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Cuando
las Mujeres
Gobiernan
Instituto Republicano Internacional

El Instituto Republicano Internacional (IRI) es una
organización sin fines de lucro, no partidista que promueve
la práctica de la democracia en lugares donde esté ausente,
donde está en peligro, ayuda a que la democracia sea más
eficaz, y comparte las mejores prácticas donde prosperan. A
lo largo de 35 años, el Instituto Republicano Internacional
ha trabajado en entornos difíciles, proporcionando apoyo
operacional programático en democracias emergentes y en
consolidación. Desde el 2009, el IRI ha ayudado fortalecer
procesos democráticos y la gobernanza por medio de
trabajar con el gobierno colombiano, organizaciones de la
sociedad civil, poblaciones vulnerables y ciudadano

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Desarrollo de
Política Pública
Cuando las Mujeres Gobiernan
I.
Formulación de la
Política Pública de
Infancia y Adolescencia:
El punto de partida.
Departamento Población menor de 18 años

Nariño 3020
Municipio Población entre los 12 y 17 años

Yacuanquer 1253
Categoría: 6
Total de habitantes Alcaldesa

10.805 Jaqueline Castillo Mora.

Desarrollo de Política Pública
Al igual que muchos jóvenes en Colombia, Albeiro llegó a la adolescencia
con problemas de rebeldía e indisciplina. Albeiro nació y se crió en
Yacuanquer – Nariño, y allí se convirtió en el líder de un grupo
disfuncional, rebelde, “pelionero”. Él y su “parche”, que sumaba 45
jóvenes, fueron presa fácil para los expendedores de droga que asediaban
sin escrúpulo los alrededores de colegios y parques. Los pobladores
tenían miedo y veían en estos jóvenes agresivos un peligro que generaba
desorden social, delincuencia e inseguridad en el municipio. Para ellos, la
única respuesta institucional conocida era la represión y la fuerza policial.
En el 2013, la administración municipal

empezó el proceso de formulación de la
Política Pública de Infancia y Adolescencia.
En esta época los lineamientos nacionales no

exigían indicadores sobre prevención y
atención del consumo de sustancias
psicoactivas, sin embargo, el municipio
decidió incluir este aspecto dada la alta
incidencia de jóvenes en esta condición. La
Directora Local de Salud, con su equipo de
funcionarios, poco o nada conocían sobre
cómo enfrentar la problemática del consumo,
pero su interés y voluntad los hizo acercarse a
la Universidad Mariana de Pasto donde
recibieron aportes fundamentales para el
diseño de una política pública.

Cuando el gobierno nacional expidió la resolución 518 de 2015 sobre
lineamientos para la implementación del plan de salud pública e
intervenciones colectivas, el municipio ya había adelantado estrategias de
actuación frente al uso de sustancias psicoactivas: se crearon los
“dispositivos comunitarios” espacios para recibir y atender a jóvenes que
estaban en situación de alto riesgo por el consumo y la pertenencia a
grupos de delincuencia y pandillismo. Estos dispositivos consistían en un
Centro de Escucha, donde se hacía una valoración inicial de las
necesidades del joven; y una Zona de Orientación Escolar ZOE, a través de
la cuál debían brindarse alternativas para el uso del tiempo libre.
Bajo este contexto fue elegida la nueva alcaldesa de Yacuanquer,

Jaqueline Castillo Mora, electa por el partido Cambio Radical en
octubre de 2015 con el 56% de la votación del municipio (3553
votos) obteniendo una diferencia de 800 votos con relación al
segundo candidato. La alcaldesa, quien hacía unos años había
trabajado como funcionaria en el área social del municipio,
evidenció en la política pública de infancia y adolescencia que
recibía, una oportunidad para trabajar por la comunidad y
especialmente por la juventud del municipio. Tal vez fue su perfil
de sicóloga, el ser madre de unas adolescentes, ser una mujer
capaz de conectarse con las emociones de los otros o, un poco de
todas, lo que le permitió comprender la necesidad de impulsar al
máximo esta política y generar desde la administración una
respuesta integral y sostenida por y para los jóvenes.

II.
Implementación de la
estrategia de atención y
prevención al consumo de
sustancias psicoactivas:
Armando el
rompecabezas
La primera decisión institucional fue “construir sobre lo construido”,

respaldar y fortalecer la labor que ya se había iniciado y complementar, en
la mejor forma posible la implementación.
Una decisión trascendental, por parte de la alcaldesa fue darle
continuidad a la Directora Local de Salud, quien venía recogiendo
conocimiento y experiencia y llevaba el liderazgo de la política y
especialmente de la estrategia de atención y prevención del consumo.
Pero acercarse a los jóvenes no era una tarea fácil, había que construir el
canal de comunicación. El Centro de Escucha y el ZOE, necesitaban atraer
a sus beneficiarios que para entonces se encontraban sumidos en las
lógicas del consumo y la adrenalina de lo prohibido. Los adultos no
“conectaban”, por eso una de las primeras tareas que se abordaron fue la
formación de pares, es decir, chicos que pudieran hablar con otros chicos,
escucharlos y ofrecerles alternativas de apoyo y acción diferente.

Albeiro fue uno de los primeros pares formados. Sin duda era un líder,
pero “negativo”. Su alta complejidad y conflictividad, lo convertía en un
caso difícil. Con paciencia y un poco de fe, el equipo de la administración
invirtió tiempo y dedicación en la formación de Albeiro con temas de salud
mental, información sobre el consumo de estupefacientes, construcción
de proyecto de vida y respuesta emocional. A pesar de la desaprobación
de la comunidad que veía en ese esfuerzo un detrimento del patrimonio
público, Albeiro se certificó y habilitó como “par formado” y al mismo
tiempo que salía de la droga y la pandilla, atraía a sus “amigos malos” al
ZOE.
Una vez se acercaron a la Zona de orientación Escolar ZOE, el reto era

“engancharlos”. Había que llamar su atención, ofrecerles alternativas
diferentes, mostrarles que un futuro era posible, que tenían opción y
podían decidir. El fútbol y el baloncesto, no despertaban su interés, era
necesario seducirlos a través de otras actividades, pero ¿cuáles? La
respuesta provino de los mismos jóvenes: se les dio la oportunidad de
opinar, de participar y desear: ellos querían trial, BMX, skateboarding y
taekwondo. También pidieron aprender de hip hop, rap y break dance. La
administración comenzó a adecuarse a estos requerimientos: trajo
profesores de Pasto de break dance, consiguió rampas para trial, cajones
y tablas de skate, los llevó a ver algunas exhibiciones y más adelante a
participar en encuentros. Poco a poco se han sumado actividades
diferentes como teatro, música y dibujo, siempre teniendo en cuenta sus
expectativas, también se les ha apoyado para presentarse en otros
municipios e incluso a nivel nacional.

Pero ocupar el tiempo libre era solo solo una parte del proceso. La Zona
de Orientación Escolar y el Centro de Escucha se convirtieron en espacios
de formación y acompañamiento con una oferta multidimensional que
incide en diferentes frentes del desarrollo de los jóvenes:
Se les dio a conocer sobre estupefacientes, consumo y

dependencia. Sus impactos e implicaciones en sus vidas.
Se brindó educación sexual y reproductiva de manera permanente.
Se adelantaron talleres sobre liderazgo y coaching.
Se buscaron oportunidades laborales, entradas económicas para

que los jóvenes mayores de 18 años apoyaran a sus familias.
Se diseñó una escuela de padres y se les

vinculó de manera activa en el proceso.
Se mantuvo una oferta de orientación psicológica

permanente, desmontando la falsa idea que es solo para
“quienes tienen problemas” o “están mal de la cabeza”.
Se trabajó en la construcción del proyecto de vida, se les

enseñó que podían tener otras expectativas, que había
alternativas y que ellos podían lograr cosas.
Se realizaron alianzas con el Sena para el aprendizaje de oficios.

La administración no escatimó esfuerzos para recuperar a los jóvenes que
estaban en las situaciones de consumo y delincuencia más difíciles. La
propia alcaldesa visitó varios contextos familiares y conoció de primera
mano la precariedad de sus situaciones, la pobreza, el hacinamiento, la
disfuncionalidad y violencia en el hogar. Habló con madres que en lo
hondo de su lucha por el día a día y la supervivencia no podían ofrecerle
nada a sus hijos adolescentes; y estos, al no ver un futuro y agobiados por
sus realidades respondían desde la agresividad, la delincuencia y el
consumo como escape. A estas familias se les brindó un acompañamiento
especial, alternativas laborales, e intervenciones psicológicas conjuntas.
Otro punto trascendental del proceso, fue la labor realizada con los
funcionarios de la administración y con las entidades y autoridades con
competencias para la atención de los adolescentes. Se invirtió en
capacitación sobre sustancias psicoactivas, sexualidad, violencias, y
habilidades para el manejo de casos. Se hizo énfasis en valores como
tolerancia, comprensión y no estigmatización de los jóvenes.
La administración fue líder del proceso de coordinación Interinstitucional.

