Psicología del Trabajo

Cat. 11-Prof. Alonzo

D Título del Texto: "la comunicación incomunicada" -- Capitulo 1

Editorial Temas.

O Autor: Herrero Mitjans, Saturnino

D Unidad 0 9: La influencia de los procesos comunicacionales en la

productividad laboral y en la salud mental del sujeto laboral

H.41

Universidad de Buenos Aires Facultad de Psicologia

 Índice

La comunicación Agradecimientos xrn

incomunicada Prólogo XVII

Introducción
Comunicación y organización:
una perspectiva crítica Primera parte. Fundamentos
Texto y contexto de la comunicación

Preliminar 1:
Saturnino Herrero f\~itjans 1.l Trama y urdimbre~ et hecho de la eonmnicación 15

Con !a colaboración de 1.2 Pensar y pensarnos: la "comunicación1' intrnpersonal 31

Daniela l\~ora Simoes
y ~Jlarcela Noble Herrera
Para entender el proceso 34
Los modelos mentnle.-; 37
Los bloqueos de la percepción 42
Confusión entre inferencia y evidencia 42
Confusión entre las palabras y sus significados 44
Confusión entre juicios de valor y universales 45
Dificultad en falsear hipótesis o juicios 45
Negación del prejuicio 47
Pensamiento o palabra, ¿qué es Jo primero?
La alienación en la vida cotidiana
 1.3 Asomándonos a la ventana: la dinámica y los campos
de la comunicación interpersonal 57
l Segunda parte. Procesos
La organización: ¿un modelo para recortar y armar? 171
Dinámica de la comunicación 57
Comunicación interpersonal 58 .
1
Preliminar 173
Los campos de la comunicación 63
JoHari: la ventana de la comunicación 64 2.1 Reenfocando la organización: la matriz de análisis 179
¿Exponerse o no? 68 En busca del paradigma perdido 180
La dinámica del cambio en la ventana de JoHari 72 De la confusión a los cuatro marcos 185
El lado oscuro de la ventana de Jolfari 73 Procesando los procesos 194
La doble conspiración del silencio 75
De eso no se habla: violencia y acoso en el trabajo 76 2.2 La construcción de sentido: el liderazgo en acción 205
La espiral del silencio 84 Robinson ... o ta aventura de construir sentido 205

1A Ilusión y dilución: la organización como red 2.3 El juego del espejo: la comunicación de la estrategia
comunicacional y cultural 91 y la estrategia de la comunicación 219
Presencia y ausencia de "!a" organizacióu 91 Construyendo confianza en medio del riesgo 224
Construyendo la organización 93 ¿Y ahora qué? 233
Racionalidad y dominación 95 Reclutamiento: seducción, selección y después 244
Significando la organización 102
Organización y cultura 105 2.4 El papel de los "•lpostadorcs" (stakelwlders) 249
Atando cabos ... 114
2.5 Un sombrero de tres picos: la articulación comunicacional
1.5 El arte de la gerencia: la naturaleza de la función directiva 119 (recursos humanos-relaciones externas-marketing) 257
Ayeres de la memoria 119
Dislate sobre el arte de la gerencia (debate) 123 2.6 En el reino del revés: la tecnología informát.ica aplicada
La gerencia está en otra parte 125 a las organizaciones 269
Las tres dimensíoues de la gerencía 131 En la tienda de las mil maravillas 278
La dinámica de la función gerencial 134 Fina le 298
El gerente como líder y "animador" del proceso de comunicación 140
Los componentes del liderazgo 143 A manera de conclusión. Y, ¡,por qué no?, de justificación '~() 1
El líder como "maestro y víctima del doble discurso" 155
Bibliografía (segunda parte) 309
Conclusión 159

Bibliografía (primera parte) 161

VI I La comunicación incomunicada Indice I VII

 Preliminar
U, pa/11brti es el \lerbo v el Ver/Jo es Díos.
PRIMERA PARTE Víctor Hugol

FU ENTOS

¿Cuál es la "verdad" de la comunicación? ¿Cómo hacer para definirla?

Texto y contexto de la
comun1cac1on " • !/
En esta parte se describe el fenómeno de la comunicación y su en-
cuadre como elemento constitutivo y operativo en la vida de toda
organización.
1.1 Trama y urdimbre: el hecho de la comunicación
1.2 f'ensar y pensamos: la "comunicación" intrapersonal
1.3 Asomándonos a la ventana: la dinámica y los campos de la
comunicación interpersonal•
1.4 Ilusión y dilución: la organización como red comunicacional y
cultural
1.5 El arte de la gerencia: la naturaleza de la función directiva'"
• Con la colaboración de Marcela Noble Herrera.
** Con la colaboración de Daniel¡i Mora<Slmoes.
Estas son sólo dos de las muchas preguntas que se nos presentan al inten-·
tar abarcar y definir un fenómeno que, tal como señalamos en la introduc-
ción, es a la vez tan complejo como omnipresente, igualmente difuso y, por
momentos, inasible.
Se atribuye a Agustín de Hippona una descripción del tiernpo en cuanto
a que se lo puede pensar y experimentar, pero es harto difícil verhalizarlo.2
Algo semejante ocurre con el fenómeno de la comunicación, al cual estn-
mos expuestos desde que nacemos, pero nunca preparados para manejarnos
en y con él.
Desde que tenemos conciencia, nuestro acontecer se desarrolla en medio
de mensajes verbales. escritos, auditivas, gestuales o simbólicos que nos in-
vaden y nos penetran, a los cuales intentamos ignorar, rechazar o responder
con otros mensajes. Es la trama de la vida cotidiana.
La comunicación es un hecho personal que envuelve todos nuestros actos,
ele un modo tan natural e imperceptible como la respiración y, al igual que és-
ta, nos acompafia en todo momento. Sin embargo, este fenómeno vitnl, al ser
casi automi\tico, nos resulta difícil de entender y explicar.
Esto se debe a que la comunicación se desenvuelve entre contradicciones y
perplejidades. Podemos decir que la confusión es una característica de signifi-
cación del hecho de la comunicación. Toda una contradicción, ya que por lo ge-
neral suponemos que Ja comunicación atiende a lo'contrario: exponer e ilun
nar el pensamiento del yo ante los demás o, por el contrario, recibirlo ele otros.
 Esta trama de la vida fotidiana se entreteje. a su vez, con su urdimbre, Ja
vida organizacional, ya que todos nuestros actos se encuadran dentro de un
marco institucional u organizacional, construyéndose así el tejido de la exis-
tencia person¡¡I.*
Todas las manifestaciones organizacionales son importantes para el desa-
rrollo de la persona, ya sean· familiares, laborales, sistemas de educadón, me-
dicina, justicia, servicios públicos y demás estructuras con fines ciudadanos
tales como las sociales, políticas, culturales, tecnológicas o espirituales.
Pero, más allá de Ja familia, es en el medio laboral donde por lo común se
manifiesta con mayor plenitud y exigencia la construcción de la identidad
personal y el compromiso activo de la vida adulta. Precisamente el objetivo
de esta obra se centra en el análisis de la comunicación en el ámbito de
las organizaciones laborales, ya sean públicas o privadas, con o sin fines
de Jucro.
' Al respecto, Natalio Botana nos provoca con un interesante cuestionamiento que no puede pasar
inadvertido; dice Botana: "No creo que !a comunicación y la organización sean 'la trama y la urdim-
bre' de la existencia de tod¡;¡s las personas; En rigor me parece que esto es propio de un estadio de
desarrollo y no del estadio que actualmepte atravesamos en la Argentina donde -ecco il problema-
qrandes contingentes de la poblaéión E>stán fúera de la organización tal cual se la entiende aqul".
14 / ta comunicación incomunicada
1.1 Trama y urdimbre:
el hecho de la comunicación
El origen de Jodo t!{ l'Ol{{líc1o 1_'1ffl'P yo y mi colegtt
radiw en que 110 digo lo que quiero decir y 110 hago lo que digo.
Marlin Buber3
Estamos pues ante el fenómeno de la comunicación en ia vida de las or-
ganizaciones y en la de las personas que trabajan en ellas. Es, sin duda, el he-
cho central de la dinámica social que construye la realidad de cada organiza-
·--
ción; por consiguiente, es el elemento fundante y operativo de las mismas.
¿Qué queremos decir? Simplemente que la comunicac!?.!1.-~sJ~...9.!JE.~E~ª X
--·---
recrea las relaciones g_ue se constituyen en tomó a la tarea, las cuales -<le me-
j~<t:J?_~~l!e~~-~~i.;;~9~,~~-ue~plirse. ~~-~~-
~ícación no hay acción y la comunicació!!__e~í misma es acció_n.
Ya destac;tii()s¡;-difi~ult;d-para definir el hecho concreto de la comuni-
cación. El desafío es cómo reducirlo a su mismidad. La mism~ala!Jra_<;QQl!l­
nicación (del ~~~!!.!!:areJJ!i&nifiE~~-()~~.r>~rtir .:~~-~~~.~'..'.~ E~E }.an- .!º
to, compartir su2011e b~C_i.()nafüi!l~e?~?..~c-qu~~~~-C()r.?_~n.i,~.~:i6~__f!uY,a
~~ ambas direcciones: emisor-recepto~
·- Bidíreccionalid--;d para compartir el significado (latín: signum. "la for-
ma-el símbolo") de un mensaje (latín: mitter;e, "envío"). Entonces, el propó-
-----~--
sito último de la comunicación h_l:!~~~~~~_::ía c~~p~r~~E con_otr<>.(s el senti-
do simbólico co"~;~eñ·er~nvío de~_!!_f!!~!!§.~j~_y_p¡ir(l qg~_e.s.t": s.írnbolo
cobre sentido se requiere e un propósito y un compr()miso de tra_~ajo * de ida
·-------------·-,·----·-·----~---- -··
y. vuelta entre dos o más personas.
-------·--·---
' Al respecto, Ricardo Czikk destaca la oportunidad y conveniencia de rescatar el val.o.r del compro-
miso en la pragmática comunicac1onal, completando y complementando asl su s1gn1f1cac1ón, pues-
to que compromiso también viene del latln mitlere, cv,yo otro significado es promesa, por tanto el
compromiso es una suerte de promesa compartida; y esto es central en esa pragmática comunica-
cional, agregamos nosotros.
 Más allá de esta definición, entre idealista e ingenua, lo cierto es que en
el ámbito de Ja realidad cotidiana esto rara vez funciona así, pues la bídirec-
cionalidad -característica constitutiva fundamental- por lo comtín no está
presente. ~~~B~~~~n" $~<;e
está frente a la emisión de una orden, una instrucción o, en el mejor de lo~
-sos, un mero mensaje informativo; en la mayoría de los casos, carente de la
lnTunción e in~n propias de la bidfreccionalidad.
Al dar un paso n ás odemos decir ue una comunicación entr~y~_e~isor
~
y un rece tor para ser bidireccional debiera, al menos. contar con estos cua-
._,.4
.~,---~--..-
tro elementos constirutivos:
Propósito-Contenido-Situación-Interacción
• Propósito: es el sentido de la comunicación que viene dado tanto por el
e·~
"significado" {por qué) explícito o implícito de la misma, así como por la
"intención" (para qué) que lleva el emisor, la cual puede ser oculta o ma-
nifiesta.
-
Contenido: se trata del mensaje concreto que se pretende hacer llegar al
receptor.
._____.. se refiere al contexto (medio ambiente tanto físico como psi-
Situación:
cosocíal) en el cual se desenvuelve la comunicación. Puede ser interno (la
organización o grupo) o externo (los distintos públicos).
Interacción: es el intercambio entre emisor y receptor y viceversa, a
• .............__
través de los medios del lenguaje (verbal, escrito, gestual, icónico,
simbólico) que se utilizan para construir la realidad de la interacción
y llevar el mensaje. Cabe señalar que se interactúa aunque no se quie-
ra, pues la no interacción constituye, de por sí, una forma de interac-
ci6n negativa.
la situación comunicativa ideal
De cómo se.articulan estos cuatro elementos depende que haya o no bidi-
reccionalidad y '~~e la comunicación como tal funcione y sea efectiva o, por
el contrario, que sea una mera situación manipulativa. En este sentido es útil
16 I La comunicación incomunicada
remitimos a Habermas,4 quien señala los elementos constitutivos de una si-
tuación comunicativa ideal:
Que cada partíeip<1nte con capacidad para actuar pueda intervenir libre-
mente en la situación.
Que cualquiera de las partes tenga permiso para cuestionar una asevern-
ción del otro.
Que cualquiera de las partes tenga permiso para hacer libremente una ase-
veración.
Que cualquiera de las partes tenga permiso para expresar sus propias a.c-
timdes, deseos y necesidades.
Que ninguna de las partes pueda ejercer coerción para limitar ninguno de
los permisos antes mencionados.
Si alguno de estos supuest-0s no se cumple estamos frente a una situación
desigual, donde en mayor o menor grado impera la coerción y/o manipula-
ción. En la situación comunicativa ideal, dice Habermas. la única fuerza in-
terviniente es la fuerza del mejor argumento; ideal que, para hacerse real, re-
quiere ser asumido tanto por los que hablan como por los que escuchan, ya
sea a través del modo en que se expresan o cómo interpretan las expresiones
de los demás.
En síntesis, la situación comunicativa ideal -~s aqµella en que se tra~~
-
con la "racionalidad comunicativa" (el peso úel argumento válido.} en vez de
.~u.cionalidad instrumental" (el peso del poder y la influencia). Este es el
nudo central del hecho comunicativo tanto en el orden interpersonal como en
las demás situaciones de la dinámica organizacional.
ueseado'~
· - Ciertamente se trata de un "de5er ser '.:'Y , pues estos supuestos mm·
j ca se cumplen, la situación comunicativa ideal no existe, como tampoco exis-
te el mercado de competencia perfecta en la economía cotidiana.
Se trata entonces de un desiderátum, el cual de hecho nos propone
una actitud de conciencia crítica al momento de confrontar y comparar
con !a situación comunicativa real, al igual que se hace en la medicina
clínica (acá aparece de nuevo lo clínico), en la cual se busca contrastar
el estado de salud real vis a vis el "patrón de referencia", que es el esta-
Pri1111•ra parte. F111ulamentos I 11
 do de salud ideal, que por ser ideal es un "deber ser", nunca alcanzado
Según sea la combinación entre los elementos de estos pares, se posi-
aunque deseado.
bilita en mayor o menor grado la generación de un sentimiento de confian-
za o desconfianza, central en la construcción de una relación interpersonal
El triángulo de la comunicación
positiva.
Son los sentimientos (emociones y actitudes) los que definen la calidad de
Con referencia a esta dinámica de la acción comunicativa "real", y si-
la interacción y conforman el "lado oscuro" de Ja vida organizacional y, por
guiendo a Lawrence y Lorsch,s cabe señalar que ésta constituye en la vida de
consiguiente, impactan en forma positiva o negativa sobre las actividades al
toda organización et centro de una suerte de triángulo, así las personas se co- facilitar o dificultar su ejecución,
nectan con sus actividades (lo que hay que hacer) por~<leiñteraccio-
~,.-"'~--~---~-----··--------····------ ------·--·· . Con referencia a Jos pares de opuestos, cabe un comentario respecto de la
nes (intercambios de mensajes explícitos o implícitos acerca de "por qué ha-
__
--..............--...... _,,,--......_ ~~-~ .---..-~---.--'""'---...----,~-·- ---··'-----~~----··-···- ~·-· oposición que, por lo general, se ve como negativa; por el contrario, puede
cer lo que hay~nacer'',
--------.;~ _____ _____
----. "cómo,_..hacer lo que .____ ,.,,.hay
__, __________
.~---- ._ ,
·-· .
-.

por hacer"- y,.. ..también,

·-- .
..-
"có- plantearse con integridad, respeto, racionalidad y transparencia. Podríamos
_!!1_º__:~QJ9__q~e ~e_~-~1~g9]_gue, _':'.._~_::ez, prov_ocan___sentimiento~" decir que se trata de "la leal oposición a su Majestad", es una fuerza capital
.~~_QSj~~Jl_('._g_~~~~frutaJ.t~.~~~-int~§~~~~~~-l?s q-~~ iín~ac- para enfrentar, dentro de las organizaciones de todo tipo, a la peligrosa iner-
tan sobre las <!G.tiv-idade_s e interacciones presentes o futuras y
-------------------
sucesiva-
··"~.,__......----~..~~·"·" "~---------------·----- .. ---·-«··-·---·-.,__.
así cia del poder constituido (statu quo, presión, dominación) y su correlato: el
mente, en una suerte de movimiento circular repetido.
pensamiento único que termina como un pensamiento cautivo.
Precisamente, ese "lado oscuro" de la vida organizacional generado por
Interacciones
los sentimientos negativos (véase sección 1.3) tiende a desalentar la oposi-
ción leal, castigándola con la atribución de "desleal" por no someterse ai pen-
samiento único, bloqueando todo intento de cambio o ruptura del statu que.
Volviendo al triángulo, éste no se genera en un vacío abstracto: tiene lu-
gar en nn sitio concreto y en una sítuación dada. El sitio se refiere a la ubi-
cación y el entorno físico (real o virtual, mejor o peor) en la cual se en-
Actividades Sentimientos
cuen!ran instalados los medios o equipos requeridos para la producción de
la actividad.
Colocamos a las interacciones en el vértice superior pues son las que co- La situación incluye, en primer lugar, las prácticas y los sistemas operati-
nectan y articulan la relación entre las actividades y los sentimientos. En las vos (modos de hacer) que demanda Ja actividad en cuestión, así como tam--
interacciones podemos encontrar distintos pares de opuesto,q, entre los prin-· bién las modalidades (maneras de ser) que caracterizan la aplicación de esas
cipales se distinguen: prácticas operatívas en una circunstancia o en un entorno dados.
Tanto el sitio como Ja situación influyen y condicionan de modo directo
Oposición Colaboración el hecho de la comunicación, pero son las maneras de ser las que más impac-
Integridad Falsedad tan, ya que conforman la cultura y las modalidades establecidas y habituales
Respeto Desconsideración entre los miembros de una organización determinada. Esto define y significa
Racionalidad Irracionalidad el modo de comunicarse entre sus miembros, incluido el manejo y uso
Transparencia Complicidad autoridad y el poder, y hace que la organización sea distinta a cualquier Otra,

18 I La comunicación incomunicada
Primera parte. Fundamentos. I 19
 o aún dentro de una misma estructura, hace diferentes unos sectores de otros. Las diferencias personales constituyen el origen más habitual del malen-
Estamos frente a lo que se denomina un sistema sociotécnico abierto. tendido, en razón de las infinitas diferencias individuales existentes, en cuan-
to a experiencia personal. educación, edad, valores y creencias. así corno
Las variables clave en la comunicación también a los diferentes modos de experimentar, relacirnrnrnos y percibir. Ve-
remos el tema con más detalle en !a sección l .2, cuando analicemos los mo-
A su vez, sobre la comunicación impactan dos manifestaciones o variables delos mentales y sus bloqueos.
directamente relacionadas con la cultura y sus modalidades (modos y mi¡ne- Vale la pena mencionar que un lugar de destacada importancia entre las
ras) en que se desenvuelven las actividades entre los miembros de un grupo -----------·-·····---·-·· -·-······--···-··-· ·····; ··; .
diferencias personales lo ocupan las reracionadas con las d1stmras percepcto-
. .·

de trabajo o de una organización: malent.endido y discrccionalidad. nes contradicciones acerca del sentido y e~aa~o1idad jerárqiiica
-----~~-·<>-·,......,,.--~ ---
_Y c~o ésta se eje~.
Con relación al tema, es interesante consignar un trab1~jo on!ine realizado
El malentendido por Environics Research Group, una agencia canadiense ele estudios de mer-
cado que, bajo el nombre de "Pire & Ice"8 ("Fuego y hielo"), ha realizado una
Las palabrm so11 la ji1e11re de los 1//a/e11te11didos. investigación sobre el falso mito de la convergencia de valores en las socie-
El zorro en El Prfocipilo, Anloinc de Sainl Exupcry6
dades de Canadá y los Estados Unidos. Los investigadores advierten que la
encuesta está referitla solamente a la cultura de ambas sociedades norteamc:
La confusión y arrtlJígi!_('.dad, que están presente~; en toda comunkación,
~----_.,__,_,,... --~-·--·····-·-~- .. ----·--·-------··. ~.. ~-·· .. . . ricanas.
,._g::~~egr~!.:S.:__::~-e!~~9-~~~-~o n.1~~--~_:..1_1~~.1:~ <lG m_alenfondido que, según
,_

Se puede acceder y participar de ella online y permite idenr.ificar las dife-

Wood, se define de un 11.}ildo amplio como "la falta de acuerdo --enire dos o
~~----.__,_, _____ -~·-.,, ~...._ . ~·-"·-----~ --__,,-~. ~--·'"'-- -'--·· . ,., --~ '
rencias personales según edad, sexo, nivel educacional, estado civil y sitl!a-
~~en c_i:~mo.:1_c.~111paitifel mismo significado respecto del con-
tenido de un determinado mensa]~';. - /----··- - --- - ción familiar; valores individuales de los encuestados en cuanto a vdones
~-Ó~ci;: eldes;c~;.t~ sobre el significado de un mensaje es el del mundo, así corno también objetivos, deseos, e.speranzas, sueños y expec·
tativfü:. Sus resultados permiten ubicar a ca1.fa persona que responde en un lu
~~~~~{hl()®-;~ila ~iiiliñic;:CTui1;~fle~;~-u~rdo que llev~ a sen-
gar dentro de la matriz siguiente:
~~:1.!,~S-Q~~llfill.,J.nsati~f.llc_c_cj§_!lLh~~a d~ñ~ -~~ociona!, con
. las consiglli~JHes consecuencias sobre las interaccioneséñTrtnos!rilémbros
~ . .. . . _ _ _ _ _ _ _ _ . . _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ . . . _ _ . . . . . . . . ,• • • _ _ _ _ _ ~---___.·--..------- -- - •• - - - •> '

~l grupo y, por ende,~~'.'..~-~~_!!!da_~~U' su resultad~ -- -- AUTORIDAD

~ciO~vafo recordar que se atribuye~ (541-479 a. C.) el
haber considerado que el primer acto de un buen gobernante debiera ser el
de poner en orden las palabras, ya que del desorden surgen lor; malentendi-
Estatus I Seguridad t Autenticidad I Responsabilidad

dos Y la confüsión consiguiente es la causa de la falta de armonía entre los SUPERVIVENCIA..,.._,..___ ·---+------_,.... REALIZACIÓN
hombres .
.~2.~~~~JJ10~JltílLQ\l.~.tl.o.rige_12_pri~'.~~i__d_el Exclusión I Intensidad Idealismo / Autonomía
~l~~5lC! parece radicar en las diferencias personales, pero tambiér
. . ~-----·-·~--~.---··--·-.·-----------···-······ .....
. tienen importancia mas que significativa las diferencias grupales, tanto INDIVIDUALIDAD
.écül1ólñl~:S-ü~cc)iñ0Cti1rü~;1~;--------... ____.~----·····-~---.-·-
~----------_.._. .
. ·--··---·---·-----·--·--··-·----->·

20 I La comunicación incomunicada Primera parte. Fundamentos I 21

 Las posicim~es dentro de Ja matriz se interpretan a través de dos ejes. El
eje vertical describe una orientación entre .la aceptación y el rechazo de las
normas tradicionales de la sociedad; por su parte, e! eje horizontal se refiere
a la orientación entre pragmatismo y competitividad versus una visión más
idealista 'y pos1~oderna.
En conjunto, estos dos ejes definen cuatro cuadrantes que intentan identificar
las diferencias personales que surgen de diferentes situaciones (edad, sexo, etc.)
y' valon;s. Así, quienes se ubican en el cuadrante superior izquierdo serían perso-
nas motivadas fundamentalmente por necesidades de seguridad, estabilidad y re-
conocimiento de estatus y evidencian, en lo laboral, una ética fuerte.
Aquellos que se encuentran en el cuhdrante superior derecho serían per-
sonas con una ética más orientada al cumplimiento de deberes y responsabi-
lidades con sus familias y la comunidad. Aquellos ubicados en el cuadrante
inferior derecho serían personas que persiguen en forma primordial el auto-
control y poseen una mente abierta, flexible e idealista. Por último, los ubi-
cados en el ángulo inferior izquierdo serían aquellos que, por sobre todo, bus-
can la novedad. la excitación y el riesgo.
En síntesis, este estudio muestra empíricamente que existe una amplia ga-
ma de diferencias personales frente a la suposición aparente de que todos
pensamos más o menos igual. Por tanto, no hay de hecho una natural coinci-
dencia de valores y perspectivas entre quienes forman los distintos grupos de
una sociedad o estructura social determinada.
·'·
Estas diferencias sociales y culturales son fuente de malentendidos, ya
que expresan las discontinuidades que surgen de la pertenencia a distintos
grupos según nacionalidad, edad, sexo, religión, nivel socioeconómico y
otros grupos de pertenencia (ser) o referencia (parecer).
Además, al pertenecer ~ 1 djstintos grupos sociales tendemos a adscribir y
seguir ciertos rasgos o teodencia~ relevantes, lo cual puede inducir a mane-
,.._.
jarnos con estereotipos derivados de una actitud acrítica propia de la perte-
nencia a g,rtlposcerrados, al utilizar determinados códigos de comunicación
e interpretación que, al brindar una perspectiva muy sesgada, filtran y defor-
man los, mensajes y las señales del entorno.
Tal vez fue Hege1 9 uno de los primeros en reconocer estas características
de las diferencias sociales al explicitar la naturaleza de la "dialéctica del amo
22 I la comunicación incomunicada
y el esclavo", que refleja claramente las diferentes perspectiva~~~·
pues a pesar que mantienen una misma re!a~~~r:__~_?~º~!()·nop~!:ª~n
_
i~~~~ __sl_!~-~i-~~-~~-?~}~~-T~~- el_;~:~-~()_.d~ p:rt,en:cer a~~~-
lratos suciaks uiferentes nu les permite cumparl1r s1gm11eados so1:1:fc'._ll~.<l m!.~-
~~-;J"pródúC~-den1odOT~~-~J§'~l~-~tendido.
---~~nca¡;:~~titl;ct·-prejuicíosa, no podernos pasar
por alto Ja importancia de las perspectivas sesgadas por las dif~rencias so.cía-.
les y su impacto sobre las diferencias personales, ya que a~lemas de const1tuu
la raíz de Jos conflictos sociales y personales parece tener una estrecha rela-
cióñ con la construcción de los bloqueos personales (esto se verú con más de-
talle en la sección 1.2).
Como consecuencia de todas estas desigualdades y diferencias al ser úni-
cos, como somos, es inevitable que al comunicarnos provoquemos malenten-
didos en terceros, como también experimentemos malentendidos respecto de
la comunicación que nos viene de los demás. Esta es la raíz del conílicto in-
tra e interpersonal.
Por lo tanto, no es fácil mejorar y crecer en nuestras rela:!_~er-
so~e~, ello req~iefé"in'vertir tiempo y energía, y comenzar por trab~~_:o­
~as diferencias personales, esto es, "darse cuenta" Je cuáles so~
~cias, para reconocerlas y mejorarlas (véase sección 1.2).
Discreciollalidad: la pugna entre autonomía y coerción
El fenómeno de la díscrecionalidad merece una consideración detenida,
puesto que está estrechamente ligado tanto al ejercicio del poder como a l~s
juegos en torno a éste dentro de las organizaciones. Se trata del espacio
donde se realiza el ejercicio de la racionalidad instrumental de la cual ha-
bla Habermas.
1 Según señala Watzlawick,* toda comunicación es simétrica o compleme~-
taría; simétríca cuando se trata de Ja relación entre pares, y complementaria
cuando se dan entre no iguales, por ejemplo entre directivo-subordinado.
'r"mb:e'n
lLU
.:1~"'"C" que .. 1• la" comunicaciones Son siempre complementarias en
J1 l U\;~t.'1
(l ;.,
0
L) ..
la misma dirección estamos ante un ejercicio del poder unidireccional Y sin
* (op. cit.)
Primera parte. f'1111dame111os I 23

concesiones; entonces la comunicación tiende a empobrecerse, con el consi-
guiente deterioro progresivo de la relación.
Al respecto, AdamsJO señala como necesario, aun en las situaciones de co-
municación interpersonal más estrecha, cambiar o altcrnaí las pautas de inte-
racción que definen una relación precisamente para evitar el deterioro que
lleva a su desintegración.
En toda interrelación personal, los que dirigen -cualquiera sea su nivel-
tienden a articular el ejercicio del poder para con los subordinados a través
de cuatro vectores principales: información, tiempo, recursos y afecto. El ma-
nejo discrecional de estos cuatro vectores es el que origina los juegos del po-
der en las organizaciones.
Los juegos del poder constituyen uno de los elementos centrales de "ani-
mación" en la vida de toda organización, precisamente la constelación de "hé-
roes", "villanos", "traidores", "comparsas" y meros "espectadores" se cons-
truye a partir de cómo se desenvuelven los actores del respectivo argumento.
Mintzberg 11 señala, citando a Hirschman, * que existen tres clases de acto-
res principales: los que prefieren Juchar tmtes que rendirse, los que callan y
obedecen y los que dese1tan cuando pueden. Consigna también tres fuentes
básicas para el juego del poder: el control de recursos o conocimientos clave,
el dominio de prerrogativas o exclusividades y, por último, el acceso privile-
giado a los que controlan las dos fuentes antedichas.
En síntesis, el jue o del oder se centra en la bús ueda del control sobre
•~~alídad ~~~pone manejar l~Ji!illt.S!.9..n en bQsgueda de la
dominación del "otro". Se trata de uno de los temas centrales en la cultura oc-
,~---
~ayor relevancia e impacto en la ~~~g!g,na, pu~s
tiñe la relación y !a comunicación en todo tipo de actividades social~s. seJ!P.
. familiares, labora es, religiosas o asociativas de cualquier orden y sin dud~,
está presente en el origen de todos los conflictos.
-----------=:------·-:--
El núcleo de esta concepción parece situarse con fuerza en torno a nues-
tra pauta cultural acerca del "e~! s~~-~;i~ql!~~PQ~~,~~s-~~--;;~pe-
,......,_., - -------
rat1v1dad, la__c~al se expresa en el afán por el ejercicio real del poder y la con-
. ------ . - -
sigüieñtebúsqueda ¿~¡a·-~;;~~io~idad ~-~ldomi~io en-- la;~ÍaciÓi~
~----------------·--,::-~-·~ ........ _........_.,,~ ...~. ~, ........,.--~· ,,_ ~-
,_.__
* Hírschman Aü, [xit, Voice and Loya/ty:_ .. ,Cambridge Mass_, Hatvard University Press, 1970
24 I La cornunicación incomunicada
r
l na!, cu o vehículo es la comun· . De ahí ( ue Lacan señalara agud~.1~n-
te: comunicar es intentar dominar al otro.
Este concepto del poder y la dominación ha impreso la creencia en la cul-
1
tura occídental, incluida en la mayoría de las escuelas psicológicas, de la ne-
cesidad de desaiTOJlar un fuerte ego para sobrevivir con éxito en la vida con-
temporánea, situación que viene reforzada de modo consistente explorando y
explotando la tendencia humana al éxito, mediante el estímulo de la búsque-
da incansable de la "zanahoria" del reconocimiento.
Sobre estas pautas se estructuran todas las relaciones sociales, sobre todo
las de trabajo, en las cuales aún hoy sigue pesando, si no ya la condición, al
menos la concepción del vasallaje en la dirección del esfuerzo humano en las
organizaciones, resabio del neofeudalismo propio del capitalismo temprano
de la era preindustrial.
La idea y el fenómeno de la lucha de clases tiene epicentro en esta con-
cepción de la clase social dominante y el H·abajo alienado que tan bien des-
cribiera Karl Marx como observación fenoménica del siglo XIX en la Europa
del industrialismo incipiente.
En el tiempo presente, la renovada vigencia del pseudorealismo económi-
co social en detrimento del valor de la solidaridad y el bien común ha exa-
cerbado este "imperialismo del ego" al hacer que cualquier pensamiento re-
formista sea rápidamente catalogado de infantilismo utópico y descartado por
irreal y poco serio .
Por otra parte, de modo consecuente, en el ámbito de las empresas tam-
- bién la "racionalidad financiera" -el "reino de la cantidad" del que hablaba
Guénon IL hace estragos, al esterilizar tanto el accionar de quienes piensan o
promueven un enfoque creador de empleo como el de aquellos que buscan re-
crear el mundo de las relaciones de trabajo.
En general se termina desplazando a estos en aras de reemplazarlos por el
fetichismo del "apalancamiento por el endeudamiento" y la búsqueda del
"valor para el accionista", con lo que a mediano-largo plazo se tiende a des-
truir a la empresa como motor económico social.
-
interperso-
. ' De este modo, el "concepto de empresa" que tan bien describiera Peter
Drucker!3 como paradigma de la sociedad industrial se reemplaza hoy, en es-
ta pretendida era postindustria!, por el fantasma de los informes bursátiles tri-
Primera parte. Fwulame111os I 25
 mesirales, donde el enfoque capitalista inversor schumpeteriano cede frente
a la compulsión de mostrar el éxito en los índices bursátiles.
En este eniorno se da la construcción de falsas expectativas mediante la
búsqueda de fusiones con falsa sinergia y las especulaciones en torno a Jos
lPO (sigla en inglés de primera oferta pública bursátil de acciones de una so-
ciedad anónima), así como también las valorizaciones accionarias muchas
veces "locas", como ocLÍrrió "Con los índices del NASDAQ (mercado bursátil
electrónico horteatnericano) durante la euforia de las "punto com" en 1999.14
Con posterioridad al 11 de septiembre de 2001 se produjeron sucesivos
"accidentes" de empresas com() Enron o la "volatilización" de organizacio-
nes como Arthur Andersen, a las cuales se sumaron otras que también pare-
cían merecer, al menos hasta entonces. considerarse como ejemplo de "las
mejores prácticas".
Todo esto no huce más que agregar mayores dudas sobre Ja vigencia de la
valoración social del "concepto de empresa" como también el de la "transpa-
rencia", que impactan sin duda sobre la credibilidad empresaria tanto al ex-
terior cómo al interior de las organizaciones Se trata de un debate no casual
ni Rcabado. 15
En síntesis, bajo una pretendida faz posmodernista se manifiestan signos
alarmantes de situaciones de deterioro e injusticia social, margínación y des-
trucción del trabajo que nos podrían retrotraer a circunstancias :;imilares a las
de finales cid siglo XIX y comienzos del xx. Cabe pensar, entonces, si no es-
tamos ante un fenómeno de regresión en aras de enaltecer el valor del merca-
do y del consumo, al precio de perder más de un siglo de progreso social, en
esta suerte de era "del egoísmo" de cuya necesidad de superación nos hahla
Mintzberg. 16
Respecto de la lucha por el ejercicio del poder, es interesante citar a Wo-
17
lin, quien destaca como cent! o del debate en Ja Lradición del discurso de la
culturn política occidental a· la puja c;1tre la idea del "ciudadano de la ciu-
dad··estado" (el ciudadano-pr~ltagonista) y el "ciudadano del estado-nación"
(el c.iudadano-masa) y que, por consiguiente, la lucha por el control del po-
der y el protagonismo en las estrucl\lras organizativas de cualquier naturale-
za y fin gira en torno a est?s dos' conceptos. Autonomía versus coerción, de
eso se trata. · ·
26 J La comunicación incomunicada
En este sentido, la comunicación como expresión de la realidad de la di-
-------.....___..~~----------~·--~~,~--."---~---~-·-
námica sociolaboral al interior de !ns or.g;mizaciones no escapa a este deba-
·----------·---~-~-·-··-··-------·--~--- __..,.--------
-··-"·'~,....-._.......,. __ -- -·-···-~
te fundamental toda vez que la vida organizacional p9ne en evidencia es,a
ren;TÓnperma~;~-;~;;'auton¡;;;¡~y-~o~Ó~; ~~e~sión que, pes~ a todos
~--~--------_..,,.._-~.----.._ --,,.,----~~~·~«-~f"'"'' •
---------·--
los "embellecimientos" con que se la pretende encubrir, es §i~m:wi:e expresa-
cia;~~lo~mensajes pseudo coíñunicacion;tl~,-f~naks o no, ;;X.plí-
citos o implícitos-. -
---------·---- ...... ---- ···------· ···--
.~
Cabe recordar que, desde la génesis del capitalismo industrial en el siglo
XlX, las estructuras de trabajo han sido y siguen siendo de naturaleza autori-
taria y dominante, de limitar las posibilidades de auténtico desarrollo huma·
no de la capacidad creadora. Como ha señalado SauJ,18 la propia formación
de cuadros directivos de excelencia, tanto para la esfera pública como priva-
da, tiende a la reproducción y perpetuación de ese modelo.
Ya en 19 l 2 -época previa a la revolución soviética-- Veblen 19 planteaba
como una paradoja y un desafío parn el capitalismo encontrar el equilibrio
entre la organización de la producción estandarizada y las necesidades de li
bertad personal.
1
lI
Refiriéndose a ese equilibrio, Eisenberg y Goodatl_:~_g¿lli1!mL]J!UÍfü}fü\)n-
~-----------------~-
te que la comunicación se produce en una constante tensión entre creatividad
(:iütoriomíaffrestí.Tccwn(coercíón)",-en;;~~ !:Í.t~iCtü.r?.:
·¡;;diVfctuo se_~12~e!}l~~...'.~~~rdenadn..::L ajl_'.~~~~iorJ~~1-(~
cíedad y las instituciones sociales que los mismos individuos, o más bien al
____... ---·--~----.... .,.____,,_,~---··-----~-·___,..,..
gunos de ellos, crean.
-¿Que
- --
significa restricción? Para Eísenberg y Goodall se trata de las for-
mas sociales e institucionales que encuadran la acción, tales como leyes, nor-
mas, reglas, procedimientos, lemas (eslóganes), así como también los estilos
directivos, concebidos para lograr conformidad y cumplimiento, limitar el
diálogo a cualquier costo y manejar de modo jerárquico y vertical el esque-
.'
ma de toma ele decisiones y resolución de problemns. En suma: ¿qué otra co··
sa es el ejercicio de la coerción o el estado de "ciudadano-masa"'?
Para los mismos autores, en sentido opuesto, la creatividad -o, dicho
con más propiedad, la autonomía- supone la apertura a la intcrprelación
nbierta de significados, así como también todas las formas de íniciati
cluidas nuevas maneras de organizar tai~as y relaciones entre los p1 .0
Primera porte. F11111/a111e111os ! 27
nistas, posibilitando así la resistencia a las distintas formas de dominación
institucional. En síntesis, el ideal del "ciudadano-protagonista".
Como bien ha señalado Perroux,2l la autonomía significa tomar con-
ciencia de sf mismo y ser capaz de tomar decisíones libres en el desplie-
gue de su propio tiempo; por ende, según éste, autonomía es creación. Es-
ta es la verdadera desalienación, esto es, estar en posición favorable a la
creación de sí mismo por sí mismo y, por lo tanto, a la creación de obras
con autonomía.
Sin embargo, no hay que ser ingenuo. Este ejercicio de tensiones es de··
sigual pues, por lo general, quienes dirigen las organizaciones tienden al con-
trol y la dominación al construir el "pensamiento único" y, en consecuencia,
a pagar a sus colaboradores de cualquier nivel con "el precio de la conformi-
dad", es decir, el "salario del miedo": miedo a perder la posición que se de-
tenta, a perder el ingreso que se percibe, a perder lo que se posee, a ser un de-
socupado más, etcétera.
Este "precio de la conformidad", a nuestro modo de ver, tiene relación di-
recta con el fenómeno de la "alineación" en la vida cotidiana y la consiguien-
te alienación, puesto que esta conformidad se produce al precio de la "repre-
sentación"22 o actuación que encubre y reprime Ja autonomía personal, gene-
rándose asf, para sobrevivir, un aprendizaje de represión y dependencia que
se proyecta en forma negat.iva en los demás ámbitos de la actividad personal,
ya sea social, cultura!, política y hasta familiar. Más adelante, al final de la
sección 1.2, volveremos sobre este fenómeno que tanto impacto tiene sobre
el protagonismo en la vida cotidiana en sociedad.
Cabe mencionar también que la existencia de grupos infonnales en el in-
terior de las organizaciones, con sus propios códigos y mecanismos de con-
trol/coerción, suelen generar tensiones que pueden derivar en verdaderas si-
tuaciones de "acoso".23
· t
Todas estas situaciones constituyen otro factor importante de represión y
dependencia, que llegar a deteriorar la salud física y psicológica de los afec-
tados. Volveremos sobre esto en la sección 1.3 al considerar la "doble cons-
piración del silencio".
18 I La comunicación incomunicada
Síntesis
~kig:~~~~es -momento a mo~e-~~~l~~~~r:~i~i9._~e
tensiones entre la necesidad de mantener ei orden y_ el c~.!_!·01 (~<;:_<:_1,9-_n)__y:~--
a vis 1a necesidad de rromo~~~tividaU~io (autoi:.~:i._~a_LJ~or
~o co~nicacional se constituye como la ~anife~n
concreta de las restricciones institucionales lo 0 nipales, e_~~do1y~­
tencial de creatividad por otro, en medio de los__~~::C:t9~Lnt~~pret~~~~~a-
ra cada situ ción, acerca de lo "perñritiW lo " r2hihi'!?~" .
-- Lo "permitido" y lo "prohibido" constituyen elementos centrales de la
cultura occidental. fuertemente entrelazados con otros dos: el poder Y la cul-
pa. ¡,Quién tiene el poder para decidir lo que está permitido o no? ¿Quién tie-
ne el poder de decidir quién es o no culpable?
Esas interpretaciones acerca de Jo "permitido" y lo "prohibido''. son estric-
tamente personales, se basan en perspectivas propias según nuestras diferen-
tes experiencias individuales y grupales. ~as que da~­
gar a Jos malenten~n~endido" y "restri~ción vs. .'..1.~!~~1~ía"
~ndantes const1tuttvos del hecho rmsmo de Ja comum~a-
--~.,,~-" --·~~"" - -·- ' -
ción y de los desencuentros en torno a ésta.
Hace mucho, Drucker24 "el joven" dijo que hay dos clases de empresas u
organizaciones: aquellas "donde salvo lo expresamente permitido todo lo de-
más está prohibido"* y tas otras, ''donde salvo lo expresamente prohibido, to-
do lo demás está permitido".
En la brecha entre estos dos paradigmas se plantea, para los directivos de
todo tipo de organizaciones, no sólo el desafío de la comunicación y la salud
institucional sino el de la constrncción o no de un verdadero ·'aprendizaje de-
mocrático". En esta época en que tanto se habla del aprendizaje organizacio-
nal y de la sociedad del conocimiento, los programas y las pnkticas con tal
sentido, no pueden ser "acríticos" y "lavados" de contenido respecto del jue-
go del poder y el control, por tanto el rema del aprendizaje de la vida demo-
crática no debería estar ausente.
• Al respecto, un interesante aporte nos lo brinda Natalio Botana al señalar que este .enunciado es
casi el mismo que uuliza Carl Schmitt para definir el <:Qncepto teórico de Estado totahtano
Primera fllll'fe. F11ndame111os I 29
 . Drucker en El concepto de empresa ya citado, insistía mucho en la nece-
s'.~ad de reconoc.~r que la~ organizaciones productivas tienen un papel cen- 1.2 Pensar y pensarnos:
ttal en la educac10n Y la vida ciudadanas y, por tanto, destacaba que la em-
presa es una org . r • , f'' . la "comunicación" intrapersonal
. · '. ·, amzac10n con mes sociales y consecuencias económicas y
no a la tnversa. fantos años después . el pensarr1'ento
' , hegemo'n'1co sigue
· cam- }'(> .\'OV yo y mi circunstancia.
pean~o y, esta revisión de la finalidad última de las organizaciones no sólo y sr' 110 la salvo a ello, no me sn/11() yo .. ,
José Ortega y Gusse125
lod~v1a no la hemos logrado encarar sino que, peor aún, tampoco la hemos
podido entender.

Reflexión

Hemos señalado en la sección anterior que la comunicación supone bídi-

reccionalidad, esto es, al menos dos personas; pero si ahora intentara explo-
rar un proceso individual y único como lo intrapersonal, ¿cómo podemos ha-
blar entonces de comunicación intrapersonal? Precisamente el entrecomilla-
do del título pretende destacar la singularidad del tema.
En realidad, todo proceso de comunicación interpersonal comienza :t ter-·
mina en un verdadero diálo~oJnt~. Cada uno de nosotr~;~~~d¿ ~~;~
mal y más o menos conciente, mantiene sus propias meditaciones, regurgita-
ciones, enojos o aun diálogos, cuando articula sus mensajes, rumia una con-
testación o acción, escribe, simplemente piensa o cuando cree estar con la
mente "en blanco" o soñando despierto.
.
Además, en esta
--~- _________
......""
conversación interior permanente tienen
. ·---,. lugar "...,.la. cons-
_..._~---,,.,~~--~~

truccíón de sentido de nuestras acciones,~¡¡:i.~n.~~ signos y símbo-

-.--
_._,~,,,-·~- .,_.

los, as1 como también la decodificación e interpretación de los.me11s<~jes ex-

ternos, producto de la comunicación ver6af y no veroaféfe'fos otros.

-
Como señala Manucci,26 la percepción personal esuñf'íffi·oºclave para

--- ------
nuestros movimientos cotidianos, moldeamos nuestros conceptos y actitu-
-----··---
des a pai:~stímulos aislados que "marcan" el !_~eno ~uestrasac-
.

ciones. Mirar es creer -agreg_a-, nsf podemos percibir lo que está dei'i'tr"oct~
~tro laberinto de siin'ificados, el resto está fuera del alc~ce('l"eñü'éSiÍÜ-·
comprensión. -------~--~---------'

30 I la comunicación incomunicada
 más celosamente y a la vez protegida de miradas ajenas, o al menos eso es lo
~mente, aunque no nos escuchemos, de hecho nos comunicamos
~~ros_~oo~eidiii~io~1!!}5!?!J!inuj;1;1·qtl~. que solemos creer en forma ingenua. ,.
Esto no es todo, además "pensar y pensarnos" nos plantea una contramc-
. ~em~i:'~~Cl~ws permite rescawr nuestra autonomfo ... ··: '
ción cotidiana, pues vivimos una cultura de la inmediatez, donde se preci~ Y
De este modo podernos a¡;;:;-[~-posibÜidaclde cc;-¡-;~;;;~~de conocer
se premia la velocidad por encima de la reflexión. Un ejecutivo eficaz es vis-
uuestra filosofía de vida y, por consiguiente, tomar conciencia de nuestras
to y reconocido como aquel que da repuestas rápidas y concretas a los pro-
propias creencias y valores, así como también lfl posibilidad de compromiso
con el autoaprendizaje permanente y de hacer explícitos los límites del com- blemas que se le plantean. , , ,
Velocidad y falta de reflexión, estimulan y provocan de modo aun mas m-
promiso personal con los otros en la vida activa.
ido la caída en el malentendido porque generalmente no tenemos informa·
Martín Buber, en su recordado libro Yo y tú,27 reflexiona sobre Ja relación
con los demás en la cotidianeidad y nos dice que dejar de considerar al pró-
~ión buena ni tampoco la necesaria; por tanto, como enfatizaba Wri~ht
Mills,30 en Ja era del dato sobrevivimos en medio de la confusión de la desm·
jimo como un "otro" y pasar a considerarlo como un "tú" es la base para el
cambio no sólo de la relación interpersonal sino también para la transforma· formación.
Respecto de esta demanda de velocidad y exactitud, propias de la "e.fica-
ción personal. Esto comienza por el diálogo interior de la comunicación in-
cia" del ejecutivo, John Ralston Saul31 señala agudamente que la veloci~lad,
trnpersonal y de eso se trata.
como la eficiencia, no son necesariamente señales de inteligencia, c¡,pac1dad
No es objeto de este libro proponer un examen sobre la psicología profun-
coJTección, no conllevan ningún valor moral y no implican una contnbu
da, pero es útil en este punto segufr a Beme,28 padre del análisis transaccio- 0

nal, quien reconoce la exic;tencia de tres estados del yo -padre-adulto-niño- ción social.
Al respecto, enfatízn que los momentos más horribles ckl siglo XX se tela-
en permanentes diálogos entre sí, de los cuales surge la forma en que nos co-
cionarán ~on regímenes políticos que hacían gala de velocidad y eficiencia en
nectamos con las ideas, las cosas y las personas, así como también los "jue-
sus pmcedimientos; por lo tanto, estas características sólo pued~n ser ~¡iles
gos" psicológicos en que nos involucramos.
en el limitado ámbito ele la oferta de servicios, pero no son mamfestac1011t'
Es opr,rtuno, entonces, reconocer la importancia de la comunicación intra-
personal en nuestra comunicación con los demás, pues precisamente es en ese de civilización en sí roismas.
Sin duda, esta vida de velocidad que nos toca vivir no nos deja demasía·
espacio interior donde se expresan y trabajan, tanto de modo conciente como
do tiempo para reflexionar y menos para "pensar y pensarnos", ya que debe-
no conciente, las diferencias personales que conducen al "malentendido" q1.1e
mos arender en forma constante los distintos estímulos y dernanda& que nos
describirnos en forma breve en la sección anterior, como también nuestra ac-
plantea, tanto nuestra situación como la posición que ocupamos;, .
titud frente a la "cliscrecionalidad" propia y ajena.
Así, en este modo de vivir acelerado ngs vemos '~ea~---l?.~~:9°
~ar__y__pensarnos",29 Jo que supone un esfuerzo interior
,Ell;~~~~~~~~t:~~-~ue~1~.n_rn-.
--------------
.~~e cuenta", comenzar ;im~ro~p~r rc~;,noc;~ ell~~-l~o l~-l~~bi;~~¡ de
~-----------~_.,---~~-~.---,- •'

. pensar sobre n~isr:i..~~~J'..J..!:1.f:?g9y}~!ea:!~<~~l~__ll~~~~~g_yJa J?~S~~il i ..

chos ca~tra nuestros propios deseos_:~~"~1?s·.':_consl1 un
-~~~1ei·el~~l~~~"'s!:JCIBle!)_y~hasta familiares qt'.~
.0!Q_~e hacerlo. De un modo dialéctico, esta tensión que significa el "dars.e 1
~~~~Ído a .p~;w;-------···----··-··-···-

Precisamel1te este ."darnos cuenta" es exigente y difícil, pue~ enconrrarnos

con nosotros misnios y'Juego intentar descubrimos es una tarea ardua, ya c¡ue
__
~~;,;~~al decir de Milan Kundera, 32~Íl!li.9.Jl0!1ab!e.Jevedªd..del ~er ·
_____..~...___,, ___
Kundera, con ~o casi crucl, señala con propiedad: "Vivi~1;~-~-c!.o co-
m~pfécauclófl.como un actor que representa sm ~~~iY.'2¿%.'
.~

~al~;;r-;;~ayo es la v4da nüsñial·-·

significa un desafío a nuestra interioridad, que es nuestra posesión guardada

Primera parte. F1111dame1110s I 33

32 I L;i rnrnunícacíón íncomunicada
1.3 Asomándonos a la ventana:
la dinámica y los campos
de la comunicación interpersonai

Dinámica de la comunicación

Unt1 1•ez que una palabra wli6 de 111 boca.

