Conteúdo da Disciplina

Gestão e Inovação

Autor: Msc. Ricardo de Faria Barros

Contatos:
061 993112906
ricardodefariabarros@gmail.com

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 Introdução

Minha experiência como gestor do Banco do Brasil (aposentado em

2016), como colaborador da Escola Nacional de Administração Pública -
ENAP, como professor de cursos de pós-graduação no IBMEC e UNIP, ou
em sessões de coaching profissional, a acadêmica em Gestão Social e
Trabalho, e as leituras da temática foram um rico manancial para
elaboração do conteúdo desta disciplina. São estes conhecimentos que
vou compartilhar com vocês, não querendo com eles esgotar um tema tão
rico, ou criar verdades absolutas. Afinal, como bem disse o ilustre
pedagogo Paulo Freire: “ninguém ensina ninguém, ninguém aprende
sozinho, os homens se educam em comunhão, entre si, mediatizados
pelo mundo.”

E é este o convite da disciplina. Para que todos saiam da

arquibancada do curso, e venham jogar no campo, partilhando
experiências e saberes, participando ativamente, com o que sabe, e
permitindo-se ao saber do outro. Em alguns momentos, convido-lhe ao
esvaziar-se de conceitos prévios, para poder acessar com ousadia novos
pensares, aproveitando toda a riqueza da construção e desconstrução de
conhecimentos.

Assim sendo, proponho o não uso da expressão (falada ou

pensada): “eu não concordo com você”. No seu lugar, que tal a frase: eu
tenho uma outra vista desse ponto? Nada mais cruel e triste do que a
arrogância do saber, pretensamente erudita, navegando numa sociedade
multifacetada, transdisciplinar e complexa em que vivemos. Portanto,
venha conosco formar uma bela comunidade de aprendizagem, na
disciplina Gestão e Inovação, trazendo o MPU, o Estado Brasileiro e a
Sociedade, como pano de fundo para mediatização da realidade, no
debate dos conceitos.

2
 As mudanças no mundo contemporâneo, na pós-modernidade têm
impactado diretamente todas as formas de gestão, inclusive à pública, e
trazem consigo a necessidade de inovar, para continuar a oferecer bens,
produtos e serviços que atendam às expectativas do mercado e
sociedade.

A discussão do aprimoramento dos processos de gestão e da

inovação está na agenda atual da modernização das Instituições, como
fruto do profundo reinventar-se das mesmas, na busca de uma maior
competitividade, legitimidade e qualidade dos serviços resultados.
Corrobora nesse argumento o professor Matias-Pereira (2016), ao
descrever este como sendo o maior desafio da gestão: o repensar dos
modelos e paradigmas da gestão pública, aliados à inovação dos
processos de trabalho e serviços entregues:

“O principal desafio dos governos e da administração pública

no mundo contemporâneo é promover o desenvolvimento
econômico e social sustentável, num ambiente de mudanças
de paradigmas, que estão impactando de maneira profunda
na sociedade, em especial nas áreas econômica, sociais,
ambientais, culturais e tecnológicas. Este desafio impõe aos
governos e ás administrações públicas a necessidade de
repensar a questão da governança e do modelo de gestão
pública, ao mesmo tempo que exige mecanismos inovadores
de relacionamento com a sociedade.” (MATIAS-PEREIRA,
2016, p.1.)
Algumas pessoas quando escutam as palavras: desafio, mudança e
inovação entram em parafuso. Elas acreditam que isso não é com elas.
Que as coisas podem continuar sendo como são, e que “time que está
ganhando não se mexe”.

Espero fortemente que você não pense assim. Essas pessoas

precisam permitirem-se à uma reflexão de como o seu trabalho e sua
Instituição, numa perspectiva de gestão e inovação, pode entregar um
valor maior à sociedade, numa dimensão de transformação
organizacional e profissional.

Contudo, outras pessoas, como eu e você que faz esse curso, não
terceirizam sua liderança, nem suas vidas. Não ligam o piloto automático
3
reproduzindo automaticamente as coisas como elas “sempre foram e
são”. E, ao escutarem as palavras: desafio, mudança e inovação, dizem
para si mesmas e para os grupos que lideram: Uauuu!!!