Se logró generar una ruta de atención integral e integrada que, hoy por
hoy, brinda respuestas y oportunidades a los adolescentes desde muchos
perfiles. De acuerdo a la situación específica del joven (fase experimental,
fase de consumo habitual y fase de dependencia) hay una respuesta
institucional. Al principio la única ruta era clínica, ahora hay interacción
entre las autoridades, se involucran a los padres y se concurre en la
atención por diferentes fuentes para apoyar la situación de la familia y del
joven o la joven.

Pero - ¡quién lo creyera!- El trabajo con los “adultos” ha representado el
reto más complejo y con mayores dificultades de la experiencia. Las
resistencias encontradas en los funcionarios, docentes y en la comunidad
en general eran grandes, los jóvenes con dificultades eran vistos como
enemigos, estaban estigmatizados y la confianza en ellos era pobre. La
policía significó un desafío particular: mucho trabajo ha tenido que
hacerse en cabeza de la alcaldesa y el equipo de la administración con los
diferentes comandantes y cuerpo policial, para que su respuesta
trascendiera de la fuerza y la represión al acompañamiento y la facilitación
de procesos, como ocurre en la actualidad
La política pública de infancia y adolescencia ha
$
trabajado coordinadamente para mantener la
inversión. La fuente principal de los recursos
proviene del rubro de inversión del municipio en
el que concurren distintas áreas: deporte, salud,
primera infancia, cultura, educación. Al respecto,
se ha logrado gestionar recursos provenientes del
sector de regalías manteniendo una inversión
sostenida. Sin embargo, el propio éxito de la
política demanda un necesario esfuerzo de
gestión que permita acrecentar los recursos para
ampliar la cobertura y la atención permanente de
la población joven de manera integral.

III.
Consolidación y resultados
de la estrategia de atención
y prevención del consumo:
“La expresión juvenil es
una herramienta de
transformación social”
A un par de meses de terminar el mandato de la actual alcaldesa, la

política de infancia y adolescencia se encuentra consolidada y con logros
e impactos, dignos de replicar:
De los 45 jóvenes que en un principio se identificaron como “problema”,

30 dejaron atrás el consumo de estupefacientes, se vincularon a las
actividades de la Zona de Orientación Escolar y se evitó su judicialización.
Los 15 restantes fueron sometidos a procesos de resocialización y penas
privativas de la libertad. Para estos últimos, la administración planea
estrategias de reincorporación una vez retornen al municipio.
El ZOE dejó de ser una alternativa exclusiva para jóvenes de alta

complejidad o en situación de riesgo. Los demás jóvenes del municipio
participan de las actividades, se forman y encuentran alternativas para el
uso del tiempo libre. Los dispositivos comunitarios ahora son parte de la
oferta integral para la juventud y se consolidaron como una estrategia de
prevención efectiva del consumo de estupefacientes.

Se conformaron tres Zonas de Orientación Escolar más al interior de
Instituciones Educativas Públicas del municipio, dos urbanas y una rural,
con el propósito de ampliar la cobertura. Cada ZOE plantea una oferta de
utilización del tiempo libre, de expresión y proyección de los jóvenes a
través de la formación psicosocial, el arte, el deporte y el liderazgo. La
administración designó para cada ZOE psicólogas de terreno, es decir, en
contacto directo con los y las jóvenes y niños, realizando acciones de
sensibilización con docentes y articulándose con otras actividades
escolares como vigías de la salud o trabajo social.
La demanda para participar en los ZOEs

recién creados adscritos a los tres
colegios, han excedido la respuesta de los
mismos. Son muchos los jóvenes a los
que se les debe aplazar la posibilidad de
vincularse por falta de capacidad y deben
ser remitidos al ZOE central donde se
abren los espacios para todos los
jóvenes. En la actualidad no se tiene
registro de un solo niño, niña o joven
desescolarizado por problemas de
consumo.
Las cifras de embarazo a temprana edad han disminuido

sustancialmente. El primer año de implementación de la política
se presentaron 18 casos de embarazo en jóvenes menores de
18 años. Para el 2018 esta cifra se había reducido a cero.

Los logros de la política pública de infancia y adolescencia y especialmente
de las estrategias ligadas a los dispositivos comunitarios han sido
reconocidas a nivel departamental y nacional siendo invitados a
diferentes encuentros a presentar la experiencia y a participar en
encuentros y actividades de proyección. Desde Yacuanquer se han hecho
aportes para municipios cercanos como el Tambo, Sandoná y Córdoba.
La formación de Pares, se consolidó en una de las prácticas más eficaces y

efectivas a la hora de acercarse a un joven con problemas de consumo o
con cualquier otra clase de problemática social o familiar. Un par formado
es un joven al que se le da confianza, credibilidad y responsabilidad. Cada
vez que se sienten útiles y necesarios, se alejan más de las condiciones de
riesgo y se potencia su liderazgo de una manera positiva.
Se cuenta con una ruta integral de atención a los jóvenes que articula y
coordina la respuesta institucional del municipio: Comisarías de Familia,
Policía, Entidades Prestadoras de Salud, Instituciones Educativas, Instituto
Colombiano de Bienestar Familiar, Administración Municipal el Centro de
Escucha y el ZOE, entre otras. Se trascendió de la ruta clínica y judicial a
una respuesta sistemática que brinda posibilidades a los jóvenes de
superar sus problemas y aportar socialmente. La ruta ha sido fuertemente
socializada y es conocida por gran parte de la comunidad.
En la actualidad no se identifican en el municipio grupos asociados a

pandillas o delincuencia juvenil y, aquellos jóvenes en situación de alto
riesgo son intervenidos tempranamente y hacen parte de procesos de
acompañamiento y atención sicosocial.

IV.
Lecciones aprendidas:
Cuatro años de gobierno son pocos para lograr transformaciones

sustanciales. Es fundamental “construir sobre lo construido” y avanzar a
partir de las acciones, experiencias y conocimientos acumulados por
quienes integran la administración pública. La alcaldesa Castillo potenció
la política pública de infancia y adolescencia recibida de su antecesor,
respetó los progresos y desarrollos alcanzados por el equipo
administrativo y mantuvo a la funcionaria que lo había liderado. La
alcaldesa comprendió que para lograr impactos es necesario que las
labores del Estado en lo local se cumplan independientemente de las
filiaciones o posturas partidistas y políticas.
Para avanzar es necesario comprender el problema, conocer los actores

que concurren en su atención y las competencias institucionales de cada
uno (sector educativo, salud, policía, comisarías, familia, administración).
Es necesario contar con todas las perspectivas y trabajar en conjunto

para lograr el objetivo. Liderar el trabajo colectivo, fue uno de los retos
más complejos de la implementación de la política pública, pero también
de los más exitosos: La construcción de una ruta integral e integrada para
responder a la problemática del consumo.

Es necesaria la voluntad política para la consecución de objetivos. Esta
voluntad se expresa en el liderazgo de la alcaldesa con la ejecución de la
política, así: Coordinación interinstitucional, seguimiento a las metas e
indicadores, interacción con la población objetivo, formación permanente
a funcionarios, atención personalizada de los nodos problemáticos,
comunicación asertiva sin estigmatización social, destinación de recursos
públicos, entre otros.
Los y las jóvenes necesitan apoyo y comprensión para crecer

individualmente y como grupo. Es esencial escucharlos, preocuparse por
sus intereses y acompañarlos en la búsqueda y resolución de sus
problemas. Gran parte del éxito de las actividades ofertadas en el ZOE
para el uso del tiempo libre se debe a haberles preguntado qué querían y
darles la posibilidad de tenerlo.
Cuando se estigmatiza a un joven como “líder negativo”, o se encasilla

y cataloga como “el que daña a los demás”, se le quita la oportunidad
de ser algo distinto, se le relega, se excluye y se le cierran las puertas.
Por tanto, es necesario trabajar fuertemente con los adultos del entorno
en la deconstrucción de los prejuicios, estereotipos y estigmas que
generan discriminación y exclusión social.

