SEMANA 5 Y 6

Tutor: Luis �ngel Farf�n Triana

MATRICES:

Se
deben desarrollar las matrices:

Matriz
de evaluaci�n de factores externos: MEFE

Matriz
de evaluaci�n de factores Internos:
MEFI

Matriz
de Perfil competitivo: MPC

Matriz
de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas: DOFA

Matriz
de la posici�n estrat�gica y evaluaci�n de la acci�n:
MSPACE
[MEFE
]

MATRIZ DE

EVALUACION

FACTORES

EXTERNOS
OBJETIVO DE LA MATRIZ

Permitir a los estrategas resumir

y evaluar informaci�n econ�mica,
social, cultural, demogr�fica,
ambiental, pol�tica,
gubernamental, jur�dica,
tecnol�gica y competitiva.
ELABORACI�N DE LA MATRIZ [EFE]

PASO

1.

Hacer
una
lista
de
los
factores
cr�ticos
o
determinantes
para
el
�xito
identificados
en
el
proceso
de
la
auditoria
externa
.
En
esta
lista
primero
anote
las
oportunidades
y
despu�s
las
amenazas
.
Sea
lo
m�s
espec�fico
posible
.
ELABORACI�N DE LA MATRIZ [EFE]

PASO

2.

Asigne
un
peso
relativo
a
cada
factor,
de
0
.
0
(no
es
importante),
a
1
.
0
(muy
importante)
.
El
peso
indica
la
importancia
relativa
que
tiene
ese
factor
para
alcanzar
el
�xito
.
La
suma
de
todos
los
pesos
asignados
a
los
factores
debe
sumar
1
.
0
.
ELABORACI�N DE LA MATRIZ [EFE]

PASO

3.

Asigne
una
calificaci�n
de
1
a
4
a
cada
uno
de
los
factores
determinantes
para
el
�xito
con
el
objeto
de
indicar
si
las
estrategias
presentes
de
la
empresa
est�n
respondiendo
con
eficacia
al
factor,
donde

4
=
una
respuesta
superior,

3
=
una
respuesta
superior
a
la
media,

2
=
una
respuesta
media
y

1
=
una
respuesta
mala
.

Las
calificaciones
se
basan
en
la
eficacia
de
las
estrategias
de
la
empresa
.
ELABORACI�N DE LA MATRIZ [EFE]

PASO

4.

Multiplique
el
peso
de
cada
factor
por
su
calificaci�n
para
obtener
una
calificaci�n
ponderada
.
ELABORACI�N DE LA MATRIZ [EFE]

PASO

5.

Sume
las
calificaciones
ponderadas
de
cada
una
de
las
variables
para
determinar
el
total
ponderado
de
la
organizaci�n
.

�el
total
ponderado
m�s
alto
que
puede
obtener
la
organizaci�n
es
4
.
0
y
el
total
ponderado
m�s
bajo
posible
es
1
.
0
.
El
valor
del
promedio
ponderado
es
2
.
5
.
�
Factores
determinantes
del �xito

Peso

Calificaci�n

Peso Ponderado

Oportunidades

1.
El tratado de
libre comercio entre Estados
Unidos y
Canad� est� fomentando
el crecimiento

.08

.24

2.
Los valores de
capital son saludables

.06

.12

3.
El ingreso
disponible est� creciendo 3%
al a�o

.11

1
.11

4.
Los
consumidores est�n m�s
dispuestos a pagar por
empaques
biodegradables

.14

.56

5.
El software
nuevo puede acortar el ciclo
de vida del
producto

.09

.36

OPORTUNIDADES
AMENAZAS

Factores
determinantes del
�xito

Peso

Calificaci�n

Peso Ponderado

1.
Los mercados
japoneses est�n cerrados
para muchos
productos de Estados
Unidos

.10

.20

2.
La comunidad
europea ha impuesto tarifas
nuevas

.12

.48

3.
La rep�blica de
Rusia no es pol�ticamente
estable

.07
3

.21

4.
El apoyo federal
y estatal para las empresas
est�
disminuyendo

.13

.26

5.
Las tasas de
desempleo est�n subiendo

.10

.10
[MEFI]

MATRIZ DE

EVALUACION

FACTORES

INTERNOS
Enumerar los factores internos
clave, identificados en el
proceso de auditoria interna.

1.
Asignar un valor que vaya de 0.0
(sin importancia) a 1.0 (muy
importante) a cada factor. La
sumatoria de todos estos valores
debe ser igual a uno.

