Apunte Programa de Habilidades Directivas

Apunte
El cambio, como oportunidad
de éxito organizacional

Equipo Docente
EU. Loreto Castro E.
Mg. Claudio Muñoz S.
Mg. Max Iriarte S

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Antecedentes
En la actualidad, se ha resaltado el papel que juega el cambio en el mundo
de los negocios y de las organizaciones. Es esta creciente rapidez e
impredecibilidad de los cambios en el entorno y, por ende, las consiguientes
demandas de adaptación, las que hacen que el tema del cambio, preocupe
cada vez más a la teoría y práctica organizacional (Colín, 2010).

En la literatura sobre gerencia y desarrollo organizacional, la idea del cambio

es multisignificante y constantemente referenciada como mecanismo para
sobrevivir, para mejorar la competitividad y el desempeño, y para alcanzar la
legitimidad social, entre otras significaciones; también lo es el objeto del
cambio, pues se alude al cambio en las estructuras organizacionales, en la
cultura de los miembros de la organización, en los espacios psíquicos de los
individuos, en los mecanismos de interacción social tanto formales como
informales, en los conocimientos y en los fines mismos de la organización, por
mencionar algunos de una amplia lista de objetos de cambio. Estos diversos
significados y connotaciones que se le dan tienen en común el supuesto que
gestionar el cambio es posible.

Entendiendo el cambio como una modificación ocurrida en el entorno del

trabajo, representa un aspecto importante en la innovación de las
organizaciones y en su capacidad de adaptación para responder a las
diferentes transformaciones del medio ambiente interno y externo (Malott,
2001; Armenakis y Bedeian, 1999, citados por García, Gómez y Londoño,
(2008).

En la medida que los cambios se vuelven un factor permanente y acelerado,

la adaptabilidad del individuo organizacional a tales cambios resulta cada vez
más determinante en la supervivencia de cualquier organización (Bennis,
1966), pues genera en las personas amenazas, incertidumbre a lo
desconocido, lo cual, son fuente de ansiedad e incomodidad personal. Todo
cambio implica, al menos durante un tiempo, el esfuerzo adicional de tener
que aprender a desenvolverse adecuadamente en la nueva situación, lo cual
es una fuente adicional de trabajo y de preocupación (Landaeta y Amoeiro,
1996). Bajo esta situación de cambio o transformación, las Instituciones de
salud como organizaciones que son, también se han visto influenciadas por lo
nuevos escenarios mundialistas.

Se parte del supuesto que la modificación de la estructura no es suficiente

para que realmente se logre el cambio, y más aún cuando se habla de una
organización en donde la anterior estructura estuvo vigente durante muchos
años, como es el caso de este estudio, pues se considera que la organización
concebida o vista como un conjunto de instalaciones, máquinas, equipos y
procedimiento (sistemas técnicos) es nada más una maqueta; solo las
personas pueden infundirle vida, haciendo funcionar el sistema técnico (De

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Faria 1997). Contribuyendo con esto a que las personas se apropien de estos
cambios organizacionales y con ello se logre su bienestar en el trabajo, así
como su compromiso con los objetivos nuevos de la organización, reflejado
esto en su desempeño.

La clave de una gestión acertada en el desarrollo de las organizaciones está

en las personas que participan en ella. En el mundo actual los altos niveles de
competitividad exigen nuevas formas de compromiso, de ver los hechos, de
decidir y dirigir, de pensar y sentir, así como de desarrollar los diferentes
procesos en las organizaciones de una forma más efectiva.

El resultado de una adecuada gestión organizacional obedecerá en gran

medida de cómo se da la motivación, la creatividad, la productividad y el
sentido de pertenencia de los miembros de la organización, por mencionar
algunos.

La comprensión del fenómeno organizacional es una necesidad de todos los

profesionales que tengan alguna responsabilidad en el manejo de personas y
recursos de la sociedad, en el que el avance acelerado de la ciencia y la
técnica hace que la sociedad moderna esté obligada a competir dentro de
un mercado cuya dinámica está pauteada fundamentalmente por el
desarrollo.