La atención al consumo de sustancias sicoactivas y de problemáticas
sobrevinientes como la delincuencia, requieren una comprensión y
respuesta desde distintas perspectivas:
Construcción de espacios de confianza: acompañamiento de pares y no

estigmatización,
Generación de alternativas y apoyo: alternativas económicas para el joven

y su familia, asesoría psicológica, asesoría y acompañamiento a los padres.
Promoción de la expresión: uso del tiempo libre en actividades artísticas,

música, teatro, en el deporte, en la construcción de liderazgo.
Fomentar la responsabilidad y el reconocimiento: Delegar en los y las

jóvenes tareas, que se sientan útiles y necesarios, promover compromisos
entre ellos mismos, reconocerles sus aportes, habilidades y aptitudes.
Proyectar esperanza y optimismo: Trabajar en la construcción de

proyectos de vida, mostrarles que hay un futuro para ellos y que pueden
lograr cosas.
Atención clínica y en salud: intervención especializada para los casos de

dependencia.
Medidas cívicas y sociales: prevención del cigarrillo y alcohol en toda la

población, fijación de una hora zanahoria, control del microtráfico.

Nota final
Cuatro años atrás Albeiro era el líder de una pandilla,

hace dos es el coordinador del Centro de Escucha,
dispositivo comunitario ligado a la política de infancia y
adolescencia. Su tarea fundamental es ponerse en el
lugar del otro, escucharle y comprender lo que necesita.
La comunidad todavía no aprueba que “alguien” como
Albeiro trabaje para la administración pues todo el
tiempo lo ven con muchachos difíciles que andan en las
“drogas”, pero como él dice “mi tarea es trabajar con el
que está mal y hacer inclusión. Albeiro está matriculado
en la Universidad Mariana para estudiar psicología
porque él quiere es seguir “salvando vidas”. También es
uno de los profesores de break dance del ZOE y es uno
de los casos más exitosos de la estrategia de atención y
prevención del consumo de estupefacientes.

Diálogo y
comunicación
¿?
I.
Comprender el problema Departamento
Arauca
Municipio
Puerto Rondón
Categoría 6
Total de habitantes
3831
Población Victima
2237*
Alcaldesa
Sandra Gutiérrez Vigott
* Cifra identificada por el municipio.

En RUV se encuentran actualmente 1531.

Diálogo y Comunicación
A cinco horas de camino de la capital del departamento de Arauca, por
vías destapadas y una geografía de difícil acceso, se levanta Puerto
Rondón, municipio fuertemente golpeado por la violencia desde los años
50. Los homicidios, el secuestro y el desplazamiento son parte de la
historia de los rondoneños quienes en los ochentas y noventas vieron
destruido varias veces su municipio tras las incursiones guerrilleras y
paramilitares. La población se ha desplazado una y otra vez, por eso no es
extraño que más de la mitad de los habitantes de este territorio- el 58%
según cifras de la administración municipal-, actualmente se encuentre
identificada como víctima del conflicto armado.
La situación de la población víctima en el municipio era precaria, no solo

existía total ausencia de una respuesta adecuada para la atención en
salud, atención psicosocial, reparación, acompañamiento al retorno,
cubrimiento de necesidades básicas y alternativas laborales o productivas;
sino que, las víctimas, se encontraban dispersas, fragmentadas, sin
registro, sin organización. No existía un ejercicio de representación y
vocería que les permitiera una interlocución con el gobierno local para
que sus múltiples necesidades tuvieran eco en los presupuestos y planes
municipales.
Este era el panorama en el 2015, cuando Sandra Gutiérrez Vigott presentó

su candidatura para la alcaldía de Puerto Rondón. Ya cuatro años atrás
había aspirado a este cargo, siendo vencida por 17 votos. Su respaldo
político fue fruto de una coalición de partidos pequeños y alternativos
denominada ¡Así ganamos todos! y su apuesta política se perfiló en el
trabajo por la población víctima.

Para aquel entonces era fundamental comprender el impacto del
conflicto en la vida y espíritu de los pobladores y Sandra cumplía ese
requisito: había perdido a su hermano en el 2002, Héctor Gutiérrez Vigott,
asesinado mientras ejercía su segundo año como el alcalde más joven en
la historia de Puerto Rondón.
Con una campaña austera y caracterizada por el “voz a voz” y el “puerta a

puerta”, la candidata Gutiérrez fue electa en octubre de 2015 con un
respaldo de 1082 votos, equivalente al 47,6% de la votación válida y una
diferencia de 170 votos frente a su contendor más cercano. Gutiérrez
Vigott era la primera mujer alcaldesa del municipio, y la primera que
incluía los asuntos de las mujeres víctimas en la agenda local. También era
la única mujer alcaldesa del departamento y se propuso realizar la
integración de las víctimas a la sociedad civil y empezar a trabajar por la
garantía de sus derechos y la reconstrucción de sus vidas.
Su primera tarea era consolidar una instancia de interlocución que le

permitiera comunicarse, en términos de política pública con la población
víctima, esta instancia era la Mesa Municipal de Víctimas, espacio de
trabajo y concertación que debía incluir a la amplia y diversa condición de
víctimas organizadas respecto a hechos victimizantes (desplazamiento,
violencia sexual, hechos contra la vida y libertad) y el enfoque diferencial
(mujer, joven, grupo étnico, lgbti, discapacidad). (Ley 1448 de 2011). Pero
unir a las víctimas entorno a la mesa municipal, no fue una tarea fácil. Los
múltiples antagonismos y rivalidades que se desprendían de la variada
composición de las víctimas (de la guerrilla, el Estado y paramilitares)
representó todo un reto institucional.

II.
Comunicación:
el diálogo en doble vía.
Al momento de iniciar el mandato de la alcaldesa, la población víctima se

caracterizaba por una marcada desconfianza e incredulidad frente a la
administración, sumada a las divisiones y rupturas entre las propias
víctimas. En el 2014, con la resolución 828, se habían establecido los
lineamientos y requisitos para la conformación de las mesas municipales y
el gobierno nacional se encontraba en campaña promoviendo su
conformación. Rondón estaba en mora de adelantar el proceso, por eso el
primer paso de la alcaldesa fue el generar la confianza y el ambiente
propicio para conversar entre las propias víctimas y, entre estas y la
administración.
La alcaldesa empezó a brindar confianza a partir del reconocimiento

público que hacía de los líderes y lideresas dándoles voz y relevancia,
independientemente de sus posturas y divergencias. Empezó a
integrarlos en las dinámicas participativas del municipio como la discusión
del Plan de Desarrollo, donde tuvieron una presencia activa y sus
propuestas fueron recogidas en el documento final. La alcaldesa no
escatimó esfuerzos para mostrar la genuina intención que tenía de
impulsar acciones para beneficiar a la población víctima, promovió como
política institucional un trato especial, respetuoso y prioritario para todas
las personas que se reconocían así mismas en esta condición. Las víctimas
no solo eran importantes, sino que se les hizo sentir como tal.

El proceso de conformación de la Mesa Municipal fue liderado por las
propias víctimas. La administración jugó un papel facilitador. Ellas tenían
pleno conocimiento de sus derechos, de las normas, los criterios y
protocolos que debían seguir. La administración se mostró presta a
escucharlas y a aprender de su experiencia y conocimiento adquiridos en
formaciones y espacios departamentales y nacionales. Las víctimas
ejercieron el liderazgo para la convocatoria de los diferentes sectores
garantizando la mayor representación y participación posible, definieron la
metodología para la selección de los representantes y consolidaron las
líneas de trabajo.
Durante el proceso, la alcaldía se preocupó por articular a las entidades que

tenían competencia en la atención de las víctimas: propició el
acompañamiento de la Unidad de de Víctimas, trabajó de la mano con la
personería como apoyo técnico y garante de la participación y se solicitó las
consultas y aclaraciones a nivel nacional cuando fue necesario. La mesa
municipal de víctimas fue constituida como instancia de participación a
principios del 2017, desde entonces se definió el comité ejecutivo, y las
vocerías para interactuar con la administración, se formalizó el espacio de
reunión mensual y se acordaron diferentes canales para tener un diálogo
permanente alrededor de sus necesidades y prioridades.
La mesa municipal se convirtió en espacio de concertación democrática que

rápidamente avanzó en ejercicio de incidencia local. Los líderes e
integrantes de la nueva instancia, consolidaron su vocería en otros espacios
como el comité de justicia transicional y el consejo de política social local
conpes. Como resultado del proceso se formuló una política pública de
atención a las víctimas que, junto con los insumos establecidos en el plan de
desarrollo municipal, son el referente de actuación de la administración.