2.
Asignar una clasificaci�n de 1
a 4 a cada factor para indicar
si este representa una
debilidad mayor(1), una
debilidad menor(2),fortaleza
menor(3), fortaleza mayor(4)

3.
Multiplique el valor de cada
factor por su clasificaci�n para
determinar valor ponderado
para cada variable

4.
Sume los valores ponderados de
cada variable para determinar el
valor ponderado total de
empresa.

5.
El puntaje del valor total var�a de 1.0 a 4.0 siendo
el promedio 2.5. Los puntajes de valor muy por
debajo de 2.5 caracterizan a las empresas que
son d�biles internamente, mientras que los
puntajes muy por arriba del rango, indican una
poscici�n interna s�lida.
POLLERIA COCOROCO

Matriz EFI (Evaluaci�n de Factores Internos)

FACTORES INTERNOS

PESO

CALIFICACI�N

PONDERACI�N

FORTALEZAS

1. Ser una empresa legalmente constituida.

0.10

0.30

2. Disposici�n inmediata de productos en cantidades

menores (autoventa).

0.10

0.20

3. Capacidad de negociar los precios de los

productos (propios productores y proveedores).

0.10

0.20
4. Persistencia del personal en lograr sus propios
objetivos.

0.15

0.45

5. Soluci�n inmediata a los problemas que se

suscitan de imprevisto.

0.10

0.30

DEBILIDADES

1. El almacenaje de productos es deficiente

principalmente del insumo pollo.

0.10

0.10

2. La preparaci�n no es la adecuada, por lo tanto el

producto terminado es deficiente.

0.10

0.10

3. Los locales son comunes y la iluminaci�n

deficiente.
0.10

0.10

4. El personal no conoce de misi�n ni de visi�n, solo

la conoce el administrador de las 3 pollerias.

0.10

0.10

5. Infraestructura anticuada y deteriorada.

0.05

0.05

TOTAL

1.00

1.90

Fuente: Elaboraci�n Propia

POLLERIA COCOROCO
[MPC

MATRIZ DE

PERFIL

COMETITIVO
La
matriz
del
perfil
competitivo
identifica
a
los
principales
competidores
de
la
empresa,
as�
como
sus
fuerzas
y
debilidades
particulares,
en
relaci�n
con
una
muestra
de
la
posici�n
estrat�gica
de
la
empresa
.
Los
pesos
y
los
totales
ponderados
de
una
MPC
o
una
EFE
tienen
el
mismo
significado
.
Sin
embargo,
los
factores
de
una
MPC
incluyen
cuestiones
internas
y
externas
;
las
calificaciones
se
refieren
a
las
fuerzas
y
a
las
debilidades
.
Existen
algunas
diferencias
importantes
entre
una
EFE
y
una
MPC
.
En
primer
t�rmino,
los
factores
cr�ticos
o
determinantes
para
el
�xito
en
una
MPC
son
m�s
amplios,
no
incluyen
datos
espec�ficos
o
concretos,
e
incluso
se
pueden
concentrar
en
cuestiones
internas
.

siluetas gerencial.png
1.
Seleccionar dos competidores.
2.
Anotar factores cr�ticos del �xito en los cuales se comparara a las
empresas.
3.
Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente
importante) a cada uno de los factores. El peso indica la importancia
que tiene ese factor para alcanzar el �xito en la industria de la
empresa. Las oportunidades suelen tener los pesos m�s altos que las
amenazas, pero estas, a su vez, pueden tener pesos altos si son
especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se
pueden determinar comparando a los competidores que tienen �xito
con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a
un consenso. La suma de todos loas pesos asignados a los factores
debe sumar 1.0.
silueta empresarial 6.png
4. Asigne una calificaci�n entre 1 y 4 a cada uno de los factores
a efecto de indicar si el factor representa, donde 4= mayor
fuerza, 3= menor fuerza, 2= menor debilidad y 1= mayor
debilidad. Las calificaciones se basan en la eficacia de las
estrategias de la empresa.

5. De los totales ponderados se determinara la posici�n en que

se encuentra nuestra empresa con respecto a sus
competidores.
Compa��a Muestra

Competidor 1

Competidor 2

Factores cr�ticos para el �xito

Peso

Calificaci�
n

Peso
Ponderado

Calificaci�
n

Peso
Ponderado

Calificaci�
n

Peso
Ponderado

Participaci�n en el mercado

0.20

0.6

0.4

2
0.4

Competitividad de precios

0.20

0.2

0.8

0.2

Posici�n financiera

0.40

0.8

0.4

1.6

Calidad del producto

0.10
4

0.4

0.3

0.3

Lealtad del cliente

0.10

0.3

0.3

0.3

Total

1.00

2.3

2.2

2.8

Nota: (1) los valores de las calificaciones son los siguientes: 1

-
menor debilidad,
2. mayor debilidad, 3
-
menor fuerza, 4
�
mayor fuerza.
(2) Como se�ala el total ponderado de
2.8,
el competidor 2 es el m�s fuerte. (3) En aras de la sencillez s�lo se
incluye cinco factores cr�ticos para el �xito; pero, trat�ndose de la realidad,
ser�an muy pocos.
AVON

