Le Supply Chain Management

Le concept de SCM
Le Supply Chain Management d’une entreprise concerne souvent des actions
dans trois domaines :
1. au niveau organisationnel : il s’agit de trouver une structure qui adopte la
gestion de la Supply Chain selon un mode trans-fonctionnelle  Dans la
plupart de cas, les entreprises adoptent l’organisation matricielle, l’objectif
étant de dépasser les barrières fonctionnelles.
2. au niveau des processus : La gestion des flux dans la Supply Chain traverse
tous les maillons de la chaîne, ce qui nécessite de mettre en place des
processus transversaux  processus
3. au niveau des systèmes d’information : « La gestion de la chaîne logistique
implique de traiter et d’échanger un volume gigantesque de données»  Big
data
Le Big data
Big Data
• La révolution Big Data a ouvert de nouveaux canaux et sources d’informations
pour les acteurs de la SC. Il faut voir le Big Data comme une gigantesque base
de données multicritère qui s’alimente automatiquement et dont l’étude en
temps réel peut permettre de dégager des axes d’amélioration et d’optimiser la
valeur ajoutée créée par l’entreprise.
Big Data
• L’optimisation dynamique des livraisons :
l’analyse big data ouvre la voie au
monitoring et à l’optimisation en temps
réel des livraisons.
• Grâce aux données de localisation
provenant des équipements télématiques
des véhicules, et à des données tierces
comme le trafic routier, il est possible de
décider de re-router des livraisons de
manière dynamique et de les calibrer
jusqu’au niveau de la rue (dernier
kilomètre), avec un impact positif sur les
coûts de transport.
Big Data
• Gestion des approvisionnements : les
achats de matières premières ou de
pièces représentent un levier important
pour diminuer les coûts de production et
nécessitent de faire preuve de réactivité.
• Le développement de modèles
mathématiques complexes opérant à
partir du Big Data permet aux entreprises
de s’appuyer sur un nombre important de
paramètres pour prendre la bonne
décision, au bon moment
Big Data
• Supply chain basée sur la demande : la
gestion de la supply chain repose
majoritairement sur les prévisions des
ventes, souvent imprécises par rapport à
une demande volatile et à des
portefeuilles de produits complexes.
• L’analyse combinée de nouvelles sources
de données externes (fournisseurs,
capteurs, réseaux sociaux,
environnement) permet de répondre
mieux et plus vite aux changements de
demande, à la clé une meilleure
performance et une réduction des stocks.
Organisation par processus
NB : Limites de l’organisation traditionnelle
• L’organisation est gérée par silos
• L’intérêt du silo prend le pas sur l’intérêt du client
• Les interfaces sont la source de dysfonctionnement
Organisation d’une entreprise
• Faisant face à une demande évolutive et
de plus en plus imprévisible, l’entreprise
ne peut considérer son organisation
comme une donnée immuable.
• Elle adopte une organisation la plus
proche de l’organisation du vivant,
apprenante, évolutive dans le temps, en
fonction des besoins des clients et des
compétences des employés. Il ne s’agit
plus du "one best way » de Taylor.
Organisation d’une entreprise
• Structure Divisionnelle
• Structure Matricielle
• Structure Réseau
NB : Organisation virtuelle
• On les appelle « organisation transactionnelle" ou
« organisation virtuelle" mais elles sont bien réelles :
Nike, Reebook, Benetton, Ikea, MacDonald’s, Hewlett
Packard, etc.

• Elles sous-traitent la plus grande part de leur

fabrication et bien entendu de leur logistique ; elles
vendent à travers des chaînes mais elles conservent
le pilotage de leurs flux logistiques et donc
s’appuient sur une informatique de réseau très
développée entre leurs différents partenaires.
Organisation par processus
• Un processus est un « ensemble cohérent d’activités, disposant de ressources,
et alimenté par des entrées, qui sont transformées en sorties en y rajoutant une
valeur ajouté pour le client ».
• En d’autres termes, un processus est une ou plusieurs activités qu’une
entreprise met en œuvre pour transformer une demande en produit (bien ou
prestation de service) qui satisferont cette demande. .