E, de uma forma prazerosa, dinâmica e corajosa, dizem aquele

trecho da canção do Gonzaguinha, Nunca Pare de Sonhar: “Vamos lá fazer
o que será.”

Vamos lá fazer o que será! É o convite dessa disciplina.

Muito mais do que produzir um curso cheio de complexas teorias

sobre a gestão pública e inovação, nossa proposta é a de estabelecer um
diálogo, entre saberes e práticas, numa perspectiva da ampliação da
reflexão sobre o nosso ser, fazer e acontecer no mundo do trabalho.

Convido-lhe, portanto, à inquietação, à curiosidade, à conexão de

conhecimentos, dos mais diversos, aos seus processos de trabalho,
visando à transformação do ambiente onde opera.

Os temas dos encontros foram encadeados numa lógica que

favorecerá o pensar local, com o agir global; e o agir local, com o pensar
global; em relação aos conceitos às práticas do MPU, em processos de
construção compartilhada do conhecimento, no qual o foco será a
mudança. Inúmeros processos e serviços, alguns bem próximos a você,
reclamam mudança, melhor gestão, inovação e aprimoramento, e de
forma contínua, considerando as novas exigências da sociedade e a
experiência do cliente que requer novas qualidades na gestão e inovação
na administração e serviço público.

Afinal, como bem diz a poesia de Camões:

Mudam-se os tempos.
Mudam-se as vontades.
Muda-se o ser.
Muda-se a confiança.
Todo o mundo é composto de mudança.
Tomando sempre novas qualidades.

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UNIDADE I – EVOLUÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA

Caro treinando (a), ao término desta Unidade você deverá ser capaz de:

a. Identificar as competências emergentes à gestão

contemporânea;
b. Elencar as cinco dimensões da crise do modelo burocrático da
gestão pública;
c. Descrever as dez forças de mudança (vetores) que impulsionam
a modernização da gestão pública;
d. Reconhecer as características estruturais da nova gestão e
serviço público.

Bom estudo!

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 1.1 Competências Emergentes

Num ambiente de rápidas e constantes transformações, as

organizações e seus líderes precisam estar preparados para as
mudanças, capacitando-se para se adaptar e se relacionar com elas.
Neste contexto, a gestão evoluiu muito, nas últimas décadas, aflorando
nela quatro competências emergentes:

Percepção Global: Saber observar o contexto: perceber as

mudanças externas, ler tendências, conhecer avanços tecnológicos e
analisar o ambiente econômico, normativo, cultural, político e social,
dotando a gestão de uma maior governança, ética, transparência e
qualidade dos serviços entregues. Identificar possibilidades e
oportunidades de alterar cursos e instâncias de ação, oxigenando a
gestão com elementos monitorados do macro ambiente.

Ação Inovadora Local: Facilitar e contribuir com as mudanças

necessárias ao aperfeiçoamento institucional, favorecendo uma maior
produtividade e atendimento ao cidadão ao considerar a eficiência
operacional, a modernização e atuação do Estado, e a experiência do
cliente. Postura de inovação “feijão com arroz”, nos processos de
trabalho cotidianos, que de uma forma incremental irão contribuir com a
transformação organizacional.

Compartilhamento de Saberes: Ela é fruto de ecossistema

organizacional no qual todos são “ensinantes” e aprendentes. Suscitando
mútuos e inovadores espaços de trocas de experiências, levando em
conta e valorizando todos os públicos de relacionamento como fontes de
conhecimentos. Atuar de forma educativa, no relacionamento com os
pares e equipe, tornando-se um multiplicador interno de conhecimentos,
e um catalisador de conhecimentos tácitos em explícitos.

Gestão Estratégica para Resultados: Ser capaz de agregar valor ao

planejamento estratégico da Instituição, compreendendo o papel de seu
trabalho na consecução da Missão, Valores, Objetivos e Metas
Institucionais. Contribuindo para o alcance dos resultados estratégicos

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definidos, detectando ameaças e dificuldades, a serem neutralizadas e
superadas. E aproveitando as oportunidades e fortalezas, a serem
aproveitadas e melhor utilizadas na busca de um resultado de maior
qualidade na gestão pública.

Momento de Autoconhecimento:

Faça uma autoavaliação de seu desenvolvimento profissional, em

relação às competências emergentes. Em qual delas você se considera
melhor posicionado? E em qual precisa investir mais no
aperfeiçoamento?

