir mi meta.
A MI MAMÁ, A MI PAPÁ por ser los pilares fundamentales en
mi vida, quienes con sus palabras de aliento no me dejaron desvanecer,
que me apoyaron a culminar mi carrera, por siempre estar ahí cuando
más lo necesite y darme esa fuerza y esa inspiración para lograr la meta
propuesta.
A MI FAMILIA que siempre me apoyaron a seguir adelante y
demostrar que aunque la lucha es fuerte si se puede lograr el objetivo
planeado.
A MI HERMANA porque siempre conté con su apoyo
incondicional en todo momento.
A MI HERMANITO José Ángel, por ser tan auténtico y tremendo,
pero más que todo por ser una de las razones para seguir adelante para,
protegerlo y cuidarlo siempre.
A MI AMIGA Y COMPAÑERA DEL TRABAJO ESPECIAL
DE GRADO (MILAGROS) porque fue ella quien me impulso a llegar
donde he llegado, por siempre ayudarme y apoyarme en cualquier
dificultad, y darme la mano cuando más lo necesite.
Yarelquis González

viii
 AGRADECIMIENTO

GRACIAS DIOS, por ser mi protector, por darme la fuerza que

me impulsa a seguir adelante, la confianza que me hace entender que
nada en esta vida es difícil y enseñarme con tus palabras que la fe
mueve montañas.
A MIS PADRES que gracias a que me dieron la vida y me
enseñaron buenos valores hoy estoy terminando mi carrera. Gracias
Familia por ser tan unidos, por apoyarme, por tanto amor, por ser la
mayor fuente de motivación para lograr mis metas, y ser el motor que
impulsa mi vida.
A MI AMIGA MILAGROS que ha estado a mi lado desde que
comenzó esta etapa de mi vida, te agradezco porque has sido tú quién
me ha impulsado a llegar donde hemos llegado, gracias por tu amistad
incondicional.
A LOS PROFESORES a quien le debo gran parte de mi
aprendizaje, por haber contribuido enormemente en mi formación
académica, por su orientación, y tiempo dedicado como lo son EDWIN
MACHADO y JANETT LEDESMA
A mis compañeros de clases, en especial a BETZABETH DÁVILA
por su apoyo incondicional
A MI TUTORA ACADÉMICA, YARELIS QUINTERO, quien nos
ayudó y guio en el desarrollo de nuestro trabajo especial de grado.

Yarelquis González

ix
 ÍNDICE pp.
Aprobación del tutor…………………………………………………………… ii
Dedicatoria……………………………………………………………………….. iii
Agradecimiento............................................................................................ iv
Índice ........................................................................................................ vii
Lista de Cuadros ……………………………………………………………...... ix
Lista de Gráficos……………………………………………………………….. x
Lista de Figuras…………………………………………………………………. xi
Resumen…………………………………………………………………………. xii
Introducción……………………………………………………………………… 1
CAPITULO
I EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema……………………………………………… 3
Objetivos de la Investigación……………………………………………… 6
Objetivo General………………………………………………………. 6
.Objetivos Específicos…………………………………………………. 6
Justificación e importancia………………………………………………... 6
Alcance y Delimitación……………………………………………………. 8
II MARCO TEÓRICO
Antecedentes de la investigación…………………………………………. 9
Bases Teóricas……………………………………………. 12
Bases legales…………………….……………………………………….. 36
Descripción Organización………………………………………………………… 40
III MARCO METODOLÓGICO
Tipo de Investigación……………………………………………………… 45
Diseño de la investigación…………………………………………………. 46
Nivel de Investigación……………………………………………………. 47
Población y muestra ………………………………………………………. 47
Técnicas e instrumentos………………………………………………....... 49
Validez del instrumento…………………………………………………… 50

x
 Confiabilidad………………………………………………………………. 50
Técnicas de análisis de datos……………………………………………….. 53
IV PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
Presentación y análisis de los resultados…………………………………. 55
V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones………………………………………………………………. 66
Recomendaciones…………………………………………………………. 67
VI LA PROPUESTA
Fundamentación………………………………………………………….. 70 70
Objetivos y metas ……………………………………………………….. 71
Cronograma……………………………………………………………… 71
Plan de acción………………………………........................................... 73
Actividades……………………………………………………………… 73
Operatividad……………………………………………………………. 74
Beneficios………………………………………………………………. 75
Referencias……………………………………………………………………... 76
ANEXOS…………………………………………………………………………. 78

xi
 LISTA DE CUADROS
Nº
01 Población 47
02 Interpretación de resultados r 48
03 Resultados de la prueba piloto 51
04 Operacionalización de variables 54
05 Necesidades de Formación 56
06 Formación 57
07 Cursos de Formación 58
08 Requisitos del Cargo 59
09 Responsabilidades 60
10 Programación de Horario 61
11 Conocimiento 62
12 Conocimiento sobre resolución 63
13 Beneficio 64
14 Diseño 65

xii
 LISTA DE GRÁFICOS

01 Necesidades de Formación 56
02 Formación 57
03 Cursos de Formación 58
04 Requisitos del Cargo 59
05 Responsabilidades 60
06 Programación de Horario 61
07 Conocimiento 62
08 Conocimiento sobre Resolución 63
09 Beneficio. 64
10 Diseño. 65

xiii
 LISTA DE FIGURAS

Pág.
01 Sistema de gestión del Talento Humano 18
02 Organigrama estructural del Cabildo Metropolitano de caracas 42
03 Estructura Organizativa de la Dirección de Talento Humano 43

xiv
 REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
SIMÓN RODRÍGUEZ
NÚCLEO CARICUAO
TRABAJO ESPECIAL DE GRADO

PLAN DE FORMACIÓN BASADO EN COMPETENCIAS

GENERICAS DIRIGIDO AL PERSONAL ADMINISTRATIVO
DE LA DIRECCIÓN DE TALENTO HUMANO DEL CABILDO
METROPOLITANO DE CARACAS

Autoras: Marcano, Milagros

González, Yarelquis
Tutora: Quintero, Yarelis
Fecha: Abril, 2019

RESUMEN

Esta investigación tuvo como finalidad Proponer un Plan de formación Basado en

Competencias Genéricas Dirigido al Personal Administrativo de la Dirección de Talento
Humano del Cabildo Metropolitano de Caracas, con el propósito que este cuente con una
herramienta que le permita disponer de personal debidamente formado, adiestrado, motivado,
con vocación de servicio e integrado para la prestación de los servicios de esta institución. La
misma fue una investigación de carácter científica cuantitativa, el tipo de estudio es de
campo-documental, el nivel de la misma es descriptivo con un diseño no experimental, bajo
la modalidad de proyecto factible, contando con una población y muestra de veinte (20)
personal que presta servicios en la Dirección de Talento Humano del CMC, a quienes se les
aplicó un instrumento contentivo de diez (10) Ítems, el cual fue analizado por tres (3)
expertos donde manejaron los criterios para la validez del contenido, y medir la confiabilidad
aplicando una prueba piloto, ambos procedimientos permitieron mejorarlos una vez
recolectada la información definitiva se agruparon los datos, para así realizar un análisis de
los resultados los cuales se presentaron agrupados en cuadro de distribución de frecuencia
absoluta y relativa en conjunto con su gráfico circular pertinente, y el análisis de los datos
aportados por los encuestados, donde se concluyó que en la actualidad la formación no es un
factor importante para la institución, por lo tanto no se preocupa de manera activa en conocer
las debilidades formativas de su personal, es por ello que no se ha llevado a efecto de manera
técnica una detección de necesidades en la formación del personal, por lo que no han sido
atendidas debidamente las exigencias requeridas en el área de formación basada en
competencias.

Descriptores: Plan, Formación, competencias genéricas.

xv
 INTRODUCCIÓN

En los diferentes enfoques de la Administración de Recursos Humanos o de la

Gestión de Talento Humano, es ineludible resaltar la importancia del análisis de los
puestos de trabajo en un sistema integral por competencias, el cual involucra aspectos
de la personalidad que generan un desempeño exitoso y puede tener diferentes
interpretaciones de acuerdo con los objetivos, metas y objetivos organizacionales. De
tal manera que se puede vincular la palabra competencias con los enfoques señalados.
En los subsistemas de recursos humanos se destaca el subsistema de formación,
éste involucra actividades de adiestramiento, capacitación y desarrollo. En esta
investigación, particularmente se consideró diseñar un plan de formación, a través de
las competencias genéricas identificadas en la Resolución N° 042 publicada en la
Gaceta Oficial N° 38.924 de fecha: 30 de abril de 2008. En el contexto, de los
procedimientos administrativos y de las fases que comprende la formación, ésta
requiere partir de una necesidad o requerimiento del personal en sus diferentes áreas
funcionales de las organizaciones, mediante la planificación, ejecución, evaluación y
seguimiento.
En este orden de ideas, el propósito de esta investigación consistió en buscar
formas que permitieran que el personal administrativo adscrito a la Dirección de
Talento Humano del Cabildo Metropolitano de Caracas pueda actualizar sus
conocimientos y fortalecer sus actitudes relacionadas con las atribuciones
organizacionales, de manera que las prácticas administrativas sean flexibles y que los
funcionarios públicos en esta institución se adapten rápidamente a los cambios
económicos y sociales en función de un nuevo modelo de competencias genéricas en
el ámbito de la Administración Pública Nacional (APN).
En concordancia con lo actualmente señalado la investigación quedará
estructurada de la siguiente manera: Páginas preliminares, Introducción; Capítulo I.
El Problema, en el cual se describe la problemática, los objetivos de la investigación,

1
la justificación, la delimitación y el alcance. Capítulo II. Marco Teórico, contiene los
antecedentes, las bases teóricas, bases legales, descripción del Cabildo Metropolitano
de Caracas (origen) y definición de términos básicos. Capítulo III, Marco
Metodológico, en el que se desarrolló la metodología a través del diseño, tipo y
modalidad de investigación, población y muestra, técnica y recolección de datos,
validez y confiabilidad, Técnicas de presentación y análisis de la información
conceptualización y operacionalización de variables,
Capítulo IV, Procesamiento y Análisis de datos, el cual se realizó mediante el uso
de tablas estadísticas para la tabulación y registro de la frecuencia (f) y gráficos
circulares para la distribución de los porcentajes (%) de las respuestas del personal
administrativo, y finalmente el análisis de las respuestas con relación a los
indicadores de las variables.
Capítulo V. Conclusiones y Recomendaciones, las cuales se redactaron de
acuerdo con los objetivos específicos de la investigación, las bases teóricas
desarrolladas en el Capítulo II, los conocimientos alcanzados durante la carrera y la
experiencia laboral en el Cabildo Metropolitano de Caracas. Capítulo VI. Propuesta,
la cual fue elaborada de acuerdo con el siguiente contenido: Introducción y
Justificación, Objetivos y Metas del Plan, Desarrollo, Módulos (competencias
genéricas), contenidos, estrategias y evaluación; evaluación del cronograma de
ejecución y estudio de factibilidad (costos/beneficios). Se incluyen también, las
referencias y los anexos correspondientes.

2
 CAPÍTULO I

PROBLEMA

Planteamiento del Problema

La importancia de la administración de recursos humanos comenzó a expandirse a

partir de 1980 a nivel mundial, y específicamente en Latinoamérica se comenzó a
tomar conciencia sobre la necesidad de propiciar cambios que fomentarán las
prácticas integradas en todos los subsistemas que la conforman. Esto se deriva de un
principio general que tienen las organizaciones modernas, el cual trata de dar un
tratamiento global, de manera que todos los que trabajaban en ellas lo hagan en
conjunto en contraposición de desempeños individualistas.
A pesar de que algunos expertos en esta área como Alles y Pinto, destacan en
algunas de sus apreciaciones sobre el alcance de esta disciplina, la cual no es atendida
en un setenta y cinco (75%) de las organizaciones, es necesario recalcar a las
prácticas de formación de personas como una de las más importantes en los
ambientes de trabajo. Al respecto, Pinto (2011) afirma "...La formación está
considerada como una disciplina con bajo nivel de importancia" sin embargo, su
finalidad es que la gente obtenga conocimientos, desarrolle procedimientos y sea
competente, para lograr mayores parámetros de referencia y tomar decisiones
efectivas (p. 5).
Actualmente, en Venezuela se han buscado nuevas formas y enfoques para llevar a
cabo planes y programas, a través del Modelo por competencias. En el contexto del
desarrollo organizacional como una disciplina que forma parte de la administración
de recursos humanos, se propicia que las personas puedan tener éxito en
determinados puestos de trabajos y que éste se pueda desdoblar en competencias.

3
Alles (2012) las define como "...las características de personalidad devenidas en
comportamientos que generan un desempeño exitoso..." (p. 33).
La formación a través del Modelo por Competencias, a partir de las funciones y
tareas que se desempeñan en los puestos de trabajo, requieren un entorno de
aprendizaje para favorecer el proceso formativo y su vinculación con el desarrollo de
las personas, los grupos y las organizaciones. De esta manera los planes de formación
por competencias requieren planificación, seguimiento y evaluación, para fomentar
desde la participación activa hasta la experimentación del conocimiento. En este
contexto, esta investigación fue realizada en el Cabildo Metropolitano de Caracas, el
cual es el Órgano Legislativo del Área Metropolitana de Caracas, conformado por el
Municipio Libertador del Distrito Capital; Chacao, Sucre, Baruta y El Hatillo del
Estado Miranda específicamente, en la Dirección de Talento Humano que está
conformada por las siguientes Divisiones: Nómina y Bienestar Social.
A través de la observación participante, las autoras de este trabajo especial de
grado, en la que una de ellas cumple funciones en esa institución, se evidenció que no
existen perfiles de cargos definidos, de igual manera las competencias no se
encuentran vinculadas con los puestos de trabajo, los talleres y cursos no están
orientados a la formación integral ni ajustados a la realidad actual, en una percepción
manifiesta el reclutamiento de personal se lleva a cabo sin la realización de un
concurso, debido a la poca importancia y al desconocimiento de la Resolución N° 042
publicada en Gaceta Oficial N° 38.924 del 30 de abril de 2008, así como la Ley del
Estatuto de la Función Pública; en la Dirección de Talento Humano (DTH) del ente
gubernamental se planifican, ejecutan, y evalúan programas de capacitación para este
personal, relacionado con los diagnósticos de las necesidades de capacitación (DNC)
utilizando para ello diferentes métodos.
Sin embargo, no se han planificado, ejecutado y evaluado planes de formación por
competencias. De tal manera, que las posibles causas de la situación detectada están
vinculadas con la falta de organización, planificación y mejor desempeño de la
División de Reclutamiento y Selección; así mismo la desactualización de los
procesos de formación del personal administrativo, los cuales requieren ser

4
reorientados hacia la planificación y programación de planes/programas que incluyan
actividades, contenidos y estrategias específicas para crear un sistema de
competencias genéricas con bases en la Resolución N° 042, publicada en la gaceta
oficial N° 38.924 del 30 de Abril del 2008, que permita que los funcionarios o
servidores públicos conozcan en cual dirección deben dirigir sus comportamientos,
esto permitirá mejor desempeño, la autoevaluación, la planificación de la carrera
profesional y la regulación de las relaciones laborales. Busque la gaceta y Compare
Resolución 38.924, 2008, Mayo 6.
De allí, surgió la motivación para la realización de esta investigación, con la
finalidad de proponer un Plan de Formación Basado en Competencias Genéricas
dirigido al Personal Administrativo de la Dirección de Talento Humano del Cabildo
Metropolitano de Caracas y buscar la posibilidad de dar cumplimiento a la resolución
N° 042 publicada en Gaceta Oficial N° 38.924, de fecha 30 de abril de 2008, del
Ministerio del Poder Popular Para la Planificación y Desarrollo a través del Manual
Descriptivo de Competencias Genéricas para cargos de carreras de la Administración
Pública Nacional, con ello será posible contribuir con la formación del personal
administrativo que conforma la población del estudio, y la muestra seleccionada.
En este sentido, surge la necesidad de llevar a cabo el actual trabajo y como
consecuencia del problema antes mencionado surgen las siguientes interrogantes:
¿Cuáles serán las necesidades de formación del personal adscrito a la dirección de
talento humano en función de las competencias genéricas?
¿Cuál es la plataforma teórica legal relacionada con la formación basada en
competencias genéricas del personal administrativo (funcionarios públicos) adscrito a
la Administración Pública Nacional (APN)?
¿Qué elementos se han de considerar para la creación de un plan de formación basado
en competencias genéricas dirigido al personal administrativo de la Dirección de
Talento Humano del Cabildo Metropolitano de Caracas (CMC)?

