CARTILLA DE FORMACION PROFESIONAL

Curso

Relaciones
Laborales

Docente a cargo: Prof. Leandro Gómez Garzón.

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Nuevos escenarios en la organización de las empresas y en las relaciones laborales en un escenario
de economía globalizada

Introducción

Los procesos crecientes de globalización económica, de internacionalización financiera, el vertiginoso

avance de la ciencia y tecnología en todas las esferas de la vida social, están teniendo efectos
sorprendentes en la organización de la sociedad y en las relaciones de producción, entre los cuales los
cambios en los sistemas de trabajo y en la organización de la empresa, implican desafíos crecientes y
complejos, que sólo con una gran dosis de innovación, cooperación y flexibilidad, nos permitirá
adentrarnos en ellos y dar algunas respuestas adaptivas, ingeniosas y dialogadas.

Las nuevas formas de relaciones de producción en el plano socio técnico, parecen indicarnos que el perfil
actual del orden económico internacional dice relación con un nuevo tipo de implicación del papel de los
trabajadores en los procesos de producción e intercambio.

Lo más interesante de las tendencias actuales en la valoración de recursos humanos, parecieran estar
impulsadas por las nuevas relaciones laborales y económicas más adecuadas para enfrentar los desafíos
competitivos de la empresa en el mundo actual.

Estas tendencias tienden a crecer y consolidarse y, al parecer, forman parte de una estrategia global de la
economía en la búsqueda de la competitividad y la innovación y, al mismo tiempo, dar respuestas eficaces a
las necesidades y problemas del hombre y sus organizaciones.

Los efectos de la globalización de los mercados en el plano de la producción y el intercambio están

permitiendo a los agentes económicos la realización de negociaciones y contratos independientes de los
lugares y distancia que los separan, produciendo en los hechos la paulatina superación de las nociones de
comercio interior y exterior y mercado local e internacional.

Hoy enfrentamos nuevos desafíos empresariales, sociales y culturales producto de las nuevas realidades del
mundo – a saber – convergencia de estilos de vida y gustos, multiculturalismo, creación de bloques
comerciales, establecimiento de marcas mundiales, en donde el marketing se ha vuelto transferible de un país
a otro, incremento de capitales mundiales en la propiedad de las empresas, la progresiva exigencia de una
ética en los negocios y un mejoramiento de la calidad en las relaciones laborales, sumado a una conciencia
mayor de resguardo del patrimonio ambiental y del equilibrio ecológico.

Estos nuevos desafíos, problemas y oportunidades están exigiendo de la sociedad toda y, en particular de la
empresa, nuevas formas de organización, nuevos sistemas gerenciales y de relaciones laborales que permitan
hacer frente a las nuevas realidades y contribuir a la construcción de un nuevo orden más humano,
sustentable, participativo y democrático y en donde los frutos del progreso lleguen a las mayorías y se
manifiesta una sociedad de oportunidades.

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LOS CAMBIOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Las organizaciones se encuentran en un entorno turbulento donde la única constante es el cambio, lo que las
obliga a transformarse internamente para poder adaptarse de la mejor manera a dichos cambios.
Ciertamente, la globalización, entendida como el proceso de apertura de mercados nacionales, de alguna
manera “obliga” a que las empresas se adapten a las nuevas condiciones competitivas para poder sobrevivir.
Más aún, la tendencia a formalizar la planificación estratégica, implica la necesidad de adaptar la organización
a la estrategia. Sin embargo, el cambio de la cultura organizacional puede ser un proceso difícil y complejo,
que requiere la participación activa de los directivos para que los trabajadores acojan el proceso como algo
natural.

Antes de entender cuál es la participación de los directivos, y la respuesta de los trabajadores en este proceso,
es necesario establecer en qué consiste la cultura organizacional, sus características y su desarrollo. David, 159
menciona que “la cultura de la organización se puede definir como un patrón de conducta de conducta
desarrollado por una organización conforme va aprendiendo a enfrentar sus problemas de adaptación al
exterior e integración interior.” Por su parte, Robbins, 74 expone que “la cultura es un sistema de significado
compartido que determina, en alto grado, cómo actúan los empleados.” Este último autor presenta una lista
de las características de la cultura organizacional, las cuales se señalan a continuación:

1. Identidad de los miembros.

2. Énfasis de grupo.
3. Enfoque en la gente.
4. Integración de la unidad.
5. Control.
6. Tolerancia al riesgo.
7. Criterios de recompensa.
8. Tolerancia al conflicto.
9. Orientación medios – fines.
10. Enfoque de sistema abierto.