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 1.2 O Movimento Gerencialista – Gestão Estratégica

O movimento gerencialista (Osboner e Gaebler, 1994), ou governo

empreendedor, emerge num contexto de reinvenção da gestão pública, da
redefinição do papel do Estado, e da modernização de suas relações com
a sociedade: expectativas, demandas, programas e políticas públicas.

Distanciando-se do modelo tradicional burocrático, o governo

empreendedor incentiva o gerenciamento das redes de relacionamento,
em camadas de concertação social, nas quais o governo “pertence à
comunidade, dando-lhes responsabilidade ao cidadão em vez de servi-lo,
e visam atender aos cidadãos como clientes e não aos interesses da
burocracia”. (MATIAS-PEREIRA, 2016, p.171).

Outra vista de um ponto:

“Vale a pena ressaltar que não se trata de negar totalmente a

transferência e a adaptação de ferramentas gerenciais para o
setor público, mas de levar em consideração o contexto no
qual foram elaboradas e os problemas que causaram nas
próprias organizações empresariais. [...] Pois os modismos
tendem a pactuar com uma visão esquemática de mundo e
ignorar a complexidade da gestão, em especial os aspectos
sócio-políticos. Ainda estando em pauta a criação de formas
de estruturação e gerenciamento organizacional adequadas à
dinâmica política e sintonizadas com o interesse público
(PAULA, 2016, p.93)
Para Matias (2016, p.191), a crise do modelo de gestão pública
brasileiro, que impulsiona a busca de soluções inovadoras para evolução
e modernização da gestão, passa pelas cinco dimensões, a seguir
descritas:

1. Deficiência na Estratégia, falta de foco e de convergência de

programas e ações. Ações concorrentes, descontinuadas por
troca da gestão, que degradam o valor uma das outras, e sem
integração;
2. Fragilidade na Estrutura, lenta, dispendiosa, segregada,
sobreposta, excessiva em alguns setores e escassa em outros.
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 Poucas experiências de compartilhamento de estruturas e
recursos, para além dos muros departamentais, possibilitando
uma maior eficiência operacional, e alavancagem de resultados;
3. Disfunções nos Processos, sem mapeamento, documentação,
revisão, superação dos gargalos e aproveitamento dos melhores
fluxos de ação, ao se identificar sinergias processuais;
4. Despreparo dos Servidores, com inúmeras distorções relativas à
capacitação, distribuição, responsabilização, remuneração, e
incipiente postura de parcerias, de concertação social, e de
superação pelo diálogo dos muros entre as Instituições do
Estado Brasileiro;
5. Resquícios Patrimonialista. Esta disfunção se manifesta no
clientelismo, no corporativismo, no fisiologismo e na corrupção
existentes no país. Carecendo de uma visão de gestão da coisa
pública para além dos mandatos de seus governantes.

Esse ambiente institucional, acima descrito, tem levado muitas

Instituições do Estado Brasileiro a redefinirem seu papel e a
modernizarem sua gestão. Embora com diferentes formas de
posicionamento, atuação, mudança, níveis evolutivos, e aprimoramento
da gestão, há de considerar avanços verificados nos vários níveis de
representatividade do governo, nas últimas décadas, bem como nas
Instituições Públicas que gravitam no seu ecossistema. A metamorfose
da gestão pública da pós-modernidade traz consigo os elementos e
protótipos de uma gestão mais estratégica, empreendedora e de um
Estado Gerencial. Com um quadro politizado e administrativo, permeado
por movimentos simultâneos de descentralização e recentralização. Com
várias experiências de relacionamentos governamentais mais
cooperativas, tanto horizontais como verticais, nas quais o poder é
flexibilizado e se encontra disperso em vários atores públicos. (PAULA,
2016, p.98).