Objetivo general

5
 Proponer un Plan de formación basado en competencias genéricas dirigido al
personal administrativo de la Dirección de Talento Humano del Cabildo
Metropolitano de Caracas (CMC).
Objetivos específicos

Diagnosticar las necesidades de formación del personal adscrito a la dirección de

talento humano en función de las competencias genéricas.
Identificar la plataforma teórica legal relacionada con la formación basada en
competencias genéricas del personal administrativo (funcionarios públicos) adscrito a
la Administración Pública Nacional (APN).
Diseñar un plan de formación basado en competencias genéricas dirigido al
personal administrativo de la Dirección de Talento Humano del Cabildo
Metropolitano de Caracas (CMC).

Justificación

En las organizaciones venezolanas que dependen de la administración pública

nacional, es obligatorio el cumplimiento de la normativa legal que involucra los
procesos relacionados con la administración (gestión) de recursos humanos (talento-
humano). A partir de 2008, con base al numeral 4 del artículo 5 de la Ley del Estatuto
de la Función Pública y de conformidad con el artículo 6 del decreto 6.065 del
sistema de clasificación de cargos de carrea de la Administración Pública Nacional
(APN), mediante resolución del Ministerio del Poder Popular para la Planificación y
Desarrollo (MPPPD), con la finalidad de flexibilizar los procedimientos de gestión
para responder a las demandas económicas y sociales. En este orden, se destaca el
modelo por competencias, el cual tiene como fundamento “…poner en
funcionamiento las herramientas que posibiliten la transformación de la APN al
servicio de los ciudadanos (as) en un marco constitucional de eficiencia,
transparencia, celeridad y calidad en la prestación de servicios
operativos/intelectuales.

6
 Dentro de este orden de ideas, la elaboración de esta investigación, se justifica
porque aportará una experiencia real en un contexto organizativo, para el Cabildo
Metropolitano de Caracas que construirá una herramienta necesaria para la reflexión
sobre las necesidades demostradas por el personal administrativo adscrito a la
Dirección de Talento Humano, para ello se requiere planes de formación vinculados
con las competencias genéricas especificadas en el manual, con el propósito de buscar
la habilidad y la excelencia de estos recursos en el marco teórico-conceptual que el
estado venezolano ha propuesto en cuanto al fortalecimiento de los servidores o
funcionario públicos que requieren calificación y formación constante, para ser
motivados y remunerados con en su desempeño.
Con relación a la conveniencia, el personal administrativo podrá participar en el
Plan de formación en referencia, para fortalecer las competencias genéricas
establecidas en la Gaceta Oficial N° 38.924, mediante la Resolución N° 042 sobre el
Manual Descriptivo de Competencias Genéricas para Cargos de Carrera de la APN, a
través de las cuales puedan actualizarse y responder con humanidad y eficacia a los
requerimientos de los usuarios y de los servicios al ciudadano. La aplicación de un
sistema de recursos humanos por Competencias en la APN, requiere que las personas
se formen de acuerdo con lo que se les exige y se puedan desarrollar con base en los
perfiles de los puestos de trabajo, de manera que puedan contribuir con el
fortalecimiento de la cultura organizacional del Cabildo Metropolitano de Caracas
enfocada hacia la gestión del conocimiento.
Su cuantía teórica permitirá que futuros investigadores de la Universidad Nacional
Experimental Simón Rodríguez y estudiantes de distintas Universidades, puedan
consultar la información que se presenta como estudio previo de otras
investigaciones, como además ampliar las bases teóricas que pretendan desarrollar en
temas similares. De igual manera, las autoras de este trabajo reforzaron sus
competencias lectoras y de investigación para la culminación exitosa del proceso.
Con relación a las implicaciones prácticas, la propuesta del Plan será presentada ante
la Directora de la Dirección de Talento Humano del Cabildo Metropolitano de

7
Caracas, con la finalidad de que pueda ser considerado como un aporte para la
institución en materia de la Administración de Recursos Humanos.
Por último, su utilidad metodológica servirá para demostrar resultados válidos y
confiables, los cuales fueron obtenidos a través de la aplicación de un cuestionario
estructurado que permitió obtener los datos necesarios para la elaboración de un plan
de formación basado en competencias genéricas para el personal administrativo de la
Dirección de Talento Humano del Cabildo Metropolitano de Caracas, el cual se
realizó en el capítulo VI de esta investigación.

Alcances y Delimitaciones de la Investigación

Se establece como alcance de esta investigación proponer un plan de formación

basado en competencias genéricas dirigido al personal administrativo de la Dirección
de Talento Humano del Cabildo Metropolitano de Caracas, ubicado en la ciudad de
Caracas, Distrito Capital. Está institución es una organización que actúa como Cuerpo
Legislativo de la Alcaldía Metropolitana, por lo tanto la misma se limitará a los
cargos del área de la Dirección de Talento Humano, que es el área encargada de las
actividades necesarias para cumplir con el Diseño, Desarrollo, Implementación, hacer
seguimiento, y controlar las políticas, planes, programas y procedimientos liderado
por el área; Promoviendo una eficaz y eficiente gestión del Talento Humano.

8
 CAPITULO II

MARCO TEÓRICO

El marco teórico comprende por una parte, la síntesis de los antecedentes de

la investigación presentados con la finalidad de identificar y describir algunos
estudios relacionados con el tema y la problemática sobre los programas de
capacitación de personal, así como también las bases teóricas y legales que sustentan
los procesos anteriormente señalados. En este orden de ideas, Silva A. (2012) lo
define como “aquel modelo conceptual en donde se describe la forma como se
teorizan las relaciones entre varios factores que han sido identificados como
importantes para el problema”. (p.64).

Antecedentes de la investigación

De la investigación realizada, sobre los antecedentes de estudios previos,

trabajos de grado, tesis y otros, que guardan relación directa con el tema que en este
caso son los planes o programas de formación y capacitación, a continuación se
describen algunos que se abordaron en diferentes empresas como requisito para la
obtención del título de licenciado en administración. Es oportuno destacar que de
acuerdo con Pérez A. (2012) “los propósitos de los antecedentes de la investigación
son: dar a conocer que el problema seleccionado tiene carácter científico, documentar
al investigador sobre el tema tratado, ubicar al lector acerca de la importancia del
mismo y actualizar la información.”(p.64)

9
 A continuación se presentan los antecedentes de la investigación:
Cassiani y Duarte (2017) titulado: Plan de Formación Para el Personal de la
Gerencia de Talento Humano de Impresora Gamacolor ,C.A Sobre la Ley de para
Personas con Discapacidad, para optar al título de Licenciadas en Administración
mención Recursos Humanos en el Núcleo Caricuao de la UNESR, el cual surgió de la
necesidad de buscar nuevas estrategias para la contratación de personas con
discapacidad , debido al desconocimiento del marco legal venezolano , que trae
consecuencias negativas en lo que respecta a las sanciones establecidas por la norma ,
pero además en detrimento de la no discriminación , como uno de los derechos
fundamentales del hombre. El fundamento teórico de esta investigación está
representado por el modelo social de la discapacidad, y los planteamientos de la
administración sistemática de recursos humanos. Desde el punto de vista
metodológico, la investigación es un proyecto factible, con nivel descriptivo y un
diseño de campo. Se pudo concluir que este personal no tiene el conocimiento sobre
la ley para personas con discapacidad, por lo que se justifica el Plan de Formación
propuesto.
El antecedente anteriormente señalado, contribuye con la presente
investigación, ya que aportan algunos estudios desarrollados por otros autores sobre
la importancia que representa para las organizaciones la planificación, ejecución y
evaluación de programas de formación.
Landaez (2017) Titulado: Programa de Formación Integral por Competencias
Genéricas Fundamentados en Valores Organizacionales Para el Personal
Administrativo Adscrito a la OGH SEBIN, para optar al título de Licenciado en
Administración Mención Recursos Humanos, en el Núcleo Caricuao de la UNESR,
con el propósito de buscar formas que permitieran que el personal administrativo
adscrito a la Oficina de Gestión Humana del SEBIN pueda actualizar sus
dconocimientos y fortalecer sus actitudes relacionadas con los objetivos
organizacionales, de manera que las prácticas administrativas sean flexibles y que los
servidores públicos en esta institución se adapten rápidamente a los cambios

10
económicos y sociales en función de un nuevo modelo de competencias genéricas en
el ámbito de la Administración Pública Nacional (APN).
El nivel y tipo de investigación que se utilizó para la realización de este
trabajo fue de tipo Descriptivo – Factible. Se aplicó como técnica la encuesta
mediante un cuestionario con preguntas cerradas con categorías o alternativas de
repuestas constituida por doce 12 ítems para contestar guardando relación con las
variables. La muestra quedo conformada por cuarenta y tres (43) servidores
públicos.
Los aportes de este trabajo se vinculan con la presente investigación porque las
autoras de la misma, se ubicaron en el contexto de la APN y la descripción de cargos
por competencias genéricas los cuales son de obligatorio cumplimiento en todas las
organizaciones públicas.
Muñoz y López (2017), realizaron el trabajo especial de grado titulado: Plan de
capacitación por competencias laborales dirigido al personal administrativo del
Instituto Venezolano de los Sociales (N/P), para optar al título de Licenciadas en
Administración mención Recursos Humanos en el Núcleo Caricuao, de la
Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez (UNESR), el cual surgió de la
necesidad de actualizar a este personal a través de un sistema integral de recursos
humanos por competencias, de acuerdo con lo establecido en la resolución N°38.924
del Ministerio del Poder Popular para la Planificación y Desarrollo.
Las bases teóricas desarrolladas se fundamentaron en los aspectos de la teoría
administrativa (evolución histórica, funciones y administración de recursos
humanos); también se resaltó la importancia del subsistema de capacitación (etapas) y
el enfoque por competencias.
La metodología consistió en un enfoque cuantitativo, diseño de campo no-
experimental, tipo descriptiva y modalidad proyecto factible; con la participación de
una población de 348 personas y una muestra (m) equivalente al treinta (30) %, que
equivale a 104 sujetos. La m respondió un cuestionario estructurado con 10 preguntas
dicotómicas (Si-No), validado con un criterio Bueno y un coeficiente de 11
correlación igual a 0.90 (altamente confiable.

11
 Los aportes del trabajo consultado se vinculan directamente con la utilización
de la resolución en referencia, además de la parte metodológica porque es un
proyecto factible.

Bases Teóricas

Según lo expresan Palella, S., y Martins S. (2012) las bases teóricas son
fundamentos que “… van a permitir presentar una serie de aspectos que constituyen
un cuerpo unitario por medio del cual se sistematizan, clasifican y relacionan entre si
los fenómenos particulares estudiados” (p.63). A continuación se exponen un
conjunto de argumentaciones teóricas que han sido desarrolladas con relación a
diferentes conceptos relativos a la formación en el marco de la gestión o
administración de recursos humanos.

Teoría Clásica de la Administración Científica

Los orígenes de la teoría de la administración científica se remonta a comienzos

del siglo XX, en el que dos ingenieros desarrollaron los primeros trabajos sobre la
administración, uno de ellos el estadounidense Frederick Winslow Taylor, quien fue
el pionero de la escuela de la administración científica. Es oportuno destacar que el
mayor interés de esta teoría fue la elevación de la productividad mediante una mayor
eficiencia en la producción y los salarios más altos para sus trabajadores a través de la
aplicación del método científico. En este orden de ideas, Chiavenato I. (1999) señala
que Taylor:

12
 Hizo énfasis en el análisis y en la división del trabajo del obrero, puesto
que las funciones del cargo y de quien lo desempeña constituyen la
unidad fundamental de la organización. En este sentido, la administración
científica desarrolla un enfoque de abajo hacia arriba (del obrero al
supervisor y el gerente) y de las partes (obreros y sus cargos) hacia el
todo de la organización empresarial). (p.45)

Es decir que Taylor, fue el primero que definió y diseño los cargos mediante la
especificación de su contenido (tareas) los métodos y técnicas para ejecutarlas y las
relaciones con los demás cargos existentes. Además su preocupación por la
racionalización, estandarización y establecimiento de normas de conductas dirigidas
a optimizar la comunicación entre supervisor y subordinados dio origen a los
principios de la administración científica.

Teoría Clásica de la Administración

La teoría clásica de la administración fue fundada por el ingeniero Henry Fayol,

tuvo sus origines en Francia en el año 1916, difundiéndose rápidamente por toda
Europa, teniendo como premisa básica la organización como un todo, apoyándose en
la estructura para lograr la eficiencia de todas sus partes, llámense (departamento,
secciones, unidades) o personas (ocupantes de los cargos).En palabras de Koontz H.
Heinrich H. (1998) Henry Fayol:

Fue conocido como el padre de la administración moderna dividió las

actividades industriales en seis grupos: técnicas, financieras, comerciales,
de seguridad, contables y administrativas. Además advirtió la necesidad
de la enseñanza de la administración, formulo el proceso administrativo y
los catorce principios de la administración (p.17).