III.
Mensajes claros,
resultados visibles
Una de las primeras solicitudes formales realizadas a la alcaldía por parte

de la mesa municipal, fue la elaboración de un vídeo que visibilizara la
violencia que había soportado Rondón. Se trató de un documento de
memoria histórica que, desde la perspectiva de las víctimas, contó los
hechos e impactos en sus vidas. El video hoy hace parte del archivo del
Centro de Memoria Histórica y ha sido un primer paso en el camino de
resignificar y reparar a las víctimas en este municipio.
La política pública municipal para la atención y reparación, permitió

identificar que la principal preocupación de las víctimas era la de
sostenerse económicamente. El poder reconstruir sus vidas y “pasar la
página”, requería tener alternativas de desarrollo productivo y
empleabilidad. Fue en este propósito que la administración centró su
trabajo, iniciando con una fase de construcción participativa de proyectos
e iniciativas económicas que vinculara el mayor número de familias.
Las propias víctimas decidieron en qué querían fortalecerse y empezar a

trabajar y, a partir de sus saberes y oficios que conocían, se definieron
actividades relacionadas con mecánica, belleza, carpintería, trabajo de la
tierra, ventas, entre otros. La alcaldía nuevamente recurrió a la escucha y
el diálogo como principal herramienta y desplegó su capacidad técnica en
la formulación de los proyectos y propuestas.

Para materializar estas expectativas, el municipio tuvo que recurrir a
fuentes externas de financiación. La gestión municipal, (que es también
un ejercicio de diálogo y comunicación) se realizó ante instancias
regionales y nacionales. A nivel departamental se incidió en el conpes
logrando un primer apoyo para el adelanto de las iniciativas. Este esfuerzo
local fue potenciado por la administración departamental quien decidió
articularse y buscar recursos del orden nacional.
A través de una convocatoria de la Unidad Especial Nacional de Víctimas,

el departamento logró atraer recursos para adelantar iniciativas
productivas en la región. Entre otros, se beneficiaron municipios como
Arauca y Arauquita, con un énfasis especial en Rondón.
Las familias beneficiadas actualmente en el

municipio son 93 que en total suman 318 personas
distribuidas en los diferentes proyectos.
Las iniciativas están en proceso de implementación, pero ya se ha hecho

una primera entrega de insumos y equipos para actividades como:
Silvopastoriles, producción de cítricos, dotación de tiendas, salones de
belleza, modistería, panadería, negocios de comidas rápidas, iniciativas
agroforestales y talleres de mecánica; y a la par que se implementan estas
acciones, se adelantan procesos de formación en contabilidad y
administración. Se espera que una vez consolidadas las iniciativas dé a sus
beneficiarios la fuerza para ser impulsores de productividad y empleo en
el municipio.

IV.
Más allá de lo esperado
En Colombia las necesidades de las víctimas superan la capacidad de

cualquier administración local, aún así la alcaldesa Gutiérrez, ha realizado
esfuerzos de seguimiento y articulación con programas, autoridades e
instituciones departamentales para que haya respuesta a otros
componentes de la atención a las víctimas como la atención psicosocial,
salud y justicia, logrando algunos resultados positivos.
En el marco de sus competencias, la alcaldesa también presentó ante el

concejo municipal diversos proyectos dirigidos a impactar el presupuesto
para la satisfacción de necesidades básicas de las poblaciones más
vulnerables de Puerto Rondón, entre ellas las víctimas. Pero es sabido que
en la administración pública no es suficiente la buena intención para
materializar las acciones. El origen político alternativo y minoritario de la
alcaldesa, dificultó la aprobación de las iniciativas por falta del respaldo
mayoritario.
Fue el liderazgo de las víctimas, a través de los espacios de participación ya

consolidados, lo que logró un cambio en el ambiente político. Los voceros,
empoderados de su derecho a participar e incidir en las políticas públicas,
convocaron un cabildo abierto, mecanismo de participación ciudadana a
través del cual las víctimas de todas las condiciones y edades, reclamaron
ante los miembros del concejo municipal por la dilación en los acuerdos
que apuntaban a la atención de sus necesidades básicas.

La incidencia de las víctimas tuvo su resultado, el cabildo abierto abrió una
puerta de diálogo que permitió avanzar en la puesta en marcha de
algunas acciones relacionadas con el acceso a servicios básicos, y la
relación entre la administración con el concejo municipal, mediada por la
incidencia de las víctimas, hoy fluye de una manera diferente.
IV.
El papel principal que ha cumplido la administración de Sandra

Gutiérrez Vigott, ha sido la de establecer un diálogo claro y abierto con
la población víctima. Un diálogo en el que la administración participa
desde la escucha y la receptividad. A partir de allí, la alcaldía ha facilitado
procesos. Ha comunicado y conectado la institucionalidad con las víctimas.
En este recorrido, fue fundamental el reconocimiento público y la

importancia dada a las víctimas desde el trato y el actuar. La
administración ha aprendido de ellas, ha construido con ellas, se ha
apoyado en sus saberes y experiencia.

La generación de confianza, partió de la
materialización pronta de resultados.
Las reuniones y acuerdos con las víctimas
trascendían prontamente a acciones
concretas. La voluntad política no es
etérea, requiere de victorias tempranas
para ganar espacios y credibilidad.
El trabajo interinstitucional, la
utilización de espacios de participación
como los conpes, la gestión conjunta con
la administración departamental, han
sido fundamentales para lograr concretar
el apoyo a esta población.
Hay que desarrollar empatía desde la

administración y los funcionarios. Si
bien, la condición de víctima de la
alcaldesa le permitió conectarse
fácilmente con esta población, también
desplegó tiempo y esfuerzos
institucionales en entender sus
necesidades y sentires, para
comprometerse con ellas.

Generación
de Consensos

I.
Frontino:
¿Y cómo incluimos a
todos y a “todas”?
Departamento
Antioquia
Municipio Población indígena:

Frontino 5.500
Categoría 6

20.500 Yudy Estella Pulgarín

Generación de Consensos
Frontino está ubicado en la subregión
occidente del departamento de Antioquia
y el 73% del área municipal pertenece al
Parque Nacional Natural las Orquídeas.
Frontino es un territorio inmenso. La
colosal geografía es el primer reto para
73%
Del área municipal
sus habitantes. Allí conviven los Capunias
(población blanca) con los Embera
pertenece al Eyabida, población indígena que se
Parque Nacional
Natural las Orquídeas. agrupa bajo la figura de Cabildo Mayor
(que tiene la representación legal), cuatro
resguardos y 32 comunidades indígenas.
Los Embera Eyabida o “habitantes de la
montaña” constituyen el 10% de la
población del municipio (5500 indígenas
10%
aproximadamente), y se caracterizan por
históricas condiciones de vulnerabilidad y
De la población
del municipio marginalidad desatendidas por el Estado
en lo nacional, departamental y municipal.
A esto se suman los desafíos del territorio,
5500 pues varias de sus comunidades están

Aproximadamente ubicadas en lo hondo de la selva, a varios
días de camino a pie desde el casco
urbano y donde un solo río debe ser
atravesado hasta 13 veces en el recorrido.

Esta situación era bien conocida por Yudy Estella Pulgarín, mujer
Frontineña, que desde el 2002 como Secretaria de Desarrollo Social,
intentaba generar estrategias para acercarse y trabajar en conjunto con la
población indígena. Entre el 2008 y 2011, Yudy Pulgarín fue elegida como
concejala del partido conversador, cargo que le permitió comprender la
urgente necesidad de generar confianza con los indígenas y “hacerlos
sentir Frontineños” para construir acuerdos que permitieran una acción
más eficaz del Estado. Desde allí, también pudo detectar las dificultades
particulares de las mujeres indígenas y la deuda social que crecía con ellas.
Por ello, cuando presentó su candidatura para la alcaldía de

Frontino en el 2015, tenía claro que trabajar para los Embera
Eyabida eran una de sus apuestas principales y entre ellos, las
mujeres como un grupo fundamental: vulnerable entre los
vulnerables. Según las lógicas y cálculos políticos de quienes
conocían la dinámica electoral en el municipio, los indígenas
no eran una población determinante al momento de una
elección pues sus preferencias por los candidatos eran
indeterminadas y su abstencionismo alto. Muchos sugirieron
a Yudy dirigir sus esfuerzos de campaña para otra dirección,
pero ella quería transmitirles directamente el mensaje - no
promesas - de que quería trabajar con ellos y para ellos como
alcaldesa y así, empezó a visitar con frecuencia los resguardos
y acercarse a la comunidad, hábito que adquirió desde la
campaña y que hoy en día es característico de su mandato.

