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El núcleo operativo: abarca aquellos miembros, los operarios que realizan el trabajo
básico relacionado directamente con la producción de productos y servicios; realizan 4
funciones principales:
Aseguran los insumos para la producción
Transforman los insumos en producción
Distribuyen las producciones
Proveen apoyo directo
La línea media: la cumbre estratégica está unida al núcleo operativo por la cadena de
gerentes de línea media con autoridad formal. La cadena corre de los altos gerentes a los
supervisores de contacto, quienes tienen autoridad directa sobre los operarios, y abarca el
mecanismo coordinador que hemos llamado supervisión directa
Las organizaciones pequeñas pueden trabajar con un gerente (en la cumbre estratégica):
las mayores requieren más (en la línea media). El gerente de línea media recoge
información retroalimentada en el desempeño de su propia unidad y pasa una parte de
esta a los gerentes por encima de él. El gerente de la línea media, como el gerente
superior, se encarga de formular la estrategia de su unidad. Pero las tareas administrativas
cambian de orientación a medida que descienden en la cadena de autoridad.
BUROCRACIA
Es una forma de estructura organizacional en la cual las personas pueden ser
responsabilizadas por sus acciones, debido a que se les exige actuar de acuerdo con reglas
y procedimientos operativos estandarizados.
1.1.1 ALTERNATIVAS PARA EL CAMBIO
CAPÍTULO 1
ORGANIZACIONES Y EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL
Organización: herramienta que utilizan las personas para coordinar sus acciones
con el fin de obtener algo que desean o valoran.
Una organización es la respuesta a alguna necesidad humana y el medio de
satisfacerla. Cuando hay nuevas tecnologías disponibles y se descubren nuevas
necesidades se crean nuevas organizaciones; además mueren o se transforman
cuando las necesidades a las que alguna vez respondieron ya no son
importantes o han sido reemplazadas por otras.
Espíritu empresarial: proceso por medio del cual las personas reconocen
oportunidades para satisfacer necesidades y luego reúnen y utilizan recursos
para satisfacer esas necesidades.
Estructura organizacional
Sistema formal de tareas y relaciones de autoridad que controla cómo las
personas coordinan sus acciones y utilizan los recursos para lograr las metas de
la organización.
El principal propósito de la estructura organizacional es de control: controlar la
manera en que las personas coordinan sus acciones para lograr los objetivos
organizacionales y controlar los medios que se utilizan para motivar a las
personas para que logren esos objetivos.
Para cualquier organización, una estructura adecuada es aquella que facilita las
respuestas eficaces a los problemas de coordinación y motivación (aquellas que
pueden surgir por un sinnúmero de razones ambientales, tecnológicas y
humanas). A media que las organizaciones crecen y se diferencian, la estructura
evoluciona de la misma manera. La estructura organizacional se puede
administrar por medio de un proceso de diseño y cambio organizacional.
Estructura organizacional
El sistema formal de tareas y relaciones de autoridad que controla la forma en
que las personas cooperan y utilizan los recursos para logra las metas de la
organización.
Controla la coordinación y motivación; modela la conducta de las personas y de
la organización.
Es una respuesta a contingencias que involucran ambiente, tecnología y recursos
humanos.
Evoluciona a medida que la organización crece y se diferencia.
Se puede administrar cambiar por medio del proceso de diseño organizacional.
Cultura organizacional
Conjunto de valores y normas compartidos que controla las interacciones entre
los miembros de la organización con otras personas externas a la organización.
Controla la coordinación y motivación; modela la conducta de las personas y de
la organización.
La forman las personas, la ética y la estructura organizacional.
Evoluciona a media que la organización crece y se diferencia.
Se puede administrar y cambiar por medio del proceso de diseño organizacional.
Cultura organizacional
Al mismo tiempo que la estructura organizacional evoluciona, también lo hace la
cultura organizacional.
Cultura organizacional: conjunto de valores y normas compartidos que controla
las interacciones entre los integrantes de la organización y con los proveedores,
clientes y otras personas externas a la misma.
La cultura organizacional está formada por las personas que integran la
organización, por la ética de la misma, por los derechos laborales y por el tipo de
estructura que utiliza. Modela y controla la conducta dentro de la organización.
