Sunteți pe pagina 1din 32

PRINCIPIILE UNUI MANAGEMENT EFICACE

Arh. Michaela Gafar


Diplomat management
Open University Business School, Londra

1/32
Ce este managementul
Sfarsitul secolului al VIII-lea si inceputul celui de al IX-lea a a adus odata cu marile
inventii (descoperirea puterii aburului si carbunelui, impreuna cu numeroasele inventii
ce au urmat) trecerea de la productia mestesugareasca la productia de masa. S-a
declansat astfel in tarile vest europene un proces amplu de modificari economico-
sociale prin intermediul carora o tara preponderent agrara se trasforma in una
manufacturiera, pentru ca apoi sa devina o tara industriala – fermierii isi parasesc
pamanturile si se indreapta spre orase angajandu-se in noile fabrici infiintate. Este
ceea ce a fost inspirat numit ca fiind “Revolutia Industriala”. La baza sa au stat noile
idei privind productia de masa si diviziunea sociala a muncii.
Este momentul in care munca a trebuit sa fie organizata, muncitorii nu puteau fi lasati
sa decida singuri cum sa procedeze. Activitatile au fost impartite in sarcini simple,
repetitive, usor de inteles, care sa poata fi indeplinite intr-un ritm alert, cu costuri
reduse. A aparut astfel nevoia de management.
Cuvantul desemneaza atat grupul de manageri care conduce o intreprindere cat si
arta de a face acest lucru si provine din termenul italian manneggiare – a manevra, a
conduce (referindu-se initial la cai). Cuvantul precede astfel cu cateva secole
Revolutia Industriala. A fost folosit pentru prima data in sensul de persoana care
conduce o companie/ institutie la ineputul secolului al XVII-lea cand eseistul Joseph
Addison l-a folosit pentru prima data dandu-i insa si conotatia de intelegeri secrete,
stratageme.
Sfarsitul secolului XIX si inceputul celui urmator au adus primele incercari de definire
a termenului.

“Managementul este cea mai noua dintre stiinte si cea mai veche dintre arte”
J.J. Servan Schreiber

“Managementul este o activitate sau o arta in care cei care n-au reusit pana in
prezent si cei care au dat gres sunt condusi de cei care inca nu au ratat”
Paulsson Frenckner

“A conduce inseamna a prevedea si a planifica, a organiza, a conduce, a coordona si


a controla.”
Henri Fayol

2/32
Cele 5 functii manageriale ale lui Fayol
In 1916 Henri Fayol publica prima si singura sa lucrare, care il va face celebru, in
care, sintetizand experienta sa de 30 de ani ca director general al unui combinat
minier si metalurgic din Franta, defineste cinci functii manageriale astfel:
1. Prevedere si planificare (prevoyance) = “evaluarea viitorului si initierea
masurilor generale”.
Pentru Fayol management inseamna sa privesti inainte si sa poti concepe un plan cu
caracteristicile de “unitate, continuitate, flexibilitate si precizie”. Unitate presupune
armonizarea obiectivelor specifice departamentale; continuitate inseamna integrarea
planurilor pe termen scurt in cele pe termen mediu si lung; flexibilitatea este
capacitatea de adaptare a planului la schimbarile aparute; precizie este capacitatea
realizarii unei prognoze corecte asupra viitorului.
2. Organizarea (organization) = “crearea structurii materiale si umane a
intreprinderii”.
Crearea celei mai potrivite structuri ierarhice, cu definirea ariilor de responsabilitate si
a modalitatilor de luare a deciziilor, cat si pregatirea managerilor este obligatorie
pentru ducerea la indeplinire in mod eficient a planurilor.
3. Conducere (commandement) = “mentinerea activitatii in randul personalului”
Obtinerea celor mai bune performante din partea personalului prin exemplu personal:
cunostinte tehnice si manageriale, cunoastere si intelegere a personalului si contact
permanent cu acesta.
4. Coordonare (coordination) = “corelarea, unificarea si armonizarea tuturor
activitatilor si eforturilor”.
Asigurarea fluxului informational necesar pentru asigurarea corelarii obiectivelor
departamentale intre ele si integrarea in scopurile generale ale organizatiei
5. Control (control) = supraveghere astfel incat totul sa se desfasoare in
conformitate cu regulile stabilite si ordinele transmise”.
Fayol recomanda exercitarea controlului de catre compartimente separate care sa se
asigure ca ceea ce s-a realizat este conform planului.

Cele 10 roluri manageriale ale lui Mintzberg


Studiind ceea ce fac intr-adevar managerii si tipurile de organizatii pe care le conduc,
Henry Mintzberg (1973 – The nature of the managerial work) a constatat ca munca
managerilor se desfasoara in ritm sustinut, cu scurte etape de intreruperi, este

3/32
formata din activitati fragmentate si variate si manifesta o reala predispozitie spre
contacte verbale si stabilirea de relatii de tip retea in afara organizatiei. El identifica
astfel 10 tipuri de roluri grupate in 3 domenii:
Roluri interpersonale – se refera la relatiile pe care managerii le intretin cu ceilalti
Dintre acestea fac parte rolurile de:
1. figura reprezentativa – managerul reprezinta organizatia in relatiile cu ceilalti.
2. lider – imbina nevoile organizatiei cu cele ale persoanelor individuale aflate in
subordine.
3. legatura –relatiile si contactele pe care managerul trebuie sa le intretina in afara
organizatiei sau in cadrul ei, intre departamentul condus si celelalte.
Roluri informationale – presupun strangerea , difuzarea si transmiterea de
informatii
Dintre acestea fac parte rolurile de:
4. monitor – managerul primeste informatii despre tot ceea ce se intampla in
organizatie si in afara ei.
5. difuzor – presupune transmiterea de informatii faptice si valorice.
6. purtator de cuvant – furnizarea de informatii privind organizatia unor persoane din
afara acesteia.
Roluri decizionale – considerate de autor ca fiind cea mai importanta parte a muncii
manageriale.
Dintre acestea fac parte rolurile de:
7. antreprenor (intreprinzator) – managerul ia decizii in ceea ce priveste schimbarile
in mersul organizatiei
8. factor de solutionare a perturbarilor – managerul trebuie sa ia decizii care decurg
din evenimente imprevizibile si care nu sunt sub controlul sau.
9. factor de alocare a resurselor – un manager ia decizii in ceea ce priveste alocarea
de resurse financiare, umane, de timp, echipamente, etc.; astfel managerul planifica
timpul, programeaza munca si autorizeaza actiunile.
10. negociator – exploatarea resurselor in timp real; decizii privind repartizarea
resurselor organizationale.