En la actualidad los sistemas organizacionales marchan a la par de los

procesos de transformaciones sociales y han alcanzado una gran difusión de
manera tal que constituyen un medio a través del cual la sociedad busca
soluciones a los problemas que enfrenta. Ello ha tenido una repercusión
extraordinaria en el campo de la administración de instituciones productivas y
de servicios, ya sean de carácter público o privado.

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Las organizaciones tienen una finalidad, objetivos de supervivencia; pasan por

ciclos de vida y enfrentan problemas. Tienen una personalidad, una
necesidad, un carácter y se consideran como micro sociedad, con proceso
de socialización, normas y su propia historia. Todo esto relacionado con el
clima, la imagen, la cultura y la gestión organizacional que en los últimos años
han tenido el reconocimiento de la importante función que desempeñan en el
desarrollo de la organización.3

El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia

para la gestión del cambio en busca del logro de una mayor eficiencia
organizacional, condición indispensable en el mundo actual, caracterizado
por la intensa competencia a nivel nacional e internacional.

En estos tiempos cambiantes en que los valores evolucionan rápidamente y los

recursos se vuelven escasos, cada vez es más necesario comprender aquello
que influye sobre el rendimiento de los individuos en el trabajo, es por ello que
el desarrollo organizacional es un proceso con enfoque integral que se orienta
hacia la cultura, el clima, los procesos claves y la estructura de la organización,
utilizando una perspectiva total del sistema.

El comportamiento de un trabajador no es el resultado directo de los factores

organizativos existentes sino que depende en buena medida de la valoración
que el trabajador hace de estos factores en conjunto con las actividades,
interacciones y otras experiencias del colectivo con la Institución, lo que es
reflejado en los estudios realizados en el campo de la administración en
relación con el clima, la cultura y el desarrollo organizacional.

La administración en sentido formal, es aquella que se realiza en una

organización, la cual posee cuatros funciones específicas que son: la
planificación, la organización, la dirección y el control; estas en conjunto se
conocen como proceso administrativo y se puede definir como las diversas
funciones que se deben realizar para que se logren los objetivos con la óptima
utilización de los recursos en una institución.5

El control es un elemento del proceso administrativo que incluye todas las

actividades que se emprenden para garantizar que las acciones reales
coincidan con las acciones planificadas. Todos los directivos de una
organización tienen la obligación de controlar, de tal manera, el control es un
elemento clave en la gestión organizacional.5

La puesta en marcha de nuevos modelos y enfoques en dirección, para el

logro de una gestión exitosa en las instituciones de salud, implica una gran
responsabilidad social, es decir todos los actores deben estar involucrados en
la actividad, unido a un liderazgo efectivo, aprendizaje y desarrollo del talento
humano, donde el trabajo en equipo, la planificación y el control se

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conviertan en garantía para asegurar que los objetivos y planes de la

organización se lleven a cabo de forma participativa.

Los autores consideran, que la participación para el cambio estimula a crear

alianzas entre los diferentes sectores sociales que ayudan al mejoramiento de
la salud pública donde el gobierno es indispensable ya que permite en cierta
medida a que el cambio sea significativo y de gran relevancia para la
sociedad.

La responsabilidad social vista desde la salud pública es la forma de conducir

los procesos de una organización de tal modo que esta se convierta en co-
responsable por el desarrollo social.

Una institución socialmente responsable es aquella que posee la capacidad

de identificar los intereses y necesidades de las diferentes partes como son: los
directivos, los prestadores de servicios, los usuarios, el gobierno y la comunidad
e incorpora en el planeamiento de sus intervenciones acciones que respondan
a las necesidades identificadas para así cumplir con su encargo social. Esto se
logra, si los equipos de dirección orientan su poder y capacidad a las
necesidades del colectivo y no a las suyas propias.

En salud pública la necesidad de alcanzar nuevos y mayores logros en la

atención a la salud de las personas y de incrementar la satisfacción de la
población y de los propios trabajadores de las instituciones de salud con el
servicio que se brinda, obliga a contar con métodos transformadores que
permitan identificar todo lo que influye, de forma positiva o negativa, sobre el
rendimiento de las personas en el trabajo.