Ventajas de la burocracia
• Descansa sobre el terreno de las reglas para diseñar una jerarquía organizacional que controla
eficientemente las interacciones entre los miembros de la organización
• El rol de cada persona en la organización está claramente escrito y por tanto se le puede
responsabilizar por su cumplimiento
• Las reglas escritas con relación a las recompensas y los castigos de los empleados reducen los
costos de refuerzo y de evaluación del rendimiento de los mismos
• Separa la posición de la persona
• Le da a las personas la oportunidad para desarrollar sus habilidades y trasladárselas a sus
sucesores
Características
En cualquier caso, aunque las características de los productos adaptativos están en definición, hay
una máxima que deben cumplir a partir de la que se derivarán todas sus características: un
producto adaptativo debe ofrecer espacio para la co-adaptación con sus usuarios. Y para ello, es
recomendable que cumpla los siguientes puntos:
* Estar construido en base a plataformas, no soluciones cerradas
* Estar compuesto por capas desacopladas
* Estar desarrollado con un enfoque progresivo
* Utilizar un enfoque abierto
* Estar abierto a la innovación colaborativa
¿Por qué hay que apostar por la automatización del diseño adaptativo?
Estamos en la era del masscustomization, de la personalización en masa, donde los clientes
precisan de producto personalizado en términos de plazos, coste y calidad semejantes a los de la
producción en masa.
¿Qué me aporta Abantail?
Abantail nos permite llegar a la optimización y automatización del diseño adaptativo, mediante la:
* Racionalización, estandarización y formalización del producto, definiendo soluciones técnicas
reutilizables.
* Optimización de la personalización de los artículos a cada cliente.
* Capacitación para tratar los pedidos especiales como si fueran estándares.
Y ello sin penalizar:
* Costes
* Plazos
* Calidad
La Teoría Adaptativa parte del supuesto de que el éxito educativo se debe a la capacidad de ajuste
de los métodos educativos a las diferencias relevantes de los estudiantes. Pretende garantizar la
equidad al tiempo que desarrollar cada individualidad y una educación de calidad para todos los
estudiantes, atendiendo las diferencias individuales, pedagógicamente significativas, y derivadas
de diversidad de intereses, habilidades, estilos y/o entornos educativos y sociales.
Desde un planteamiento reflexivo y flexible, busca estrategias educativas variadas que se ajusten a
las necesidades de aprendizaje concretas para facilitar el óptimo desarrollo de las competencias
de cada estudiante. Esto implica un equipo docente que reflexione sobre el modelo de adaptación
adecuado a los recursos del contexto y se caracterice por el dominio de cuatro competencias
claves: a) compromiso y actitud positiva ante la diversidad, b) planificación educativa que
considere las diferencias individuales de los estudiantes, c) mediación educativa individualizada
para el logro de los objetivos y d) evaluación formativa orientada tanto al aprendizaje de los
estudiantes como de las estrategias adaptativas adoptadas.
El diseño adaptativo es aquel que se realiza durante el ciclo del pedido y tiene por objetivo la
personalización del producto de la empresa a las necesidades concretas de cada cliente. Se parte
de un producto genérico al cual se le incorporan adaptaciones ya previstas dando como resultado
un producto personalizado a cada cliente.
Si bien hace unos años se imponía el concepto de ‘massproduction’ o producción en masa, nos
encontramos en una nueva era de la ‘masscustomization’ o personalización masiva, donde cada
cliente tiene sus preferencias a la hora de solicitar un tipo de producto.
Además, el poder ofrecer un producto personalizado a cada cliente nos aporta las siguientes
ventajas competitivas:
Desde LKS se ofrecen toda una serie de herramientas que facilitan el diseño adaptativo aportando:
En este sentido, puede ser necesario desarrollar test más centrados en la utilidad que en la
usabilidad, ya que los diseños adaptativos priman la primera sobre la segunda, y test más dirigidos
a medir la capacidad de adaptación de una aplicación.
* Puede haber clientes que tengan miedo a perder el control sobre sus aplicaciones y su marca,
por lo que será necesario evaluar en cada caso particular las ventajas y desventajas que puede
proporcionar el enfoque adaptativo y valorar si merece la pena aplicarlo, o en qué medida lo
merece.
En cualquier caso, como se ha comentado anteriormente, este es un tipo de diseño aún por
explorar, por lo que no se pueden asegurar de forma categórica sus ventajas y desventajas. Hay
mucho trabajo de investigación por hacer para desarrollar métodos sólidos de diseño y descubrir
sus mejores aplicaciones.