110 te la puedes volver" rragm:
Proverbio ruso

La comunicación interpersonal supone un intercambio entre dos o más

personas (intercambio en el marco de la situación comunicativa que describi-
mos en la sección 1.1) en el cual están siempre presentes dos elementos o va-
riables eme la definen de modo pragmático: discrecionalidad (autonomía
versus coerción) y malentendido.
Para ilustrarla, se suele presentar de modo más simple o complejo un dia-
grama mecánico de ida vuelta entre emisor y receptor, el cual a nuestro crite-
rio, no alcanza a reflejar la dinámica de este proceso. Por eso preferimos tra-
bajar con el modelo del "resorte en espiral" elaborado por Dance,6& reactua-
lizado por Adams.69
Esta suerte de resalte estirado, de hecho es un helicoide tridimensional,
recuerda la espiral con la cual se representa la molécula de ADN e intenta re-
flejar el crecimiento de la inrerrelación mediante su proyección hacia arriba
en círculos cada vez más amplios y que por el mismo efecto cambiante de la
situación interpersonal puede descender y volver a ascender en más de una
oportunidad.
cine, a dónde ir, qué consumir, qué modas seguir en cuanto a vestimenta, re-
"l.}•
'

r
I?
,<

>

Como vimos, Jo intrapcrsonal constituye el núcleo centra! en Ja actividad

.1.'
creación, uso del tiempo libre. En síntesis, la cultura del "logo"63, y la so- comunicativa tanto interpersonal corno grupal y, en un sentido amplio, es el
brevalo~ación por lo importado. 1.'· fundamento de todas las fases y formas de la comunicación en los diferentes
.
De este modo, el concepto de alienación alcanza y se derrama sobre el estadios y procesos de Ja vida organizacionaL pues a partir de la p1upia co-
espacio de la vida privada, resta posibilidades a la autonomía y a la creati- municación interior es como cada uno de nosotros se proyecta y comunica
vidad individual propias del protagonismo. Si a esto se le suman los avan- con los demás.
ces de la tecnología de la información, los cuales bajo una pretendida faci-
lidad de poner todo al alcance generan en realidad un esquema de sociedad
vigilada, se hace cierta la predicción de Foucau!t64 sobre el panopticum: da-
do que nos espían todo el tiempo, en consecuencia todo se transforma en re-
presentación.
Precisamente en torno a la representación tenemos, por último, el esta-
dio de la alienación de cada uno con respecto a sí mismo, pues cada uno de
nosotros representa a diario determinados papeles según los escenarios
donde le toca ser protagonista. La repetición de esos papeles termina con-
fundiéndonos y transformándose en rasgos adquiridos, produciéndose la
enajenación del yo.65
Así, ya no sólo se representa a Indiana Jones, en un paso más allá uno ter-
mina creyendo que es Indiana Jones, al confundir realidad con representa-
ción, como la protagonista de La rosa púrpura de El Cairo,66 fanatizada has-
ta el éxtasis con la magia del cine, que le permite escaparse de su vida rutí-
naria y termina creyendo que su ídolo cinematográfico sale de la pantalla pa-
ra enamorarse de ella.
De este modo, alienación en el trabajo, alineación del tiempo libre y
alineación de sí mismo configuran un continuum que, sin más, constituye
el todo omnipresente de la alienación de la vida cotidiana. Como señala
Kundera:67 " .. .la uniforrnización del mundo ha avanzado enormemente.
Pero, cuando un fenómeno se hace general, cotidiano, omnipresente, ya no
se lo distingue. En Ja euforia de su vida uniforme, la gente ya no ve el uni-
forme que lleva". Se reafirma así la situación del "hombre masa" por en-
cima del "hombre protagonista".
Hasta aquí revisamos los aspectos más destacados que conforman e im-
pactan sobre el proceso de comunicación íntrapersonal, poniendo de relieve
su importancia.

54 f la comunicación incomunicada Primera parre. Fu11dame111os I 55

La alienación en la vida cotidiana
Lo imporrante no es gmu1r....rino hacer perder al otro.
Dicho popular
Este vivir apurados del que hablábamos, la necesidad de la eficacia y la
prontitud de respuestas, esta "insoportable levedad", tiene su precio: alinear-
se respecto de las demandas de la situación. Variada bibliografía de recursos
humanos promueve y pondera la alineación como un fenómeno de&eable en
la vida de la organización.
Esta alineación reperida en una y otra circunstancia lleva a vivir "en aje-
no", "in alio", esto es -valga la transposición de una letra- alienados y así,
citando otra vez a Kundera, diríamos que la vida termina "estando en otra
parte". Nos despersonalizamos, nos automatizamos y dejamos de ser noso-
tros mismos para transformarnos en una suerte de autómatas al servicio de la
alineación organizacional: el hombre enfundado en el traje de franela gris, el
"hombre organización" del que hablaba Wllliam H. White.59
Así, la alienación tiene un i1oderoso impacto sobre la comunicación iníra..
personal al ser un condicionante psicosocial que limita nuestra autonomín y
espontaneidad y, por consiguiente, se proyecta sobre todas las manifestacio-
nes de la comunicación en la organización así como tmnbién sobre !as demás
manifestaciones rle la vida social al ¡m.,mover al "hombre masa" por encima
del "hombre pr·otagonista".
Tradicionalmente el concepto de alienación, acuñado por Marx, estuvo li-
glldo a la esfera del trabajo, en especial referido al trabajo repetitivo y monó-
tono que solemos relacionar con el taylorismo y el fordismo propios de la era
industrial y hoy, que pretendernos estar en la sociedad postindustrial del co-
nocimiento, se reproduce y expande tanto mediante el trabajo "chatarra" de
baja ca!ificacíón, como en !a proliferación de servicios estandarizados o "pre-
c!igerídos" bajo el rótulo, según Ritzer,6ll de la denominada mcdonaldización
de la sociedad.
Este proceso nos lleva a otra fase de la alienación, más sutil y difusa,
que es la alienación del tiempo libre, perfecta y profusamente orquestada
por los medios y especti'ículos masivos, la socialización frívola y ligera y
otras situaciones de apariencia en la vida privada: !odas ellas expresiones
52 I La comunicación incomunicada
de la vida light, que llevan a la persona a vivir "en ajeno" -al decir de Em-
manuel Mounie1-é1_, a sólo conocer ·'la soledad de su propio cuarto de baño",
y no siempre ... , agregamos nosotros.
Por su parte Appadurai62 señala: estamos frente a !a masificación perso-
nalizada, la "comoditizació11 de la vida cotidiana", esto es, que todo es mer-
cancía, todo tiene precio y todo es pasible de comercialización, por lll tanto,
todo tiende a despersonalizarse.
Appadurai dice que esto se traduce finalmente en la globalización. la cual,
dada las disfuncionalidades entre economía, cultura y política. se "cuela" en
la sociedad a través de cinco filtraciones: la etnográfica, la mediática, la tec-
nológica, la financiera y la ideológica.
Estas cinco filtraciones demuestran cómo las culturas y. por ende, las
personas e~tán influenciadas por las culturas externas de los países centra-
les. De esta manera, la filtración etnográfica se produce con los cambios
culturales adaptativos a los que están sujetos aquellos que inmigrnn, estu-
dian en el exterior, refugiados políticos, etc,, lo& cuales luego "devuelven"
a sus países de origen los rasgos culturales apren d1.d·os e mcorprm~c.os
. 1 f
a.ue-
ra. O simplemente la asimilación de modas y valores por los procesos de
unitación e importación indiscriminada, vinculándose üSÍ con la filtración
ideológica.
La filtrnción tecnológica tiene que ver con la exp:rnsión mundial de la tec ·
nología, la cual refleja la relación económica rntrn países. Por su parte, la fil ..
tración financiera se enfoca precisamente en los flujos internacionales de ca-
pital financiero. Estas tres filtraciones son altamente interdependientes, por lo
que no se pueden considerar en forma aislada.
En cuanto a la filtración mediática, ésta se centra en la distribución mun-
dial de la informació~. el conocimiento y el entretenimiento. Los producto-
res de contenidos transfieren así r:l conocimiento comoditiz.ado entre las so-
ciedades. las cuales a su vez los interpretan y asimilan ele acuerdo con su pro-
pia construcción de la referencia social.
Por último, la filtración ideológica concluye y resume a todas las otras y
se refleja en las modas y propuestas que se proyectan en cada sociedad par-
ticular, condicionándose el tiempo libre de cada uno de mo(lo "predigcride"
en cuanto a qué comer, qué leer, cómo hablar, qué ver en televisión o en
Primera parte. F11nda111e11tos I 53
el uso en las organizaciones de diferentes formas y categorías de símbolos de
estatus que, al igual que los que se usan en el ámbito del poder político, im-
plican un juego de exclusión-inclusión en perjuicio de la persona común.
Merece tamhíén mención, como forma de prejuicio encubierto pero igual-
mente "eficaz", el tratamiento indiferente. desconsiderado o despótico con
los subordinados; por ejemplo, no saludar. La negación del saludo, como la
orden o el rechazo intempestivos, son algunas de las manifestaciones prejui-
ciosas más comunes e "inocentes", pero eficazmente agraviantes, pues signi-
fican la negación de la persona del otro. Volveremos sobre este tema al tratar
la doble conspiración del silencio en la sección 1.3.
Hasta aquí lo referido a los modelos mentales y su importancia en cuanto
a los diálogos internos, los cuales condicionan tanto nuestra lectura de la rea-
fülad como la consiguiente formación del significado y sentido de nuestros
mensajes.
Continuemos ahora con la revisión de la dinámica de la comunicación
interna.
Pensamiento o pa!abra, ¿qué es lo primero?
L<Js !(míle.i de mi lenguaje indican los límítcs de mi mwulo.
Ludwig Witt¡\enstein55
¿Cómo funcionan nuestros procesos. internos de razonamiento y habla?
No está demasiado claro si primero pensamos y luego hablarnos o, a medida
que hablamos, hilvanamos nuestro pensamiento. Parece que, más bien, se da
una mezcla de ambos pero teniendo en cuenta. como alerta la cita de Witt-
genstein, que nuestro vocabulario parece limitar tanto nuestro pensamiento
corno su expresión.
En 1920 Edward Sapir,56 discípulo del antropólogo Franz Boas, planteó
un concepto neokantiano ·-el conocimiento como fruto del logro cognitivo
de un sujeto-- según el cual el lenguaje en uso define la manera en que una
persona se comporta y piensa. Un ejemplo de este supuesto aparece en el li-
bro de George Orwell 1984,57 en el cual se introduce la "neolengua" como
un lenguaje inventado para cambiar el pensamiento de las personas respec-
to del gobierno.
50 I La comunicación incomunicada
En la década de 1940, Bei~jamín Whorf:5 8 -a su vez, ex discípulo de Sa-
pir- tomó de su maestro esta idea del determinismo lingüístico y formuló !a
llamada "Hipótesis de Whorf', según la cual el lenguaje no es sólo un medio
para expresar nuestras ideas sino que, en realidad, les da forma; por consi-
guiente, uno no puede pensar más allá de lof. confines de sn propio lenguaje
y el resultado de este proceso son las distintas perspectivas y visiones del
mundo a partir de los diferentes lenguajes que se usan.
Este determinismo que parece excesivo ha sido objeto de muchas críticas
y Whorf acusado, entre otras cosas, de racista. No obstante. sin duda los len-
guajes no son universales y la significación que atribuimos a cada palabra Y
a cada gesto está teñida por nuestra propia cultura y experiencia. Adernás ca-
da grupo humano, cualquiera sea su tipología -socioeconómica, etaria, pro-
fesional, regional, etc.-, elabora sus propios códigos y, por ende, su propio
"idiolecto", su propia jerga, y aun cuando a veces intentamos hacernos enten-
der en el mismo idioma, lo cierto es que hablamos diferentes lenguajes.
Un buen ejemplo de esto es la reciente película (20ü3) dirigida por Sofía
e 1
oppo1ü
~ T _ .... :~~
.LAJ~\J lf{.
"T"~~.
11{1ns
/
ª",:0 1t,. \t"'f>,,,..~al¡A~s
t.
Vl
ar'>
uv, 1.,,;u
l.--.
.lU-
h.• .. ..-ln,...,.;r:i.nn)
UU.'-lU'-'t...-J.\.tU
<'n 1!tnin (:!"- ti·~~du~
. •_Ju \.HU''",,.._.. ... ...,.~,.,.
jo al español como Perdidos en Tokio, <lesfigurándo~e así el sentido original
de lo que propone el film: mostrar las dificultades casi insalvables de enten-
dernos en culturas diferentes aunque ha[~arnos el esfuerzo de intentar hablar
el idioma del otro sin conocer ni manejar sus códigos ni el contexto.
Otro caso: pedir un "cortado" en Buenos Aires no es Jo mismo que pedir-
lo en Madrid. En la primera situación, el "mozo" nos traerá una taza de café
con un pequeño agregado de leche (cafo "cortado" con leche); en ia segunda,
el "camarero" nos presenta una taza de leche con un pequeño agregado de ca-
fé (leche "cortada" con café). En ambos casos es "cortado", pero los resultn-
dos son diferentes pues. sin eluda, se trata de la misma lengua pero 110 de la
misma habla y además los contextos son diferentes.
Al volver a Bateson y el pensamiento del Buddha, separados por dos mil
quinientos años, ambos coinciden en que una mente limpia se expresa a través
de un lenguaje con un vocabulario limpio y viceversa; esto es, la salud men-
tal tiene relación directa con el.lenguaje y una adecuada ecología de la mente
supone un cuidado en el no uso de lenguaje "basura". Nada fácil, sin dl"
1
"
pues todo el liempo estamos rodeados de cst~mulos que no la favorecen.
Primera parte. F1111da111e11/o.1· I 51
cacíón, Jos hombres recurrimos a la religión. la nacionalidad, el patriotismo,
el color, el sexo, el origen, la adscripción y todo cuanto otro modo sutil y en-
cubierto exista para separarnos en una falsa dicotomía entre "nosotros" y
"ellos".
Así c¡ueda legitimada y consagrada, o legaiizada, ia represión y el castigo
a los "culpables". Nadie está exento de fomentar o conducir la represión en
aras del prejuicio; aun adalides de la lucha contra el prejuicio han caído víc-
timas al transformar su legítima lucha antiprejuicio e¡1 una actitud prejuicio-
sa hacia los demás.
Como en un juego de espejos, otra vez reaparece el fantasma del bloqueo
del propio modelo mental ante la posibilidad de dar un "salto" de la percep-
ción, al dejar de verlo como un "mapa" transfonnándolo, en consecuencia, en
una visión absoluta y absurda, totalizante y totalizadora.
Al tratarse de un tema tan central. mucha bibliografía se ha escrito al res-
pecto. De todos los autores que lo han considerado hemos escogido a tres
que, a nuestro entender, son ampliamente representativos: Gordon Allport,
Leo Postman y Hannah Arendt.
A fines de la Segunda Guerra Mundial, en los años cuarenta, Gordon All-
port y Leo Postman realizaron un extenso trabajo de campo sobre el tema del
rumor y su fuerte vínculo con el estereotipo del prejuicio, que dio lugar a la
edición de un libro ya clásico sobre la psicología del rumor.51
En esta obra. Allport y Postman plantean a través de numerosos casos có-
mo los bloqueos perceptuales influyen por el prejuicio y viceversa. Uno de
los ejemplos muestra que quien tiene una actitud anti negro, "cree" ver en una
foto o lámina confusa, un negro navaja en mano y luego de modo conscien-
te esparce el rumor que, en determinado barrio, ha habido una revuelta ama-
no armada de negros contra blancos.
El círculo se cierra con una "profecía autocumplida", es un hecho "com-
probado", "lo vi yo": los negros son un peligro para los blancos, hay que
mantenerlos apattados. Esto justifica que las autoridades asuman medidas ex-
tremas, que cuenten con el apoyo ciudadano. Basada en una premisa falsa, la
política prejuiciosa del apartheid se ha "legitimado". Sobre este tema del pre·
juicio, Allport produjo con posterioridad una obra centrada en profundizar su
naturaleza.52
48 I La comunicación incomunicada
Hannah Arendt,53 personalidad muy rica y contradictoria, discípula de
Heidegger, realizó uno de los aportes analíticos más lúcidos que se han escri-
to acerca del ejemplo más emblemático del prejuicio, el nazifascismo, Y su
epifenómeno político más terrible y desgraciado: el racismo corno suprema
razón del estado totalitario.
Nazifascisrno, stalinismo y sus diversas variantes han sido las formas más
monstruosas y totalitarias del terrorismo de Estado en el siglo XX que, al de-
rramarse de modo inconcebible en este primer tramo del siglo xxr, nos han
dejado marcados con una herencia muy fuerte sobre las posibilidades sin lí-
mite a las cuales puede llegar la rnente humana al combinar prejuicio con tec-
nología y poder policíaco.
¡ Hoy, como certeramente señala Santiago Kovadloff5 4 al comentar cómo
se extiende en la opinión pública la equivalencia entre terrorismo y cultura
f
islámica, "estamos a un paso del pensamiento maniqueo, si es que ya no
r nos hemos zambullído en él. Y a ese pensamiento maniqueo hay que denun-
f ciarlo ... ".
l
f
Arendt muestra cómo el prejuicio está profundamente enraizado en nues-
tra cultura, el cual manifestamos en forma continua a través del sutil meca-
l: nismo de la exclusión: los que no fueron al mismo colegio, los que no se
¡ graduaron en determinada universidad, los que no viven en cierta zona, los
que no son del mismo equipo de fútbol, etc., así hasta el infinito.
También este mecanismo de Ja exclusión puede verse en sentido inverso:
la inclusión. Reconocemos y aceptamos en nuestro grupo sólo a los que so-
mos o formamos parte de algún tipo de clase o división que nos separa de
"otros" que, al no participar o poder acceder a !as características que nos son
propias, no pueden gozar de los "beneficios" de la pertenencia exclusiva,
por lo que queda "justificada y legitimada" su no inclusión en el grupo de
los elegidos.
Recordemos las diferencias grupales y sociales que mencionábamos en
Ja sección 1.1 como fuente de los malentendidos en la comunicación. Aquí
se explican y expresan con toda su fuerza las raíces de esas diferencias Y
sus peligros.
Los ejemplos cotidianos de prejuicio racista de todo tipo son infinitos, los
experimentamos y sufrimos y también hacetnos sufrír a otros; por ejemplo,
Primera parte. Fundamentos I 49
 Es común, por ejemplo, al regreso de un viaje de vacaciones por Europa
que se utilicen, a .modo, de ejemplo, frases tales como: ''los franceses ... " o
"en toda Italia ... ".
Lo cierto es que hemos pernoctado cuatro días en París y tres en Roma
y Úto es todo lo que hemos podido tener, a nuestro alcance, de Francia e
Italia, tanto tempor.al como espacialmente. Sin embargo, nos expresamos
con toda comodidad respecto de la totalidad de los franceses o al territorio
italiano.
Difícilmente nos preguntamos qué significa "todos", cuántos de "todos"
los franceses hemos visto, con cuántos de ellos hemos hablado, y así sucesi-
vamente. Estamos, pues, frente a una variante del "salto de abstracción" que
es otra "generalización abusiva" estrechamente relacionada con la anterior.
Al respecto, Popper46 ha dedicado parte de su obra al tema de la "falsa-
ción" de hipótesis y juicios que retrasan o afectan el progreso del pensa-
miento científico. Este autor destaca que es clave para el pensamiento cien-
tífico el poder contrastar los enunciados con la realidad, de modo no sólo de
comprobar las hipótesis --lo cual es básico en cualquier estudio científico--
sino, yendo más a fondo, para evitar esta forma de abuso intelectual que sig-
nifican las generalizaciones abusivas. Ello requiere tanto del ejercicio de
cie110 rigor intelectual como de una actitud mental muy alerta para detectar
estas distorsiones.
Este supuesto de la distorsión totalizadora está presente, señala Popper,47
en la mentalidad autoritaria. Es frecuente que este sea un recurso habitual-
mente usado en la publicidad comercial ("toda" la gente linda usa ... ) como
en la acción política ("el pueblo", "la comunidad". "los judíos", "los negros",
etcétera).
Los ejemplos de distorsión son innumerables e implican formas más o
menos sutiles o abusivas de manipulación del mensaje y la consiguiente "vio-
lación" de la mente de los ciudadanos involucrados, en perjuicio de una co-
municación abierta Y, respetuosa hacia el interlocutor.
Así lo .señala Tchakotine48 en su destacado trabajo de psicología social,
censurado en 1939 por el ministerio francés de Asuntos Extranjeros y destrui-
do por los .oc~pantes aJen~anes en 1940, en el cual describe sus reflexiones
críticas sobre la génesis del "pensamiento único" y sus consecuencias, a par-
.:,\ 1
46 / la comunicación incomur¡icada
tir de Ja experiencia como actor de la propaganda política socialista en Aus-
tria con anterioridad al arribo del poder nazi a ese país
Con referencia al aparato de la propaganda nazi, Joscph Gocbbels ha sido
sin duda el mayor manipulador de la información ciudadana que conocimos
en el siglo xx. Hoy, a comienzos del siglo xx1 y con el poderío actual de las
tecnologías audiovisuales, de telemática y comunicación, su ejemplo se em-
pequeñece frente, por ejemplo, a la manipulación informativa realizada por
el gobierno norteamericano hace pocos años con motivo de la Guerra del
Golfo. Pero esto no es todo.
Con posteriorid,ad al increíble y cruento suceso del 11 de septiembre de
2001 en el Centro de Negocios de Nueva York, esto ha quedado totalmente
superado a una escala inusitada y lo hemos podido observar en las siguientes
acciones políticas que derivaron en acciones bélicas en Afganistán e Irak.
También se ha producido la inmediata exacerbación del sentimiento pa~
triótico y la consiguiente restricción de las libertades civil.es; en ese clima, un
tradicional diario liberal neoyorkino llegó a decir en primera plana: "en tiem-
pos patrióticos el disenso enmudece". 49
En este sentido vale la pena mencionar a Robert Steele,5° funcionario a
cargo de operaciones encubie11as de la CIA (Agencia Central de Inteligencia
norteamericana), quien dice: "Lo más perturbador es comprobar lo eficaz que
puede llegar a ser la propaganda política repetitiva, que manipula el pensa-
miento de las personas. Y el gobierno de Bush ha elegido usar la misma pro-
paganda política de Hítler, Goering y Goebbels". Más que grave.
Negación del prejuicio
El punto anterior nos lleva a la consideración del último de los cinco blo-
queos perceptuales enunciados: la negación del prejuicio.
La historia de la humanidad arrastra un triste inventario de guerra, exter-
minio y destrucción basado en el prejuicio. Toda la acción cultural para erra-
dicarlo es poca, pues constituye el mal endémico más grosero de la condición
humana.
Mal de males, su mayor peligro radica en que adquiere las formas más re-
finadas y aviesas de pseudoracionalidad. E.¡1 búsqueda de nuestra autojustifi-
Primera parte. Fundamentos / 47
ge, el cual se muestra a través de esta habitual percepción acrítica. Por eso la
r
I; Confusión entre juicios de valor y universales
1
posibilidad de "darnos cuenta" y reconocerlo es un paso importante para po- r
der trabajar en la revisión de nuestros modelos mentales. En Ja cultura occidental, y en particular latina, este bloqueo constituye uno
El bloqueo de inferencia-evidencia es tal vez el más importante de los cin- de los flancos débiles más habituales ele nuestra manera de pensar y hablar.
co enunciados, ya que alimenta o es fündante de los otros cuatro. La forma- Tiene que ver con la falta de rigor intelectual y el desconocimiento de con-
ción de Jos estereotipos parte tanto de Ja percepción de una inferencia sobre ceptos elementales de lógica y teoría del conocimiento, mal enseñados Ypeor
e! significado de palabras y juicios de valor como también de la supuesta aprendidos en la escuela media.
"verdad" de hipótesis o prejuicios. En general decimos "esta cosa X es fea". con lo cual formulamos un con-
cepto universal en vez de expresar "esta cosa X no me gusta". lo cual es nues-
Confusión entre las palabras y sus significados tro juicio de valor particular, aceptable desde nuestra perspectiva pero que en
modo alguno se puede generalizar. Como decía el poeta español Ramón de
Durante la década de 1940 Samuel I. Hayabwa,41 luego de estudiar Ja Campoamor: "no es lindo lo que es lindo, sino lo que gusta".
monumental obra de Korzybski, publica a su vez un breve y brillante trabajo La generalización de los juicios de valor particular tiende a fortalecer una
sobre el valor de las palabras, y expone que éstas no tienen contenido de sig- mente autoritaria, ya que nos hace ver el mundo solamente desde la propia
nificación, su significado lo ponemos nosotros con nuestra carg~ cultural y ventana, confundiéndola con el mundo mismo.
emocional, por lo general prejuiciosa. Bueno, malo, feo, lindo, basllta, porquería son calificativos habi'.ualcs <~ue
l=lnt"""'fer
.., , ~
v .. P"t•
V
' 'jl'{
~ .luA;,~," ]~
.e H'-''-•lUH}.> ·
\J qllC dCC11.nu~,
: ~" y que
· ' qUt!
·--eu10:-.
·- · uecir
·' · cuauuo
' usarnos en nuestros distintos campus de actividad y que al constituir Hnn for-
decimos lo que decimos es de importancia radical para comprender nuestros rna -no la única- de generalización abusiva producen "mide" en la inter;Jc-
modelos mentales y sus distorsiones respecto de la realidad que pretendemos ción con los demás, con consecuencias no siempre previsihks ni percibidas.
''leer" con ellos. Podemos concluir. entonces, que \o~ "modelos" mentales apoyados o ba-
Desde otra perspectiva, pero con el mismo objetivo, Gregory Baternn44 sados en est~ confusión rienden a ser vistos como el territorio mismo Yno co-
desarrolló el concepto de una ecología de la mente: alcanzar la salud mental mo el "mava" que son. Por otra parte, esta confusión e~tá también ep la difi-
mediante la "limpieza" en el uso de las palabras, pues palabras "sucias" en· cultad para "falsar" una hipótesis ya que, desde esta perspectiva, tendemos a
sucian la mente. ver nuestros enunciados como algo ahsoluto, no sujeto a verificaci6n. Otro
Un esfuerzo por cuidar nuestro vocabulario se traduce en un pensamiento tanto ocurre con el prejuicio.
más sereno. Como señalan las enseñanzas del Buddha45 que, al describir los
ocho senderos del óctuple camino* para alcanzar la sabiduría, muestra que Dificultad en falsar hipótesis o juicios
uno de ellos se refiere al "adecuado pensamiento" y otro al "adecua<lo uso de!
A caballo de la generalización de los juicios de valor viene esta otra difi-
habla", esto es, hablar con el vocabulario adecuado y cuidar las palabras que
cultad que muestra nuestra "ligereza" en el pensar y el hablar. L;.i generaliza-
usamos al referimos a terceras personas.
ción de un punto de vista u observación está presente en la expresión explí-
cita o implícitu: "todos".
Este modo de hablar no sólo aparece en nuestras expresiones coloquiales
* Ellos son: 1) adecuado rnnocirniento; 2) adecuado pensamiento; 3) adecuado uso del habla· ~;ino también en manifestaciones de todo tipo, inclusive en muchas de
4) adecuada conducta; 5) adecuado modo de vida; 6) adecuado esfw~rzo; 7) adecuada percep: ,,
c1ón y 8) adecuada concentración. portancia crítica.

Primera parte. F1111d11me1110s I 45

44 / la comunicación incomunicada
 lioso poder aprender a "ver" cómo· nuestro comportamiento -razonamientos
más actos- facilita la intercomunicación con otros o, por el contrario, sólo
ayuda a empeorar las cosas. Sobre esto, corno sobre muchas otras cosas, no
hay recetas, sólo experimentación, experiencia y compromiso personal.
los bloqueos de la percepción
Lo que en lm; demás es terquedad, en nosotro,~· t.'1firm1>za.
Antiguo proverbio español
Consideramos oportuno comenzar por un breve análisis sobre los estereo-
tipos o "puntos ciegos" que dificultan u obstaculizan nuestra percepción. Se
trata de cinco bloqueos percrptuales importantes y fuertemente interrelacio-
nados entre sí: ·•
• Confusión entre "inferencia y evidencia". O
• Confusión e11tre las palabras y sus contenidos. O
• Confusión entre juicios de valor y universales. O
• Dificultad en "falsar" hipótesis y/o juicios. O
" Negación del prejuicio.
9 consiguiente, rechaza la omnipotencia de\ pensamiento categórico d1c1en ..
Estos bloqueos perceptuales están presentes en todo momento. Apren-
der a reconocerlos, neutralízarlos y superarlos, y tenerlos siempre presen-
n
\1Y
te, es un aprendizaje clave para que no "filtren" y distorsionen nuestra ca-
pacidad de lectura y reflexión tanto sobre la realidad de nuestro interior,
corno sobre la percepción que tenemos sobre personas, hechos y cosas del
mundo exterior.
Confusión entre inferencia y evidencia
En los tiempos inmediatamente posteriores a la Primera Guerra Mundial,
42
Alfred Korzybski completó el desarrollo de una nueva disciplina de lógica
no aristotélic:.1 a la que llamó "semántica general", a través de la cual buscó
generar una revisión de la estructura del pensamiento como una forma de al-
42 I La comunicación incomunicada
can zar la salud mental. Cabe sefialar que la mentada PNL (programación neu-
rolingüística) es una disciplina originada precisamente a partir de los tn:iba-
jos .seminales de Korzybski. .
. Este autor hizo un examen profundo de los mecanismos lrnb1tuale:> d~ ra-
cionalidad con los que operamos; sostenía que la habilidad para comunicar-
se es la esencia del ser humano, pero veía el lenguaje como un mapa parcial
de la realidad.
Dada la profundidad y extensión de su pensamiento, brindar.emos una muy
breve síntesis a través de tres principios centrales de la semántica general:
El mapa no es el territorio. Las palabras son sólo mapas, no son lasco-
sas a las que se refieren, a esto lo llama el "principio de no identidad". Al
respecto. Korzybski piensa que Aristóteles está equivocado; por tanto. las
palabras no significan cosas, el significado lo ponen los hum.anos.
El mapa sólo describe parte dd territorio. Aristóteles sos!lene que una
cosa es 0 no es, Korzybski ve que el lenguaje nos ata a un msalubre s1.ste-
ma de dos valores, y promueve un pensamiento categórico. Por el contrn
rio, él estimula el uso de guiones (-) para conectar conceptos que apare-
cen como opuestos en el lenguaje pero inseparabks en la natu1:alern ..Por
do de modo irónico: "¿quién se murió, que. le h'1c1eron
. rey.'>" .
Un mapa de mapas no representa el territorio. Según KorzybskL dibu-
jar un mapa basándose en otros mapas es una abstracción que no retleJa la
riqueza del territorio, el cual el cartógrafo hubiera podido observar st hu-
biese estado realmente allí. Otro tanto ocurre con nuestro uso del lengua-
je: usamos palabras para hablar de otras palabras, reconoc~rnos simíl.ilu
des pero ignoramos las diferencias y desconocemos las realidades pa1.·t1cu-
ta
f( ..
C,i) \,.!\,,, ·,.,.,c'o'n Feto lleva t)recisarnentc
J ~0 ,1, ~,,,1 .. º 1
\ ..d\l,lU ,3 lUU J:
L ~ • --'LI n las generallzac1ones
abusivas peligrosas y, por consiguiente, a la confusión enlre inferencia y
evidencia.
Este bloqueo perceptual de confundir inferencia (lo que nosotros vemos,
queremos ver 0 creemos ver en una persona, cosa o hecho) con evidenc'- 1 "·
que realmente es) es sinónimo del salto de J1bstraccíón mencionado pm
Primera parte. Fundamentos ! 43
 mental, qne parece Sflcado d Ar .
ci6n . ..' e tcia en el país de las maravillas no es fic- El desarrollo de estas actitudes de aprendizaje es muy personal y cotidia-
, se da habitualmente y es el gran freno tanto del . .
n,'tl com o e1e 1a nie1ora
. :
e 1 f ·
' crec11menro perso- no, no es algo que podemos aplicar en determinadas circunstancias y no en
do t.ipo. , n a e icacrn de las estructuras organizativas de to-
otras. Se muestra tanto en la discusión de un' tema complejo como en una
Romrer este juego ¡ " conversación común.
, • J • mp11ca entender Y aceptar que por lo habitnal nos
Por consiguiente, la capacidad efectiva para revisar nuestros modelos
n,1;tneJtm1os con supuestos a priori como si fuesen verdades absolutas y po~
mentales supone el aprendizaje personal de estas nuevas aptitudes y, a su vez,
e,.º· ,ve~10s el mundo a través de modelos mentales que son incom¡)Je¡os y
as1ste1mcos. ·. en las organizaciones, la implementacíón de habilidades institucionales que

tien~:t:le~,r~:rtic~ilm:~en:~ notable e~
ayuden a llevar a la práctica estas innovaciones.
la cultura occidental, en la cual se
Estas nuevas aptitudes a alcanzar se dividen en dos grupos: las aptitudes
ucc1onismo . la convernencia de tener ..
respuesta, de modo sim .. , . siempre a mano una para la reflexión y las aptitudes para la indagación. Ambas se relacionan con
. • ple, t.iJante y rap1do a cualquier problema por co
1
P e10 que sea. '· . m- Ja clesaceleración de nuestros procesos de pens:imiento para tomar concien-
En otras palabras, el síndrome del "ejecutivo duro y ef ,, cia del proceso de formación de nuestros modelos mentales y cómo estos, a
rosas organizaciones se estimula y premia *Al res t icaz que en nume- su vez, influyen y condicionan nuestros actos.
lado antes al citar a John Ralston Saul. '. . pee o, recordemos lo seña- Se trata de un aprendizaje dinámico -no estático-- de reflexión en la ac-

----
Senge señala cuatro as¡)e t , 1 ción. Esto sería, parafraseando a André Malraux, un ideal a alcanzar por el
:-----..._ ' .- _e os e ave a tener en cuenta para desbloqu 1
modelos m e n t a l e s : - - - - - - - - - ear os ser humano como protagonista contemporáneo: "actuar como un hom-
·--..___ bre/mujer de pensamiento y pensar como una mujer/hombre de acción".
~ dReconocer los "saltos de abstracción"
1 b. . . , . , que cometemos (cuando pasamos
El trabajo sobre las aptitudes para la reflexión, dice Senge, comienza por
el reconocimiento de los "saltos de abstracción". De modo muy rápido, por
e a o se1 vac1on de una situación o un fenómeno a "or·mula .
rJZaCJ
'6 ,·
n srn tomar conciencia de ello).
' 1 Una genera-
1
' lo general no consciente, "saltamos" de una observación fragmentada o par-
(A A~render a mostrar/explicitar la "columna izquierda" d . .
dal a uha generalización y a sacar conclusiones apresuradas sin haber com-
\:V miento(! . . e nuest10 pensa- probado o revisado nuestra generalización.
. o que normalmente callamos pero que "condiciona" t, .
racción). nues r<1 mte- Un segundo paso es el trabajo con la "columna izquierda" (aquello de
G Aprender a equilibrar, en la exploración de un tema o
dagación (datos) co I· .... , . .
.
asunto, tanto la in-
nuestro pensamiento que no querernos mostrar), que constituye una herra-
mienta valiosa para "ver" como operamos para ocultar o no afrontar nuestrós
. mo ,1 pe1suas1on (sentumenros).
Aprender a d1stinauir y e f t· . 1 d' . verdaderos sentimientos y pensamientos, con lo cual bloqueamos la posibili-
b n .ren ,l! a iferencia entre h teo -'·
mos (lo d .- ' n.i que mostra- dad de superar o resolver una situación contraproducente. En síntesis, revela
que ecirnos) con la teoría que usamos (lo que efect'
samas y hacemos). ivameme pen- o ayuda a explicítar nuestros supuestos ocultos y a ver cómo influyen sobre
nuestra conducta.
La lección más importante de la "columna izquierda" es que ésta· nos hace
ver cómo nuestro mal manejo en las situaciones conflictivas nos frustra opor-
: Sobre esto nos agrega con propiedad Natalio Bota . .. .
cerazgo, están acotadas en este trabajo a la org , na:ó tinto la funoón gerenda! como la del li- tunidades para aprender a resolver las dificultades en la relación interpersonal.
ponante a destacar aqul e' que a d1'f . J 1an1zac1 n <'mpresarial. Pero me parece que lo i·m No hay un modo correcto o único de manejarnos en las situaciones difíci-
, - • erencta ee o que ocurr ¡ E -
presa no hay pertenencia obligatoria.. e con os stados nacionales. en la em·
les o con personas o personajes igualmente. complicados, pero sin duda es va-