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 Esta transformação é impulsionada por dez vetores de força,
tendências, ou princípios, sobre ela atuante, como enfatizam Osborne e
Gaebler (1994):

1. Vetor Enzima – Cabe ao governo catalisar a presença do Estado

junto à sociedade. Diminuindo a cultura do “para eles”. Ao
fomentar parcerias com as mais diversas e representativas
instituições, aprimorando as instâncias e canais de participação
e gestão social, ao conceber sua ação do global para o local. E o
seu pensar, do local para o global.
2. Vetor da Redes Relacionais e Negociais – Com a transferências de
papeis e responsabilidades de Governo para as comunidades,
em acordos de cooperação e cogestão da coisa pública.
Aproveitando e abrindo espaços de criação e inovação
populares.
3. Vetor da Competitividade – Estratégias para resultados mais
significativos e de maior qualidade, na perspectiva do cidadão
atendido. Melhoria da produtividade, simplificação de
processos, engajamento dos servidores públicos na cultura da
inovação e de digitização (é digitização mesmo, aproveite para
pesquisar o sentido do termo, caso não saiba ainda)
4. Vetor da Estratégia – A gestão orienta-se por missões, valores,
objetivos e metas, para além das normas e regras. O
planejamento estratégico deixa de ser um “texto bonito”, e
passa a compor o DNA da Instituição.
5. Vetor do Balanço Positivo – Cada ação é mensurada em termos de
avaliação de resultados e desempenho, otimizando
investimentos, ou buscando uma maior eficiência operacional
no financiamento das ações de governo. Não há recurso
disponível para gastar como e com o que quiser, todo recurso
tem que ser muito bem destinado, otimizado e monitorado.
6. Vetor da Carteira de Consumidores-Cidadãos – O status muda de
cidadão para consumidores. E, como consumidor, o cidadão

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 espera agilidade, qualidade, transparência e solução de seus
problemas.
7. Vetor do Sócio Acionista – A ordem é maximizar os investimentos,
e economizar e otimizar recursos, bem investir as receitas,
vincular o orçamento ao desempenho das áreas, negociar ao
extremo os custos dos fornecedores, sem descuidar da
qualidade dos serviços contratados. Busca de formas
inovadoras de fazer mais, com menos. Ideia de que não há
“almoço grátis”, e de que a loja é minha.
8. Vetor GPS –orientação para uma visão e navegação corporativa
de longo prazo. Como em atuações mais preventivas, nas
políticas mais dispendiosas do Estado. Ação mais estratégica, e
menos voluntariosa, evitando descontinuar projetos e
programas de médio e longo prazo, nas trocas de gestão.
9. Vetor da Colmeia – Com descentralização do processo de tomada
de decisão, com distribuição e alçadas de responsabilidade.
Maior trabalho em equipe, estruturas menos rígidas, atuação em
redes de cooperação, prevalência de grupos de projetos, ou
times de missões de alto-desempenho. Compartilhamento da
gestão e da cultura de governança.
10. Vetor da Ecologia – As influências do ambiente social, político,
econômico, cultural e territorial adentra a agenda da gestão,
tornando-a mais atualizada, permeável, e menos resistentes às
mudanças oriundas do macroambiente.

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 Ilustração: Vetores da Transformação da Gestão - Autor Ricardo de Faria Barros

Estes dez vetores combinam-se sinergicamente, sendo

classificados dessa maneira apenas para fins pedagógicos. Uma vez que
determinada estratégia, ou prática na gestão pública, fomentada por um
dos vetores, acima relacionados, acaba por potencializar o
desenvolvimento e a força de outros vetores, a ela correlacionados.

Momento de Reflexão:

Qual dos vetores acima precisaria ter sua força melhor aproveitada
no MPU, na perspectiva de uma contínua modernização da gestão?

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1.3 Estado da Arte da Gestão Pública
Para uma melhor compreensão das mudanças pelas quais passa a
gestão pública, valemo-nos dos trabalhos de Denhardt e Denhardt (2003),
no qual é apresentada de forma bastante pedagógica o estado da arte da
gestão contemporânea, conforme abaixo:

Antiga Nova Novo Serviço

Administração Administração Público
Pública Pública
Racionalidade Homem Homem Econômico Homem Complexo
Administrativo
Modelagem do Definido por leis, O interesse público Diálogo sobre
Interesse Público quase imutáveis representa a valores
agregação dos compartilhados
interesses
individuais
A quem os Constituintes Consumidores Cidadãos
servidores públicos
respondem
Papel do Governo Estrutura Políticas Catalisar Servir – Negociar e
e Implementá-las elaboração de intermediar os
políticas e juntar interesses entre
forças para cidadãos e grupos
executá-las da comunidade,
cirando valores
compartilhados.
Mecanismo de Programas Criação de Criação de
alcance Administrativos mecanismos e coalização entre
executados por estruturas de órgãos públicos,
Órgãos do Governo incentivo para privados e
alcançar objetivos organizações sem
políticos por meio fins lucrativos para
da atuação de satisfazer
órgãos privados e necessidades
sociais. mutuamente
existentes.
Suposta estrutura Organizações Organizações Estrutura
organizacional burocrática públicas colaborativas com
marcadas pela descentralizadas lideranças
autoridade top- com controle compartilhadas
down primário de interna e
determinados externamente
órgãos públicos
Supostas bases de Pagamentos e Espírito Serviço público,
motivação dos benefícios, empreendedor, desejo de
servidores públicos proteções desejo ideológico contribuir para a
aumentar a ação do sociedade
governo ao tecer
parcerias locais.
Fonte: Denhardt e Denhardt (2003, p.28)

Você deve estar se perguntando que tipo de impacto essas

mudanças têm sobre o exercício da liderança na gestão e serviço público.
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Segundo Paula (2016, p.179) os líderes precisarão saber lidar com a
complexidade, o que vai requerer deles uma visão mais estratégica,
negocial, cooperativa, participativa e solidária no exercício de seu papel
ocupacional.

Alinhados ao processo da evolução da gestão pública, acima

descritos, encontram-se os Princípios Constitucionais da Administração
Pública (Emenda Constitucional 19/98) conforme abaixo:

Legalidade – Os limites da ação do administrador público são

demarcados por leis e normativos. A questão que se levanta é como
expandir os processos de inovação, no âmbito da gestão pública,
considerando o marco regulatório a que se submetem, evitando a
exposição a riscos, e a fragilidades em sua governança corporativa? O
que se pode fazer, de inovação, sem ferir leis e normativos? Ou que leis e
normativos precisam ser atualizadas, respondendo a novos arranjos do
trabalho e demandas sociais? São provocações para você, querido (a)
aluno (a), pensar em seu local de trabalho.

Impessoalidade – A atividade administrativa deve ser destinada a

todos os cidadãos em geral, sem determinação de pessoa, ou
discriminação de qualquer natureza. A questão que se coloca é não usar
esse princípio para limitar os direitos civis, de pessoas ou grupos
marginalizados na sociedade, em suas demandas éticas específicas,
sobre o pretexto da não universalização dos direitos a eles destinados,
em políticas afirmativas, como por exemplo.

Eficiência – O contribuinte tem o direito a uma administração

pública eficiente, com o retorno de seus impostos em serviços e bens
públicos de qualidade. O que não significa que ele, contribuinte e cidadão
brasileiro, deverá terceirizar seu papel de agente social para o Estado,
ficando numa posição omissa quanto à sua própria eficiência na gestão
dos bens e no uso consciente dos serviços públicos de sua comunidade.
Não é verdade?

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 Moralidade – Vincula-se a ação do administrador, em relação ao
interesse público, evitando-se práticas patrimonialistas, por exemplo.

Publicidade – Diz respeito diretamente à transparência e direito ao

acesso das informações sobre atos, contratos, e demais instrumentos
celebrados pela instituição pública, possibilitando o monitoramento e
controle social.

Referências Bibliográficas da I Unidade

DENHARDT, Robert B; DENHARDT, Jane Vizant. The new public service.

New York: M.E. Sharpe, 2003.

MATIAS-PEREIRA, José. Manual de Gestão Pública Contemporânea. 5. ed.

São Paulo: Atlas, 2016.

OSBORNE, David; GAEBLER, Ted. Reinventando o Governo: Como o

espírito empreendedor está transformando o setor público. Brasília: MH
Comunicação, 1994.

PAULA, Ana Paula Paes De. Por Uma Nova Gestão Pública. Rio de Janeiro:
FGV, 2005.

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 UNIDADE II – A GESTÃO DA INOVAÇÃO

Caro treinando (a), ao término desta Unidade você deverá ser capaz de:

a. Identificar as principais crenças limitadoras à inovação.

b. Elencar os 4Ps do Espaço Inovativo
c. Descrever os níveis de maturidade organizacional para inovação
d. Reconhecer as etapas da gestão da inovação
e. Categorizar as habilidades para inovar
f. Conhecer as chaves de sucesso para estimular as inovações
locais.