Ahora bien, es importante destacar el hecho de que la cultura se va desarrollando a partir del sistema de
valores y el sistema de creencias de sus líderes. Como menciona David, 74: “La cultura de la organización
refleja la visión o misión de los fundadores de la misma. Los fundadores establecen la cultura temprana al
proyectar una imagen de lo que se debe ser la organización.” Esto es lo que ha sucedido en muchas empresas
cuya fortaleza reside en sus recursos humanos, como es el caso de la IBM. Thomas Watson, su fundador, creó
reglas conservadoras que en el transcurso del tiempo permitiría que esta empresa desarrolle una cultura
fuerte. La cultura también se va organizando por la interacción de todos sus miembros hasta formar un
sistema complejo, caótico. De esta manera, se crean paradigmas con los cuales la gente se siente segura.

A pesar de que los paradigmas crean una aparente estabilidad (status quo), la cultura organizacional se ve
expuesta inevitablemente a un proceso de adaptación dinámico. De acuerdo a la “teoría del caos”, los

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sistemas complejos se ven expuestos a entropía, lo que hace que para llegar nuevamente al equilibrio, estos
sistemas se auto organicen. Por otra parte, Darwin, en su “teoría de la evolución de las especies” expuso que
los organismos que se adaptan a los cambios del ambiente son los que sobreviven. Si relacionamos estas
teorías al contexto organizacional, se podría decir que aquellas empresas que son más flexibles para modificar
su cultura organizacional, van a tener más ventajas competitivas que aquellas que no lo son. En efecto, “el
diseño de las organizaciones del futuro implica la habilidad para desarrollar e integrar el pensamiento, la
acción y la planificación por medio de escenarios que se deben comparar con las condiciones reales. Esto es el
diálogo estratégico. La mayor ventaja competitiva en el futuro será de aquellas empresas que pueden
aprender más rápidamente.”

Las presiones para el cambio sobre las que la cultura organizacional se ve expuesta actualmente son de
diversa índole. Responden a las nuevas corrientes de pensamiento sobre la administración de empresas en la
“era digital”. Una de estas presiones es la necesidad de readecuar la organización para implementar
tecnologías de la información, TICs. Otra presión para el cambio es la reestructuración de la empresa que
permita el trabajo por procesos y por centros de costos. Finalmente, es importante el enfoque a la calidad que
debe existir en la organización. Sobre este último punto, Gaither y Frazier, 630 enfatizan que uno de los
factores por el que las empresas pueden lograr calidad para convertirse en una compañía de clase mundial es
desarrollar una cultura de calidad en la organización.

Una vez que se tiene claro cuál es el nuevo entorno en el que se desarrollan los negocios, y cuáles son los
cambios que se deben realizar en la cultura organizacional, es el Consejo de Administración el Ente que debe
tomar a su cargo la responsabilidad del proceso de cambio, debido a que es una decisión trascendental para la
empresa. Para esto, podría contratar una consultoría externa para realizar un análisis de clima laboral para
evaluar la factibilidad de este proceso. Robbinson, 413 señala que “se debería realizar una auditoría cultural
para valorar la cultura actual, realizar una comparación de la misma con la que se desea, y evaluar la brecha
para identificar cuáles son los elementos culturales que se necesitan cambiar específicamente.”

Una vez que el Consejo de Administración conozca cuál es la situación de la cultura organizacional en la
empresa, deberá tomar una decisión crítica: contratar un nuevo Director Ejecutivo. De acuerdo a Robbinson,
414: “El nuevo Director General Ejecutivo puede ofrecer un nuevo modelo de funciones y nuevas normas de
comportamiento. Sin embargo, este ejecutivo necesita introducir muy pronto su nueva visión de la
organización y cubrir los puestos clave en la administración con individuos que sean leales a esta visión.” En
efecto, esta fue la clave del éxito de Lee lacocca, el CEO de Chrysler, quien pudo sacar a esta empresa de la
crisis en la que se encontraba. Sin embargo, no siempre los nuevos líderes van a ser los más queridos en sus
empresas debido a los cambios drásticos que realizan. Este es el caso de Jack Wells, el CEO de General Elecric,
quien en un intento por reestructurar la empresa despidió a más de 100.000 personas, pero al final, convirtió
a GE en líder mundial.