En otras palabras, Fayol) citado por Chiavenato I. (1999) le dio vida al concepto
de administración al insistir que en las organizaciones se debían incluir seis funciones
u operaciones a saber:

• Operaciones técnicas (producción, fabricación, transformación)

13
 • Operaciones comerciales (compras, ventas, permutas)

• Operaciones financieras (búsqueda y administración de capitales)

• Operaciones de seguridad (protección de bienes y de personas)

• Operaciones de contabilidad (inventario, balance, precio de costo, estadística,

entre otras)

• Operaciones administrativas (previsión, organización, mando, coordinación y

control).

En este punto hay que destacar los trabajos de George Elton Mayo, fundador de
la escuela de Relaciones Publicas quien estudio el comportamiento organizacional y
dentro de este lo referente a la influencia de los factores de tipo social como
motivadores de la conducta individual y por ende de la productividad.
Estas ideas han sido reforzadas y ampliadas con el apoyo de las ciencias
sociales como la psicología, la sociología e incluso la economía, pero también han
surgido nuevos planteamientos en lo que se refiere a la actuación del individuo en las
organizaciones por estas deben responder a escenarios más competitivos y exigentes.
En tal sentido, la atención se ha enfocado en las condiciones intelectuales o el talento
de las personas otorgándoles un valor estratégico para el logro de los objetivos
corporativos. Quien así en general como lo indica cuesta, A. (2012) “la expresión
recursos humanos (RH) es utilizada para significar a las personas insertas en una
organización laboral”(s/n), y en este sentido es utilizada a los efectos de la
investigación desarrollada en el CMC
Por otro lado a inicios de los años sesenta, el profesor de Psicología de la
Universidad de Harvard, David McClelland propone una nueva variable para
entender el concepto de motivación: Desempeño / Calidad, considerando el primer
término como la necesidad de logro (resultados cuantitativos) y el segundo como la
calidad en el trabajo (resultados cualitativos). Siguiendo este enfoque McClelland se
plantea los posibles vínculos entre este tipo de necesidades y el éxito profesional: si

14
se logran determinar los mecanismos o niveles de necesidades que mueven a los
mejores empresarios, gerentes, entre otros, podrán seleccionarse entonces personas
con un adecuado nivel en esta necesidad de logro, y por consiguiente, formar a las
personas en estas actitudes con el propósito de que puedan desarrollarlas y sacar
adelante sus proyectos.
La aplicación práctica de esta teoría se llevó a cabo por parte de su autor, en la
India, en 1964, donde se desarrollaron un conjunto de acciones formativas y en sólo
dos años se comprobó que 2/3 de los participantes habían asimilado características
innovadoras, que potenciaban el auge de sus negocios y en consecuencia de su
localidad de residencia. Dichos resultados permitieron que los estudios de este tipo se
extendieran en el mundo laboral. Todos querían encontrar la clave que permitiera a
las organizaciones ahorrar tiempo y dinero en los procesos de selección de personal.
No obstante, por una razón u otra, la problemática universal en torno a qué
formación debe poseer la persona, y que fuera adecuada para desempeñarse con éxito
en un puesto determinado, aún no estaba resuelto. En 1973, McClelland demuestra
que los expedientes académicos y los test de inteligencia por sí solos no eran capaces
de predecir con fiabilidad la adecuada adaptación a los problemas de la vida
cotidiana, y en consecuencia el éxito profesional. Esto lo condujo a buscar nuevas
variables, a las que llamó competencias, que permitieran una mejor predicción del
rendimiento laboral. Durante estas investigaciones encuentra que, para presagiar con
una mayor eficacia el rendimiento, era necesario estudiar directamente a las personas
en su puesto de trabajo, contrastando las características de quienes son participantes.
En 1975, El resultado de sus investigaciones le llevó a afirmar que, para el
éxito en la contratación de una persona, no era suficiente con el título que aportaba y
el resultado de los test psicológicos a los que se les sometía. McClelland decía que
desempeñar bien el trabajo dependía más de las características propias de la persona
(sus competencias) que de sus conocimientos, currículum, experiencia y habilidades.
Rápidamente este concepto fue adoptado por los departamentos de recursos humanos
como forma de añadir valor a la empresa.

15
 El tema es que las personas pueden tener el conocimiento en cierta área y ser
eficientes en ese aspecto profesional sin embargo si no tienen las competencias
adecuadas como: negociación, trabajo en equipo, manejo del estrés,
automotivación no podrán completar con eficacia las tareas para las que fueron
contratados. Alles propone trabajar en un modelo de gestión por competencias que
son “procedimientos para alinear a los colaboradores en pos de alcanzar los objetivos
estratégicos de la empresa”. Al contratar haciendo una gestión de competencias la
empresa garantiza el factor de éxito, aunque estos comportamientos no son fáciles

Gestión del talento humano

En los nuevos escenarios, por los cuales se está transitando, se pueden

identificar tres aspectos que se destacan por su importancia: La globalización, el
permanente cambio del contexto y la valoración del conocimiento.
Las viejas definiciones que usan el término recurso humano, se basan en la
concepción de un hombre como sustituible engranaje más de la maquinaria de
producción, en contraposición a una concepción de indispensable para lograr el éxito
de una organización (Castro, 2006). Cuando se utiliza el término recurso humano se
está catalogando a la persona como un instrumento, sin tomar en consideración que
éste es el capital principal, el cual posee habilidades y características que le dan vida,
movimiento y acción a toda organización, por lo cual de ahora en adelante se utilizará
el término talento humano.
El talento es la capacidad para desempeñar o ejercer una actividad. Se puede
considerar como un potencial. Lo es en el sentido de que una persona dispone de una
serie de características o aptitudes que pueden llegar a desarrollarse en función de
diversas variables que se puedan encontrar en su desempeño. El concepto de talento
es congruente con el de competencias, en palabras de Alles M. (2010):

16
 La competencia es una característica de la personalidad devenida en
comportamientos que generan un desempeño exitoso en un puesto de
trabajo…Las competencias son cualidades que permanecen subyacentes
al interior del individuo, el cual solo se hace visible en sus conductas
laborales. (p.47).

Una competencia no es algo espontaneo, ni algo que se da de por sí, sino que es
una resultante dinámica de la interacción entre el individuo y el contexto laboral, en
el cual despliega y aplica los conocimientos, actitudes y destrezas que posee.
En el ejercicio de las competencias se demuestra el talento que es un don
complejo y completo porque involucra conocimientos, actitudes y destrezas. Una
persona puede tener conocimientos, pero no compromiso, puede tener conocimientos
y compromiso, pero no destrezas; puede tener destrezas y compromiso, pero no los
conocimientos.
Como se ve el talento no solo es conocimiento o destrezas, es también
compromiso y capacidad, es la suma de varias competencias. En resumen el talento es
una mezcla de “sé hacer, quiero hacerlo y puedo hacerlo” (Martínez, 2008, p. 17).
La gestión del talento humano es por naturaleza la función que une los objetivos
de la gente con la misión y visión organizacional. Es decir que, los gestores de
gestión humana son vistos como líderes capaces de servir de enlace entre los
individuos y los grupos que conforman la empresa; además de armonizar las
actividades de personal que realizan los ejecutivos. Desde la perspectiva de
Rodríguez Y. y Herrera T. (2009):

El talento humano juega un rol protagónico en el desarrollo actual y

futuro de las organizaciones, pues es el activo más flexible y el que le
otorga mayor vitalidad a la organización ya que a través de él es que se
pueden implementar, reacomodar, adaptar y hacer factibles cualquier
adelanto tecnológico, concepto teórico o aplicación práctica, incluso es el
que le abre las puertas a la Innovación Tecnológica. (p.3).

17
 Es decir que, la gestión del talento humano es un enfoque estratégico de
dirección cuyo principal objetivo es obtener la máxima creación de valor para la
organización, a través de un conjunto de acciones dirigidas a disponer en todo
momento del nivel de competencias, conocimientos aptitudes y habilidades para
alcanzar de los resultados esperados para ser competitivo en el entorno actual y
futuro.

Figura 1.
Sistema de gestión del talento humano

SISTEMA DE GESTIÓN

DEL TALENTO HUMANO

RECLUTAMIENTO
SELECCIÓN E
INDUCCION

DIAGNOSTICAR ESTIMULAR

18
 IDENTIFICAR UBICAR

Fuente: Rodríguez Y., y Herrera T. (2009) Gestión del talento humano como fuente
generadora de innovación tecnológica. (p.7)

Diagnóstico del talento humano

El diagnóstico del talento humano consiste en un conjunto de actividades

encaminadas a la obtención de la información integral de las personas que conforman
la organización. En este sentido, Rodríguez Y., y Herrera T. (2009) señalan que se
deben considerar las siguientes variables:

• Datos de Identificación
• Datos Familiares
• Puesto Actual
• Formación
• Historia Profesional
• Estudios de Post Grado
• Categoría Científica.
• Conocimientos Complementarios
• Habilidades desarrolladas
• Capacidades
• Nivel motivacional
• Actitud ante el trabajo

19
 • Preferencias laborales
• Expectativas de desarrollo profesional. (p.8)

La segunda fase de la gestión del talento humano consiste en Identificar el

trabajador que se requiere para cada puesto de trabajo, a través del diseño de los
puestos y la definición de las competencias laborales que se exigen de acuerdo con el
perfil profesional del cargo. Como tercera fase se encuentra la ubicación adecuada
del talento que posee cada persona en correspondencia con los que se necesitan para
ocupar el puesto. Según Rodríguez Y., y Herrera T. (2009) se deben implementar las
siguientes actividades:

• Recopilar la Información de las etapas anteriores.

• Realizar un trabajo de equipo caracterizado por un minucioso análisis con el

objetivo de ubicar el talento donde verdaderamente genere impactos. (P.9)

La cuarta etapa de la gestión del talento humano consiste en estimular a las

personas a través de:

• Planes de Capacitación que respondan a las necesidades de los

trabajadores y de la organización.
• Diseño de sistemas de pago que potencien el talento de las personas.
• Aplicación de la estimulación moral a los trabajadores destacados por su
labor.
• Evaluación del Clima laboral en la Organización y potenciar los
indicadores que presenten dificultades.
• Mantener las condiciones de trabajo. (p. 9).

Objetivos de la Gestión del Talento Humano

20
 La gestión del talento humano en las organizaciones es la función que permite
la colaboración eficaz de sus recursos humanos para alcanzar los objetivos
organizacionales e individuales. En concordancia con lo anteriormente planteado
Rodríguez Y., y Herrera T. (2009) plantean que la administración de talento humano
se concentra en los siguientes objetivos:

• Las organizaciones parecen ser más exitosas cuando perciben que sólo pueden
crecer, prosperar y mantener su continuidad si son capaces de optimizar el
retorno sobre las inversiones de todos sus socios, en especial de sus
trabajadores. Cuando una organización se orienta hacia las personas, su
filosofía general, su comportamiento y su cultura organizacional se reflejan en
ese enfoque.
• Las personas pueden aumentar o disminuir las fortalezas y debilidades de una
organización dependiendo de la manera como se les trate. Para que los
objetivos de la administración del talento humano puedan alcanzarse, es
necesario que los gerentes traten a las personas como elementos básicos de la
eficacia organizacional.
• Los objetivos de la administración del talento son diversos debiendo ser estos
constantemente evaluados para analizar su aporte e impacto en los resultados
de cada organización.
• Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión: En el
ayer el énfasis estaba puesto en hacer cumplir al pie de la letra las reglas y
métodos impuestos a los trabajadores, de lo que se obtenía eficiencia. El salto
hacia la eficacia llegó a preocuparse de alcanzar objetivos y resultados. Para
lograr este primer objetivo, no se puede imaginar al administrador del talento
humano sin conocer el negocio al cual se dedica su empresa.
• Proporcionar competitividad a la organización: Es lograr que los esfuerzos de
las personas sean más productivos para beneficio de los clientes, los socios y
los trabajadores de una organización. La competitividad es el grado en que
una organización puede, en condiciones libres y justas de mercado, producir

21
 bienes y servicios para el mercado nacional e internacional, mientras garantiza
simultáneamente mantener y aumentar las ganancias a sus trabajadores.
• Entregar a la organización trabajadores bien entrenados y motivados: preparar
planes de capacitación basados en los resultados de las evaluaciones del
desempeño de cada trabajador y vinculados al desarrollo de carrera que la
empresa ofrece, es la base de este objetivo. Dar reconocimiento a las personas
y no solo dinero, constituye el elemento motivador más poderoso de las
organizaciones, premiar el buen desempeño y generar herramientas y métodos
justos para medirlo, constituyen una tarea fundamental de cada organización.
• Permitir el aumento de la autorrealización y la satisfacción de los trabajadores
en su puesto de trabajo: antes se hacía énfasis en las necesidades de la
organización, hoy a pesar del avance tecnológico y los balances contables, los
trabajadores necesitan ser felices en su trabajo. Para ser productivos los
trabajadores deben sentir que el trabajo asignado es adecuado a sus
necesidades y que les trata de manera equitativa. Los trabajadores satisfechos
no necesariamente son los más productivos, pero los insatisfechos son lejos
los más improductivos. Cuando un trabajador se siente feliz en la
organización y satisfecho con su trabajo se determina en gran medida, el éxito
organizacional.
• Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo: Referido a los aspectos
de la experiencia laboral como estilo de gerencia, libertad y autonomía en
toma de decisiones, ambiente de trabajo agradable, seguridad de empleo,
jornadas laborales adecuadas y tareas significativas. La confianza del
trabajador en la organización es un elemento fundamental en la conservación
y mantenimiento del personal.
• Administrar el cambio: Las últimas décadas se han caracterizado por ser un
periodo turbulento de cambios sociales, tecnológicos, económicos, culturales
y políticos. Estos cambios y tendencias han traído nuevos enfoques más
flexibles y más ágiles que se deben utilizar para garantizar la subsistencia de

22
 las organizaciones. Los profesionales deben saber cómo enfrentar y cómo
aplicar estos cambios si quieren contribuir con su organización.