1.2 Contingencias en el diseño organizacional
INTRODUCCIÓN
Las organizaciones hoy en día básicamente se enfocan en sus metas y objetivos, en gran parte las
grandes organizaciones tienen características burocráticas que influyen mucho en su eficiencia, y
por medio de ellas ofrecen los bienes y servicios sorprendiéndonos muchas de ellas por sus logros
deslumbrantes. Pero en la burocracia también existen desventajas que tanto el empleado su
trabajo es rutinario y degradante, que enajena tanto a los empleados como a los clientes los
cuales la organización sirve. .
En este trabajo hablare de las organizaciones pequeñas y grandes que integran sus características
estructurales. El tamaño de la organización en la variable contextual influye en el diseño y
funcionamiento de una organización tal como es su variable contextual, esta pueden ser:
ambiente, tecnología, objetivos.
Y el ciclo de vida de una organización por la cual pasa.
DESARROLLO
El tamaño de la organización puede ser pequeño o grande. Las organizaciones crecen por variadas
razones, que pueden ser:
Objetivos organizacionales, adquieren la dimensión y recursos para competir en una escala global,
invirtiendo en nueva tecnología, controlando los canales de distribución y garantizar el acceso a
los mercados.
Avance de los ejecutivos, el secreto es mantener a administradores de calidad. Existe un gran
desafío en las organizaciones tanto públicas como privadas que existen muchos desafíos y
oportunidades para ejecutivos brillantes.
Salud económica, las organizaciónes deben de crecer para permanecer saludables
económicamente. Dejar de crecer es sofocarse.
Daré una descripción de las organizaciones grandes y pequeñas:
Grande. Requieren mucho recurso y economía para poder competir a nivel global. Se debe de
tener una muy buena venta en lo que ofrece para que genere en grande una utilidad. Las grandes
compañías están estandarizadas son manejadas de modo mecánico. Ofrecen cientos de
especialidades funcionales dentro de la organización, para que puedan realizar tareas elaboradas y
producir artículos complicados. En la cual el mercado es estable. También pueden proporcionar
larga vida profesional, incremento de sueldos y promociones.
Pequeña. Los requerimientos cruciales para el éxito en una economía global son la capacidad de
reacción y la flexibilidad en los mercados en rápido cambio. Estas organizaciones tienen su
estructura plana y libre flujo, que estimulan el espíritu empresarial y de innovación.
Hibrido entre las compañías grandes y pequeñas. La ventaja de las compañías pequeñas les
permite tener éxito, y crecer si los administradores lo quieren.
Las compañías grandes pueden retener flexibilidad o en crecimiento pueden retener la flexibilidad
y el enfoque en los clientes de las empresas pequeñas, mediante la descentralización de la
autoridad y el recorte de niveles de la estructura.
CONCLUSIÓN
Las organizaciones se distinguen por su tamaño, lo cual encarece situaciones que se destacan unas
de otras, estas pueden ser pequeñas o grandes, como vimos en lo mencionado anteriormente, las
grandes tienen mayor responsabilidad ya que tienen su mercado y preferencia de sus clientes; las
pequeñas son emprendidas por personas entusiastas enfocadas a su crecimiento, producción y
ventas.
El ciclo de vida es como todo, nace por medio de la gente que da la iniciativa de emprender la
empresa; madura en cuestión que tienen planteado su misión, visión y sobretodo enfocadas a sus
objetivos; muere cuando ya no se da el seguimiento correspondido y acaban cerrando esos
negocios o aquellas instituciones.
La tecnología es indispensable en el mundo actual ya que ayudan a las empresas en sus procesos
por medio de las maquinarias eficientes que se crean seguido, haciendo un mejor y mayor proceso
de producción.
Bibliografía:
Libro de Richard L. Daft “Teoría y Diseño Organizacional”. Sexta Edición. Ed Thomsom. Pag. 160-
167 y 119-132
La empresa, como cualquier organismo viviente, pasa por una serie de etapas
NACIMIENTO DE LA EMPRESA.
Se inicia en el instante mismo en que los hombres comienzan a desarrollar sus actividades,
las máquinas y los equipos a operar.
INTERES PRINCIPAL
FACTORES CLAVE
Crear una nueva organización
Que arriesgar?
Sobrevivir como sistema
Que sacrificar?
INTERES PRINCIPAL
FACTORES CLAVE
Ganar estabilidad (organizarse)
Como organizarse?