Cele trei seturi de roluri sunt interdependente, intre ele, informatia fiind cruciala. Prin
intermediul rolurilor interpersonale managerul primeste informatiile si prin intermediul
rolurilor decizionale, o utilizeaza.

4/32
Managementul prin obiective (MpO) a lui Peter Drucker
Drucker (1954) considera ca exista doua dimensiuni ale activitatii manageriale, o
dimensiune economica si o dimensiune temporala. Astfel, managerii trebuie sa puna
pe prim plan performanta economica, acesta fiind criteriul dupa care sunt apreciati. In
acelasi timp insa, in luarea tuturor deciziilor trebuie sa tina seama de impactul
acesteia asupra prezentului, viitorului pe termen scurt si viitorului pe termen lung. In
concluzie, masura unui management eficace este performanta economica obtinuta in
prezent, pe termen scurt si lung, sau cu alte cuvinte cum sa obtii profituri si
intreprinderea sa constituie o reusita pe termen lung.
De aici rezulta necesitatea ca organizatia sa-si fixeze mai multe seturi de obiective in
domeniile in care performanta si rezultatele afecteaza direct si vital supravietuirea si
prosperitatea organizatiei. Obiectivele trebuie sa fie SMART (specifice, masurabile,
adecvate temporal, reprezentative, tangibile).
Managementul prin obiective ajuta la integrarea sarcinilor fiecarui manager la
obiectivele generale ale companiei, ajuta la instruirea managerilor si la cresterea
capacitatii lor individuale, duce la cresterea motivarii si implicarii acestora.
Dupa Drucker, MpO face ca “scopurile organizationale sa fie atinse cu ajutorul unor
oameni obisnuiti care au rezultate iesite din comun”.

Eficacitate si eficienta manageriala


Eficacitatea si eficienta sunt doua criterii prin care putem defini performanta
manageriala.
Eficacitatea = capacitatea managerului de a face ceea ce trebui sa faca, isi
indeplineste sarcinile, isi atinge obiectivele.
Henry Mintzberg spune ca managerul eficace apare acolo unde arta, mestesugul si
stiinta se intalnesc.
Eficienta = este capacitatea managerului de a face lucrurile asa cum trebuie, adica
cu minimum de resurse (cel mai mic efort depus pentru cele mai bune rezultate
obtinute).
Eficacitatea manageriala nu depinde insa numai de calitatile, abilitatile si
competentele personale ale managerului ci si de presiunile si constrangerile la care
este supus de catre mediul in care isi desfasoara activitatea. De felul in care

5/32
managerul invata sa controleze si sa stapaneasca toate aceste forte ve depinde in
final eficacitatea sa.

prieteni
familie Mediul
extern
factorii
STEP
EU
Ca manager
oganizatia Competente/
aptitudini

colegi
subalterni
sefi

fig 1. Influente externe asupra muncii manageriale

Eficacitatea manageriala inseamna si un bun management al timpului.


John Adair (1987) considera ca exista cinci probleme principale care, prin eliminare,
ar putea duce la un bun management al timpului.
 Stabilirea prioritatilor
 Taraganarea
 Delegarea ineficace
 Sedintele ineficiente
 Redactarea/ arhivarea documentelor
O administrare defectuoasa a timpului poate duce la supraincarcare, cu efecte la
nivel organizational prin cresterea costurilor si la nivel personal prin stres, alterarea
relatiilor interpersonale.

Competente, aptitudini, stil managerial


Conform ultimelor teorii, managerii sunt considerati una din resursele vitale ale
organizatiei. Utilizarea tuturor resurselor organizationale depinde de actiunile,

6/32
deciziile, gandirea managerilor. Ne gandim astfel din ce in ce mai mult la continutul
muncii unui manager, la competente si aptitudini manageriale.

Aptitudine este complexul de indemanari si abilitati pe care un individ le poseda, le


poate achizitiona si le foloseste in toate aspectele vietii sale.
Aptitudinile sunt inascute, dar ele pot fi si dobandite prin invatare.

Competenta se refera la capacitatea unui individ de a indeplini o anumita sarcina la


un standard prestabilit, este tot ceea ce poate sa faca si demonstreaza ca face un
manager.

In preocuparea de a defini si masura competenta manageriala, sfarsitul de secol XX


consacra doua modele de competente:
1. abordarea bazata pe analiza functionala care vizeaza identificarea rolurilor,
sarcinilor si obligatiilor pe care le are managerul la locul de munca nu insa si
aptitudinile pe care le foloseste.
Au fost identificate elementele de competenta grupate pe 4 roluri sau functiuni
manageriale majore: managementul operatiunilor, al resurselor umane, financiar si al
informatiilor.
2. abordarea bazata pe caracteristicile personale ca se concentreaza pe individ
incercand sa identifice acele trasaturi distincte care definesc managerul de succes.
Sunt definite astfel competentele de “prag” si cele de “diferentiere”. Competentele
personale pot fi astfel grupate in patru categorii:
 planificare pentru optimizarea rezultatelor
 managementul celorlalti in vederea obtinerii rezultatelor
 managementul propriei persoane in vederea obtinerii rezultatelor
 utilizarea intelectului in vederea optimizarii rezultatelor
Modelele de competenta ne arata CE face sau ce ar trebui sa faca managerul.
Ele sunt destul de prescriptive, statice si orientate spre trecut.
Managementul insa inseamna raspunderea pentru munca celorlalti.
Peter Drucker defineste esenta managementului ca decurgand din:
 lucrul cu si prin intermediul celorlalti,
 integrarea si imbunatatirea performantei celorlalti,
 facilitarea dezvoltarii, schimbarii si invatarii.

7/32
Managementul inseamna in concluzie interactiune cu ceilalti. Felul in care
interactioneaza si se raporteaza la ceilalti, felul in care lucreaza un manager este dat
de stilul managerial. Stilul managerial ne arata deci CUM face un manager.
Stilul managerial poate varia in functie de situatie – sarcina si contextul, de
subordonat, dar este in acelasi timp si o expresie a preferintelor personale ale
managerului (teoria conjucturala a stilului managerial). El are o importanta
covarsitoare asupra eficacitatii manageriale. Aplicarea unui stil neadecvat este
expresia incompetentei manageriale. Pe o axa a stilurilor manageriale, acesta poate
trece de la a “dispune” si a “negocia” , la “participa” si “deleaga”.