Importancia de la gestión del talento humano

La importancia de la gestión de recursos humanos, se evidencia a través de los

procesos de atracción, captación integración, cuidado y capacitación, que se ejecutan
cíclicamente para lograr el desarrollo de las potencialidades y competencias de la
gente, en forma integral, en el marco de una cultura laboral de ética, honestidad y
respeto.
De ésta manera las organizaciones logran no solo incrementar el liderazgo tanto
individuales como colectivos, que permita el compromiso del personal con su
organización; sino también estimular canales de comunicación efectiva y sistemas de
reconocimientos que propician la cultura de integración y participación de todos en
el logro de los objetivos organizacionales. Según Oliver J. (2010) La gestión de
recursos humanos contribuye a la eficacia de la empresa a través de los siguientes
medios:
• Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión.
• Proporcionar competitividad a la organización.
• Suministrar a la organización empleados bien entrenados y motivados.
• Permitir la autorrealización y satisfacción de los empleados en el
trabajo.
• Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo.
• Administrar el cambio.
• Establecer políticas éticas y desarrollar comportamientos socialmente
responsables. (p.48)

Competencias

23
 Las investigaciones basadas en la evaluación de las competencias fueron el punto
inicial para que otros estudiosos empezarán a definir el término por ejemplo, los autores
Spencer y Spencer ( c.p. Alles 2006) definen las competencias como “una característica
subyacente en el individuo que está causalmente relacionada a un estándar de efectividad y/o
un performance superior en un trabajo o situación.” (p. 149)
Para Ernet y Young (1998) competencia significa “la característica de una
persona, ya sea innata o adquirida, que está relacionada con una actuación de éxito en
un puesto de trabajo” (p. 20). Las personas deben tener atributos y conocimientos
adquiridos o innatos que definen sus competencias para una cierta actividad. Para
descubrir las competencias hay que estudiar aquellas características que hagan
eficaces a las personas de la empresa.
Alles (ob. cit.), propone que la gestión por competencia se debe iniciar con la
“confección de un catálogo a partir de la descomposición de las tareas que es
necesario hacer, se identifica lo que se necesita hacer para ejecutar eficientemente
dichas tareas.” El proceso de identificar las competencias requeridas para un puesto
de trabajo, de alguna forma garantiza el éxito en la selección del recurso humano
idóneo que ha de desempeñar determinadas funciones en una organización y su
relevancia está en que debe generar calidad en el producto o en el servicio.
Según McClelland, los diferentes tipos de competencias pueden ser dibujados
mediante un iceberg. Las características en la superficie (habilidades y
conocimientos), son fácilmente observables, pero no predicen ni determinan el
desempeño sobresaliente. Son las características más profundas (rasgos y los
motivos), los que dirigen el comportamiento de las personas, y por lo tanto, su
desempeño. La definición de cada una de ellas, se da a continuación:
Habilidades: Son capacidades de una persona para hacer algo bien.
Conocimientos: Son la información que una persona utiliza en un área en
particular.
Rol social: Se refiere a los patrones conductuales de una persona que está
siendo reforzada por su grupo social u organización. Por ejemplo, ser reconocido
como un líder del cambio.

24
 Auto imagen: Es la visión de una persona de sí misma.
Rasgos: Son aquellas características perdurables de una persona. Por ejemplo,
demostrar seguridad en sí mismo.
1 Emprendedor social, entendido como aquel que con su acción es capaz de ser
catalizador para mejorar los resultados de la acción social, siendo éstos significativos
para una sociedad.
2 El concepto de competencia comenzó a ser utilizado como resultado de las
investigaciones de dicho autor en los años 70. 3 El Grupo HAY es una empresa
consultora a nivel internacional con oficinas en 32 países.
Motivos: Es la energía que impulsa el comportamiento de alguien en un área en
particular.
Existen diversas clasificaciones, según distintos autores, sin embargo la
clasificación más corriente es la que hace relación a tres aspectos básicos en el
desempeño, presentada por Vargas, F.; Casanova F.; Montanero, L. (2011), y que a
continuación se presenta:
Competencias relacionadas con “el saber”: Conocimientos técnicos y de
gestión.
Competencias relacionadas con el saber “hacer”: Habilidades innatas o fruto
de la experiencia y del aprendizaje.
Competencias relacionadas con el “ser”: Aptitudes personales, actitudes,
comportamientos, personalidad y valores.
La competencia profesional es vista como la manifestación de varias
competencias. Estas son: la competencia técnica, la competencia metodológica, la
competencia social y la competencia participativa. El mismo autor mencionado, las
describe de la siguiente manera:
Competencia técnica: Es el dominio experto de las tareas y contenidos del
ámbito de trabajo, así como los conocimientos y destrezas necesarias para ello.
Competencia metodológica: Implica reaccionar aplicando el procedimiento
adecuado a las tareas encomendadas y a la irregularidad que se presentan, encontrar
soluciones y transferir experiencias a las nuevas situaciones de trabajo.

25
 Competencia social: Colaborar con otras personas en forma comunicativa y
constructiva, mostrar un comportamiento orientado al grupo y un entendimiento
interpersonal.
Competencia participativa: Participar en la organización con la capacidad de
organizar y decidir, así como de aceptar responsabilidades.
Se conocen igualmente las competencias claves, también conocidas como
competencias esenciales (Core-Competences), definidas como aquellas que facilitan
el desempeño en una amplia gama de ocupaciones y por tanto, al no concentrarse en
un reducido foco de aplicación, permiten mayor adaptabilidad y flexibilidad al
profesional dentro de distintos contextos.

Tipos de modelos de competencia

Según su aplicación en la organización las competencias pueden ser:

• Competencias para un desempeño superior con fines de selección y desarrollo.
• Competencias en ambiente de cambio en el entorno o en la propia
organización, departamento. En procesos de innovación, reestructuraciones, etc.
• Competencias para el trabajo en equipos auto-dirigidos o de alto desempeño.
• Competencias para la gerencia proyectos.
Competencias Genéricas

Son aquellas que se repiten sistemáticamente de un puesto a otro, y se van

aplicando a un conjunto amplio de puestos de trabajo. Además se relacionan con los
comportamientos y actitudes laborales propis de diferentes ámbitos de producción,
algunas de ellas son: capacidad para trabajar en equipo, habilidades para la
negociación, y planificación entre otras.

Gestión por competencias

Para implementar un sistema de Gestión por Competencias se debe empezar por

definir la Visión y Misión de la empresa. Los pasos se muestran a continuación:

26
 • Definir la Misión y Visión
• Definición de las competencias por la máxima dirección de la compañía
• Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la organización
• Validación de las competencias
• Diseño de los procesos de Recursos Humanos por Competencias.

Por otro lado según Rodríguez y Feliù (2010) las competencias son aquellos
factores que distinguen a la persona con un desempeño superior de los que tienen un
desempeño "adecuado". Por tanto, las competencias son aquellas características
personales del individuo (motivación, valores, rasgos, entre otros.) que le permite
hacer de forma óptima las funciones de su puesto de trabajo.
De acuerdo a lo anteriormente expuesto se puede decir entonces que las
competencias pueden consistir en motivos, rasgos de carácter, conceptos de uno
mismo, actitudes o valores, contenido de conocimiento, o capacidades cognoscitivas
o de conducta: cualquier característica individual que se pueda medir de un modo
fiable, y que se pueda demostrar que diferencia de una manera significativa entre los
trabajadores que mantienen un desempeño excelente de los adecuados o entre los
trabajadores eficaces e ineficaces.

Ventajas de la Gestión por Competencia

La gestión por competencias aporta innumerables ventajas como:

1. La posibilidad de definir perfiles profesionales acordes a las expectativas de la
organización, que favorecerán la productividad de cada equipo de trabajo.
2. El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su área
específica de trabajo.
3. La identificación de los puntos débiles, permitiendo intervenciones de mejora
que garantizan los resultados.
4. El gerenciamiento del desempeño en base a objetivos medibles, cuantificables
y con posibilidad de observación directa.

27
 5. La concientización de los equipos para que asuman la co-responsabilidad de su
autodesarrollo.

Enfoque por Competencias

El enfoque de la formación de recursos humanos por competencias, tuvo su

origen en el campo educativo; en este contexto Tobón (2015) utiliza su significado
como “…a su conveniencia e idoneidad… Es lo que le corresponde hacer a cada
persona con dominio y responsabilidad… (pp. 22-23), de manera que en la gestión de
talentos estos términos permiten transformar las prácticas formativas en todas las
áreas del conocimiento. Condemarín y Médina (2008, cit. por Tobón) las define como
“la actuación eficaz en situaciones determinadas, que se apoyan en los conocimientos
adquiridos y en otros recursos cognitivos” (p. 25).
Estas se pueden canalizar de acuerdo con cuatro (4) enfoques: 1)
Conductual, las enfatiza en términos de competitividad; 2) Funcionalista, las destaca
como un conjunto de atributos para alcanzar propósitos determinados; 3)
Constructivista, las caracteriza como procesos nuevos compuestos por habilidades,
conocimientos y actitudes para resolver problema; y 4) Socio formativo, como
actuaciones integrales para situaciones y problemas de mejoramiento continuo y
ético. En este último enfoque, se puede lograr el cambio en las actitudes de formación
en las organizaciones y abarcar sociedades del conocimiento para mejorar el
rendimiento y la productividad.
Las competencias se clasifican en genuinas y específicas (técnicas) de la
gestión y desarrollo humano para alcanzar niveles elevados de calidad de vida, en el
marco del progreso, de la justicia social, la convivencia, las relaciones laborales y la
conservación ambiental. Las competencias genéricas son “actuaciones mínimas o
esenciales que deben tener los integrantes de una sociedad para desenvolverse en la
vida con idoneidad, y se adquieren o fortalecen en el nivel de educación primaria, por
ejemplo: leer y escribir” (p. 20 27). Las específicas “…le dan identidad a cada una de

28
las disciplinas y profesiones conformando su ciclo básico, por ejemplo: la didáctica,
el diseño arquitectónico y la psicoterapia” (p. 30).
También, existen diferentes metodologías para abordar las competencias en los
procesos de formación organizacional; en el enfoque socio formativo se incluyen los
aspectos laborales, y sus ejes claves son los siguientes:
1) Establecimiento de los problemas en diferentes contextos: sociales, políticos,
económicos y laborales, entre otros.
2) Determinar las competencias para alcanzar los objetivos y metas.
3) Construir los criterios claves para resolver situaciones y tomar decisiones.
4) Plantear las evidencias que verifiquen los problemas.
De estos ejes claves, en el campo laboral, los niveles de dominio o desempeño
son de gran importancia para las personas y la organización, permiten definir los
grados o fases en los cuales se irán desarrollando las competencias. Los niveles
señalados por Tobón son: “preformal, receptivo, resolutivo, autónomo y estratégico”
(p. 89). En el caso concreto, en el contenido de la Resolución 042, se especifica el
concepto y la dimensión de las competencias, y están definidas así:

…es la construcción social de aprendizajes significativos y útiles para el

desempeño en una situación real de trabajo que se obtiene no solo a través
de la instrucción, sino también y en gran medida, mediante el aprendizaje
por experiencia en situaciones concretas de trabajo” (p. 4).

De igual forma, se clasifican en genéricas y técnicas, en su estructura se definen

treinta (30) competencias genéricas para el servidor público de la APN, sus
respectivos indicadores y grados. Con respecto a las competencias técnicas, en el
Manual Descriptivo de Cargos se describen algunos criterios que se corresponden con
las tareas específicas de cada cargo, estos son: misión, ubicación organizativa,
funciones, responsabilidades, y 21 finalidades/áreas.

Evaluación del Desempeño

29
 A través del tiempo, en las organizaciones cada vez ha venido tomando más
fuerza la idea de que el factor clave que determina su éxito es la forma en que
aprovechan el trabajo de sus empleados, y que éstos son un recurso sumamente
valioso. Con base en esta idea surgió el término "recursos humanos", y nació también
la necesidad de saber cómo están siendo administrados y si éstos aportan a la
organización con base en los parámetros que desea y necesita ésta. Para conocer esta
incógnita es necesario poder evaluar su desempeño. Harris (2013) señala que:

(...) los procedimientos de evaluación se establecen a partir de los

objetivos y metas predeterminados por la empresa con el objeto de
determinar las contribuciones que se esperan de cada trabajador a nivel
individual. Las metas más importantes se convierten en medidas normales
de desempeño para el trabajador individual. El desempeño real del
trabajador se compara con las medidas normales requeridas en forma
regular o a intervalos establecidos, para determinar si las acciones del
trabajador contribuyen satisfactoriamente al logro de los objetivos totales
(p. 276).

Objetivos de la Evaluación de Desempeño

El propósito principal de llevar a cabo la evaluación de desempeño en una

organización es determinar el valor del trabajo realizado por el empleado en la
empresa, así mismo es de mucha utilidad para medir el nivel de competitividad de la
organización ya que si tu equipo de trabajo demuestra eficiencia y logro de sus metas
individuales y en su área, estarán contribuyendo al beneficio de la empresa en su
totalidad.
• Dar seguimiento al avance y cumplimiento de los objetivos y metas
individuales de cada colaborador, que a su vez están alineadas a los objetivos de la
organización.
• Valorar la importancia de lo que cada empleado, cada unidad de negocio y/o
cada grupo de trabajo aporta a la organización.

30
 • Medir el rendimiento de los colaboradores y con base a eso poder determinar
bonos e incentivos y con esto lograr una gestión más justa.
• Estimular a una mayor productividad.
• Fomentar la comunicación jefe-subordinado para lograr una mejor sinergia.
• Brindar retroalimentación objetiva y de calidad para promover la mejora
continua del empleado tanto en habilidades como en actitudes.
• Obtener información para tomar decisiones organizacionales como
promociones de los trabajadores a puestos de mayor nivel y responsabilidad.
• Identificar las fuerzas y debilidades de cada persona en tu equipo de trabajo
para asegurarte que estén en el puesto más idóneo de acuerdo a sus habilidades y
destrezas.

Beneficios de la Evaluación del Desempeño

Es importante que el programa de evaluación del desempeño esté planeado a

detalle, que se le dé seguimiento y se mejore continuamente, ya que de ser así, trae
múltiples beneficios a corto, mediano y largo para el colaborador, el jefe y la
organización.
Para el empleado:

• Tener presentes de manera clara las expectativas de su jefe y la organización

respecto a su puesto de trabajo, sus objetivos y desempeño.

• Conocer las características y competencias que la empresa valora más en las

personas que conforman el equipo de trabajo.

• Contar con la oportunidad de hacer una autoevaluación para su crecimiento

profesional.

Para el jefe:

31
 • Poder evaluar mejor y de manera objetiva el desempeño y comportamiento de
sus colaboradores al contar con una base de medición y un sistema planificado y
estandarizado.
• Contar con indicadores para evaluar y mejorar el estándar de desempeño de
sus colaboradores.
• Poder planificar y organizar mejor su área en conjunto con todo el talento
humano que la conforma para hacer sinergia y que funcione más eficientemente.

La Formación del Talento Humano

Es un proceso de aprendizaje continuo que permite el desarrollo del empleado a

nivel personal y profesional. Desarrollando las competencias necesarias en el
desempeño de su trabajo para participar y ayudar en el desarrollo y crecimiento de la
empresa en el cambiante y competitivo mundo de los negocios actual
La Formación y Capacitación de los Recursos Humanos puede constituir una
evidente Ventaja Competitiva de las organizaciones, en la medida en que este proceso
se desarrolle ajustándose con precisión a las necesidades e intereses de la
Organización.

Tipos de Formación

• La formación en el puesto de trabajo

Se utiliza en trabajos relativamente sencillos, de modo que los trabajadores

aprenden con la práctica en su puesto llevándolas bajo la orientación de otra persona
con experiencia, que actúa como formador.