Ganar reputación y desarrollo
Como revisar y evaluar?
Mediana Empresa: Es una categoría intermedia entre pequeña y gran industria. El número
de personas ocupadas por ella puede llegar hasta los 200, generalmente se ubica en las
grandes ciudades, su tecnología en algunos casos es elemental; en otros sofisticados.
MADUREZ.
INTERES PRINCIPAL
FACTORES CLAVE
Lograr individualidad y adaptabilidad
Cuándo y cómo cambiar?
Contribuir a la sociedad
Cuándo y como compartir?
DECLINACIÓN.
Una de las características de esta etapa es la pérdida de participación en el mercado y el
debilitamiento en cuanto a su situación financiera. Esas circunstancias hacen que la unidad
de producción sea presa fácil de sus competidores.
LIQUIDACIÓN.
Constituye la última etapa del ciclo de vida de la empresa. En este momento desaparece
todos los factores favorables que la mantenían operando.
ETAPA DE INTRODUCCIÓN:
q Pocos competidores.
q Ventas a grupos de ingreso elevado.
q Líneas limitadas.
q Distribución reducida.
q Conservación de la demanda principal.
ETAPA DE CRECIMIENTO.
En esta etapa el producto es aceptado en el mercado y se aprecia un aumento en la curva de
las ventas y de los beneficios, caracterizándose principalmente por:
Un aumento de la competencia.
Un manejo de calidad de los productos.
Acaparamiento de otro segmento de mercado.
Mejores canales de distribución.
La promoción de otros usos para el producto.
ETAPA DE MADUREZ.
Las tácticas de mercadotecnia y la imagen de su marca son bien conocidas durante esta
etapa, además de la lealtad de sus clientes y la participación en el mercado; el producto se
estabiliza y disminuye el margen de utilidad debido a que los precios se acercan mas a os
costos (se estabilizan las ventas y decrecen los beneficios para la empresa).
Se desarrollan grandes esfuerzos para un mejor mensaje publicitario y se dedica gran parte
del presupuesto al consumidor y a los tratos comerciales; dichos tratos permiten:
Liquidar excesos de inventarios, problema frecuente en esta etapa.
Incitar a los usuarios de otras marcas a probar esta.
Aumentar la visibilidad de la marca o el espacio destinado a ella.
En este periodo se presentan los nuevos usos del producto, valores nuevos y refinamiento
del mismo, mayor segmentación del mercado.
Por esto este periodo se denomina de madurez innovadora, ya que cada uso nuevo puede
originar un periodo nuevo de mayor crecimiento y, por lo tanto, entre mayores
innovaciones, menor declinación en los precios y en las utilidades.
ETAPA DE DECLINACIÓN.
En la ultima etapa, el paso de la moda es inevitable porque los nuevos productos empezaran
un nuevo ciclo de vida para sustituir a los viejos.
La mayor parte de las firmas y marcas de productos experimentan al correr del tiempo un
periodo de declinación en las ventas; este puede ser rápido o lento. Las empresas utilizan
diferentes estrategias durante este periodo: muchas abandonan precipitadamente el mercado
para dedicar sus recursos a fines más productivos; otras siguen operando, con la ventaja de
que, al tener menos competencia tienen utilidades positivas Hasta mayores.
Cuando Livia abrió su salón de belleza, al principio no se paraban "ni las moscas". Había
días en los que no sacaba ni lo de la renta, el teléfono y la electricidad. Livia sabia que la
competencia de otros salones de belleza era dura, así que para ofrecer algo diferente a sus
clientas ofrecía cortes más modernos que los otros salones en la vecindad.
Livia era tan buen estilista y su local estaba tan bien montado y ubicado que poco a poco
sus clientes empezaron a recomendarla con sus amigas y su clientela empezó a crecer.
Cuando Carlos Jiménez abrió su negocio de pinturas, los clientes se negaban a comprar sus
productos porque no lo conocían. Hubo meses en los que Carlos tuvo que pedir prestado a
su padre para poder pagar la renta. Su primer pedido importante fue de una empresa
extranjera de mucho prestigio a la que le vendió un recubrimiento antioxidante que Carlos
había formulado con algunas resinas especiales. Carlos era el único que fabricaba este tipo
de recubrimiento. Cuando otros clientes se enteraron de esto empezaron a hacerle pedidos
grandes.
POST-IT de 3M
Para ilustrar este caso revisemos algunas mejoras que han ocurrido en el producto
mencionado en la etapa anterior.