Sin duda, la capacidad de tomar decisiones es una de las características que debe tener el nuevo líder. De
acuerdo a David, 256: “existen infinidad de técnicas que sirven para modificar la cultura de la organización,
incluyendo el reclutamiento, la capacitación, las transferencias, las promociones, la reestructuración del
diseño de la organización, los modelos de papeles y el refuerzo positivo.” En empresas en donde su cultura
esta bien arraigada con los trabajadores, va a existir más resistencia al cambio. Como se mencionó

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anteriormente, IBM es una empresa de este tipo, en donde el proceso de cambio ha tomado más de 20 años.
Es por ello que en estas organizaciones “los estrategas deben luchar por conservar, reforzar y aprovechar
ciertos aspectos de la cultura existente que respaldan las nuevas estrategias propuestas. Se deben identificar y
alterar los aspectos de la cultura existente que sean antagónicas a la estrategia propuesta”.

Una técnica que pueden usar los gerentes para promover el cambio en la cultura es promover el conflicto:
“buscar el desequilibrio persistente, promover el cambio y el aprendizaje de la organización por medio del
desequilibrio.” Además, como sugiere Robbinson, 579: “La evidencia muestra que hay situaciones en las que
un incremento en el conflicto resulta constructivo… Los individuos que desafían el status quo sugieren ideas
innovadoras, ofrecen opiniones divergentes, y muestran pensamientos originales”.

Los directivos también deberían apoyarse en la psicología industrial para que el proceso de cambio no afecte a
la productividad de la empresa. De acuerdo al Dr. Enrique Toro, para lograr personas comprometidas con la
empresa, es necesario desarrollar el sentido de propiedad. Esto se logra mediante 4 aspectos: bienestar,
seguridad, confianza y buen trato. También es importante que exista en la empresa un adecuado liderazgo,
entendido como la capacidad para guiar e influenciar a un grupo para conseguir los objetivos, metas y
resultados esperados. Estos líderes deben incentivar la motivación, para lo cual se han desarrollado algunas
teorías motivacionales. Más importante, los colaboradores de la empresa deben tener madurez psicológica, es
decir, actitud mental positiva. De esta forma, la madurez psicológica se debería incluir como uno de los
factores a evaluar en la selección del personal. Realmente, nos interesa contar con gente proactiva, que no
espere una motivación externa para actuar. Sobre esto, Stephen Cover propone que la pro actividad es el
primer hábito de la gente altamente efectiva.

Si las técnicas expuestas facilitan el cambio en la cultura organizacional, ¿por qué el proceso se torna difícil en
la práctica? Para responder a esto, es necesario entender la naturaleza del ser humano. Por un lado, los
paradigmas dan seguridad. Por su parte, las nuevas externalidades crean incertidumbre. Como menciona
David, 257: “Cuando los vínculos culturales se rompen en el momento en que la organización trata de cambiar
de curso, los empleados y los gerentes muchas veces experimentan un profundo sentimiento de pesar.”

Este ambiente de incertidumbre puede generar estrés, lo cual va a afectar el desempeño del trabajador.
“Cualquier intento para disminuir los niveles de estrés tiene que empezar con la selección de empleados. La
administración necesita cerciorarse de que las habilidades de un empleado se vinculan con las exigencias del
puesto… El rediseño de un puesto también puede ser una forma de reducir el estrés. Se deben rediseñar los
puestos para aumentar el desafío o reducir la carga de trabajo.” En esto si aporta la administración científica
de Taylor, quien propuso que debe existir un buen ambiente de trabajo para que las personas se sientan a
gusto. Esto incluye: buena iluminación, eliminar tiempos muertos, música de fondo, periodos de descanso,
áreas verdes, etc.

Como dijo Albert Einstein, “Es una locura pensar que las cosas cambien si las continuamos haciendo de la
misma manera.” Esta frase se aplica bien a aquellas organizaciones que esperan un cambio de mentalidad en
sus recursos humanos, pero no hacen nada para lograrlo. En el entorno actual de negocios, el cambio en la
cultura organizacional es inevitable. A pesar de su dificultad, puede ser una experiencia interesante para
directivos decididos, con liderazgo y a quienes les gusta asumir retos. Ellos deben “vender la idea” a los

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trabajadores, de que el cambio en la cultura es importante para la sobrevivencia de la empresa. Si es así, la
organización tendrá una nueva ventaja competitiva: la flexibilidad de su cultura. Además podrá aprovechar las
nuevas oportunidades que se presentan en el mercado. En pocas palabras, bienvenido sea el cambio.