4 0 I la comunicación incomunicada
Primera parte. Fundamentos / 41
 l
¡
S 'A ·3s·
egun rgyns, citado por Senge, aunque las personas no siempre se
3. No tenemos contacto directo e inmediato con el mundo sino a través
comportan de acuerdo con las teorías que sostienen (lo que dicen), por ¡ ge-
0 del proceso de la cognición que transforma estímulos físicos en cono-
neral actúan según sus modelos mentales (lo que hacen).
cimiento.
Los modelos mentales pueden ser simples o complejos, pern siempre son r
"activos": moldean nuestros actos. Cabe preguntarse por qué son tan podero-
Entonces. el problema con los modelos mentales no radica en que sean
sos, pues porque afectan "lo que vemos", nos facilitan nuestro modo ele ac-
ciertos o etTóneos sino en tanto y en cuanto dejan de ser elementos de refe ..
tuar con "piloto automático" en vez de tener que analizar cada situación en
rencia para transformarse en supuestos "tácitos", fuera de toda revisión críti-
particular. En síntesis, nos hacer, sentir cómodos y seguros frente a los hechos
ca, y en vez de ser percibidos como modelos (abstracciones o simplificacio-
cotidianos, bajo una pretendida "objetividad" que no es tal.
nes) que ayudan a "leer" la realídad pasan a ser vistos como "reales" e ina-
~l reconocer la importancia del condicionamiento que implica la per-
movibles.
c:pc1ón personal en algo aparentemente tan "objetivo" como la observa-
Esto sucede cuando los modelos mentales se transforman en estereotipos,
ción en el campo científico, en 1924 el físico Werner Heisenberg39 formu-
es decir, en un conjunto "coagulado" de atributos o características acerca de
ló el llama~º. "principio de indeterminación". Según éste, el ojo del obser-
Jos cuales estamos convencidos que definen o caracterizan un determinado
vador condu.':1,cma el fenómeno observado.y señala que "lo que observamos
grupo, cosa o situación.
no es la naturaleza en sí misma, sino la naturaleza expuesta a nuestro mé-
todo de interrogar". Los estereotipos afectan tanto la percepción como la conducta y consti-
tuyen el centro de las diferencias personales. Veremos su importancia cuan-
Pero además, cuando nos disponemos a intervenir con nuestra observa-
do revisemos más adelante los "bloqueos perceptuales".
ció,n, por~¡ sólo hecho de esa presencia, el fenómeno a observar se modifica.
La incapacídad o dificultad para revisar y superar los modelos mentales
As1 por e1ernplo cuando llega un auditor a una determinada oficina para ha-
conspira contra la posibilidad tanto de desarrollar una comunicación abierta
cer un arqueo'. lo~ operadores ponen todos los papeles en regla, preparándo-
como de crecer hacia un pensamiento sistémico, ya que la inercia de los vie-
se para la subs1gmente auditoría, con lo cual Ja sola presencia del auditor-ob-
jos modelos mentales. de naturaleza mecánica, es muy difícil de desarraigar.
servador ya ha alterado el fenómeno que éste venía a observar.
Dando vuelta el problema, también es cierto que desarrollar la capaci-
. Heisenberg, contrario a favorecer un relativismo ingenuo, agregó poste-
dad de pensar críticamente nuestros modelos mentales puede actuar como
normente:4º "Un experto es alguien que, sabiendo cuales son Jos peores erro-
un acelerador de nuestra capacidad de autocrítica y promover el pensamien-
re~ que s.~ pueden cometer en su profesión. sabe también como trabajar para
to sistémico.
ev1~arlos . De paso: cabe sefialar, que otro tanto ocun-e con los auditores ex-
penmentaclos... , Citando nuevamente a Argyris, dice Senge que por lo general nos atasca-
mos en "rutinas defensivas" que aíslan nuestros modelos mentales de toda
Confirmando el primer enunciado de Heisenberg en 1947 B.
41 . ' . runer y posibilidad de examen o revisión crítica y, en consecuencia, alcanzamos una
Goodman en un estud10 ~e campo para la American Optical Com an de-
''incompetencia calificada" para aprender. al desarrollar estrategias muy há-
nominado "Ne\l1'~ook'\'exttajerbn las co11clusiones siguientes: P Y
' . 'i' . biles para protegernos del dolor y la amenaza que plantean las nuevas situa-
L Los fac~ores internoo (creencias. valores, expectativas, etc.) influyen la ciones de aprendizaje.
percepción tle! mundo externo. De este modo, con plena efectividad, evitamos aprender aquello que en
2. Lo que vemo.s es siempre el producto de Ja interacción entre el estímulo y realídad necesitamos incorporar a nuestro comportamiento para lograr los
los procesos mternos. resultados que, por otra parte, decimqs deseamos alcanzar. Este juego

38 / La tomunitad6\i incomunicada
Primera parre. F11ndamentos I 39
 . ., .. nces la concentración, habilidad que sólo
El punto central parece ser encontrar el espacio para poder detenernos, refle- l 'l med1tac1on permite, ento . , t ·1o'n es h (jllC
" ll . , ~ vez la concen rae ' ·
xionar y, de ser posible, trabajar también el campo ele lo no consciente. En es- puede desarrollarse a través de aque ~' ,t .,u .,
. . . l f , l" e· ón del no consciente.
te sentido, Senge35 ha planteado una serie de reflexiones prácticas que pue- pos1b1hta a oca iza i d ·cac"1ón interna con nuestro
, , _ 11 adecua a comum '
den ayudar en una mayor apertura interior con la consiguiente posibilidad de Ademas, para des<1no ar una l . . . , ()!' un com¡)romiso personal
. . b' , , . nportante e mtei es p ,.
mejora de los diálogos internos. no consciente tam. ien es 11 • . 1 cont'tr con una actítud cnll-
. E ·ible este compromiso s11 , .
Dcstacu Sengc que en la vida cotidiana, a medida que aprendemos las ha- con la verdad · /, ·s pos ' . ,9 . Fs realizable? ¿Po-
.os impulsos para 1a acc1 6Ii. ¡, , .
bilidades o rutinas que requiere una determinada tarea (comer, vestirse, andar ca acerca de nuestros propt . . ? . Podremos comple-
., del yo consigo mismo. ¿,
en bicicleta, manejar un auto, etc.), Ja actividad se desplaza en forma gradual clrcmos alcanzar un cornpronuso . ," ·1·emos hnyendo de ella?
. ia "promesa o segu1 .
de la atención consciente a! control no consciente. tar y cumplimentar nuestra p10p
Así por ejemplo, uh pianista experimentado no presta atención a la mecá-
nica ele Ja ejecución de una determinada pieza musical: se concentra exclusi-
vmnente en la estética de la interpretación. Es probable que si quisíera pres- Los modelos mentales
tar atención a la técnica de ejecución perdería el control de la misma. Fádlineutt: puede cmn•ertirse ww t'H u11 iidlel.
. 'rlinc
, . ' dijki/mellle liega ""ºa 1.m11>1 .
a 01"' fe.
3(
Todos dominamos un vasto repertorio de tareas no conscientes que ni si- pur. T. E, Lawrence· '
quiera notamos que estamos realizando, pero la mayoría de nosotros no sabe
cómo ni por c¡ué ejercemos estas aptitudes ni có11to las podríamos desarrollar . . / · . . l' ,,, ':lenoe trata acerca dd destlcr
y profondízar, pese a ser un tema de suma importancia para el "dominio per- , 1 10 de La lJUll'llO e 1sc1p in", , º
En el cap1tu o · , .... 'n •orm-' crítica nuestr8s
t , esto f':' como rev1sdt e: , "
sonal", la primera disciplina qL1c plantea Senge. queo de los modelos rnen il.1es, "" l . d y las cosas, a partir de los
Aquí Senge propone como hen-amienta útil la práctica de Ja "meditación "fotografías" o modelos mentales sobre e, mu~ o . . r
. . : s ificamos nuestra manera de aetua . .
personal". Si b:en no es el propósito de este trabajo un desarrollo exposirivo cuales defimmos y Ju. t ! . tra p·'rcepc;ón ne pode·
d' fiC'I.1 los bloqueos te nues , "' '
acerca de la misma, vale destacarla como un podenho in~;trumento de: auxi- Sin reconocer Y mo 1 ¡ ' ' . " co podernos revisnr 1mes
lio, puer; permite "silenciar" la mente consciente para poder "escuchar" el na mos revisar los prejuicios, por cons1gu1ente tampo
d' dos y por Jo tanto, crecer.
consciente. La práctica meditativa habitual y regular parece ser eficaz para tros propios rna1enten l . , . '" ~. , ~ 1 nos en la sección l. l, y
, " d 1· mental ! Como sena a1 ,
trabajar con más profundidad nuestro no consciente. ¿Pero que es un. mo e o . l , cogniliv·1 todos contamos con
. . ·opí·t de la ps1co og1a ,,
Pero nada más alejado de esta práctica que e! modo de vida occidental, tan desde una perspecUV'1 pt · ' . . imágenes mentales que
. f rman las representaciones 0 , , ..
ajeno a la reflexión o vida interior, que de ordinario ve a la meditación como percepciones que con.o . . , . . , estructuras, etc. Estos
d erso1ns s1tuac1ones, p<11saJes, .
algo confinado a aspectos religiosos de carácter monástico y, por lo tanto, tenemos acerca e p ' ' . . \ - ,l no~'o jnterriretamos el mun-
'l deternnnan e1 i110eiO" "" " t
apartado ele la practicidad de la vida corriente y más aún de la vida del "cjc- "modelos" mentales no so 0 . . delos menrnles 37
. do de '1Ctuar. Construimos nuest1os mo .
curivo de éxito". do smo nuestro rno , . . , 1 1 entorno) con los t>le-
, . , artir de la comprens1on (e
Sin embargo, en el estado menta! normal, el consciente está intensamente (cómo pensar y actuar ,1 p . . .. , ias re¡1resentaciones men-
. . , nos bnnclan n11estt.1s prop . . .
activo: una cm:cada de pensamientos y sentimient.os contradictorios "tapan" rnentos const:ttut1vos que , . . ns) Por consigmente,
, .. ... . . morias, imágenes y cnncep t, .
cualquier manifestación del no consciente; éste necesita de un esiado mental tales (expe11enc1,1s, me 'é del mundo que nr
más apacible para poder manifestarse y operar. De ahí la importancia del ejer- . .. la bAse del conocimiento y Ja comprens1 m . .
consttt.uyen '· '" . d f . uestra capacidad para actual.
cicio de la meditación. dca (ideas-bienes-personas) y e men 11

Primera parte. Fundamentos I 31

36 / La comunicación incomunicada
 ¿Exagerado? ¿Tremendista? ¿Nihilista? Tal vez un poco de todo eso, pe- rora!. En Ja formación del concepto de sí mismo hay una_~e~:sió1~3::_tg:
."cómo -------------~
me veo" y "cómo creo que los dem~~1 ~' .
ro lo cierto es que transcurrimos en el tiempo sin demasiada conciencia de
ello, sin tiempo para pensar y pensarnos, por lo que se hace necesario encon- • En el diálogo interno tienen presencia relevante los modelos mentales Y
trar espacios para la reflexión personal y de este modo "darnos cuenta" de La los bloqueos perceptuales que, como veremos, no sólo condicionan sino
necesidad de superar comportamientos reiterados o automatismos y así man- también deforman dichos diálogos, de ahí su necesaria revisión para no
tener viva nuestra condición humana. encasillar la percepción y las consiguientes respuestas.
Por último, integrando los pasos anteriores, se produce la codificación
,~ Para entender el proceso (del yo emisor) y decodificación (del yo receptor) del mensaje/diálogo
interno.
Pa1:a ayudarnos en el difícil examen del proceso de la comunicación íntra,
Presente
personal proponemos, pese a sus limitaciones, el esquema que se presenta a JI>
continuación, versión simplificada de un diagrama de Shedletsky.J3 Veamos: Futuro Ideas conscientes ~ Pasado

(/)
En principio, el esquema presenta un diálogo entre el yo emisor y el yo _.,....idea
o
receptor. ,g ...J
::l
:2
~ i3
Los estímulos externos de todo tipo y ajenos a su propia interioridad o(.) . '¡:::
. rn
<ll (ú
influyen en el yo (emisor-receptor). De hecho interpreta la comunicación o
_.,..Nivel Nivel-+-
no verbal de los otros: gestos, contacto visual, presentación, etc. También
están los ~stímulos internos tales como dolores, fatiga corporal y psico-
física, sensaciones de hambre y sed y las reacciones primaríns (miedo, im, ! Ideas no conscientes
YO RECEPTOR
odio, etcétera).
YO EMISOR 1--- -«-- ------'
En todo diálogo interno están siempre presentes el pasado (de dónde ve-
nimos), el presente (dónde estamos) y e! futuro (dónde queremos estar); Cabe destacar que este diagrama de apariencia más bien mecanicista sólo
este último condicionado por los otros dos estadios temporales. El peso de vale en cuanto finalidad explicativa, pues todos estos procesos se dan de un
lo temporal en la formulación de los mensajes es enorme, ya que es defi- modo no secuencial, casi automatiz<1do y no consciente. Además, en el diálo-
nitorio para el proyecto personal y para la ubicación personal en el "aquí go interior hay una permanente dinámica de ida y vuelta.
y ahora''. Por otra parte, la comunicación intrapersonal no sólo pone en juego la
vv • "
rl~ nPe ~0.)AA;o tc·~¡Jo .,,, ""
nr•ntrr¡ "'"' ,,., ""l ""' 111
•' l 1 • 1 i •
la ~e m-..1cu a e1 111 ve le ioeas conciemes y
J mente sino también el cuerpo. Existe todo un <lebate planteado entre empiris-
no concientes que estructuran el mensaje-diálogo interno. En esta estruc- tas y cartesianos34 acerca del divorcio entre la mente y d cuerpo en cuanto al
turación se produce la "construcción de sentido" de las comunicaciones y conocimiento de los datos y conceptos. Lo cierto es que tanto la mente como
acciones frente a los otros. el cuerpo constituyen un todo indivisible, por lo tanto el modelo usado como
• ~ir~t~n~o ~~tá,~.c~~ cierto mods:i_e_resiclj_~5),::~nad9_ por el ejemplo no puede considerarse fuera de ese enfoque integrador.
Según se señaló como supuesto previo, es clave Ja mejora en la CC''"'""i-
,-S:~~~!..~~~/'. la va!~~J?.'.'..!:.~..2Di!.LJ?~oducto del_. int_en;:arn-
"~1oque entre realidad interna y mundo externo e;err~;o ele ¡0 tem.. cación intrapersonal para, a su vez, lograrlii en la comunicación con lo:
·----------~---------------,~

Primera parte. F1mdame11tos I 35

34 I L;i comunicación incomunicada
 Comunicación interpersonal Integrar a la persona con el medio donde actúa, construyendo un contex-
Modelo posible to de significación compartido con otro/s.
Eswblc:cer la propia identidad y los papcle~ de cada uno de los intervi
rlientcs.
Explicitar los procesos mentales de cada uno.
Expresar y autorregular la conducta personal, dando y recibiendo inclu-
sión. afecto y control mutuo o, por el contrario, sentimientos neg~.tivos de
rechazo y enfrentamiento.

Al dejar de lado la voluntad o intención personal, la comunicación ver-

Una inteITelación personal supone, entonces, al menos dos personató en un

contexto o en una situación. Cuando comienza, el círculo de lo compartido
___ ___
~ .... ros constitutivos:

• inevitabilidad;
...
---
bal expresa estas funciones en forma natural e inevitable. Es importante
destacar que en toda situación comunicacional intervienen cuatro elemen-
--------------,~-------....--------

•irreversibilidad;
(información, actitudes y sentimientos) es muy pequeiio, por Jo tanto no hay
•complejidad;
demasiada interacción libre y espontánea.
• contextualid.'.ld.
~~'.._que
.,,.
:s~cj§.JJJ'.)~()l?_rc_s~1!-ttl11~flS
""'"?'-~"' "
pPrf.es amplían ese círcq.Jn. ex-
···,··"···---~·-----~--·-·"""
____ •... .,~·--

e:_~~~-~..:''.~X-~t~:~~~1.l_~!!~~~!!~Ytl!i!_l!!~D!~-~}J!!~'.:<.'.:~?~~Y-~!!f~J~.;. S<P Incvitabilidad. Siguiendo a Vhztiawick. no podernoE no comunicar. El

_,,,~---~~--:----r_.._<_)1-~np:__a_r1_1c_ü_:__·1_d=e:l pasado, la cual nutre el
En la medícfo en que tiene lugar una relación saludable, el án.~a conocida
se expande y, por consiguiente, el área oculta se achica; por lo tanto, es me-
"~---
se ¡Hoyecta creer que no comunicamos ya e:; rnrnunicar. No <>ólo con la palabra. los to-
nos de voz. los gestos. las expresiones faciales y corporales sino también con
el silencio estamos comunicando todo el tiempo alrededor nuestw. Vicever-
~;a, recibimos de los demás también sehalcs semejantes. Las personas nos juz-

nos necesario estar a la defem:iva y ocultar o negar cosas o sentimientos, ge- gan por !a expresión manifiesta de nuestro comportamiento objetivo, no por
nerándose una atmósfera positiva de creciente confianza mutua. Volveremos nuestras intenciones.
>obre este tema en detalle al hablar de la ventana de JoHari.
Según Dance, e! helicoide tridimensional representa también los tres esta-
dios de la comuníc;cíón humana como proceso dinámico y fluido que no tie-
---------
Irreversibilidad. El proverbio ruso citado al príncipio de esta sección es
bien claro: no liay vuelta atrás, lo dicho, dicho está. Inevitablemente los efec-
tos de lo dicho dejan huella~ por iná:) que nos cxcuscn1os o aciarernos con re-
ne fin. Un primer estadio, la comunicación intrapersonal; un segundo, .la co..
forencia a una expresión desafortunada o inadecuada.
rnunicación inte1vcrsonal y el tercero, la comunicación ele persona a grupo.
En esta sección nos referimos a estos do" últimos estadios. Complejidad. Como vimos, ninguna formu de comunicación es simple.
Continuando con Dance, podemos decir que la comunicación interperso- i\u~s aparentemente más sencillos resultan complejos, ya que
nal es esencialmente verbal, y tiene cuatro funciones básicas: cada vez que intentamos comunicamos con otni persona. además de todas hs
variables involucradas en la situación, de modo tácito entr~---
·-·..,,----..·-· ·-·""-····-
"". -
menos que seis personajes:

58 I la comunicación incornurucada
Primera pane. F111ul1une1110.1· I 59
 Gquien pienso que soy;
(!)quien pienso que es el otro/a;
Gquien pienso que d otro/a picns;.1 que sov yo;
Gquien el otro/a que es e'l o ella:
Qq1!ien piensa el ni.ro/a que :;oy yo;
Gqukn piensa el otro/a que yo pienso que es él o ella.
Esta complejidad se acentúa con, y a la vez refuerza, los malentendidos
que vimos en la sección l. l. Sobre la circunstancia del malentendido es inte-
resante comentar nn original aporte del profesor finlandés Osmo A. Wiio: se
º
trata de las "leyes de Osmo Wiio" 7 elaboradm; a partir de las ob;ervaciones
del autor cuando era miembr.:l é!cl parlamento de :'U país entre !975 y 1979,
observaciones" complementadas con su trabajo académico.
Las "l!:yes de Wiio" pueden sintetizarse en estos pontos fundamentales:
V {j Ln comunicación en general, excepto por c:isualidad, Calla.
·J 0si un mensaj¡· puede ser entendido de cli;;tintas maneras será entendido del
J modo o rnanera nuSs perjudicial posible.
{j Siempre hay alguien qne pretende saber mejor que usted !o qui: de-
cir con su mensaje.
,J Cmmto más se intenta comunicar e-.s rrnis diffcil que !a cnmlinicación sea
exitosa, pues !os malemenc!idos tienden a propagarse más r5pido.
J ~j En una comunicación masiva lo que m~i.·~ importa no es cómo son las cos:is
sino cómo parecen ser.
• La importancia de una noticia es inversamente proporcional al cuadrado de
la distancia.
Revisando el trabajo c!e Jukka Korpela** sobre estas leyes encontrnmos
(jUe, más allá de lo irónicas o graciosas que puedan res;.1ltar -por su parecido
• Sobre la base de estas observaciones, en 197 4 el profesor Wiio diseM JUnto con su cole9a Martti
Helsila, un modelo de auditoria de la comunicación en las organizaciones denominado Lrr Aucli: Sys-
lem, sigla dt'l Instituto de Investigación de Finlandia que financió el proyecto. Una veróión corregida
de este trabajo fue realizada por Wiio en 1978, bajo el nombre de OCD-Orr;anizationa/ Commun¡..
cation Audit..
** (Citado en not2 74)
60 ! La comunicación incornunicada
con las conocidas leyes de Muq)hy---, sin embargo merecen una revisión cui-
dadosa pues refieren a los hahituales problemas (el omnipresente malenten-
dido) que se prnduL:en en torno a la comunicación hurnana y de hecho pre
sentan la contra cara de la simacíón comunicativa ideal de Habermas.
Agrega J(orpela, c:n línea con lfayakawa, que el punto~·~! e~-~.?...'2<2::!il­
sión en !orno al significado de los símbolos, ni contenido emocionnt co;1 yue
~~~~~~~~'!.Lt~~~-~-~E~i~~~~i;_~~-al1_~~~ci~-z1~-~~1-
ré;.;~;¡;~;i-; el significado que el receptor del mensaje atribuye a la pala-
-bra q~e usamos, senü'düaíCíiar 1;e lesüpe1'[í'üñela
~-___,-,___.-----~··--~-·-:--·--~--~·-··-- .• __ ,.. _.,, _
slg,ñíITCaC10ñcfecoinolo
_.•-~-·'·- ·- --··•-d "-·-·-
·--·~"
decimos y en qué contexto lo decimos.
-----o;;osefíaTñ-t~5oll:7l-:Cdetrás de cada palabra se oculta un
mundo que debe ser imaginado. En reaiidad cada palabra tiene una enorme
carga de recuerdos ... Temo que la m¿¡yoría de la gente utiliza las palabras
como algo posible de ser malgastado y no percibe la carga que subyace e¡,
cada palabra".
Además, Ja dificultad en Ja comunicación se potencia en función de la:
diferencias y los blnqneos person11lts que examinamos en las seccione~ l t
y 1.2, por lo cual la posibilidad de fracaso probable es grande. Korpcla Jllc~·
ga con his probabilidades y propone et ejemplo siguiente: "Estírnemrn; qur~
\ina comunicación pudie&e fracas;1r por veinte razones distintas; suponiendo
que la probabilidad de ocurrencia de cnda una de ellas sea de O,i (escímd-
c¡ón muy optimist~1), nn sirnpie cfü.·11!0 de la probabilidad de (l -- O, 1) ele
vado a la '2.0, nos dn un resuitado de 1.wa efectividad posible para esa cornu-
nicación de ;;ólo 12%>".
Pero, sin duda, la realidad es peor piles este ejemplo numérico es falaz. es-
tá basado en el supuesto de un modelo de comunicación sirnplisrn, de mt:i;1
transferencia de información de un emisor a un receptor. cuando en la reali-
dad la comunicación es much0 más complicada y difusa además ele abarcar,
por lo habitual, a más ele dos personas.
A propósito de la complejidad, vale también mencionar el aporte de Al·
bert Mehrabian,72 profesor emérito de ia UCLA, quien señala que en la co-
municación hablada sólo el 7% del o.ignificado está dado por las palabras que
se pronuncian, c1 38% es paralingüístico (esto es, el modo en que son dic:hns
las palabras) y el 55% restante es prnducw de la expresión facial y ges,
Primera parte. F11ndame11tos I 61
 :¡
J.··.··,···

l
En síntesis, según Mehrabian, el 93% del sígnificado inferido en el proce- Los campos de la comunicación
so comunicacional surge del estilo, la expresión verbal, el tono, la expresión
Tal como señalamos al inicio de este trabajo, consideramos la comuníca-
facial y el lenguaje corporal. Si bien estas conclusiones no se pueden genera-
c:ión desde una perspcctiva prngrnática; por lo tanto, nos proponemos identi-
lizar para todos los casos y las situaciones, sin embargo su aporte sirve para
ficar conductas observables dentro del marco de la vida organizacional vista
ilustrar la importancia que además de las palabras tienen Jos otros factores en
como un sistema abierto, con un centro constituido por la comunicación in-
la construcción del significado y el necesario cuidado a tener en cuenta en el
trapersonal en torno al cual se estructura un sistema social interconectado.
contexto de la comunicación que veremos en el punto siguiente.
Dicho sistema involucra a la organización y la trasciende, dentro de él se
dan una serie de subsistemas que podríamos representar corno capas super-
Contextualií:lad:Lácomunicación no se da aislada ni en el vacío sino en
puestas, pero cuya interacción es dinámica y fluida. teniendo a la comunica-
un conjunto de contextos, entre' los cuales vale destacar:
ción interpersonal como principal elemento de acción/conexión.
• lo psicológico: quién es quién en la interacción, cómo actúan los protago-
nistas y desde dónde. Aquí es donde se ponen en juego los deseos, las actitu- Un enfoque sistémico de la comunicación
des, los valores y la personalidad de cada uno de los participantes, como tam-
bién el espacio inteq)ersonal para la constmcción de la mutua credibilidad.
•lo situacionai: el lugar o ambiente donde se produce la interacción, un
despacho privado, una oficina general, en medio del ruido de un taller. de mo-
do individual, en grupo, por escrito, por teléfono, Internet, etc. Se incluyen,
~ l. '
además, las características de luz, colores, olores, temperatura, ventilación,
ruido, mobitíario, aislamiento o hacinamiento, entre otras.
• lo organizacional: las conductas y reglas que en cada organización de-
terminan, condicionan y/o afectan la interacción con pares, subordinados 0
superiores, el sentido y grado de autoridad y formalidad, los modos acepta-
dos de proximidad física, el uso del usted o el tuteo, el lenguaje, el contacto
Es entonces cuando se construyen los distintos subsistemas de comunica-
visual, sentados o parados. el uso del tiempo, etcécera.
ción en Ja organización a partir de la comunicación interpersonal, ejemplifica-
• lo sociocultural: los rasgos propios que, definen los modos y la ma-
da en la díada (el grupo de dos) de la espiral de Dance, que se interconecta en-
nera de ser y de actuar en una determinada zona, región o país que expre-
tre sí cada vez que se produce esa interacción interpersonal. Así -corno vere-
san características o modalidades particulares definidas y propias, dife-
mos en ta sección 1.5-, esa interacción interpersonal se multiplica por medio
rentes y diferenciables, no universales, que en consecuencia, no permiti-
de la función de "perno de conexión" entre pares, superiores y colaboradores.
rían una transferencia acrítica, 73, 74 copiando o imitando ex{Jeriencias,
La cantidad y variedad de contactos e interacciones crece y se hace más
modelos y t«cnologías originados en culturas ajenas. Suele ser un rasgo
compleja a medida que se pasa de la comunicación interpersonal a la grupal,
c;onte¡c,tuaJ.rnuchas veces pasado por alto cuando se trata de introducir
como también Jas comunicaciones internas de la organización y así sucesiva-
nueva.s prácticas, programas, sistemas o modas "importados" de otros en-
mente hasta "derramarse" y extenderse fw~ra de ella a través de la comunica-
tornos culturales. .
ción externa.
1'.'1\'
Primera parte. Fundamentos I 63
62 I La comunicación· incomunicada
 1
,
i
Esta última puede ser tanto institucional (diversos grupos de opinión y re-
ferencia, comunidad y gobierno) como financiera (bancos e inversionistas),
'
'
(cuánto acepto de los otros) y refleja, así, la interacción entre ~~~?e
'
comercial (clientes y representantes) y logística (proveedores), abarcando
-De este modo se define un "espacio interpersonal" dividido en cuatro re-
ta1nbién la comunicación que !os rniembrcf: ~ndividuales de la organización
mantienen fuera de ésta, donde también interactúan y se expresan como par-
ticipantes de otros grupos o segmentos diferentes.
A continuación haremos un examen de la dinámica en la comunicación in-
terpersonal entre dos o más personas.
JoHari: la ventana de la comunicación
Con el propósito de explicar la dinámica de Ja confianzn y el intercambio
mutuos en la comunicación interpersonal y grupal (el yo y los demás) hace
nada menos que cincuenta años atrás, en 1955, Joseph Luft y Harrington
"Harry" V. Ingham,75, 76 que en ese entonces trabajaban en el Western Trai-
ning Laboratory for Group Development de la Universidad de California, de-
sarrollaron un interesante modelo al que llamaron, combinando sus nombres,
"ventana de JoHari".
Si bien la bibliowafía sobre comportamiento humano está llena de formu-
laciones pseudoteóricas vía encuadres bidimensionales, del tipo de la grilla
gerencial de Blake y Mouton o el cuadro del liderazgo situacional de Hersey
Blanchard, la ventana de JoHari no es otro "espejito" más, se trata de una
efectiva herramienta -no un pselldo test de personalidad- que permite revi-
sar el proceso de interacción humana explorando cómo fluye la comunica-
ción entre los protagonistas para obtener algunas conclusiones interesantes en
torno a la mejora de la comunicación interpersonal.
En consecuencia, pese al tiempo transcurrido, este modelo heurístico o
explicativo no sólo mantiene su vigencia sino que por su simpleza y clari-
dad es ampliamente utilizado para presentar esta compleja dinámica de Ja
comunicación interpersonal. (La muestra de ello es el buscador Google, el
cual a febrero de 2005 registraba 29.400 entradas bajo el nombre de la ven-
tana de JoHari.)
.§~~~~ien~~iQ!Ul~-~1:1,§~~.c?~:.
plicitar la exposición (cuánto muestro a los demás) y la retroaliment!tción
---------------------···--- -----··-
64 I la comunicación incomunicada
-~
emisión: el yo y los otros.
--
giones 0 áreas, cada una de las cuales representa una situación particular fru-
to de ese proceso de información entre los protagonistas que impacta en la ca-
lidad de las interacciones entre ellos y tiene implicancia directa en sus activi-
dades y sentimientos.
YO - Retroalimentación
Joseph Luft-Harry lngham
El área abiel'ta o arena inc i e es acio úblicqM!,!1i@J2QLl!{H!~.!lo ~~­
nocido por mí y conocido por los ~m~?-~!<?J?~.:.2.~.. <:J~~1tu~X-~?~~-~~~.~e
compartimos~~g am suponen que la produc~ivi,dad (activida~~L!_a
efectividad interpersonal (sen!i,mien!!}S) !(stán rs;laclQ!ladas de m~o
con la cantidad de información compartida (interacción); en consecuencia_,
·~rea abiert!:_. mayor sería la satis!~cc~~:_la_e_t5_~~i~!9~d.Y
\;'" pro~tividad enliíS7elaCiones mutu~
Cada uno puede influir positivamente en aumentar el tamaño del área
abierta, en la medida en que esté dispuesto y pueda compartir con los otros
información relevante que ellos no tienen acerca de uno mismo y, de este mo-
do, reducir la "fachada" personal. Luft e Ingham llaman a este proceso expo-
sición, ¡0 cual significa la expresión abierta de sentimientos y hechos.
Esta ex~sición personal permite, entonces, ue los demás anen infor-
ma~º y sepan cómo siente, pi~nsa y actúa,_QerQ._si la relación n!l
puede ser "simétrica" con el otro, como mencionábamos en la sección l. l al
. ' estan-ios
citar a W.,.alz1aw1cK, - enton
• ce~~tui
nnte "" AA~ ,.;1;h..io
u:u uuJ ..uu..._,,. ·
~Qfü!l fue_ra de situa~!_~~ill!Pfü:ª_r~~· ~~-~uant~ a_ la
comprensión errónea po~.!_?_!.1:oJmale_l)~!l91do)_o_<JllC:~ ~~~e po~e~~~!~
·---~
Primera parte. Fundamentos I 65
 crecíonalidad) y "'ucgue" en función de la información que conoce. Por lo
tanto,~~ exceso de.~j2j~iji~~g~!E~~1~-
~.~JllgQ!.LlllterperS,9_n~.!.. ~ provocar dano a quien se
expuso .
.....--
------~----~-----"
Como la comunicación es bidireccional, a medida que en un ambiente se-
guro y confiable la interacción se amplía (recordemos el modelo helicoidal
de Dance), se supone que a su vez el o los otros se exponen y están dispues-
tos a ofrecer información y, además, uno también se expone y la solicita:·
A este proceso Luft e Ingham lo denominan retroalimentación, con la
cual cada uno puede comenzar a reducir su área ciega (esto es lo que no co-
noce de sí y es conocido por los demás) y, por consiguiente, aumentar su área
abierta o conocida. En realidad se trata de la otra cara de la exposición, ya
que para que alguien se retroalimente. a su vez, el otro se tiene que exponer
ofreciéndole su información.
Se trata de la construcción de espacio de mutua credibilidad, pues como
señala Manucci* todo proceso de comunicación siempre implica incertidum-
bre porque intercambiamos figuras o mensajes incompletos que se "cierran"
en la subjetividad de cada uno de los protagonistas.
Así, el área ciega es donde aparece aquello que no sabemos de nosotros
mismos pero que los otros ven claramente:. como también atributos o actitudes
que nosotros creemos tener o representar y que los otrns no ven en nosotros.
- ---
En la medida que los otros estén dispuestos a ofrecer información de mo-
---~--
.......__.....,------......__..___,~
- ----
<lo oositivo y responsable y, a su vez, nosotros eslemos di
~ crl_.SQ!!~ion~e t1ace:::_~ nuestra á1§Jiill.~J]l
• ' · · · ·· · .
-~~~cual aumenta el rado de nutono"'-
mí~ también crece la confianza y credibilidad .
.-.-- . ---._.;;__
:~_! ~~resen~ª~'!g~~-~s_g()_:s._o_~~~~!~es ~!'§Q.P~~~s_g1:1.~ 1()§
-----------=----=---------~
~ción ~roveniente de esta área~mos a con~e-
.
otros no conocen, salvo que yo las revele. En la medida en que compartimos
ro para ello tiene ue darse una atmósfera altamente positiva de mutua con-
. fianza y credibilidad. - -
-~
La preservación del área oculta siempre tiene un costo de energía psicoló-
gica pero, por otra parte. siendo ésta el área de la privacidad personal es ab-
* Op. cit
66 I La comunicación incomunicada
solutamenle legítimo y necesario protegerla. Tal como hablamos de exposi-
'
'
ción, abrir la intimidad tiene sus riesgos. si es que el otro hace uso de su dis-·
1
. crecíonalidad y abusa de ella .
Por otra paiic, una excesiva exposición al develar secretos personales sin
protección tiende a deteriorar la intimidad del yo. En ese caso estaríamos
frente a una situación semejante a la del "lavado de cerebro".
___
Por último el área desconocida involucra aquello que ni uno ni los deT.ás
,_ ~----~ ·-··-
con7;;;en acerca d;l propio yo. Esta areáre~~ ..~:1~~rofun_!:l_()jj:J~}.P.á-
.r~recuerdos ~.2~Ta~:'.?-~~J~.JP1~1_1~J.~ o ~1,~P..'1~.'.1-~º·
"'potencialidades latentes y r~rsos o c~~~~~-~gg11_s_Q.Lí?_1:\,~~~~s.
Las posibilidades de cambio en esta área están lígadas al esfuerzo por un
mayor conocimiento y autonomía personal. como también a la posibilidad Y
cantidad de la retroalimentación que se esté dispuesto a aceptar. Aun con apo·
yo psicoterapéutico, es altamente improbable que uno llegue a conocerla en
su totalidad, gran patte quedará sepultada en lo que en términos psicológicos
se denomina inconsciente o no consciente.
La información o retroalimentacíón ofrecida, como la aceptada, son cen-
trale& para el desarrollo de una comunicación interpersonal positiva, pero pa~
ra ello se necesita contar con un entorno de mutua credibili<lad, el cual se
construye a través de esa retroalimentación. Así, estamos frente a un proceso
de tipo especular.
1
En la medida en que exista un ámbito de seguridad y confianza mutuas s
l
podrá desanollar un equilibrado y óptimo balance entre exposición y retroa-
limentación y viceversa. Si no hay apertura no habrá s~guridad y confianza,
y sin éstas no es posible lograr la apertura. «:.·
Sólo así es posible ir construyendo una relación interpersonal más efecti-
va, pero para eso cada uno de nosotros necesita ''tener conciencia" de su res-
ponsabilidad primaria por desarrollarla. La seguridad y confianza interperso-
nal no se da de modo automático entre las personas. por el contrario, se cons-
1 truye muy lentamente como pretende representar el helicoide ascendente de
Dance. Además, detalle no menor, tampoco se produce de la misma manera
1
1
y con Ja misma intensidad en las diferentes culturas y subculturas.
Más allá de las diferencias propiamente culturales hay también ur
¡ to sítuacional o de contexto histórico. Eri~el caso de Ja Argentina, segú
t
r
t Primera parte. Fundamentos I 6i
1

forme anual 2004 de Ldtinobarómetro* el índice de confianza entre las per-
sonas ha descendido en forma ostensible en el período l 996-2004, pasando
~-
de ?1% '·1 .l -S'k), Es· deci r que, en 1996) pract1camente
, · una de cada cuatro per-
sc~nas confiaban en los demás, mientras que en 2004 esta cifra se reduce apro-
xunadamcnte a una de cada siete personas.
Si bien estos datos no pueden ser tomados en forma absoluta, marcan una
ten_dcncia para nada sorprendente de desconfianza mutua dado el clima gene-
ralizado que se entremezcla con la pérdida de credibilidad institucional la in-
seguridad, la caída de la calidad de vida, la discriminación social y !a
sión de vastos sectores.
Por lo tanto, es dable suponer que en este contexto actual de nuestra cul-
tura no parece fácil poder construir confianza. ¿Se lra!a de una dificultad só-
lo coyuntural o se ha hecho estructural? Pero sin duda no puede ser ignorada
en el desarrollo de la comunicación interpersonal, que se hace más crítica en
las distintas ederas de la comunicación entre la organización y sus diversos
públicos.
¿Exponerse o no?
¿Quién es el primero en exponerse? Fn verciad, por lo común sentimos la
necesidad de que el "otro" se !~xponga primero e inicie un dima de aper•ura
Y confim:za para que, a su vez, nos animemos a exponernos con seguridad.
Pero lo cierto es que los demás piensan lo mismo.
Según John Ralston Saul :?7 "Cuando hablamos pintamos un cuadro de pa-
labras, que es el que querernos t1ue los otros vean, pero pintamos sólo una
parte d~l cuadro que tenemos en nuestra cabeza. La otra parte, por lo general
la mtís importante. la dejamos fuera porque es la verdadera, el verdadero cua-
dr~). En consecuencia sus oídos (los del receptor) tienen que tener ojos,
as1 poder ver cuánto del cuadro íntegro que está en la cabeza {del emisor)
aparece en las palabras".
• Es una ONG. rnn sede en Santiago de Chile que realiza estudios de opinión püblica con a roxi·
mad<1rnr•;i1e d1ec:nueve mil ernrt•vistas anuales en dieciocho paises de América btína Vé p
www la!inobarometro.org. ' .
68 I La· comunicación incomunicada
Esta paradoja del encuentro y la apertura es una de los aspectos que ana-
lizan Smith y Berg78 referidos a ta interacción personal en la vida grupaL se-
ñalando que en general tendernos a proceder con mucha cHutela, ,~xponiénrlo­
nos y exponiendo muy poco de nuestras actitudes y nuestros sentimientos,
como también evitando brindar juicios de valor por anticíp<1do que refle¡en
nuestras posiciones propias frente a determinados asuntos críticos.
Además, señalan que la relación interpersonal en la vida grupal está llena
de paradojas: por un lado, exaltamos y apoyamos las manifestaciones de las
actividades en gmpo mientras, por otro, nos quejamos de su lentiwd, indefini-
~xclu­ ción, luchas internas, etc., que nos llevan a concluir que para lograr los resul-
tados que queremos es mejor trabajar solos. Esta~ perspectivas. a su vez, son
variadas y diferentes según haya sido la experiencia particular de cada uno.
Según Smith y Berg tendemos a olvidar o ignorar los problemas origina-
dos en la interacción grupal en aras de la expectr1tiva que ponemos en que
este tipo de actividades o encuentros nos ayuden a resol ver determinados
problemas de \a vida organizacional, iales como Ja baja moral de las pcrso
nas. la falta de interés o motivación, la'; necesidades insa!isfechas y ln baj<-
productívidad.
Su propuesta es trabajar las paradojas de la cc 1:nu11icaeión interpersLtnal y
grupal con un enfoque realista. buscando cómo superar la desorientación con
la consiguiente parálisis y deserción par;:i encontrar nuevas po~:ibilidades ck
renovar la ac1ivi<lad grupal.
Un camino sería comenzar por tonrnr 1.jentidad como persona en el grupo
antes de trabajar como grupo. Se trata de fortalecer el reconocí miento y la co-
municación interpersonal como medio más fácil y menos exigente para la
apertura y confianza interpersonal que la exposición indívid11al ame el grupo
como un todo. En síntesis. trabajar primero en reconocerse y conectarse en-
tre antes que conectarse como grupo.
!;Í
para Esto requiere tiempo, por lo común no disponible, pero sin duda sólo se
puede decir que se ha constituido un equipo ,cuando cada uno se ha descubier-
' to como es ante los demás y, por consiguiente, todos saben quiénes son los
otros en el grupo. Esto suele ser consi<lernrse como una pérdida de tiempo c~n
vez de ser visto como el insumo necesario para construir las bases de la efec·
tividad del grupo.
ase en
Primera parre. Fwu/amell/us I 69
 Para construir ese sentido de intimidad grupal es necesario no sólo hablar
sino también escuchar. Escuchar es un medio para entender y comprender a
los otros y a nosotros mismos; hablar es un modo de conectarse con los de-
más y de conectarnos con nuestros propios pensamientos.
Al respecto, Smith y Berg señalan que una de las habilidades impo11antes
del liderazgo en un grupo es la de saber crear oportunidades para que los
miembros puedan hablar (conectarse) y escuchar (comprender), para así po-
der lograr ese conocimiento interpersonal que construye la intimidad grupal.
John Stewait79 dice que para desarrollar ese sentido de la intimidad y con-
fianza por medio de la exposición, es necesario superar diferentes niveles de
"factores de riesgo", los cuales pueden agruparse, en líneas generales, en
tiempo, contenido y compromiso.
Si nos referimos al pasado, por lo general el tiempo suele ser una variable
segura en cuanto a la exposición. Cuanto más lejana la referencia más segura
es, excepto que el o los otros miembros tengan o hayan tenido vínculo con la
situación temporal descrita; por ejemplo, colegio, club deportivo, amistades o
relaciones, etc. y puedan contrastar o contraponer información al respecto.
El mayor riesgo en exponerse suele estar en relación con el tiempo pre-
sente, ya que la evaluación de los otros puede ser más directa aún, poniéndo-
Respecto del compromiso. vale lo dicho en la sección 1.1, pero sin duda
es altamente ríesgoso tener que exponerse si a uno le piden que brinde una
autovaloración personal o exprese un juicio crítico o valorativo acerca de los
otros~ por otra parte~ es más rie5goso tener que dar una evaluación crítica es-
tando presente el interesado que hacerlo cuando éste está ausente.
También el número de participantes afecta este riesgo. De hecho, cuanto
más participantes hay en el grupo. más intimidante puede ser tener que ex-
presar una opinión, un juicio de valor o una disidencia. Volveremos sobre es-
to cuando tratemos la espiral del silencio.
La combinación de los factores de riesgo descritos se traduce en el nivel
de riesgo que cada miembro está en condiciones de aceptar para enfrentar la
situación, así habrá factores que estimulen la toma de riesgos Y otros que la
inhiban. Aquí el papel de quién conduce o lidera la actividad es crucial para
estimular la toma de riesgos y minimizar lo contrario.
Un esquema interesante para el análisis de los niveles de riesgo vistos des-
de el lado de quien se expone como emisor es el que presenta John Stewart,*
cuyo resumen ofrecemos a continuación:
.
Bajo riesgo Riesgo mediano Alto riesgo
Dimensiones

nos a prueba en el "aquí y ahora". En cuanto al futuro, la exposición no tie- A - Contenido

Al - Tiempo
ne riesgo presente pero sí latente, en cuanto compromete la credibilidad per- A2 -· Tema
sonal puesto que siempre existe la posibilidad de comprobación de la verosi- A3- Valoración
militud o no de la posterior ocurrencia del aserto. B - Emisor
B1 - Actitud
El segundo factor de riesgo es el nivel de contenido comunicacional. En B2 - Tarea a encarar
general, exponerse mostrando o expresando sentimientos es más riesgoso que 83 Seguridad personal
B4 - Seguridad respecto de su trabajo
el simple compartir hechos. No es lo mismo decir "parece ser que en la acti-
e - Receptor (según fo
vidad grupal hablar ante el grupo es lo que suele producir más tensión perso- percibe el emisor)
nal" (hechos) que referirse a uno mismo diciendo "me pone muy tenso tener Cl Seguridad personal
C2 - Compromiso con fa relación
que hablar ante ustedes" (emociones). C3- Orientación hada el poder
Los sentimientos expresan el propio yo. mientras que la mera descripción C4- Capacidad comunicativa
del receptor
circunstancial de información o hechos no, excepto que esa descripción sea
D - Clima (según lo percibe el emisor)
valorativa o que de modo reiterativo "expliquemos" a los demás, con lo cual 1 D1 - Normas
también estaremos develando nuestros sentimientos. Recordemos aquí el D2 - ·Historia
D3 Tabúes y políticas
área ciega de la ventana de JoHari. D4 Confianza ,,,

• (op. cit.)

70 I la.comunicación incomunicada Primera parte. Fundamemos I 71

 la dinámica del cambio en la ventana de JoHari
A continuación sintetizamos los aspectos principales que se presentan en
esta dínámica:
Un cambio en un cuadrante se refleja en los otros.
- Se requiere un gasto de energía para ocultar, negar o bloquear ínfor·
mación.
- La amenaza o el peligro bloquean la autopercepción; por el contrario, la
mutua confianza y la consiguiente seguridad la aumentan.
- La exposición forzada o violenta es no deseable, inefectiva y destructiva
para la relación.
- El aprendizaje interpersonal implica cambios en el área conocida.
- El trabajo con otros se facilita al promover actividades libres y espontá-
neas, lo cual lleva a un mayor uso de los recursos y las capacidades de los
miembros.
- Cuanto más pequeña es el área conocida, más pobre es la comunicación.
Existe una curiosidad natural hacia el área desconocida, sólo refrenada por
los usos y las costumbres, el trato social y los temores personales.
Una actitud positiva tiene en cuenta las áreas ciega, oculta y desconocida
y, por consiguiente, respeta el deseo de los otros de no abrirse, exponerse
o de hacerlo a una velocidad diferente.
- El sistema de valores de un grupo y de sus miembros se pone en eviden-
cia por el modo en que se manejan las áreas ciega, oculta y desconocida
de l,a vida grupal.
- Par~ dar buena información (exposición-retroalirnentacíón) es necesario:
- Compartir con el otro: reciprocidad.
· Dar información descriptiva no evaluativa, específica más que genérica.
· Tener en cuenta las necesidades afectivas del otro.
- Dirigirse a aspectos concretos que el otro pueda modificar.
- Que la información sea ofrecida/solicitada y nunca impuesta.
- Aceptar que el otro no pueda o no se sienta dispuesto a recibirla.
- Brindarla en tiempo y circunstancia adecuados.
- Asegurarse que el contenido no sea objeto de malentendido.
72 I la comunicación incomunicada
- Que la infonnación sea útil para el comportamiento del otro.
- Riesgos:
- Posibilidad de una respuesta desfavorable o de rechazo.
- Mal uso de la información (abuso de poder).
- Demasiada apertura que pueda dañar la relación.
El lado oscuro de la ventana de JoHari
En 1999 Stewart Hase, Alan Davies y Bob Dick,&O profesores de la Southem
Cross University en Lismore, New South Wales, Australia, propusieron una mo-
dificación de la ventana de JoHari a partir de la consideración de la inclusión de
lo que denominaron el lado oculto u oscuro de la vida organizacional.
Al respecto señalan que la bibliografía vinculada a la gestión de las orga-
nizaciones elude en forma sistemática los temas vinculados con la lucha por
el poder, las conspiraciones, lo que nosotros llamamos los "juegos de guerra
entre patriotas", las agendas ocultas, etc., temas de los cuales no se habla y
sólo se susurra mientras se come o toma algo ,en la cafetería o en el bar de la
esquina.
Sin embargo, estos emergentes no sólo afectan la efectividad de las orga-
nizaciones sino que también impactan sobre la calidad de la vida de trabajo
de las personas involucradas y nos atreveríamos a decir que también sobre su
vida privada.
En consecuencia, Hase y sus colegas proponen una modificación de la ven-
tana de JoHari que permita incluir estos factores antes mencionados como mo-
do de objetivar los papeles que se representan en los "juegos corporativos".
En este sentido mencionan a John Ralston Saul,* quien enfatiza que en la
sociedad predomina una manera infantil de evilar la realidad de toda situa-
ción, prefiriéndose en cambio el creer en una fantasía, perpetuada por la ideo-
logía corporativa. Por lo tanto, la legitimidad radica en un grupo de confor-
mistas especializados que negocian entre sí en función de su propia conve-
niencia, supuestamente en aras del bien común.
Este autor también señala que, rrnis importante aún, el corporativismo nos
atrapa en el afán de perseguir el interés particular o, más bien, en la incapa-
• (op. oU
Primera parte, F11nda1111mtos / 73
cidad para tomar decisiones desinteresadas tanto a nivel consciente como in-
consciente.
En ambos casos, la lucha se entabla por conservar el poder y la ganancia
personal o, al menos, para continuar sobre vi viendo en el competitivo entor-
no corporativo sucumbiendo de este modo la autonomía personal, para final-
mente quedar "en el lado oscuro dentro nuestro y dentro de la sociedad".
Hase y sus colegas se interesan precisamente en el "lado oscuro" del con-
texto de las organizaciones y sus consecuencias para los protagonistas y pa-
ra la misma vida organizacional. Mediante esta extensión de la ventana de .Jo-
Hari tratan de describir los efectos del corporativismo y el interés personal
que de modo consciente e inconsciente apoyamos y sostenemos entre todos.
Según ellos, este lado oscuro se manifiesta en una miríada de modos ma-
lévolos, como ya mencionamos, donde se producen la colusión de intereses,
la espiral del silencio, la victirnización y hasta la corrupción. Luego veremos
esto con algún detalle.
Los motivos para este lado oscuro son en su mayoría no conscientes y
también producto de nuestra incapacidad para entender lo que pasa; todo ello
escondido tras la falsa retórica de la racionalidad, la rentabílidad y el fin o
propósito de la organización.
El modelo original de la ventana parte del supuesto de que la buena salud
ment<-1! es una función de cuanto, se conoce acerca del propio yo y requiere
para ello el flujo de información desde las otras áreas de la ventana.
Ahora bien, si se intenta aplicar la ventana a la vida organizacional lo an-
tedicho no alcanza, es necesario además tener en cuenta la autonomía en el
trabajo y también el tema del poder y el control.
Por consiguiente, nuestra capacidad para exponernos está gobernada por
un conjunto de factores tales como la tensión a la que uno está expuesto. la
personalidad, la situación, las relaciones de poder y los intereses personales
en juego.
La mayor o menor conciencia acerca ele estos factores nos lleva a mani-
pular nuestra respuesta, buscando protegernos, puesto que el conocimiento de
los otros acerca de uno puede ser usado de maneras diversas. Esto, además
de implícancias directas en el trabajo, tiene aun mayores en cuanto a los prin-
cipios morales en juego y al respeto por la privacidad.
7 4 I La comunicación incomunicada
La ventana de JoHari modificada se presenta de esta manera:
YO
Retroalimentación
z ' '
, Coñoi:idó'y que
e$tán dispuestos'
. "a compartír , '
Stewarr Hase, Alan Davies y Bah Dick
Estos autores concluyen al scñahw que es una ironía interesante "la cons-
piración del silencio acerca de la conspiración del silencio", porque toLtos
aquellos aspectos de la vida organizacional acerca de los cuales se habla con
cierto cinismo en charlas informales y distendidas no forman parte de la edu ..
cación formal en los programas para ejecutivos; en consecuencia, •·acerca de
estas cosas sólo se aprende -como a ser padres- estando ahí. Al igual que
aprender a ser padres, entender cómo realmente funcionan las organizaciones
es una actividad crítica que debe tomarse muy seriamente''.
La doble conspiración del silencio
Como dijimos, es en el lado oscuro de la organización donde -como en.lasa-
ga de La Guerra de fas Galaxias- se generan una miríada de comportm~1entos
malévolos y destructivos. Al respecto --dentro de los límites de este trabajo- pa-
saremos a considerar dos fenómenos de la vida organizacional estrechamente re-
lacionados entre sí: la violencia y el acoso, por una parte; y por la otra, su rr.•-n-
plcmento: la conformidad, expresada en la rnetáfora de la espiral del silenc
Primera parte. Fundamentos I 15
 Se trata de fenómenos que son habituales, pero que por lo general además
de no hablarse de ellos, también se ocultan y se maquillan, precisamente gra-
cias al precio de la conformidad, de modo tal de no dejar rastros, por eso es
más que adecuada la expresíón de Hase acerca de "la conspiración de! silen-
cio acerca de !a conspiración del silencio".
De eso no se habla: violencia y acoso en el trabajo
En las .todedodes a/1amc11te i111/11strioliwdas el lugar
de trabajo e.1· el 1í11ieo cm11po de batalla que queda,
donde la gente puede matai· a otro S;,i correr d riesgo
de en/remarse a los tribunales.
Heinz Leymnnn
El acoso moral es una muestra indigna y lamentable de los prejuicios en
el manejo del pHder, pero que, al menos en nuestro medio, no se refleja en es-
tadísticas ni en informes o encuesta8 sobre Jn cultura organizacional o el cli-
ma interno.
Sin embargo, se trrtta de un hecho que se presenta con frecuencia en todos
los ámbitos de trabajo y que afecta a la intimidad y dignidad de las personas
y que impacta de modo directo en el clima interno de !as organiz:..ciones.
Er; verdad se trata de la conlrw:arn de las "buenas nrnneras" y ciertamen·
te podemos decir que, en gran parte responde a !:1 "crísh: de civil!dad"81 que
se presenta en las sociedndes contemporáneas como una manifestación de va-
rios epifen6menos, más o menos encubiertos y estrechamente relacionados
con Jos prejuicios señalados en la sección 1.1 que, siguiendo a Gonthier, po-
demos sintetizar en:
• Afluencia; el acceso fácil a bienes y servicios, con su complemento de lo
''casuar~ y caótico.
La concentración y el amontonamiento de los grandes centros urbanos,
con su contrn cara del aislacionismo, recordando el fenómeno de la "mu-
chedumbre solitaria" del que hablaba Riesman.
• La desvalori:;;aci6n de la cortesía y las buenas maneras propias de un fal-
so espontaneísmo, fruto de la superficialidad de la cultura liglu.
• El ejercicio abusivo del poder como muestra de superioridad.
76 / La comunicación incomunicada
• Los fenómenos ele exclusión y violencia social en los países y/o zonas de
mayores contrastes socio económicos (por ejemplo, la zona exclusiva de
Alvear y Anoyo a pasos de la villa 31 en la ciudad de Buenos Aires).
Estos signos de la crisis de civilidad se expres~11_~ri !:~ yida organizacíonal
a tra~íiitoñ1a~-;;-r10stales como:
--·----. --·-----···
0-iacíe:~cortesfaen'"jas-c~~ñü~icaClones electrónicas (no contestar, hacerlo
mal, copiar indebidamente, etcétera).
O las faltas de consideración en r~uniones (llegar t~~de, interr~mpfr, hablar
, por teléfono, abandonar imprevtstamente la reumon, etcéter,1) ..
Q la interacc!ón descuidada y el exceso de confianza ,en la relac1t:n con pa-
res, superiores y subordinados (maltrato, descortesia, abuso del checheo,
falso amiguismo, incumplimientos, etcétera).
<:) exhibición de autotitarísmo o mal.~s man:r~s. como mue~t:~. de a~lto~id~d
(0 el descuido en el us~ y conservac1on de iae1l'.dade~ y, s~t v1uos de uso en
mún (bafios, vestuanos, ascensores, comed01es,etcéte1 <1).
[•\ relación descuidada y descortés con cHentes y proveed0r1.:s (largas esp 1 ~­
~· J ras, incumplimientos, no atención telefónica, etcétera).
(~) arreglo y apari~ncia personal negligentes (uso de ropa ínadecuada'. abuso
1
¡
del r:asual /ook, descuido en la presentación de cabello y harha, etcetern ).
f,,
f\ Cahe también señahr que n>uchas de estas prác11cas suelen cbrse también
~,l
--y hasti< con más virulencia~ en el interior de los grn~>os de trab<~io'. f~rn1~1:•­
do parte de ritos de iniciaci6n, corno también de los Jllcgos de v1cl1mm:iuon
de personas aparen!emente más débiles o del ejercicio del pod~r de control
de los más fuertes para regular tanto el comportamiento del propio grupo, co-
mo los niveles y volúmenes de producción o trabajo y las relaciones con los
niveles superiores.
Los estratos de gestión intermedios y superiores suelen tolerar y dejar pa-
sar estas prácticas perversas por temor al enfrentamiento con "caudillos" o lí·-
deres, represalias, quites de colaboración o sabotaje y el onrniprcscnte fan-
¡ tasma del posible conflicto gremial, negociando muchas veces una suerte de
r
1 "paz de conveniencia" con esos líderes informales. . .
Sin duda, todos estos síntomas tienen impacto directo en las relaciones 1r1
tcrpersonales, en la productividad, en la retención y atracción de clientes, en
1
l
!'
¡:
Primera parte. Fundamentos I 11
la construcción de la imagen y sobre todo en el clima tanto interno como
externo, con las consecuencias de todo tipo en la calidad de la vida de
trabajo.
Dado el alcance limitado de este trabajo, es imposible examinar todas las
consecuencias que conlleva la violencia en el trabajo, por tanto nos centrare-
mos de modo muy acotado a algunas pocas situaciones de violencia y acoso
entre superiores y colaboradores.
Marie France Hirigoyen82 define como acoso moral "toda conducta abu-
siva de que atenta, por su repetición o sistematización contra la dignidad o la
integridad psíquica y física de una persona, poniendo en peligro su empleo o
degradando el ambiente de trabajo".
Hirigoyen lo denomina moral porque significa una toma de posición "de
lo que se hace, de lo que consideramos aceptable en nuestra sociedad y de lo
que rechazamos". Esta consideración concuerda con la que plantea Comte
Sponville referida al alcance de lo moral y en particular en las organizacio-
.nes, donde la responsabilidad moral recae en la persona de los que dil'igen,
cualquiera sea su nivel hacia arriba o hacia abajo.
El acoso moral es -en términos amplios- un fenómeno de destrucción
insidiosa de una persona, realizado por otra, mediante palabras de des-
precio, gestos, miradas, sobreentendidos, pequeños ataques repetidos
con insidia.
Sin embargo no es fácil decir cuando hay o no acoso, puesto que suma-
nifestación suele ser extremadamente sutil y engañosa; por lo general, se tra-
ta de la repetición de pequeñas actos que por un momento se cree, con algo
de duda, que son menores, o que tienen importancia relativa, pero que con el
tiempo, cuando en general ya es tarde para actuar, se vuelven graves.
Como dijimos, estos comportamientos destructivos tienen impacto sobre
las relaciones interpersonales, el acceso a la información, la patticipación en
actividades de interés, etc., pero también consecuencias graves sobre la salud
y la estabilidad psíquica y laboral de los involucrados, ya que pueden incluir-
se maniobras que lleven paulatinamente a una "muerte anunciada", esto es,
la expulsión "justificada" del trabajo.
¿Cuál es el punto de partida de esta perversidad? Sin duda los prejuicios,
expresados a través de manifestaciones de celos, competencia, discrimina-
:· 18 / La comunicación in<'.oniunícada
ción, donde la agresión varía según los medios socioculturales. Por lo gene-
ral cuanto más subimos en Ja escala sociocultural, las agresiones suelen ser
más sofisticadas, perversas y difíciles de advertir.
El repertorio de estas maneras perversas es inacabable, ya que de mil ma-
neras podemos acosar a las personas aislándolas en el ámbito laboral, desca-
lificándolas en privado o en público, haciéndolas dudar de sus capacidades o
murmurando a sus espaldas.
También estas desviaciones pueden aparecer y ser utilizadas de modo
consciente o inconsciente, cuando los directivos de una organización ''descu-
bren" que ya no necesitan los servicios de una determinada persona, ya sea
porque molesta, es una amenaza o simplemente por una "cuestión de piel".
Y así se llega a la "profecía autocumplida".
Esta clase de acosos, como dijimos, se apoyan en los prejuicios. Por tan-
to, comportan una actitud de rechazo y negación del otro, ya sea por pseu-
do diferencias personales apoyadas en diferentes niveles socioeconómicos,
sexo, cultura, religión, raza, etc.; la lista de discriminaciones puede ser in-
finita, como infinita puede también ser la perversidad y la perversión hu··
manas.
Por lo general este rechazo se expresa de manera indirecta para que la víc-
tima lo perciba sin que pueda hacerse cargo de que se le ha hecho un ataque
directo; los ataques se tienden a repetir de manera frecuente, y hacer sentir a
Ja víctima en un nivel de inferioridad, descalificándola hasta que no pueda re-
sistir más. "Se trata de un procedimiento de depredación con el objeto de des-
truir a una persona", dice Hirigoyen.
En la década de 1980, Heinz Leymann •introdujo el concepto de mobbing,
entendiendo por tal "las acciones repetidas y claramente negativas que se di-
rigen contra los empleados de manera ofensiva y que pueden conducir a su
marginación de la comunidad y en el lugar trabajo".
Este término lo utilizó por primera vez el etnólogo Konrad Lorenz y lo re-
cuperó Peter Paul Heinemann en 1972, para describir la conducta hostil de al-
gunos niños en las escuelas.
• Psicólogo alemán. Profesor de la UMEA en Suecia. Es aµtor, entre otros libros, de Mobbing. La per-
secution au travai/. ··
Primera parte. Fundamentos I 79
 Ahora bien, es conveniente distinguir las situaciont:s de conflicto interper-
sonal de las manifestaciones de acoso. En el primer caso se trata de un en-
frentamiento abierto, fruto de una situación mal resuelta o no resuelta, en el
cuai las paries invoiucraúas expresan sus quejas u reptoches, poniendo en
juego sus capacidades de influencia y poder.
, En cambio, en un caso de acoso, las manifestaciones personales se ocul-
tan. En un conflicto hay simetría o igualdad -al menos teórica- entre los pro-
tagonistas; por el contrario, en el acoso se establece desde el inicio una rela-
ción dominante-dominado, en la que el que controla el juego intenta someter
al otro y hacerle perder su identidad.
El acoso tnoral es un abuso y no debe confundirse con las situaciones con-
flictivas legítimas o no que se desprenden de la actividad cotidiana; como
tampoco es acoso moral las eventuales agresíones esporádicas propias de la
presión del trabajo, mientras no se hagan repetitivas.
Hay un conjunto de manifestaciones que expresan las distintas modalida-
des del acoso, tales como mobbing (patotear), bullying (intimidar), harrass-
ment (acosar), bickering (provocar), bossing (mandonear) y badgering (im-
pottunar).
Ciertamente los "monstruos cotidianos" acechan.,. uno puede destruir al
otro mediante palabras, gestos, miradas, sobreentendidos, apodos y hasta pe-
queños ataques repetidos con insidia, utilizando cualquiera de las maneras
ante mencionadas o una combinación variada de ellas.
Estos ataques pueden expresarse de muchas maneras; aislando, descalifi-
cando, desacreditando, dudando de las capacidades, negando al otro, munnu-
rando o agrediendo directa o indirectamente y su "direccionalidad" puede ser
muy variada: de arriba abajo, a la inversa o entre pares.
En su trabajo, Hirigoyen examina los resultados de una encuesta realiza-
da sobre la base de trescientas cincúenta personas que se sintieron acosadas
en Francia y extrae algunas conclusiones de interés.
Así por ejemplo señala que, a medida que avanza el acoso, el mismo pue-
de producir consecuencias específicas como la vergüenza y la humillación, la
pérdida de sentido del equilibrio y dar tugnr n netos agresivos y gestos impul-
sivos por parte del acosado.
Aparece también que el acoso moral surge con mayor facilidad en los en-
80 I la comunicación incomunicada
tornos sometidos al estrés, en los que reina una mala comunicación y donde
existe falta de reconocimiento por el trabajo y la identidad profesional. Tam-
bién surgen como posibles causales el malentendido y los reiterados conflic-
tos de intereses.
Un comentario aparte merece el delicado tema del acoso sexual, puesto
que es una de las manifestaciones más perversas y persecutorias que se pue-
den dar en una organización, ya que cuando la víctima se resiste, y aparente-
mente cree que con éxito, en un segundo momento entra en un proceso que
la lleva a un callejón sin salida, pues el rechazo sexual se transforma en una
consiguiente descalificación profesional o despido.
Al respecto, ¿qué pasa en la Argentína? A pesar de que la información es
vieja y no se divulga, vale consignar lo señalado por el Instituto Social y Po-
lítico de Ja Mujer:*"La Argentina es uno de los países con más alta tasa de
acoso sexual en el mundo. Según el informe de la OIT de 1996 el 6,1 por
ciento de los varones y el 11,8 por ciento de las mujeres indicaron haber su-
frido agresiones en el año anterior, mientras que el 16,6 por ciento de las mu-
jeres dieron cuenta de incidentes de carácter sexual. A pesar de las recomen-
daciones de los organismos internacionales, a nivel gubernamental aún no
existen cifras estadísticas ni estudios sobre el tema".**
"El único trabajo al .respecto fue la encuesta realizada entre junio y agos-'
to de 1994 por la Unión de Personal Civil de la Nación (UPCN) a las emplea-
das de ese gremio. La investigación an-ojó los siguientes resultados:
- 143 mujeres, el 47,4% de las 302 que conformaron la muestra, habían
sufrido acoso.
- Entre ellas, el 32, 1% había sufrido acoso nivel l.
- 34, t % en nivel 2.
- 17,9% en nivel 3.
- l 5,6% en nivel 4.
- 5% en nivel 5.
* Ver al respecto Instituto Social y Polltico de la Mujer en http:/twww.ispmorg.ar/acososexual.htm
también se puede ver comentarios sobre informe acerca de este oscuro fenómeno referenciado en:
Comunicado de Prensa OIT -20/7198- http://www,webs.demasiado.com/webbus/violenda.htm
** Al cierre de esta obra, consignamos la pre5entacíón en el Senado de la Nación de un proyecto ava-
lado por varios bloques legislativos que convierte el dcoso en delito, en Página 12. 14 de junio de 2005,
nota de tapa.
Primera parte. F1111dame11tos I 81
 En cuanto a los acosadores, en el 61,5% de Jos casos provenían de quie-
nes tenían la misma jerarquía ocupacional y sólo el 34, l % del personal je-
rárquico".
Pero esto no para aquí; el tema del acoso sexual tiene muchas veces una
suerte de "vuelta del revés", cuando el acoso mediante la seducción del po-
der y el poder de la seducción genera una suerte de encantamiento que se
transforma en lo que --de modo eufemístico- podríamos llamar como "amis-
.tades peligrosas".*
Se trata de una combinación efectivamente peiígrosa y conflictiva, al es-
tablecerse un vínculo estrecho, oscuro y confuso entre el ámbito del trabajo
y el ámbito de la discrecionalidad privada, con consecuencias imprevisibles
y siempre lamentables.
Así se da la pérdida del respeto mutuo y el favoritismo, una suerte ele jue-
go de las "escondidas" mediante una ''representación trágica" que enmasca-
ra la voluntad de poder del que seduce, produciéndose irremediablemente
víctimas, de uno u otro lado, fruto del despecho, el desencanto, los c:elos y los
sutiles juegos de poder que por consiguiente se desencadenan.
Vale destacar que ante hechos semejantes, existen organizaciones, que por
pasividad o indiferencia, actúan de forma perversa, pues no sólo no protegen
a sus colaboradores sino que, por el contrario , dejan abierta la posibilidad de
que pueda establecerse y prosperar un clima de acoso moral o un ámbito de
permisividad laxa, todo lo cual plantea una responsabilidad inexcusable a
quienes ejercen la dirección.
En sentido general, ~~o~~to sutil y subj~_ya
.~~~.~~-~~-~lor~:~__;~2_~~Ll?.W.9fü!.Y,p~_C.:)n­
siguiente, su vu inerabilidad; por lo tamo, es difíciJ su detección y posible_
-----~----- --~-----~~-- ..
erradicación, pues por lo general
r------~,...__-- .. en..hts.s.n:garüza.kill.ll~________
~~-
siempre hay conduc-
, ~
tas destructoras que son n~KÍ.Q!Elliªi...illi&J:rnnsmi1en e:;trés y ansiedad
1
~~~--~----.... -----
neurótica, como también hay jefes Pªfª_1!9icos y personalidades obsesivas que
-~---·-·
1-·-··---~---.-..,.,-----. . -,....--~--- ·- ---·--------~----~- '-
. . -. ----------....____ 77··--··---
. sienten la necesidad compulsiva de controlar a los demás.
ir-----------. . · ·
Si bien no pueifon entenderse prímafacie a todas estas situaciones co-
rno un acoso moral, pero cierto es que constituyen su basamento. Un cli·
' Por analogfa con el clásico de ChodNlos de Lacios (1/41-1803) Les /iaisons dangereuses.
82 I La comunicación incomunicada
ma laboral interno tenso, agresivo y de competitividad despiadada favore-
ce -como dijimos- la aparición de manifestaciones degradantes de acoso.
Un capítulo aparte merece el tema -afín con las culturas de origen lati-
no- del ejercicio del nepotismo, más o menos encubierto, donde --más allá
de las capacidades personales- se privilegia la relación familiar o de amis-
tad por sobre toda consideración laboral, tendiéndose a ~cnerar una suerte de
estructura paralela mediante un cndogrupo donde parece primar la lealtad
personal por sobre la responsabilidad y capacidad individual.
Un fenómeno semejante se suele dar en las organizaciones transnacíona-
les, donde los miembros de un mismo origen étnico tienden a agruparse y fa-
vorecerse entre sí, manejando códigos y situaciones a las que no tienen acce-
so los demás miembros de la organización.
En ambos casos no son más que -como veremos en In sección siguiente-
manifestaciones de homofilia, la búsqueda de los iguales, las cuales expresan
prejuicios y diferencias personales sin ningún otro sentido que el de la perte-
nencia y adscripción de unos y Ja exclusi6n de los otros.
Vale no pasar por alto y hacer un comentario con énfasis, sobre otro
f11ntasma del lado oscuro de la vida de la organización, que se relaciona
estrechamente, con todas las formas de acoso que hemos considerado, el l<>-
ma del conflicto de intereses y sus correlatos: el dolo, la corrupción y la
impunidad.
Razones de espacio nos impiden extendernos sobre esta verdndera pla-
ga --de difícil comprobación y erradicación* - que afecta y compromete,
más que a menudo, la transparencia en las transacciones de todo tipo. la
eonfümz'1 en las figuras de poder y, por ende, la imagen externa e interna .
Frente a todo esto nos preguntamos ¿qué hacer ante este tipo de conduc-
tas? ¿Cuándo es el momento de señalar que se está en situación crítica 7
""
¿Quién debe hacerse cargo? ¿Cómo P-nfrentarlo? ¿Hasta dónde llegar?
Si bien en la bibliografía y en Jos consejoG habituales que se enuncian al
respecto, se señala con propiedad que al acoso no se debe responder con el
silencio, esto no es tan fácil de implementar. Por lo general, los miembros de
' Véase nota de M;iriano Beristain, "Cómo combatir el dolo en los altos niveles gNenciales'
Suplemento Económico de Clarln, domingo W de mayo de 2005, p.14.
Primera parte. Fu11da111emos I 83
la organización -a todo nivel- no suelen tener respuestas y actitudes coheren-
tes frente a esto, más bien se da un fenómeno de evitación.
Siempre existe el miedo a represalias, el temor a quedar descolocado y
"quemnrse" como un soplón desubicado, un ingenuo en la "corte del rey des-
nudo", o simplemente ''pegado", como en el caso de alguien que ayuda a otra
persona en apuros. que rápidamente u; descalificada con el rótulo de que "ge-
nera ruido en el ámbito laboral".
En estas situaciones, la solidarid·1d funciona en forma escasa, el precio a
pagar por la disconformidad es muy alto y la coerción un componente clave
en el juego del poder en tomo a la violencia moral y la impunidad, por lo tan-
to cuando estas agresiones se insínúan o se dejan ver. se tiende a mirar hacia
otro lado. estamos en el "lado oscuro" y así la espiral del silencio se hace rea-
lidad manifestándose a través del "pensamiento cautivo",
La espiral del silencio
11! aeoclón del pensomiPnM lwmnno debe tf•.dt:lir
la prueba de la teolidad bn1tal y de.fnurla. Si roo puede. JU1 Pa!e r.at!a.
Czes!aw MiloszB3
En !973, Elisabcth Nocllc-Neumann, destacada investigadora europea de
opinión, intmdu.jo el concepto de la esp!ral del silencio para respaldar su te-
sis acerca de los efectos de Jos medios masivos de comunicación ut los pro-
cesos eleccionnrios; ella comenzó a dar forma a su teoría en los años setenta,
al ob:;ervar los resultados de encuestas de opinión en períodos electorales
efectuados por el Instituto Allensbach de Alemania.
En su libro La espiral del silencio'M, la autora estudia la opinión pública
como una forma de control social, en la cual los individuos adaptan su com-
portamiento a las actitudes predominantes sobre lo que es aceptable y lo que
no lo es. Esta teoría considera la opinión pública como un hecho puramente
social y basa sus supuestos en Ja naturaleza social del hombre, la psicología
social y el origen de la cohesión social.
Noelle-Neurnann funda su enfoque, abrevando en el pensamiento de Toc-
queville, Locke, Rousseau y Maquiavelo, entre otros, y sostiene que la opi-
84 I la comunicación incomunicada
nión de la mayoría no se forma a partir de una discusión argumentativa sino
que depende de elementos psicosociales.
En particular se destaca la auto percepción de cada uno respecto de la
opinión de la mayoría y el consiguiente miedo al aislamiento; estaríamos,
entonces, frente a la imposición de Ja "razón instrumental" de la que habla
Habermas.
Alexis de TocquevilJe85 se refería a la opinión pública como la tiranía de
la mayoría o, en términos de Rousseau, "un yugo bajo el cual debía humillar-
se el miembro individual de la sociedad". El poder acceder a nn mejor nivel
ele vida y la igualdad de condiciones en América trajo como consecuencia, el
hecho de que una opinión diferente a la mayoría fuera vista como un pensa-
miento erróneo.
Por ello, según Tocqueville, el único refugio de la disidencia era la prensa,
y dice: "La igualdad quita a cada individuo el apoyo ele sus vecinos. pero la
prensa permite llamar en su ayuda a todos su$ conciudadanos y semejantes".
En el siglo XVI, Maquiavelo es el primero que diferenci;i. polúica de mo-
ral. Sostiene que quien gobierna debe seguli' la religión y la mera!, pero qn<:c
si es necesario dejarlos de lado parn nunca aparecer como contrario r. la opi-
nión de ta mayoría, entonces debe hacerse.
En su libro El Príncipe86 se refiere a la exposición en b esfera pública y
aconseja "parecer eompasivü, riel, humano, íntegw. religioso y serlo, pero
esrnr con el ánimo dispuesto de tal manera que si es necesario no serlo, pue-
das y sepas cambiar a todo lo contrario ... Es fundamental que tengas el áni-
mo dispuesto a cambiar seg\Ín los vientos ... El príncipe cuidará que no salga
de su boca cosa alguna que no esté llena de las cinco características ... no !wy
nada más necesario que apm-entar... Todos ven lo que tú aparentas, pero po~
cos sienten lo que eres, y estos pocos no se atreven a oponerse a la opinión
de !a mayoría"
Un siglo más tarde, John Locke&7 intentó demostrar que los hombres ba-
san sus pensamientos en las opiniones ajenas y que la opinión propia no es
más que un simple reflejo de las opiniones de los demás. En su sistema de
pensamiento distinguía entre tres tipos de leyes: la primera, la ley divina;
Ja segunda, la ley civil y la tercera, la ley de la virtud y el vicio o ley de 1~·
moda.
Primera parte. Fundamentos f 85
 '
Segun esta última: "La medida de lo que en todas partes se llama y se con-
sidera virtud y viciq es esta aprobación o desagrado, alabanza o condena, que
se establece por un consenso secreto y tácito en las distintas sociedades del
inundo, y por las que distintas acciones suscitan crédito o reprobación de
acuerdo con el juicio, los principios o las modas del lugar... Pero nadie esca-
pa al castigo de su censura si intenta ir contra Ja moda y la opiníón de las
compaflías que frecuenta".
Por su parte, David Hume88 adhiere a esta posición al considerar la opi-
nión como sostén del gobernante, ya que las personas tienden a aprestar aten-
ción a las opiniones de otros y a amoldarse a las opiniones de los medios;
mientras su contemporáneo, Rousseau,89 asocia opinión pública a los juicios
morales.
Noelle-Neumann integra estas ideas y, apoyándose en sus trabajos de
campo, descubrió que en los procesos de formación de la opinión pública in-
fluían mucho sobre la percepcíón que tenían los individuos de lo que esta·
bien considerado, es decir, que las buenas opiniones tienden a cosechar más
apoyos explícitos y que las minorías quedan aún más minimizadas. A esta
formulación es a la que denominó "espiral del silencio", como expresión del
proceso de formación de la opinión pública.
Esta teoría tiene dos elementos principales: el individuo y la sociedad, que
están en continua interacción, puesto que el individuo vive inmerso en ese en-
torno social, con el cual está en intercambio permanente.
Por lo tanto, cada individuo está siempre buscando Ja aceptación de sus
- ~·~~--~~~~-
pares debido al temor a quedarse aislado, por lo que tiende a someterse a la
.~~~us ide~.pensamientos ocaiáctersean de uña
fortaleza sin igual. --------------- - - -
Así, en caaapersona existe una suerte de sentido casi estadístico, que le
permite tantear o estimar el clima de opinión de la mayoría y que, en conse-
cuencia, determina su comportamiento y la consiguiente elección de expre-
sarse o simplemente quedarse callado, ya que la sociedad amenaza con la ex-
clusión y el aislamiento a quienes se alejan del consenso.
Siguiendo a Nocllc-Ncumann, las personas que consideran que tienen una
opinión que está en minoría, permanecen silenciosas y, por lo tanto, refuer-
zan o aumentan la posición de la mayoría. Al volverse silenciosas, se hace
86 I La comunicación incomunicada
prudente lo que acentúa su fragilidad hasta tornarse tan débil que desaparece
o queda solamente un harrl core (minoría) aferrado a los valores o las normas
del pasado.
Cabe preguntarse: ¿es posible aplicar este encuadre de análisis de la for-
mación de la opinión pública a la vida interna de la organización y sus mani-
festaciones comunicacionales? Nos atrevemos a afirmar, sin ninguna duda,
que es de suma utilidad.
Las organizaciones también son estructuras sociales que, si bien tienen ca-
racterísticas diferenciales en cuanto a la pertenencia de sus miembros y la
propiedad de los bienes de producción o servicios, reproducen en líneas ge-
nerales la dinámica del acuerdo y desacuerdo que hemos visto como caracte-
rísticas de la vida en la sociedad en general.
En la mayoría de las organizaciones existen opiniones que deben guar-
~~----·~-.,-..,_~~~~·-,,-~--:---:-~
darse, como tambié~ que no se deben ni se pueden decir, se trata del
··~;;-nanufacturado" del que habla C~1omsk;r ~¡ "eensamiento cau-
tivo" de Milosz.
¿Quién se atreve a opinar en contra o a formular crítica al "pensamiento
oficial" sobre un tema o proyecto en una organización cualquiera? Esto ocu-
(I
rre de igual manera en las organizaciones con o sin fines de lucro; por ejem-
plo, lo que ocurre con la proclamación de candidaturas para Ja elección de au-
toridades de una entidad. ¿Quién se atreve a oponerse? Y si alguien se opo-
ne, ¿cuáles son las consecuencias?
Por lo tanto, en todo o casi todo entorno organizacional, los protagonistas
tie~den a "cuida~" y a prestar mucha atención acerca d~s lo quévan
a ---------:..~--·--------·---·.>·--··--"'-
comunicar y cómo lo van a comunicar, ara no crear sospechas o herir sus-
.
ceptibilidade;,-por lo cual muchas veces se hace ne;;;a;:lodejar-d~l~Q.5!J''
--~~-·--~--------..-·----·...---~~-,-~-----..--~----
opinión
__ _______para acoplarse a "la" opinión general.
" ....__...,...,,.~--- ~
Así, por miedo a la exclusión, una persona puede renunciar a formular sus
propios juicios; este temor forma parte de todos los procesos de opinión pú-
blica. Pero no sólo el aislamiento se traduce en ser rechazado por los demás
sino también por uno mismo, ya que la debilidad personal puede hacer dudar
sobre !a propia capacidad de juicio o raciocinio.
Se trata de la "píldora de Murtag", el sedante de la conformidad de Mí-
losz. También vale como ejemplo incontrastnble el caso que plantea el perso-
Primera parte. Fundamentos I 81
naje protag6nico de Berenguer en Rinocemnte de lonesco; por otra parte,
¿qué otra cosa es la alienación de la vida de trabajo sino vivir in alio, en aje-
no, sin pensamiento propio? Como decía Eurípides*: "la condición del escla-
al aislamiento, pero sin duda en todas ellas hay -de un modo o de otro-
üña presión hacia la conformidad, generada_p9E el grupo domin_~~~-~~--~'l
cu;J"promueve_de modo directo o indí1~l sometimiento de la persona.
~-------
Por tanto, 1naientendi<lo y díscrecionaHdad nos acompañan. el ~lado os~
4

vo es no decir io que uno piensa".

En situaciones de inestabilidad personal o en situaciones 1Jll1enazantes o curo" no es sólo fruto de una ficción cinematográfica. Cabe preguntarse
agresivas, la persona es testigo de su propia lucha interior entre posiciones entonces: ¿cuánto hay de ilusión o dílución de esta realidad omnipresente
opuestas, frente a lo cual tiene que tomar partido, para resolver la disonancia en la vida de toda organización?
y finalmente poder estar "de acuerdo" con el punto de vista dominante, así
refuerza su pseudo confianza en sí misma y puede expresarse sin reticencia y
sin correr el riesgo de quedar aislada, proporcionándole esto la falsa paz in-
terior del sometimiento al "pensamiento único".
Sin duda, que un individuo sea consciente de que su opinión está de
acuerdo y la apoyan los superiores es un factor importante que influye en
Ja predisposición de esa persona a expresarse; de lo contrario, se sentirá
menos segura de sí misma y de poder manifestarse libremente.
Muchas veces el grupo dominame de los superiores, como también los
líderes de opinión y medios de comunicación, suministran palabras y fra-
ses que pueden utilizar para reforzar su punto de vista, y plantean con una
retórica de tipo heroico (epidíctica) una falsa oposición "amigo-enemigo",
con lo cual es muy difícil atreverse a expresar la propia opinión en contra-
rio, pues se corre el riesgo de ser considerado "traidor", y pasible por tan-
to, de expulsión.
Por lo general, en el entorno social una de las posturas tiende a crecer
y la otra a disminuir; las personas perciben estas tendencias y adaptan sus
convicciones a ellas. La tendencia a expresarse en un caso y a guardar si-
lencio en el otro engendra un proceso en espiral que de manera gradual
instala la opinión dominante, la cual provoca un comportamii;nto y una ac-
titud de sumisión en el individuo; así, finalmente la "espiral" del silencio
se ha consumado.
Pero esta tendencia al "consenso manufacturado" conlleva una tenden-
-~ta ~~~~e independe!~!!~e.
podrá diferir en el en que los miernbros de una organización temen
- .~ :

* Eurlpides (485·406 a.C.), dramaturgo griego; frase extralda de su obra Las mujeres fenicias.

88 I La comunicación incomunicada Primera parte. Fundamentos I 89

 1.4 Ilusión y dilución:
la organización como red
comunicacional y cultural
tudas están en éste
floy 1m1cfw.\ m1111dos., /Jl'fO
E.~·
complicado pensarse donde 0110 110 t¡slú,
donde ww 1w habita. donde mmca ww se imaginó.
Daniel Dos Santos. en Clarl11, 29 de noviembre de 2004

Presencia y ausencia de "la" organización

En la sección 1.1 dijimos que comunicación y organización son la trama

y ia urdimbre que forman el tejido de la existencia personal.Ha~;ta ahora ana-
lizamos aspectos de esa trarrn1 que e.s la comunicación, a la que calificamos
como inasible; ahora revisaremos el otro intangible: la urdimbre que es la or-
ganización.
Preguntarse si en realidad existe una organización determinada parece al-
go absurdo, de inmediato pensamos en edíficios, instalaciones, equipos, tci>
nologías, servicios, todo orientado y operndo por personas; vemos, por ta:1to,
,
. algo concreto y material que está más allá de toda duda .
1
,,
Pero si avanzamos un poco rnás ... ¿dónde radica el ser concreto de In or-
ganización'? ¿Dónde lo encontramos? ¿Dónde lo aferramos y podemos mirnr-
lo a los ojos? ¿Qué se quiere decir cuando, por ejemplo, se dice "a criterio de
la organización"'? No es fácil corporizar esta idea de lo que podría conside-
rarse corno "sujeto de existencia ideal" o cómo se denomina a las empresas
comerciales "persona de exislcncict jut ídica", que en esencia es lo rni'>mo: m1a
referencia a una somhni elusiva.
Un ejemplo de esto es la película de Michael Moore Roger y yo:90 la Ge-
neral Motors ha desmantelado sus plantas de Flint en Michigan, Estados Uni-
dos, trayendo el desastre y Ja miseria a la otrora próspera ciudad. Michael, na-
cido allí, hijo de un obrero de esas plantas, busca desesperadamente e:
trar quién es el responsable en la organización GM por semejante desaL _.
 Finalmente, ubica al presidente del directorio -Roger Smith- y empieza Construyendo la organización
una persecución tipo cacería del zorro que culmina cuando Michael llega a la
Dadme un punto t!e 11poyo y moveré el m1mdn.
asamblea anual de accionistas e intenta hacerse oír, momento en que se da por /\!rihuido a Arquímedes (287-212 a. C.)
termínada la sesión.
La película, si bien tendenciosa y algo panfletaria, ilustra de maravilla es- La realización de lo humano en so~ req~l_Í.::'::'._de la~rga~~C.~(~,_p_~­
ta "ilusión" que es la organización y la "dilución" de sus responsabilidades y ro apo~~Jt~~-üé, c-~~díciona la aut~no~J?.:'.E~2!0LV'.1 ª ~~?:-­
deberes frente a la comunidad a la que dice pretender servir con sus produc- ~;~presenta el f.enómeno de la tensi~tiomb~ms.ta~
tos o servicios. 71 "ho~de ahíla sabia recomendación del teólogo alemán .losefl.~l
Si esto lo proyectamos a servicios comerciales e industriales de todo tipo, ---~entenich:*"'org~;;;toda la necesaria, pero que no mate el esp_i!i!.u".
como también a reparticiones y oficinas públicas, ya sean servicios sanita- Si consideramos ei origen de la palabra organiiiClóTI.é~va del grie-
rios, policiales, judiciales, educativos, etc,, tanto como comunitarios de todo "º organon, "herramienta"; es entonces, en nuestro caso, el instrumenro que
tipo, vemos que la situación es semejante y aun a veces peor. Así, esta "ilu- ;írve a una persona 0 a un equipo directivo para ordenar el uso de recursos
sión" y "dilución" organizacional de las distintas actividades y servicios que con un fin predeterminado. .
la persona protagoniza y experimenta, se relaciona fuertemente tanto con la Ahora bien, ¿cómo se "ordena" el uso de recurso~? Pues por med K~ de 1a
alienación, como con la comoditiwción de la vida cotidiana. comunicación. Recordemos aquí tanto el triángulo actividadcs-interac~tonc~··
Pero esto no es todo, ~~~~~SJ.fLQ®U1Wtciím, se J!E~e sentimientos, como Jos dos rasgos o variables futldamentales de la cornum
_lt!.e.g~~ se d..i!_ll1l.J;i~!º ~mlnan1s_gg_~JU-ª1Jas ~rs Q~~t ios cacíón: malentendido y discrecionalidacL Así tendremos el cuadro comp!cí'.)
demas, esto es, cómo se jueg:1, cuándo, cu~v;_o y dóD.f)i;_~_ill..~J'Jl._J.JJÜénesJii~- de lo que reprcf>enta ''organizar la organización": la po~.ibiliclad de constnur
·~ c~:no 2-~~~os tecu§J'...§~_r_epanmJ2-I~I'~~~~~~~Y.2?~~~ti­ y, a Ia vez, de confundir y restringir.
1
gos "!lusión" y "<liluciorr'·- son entone;~ a todo nivel, dos características Con un deio de exageración ideológica, Le<: Tlnyer91 sefiaia que a orga·
··:--emerg~~I feEón!·~no ¿;;¡;·orgar:;~ºió~_;J~.srn:ietl!Íd_d~_llli\~~'.--( riización es el. mot;ür de ia civilización occidental y extrapola comentando qut
'~----·-··- ·----·--·------
Pem, extraña paradoja, pf!rece que sin organización nada del
··.
fenómeno en toda la civiliza~ión se produce habítu:i\menw una snerte de "acuerdo" en
humano puede acontecer, ya que hasta el rnns mínimo de los actos y gestos tre dos 0 más personns acerca del papel de cada una de ellas en la búsqueda
de la vida cotidiana necesita de un orden o secuencia orga11Í:-:ada o se realiza de un bien mayor. La idea del parentesco de Lévy-Strauss es un c¡ernplo; !o-
dentro de una estructura organizada. Así cada persona es instituida en la or- da empresa, toda instítución o toda acción humana voluntaria son otros tan-
ganización, a la vez que desde su lugar -con sus límites y !imitaciones·· es tos ejemplos. .
también instituyente del hecho organizativo. Thayer destaca que Ja existencia humana no sería posible sm alguna for-
ma algún modo de organizarnos, tanto nosotros mismos como el mundo en
0
· ·
que v1v1mos, s1· b'en
t
no hay un modo
.
iínico
.
de hacerlo y tampoco sabemos
muy bien cómo. A Ja manera de Alan Watts: sería "como tratar de morderse
los propios dientes".

* Joseph Kentenich (1885-1968) fue un sacerdote católico, inspirador y funda_dor, en 1914, de·
vimiento marianista de Schbenstatt en Alemania. que ·se extendió internac.1on"lrnente con gra,
senda en Argentina y paises lirnltrofes.