Stilul managerial este foarte important in discutarea performantei. Performanta


trebuie abordata ca o problema careia trebuie sa i se gaseasca solutia. Este o
situatie din care ambii interlocutori, angajat si manager, trebuie sa iasa in castig.

8/32
fig 2. Stilul managerial

Feedback-ul este o alta cale de discutare si crestere a performantei individuale. Daca


nu stim cum am facut un lucru nu vom sti niciodata daca am facut sau nu bine ceea
ce am facut. Fara feedback, imbunatatirea performantei este imposibila. Feedback-ul
este uneori singurul mod de a-i ajuta pe altii sa invete.
Metodele traditionale de evaluare a performantei in care feedback-ul era asigurat
numai de catre managerul de linie a primit aspre critici in ultimul timp. In contextul
tiparelor de munca actuale in care aria de responsabilitate a crescut si relatiile s-au
multiplicat s-a dezvoltat ideea necesitatii oferirii unui feedback din surse multiple sau
feedback de 3600 . Metoda prezinta urmatoarele avantaje:

9/32
 elimina subiectivismul evaluarii
 compenseaza caracterul incomplet/ imperfect al informatiilor
 incurajeaza analiza discrepantelor ce pot aparea depre parerea de sine a
individului si parerea celorlalti privind munca desfasurata

MANAGER

CLIENTI
INTERNI CLIENTI
EXTERNI

INDIVID

FURNIZORI
COLEGI

SUBORDONATI

fig. 3. Feedback de 3600


Analiza tranzactionala (AT) a lui Eric Berne
AT incearca sa explice de ce uneori comunicarea nu functioneaza.
AT considera ca un individ este o combinatie complexa de trei stari ale eului. In orice
moment una dintre ele este dominanta si influenteaza reactiile si comportamentul
individului.
Aceste trei stari sunt:
 Parinte = comportament asociat cu autoritatea, judecatile de valoare, normele,
vinovatia
- ocrotitor, care este tolerant, intelegator, protector
- critic, care recurge la autoritate si indicatii
 Adult = calculatorul, rational, obiectiv, non-emotional,detasat

 Copil = exprimarea libera a sentimentelor, creativitate, spontaneitate


- adaptat, care prezinta un comportament nesincer, dobandit pentru a
obtine recompense sau recunoastere.
- liber, care este natural, spontan, creator
- micul profesor, care este manipulator

10/32
Cele trei implicatii majore ale teoriei sunt ca in orice moment suntem in una din
aceste stari, ca trebuie sa fim constienti de starea in care ne aflam si de starea pe
care o inducem in celalalt, ca propriile stari ale eului au tendinta de a reactiona fata
de starile celorlalti.

Avantajul cunoasterii acestei teorii este ca in oricare din relatiile interpersonale pe


care le stablim, si in cazul nostru, mai ales in discutarea performantei la locul de
munca este important sa instauram intre participanti o relatie adult-adult care sa
permita declansarea unui proces de invatare.

Capacitatea de a conduce - Leadership


Pana de curand, capacitatea de a conduce era considerata un dar inascut, iar
calitatile specifice erau percepute ca fiind trasaturi de caracter. A circulat mult
sloganul “pentru a fi bun lider trebuie sa te nasti astfel”. Acum insa psihologii infirma
acest lucru. Warren Bennis, unul dintre cei mai cunoscuti specialisti in domeniu,
spune ca leadership inseamna abilitatea de a avea o viziune atragatoare, de a o
transpune in practica si de a o sustine.

“Capacitatea de a conduce este asemenea frumusetii . E greu sa o definesti,


dar cand o vezi, o recunosti imediat.”
“Managerii fac lucrurile bine, liderii fac lucrurile bune.”
Warren Bennis

Pentru a defini capacitatea de conducere, Bennis propune patru criterii:


1. Viziunea in care ceilalti sa poata crede si pe care sa o adopte in intregime –
“Viziunea este arta de a vedea lucrurile invizibile”.
2. Comunicarea si transpunerea in practica aviziunii, cu rezultate excelente. –
“Semnificatia oricarei comunicari este efectul pe care ea il produce”.
3. Increderea. – “Liantul emotional care asigura unitatea dintre lideri si adeptii
sai.”
4. Managementul de sine – perseverenta, devotament, integritate, cutezanta,
daruire, dorinta de a invata din greseli. – “nu exista esec ci numai un regres
temporar”.

11/32
Daca managementul poate fi considerat ca un proces de organizare a resurselor si
persoanelor pentru atingerea obiectivelor date, atunci conducerea inseamna crearea
obiectivelor, imprimarea unei directii, transmiterea unei viziuni asupra starii viitoare,
angajarea celorlalti in atingerea acestor obiective.

Leadership-ul poate fi privit ca tranzitie sau ca transformare.


Liderul tranzactional conduce oamenii prin influentare, prin oferirea de recompense
in schimbul obtinerii comportamentului dorit.
Liderul transformational ii inspira, ii motiveaza pe cei care il urmeaza, comunica prin
intermediul simbolurilor pentru a personifica un mesaj, determinandu-i astfel pe
oameni sa faca lucruri la nivel superior, mult peste interesul lor imediat. Acesta este
liderul vizionar sau carismatic.

Carisma are si cateva capcane. Pe de o parte exista riscul ca cei care urmeaza un
lider puternic sa inceapa sa-si piarda propriile capacitati intelectuale si emotionale,
iar pe de alta parte, exista riscul ca liderul sa fie sedus de increderea cu care este
investit si sa-si piarda propria busola (nu se va mai interoga asupra propriei directii,
nu va mai sesiza schimbarile/ semnalele din mediul extern).

“Un conducator nu trebuie sa fie carismatic, la urma urmei, cei mai carismatici
lideri ai acestui secol au fost Hitler, Stalin si Mao.”
Peter Drucker

“Un conducator este cel mai bun cand oamenii abia stiu ca exista.
E mai putin bun cand oamenii il asculta si-l aclama.
Mai rau este cand oamenii il dispretuiesc.
Dar daca un conducator este bun si vorbeste putin, cand isi incheie treaba
oamenii lui spun: am facut totul singuri.”
Lao-ti, 600 i. Ch.

