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l’Entreprise
Professeur : Dominique GRIMAUD
E-mail : dominique.grimaud@parisdescartes.fr
Port. : +33 (0)6/67/11/96/09
Bibliographie
• Ouvrages en français :
- Strategor, Lehman Ortega – Leroy – Garette
Dussauge, Dunod.
- Stratégique, Johnson – Whittington – Scholes
Angwin & Frery, Pearson.
- Management, Robbins – De Cenzo, Pearson.
2
• Ouvrages en anglais :
- Contemporary Strategy Analysis, Grant, Wiley.
- Exploring Strategy, Johnson – Whittington – Scholes
Angwin & Regner, Pearson.
- Management, Robbins – Coulter, Pearson.
3
Sommaire
• Chapitre 1 : Introduction à la stratégie
• Chapitre 2 : L’environnement
• Chapitre 3 : La capacité stratégique
• Chapitre 4 : L’intention stratégique
• Chapitre 5 : Culture et stratégie
• Chapitre 6 : Les stratégies par domaine d’activité
• Chapitre 7 : La diversification et la gestion d’un portefeuille d’activités
• Chapitre 8 : Les stratégies internationales
• Chapitre 9 : L’innovation et l’entrepreneuriat
• Chapitre 10 : Fusions et acquisitions, alliances et partenariats
• Chapitre 11 : L’évaluation des stratégies
• Chapitre 12 : Les processus stratégiques
• Chapitre 13 : Stratégie et organisation
• Chapitre 14 : Gérer le changement stratégique
• Chapitre 15 : La pratique de la stratégie
• Annexes
4
Chapitre 1 : Introduction à la
stratégie
5
Schéma 1.1 : Définitions de la
stratégie
« La détermination des buts et des objectifs à long terme d’une entreprise et l’adoption des actions et des
allocations de ressources nécessaires pour atteindre ces buts. »
Alfred Chandler
« La stratégie concurrentielle consiste à être différent. Elle implique de choisir un périmètre d’activité distinct et de
proposer une combinaison de valeur unique. »
Michael Porter
« Une configuration dans un flux de décisions. » « L’orientation à long terme d’une organisation. »
Henry Mintzberg Stratégique
Sources : A.D. Chandler, Stratégies et structures de l’entreprise, Éditions d’Organisation, 1972 ; M.E. Porter, « Plaidoyer pour un retour de
la stratégie », L’Expansion Management Review, n° 84 (1997) ; H. Mintzberg, Tracking Strategy: Towards a General Theory, Oxford
University Press, 2007, p. 3.
6
Schéma 1.2 : Les trois horizons de
la stratégie
Note : « profit » sur l’axe vertical peut être remplacé par des objectifs non financiers ; le nombre d’années peut varier.
Source : M. Baghai, S. Coley et D. White, The Alchemy of Growth, 2000, Texere Publishers, p. 5.
7
Schéma 1.3 : Le modèle de
Stratégique
8
Schéma 1.4 : Les trois branches de la
stratégie
9
Chapitre 2 :
L’environnement
10
Schéma 2.1 : Les strates de
l’environnement
11
Schéma 2.2 : L’environnement
politique
12
Schéma 2.3 : Le cube des scénarios :
comment choisir les variables pivots
13
Schéma 2.2 : Quatre scénarios pour
l’industrie textile à l’horizon 2025
14
Schéma 2.4 : Le modèle des 5(+1)
forces de la concurrence
Source : adapté de M.E. Porter, Choix stratégiques et concurrence, Economica, 1982 (le rôle des pouvoirs publics a été ajouté).
15
Schéma 2.5 : L’hexagone sectoriel :
les consoles de jeux vidéo en 2013
Source : adapté de V. Lerville-Anger, F. Fréry, A. Gazengel et A. Ollivier, Conduire le diagnostic global d’une unité industrielle, Éditions
d’Organisation, 2001.