Primera par1e. F1111damentos I 93

92 / La comunicación incomunicada
 Remata Thayer puntualizando que la última frontera de nuestra civilíza-
ción no es el espacio sino la creación y utilización de artefactos para servir a
la humanidad y que de estos ninguno es tan importante para nuestras vidas
como el modo de organizar el esfuerzo humano.
. ~----
trata de dos términos -------
Para este autor hablar de organización es hablar de comunicación, no se
interrelacionados sino deífos aspect._o_s_,d,._.e-J,-a-m....,i-sm-;-w-
, sa: la ' cdón de sentido (úrgañizaryyla~u sigmhcaao
(comunicar). 'Este enuncia o cüncuerda COññtlestra definicióñae comuníca-
~o...Q.Ji;c~ :_"compartir con otros e!SígñITíciidOS'íin-
- bólico del contenido de un mensaje".
Organización y comunicación se articulan y se producen mediante la fun-
ción directiva, la cual será tratada en detalle en la sección siguiente; por aho-
ra sólo señalamos que la misión principal de la función directiva debiera
ser la de construir sentido organizando, y comunicar para dar significa"
do a esa construcción. Pero no nos apresuremos ...
Señalamos el "debiera ser" precisamente porque representa un deber ser
deseado, pero por lo general Ja realidad se encuentra bastante alejada de él.
Eh este sentido, Mumby 92 opina de manera contraria a lo consignado por la
bibliografía convencional sobre gestión, la cual tiende a destacar la búsque-
da de la racionalidad, la eficiencia y la eficacia en la asignación y utilización
de los recursos por quienes ejercen la función directiva, la que pretenden
cumplir desprovistos de toda connotación política.
Se trata de una propuesta, ingenua en el mejor de Jos casos, que puede ser
creíble para quien o quienes la formulan, pero no es nada más que una ver-
dad subjetiva, objetivamente imposible, puesto que la función directiva no es
una institución neutral ni sus principios carentes de ideología, ni su actividad
y pensamiento son apolíticos. Sin embargo, lo más grave no radica en que se
pretenda privilegiar este enfoque sino en el hecho de no ser consciente de
que es eso lo que en realidad se está haciendo.
Murnby comenta que esa pretendida racionalidad apolítica es en sí misma
una toma de posición política, estrechamente relacionada con el ejercicio del
poder y el contró'I en las organizaciones; así, esta pretendida ideología de Ja
racionalidad aséptica en realidad proporciona un medio útil por el cual la es-
tructura o el grnpo que ejerce el poder tiende a mantenerse y reproducirse. En
realidad se trata de la manifestación de uno o varios juegos del poder. 93
94 I La comunicación incomunicada
Racionalidad y dominación
A veces resulta interesante mirar al mundo des1.Je la cerradurn tle ww teoría;
el cfi:cro puede sa similar al que logro la ilumillarión
para 1e11ir toda In atmósfera de onn e:.;cena.
1
Eslchan Magnuni )4
Nada más apropiado entonces para Ja función directiva que difundir este
mito de la pseudoracionalidad como modo de caracterizar y promover los
procesos organizacionales y sus productos, de ahí entonces la estrecha rela-
ción entre comunicación y poder dominante (hegemonía).
Dicho de otra manera, un grupo ejerce efectivamente el poder cuando es
capaz de encuadrar en términos de sus propios intereses, los intereses de los
otros grupos (necesidades, expectativas, visiones) y para esto no basta co~ e~­
tnicturar procesos "racionales" de organización sino también es imprescm<l1-
bfo poder comunicarlos con suficiente efectividad, de modo tal que se~n vero-
símiles -no necesariamente veraces- para los miembros de esos otros grupos.
Ahora bien ¿cómo podemos reconocer la relación y la operatividad que se
95
presentan entre organización y comunicación? Según Monge, el análisis de
~nízacíón_y la comw~ém puede_:?!191-~i:!r.~~-~~-.!_f~s_:~~~icion~_s ?
ma~ teó_rico-roncegtuales: posicional, relacional y cultural.
Enfoque posicional. Sería el ligado a la teoría clásica de la burocracia se-
gún el modelo weberiano.96 La organización es vista como una estructura ~e
posiciones con determinadas conductas y obligaciones previstas de m~do m.1-
nucioso, que relacionan esas posiciones entre sí y que deben ser asunudas sm
alteración ni cuestionamiento por quienes las ocupen.
Por consiguiente, esas posiciones determinan quién se comunica con
quién. Así, la comunicación es el elemento que estructura la organización, ba-
sado en el supuesto de que las personas mantienen actitudes, valores Y creen-
. cias consistentes con sus posiciones sin reconocer ningún otro tipo de comu-
nicación interpersonal fuera de la red formal.
La crítica obvia es que este modelo "racional" es incapaz de tener en
cuenta la comunicación y particípación activa de y entre Jos miembros en Jo
referente a crear y dar forma a la organizaéión y a sus procesos, ignora la rea-
lidad de Ja vida organízacional.
Primera parte. Fundamentos I 95
 Sin embargo, pese a estas tremendas limitaciones, aún hoy en la era de la in-
formática es el modelo tácito que se tiene en mente a la hora de elaborar o dise-
ñar toda propuesta de sistema operativo o flujo de tareas desde !o más simple a
lo más complejo. Por caso los sistemas integrales de "'Gestión de relaciones con
los clientes" y de gestión de la empresa que veremos el la sección 2.6.
Así se conciben relaciones funcionales entre posiciones y no entre perso-
nas, esto es, se objetiva el conocimiento explícito (lo formal) pero se ignora
el implícito (lo informal); por ello cuando los dirigentes de gremios juegan al
quite de colaboración con las organizaciones plantean el "trabajo a reglamen-
to" como una forma de trabajo a desgano.
En realidad, si el conocimiento explícito bastara, la resultante de ese "traba-
jo a regl:lmento" tendría que ser modélica, expresando de este modo la exce-
lencia en la concepción del procedimiento o proceso de trabajo involucrado.
Pero esro no es así. La experiencia práctica indica lo contrario, sin lo in-
formal o implícito de Ja comunicación interpersonal y grupal, la organización
mejor concebida en el papel, no logra operar de modo áceptable en la prácti-
ca cotidiana.
Enfoque relacional. Monge señala que se orienta de lleno a la comunica-
ción interpersonal directa, mediante la cual se establecen y mantienen los la-
zos o vínculos de comunicación entre los miembros de la organización.
Estos vínculos crean una estmctura comunicativa emergente que conecta
distintas personas y diferentes gmpos de la organización, con independencia
de su posición o papel formal en la misma. Según este enfoque, como conse-
cuencia de ese permanente intercambio, se da un cambio y una adecuación
constantes en la estructura de la organización así creada.
Entonces podemos decir que la comunicación "organiza a la organiza-
ci6n" y que ese trabajo mantiene activos los vínculos comunicacionales en-
tre las personas que le dieron origen. Se trata del enactment,97 palabra casi in-
traducible, que significa la acción de crear la organización a través de actos
o acciones orientadas a tal propósito. las cuales, por medio de la comunica-
ción, cobran significado para sus miembros.
Por último, el enfoque cultúral examina los símbolos, los significados y
las interpretaciones de los mensajes transmitidos a través de las redes de co-
96 I La comunicación incomunicada
municación. En esta dimensión representan un aporte significativo los trabajos
de Giddens98 sobre la estmctura social y el impacto que tienen en ésta los as-
pectos vinculados con la creatividad (autonomía) y restricción (coerción), as-
pectos ya vistos en la sección 1.1 corno inherentes al hecho cotnunicacional.
Así, nos encontramos con una dinámica <le la continua producción y re-
producción de significados a través de los procesos comunicacionales y de
cómo esos significados emergen de la propia interacción y, a su vez, actúan
restringiendo las interacciones posteriores. En otras palabras: en una interac-
ción pe1manente la comunicación comunica y al dar sentido a esa comunica-
ción delimita los modos y las maneras de comunicar.
Al haber revisado estos tres marcos conceptuales, podemos decir que sir-
ven para explicar la comunicación a un nivel metateórico pero no para exa-
minar los mecanismos concretos que describen cómo las personas, los grupos
y las organizaciones forjan, mantienen y disuelven o destmyen sus vínculos
comunicacionales.
Con tal motivo, Monge presenta una descripción detallada de diferente:
enfoques o teorías que intentan explicar la naturaleza y la dinámica de esos
vínculos o redes comunicacionales. Es interesante hacer una rápida revisión
de las mismas, pues en ellas el lector encontrará tanto fundamentos teóricos,
como también similitudes y semejanzas con numerosas prácticas y varios en-
foques de gestión de la comunicación interna como externa.
Teorías del propio interés. Son aquellas que consideran al interés perso-
nal con sesgo económico, como motivador de la acción social. Estas teorías
postulan que las personas actúan según lo que creen es la elección más racio-
nal con el propósito de lograr beneficios personales.
El encuadre más extremo cle esta teoría dice que las personas buscan ma-
ximizar sus ganancias y minimizar sus pérdidas. El enfoque contrario dice
que buscan "satisfacer" más que maximizar, con lo cual tienden a escoger la
primera alternativa que consideran buena y no exploran todas las alternativas
posibles hasta encontrar la mejor.
Un punto importante a tener en cuenta: cualquiera sea el cnfoque, en la
medida en que se favorece el hecho que Jos individuos permanezcan aisla-
dos e independientes y se los trata comiJ.tales, se refuerza la orientación ha-
cia estas teorías.
Primem parte. Fundamentos I 91
 . Tc~rías <lel interés mutuo y la acción colectiva. Más que en Ja mera sa-
tisfacción del propio interés, su punto central está en el logro de beneficios
mutuos a través de la acción coordinada. Así es como se puede inducir a las
personas a contribuir a la realización de obras de bien común.
. La lógica de este enfoque reside en el supuesto de que los individuos mo-
tivados sólo por el propio interés evitan invertir, en la medida de lo posible,
recur~os o esfuerzos en una obra común, esperando que sean otros los que
contribuyan aunque al final el beneficio sea para todos. Pareciera entonces
que en la medida en .que las personas están interconectadas y no aisladas au-
menta su buena voluntad para movilizarse y apoyar la obra colectiva.
Teorías del intercambio Y la dependencia. La teoría del intercambio so-
cial, originalmente desarrollada por Homans, 99 pretende explicar Ja relación
Y comunicación humana a través de la oferta y demanda de recursos e infor-
mación que cada miembro puede ofrecer.
. Proyectado esto a una red comunicacional se plantea que el poder de nego··
c1ac1ón de cada individuo es una función de l¡J posihilj1dad qup Ál l;A~e
~ #AO U\...d '
.......
rJ~ ~e-
\. c. u l
""'
excluido de la red y, por tanto, de quedarse sin recursos ni información. De ahí
se de.r~va la oportunidad de estudiar el manejo del poder y el liderazgo, corno
tamb1en la confianza mutua y el comportamiento ético de los miembros.
A un nivel superior, este enfoque permite estudiar la formación de elites
el desarrollo de vínculos imerorganizacionales y las consiguientes redes el~
poder, influencia y dependencía.
· Respecto a estos vínculos originados por el intercambio, KrackhardtlOO
presenta cuatro leyes que consideramos interesante destacar, pues están pre-
sentes en la construcción de toda realidad organizativa:
• "L-.'.y del número al cuadrado": cuanto mayor es el número de personas que
uno puede contactar, más rápidamente se excede la capacidad material y
temporal para contactarlas. ·
• "Ley de la proximidad": la probabilidad de que dos personas se comuni-
quen es inversamente proporcional a Ja distancia entre ambas.
• ··~ey de oro de la oligarquía": es la tendencia en los grupos y sistemas so-
~rn.les, por más demc~cráticos que sean, a ser finalmente controlados y di-
1Jg1dos por un pequeno grupo.
98 I La comunicación incomunicada
• "Ley de la incrustación": por hábito se tiende a buscar y confiar para tra-
bajar en las personas que se conocen, con las cuales uno se siente cómo-
do, aunque no sean las más capaces para manejar determinados temas o si-
tuaciones.
Teorías del contagio. Se basan en el supuesto de que las redes de comu-
nicación son como mecanismos para exponer a las personas y a los distintos
grupos de la organización a los mensajes, la información y las actitudes y
conductas de los demás miembros.
Sin embargo, esta teoría del contagio no es tan simple. Según
KrackhardtlOl para que opere el "principio de la interacción" -que es la ba-
se del contagio- se necesita potenciarlo con el "principio de la exclusividad
reflejada", que se basa en el supuesto de que "el grado de influencia de una
persona A con respecto a la evaluación de B es inversamente proporcional al
tiempo que A dedica a Jos demás"; dicho en otras palabras, cuanto má1; tiem ·
po está A con B hay más posibilidad de que influya sobre este último.
Teorías cognitivas. Así como la té:oría df"l contagio pone el acento en la
interacción y proximidad entre los miembros a efectos de influenciar sus ac-
titudes y acciones, estas teorías lo ponen en ganar influencia a través de la es-
lructura cognitiva personal. Para ello distinguen cuatro aspectos: redes se-
mánticas, estructuras del conocimiento (knowled¡;e), estructuras sociocogn
tivas y consistencia cognitiva.
El aspecto de redes semánticas se refiere al significado compartido entre
l,?~,1~¡~;~b1:;;~~~'.l.!.1!.~~<:lón¿_p~~r.;11~t?.~~s.11J.R.:i~9}~e.iLª~·5~:~s'.?_c.lc>s
.~~ op~-~~~~-objetiv~'._esló~~~:,5,~.~:~~t~s-~-~~~sto-
rias o argumentos.
--En.cuant<;Te;tructuras del conocimiento, se trata de ver las redes comu-
nicacionales como estructurns de producción y manejo de contenidos infor-
mativos acerca del quehacer propio vinculado con la naturaleza de la gestión
o el propósito de la organización (knowledge management).
Las estructuras sociocognitivas se vinculan con las percepciones que tie-
nen los miembros acerca de las redes comunicacionales en que ellos p::irtici-
pan y cómo operan dentro de ellas Jos:prbcesos de información, prn
ción, decisión y consenso.
Primera parte. F11ndame11tos I 99
 " P.or (~lti~10, la consistencia cognitiva, en este caso al igual que en las re-
~es ~ema.nt1cas Y las estr~cturas sociocognitivas, el acento esrá en
s~s cogmt1vos ele los miembros, pero con referencia a !os mecanismos de
husqneda de consistencia en sus propios procesos cognitivos.
. ,Diclio de mc:do más directo: trata de analizar en qué medida dos perso-
n,~s que son amigas, compnrten o no, una evaluación semej;¡nte frente a un
mismo hecho u objeto; caso contrario, cuánto difieren y por qué, cómo se
compara estn evnluación con la de un tercero y, por último, cuánto impnctan
en su relación interpersonal las posibles diferencias de valuación.
Teorías de la homofilia. Se refieren a la selección o búsqueda personal
d~ ot~·os que son parecidos osimilares a uno para formar las redet-: de comu-
nicac1ón, considerando la similitud como aquella cualidad que facilita 1~ c _
• • ,;
m 1m'.ca:1~n'.aumenta la, p1:evisibilidacl de la conducta, fortalece Ja confianza
1 torno, habilidades que son "orgánicas" y no "mecánicas" corno las de la or·
~ .a. iecip1 oc1~ad y, por ~ltimo, reduce las posibilidades de conflicto interper-
son,tl. Vale senalar que sm duda estas teorías se reJ;¡cionan estrechamente con
las ya mencionadas "leyes" de Krackh::1rdt.
Asís~ refuerza el proceso de identificación social, lo cual pemáte !ec•itimar
esa 1dent1dad en términos de edad, taza, sexo, grupo social, etc. Como :emos
¡¡r )0 1 ,. .,., .
· .i ª.I ~ e s1gn1J¡cat;vo para confirmar las diferencias s,iciales y fo11a!ecer el
surgnmento de los bloqueos m~nta:es y, po; consiguieme, del prejuicio.
'I~orfas de la proximidad. Son aquellas que explican la formación de las
r~d~s .comu~icaci~n:le~ :n función de la cercanía física o tecnol6gíca. La pro-
ximid<1d 0 cercania 1ac1Jita la ocurrencia y oporíunidad de la comunicación al
aun:entar las posibilidades de encuemro e interacción entre Jos miembros.
I or et contrado, aquellos miembros que se enc11entran alejados unos de
1 apoyo concreto, etcétera.
otros, Y'. sea por la distancia geográfica o jerárquica. tienden a decrecer en
'.)po~tlm1dades de, comunicación y esa no proximidad no ies permite explorar
11
~teteses en comun y, por ende, no facilita !a creación y el fortalecimiento de
vmculos o redes de comunicación.
No e.~ d'.fíci! establecer una relación entre este enfoque y el de las teorías
c!el propio mterés ya que, como mencionamos, la distancin y el aislamiento
lavorecen este tipo de comportamientos.
100 I La comunicación incornunicada
Teorías de la reducción de la incertidumbre y la contingencia. La in-
los proce- certidumbre acerca del entorno y ele la situación personal y organizacional
juegan un papel importante en el comportamiento de los integrantes de las re-
des de comunicación .
La teoría de la reducción de la incertidumbre parece indicar que !as per-
sonas buscan comunicarse para reducir su propia incertidumbre y hacer rn(1s
predecible su entorno. En otras palabras: todos quieren saber qué pasa y no
"quedarse afuera" cuando algo pasa.
Por su parte, la teoría de la contingencia se enfoca en la influencia del en-
torno en la estructura y las operaciones de toda organización. Según Emery y
Trisr,102 una organización debe estructurarse de modo tal de maximizar sus
habilidades para reducir la incertidumbre en la relación con su entorno. Para
4l o ello debe desarrollar habilidades de adaptación interna para enfrentar ese en,
ganizacíón burocrática. Por tanto se impone un enfoque contingente, esto es,
adaptativo en la formación, el mantenimiento, el cambio, la ackcuación y !:
eventual disolución de las redes de comunica.::íón existentes.
Teorías ele la solidarids.d. Sus orígene<> ptwden rastrearsé en Durk
,
heim!03 (l 897), quien señalaba e! @pacto que tienen sobre h salud mental
tantc la solidaridad l'.omo la integración ~ocial. Así, h1s réódes de com1mi12i1-
•¡!, ci6n son vistas como una ayuda irnp0rmr1te pr,rn !os mierr.bros en 1~trnnto con
tribuyen Li controlar el impacto de la tensión o el estrf:s psicológico y rnci<,
sobre la salud ment.al.
El apoyo solidario en las redes es visto a través d·:: sus características e;.
tructurales, como la fortaleza de los vínculos, la recíprocidad entre los miem-
bros, el tamaño y la densidad de las redes, los recursos disponibles pura el
La necesidad ele ia solidaridad se ha hecho más evidente en los últimos
años motivada por los cambios en el entorno socioeconómico <le las organi-
zaciones: la precarización del trabajo, el cuentapropismo, el trabajo ti distan-
cia (telctrabajo), los servicios centralizados o externalizados (outsourcing),
los despidos por rees1ructuración y todo otro tipo de manifestaciones que
tienden a aislar a la persona respecto del apoyo institucional propio de la'
tructurns tradicionales.
Primera parte. Fundamentos J 101
 Al CQfü:luir su extensa revisión, Monge describe por último las teorías de
la evolución de redes planteando la ardua y sutil distinción entre "dinámica
de la red" y "evolución de la red".
En el primer caso se trata de la caracterización temporal en cuanto a cam-
bio. estabilidad, simultaneidad, secuencia, sincronía, carácter cíclico u oca-
sional en el comportamiento de la red, esto es, el análisis de los cambios ma-
nifiestos en su funcionamiento.
Por contraste, el estudio evolutivo de la red se refiere a los mecanismos
que determinan esos cambios temporales en los fenómenos observados, para
de este modo poder explicarlos buscando desentrañar su alcance y finalidad.
El propósito del minucioso trabajo de Monge es integrar Jos distintos en-
foques teórico explicativos referidos al surgimiento, la creación, el manteni-
miento y la disolución de las redes de comunicación dentro y entre organiza-
ciones de todo tipo.
Entendemos que esta sumaria presentación de los diez grupos de teorías
que analiza el autor mencionado no ha sido ociosa, puesto que al igual que
Olaf "El Vikingo" -quien descubrió que hacía poesía al hablar- su revisión
-como dijimos- nos permite reconocer en ellas el marco teórico práctico de
gran parte de las propuestas y acciones en materia de comunicación organi-
zacionai. Como vemos: no hay nada nuevo bajo el sol. ..
Significando la organización
Cuando usamos la palabra organización, con frecuencia no nos damos
cuenta de que implícitamente podemos estar manejando varios sentidos di-
ferentes.
En prímer lugar podemos pensar en la organización: una organización
concreta con nombre y apellido como puede ser la empresa "X", el ministe-
rio o repartición "Y", la ONG "Z", pero también. de otro modo, podernos
considerar a la organización como un cuerpo de conocimientos en cuanto a
principios, conceptos, técnicas. herramientas o problemas de la disciplina de
la administración en general.
Por último, podemos intentar referimos a la organización como el proce-
so de estructurar, definir o modificar la forma y las particulares relaciones
102 I la.comunicación incomunicada
que se dan en una o varias redes de comunicación de una determinada enti-
dad o institución.
En el primer caso, e! de una organización concreta, podemos encontrar al
menos tres niveles distintos de análisis:
• la organización como un todo:
a) como una suerte de organismo vivo que interactúa con el medio en que
se desenvuelve;
b) como institución o "persona de existencia ideal", mediante un salto de
abstracción.
• la organización como una parte o un sector determinado de una estructura.
• Ja organización como proceso y producto de interrelaciones (redes comuni-
cacionales) entre personas o grupos de personas, en este caso con estrecha re-
lación con el enfoque o metáfora de la organización como organismo vivo.
Dado nuestro interés en el fenómeno de las comunicaciones, en esta sec-
ción nos limitamos a analizar a la organización corno ente vivo en permanen-
te interacción con el medio en el que se desenvuelve y, dentro de ella, a los
procesos de interrelación entre los miembros que la componen. ' .-.,
;;:.;
Siguiendo a Morgan proponemos una metáfora: plantear una relación ca-
;
si directa entre el concepto de organización y el de organismo, más allá del
común origen etimológico, lo cual significa considerar a ésta como un "ser
en proceso en el espacio y en el tiempo".
Hay otras relaciones de significado que es imeresante mencionar: una es
el eje organización-organismo-energía, como impulso vital; otra, organiza-
ción-estructura-sistema, como ordenamiento de lo vital. Ambas se integran
en el concepto de la organización como organismo cuyo proceso vital esen-
cial es el de canalizar e integrar la energía a través de las redes de comunica-
ción para interactuar del mejor modo posible con el medio externo.
Al respecto, no podemos pasar por alto el enfoque de Watzlawick,* se-
gún el cual la organización es sólo el producto de los procesos de comuni-
cación entre sus miembros, recordando también lo antes señalado por Mon-
ge, en cuanto estos procesos las determinan o condicionan por quien o quie-
nes controlan ei poder.
* Op. cit.
Primera parle. Fundamentos I 103

De este modo com¡:ilelarnós el cuadro del que
podríamos denominar un en-
foque no convencional de la organización; como vimos, poder y control se
operan a través de la discrecionalidad como característica de la comunicación.
Esa discrecionalidad se expresa en la hegemonía, esto es, !a determinación
unívoca de lo permitido y lo prohibido por medio de la "racionalidad" de un
mensaje unificador del pensamiento y la expresión de los miembros de la or-
ganización, enviado a través de las redes comunicacionales.
La hegemonía se relaciona con lo homogéneo, lo compacto, lo unívoco,
el no diálogo; por lo tanto, opuesto a la idea del consenso que es sinónimo de
pluralidad, diversidad y diálogo.
Con referencia a lo hegemónico, por analogía vale consignar lo señalado
por Bruschtein 104 en cuanto a la gestión política. Dice que se trata de una
suerte de "monarquía" que concentm el poder de decisión por un lado y que
concede un espacio simplemente testimonial al resto.
Según él, consenso o hegemonfa son palabras que se aplican al mismo fe.
nómeno según del lado que se lo mira: dice consenso el que se favorece con
el esquema de poder y hegemonía, el que queda fuera.
Pero, agrega, entre los que están dentro del círculo del poder, la hegemo-
nía puede construirse a partir de un consenso sobre ideas, pero también pue-
de ser que se construya sobre la base de alianzas tácticas o de circunstancia
en función de la distribución de espacios de poder.
Lo visto hasta aquí muestra una complejidad mayor que el convencional
enfoque cientificista de la organización dirección-organigrama-tarea-indivi-
duo, pues estamos ante un enfoque que la considera como sistema abierto en
constante interrelación entre sus miembros y con el medio externo.
~ste sistema abierto se caracteriza ...E.ºL.l!!l..Pe1n1!l'!~nte
~quilibrio inestable entre, por un lado, la búsqueda de la cohesión in~!!!ª
(~ necesaria~ia) para satisfacer las necesi~~~~@!iYílS
(act1vidades-ínteracciones-sentimientos) de la organización y sus miembros
y:p;;~tro, la respuesta a la pr~sión exter~ª-~.léfm!iiP;<l;!; d~~~~d~~¡·e
los sistemas clientes y los diferentes sectores de la socie~-
· - - -. . ---.--------.-~-~ _ _ _ _ , . f i ~
Así mismo, este sistema abie1to -como señalan Emery y Trist*- se define
,'como un sistema sociotécnico, ;;decii;---~~tá--;~tñiC·turádo pm:Í~t~rrela~Ío-
---·~-- ·- ••.~ .. __ ,_..,_
* Op. cit.
104 I La comunicación incomunicada
¡
nes personales y gn'.Eales (las redes de co~unicaci6n) c~~..:_ctad~~~--t~'~o a
~ubsistemas (procedimientos funcionales) que operan ciertas
~.:_._-----·------~------.·~~----
. tecnologías e instalaciones (estructuras).
-
Organización y cultura
Cada comarca en fa tierra. tiene utt rasgo prominente ...
Luis L DomínguezW5 (!819-1898)
Siguiendo a Rickert_I06 cultura es la transformaci?n de la naturaleza por
Ja acción del hombre, por ello al ser la organización un sistema sociotécnico
abierto y, por lo tanto, expuesto a múltiples influencias tanto internas como
externas, cada una geneia, practica y cultiva sus propias maneras de ser y sus
modos de hacer, esto es, produce su propia cúltura, la cultiva y hace de ello
un culto, lo cual la muestra diferente a otras, aunque trabajen con subsiste-
mas y estructuras similares.
La consideración del tema de la cultura organizativa es bastante reciente,
pues hasta hace poco más de veinte o veinticinco años este era un tema aje-
no y lejano para la bibliografía de gestión. Hoy experimentamos el fenóme~
no inverso: hay una sobreactuación respecto a la cultura y el cambio cultural
como si fuera una mercancía o una faja publicitaria que se puede poner Y sa-
car a simple voluntad de quienes dirígen.
Smircich !07 señala que !a creciente relación enfre el concepto de cultura Y
el estudio de las organizaciones tiene que ver con el reconocimiento de la pers-
pectiva cultural de los aspectos simbólicos de la organización. Pero se pregun-
ta qué significa realmente una perspectiva cultural de la organización.
El concepto de cultura ha sido tomado en préstamo de la antropología, pe-
ro no hay consenso acerca de su significado. Para ello se requiere de una re-
flexión acerca de Jos modos en que este concepto nos puede ilustrar sobre la
vida organizacional.
En la bibliografía vinculada al tema hay un peligro latente de abusar de
º
este concepto de cultura. Una reciente lectura de Assmann 1 8 nos lleva a una
reflexión en ese sentido. podemos confundir lo que llamaríamos "culturolo"
•" ~-··o .no•
gía" -esto es, lo vinculado a la profundización de una determinada cultura
institucional con el propósito de conocerla-", con algo totalmente diferente: la
Primera parle. Fundamentos I 105

"culturomanía", que sería la utilización del concepto de cultura para fines
manipulativos o de mera banalización instrumental, con lo cual transforma-
ríamos lo cultural en un dispositivo de propaganda.
Smircich propone examinar dos aspectos centrales respecto de la utiliza-
ción de la cultura en este ámbito: como una variable crítka y como una me-
táfora, siendo esta última la construcción dominante dada la naturaleza meta-
fórica del conocimiento humano.
La metáfora de la máquina y del organismo son las usadas más común-
mente para explicar el complejo fenómeno de la organización. Asf, la prime-
ra de ellas ve a la organización como instrumentos para el logro de tareas, los
cuales consisten en múltiples partes que deben articularse con un ajuste pre-
ciso (fine tunning) para alcanzar la eficiencia en su desempeño. Esta metáfo-
ra está plenamente presente en casi todas las formulaciones de sistemas y ta-
reas y reconoce su origen en Frederic W. Taylor y Henry Ford.
La propuesta de concebir a la organización como un sistema fue analiza-
da en el punto antr;nor de esta misma sección, reconociendo como origen a
la teoría de los sistemas aplicada a las orgauizaciones, uno de cuyos exponen--
tes es Lawrence y Lorsch. *
Además de estas metáforas predominantes que provienen del mundo físi- '
co existen otras, analizadas por Morgan. 109 que plantean aspectos más elabo-
rados de la vida organizacional, tales como teatros, circos, animales, juego de
roles, dramas, argumentos (Goffman, op. cit.), espacios o ''arenas" políticas,
etc., cada una de las cuales destaca particularidades para conocer de d.iferen-
tes maneras el fenómeno de la organización.**
Sin embargo, el abuso de las metáforas .no es recomendable pues tienden
a colocar el análisis fuera de la experiencia; por ejemplo, si usamos la metá-
fora del tigre sin conocer nada de etología del animal en cuestión y su entor-
no, la comparación se hace superflua.
Por otra parte, algunos autores como MeadowsllO argumentan que al hablar
de organización ya usamos una metáfora, pues la teoría de la organización es-
tá enraizada con el imaginario de la metáfora del orden y el control.
------··-----
Op. cit.
* * Vale recordar aqul la metáfora de Enrique Pichón Riviere que proponla ver el mundo moderno
como una feria de diversiones con muchos quioscos y con diversas lógicas de juego.
106 I La comunicación incomunicada
En la experiencia humana la idea del orden parece un hecho empíríco ~l~­
seable y por momentos inalcanzable a lo cual, agregamos nosotros, tamb1en
es vísta como una manifestación del intento de control de la entropía Yla pos-
tergación del deterioro, la disolución y la muerte.* ,
Si seguimos la idea de Meadows, dice Smircich, vemos que la teona de la
organización está dominada por la preocupación acerca de! pro~lcma del
control social, con ¡0 cual no llama la atención el interés por el enfoque cul
rural, ya que en antropología el análisís cultural es e1- fundamer~to ¡~ara poder
entender y explicar el comportamiento y el orden en la experiencia de vida
de un determinado grupo social.
Siempre siguiendo a Smírcich, hay un entrecruzamiento entre los concep-
tos de 'cultura' en antropología y los conceptos de 'organización' en la teoría
organizacional. De ese encuentro se pueden destacar cinco temas centrales
para el análisis de la cultura de la organizació'.1:
• Gestión comparada o análisis intercultural: se refiere a las organizac.io-
nes como instrumentos para el logro de tareas. Está en estrecha relación
con la teoría clásica de gestión.
• Cultm·a de fa organizi!ciÓn: las organizaciones vistas como mecanismos
\ j
adaptativos que existen a través de los procesos de intercambio con el en-
torno. Se relaciona con la teoría de la contingencia.
• Conocimiento organizadonal: las organizaciones como sistemas opera-
tivos que descansan en la red de conocimientos informales de los micrn-
bros, lo cual les permite funcionar de manera ordenada. Tiene que ver crm
la teoría de la organización cognitiva.
• Simbolismo organizacfonal: las organizaciones como estructuras de discur-
so simbólico que se mantienen a través del lenguaje que permite compartir
sentido y realidades. En relación con la teoría de la organización simbólica.
·I.
• Procesos no conscientes de organización: forrnas y prácticas de la orga-
nización que son la manifestación de procesos no conscientes. Concuerda
r con la teoría transformacional de la organización.
En los dos primeros temas la cultura se considera una variable indepen-
.
'
diente 0 dependiente, externa o interna. En los otros tres, la cultura no se ve
--------
*Al respecto acota Hicardo Czikk: "el conflicto, el poder")' la coi:nu~icación son manifestacio1
expresan la vida y la postergación de la muerte; lucho, luego vivo .
Primera parte. F11nda111e111os I 107
como una variable sino como una metáfora enraizada en la organización que
permite conceptualizarla.
('_,es f,
ion comparada. La cultura como una variable independiente. En
este enfoque la cultura se ve solamente como un telón de fondo, sinónimo de
país, o corno una variable explicativa o un elemento muy amplio de encuadre
general. La bibliografía sobre el tema se remite a la relación comparativa en-
tre cultura Yorganización buscando similitudes y/o diferencias, por ejemplo,
entre comportamientos de directivos de distintos países.
La cu!t.ura se ve, entonces, como una variable externa que es "importada"
por sus miembros al interior de la organización y cuya presencia se revela a
través de las actitudes y acciones individuales de aquéllos.
Como ejemplo de esta perspectiva, suele presentarse el muy difundido tra-
bajo de Oert Hofstede 111 sobre comparaciones en la cultura de distintos paí-
ses. Cabe señalnr algo no demasiado conocido: la investigación de campo se
basó en encuer:tas a gerentes de cincuenta filiales alrededor del mundo de la
empresa IBM. con lo cual no queda claro cuál es el impacto de ln "cultura
interna IBM" sobre la cul!.ura de cada país y ¡;u importancia relativa respecto
del estudio globaL Sin duda, dede el punto de vista metodológico, no se tra-
ta de un detalle menor a tener en cuenta al momento de extraer conclusiones
de este trabajo y pretender generalizarlas como propone 'm autor.*
p,01s
1: t
ec1e•'''.>t
.. ousca eacuadrar el análisis comparativo intercultural de estos
cincuenta países mediante la comparaci6n/contrastacíón ele cuatro vectores
principales:
• Cercanía/lejanía de las fuentes del poder.
• Nivel de tolerancia a la ambigüedad.
•Individualismo/colectivismo.
• Femenino/masculino.
Cultura de la organización. La cultura como una variable interna.
Reconoce que la organización por sí misma es generadorn de su propio fenó- .
meno cultural, puesto que además de producir bienes y/o servicios genera co-
*,,Esta proposición, .interesantl' para e.1 debatc7, en cuanto a los limites de parcialidad en el trabajo
e.e Hofstede Y los riesgos de una posible generalizaoón abusiva de sus conclusiones surge de un
mtercamb10 con la colega Dora Rizzuto. ' ·
103 I la comunicación incomunicada
mo subproducto artefactos culturales distintivos: rituales, leyendas, ceremo-
nias, héroes, símbolos. Si bien se reconoce que la organ ízación está inmersa
en un entorno cultural más amplio, e! énfasis est{t puesto en esas cualidades
socioculturales internas.
Este enfoque reconoce un encuadre en la teoría de los sistemas, por lo tan-
to, considera relaciones contingentes entre distintas variahles tales corno es-
tructura, tamaño, tecnología y prácticas de liderazgo, a las cuales se le agre-
gan los procesos simbólicos mencionados.
La cultura se ve entonces como una normativa social que nne o cementa
a los componentes de la organización manteniéndolos unidos y que, a la vez,
expresu los valores o ideales sociales y las creencias que los miembros de la
organización comparten, los cuales se manifiestan en elementos simbólicos
como los mitos, las leyendas y los códigrn; de lenguaje: la ·'grhn familia", Ja
"camiseta puesta", etcétera.
Los enfoques de desarrollo organizaciona! tienden a trnb¡¡jar con estos ele-
mentos en su<; estrategias y proyectos de cambio, para procurnr hacer más re-
ceptiva Ja cultura interna n los cambios y facilitar el re:llineamiento del siEte-
ma total de la organización en una configurnción imís viable y satisfactorh
Por otra parte, se ha desarrollado también d!lU vnriedad de análi:;i,; de ic1~
elementos su!Jjetivos de la organización tales como la ideología geri:ncial y
las historias de la organización que pnrecen constituir una función estructu-
rnnte de la organización, al igual que el valor simbólico de la infnrmación y
de la mis1na función directiva.
Así se plantea el "arte de la función directiva" como un poderoso medio
simbólico de comunicación, que puede servir para construir el compromiso
de los miemhros transformándose en una filosofía de gestión que motive a los
miembros y facilite la socialización a través de una actividad legítima. Vol-
veremos sobre esto en la sección siguiente.
~ ~-........... ---------"-.
Vista de este modo, la cultura puede satisfacer funciones importantes.J)í-
_____ __._......_~-· . -------~---··
:mero, construir un sentido de identidad entre los miembros; segundo, facili-
t'.~~vos má~-;ñ~pl~~~.~ .. f.'.~-~~t~l~_~l~ 12~~i¡:1.~(~~~1~;1te.
-------
personal; tercero, generar contencióñ-,testabilidad soci<1l en el sistema* y
,-.-~~-·--.. -··--·---··----··--~--·-· .
* Al respecto, Ricardo Czikk acota una perspectiva de Íidgar Schein, en cuanto a que la cultura
una suerte de paliativo frente a la ansiedad.
Primera 11arte. F1111da111e111os I 109
 .S!.ill:!Q.J2L2É~.~~ elemento importante para la "construcción de senti-
do" .así guiar y dar fo;;;aarcomp~rt;;ci~---­
.----;~-;-==--:-;-=--~~__..--~__:__---------------
En relación con este u timo punto, está muy difundida en la bibliografía
de gestión la idea de la cultura como un elemento importante para que los di-
rectivos en posiciones clave, puedan influir y dirigir el curso de sus organi-
zaciones, basándose en el supuesto de que las organizaciones que tienen más
posibilidades de éxito son aquellas que cuentan con el apoyo de la cultura in-
terna a sus estrategias.
De ahí que se conciba a la cultura como una variable apetecible, que se
puede moldear y adaptar a gusto, de modo tal de ajustarla en forma conve-
niente a los propósitos directivos. Cabe preguntarse si esto es posible y cuá-
les son los límites. Estas son preguntas muy centrales pues aparecen estrecha-
mente conectadas con la "discrecionalidad" y la "hegemonía" en el ejercicio
del poder y el control. Recordemos acá, siguiendo a Assmann, la reflexión en
torno a la "culturomanía".
Así, los escépticos plantean que la cultura corporativa se refiere en reali-
dad a una mera ideología cultivada por la dirección con el propósito de con-
trolar y legitimar su actividad y su poder.
También cabe preguntarse cuánto se puede moldear la cultura, pues no se
puede perder de vista que en una organización no existe una única cultura:
en la realidad hay numerosas subculturas. o más bien contraculturas, que
compiten entre sí para definir tanto la naturaleza de las situaciones de la vi-
da organizacional como sus límites.
Vale consignar un aporte coincidente que surge de un texto de Said, 1n re-
ferido obviamente a la temía social de la cultura, pero que sin duda nos ayu-
da para entender que toda cultura, sea de una sociedad o de una organización,
nos plantea una suerte de paradoja entre unidad y diversidad.
Esto es posible, en ~~3nto a que toda~~~~~~~das, ni~~4na
forma un tejido homogéneo, ya guejgfh!Y.cn dbtersa~cultura~l.'E_e.z.c:!~das
ádeínás con una parte significati~~~~~~~ión y mitos, puesto que las tra-
_ _ ______....-- ------.---~-----·--~,~--->~
diciones suelen inventarse o manipularse y purgarses de sus componentes no
deSe;do~~ Los héroes son siempre debí:O;;(;é~::-, . -, _____ ,______ ------ -·
- [ a cÜltura es, sin duda, frut~ón histórica y se encuentra an-
cladrt en ul1 JÚg'ar, ún tiempo y una estructura social determinada y siempre
implica la' concurrencia de diferentes definiciones. estilos, cosmovisiones e
', 'l10 I La comunicación incomunicada
intereses en pugna, que además puede contener tanto lo oficial y formal co-
mo lo no oficial o manifiesto .
Por lo tanto, parece íngenuo y algo mesiánico suponer que los directivos
superiores pueden moldear a su gusto la cultura interna para satisfacer sus ob-
jetivos estratégicos o de interés personal. Así, el concepto omnicomprensívo
y generalista de "cultura corporativa" puede terminar resultando tan frustran-
te como lo fueron las técnicas de la "racionalidad cuantitativa" a lo McNa-
mara de la década de 1970.
Los dos enfoques revisados hasta ahora son consistentes con la metáfora
de la organización como organismo pero. como dijimos, existen otros tales
como "teatro" (Goffman), "prisión" (Margan) y tambíén "texto", unido este
último al ahora de moda entramado "conversacional".*
Cultura enraizada como metáfora para conceptualizar la organiza-
ción. Se parte del supuesto de que la cultura no es algo que Ja organización
posee sino algo que la organización es. Usar esta metáfora e& diferente a con-
siderar la organización como una máquina o un organismo.
Ver de este modo la cultura va más allá de una visión instrumental de la
organización derivada de la metáfora de la máquina, para promover la vi-
sión de ésta como una forma expresiva, como una manifestación de la con-
ciencia humana.
Así, las organizaciones pasan de ser vistas en términos materiales o eco-
nómicos a ser consideradas en cuanto a su expresividad para formular ideas
y aspectos simbólicos; según esta perspectiva se trata de examinar la organi-
zación como una experiencia subjetiva investigando las pautas que hacen po-
sible su accionar.
Perspectiva cognitiva. La cultura se ve como un sistema de conocimientos
y creencias, por lo tanto conforma un sistema único para percibir y organizar
los fenómenos materiales, las cosas, los sucesos, la conducta y las emociones.
*Cabe señalar que en el "marketing de las ideas" sobre los productos de la moda gerencial, perió-
dicamente se suelen reflotar conceptos tradicionales como si fuesen "inventos" o nueva.s propues-
tas. Asl, hoy se pretende "descubrir" la naturaleza conversacional de la interacción en las organiza-
ciones, corno también se busca con el coaching reinventar el método socrático de la mayéutica y,
en la desmesura hasta se llega a hablar de coachíng on10/ógico. Para corroborarlo, basta con leer el
Phedon o el Phedro de Plato.
Primera parte. Fundamentos I 111
 Rossi y O' H iggins 114 consideran que la mente humana genera la cultura nización como conjunto. En otras palabras, el centro de atención radica en
y, a su vez, la condiciona con un número finito de reglas o significados orga- analizar cómo los miembros interpretan y entienden su experiencia y cómo la
nizados por una lógica no consciente. En este caso, la tarea es determinar relacionan con la acción.
cuáles son las reglas que operan y cómo los miembros de esra cultura ven y
Perspectiva estructural y psicodinámica. Consiste en el análisis de los
describen su mundo organizacional.
procesos psicológicos no conscientes. Se trata de la base de la antropología
Al considerar la organización como una estmctura particular del conoci-
estructural de Lévy-Strauss, la cual ha tenido muy poca aplicación en el cam-
miento para ''saber y actuar" puede, por lo tanto, ser representada como una
po de la teoría de la organización.
suerte de "contrato maestro" que incluye tanto la autoimagen de la organización
Ésta supone que la mente humana tiene restricciones propias que condi-
como las reglas que organizan las creencias y acciones a la luz de esa imagen.
cionan el contenido de sus estructuras psíquicas y físicas. Desde este punto
De modo complementario, una perspectiva cognitiva de creciente aplica-
de vista, los modos y las prácticas de la vida de la organización se ven como
ción es ver a la organización c~a red de significados subjetivos·-;-;;¡;:
proyecciones de procesos no conscientes que resultan en manifestaciones
éUadfeS<le;~~.:.Ios mie~b~¿~-d-;I;~;g~n¡;~~iÓ~q~~- funcionan a
-------------------- ..---·- ·--·-~~~ ----·~--- -
.~~~~ regli!s tá~~!!:".rlJ,e_c.onJQ.a~as, configurando verdaderas
,. conscientes.
~' . ~
, e!.npresas cog~~s .
,., -------------~- .. - -··· .. - La aplicación de este enfoque no es nada fácil ni parece demasiado pro-
ductiva, toda vez que no resulta sencillo establecer cuáles son los patrones no
Cabe recordar la mención hecha en la sección anterior acerca de la
conscientes ni cómo juegan en las acciones y decisiones, dadas las obvias res-
"teo~t!!Jada';-y!ñ"téoría en uso" según Argyrfs. * E;;;rt~;;~~' A~gy-~
--~-~- ..___-----------·-----~----·-·----·----··-··~-----·~·' ..
"-"···- ··-
tricciones que se presentan en la vida organizacional.
:~1'.Q.12_~~11~:.9-0I~~..'.' "teo_:ías_!._~so:J___d.E.~ªrE<:>_~I~· m8:pas_cognitivos
Como corolario de los enfoques vinculados a la cultura como una metáfo-
que muestren los supuestos, las creencias y las normas que a.trapan a las
ra enraizada, Srnircich indica que estos significan pasar de un encuadre de
personas en los ciclos de condüCtí!Séüñi;;pr-;_;~luc~íva;·~--;u~odesrructivas.
-----~-'-----------------v--·--··-·~--~----·--·
Comprender a las organizaciones como culturas manifestadas a través de
· -- •·· •• qué es lo que logra la organización con su cultura y cómo puede hacerla más
eficiente, a considerar cómo se articula la organízación con su cultura y qué
estmcturas del conocimiento, empresas cognitivas o contratos maestros es,
significa ser una organización dispuesta de una determinada manera.
según Smírcich, una forma similar a la noción de paradigma. Dicho en otras
Al concluir su análisis de estos modelos de teorías, Smircich comenta que
palabras: metáforas y paracligmas expresan de manera semejante visiones del
considerar a la organización como una cultura significa abandonar el mode-
mundo, estructuras de pensamiento y el adecuado conocimiento que legitima
lo de la organización corno un sistema para pasar a un enfoque donde prima
la actividad emprendida.
la conducta humana en términos de lenguaje y creación de significado.
Perspectiva simbólica. Las culturas se ven como sistemas de símbolos y Pero agrega que en la práctica, hoy se da una suerte de síntesis integrado-
significados compartidos. Aplicado esto a la vida de la organización signifi- ra entre el enfoque de la organización como sistema abierto y el concepto de
ca que su cultura se ve como un patrón de discurso simbólico que necesita cultura, incorporando de modo destacado la cultura como variable interna y
interpretarse y descifrarse para poder entenderse. externa a la vez.
El análisis de los temas recurrentes entre los miembros que configuran los En consecuencia, podemos decir finalmente que ese modelo cultural inte-
patrones de discurso simbólico, como también los vínculos entre valores, grado de análisis de la organización permite reconocer que tanto las prácticas
creencias y acciones, conforman el corazón dei anáiisis simbóiico de ia orga- operativas como las prácticas directivas son formas culturales (maneras de
ser, modos de hacer), producto de un cont~xto particular tanto interno como
"Op. cit. externo, en el cual no son ajenos ni la ideología ni el enfoque de poder-domi-