L� OREAL

PROCTER &
GAMBLE

FACTORES
IMPORTANTES PARA
EL �XITO

Valor

Calificaci
�n

Puntaj
e

Calificaci�n

Puntaje

Calificaci
�n

Puntaje

Publicidad

0.20

0.20

0.80

3
0.60

Calidad
de
los
Productos

0.10

0.40

0.40

0.30

Competitividad
de
precios

0.10

0.30

0.30

0.40

Direcci�n
0010

0.40

0.30

0.30

Posici�n
financiera

0.15

0.60

0.45

0.45

Lealtad
del
cliente

0.10

4
0.40

0.40

0.20

Expansi�n
global

0.20

0.80

0.40

0.40

Participaci�n
en
el
mercado

0.05

0.05

0.20
3

0.15

Total

1.00

3.15

3.25

2.80

Nota
:
(
1
)
los
valores
de
las
calificaciones
son
los
siguientes
:
1
-
debilidad
principal,
2
-
debilidad
menor,
3
-
fortaleza
menor,
4
�
fortaleza
principal
.
(
2
)
Seg�n
indica
el
puntaje
de
valor
total
de
2
.
8
,
el
competidor
3
es
m�s
d�bil
.
(
3
)
Para
simplificar,
solo
se
incluye
ocho
factores
importantes
para
el
�xito
;
estos
son
muy
pocos
en
realidad
.

EJEMPLO
La
tabla
anterior
contiene
una
muestra
de
una
matriz
del
perfil
competitivo
.
En
este
ejemplo,
la
�posici�n
financiera�
es
el
factor
cr�tico
de
mayor
importancia
para
el
�xito,
como
se�ala
el
peso
de
o
.
40
.
La
�calidad
del
producto�
de
la
compa��a
de
la
muestra
es
superior,
como
lo
destaca
la
calificaci�n
de
4
;
la
�posici�n
financiera�
del
competidor
1
es
mala,
como
lo
se�ala
la
calificaci�n
de
1
;
el
competidor
2
es
la
empresa
m�s
fuerte
en
general,
como
lo
indica
el
total
ponderado
de
2
.
8
.

silueta gerencial 3.png

[DOFA

Matriz
de

Debilidades

Oportunidades,

Fortalezas y

Amenazas
GENERALIDADES

El an�lisis DOFA surgi� de la investigaci�n conducida por el Stanford

Research Institute entre 1960 y 1970.
Sus or�genes nacen de la
necesidad descubrir por qu� falla la planificaci�n corporativa.

(en
ingl�s
SWOT),
es
la
sigla
usada
para
referirse
a
una
herramienta
anal�tica
que
permitir�
trabajar
con
toda
la
informaci�n
que
se
poseamos
sobre
un
negocio,
�til
para
examinar
las
Debilidades,
Oportunidades,
Fortalezas
y
Amenazas
.

QU� ES?
D

Debe enfocarse solamente hacia los

factores claves para el �xito de la
empresa

Debe
resaltar
las
fortalezas
y
las
debilidades
diferenciales
internas
al
compararlo
de
manera
objetiva
y
realista
con
la
competencia
y
con
las
oportunidades
y
amenazas
claves
del
entorno
La parte interna:
tiene que ver con las
fortalezas y las
debilidades
del negocio,
aspectos sobre los cuales se
tienen alg�n grado de control.

La parte externa:
mira las
oportunidades
que ofrece el
mercado y las
amenazas
que se debe enfrentar en el
mercado seleccionado
OPORTUNIDADES

AMENAZAS

Enumerar las oportunidades de

mayor

Impacto

Enumerar las amenazas de mayor

Impacto

FORTALEZAS

ESTRATEGIAS

ESTRATEGIAS

Enumerar las fortalezas de mayor

Impacto

FO

Utilizar las fortalezas para

aprovechar las
oportunidades

FA

Utilizar las fortalezas para

evitar las amenazas

DEBILIDADES

ESTRATEGIAS

ESTRATEGIAS
Enumerar las debilidades de
mayor

Impacto

DO

Superar las debilidades al

aprovechar las
oportunidades

DA

Reducir al m�nimo las

debilidades y evitar las
amenazas

ANALISIS DOFA
C:\Users\luis\Pictures\image010.png
EJEMPLO
MSPACE

Matriz de la posici�n estrat�gica

y evaluaci�n de la acci�n
Objetivo: Determinar
cu�les son las estrategias m�s adecuadas
para una organizaci�n una vez definidas sus posiciones
estrat�gicas interna y externa.