Lucrul in echipa
Un termen la moda in ultimele decenii, echipa poate fi definita ca:

12/32
“un numar redus de oameni, cu aptitudini complementare, care se consacra
obtinerii unor performante colective, unor teluri comune si unui mod de
abordare pentru care se considera reciproc raspunzatori.”
Katzenbach si Smith (1993)

Echipa are o identitate, alta decat cea individuala, are stabilite norme de functionare
si canale de comunicare, are o structura explicita.

Pentru ca o echipa sa fie eficace ea trebuie sa indeplineasca trei conditii:


 sa-si indeplineasca sarcinile
 sa satisfaca statutul individual de membru
 sa asigure interactiuni pozitive in cadrul echipei
Adair (1983)
In concluzie, desi pare ca toata energia unei echipe este indreptata spre realizarea
sarcinii, calitatea proceselor din cadrul echipei sunt cele care conduc la cresterea
eficacitatii acesteia.

Dinamica echipei
Conform Katzenbach si Smith (1993) grupul de lucru parcurge mai multe etape
pentru a deveni echipa performanta:
- grupul de lucru – este perioada de formare in care grupul lucreaza impreuna avand
la dispozitie resurse comune. Obiectivele sunt inca individuale.
- pseudoechipa – corespunde perioadei de rabufnire cand sunt excerbate interesele
particulare, membrii sunt in competitie, nu doresc sa lucreze impreuna, se blocheaza
se opun unul altuia.
- echipa potentiala – corespunde perioadei de normare in care membrii consimt sa
lucreze impreuna, dar nu prea vad inca beneficiile acestui lucru. Responsabilitatea
este inca individuala si nu de grup.
- echipa reala – corespunde perioadei de functionare in care membrii inteleg
suprematia obiectivelor comune, se trece de la performanta individuala la succesul
colectiv.
- echipa de inalta functionare – este perioada in care performantele sunt excelente si
in care membrii ei formeaza un grup emotional care se extinde si in afara muncii.

13/32
FORMARE RABUFNIRE NORMARE FUNCTIONARE Echipa de inalta
performanta

Grup de lucru Pseudo echipa Echipa Adevarata echipa DIZOLVARE


potentiala

Katzenbach si Smith (1993)

Roluri in cadrul echipei


Membrii unei echipe indeplinesc in acelasi timp doua tipuri de roluri:
- rolurile functionale, care se bazeaza pe aptitudinile, competenta si experienta
individuala,
- rolurile de echipa, care se bazeaza pe personalitatea individuala si determina
modul in care ne folosim aptitudinile si experienta in exercitare rolurilor functionale.
In urma unui studiu indelungat (1983-1992), dr. M. Belbin a identificat noua roluri de
echipa:
Coordonator – adesea presedintele unei companii, organizeaza operatiunile si
resursele in scopul indeplinirii obiectivelor.
Realizator – adesea directorul general, telurile sale coincid cu ale echipei, transforma
ideile in masuri practice si deciziile in sarcini concrete.
Designer – creativ, cu imaginatie, inovator, vine cu idei si strategii noi, nu este
interesat de detalii.
Modelator – dinamic, deschis, capabil sa mobilizeze echipa, decis sa castige,
manipulativ, oportunist.
Investigator de resurse – diplomat, extrovertit, are multe relatii, colecteaza resursele
utile, creeaza retele.
Monitor evaluator – are judecata analitica, evalueaza ideile, deciziile, cursul actiunii.

14/32
Lucrator in echipa – cooperant, orientat spre relatii, stimuleaza spiritul de echipa,
imbunatateste comunicarea, putin asertiv.
Finalizator – bun planificator, realizator si finalizator al sarcinilor, respecta cu strictete
termenele.
Specialist – aduce in echipa cunostinte si aptitudini diferite, dedicat, concentrat
asupra unei singure probleme.

Important de retinut este ca fiecare dintre noi are tendinta de a-si asuma unul pana la
patru din aceste roluri in cadrul unei echipe.
Fiecare rol presupune si anumite slabiciuni care trebuiesc acceptate si compensate
si nu combatute.
Eficacitatea unei echipe este in mare parte data de realizarea unui echilibru intre
rolurile de echipa ale membrilor sai.

Functia de Resurse Umane

Orice organizatie este un sistem formal, rezultat al fortelor rationale, format din
viziune si misiune, din teluri si strategii, din structura si definirea posturilor, din politici
operationale si raportari financiare. Pentru a putea functiona sistemul are nevoie de
resurse, formate din cladiri, terenuri, echipamente adica ceea ce formeaza capitalul
organizatiei. Dar, asa cum spune Peter Drucker, un guru al managementului
american, toate acestea nu sunt suficiente, cladirile, terenurile si echipamentele nu
fac lucrurile sa se intample, oamenii o fac.

Organizatiile sunt asadar sisteme de fiinte umane interdependente. Oamenii sunt


considerati una din resursele esentiale ale unei organizatii. Ei sunt insa un tip de
resursa foarte speciala, nu numai ca lucreaza pentru organizatie, ei sunt
organizatia!

Organizatia este deci si un sistem informal, rezultat al fortelor irationale, format din
cultura organizationala, relatii interpersonale, sentimente, orgolii si impulsivitate,
atitudini, asteptari si sisteme de valori, obiective individuale si agende ascunse,
conflicte si tensiuni, dinamica grupurilor si fortele conformarii, toate manifestarile
puterii si influentei.

15/32
Incercand sa demonteze aceste mecanisme si sa afle influentele pe care le au
asupra productivitatii, coeziunii, starii de spirit, sociologi si psihologi de renume au
studiat comportamentul oamenilor si efectele asupra organizatiilor. Ei au privit
organizatiile nu ca pe un mecanism conceput pentru realizarea unor obiective, ci ca
pe un organism viu.

Elton Mayo este considerat fondatorul Miscarii pentru Relatii Umane, cand, in urma
cercetarilor intreprinse intre anii 1927-1933 la atelierele Hawthorne ale companiei
Western Electric din Chicago a scos in evidenta faptul ca managerii si muncitorii
trebuie tratati in primul rand ca fiinte umane. Cresterea productivitatii in urma
experimentului a fost legata de noul tipar al relatiilor sociale stabilite in interiorul
grupului si intre grup si supervizori pe de o parte si echipa de cercetare pe de alta
parte.