112 I La comunicación incomunicada Primera parte. Fundamentos I 11.3

nación del grupo dirigente y donde. por consiguiente, la función directiva tie-
ne un papel central en la creación de significado.
Atando cabos ...
Para concluir i:sta sección describiremos un aporte interesante para el aná-
lisis cultural, que tiene la particularidad de ofrecer una perspectiva integrado-
ra de cultura externa y cultura interna, es el que brindan Trompenaars y
Hampden-Turnerll5 mediante una propuesta en la que combinan valores con
conductas, apoyándose en una investigación sobre la diversidad cultural de
directivos de organizaciones con fines de lucro.
Comienzan por reconocer tres niveles en la cultura, como capas de cebo-
lla, con creciente grado ele dificultad parn su observación y comprensión, a
saber:
• Cultura explícita. Se trata de lo evidente, de lo que aparece a simple vis-
ta en cualquier grupo humano: comportamiento externo, formas de vestir
y de alimentarse, uso del idioma, jergas. etc. (lo más fácil de observar).
• Normas y valon~s. Las normas y los valores explícitos que sostiene una
determinada comunidad. Esto es tanto lo que se considera correcro o inco-
rrecto tnormas) como también lo bueno y lo malo (valores).
• Cultura implícita. Los supuestos básicos en que se ¡ipoyan las reglas y
los métodos con Jos cuales las personas encaran los problemas de la vicia
cotidiana (lo más difícil de observar).
Según ellos, !a clave dei análisis es el nivel de cultura implícita, pues "ca-·
da cultura difiere de las otras como consecuencia de las diferentes soluciones
específicas que escoge para enfrentar los dilemas que plantean los problemas
de la vida cotidiana" y entienden que estos problemas pueden agruparse en
tres conjuntos claramente diferenciados:
• los que tienen que ver con nuestras relaciones con las otras personas (gente);
• los que tienen que ver con el paso del tiempo (tiempo);
los que tienen que ver con el entorno (contexto).
Luego, para analizar una cultura en particular, proponen identificar siete
dimensiones relacionadas con esos conjuntos:
114 f La cormmicación incomunicada
• Universalismo vs. particularismo. ¿Qué es más importante? ¿Las reglas
o las relaciones? El universalismo pone las reglas y su cumplimiento por
encima de cualquier relación personal en cualquier situación, mientras que
el particularismo antepone la relación personal a cualquier formalismo y,
por lo tanto, busca cómo encontrar la excepción a las reglas.
• Individualismo vs. comunitarismo. ¿Funcionamos cumo individuos o
como grupo? El individualismo pone el acento en los derechos individua-
les, que cada cual crezca o fracase por sí mísmo y percibe lo grupal como
una amenaza a Ja libertad individual. A su ve7., et enfoque comunitario en-
fatiza los derechos del grupo y la sociedad, y pone a la familia. el grupo,
la organización por encima del individuo. Percibe al individualismo corno
egoísta y con una visión limitada de las cosas.
• Análisis vs. integración. ¿Buscarnos lo específico o lo difuso? El enfoque
analítico trata de encontrar los detalles ele las cosas y los hechos y ve su
consideración como útil para entenderlos, por ende considera que aquellos
que tienen una vísíón general están desenfocados. Por el contrario, una vi·-
sión integradora propugna un enfoque globai, si uno se pierde en los deta-
lles no alcanza a tener una comprensión del todo.
• Orientación interna vs. orientación externa. ¿Controlamos nuestro en-
torno o trabajamos con él? El enfoque de orientación interna es más bien
mecanicista, se rnienta a pencar y juzg:ir por sí mismo, considera ias ideas
propias y et pensamiento intuitivo como lo mejor; a l« inversa, el pensa-
miento orientado hada fuera es de naturaleza orgánica, busca la informa-
ción en el mundo externo, si vivimos en un "mundo real" ahí es donde tk·-
bemos buscar información para nuestras decisiones.
Tiempo secuencial vs. tiempo sincrónico. ¿Una cosa por vez o varias
juntas? Esta dimensión tiene dos aspectos:
a) Estructuración del ticnipo. :En el priiner caso el tíen1po es lineal~ es una
sucesión de secuencias de ítems separados que constituyen un onlen
de acciones que ocurren unas después de otras; el manejo de agencia y
horario es estricto. En el otro, el tiempo es visto de modo circular, co-
mo una serie de sucesos que ocurren en paralelo y ele modo sincroni-
zado entre ellos, el orden está dado en la coordinación de múltiple
fue17.os simultáneos. En este caso, age~da y horarios no son impi:.
vos y casi prescindibles.
Primera parte. Fundamentos / 115
 h) Orientación en el tiempo. ¿Cómo juegan pasado, presente y futuro? La
orientación hacia el pasado ve el futuro como una repetición de aquél,
la historia y los antecesores tienen predominancia. La orientación ha-
cia al presente vive "al día", sin prestar ímportancia a lo que pasó ni a
lo c¡ue vendrá. Por último. !a orientacion hacia el futuro no considera
al pasado como algo significativo para pensar el futuro, en el cual es-
tán puestas todas las expectativas.
• Estatus adquirido vs. estatus udscripto. ¿Nos tenernos que poner a prue-
ba o las cosas nos vienen dadas? Según el primer enfoque, las posiciones
se logran con esfuerzo y sacrificio, los individuos y las organizaciones
construyen su estatus con el esfuerzo de cada día, cualquier otro enfoque
se ve como un fracaso seguro. En el segundo, las posiciones se logran por
la pertenencia a un determinado grupo o simplemente por la antigüedad;
supone que el estatus se adquiere por derei:ho y no por la evaluacíón del
esfuerzo realizado. En el primer caso, se parte del supuesto de qu~ todas
las personns tienen los mismos derecho~ sin tener en cuenta su origen u
otro lipo de discriminación; en el otrn, se supone que hay personas supe-
riores a otras f que el orden funciona cuando uno~ pocos elegido~ están a
cargo y los demá~ obedecen.
• Afectivos o neutrales. ¿Mostramos o 110 :mestros sentimientos') En e: pri-
mer caso, no es mal visro mostrar las emociones, pcr lo tanto se conside-
ra innecesario ocultarlas; en e! segundo, es visto como mala educación o
debilidad exhibirlas, no se niegan los sentimientos pero .~e espera que,
cualquiera sea la circunstancia, se Jos controle y no se wbreactúe.
I Iampden-Turner y Trompenaars consideran que la cultura de cada grupo hu-
mano u organtzación desarrolla su propio conjunto de supuestos básicos y con-
sideran a cada dimensión como un cominuum y no como posiciones poiares.
Las culturas pueden diferir y, de hecho lo hacen, en el alcance y la inten-
sidad que le dan a cada una de estas dirnensiones pero, según señalan, no pue-
den ignorarlas puesto que con ellas cada cultura particular se expresa a la vez
que se construye.
Trabajando en reconocer estas dimensiones dentro de un grupo o con re-
lación a otro, Hampden-Turner y Trompenaars proponen reconocer las dife-
116 I La wmunicación incomunicada
rencias, respetarlas y aprender a trabajar con ellas reconciliándolas. ¿Qué sig-
nifica para ellos "reconciliación"?
Plantean reconocer las diferencias culturales, respetarlas y desarrollar
un enfoque de integración donde nadie pierda su identidad sino que se lo-
gre una nueva. Suena lindo, ¿verdad? Pero no hay que olvidar que esta es
una propuesta que surge en Europa del norte, donde la civilidad y el respe-
to por el otro y su espacio propio tienen un alto valor en el comportamien-
to cotidiano.
En culturas como la nuestra, menos respetuosas de esos espacios de liber-
tad y autonomía personal, un enfoque como el propuesto sería, en un primer
paso. más que valioso, al menos para reconocer las diferencias y aprender a
respetarlas para luego intentar explorar vías de consenso y no necesariamen-
te de confrontación
Todo un desafío, pues al decir de Juan fosé Sebrelí l 16 vivimns en la cul-
tura del fútbol y el truco, es decir, la cultura del engaño o ai menos de la pi-
cardía o "avivada". Tal vez esta última prop0sición pueda verse como algo
abusiva -que lo es, como toda generaiización- pero ~¡ rnirnmos nn poco a
nuestro rededor observamos manifestaciones que nos hacen repensar en ;·or-
ma crítica acerca de nuestro respeto por la libertad del otro, al menos t11 los
ámbitos urbanos.
Así, vcmo~ cocheras parn disca¡:;acítadcs ocupadas por ouc,s vehículos,
carritos de supermercados abandonados por clientes que obstaculizan el tnín-
sito ele terceros, ausencia de rampas para personas con dificultades en íos edi--
fick>s, salto de lugares en las colas, incumplimienl\) de reglas y rnodalidades
! de seguridad en lugares públicos ... Suma y sigue, la "pícardía criolla" siem-
pre presente. Demostraciones que no tienen valor estadístico, pero sin duda
f lo tienen y mucho en lo testimonial: "cada comarca en la tierra ... ".
1\ diferencia de Brasi!'f en !a fa.xgentina no contamos -o al rneno~ n() toco-
nocemos aún- con un trabajo exhaustivo úe investigación sobre "!os rasgos
prominentes ... " que exhibe nuestra cultura social y cómo se proyectan so-
bre la cultura de las organizaciones en particular (modos y maneras locales
de gerenciar). Así Pinto Caldasll7 y otros, desde la Fundación Getulío Var-
gas de San Pablo, han realizado ---en tal senti~lo-- un esfuerzo sostenido y('
cumentado.
Primera parte. Fundamentos / 1 ·17
 Además, en octubre de 2004, en el contexto de las conferencias de Ex-
ponenciAR. 118 Pinto Caldas (actualmente profesor de la Loyola University,
New Orleans, Estados Unidos) brindó un panorama sobre las modas y los
modos de imitación en la en hura gerencia! latinoamericana mediante la im,
portación de "modelos" extranjeros.
Advierte Caldas: "Para los 'gringos', la gesti6n tiene que hacerse en base
a la confianza y, en cambio, los latinos hacen gestión en base al conflicto y
al poder. Los modelos q1,1e vienen de afuera no tienen la menor corresponden-
cia con el problema local."
Continúa: "Hablan de buscar el cambio y el riesgo, y Jos latinos tienen
aversión al cambio, a riesgo y a la incertidumbre. La gestión para los 'grin-
gos' está basada en la motivación de la gente de abajo, y los latinos tienen
aversión al poder que viene desde debajo de las organizaciones".
Cabe preguntarse, ¿cuáles son las implicancias de esto? Caldas nos con-
testa y señala que la opción está planteada entre "dependencia" o "antropofa-
gia". Dependencia en cuanto a aceptar sin más los modelos que llegan de
afuera; por el contrario, antropofagia,* significa distinguir y separar, de mo-
do de rechazar lo intrascendente y rescatar lo valioso, pero adaptándolo a
nuestras necesidades y demandas.
• Al resp.ecto. Caldas sef\ala que los aborígenes brasilellos, después del combate y para aumentar
su capa_cidad guerrera. se comlan. el corazón de los valientes enemigos muertos y descartaban los
cadáve1es de los cobardes y los deb1les, de ahí la propuesta de antropofagia organizacional.
118 / la comunicación incomunicada
1.5 El arte de la gerencia:
la naturaleza de la función directiva
Ayeres de la memoria
... el cfrcu/o del camino del destino
encierra en su aliraw el t1bismo de la nada.
Herman !lrochl 19
Señala Schorske,120 que como método para la construcción de significa-
dos, no es lo mismo pensar con la historia que pensar sobre la historia. Pen-
sar con la historia supone, entonces, la utilización del material del pasado, así
como emplear las configuraciones con las cuales lo organizamos y compren-
demos y, de este modo, poder orientarnos en el presente en que vivimos. Por
eso, aunque parezca un tanto extraño, proponemos desempolvar y repasar a
Burckhardt (1818-1897).
Es interesante mencionar que Jacob Burckhardt, 121 destacado historió-
grafo del siglo XIX, en su clásica obra sobre el renacimiento italiano co-
mienza con una primera parte titulada "El Estado como obra de arte''. En
ésta desarrolla su tesis, según la cual en el Renacimiento surge 'Sigo nue-
vo y vivo :.,:, la Historia, el Estado como creación calcul~a y con~f.Í.~!1J§,
----
como obra de arte".
Sin duda esta "obra de arte" se propone superar los ideales de la tradición
grecolatina heredados por el medioevo, luego sublimados y despersonaliza-
dos por este último como una forma cerrada en sí misma, pero ahora de nue-
vo abiertos y exaltados a la vida plena mediante el esfuerzo fáustíco del hom-
bre renacentista.
 De este modo nacen y se plasman los estados nacionales, con Ju intención
latente de revisar y transformar el olvidado paradigma político de las cíuda-
des-estado, la polis griega, disuelta en la comunidad románico medieval. El
hombre de Occideníe, prornoviendo una nueva forma institucional, no ceja en
su búsqueda de protagonismo político social.
De igual manera, las transformaciones e innovaciones que a pattir de ese
mismo Renacimiento."' tuvieron lugar en la ciencia aplicada, hacen eclosión en
la era moderna, y provocar el nacimiento de nuevas formas de organización en
tomo a la -hasta entonces- producción artesanal de bienes y servicios.
Este fenómeno de aparición de la organización modema del trabajo y la
producción, junto con la función directiva para coordinarla y llevarla a cabo,
puede calificarse igualmente como una "obra de arte calculada y consciente",
también en büsqueda de una nueva forma de proceso social, en este caso de
transformación de la naturaleza y la creación de riqueza pero, sin duda, tam-
bién ligada de modo indisoluble a la idea de estado-nación.
De esos momentos hasta hoy, hay una suerte de hilo conductor en el de-
sarrollo de la idea de la organización y la función directiva que nos propone-
mos desplegar a continuación. Al respecto, al analizar en la sección anterior
~i tema de la cultura, se hizo m~ciÓn concreta al "aite de la función dir~ti-
--:::-----
V~ como medio simbóli~ de comunicaci~ambién a su papel central-~n
. de significado. De eso se trata.
la creación --·---····
...
-En la transición desde lo a11esanal, el.primer paso se produce en lnglate-
rra con la invención de la máquina de vapor (James Watt, 1736-1819), la cual
permite disponer de una fuerza motriz de una capacidad hasta entonces des-
conocida que, a su vez, estimula el diseño y la construcción de máquinas e
implementos productivos más elaborados. Es el disparador de la primera Re-
volución Industrial.
Este proceso ha de alcanzar un inusitado relieve a partir del salto sobrehu-
mano de los Brunei, padre e hijo. Marc (1769-1849), pero sobre todo su hijo
Isambard Kingdom (1806-1859), quienes aplicaron con gran éxito en la In-
* Vale comentar una suerte de iron!a respecto de Burckhardt: seg(1n Peter Burke solemos asociar la
modernidad, originada en el Renacimiento, con la industrialización, los ferrocarriles (ambas las ha-
cemos acá) y la democracia, tres cosas -dice él- que Burckardt odiaba. ("fl Henaclmiento Italiano"
en Schroder y Breuninger (comps .. ), Teor/a de /a Cultura. Buenos Aires, Fondo de Cultura Econórni'.
ca, 2005).
120 I La comunicación incomunicada
glaterra victoriana los principios de la física a la construcción de túneles,
puentes, ferrocai,-iles, barcos y grandes estruct:m1s de todo tipo. Este esfuer-
zo febril y enloquecido agotó a Brunel, quien muere, joven aún, por exceso
de trabajo~
Al inaugurar en Londres la Gran Exposición Industrial de 185l,122 el prín-
cipe consorte de la Corona Británica podrá decir: "Nadie que haya prestado
atención a los particulares sucesos de nuestra era presente puede dudar, ni por
un momento, que vivimos en un maravilloso período de transición, que tien-
de a cumplir rápidamente el gran fin hacia el cual se dirige la historia. La
unión de toda la humanidad ... ". Y agrega: " ... el gran principio de la división
del trabajo, que muy bien puede denominarse como el gran poder moviliza-
dor de la civilización, se ha extendido a todas las ramas de la ciencia, la in-
dustria y el arte ... ". Es la ilusión del progreso sin límites.
Estamos en la era dorada del industrialismo. Así nace la ingeniería moder-
na y con ella la gran producción industrial, Ja cual requirió la concentración
de recursos económicos y técnicos a gran escala; pero sin organización em-
presaria y sin función directiva, Ja industrialización hubiese sido una quime-
ra. Esta conjunción fue, sin duda, el basamento de Ja segunda Revolución In-.
dustrial, complementada y completada por la electricidad, el petróleo y el
-·---···-----
- motor de combustión.
Pasó el tiempo. Hoy la ingeniería moderna no es más sinónimo de la gran-
deza victoriana. Hoy I. K. Brunel es sólo una estatua insólita de un señor ba-
jito con un alto sombrero de copa en la cabeza, manos en los bolsillos y un
puro en la boca que, en un extremo del Victoria Embankment, sobre el Tá-
mesis a pasos del Parlamento, sorprende a los turistas que visitan Londres.
Nadie sabe quién es ni se fotografía junto a él.
Sin embargo. sus obras permanecen, está¿ ahí, casi eternas. Son residuos
arqueológicos que, como el puente del Saltash, las estaciones ferroviarias de
Paddington o King Cross, al igual que las de Constitución y Retiro, muestran
con orgullo su solidez y pasado esplendor de acero y vidrio, al ser todavía -y
pese a todo- robustamente útiles.
Esta rer.lidad -·que hoy parece un sueño- es el origen del fenómeno eco-
nómico que más desarrollo, y a la vez mayor tensión social, trajo a Occiden-
te y que con Frederick Winslow Taylor (1856-1915) alcanza la culminación
Primera parte. Fundamentos I 121
a partir de la aplicación de sus principios de organización del taller, origina-
dos en la Midvale Steel Co,
Estos procedimientos de estructuración del trabajo industrial hacen po-
sible la producción en serie, la estandarización e intcrcambiabilidad de par-
tes, todo lo que permite el mayor salto de productividad conocido en Occi-
dente, no superado hasta ahora, cuyo instrumentador más significativo fue
Henry Ford.
En 1914, un oscuro estudiante serbio, Gavrilo Princip, desata un huracán
sobre Europa con el asesinato del archiduque austríaco Francisco Fernando
en Sarajevo. Cae la noche sobre el viejo continente y se desata una carnice-
ría humana de una crueldad inusitada que cubre de cadáveres los campos,
produciéndose una suerte de empate entre los contendientes.
Así es como en 1918 la producción masiva de camiones Ford y de rifles
automáticos Browning, traídos a Francia por la fuerza expedicionaria nortea-
mericana, se transforman en el elemento decisorio de la segunda batalla del
Marne, permitiendo definir la tenninaclón de la Primera Guerra Mundial. La
producción en serie ha derrotado a los Junkers de la guena,123
Lo que nadie pudo imaginar es que, veinte años después, esto volvería a
ocurrir pero en escala mayor aún. Mientras von Braun. Oppenheimer y
Shannon preparaban en sus laboratorios el pano de la tercera Revolución In-
dustrial, el 6 de junio de 1944 se iniciaba la operación Overlord: el de~ern­
barco aliado en Normandía, primer cuadro del último acto de la Segunda
Guerra MundiaL
"Les sanglants violons de l'autornne/bléssent man coeur d'un Jangocur
monotone.,.", Estos versos de Paul Vcrlaine fueron el aviso del inicio en vein-
ticuatro horas de la ofensiva, considerada como la mayor concentración de
recursos bélicos jamás vista en la historia de la humanidad,
Poiesis y tekné, Creación y arte. Creación poética como mensaje de li-
beración y arte como terrible creación del instrumento de la guerra, Fin de
una época, nunca más una guerra "justa" entre el bien y el mal, nunca más
el esfuerzo productivo bélico de un solo país podrá vencer a los señores de
la guerra.
Nace la tercera Revolución Industrial y casi de inmediato la cuarta, es el·
siglo más corto de la historia al decir de Hobsbawm.124 La era tecnotrónica
122 I La com~nicación incomunicada
átomo-computador-cohete se potencia por el fenómeno de la globalización,
pero et hambre, el terror, la guerra y la muerte no sólo siguen ahí sino que
ahora se elevan a una escala terrible y desconocida.
Angustia del hombre, necesidad de pvíesis y tekné, necesidad de resrntar
el protagonismo perdido de la polis griega, necesidad de autonomía y crea·
ción superando tanto el malentendido como la cliscrecionalidad. "~l
está abierta, pero no conduce a ninguna parte; la puerta es sólo un espejo", m
-----
Dislate sobre el arte de la gerencia (debate)
Sustantivar en serio un concepto general sería caer en wu1 de las trampns de la lógica.
En caml>io. Jwblar en broma de ww abs1ra1-cu>u
como .~i fuera una ¡1er.w11a. es .111w inqfensiva jigura re16ric(I.
Emiquc Anderson !rnber1116
Kostas Axelosl27 dice que poiesis y tekné "ponen en obra el pensamiento
1 f. .
y el mundo, lo divino (vivo o muerto), la naturaleza, el horn ¡)re y .a .11Stona
a ía que no acaban de pertenecer".
Poiesis v tekné signífican en gri~-º creación v arte del hombre, estrecha-
~..___-
mente unidos a su trabajo por transformar la naturaleza. Pero la creación y el
ane no exister. en abstracto, sólo se dan en una determinada realización y en
una situación establecida. Forma y contenido, espacio y tiempo, ya sea poe-
sía, plástica, diseño, artefacto, producto, industria, organización, personas,
función directiva.
Como se señaló en el punto anterior, la producción industrial sólo fue po-
sible a través de la empresa, como nueva forma social de organizar el traba-
jo productivo. Pero ésta, a su vez. nece~;itó de la función directiva pan1 unir a
!as personas, las máquinas y la materia prima, dando significado al esfucr:Ú)
productivo. Así fue posible generar el valor agregado de productividad y rí-
queza que materializó la sociedad industrial. Así también nació el trabajo
alienado.
Tanto en Europa como en los Estados Unidos, la complejidad y diversifí-
~ -· . ~__.-"'
<.!ación productiva y comercial rápidamente~~1 '""'
-pk"d~ra-rafüñeí6ñdTi·ectiva, bajo la fon\rn del "funcionario" en el nH
........................._....
Primern parte, F1111damentos I 123
 weberiano o el "jefe de servicio" en Fayol. Es el nacimiento de la función di-
...----
rectiva profesion~ill. -----·
·-~o a~rckJ~Dc;"~ preguntamos: ¿es la gerencia una obra calcu-
lada y consr;iente? ¿Es una obra de arte política? O, por el contrario, ¿es una
disciplina científicn? Se puede dudar acerca de la utilidad y conveniencia de
proponer un debate sobre estas preguntas pero, paradójicamente, no nos pa-
rece estéril intentar desentral'íar el "estatus epistemológico de la administra:
ción", como lo propone Bunge,11H y también de la gerencia, que es su órga-
no de: aplicación.
Para Bunge la administración y la oerencia utilizan herramientas que, si
-.........
-------------
~del campo científico (no tantas como podría oarecer, a-
~-----. -~~-
___
cotamos), tiene un fin concreto en su aplicación: transformar algo y obtener
__,.__ --·.
resultados. Según el autor, la administración es una técnica social, si bien la
considera más científica que ei derecho y la economía, por estar estas últimas
fuertemente influidas por la ideología.
Disentimos en est.o. La administración corno cualquier técnica social
está fuertemente inlluida por la ideología y la c0smovisi6n, ya de q11kn n~­
flexiona sobre el quehacer admínistratívo como de aquel que concibe ti;c-
nologías instrnmer>tales o el que las aplica en una organización dada. Al
resper·~o. Khunl29 y Morgan* destacan que cada campo pr1Jfesional (cien-
tífí<:o o no) define y e:;tá definido por su propic, paradigma, sus metM01 <is
y !os i;1strumentos para resolver problemas ck acuetdo con !':!los.
Aun en el ten-eno de las ciencias puras o aplicadas, la "neutralidad" u "ob-
jetividad" científicas están bnjo crítica. Parn Talbotl30 "no existe una división
estricta entre la realidad objetiva y la <>ubjetiva. La conciencia y el universo
físico están conectados por algún mecanismo físico fundamental. Esta rela-
ción enrre mente y realidad no es ni objetiva ni subjetiva sino "omnijetiva".
Corno señalamos en la sección l de este trnbaio_ en 1927 Wt'.rner Heisen-
bet:gfurmu]ó su "'pr-incipio de i;c!etem1inació1~;',¡;m~~ualplant~a q;~f ob-
..-~ ~---- . ···--~-----~------··-·
servador altera lo observado el mero acto de su observación,
Por el contrario, el empirismo supuso siempre la existencia de
un operador u observador neutro, desapasionado y concentrado sobre una
única y observable realidad objetiva; pero la nueva física ha echado portie-
'Oµ. ot
124 I La comunicación incomunicada
rrn esta metáfora. Pese a todo, ésta sigue vigente en los supuestos con que se
manejan proyectos y operaciones en la mayoría de !as organizaciones.
En realidad, dice Talbot -citando al físico de Princct_9~~ol:n ~~>
--del~elté;;;üno 'observador' por el de 'participante'. No po-
~,~_,,~--...~ ~
...... ---,..~~-~---.........,,..=.,..._,,.~,,_,~,_
demos observarel rnunc!o tlsico, porque tal co1;10 dice la nueva física, no hay
-~~;~:t¡cij?a;;~tro de un esp~ctro en e'. que existen
~ª-slas~'- ..
Ilya Prigoginel31 _pre!:!!!.? Nobel de Química 1977- nos sncude dtc~J:
"ya~10 hay.le~~babilidades: la materia es inestable y el t~
~¡;~~ie-tiene su historia. Nuestro ffi1:!\!clo físico ~9~_'.>_L!E.!_t?.loj, si-
.no un Ci!OS J.!.l}PI~visib~ Estamo~ a ''lo que se_J}an~l_!:lc.E!E--".~~~~
- p~~a~ge una mar_p~~ Beijing, puede o.dginar un leve soplo que
g~·;dualmtnte provocará un huracán en California".
-------~----- -
Más que suficiente. Si este es el ámbito ele la duda sobre el campo de ia i
ciencia pura, ¿cuál puede ser en el caso de la gestión directiva? Un dislate pu-
ro, que es Jo que queríamos demostrar. ¿Fin del debate, entonces? Al meriOS
por ahora,
lr. gerencia está en otra parte
Fn~suulo es d nombre t¡tté lfrt•am1H, pre.\Jado ti ¡>r''l t¡fl' n.-;;¡1_'mo_1,
pres!adot noi;orro" :nismns. i;11':;}:~1ulidt>.>; desnildt<t th: io cl.Jrano,
y sólo aquel que se ha d<',\fHJjado de todo t'Í ¡¡rc:\'ftulr> oropel. lln~o n
ver lo meta, t'I /lamadu a In 11KIO, dowir se 111re dt~/ini1ii·on:ente col/ su aombrt
!-lerman Broch'
En un comentario a la 11ovela de Milan Kundera La vida está en otra por-
te, Fermín Fevrern nos dice que "la pérdida del paraíso es también la pérdi-
da de la utopía que se esfuma. El poeta está en otra parte. ¿Dónde ha queda-
do ei ideal de ia perfección edénica?".
Si en la función directiva estamos frentc a la sola aplicación ele técnicas
condicionadas por los juegos de poder e influencia, desprovistas del esplen-
dor y la certidumbre de la ciencia, ¿no nos resulta esto algo pobre y desluci-
do? ¿La pura espontaneidad es, acaso, arte'? ¿Dónde ha quedado el idea! de
perfección y seguridad?
• Op. cit.
Primera parte. Fundamentos I 125
 ~j0~(..,\..fa"\
Tekné es arte. industria, habilidad pero también principios o métodos em-
pleados en hácer algo u obtener un resultado objetivo, deriva de tikto: pro-
duzco, doy a luz. También de tekné deriva architekton: arquitecto, primer ar-
tífice o artífice maestro, ya que archf es el primer principio o e! elemento pri
mal que está al inicio de todo.
Aristóteles, en la Ética a Nicómaco (VII 11, 1152 b2), habla del filóso-
fo de la ciencia política como el "arquitecto" del fin último. Ferrater Mo-
ral33 cita al respecto a J. A. Stewart (Notes on the Nichomachean Et/úes of
Aristotle, 1892): "aun cuando se posea un íntimo conocimiento del asunto
en cuestión, es necesaria la dirección de una facultad maestra, pues el nom-
bre que conoce los detalles no puede tratar de ellos sin poseer previamente
un plan de vida".
Según Leibniz, agrega Ferrater Mora, "hay dos reinos en la naturale,~a
corporal que se penetran sin confundirse y sin obstaculizarse: el reino de la
potencia; según el cual todo pueae ~licarse mecánicamente, mediante cau-
sa~ eficientes ... y .el reino de la sabiduría. según el ~odo puede explfcar-
searq;,ti"tee"tó~;~""ñiC,"mectifü'i~sas finales, cuando coñoCefüos-sufi-:
Cíentemente sus usos".
-1\sí, conduye Ferrater Mora, "tekné designaba un 'modo de hacer' (inclu-
yendo en el hacer el pensar) algo". Como tal, "modo" implica la idea de un
método o conjunto de reglas, habiendo tantas artes como tipos de objetos o
de actividades y organizándose estas artes de una manera jerárquica, desde el
arte manual u oficio hasta el supremo arte intelectual del pensar para alcan-
zar la verdad (y de paso, agregamos nosotros, regir la sociedad según esta
verdad). El Romanticismo con la exaltación del arte y' Juego el idealismo di-
solvieron las jerarquías, por lo que el arte se separó de la técnica y pasó a de·
signar solamente a las bellas artes.
Pc;ie~is es.hacer, crear~roner y, por ex_,tensió~·l'(7,~f~.~!:s ha-
~-~· c()meosí~or. Pero tan1.flién la creación ve ~~:reñido ·-~~~~~tíd~-~- de
la cmrtpósición de la literatura en verso.
· De ahí Iá. importancia del rescate de arn~_9s, las d..Q~Jl!!~:~n_.~L
mundo. Las dos están unidas en forma indisoluble en todo quehacer human()_;_
por ~nde, la función directiva, la gerencia, como quehacer "arquite~i~~"
. . .
es Pº!E.!!.Y~~
, -------------····
126 I La cómunk:ación incomunicada
~ \V~f(A..(IVVt
Gerencia, del latín erere, es dirigir, guiar, conducir, cuidar, ayudar, apo-
0 ar y su derivado gerentes~ que dirige o maneja. A su vez, management es
-;cto o arte de manejar, del latín manus, mano (y, de ahí, el italiano
maneggiare, controlar u dirigir con ia mano) y mentum: acción, proceso,
arte. Arte, también del latín ars, es el conjunto de preceptos para hacer al-
go bien y viene de anís: habilidad, profesión.,
( Concluyendo esta suerte de "paseo" etimológico, podemos decir que-2'.:,
gerencia, o mejQr la tarea del gerente, CO,!ISiste er~te de dirigir o manejar
!n'~'lnte principios o m~~ en la búsqueda qe~ resultado u objctivo con
un r ós· o su erior. ·Esto es suficiente?
En el prefacio de 1983 a la reedición e su libro El concepto de empresa
-editado originalmente en 1946- Peter F. Drucker13 4 se atribuye el haber
"creado" esta "nueva disciplina": "le llamamos Management (gerencia o fu~
ción directiv~dio or&anizadoYSlst~ático de la estructura, la políti-
~ y los intereses sociales y humanos de Ja moderna organi~~'2~
-·~n tanto abusiva su autoatribución de haber creado la disci-
plina de la gerencia es cierto que este libro es único y. como bien sefiala al
concluir el prefacio mencionado, hoy -sesenta años después de su primera
edición- puede decirse que plantea Ja mayoría de Jos problemas que aún si-
guen siendo fundamentales para la empresa y la gerencia.
Lamentablemente no traducido al español, este libro junto con el sí tradu-
cido La práctica de la gerencia (mal titulado "La gerencia de empresas") de
1954* constituyen los dos libros fundacionales de Drucker. En ellos está lo
esencial de su pensamiento, Jo posterior ha sido, en su mayoría, reescritura
"aggiornada" de lo mismo.
Siempre girando sobre la definición de la gerencia. Drucker sostiene iró-
nicamente: "no es una rama de la teología. sino fundamentalmente una disci-
plina clínica. Como en la práctica de la medicina, la prueba no consiste en sa-.
ber si el tratamiento es 'científico', sino por el contrario, en verificar si el pa-
ciente se recupera".
' A fines de la década de 1950. et profesor Wil!iam Leslíe Chapman introdujo este texto de Drucker
en la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires. Como decano revolucionó
la ensei'lanza de la administración de empresas creando la carrera respectiva y organizó. con el aus-
picio de la FundaC1ón Ford, el pnmer programa de perfed:1onarrnento profesional con la Ur11versidad
de Columbia, para la formación de graduados de la FCE corno Masters en Administración en el que
participaron, entre otros, Nora Moreau, Pedro J. Vulovic. Ricardo Halperin y Ricardo L. Mase.
Primera parte. Fundamentos I 127
 En forma terminante concluye que la gerencia es fundamentalmente una
práctica que, si bien puede utilizar herramientas provenientes de la ciencia,
no es aceptada como tal por aquélla. Agregamos nosotros: es, sin duda, un re-
íuerzo importante al tema centrni del punto anterior de esta misma sección.
En su obra, Dmcker liga en forma indisoluble la actividad del gerente a la
satisfaccíón de los objetivos y las necesidades de la empresa como esfuerzo
humano y como institución social. Señala que el gran desafío de la empresa
y la gerencia es cómo satisfacer -a través de la creación de empleo y de bie-
nes- las demandas de la sociedad en cuanto a igualdad de oportunidades, pro-
moción, ascenso económico social y protagonismo.
En suma: la empresa como institución sociopolítica y el directivo o geren-
te como arquitecto. ¿Creación calculada y con:;ciente? ¿Obra de arte políti-
co? ¿Burckhardt y Drucker juntos? ¿Posibilidad o utopía? ¿Autonomía o dis-
crecionalidad?
InteJTogantes difíciles los dos últimos ... Pero, sin duda, el planteo de
Drucker acerca de la empresa como un proceso social con finalidad econó-
~a sin confundirliiCOñüñ~eCoñomico con consecuencias socia!~s
.es;'Esto
1
la vez y hoy más que nunca, un desafío y unaoport~ñidad:- __ _
supone un riesgo implacable: el fracaso del concepto de sociedad
más justa basada en el trabajo y la educación, sin exclusiones. Frente a esta
encrncijada, a esta suerte de "tormenta perfecta" que enfrentamos, cabe pre-
guntarse: ¿está la gerencia, o mejor dicho, está el gerente donde tiene que es-
tar o está en otra parte?*
Las dificultades que se experimentan en la tarea diaria de cualquier orga-
nización de trabajo muestran a las claras que tanto los cortocircuitos perso-
nales y funcionales que derrochan energía vital como los e1rnres de gestión
" Otra oportuna reflexión de Na talio Botana. en este caso sobre Ja función directiva: "Creo que más
allá de ligar la actividad del gerente a Ja satisfacción de Jos objetivos y necesidades de Ja empresa
(autoridad según su fin), es preciso introducir en el análisis los conceptos de la autoridad según sus
límites y según su origen. Esta trfada en el análisis de la autoridad que retine las vertientes teleoló-
gica, liberal y democrática, tal vez pueda ser útil para ampliar la óptica de interpretación. Muchas
veu» me he preguntado corno superar (no tengo respuesta a! respecto) e! esquema fundado en e!
CEO (Chief Executive Officer, el ejecutivo máximo de una organización), porque me recuerda Jos es-
fuerzos gigantescos que tuvo que realizar la teorla polltica para salir del pantano del absolutismo y
r,ncaminarse hacia el orden constitucional. Pienso más en la constitución de la empresa según su
forma que en la comunicación. A diversos tipos de constitución, diversos tipos de comunicación".
128 I La comunicación incomunicada
-malgastando recursos- en aras de una presunta racionalidad, por lo general
tienen su origen tanto en una lectura fragmentada y equivocada de los hechos
como en la mala interrelación personal y también, sin duda, en las ausencias
de la gestión directiva.
Por lo tanto, parece más que evidente que un esfuerzo destinado a mejo-
rar la relación entre los miembros de cualquie~ organización, como la lectura
que estos hacen de los datos de la realidad, requiere -y a la vez conduce- a
una imprescindible mejora en el funcionamiento de toda la estructura laboral.
Pero esto no puede ocunir de modo espontátleo o casual; por el contrario,
requiere de un esfuerzo y un proceso deliberados, iniciados y conducidos por y
desde quien o quienes están en el tope de la organización y de un modo u otro
la conducen.
El siglo XXI, recién estrenado, hereda -pendiente de resol~- el proble-
ma estructural central de las organizaciones de trabaio: el manejo feudal de
~~.Jll!!Q!:i'daJYcl.control y la visión parcelari;deÍtrabajo, situación que"se
arrastra.desde Ja génesis del caeitalismo industrial en el siglo XIX
~s estructuras de trabajo siguen sí~do de naturaleza autoritaria y domi-
nante, negando las posibilidades de auténtico desarrollo humano y de libera-
ción de la capacidad creadora. Esto, como ya dijimos, lo planteaba Thorstein
Vebleo* en 1912, como una paradoja y un desafío para la organización del
trabajo y la gerencia.
Hoy la tecnología podría facilitar un trabajo menos rutinario y parcelado,
pero en la cabeza de los dirigentes ha cambiado muy poco el modelo tay!o-
riano de dirección del esfuerzo humano. Esto también se ve fortalecido por el
feroz proceso de concentración económico financiera que sufre hoy el mun-
do, bajo el epifenómeno de la mal llamada "globalización", el cual, con la
fuerza que Je da el pensamiento pragmático de la "pseudoracionalidad econó-
mica", busca imponerse -hasta ahora con éxito- sobre los procesos sociales.
--~~~~~~".""-'~.,.._~------- -------
Por lo tanto, los modos de dirigir las organizaciones y de gerenciar el tra-
bajo humano sigÚen cómodamente basados en esta visió1~ fragmentaria y par-
'Cíal, tanto de Ia naturaleza dcltrabajo como de la naturaleza humana y de la
sociedad misma.
.~
• Op. cit.
Primera pa11e. Fundamento.~ I 129
 Las ideas de "solidaridad" y "bien común" han sido borradas del discur- las tres dimensiones de la gerencia
so tanto ele los directivos empresarios como de los políticos contemporáneos, ... porque d recordar y d re/ener mmca son otra coxa (jUe

quienes temen ya no a la "mano invisible" de Adam Smith sino al dedo acu- el ¡wo¡Jio yn recordado por uno mísmo. un pa.rndn propia recordado. un pasado
en el que lwl>fa de!Jido tomar el Pino. wcar fa madera,
sador de las calificadoras de riesgo. probar el acdte, ames de que hubiera aceite. Pino. madera ..
Contribuye también a este statu qua la visión, coincidente con la descrita, 1knnan Broch •

que en general exhiben no sólo los dirigentes de empresa sino también los di-
Hace más años de los que la memoria puede contar, gracias a la insisten-
rigentes gremiales y los funcionarios gubernamentales y políticos. Los "jue-
cia y paciencia del siempre recorJado amigo y periodista Antonio Diaz Funes,
gos de suma cero" en que suelen enredarse las tres partes no tienden a resol-
junto con Renzo Terzano,** publicamos el trabajo "Las tres dimensiones de la
ver el conflicto en la dirección del esfuerzo humano sino a perpetuarlo, legi-
gerencia", en el cual, a partir del contacto con las idea~ del mencionado Peter
timándolo como un dato de la "realidad".
F. Drucker y las de Abraham, Maslow, Rensis Likert y Douglas Mum1y Me
Este es el desafío que se presenta a los dirigentes del nuevo siglo, si es
Gregor, l?J1.mte~ la n~fila_sl de integrar en la funció.!JJ,wrencjal lo opc-
gue saben ver y a la vez quieren liberar la enorme capacidad de energía hu--
~~~ s-mtrol y~ambio tecnológic~as personas
mana condicionada por las estructuras tanto empresarias como sociales y
i_~1ecesidades individuales, sentimíentos~~i:?S, liderazgo y comunic~l­
políticas y, de este modo, superar la casi inevitable "tormenta perfecta"*
ción) y lo administrativo (cambio social, visión integral del negocio, princi-
que se cierne sobre los países tanto del Primer Mundo como del segundo y
·-p~..i.J20líticas de empresa y objeti~----~--·
el tercero.
Visto a la distancia, el esquema tridimensional que se formulabi:1 en1 un fan-
Como una suerte de drama griego, la "tormenta perfecta" se va constru·-
to simplista, cometía el error de tíamar "lo administraüvo" a lo que en realidad
yendo de modo lt~nto pero inexorable hasta alcanzar su clímax trágico sin que
es la función estratégica y era bastante mecanieista, fil menos en su formula-
nadie pueda evitar el desastre.!J5 La metáfora aplicada a la realidad social y
económica presente es más que obvia.
LAS TRES DIMENSIONES DE lA GERENCIA
~~~~ds Deming,136 se hace necesaria
una verdadera revolución en el mundo del trabajo, para cambíar de raíz¡,~­ LO ADMINISTRATIVO
'Cíireccióñoet esfuerzo !iüñ1añ01íacia uñ enfoque 1ñ~~=­ z
.·;-~,:_:apacidacteSPerso~syias integ~Uñi.;fUefz~~ciü~~-g·e;1e1:;1.;:_ Cambio social
~ d~tro de cad~ón uñi)í1)ceso de apí·endizaje permane~t;;-:l)e Visión integro! del negocio
~~o ~intarse: ¿!agerencia está <l'O'íi'deticne que est:;~~-~~ Principios de dirección
Políticas y objetivos
t:'í en otra parte? --~-~-----·----~----------·
------ LO OPEnATIVO