�
En cada posici�n se establecieron dos grupos y en cada uno
determinaron indicadores, los cuales fueron evaluados en una
escala de uno (1) a seis (6).
�
Su esquema de cuatro cuadrantes indica cual estrategia es la
mas indicada para cada empresa
�
Estrategia intensiva, conservadora, defensiva o competitiva
�
Los ejes representan:

Dos dimensiones internas: Fortaleza financiera �FF� y Ventaja

Competitiva �VC�

Dos dimensiones externas (Estabilidad Ambiental �EA� y

Fortaleza Industrial �FI�).
Pasos para elaborar una Matriz
SPACE

�
Seleccionar una serie de variables para definir las Fortalezas
Financieras (FF), Ventaja Competitiva (VC), Estabilidad
Ambiental (EA), y Fortaleza Industrial (FI).
�
Asignar un valor num�rico que var�e de +1 (peor) a +6
(mejor) a cada una de las variables que integran las
dimensiones FF y FI. Asignar un valor num�rico que que var�e
de
-
1 (mejor) a
-
6 (peor) a cada una de las variables que
integran las dimensiones EA y VC.
�
Calcular un puntaje promedio para FF, VC, FI, y EA,
sumando los valores asignados a las variables de cada
dimensi�n y dividiendo el resultado entre el n�mero de
variables incluidas en la dimensi�n respectiva.
�
Registrar
los
puntajes
promedio
de
FF,
FI,
EA
y
VC
en
el
eje
correspondiente
de
la
matriz
PEYEA
.

�
Sumar los dos puntajes del eje
x
y registrar el punto
resultante en
X
. Sumar los dos puntajes del eje
y
y
registrar
el punto resultante en
Y
. Registrar la intersecci�n del nuevo
punto
xy
.
�
Dibujar un vector direccional desde el origen de la matriz
PEYEA que pase a trav�s del nuevo punto de intersecci�n.
Este vector revela el tipo de estrategias recomendadas
para la empresa: participaci�n relativa en el mercado,
competitiva, defensiva o conservadora.

Pasos para elaborar una Matriz

SPACE
Ejemplo de factores que integran los ejes de la matriz
SPACE

POSICI�N ESTRAT�GICA INTERNA

POSICI�N ESTRAT�GICA EXTERNA

FORTALEZA FINANCIERA (FF)

Rendimiento sobre la inversi�n

Apalancamiento

Liquidez

Capital de trabajo

Flujo de capital

Facilidad para salir del mercado

Riesgo involucrado en el negocio

VENTAJA COMPETITIVA (VC)

Participaci�n en el mercado

Calidad del producto

Ciclo de vida del producto

Lealtad de los clientes

Utilizaci�n de la capacidad de la
competencia

Conocimiento tecnol�gico

Control sobre proveedores y distribuidores

ESTABILIDAD AMBIENTAL (EA)

Cambios tecnol�gicos

Tasa de inflaci�n

Variaci�n de la demanda

Rango de precios de los productos de la

competencia

Barreras de riesgo al mercado

Presi�n competitiva

Elasticidad de precios de la demanda

FORTALEZA INDUSTRIAL (FI)

Potencial de crecimiento

Potencial de utilidades

Estabilidad financiera

Conocimiento tecnol�gico

Utilizaci�n de recursos

Intensidad del capital

Facilidad de ingreso al mercado

Productividad, utilizaci�n de la capacidad

FORTALEZA
FINANCIERA

El
�ndice
de
capital
primario
del
banco
es
del
7
.
23
%
,
lo
que
equivale
a
1
.
23
puntos
porcentuales
sobre
el
�ndice
requerido
en
general
de
6
%
.

El
rendimiento
sobre
los
activos
del
banco
es
de
-
0
.
77
,
en
comparaci�n
con
el
�ndice
promedio
de
la
industria
bancaria
de
+
0
.
70
.

El
ingreso
neto
del
banco
fue
de
183
millones
de
d�lares,
9
%
por
debajo
del
ingreso
de
neto
del
a�o
anterior
.

Los
ingresos
del
banco
aumentaron
7
%
,
a
una
cifra
de
3460
millones
de
d�lares
.

Una
matriz
SPACE
para
un
banco

CALIFICACIONES

1.0

1.0

3.0

4.0

9.0

FORTALEZA
INDUSTRIAL

La
eliminaci�n
de
regulaciones
ofrece
libertad
geogr�fica
y
de
productos
.