La nueva visión de la empresa

“Sabemos que la competitividad es y será el principal resultado por el cual la empresa se medirá en el futuro.
Esta realidad ha puesto en crisis el modelo taylorista tradicional, basado en una extrema división de funciones
con una organización dirigida a la producción masiva de bienes. Hoy más que nunca hay que valorizar la
centralidad del trabajo humano en el desarrollo de la empresa, estando convencido de que sólo sobrevivirán y
tendrán éxito aquellas personas que consideren la fuerza de trabajo como uno de sus más importantes
activos, y que tengan la capacidad de desarrollar relaciones laborales basada en la cooperación y el diálogo”.

Por otra parte, los procesos de modernización tecnológica al interior de las empresas, tienen que ir
acompañados de una profesionalización de sus políticas de recursos humanos y, en general, del sistema de
relaciones laborales. Es decir, avanzar hacia un modelo de gestión de empresa participativa, responsable de
sus trabajadores y hacerlos responsables con estímulos a la creatividad, con mecanismos de información y
consulta y con sistemas permanentes de capacitación y desarrollo.

Lo anterior conlleva, por la dinámica de los procesos económicos y sociales y por su medio altamente
cambiante a transformaciones estructurales en la empresa que le permitan respuestas oportunas, flexibles y
eficaces en relación con su mercado y con la comunidad. Estos cambios requieren modificaciones en los
procesos productivos, en la tecnología de la producción, en la estructura de las organizaciones y en el diseño
del trabajo al interior de la empresa, y demandan un cambio consecuente en las relaciones laborales.

Los cambios previstos – que ya están siendo crecientemente experimentados por las empresas – requieren de
transformaciones que, en lo principal, apuntan hacia:

1. Organizaciones más planas. La empresa típica tendrá menos de la mitad de los niveles de
administración que tiene hoy y no más de la tercera parte de los administradores.
2. Aumento de la responsabilidad en los niveles inferiores de la estructura organizacional, básicamente
impulsada por la tecnología y el conocimiento especializado en la fuerza de trabajo.
3. Disminución del tamaño de las unidades de producción para un mejor control y gestión de los recursos
y procesos involucrados.
4. Rediseño en la organización social del trabajo en pequeñas unidades operativas. Estos significa
estimular un mayor compromiso con el proceso de producción y con la vida misma de la empresa, cuya
incidencia se ve reflejada en el aumento de la productividad.
5. Evitar la excesiva especialización de los trabajadores y ejecutivos, lo que implica la polivalencia
progresiva de sus conocimientos.
6. Tener equipos de trabajo auto dirigidos que tengan atribuciones para definir su jornada laboral y la
organización del mismo, y definir sus metas, es decir, mayor autonomía en las dimensiones centrales
del trabajo.
7. Capacitación, aprendizaje y evaluación continúa en la perspectiva del logro de un a calidad total.

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 8. Introducción de nuevos sistemas de recompensas y satisfacción de expectativas para que respondan
adecuadamente a las motivaciones cambiantes de los trabajadores y al aumento de la productividad
del trabajo.
9. Innovación de los sistemas de gestión de los recursos humanos más basados en la cooperación,
motivación, participación y autocontrol, que permitan desarrollar una cultura laboral madura,
responsable y participativa.
10. Aumento y ampliación de los flujos de información a todos los niveles de la empresa, particularmente
respecto del desempeño, posición competitiva, estrategia empresarial y gestión de la competencia. En
síntesis, la empresa moderna trae aparejada importantes modificaciones en la forma como se organiza
el trabajo, en la concepción misma de la empresa, es decir, como una gran aventura de implicación de
todos los que participan del proyecto, y en el rol de empresariado que debe asumir un papel proactivo
que estimula la asociación o el compromiso con su idea empresarial por parte de proveedores, clientes
y, por sobre todo, de los trabajadores, y por último, en trabajadores comprometidos con el destino de
la empresa desplegando una actitud creativa, innovadora y sugerente, todo esto en un entorno
renovado de relaciones laborales.

Las nuevas relaciones laborales

En el actual escenario de transformaciones y desafíos tanto productivos como laborales, hay consenso en que
el llamado factor humano es decisivo para alcanzar los niveles referidos de productividad y competitividad que
ahora no tiene un sólo una dimensión nacional sino universal.