X
Conocimientos espedficos
Tareas
L.\ GENTE Control
y Cambio tecnológico
' Los meteorólogos llamaron asl a la torrnenta que azotó la costa oesti> de América del Nortr en
octubre de 1991, a rafz de la rara combinación de factores que la crearon, produciendo un verda-
dero 1nf1erno con un tremendo impacto sobre quienes si> vieron a merced de ella.
• Op. cit.
** Op. cit.
Primera parte. Fr11ula111e11tos I 131
130 I la comunicación incomunicada
 ción, ignorando además gran parte ele los temas de contlkto, poder y control .
Pero pese a esas limitaciones intentaba esbozar la necesidad de formular
una visión integradora de !a tarea del gerente y la necesidad de aprender a
adecuar su atención según las exigencias cambiantes de la situación.
Además, Ja perspectiva de Me Gregor se integraba con la visión de Mas-
low sobre la motivación, se revitalizaba el encuadre ele dirección por objeti-
vos y se incluía el enfoque de la función gerencial como ··perno de conexión"
comunicacional según Likert. En suma, un intento de presentar una puesta al
día de la perspectiva sobre la función directiva intentando bucear en pos de
\\G la respue~ta a los in_terrogant~s pla~teados por Me Grego.r. . Stntcture of Scientiftc Revolution, 130 en la cual formula su teoría del "para-
r;V... Pero sin dt.ida, visto a la distancia y desde la perspectiva de hoy, no sup1-
~(JD n:os o no pu~1mos ver cómo avanzar más allá. Er~_:'.!.J~~
lo divulgada, m Me Gregor se interroga: "la cuesJ!Qn...fimdamental para la alta
~~------. --- ___._______
gerencia es: ¿cuáles son sus .füpuestos (implícitos tanto como explícitos)
-;;;:(;del3íñ'llie~fectiva de ctlrigi;· la gente?". --.
~--------=~- " ---·-·---------
Señala también: "'.~ad~~cial des~~~~~en~~
nes e hipótesis, esto es, sobre una tecrfa. Nueslt'0s supuestos son frecueniemen-
~~~;..:'22-ºbsrn~ell~,.:'.~~!!]!F~~~j;~~~;ca ~_1:1i:_.
r-.!'ii.lmk@..'!Q§ ·~.!:!E.!i!!L'b'. La teo®..Y.Jii.Qráctica sol) insenarables;;:--
----· ~--...--\.
Conduye su libro con una propuesta: "El propósito de este volun.en no es
vo!ciU" a la geru::cia a elegir e;:tre te1)rfa X {visión pes;mi:::t:i) y teoría Y
sió•i optimista). Es rn;\s bien el estimular la tom:t de conciencia ck m1e la t.eo-
--..........._ ----~--··--·--·------~---------"~" -..._
rí::i_~_s_ importante, y urgir a la;_gCi·éñcia a examinar sus supuestos y a la vez !1~·
~- ------~~ ,_,______
--...... -------·- --··---~
di za su pensamiento y señala: "El estilo de un gerente, .. tiende a resultar de
la interacción entre tres conjuntos interdependientes: su cosmología, su iden-
tidad y Ja situación organizativa en la que él mismo se encuentra ubicado. Es-
tos conjuntos de factores son interdependientes, ya que cualquier cambio en
uno de ellos tendrá algún efecto sobre los restaútes. Su estilo es su modo per-
sonal de enfrentar Ja situación, el cual a su vez está fuertemente influenciado
por su cosmología y su identidad".
En J 962, dos años después que Me Gregor planteara que cada acción ge-
rencial descansa en un supuesto teórico, Thomas S. Kuhn publica The
digma" como el encuadre que suministra durante un tiempo problemas y
soluciones "modelo" para una determinada comunidad profesional. En
otras palabrai;, plantea una cosmología, tai corno lo señalar:i Dilthey mll··
chos año& atrás.
Por lo tanto, siendo la actividad gerencial una suerte de comunidad profe·
sional que comparte problemas y solut.:ione;s, no es ab~1sivo suponer que el
col'cepto de paradigma se exlienJ,, Q las i::lcas y lor.> conceptoc; que hitcen a la
empresa y la función dircé:tÍYa.
Así, puede decirse que con el aporte de Kuhn se abrió el elimino parn. en-
contrnr esa explicació:1 de la temía o cosmovisión cJe que nos hablara ·Me
Gregor, sin cuya explicitación y comprem:ión no e& pusíble revi~ar )a actív!
dad ni 1:1 actitud gerencfal. Pt:rn eso no es to<io.
Hahrn que esperar hasta 1979, Desde 1976 Gareth Morgan, pmfosor dt la

cerios explícitos. Hacer esto abrirá una pllert.a'Tiilcia el futuro. El resultado
--
····-·-..,.,-.-~····~.
posible puede ser el alcanznr dentro de ias próximas décadas un cle:;arrollo
con referencia al aspecfo humano de la empresa, comparable con el que ocu-
rrió en la tecnología durante el medio siglo que pasó".
Contimía diciendo: "Y si podemo!S aprender ct1mo concretar el potencial
-~~colaboración que exi;~nanos en la industria:p;.ü'(;~:_·
ci~o-;z-uñ~elo para los go 1ernos y las naciones que la humanid;d
U!1iversidad de Lancastcr, bajo la supervisión de su jcfo de dep:irt:amento
Gibson Burell, trabaja en Ja edición de Sociological Paradigms mu! Organi-
sational Analysis,140 donde propone un camino analítico sólido parn desen-
trañar los paradigmas que hay detrás de cada teoría de la organización
Si bien Morgan en particular no entra en el análisis del pensamiento y la
función gerencial, lo cierto es que abre un camino a un nuevo paradigma de la
reoría de la organización, que a posteriori se va enriqueciendo con la contribu-

···.-~
.•__...-..!.-
-
.--------~-----..--------.--~·----

, . --·----------·
ne~~.~!.~~tcmente". Otra vez nos encontramos frente a una propuesta de
.
nne DQltltflL~.1.!!Q_Ql!cubda,
~-----
al menos, "coñScieñte' .
~......-··-

...--------------------
En l 964 Me Gregor muere, dejando inconcluso un manuscrito que, edita-
ción de Stan Deetz, Dermis Mumby, Linda Smircich, Peter Monge, entre otros.
De este modo, casi veinte años después, la pregunta ele Me Gregor acerca·
de cuáles son los supuestos implícitos tanto como explícitos .... comenzaba''
do por Warren Bennis, recién vio la luz en 1967 .138 En él, Me Grcgor profun- tener una respuesta aceptable, al rnenos como punto de partida "para abr
una puerta al futuro".

132 I La comunicación incomunicada Primera parte. F111u/amentos I 133

 Hoy contamos con todo un desarrollo apoyado fuertemente en la teoría
crítica, que ha abierto paso a un cuestionamiento de Jo dado por aceptado en
materia de teorías Y prácticas de la gestión y, por consiguiente, ha posibilita-
do.'~ aparición de un nuevo paradigma. Sin embargo aún resta Ja implemen-
!auon de perspectivas nuevas ai interior de las organizaciones.
Esto último es, coino dijimos, una deuda que hereda el nuevo siglo
En 1956, hace casi cincuenta años, la llamada "Conferencia de Roma sobre
las relaciones humanas en la industria"l4l alertaba: "en un mundo de conflic-
to entre valores, es imposible proponer una fe democnítica a un hombre que,
en su existencia diaria, vive unn realidad que, en todos sus elementos, es Jo
Nos parece interesante complementar este análísis con la perspectiva que
brinda R. Alee Mackenzie145 en un breve y sencillo trabajo publicado en
í969 en la Harvard Business Review, reeditado por ésta en el año 2000 en la
colección de reproducciones de clásicos
En líneas generales, MacKenzie no se aparta demasiado de los lineamien-
xx1. tos convencionales, pero introduce algunos conceptos diferenciadores que,
sin proponérselo, aparecen integrando la visión de Me Gregor y anticipando
Ja de Mintzberg, como también reflejan en cierto modo nuestra propuesta de
las tres dimensiones de la gerencia.
~-

más opuesto a una democracia".142 Elemento' Tareas Funciones Funciones Actividades

esencia tes continuas secuenciales
- Pronosticar
- Establecer objetivos
la dinámica de la función gerencial - Desarrollar estrategias
Ideas Pensamiento 1) Planificar ·Programar
conceptual • Presupuestar
• Establecer procedimientos
Vivimos en una épom donde lll mayoría de 1111es/rm orga11izacio 11 es • Desarrollar políticas
e11frento11 el desiiffo de genenir rup111ras.
- Establecer estructuras
La iro11fa radic(l l!IJ <¡úe para lograr/o, 110 hay ni w1ri/f/ mágica, 11i elixir 11i plan a111iincendios.
Cosas Administrar - Delinear relaciones
Gareth Morg1m 143 2) Organizar • Establecer descripción de puestos
"''º "' - Establecer calificaciones de puestos
E~
- - 11 .~e - Seleccionar
Ubicada la función directiva en ese conjunto formado por ideología, iden- ~fi!"§ 3) Asignar ·Orientar
~'U E personal
tidad y situación cabe preguntarse: ¿cómo funciona? ¿Cómo opera? Los tra- ~roo
- Capacitar
'¡¡¡ Eu - Desarrollar
bajos tradicionales de gestión se refieren a pasos convencionales y mecáni- ~¡2
-
-Delegar
cos en torno a la tarea del gerente. del tipo de planificar-organízar-dirigir- • Motivar
Personas líderar 4) Dirigir - Coordinar
controlar, pero que no reflejan lá realidad cotidiana. - Manejar diferencias
. berg 144 contn'b uyó en forma muy eficaz a derrocar ese mito en su
Mmtz - Manejar el cambio
- Establecer sistema de información
obra sobre la naturaleza del trabajo gerencial, señalando que el gerente pasa · Establecer estándares de desempeño
la mayor parte de su tiempo hablando en medio de permanentes interrupciO·· 5) Controlar ; Medir resultados
- Tornar medidas correctivas
nes Y señala: "el directivo está sobrecargado de obligaciones. La brevedad, Administrar recompensas y castigos
fragmentación y comunicación oral caracterizan su trabajo". -
Asf define tres tipos de activídades: interpersonales (representación, li- SÍNTESIS DEl CUADRO TRADICIONAL DE MACKENZIE
derazgo Y coordinación), informativas (monitorear y difundir al interior y
exterior) y decisorias (adaptacíón al cambio, resolución de problemas y asig- Primero señala que el gerente trabaja con tres elementos básicos: ideas
nación de recursos). Mintzberg concluye que todo el trabajo directivo puede (lo conceptual), cosas (lo material) y gente (lo humano) y que a partir de és-
condensarse en estos tres grupos de actividades, cuya intensidad varía según tos estructura toda su actividad. Si duda, el modo en que el gerente artícula y
los diferentes tipos de funciones gerenciales. da prioridades a estos tres elementos no es ~:asual o acrítico, tiene que ver con

134 I la comunícación incomunicada

Primera parre. Fundamentos / 135
su cosmovisión, su actitud personal y la situación en que se desempeña.
¿Suena conocido?
Segundo, a partir de ideas-cosas-gente, sintetiza las tareas del gerente en
tres básicas: pensamiento conceptual (formular nociones), administración
(gerenciar los detalles de ejecución) y liderazgo (inf1uencíar a las personas
para el logro de los objetivos deseados). Observamos aquí que su enfoque del
liderazgo se limita a lo tradicional: la búsqueda de influencia como único mo-
do de dirigir.
En tercer lugar, distingue en la actividad del gerente dos tipos de funcio*
nes: las permanentes, que se producen durante todo el tiempo en que se de-
senvuelve la función, y las secuenciales que, por el contrario, se realizan en
forma alternativa y co~ distinta intensidad según la posición y la tarea en que
está empeñado el gerente.
~
Para MacKenzie las funciones permanentes son tres: analizar proble*
mas (reunir información, definir las causas y desarrollar soluciones alterna-
ivas), tomar decisiones (arribar a conclusiones y criterios para estructurar la
G
activ~dad de la ~rganíza~i6n) y c~mun.ic~r (ase~ur~r la compren~ión y cons-
trucción de sentido mediante la mteracc16n y d1fus1ón de mensajes para po-
ner en funcionamiento [enactment] las decisiones).
De hecho, las funciones secuenciales se inscriben dentro del modelo clá-
sico de planificar-organizar-estructurar-controlar y retroalimentar; que no
agregan nada a lo ya conocido y no nos proponemos examinar, pues su aná-
lisis escapa a los alcances de este trabajo.
Por el contrario, las funciones permanentes (analizar problemas-tomar
decisiones-comunicar) merecen nuestro interés particular pues son centra-
les en cuanto a la estructuración de las relaciones interpersonales y activi-
dades tanto de los miembros como de los grupos que conforman la estruc-
tura de la organización.
Así, estas funciones son las que, apoyadas en la perspectiva de la tarea geren-
cial -estmcturada según la particular visión del gerente en cuanto a !a articula-
ción de los elementos fundamentales- corpoiizan toda la operación mediante la
construcción de sentído y significado a través de la~ decisiones y los mensajes
comunicacionales.
La construcción de contexto es lo fundamental en el "arte de la gerencia"
______.... ---~~--~~~~~---~~~~~--~~~...........____ '
136 I La comunicación incomunicada
arte que --como señala Morg'!n. 1 4 6~ P.ª!'.ª mejoLQ para peor, se juega todo los
~--_.-.----~-·- ',. . ., .
-~~~ª~-~;::c~s-~<~n_tot_al de~conocimiento de sus alcances, po-
sibilidades y consecuencias .. 1
.__..---.::....----------
Por !o genera!, como e! pez en el agua~ añade, dan1os el contexto por su-
puesto, pese a que éste es decisivo para saber quién y qué somos en la orga-
nización. Concluye que si tomamos conciencia de la importancia que en la
actividad gerencial tiene la construcción del contexto, esto "nos permitirá
cambiar el agua en la r¡ue nadamos".
Siguiendo esta línea de pensamiento, concluimos que las funciones per-
manentes orientan y definen los alcances y el énfasis que pone el gerente en
cuanto a la aplicación de las funciones secuenciales, esto es, cuántos esfuer-
zos y recursos se han de dedicar a cada una de ellas y cuánta rigurosidad se
ha de poner en su aplicación y seguimiento, como también cómo se relacio-
na su ejecución con el sistema tácito o explícito de recompensas y castigos. ·
A través de esas funciones permanentes, la gestión directiva atiende a
orientar los esfuerzos de las funciones secuenciales en cuanto a la. consecu·
ción de cuatro finalidades básicas que constituyen la razón de ser tanto de ca-
J ' da organización como de la gestión directiva misma:
1. Resultados (satisfacción de finalidades: tanto operacional, como humana,
financiera, comercial. social y técnica).
2. Autonomía (lograr un grado aceptable de independencia relativa respec-
to de terceros en cuanto a las decisiones y acciones de la organización).
3. Desarrollo ( generar capacidad interna para enfrentar nuevas demandas,
plantear nuevas oportunidades y extender el horizonte de vida de la orga-
nización y de sus miembros).
4. Seguridad (asegurar capacidad de protección y cobertura frente al riesgo
tanto externo como interno).
De la articulación de estas cuatro finalidades. que se interrelacionan de
modo sistémico y permanente en cuanto al peso que se le asigna a cada una
de ellas, surge la forma en que la función directiva enfrenta con su "arte" la
permanente búsqueda de equilibrio inestable entre cohesión interna y res-
puesta a la presión externa.
Primera parte. Fundamentos I 137
 Así, por ejemplo, demasiada atención a los resultados compromete la ca-
pacidad de desairnllo; pero un sobre énfasis en esta última afecta los resulta-
dos y la autonomía, lo cual impacta en la seguridad.
Una alta exigencia en materia de seguridad puede favorecer la autonomía
pero compromete tanto el desarrollo como los resultados. Podríamos desgranar
otros ejemplos, lo cual siempre muestra la alta interrelación de las finalidades,
por lo tanto no se puede crecer en demasía en una sin sacrificar a las demás.
En síntesis, así se crea contexto, así se construye el núcleo de Ja organiza-
ción, en torno al cual se constituye el triángulo actividades-interacciones-sen-
timientos, que en una dinámica de mutua interacción conforma, a su vez, ese
contexto nuclear según finalidades. Así, la organización comunica y comuni-
cando se constmye a sí misma.
---------
Estas funciones permanentes de los í!erentes se proyectan en tres direccio-
-~
n~cia arrib_:: (co1:!...~~s superiores), ~~aterales (con sus colegas)
hacia abajo (con sus colaboradores), conforman~·mli1osoe-éoi\TaCio
--·----·-----
,~ __._.......,.....__,
comumcacional lo que Likert147 llamó "la Tuncíon perno coñexíói1"
(TTféTíñfíñg pin jimction). - - - - - - - - - - ---·--·- ·- · -
De este modo, ca<la ~~upo de trabajo se relaciona y se articula con los
otros, hacía atTiba, hacia el costado y hacia abajo; en la medida en que esos
pernos de conexión comunicativa sean capaces de atender eon eficacia sus
conexiones --y a la vez ser fuertes y resistemes a las distinta.~ tensiones y de-
mandas de los grupos en que participan·- será posible, entonces, construir una
estructura flexible, resistente y a la vez adaptable tanto a las exigencias inter-
nas como a las presiones externas.
138 I 1.a comunicación incomunicada
Likert, quien parte de un tradicional y un tanto limitado enfoque de "rela·
ciones humanas", sin embargo realiza un aporte trascendente al plantear có-
mo se relacionan e integran los subsistemas jerárquicos dentro de una estruc-
tura compleja y de cómo cada gerente o responsable de sector necesita ma-
nejar los tres conjuntos de intem~laciones mencionados.
Considera primordial la unidad y solidaridad entre los miembros de la or-
ganización, ele ahí es que ve la tarea del gerente como doble: mantener la uni-
dad y crear el sentido ele pertenencia dentro de su grupo de trabajo en primer
lugar y en segundo término representarlo frente a superiores y pares, como
manera de reforzar los vínculos entre todas las unidades.
Con tal propósito emplea la analogía de la familia para caracterizar la co ..
municación e interacción deseable entre las diferentes unidades a las cuales
y
concibe funcionando como "familías organizacíonalcs", pues está convenci-
do de que es esencial en la tarea del gerente fortalecer las relaciones interper-
sonales entre los miembros de la organización como modo de i11crernentnr la
efectividad y la alineación de todos trns los objetivos de 111 empresa.
Likert encuadra esta función de perno ele conexión dentro de lo que él dc·-
nomina sistema 4 o "Participativo", como opuesto al sistema 1 ''Autoritario cx·-
p!otador". En el medio quedan el sistema 2 "Renevolente autoritario" y el 3,
"Consultivo".
Para diagnosticar la vigencia de cuál o cuáles de estos sistemas se dan en
la vida organizacional, Likert desarrolló el denominado LOP (Likert Organi-
zacionai Profile, perfil organizacional de Likert),* mediante la aplicación de
un cuestionario a los miembros de una determinada organización.
Dicho cuestionario pide a los entrevistados sus opiniones respecto de las
condiciones presentes y deseadas en su organización, mediante preguntas
agrupadas en seis conjuntos: liderazgo. motivación, comunicación, decisio-
nes, objetivos y control. A posteriori los miembros de cada grupo de trabajo
se reúnen, examinan los resultados y proponen cambios teniendo como obje-
tivo alcanzar el sistema 4.
Sin duda se trata de una aproximación conceptual un tanto ingenua y sim-
plista, fuertemente apoyada en la creencia del enfoque de "relaciones huma-
* Que hemos logrado rescatar gracias a la íncorm1ensurabl.c capacidad de registro y archivo del
go y colega Haúl A. Della Torre.
Primera parte. Fwulamemos I 139
nas" como único medio para alcimzar la efectividad y Ja mejora ele! clima in-
terno, desconociendo tensiones y realidades en torno a! ejercicio del poder y
el control analizado en las anteriores secciones de este trabajo.
No obstante, encontramos muy valiosa la propuesta de Liken de conside-
rar a la organización como una serie de subconjuntos sostenidos funcional-
mente por sus "pernos de conexión", más aún si se la considera desde la pers-
pectiva ele la comunicación interpersonal y grupal.
De este modo se refuerzan dos elementos centrales en la vida organizacio-
nal: comunicación y liderazgo. Por una parte la comunicación, ya que el mo-
do en que los gerentes construyen la estructura a partir de sus "ideas", anali-
zan problemas y toman decisiones para disponer la articulación entre "cosas"
y "gente" sólo toma sentido y significado mediante el hecho comunicacional
Por otra parte, no menos importante, la función de liderazgo, ya que !a la-
bor de "perno de conexión" es esencialmente una tarea de liderazgo ejercida
a través de la comuníc:ic!ón. Así se plantea como posibilidad que el lideraz-
go refuerce la importnncia ele! mensaje comunicacional y que éste, en el sen-
tído "¡deal" del que habla Haberm11s, refuerce el liderazgo.
Así sería posible llegar a crear nn espado de rnutmt credibilidad, ya que
;;in liderazgo no hay comunicació11 y sin credibilidad no hay liderazgo. No
cabe duda que ta gerencia e~ un ane, n ccmdición :Je que..~¡ geYent~ pueda <lrn-
rnír sn enmpromiso y estar dende tiene que esrnr y 1~c e:>lé en otra parte.
El gerente como Hder y "animador" del proceso de comunicación
No saber es !;;a[o, no qru:n:r saber es fHOI~
1w Jent'r e\'{H.:'rttn,'a t'!:¡ impl·nwhle, no dllrit' inwor1anria t'S imperdonahle.
Anónimot Uefranc1u populdr nigerímw
Como todos los términos ornnicomprensivos que revisamos hasta ahora
(comunicación, organización, gerencia), la palabra líderazgot48 se presta
también a confusión, pero entendemos que, a los fines de este trabajo, admi-
te al menos tres lecturas posibles.
Una amplia, con sentido institucional que se refiere a la posición de
preeminencia relativa de una organización o entidad; otra con carácter
estructural que puede atribuirse al grupo o cuerpo colectivo integrado
140 I !.a comunicación irKomtmicada
por aquellos miembros de una organización determinada que aetúnn co-
rno "pernos de conexión" dentro de sus estructuras y, por último, un en··
foque personalizado o existencíal dirigido o referido a la persona concre-
ta que ocupa una posición específica de "perno de conexión" en un gru-
po determinado.
En el sentido general que mencionamos primero, el Diccionario de la
Real Academia nos dice precisamente que liderazgo es una "situación de su-
perioridad en que se halla una empresa, un producto o un sector económico
dentro de su ámbito". Pero este es un tema de economía de empresa yio mar-
keting que escapa a los alcances de este trabajo.
En cuanto a líder, tanto en cuanto grupo corno en lo personal, el mismo
diccionario es más que escueto y escapa diciendo que es un vocablo inglés,
fead, que quiere decir 'guía' y que, por tanto, líder es aquel que dirige o está
a la cabeza de un grupo.
Se trata, entonces, ck UM< palabra extrana a nuestra lengtrn, pao que vi11e
Ja pena explorar pues su origen es oscuro, aun en lengua inglesa modermi,
pnes deriva de 'lacd' un i.énnino que hay que ras!rear en la~ antiguas lengu;1s
de Europa del norte, tales corno el needa;-;dés . el sueco y el sajón. Algo que
haría las delicias de Borges sí viviera.
En cualquiera de e"as lenguas tan distantes c!e nuestn1 cultura, lad signi·
fica sendero, camino. viaje re:-restrc o la trnvesfo por mar en un barco; p0r ex·
tensión, un líder es aquel que guía a otros en el viaje por lll' camino. Prec1s:1-
mcnte guiar, que viene del gótico widarn, tiene una significación medú.:.V«l
muy ricn y simbólica al referirse a ''aquel que escolian otro garantizando su
seguridad" y, má~ contemporáneo, "aquel que va adelante", lo cual recuerda
el viejo refrán ruso "el que va adelante es el primero en recibir la corona Y
también el primero en recibir un palazo en la cabeza".
El viejo Diccionario Wr!bster" pone un toque de atención y realismo al
consignar una definición menos idílica y francamente negativa referida al li-
derazgo autoritarin/manipulatívo (sistema l según Likert) la cual dice, refi·
riéndose a liderazgos de típo político: " ... aquel que ejerce el gobierno con un
mínimo de restricciones formales ... y se caracteriza por el uso extremo de la
demagogia y pretende estnr por encima de los demás".
• 7ma. ed., 1965.
Primera par/e. Fundamentos I 141
 Es cierto que se trata de una referencia elíptíca a líderes totalitarios de la
talla de Hitler o Stalin pero también, salvadas las distancias, esto puede ob-
servarse en detenninadas conductas o actitudes autoritarias o desmedidas
dentro de la vida de las organizaciones; sobre esto hemos hablado al consi-
derar el tema de "el silencio sobre la conspiración del silencio".
ComO'señalamos, Ja idea de liderazgo positivo es inseparable de la de cre-
dibilidad, por lo que podemos decir que la responsabilidad de ser líder se
asienta en el compromiso de responder de modo idóneo frent.f a uno mismo
y frente a los demás que forman el grupo de trabajo, generando confianza y
yendo hacia delante para guiarlos con integridad.
Se trata, entonces, de toda una proposición de un deber ser deseado y de-
.seable, pero nada fácil; recordemos todo lo visto hasta ahora en cuanto a la
paradoja comunicacional y sus actores.
__........,.._. .....
puesta- nos estamos refi ·
--------- _
Cuando hablamos de responsabilidad-que viene del latín respondere, res-
- a la capac~Q..habilk!!l9. ~le alguien par~rn-ar·
......
respuesta idónea ante algo o ante otro. El Diccionario de la 7<:ea1Acaclémia
~·--..-~"-...;;,-- . ~--·--·~--~---------....
va más allá y dice "capacidad e~te ~eto activo para rcconocer-
'x ac~ar l~~nsec~ias d~ un hecho realizado libremente". ---.-
- El viejo e ster aporta lo suyo y nos dice ~rata d-;-¡; calidad o es-
tado para "a. dar cuenta moral, legal y mental por algo" y "b. ser confiable o
digno de confianza".
Esto nos remite a los conceptos de autonomía y libertad y el consiguiente
protagonismo, responsable sin duda, para aceptar sus consecuencias. Se trata
de un punto central en la vida de las sociedades de hoy y en las relaciones in-
terpersonales, pero es sólo un ideal. ..
S:~~eñala Lieovct~yl49 hoy la ética del compro1~~~~~J?].a.;.
zada por la ética "indolora" de la conveniencia; por tanto, la responsabilidad
~ ----------.-------------..~-~-·--}
, por las consecuencias de los actos !<:p_ios_!ie~t:§!'.~mecerse_t?.n.t:l "c.re-
----
·~lo del deber", en el cual los límite~-~! compromis¿pe~:;;nal y social
son cada vez más borrosos. -"· ·------ --·-
El ciudadano común está a la intemperie y en la medida en que no hay
confianza ni solidaridad, cada quien tiende a esconderse tras el muro de sus
propios intereses; esiamos, al decir de Zygmunt Bauman,150 en la era de la
-- ·
"modernidad líquida". Por consiguiente, construir el compromiso en el inte-
rior de la organización es a la vez más dificil y más necesario.
142 I La comunicación incomunicada
En síntesis, podemos decir que la responsabilidad se refiere a nuestra ca-
pacidad o idoneidad ara éG'r respuesta frente a y orlos hechos y circunstan-
cias~e;;..;n~c;...;o:.;:n.:.:t.:..:n.::.tm.::....:..os:....:..y_t_e_n_em_o_s_a_c_a_rg::::.o_.
--
-·-Pero no se trata de una respuesta cualquiera sino de una respuesta apta,
confiable, segura, digna de confianza frente a Jos demás, esto es, una res-
.,..,..------ -
puesta con calidad tanto humana como profesional pero, QOf sobre todo, con
-~- - -
calidad moral, fundada en valores aceptados y respetados libremente, con -
·-.,._,__-·----·---------------·-~-
autonomía. ,
· --·véiñosqíie la responsabilidad se construye con confiabilidad (hacer lo que
se¡;;- era que'uno ha a fi:1nza (merecer crédito por la inte~id;'ieon_
-q~e uno hace lo ue tiene que hacer . Se trata, entonces,detoda una propues-
-ta que nos enfrenta con nosotros mismos, con m¡_e§tra intenorida y también
-nos habla de la necesaria relación con el otro o, con más prop~~ -co;;;)-;¡¡::-
-·· .,,_..--~~
ría Buber-, con el tú que es el yo del otro. _
Hablar denuestra interioridadñ"os remite a nuestro yo íntimo, a Ja "respon-
sabilidad de ser", a miramos, a asumir nuestros compromisos que surgen de la
propia situación y circunstancia, frente a nosotros mismos y frente a los demás l
¡ 1·
y, por consiguiente, no buscar eludirlos o transferirlos a terceros. Esto es, se-
gún Bauman, no vivir con "valores volátiles" en una "vida laberíntica".
los componentes del liderazgo
El mejor camino que 1ie11e un gobername
para reinar sabre su país. e.1 comemar por gobernarse a sí mismo.
Buddha*
Qué se necesita para ser un buen líder es un tema que constituye desde ha-
ce mucho tiempo una de las fuentes inagotables de generación de productos
comerciales y de consultoría de todo tipo, desde el "líder al minuto" hasta la
última novedad planteada por la inagotable e imparable casa editora de la Es-
cuela de Negocios de Harvard: "el líder sigiloso".151
Con enfoques y encuadres distintos, todas estas aproximaciones se pare-
cen entre sí en cuanto plantean actitudes o modelos de liderazgo basados en
el dcsairnllo de rasgos o actitudes personales, obviamente siempre exitosos,
a condición de adquirir determinado libro, programa o curso.
----·--·---
* Op. cit.
Primera parle. Fundamentos I 143
 La comoditización y la macdonaldización también hac¡;n de las suyas con Recordando lo que señala Me Gregor en cuanto a que el estilo gerencial
el tema del liderazgo, el cual .tiene mucho rating ante la necesidad ele resol- se define en una trilogía de cosmovisión-actitud-situación, la hora de la ver-
ver los problemas y las disfuncionalidades en el desempeño de la función ge- dad llega cuando cada líder se juega en la acción, mostrando si se ajusla o no
rencial y su impaéto en la cómunicación intrapersonal y grupal en las organi- -como describe Handyl5L a "la situación cotidiana de integrar con efectivi-
zaciones, por ende, en la relación con los clientes y finalmente en los resul- dad a colaboradores y tarea en un determinado entorno o ambiente de traba-
tados de la gestión.
Volviendo a lo básico, como dice Adair, 152 "uno puede ser designado ge-
,
rente o jefe, pero fío púede ser líder hasta no ser ratificado como tal en el co-
. jo" y lograr resultados satisfactorios.
~-e~~~ se conforma una suerte de espacio virtual integrado por cin-
co vectores:
~
~
razón y en la mente de los que trabajan con uno".* - Colaboradores. tr
Ciertamente el liderazgo tiene que ver con el ejercicio práctico de la auto- - Propósito. .r'
ridad, la cual se apoya en tres componentes: lo formal (la jerarquía), lo técni- -Tarea.
co (el conocimiento) y el carácter (la integridad personal); pero sin duda son, - Entorno.
primero el carácter y luego el conocimiento, los que definen el liderazgo en - Cultura. /
acción.**
Las teorías tradicionales que hablan de rasgos o características personales Dentro de esta suerte de pentágono se articula la función de liderazgo. La
deseables. al igual que las que se refieren a estilos directivos o a enfoques gran pregunta es, entonces, cómo construir un liderazgo eficaz dentro de ese
contingentes o situacionales, no alcanzan, o más bien no satisfacen, para ex- espacio teniendo en cuenta las restricciones que plantean las condiciones de
plicar la complejidad de la tarea del liderazgo. Menos sirven como proposi- la realidad tanto externa como interna de cada organización.
ciones para la acción o mejora. Tampoco sirve mucho de ayuda la intermina- Según Woodcock,154 i~~~~se r~~i:.
ble y vieja discusión sobre si los lideres nacen o s~ hacen. Respecto de este:
último fue lapidario Henry Ford: "Los mejores graduados son los de la uni- rnún acerca de:
~""-·-· -
en primer lugar, que los míembros y el líder compartan una comprensión ¡;o-
--" _.. ...........

versidad d~ la calle, lástima que cuando se gradúan ya son demasiado viejos
como para trabajar".
En la práctica se trata de una combínación compleja que puede tomar al-
gunos de esos factores y elementos en proporciones no definidas pero tenien-
do, además, muy en cuenta el entorno cultural en que se desenvuelve la acti-
vidad, puesto que no todos los "modelos" o las pautas se adecuan al entorno
sociocultural de cada situación laboral.
* Nos relata Ricardo Czikk que en hebreo la ra!z de héroe es guibor, que significa tanto héroe co-
mo superación, por eso el héroe es quien se supera a si mismo y al respecto cita el Talmud: "Quien
es un héroe, no es quien conquista ciudades, sino aquel que se conquista a sí mismo"
* '· En este punto, vale ta pena recordar otra vez la oportuna reflexión de N. Botana sobre los tres
componentes de la función directiva: autoridad según su fin, según sus limites y según su origen,
integrando as! las vertientes teleológica. liberal y democrática.
. - Qué es lo que tratan de hacer y cuál es el papel de cada uno. ·.X
- Hacia dónde va el grupo como equipo y en cuanto a sus objetivos.
Sobre esta base, el líder debe esforzarse en crear U!) entorno en el cual
puedan darse estas manifestaciones esenciales para la vida del grupo:
- Apertura de la expresión personal y el espacio para la sana confrontación.
- Apoyo y confianza en las relaciones interpersonales. '!{
- Actitud cooperativa y manejo claro de los conflictos. 6
- Procedimientos consistentes de trabajo grupal. 'X
- Revisión regular de los resultados alcanzados tanto ~n el cumplimiento
de la tarea como en el trabajo grupal. 'Ó
- Consideración del desairnllo personal de cada uno de los miembros. '6'
- Creación de relaciones positivas con otros grupos de trabajo. y

144 I La comunicación incomunicada Primera parte. F1111dt1111('/l/OI I 145

 Esto supone promover capacidades para trabajar las competencias perso-
nales que mejor contribuyan a instalar e! liderazgo y hacerlo eficiente, eficaz
y efectivo en la acción. Para ello hay cuatro competencias o calidades a revi-
sar o actualizar que son fundamentales y que se relacionan con varios de los
temas tratados. Ellas son:
- Visión.
- Comunicación.
- Confianza.
- Autoconocimiento.
Visión. No se trata del concepto de visión/misión* que hemos visto y oí-
do hasta el hartazgo sino de la búsqueda y creación del sentido trascendente
de la tarea basado. siguiendo a Scott.155 en la idea fundacional de "reinspirar
la organización", esto es, cómo rcsignificar la vida de trabajo construyendo
en común la "catedral".
Si bien su perspectiva es más amplia, Scott parte de un punto en común
con ei pensamiento del Drucker de The Cuncept of Corporal ion y está en la
misma línea de pensamiento de Me Gregor y Maslow.
Para Scott, después del impacto de todas las pseudoreinvenciones en torno
a las técnicas de gestión y a la prccarización del trabajo surgidas en las décadas
de 1980 y 1990** urge repensar el sentido de la. organizacíón del trabajo huma-
no, para lo cual propone tomar como metáfora la catedral de Chartres (Francia)
como modelo de entusiasmo de las personas en un trabajo colectivo.
Chartres fue construida entre 1194 y 1260 y sufrió varios inconvenientes,
incendios y dificultades de todo tipo pero, pese a todo, Ja pasión del pueblo
------·----
* Al respecto consignamos ur; excelente trabajo critico de Peter Hamilton Profesor de Durharn Uni-
versiiy, Reino Unido -UK, en relación a la retórica encomiástica y heroica utiiizada de modo exces1·
vo en la formulación de la misión de !a mayorla de tas organizaciones. "The Mission Statement as
f:pideictic Rethoric", paper presentado en la 3º Critica/ Managemenc S!udies Conference Lancaster
Universi1y, julio de 2003. '
'· Es interesante reflexionar que en los paises centrales durante la era Thatcher-Reagan, con su en-
foque de desregulación y globalización, fue cuando tuvieron más auqe los servicios de consultorla
Y la aplicación indiscriminada de modas y técnicas vinculadas a la "reingenierla" de las organizacio-
nes, destinadas.ª "aumentar la eficiencia" pero que contribuyeron de modo significativo a la crea-
ción de un ambiente de mcertidumbre, inestabilidad, fragmentación y destrucción del empleo (véa-
se en Z. Baurnan el tema de la rendición de lo posrnodemo a la incertidumbre).
146 / La comunicación incomunicada
creyente la hizo posible y aún hoy se mantiene en toda su belleza como una
muestra sin igual del esfuerzo colectivo de una época.
¿Cómo fue posible semejante obra? ¿Es posible repetir un esfuerzo colec-
tivo semejante en una obra contemporánea? ¿Cómo se crea y sostiene el es-
píritu de dedicacíón y trabajo en pos de un proyecto casi inalcanzable"
~ntenta dar respuesta a estos interrogantes planteando lo que deno-
mina "191..si~~· de la organización, lo cual podrá parecer,
sin duda, una proposición algo ingenua pero que no deja de ser una verdade-
ra propuesta desafiante para quienes ejercen la función directiva.
Ellos son:
@Restaurar un marco de autoridad moral, una autoridad que una a la
gente detrás de un propósito común. Aquí se da una conexión muy intere-
sante con las ideas de Barnardl56 en torno a b responsabilidad esencial del
directivo de crear un sentido de cooperación y respeto mutuo en la orga-
nización.
@romover un contexto de mutuo apoyo orientado a los resultados co- i ¡
lectivos, un ambiente en el cual dé ganas de lrabajar sin que haya un per-
manente autocuestionamiento acerca de "el sentido de estar aquí".
G Cultivar un lenguaje y una identidad común, sentirse miembro de una
comunidad y poder expresar las ideas propias sin temor a las consecuencias,
é)Generar un sentido de tradidún compartida, tener una idea clara del
i/°-i1osotros: de dónde venimos y ¡\ dónde vamos.
~>rnmover el autocuestionamiento, liberando el flujo ele ideas y opinio-
nes, un nivel constructivo e intenso de preguntas y de debate acerca de ob-
jetivos y metas que supere la tendencia al statu quo y promueva la rein-
- vención permanente,
@istimular una visión positiva respecto del futuro colectivo, una visión
optimista no conspirativa por Ja que valga la pena luchar, acerca del futu-
/'\ ro tanto personal como de la organización.
r~ultivar una mística corporativa, tener la convicción de la trascendcn-
\ cia de lo que se hace: "construir entre todos la catedral''.
Previendo las críticas posibles acerca de_ un exceso de idealismo, Scot;
ñala que no se propone crear una "religión ·corporativa", una discusión V<.~'"
Primera parte. Ftmdamentos f 141
en tomo a misión-visión ni menos promover un "referenciamiento" (bench-
marking) constante con la competencia sino, por el contrario, promover un
marco para el desarrollo de la estrategia de la organización con un enfoque in-
tegrador de gente y organización, alejándola de los meros ejercicios mecánicos.
Comunicación. No nos vamos a extender sobre este punto, que es la ra-
zón de ser de todo este trabajo. Sólo consignamos que se trata de resignificar
la comunicación. creando sentido al compartir y hacer conocer a los demás la
visión, esto es, no sólo el qué sino también el por qué y para qué de la tarea
común, trabajando la "situación comunicativa ideal" según Habermas: com-
partir y poder expresarse sin que ninguno intente dominar al otro.
Sin duda se trata de un desíderatum, un deber ser deseado, por eso es
ideal. Como ya señalamos anteriormente, es en sí misma toda una propuesta
de trabajo y de reflexión autocrítica, donde nunca se alcanza la perfección,
por lo cual el logro está precisamente en continuar el camino y no en alcan-
zar !a meta.
Confianza. Es fa construcción del respeto y cuidado mutuos, como tam-
bién de Ja preservación de b mutua integrid<:(t Son lr<s "relaciones con cuí-
dadosa atención" o mejor expresado todavía: "las relaciones con mutuo cui-
dado"." de las que habla Weíck,!57 to::nando como elemento de a11úlisis las si-
tirnciones de ::.lto rieggo y presión que se viven en la rnbiertil de vuelo <le un
portaaviones. Veremo:; esto con más det&lle en Ja sección 2.J.
¿Puedo confiar en los demás? ¿Pueden tos otfos confiar en uno? Son pre-
guntas inmensas que requieren de rnucho trabajo en común y de muchas
pruebas; al respecto un viejo proverbio árabe dice: "la confianza sólo sega-
na comiendo juntos una bolsa de sal". Esta cosa tan etérea se la pierde en un
instante, pero para ganarla no alcanza el tiempo.
Describen Galford y Seibo!d. i5íí a semejanza de los ..caminos seminales"
ele Scott, que la confianza parece descansar sobre tres puntos básicos:
La confianza estratégica, esto es, la confianza en la orientación y en la
estrategia de la organización, como también en la capacidad de asegurar
resultados y mantener la fuerza de trabajo.
* Oportuno matiz en la traducción propuesto por Ricardo Czikk.
148 I la comunicación incomunicada
• La confianza estructural, en cuanto a la correcta administración tanto de
políticas y procedimientos como de recompensas y castigos.
La confianza ¡1ersonal que en el líder depositan sus colaboradores, con-
fiando en que éste ha de ser equitativo y que sabrá cuidar de sus intereses.
Sobre esta suerte de perspectiva tridimensional de la confianza, vale repa-
sar un estudio realizado* por Watson Wyatt Work (Estados Unidos, 2002), í59
si bien producido en el contexto norteamericano, reveló datos que sin duda
son de interés general:
Sólo 39% de los colaboradores de firmas norteamericanas tienen confian-
za (trust) en las personas de la dirección superior.
La creación de valor para el accionista es tres veces más alta en las orga-
nizaciones con un nivel alto de confianza que en las que cuentan con un
bajo nivel de confianw.
El porcentaje de colaboradores que tienen seguridad (cor!/idence) en el
trabajo de la dirección superior bajó cinco puntos entre 2000 y 2002, co-
locándose en ur: 45%.
Sólo el 43% de i'Hos dice que sus directivos manejin> con efr:ctivida<l si·
tuaciones de reestmcturación, reducción, fusión. expansión o crecimiento.
Só!o eí 5'.?% ven una clara relación entre s:J trabajo y l:l estrategia de Li or
¡;ani7-adón, comparndo con el 62% en 2000.
• S6!o 45% de los colaboradores consideran que se comunican de marwrn
fluida con su jefe inmedíato superior.
• Sólo eí 31 % evalúa positivamente la gestión de su empresa en materia co·
nmnicacional.
• El 48% de las personas evalúa en forma positív11 la función de Recursos
Humanos de su organización.
Sólo el 30% considera que su esfuerzo se encuentra económicamente re-
compensado.
• Cerca de 67% de los trabajadores no ven una relación directa entre la ca--
lidad de su rendimiento y su salario.
* Estudio realizado en 2002 sobre 12. 750 trabajadores·.norteamericanos correspondientes a todo
los niveles de los sectores industriales más importantes (s'in especificar).
Primera parte. Fundamentos I 149
• Sólo el 25% de las personas cree que su organización maneja de manera una suerte de círculo vicioso que lleva a una "cadena de disval.or del servi-
adecuada la motivación y las recompensas en pos del logro de los objetivos. cio" (véase luego el enunciado contrario de Heskett) con un ambiente ele tra-
Menos del 10% dicen que no entienden las actuaciones de sus organiza- bajo intolerahle y un liderazgo totalmente desdibujado y contradictorio.