Para que sea efectiva, se han de seguir varias etapas. En primer lugar, el trabajador ha
de ser informado de las características generales del puesto, sus objetivos y lo que se
espera de él. Seguidamente, el formador realiza el trabajo para que el trabajador le

32
imite y se repiten tantas veces como sea necesario; mientras se van resolviendo las
dudas hasta que el trabajador pueda realizar el trabajo sin ayuda.

• La formación en aprendizaje

Se utiliza en trabajos en los que la formación requiere largos períodos de tiempo y

niveles de destreza bastante elevados. El nuevo empleado trabaja como ayudante de
otro que tiene experiencia, durante un período prolongado. La relación que se
establece facilita la retroalimentación, que se consigue casi desde el comienzo del
aprendizaje.

• La rotación de puestos de trabajo

Para que los empleados tengan una visión global de la organización es

conveniente que roten por varios puestos. La adaptabilidad de los trabajadores que se
consigue así facilita la organización del trabajo en períodos de vacaciones, ausencias
por enfermedad, dimisiones, etc.
Antes de ocupar un nuevo puesto, el empleado recibe una instrucción directa.
Se aplica especialmente a nuevos empleados que no conocen la empresa y que van a
ocupar un puesto en el que resulta conveniente que la conozcan.
También se aplica a programas de desarrollo para puestos directivos. Los
candidatos son objeto de sucesivas asignaciones temporales a diversos departamentos
para que se familiaricen con las actividades de la empresa y sepan la función que
desempeña cada unidad organizativa.

Etapas de un Plan de Formación

Un plan de formación es un proceso sistemático y en tal sentido conformado por

una serie de etapas o pasos básicos. Al respecto, Mad comunicación (2011) presenta
un esquema básico conformado por: 1) el estudio e información de la empresa; 2) El
desarrollo y ejecución del plan de formación; 3) La verificación de Plan de
Formación, los cuales se exponen a continuación:

33
• Estudio e información de la empresa: Consiste básicamente en la recolección de
datos o el diagnóstico de las necesidades de formación, en conformidad con la
situación de la organización y del entorno. En este punto el enfoque estratégico
propone la identificación de lo que denominan por una parte los factores internos
que incluyen debilidades y fortalezas de la organización; y por otro lado, los
factores externos referidos a las oportunidades y amenazas del medio. En esta
etapa también se incluye el análisis de las políticas y objetivos generales de la
organización.

• Desarrollo y ejecución del plan de formación: En esta etapa se establecen los

contenidos de la formación así como la metodología para poner en acción las
estrategias establecidas en conformidad con los objetivos propuestos. También se
incluye la elección del personal que estará a cargo de la formación, y a quienes va
dirigido el plan ya sea en toda la organización o , como en este caso, al personal
administrativo de la Dirección de Talento Humano del Cabildo Metropolitano de
Caracas.

• Verificación del Plan de Formación: Este se refiere a la comprobación de

resultados, en términos de los objetivos propuestos. Desde el punto de vista
administrativo es la etapa de control, fundamental para introducir cambios o
modificaciones que redunde en mejores resultados a futuro.

Formación basada en Competencias

Es un sistema organizativo que presenta ofertas de formación, coordinadas en

cuanto a pertinencia, nivel, contenido y calidad, para que éstas, en conjunto, permitan
mejorar la empleabilidad de los funcionarios. Además permite establecer las bases
curriculares que faciliten el desarrollo de las competencias y la formación necesaria
para determinar la oferta de capacitación, y la planificación de sistemas formativos.
Es importante destacar que este sistema permite vincular la formación recibida en las
instituciones educativas, con la formación que se da en la organización ,
compartiendo el mismo lenguaje entre quienes preparan al capital humano, como

34
escuelas, universidades o empresas especializadas en capacitación, y quienes lo
reciben, como las organizaciones (Mertens, 1999).

Alcance de la Formación de Recursos Humanos en las Organizaciones

La formación de recursos humanos se ubica en el subsistema que permite el

diseño, planificación y, programación de actividades y estrategias vinculadas con lo
que las personas realizan durante su desempeño. Al respecto, Dollan (2014) define
formación como: “el conjunto de actividades cuyo propósito es mejorar sus
rendimientos presente o futuro, aumentando su capacidad a través de la modificación
y protección de sus conocimientos, habilidades y actitudes" (p. 7); en este sentido, se
considera una actividad de aprendizaje que constituye una inversión a corto, mediano
o largo plazo en el área, y representa ventajas competitivas para la organización.

Planes de Formación en las Organizaciones

El término formación puede tener diferentes interpretaciones, en las

organizaciones se vincula con la definición que aparece en el último Diccionario
Español (1999), en el cual reza: "dar a alguien preparación intelectual, moral o
profesional..." (cit. por Alles, 2012); de igual manera, la autora en referencia afirma
que la formación:

...sintetizar las diversas actividades que debe encarar una organización

para la trasmisión de conocimientos y el desarrollo de competencias con
el objetivo de lograr una mejor adecuación personal, puesto en su
personal, en referencia tanto al puesto que cada persona ocupa
actualmente como al que ocupará en el futuro (p.126).

En el Modelo de Formación por Competencias, en los planes que se requieren

es necesario incluir aspectos genéricos y técnicos, debido a que los conocimientos no
son suficientes. Las competencias fortalecen los nuevos conocimientos en cualquier

35
tipo de actividad, dentro o fuera de las organizaciones. Otros aspectos, que favorece
su desarrollo es el aprendizaje continuo, y éste es responsabilidad de las unidades u
oficinas de gestión humana Competencias concepto.

Bases legales

Las bases legales establecen el soporte jurídico legislativo quedan sustento y

soporte normativo al proyecto de investigación, en ella se puntualizan, códigos, leyes,
y reglamentos que sirven como instrumentos reguladores de actividades o procesos
dentro de un contexto determinado, sea este de carácter internacional, nacional,
regional o local; permitiendo complementar el proceso analítico del investigador, con
relación a un fenómeno determinado objeto de estudio.

Constitución de la República Bolivariana de Venezuela

(Gaceta Oficial N° 5.908, de fecha: 2009, febrero 19)

Artículo 89. El trabajo es un hecho social y gozará de la protección del

Estado. La ley dispondrá lo necesario para mejorar las condiciones
materiales, morales e intelectuales de los trabajadores y trabajadoras. Para
el cumplimiento de esta obligación del Estado se establecen los siguientes
principios:
1. Ninguna ley podrá establecer disposiciones que alteren la intangibilidad
y progresividad de los derechos y beneficios laborales. En las relaciones
laborales prevalece la realidad sobre las formas o apariencias…

Este artículo exhorta al mejoramiento intelectual de los trabajadores por parte

de los patronos, no solamente con fines de rendimiento laboral, sino también para
fortalecer capacidades y potencialidades de los individuos como personas.
De esta manera, en la Fundación Caracas, ateniéndose al cumplimiento de la
ley, debe establecer un programa que potencie las cualidades laborales de sus
trabajadores, con la finalidad de alcanzar niveles de rendimiento óptimos y
satisfacción profesional por parte de sus integrantes.

Ley Orgánica del Trabajo Trabajadores y Trabajadoras

36
 (Gaceta Oficial N° 40.597, de fecha: 2012, mayo 07)

Artículo 94: A los efectos de esta Ley se concibe como formación colectiva,
continua y permanente, la realizada por los trabajadores y las trabajadoras en el
proceso social del trabajo, desarrollando integralmente los aspectos cognitivos,
afectivos y prácticos... (p. 45). En este artículo se establece que las actividades de
formación en las organizaciones son exhortaciones del Estado y no constituyen
obligaciones; sin embargo, en cada oficina de Recursos Humanos existe un área que
se encarga de la programación de estas actividades.
Artículo 295: la formación colectiva, integral, continua y permanente de los 25
trabajadores y trabajadoras... en tanto que desarrolla el potencial creativo...
formándolos en, por y para el trabajo... con base en valores éticos de tolerancia,
justicia, solidaridad, paz y respeto... (p. 124). En este contenido, se destacan algunas
competencias genéricas que se requieren fortalecer en los lugares de trabajo, las
cuales se vinculan con los valores que se esperan

Artículo 296: "La formación colectiva tiene como finalidad el pleno desarrollo de
la personalidad y ciudadanía de los trabajadores y trabajadoras..." (p.125). En este
artículo se refuerzan los valores resaltados en el artículo anterior, e incluye la
personalidad y la ciudadanía para cumplir con las formas de participación consiente,
responsable y solidaria con los principios constitucionales.
Artículo 298: "...el estado, en corresponsabilidad con la sociedad, generará las
condiciones y creará las oportunidades para la formación social, técnica, científica y
humanista de los trabajadores y trabajadoras... (p. 125). En este artículo se resaltan
los enfoques en los cuales se deben formar los recursos humanos.
Artículo 299: " El Estado a través del proceso educativo creará las condiciones
y oportunidades..., para asegurar su incorporación..., en puestos de trabajo dignos,
seguros y productivos que garanticen el bienestar del trabajador, la
trabajadora..."(p.126). Cuando una persona ingresa a las organizaciones de la APN, es

37
necesario que los responsables apoyen su ingreso; se requieren planes y programas de
inducción, capacitación, desarrollo y formación.
En este orden, se considera el proceso de formación de recursos humanos como
el pilar fundamental para la planificación y programación de actividades y estrategias
que incluyan contenidos vinculados con los conocimientos y competencias genéricas,
en este caso, para que el personal de toda organización pueda mejorar su eficacia y
desempeño laboral.

Ley de Estatuto de la Función Pública

(Gaceta Oficial N° 37.522, de fecha 2002, Septiembre 6)

Artículo 1, numeral 2:“El sistema de administración de personal, el cual incluye

la planificación de recursos humanos, procesos de reclutamiento, selección, ingreso,
inducción, capacitación y desarrollo, planificación de las carreras, evaluación de
méritos, ascensos, traslados, transferencias, valoración y clasificación de cargos,
escalas de sueldos, permisos y licencias, régimen disciplinario y normas para el
retiro”. (p.3).
Artículo 40:“El proceso de selección de personal tendrá como objeto garantizar
el ingreso de los aspirantes a los cargos de carrera en la Administración Pública, con
base en las aptitudes, actitudes y competencias, mediante la realización de concursos
públicos que permitan la participación, en igualdad de condiciones, de quienes posean
los requisitos exigidos para desempeñar los cargos, sin discriminaciones de ninguna
índole”. (p.10).

Resolución N° 042
(Gaceta Oficial N° 38.924, 2008, Abril 30)

38
 A continuación se describe brevemente el contenido del Manual Descriptivo de
Competencias Genéricas para Cargos de Carrera de la 26 Administración Pública
Nacional, Ministerio del Poder Popular para la Planificación y Desarrollo.
Etapa 2: “Se identifican las competencias genéricas asociadas a dichas funciones”
(p. 8). En esta etapa se definen competencias y se establecen condiciones que se
deben cumplir en las tareas realizadas por el servidor público en cada una de las
instituciones adscritas al sistema de Administración Pública Nacional (SAPN); en
este sentido, en esta investigación se consideró proponer un Plan de Formación
Basado en Competencias Genéricas Dirigido al Personal administrativo de la
Dirección de Talento Humano del Cabildo Metropolitano de Caracas.

Segundo Plan Socialista de Desarrollo Económico y Social de la Nación 2013 –

2019 (Gaceta Oficial N°6.118, Extraordinario, 2013, diciembre 04).

Objetivo Nacional 3.2.

Desarrollar el poderío económico en base al aprovechamiento óptimo de las
potencialidades que ofrecen nuestros recursos naturales para la generación de la
máxima felicidad de nuestro pueblo, así como de las bases materiales para la
construcción de nuestro socialismo bolivariano (p. 18).
En este objetivo se vinculan aspectos relacionados con las potencialidades de los
recursos económicos, los cuales permitirán el bienestar de la población; en este orden
se continúa con el objetivo estratégico 3.2.2 y con el objetivo general 3.2.3.3 que
resaltan los procesos formativos e integrales de los trabajadores para adoptar las
técnicas y tecnologías que hagan más eficiente la producción y humanización del
proceso del trabajó.

El Cabildo Metropolitano de Caracas, en uso de sus atribuciones legales

conferidas en el Capítulo V, Artículo 14, numeral 2 de la Ley Especial Del

39
 Régimen Municipal a Dos Niveles del Área Metropolitana de Caracas, dicta la
siguiente:

REGLAMENTO INTERNO Y DE DEBATES

CAPÍTULO VII

Del personal del Cabildo Metropolitano de Caracas

Clasificación

Artículo 58. El personal del Cabildo Metropolitano de Caracas se clasifica de la

siguiente manera: a) funcionarios o funcionarias de carrera administrativa; b) de libre
nombramiento y remoción; c) contratados o contratadas, d) obreros u obreras.

De los ingresos y egresos

Artículo 59. El Cabildo nombrará y tomará juramento al personal de carrera

administrativa en el cargo respectivo, previa postulación de quienes aspiren por parte
de la unidad encargada de recursos humanos.

Todos los cargos del Cabildo Metropolitano de Caracas son de carrera administrativa,
a excepción de aquellos de elección, de libre nombramiento y remoción, los
contratados y contratadas, los obreros y obreras y los demás que determine la
Ordenanza.

Los funcionarios y empleados de carrera administrativa al servicio del Cabildo

Metropolitano de Caracas estarán sujetos a la Ordenanza de Carrera Administrativa
aprobado por el pleno del Cabildo, donde se regulará todo lo relativo a su ingreso,
ascenso, traslado, suspensión y retiro. La legislación nacional sobre función
pública tendrá carácter supletorio en todo lo que no prevea dicha ordenanza.

Descripción de la Organización

40
 Cabildo Metropolitano de Caracas

El Cabildo Metropolitano fue creado a través de la Ley Especial de Régimen

Municipal del Distrito Metropolitano, aprobada por la Asamblea Nacional
Constituyente el 28 de enero de 2000. Es el órgano legislativo del Área Metropolitana
de Caracas, conformado por el Municipio Libertador del Distrito Capital; Chacao,
Sucre, Baruta y El Hatillo del estado Miranda. La institución está integrada por trece
Concejales Metropolitanos, con sus respectivos suplentes, elegidos a través del voto
de manera directa, libre y democrática, para un período de cuatro años. Cada
Concejal preside una Comisión Permanente, para un total de trece, las cuales
constituyen la estructura organizativa del órgano legislativo.
Atribuciones:
El Cabildo Metropolitano cuenta con las siguientes atribuciones:
- Dictar y aprobar su reglamento interno y de debates.
- Sancionar ordenanzas y acuerdos sobre las materias de la competencia del Área
Metropolitana de Caracas.
- Aprobar los planes y demás instrumentos de ordenación urbanística.
- Aprobar la creación de mancomunidades entre los municipios que integran el Área
Metropolitana de Caracas.
- Promover los medios de participación protagónica del pueblo en la Gestión Pública
Metropolitana.
- Recibir el informe de la gestión anual del Alcalde Metropolitano.
- Aprobar o rechazar los contratos que someta a su consideración el Alcalde
Metropolitano, cuando lo exija la legislación aplicable.
- Ejercer el control político sobre la gestión del Alcalde Metropolitano.
- Considerar el proyecto de presupuesto de ingresos y gastos del Área Metropolitana
de Caracas, que deberá presentar el Alcalde Metropolitano, y pronunciarse sobre el
mismo en la oportunidad y forma prevista en la legislación aplicable.

