Sunteți pe pagina 1din 6

STUDIU DE CAZ

INTERNAȚIONALIZAREA STARBUCKS

I. REZUMAT

Starbucks a anunțat în 2003 o creștere a veniturilor și vânzarilor sale, iar analiștii


considerau că succesul Starbucks se datora, în principal, operațiunilor profitabile de pe piata
internă, majoritatea operaţiunilor internaţionale ale Starbucks înregistrând pierderi - în Japonia,
compania înregistra rezultate negative ce se datorau în principiu lipsei de planificări. De
asemenea, analiștii considerau că era deosebit de important pentru compania Starbucks să se
concentreze pe operaţiunile internaţionale, ținând cont de faptul că piaţa S.U.A. devenea una
saturată. Asfel, Starbucks era forţată să caute în afara S.U.A. încasările şi creşterea economic
mult dorite.
Istoria Starbucks își are începuturile în anul 1971, când Jerry Baldwin, Zev Siegl şi
Gordon Bowker au lansat pe piaţă un magazin de desfacere cu amănuntul a boabelor de cafea de
calitate, denumit Starbucks și până în 1981 au fost puse bazele unui mic centru de prăjire a
boabelor de cafea în Seattle. În 1982, Schultz s-a alăturat Starbucks în calitate de manager al
departamentului de marketing, având şi o parte din acţiunile companiei.
În primul său an în cadrul Starbucks, Schultz a studiat diversele tipuri de cafea şi
complexitatea afacerilor cu cafea. În 1983, el le-a propus partenerilor săi de afaceri ca Starbucks
să introducă noţiunea de espresso coffee bar în S.U.A. (după modelul italian). După multe
presiuni şi argumente din partea lui Schultz, propunerea sa a fost acceptata și s-a început
comercializarea cafelei espresso în magazinul lor. Această nouă afacere a înflorit rapid şi s-au
înregistrat încasări mai mari din vânzarea băuturilor bazate pe cafea decât din comercializarea
boabelor de cafea.
În urma unor neînțelegeri cu partenerii de afaceri, Schultz s-a hotărât să părăsească
compania şi să înceapă o nouă afacere pe cont propriu, tot în Seattle, numită Il Giornale, nume
care ulterior se transformă tot în Starbucks datorită rezonanței brand-ului deja cunoscut . S-a
extins în Chicago, Los Angeles și în alte orașe principale. Schultz dorea deschiderea a cat mai
multor magazine, o strategie de a acoperi o întreaga regiune. În afară de servirea cafelei,
Starbucks a început sa vândă cd-uri cu programul de muzică In-house și să ofere conexiune la

1
internet prin wireless gratuit. Și-a inovat produsele introducând Frapuccino și batoanele de
înghețată.
În 1995, Starbucks începe aventura pe piețele externe și se externalizează în Japonia,
continuând să deschidă societați mixte și filiale în Asia de Sud-Est, Europa și Orientul Mijlociu.
Starbucks și-a pus amprenta atât pe relația cu personalul, cat și pe băuturile bazate pe cafea și
politicile sale anti-fumat. Societatea mixtă înființată cu Sazaby Inc în Japonia a adus succesul
Starbucks respectând principiile sale no smoking. S-au introdus produse noi, precum Green Tea
Frapuccino, gogoși cu curry și chifle cu carne, adaptându-se la cultura locală.
În Europa, Starbucks a încercat să profite de obiceiul foarte bine impământenit de a se
consuma cafea. În Franța, Viena și Italia, Starbucks s-a confruntandu-se cu o concurență dură.
Totuși, un potențial factor al succesului Starbucks în Europa s-a dovedit a fi mediul și ambianța
cafenelelor, auto-servirea fiind un atu al companiei Starbucks.
În 2005, Starbucks anunță o creștere a numărului locațiilor internaționale, lucru
neîncurajat de analiști care prognozau pierderi substanțiale. Una dintre problemele cu care s-a
confruntat compania a vizat mediul politic în care a acționat, exemplul fiind boicotul studenților
arabi, declanșat de apropierea lui Schultz de comunitatea evreiască. Afirmațiile sale nu faceau
decât să consolideze părerile arabilor conform cărora el acționează ca un reprezentant israelian.
Ca măsură de siguranță, Starbucks închide cele 6 magazine din Israel. Pe piețele pe care opera în
Europa, compania s-a confruntat cu o concurență dură venită din partea jucătorilor locali,
deoarece aceștia ofereau prețuri mult mai scăzute decât Starbucks, ceea ce a dus la o scădere a
încasărilor. În anii ‘90 Starbucks, Starbucks și-a pierdut poziția și pe piața japoneză. În ciuda
tuturor inovațiilor aduse (introducerea produselor alimentare) nu a reușit să se redreseze. Au
apărut și probleme la nivel operațional, angajați necalificați, spații imobiliare neadecvate brandu-
lui. Starbucks a căutat noi furnizori pentru articolele de genul cănilor și paharelor, pentru
evitarea unor costuri operaționale.
De asemenea, compania a anunțat că își va încetini ritmul de expansiune prin deschiderea
a doar 80 de magazine în 2003 și renunțând la ideea de a închide magazinele care înregistrau
pierderi, deoarece analiștii au demonstrat că acest lucru nu ar genera o creștere viitoare. Aceștia
considerau că un mediu politic și de afaceri volatil la nivel global poate afecta prezența
Starbucks pe piețele internațional. Schultz susținea că Starbucks are o lume întreagă la dispoziție
pentru a se externaliza, însă timpul va fi cel care va decide locul și succesul companiei la nivel
global.