Por tanto, en función de lo antes planteado, se le da gran importancia a la

valoración del clima organizacional en las instituciones porque constituye un
elemento esencial en el desarrollo de su estrategia organizacional planificada,
posibilitándole al directivo una visión futura de la organización y como
elemento diagnóstico de la realidad cambiante del entorno, lo que permite
identificar las necesidades reales de la misma en relación con el futuro
deseado, para de esta forma trazar las acciones que deben iniciarse en el
presente que permitan alcanzar la visión del futuro diseñado para la
institución. 2

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Según Segredo (2009); se entiende por Clima Organizacional al ambiente

donde se reflejan las facilidades o dificultades que encuentra la persona para
aumentar o disminuir su desempeño, o para encontrar su punto de equilibrio.
Es decir, la percepción que tienen las personas, de cuáles son las dificultades
que existen en una organización y la influencia que sobre estos ejercen las
estructuras organizativas, factores internos o externos del proceso de trabajo
actuando como facilitadores o entorpecedores del logro de la calidad de los
objetivos de la organización. 6

El Sistema de Salud Cubano se encuentra en inmerso en un proceso de

transformación organizacional, donde es importante tener presente los
patrones de comportamiento general, a través de la transmisión de
experiencias y valores comunes en sus miembros, así como la cohesión interna,
la responsabilidad y el profundo sentido de pertenencia, aspectos
importantes y estratégicos para generar una dinámica de trabajo, que
movilice a la organización y al capital humano en el proceso de cambio y
desarrollo.7

En la actualidad se plantea que el comportamiento humano es clave, es una

acción realista de toda organización dirigir la mirada hacia este enfoque. El
comportamiento se refiere a los actos y actitudes de las personas en la
organización, el comportamiento organizacional usa el estudio sistemático
para mejorar las predicciones del comportamiento que normalmente se harían
solo con la intuición.

El resultado de un buen comportamiento organizacional dependerá de la

manera como se ha gestionado el capital humano en la organización, como
están integrados los miembros que la forman, cuál es su identificación con la
institución, como se manifiesta su crecimiento personal y profesional, cómo se
da la motivación, la creatividad, la productividad, la identificación y la
pertenencia, por mencionar algunos de los elementos que influyen en los
comportamientos humanos.

De aquí la importancia de que en todo estudio de desarrollo organizacional se

consideren todos aquellos aspectos a tomarse en cuenta del logro de un buen
comportamiento organizacional.

El desarrollo organizacional como proceso es considerado un flujo identificable

de acontecimientos correlacionados que se mueven a lo largo del tiempo
hacia una meta general. Se plantea que el desarrollo organizacional no es un
punto, sino el camino a seguir donde se despliegan y evolucionan de forma
interactiva las acciones que se emprenden en la institución en busca de una
gestión eficiente, donde la cultura de la organización influye poderosamente
en la conducta individual y de grupo.8

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La cultura organizacional como sistema de creencias, valores, actitudes,

conductas, comportamientos, relaciones interpersonales, estilo de liderazgo,
que se desarrollan dentro de una organización, tiene el fin de dar
cumplimiento a la misión y visión en su interacción con el entorno en un
momento dado.

A la hora de desarrollar los procesos de gestión organizacional en las

instituciones de salud hay que tener presente que existen herramientas
fundamentales donde se integran todos los recursos de la organización:
estructura, funciones, producción de servicios, tecnología y capital humano
que con el uso adecuado de una comunicación efectiva y eficiente influyen
de forma positiva en el logro de los objetivos de trabajo.9

Una de las bases más importantes del desarrollo organizacional es el empleo

de un modelo de participación y delegación de autoridad. La participación
incrementa la delegación de autoridad, y a su vez ésta incrementa el
desempeño y bienestar individual. Las intervenciones en la gestión de cambio
se diseñan para incrementar el interés y la participación de los líderes y
miembros de la organización.

Para las organizaciones, poder lograr un alto grado de eficiencia es necesario

trabajar en ambientes altamente motivadores y participativos, donde el
personal debe ser competente, estar motivado y sentirse identificado con la
organización, todo esto unido a la capacidad directiva son recursos
indispensable para el avance de cualquier institución.