Incepand de atunci, nenumarati cercetatori au incercat sa descopere natura


complexa a comportamentului uman si felul in care acesta influenteaza performanta
organizationala.

Ca umare a acestora, in anii ’80 s-a consacrat expresia de resurse umane, iar
compartimentele de personal si-au schimbat titulatura in departamente de resurse
umane. Schimbarea nu a fost numai de denumire ci si de atitudine, personalul nu
mai este privit ca forta de munca ci ca oameni si ca resurse valoroase ale
organizatiei, nu ca pe un cost ci ca pe o investitie.

“Putine sunt organizatiile care pot supravietui exclusiv prin simpla reducere a
costurilor. Rezistente pe termen lung sunt indeosebi cele care nu si-au tratat
personalul cat mai rau cu putinta.”
Paul Herriot, 1997

Intr-o incercare libera de definire: Managementul Resurselor Umane este


administrarea relatiilor dintre o organizatie si membrii ei.
Managementul RU se manifesta in urmatoarele patru domenii:
1. definirea posturilor;

16/32
2. fluxul de resurse umane;
3. managementul performantei;
4. motivare si implicare

1. Definirea posturilor se refera la modul in care este structurata si organizata


munca. Definirea posturilor presupune conceperea lor in diferite momente cruciale
ale existentei unei firme – in momentul constituirii, in momentul unor schimbari
organizationale, in urma evaluarii performantei. Definirea posturilor nu este deci
statica si imuabila, ci presupune evolutie in timp, nu exista o solutie unica si perfecta
ci fiecare abordare este unica si situationala.

Un post este considerat motivant atunci cand el ii ofera detinatorului sansa de a face
ceea ce isi doreste facand in acelasi timp ceea ce doreste organizatia.
Hackmann si Oldham (1976) au elaborat un model de definire a posturilor prin care
au identificat cinci caracteristici esentiale ale posturilor menite a creste motivarea
angajatilor:
Diversitatea aptitudinilor reprezinta gradul in care un post presupune utilizarea
unui larg set de aptitudini si abilitati personale pentru efectuarea unei diversitati de
activitati. In acest domeniu pot exista doua extreme:
monotonia – se inlatura prin cresterea diversitatii aptitudinilor folosite, prin
rotatia posturilor, crrsterea responsabilitatilor, sporirea atributiilor.
diversitatea in exces – se inlatura prin introducerea unei mai mari specializari
Identitatea sarcinilor reprezinta gradul in care un post presupune activitati
identificabile, de sine statatoare cu un rezultat vizibil. Identitatea se poate obtine prin
adaugarea unor sarcini inrudite, pregatitoare sau auxiliare.
Importanta sarcinilor reprezinta gradul in care activitatea respectiva are impact
asupra vietii/ muncii altora, in cadrul organizatiei sau in afara ei. Importanta este insa
relativa, ea variind foarte mult in functie de valorile proprii ale angajatului.

Un post slab definit la cele trei dimensiuni expuse mai sus este un post lipsit de
valoare, utilitate si sens, cu slabe sanse de a oferi angajatului motivare intrinseca.

Autonomia reprezinta gradul in care un post asigura suficienta libertate si autoritate


de decizie in fixarea procedurilor de lucru si structurarii activitatii. Autonomia este

17/32
singura care determina individul sa-si asume responsabilitatea succesului si
insuccesului rezultat din munca depusa.
Feedback-ul asupra performantei poate fi intrinsec, provenind din interior, din
multumirea muncii bine indeplinite, sau poate fi extrinsec, provenind din exterior, de
exemplu laudele colegilor sau superiorilor.
In ultimii ani s-a dezvoltat un nou sistem de feedback numit feedback-ul de 360
grade sau feedback din surse multiple. Aceasta metoda presupune evaluarea
persoanei in cauza de catre o gama larga de indivizi: managerul direct, subordonati,
colegi, clienti interni, furnizori. Aceasta metoda elimina riscul eventualei judecati
partinitoare efectuate de managerul direct si ofera avantajul identificarii
discrepantelor dintre parerea despre sine a individului si evaluarea celor cu care are
de-a face in cursul activitatii.

2. Fluxul de resurse umane se refera la fluxurile personalului spre organizatie, in


interiorul organizatiei si spre exteriorul acesteia. Managementul fluxului de personal
cuprinde:
 identificarea necesarului de RU – cuprinde stabilirea numarului, competentelor
si a aptitudinilor necesare in organizatie, a tipurilor de contracte, cu norma
intreaga sau partiala, a tipului de program, flexibil sau nu, etc.
 selectie si recrutare – este un proces ce cuprinde in esenta trei etape:
- analiza postului este procesul de examinare detaliata si sistematica a
continutului acestuia; se face prin observare directa, interviu sau chestionar.
- fisa postului este documentul care specifica continutul, precizand sarcinile si
responsabilitatile
- specificatiile postului cuprind descrierea candidatului ideal dpdv aptitudini,
cunostinte, experienta, calificari, comportament, atribute si trasaturi personale
specifice

Recrutarea si selectia este un proces costisitor care trebuie sa se desfasoare


intr-un deplin respect al legislatiei in vigoare, asigurand egalitatea sanselor,
eliminand discriminarile bazate pe rasa sau sex, hartuirea sexuala.

“O organizatie nu poate fi mai buna decat indivizii care o compun.”

18/32
 instalare pe post – este procesul prin care se asigura inductia noilor veniti,
comunicare a normelor si culturii organizationale in vederea parcurgerii mai
rapide a curbei invatarii
 promovarea in interiorul organizatiei

“Intr-o ierarhie profesionala, fiecare angajat tinde sa se ridice pana la propriul sau
nivel de incompetenta”
Laurence J. Peter, The Peter Principle, 1969
Acest principiu se bazeaza pe conceptia ca promovarea presupune rasplata
pentru competenta maxima pe un anumit post. In acest caz, un angajat va fi
promovat pana in momentul in care gradul sau de competenta nu mai poate
creste, ceea ce inseamna ca a devenit incompetent pentru postul avansat pe care
il detine.