2
II. PROBLEMA COMPANIEI STARBUCKS
Starbucks și-a ales greșit strategiile de internaționalizare pentru piețele pe care a ales să
pătrundă. Compania dorește alegerea optimă a modalităților de externalizare în funcție de fiecare
piață vizată. Astfel, Starbucks urmărește creșterea încasărilor.

III. SOLUȚII - pentru rezolvarea problemei cu care compania Starbucks se


confruntă

Strategiile de pătrundere pe pieţele internaţionale adoptate până acum de compania Starbucks


au fost aplicate greșit. Ele pot fi lansate pe piețele pe care aceste strategii ar declanșa creșterea
veniturilor. Aceste soluții sunt: filialele deţinute în totalitate, societăţile mixte și licenţierea, dar
pot apela și la o altă metodă de pătrundere pe piețele internaționale.

 Filiale deținute în totalitate: Starbucks deține filiale în Canada


a. Avantaje
- Compania Starbucks are control total asupra costurilor, tehnologilor, calităţii
şi preţurilor practicate pe piața canadiană.
- Strategia funcţionează pe pieţele cu obiceiuri ale consumatorilor
asemănătoare cu cele ale consumatorilor de pe piaţa locală.
- Profitul aparține în totalitate companiei Starbucks
b. Dezavantaje
- Este cea mai scumpă variantă de a intra pe o piaţa (compania suportă toate
costurile)
- Starbucks își asumă toate riscurile pentru acest tip de strategie

 Societăţile mixte: Compania Starbucks a intrat prin intermediul societăţile mixte pe piețele
din Japonia, Taiwan, Australia, Israel, Germania, Grecia, Mexic, Hawai, Hong Kong,
Indonezia, Puerto Rico, Spania
a. Avantaje
- Acces mai facil - partenerul extern cunoaşte mai bine piaţa şi poate adapta
oferta la specificul pieţei ( partenerul japonez a contribuit la succesul pe
această piaţă adaptând oferta Starbucks la obiceiurile asiaticilor)
- Divizarea riscului de piață și al costurilor. Este o variantă mai ieftină de
extindere pentru Starbucks decât în cazul filialelor (o parte din riscuri şi
costuri sunt preluate de partenerul local)
- Accesul la noi resurse, tehnologie
- Avantaje legate de taxe
b. Dezavantaje

3
- Starbucks pierde controlul direct asupra costurilor, tehnologiilor şi preţurilor
practicate
- Starbucks obţine venituri din profiturile totale şi din taxele de royalty, dar
aceste venituri nu acoperă în unele cazuri cheltuielile cu trainingul
angajaţilor şi cu promovarea produselor
- Succesul depinde în mare măsura de partenerul local
- Apar diferenţe culturale în cadrul noii societăți înființată
- Limitări ale profitului
- Conflicte legate de obiectivele de marketing, financiare, de personal