16
Schéma 2.6 : Le cycle de vie d’une
industrie
17
Schéma 2.7 : Indicateurs
permettant de construire des
groupes stratégiques
Les concurrents peuvent notamment différer en termes de :
Périmètre d’activité
Étendue de la gamme de produits ou services
Extension géographique
Nombre de segments de marché couverts
Niveau d’intégration verticale
Réseaux de distribution utilisés
Allocation de ressources
Nombre de marques détenues
Effort marketing (investissement publicitaire, taille de la force de vente)
Qualité des produits ou services
Leadership technologique (précurseur ou suiveur)
18
Schéma 2.8 : Les groupes stratégiques :
L’industrie pharmaceutiques indienne
Source : adapté de R. Chittoor et S. Ray, « Internationalisation paths of Indian pharmaceuticals firms: a strategic group analysis »,
Journal of International Management, vol. 13 (2009), pp. 338-355.
19
Schéma 2.9 : Le canevas stratégique de
fabricants d’équipements industriels
Source : adapté de C. Kim et R. Mauborgne, Stratégie Océan Bleu, Village Mondial, 2005.
20
Controverse académique : Quel est l’impact
de l’industrie ?
21
Chapitre 3 : La capacité
stratégique
22
Schéma 3.1 : La capacité
stratégique : les points clés
23
Schéma 3.2 : Le VRIO
24
Schéma 3.3 : Les sources de
l’inimitabilité d’une capacité
stratégique
25
Schéma 3.4 : La chaîne de valeur
26
Schéma 3.5 : Le différentiel
coût/valeur au sein d’une chaîne de
valeur
27
Schéma 3.6 : La filière
28
Schéma 3.5 : La cartographie des
activités de Geelmuyden.Kiese
29
Schéma 3.7 : L’analyse SWOT
30
Schéma 3.8 : La matrice SWOT
Facteurs internes
Opportunités (O)
Facteurs
externes Options stratégiques ST Options stratégiques WT
Utilisent les forces pour Minimisent les faiblesses
éviter les menaces pour éviter les menaces
Menaces (T)
31
Chapitre 4 : L’intention
stratégique
32
Schéma 4.1 : Les influences qui
s’exercent sur l’intention stratégique
33
Schéma 4.2 : La possession, le
management et l’intention
stratégique
34
Schéma 4.3 : La chaîne de
gouvernement
Source : adapté de R.E. Freeman, Strategic Management: A Stakeholder Approach, Pitman, 1984.
36
Schéma 4.5 : La cartographie des
parties prenantes : la matrice
pouvoir/intérêt
Source : adapté de A. Mendelow, Actes de la Second International Conference on Information Systems, Cambridge, MA, 1986.
37
Chapitre 5 : Culture et
stratégie
38
Schéma 5.1 : L’influence de la
culture et de l’histoire
39
Schéma 5.2 : La dépendance de
sentier et l’enfermement
40
Schéma 5.3 : Les cadres de
référence culturelle
41
Schéma 5.4 : Les quatre niveaux de
la culture organisationnelle
42
Schéma 5.5 : L’influence de la
culture sur la stratégie
Source : adapté de P. Gringer et J-C. Spender, Turnaround: Managerial Recipes for Strategic Success, Associated Business
Press, 1979, p. 203.
43
Schéma 5.6 : Le tissu culturel
44
Schéma 5.7 : L’analyse du tissu
culturel : quelques questions utiles
45
Schéma 5.4 : La mutation culturelle
de Canal+
46
Schéma 5.8 : Le risque de dérive
stratégique
47
Schéma 5.9 : L’analyse du tissu
culturel : quelques questions utiles
48
Chapitre 6 : Les stratégies
par domaine d’activité
49
Schéma 6.1 : Les stratégies par
domaine d’activité
50
Schéma 6.2 : Les trois stratégies
génériques selon Michael Porter
52
Schéma 6.4 : La différenciation :
sophistication ou épuration
53
Schéma 6.5 : L’horloge stratégique
Source : adapté de D. Faulkner et C. Bowman, The Essence of Competitive Strategy, Prentice Hall, 1995.