Alternativa este identificarea acelor aptitudini necesare noii pozitii si promovarea


in functie de existenta acestora si nu ca o recompensa pentru indeplinirea cu
succes a sarcinilor actuale.
 parasirea organizatiei – concediere sau redundanta voluntara – trebuie
specificat ca in general organizatia renunta la posturi si nu la oameni. Selectia
pentru eliberare din post difera de selectia pentru recrutare si promovare prin
faptul ca se bazeaza pe continutul postului si nu pe compatibilitatea dintre
aptitudinile angajatului si cerintele postului.
Eliberarea din post trebuie sa se faca intr-o deplina cunoastere si respectare a
legislatiei, a strategiei firmei privind regulile de compensare sau programele de
consultanta.

3. Managementul performantei are conform lui Fletcher (1993) trei elemente cheie:

 stabilirea unor obiective clare pentru fiecare individ in parte – presupune


comunicarea si acceptarea obiectivelor, a standardelor si nivelurilor de
performanta personala, integrarea acestora in misiunea organizatiei si
asigurarea existentei unei viziuni comune. Obiectivele se exprima sub forma
tintelor/ rezultatelor asteptate, care trebuie sa fie cuantificabile si sub forma

19/32
sarcinilor care inseamna setul de activitati clar definit ce trebuie indeplinit intr-
o anume perioada de timp.
 monitorizarea progresului realizat in atingerea obiectivelor se poate face
formal prin proceduri si scheme de analiza si evaluare. Acestea sunt inevitabil
influentate si reflecta cultura si stadiul de dezvoltare organizational. Rezultatul
unei scheme de evaluare a performantei este feedback-ul acordat angajatului.
 recompensarea performantei si identificarea necesitatilor de instruire/
dezvoltare a personalului sunt rezultatul feedback-ul acordat angajatului in
urma aplicarii schemelor de evaluare a performantei. In procesele de instruire/
dezvoltare a personalului, managerul poate indeplini rolul de consilier,
instructor sau mentor.
Consilierea consta in depistarea necesitastilor de instruire ale angajatului si
recomandarea celor mai bune metode de a si le satisface.
Instruirea este un proces ce se desfasoara zilnic la locul de munca si care consta
mai degraba in impulsionarea si facilitarea invatarii decat in predarea propriu zisa a
cunostintelor, presupune exersarea constienta a aptitudinilor, demonstrare, invatare,
motivare in scopul cresterii eficacitatii in munca.
Mentorul presupune desfasurarea unei activitati continui de indrumare prin care o
persoana (mentorul) este deplin raspunzatoare de evolutia carierei altei persoane
(protejatul) in afara relatiei de serviciu manager-subordonat. Un program de
indrumare necesita timp si daruire, presupune existenta unor atribute speciale la
nivelul mentorului.

Recompensarea performantei presupune existenta unui sistem format din politici,


practici si procese prin care organizatia isi recompenseaza angajatii in functie de
rezultatele obtinute - se recompenseaza rezultatul si nu efortul!

Sistemul de recompense cuprinde recompense financiare (salariu, bonus, prime) si


recompense nefinanciare (recunoastere, elogiere, cresterea responsabilitatilor si a
statutului).

4. Motivare si implicare

20/32
Plecand de la ideea ca oamenii au tipuri diferite de necesitati si teluri, Edgar Schein,
specialist american in psihologie organizationala, considera ca acestia se pot simti
motivati de recompense si stimulente extrem de diferite.

El descrie astfel trei modele diferite de motivare, aparute in ordine aproximativ


istorica:
1 - modelul rational – economic
2 - modelul social
3 - modelul autoimplinirii
Schein a adaugat acestora si modelul complex

Dupa Schein:
1. Modelul rational – economic.
Oamenii sunt motivati mai ales de interesele personale economice; ei apreciaza
stimulentele economice, asa cum sunt ele intrebuintate de organizatie, muncitorul
este pasiv si lenes, refuza orice responsabilitate, estr interesat de munca doar in
masura in care aceasta ii asigura resursele financiare; angajatii trebuie controlati
ferm dar si corect, trebuie condusi de un manager - abordare ce a dus la dezvoltarea
industriei de masa. Aceste teorii stau la baza asa numitului “management stiintific”,
sau Taylorismul, dupa numele autorului sau, Frederick Taylor

2. Modelul social
Predomina necesitatea muncitorului de a se impune in cadrul interactiunilor cu ceilalti
si mai ales cu cei din echipa sa; normele stabilite de grup si presiunile exercitate de
colegi au mai mult efect asupra productiei; modelul s-a dezvoltat pe baza cercetarilor
efectuate de Elton Mayo, cunoscute sub denumirea de studiul Hawthorne (~ 1929) -
libertatea de interactiune si de a coopera a dus la coeziunea grupului; supervizorii isi
aratau mai mult interesul fata de activitatea fiecarei muncitoare, manifestandu-si
mandria pentru performantele grupului; cercetatorii comuncau cu grupul care
incepusa sa-si dezvolte norme speciale pentru tipul de rezultate asteptate.

Rezultatele studiului sunt urmatoarele:


- Oamenii raspund pozitiv la atentia care li se acorda si la recunoasterea muncii
pe care o depun.

21/32
- Oamenii se simt motivati la locul lor de munca, mai ales de necesitatile lor
sociale sentimentul elementar al identitatii se formeaza in cadrul relatiilor cu
ceilalti.
- Oamenii cauta un sens in relatiile de la locul de munca.
- Oamenii au o reactie mai mare fata de presiunile grupului decat fata de
controlul si stimulentele managerilor.
- Oamenii sunt receptivi la cerintele managerilor in masura in care acestia le pot
satisface nevoia de apartenenta, acceptare si simt al identitatii.

3. Modelul autoimplinirii
Este bazat pe teoria lui Maslow care afirma ca autoimplinirea (implinirea potentialului
psihologic distinct al fiecaruia) este cea mai importanta necesitate umana, mai
presus de implinirea economica si sociala.