El reconocimiento de los derechos laborales y la legitimidad de sus demandas y movilidad social del actor
trabajador, es una necesidad que debe progresivamente satisfacerse en el seno de la empresa, ya sea por la
vía de la labor que desempeña, ya sea en función de la negociación o la mediación.

“Asimismo, en términos de la organización empresarial y su gestión moderna significa haber asimilado que la
competitividad y, por tanto, la permanencia en el mercado está claramente determinada por la capacidad de
adaptar todo su potencial a la función de extraer el máximo beneficio de los recursos humanos y materiales
existentes”. El mutuo reconocimiento entre actores de la relación productiva y laboral significa transitar
progresivamente de una cultura de confrontación a una cooperación, que se caracteriza por reconocer la
legitimidad de intereses en conflicto (a menudo contrapuestos), pero pueden y deben ser reconciliados en pro
de los objetivos y metas de la organización.

Todo lo anterior no podría ser realidad sin que trabajadores y empresarios avancen a una mayor implicación
con todo el proceso productivo y con la empresa misma, es decir, empresarios cuya característica vital es
convencer, seducir, entusiasmar en torno a una idea de empresa o a una aventura común que propone y, por
otro lado, trabajadores y sus organizaciones de base comprometidos en una dinámica de integración hacia un
objetivo de interés común, del cual todos se benefician con una justa distribución del excedente.

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La clave para alcanzar lo anterior es la educación, la capacitación y un marco regulatorio de las relaciones
laborales flexible y moderno. Esto último implica que el Estado concentre más y mejor su función en la
generación de condiciones que permitan relaciones de poder equilibradas entre los actores directos, implica
también, que empresarios y mandos medios hagan de su gestión un modelo participativo de amplia y
completa información en todos los niveles y entreguen condiciones de trabajo y remuneraciones acordes a la
productividad y calidad del trabajador y, por último, que los trabajadores se comprometan con el destino de la
empresa como fuente de empleo y una oportunidad para la movilidad social y a través de una mayor
formación profesional realicen un mejor aporte a los frutos empresariales.

En consecuencia, un nuevo tipo de relaciones laborales al interior de la empresa, debe ser el resultado de un
esfuerzo consciente y sistemático del desarrollo con oportunidades, el trato justo y digno entre los actores del
proceso y un Estado activo en la fiscalización y en la generación de condiciones para resolver de manera
moderna y concertada el legítimo juego de intereses en la relación laboral.

Proposiciones tentativas sobre el tema

Antes de responder a tan digno desafío es necesario aclarar la organización de las propuestas. Los niveles
propositivos van de lo más general a los más particular siguiendo un orden esquemático solamente.

1. Una visión estratégica de la organización que presupone que no existen recetas ni panaceas, que cada
organización es un mundo distinto y requiere por tanto un tratamiento propio el cual debe ser fruto de
un adecuado diagnóstico y pronóstico del entorno, un análisis de las fortalezas y debilidades internas
de la organización y su gestión, una definición de la misión y de sus objetivos, tarea ineludible del
equipo gerencial que debe ser asumida por medio de una profesionalización progresiva de la cumbre
estratégica.
2. Una cultura organizacional para el cambio que responda eficazmente al dinamismo del entorno y que
esté impulsada por los altos niveles directivos, que comprometa a la persona con el cambio no sólo
técnico sino sociocultural.
3. El desarrollo de una gestión participativa que involucra valores y un proyecto acerca de lo que significa
y modernizar la sociedad y aumentar la productividad de las empresas, es decir, un modo de gestión
que utiliza un conjunto de técnicas y prácticas que busca compartir la información, el conocimiento, el
poder decisional y los refuerzos financieros con el fin de responsabilizar al conjunto de los trabajadores
en el éxito de la empresa y mejoramiento de la adecuación entre los objetivos individuales y los
objetivos organizacionales.
4. Liderazgo transformacional de la gerencia que conduzca a la reorientación estratégica, definiendo un
futuro positivo, energizando y desarrollando autoconfianza en sus colaboradores más cercanos.
5. Mejorar la calidad de las relaciones laborales, que no es otra cosa que la modernización de una
estrategia participativa, comprometiéndose y dando prioridad a su desarrollo en un clima de
colaboración abriéndose a experiencias parciales exitosas de cooperación y entendimiento entre
sindicatos y gerencia.

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6. Aumentar la profesionalización de la administración que significa, entre muchas otras cosas, una
gestión de recursos humanos de alto nivel y competente, cubriendo los ámbitos de:

 Asesoría al equipo gerencial en comportamiento organizacional.