Besoin Activité Activité Activité Satisfaction

client 1 2 3 client

L’organisation par processus est fondée sur un raisonnement, non pas en termes
de départements, mais en termes de flux de produits et de services à destination
du client. On place véritablement le client au centre de l’entreprise
 Objectif du processus :
exple Achat juste à temps

Objectif d’activité : exple

réduire à x le délai entre
l’autorisation d’achat et
l’entrée des données

Objectif du poste : fonction des

PROCESSUS sous objectifs des activités
 Familles de processus
Selon leurs caractéristiques, les processus sont regroupés en 4 familles majeurs :
processus managérial, processus opérationnel, processus d’amélioration continue
et processus de services.

Stratégie

processus de services
processus managérial
Management et pilotage

Support
Processus Processus Processus Processus
processus opérationnel Métier 1 Métier 2 Métier 3 Métier 4

processus d’amélioration continue Pilotage et assurance qualité

Approche processus
L’approche processus met l’accent sur les résultats à
atteindre et les moyens à utiliser, elle est liée à la notion
d’efficacité.

L’approche processus repose sur trois grandes étapes :

1. Comprendre les processus
2. Maîtriser les processus
3. Optimiser les processus
1. Comprendre les processus
Cette étape consiste à :
• Identifier et Formaliser les processus ;
• Qualifier leurs contributions aux objectifs de performance.
2. Maîtriser les processus
La maitrise des processus consiste à :
• Identifier les dysfonctionnements par une analyse
systémique de l’ensemble des éléments;
• Explorer le contexte pour Préciser et Décrire les
différents éléments;
• Préciser, Spécifier et Apprendre les fonctions qui les
composent;
• Identifier et Décrire les relations entre les éléments.
Donc la Maîtrise des processus est Essentielle pour
garantir : l’Efficacité, la Rentabilité et la Mesure continue
des Coûts et des Gains.
3. Optimiser les processus
Exemple visant à améliorer le
processus (analyse du déroulement)
Présentation
• L'analyse de déroulement (AD) est une analyse chronologique de processus,
visant à identifier de manière exhaustive les différentes étapes de réalisation
du processus
• L’analyse de déroulement a pour objectif de déterminer et d'améliorer
l’efficience du processus actuel en catégorisant chacune des étapes en tâche à
valeur ajoutée (VA) ou à non valeur ajoutée (NVA).
• L’analyse de déroulement est standardisée par l’utilisation des symboles
suivants pour qualifier les étapes constitutives du processus :
Efficacité :
E=5/(5+5+1+5+2) = 27,78%

Efficience :
F= (3+10+5+1+3)/89 =24,72%
A : Améliorer
C : Combiner
P : Permuter
E : Eliminer
Efficacité :
E=5/(5+5+1+2+2) = 33,33%

Efficience :
F= (3+10+5+1+3)/56=39,29%
Analyse de déroulement

Situation actuelle Potentiel cible Potentiel d’évolution

Temps opérationnel 480 480 0%
Temps passé
Temps de traversée du produit 89 56 -37,08%
Nb d’OP 1 1 0%
Nb de transports 10 3 -70%
Opérations Nb de contrôles 1 0 -100%
Nb d’attentes 1 1 0%
Nb de stockages 7 2 -71%
Distance Distance parcourue 120 20 -83%
Exemples à faire
Num Tâche Durée (h)

1 Coupe 6
L’entreprise Chalabi souhaite faire
fonctionner une nouvelle unité de 2 Transport 2

production pour renforcer sa position 3 Assemblage 3

concurrentielle du marché. Le processus
4 Contrôle1 4
possède 10 tâches successives selon le
tableau ci-dessous : 5 Stockage1 1

• Faites une analyse de déroulement 6 Vernissage 7

• Quelle est l’efficacité ? 7 Transfert 2

• Quelle est l’efficience ? 8 Emballage 3

• Comment améliorer le processus ? 9 Contrôle2 4

10 Stockage2 4
Exemples à faire
• Le travail 1 a pour finalité d'examiner le déroulement d'une consultation de
médecine générale (en externe)

• Le travail 2 a pour finalité d'examiner le déroulement d'un changement de roue

d’un véhicule (en externe)

• Le travail 3 a pour finalité d'examiner le déroulement d'une préparation un pâte

à crêpes (en externe)