41
- Elegir en la primera sesión de cada año del período municipal o en la sesión más
inmediata siguiente, al Presidente o Presidenta dentro de su seno, y a un Secretario o
Secretaria fuera de su seno.
- Las demás que le asigne el ordenamiento jurídico aplicable.

Misión
Legislar con responsabilidad, eficacia y transparencia, comprometidos con la
calidad de vida de todos los caraqueños.

Visión
La construcción de una Caracas más humana e incluyente, social y
ambientalmente sustentable.

Figura Nº 2. Organigrama del Cabildo Metropolitano de Caracas

ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL

42
Fuente: Milagros Marcano y Yarelquis González (2019)

Figura N° 3 Estructura Organizativa de la Dirección de Talento Humano

Dirección de Talento
Humano

43
 División de División de
Nómina Bienestar Social

Fuente: Milagros Marcano y Yarelquis González (2019)

Definición de Términos Básicos

Administración Pública: “…Es la organización, el personal, la práctica, proceso y

procedimientos esenciales para el logro efectivo de las labores civiles que cumplen
los funcionarios de la rama ejecutiva del gobierno...” Amaro, R. (2005, p.65).
Gestión de Talento Humano: Específicamente es administrar el recurso humano
(personal) de una empresa, cuando estos se administran adecuadamente y se
combinan con otros recursos, se cimientan las bases mismas de la producción
económica de una sociedad.
Funcionario Público: “… Será toda persona natural que, en virtud de nombramiento
expedido por la autoridad competente, se desempeñe en el ejercicio de una función
pública remunerada, con carácter permanente.”(LEFP, p.4).
Subsistema de Recursos Humanos: “…Constituye el proceso mediante el cual los
Recursos Humanos son captados y atraídos, empleados, mantenidos, desarrollados y
controlados por la organización. Chiavenato, I (2003, p.159).
Competencia: “Una característica subyacente en una persona, que está causalmente
relacionada con una actuación exitosa en un puesto de trabajo” (Boyatzis, 2007).
Competencia Genérica: Las competencias genéricas son habilidades o destrezas,
actitudes y conocimientos transversales que se requieren en cualquier área
profesional, que son transferibles a una gran variedad de ámbitos de desempeño y que
fortalecen la empleabilidad. Estas competencias son potenciadas principalmente a
través de metodologías activas centradas en el estudiante y en su desarrollo
interactúan elementos de orden cognitivo y motivacional. (Tunning 2013)

44
Actitudes: “Son declaraciones evaluativas (favorables o desfavorables sobre objetos,
personas o conocimientos)” (Robbins y Judge 2015, p. 57).
Formación: La formación es un conocimiento especializado que adquiere una
persona al estarse preparando para ejercer una profesión. (Torres. H 2013)

Plan: Plan es el parámetro técnico-político dentro del cual se enmarcan los

programas o proyectos.( Ezequiel Arder-Egg 2010).

Competitividad: “Es la capacidad de una organización pública o privada lucrativa o

no, de mantener ventajas comparativas que le permitan alcanzar y mejorar una
determinada posición en el mercado…” (Alles 2012 p.87)

45
 CAPITULO III

MARCO METODOLÓGICO

El fin esencial del marco metodológico, es el situar en el lenguaje de

investigación, los métodos e instrumentos que se emplearán en la indagación; su
universo o población, su muestra, los instrumentos y técnicas de recolección de datos,
la medición, hasta la codificación, análisis y presentación de los datos. Se busca
entonces, coordinar de una manera coherente los factores involucrados, enfocados de
manera clara, precisa y objetiva, para la exactitud en el estudio planteado. En este
orden de ideas, en este capítulo se describen los aspectos metodológicos a aplicar en
el desarrollo del Trabajo de Grado; referidas a: tipo de investigación; recolección de
datos; plan de trabajo; además de los instrumentos del estudio. Desde esta óptica,
Pérez A. (2012) señala que “El objetivo más resaltante del marco metodológico se
encuentra en mostrar al lector la manera como se realizará la investigación e
información de la misma”. (p. 9).

Tipo de Investigación

Se refiere a la estrategia que será adoptada para responder los problemas de

exploración. Por lo que la investigación de acuerdo al tipo de datos e información
requerida es un trabajo de campo con base descriptiva.
Según Arias F. (2016) La investigación de Campo es aquella que consiste en la
recolección de datos directamente de los sujetos investigados, o de la realidad donde
ocurren los hechos (datos primarios), sin manipular o controlar variable alguna, es
decir, el investigador obtiene la información pero no altera las condiciones existentes.
En tal sentido la investigación es de carácter no experimental. (p.31).

46
 Se efectuara la recolección de datos arrojados por el Cabildo Metropolitano de
Caracas sobre la información del Plan de Formación basado en competencias
genéricas, de esta forma se pueden visualizar las mediciones y se obtendrán los datos
con el propósito de dar respuesta al planteamiento del problema formulado, además
surgirán nuevas estrategias para enfrentar la ausencia de planes de formación a los
funcionarios o funcionarias.

Diseño de la investigación

La presente investigación, se ubicó dentro de las investigaciones de campo

porque se recopilaron los datos directamente de la realidad donde ocurrieron los
hechos, sin la manipulación o control de variable alguna. En este sentido, En el
Manual de Trabajos de Grado de Especialización y Maestría y Tesis Doctorales de la
Universidad Nacional experimental Libertador (2012) se plantea que la investigación
de campo abarca:
El análisis sistemático de problemas en la realidad, con el propósito bien sea de
describirlos, interpretarlos, entender su naturaleza y factores constituyentes, explicar
sus causas y efectos, o predecir su ocurrencia, haciendo uso de métodos
característicos de cualquiera de los paradigmas o enfoques de investigación
conocidos o en desarrollo. (p.17)
Es decir que, la investigación, se llevó a cabo a través del contacto directo con
el personal administrativo de la Dirección de Talento Humano, lo cual facilitó el
diagnostico de las necesidades de formación manifiestas y encubiertas del personal
antes señalado.

Nivel de investigación

47
 El presente estudio se ubicó en el nivel descriptivo, debido a que las autoras
realizaron un diagnóstico integral a partir de las informaciones que se obtuvieron del
personal administrativo que labora en la Dirección de Talento Humano del Cabildo
Metropolitano de Caracas.
Arias F. (2016) el nivel descriptivo consiste en la “caracterización de un hecho,
fenómeno o grupo con el fin de establecer su estructura o comportamiento. Los
resultados de este tipo de investigación se ubican en un nivel intermedio en cuanto a
la profundidad de los conocimientos se refiere“(p.24).

Población y Muestra

Población

Según Arias F. (2016) “La población, es un conjunto finito o infinito de elementos

con características comunes para los cuales serán extensivas las conclusiones de la
investigación. Esta queda delimitada por el problema y por los objetivos del estudio”.
La población de la presente investigación está conformada por veinte (20)
funcionarios adscritos a la Dirección de Talento Humano del Cabildo Metropolitano
de Caracas.

Cuadro 1

Población
Nombre del Cargo N° de Personas
Director de Talento Humano 1
Jefes de División 2
Abogados 2
Analistas de Personal 10
Asistente Administrativo 1
Secretario Ejecutivo I 1
Secretario III 1
Archivistas 2

48
 TOTAL 20
Elaborado: por Milagros Marcano y Yarelquis González.
Fuente: Dirección de Talento Humano del Cabildo Metropolitano de Caracas
Muestra

Según Arias F. (2016) explica " Muestra es un subconjunto representativo y finito

que se extrae de la población accesible" (p.83).
Por su parte Sabino C. (2002) señala que, “es una parte del todo que llamamos
universo y que sirve para representarlo” (p. 83) Mientras que para Hernández R.;
Fernández C. y Baptista L, (2004) la muestra “es un subgrupo de la población.
Digamos que es un subconjunto de elementos que pertenecen a ese conjunto definido
en sus características al que llamamos población” (p. 212).
La muestra del presente estudio estará representada por el total de la población, es
decir, por los veinte (20) funcionarios de la Dirección de Talento Humano del
Cabildo Metropolitano de Caracas.

Cuadro2
Muestra

Nombre del Cargo N° de Personas

Director de Talento Humano 1
Jefes de División 2
Abogados 2
Analistas de Personal 10
Asistente Administrativo 1
Secretario Ejecutivo I 1
Secretario III 1
Archivistas 2
TOTAL 20

Elaborado: por Milagros Marcano y Yarelquis González.

Fuente: Dirección de Talento Humano del Cabildo Metropolitano de Caracas.

49
 Técnica y Recolección de datos

Según Arias (2012:67), “Se entenderá por técnica, el procedimiento o forma

particular de obtener datos o información; como ejemplo de técnicas que conducen al
investigador a obtener la información se cuentan las encuestas, la observaciones,
entre otras”.
Para la realización de este trabajo, se empleó la encuesta como técnica de
recolección de datos. La encuesta, de acuerdo con Ob. cit (2012:72): “Es una técnica
que pretende obtener información que suministra grupos o muestras de sujetos acerca
de si mismo, o en relación a un tema en particular”. (p.72).
Esta técnica permitió la consulta directa de la opinión de los funcionarios que
laboran en Dirección de Talento Humano del Cabildo Metropolitano de Caracas,
mediante unas preguntas previamente preparadas y ordenadas en una secuencia
lógica, a la vez que se hizo una observación de la manera en que se cumplen las
tareas en dicha dependencia.
En cuanto al instrumento, de acuerdo con Ramírez (2011:64), “Un instrumento
de recolección de datos es en principio cualquier recurso del que pueda valerse el
investigador para acercarse a los fenómenos y extraer de ellos información”. Como
instrumento de recolección de datos se aplicará un cuestionario de preguntas de tipo
cerradas. Según Ídem (2012:74) el cuestionario se define como: “Un instrumento o
formato en papel contentivo de una serie de preguntas”. La selección del cuestionario
como instrumento se basa en la facilidad y sencillez de aplicación, tanto para los
encuestados como para el investigador.

Validez y Confiabilidad

Validez

50
 La condición de validez de contenido de un cuestionario se puede hacer
considerando diferentes métodos. Para este propósito, el cuestionario aplicado al
personal administrativo adscrito a la Dirección de Talento Humano del Cabildo
Metropolitano de Caracas fue sometido al método: Validez de contenido a través del
juicio de expertos. Para ello, fueron seleccionados tres (3) profesores del Núcleo
Caricuao de la UNESR, quienes se desempeñan en la mención Recursos Humanos y
en el área: Metodología de la Investigación.

Confiabilidad
Confiabilidad
Muy Baja Regular Aceptable Elevada
Baja
0 1

0% de r en 100 % de r
la medición en la medición
(la medición (no hay error)
está contaminada
de error)
Fuente: Hernández, S. Fernández S. y Baptista, L. (2003)

Procedimiento

El procedimiento seguido para medir la confiabilidad del instrumento se apoyó

en la metodología planteada por Farci y Ruiz (2012) según la cual para el cálculo de r
se debe determinar la m requerida para la prueba piloto, esta consiste en: “un estudio
cuyos resultados son representativos de la población y por lo tanto, pueden ser
generalizables”. Por otra parte, l criterio de la selección de m, se hizo de acuerdo con

51
los referidos autores que señalan que: “un 20% a 30% de la población se considera
representativa” (p.66).
Calculo de m:
P = 20
% = 30%
m=6

Aplicación de la prueba piloto

N° de sujetos = 6
N° de preguntas = 10
Escala de valoración de las preguntas: cada respuesta negativa equivale a 0 punto.
Puntaje total = 10

Cuadro 3
Resultados de la Prueba Piloto
Participantes Aciertos Desaciertos Total
1 8 2 10
2 8 2 10
3 10 0 10
4 8 2 10
5 9 1 10
6 7 3 10
Total 50 10 60
Elaborado por: Milagros Marcano y Yarelquis González (2019)
Calculo de r:
r = Pt
Pt + Pv
De donde:
Pt = puntaje total

52
 Pv = puntaje verdadero
Sustituyendo:
r = 60
60+10
r = 0,86
Interpretación de los valores tomando en cuenta la escala sugerida por
Ruiz (1998):

Rango Magnitud como llegaron a esto

0.81 – 1.00 Muy alta
0.61 – 0.80 Alta
0.41 – 0.60 Moderada
0.21 – 0.40 Baja
0.001 – 0.20 Muy baja

Técnicas de presentación y análisis de la información

Arias, F. (2016). Señala que, “en lo referente al análisis, se definirán las técnicas
lógicas (inducción, deducción, análisis – síntesis), o estadísticas (descriptivas o
inferenciales), que serán empleadas para descifrar lo que revelan los datos
recolectados”. (p.80)
Se puede señalar que, los análisis ayudan a observar el comportamiento de la
muestra en estudio, a través de tablas, gráficos, entre otros; pretendiendo partir de un
discernimiento profundo de los datos más simples de respuestas a varias preguntas,
resumiendo la información obtenida.
Después de la recolección de los datos que se obtendrán mediante la aplicación
del instrumento diseñado para tal fin, se procederá a la tabulación, ordenamiento y
procesamiento de los mismos.

53
 La información que se obtendrá de la aplicación de los instrumentos será
presentada a través de cuadros y gráficos estadísticos. Para ello la autora organizará y
presentará un conjunto de datos apoyada en la interpretación de los métodos de
análisis cuantitativo y cualitativo, donde cada uno de ellos tiene su razón de ser, en
consonancia con la investigación, entre ellos se destacan: análisis de resultados o
análisis de contenido permite sacar conclusiones en función de las tasas, y
razonamientos de estadística inferencial.
Dentro de este marco de razonamiento, Hurtado J. (2006) señala que “obtenidos
los datos, será necesario analizarlos a fin de descubrir su significado en términos de
los objetivos planteados al principio de la investigación; en este punto el investigador
debe especificar el tipo de análisis que utilizará. (p.106) Algunos estudios requieren
análisis estadístico, otros exigen análisis de contenido.

Operacionalización de Variables

Para Arias F. (2016) define la Operacionalización como un “proceso mediante el

cual se transforma la variable de conceptos abstractos a términos concretos,
observables y medibles, es decir, dimensiones e indicadores” (p.63).
Como notamos anteriormente la variable es una característica que puede medirse,
analizarse en una investigación, entones la Operacionalización de las variables será el
proceso mediante el cual se transforma una variable indeterminada a términos
concretos para ser susceptible de medida, análisis dentro de la investigación.