Los autores consideran que para el logro de una gestión organizacional

adecuada, favorable y constructiva se debe fomentar en los colectivos de
trabajo el elemento educativo encaminado a cambiar actitudes, desarrollar
habilidades, valores y comportamientos; con el objetivo de lograr la
participación comprometida de todos los trabajadores en la transformación
de la organización.

En salud pública estos cambios se traducen en el mejoramiento continuo del

estado de salud de la población y se expresa en las transformaciones
favorables de los indicadores con una mayor calidad de vida que la sociedad
moderna demanda.

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Definición
El concepto de cambio hace parte de la definición compleja de liderazgo,
resulta difícil poder definirlo sin explicar el papel fundamental que ejerce el
líder durante este proceso, entonces definiremos la gestión del cambio en las
instituciones prestadoras del servicio salud como el proceso de transformación
de las diferentes actividades productivas, que facilitan sobrepasar lo ordinario
y entrar en el campo de lo extraordinario, partiendo del uso de los recursos
disponibles para ello y de tal forma aumentar el desarrollo organizacional,
entonces el papel del líder es influir en todos sus empleados para lograr todos
los objetivos organizacionales mediante la gestión del cambio.

El cambio es una capacidad que las empresas deben desarrollar si quieren

seguir siendo competitivas, es más que una necesidad en un momento de
tiempo puntual, es decir, que el cambio en sí no es inherentemente bueno,
solo a través de la evaluación de sus consecuencias, después de determinado
lapso de tiempo, se puede decir si fue bueno o no, quedarse quietos tampoco
es bueno, el movimiento es necesario, la innovación es un requerimiento
básico para competir.

Entendemos la gestión de cambio en el sector salud como el proceso

deliberadamente diseñado que mitigue los efectos no deseados de este
mismo cambio y potencie las posibilidades de crear un futuro en la
organización, que beneficie a sus empleados, de cómo resultado la
efectivización del servicio prestado a sus beneficiarios y al contexto en
general.

Objetivos de la gestión del cambio organizacional

 Mejorar la capacidad competitiva en los recursos humanos

 Mejorar la calidad en los servicios prestados

 Poder desarrollar personal con conciencia y sentido de pertenencia

 Mejorar en rentabilidad y productividad

 Ampliar los servicios

 Mejorar la realización de los procedimientos que favorezca a la institución de

salud y al paciente

 Ampliar la estructura física.

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Origen del cambio

Cada hospital y clínica se enfrenta con un entorno caracterizado por las
innovaciones tecnológicas, la exigencia de calidad de los beneficiarios, los
altos niveles de competencia y la internacionalización económica, estos son
solo algunos de los muchos factores que han presionado la gestión del cambio
en las organizaciones prestadoras del servicio salud y los procesos de
renovación, que se basan en la innovación permanente y se han convertido
una constante empresarial, que busca nuevas oportunidades y el aumento de
la productividad del servicio salud. Día a día el sector salud enfrenta nuevos
retos, siempre se presentan procesos nuevos que inciden en su
comportamiento y en su desempeño, que en realidad resulta de la eficacia y
productividad lograda por los trabajadores vistos como un conjunto. En estos
tiempos de cambios rápidos, los nuevos desafíos atentan seriamente sobre la
supervivencia de las organizaciones, nuevos competidores externos,
movilización de capitales, dificultad para retener al talento humano y
tecnologías.

Planeación de la gestión del cambio

El medio laboral en la mayoría de hospitales y entidades privadas están
dirigidas por personal capacitado, que aunque siempre hablan de grandes
cambios no los llevan a cabo, partiendo de que por lo general entre un 50 y un
75 por ciento de los programas de gestión del cambio organizacional,
implementados por las grandes entidades promotoras de la salud, fracasan,
esto, por el mal uso de los recursos que en vez de servir como impulsadores del
cambio son usados con otras finalidades, La base para lograr el éxito a través
del cambio es orientar la mirada a que las entidades exitosas son las que no
solo pudieron adaptarse a la gestión de cambio, sino las que han desarrollado
sus habilidades para anticiparlo y producirlo, en pocas palabras: la innovación
está por todos lados y la organización que no se renueve difícilmente será
capaz de sobrevivir. Esta mirada del entorno puede generar temor, es lógico,
pero más allá del temor, los directivos tienen que generar dentro de sus
empresas la capacidad de producir el cambio y éste generalmente significa la
introducción de nuevos procedimientos, gente o formas de trabajar que
afectan directamente a quienes rodean la organización: accionistas,
empleados, proveedores, clientes. Así, el directivo tiene dos opciones,
amedrentarse ante los cambios y quedarse quieto o enfrentarlos, franquearlos,
entenderlos y moverse aún más rápido.