 Traspaso a la supervisión de tecnología de motivación y comunicación.
 Entrega a los trabajadores de las competencias inherentes a los nuevos dominios en los cuales deberán
intervenir.
 Desarrollo de un sistema de recompensas adecuado al nuevo sistema.
 Conocimiento y administración de la cultura; es decir, el dominio organizacional de los valores
positivos de logro, superación, solidaridad, equidad, cooperación y aprendizaje.

7. Por último, es necesario familiarizar a los trabajadores con los factores de éxito de su empresa y su
aporte al proceso. En ese sentido, hay que contar con un plan coherente de información que logre
asociarlos al sistema.

Estas son, en una apretada síntesis, las tendencias que se observan en las modernas empresas y en las
economías exitosas del orbe. Naturalmente el transitar hacia ellas implica un cambio de mentalidad y
cultura que será gradual y que su responsabilidad debe ser compartida por todos y en especial por el
empresariado y su clase dirigente, por el mayor poder del que dispone individual y colectivamente.

LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMA CONCEPTOS DE ORGANIZACIÓN

Una organización es un grupo social que está compuesto por personas adecuadas a la naturaleza de cada
individuo el cual tiene por función organizarse, tareas y administración, que forman una estructura
sistemática de relaciones de interacción, tendientes a producir bienes o servicios para satisfacer las
necesidades de una comunidad dentro de un entorno y así poder satisfacer su propósito distintivo que es
su misión.

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Una organización solo existe cuando hay personas capaces de comunicarse y que están dispuestas a actuar
conjuntamente para obtener un objetivo común. Es un conjunto de cargos con reglas y normas de
comportamiento que han de respetar todos sus miembros, y así generar el medio que permite la acción de
una empresa. La organización es el acto de disponer y coordinar los recursos disponibles (materiales, humanos
y financieros). Funciona mediante normas y bases de datos que han sido dispuestas para estos propósitos.
Estas se clasifican de la siguiente forma:

Formales: mecanismo o estructura que permite a las personas laborar conjuntamente en una forma eficiente
donde cada miembro puede contribuir en forma más eficiente con su trabajo, para la conservación del
objetivo primordial.

Informales: es la resultante de las reacciones individuales y colectivas de los individuos ante la organización
formal. Este tipo de organización se puede observar en cinco niveles diferentes:

 Organización informal total, considerada como un sistema de grupos relacionados entre sí.
 Constituida en grupos de mayores de opinión o de presión sobre algún aspecto particular de la política
de la empresa.
 Grupos informales fundados en la similitud de labores y relacionados más o menos íntimamente.
 Grupos pequeños de tres y cuatro personas relacionados íntimamente.
 Individuos aislados que raramente participan en actividades sociales.

PRINCIPIOS DE UNA ORGANIZACIÓN

Eficacia: una estructura organizativa es eficaz si permite la contribución de cada individuo al logro de los
objetivos de la empresa.

ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA

Autoridad: derechos y deberes inherentes a una posición de jefe para dar órdenes y esperar que sean
obedecidas.

Especialización: grado en que las tareas en la organización se subdividen en puestos separados.

Departamentalización: identificación y clasificación de las actividades. Agrupación de dichas actividades para

cumplir los objetivos de la organización. Asignación de las actividades a administradores con autoridad para
supervisarla. Establecimiento de la coordinación horizontal y vertical.

Cadena de Mando: línea de toma de decisiones.

Tramo de Control: es la repuesta a: ¿Cuántos subordinados tiene un jefe?

Centralización / Descentralización: hablamos de Centralización o Descentralización cuando vemos si la toma

de decisiones se concentra o se reparte.

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Formalización: grado de estandarización de las actividades y la existencia de normas procedimientos escritos y
la burocratización.

LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA

Las organizaciones son un conjunto de personas y recursos relacionados entre sí y con sus atributos para
alcanzar un fin común, que interactúa con el contexto y constituye una totalidad.

Pueden clasificarse de la siguiente manera:

Primarias: con dedicación completa y emocional.

Secundarias: con relaciones de tipo contractual.

Las organizaciones, como sistemas sociales, son responsables de las consecuencias de sus decisiones y
acciones por lo cual deben equilibrar la influencia del entorno con sus responsabilidades, satisfaciendo
necesidades sociales al fabricar un producto o brindar un servicio.

SISTEMA ABIERTO

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