2918
Contra todo pronóstico, la votación de los embera fue decisiva en la
elección de la alcaldesa Pulgarín, quien fue elegida con 2918 votos en
todo el municipio, obteniendo una ventaja de 175 sobre el segundo
candidato. La campaña permitió adelantar parte del trabajo que se
pretendía: construcción de un diálogo fluido con los líderes indígenas,
acercamiento y confianza. La ahora alcaldesa tenía claras sus necesidades
y reconocía sus intereses y prioridades que fueron en gran parte
expresadas en el Plan de Desarrollo 2016 – 2019 “Comprometidos por
Frontino” así: Mejoramiento de vías, instalación de puentes colgantes en
las zonas de resguardos, mejoramiento de centros educativos indígenas y
aumento de cobertura en educación y salud, programas de conservación y
fomento de su cultura, ejecución del Plan de Vida Embera,
fortalecimiento de espacios propios de diálogo y lazos administrativos
con la administración, enaltecimiento de la población como moradores
especiales en el territorio, concertación en la ejecución de los recursos
SGP con destinación específica a la población indígena, entre otros.

II.
Abriendo el camino
Como política institucional, la alcaldesa estableció un cambio de actitud

frente a la atención y al servicio que los funcionarios debían brindar a los
ciudadanos y en particular a la población indígena. Se promovió un trato
respetuoso, atento y considerado. Había que dignificar al indígena desde
el saludo, había que reconocerlo y valorarlo. Esto de entrada empezó a
rendir frutos en una mayor apertura, en espacios de concertación para la
ejecución del Plan de Vida, en la amabilidad con que la alcaldesa era
recibida por las comunidades o la familiaridad con ellos entraban a la
administración.
Entre los objetivos de la alcaldesa Pulgarín estaba el de intervenir para

mejorar las condiciones de vida de las mujeres indígenas. Por tanto, una
de sus primeras actuaciones en el 2016 fue la realización del “Encuentro
municipal de mujeres indígenas” como un espacio de acercamiento,
reflexión y escucha de las necesidades específicas de las más de 100
mujeres de las distintas comunidades que asistieron. El encuentro
evidenció la gran dependencia que en todos los aspectos tienen las
mujeres indígenas frente a los hombres no solo en lo económico, sino
frente a todas sus decisiones. Como resultado del encuentro se identificó
la importancia de darles a conocer sus derechos como mujeres, resaltar y
exaltar su valor social en el municipio, apoyarlas a partir de sus habilidades
para promover independencia económica y, de contera, generar
autonomía y rechazo por la violencia de género que también las estaba
afectando.

Pero trabajar con las mujeres indígenas implicaba un escalón más alto en
los niveles de confianza y lo primero era convencer a los gobernadores de
los resguardos para que permitieran la intervención. Para entonces,
“Buritata” - mujer de pelo ensortijado- como amistosamente los embera
se dirigían a la alcaldesa, empezó a mostrar resultados con la ejecución de
acciones en el territorio, y a la par que se discutían nuevas intervenciones,
se propuso la generación de un espacio exclusivo para trabajar con las
mujeres. La autorización se fue dando paulatinamente en el resguardo de
Nusidó. El equipo de la alcaldía comenzó poco a poco a formar el grupo de
trabajo para el desarrollo de la propuesta: “elaboración y comercialización
de artesanías de calidad”.
El proyecto, era una iniciativa de la alcaldía financiada con recursos

propios y gestionados, y si bien tenía un componente productivo, el
propósito de la intervención era integral:
Generar confianza entre las mujeres de las

distintas comunidades con la administración.
Rescatar aspectos culturales ancestrales,

relacionados con su lengua y costumbres.
Trabajar el tema de violencias de género.
Trabajar el autocuidado, la autoestima.
Aspectos de seguridad alimentaria.
Generar ingresos y autonomía económica.

El componente productivo se enfocó principalmente en la bisutería,
acompañada de cestería y confección de prendas en menor proporción. El
interés era empoderar a las mujeres, iniciar un cambio de actitud,
propiciar un proceso de transformación y todo ello bajo el respeto,
fomento y conservación de su cultura. En este sentido, se diseñó un
proyecto en tres fases: una primera que abarcó el aspecto psicosocial, una
segunda el aprendizaje y preparación y, una tercera enfocada en la
producción y comercialización.
a. Primera fase año 2016.

Intervención Psicosocial
La tarea empezó con la conformación de un grupo inicial de 35

mujeres (15 de Nusidó y 20 de Llano Verde). La administración
estableció una agenda semanal en la que se trasladaba a Nusidó,
el resguardo más cercano al casco urbano y por tanto uno de los
más necesitados para hacer procesos de recuperación ancestral.
El equipo recuerda aquellos días como un “arranque duro”: las
mujeres indígenas, siempre acompañadas de sus hijos, no
escondían el recelo y la incredulidad con los capunia (las
funcionarias blancas). También era evidente que entre las
propias mujeres había tensiones y resistencias, situación que era
mayor cuando se trataba de trabajar con las indígenas de otras
comunidades o resguardos. Fue la época del acercamiento y la
generación de lazos por parte del equipo. Las herramientas
utilizadas fueron la persistencia, paciencia y disposición.

Durante ese año se realizaron diversas capacitaciones
orientadas al autocuidado, conocimientos en derechos
humanos de las mujeres, fundamentos para el trabajo en equipo
y liderazgo. Esta fase estuvo respaldada por la Organización
Internacional para las Migraciones OIM y la Agencia para la
Reincorporación y la Normalización ARN. Poco a poco se
evidenciaron cambios: las mujeres empezaron a tejer juntas, se
acostumbraron a trabajar entre ellas y generaron aprendizajes
unas de otras.
De sus saberes y tradiciones emergió el gran valor que tiene el

tejido para las indígenas embera: además de su función estética
cada accesorio, cada pieza es una prenda de protección para
quien la usa, por tanto, antes de tejer las mujeres no se permiten
pensamientos o emociones negativas pues ellas transmiten sus
sentimientos en el tejido que a su vez es único e irrepetible. En
esta fase se enfatizó mucho en el significado y el valor ancestral
del tejido y en la importancia de que fueran productos de
calidad.
Los acuerdos no fueron fáciles de construir, si bien las mujeres

habían avanzado en acoplarse a un trabajo colectivo, los
hombres de la comunidad no veían del todo adecuado estas
nuevas dinámicas. En no pocas ocasiones el equipo de la
administración vio como los compromisos alcanzados con las
mujeres eran reevaluados después de que los hombres de la
comunidad opinaban sobre ellos en su propia lengua.

La alcaldesa directamente debió reforzar el trabajo de
acercamiento con los indígenas hombres para bajar la
prevención y permitir un espacio autónomo con las mujeres,
también se acudió a estrategias como las de recurrir a
funcionarias indígenas que conocían la lengua embera para
ayudar con la traducción y ratificar el contenido de los acuerdos.
b. Segunda fase, año 2017.

Fortalecimiento y preparación para la producción.
Durante este año el avance en las dinámicas de trabajo y

confianza entre las mujeres fue notable: asumieron roles,
compraron insumos de manera conjunta, se transmitieron
aprendizajes y se juntaron a tejer con mayor frecuencia porque
“solas se dormían”. La administración se enfocó en que las
mujeres se reconocieran así mismas como diseñadoras y
creadoras más que como productoras. Se afinó y ajustó la
calidad y diseño de los accesorios. Se elaboraron “cartas de
colores”, una herramienta hecha por las propias indígenas para
unificar el significado de los colores que utilizaban en los tejidos
(como Naranja: aves y Amarillo: estrellas).
Para este momento, el proyecto ya contaba con el respaldo de la

Secretaría de la Mujer de la Gobernación de Antioquia y con
Artesanías de Colombia, quien asesoraba el proceso de
producción.

En conjunto con estos actores se dio inicio a las acciones de
“Observación”, es decir, llevar a las mujeres a conocer el
mercado de las artesanías, dónde se exhibían y cómo se
comercializaban. Esta etapa representó todo un hito en el
marco del proyecto:
Las mujeres asistieron a ferias artesanales de los municipios

cercanos.
Se organizaron visitas a ferias de artesanos en Medellín para

observar cuál era la oferta del mercado, cómo se
presentaban los productos y cuáles eran los costos.
En conjunto con la Secretaría de la Mujer se apoyó el viaje de

las mujeres a la ciudad de Bogotá a Expoartesanías, lo que
sin duda fue una de las experiencias más motivantes e
impactantes en lo corrido del proyecto: Subirse a un avión,
visitar los pabellones de corferias en Bogotá, ser atendidas
en un buen hotel, los ascensores, las escaleras eléctricas y
conocer el despliegue de posibilidades frente a la
comercialización artesanal. Sin duda, este viaje fue un
paradigma en la vida de las mujeres embera, pues ya ir hasta
Medellín era toda una travesía. El viaje a Bogotá además de
motivarlas les permitió “ver hasta dónde podían llegar”,
proyectarse, cambiar sus imaginarios y abrir sus mentes.
Durante esta fase el trabajo en lo psicosocial también continuó,

aunque en menor medida.

