TOYOTISMO

Se denomina toyotismo a un modo de producción en cadena que reemplazó al

fordismo en los primeros años de la década de 1970.

Se produjo en un momento de crisis económica donde el capitalismo buscaba

cambios en el proceso productivo.

A finales de los años 60, la compañía japonesa estaba dentro del modelo de
producción flexible.

El ingeniero japonés Eiji Toyoda visitó una industria automotriz en Detroit, dirigida
por el sistema fordista, donde el flujo normal era producir primero y vender
después.

-se dio cuenta que Japón no podría llevar a cabo este tipo de producción-

Tiempo después y con la ayuda de Taichi ohno (experto en producción), iniciaron

un proceso de cambios en la producción.

El toyotismo es una relación en el entorno de la producción industrial que fue pilar

importante en el sistema de procedimiento industrial japonés, y que después de la
crisis del petróleo de 1973 comenzó a reemplazar al fordismo como modelo
referencial en la producción en cadena.

Sistemas de Producción

Jidoka es la capacidad que tienen las líneas de producción de detenerse cuando

se detectan problemas, tales como el mal funcionamiento de los equipos, retraso
en el trabajo o problemas de calidad, tanto por las mismas máquinas – que son
capaces de detectar las anormalidades – como por los propios trabajadores, que
pueden presionar un botón que detiene inmediatamente la línea de producción. De
este modo, se previene que los defectos pasen al siguiente proceso, asegurando
así la construcción de la calidad durante todo el proceso de producción.

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Los Poka-yoke son aquellos que detectan los errores producidos por un trabajador
o defectos de calibración de equipos. Cuando un trabajador detecta un problema
lo informa a su líder de equipo, tirando de un cordel que inmediatamente acciona
un tablero luminoso llamado Andon, un típico método de control visual que les
permite a los líderes de equipo controlar si las actividades de producción están
procediendo con normalidad o no.

Just in time Significa producir solo lo necesario, en el momento justo y en la

cantidad necesaria. Esto permite que el sistema de producción y de distribución a
los concesionarios sea flexible y asegure que cada cliente compre el vehículo de
la especificación y color que desea y lo obtenga en el plazo más breve posible. El
Just in Time apunta a generar productos de calidad al más bajo costo y de manera
más eficiente.

Se define MUDA cualquier actividad en un proceso que consume recursos y que

no agrega valor al producto o servicio desde el punto de vista del cliente. La
eliminación del desperdicio es la forma más eficiente de aumentar la rentabilidad
de cualquier organización por eso es importante entender exactamente qué es y
dónde se encuentra. Y lo que es más importante, sin aumentar el estrés de las
personas, no se trata de hacer más, sino de hacerlo mejor.

Características

 Se produce a partir de la demanda.

 Diversidad de producción.
 Trabajadores multifuncionales.
 Producir lo justo y lo necesario.
 Paro automático para evitar fallas.

Objetivos

 Producir a bajos costos pequeñas cantidades de productos variados.

 Los trabajadores participan en equipos, también se denomina producción
flexible.

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  La mejora continua está presente en todos los procesos.

Eficacia del toyotismo

CERO DEFECTOS

Cuando hablamos de cero errores, nos referimos a hacer las cosas bien a la
primera. Cometer errores causa mermas, y, estas, causan retrasos, averías,
stocks y burocracia.

CERO AVERÍAS

Una avería, igual que un error, comporta retrasos, stocks, burocracia y errores.
Para evitar averías es necesario un mantenimiento de las herramientas de trabajo
correcto y programado. También pueden servir otras herramientas como el
método de las 5 eses

CERO STOCKS

Los stocks generan costes de almacén y de oportunidad, tiempo, espacio y tener

inmovilizados recursos pecuniarios; con lo que obligan a una infraestructura y una
logística mayor, cuanto mayor sea la producción. Además obligan a tener una
vigilancia y pueden conllevar algunos vicios ocultos, que pueden provocar mermas
y/o retornos, con todo lo que ello conlleva.

CERO RETRASOS

Los retrasos hacen acumularse los stocks, con ellos puede verse afectada la
calidad del producto, pero lo que, seguro, se verá afectado es la calidad del
servicio y la imagen de la empresa, lo que nos puede conllevar pérdida de
clientes. Por ello, todo el proceso productivo, de compras, de ventas y de logística
debe ser una rueda perfecta y debe estar, por tanto, perfectamente planificado.

CERO BUROCRACIAS

Hasta ahora, este paso era el más complicado de llevar a cabo. Eliminar/reducir
los archivos era una ardua tarea. Pero ello es necesario para implementar con

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éxito la técnica de los 5 ceros. La simplicidad es una máxima en el Just in time.
Afortunadamente hoy hay aplicaciones y programas que nos ayudan a conseguir
esta finalidad.

OPEX

Excelencia Operacional es una filosofía de liderazgo, trabajo en equipo y

resolución de problemas que da como resultado la mejora continua en la
organización, a través del enfoque en las necesidades del cliente, “empowerment’”
de los empleados y la optimización de los procesos.