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La primera opción puede resultar viable si la empresa está en una economía

cerrada, tiene recursos abundantes y su mercado se encuentra aislado
geográficamente.

La segunda opción es la más acertada y la única válida en la actualidad

porque ya sabemos que los factores mencionados en la primera opción hoy
no se presentan.

El líder y la Gestión del cambio

Debe ser el líder, quien inicie el proceso de cambio, con una visión amplia,
comunicación fluida y más que nada capacidad para inspirar a su gente,
porque debe comprender que aunque es el gerente no tiene consigo todas
las soluciones y es la gente que lo rodea la que puede hacer el cambio. La
mayor parte del tiempo se inician procesos de cambio en los que no se
consultan a los empleados, ni siquiera son informados de lo que se busca con
él y cuáles fueron las motivaciones para emprenderlo, si esto es así ¿por qué
sorprenderse cuando se presenta la resistencia? No sería más fácil si se informa
de manera adecuada y suficiente el por qué, el cuándo, el cómo y se invita a
la gente a formular sus apreciaciones al respecto.

Así no solo se puede disminuir la resistencia en cierto grado sino que se motiva
a la participación. Sin resistencia se corre el peligro de que un mal programa
sea implementado y genere grandes pérdidas, la resistencia genera críticas y
es posible que a través de ellas se encuentren correcciones a aspectos que
tenían inconsistencias, así que hay que verla como una aliada del cambio.

El líder tiene dos opciones, amedrentarse ante la gestión de cambios y

quedarse quieto o enfrentarlos, franquearlos, entenderlos y moverse aún más
rápido.

Por tal, lo que el líder debe saber sobre la gestión de cambio es:

 El cambio en las organizaciones nos puede tener o nosotros podemos

diseñarlo.
 En todo cambio algo se gana y algo se pierde (lugar del duelo como
parte del cambio).
 Todo cambio organizacional, especialmente de nivel 2, requiere cierta
transformación personal.
 No basta la transformación personal, se necesita una múltiple
aproximación que dé cuenta de las complejidades del escenario
organizacional.
 Diseñar un proceso de cambio implica planificar la gestión de este
acompañando los cambios sustantivos.
 La gente no se resiste a los cambios, se resiste a ser cambiada.

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El éxito de la gestión del cambio

Informar al empleado sobre la idea de cambio, ver sus beneficios,
implementar preguntas. Vender la idea, las estrategias de cambio resultan
efectivas mediante la persuasión, desarticular y evaluar hábitos negativos,
medir el impacto de la nueva estrategia, realizar capacitación.

La clave de la gestión exitosa del cambio está en comprender qué puede

pasar con cada uno de los actores que están involucrados con la empresa,
¿qué pasará con los pacientes?, ¿cómo se comportarán los administradores?,
¿estarán los empleados (médicos, enfermeros(as), jefes, auxiliares y demás)
dispuestos al cambio o se resistirán?, ¿cómo se moverán mis competidores?,
¿estarán los accionistas dispuestos a mantener su inversión?, ¿cómo se podrá
anticipar y manejar cada una de estas reacciones?. Por ello, es importante la
recomendación que dice que formularse preguntas resulta más efectivo que
buscar respuestas.

La gestión del cambio implica cambiar, más allá de la nueva gente o los
nuevos procesos, se debe crear un cambio en la mentalidad de la
organización y de sus directivos. El cambio debe venir acompañado de
nuevas y más efectivas formas de participación de los empleados.

Para gestionar el cambio exitosamente hay que inducir una mayor

participación de los empleados, al fin de cuentas son ellos quienes pueden
hacer que el cambio ocurra y aunque se puede presentar resistencia, y de
hecho se presenta casi siempre, ésta puede utilizarse para bien si se logra
comprender por qué se presenta.

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Niveles de la gestión del cambio.