54
Schéma 6.6 : Les interactions de
prix et de valeur
55
Schéma 6.7 : Répondre à des
concurrents à bas prix
Source : d’après N. Kumar, « Strategies to fight low-cost rivals », Harvard Business Review, vol. 84, n° 12 (2006), pp. 104-113.
56
Schéma 6.8: Compétition et
collaboration
Source : adapté de M.E. Porter, Choix stratégiques et concurrence, Economica, 1982 (le rôle des pouvoirs publics a été ajouté).
57
Schéma 6.9 : Airbus, Boeing et le
dilemme du prisonnier
58
Chapitre 7 : La diversification et
la gestion d’un portefeuille
d’activités
59
Schéma 7.1 : La gestion d’un
portefeuille d’activité
60
Schéma 7.2 :Les orientations
stratégiques : la matrice d’Ansoff
Source : adapté de I. Ansoff et E. McDonnel, Stratégie du développement de l'entreprise, Éditions d’Organisation, 1989.
61
Schéma 7.3 : La diversification et la
performance
62
Schéma 7.4 : Les options de
diversification et d’intégration pour
un constructeur automobile
63
Schéma 7.5 : Les trois logiques
parentales
Source : adapté de M. Goold, A. Campbell et M. Alexander, Corporate Level Strategy, Wiley, 1994.
64
Schéma 7.6 : La matrice BCG
65
Schéma 7.7 : La matrice
attraits/atouts
66
Schéma 7.8 : Recommandations
stratégiques pour la matrice
attraits/atouts
67
Schéma 7.9 : La matrice d’Ashridge
Source : adapté de M. Goold, A. Campbell et M. Alexander, Corporate Level Strategy, Wiley, 1994.
68
Chapitre 8 : Les stratégies
internationales
69
Schéma 8.1 : Les stratégies
internationales
70
Schéma 8.2 : Les facteurs
d’internationalisation
Source : adapté de G. Yip, Total Global Strategy II, Prentice Hall, 2003, chapitre 2.
71
Schéma 8.3 : Le diamant de Porter
– les déterminants de l’avantage
national
72
Schéma 8.4 : Quatre stratégies
internationales
73
Schéma 8.5 : Une comparaison
culturelle internationale
75
Schéma 8.7 : Les modalités d’entrée
sur un marché international
76
Schéma 8.8 : Le rôle des filiales
dans les organisations
internationales
Source : C.A. Bartlett et S. Ghoshal, Le Management sans frontières, Éditions d’Organisation, 1991.
77
Chapitre 9 : L’innovation et
l’entrepreneuriat
78
Schéma 9.1 : La logique
innovation/entrepreneuriat
79
Schéma 9.2 : Innovation de produit
et innovation de procédé
Source : adapté de J. Abernathy et W. Utterback, « A dynamic model of process and product innovation », Omega, vol. 3, n° 6 (1975),
pp. 142-160.
80
Schéma 9.3 : La courbe de diffusion
d’un innovation
81
Schéma 9.4 : L’innovation disruptive
Source : adapté de C. Christensen et M.E. Raynord, The Innovator’s Solution, Harvard Business School Press, 2003.
82
Schéma 9.5 : Un portefeuille
d’options d’innovations
Source : I. MacMillan et R.G. McGrath, The Entrepreneurial Mindset, Harvard Business School Press, 2000, p. 176.
83
Schéma 9.6 : Les étapes et les défis
du développement entrepreneurial
84
Chapitre 10 : Fusions et
acquisitions, alliances et
partenariats
85
Schéma 10.1 : Les modalités de
développement stratégique
86
Schéma 10.2 : Le processus
d’acquisition
87
Schéma 10.3 : La matrice
d’intégration d’une acquisition
Source : P. Haspeslagh et D. Jemison, Managing Acquisitions: Creating ValueTthrough Corporate Renewal, Free Press, 1991.
88
Schéma 10.4 : La nature des
alliances et partenariats
89
Schéma 10.5 : L’évolution des
alliances et des partenariats
Source : adapté de E. Murray et J. Mahon, « Strategic alliances: gateway to new Europe », Long Range Planning, vol. 26 (1993), p. 109
90
Schéma 10.6 : Acheter, collaborer
ou faire soi-même ?