Bom estudo!

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2.1 As Dimensões da Inovação

Se você tiver a curiosidade de contar as vezes que a palavra

inovação foi usada na Unidade anterior, verá que supera uma dezena. A
modernização da gestão e a inovação são temas totalmente entrelaçados.

O convite que lhe faço neste momento, ao iniciar o estudo desta II

Unidade é perceber a inovação como parte do processo de trabalho,
como agente transformador de um modelo de negócios, e como elemento
de disruptivo em tecnologias de produção de bens, serviços e produtos,
tangíveis ou não.

Ou seja, compreender a inovação como uma habilidade de

estabelecer relações, detectar oportunidades e tirar proveitos delas.
Desmistificando a velha ideia do “eureca”, daquela lâmpada mágica que
do nada aparece com uma fantástica ideia. Ou daqueles seres iluminados,
verdadeiros “Professores Pardais”, que para eles olhávamos com
admiração, mas que nunca nos sentíamos capazes de fazer o que eles
faziam.

Para você que um dia pensou assim, eu tenho uma boa notícia. “A
inovação é uma competência que pode ser apendida e praticada”.
(DRUCKER, 1985)

Nunca esquecerei meus tempos à frente da Divisão de Capital

Humano, da Diretoria de Tecnologia do Banco do Brasil, no período de
2008-2016.

Ali vivenciei uma das maiores transformações que a indústria

bancária está passando, que é a mudança de seu modelo de negócios
presencial para digital. Boa parte do atendimento bancário era baseado
na ida do cliente às agências, mudando agora para a portabilidade das
agências nas mãos dos clientes, em celulares e tablets.

Quanto tempo faz que você não vai a uma agência bancária?

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 Como toda mudança num modelo de negócios, nela estão
presentes os desafios gerenciais (SENGE, 2001) com suas crenças limitantes
que se expressam em vozes e monólogos resignados e impotentes, com
este padrão:

a. Não temos cultura para essa nova forma de trabalhar.

b. Não há possibilidade técnica de contornar esse problema.
c. Nosso cliente está acostumado com a forma pela qual o
atendemos.
d. Não dá para ser feito o que precisamos para inovar, não há
orçamento.
e. Nossa regulação interna é muito travada, não permite ousar.
f. Isto já foi tentado no passado.
g. O que temos na prateleira de bens e serviços já é mais que
suficiente.
h. O povo daqui não sabe o que quer e não participa.
i. Não podemos fazer nada para mudar, sem patrocínio.
j. As coisas sempre foram assim, esse é um modismo que
passará.
k. Não temos tempo.
l. Não temos ajuda.
m. Isso é irrelevante.
n. Não fazem o que dizem.
o. Nunca nos deixam fazer as coisas.
p. Continuamos reinventando a roda.
q. Até onde vamos com isto?
r. São incautos que vão desmantelar nossas rotinas
sedimentadas.
s. É coisa de vassoura nova, que não despreza os riscos e não
conhecem o jeito de ser e fazer da “Casa”.
t. De quem foi esta ideia ridícula.

Por falar em ideia ridícula, você sabia que uma das maiores
invenções da 3M foi fruto do fracasso de vendas de sua cola em bastão?

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E aconteceu do aproveitamento de uma ideia, tida como ridícula, emitida
por um de seus funcionários, o Arthur Fry, de utilizar aquele adesivo da
cola em bastão em pedacinhos de papel. Ele alegou que já vinha fazendo
isto, passando a cola em pequenos pedacinhos de papel que ele usava
para marcar o livro de cânticos do coral de sua igreja. Nascia o Post-it.

Em minha experiência tenho visto que no limite, ideia ruim é a ideia

que não é dita. E que uma inovação sem uso prático, sem partir da
experiência e necessidades do cliente, sem evoluir em algo funcional, não
é inovação. É uma invenção, que se não tiver uso prático logo será
descartada, ou terá que esperar tempos melhores para desabrochar. Tal
qual a lâmpada elétrica de Edison, que precisou que ele e sua equipe
desenvolvessem toda uma tecnologia de geração e distribuição de
eletricidade, para que de fato seu potencial fosse aproveitado.