PRECURSORES

SHIGEO SHINGO. Nació en Saga, Japón, el 8 de enero de 1909. Estudió en la

Escuela Técnica Superior de Ingenieros, en Saga, donde descubrió el trabajo de
Frederick Taylor. En 1930, se graduó de Ingeniero Mecánico, en el Colegio
Técnico Yamanashi, y comienza a trabajar en Taipei Railway Factory. En 1970 se
le reconoce con la Medalla Yellow Ribbon por sus contribuciones del flujo de
operaciones en la industria de construcción naval. Se le acredita haber creado y
formalizado el Cero Control de Calidad, que resalta mucho la aplicación de los
Poka Yoke.

TAICHI OHNO (1912-1990). Fue el ingeniero que diseñó el sistema de producción

just in time (JIT). Nació en Dairen, Manchuria en China en febrero de 1912. En
1932, se graduó como ingeniero mecánico en la Escuela Técnica Superior de
Nagoya. En 1943 después de la Segunda Guerra Mundial, fue transferido a la
Toyota Motor Company para reiniciar las actividades de fabricación de camiones y
automóviles. Inventó un sistema sencillo y barato de señales llamado kanban
(tarjeta en japonés) basado en tarjetas en las que se apunta el material y la
cantidad que se solicita de manera continua al almacén.

MASAAKI IMAI es el Fundador de Kaizen Institute, establecido en Suiza en 1985

para ayudar a las empresas en la implementación de la práctica de kaizen y los
distintos sistemas y herramientas conocidas hoy de Gestión Lean. La contribución

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del Sr. Imai ha sido una integración de las mejores prácticas de gestión kaizen,
como Just-in-time, TQM, y TPM, en entornos culturales de las empresas clientes.

ANTECEDENTES

Esta metodología de mejora de la eficiencia en manufacturas fue concebida en

Japón por Taiichi Ohno, director y consultor de la empresa Toyota. Ingresado en
1937, Ohno observó que antes de la guerra, la productividad japonesa era muy
inferior a la estadounidense. Después de la guerra, Ohno visitó Estados Unidos,
donde estudió los principales pioneros de productividad y reducción de desperdicio
del país como Frederick Taylor y Henry Ford.

Ohno se mostró impresionado por el énfasis excesivo que los estadounidenses

ponían en la producción en masa de grandes volúmenes en perjuicio de la
variedad, y el nivel de desperdicio que generaban las industrias en el país más
rico de la posguerra. Cuando visitó los supermercados tuvo un efecto inspirador
inmediato; Ohno encontró en ellos un ejemplo perfecto de su idea de manejar
inventarios reducidos, eliminar pasos innecesarios y controlar las actividades
primarias y dar control al que hace el trabajo (en este caso el cliente) como apoyo
a la cadena de valor.

Categorías de la excelencia Operacional

 Estrategia de implementación
 Gestión del rendimiento
 Equipos de Trabajo de Alto Rendimiento
 Excelencia de Proceso

Vectores de actuación de la excelencia operativa

 Mejora continua.
 Aprendizaje continuo.
 Reingeniería de procesos.
 Organización por procesos críticos.
 Objetivos estratégicos.

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  Costos ABC.
 Análisis de la competencia.

Ventajas

 Uniformidad
 Responsabilidad
 Satisfacción
 cliente
 Beneficio
 Atención al cliente
 Capacidad
 Calidad
 Cash flow
 Entrega a tiempo

Desventajas

 Coste
 Defectos
 Duración ciclo
 Inventario
 Espacio
 Desperdicio
 Capital circulante
 Retrasos
 Quejas
 Reclamaciones

PRINCIPALES HERRAMIENTAS DEL OPEX

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A pesar de que Excelencia Operacional (OPEX) no es una metodología en sí, si
hace uso de las herramientas más poderosas de análisis, resolución de
problemas, mejora continua y optimización, como son: PDCA Lean Six Sigma

¿DÓNDE APLICAR EL OPEX (Excelencia Operacional)?

 En la Cadena de Valor...
 Aprovisionamiento
 Producción
 Distribución

ELEMENTOS DEL OPEX

1) Calidad --- Del producto o servicio generado.

2) Rapidez --- Tiempo transcurrido desde la petición del cliente hasta la
entrega.
3) Fiabilidad --- Cumplimiento sistemático de los plazos acordados de entrega.
4) Flexibilidad --- Capacidad para hacer cambios rápidamente (diseño,
variedad, volumen, fechas).
5) Costo --- Gestión de los procesos de transformación para generar el
producto o servicio.

En el actual milenio la Excelencia Operacional solo será alcanzada por

organizaciones líderes, guiadas por políticas que impulsen la Gestión del
Conocimiento desde la praxis y su aplicación sistémica para la obtención de los
objetivos proyectados. El reto de hoy es crear compañías basadas en el
conocimiento, apoyadas en las tecnologías de punta, con alto nivel de gestión y
autoaprendizaje, de liderazgo, creatividad e innovación, proactivas y futuristas, y
enfocadas en el empleo decente y el bienestar comunitario.