91
Chapitre 11 : L’évaluation
des stratégies
92
Schéma 11.1 : L’évaluation des
stratégies
93
Schéma 11.2 : L’analyse d’écart
94
Schéma 11.3 : L’évaluation de la
rentabilité des options stratégiques
95
Chapitre 12 : Les processus
stratégiques
96
Schéma 12.1 : Stratégie délibérée
et stratégie émergente
Source : adapté de H. Mintzberg et J.A. Waters, « Of strategies, deliberate and emergent », Strategic Management Journal, vol. 6, n° 3
(1985), pp. 257-272
97
Schéma 12.2 : Le continuum des
processus de stratégie émergente
98
Schéma 12.3 : Les décisions
passées peuvent orienter la
stratégie
99
Schéma 12.4 : L’influence
stratégique des structures, systèmes
et routines
100
Schéma 12.5 : L’élaboration de la
stratégie dans différents contextes
101
Chapitre 13 : Stratégie et
organisation
102
Schéma 13.1 : Les configurations
organisationnelles : stratégie, structures
et systèmes
103
Schéma 13.2 : Une structure
fonctionnelle
104
Schéma 13.3 : Une structure
divisionnelle
105
Schéma 13.4 : Deux exemples de
structures matricielles
106
Schéma 13.5 : Les structures
multinationales
Source : d’après C. Bartlett et S. Ghoshal, Le Management sans frontières, Éditions d’Organisation, 1991
107
Schéma 13.6 : Les styles
stratégiques
Source : R. Lawson, W. Stratton et T. Hatch, « Achieving strategy with scorecarding », Journal of Corporate Accounting and
Finance, vol. 62, n° 8, p. 64.
109
Schéma 13.8 : Le modèle des 7S de
McKinsey
Source : R. Waterman, T. Peters et J. Philips, « Structure is not organization », Business Horizons (juin 1980), pp. 14-26.
110
Schéma 13.9 : Quelques dilemmes
organisationnels
111
Chapitre 14 : Gérer le
changement stratégique
112
Schéma 14.1 : Les éléments clés de la
conduite du changement stratégique
113
Schéma 14.2 : Le Kaléidoscope du
changement
114
Schéma 14.3 : Les styles de
conduite du changement selon le
contexte
115
Schéma 14.4 : Les types de
changements stratégiques
116
Chapitre 15 : La pratique de
la stratégie
117
Schéma 15.1 : La pyramide de la
pratique de la stratégie
118
Schéma 15.2 : Qui impliquer dans la
fabrication de la stratégie ?
119
Schéma 15.3 : Les canaux formels
de promotion des problèmes
stratégiques
120
Annexes
121
Schéma général d’analyse d’un cas de stratégie
Identification de l’entreprise
• Taille, activité, secteur, structure…
• Objectifs, stratégie actuelle…
• Situation, rentabilité…
• Problèmes apparents…
DIAGNOSTIC STRATEGIQUE
• L’entreprise est-elle
un tout homogène en termes
de compétences ?
Oui Non
Capacités stratégiques
Attractivité stratégique
de l’entreprise
Analyse fonctionnelle de l’environnement
• Maîtrise des facteurs clés de succès • Demande
• Chaîne de valeur - M. PORTER • Offre
• Ressources et compétences • Intensité concurrentielle
• Plateforme stratégique • Groupes stratégiques
• PESTEL
• Finance
• Opérationnel
• Stratégique
ORIENTATIONS STRATEGIQUES
Corporate Business
IMPLICATIONS ORGANISATIONNELLES
• Structure
• Animation
• Contrôle
• Système d’information
123
Schéma d’analyse d’un cas d’organisation
IDENTIFICATION DE L’ENTREPRISE
• Taille, activité, secteur, répartition du capital
• Objectif, stratégie
I - DIAGNOSTIC ORGANISATIONNEL
II - ENJEUX ET ARBITRAGES
125