POST-IT 3M
Mientras que la primera generación de Post-it fueron productos básicos: hojas de papel
amarillo engomadas, al aumentar el mercado, 3M vio la posibilidad de aumentar su
mercado si elaboraba otros productos dentro de la línea, que dieran beneficios adicionales.
Así, se desarrollaron Post-it preimpresos con formas para pasar recado telefónico y circular
documentos, Post-it de diferentes colores para identificar diferentes usos, etc.
POST-IT 3M
Aun cuando no existe competencia directa para Post-it, 3M de México continúa mejorando
su producto. Recientemente, inicio un servicio por medio del cual las empresas pueden
mandar imprimir pequeñas formas engomadas para usos específicos y lanzo al mercado una
línea de productos dirigida al mercado juvenil con mensajes personalizados parecidos a los
utilizados en las tarjetas de felicitación.
Por ejemplo: Uno de los mercados más competidos puede ser el de los talleres
especializados en cambio de aceite. Esta es una operación que tarda un máximo de media
hora. Para la mayoría de los clientes esto representa una perdida de tiempo. Un taller puede
hacer que el cliente no sienta que pierde el tiempo si se preocupa por poner una pequeña
sala de espera con café y el periódico del día para que el cliente descanse un poco y se
entretenga.
Colectividad: (preburocrático)
Estructura: en gran parte informal, algunos procedimientos.
Productos o servicios: producto o servicio principal con algunas variaciones.
Sistemas de remuneración y control: personal, contribución al éxito.
Innovación: por empleados y administradores.
Meta: crecimiento.
Estilo de la alta dirección: carismático, proporción de dirección.
Formalización: (burocrático)
Estructura: procedimientos formales, división del trabajo, se agregan nuevas especialidades.
Productos o servicios: línea de productos o servicios.
Sistemas de remuneración y control: impersonal, sistemas formalizados.
Innovación: por grupo innovador separado.
Meta: estabilidad interna, expansión del mercado.
Estilo de la alta dirección: delegación de autoridad y control.
Una competencia global mayor también influye para que muchas compañías reduzcan la escala de
sus operaciones y recorten personal mientras luchan por alcanzar organizaciones esbeltas y ágiles.
Extracto del seminario Gestión por Procesos impartido por el facilitador Alberto Martínez
para INTRAS
El éxito de una empresa depende de su capacidad para satisfacer las necesidades de los
clientes. A su vez, esta capacidad depende de la eficacia de los procesos internos de la
organización para satisfacer esta demanda externa.
Procesos-clave de contacto
Ingresos por servicio, con los subprocesos de facturación y cobranzas
Obtención de clientes, con los subprocesos de marketing, ventas, investigación de mercados
Servicio al cliente, con los subprocesos de atención y servicio al cliente, servicio técnico
Procesos-clave de infraestructura
Operaciones, con los subprocesos de planeación y mantenimiento de la red
Administración y Finanzas, con los subprocesos de ingresos, tesorería y control
Esta secuencia explica como una reingeniería bien hecha logra mejorar drásticamente el
rendimiento, porque se basa en rediseñar totalmente el proceso. Esto no implica que se esta
desechando la mejora continua, al contrario esta se debe realizar después de la reingeniería para
seguir mejorando.
Lo ideal, consiste en establecer una metodología en la que se reinvente toda la estructura y
funcionamiento del proceso o de la organización. Se mantienen los objetivos y estrategias básicas
del negocio, pero se adopta una libertad total de ideas. Esta metodología se puede restringir
aprovechando en mayor o menor medida los procesos ya existentes, haciéndose así un rediseño
Organizar en torno a los resultados y no a las tareas. Una persona lleve a cabo todos los
pasos de un proceso, este diseño debe ser hecho para lograr un objetivo o resultado y no una
tarea.
Que el proceso sea diseñado por los que van a usar el producto del mismo.
La tecnología lleva a automatizar procesos y a eliminar interfases y vínculos.
Incluir la labor del procesamiento de la información en el trabajo real que la produce.
Trasladar la información y las tareas.
Considere los recursos geográficamente dispersos como si estuvieran centralizados.
Eficiencia e innovación en las comunicaciones.
Vincule las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados. Forjar vínculos entre
funciones y coordinar mientras las actividades se realizan.