La
eliminaci�n
de
regulaciones
aumenta
la
competencia
en
la
industria
bancaria
.

La
ley
bancaria
interestatal
de
Pennsylvania
permite
al
banco
adquirir
otros
bancos
en
Nueva
Jersey,
Ohio,
Kentucky,
el
Distrito
de
Columbia
y
West
Virginia
.

4.0

2.0

4.0

10.0
ESTABILIDAD
AMBIENTAL

Los
pa�ses
en
v�a
de
desarrollo
experimentan
una
inflaci�n
elevada
e
inestabilidad
pol�tica
.

El
banco,
cuyas
oficinas
generales
se
localizan
en
Pittsburg,
ha
dependido
siempre
de
las
industrias
del
acero,
petr�leo
y
gas
que
se
encuentran
en
recesi�n
.

La
eliminaci�n
de
las
regulaciones
bancarias
ha
generado
inestabilidad
a
trav�s
de
la
industria
.

CALIFICACIONES

-
4.0

-
5.0

-
4.0

-
13.0

VENTAJA
COMPETITIVA

El
banco
ofrece
servicios
de
procesamiento
de
datos
a
m�s
de
450
instituciones
en
38
estados
.

Los
grandes
bancos
regionales,
los
bancos
internacionales
y
las
empresas
relacionadas
con
la
banca
se
vuelven
cada
vez
m�s
competitivos
.

El
banco
cuenta
con
una
amplia
carrera
de
clientes
.

-
2.0

-
5.0

-
2.0

-
9.0
Conservadora

Competitiva

Defensiva

Agresiva

+ 1

+ 2

+ 3

+ 4

+ 6

+ 5

-
1

-
2

-
3

-
4

-
6

-
5

+ 1

+ 2
+ 3

+ 4

+ 6

+ 5

-
1

-
2

-
3

-
4

-
6

-
5

FF

EA

FI

VC

�
Penetraci�n del mercado
�
Desarrollo de mercados
�
Desarrollo de productos
�
Integraci�n hacia atr�s
�
Integraci�n hacia delante
�
Integraci�n horizontal
�
Diversificaci�n de conglomerados
�
Diversificaci�n conc�ntrica
�
Diversificaci�n horizontal
�
Estrategia combinada

�
Penetraci�n en el mercado
�
Desarrollo de mercados
�
Desarrollo de productos
�
Diversificaci�n conc�ntrica

�
Recorte de gastos
�
Enajenaci�n
�
Liquidaci�n
�
Diversificaci�n conc�ntrica

�
Integraci�n hacia atr�s
�
Integraci�n hacia delante
�
Integraci�n horizontal
�
Penetraci�n en el mercado
�
Desarrollo de mercados
�
Desarrollo de productos
�
Alianzas estrat�gicas
Una
empresa
s�lida
en
el
aspecto
financiero
que
ha
logrado
ventajas
competitivas
importantes
en
una
industria
creciente
y
estable
.

Ejemplo de perfiles de estrategias

FF

EA

FI

VC

(+4,+4)

FF

EA

FI

VC

(+1,+5)

Perfiles
Agresivos
Una
empresa
cuya
fortaleza
financiera
es
un
factor
dominante
en
la
industria
.
FF

EA

FI

VC

(
-
2,+4)

FF

EA

FI

VC

(
-
5,+2)

Una
empresa
que
ha
obtenido
fortaleza
financiera
en
una
industria
estable
sin
crecimiento
;
la
empresa
no
posee
ventajas
competitivas
importantes
.
Perfiles
conservadores

Una
empresa
que
sufre
por
tener
desventajas
competitivas
importantes
en
una
industria
estable
en
el
aspecto
tecnol�gico,
pero
que
declina
en
las
ventas
.
FF

EA

FI

VC

(
-
5,
-
1)

FF

EA

FI

VC

(
-
1,
-
5)

Una
empresa
que
cuenta
con
una
posici�n
competitiva
d�bil
en
una
industria
inestable
con
crecimiento
negativo
.

Perfiles
defensivos

Una
empresa
con
problemas
financieros
en
una
industria
muy
inestable
.
FF

EA

FI

VC

(+5,
-
1)

FF

EA

FI

VC

(+1,
-
4)

Una
empresa
con
ventajas
competitivas
importantes
en
una
industria
de
crecimiento
r�pido
.

Perfiles
competitivos

Una
empresa
que
compite
bastante
bien
en
una
industria
inestable
.
GRACIAS

Tutor:
L
uis �ngel Farf�n

Segundo bloque proceso estrat�gico I