Era necesario reforzar temas como el de no permitir la violencia
contra las mujeres, la importancia de tomar decisiones de
manera autónoma y continuar con el fortalecimiento de los
liderazgos. Las mujeres ya tenían una idea de lo que podían
lograr juntas y hasta dónde querían llegar. La alcaldesa,de
cuando en cuando, visitaba a las mujeres para motivarlas desde
su lema “soy mujer, soy capaz” y reforzar los procesos de diálogo
y confianza con las mujeres y hombres del resguardo.
c. Tercera fase, año 2018.

Producción y comercialización de los productos.
La fase desarrollada en el 2018 centró sus esfuerzos en

fortalecer todos los aspectos inherentes a la producción y
comercialización. Se adelantaron capacitaciones en manejo de
costos y bases mínimas de administración pues era necesario
que las mujeres establecieran con claridad el precio de los
productos, los márgenes de utilidad, las inversiones que debían
hacer para darle sostenibilidad a la producción y el ahorro. Se
llevó a cabo el proceso colectivo de creación de la marca con la
que se identificaría su producción: Artesanías “Wuango
wuango”, que significa araña tejedora.
Esta fase también implicaba darse a conocer, salir y mostrar lo

que se estaba haciendo, visibilizar el trabajo. El equipo de la
administración tenía claro que no se trataba simplemente de
publicidad o posicionamiento de producto, se trataba de hacer

una labor de dignificación, valoración y reconocimiento del
trabajo de las mujeres indígenas frente a la propia comunidad
embera, frontineños y antioqueños. La estrategia ideada para
lograr este propósito fue la organización de desfiles de modas
donde a través de pasarelas se exhibieron sus creaciones. La
puesta en escena se llevó a cabo en la plaza principal del
municipio donde al son de música y sobre tapete rojo,
diferentes jóvenes y niñas lucieron las creaciones de las embera.
Al final de la exhibición las diseñadoras y productoras eran
presentadas ante la comunidad para que recibieran el aplauso y
respaldo de la población.
Esta fase también representó el momento de enfrentarse al

mercado. Con el apoyo nuevamente de la Secretaría de la Mujer
de la Gobernación, Artesanías de Colombia y la Cooperación
Canadiense CISAL, el proyecto respaldó con fuerza la
comercialización invirtiendo en insumos y organizando
diferentes salidas para vender en las ferias artesanales de los
municipios cercanos y en Medellín. El grupo de mujeres
artesanas “Wuango wuango” participó en el evento “Antioquia
se viste de moda” y paulatinamente comenzaron a percibirse los
ingresos por el trabajo realizado. Al finalizar el 2018, las mujeres
se habían apropiado de una lógica de producción y
comercialización: se dieron a conocer, vendieron sus productos,
reinvirtieron en materiales, herramientas y nuevas materias
primas para diversificar los tejidos, tenían una utilidad y estaban
produciendo nuevos accesorios.

III.
Al andar se hace camino
Mientras Nusidó trasegaba la tercera fase del proyecto, 40 mujeres más

del corregimiento de Murrí - a 6 horas de camino de Frontino -,
emprendían el proceso psicosocial con la primera fase. Las experiencias
vividas durante los años de implementación mostraban resultados
satisfactorios que ya empezaban a ser replicados en las otras
comunidades. Para entonces, la autonomía económica de las mujeres
indígenas era percibida por la administración como una oportunidad para
empezar a transformar desigualdades históricas.
El camino recorrido había dejado aprendizajes valiosos que debían ser

retomados para afinar las acciones y métodos de intervención, por
ejemplo:
En un principio las mujeres del proyecto no tomaban decisiones

por sí mismas, los gobernadores y hombres de sus resguardos eran
quienes autorizaban el trabajo y opinaban sobre sus acuerdos, su
tiempo y su labor. Las mujeres aprendieron a construir y mantener
sus compromisos, a expresar sus ideas sin temor y a decidir con
autonomía sobre el uso de su tiempo, en lo que querían y no
participar, en lo que querían hacer con sus ganancias.

Este ejercicio de autonomía que se logró en todo lo relacionado
con la ejecución del proyecto, trascendió a otras esferas de la vida.
Dos mujeres tejedoras del grupo inicial, se apropiaron del discurso
de liderazgo y decidieron postularse para gobernadoras de sus
resguardos resultando elegidas por sus comunidades en el 2017.
Actualmente una tercera mujer del proceso se proyecta como
nueva gobernadora.
Las mujeres empezaron a identificar y rechazar la violencia que sus

parejas ejercían sobre ellas y sobre otras mujeres. Tenían claridad
sobre la igualdad de derechos que compartían con los hombres y
cada vez eran más conscientes de los impactos que causaba la
violencia en sus vidas y la de sus familias. El tener ingresos propios
les daba valor para rechazar las agresiones e incrementaba su
capacidad de decisión.
De una manera mucho más sutil e indirecta, el proyecto había

tratado de incidir para incentivar una maternidad más tardía y con
menor número de hijos. Si bien, aún era muy pronto para
identificar un resultado en este sentido, las mujeres ahora
manifestaban tener otros intereses y querer explorar otras
alternativas de vida más allá del ejercicio de la maternidad.

Se logró completar un ciclo de sostenibilidad de la producción, las
mujeres reinvirtieron en materia prima (chaquiras) y ellas, ahora de
manera individual, estaban haciendo ejercicios de mercadeo de
sus productos con diferentes locales del municipio que
empezaron a ofrecer sus productos a propios y visitantes.
Del contacto con las ferias artesanales, las tejedoras consideraron

que podían hacer innovaciones en sus productos. Ahora combinan
materiales como la plata con la chaquira o bisutería brillante con
nuevos diseños y accesorios ancestrales.
A nivel local se ha reivindicado la artesanía embera. Usar prendas o

accesorios indígenas era visto socialmente con desdén.
Actualmente es posible encontrar bisutería “Wuango Wuango”
exhibida en locales del municipio y se ha extendido su uso tanto
por hombres como por mujeres pobladores y foráneos.

Con relación a los resultados que ya se
consolidaban con el proyecto, la alcaldesa
Pulgarín suele afirmar, “cuando una mujer
tiene autonomía económica, con toda
seguridad su hogar mejora; y con el
proyecto “Tejido Ancestral wango wango”
además de generar procesos productivos;
nuestras mujeres indígenas tienen menos
probabilidades de ser violentadas”.
Pero el gran logro del proyecto, es sin

duda las redes de confianza y consensos
que se lograron tejer no solo con las
mujeres, sino entre la administración y la
población indígena en general y sobre las
cuales fue posible desarrollar la iniciativa.
Sin embargo, no pocos retos quedan aún

para el proyecto en lo que resta del actual
mandato. Se tiene previsto formalizar
una organización de mujeres que les
permita consolidar el emprendimiento y
dar sostenibilidad al mismo. También
deben culminar los procesos de diseño de
la marca y el empaque.

IV.
Las intervenciones no son propuestas que se implementan en un

entorno aislado o vacío, los resultados positivos del proyecto se
alcanzaron porque se entendió que lo primero que se necesitaba era
generar confianza en la comunidad y esta se construyó a partir de la
dignificación del trato y la atención al indígena como un valor institucional
de la administración.
El apoyo y el trabajo interinstitucional fue fundamental para lograr el

impacto obtenido por el proyecto. Además de la activa intervención de
la Secretaría de la Mujer del Departamento, Artesanías de Colombia y la
Agencia de Reincorporación Nacional, se recibió apoyo de la Cooperación
Internacional CISAL, la Organización Internacional para las Migraciones
OIM, el Comité Departamental de Cafeteros y el Gobierno Local Indígena.
La presencia de los actores fue necesaria para incluir y desarrollar una
agenda de derechos y adicionalmente proyectar las actividades de
producción y comercialización.