ciones para c()h~egui~ los objetivos de negocio. Ahora bien, ¿cuál es el impacto social de estas debilidades en materia de
El 65% de los trabajad<)res cree que sus empresas hacen negocio con ho- liderazgo? Vale la ,pena cor.siderar los resul!ados de otra encµesta, en este
nestidad e integridad. caso realizada durante el año 2002 por Gallup Internacio11al con la colabo-
ración de Environics lnternational* para la Reunión del World Economic
Cabe cotisignar que este estudio se realizó con posterioridad al 11 de sep- Forum de 2003, la cual trató el tema de Ja confianza en la sociedad corno
tiembre y en medio de los efectos de la crisis En ron, Arthur Andersen, World- eje central de sus discusiones.
Com, etc., con lo cual el impacto del entorno sobre las valoraciones tiene, sin
Nivel de confianza en los líderes
duda, que haber sido significativo.
Se observa en las cifras una marcada desconfianza hacia las funciones de 56
lideres de ONG
liderazgo y hacia los procesos relacionados con la comunicación, el recono-
Lideres de la ONU
cimiento, la motivación y demás circunstancias que rodean la vida diaria en
el ambiente de trabajo. Uderes de grupos religiosos/espirituales
¿Qué implica, entonces, la desconfianza en una organización? Una orga- Líderes de Europa del oeste
ni.zación que no promueve un clima de confianza en sus colaboradores tien-
Gestores de la economfa global
de ~ generar una falta de reconocimiento, alta rotación, condiciones escasas
para la motivación, provoca la competencia desigual por el logro individual Gestores de la economla nacional

en desmedro de los resultados grupales y, como resultado, lleva a un menor Ejecutivos de empresas
compromiso y sentido de pertenencia.
En consecuencia, cuando se presenta un ambiente de desconfianza, las [ID Mucha y cierta confianza Gallup lnternationa/

personas evitan el contacto cara a cara y optan por encerrarse en su capara-

zón, burocratizando en la medida de lo posible todas sus acciones; envian-
Como observamos, esta encuesta, de modo más que alarmante, señala
do, por ejemplo, interminables malls con copia hasta al supervisor/jefe más
que los líderes de las organizaciones empresariales son los que exhiben el
ajeno al tema tratado, con el único fin de "cub1irse" y salvar su responsabili-
menor grado de confianza social, opuesto a lo que ocurre con Jos líderes de
dad ante un futuro reclamo.
las ONGs.
También se produce el armado de estructuras defensivo/ofensivas para
Cabe preguntarse entonces, ¿cuáles son los atributos que se encuentran o
protegerse de la invasión de extraños. Así, la mitad de la organización se
perciben como positivos en esos otros líderes? La misma encuesta refleja que
protege de la otra mitad, provocando los interminables "juegos de guerra
entre patriotas" que nutren el "lado oscuro de la organización", Y la "sa··
ga" continúa. * Este reievamiento se ¡eaiizó enirn jlllio y diciembre de 2002 sobre el grado de confianza que la so-
Los resultados son previsibles en materia de productividad, desperdicios, ciedad refleja respecto de los diferentes lideres, abarcando a 36.433 personas encuestadas en
cuarenta y siete paises, de seis continentes, entre ellos·lil Argentina, constituyendo -según el WEF-
calidad de producto o servicio, atención al cliente, etc., construyéndose así una muestra a escala mundial representativa de 1.4 mil' h1illones de personas.

150 / La comunicación incomunicada Primera parte. Fundamentos / 151

los atributos que generan mayor confianza son: honestidad (49%), visión
(15%), experiencia (12%), inteligencia (10%) y consideración (5%). A la ho-
ra de ser visto y evaluado como un líder confiable, parecen primar sobre cual-
quie; otra competencia o hahilidad las calidades y los valoíeS de la persona.
De la. misma manera, los atributos que generan más desconfianza son aque-
llos que tienen que ver con las debilidades del comportamiento humano: no
hacen lo que dicen (45%), actúan en pos de sus intereses personales (28%), se
manejan con secretos (11 o/o), arrogancia (8%) y falta de carácter (5% ).
Si bien estos datos pertenecen a un contexto muy general, sin riesgo de
equivocamos podemos decir que, en toda situación, los peores enemigos del
líder y su tarea son la comunicación inadecuada. la conducta inapropiada, la
falta de cuidado por parte de sus colaboradores y el proyecto personal de ca-
da uno de ellos, como también la deserción y las situaciones irresueltas o mal
resueltas; en síntesis, la confianza se construye y se apoya en valores activos,
no declamados y, aunque parezca algo anticuado y fuera de lugar en una so,
ciedad donde campean la hipocresía y la frivolidad, los valores se apoyan a
su vez en las virtudes. que siempre son personales.
Las organizaciones no tienen virtudes, dice Comte Sponville, 160 sólo las
personas que trabajan en ellas las poseen, si es que aprenden a cultivarlas con
paciencia, algo de humildad y mucho coraje y espíritu de autocrítica.
Una guía orientadora la ofrece el mismo Comte Sponville,161 quien des-
grana Ja prnposición de dieciocho virtudes, comenzando por la cortesía y
concluyendo con el amor. Vale Ja pena detenernos un momento y poner espe··
cial énfasis en este comenzar por la cortesía, pues como bien dice e:¡te autor,
es tal vez la más pobre, la más reducida y limitada, pero es el origen de todas
las virtudes.
Con la cortesía se cultivan las buenas maneras que, como ha dicho con
propiedad Drucker,162 en sí mismas no son nada, pero sin embargo son el
"aceite" indispensable para lubricar los engranajes de las relaciones interper-
sonales. Agregamos que constituyen la base para el clima de convivencia en
toda organización humana, recordemos aquí Ja construcción del triángulo ac-
tividades-interacciones-sentimientos, como también los peligros de lo opues-
to, según vimos en la sección 1.3 sobre la "doble conspiración del silencio"
y lo que podríamos denominar el "imperio del lado oscuro".
152 I La comunicación incomunicada
Precisamente, la construcción de interacciones y sentimientos positivos a
través de cimentar la confianza, constituye a su vez el fundamento de la ca-
lidad del produpto y el buen servicio al cliente, como señalan tanto Heskett 163
como Maiskr, 164 quienes a través de un concienzudo trabajo de campo"' prue-
ban la correlación positiva entre satisfacción personal, satisfacción grnpal y
satisfacción del cliente.
De este modo Heskelt, como conclusión de su investigación, define lo qne
considera los eslabones fundamentales de la "cadena de valor del servicio":
1. Los resultados y el crecimiento están ligados a la lealtad del cliente.
2. La lealtad está ligada a la satisfacción del cliente.
3. La satisfacción del cliente está ligada al valor del servicio.
4. El valor del servicio está ligado a la productividad de los colaboradores.
5. La productividad de los colaboradores está ligada a su lealtad.
6. La lealtad de los colaboradores está ligada a su satisfacción por el trabajo.
7. La satisfacción por el trabajo está ligada a la calidad interna de la vida
de trabajo.
Por tanto, después de esta comprobación concreta de Heskett y la similar
de Maister, es posible ver bajo otra perspectiva la propuesta de Scott, ya que
esas conclusiones son muy cercanas al enunciado de los "caminos seminales".
Sin embargo. es importante reconocer un detalle no menor, la comproba-
ción de Heskett está estrictarnente limitada al mercado de las empresas nor-
teamericanas en su propio país, mientras que la de Maister es sensiblemente
más plural al abarcar a quince países con culturas muy diferentes.
Esta última incluye Alemania, Bélgica, B~asil, Canadá, China, España, los
Estados Unidos, Francia, Gran Bretaña (InglatetTa y Escocia), Holanda,
Hong Kong, Irlanda, Italia, Japón y México, entre los cuales hay sólo dos paí-
ses latinoamericanos.
• Heskett E-tal analizan en el período 1986-1995 el comportamiento de veinte empresas Hderes di-
vididas en dos grupos y comparadas con el grupo de quinientas de la clasificación de Standard and
Poor's. Maister trabaja con las respuestas de 5.589 personas (55% de la muestra) en el periodo
1998-2000, en 139 oficinas de veintinueve empresas, en quince llneas de servicios, ubicadas en
quince paises. ··
Primera parte. Fwulmnimtos / 153
 La reflexión no invalida !os resultados de la encuesta, simplemente desta-
ca los límites del trabajo a efectos de evitar traspo~;iciones absolutas de resul-
tados sin tener en cuenta las diferencias de contextos; como tampoco es po-
sible trasponer con sentido absoluto la propuesta de Scott, ya que la misma
se ha producido en un contexto cultural sensiblemente diferente al nuestro.
Por tanto, como ejemplos valen lo que valen -y mucho- como referencia
pero no como universales y, por lo tanto, no son transferibles acríticamente
sin más. Recordemos otra vez: "cada comarca en la tierra ... ".
Autoconocimiento. El alcance y Ja extensión de este trabajo no nos per-
miten desarrollar con la intensidad que quisiéramos este terna esencial para
el crecimiento personal.
Reiteramos que el conocer las propias fortalezas y debilidades para alcan-
zar la "sabiduría emocional" es un camino difícil pero imprescindible para
poder crecer en los otros campos de la tarea del liderazgo.
Se trata de la primera disciplina. la del dominio personal presentada por
Scnge,* junto a las otras: modelos mentales, visión compartida, aprendizaje
en equipo y visión sistémica, con las cuales se integra e! conjunto de las cin-
. co disciplinas del aprendizaje personal y orgauizacional. También Gole-
rnan 165 lo reafirma en el mismo sentido, desde su enfoque de la inteiigencia
emocional aplicada al trabajn.
El dominio personal es el que nos abre e! camino del autoconocimiento y
el crecimiento personal. sin el cual no es posible desarrollamos como perso-
nas ni ser creíbles pan1 poder transmitir a otros el mensaje de la visión com-
partida, la comunicación abierta y ta confianza basada en valores.
En esta misma línea de pensamiento, un reciente y valioso trabajo de
SauJ166 consigna las seis cualidades que, a su criterio, debemos buscar integrar
en nuestra vida cotidiana para alcanzar el "equilibrio personal", ellas son:
sentido común, no en sentido vulgar sino en cuanto conocimiento com-
partido con otros;
ética, corno recta orientación deseada y buscada en todos nuestros actos,
aun los más pequeños;
imaginación, para superar nuestros bloqueos mentales y abrirnos a lo
inesperado;
• Op. cit.
1 !54 I La comunicación incomunicada
intuición, para ser creativos y saber cuándo salir de lo establecido;
memoria, para recordar nuestro pasado, vivir con plenitud el presente y
proyectarnos con esperanza hacia el futuro;
razón, para pensar y pensarnos sin perdernos en la locura del mundo.
Concluye Saul que no se trata de buscar el Santo Grial, pues no liay un
punto de partida y uno de llegada, tampoco existe la idea subyacente de un
progreso lineal. Buscar el equilibrio es empeñarse en una dinámica de mo-
vimiento y tensión constantes, para aprender a permanecer en nuestro lu-
gar, que es el lugar de nuestra vida real en nuestra sociedad real. Esta ten-
sión es en sí misma el equilibrio dinámico. Sin duda. todo esto nos recuer-
da al pensamiento del Buddha y su ''óctuple camino" en pos de la sabidu-
ría y la serenidad.
El líder como "maestro y víctima del doble discurso"
J.\
Do/Jle, doble trabajo y prtocupación;
abrasa el fuego y b11r/11lje11 d caldero.
William Shakespeare. Macbctlt, acto IV. escen~ ¡ 167
El equilibrio dinámico no e;; fácil de lograr y más aún de sostener en el tiem
po. Las presiones a las que está sujeto el líder tienden no sólo a dificultarlo si
no que, de la mano del "doble discurso", esas,rresiones terminan sirviendo pa-
ra la autojustificación ctel statu quo y para esterilizar los esfuerzos en contrario.
Allá lejos y hace tiempo, al concluir la Segunda Guerra Mundial, Fritz
Roethlisberger, 168 estrecho colaborador de Elton Mayo,* produjo un intere-
sante trabajo donde analizaba la situación de los supervisores de la industria
norteamericana en el contexto de la inmediata posguerra, planteo que boy
-pese al tiernpo transcurrido- sigue teníendo plena vigencia, no sólo en el
contexto de origen. Además describe un fenómeno organízaciona! que abar-
* Elton Mayo, con un equipo de la Universidad de Harvard, condujo en J,1 década de 1930 er .. .,;;,.,,.
sobre la productividad en el trabajo en los 1alleres H~wthorne de la Western EIE•ctric Corp.
origen asf a! movimiento de relaciones humanas en el' trabajo.
Primera parte. Fundamentos I 155
ca a todos Jos niveles de dirección y no únicamente a la supervisión de pri-
mera línea.
E~t~~(}"Ce~_tr~~ dt; su análisis se refiere a la situación del líder (de cual-
quier nivel) que se encuentra tironeado entre las presiones de sus superiores
·I 1a;ct~;_~~-~;1aboractores, que rrotagoniZ.; tm discurso comunicativo, en et
ctllí1:"1nuchas·~~~~s":¡;c;¡:_.~~~--cfe~Jü~.~rÍayorfa~ie elfas='·no.cree, pero que no
tie-¡:;e-másre'me<li;·q~e sostener pues ~s .irÍhe1:ente ª-~~;-~:o! defender o argu-
m-eñta!=-,aa-v6raemedidas q~~·~~~)··-~i~~p~~·~¿~p~rt~---;;~)b~elas· c~íaies: por
1cig~é;;r110·-µaiiíCífiaen-fáTórrn~"iació~·<lé.1a <l~cisión respectiva. . talizar" el mundo de su actividad como algo totalmente separado de su vida
· -§~eri0r~~~P-~<1n_q1~e~e¡Ji~~Í 111~;j;~~-T1 ¿~-t~sé-~ctobíe discur-
so" •..fIP.S?J>t:.~il~~~~;dad~ro mm~stro e11su. manejo, pero ello lo ll~~a-a-te~mfoar
si~do su propia-;f~ti_;~~y~que es prisl¿~~~:;de·l~~ -~~;t~acÍÍc~iones que él
n1ísffiñ" re¡li:eseñtay<lice, pero ·h;y;á~; ~l~i~~9~~¿ ~º~¿~~-íct~ ~Tc-;eíbl~-ter­
miña- si~~d~-~-~imÚ~d~-y ··;~~pt~~Í~-p~r su propig en.:iisor, Estamos ent~~ces
ft~cI~!~.=~~:''éli?~íe·i;é~~~-!~~;i,~~;¡9;;;·~~~pÍ~1;:¡~~~t~1~io cleL "doble discurso;,. . .
Así. el "doble pensamiento" no es más que una manifestación de la alie-
nación respecto Je sí mismo, a la cual nos hernos referido en la sección 1.2
¡JÍ examinar la alienación en la vida cotidiana. Estamos pues ante el dilema
del pi::rsonaje central de Rinocer<>nte de Ionesco.* quien duda y se plantea: si
todos :v-.:eptan el error .. ¿el equivocado 110 seré yo'>
La idea de "d¡,ble disrn,·so/d0ble peusamicmo" ha sido descrita ma~istrnl·
mente por Milosz, IG9 quien señala: "Al querer justificar unos actos que ht'.sta
entonces enm censurables, hubo que cambiar el sentido corriente de las pala-
liras. La audacia irreflexiva fue considerada valeroso sacrificio, la precaución
prudente se convirtió en una cobardía disimulada. El sentido común no era
más que un pretexto para la molicie, y la gran inteligencia era sólo inercia re-
probable ... Poner trampas con buen éxito era prueba de inteligencia; y bur-
lar las trampas la mayor habilidad".
* Rinoceronte es una obra del teatro del absurdo del escritor rumano-francés Eugene lonesco
(1912-19911), cuya tesis es precisamente la critica al conformismo totalitario det doble pensa-
miento, expresada mediante una metáfora acerca de la progresiva transformación en rinoceron-
tes de los ciudadanos de una pequeña dudad, c.uya aceptacióh generalizada es rechazada úni-
camente por Berenguer, su personaje central. un hombre que duda pero quien al final se resis-
te con todo.
156 / l.a comunicación incomunicada
Bajo una continua demanda laboral por el logro de resultados, la combi-
nación "doble pensamiento/doble discurso" tiende a hacerse hábito y pasa a
ser parte d~ lo habitual. Bakan, *citando a Robert Hare, l 70 denomina a esta si-
tuación como la psicopatología de la doble moral.
A1 resp~~9,,. ..Qr.well::_f;~-~~la~c_on_¡1gudeza que ~.~~()J~le..4i~.~~1Eso_ i1rJpl .i<::a.
pod~mt~l}t;f simultáneamente dos pe~sfilJ;fentos contradictorios en una
mis.ma·¡;.;~te y acep,t;ir ambos.:~ la vez. . · ·
.. c·aiño'corise~u~ncia, postula Bakan, el ejecutivo tiende a ''compartamen-
privada, pero coexistente con ella, desarrollando de este modo una neutrali-
dad moral respecto de las consecuencias de sus acciones.
Es, según Moore, *** e1 caso de Roger Srnith, presidente del directorio de
la General Motors Corp., quien no se sintió en ningún momento moralmf:n-
te responsable por las consecuencias sociales derivadas del cierre de las plan-
tas de 1:1 empresa en Flint, Michigan (NA).
En extremo se trata, sin más, del síndrome de lus carceleros de Auschwitz
que en sus horas de trabajo torturaban y ejecutaban prisioneros y en su tiem-
po de descanso. sín ningún sentimiento de culpa, paseaban con su famili;;.
cuidaban sus flore1< o escuchaban müsica y eran ciudndanos consiccrndo,.; eu
su comunidad.
Reiteramos Jo ya dicho sobre ei tetria cíe la rt"Spünsabiiidad n1ornl ror
Comte Sponvilie, ~~"'* q¡~ien ha destacadc con <:cierto que bs organiz:.iciones
en sí mismas no son morales, son sus directivos y funcionarios los (¡Ue tienen
ineludible responsabilidad moral por las acciones que llevan a cabo en nom-
bre de la organización que dirigen.
Proyectado este tema de la responsabilidad, moral a la esfera de la cosa pú-
blica, en el caso de nuestro país, el ejemplo es el irreconciliable e intermina··
ble debate sobre los alcances cie la "obediencia debida" en cuanto a la ejecu-
ción de medidas pseudojustificadas en nombre de la "razón de Estado", pero
que son moralmente injustificables y abominables.
* Op cit.
•• Op cit.
.,., Op cit.
**** Op cit.
Primera parte. F1111damentos I 157
 En síntesis, el fantasma del "doble discurso/doble pensamiento" merodea
en torno de Ja actividad de todo líder y plantea conrradicciones personales
enormes en esa tarea, que se reflejan en Ja falta de credibilidad en los mensa-
jes y que como consecuencia generan sentimientos de animadversión y con-
frontación y una sensación generalizada de hipocresía. Parcialmente hemos
reflejado este tema al considerar "La doble conspiración del silencio" en la
sección 1.3.
Es interesante comentar que una encuesta* realizada recientemente en los
Estados Unidos por Covey,171 muestra que sólo el 15% de los encuestados
siente que trabaja en un entorno confiable, sólo el 17% siente que sus orga-
nizaciones promueven una comunicación abierta y respetan las opiniones di-
ferentes y sólo el 20% confía plenamente en la organización en que trabajan.
Si bien se trata también de una encuesta realizada en el comexto socioe-
conómico cultural norteamericano, que no puede ser transferida al nuestro,
vale la pena tener en cuenta sus resultados a título comparativo, observando
-como ya n1encionamos- que el. último estudio de Latinbmvmetro ha mos-
trado la creciente pérdida de confianza interpersonal en nuestro medio.
No huy µn paralelismo entre ambos estudios. pues este último dato se re-
fiere al contexto social en general, pero indudablemente señala un marco de
referencia que, si bien no lo dice expresamente, en modo alguno puede ex-
cluir el ámbito de las organizaciones de trabajo en nuestro país; por consi-
guiente, dentro de ese marco de referencia, no es dable suponer ni esperar
comportamientos organizacionales con altos niveles de confianza y credibili-
dad. De esto se trata.
• Se trata del xQ. Ex,eculion Quotient Questionnaire, aplicado en 2003-2004 en colaboración con
Harris lnteractive, a veíntitrés mil empleado~ norteamericanos de distintos niveles jerárquicos, que
trabajan a tiempo completo en ilreas funcionales clave (no de manufactura) en empresas de servi-
dos alimentarJos. automotrices, bancos y finanzas, comunicaciones. educación, salud, administra·
ción púpl¡ca •. ~omercio, tecnologla y telecomunicaciones.
158 I La comunicación incomunicada
Conclusión
En esta sección hemos analizado los fundamentos de la comunicación
institucional, considerando desde una perspectiva crítica los cuatro elemen-
tos que constituyen el texto y el contexto de la misma: la comunicación in-
tra e interpersonal, la actividad organizacional y la función directiva.
Son tos elementos centrales que definen tanto el hecho comunicacional
-el texto- junto con la descripción del contexto o estructura en el cual éste se
da y ta función articuladora de esa comunicación desde la perspectiva d~ la
organización, que es la función directiva. considerando el papel del dll'ect1vo
como líder de su equipo de trabajo.
Como dijimos, esta mirada crítica excluye visiones "mágicas" o simplis-
tas, tampoco esboza soluciones modélicas, por el contrario sólo plantea ~ro­
blemas y dificultades, poniendo énfasis en la necesidad de reconocer la un-
portancia de la comunicación en la construcci~n y en la dinámica de!ª ~rga­
nización, promovida desde una función directiva consciente de sus lumtes Y
limitaciones, que sin autoengaños complacientes ni falsos idealismos, pueda
comprometerse a trabajar con integridad en pos de ambientes de trabajo más
confiables y creíbles, y por ende más sanos.
Si bien trabajamos con intensidad una amplia bibliografía crítica, princi-
palmente extranjera, buscamos en todo momento no despegarnos de nuestra
realidad local, destacando desde nuestra perspectiva y según nuestra expe-
• · · ·1· ¡ -. t 1an10~,~
· , "C)ill() t'lrnb1Pp 1'1c nc~-
ricncia, las difcrcnc1as y s1m1iltu{.es que enLon v u '°º • .._, , IUH v J'
sibílidades de exploración o ampliación po~terior.
 Definido entonces el texto y el contexto de la comunicación en Ja vida or-
ganizacional, en la segunda parte de esta obra nos proponemos plantear una Bibliografía
suerte de metodología de trabajo para "mirar" los procesos dinámicos que se (Primera parte)
dan en la misma Y a la vez la conforman y, de este modo, facilitar una "lec-
tura" que ayude a revisar y orientar las acciones comunicacionales tanto in-
ternas como externas.

1 Hugo, Victor, "Contem¡;lations'.' (1856), en The Concise Oxford Dicrionary of

Quotations, 4ta. ed., Oxford, Oxford University Press, 2001.
2 Pucelle, Jean, El tiempo, Buenos Aíres, El Ateneo, 1976, Biblioteca de Filosofía.
3 Buber, Martín, The Way of Man According to the Teaching of Hasidim, 2da. ed.,
Nueva York, Citadel, 1964.
4 Habermas, JUrgen, Teoría de la acción comunicativa, Ira. ed., Madrid, Taúrus,
1982, dos volúmenes.
5 Lawrence, Paul R.; Lorsch, Jay W., Organization a11d Environment, Cambridge,
Harvard University Press, 1967.
6 Saint Exupery, Antoine, El Principito, Buenos Aires, Emecé, 1960.
7 Wood, Julia T., "But l Thought You Meant ... Misunderstandings in Human Com-
municatio11", Mountain View, Mayfield, 1998, cap. l: "'What are Misunderstan-
dings in Communication?", pp. 8-17.
8 Adams, Michael, "Fire & Ice. The United States, Canada and the Myth of Con-
verging Values", en http://fireandiceenvironics.net, 8 de enero de 2005.
9 Hegel, Georg Wilhelm Friedrich; Baillie, J. B. (trad.), Phenomenology of Mi1uJ
(1807), 2da. ed. rev., Estados Unidos, Dover, 2003.
lO Fisher, Aubrey B.; Adams, Katherine L., Interpersonal Commwtication, Nueva
York, McGraw Hill, 1994, cap. ll: "Becoming Relationships ... ".
11 Mintzberg, Henry, El poder en la organización. Barcelona, Ariel, 1992, cap. 3.
12 Guenon, René, Le regne de la qanlíté et les signes des Temps, París, Gallímard,
1994, cap. XV: "La vie ordinaire", colección NRF.
t3 Drucker, Peter, The Concept of the Corporation, 3ra. impr., Nueva York, The
New American Library, 1964, cap. 2: "The Corporation as Human Effort", cap.
3: "The Corporation as a Social Instítution".

160 I La comunicación incomunicada

14 Sirower, Mark L., The Synergy 'frap. How Companies Lose the Acquisilion Ga-
me, Nueva York, The Free Press, 1997.
15 Bakan, Joel, Thc Corporation. The Pathological Pursuit of PnJ/it and Power,
Nueva York, Free Press/Simon & Schustcr, 2004.
16 Mintzberg, Henry; Simons, Robert:
Basu. Kunal, "Heyond Selfishness. Working
Draft April 2002", en http://www.henrymintzberg.com, 17 de mayo de 2005. .
17 Wolin, Sheldon; Bignami,
Ariel (lrad.), Política y perspectiva. Continuidad v
cambio en el pensamiento polWco occidental, l ra. ed., Buenos Aires, Amorro1:-
tu, 1974.
18 Snul, John Ralston, Voltaire '.s Bastards,
Nueva York, Vinta ge, 1993, parte T, cap.
5: "Voltaire's Children".
19 Veblen, Thorstein, Teoría de la empresa de negocios, 1ra. ed., Buenos Aires, Eu-
deba, 1968.
20 Eisenberg, Eric M.; Gooclall Jr., H. L, Organizaiional Communicalion. Balan-
cing Creativity and Constraint, 3ra. ed., Boston, Bedford-St.Martin 's, 2001, cap.
2: "Defining Organizational Communícation", pp. 20-41.
21 Perroux, Francois,
Alie11aci611 y sociedad industrial, Caracas, Tiempo Nuevo,
1970, cap. V: "La creación colectiva y la desalienación".
22
Goffman, Erving, La presemación de la persona en la vida cotidiana, Duenos Ai-
res, Amorrortu, 198 l, cap. l: "Actuaei0nes".
23 Hirigoyen, Marie-France, El acoso moral en el trabajo, Bueno~ Aires, Pai-
dós, 200!.
24 Dmcker, Peter Ferdinand, La gerencia de empre.rns, Buenos Aíres. Sudamerica-
na, 1958.
25 Ortega y Gasset, Jo::;é, Meditaciones del Quijote, Madrid, Revista de Occidente,
l 966, Obrns Completas, tomo L
2(> Manucci, Marce!o, "fmplicancia estratégica de las sutilezas", en http://www.es-
trategikaonline.com.ar/articulos.htm, 15 de febrero de 2005.
21 Buber, Martín, fo y ní, Buenos Aires, Nueva Visión, 1984, colección Fichas Nº 4 L
28 Berne, Eric, Juegos en que participamos, 3ra. reimpr., México D. F., Diana, 1970.
29 Herrero Mitjans, Saturnino, "Pensar y pensarnos", presentación personal en Mar
del Plata, Buenos Aires, 21 de noviembre de 2004.
.>o Wright Mills Charles, La imaginación sociológica, Madrid, Fondo de Cultura
Económica, 1993.
11 Saul, John Ralston, Voltaire 's Bastards, op. cit., parte l, cap. 10: "On thc Service
of the Great Sclf'.
32 Kundera. Milan. La insoportable levedad del ser, Barcelona. Tusquets, 1992.
33 Shedletsky, Leonarcl, diagrama modificado de Roberts, C.; Edward, R. y Barkcr,
L., /nrrapersonal Co111111u11icatio11s Processes, Scottsdale, Ciorsuch Scaríshrick,
1987. Véase en www.usm.rnainc.edu/com/intramodel/intraper:Sonal, 1! de octu·
bre de 2004.
34 Moledo. Leonardo. "Final de juego", en suplemento Futuro, Página// 2. Buenos
Aíres, sábado 5 de febrero de 2005, p. 4.
35 Scnge, Peter M., La quinta disciplína. El arte y la práctica de la organizacián
abierta al aprendizaje, Ira. ed., Buenos Aires. Granica. 1992, cap. 9: "Dominio
personal", cap. 1O: "Modelos mentales".
36 Lawrence, T. E.. Los siete pilares de la sabidur(a, Barcelona, Ediciones B, 2000,
cap. L
37 Dawson, Ross, Deve/oping Knowledge-Based Clicnt Relationships, the F11t11re <!f
Professional Se1vices, Woburn, BH Butterworth Heineman, 2000, apéndice: "The
Nature of Mental Models".
38 Argyris, Chris, Reasoning, Leaming and ACTion: Individual aJ1(/ Oi:íJaniz.ational,
San Francisco, Jossey-Bass, l 982.
W Heisenberg, Werner, Physics and Phiíosophy: The Revol11tion in Modern Scie11-
ce. Nueva York, Harper & Row. !962.
40 Heisenbcrg, Werner, "Physics ami Beyond: Encounlers and Conversations", en
Bulletin of the Atomic Scientiw 26, Nº ! 1, Estados Unido,, J970, pp. 33<-16.
41 Braner. Jerome; Goodman. C. C .. "V¡.1lue ancl Need asürganizing Factors in Pcr
ceptíon", en Journal of A/Jnonnal and Social Psychology, Vol. 42, Estados Uni·
dos, 1947. pp. 33-44.
42 Korzybski, Alfred, Science and Sanity. An lntroduction to 11011 ,"-,ristotelian
Svstems and General Semantics, 3ra. ed., Lakeviilc Conn., The ln1erna~ional
n.on-Aristotelian Library Publishing Co., 1948 y Manlwod of Ilumanity, 2da.
ed., Lakeville Conn., The International non-Aristotelian Library Publishing
Co., 1950.
43 Hayakawa, Samucl J. y Hayakawa, Alan R., Language in Thought and Ac1io11,
Sta. ed., Nueva York, Harvest, 1991.
44 Bateson, Gregory, Pasos para ww ecología de la me1lfe, Buenos Aires, Plane-
ta. 1972 .
45 Bukkyo Dendo Kyokai (Buddhist Promoting Foundation), The Teaching of Hudd-
ha, Tokio, Kosaido, 1978, sec. 2: wrhe Eightfolcl Noble Path".
46 Popper, Karl, The Logic of Scientific Discove1y, Nueva York, Harper & Row, i 959.
47 Popper, Karl, La sociedad abierw y sus eí1e1nigos, Buenos Aires, Paidós, l

162 / La comunicación incomunicada

Primera parle. Bibliografía I 163
 48
Tchakotine, Sergei Alexandre, Le vio! des fo ules par la propagande politique, Pa- 69 Fisher, Aubrey; Adams, Katherine L.. Interpersonal Communication, Nueva
rís, Ga!limard, 1999.
York, McGraw Hill. 1994, cap. 2: "A Pragmatic Model of Interpersonal Commu-
49
The New York Times, tapa de la edición del 28 de septiembre de 200L nication".
so Kare!, William (dir.), Le Monde selon Bush, testimonio en el film documental 70 Wiio, Osmo, Wiio'.f l. aws and Some Others, Espoo, Welin-Goos, 1978. Véase
ínspit:ado en las investigaciones de Eric Laurent, corresponsal de f,e Fígaro en también Korpela, Jukka, "How ali Human Communication Fails, Except by Ac-
Washmgton D. C.. Estados Unidos, París, 2003-2004. cident or a Commentary on Wiio's Laws". en http://www.cs.tut.fi/-jkorpela-
51 /wiio.html, 10 de enero de 2005.
Allpo11, Gordon; Postman, Leo, The Basic Psychology of Rumor, Nueva York,
Henry Holt, 1947. 71 Boll, Heinrich, Los reportajes de The Paris Rpview, Buenos Aires, El Ateneo,
52 1987, reportaje de A. Leslie Willson.
A!lport, Gordon, The Nat111-e of Prejudice, Nueva York, Addíson Wesley, 1979.
53 72 Mehrabian, Albert, Non Verbal Communication. Nueva York. De Gruyter. 1972.
Arendt, Hannah, "Between Past and Future", en The Origíns of Totalitarianism,
Nueva York, 20th Century Classics, 1993. Cuadernos de Socio-
73 Guerreiro Ramos, Alberto, '·'La reducción sociológica". en
54 logía, México D. F., Universidad Nacional Autónoma de México, 1959. estudio
Kovadloff. Santiago, "El imperativo de la convivencia", en suplemento Enfoques,
preliminar de Osear Uribe Villegas.
La Nación, Buenos Aires, J 3 de febrero de 2005.
55 74 Caldas, Miguel Pinto, "Santo de Casa nao Faz Milagre", en Prestes Motta, Fer-
Wittgenstein, Ludwig, Tracratus Logico-Philosophicus, Madrid, Alianza, 2003.
56
nando; Caldas, Miguel P. (orgs.), Cultura organizacional e cultura brasileíra,
Sapir, Edward; Mancle!baum, David G. (ed.), Selected Writings of E. S. in San Pablo, Atlas, 1997. ·
language, Culture ami Personality, California, University of California
Press, 1951. 75 Luft, John; Ingham, Harry, 'íhe .foHari Window: A Graphic Model for Interper-
sonal Relations", en Proceedings nf the Western Training Lahoratory in Group
57
Orwell, George, i984, Barcelona, Destir.o, i984. Development, California, University oi California, l 955.
58
Whorf, Benjamín Lee; Carroll, John B. (ed.), Language, Thought and Reality: Se- 76 Luft, John, Group Pnxcsses; An ímroductio11 llJ Group Dynamic:;, Palo Alto,
lected Writiugs of B. L. W.. Cambridge, MIT Pr~ss. !956. National l'ress, 1970.
y; White. William H., I'h.-: Orgcnization Man, Nueva York, ~~ímon & Schllster, l 956. 77 Saul, fohn Ra!ston, 77ie Unconsci01.1s Civilization, Nueva York, Simon & Schus-
6{1
Ritzer, George, The Macdo¡¡afdizatwn of Society, Londres, Sage, 2000. ter, 1995.
61 n Smith, Kenwin K.; Berg, David N., Paradoxes ()f Group Life.· Understamhng
Mounier. Emmanuel, El personalismo, Buenos Aires, Eudeba, ! 962.
62 Conflict, Paralysis and Movement in Grcup Dynami.;s, San Francisco, fossey
Appadurai, Atjun (ed.), The Social Lije ofThings: Commoditíes in Cultural Pers-
Bass, 1997.
pective. Nueva York, Cambridge University Press. 1986.
63 79 Stewart, John (ed.). Bridges not Wa/ls, Nueva York, McGraw Hill, !99.5.
Klein, Naomi, No logo, Barcelona; Paidós, 2001. Véase también Molina, Gerar-
do, Si lago, Buenos Aires, Norma, 2004. 80 Hase, Stewart: Davies, Alan; Dick, Bob, 'íhe JoHari Window and the Dark Síde
64 of Organization", eu UltiBASE-ejoumal, Melbourne, Faculty of Education Lan-
Foucault, Michel. Surveiller et punir, París, Gallimard, 1975. Véase también
guage and Comrnunity Services, RMIT, agosto de 1999; en http://ultibase.rmit.e-
Boullant, Francois, Michel Foucault et les prisons, París, PUF, 2003.
du.au/Articles/aug99/hase l .htm, 5 de enero de 2005.
65
Goffman, Erving, La presentación de la persona en la vida cotidiana, op. cit.
8l Gonthier, Giovinella; Rude Awakenings, Chicago, Dearborn Trade Pub!ishíng,
66
A!len, Woody (dir. y escritor), The Purple Rose of Cairo. Estados Unidos, 1984. 2002 y también Forní P. M., Choosing Civility, Nueva York, St. Martín, 2002. ·
67
Kundera, Milan, El arte de la novela, Barcelona, Tusquets, 1987. 82 Hirigoyen, Marie France, El acoso moral en el trabajo. Paidós Contextos, Bue-
68 nos Aires, 2001.
Dance, Frank E. X .. "Hacia una teoría de la comunicación humana", en Dance, F.
E. X., (comp.), Teoría de la comunicación humana, Buenos Aires, Troquel, 1973, 83 Milosz, Czeslaw, El pensamiento cautivo, Barcelona, Tusquets, 1981.
pp. 391-419.
84 Noelle-Neumann, Elisabeth, La espiral de .~ilencio. Opinión ptÍblica: nuestra p
social, Madrid, Paidos, 1995.

164 I La comunicación incomunicada

Primera parte. Bibliografía I 165
119 Broch, Herman, ú1 muerte de Virgilio. Madrid, Alianza. 1984. 141 AEP (Agence Européenne de Productivité. Organisation Européenne de Coope-
ratíon Economique), "Les relations humaines dans !'industrie", conferencia de
120 Schorske, Car!, Pensar con la historia. Madrid, Taurus/Santíllana, 2001. Roma, enero-febrero de 1956, París, AEP, l 957.
121 Burckhardt, Jacob, la cultura del Renacimiento en Italia. 4ta. ed.. Buenos Aires, 142 Bolle de Bal, Marce!, Relaciones humanas ¿liberación o esclavitud?, Barcelona,
Losada, 1962.
Fontanella, 1965.
i22 Bury, J. B., The Idea of Progress, Nueva York, Dover, !932. 143 Margan, Gareth, 'The 15% Solution", en The Change Page, The Globe and Mai/,
l23 Terzanp, Renzo A.; Herrero Mitjans, Saturnino L., "Las tres dimensiones de la Toronto, l de febrero de 1994. '
gerencia", en Revista Competencia, Año I, Nº 2. Buenos Aires, 1967. 144 Mintzberg, Henry, The Nature of Managerial Work, Nueva York, Harper &
124 Hobsbawm, Eric, Historia del siglo xx. Madrid, Crítica, 1995. Row, 1973.
125 Carroll, Lewis, Alicia en el país de las maravillas, Buenos Aires, Accenture, 2002. 145 Mackenzie, R. Alee, "1ñe Management Process in 3-D", en Harvard Business
126 Anderson Imbert. Enrique, la prosa, modalidades y usos, Buenos Aires, Mary- Review, Boston, noviembre de 1969; reimpres., 2000.
mar. 1984. 146 Morgan, Gareth, "It's ali in the Water (The Role of Context)", en The Change Pa-
127 Axelos. Kostas, Sistemática abierta. Buenos Aires, Galerna, 1986. ge, The Globe and Mail, Toronto, 29 de noviembre de 1994.
í28 Bunge, Mario, "Status epistemológico de la administración", en Revista Adminis- 147 Likert, Rensis, New Pattems of Management, Nueva York, McGraw Hill, 1961.
tración de Empresas, tomo XI, Buenos Aires, octubre de 1980. 148 Herrero Mitjans, Saturnino, "La responsabilidad de ser líder", presentación per-
129 Khun, Thomas S., The Structure ofScientific Revolution, Chieago, The Univer- sonal en Hindú Club, Buenos Aires, 21 de diciembre de 2005.
sity of Chieago Press. 1962, cap. 2. 149 Lipovetsky, Gilles, El crepúsculo del deber, Barcelona, Anagrama, 2000.
130 Talbot, M., "Misticismo y físíca moderna". en suplemento Ocio y Negocio, El 150 Bauman, Zygmunt, Modernidad lfquida, Buenos Aires, Fondo de Cultura Econó-
Cronista Comercial, Buenos Aires, 29 de abril de 1988, p. 11. mica. 2003.
131 Prigogine, llya, entrevista de Guy Sorman, en La Nación, Buenos Aires, 2 de ma- 151 HBR On Point, Best of HBR mi Leadership: Stealth Leadership, Boston, HBR. 2004.
yo de 1988. 152 Adair, John, E.ffective Team Building, Londres, Pan, 1986.
132 Fevre, Fermfn, Kundera. la áspera realidad, Buenos Aires, Lexikus, 1987. 153 Handy, Charles, Understanding Organisations, Londres, Penguin, 1993, cap. 4:
133 Ferrater Mora, José, Diccionario de Filosofía, Barcelona, Alianza, 1986, tomo 1. "On Leadership".
134 Drucker, Peter F., The Concept of Corporatio11, 2da. ed., Nueva York, New Ame- 154 Woodcock. Mike, Team Development Manual, Londres, Gower, 1979.
rican Library, 1964. 155 Scott. Mark C., Reinspiring the Corporation. Tite Seven Seminal Paths to Corpo-
135 Junger, Sebastian, The Perfect Storm. A True Sto!)' of Men Against the Sea, Nue- rate Greatness. Londres, Wiley, 2001.
va York, Harper Collins. 1997, llevada al cine por Wolfgang Petersen en el año 156 Bamard, Chester L., The Functions of the Executive, Boston, Harval'd University
2000. Press, 1938.
136 Deming, William Edwards, Tire New Economics for lndustry, Government, Edu- 157 Weick. Karl, "Collective Mind in Organizatíons: Heedful Relations on Fligh~
cation, Boston, MIT Press, 2000. Decks", en Making Sense of the Organiz.ation, Londres, Blackwell, 2001.
137 Me Gregor, Douglas M., The Human Side of Enterprise, Nueva York, McGraw 158 Galford, Robert; Seibold, Anne, The Trusted Leader, Nueva York, The Free Préss,
mu. 1960. 2002.
138 Me Gregor, Douglas M.• 171e Pmfessional Manager, Nueva York, McGraw Hill, 1967. 159 Watson Wyatt Worldwide, "Work USA 2002. Weathering the Storm: A Study of
139 Kuhn, Thomas S., The Structure of Scientific Revolution, Chicago, The Univer- Employee Altitudes and Opinions", en http://www.watsonwyatt.com, 27 de sep-
sity of Chicago Press, 1962. tiembre de 2005.
140 Burrell, Gibson; Margan, Gareth, Sociological Paradigms and Organisational 160 Comte Sponville, André, El ca¡Jitalismo ¿esmoral?, Buenos Aires. Paídós, 2004.
Analysis, Londres, Heinemann, 1969.

Primera parte. Bibliograjfa I 169

168 I La comunicación incomunicada
85 De Tocqueville, Alexis, La democracia en América, México D.F., Fondo de ln 102 Emery, Frederick E.; Trist, Eric L., "Sociotechnical Systems", en Churchman, C.
Cultura Económica, 1957. West; Verhulst, Michcl (eds.), Management Sciences, Models and Techniques,
86 Maquiavelo, Nicolás, El príncipe, Madrid, EDAF. 1998. Nueva York, Pergamon, 1960.

87 Locke, John, Ensayo sobre el entendimiento humano, Madrid, Aguilar, 1987. !03 Durkheim, Emile, El suicidio, Buenos Aíres, Schapire, 1965.

88 Hume, David, Tratado de la naturalew humana, Madrid, l 988 104 Bruschteín, Luis, "La quita de la política", en Página/12, Buenos Aires, l2 de fe-
brero de 2005, p. 6.
89 Housseau, Jean-Jacques, El contrato social, México D.F., Fondo de Cultu1l
105 Dmnínguez, Luis L, "El ombú" (poema), en Bunge, Carlos 0,ctavio, Nuestra Pa-
Econ61nica, 1992. ;~
tria, libro de lectura para la Educación Nacional, Buenos Aires, Angel Estrada, 191 O.
90 Moore, Michael (dir. y escritor), Roger and Me, Estados Unidos, Warner Home !06 Rickert, Enrique, Ciencia cultural y ciencia natural, 4ta. ed., Madrid, Esposa Cal-
video, 1989, DVD Release, 2003.
1, pe, 1965.
91 Thayer, Lee, "Introduction", en Mumby. Dennis K., Communication and Power 107 Smircich, Linda, "Concepts of Culture and Organizational Analysis", en Admí-
in Organizations: DÚcourse, ldeology and Domi11atíon, Westport, Ablex, 1988. nistrative Scíence Quarterly, Nº 28, Estados Unidos, 1983, pp. 339-358.
92 Mumby, Dennis K., Commu11ication and Power in Organizations: Discourse, 108 Assmann, Jan, El lugar de Egipto e11 la historia de la memoria de Occidente, en
ldeology and Domination, Westport, Ablex. Pub!., 1988, cap. l: "The Process of Teoría de la Ccltura, Schr5der, Gerhart; Breuninger, Belga (comps.), Buenos Ai-

93
Orgaiüz.ing: The Cultural Perspective on Organizational Communication".
Fried Louis~ Games Managers Play, en Bruns Jr. William J.; DeCoster, Don T. 109
.
res Fondo de Cultura Económica; 2005.
'
Morgan, Gareth, "Paradigms, Metaph~rs and Puzzle Solving in Organization
(eds.), Accounting and its Behavioral lmplications, Nueva York. , McGraw Theory", en Administrative Science Quarterly, Nº 25, Estados Unidós, 1980, pp .
. Hill, 1969, 605-622.
94, Magnani, Esteban. "Orden y termodinámicá", e11 suplemento Futuro, Página/12, 110 Meadows, Paul, "The Metaphors of Order: Towards a Taxonohly of Organization
Buenos Aires. 2 de octubre de 2004. Theory", en Llewellyn, Gross (ed.), Socíological Theory: lnquiries and Para-
95 Monge, Peter R., "Emergence of Communications Networks". en Jablin, F. M. y digms, Nueva York, Harper & Row, 1967. ·
Putnarn, L. L. (eds.), Handbook of Organizational Communication, Thousand · 111 Hoecklin, Lisa, Managing Cultural Dijferences. Strategies for Competitive Ad-
Oaks, Sage, 1999. vantage, Essex, Addison Wesley, l 995.
96 Weber, Max, Economía y sociedad. Esboz.o de sociología comprensiva, México 112 Hofstede, Gert, Culture 's Consequences: Jntemational Differences in Work Rela-
D. F., Fondo de Cultura Económica, 1964. ted Values, Thousand Oaks, Sage, 1984.
97 Weick, Kart E., Making Sen se of the Organh:.ation, Oxford, Blackwell, 200 I, par- 113 Said, Edward W., "Cultura, identidad e historia", Teoría de la Cultura, Schroder,
te II: "Components of the Sensemaking". Gerhart; Breuninger, Helga (comps.), Buenos Aires, Fondo de Cultura
9& Giddens, Anthony, New Rules of Sociólogical Method, Stanford, Stanford Uni- Económica, 2005.
versity Press, 1993. 114 Rossi, Ino; O'Higgins, Edwin, "The Development of Theories of Culture", en
99 Homans, George C., El grupo humano, Ira. ed., Buenos Aires, Eudeba, 1963. Rossi, Ino (ed.), People in Culture, Nueva York, Praeger, 1980.
100 Krackhardt, David, "Constraints On Interactive Organization as an Ideal Type'', 115 Trompenaars, Fons; Hampden-Turner, Charles, Riding the Waves of Culture. Un-
en Heckscher, Charles; Donnellon, Anne (eds.), The Post Bureaucratic Organi- derstanding Cultural Diversity in Business, Londres, Nicholas Brealey, 1997.
zation. New Perspectives on Organizational Change, Thousand Oaks, Sage, 116 Sebreli, Juan José, La era del fiítbol, Buenos Aires, Sudamericana, l 998.
1994, cap. 9.
ll7 Pinto Caldas, Miguel; Prestes Motta, Fernando (eds.), Cultura organizacional,
101 Krackhardt, David: Brass, Daniel J., "Intraorganizational Networks: The Micro Cultura brasileira, San Pablo, Atlas, 1997.
Side", en Wasserman, S. y Galaskiewicz (eds.), Advances i11 Social Network "
Analysis: Research in the Social muí Behavioral Scíences, Thousand Oaks, Sage,
118 Pinto Caldas, Miguel, "¿Por qué el manuge!11ent en Latinoamérica "compra" mo-
1994, cap. 8. delos importados?". en Ex:ponenciAR, Material académico, Buenos Aires, FyEA-
SA, 2004.

166 I La comunicación incomunicada Primera parte. Bibliografía I 167