Coloque el sitio de la decisión en el lugar donde se realiza el trabajo e incorpore el control a
ese proceso. Quienes realizan el trabajo deben tomar las decisiones. Comprimir la
organización piramidal en plana.
Visualización de procesos
Investigación operativa
Tecnología de la Información
Gestión del cambio
Benchmarking
Ingeniería Industrial
Enfoque al cliente
En cualquiera de los casos, la reingeniería de procesos crea cambios directos y radicales que
requieren unas actuaciones en la organización para adoptarse con éxito, a saber:
Sensibilización al cambio.
Planificación estratégica.
Automatización.
Gestión de Calidad Total.
Reestructuración Organizacional.
Mejora Continua.
Valores compartidos.
Perspectiva individual.
Comportamiento en el lugar de trabajo.
Resultados finales.
Diez aspectos claves de la reingeniería de
procesos
Publicado el 04 febrero 2011 por Manuelgross
Sappiens
Los procesos que sean seleccionados para la reingeniería deben ser de carácter
fundamental, como las actividades mediante las cuales una empresa atiende los pedidos de
sus clientes. A continuación, la reingeniería requiere la adopción de un enfoque centrado en
el proceso elegido, empleando a menudo equipos interdisciplinarios, tecnología de la
información, liderazgo y análisis de procesos.
1. Procesos críticos.
El enfoque debe estar puesto en aquellos procesos que dadas las características que le son
propias y la industria a la cual pertenece, le permitan lograr un ventaja competitiva en
relación a sus competidores. Considerando el tiempo, recursos humanos y financieros que
el proyecto de reingeniería requiere, ésta debe centrar su atención en los procesos
fundamentales.
2. Fuerte liderazgo.
Es menester contar con una gran enjundia y decisión por parte de los altos ejecutivos de la
empresa a los efectos de hacer factible la reingeniería, superando para ello el escepticismo,
la resistencia al cambio y los muros entre las áreas funcionales de la organización. Los altos
directivos deben concientizar a todo el personal acerca de la necesidad urgente de efectuar
cambios profundos y radicales en la forma de generar los productos y servicios, como en la
manera de gestionar las actividades de apoyo. La reingeniería debe dar lugar además a un
nuevo tipo de liderazgo comprometido éste con la participación, la inspiración, la
capacitación y la creatividad aplicada.
3. Equipos interdisciplinarios.
4. Tecnología de la información.
El "borrón y cuenta nueva" implica lisa y llanamente dejar de lado lo actualmente existente
y partir de lo que los consumidores y clientes desean. Cuando de clientes se trata es
menester tomar en consideración tanto a los clientes externos como internos, partiendo de
los primeros que son los que determinarán nuestra forma de agregar mayor valor para su
plena satisfacción.
6. Coste objetivo.
Partiendo del precio que los consumidores están dispuesto a pagar por un producto o
servicio, se ha de deducir los beneficios apetecidos por la empresa, buscando luego el o los
procesos que permitan generar tanto el producto que el cliente desea y al precio que esta
dispuesto a abonar.
7. Análisis de procesos.
8. Tablero de Comando.
9. Pensamiento triangular.
Con ello definimos el pensamiento propio de la reingeniería el cual combina tres puntos o
aspectos fundamentales que son: la búsqueda de un incremento absoluto (positivo o
negativo) y en gran escala en cuanto a calidad, costos, productividad, tiempos de
respuestas, entre otros. El otro punto fundamental es el conocimiento aplicado, y el tercer
factor en consideración es la creatividad. El mero conocimiento no permite lograr el desafío
de obtener un cambio radical en los procesos y sus resultados, la creatividad sin un objetivo
claro e importante, no estará ni motivada ni tendrá un norte claro y preciso. El sólo hecho
de querer lograr importantes objetivos no ha de generar ningún resultado si ello no se apoya
en el conocimiento y la creatividad. El líder debe sumar a la organización a aquellos
individuos que poseen estas cualidades o bien debe capacitar y entrenar a sus empleados y
obreros, cómo así mismo para encarar los grandes cambios estratégicos que la organización
reclama.
Generar cambios radicales sin participación, ni objetivos estratégicos claros, sólo llevará al
caos y al fracaso. Es aquí más cierto que nunca la famosa frase que dice: "quién no sabe
donde va, cualquier camino lo lleva", de igual forma para quien no tiene claramente preciso
los objetivos, no sólo no sabrá bien qué y cómo hacerlo, sino tampoco para qué.