El equipo de trabajo que acompañó el proyecto por parte de la alcaldía,
estaba altamente sensibilizado con la situación de las mujeres
indígenas. Es fundamental elegir personas que más que conocimientos
tengan disposición, capacidad de escucha y un alto sentido humano para
generar la empatía y la comunicación necesaria para avanzar.
“El santo hace el milagro”. La constante presencia física de la alcaldesa

visitando y supervisando los proyectos y las intervenciones en los
resguardos fue fundamental para mantener la confianza y la buena
comunicación con la comunidad. El haber construido una línea de diálogo
directo con los gobernadores indígenas permitió que otras iniciativas
fluyeran como fue el proyecto “elaboración y comercialización de
artesanías de calidad”.
La población indígena es una de las más cercanas a la alcaldía de

Frontino, tanto los hombres como las mujeres son visitantes asiduos
de la alcaldía y sus funcionarios: sus botas empantanadas, su olor
característico y sus múltiples solicitudes no incomodan a nadie y son bien
recibidas de manera respetuosa y atenta. Y si bien, el trabajo específico
con las mujeres ha sido positivo, los indígenas han visto el cumplimiento
de compromisos del Plan de Desarrollo como la apertura y
mantenimiento de caminos, la instalación de puentes colgantes, el
desarrollo del Plan Vida, entre otras, que han sido de un alto impacto para
esta población y que han ayudado a estrechar los lazos de confianza.

Rendición
Pública de Cuentas
I.
¿De dónde venimos
y qué necesitamos?
Departamento
Quindío Población urbana:
68.990
Municipio Población rural:

Calarcá 8609
Categoría 5

77.603 Yenny Alexandra Trujillo Álzate
* Información tomada del Plan de Desarrollo Municipal 2016 - 2019

Rendición Pública de Cuentas
50%paisaje cultural
cafetero,
El 50 por ciento del territorio de Calarcá

se encuentra en la categoría de paisaje
cultural cafetero, reconocido como
patrimonio mundial por la UNESCO en el
año 2011. Esta distinción lo identifica
como una puerta de entrada turística al
eje cafetero y, por tanto, un municipio de
alta visibilidad en la región y el país
Durante los años 2012 a 2016, Calarcá vivió un período de inestabilidad

política y administrativa. El alcalde elegido en las elecciones del 2011, fue
inhabilitado para ocupar su cargo, y a él le sucedieron 5 alcaldes
encargados, cada uno con su respectivo equipo de gobierno. Esta época
se caracterizó por falta de continuidad en los proyectos e inversiones,
ineficacia administrativa del municipio, escepticismo, desconfianza y baja
participación de la ciudadanía.

La elección de la alcaldesa Yenni Alexandra Trujillo Alzate en el 2015, se
dio bajo el compromiso de impulsar una “administración del cambio”. La
ciudadanía la respaldó con el 29% de la votación válida en el municipio,
equivalente a 9183 votos obteniendo una amplia diferencia de 1800 votos
con relación al segundo candidato. Proveniente del sector comunal y tras
desempeñarse como concejala entre el 2012 y 2105, la alcaldesa Trujillo
desarrolló una campaña con respaldo de firmas ciudadanas y el apoyo de
seis fuerzas políticas de diversas tendencias ideológicas, por lo que su
elección significó un primer acuerdo para recuperar gobernabilidad en el
municipio. En este contexto, una de las principales necesidades
identificadas fue la generación de confianza ciudadana y el
mejoramiento de la percepción frente a la administración pública de
Calarcá.
II. Las herramientas son para usarlas
Al iniciar su mandato, la alcaldesa Trujillo encontró que la rendición de

cuentas para las administraciones municipales, es una tarea ineludible y
reglamentada. Desde la ley 489 de 1998 existe la obligación de realizar
audiencias públicas como mecanismo para la rendición de cuentas, el
conpes 3654 de 2010 desarrolló una política en esta materia que aportó la
estructura conceptual y lineamientos para la realización de este ejercicio
estableciéndolo como un proceso permanente. La ley 1757 de 2015 reiteró
la obligatoriedad de la administración pública de rendir cuentas en lo
nacional y territorial a partir de la promoción del diálogo y posterior a esta
ley se han expedido instrumentos como el manual único de rendición de
cuentas que lidera el Departamento Administrativo de la Función Pública.

Por tanto, las herramientas estaban dispuestas para lograr el objetivo. El
trabajo se inició desde la formulación del Plan de Desarrollo, que al igual
que la rendición de cuentas es un proceso reglado y documentado
metodológicamente. Lo importante entonces fue imprimir un sello
personal: una voluntad política sólida y constante para adelantar los
procesos de manera participativa e incluyente. En este sentido, la
alcaldesa lideró una política institucional enfocada en proyectar una
actitud colectiva de respeto por el otro, servicio y atención activa a los
ciudadanos, que a la postre ha sido reconocida por ellos en diferentes
espacios.
El enfoque participativo en la formulación del Plan de Desarrollo 2016 –

2019 “Somos el Cambio”, fue el primer paso para recuperar la confianza.
Se hizo un gran esfuerzo para que existiera una amplia participación de la
ciudadanía, las mesas de trabajo organizadas fueron verdaderos espacios
de escucha frente a las necesidades más sentidas de los calarqueños y
éstas se vieron reflejadas en el documento final. En palabras de uno de los
funcionarios de la secretaría de planeación que participó en el proceso “El
Plan de Desarrollo está hecho por la comunidad. No es un documento de
escritorio ni un documento copiado de otro municipio. Refleja las
necesidades de la población”.
Entonces, el Plan de Desarrollo se convirtió en algo más que un escrito

técnico y legal, fue asumido como un “pacto de responsabilidad y
compromiso de la alcaldesa con la ciudadanía expresado en 286 metas”,
por lo que mostrar su ejecución, resultados y avances en la rendición de
cuentas era el medio para constar el cumplimiento o, dicho de otra
manera, la forma de honrar lo pactado.

III.
Una rendición más allá de la norma
Desde la primera rendición de cuentas del

año 2016, la alcaldesa y su equipo,
procuraron ir más allá del cumplimiento
de las normas. Las audiencias públicas no
se tomaron como el acatamiento de un
requisito legal, sino como la mejor
oportunidad para mostrar que las cosas
se estaban haciendo y de una manera
diferente.
Pero era necesario unificar conceptos,

mejorar procesos, conocer las normas e
investigar sobre buenas prácticas que
pudiesen ser replicadas. Para ello se
organizó una capacitación para los
funcionarios de la entidad en la que se
vinculó también a líderes sociales,
veedores y juntas de acción comunal
quienes en conjunto profundizaron sobre
mecanismos de participación ciudadana,
acceso a la información y metodologías
para diferenciar “qué es” y “qué no es”
una rendición de cuentas.

a. La convocatoria.
“Si somos más, mejor”.
Desde un principio, la convocatoria ciudadana para la

participación en la audiencia, revistió la mayor atención para el
equipo de trabajo. Además de cumplir con la difusión en medios
de comunicación, redes sociales y medios institucionales, era
necesario garantizar una mayor afluencia, interés e
involucramiento por parte de la población, por tanto, se recurrió
al volanteo, perifoneo y a la elaboración de invitaciones
personalizadas (en físico y correo electrónico) a representantes
de los diferentes sectores sociales, líderes comunitarios,
veedores sociales, Juntas de Acción Comunal. La propia
alcaldesa lideró un “voz a voz” haciendo un llamado
individualizado con el mensaje que “la participación activa era
bien recibida por esta administración”.
El esfuerzo de contactar al mayor número

de personas incluyó a los diferentes
actores políticos presentes en el
territorio, medios de comunicación de
todas las tendencias, organismos de
control, los líderes más críticos y el
concejo municipal en pleno con énfasis
en aquellos miembros que estaban en la
oposición.

Además de programarse la audiencia de rendición de cuentas
general en el casco urbano de Calarcá, se programaron 3
espacios de encuentro adicionales, es decir, la administración se
trasladó a dos corregimientos - La Virginia y Barcelona - y a un
centro poblado Quebradanegra. Esta descentralización de las
audiencias que tenía como propósito acercarse a la población
rural, estuvo acompaña de la asignación de horarios flexibles, 6
y 7 P.M, con la intención de no interferir en las jornadas de
trabajo y captar la atención de la comunidad.
b. La información.
“Un asunto del qué, cómo, cuándo y dónde”
Con la convocatoria se realizó la invitación para hacer llegar a la

alcaldesa las inquietudes, preocupaciones y dudas sobre la
gestión. Los canales virtuales y físicos se abrieron para atraer el
mayor número de preguntas. Ya desde el inicio del mandato, los
funcionarios habían recibido la indicación rigurosa de tramitar
todas las consultas como peticiones que debían ser resueltas de
manera oportuna y completa. Incluso se dio trámite a
interrogantes que los ciudadanos transmitieron a la alcaldesa en
reuniones o espacios informales trasladándose al escenario de
la rendición para ser respondidos como un asunto de interés
general. Durante la rendición se recibieron preguntas escritas
que fueron contestadas en el mismo espacio y, si por alguna
razón quedaba pendiente una respuesta esta se remitía al
secretario pertinente y se le hacía seguimiento hasta el final.