A mesmice de não mudar, de não inovar, treme diante de duas

questões socráticas

E por que não?

Que tal pensarmos uma forma de atingir o mesmo resultado, mas

de outra maneira, dado as restrições que se apresentam?

Imagine quantos processos de trabalho, quanta entrega de valor ao

serviço público, no atendimento de excelência ao cidadão brasileiro,
poderiam receber esse toque de Midas da inovação, se sobre eles
usássemos as reflexões acima.

E por que não podemos fazer as coisas de um jeito diferente?

Quem disse? Baseado em quais premissas? Em qual cenário de análise?
Em que modelo mental e de gestão?

Que tal pensarmos numa rota alternativa, para contornar aquele

obstáculo, pensando sobre o não pensando, buscando soluções e não
nos apoiando nas restrições para não fazer algo?

Infelizmente a busca de justificativas para não inovar algo, para não

aprimorar processos e a qualidade dos serviços é mais comum do que se

19
pensa. É como se uma força prendesse as organizações na sua própria
inércia, sem possibilitar que ela se areje e se oxigene pelo novo.

Então caros amigos(as), convido-lhes a pensar a inovação como

um processo de transformar ideias em realidade e lhes capturar o valor.

Veja por exemplo a foto a seguir:

Foto do acervo do autor

Vendo esta foto, você sente que há uma inovação nesse cartaz?

Tirei essa foto no caminho de uma praia, na Paraíba, e descrevi

essa inovação num texto de meu site, aqui hospedado, que lhe convido à
leitura:

https://www.animodh.com.br/single-post/2018/02/01/Amplie-
horizontes-do-ser-pensar-e-fazer

Para os que não conhecem, o coentro é uma erva aromática, muito

comum na cozinha nordestina. Mas, nosso curso não é sobre culinária.
Esse cartaz traz consigo uma das quatros dimensões da inovação: a da
mudança de paradigma, considerada a mais refinada e rara forma de
inovar, ao alterar o ecossistema e modelo do negócio. Tenha paciência

20
que já descreverei as outras Dimensões do inovar. Você deve estar se
perguntado, o que esse cartaz tem de tão especial? Não se anuncia a
venda de carvão, junto com coentro. No máximo, o cartaz do carvão faz
dobradinha com o gelo. E, quando faz.

A pessoa que colocou esse cartaz inovou o modelo de negócios de

vender carvão, ao transformar sua ideia em realidade e capturar o valor
(necessidade e experiência do cliente) em voltar para casa com algo mais do
que um saco de carvão. Agora ele poderia levar uma verdura aromática
fresquinha, boa para temperar algo cozinharia com o carvão, seja uma
moqueca, ou um feijão, por exemplo. Segundo Tidd e Bessant (2015), as
quatro dimensões da inovação, são descritas como os 4Ps do espaço
inovativo.

Paradigma – Mudanças nos modelos mentais subjacentes que

orientam o que a empresa faz. Que foi a mudança que o vendedor de
carvão operou, ou a que os bancos estão fazendo com seus negócios
digitais.

Processo – Mudanças nos processos de trabalho, ou na forma como

os produtos/serviços são criados e entregues.

Posicionamento – Mudança no posicionamento organizacional

estratégico, fruto da alteração do contexto em que os produtos/serviços
são entregues, das mudanças no marco regulatório, ambiental, ou nos
hábitos de consumo e estilo de vida da sociedade, por exemplo.

Produto-Serviço – Mudanças no portfólio da carteira de

produtos/serviços, para atender novas demandas do mercado e
sociedade, aproveitando as oportunidades detectadas pela escuta
institucional, copiando a conduta da concorrência, ou ao se levar em
consideração uma melhor experiência do cliente.

21
Os 4Ps do espaço inovativo

22
 2.2 Níveis de Maturidade Organizacional para Inovação

A gestão eficaz da inovação é basicamente resultante da

concepção e do incremento de rotinas efetivas de aprendizagem
organizacional. Só organizações aprendentes aproveitam as capacidades
e o potencial de seus vários públicos de relacionamento, para com eles
promover alterações no seu ecossistema inovativo.