“Un om trebuie sa fie ceea ce poate sa fie. Aceasta nazuinta o putem numi
dorinta de autoimplinire..... Ea se refera la dorinta de autorealizare a individului,
adica la tendinta de a se dezvolta conform potentialului sau, sau de a deveni din
ce in ce mai mult ceea ce este – de a deveni tot ceea ce este capabil sa devina.”
Maslow, 1943

Necesitatile umane sunt ordonate intr-o ierarhie care porneste de la cele de la baza
la nevoia de autoimplinire. Dupa ce sunt satisfacute cele inferioare se elibereaza
energia necesara satisfacerii celor superioare. Fiecare individ incearca sa gaseasca
o semnificatie si o implinire in munca.
Oamenii actioneaza in munca si in dezvoltarea aptitudinilor lor cu cat mai multa
maturitate - in sensul exercitarii unui anumit grad de autonomie si independenta.
Oamenii prefera mecanismele de automotivare si autocontrol, cele impuse din afara
sunt adesea vazute ca amenintari.
Nu exista nici un conflict inerent intre ideea de autoimplinire si sporirea eficacitatii
performantei organizationale. Daca li se acorda sansa, oamenii isi incadreaza de
buna voie propriile lor teluri intre cele organizationale.

Rolul managerului se schimba - el devine un sprijinitor al angajatului, pe care il poate


ajuta sa descopere semnificatia muncii si sa-si valorifice potentialul.

22/32
Managerul trebuie sa comunice angajatilor sarcina si sa le asigure sprijinul necesar
si resursele.
Modelul autoimplinirii pleaca de la premisa ca oamenii doresc sa fie implicati in
deciziile care le afecteaza direct activitatea.

Implicarea si angajarea personalului pot fi castigate doar prin participarea la


elaborarea deciziilor.

23/32
AUTO-IMPLINIRE
Nevoia de
dezvoltare
continua a
personalitatii

Respectul de
sine, reputatia, EGO
conditia sociala

Apartenenta la un grup, NECESITATI


acceptarea, prietenia SOCIALE

NECESITATI
Protectia impotriva pericolelor, DE
amenintarilor, privatiunilor SIGURANTA

NECESITATI
Hrana, apa, adapost ELEMENTARE

IERARHIA NECESITATILOR INDIVIDULUI


(MASLOW, 1970)

24/32
Teoria igienico-motivationala a lui Herzberg
Herzberg propune existenta a doua seturi de factori cu privire la motivatie si
satisfactia in munca:
- factori de satisfactie sau de motivare - legati de nevoile de autoimplinire din
modelul lui Maslow (responsabilitatile, realizarile, sentimentul de crestere si
dezvoltare a competentei profesionale);
- factorii de igiena sau de insatisfactie - legati de necesitatile de nivel inferior
din modelul lui Maslow (salarii necorespunzatoare, conditii proaste de lucru,
incertitudinea locului de munca etc.).

Se poate spori nivelul motivarii oamenilor daca se folosesc factorii de satisfactie /


motivare pe care ii apreciaza individul.
Insatisfactia poate fi redusa printr-o politica organizationala eficace, printr-o plata
corecta, prin asigurarea conditiilor de munca acceptabile, etc. Reducerea numai a
insatisfactiei nu poate insa spori nivelul motivarii. Ea este importanta pentru
bunastarea si angajarea personalului, dar nu suficienta - pretul trebuie sa fie astfel
conceput incat sa includa oportunitatea cresterii psihologice a angajatului.

Schein afirma ca toate teoriile anterioare sunt prea simplificate si generalizate astfel
incat adauga acestora modelul complex. Necesitatile umane intra in mai multe
categorii si variaza in functie de etapa de dezvoltare in care se afla individul, sau de
circumstantele vietii sale. El vede natura umana ca pe un complex, in cadrul caruia
necesitatile si motivatiile umane variaza in functie de diferite conditii, ca experienta
de viata, asteptarile si varsta individului. Oamenii pot dobandi noi motivatii din
experienta lor organizationala. Este un model dificil de aplicat; el presupune ca
managerul sa fie un bun diagnostician si sa-si puna in valoare capacitatile de
investigare; trebuie sa pretuiasca diversitatea umana si sa se arate sensibili la
deosebirile mediilor culturale si sociale ale oamenilor.

Teoria asteptarilor
Subliniaza importanta legaturii dintre efort si recompensa: pentru a depune un efort
suplimentar, persoana in cauza trebuie sa fie convinsa ca isi va spori astfel sansa de
a obtine recompensa asteptata.
- unele recompense sunt direct legate de efort, si constituie astfel motivatii.

25/32
- performanta este cea rasplatita si nu efortul in sine, o performanta slaba
poate aduce mai degraba o penalizare.
- rezultatul legaturii efort - performanta trebuie fie dorit (cand este
recompensa) fie evitat (cand este sanctiune)
- pentru a imbunatati nivelul motivarii pentru munca, trebuie sa avem in
vedere:
1. legatura efort - performanta
2. legatura performanta - rezultat
3. tipurile de rezultate posibile.

Pentru aplicarea acestei teorii rolul managerilor se manifesta in urmatoarele


domenii:
- Abilitatea alegerii personalului si instruirea sa
- claritatea obiectivelor fixate
- recunoasterea rezultatelor (corect, indiferent daca este bun sau rau)
- asigurarea resurselor necesare indeplinirii sarcinii

EFORT PERFORMANTA REZULTATE

Abilitatea Resursele

Efort Performanta

Claritatea Recunoasterea
obiectivelor

26/32
Diversitatea Identitatea Importanta
aptitudinilor sarcinii sarcinii

5
caracteristici
autonomia identificate de feedback
Hackmann si
Oldham

Recrutare
si selectie
DEFINIREA
POSTURILOR
Modelul Identificare
rational necesar RU
economic

MANAGEMENTU FLUXUL
MOTIVARE L RESURSELOR DE
SI UMANE RESURSE
IMPLICAR
UMANE
E

Inductie si
Modelul socializare Eliberare
social Modelul din post
autoimplinirii
Selectie
pentru
Teoria promovare
asteptarilor

MANAGEMENTUL
PERFORMANTEI
Identificare
Stabilirea necesitati de
obiectivelor instruire si
dezvoltare
Scheme de
evaluare Recompensare

27/32
Performanta organizationala
Performanta poate fi privita si inteleasa in moduri foarte diferite in functie de
punctul de vedere din care este aceasta privita.
Cel mai simplu model pentru a privi performanta este modelul celor 4”E”.