54
 Cuadro Nº 4. Operacionalización de Variables

Objetivo Específicos Variables Dimensión Indicadores Técnica Instrumentos

Diagnosticar las
necesidades de Participación en
formación del personal necesidades de programas de formación
adscrito a la dirección de formación del personal Cognitivo Observación- encuesta Cuestionario – lista de
talento humano en cotejo
función de las
competencias genéricas Áreas que se requiere
Resolución. N 042 del fortalecer
MPPPD.

Identificar la plataforma
teórica legal Teoría de administración
relacionada con la fundamentos teóricos y teórica – jurídica científica Observación- encuesta Cuestionario – lista de
formación basada en legales cotejo
competencias genéricas Teoría de las
del personal relaciones humanas
administrativo
(funcionarios públicos) Competencias
adscrito a la APN.
CRBV- LEFP- LOTTT-
Resolución N° 042 del
MPPPD

Diseñar un plan de Competencias

formación basado en Plan de formación Teórica Formación
competencias genéricas basado en competencias Responsables del plan Observación- encuesta Cuestionario – lista de
dirigido al personal genéricas Practico duración – lugar cotejo
administrativo de la dirigido a 20 personas
Dirección de Talento Métodos de trasmisión
Humano del Cabildo de conocimientos
Metropolitano de Técnicas de formación
Caracas. Recursos para el
Aprendizaje.

Fuente: Milagros Marcano y Yarelquis González (2019)

54
 CAPITULO IV

PRESENTACION Y ANALISIS DE LOS RESULTADOS

En este capítulo se presentan las informaciones brindadas por el personal

Administrativo adscrito a la Dirección de Talento Humano (DTH) del Cabildo
Metropolitano de Caracas, conformado por (20) veinte personas. Luego de la
recopilación de la información precisa y oportuna, se procede al procesamiento
analítico y estadístico de la misma, esto se refiere al ordenamiento y presentación
lógica e inteligible de los resultados obtenidos a través de los instrumentos aplicados
a los sujetos objeto de análisis o estudio, de tal manera que la variable refleje el peso
específico de su magnitud, por cuanto el objetivo final, es según Sabino C. (2002)
“construir con ellos cuadros estadísticos, promedios generales y gráficos ilustrativos
de tal modo que se sinteticen sus valores y puedan, a partir de ellos, extraer
enunciados teóricos.”(p. 178).
Es así como en este capítulo se exponen los resultados a nivel cuantitativo a través
de los cuadros y gráficos estadísticos; y a nivel cualitativo por medio del análisis de
dichos resultados.

55
 1.) ¿Cree usted que el nivel de estudio con el que cuenta el personal está apto para
el puesto que desempeña?

Cuadro Nº 5. Necesidades de formación

FRECUENCIA FRECUENCIA
ALTERNATIVAS ABSOLUTA RELATIVA
SI 08 40%
NO 12 60%
TOTALES 20 100%
Fuente: Milagros Marcano – Yarelquis González (2019).

Gráfico Nº 1. Necesidad de Formación

SI NO

40%

60%

Fuente: Milagros Marcano - Yarelquis González (2019).

Análisis: Los resultados alcanzados muestran que el 40% de los consultados,

aseguran que el personal tiene el nivel de estudio para el puesto que desempeña, sin
embargo el 60% manifiesta que el personal de la DTH del Cabildo Metropolitano de
Caracas no cuenta con el nivel de estudio que se requiere para el cargo desempeñado.

2.) ¿Considera usted, que la formación que recibe el personal permite desempeñar
mejor sus funciones?

56
Cuadro Nº 6 Formación
FRECUENCIA FRECUENCIA
ALTERNATIVAS ABSOLUTA RELATIVA
SI 0 0
NO 20 100%
TOTAL 20 100%
Fuente: Milagros Marcano – Yarelquis González (2019)

Gráfico Nº 2. Formación

SI NO

0%

100%

Fuente: Milagros Marcano – Yarelquis González (2019)

Análisis: Los resultados alcanzados muestran que el 100% de los consultados

considera que la formación que recibe el persona de la DTH del Cabildo
Metropolitano de Caracas no les permite desarrollar mejor sus funciones.

57
3.) ¿Los cursos de formación que recibe usted, están de acuerdo con sus intereses?

Cuadro Nº 7. Cursos de Formación

FRECUENCIA FRECUENCIA
ALTERNATIVAS ABSOLUTA RELATIVA
SI 0 0
NO 20 100%
TOTAL 20 100%

Fuente: Milagros Marcano – Yarelquis González (2019)

Gráfico Nº 3. Cursos de Formación

SI NO
0%

100%

Fuente: Milagros Marcano – Yarelquis González (2019)

Análisis: Los resultados alcanzados muestran que el 100% de los consultados, es

decir, la totalidad der ellos, aseguran no recibir ningún tipo de formación que les
permita adquirir conocimientos basados en competencia para un mejor desempeño de
sus labores.

58
4.) ¿Considera usted que cumple con los requisitos que exige el cargo?

Cuadro Nº 8. Requisitos del Cargo

FRECUENCIA FRECUENCIA
ALTERNATIVAS ABSOLUTA RELATIVA
SI 12 60%
NO 08 40%
TOTAL 20 100%

Fuente: Milagros Marcano – Yarelquis González (2019)

Gráfico Nº 4. Requisitos del Cargo

SI NO

40%

60%

Fuente: Milagros Marcano – Yarelquis González (2019)

Análisis: Los resultados alcanzados muestran que el 60% de los consultados, cumple
con los requisitos exigidos para ocupar el cargo, y el 40 % indica que no se cumple
con los requerimientos para el cargo, que se debe adecuar el funcionamiento de la
División de Reclutamiento y Selección para un mejor funcionamiento

59
 5.) ¿Considera usted que tiene las aptitudes para cumplir adecuadamente con las
responsabilidades de su puesto actual?

Cuadro Nº 9. Responsabilidades

FRECUENCIA FRECUENCIA
ALTERNATIVAS ABSOLUTA RELATIVA
SI 09 45%
NO 11 55%
TOTAL 20 100%

Fuente: Milagros Marcano – Yarelquis González (2019)

Gráfico Nº 5. Responsabilidades

SI NO

45%

55%

Fuente: Milagros Marcano – Yarelquis González (2019)

Análisis Los resultados alcanzados muestran que el 45% de los consultados,

considera que cuenta con las habilidades para cumplir con las responsabilidades
encomendadas en su puesto de trabajo, sin embargo el 55% no lo considera ya que
piensan que se deben reforzar las habilidades y destrezas del personal de la DTH para
que puedan cumplir con sus responsabilidades.

60
6.) ¿Desarrolla usted su trabajo respetando los horarios establecidos de entrada, salida
y descanso programados durante la jornada laboral?

Cuadro Nº 10. Programación de Horario

FRECUENCIA FRECUENCIA
ALTERNATIVAS ABSOLUTA RELATIVA
SI 07 35%
NO 13 65%
TOTAL 20 100%

Fuente: Milagros Marcano – Yarelquis González (2019)

Gráfico Nº 6. Programación de Horario

SI NO

35%

65%

Fuente: Milagros Marcano – Yarelquis González (2019)

Análisis Los resultados alcanzados muestran que el 35% de los consultados,

considera que cumplen con las normas establecidas en cuanto al horario de entrada y
salida, así como la de descanso, sin embargo el 65% no lo cumple y de esta manera se
irrespeta al compañero que cumple con los horarios programados, se debe reforzar el
cumplimiento de los horarios y hacer los llamados de atención respectivos.

61
7.) ¿Posee usted algún conocimiento sobre las leyes que avalan un plan de formación
hacia el funcionario público?

Cuadro Nº 11. Conocimiento

FRECUENCIA FRECUENCIA
ALTERNATIVAS ABSOLUTA RELATIVA
SI 05 25%
NO 15 75%
TOTAL 20 100%
Fuente: Milagros Marcano – Yarelquis González (2019)

Gráfico Nº 7. Conocimiento
SI NO

25%

75%

Fuente: Milagros Marcano – Yarelquis González (2019)

Análisis: Los resultados alcanzados muestran que el 25% de los consultados,

considera que tiene el conocimiento sobre las leyes que garantizan el plan de
formación del servidor público, sin embargo el 75% desconoce las leyes que
responden a los planes de formación para los funcionarios públicos, creen necesario
la realización de talleres de difusión de las leyes en cuestión.

62
8) ¿Conoce usted la resolución n° 042 del Ministerio del Poder Popular para
Desarrollo y Planificación publicada en gaceta oficial n°38.924 del 30 de Abril del
2008 sobre las competencias genéricas?

Cuadro Nº 12. Conocimiento sobre Resolución

FRECUENCIA FRECUENCIA
ALTERNATIVAS ABSOLUTA RELATIVA
SI 05 25%
NO 15 75%
TOTAL 20 100%
Fuente: Milagros Marcano – Yarelquis González (2019)

Gráfico Nº 8. Conocimiento sobre Resolución

SI NO

25%

75%

Fuente: Milagros Marcano – Yarelquis González (2019)

Análisis: Los resultados alcanzados muestran que el 25% de los consultados,

considera que tiene el conocimiento sobre la existencia de las competencias
genéricas, sin embargo el 75% desconoce la Resolución N° 042 del MPPPD, la cual
se refiere al Manual Descriptivo de Competencias Genéricas para Cargos de Carrera
de la Administración Pública Nacional, Ministerio del Poder Popular para la
Planificación y Desarrollo.

63
 9.) ¿Considera usted beneficioso un Plan de Formación basado en Competencias
Genéricas para desarrollar eficientemente sus actividades?

Cuadro Nº 13. Beneficio

FRECUENCIA FRECUENCIA
ALTERNATIVAS ABSOLUTA RELATIVA
SI 20 100%
NO 0 0%
TOTAL 20 100%

Fuente: Milagros Marcano – Yarelquis González (2019)

Gráfico Nº 9. Beneficio

SI NO

0%

100%

Fuente: Milagros Marcano – Yarelquis González (2019)

Análisis: Los resultados alcanzados muestran que el 100% de los consultados, es

decir en su totalidad considera que es beneficioso el plan de formación basado en
competencias genéricas debido que ello permitiría obtener el conocimiento necesario
con respecto a la Resolución N° 042 del MPPPD, la cual se refiere al Manual
Descriptivo de Competencias Genéricas para Cargos de Carrera de la Administración
Pública Nacional, Ministerio del Poder Popular para la Planificación y Desarrollo,
dirigido al personal del DTH del Cabildo Metropolitano de Caracas para su debida
aplicación en los puestos de trabajo entre otros.

64
10.) ¿Considera usted, que debe diseñarse un plan de formación basado en
competencias genéricas dirigido al personal administrativo de la Dirección de Talento
Humano del Cabildo Metropolitano de Caracas?
Cuadro Nº 14. Diseño
FRECUENCIA FRECUENCIA
ALTERNATIVAS ABSOLUTA RELATIVA
SI 20 100%
NO 0 0%
TOTAL 20 100%
Fuente: Milagros Marcano – Yarelquis González (2019)
Gráfico Nº 10. Diseño
SI NO

0%

100%

Fuente: Milagros Marcano – Yarelquis González (2019)

Análisis: Los resultados alcanzados muestran que el 100% de los consultados, es

decir en su totalidad considera necesario diseñar el plan de formación basado en
competencias genéricas dirigido al personal administrativo de la DTH del Cabildo
Metropolitano de Caracas, ya que piensan que se debe aplicar la Resolución N° 042
del MPPPD, la cual se refiere al Manual Descriptivo de Competencias Genéricas para
Cargos de Carrera de la Administración Pública Nacional, en vista de que la
institución no cumple con dicha resolución para su respectiva aplicación en cuanto a
la descripción de cargos, ingresos, ascensos, evaluación del desempeño, a las
habilidades, aptitudes y destrezas a nivel de competencias que se deben tener para
optar al puesto de trabajo que deben desempeñar.

65
 CAPITULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

En este capítulo se redactarán las conclusiones y recomendaciones que derivan del

desarrollo de la investigación realizada por las autoras en los diferentes capítulos,
estas se presentan considerando los objetivos específicos y las bases teóricas y
legales, de allí se originan las recomendaciones.

CONCLUSIONES

• Se concluye que las necesidades demostradas por el personal administrativo

adscrito a la Dirección de Talento Humano comprenden las competencias genéricas
establecidas en la Resolución N° 042 publicada en gaceta oficial N° 38.924 de fecha
30 de Abril de 2008, emanada del MPPPD sobre el Manual Descriptivo de
Competencias Genéricas para Cargos de Carrera de la APN. Es necesario considerar
las definiciones del servidor público, los objetivos de la propuesta de un sistema
integral de gestión humana por competencias genéricas, determinar el ámbito de
aplicación de la resolución y la metodología para identificar las competencias.
• Todo el personal administrativo de la Dirección de Talento Humano del Cabildo
Metropolitano de Caracas debe participar en un plan de formación, con la finalidad
de ampliar sus conocimientos en materia de competencias.
• Los Planes de Formación se deberían realizar cada vez que el personal así lo
requiera, es decir cuando se diagnostiquen necesidades de formación, que
obstaculizan el buen desarrollo de las jornadas y la calidad de los servicios que
ofrece el Cabildo Metropolitano de Caracas.

66
• Se resalta la importancia de la teoría de la administración tanto científica como
clásica, la teoría de las relaciones humanas, de igual manera todo lo relacionado al
Talento Humano y las competencias, por otra parte el artículo de la CRBV (89), el
cual se refiere a que el trabajo es un hecho social y gozará de la protección del
Estado, la LOTTT, LEFP, Resolución N° 042 del MPPPD, Plan de la Patria y el
Reglamento Interno del Cabildo Metropolitano de Caracas.
• Que los planes de formación integren no solo las habilidades y destrezas que se
deben fortalecer para perfeccionar la calidad de los servicios, sino también
profundizar en los conocimientos y competencias que se requieren en el ejercicio de
cada cargo.
• Respaldar la participación de los funcionarios en la implementación de los planes
de formación, como herramienta esencial para mejorar la calidad de los servicios e
incrementar la comunicación asertiva entre jefes de división y personal.
• El plan de formación facilitará el proceso de decisiones y agilizará la solución
de los problemas que obstaculicen la efectiva ejecución de los servicios que ofrece,
la organización.
• Los funcionarios acordaron que en las actividades de formación, se incluyan
técnicas de aprendizaje que faciliten la discusión en grupo de los temas relevantes,
los estudios de casos, para enfocar la realidad que se evidencia diariamente en el
ejercicio de las funciones inherentes al cargo que desempeñan en la solución de los
problemas y necesidades del personal y la comunidad.