1-Quiebres. Como una ruptura en la monotonía, en las que funcionan ciertos
comportamientos, procesos, metodologías o prácticas de acción en la
entidad de salud. La ventaja del término es que no está asociado con ningún
juicio de valor, lo positivo o negativo del quiebre está en la mirada del
empleado y su relación con las actividades sujetas a cambio.

2. Transformación. Proceso que nace de un líder, emerge de los trabajadores,

o de la organización en pos de un futuro mejor; los procesos de transformación
implican estructuras profundas de los sistemas, en realidad es un cambio de
sistema.

Como ejemplo, no es lo mismo cambiar la estructura física de un laboratorio

clínico que cambiar una modalidad de toma de muestras en las enfermeras y
auxiliares No es lo mismo cambiar agregando capacidades del nuevo
personal de salud que transformar la forma de ser.

Etapas en la gestión del cambio

Etapa 1; Descongelamiento:

La implantación de una iniciativa de cambio probablemente no tendrá éxito si

la organización y sus miembros no están preparados para ello. Los cambios
afectan sobre todo a las personas, por consiguiente, es necesario desarrollar
los aspectos humanos que favorezcan la adaptación de las personas al
cambio.

Para movilizar efectivamente la institución y tener éxito en su implantación las

personas que integran la organización deben estar individualmente motivadas.
Para ello, es preciso que la organización fomente una cultura del feedback, es
decir, que los integrantes de la organización dispongan de suficiente
información sobre los efectos que logran las medidas adoptadas.

En este contexto, también es muy importante el hecho de contar con un

agente del cambio, como persona responsable de coordinar los cambios. Por
lo general, las organizaciones suelen contratar como agente del cambio a
una persona externa a la organización (consultor externo) que además les
pueda ayudar a identificar e implantar los cambios.

Con objeto de facilitar esta fase de implantación se suelen utilizar toda una
serie de actividades como workshops (talleres), cursos de perfeccionamiento.

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Etapa 2; Cambio:

Durante esta fase se procederá a la fijación de los objetivos que se pretenden

lograr mediante la implantación de una estrategia de cambio. Para que los
objetivos estén claramente definidos deben establecerse para cada uno de
ellos los siguientes aspectos:

Prioridad: nivel de importancia asignada al objetivo.

Criterios de medición: nunca deben establecerse objetivos que no se puedan

medir, tanto los objetivos cuantitativos como cualitativos.

Niveles de consecución: establecer el nivel deseado del objetivo a lograr,

fijando unos estándares o niveles que delimiten el grado de éxito conseguido
o, simplemente, si se ha conseguido o no.

Etapa 3; Recongelamento:

Una vez que se han producido los cambios deseados es preciso hacerlos
permanentes y consolidarlos. Consolidar las mejoras para producir más y
mejores cambios. Al afectar los cambios a las personas de manera
significativa, esto hace que surjan actitudes de rechazo, de resistencia frente al
cambio.

Es necesario, por tanto, trabajar sobre los aspectos humanos que favorezcan la
adaptación de las personas. Existen multitud de modelos y metodologías que
pueden ser utilizados para la implantación de una estrategia de cambio.

Pero, por lo general, la mayoría de iniciativas de cambio suelen desarrollarse a

lo largo de diferentes etapas básicas:

 Determinar los objetivos del cambio de forma precisa y de la forma más

clara posible.
 Crear una estrategia de innovación y cambio
 Diseñar el cambio organizacional/de la entidad de salud
 Mantener y consolidar el proceso de innovación.

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Componentes de una intervención del cambio.

Comunicación: Toda gestión de cambio tiene una razón de ser, un “para
qué”, cuya consistencia es directamente proporcional a su credibilidad. La
comunicación es un componente de doble vía: la escucha y el hablar: hacia
dentro del equipo impulsor del cambio y hacia el exterior, la audiencia del
cambio. No se trata solo del mensaje, los dispositivos técnicos, sino de las
relaciones por las que circula, la calidad de la palabra, su oportunidad y el
mensajero.