EFICACITATEA EFICIENTA

PERFORMANTA

ECONOMIA ETICA

fig. 6. Modelul celor 4 “E”

Eficacitatea = ne arata in ce masura reuseste organizatia sa-si atinga scopurile;


este strins legata de telurile si strategia organizatiei.
Eficienta = cat de bine isi foloseste organizatia resursele pentru a-si atingre
obiectivele; sa obtii cat mai mult cu cat mai putine resurse.
Economia = cat de mic este costul cu care reuseste organizatia sa-si obtina
resursele.
Etica = masura in care comportamentu organizatiei si a membrilor ei se ridica la
standardele morale ale societatii.
Cele patru criterii de performanta pot fi rezumate astfel:
 Faceti ceea ce trebuie;
 Faceti bine ceea ce faceti;
 Faceti ieftin ceea ce faceti;
 Fiti cat mai corecti.
Important pentru succesul organizatiei este alegerea celor mai potrivite criterii de
performanta si transpunerea lor in indicatori de performanta utilizabili.

28/32
Instrumente de analiza, diagnosticare a informatiilor
Analiza mediului extern
Orice organizatie exista si functioneaza intr-un mediu care ii influenteaza forma, ii
determina structura ii ofera oportunitati si o supune unor amenintari.
Pentru eficacitatea analizei, mediul extern poate fi impartit dupa cum urmeaza:
Mediul extern apropiat sau operational care poate fi influentat de catre organizatii.
Acesta este compus din:
Cumparatori, Clienti, Parteneri, Furnizori, Concurenta
Mediul extern indepartat care scapa influentei organizatiei si care poate fi analizat cu
ajutorul factorilor STEP:
Factorii Sociali – distributia pe varste, stilul de viata, rolul sexelor, atitudinea fata de
munca.
Factorii Tehnologici – efectul inaltei tehnologii, al tehnologiei informatiei asupra, noilor
cuceriri ale tehnicii asupra activitatii.
Factorii Economici – rata de schimb valutar, rata de somaj, salariul mediu/ minim pe
economie, ritm economic, inflatie.
Factorii Politici – legislatie specifica si reglementari, taxe centrale/ locale, acorduri
comerciale internationale, razboaie.
Este vital pentru organizatii si pentru managerii lor sa-si dezvolte capacitatea de a
scana mediul extern pentru a putea, prin intelegerea dinamismului si
interdependentei factorilor externi, sa anticipeze si/sau sa identifice schimbarile,
semnificatia si impactul lor asupra organizatiei.

“A fost o naivitate din partea optimistilor secolului trecut sa spere ca


tehnologia ii va duce in paradis, la fel cum tot o naivitate este tendinta
pesimistilor acestui secol de a considera tehnologia ca fiind tapul ispasitor
pentru cruzimea, imaturitatea, orbirea, lacomia si orgoliul de sine al omului de
azi.”
Peter Drucker

Analiza SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) este analiza


punctelor tari si a punctelor slabe ale organizatiei si oportunitatile sau amenintarile
oferite de mediul extern. Este utila elaborarii diferitelelor optiuni strategice:

29/32
O1 – folosirea atuurilor organizatiei pentru specularea oportunitatilor oferite de
mediul extern
O2 – folosirea atuurilor organizatiei pentru evitarea amenintarilor mediului
extern
O3 – eliminarea slabiciunilor pentru folosirea oportunitatilor
O4 – evitarea pericolelor prin eliminarea slabiciunilor

Analiza cauza – efect sau diagrama cauzelor multiple este un instrument specific
abordarii sistemice a scenariilor de schimbare si care incearca sa determine printr-o
relatie cauza efect cauzele ascunse ale fenomenelor negative constatate.

Gandirea sistemica
Pretinde tratarea holistica a intregului scenariu care poate fi afectat de actiunile
noastre, mult mai departe/ adanc decat primul nivel al efectelor asociate schimbarii,
adica cele evidente. In cadrul managementului shimbarii, aplicarea acestui concept
presupune abordarea sistemica, adica metoda care cauta sa determine originea
problemelor complexe ivite si efectele actiunilor noastre asupra tuturor
componentelor sistemului.
Acest tip de abordare se opune abordarii reductive prin care se incearca rezolvarea
problemelor ivite prin reducerea lor la un scenariu simplu, clar delimitat si usor de
solutionat. Acest tip de rezolvare presupune ca situatiile ivite sunt izolate de mediul
organizational, nefiind corelate cu nici un alt sector al organizatiei, ceea ce este in
totalitate fals. O astfel de rezolvare a unei situatii, prin folosirea abordarii reductive,
poate fi facila pentru unii manageri, permitand solutionari rapide. Ea poate insa
genera dificultati unor terte persoane sau domenii de activitate din cadrul sistemului.

Orice organizatie poate fi considerata un sistem format din mai multe componete
care conlucreaza intre ele. Sistemul este deschis pentru ca el are legatura cu mediul
ambiant extern prin intrarile si iesirile din cadrul procesului de transformare.

30/32
INTRARI PROCES IESIRI

Cerere
Produse
Proces
Echipamente
prin Servicii
Materiale care se
realizeaza Recuperare
Oameni ceva investitie

Bani Informatii

Diagrama intrare – iesire

31/32
Bibliografie

Mintzberg, H., The nature of Managerial Work, Harper & Row, 1973
Mintzberg, H., The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979
Hofstede, G., Culture’s Consequences, Sage Publications, 1980
Fayol, H.,General and Industrial Management, Pitman, 1949
Herzberg, F., Work and the nature of man, Work Publishing Co., 1966
Rajvinder Kandola si Johanna Fullerton, Managing the Mosaic (IPD, 1995)
Beckhard, R A model for the executive/ management of transformational change, The 1989
Annual, University Associates
Pugh, D., People in Organizations, Penguin (1983)
Moss Kanter, R., The Change Masters, Routledge, 1992
Handy, C., Understanding organizations, Penguin, 1976
Belbin, R.M., Team Roles at Work, Butterworth – Heinemann, 1983
Beatty, J., Lumea in viziunea lui Peter Drucker, Teora, 1998
De Vries, Manfed Kets, Leadership, Arta si maiestria de a conduce, Codecs, 2007
Peter, J. L., Principiul lui peter, Cum functioneaza o ierarhie, Humanitas, 1994, 1999
Bennis W. si Nanus, B., Liderii, strategii pentru preluarea conducerii, Business
Tech International Press, 1999
De Lassus, R., Analiza Tranzactionala, Teora, 2000
Burdus, E., Caprarescu, Gh., Androniceanu A., Miles, M., Managementul schimbarii
organizationale, Ed. Economica,, 2000

32/32

Evaluare