 Licențierea: Printr-o astfel de soluție a pătruns Starbucks pe piețele din Malaezia, Noua
Zeelandă, Kuweit, Filipine, Austria, Elveția, Liban.
a. Avantaje
- nu întâmpină risc politic sau de piață la intrare;
- evitarea barierelor tarifare și netarifare;
- intrare pe piața partenerului rapidă si economă
- nu solicită investiții
- implicare redusă a licențiatorului (compania Starbucks)
- costuri reduse pentru licenșiator
- obținerea de beneficii reciproce
- posibilitatea extinderii ofertei de prestări de licențe și cu alți parteneri
b. Dezavantaje
- probleme referitoare la conducerea și controlul vânzărilor, neexistând
posibilitatea de control a licențiatorului, în cazul nostru compania Starbucks,
asupra distribuției mărfurilor pe piața licențiatului(partenerul)
- profit scăzut în comparație cu export sau investiții directe
- creează concurenți potențiali
- imposibilitatea dezvoltării produsului sau a serviciului la întregul potențial
- caracterul exclusiv al contractului de licențiere limitează posibilitățile
licențiatorului de a folosi o altă strategie de penetrare;
- transfer de imagine negativă de la licențiat(partener) la licențiator
(compania Starbucks)

 Renunțarea la politica agresivă de expansiune


a. Avantaje:
- fidelizarea cilenților
- cunoașterea piețelor și a obiceiurilor consumatorilor pe piețele unde
Starbucks deja exista (mediul politic, social, cultural)
- creșterea profitului pe termen lung
- cunoașterea piețelor pe care compania deja operează
- încetarea autocanibalizării

4
b. Dezavantaje:
- scăderea profitului pe termen scurt
- diminuarea numărului clienților
- nu va mai exista monopol pe aceste piețe

Indiferent de metoda propriu zisă, Starbucks trebuie să aibă un plan de marketing


 Produsul: Trebuie să aibă produsele potrivite, pliate pe nevoile și obiceiurile
consumatorilor pieței vizată.
 Prețul: Trebuie să vândă produsele pentru o sumă care să spună clienților vizați că este o
afacere bună (Raport calitate-preț)
 Promovarea: Trebuie să creeze o percepție adecvată prin multiple canale de
comunicare, incluzând afișe, e-mailuri, pliante, broșuri și cărți poștale, spoturi TV și radio,
anunțuri în ziare sau reviste, pe Internet și altele.
 Locul: Trebuie să distrbuie produsele în locurile în care clienții vizați îl pot găsi cu
ușurință. Eventual, în centrele comerciale foarte cunoscute pieței respective.

IV. SOLUȚIA OPTIMĂ


Renunțarea la politica agresivă de expansiune
Putem afirma că această soluție ar fi cea optimă pentru că, așa cum am observat chiar din
conținutul studiului de caz, Starbucks a tot încercat numeroase soluții pentru a depăsi
dificultatea de a pătrunde pe piețele externe. Spre deosebire de celelalte soluții menționate,
renunțarea la política agresivă de expansiune unu presupune costuri extraordinare, ci doar
moderarea activităților firmei din dorința de externalizare si de creștere a profitului. De
asemenea soluția pe care ne-am gandit că am putea să o implementăm nu ar determina
pierderea controlului asupra profitului, cum o determină înființarea unei societăți mixte și un
ar exista probleme referitoare la conducerea și controlul vânzărilor, cum se observă ăn cazul
lincențierilor.

V. IMPLEMENTAREA SOLUȚIEI OPTIME


Renunțarea la politica agresivă de expansiune
Este o soluție legată de atitudinea pe care compania Starbucks a avut-o în general în
încercarea sa de pătrundere pe piețele internaționale. Starbucks ar trebui să cunoască mai
5
bine piețele și obiceiurile consumatorilor. De asemenea, scăderea prețurilor, ajungerea la un
raport calitate-preț potrivit, luând în calcul și concurența, ar ajuta compania să pătrundă cu
mai multă ușurință pe unele piețe. Încercarea de a forma o clintelă fidelă printr-o ofertă
personalizată și atent gândită este o altă formă de creștere a vânzărilor. Ar trebui să se
impulsioneze vânzările prin adaptarea producţiei la cerinţele pieţii în timp scurt și să se
asigure condiţiile pentru obţinerea informaţiilor rapid şi permanent cu privire la fizionomia,
exigenţele şi tendinţele evoluţiei pieţii