Análisis de impactos: Si toda gestión de cambio implica ruptura de

recurrencias, el conflicto no es un accidente sino un integrante del cambio. Si
no es posible controlar el futuro, sí lo es el ejercicio de imaginación de
anticipación de los impactos que todo cambio va a traer en las personas, los
roles, la estructura, las competencias, y desde allí diseñar dispositivos de
mitigación de los efectos no deseados.

Movilización: ¿Quiénes son los actores involucrados o implicados en el cambio

o transformación?, ¿qué lugar ocupan en la distribución de poderes y
autoridad?, ¿qué intereses se afectan?, ¿qué aceptación, indiferencia o
rechazo sostiene cada uno de estos influenciadores?, ¿cómo llegar a cada
uno? Estos son algunos de los interrogantes que en este componente se
propone trabajar, en la idea de que la escena organizacional también debe
leerse como un campo donde el poder o no poder juegan un papel
importante. ¿Quién patrocina el cambio? No estamos refiriéndonos a
organizaciones autogestionadas, sino a un modelo de estratificación
jerárquica.

Contención y despliegue emocional: Desde este componente se trabajan las

emociones, los estados de ánimo, el clima que favorecerá u obstaculizará el
proceso de cambio.

Capacitación y entrenamiento: Una de las palancas clave de la confianza es

precisamente la posesión del conocimiento o las competencias que habiliten
a los integrantes del sistema en los nuevos desafíos que puede implicar el
nuevo escenario. La capacitación y el entrenamiento precoz disminuyen
sensiblemente los niveles de ansiedad que se gatillan en los procesos de
cambio.

En el centro de estos componentes está el factor liderazgo: esto es, quién /

quiénes conducen la gestión del cambio, qué tipo de relaciones establecen,
cómo atraviesan y acompañan la travesía por las incertidumbres, logros y
dificultades que se encuentran en todo proceso de cambio transformación,
desde qué visión parten y cómo asisten el día a día de la gestión.

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En este componente incluimos el lugar del grupo gestor como aquel grupo
que se asocia con el liderazgo y con el eventual facilitador externo en el
monitoreo y la direccionalidad del proceso en su conjunto.

Fases en la gestión del cambio.

Todo proceso de cambio tiene tendencia a pasar por diferentes fases que
inciden directamente sobre las conductas de los miembros de la entidad. Se
trata de un proceso en el que poco a poco vamos reajustando nuestra
percepción y nuestra conducta a unos cambios, a una realidad diferente. Es
evidente que nos estamos refiriendo a procesos emocionales o fases
psicológicas y su relación con el desarrollo del proceso de cambio. A
continuación se describen las fases por las que pasan las personas al
enfrentarse a una situación de cambio:

Inmovilización: Gran diferencia entre las expectativas propias y las grandes

expectativas de los demás y la nueva realidad (en la fase de shock, las
personas se suelen sentir amenazadas por el cambio que prevén; además se
pueden resistir al cambio debido a que sus expectativas son diferentes de las
expectativas de aquellos que promueven el cambio).

Negación: falso sentimiento de seguridad, percepción exagerada de los

procedimientos y competencias conductuales (en este estadio, la percepción
de la propia competencia para tratar con la realidad es alta, pero
distorsionada).

Regateo: Darse cuenta de la necesidad de nuevos procedimientos y nuevas

conductas: en este punto, la idea de correr riesgos se vuelve más aceptable y
las personas empiezan a explorar los pros y los contras de los cambios.

Prueba: "Renuncia de los procedimientos y conductas anteriores” (la fase de

aceptación de la realidad significa renunciar a la vieja situación y una forma
de reconocimiento de la realidad presente).

Aceptación de la realidad: Se reconocen las medidas de calidad como

indicadores de éxito tanto de la institución como de los individuos.

Institucionalización, internacionalización: integración de los procedimientos y

conductas exitosos en la forma habitual de actuar (finalmente la etapa de
integración y cambio supone el final del proceso; es una fase creativa en la
cual se integra pasado y presente; a medida que se consolida la integración,
el uso de los procedimientos y conductas requeridos por el cambio no
provienen de fuera, sino que tienen su origen en la iniciativa del propio
individuo que los hace suyos y los interioriza).