La presentación de la gestión a la comunidad, también fue todo
un reto. Se quiso trascender del powerpoint inundado de
tecnicismos y cuadros financieros incomprensibles, a información
sencilla, clara y precisa que diera cuenta de los avances en el Plan
de Desarrollo. Se utilizaron presentaciones que, apoyadas en
imágenes y vídeos de las obras y acciones, mostraban un “antes,
durante y después” de la inversión. Los presupuestos se
conectaron visualmente con la intervención y de esta forma
adquirieron sentido y cercanía para la comunidad.
Año a año se afinó el proceso. Se comprendió, por ejemplo, que el

descentralizar las rendiciones de cuentas no era llevar de un lugar
a otro a los funcionarios para repetir la exposición. No. Había que
territorializar la información, hablar y mostrar lo que a los
habitantes del centro poblado les interesaba oír, había que hacer
un énfasis en la inversión y ejecución específica del
corregimiento, había que hacer referencia a sus parajes, sus
viviendas, sus apellidos y sus problemas. Por tanto, cada audiencia
de rendición de cuentas tuvo su propio libreto y puesta en escena.
Para complementar el proceso de visibilidad, la administración

acudió al papel para generar una mayor recordación de las tareas
cumplidas y la plata gastada. Cada ciudadano y ciudadana que
asistió a la audiencia recibió un periódico ilustrativo de las
inversiones y necesidades atendidas durante el período. De igual
manera que en la presentación, el periódico utilizó un estilo claro,
sencillo, gráfico y concreto que incitó preguntas y aclaraciones y
permitió mayor comprensión y diálogo entre funcionarios y
ciudadanía.

c. La evaluación.
¡Siempre puede hacerse mejor¡
Tal como lo sugieren los manuales, cada rendición debe

someterse al escrutinio y ojo crítico de los asistentes, es decir,
ser calificados y medir el grado de conformidad. Se diseñó una
encuesta que, entre otros aspectos, indagó por los medios
como se enteraron los asistentes, el tiempo con el que se
convocó, la claridad de la información y sencillez de la
presentación, la utilidad del periódico y el nivel de satisfacción
de las respuestas a las preguntas.
Los resultados de las encuestas fueron tabulados y las

recomendaciones sistematizadas para que pudiesen ser tenidas
en cuenta en futuras audiencias. Así, desde la primera rendición
en el 2016 se recibieron sugerencias dirigidas a:
Realizar la convocatoria con mayor antelación.
En horarios asequibles para la comunidad.
Invitar directamente a las juntas de acción comunal.
Ampliar la participación oral del público durante las audiencias.
Información puntual y específica sobre cada corregimiento.

Cada una de ellas representó una mejora en la dinámica de las
audiencias posteriores.
Tras consolidar los informes de evaluación de las encuestas

diligenciadas en el 2018, fue posible evidenciar que existió una
respuesta muy favorable de los asistentes al esfuerzo del equipo
de trabajo. Todos los ítems tenían altos porcentajes de
satisfacción que indicaban que algo se estaba haciendo bien. Por
ejemplo, el número de asistentes en la audiencia de rendición de
cuentas del casco urbano de Calará en el 2016 fue de 184, este
número ascendió para el 2018 a 290 asistentes; y con relación a
los porcentajes de las respuestas diligenciadas por la comunidad
en el 2016 y el 2018, fue posible observar el mejoramiento de la
percepción de los asistentes, así:
Grafica 1. Claridad de la información
¿Considera que la información expuesta enla audiencia de

rendición de cuentas fue?
100,0%
80,0%
80,0%
67,2%
60,0%
40,0%
27,9%
20,0% 16,6%
3,0% 2,0% 2,0% 1,5%
0,0%
Muy clara clara poco clara sin marcar

Grafica 1. Tiempo de convocatoria
¿Cree usted que se enteró con tiempo suficiente de la

audiencia de rendición?
97,5%
100,0%
89,6%
80,0%
60,0%
40,0%
20,0%
10,4%
1,5%
0,0% 0,0% 1,0%
SI NO sin respuesta
Tomado del Informe Evaluación Rendición Pública de Cuentas Vigencia 2016 y 2018, elaborados por la
oficina de control interno del municipio de Calarcá. N° de encuestas 2016: 201, N° de encuestas 2018: 205.
Las audiencias públicas, son solo un eslabón de la rendición de

cuentas. Así lo entendió la alcaldesa Trujillo y su equipo de
trabajo, quienes hicieron de la visibilidad un valor institucional
expresado en información clara, oportuna, suficiente y
permanente. La alcaldesa encabezó semanalmente una mesa de
seguimiento de metas de su plan de desarrollo en la que hizo
control al detalle de compromisos, pendientes, dificultades y
estado de las inversiones; la radio local ha sido utilizada
periódicamente por las distintas secretarías para presentar
informes de gestión y resolver preguntas; los canales virtuales
son constantemente actualizados y se propiciaron encuentros
con la ciudadanía en los que se reportan avances en los
diferentes temas.

IV. La que siembra, cosecha.
A diciembre de 2018, la alcaldesa presentó a sus coterráneos un nivel de

cumplimiento del 90% de las metas del Plan de Desarrollo Municipal 2016
– 2019 “Somos el Cambio”. Tanto el Departamento de Planeación
Nacional como los organismos de control, han hecho el seguimiento
correspondiente a la gestión reconociendo su buen desempeño. El
municipio ha sido postulado en diferentes oportunidades a premios como
el de Acrip, por buenas prácticas laborales y el de Andesco en
sostenibilidad y responsabilidad social.
Tres años después de haber asumido el mandato, la percepción ciudadana ha

mejorado frente a la administración municipal. Si bien, aún no se ha
implementado un instrumento de medición que confirme esto, el apoyo de la
comunidad a los proyectos, la mayor participación en las audiencias y
encuentros ciudadanos, los comentarios positivos en redes sociales y la
percepción de los medios de comunicación, dan indicios gruesos de que es así.
Al respecto, don Edilberto, un veedor rural de experiencia quien de

entrada manifiesta no haber votado por la alcaldesa “ni ser santo de su
devoción”, comenta que con relación al período anterior se registró un
giro de 180 grados. Reconoce que esta administración ha tenido apertura
para la entrega de la información solicitada, no solo de manera oportuna
sino con una actitud dispuesta y atenta por parte de los funcionarios.
También reconoce que ha sido receptiva y, en la medida de sus
limitaciones, ha puesto los recursos financieros, técnicos y humanos al
servicio de los ciudadanos en la parte rural.

Don Edilberto, quien no abandona su postura crítica, finaliza diciendo que
le gustaría más audiencias de rendición de cuentas, pero sectorizadas: en
salud, educación, campo, etc.
Finalmente, los funcionarios de la secretaría de planeación, quienes en su

mayoría hacen parte del comité permanente para la rendición de cuentas,
expresan que el haber dado tanta relevancia a estos ejercicios de
transparencia también les ha servido para mejorar sus procesos de
archivo, sistematización, soporte y evidencia de cada una de las acciones e
inversiones que se realizan. Lo que, sin duda, ha sido una ventaja al
momento de la presentación de los informes anuales a los entes de
control y a las auditorías en contratación.
IV.
Después de vivir esta experiencia, los funcionarios de la administración

han pensado crear un párrafo en el informe de empalme para el nuevo
alcalde o alcaldesa que contenga por lo menos 4 mensajes:
El plan de desarrollo debe ser un espejo en el que se reflejen las

necesidades ciudadanas vistas desde los distintos sectores sociales,
económicos y culturales que conviven en el mismo territorio. Entre
menos opaco el espejo, más nítida será la respuesta institucional.

El trabajo permanente con las juntas de acción comunal y en general
con la ciudadanía, puede ser complejo y no exento de críticas, reparos
y desaprobaciones, pero recibir las sugerencias es edificante y a la larga
permite concretar los proyectos y gobernar.
La información es un bien público que no solo debe estar disponible

para cuando se requiera, sino que hay que llevarla a los ciudadanos y
ciudadanas sin que la soliciten. No solo se trata de acceso a la
información, sino de acciones de diálogo colectivo.
Las audiencias públicas requieren presentaciones que muestren la

necesidad con la respuesta institucional y el resultado de la inversión,
y si éstas se acompañan de información en físico (el periódico institucional
con el informe de rendición) la satisfacción ciudadana frente al ejercicio
será mayor.
Finalmente, el equipo de trabajo concluye que

aún tienen muchas cosas por mejorar, pero una
vez termine el período “la alcaldesa será
gratamente recordada por sus paisanos”.


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