Recomendaciones

• Concederle al plan de formación la importancia que amerita ya que el

aprendizaje constante del personal administrativo no sólo permitirá que los
empleados se conviertan en personas idóneas para desempeñarse en las diferentes
áreas, sino que también estos se sientan con un alto grado de motivación y

67
 autoestima que le permitan tener sentido de pertenencia y realizar con orgullo su
trabajo.
• Facilitar al trabajador las habilidades y destrezas necesarias para estructurar,
integrar y desarrollar equipos de trabajo, de igual forma mantener y reforzar la
cultura de evaluación y auto evaluación en su desenvolvimiento personal con
criterios de pertenencia, compromiso, calidad organizacional laboral y social.
• Reestructurar las divisiones de la Dirección de Talento Humano con el fin de
que la División de Reclutamiento y Selección sea más efectiva en sus funciones y
aplique las normas y técnicas necesarias para el ingreso del personal.
• La responsabilidad de los planes de formación deben ser ejercidas por los
funcionarios adscritos a la Dirección de Talento Humano.
• Ejecutar las actividades de formación fuera del área laboral, de tal manera que no
obstaculice las funciones del personal.

68
 CAPITULO VI

PROPUESTA

PLAN DE FORMACIÓN BASADO EN COMPETENCIAS

GENÉRICAS DIRIGIDO AL PERSONAL ADMINISTRATIVO
DE LA DIRECCIÓN DE TALENTO HUMANO DEL CABILDO
METROPOLITANO DE CARACAS

El plan que se propone a continuación ha sido estructurado en cinco (5) módulos

de formación que relacionan las competencias genéricas que constituyen los
requerimientos de los cargos del personal administrativo de APN. De esta manera, se
dará cumplimiento formal al contenido de la Resolución N° 042, en los términos y
referencias que se exponen en el Manual Descriptivo de Competencias Genéricas de
Cargos de Carrera de la Administración Pública Nacional (APN) 2008, se justifica
porque podrá ser considerado como un plan inédito y formal, el cual podrá ser
incluido en los planes de esta dependencia a corto o mediano plazo.
Por otra parte, la Dirección de Talento Humano (DTH) del Cabildo Metropolitano
de Caracas, (CMC) es una Dependencia que busca la excelencia en el desarrollo de
todas las áreas que conforman los subsistemas de Recursos/Talentos Humanos, y
busca el éxito institucional a través del cumplimiento de las políticas públicas en la
medida como el personal administrativo esté formado y a la vez, se pueda fortalecer
la cultura organizacional y fortalecer el clima organizativo acorde con lo que la
sociedad venezolana espera.

Fundamentación Teórica

69
 Los planes de formación requieren del Diagnostico Nacional de capacitación
(DNC), para ello se aplican diferentes métodos, entre los cuales se pueden nombrar
los siguientes: con base en el puesto persona, en problemas en el desempeño y en
multihabilidades. Luego, que se realiza esta fase del proceso, es necesario determinar
los programas que formarán parte de los planes, durante un período determinado y no
se requiere la inclusión de las necesidades de las áreas en esta programación.
En este orden, Grados (2012) considera “el diseño de los planes deben ser
flexibles siempre estar guiado por un principio costo/beneficio y está determinado por
las normas que surgen en materia de capacitación” (p. 257).
Por otra parte, los programas estarán ajustados a la normativa legal que rige este
subsistema en las organizaciones públicas, en este caso, el plan que se propone la
DTH del Cabildo Metropolitano de Caracas se fundamenta en la Resolución N° 042
de fecha: 30 de abril de 2008, sobre el Manual Descriptivo de Competencias
Genéricas para Cargos de Carrera de la APN, emanado del MPPPD, en concordancia
con el numeral 4 del artículo 5 de la Ley del Estatuto de la Función Pública y el
artículo 6, Decreto N° 6.055 del Sistema de Clasificación de Cargos de Carrera de la
APN.
En las teorías relacionadas con la formación de los recursos humanos los planes
de formación pueden ser básicos, de plataforma, sustantivos, institucionales y de
desarrollo. Este plan se ubica en un contexto institucional, el cual se define como
“...los eventos que se imparten a todo el personal... se insertan los eventos relativos a
la cultura de calidad, valores, seguridad, inducción, motivación y comunicación, entre
otros...” (ob. cit. p.154). Para su desarrollo se consideraron las siguientes
competencias genéricas: conciencia del deber social, responsabilidad social, lealtad,
respeto, disciplina, excelencias y discreción.

Objetivos y Metas del plan

Objetivo General

70
 Estimar la vinculación de las competencias genéricas con los objetivos
organizacionales de acuerdo con las descripciones de los cargos y los requerimientos
establecidos en los perfiles de la estructura organizativa del Cabildo Metropolitano de
Caracas.

Objetivos Específicos

Especificar los fundamentos del deber social a través de los principios de identidad
nacional y soberanía.
Crear el alcance de la vinculación del entorno y la responsabilidad del servidor
público en el puesto de trabajo.
Diferenciar comportamientos de adaptabilidad y flexibilidad fundamentados en la
cortesía hacia los usuarios y usuarias.
Promover la calidad del trabajo para alcanzar la excelencia en las organizaciones.
Indicar una actitud discreta en todas las experiencias laborales que se presenten.

Metas

Lograr que el 100% de las personas que conforman el personal de la DTH del
Cabildo Metropolitano de Caracas participen en el plan de formación. Propiciar un
ambiente de trabajo donde el personal administrativo alcance indicadores por encima
de 80% de los comportamientos esperados a través del plan de formación
(propuesta).

Cronograma

Todo proyecto requiere la disposición temporal de las actividades que incluyen su

desarrollo, con la finalidad de fijar los lapsos en los cuales se expondrán los
contenidos. En atención a lo anterior, se presenta a continuación el cuadro que
contiene el cronograma.

71
ACTIVIDAD CONTENIDO SEMANA VIAS EVALUACIÓN
-Reafirmación de los principios constitucionales y de la Ley del Plan de la Patria (2013-
MODULO 1 2019) como fundamentos jurídicos para la participación política y social
-Dramatización de situaciones vinculadas con la definición del deber social y el respeto en Participación
las instituciones de la APN. 1 Presencial Oral
-Valoración del trabajo voluntario como práctica de solidaridad e inclusión en todos los
sectores sociales

MODULO 2 -Interpretación de las relaciones Estado Sociedad en el contexto de las instituciones de

La APN.
-Elaborar un mapa mental para vincular los actores sociales con la responsabilidad.
-Demostrar situaciones de responsabilidad en el puesto de trabajo. Participación
2 Presencial Oral
-Comprensión de la adaptabilidad y flexibilidad como base del respeto en el contenido
MODULO 3 Laboral del Cabildo Metropolitano de Caracas. 3 Presencial Participación
-Simulación de situaciones en las cuales se observe el respeto como un valor Oral
organizacional.
-Selección del respeto como base de la tolerancia y la armonía.
-Demostración de la calidad del trabajo en términos de la excelencia organizacional.
MODULO 4 -Orden de los principios básicos de la calidad del trabajo para el logro de la excelencia
Organizacional.
-Comunicación de los principios de la calidad de trabajo en su ambiente laboral para el 4 Presencial Participación
Alcance de las metas y objetivos. Oral
-Definición de la mediación como técnica para la resolución de conflictos a través de
MODULO 5 Comportamientos de sensatez, reserva y prudencia por parte de los servidores públicos.
-Demostración de actitudes de discreción en el ambiente laboral.
-Valoración de las técnicas de mediación y de la moderación para la resolución de 5 Presencial Participación
conflictos laborales. oral

72
 Plan de Acción

El plan se basa en cinco (5) módulos de dieciséis horas (16) cada uno, que
contendrán contenidos vinculados con el modelo de competencias genéricas como
herramienta para solventar las problemáticas presentadas en la institución. Para llevar
a efecto este plan, se inicia con generalidades que sirven para introducir el tema de la
gerencia, habilidades y competencias que deben poseerse para un desarrollo efectivo
de sus tareas.
Posteriormente, se trata lo relativo al modelo de competencias genéricas,
señalando sus inicios, objetivos y modalidades que lo componen, de tal manera que
los participantes comiencen a orientarse sobre esta herramienta gerencial.
En la tercera semana se desarrolla el modulo correspondiente a los elementos y
factores que deben considerase para tener un desempeño exitoso al frente de una
organización, así como la incidencia que tiene el modelo de competencias genéricas
como herramienta que apoya a los gerentes para el cumplimiento de sus tareas.
Luego, se procede a dictar contenidos referentes a condiciones como conducción
de equipos, para lo que hace falta desarrollar un liderazgo efectivo y una
comunicación eficiente que abra espacios de participación a los asistentes al taller.
Finalmente, este plan de acción incluye la gestión del cambio y el desarrollo
institucional como elementos fundamentales que llevan a la aplicación del modelo de
competencias genéricas a nivel administrativo.

Actividades

1. Presentación del programa y de los participantes

Las actividades referidas al diseño de estrategias de formación basadas en el
modelo de competencias genéricas de la resolución N °042 para el personal
administrativo de la Dirección de Talento Humano del Cabildo Metropolitano de
Caracas, se inician con una bienvenida por parte de los encargados de la
institución, así como de los instructores que tendrán a cargo los talleres. En esta

73
actividad, se señalan los objetivos que se pretenden alcanzar, así como los
contenidos a ser desarrollados. Por otra parte, se hace la presentación de cada uno
de los participantes.
2. Condiciones de trabajo y técnicas para el desarrollo de contenidos.
La segunda actividad consiste en separar en dos grupos de trabajo a los
participantes, a quienes se les darán las pautas sobre las cuales se desarrollarán
cada una de las partes o módulos en los cuales se divide el plan.
3. Desarrollo del contenido de cada uno de los módulos.
Habiéndose señalado los contenidos de cada módulo, deben desarrollarse los
mismos, mediante charlas introductorias del objetivo de cada módulo, discusiones
grupales, redacción de pautas vinculadas con el tema y la presentación de ellas
con fines evaluativos.
4. Finalización del programa.
Culminado el proceso de desarrollo de todos los módulos que componen el
plan, se hace necesario ofrecer un reconocimiento a los participantes, mediante la
entrega de certificados de asistencia, así como un compartir que sirva para
expresar las sugerencias que puedan optimizar los resultados del plan.

Operatividad

Presentados el cronograma, el plan de acción y las actividades que componen

el plan, se hace necesario indicar los recursos, tiempos y costos que se requieren
para su cumplimiento. En este sentido, se presenta a continuación el cuadro Nº
que contiene la operatividad del programa.

74
Costo Presupuestario del Programa
RECURSOS CANTIDADES HORAS COSTO (Bs.)
MATERIALES:
-Proyector 1 0,00
1 0,00
-Computadora
10 290.000,00
-Carpetas 800 1.500.000,0
10 0
-Hojas
200.000,00
-Lápices 10
10
-Reconocimientos
1.800.000,00

REFRIGERIOS 12 700.000,00
HUMANO:
-Instructores 2 6.000.000,00
TOTAL 1.049.000,000

Beneficios

Lograr que el personal administrativo alcance los niveles esperados en cuanto a la

formación por competencias genéricas. Fortalecer y vincular las atribuciones
institucionales con las competencias genéricas requeridas para el desempeño de los
puestos de trabajo que conforman la estructura organizativa de la DTH del Cabildo
Metropolitano de Caracas. Propiciar un ambiente de trabajo orientado hacia el éxito
mediante la conformación de equipos de alto desempeño. Actualizar los
conocimientos, procedimientos y actitudes con relación a los objetivos, competencias
e indicadores de gestión establecidos en el Manual Descriptivo de Competencias
Genéricas (2008). Aplicación de un sistema de recursos humanos por competencias
en la APN, y su relación con la organización interna del trabajo.

75
 REFERENCIAS

Alles, M. (Año) –Las Competencias -[Documento en línea]. Disponible en

http:www.salidehoom.com.

Arias, F. (2016) El proyecto de Investigación. Introducción a la Metodología

Científica. 8va edición. Editorial Episteme, República Bolivariana de Venezuela.

Cassiani y Duarte (2017) Plan de Formación Para el Personal de la Gerencia de Talento

Humano de Impresora Gamacolor, C.A. Sobre la Ley de para Personas con
Discapacidad, para optar al título de Licenciadas en Administración mención Recursos
Humanos en el Núcleo Caricuao de la UNESR

Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (febrero 2009)

Hernández, Fernández y Baptista (2010) Metodología de la Investigación Mc. Graw

Hill Interamericana.

Hurtado J. (2006) El Proyecto de Investigación, Metodología de la Investigación

Holística, Ediciones Quieron Sypal, Bogotá.

Ley del Estatuto de la Función Pública, Gaceta Oficial de la República Bolivariana de

Venezuela, 37522, Septiembre 6, 2002.

Ley Orgánica del Trabajo Trabajadores y Trabajadoras. Decreto Nº 8.938 del 30 de

abril.

McClelland David [Documento en línea]. Disponible en

Mertens Leonard [Documento en línea]. Disponible en

Lineacvonline.uaeh.edu.mx/.../Lec6GestionCompetenciaLaboral_U1_MGIEV001.pdf

Ministerio del Poder Popular para la Planificación y Desarrollo (2008). Resolución

por la cual se aprueba el Manual Descriptivo de Cargos de Carrera de la
Administración Pública Nacional. Gaceta Oficial de la República Bolivariana de
Venezuela N° 38.924, de fecha: 2008, abril, 30.

Palella S. Martins F. (2012) Metodología de la Investigación Cuantitativa. Fedupel.

Caracas.

Pérez A. (2012) Guía Metodológica para anteproyectos de investigación. Fedupel.

Caracas.

Plan de la Patria 2013-2019

76
Rodríguez, Y. y Herrera T. (2009). Administración de Personal. (Primera edición).
México. Editorial Continental.

Sabino C. (2002) El proceso de investigación. Tercera edición. Panapo. Caracas.

Tobón, S. (2015). Metodología de Gestión Curricular. Ciudad de México: Trillas.

Universidad Pedagógica Experimental Libertador (2016). Manual de Trabajos de

Grado de Especialización y Maestría y Tesis Doctorales. 5ª ed. Caracas:
FEDUPEL.

Vargas, F.; Casanova F.; Montanero, L. (2011). Competencias laborales. Ediciones

Gestión 2000, S.A., Barcelona.

77
ANEXOS

78
ANEXO A

79
80
81
 ANEXO B
Formato de validación de instrumento

82
83
84
85
86
87
88
89
 CONSTANCIA DE JUICIO DE EXPERTO

Yo, ____________________________________________________, titular de la

cédula de identidad No. ____________________ certifico que realicé el juicio del
experto al instrumento diseñado por las participantes Milagros Marcano y Yarelquis
González en la investigación: “ Plan de Formación Basado en Competencias
Dirigido al Personal Administrativo de la Dirección de Talento Humano del
Cabildo Metropolitano de Caracas”

90