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Principios de alineación al cambio

1. Observación, no es una opción, la participación sí.

2. La vida siempre reacciona ante las órdenes, nunca las obedece.

3. Cuando alguien se siente obligado al cambio, rechaza las posibilidades de

mejorar, pero si por el contrario se siente invitado al cambio compensa ese
respeto y confianza con compromiso y responsabilidad.

4. Para crear un sistema más sano, no se debe exigir el cambio, se debe

convencer de que las nuevas estrategias serán de más beneficio que las
antiguas. Si entendemos que la libertad esencial para crearse uno mismo está
funcionando en las organizaciones, no sólo podemos volver a interpretar los
comportamientos en forma positiva, sino que podemos empezar a reflexionar
sobre cómo trabajar con esta fuerza en lugar de lidiar con las consecuencias
de ignorar su existencia.

Partiendo de la premisa de que la gente no se resiste al cambio, si no a ser

cambiada, concluimos entonces que el cambio significativo y exitoso no viene
de las estrategias externas, aunque sin ellas sería un barco sin timón, en
realidad de lo que se trata es de movilizar recursos internos, con el fin de
conseguir el objetivo deseado mediante la gestión de cambio, entonces
tenemos que para lograr pasar de lo ordinario a lo extraordinario en una
entidad de salud tendríamos mucho antes de modificar las estrategias,
modificar maneras de pensar, actuar, ser, es decir hábitos y culturas, lo cual
resulta realmente difícil y complejo.

El miedo a lo desconocido resulta en la oposición al cambio, el miedo a hacer

algo diferente genera tensión, el buen líder cataliza esta tensión, responde
todas las preguntas e inquietudes y antes de general el cambio con la nueva
estrategia, capacita a sus empleados para recibir el cambio preparados,
dispuestos, con una actitud de éxito, con un solo objetivo en mira, lograr el
éxito y brindar una atención con calidad en todos los procesos.

Razones para resistirse al cambio

Los principales motivos por los cuales los trabajadores de la salud se resisten al
cambio, es por el miedo de practicar e implementar lo desconocido, hemos
habituado nuestro pensamiento con: “es mejor malo conocido que bueno por
conocer”, cuando lo realmente correcto es: “es mejor dejar una mala
estrategia conocida e implementar una buena por conocer”, hemos preferido
ajustarnos al círculo vicioso de los hábitos, la monotonía, la regularidad en los
procedimientos, cuando detrás de una gestión de cambio en salud siempre
encontraremos:

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Éxito: Excelencia en los procedimientos y cambio.

No querer: El motivo del no quiero, encierra detrás no miedo al cambio, en

realidad es miedo a descubrir errores en el ser, y más allá de eso aceptar que
estoy mal, colaborando con estrategias que impiden que el servicio de salud
se preste de forma adecuada y con calidad, lo que un buen líder debe saber
con respecto a la forma adecuada de superar “El no querer”, es conocer El
por qué? de las actitudes de sus empleados, porque ellos en su trabajo más
que hacer por lo que se les paga, hacen lo que creen correcto dentro sus
habilidades, manifestando allí su manera de actuar y personalidad.

No poder: El motivo del no poder consiste en la incapacidad del empleado en

aceptar la nueva estrategia de producción por temor a no ser capaz de
ejecutarla de la forma en la que se espera, siendo evidenciada en los
resultados alcanzados, en resumen el empleado no cree poder aplicar las
nuevas estrategias, por no saber “como”, frente a esto el buen líder deberá
antes de comunicar el nuevo plan de cambio, preparar a sus empleados para
recibirlo.

Resumen
Teniendo en cuenta que la gestión de cambio es un proceso que se basa
tanto en la reflexión como en el análisis crítico permanente, mediante el cual
un individuo y un grupo puede llegar a apropiarse de su realidad al
comprender de manera integral las relaciones que se presentan en su
dimensión laboral y social la importancia está basada en el aporte de
conocimientos e información que faciliten al hombre interpretar el cambio, así
como los procesos dinámicos que ocurren dentro de ellos. Con lo anterior
concluimos que la gestión de cambio contribuye al proceso de desarrollo
social, ha permitido así mismo alternativas para resolver los problemas de
desequilibrio dentro de las instituciones de salud, causado por el mal uso de los
recursos económicos y humanos, con lo que se puede garantizar una mejor
calidad de los servicios prestados.

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