Para TIDD e BESSANT (2015) existem quatro tipos organizacionais

que categorizam as empresas quanto ao seu ambiente de inovação:

A Alienada (Tipo A) – São passivas e desatentas aos sinais hostis do

ambiente, ou às alterações significativas nas expectativas do mercado e
sociedade onde operam. Desconhecem, ou descontinuam, processos de
mudança necessários à sua própria sobrevivência empresarial. Fechadas
em si mesmas, vivem em claustros herméticos, com pouca
permeabilidade ao mundo exterior, dificultando a percepção da
necessidade de mudarem. “Elas não sabem no que ou ondem devem
fazer aprimoramentos”. (TIDD, BESSANT, 2015, p.79).

A Impotente (Tipo B) – São reativas. Ela até reagem às alterações na

conjuntura externa, mas batem cabeça na ocupação desse novo espaço
de forma eficiente. Reconhecem que precisam mudar mais são
confortadas com seus recursos internos limitados, tanto em capital
humano, como em orçamento para aquisições. “Suas redes externas são
geralmente mal desenvolvidas – e a maior parte de seu know-how
tecnológico vem de seus fornecedores e das observações de outras
empresas”. (TIDD, BESSANT, 2015, p. 80)

A Transformadora (Tipo C) – Possuem uma ideia clara do que precisa

ser mudado, quando, da evolução das inovações em algo de valor prático,
e dos resultados esperados. Contudo, operam dentro de suas próprias
fronteiras negociais, sendo avessas a mudanças radicais nas plantas de
operação. Dentro de seu espaço organizacional atuam eficazmente na
gestão das mudanças: investindo em processos de comunicação,
formação, engajamento e mobilização das lideranças, e em todos os

23
 níveis organizacionais. “Essas empresas sabem buscar, adquirir,
implementar e aprimorar novos conhecimentos. “ainda assim, falta-lhes a
capacidade para inovações radicais – redefinir mercados por meio de
novas tecnologias, ou até de criar novas oportunidades de mercado.
(TIDD, BESSANT, 2015, p. 80)

A Inovadora (Tipo D) – Atuam como garimpeiras de conhecimentos,

indo para além das suas próprias fronteiras negociais. Incorporam à sua
linha de produtos e serviços, alguns colocados na versão “Beta”,
convidando seus clientes para colaborarem no seu aprimoramento, em
versões de teste. Possuem estruturas segregadas para lançamento de
protótipos inovativos, que funcionam como verdadeiras start-ups
internas. “Sentem-se à vontade com quadros estratégicos modernos para
a inovação e assumem a responsabilidade de “reescrever” as regras do
jogo competitivo no que diz respeito a tecnologias, mercados e
organização. (TIDD, BESSANT, 2015, p. 80)

Alto

Tipo D

Tipo C
Até que
ponto a
empresa
está
conscient Tipo B
e da
necessida
de de
mudar
Tipo A

Baixo Alto
Até que ponto a empresa está preparada e é capaz de mudar na prática
Fonte: TIDD,
BESSANT, 2015, PAG.80

24
 2.3 As Etapas da Gestão da Inovação

Ao se conceber a inovação como um processo de aprendizado

organizacional, ele pode ser replicado em estruturas de fomento, seja nas
modelagens de produtos e serviços internos, seja no aprimoramento dos
processos de trabalho. A gestão da inovação tem uma metodologia de
quatro etapas, aplicáveis a qualquer nível de amadurecimento da
instituição, desde que haja apoio das lideranças ali estabelecidas:

Busca – Monitoramento dos sinais do ambiente sobre necessidade

de mudança. Quais ameaças, riscos, alterações contextuais e
possibilidades que se avizinham e que requerem mudanças? Onde estão
as oportunidades de inovar que podemos aproveitar? São perguntas
diárias que as lideranças dessas empresas incorporam às estratégias e
rotinas de trabalho.

Seleção – Após receber os elementos capturados na busca, essa

etapa tenta responder as perguntas: o que iremos fazer, e por que? Num
esforço de priorização estratégica das ações necessárias ao fomento das
inovações, considerando elementos como o orçamento, os riscos, a
estrutura tecnológica existente e as capacidades do capital humano
alocado, tudo isso balizado pela convicção de que a mudança aprimorará
o modelo de negócios da instituição.

Implementação – Como já vimos, não se faz uma inovação sem sua

implementação concreta, e em linha de produção. Inovação é muito mais
do que um invento. “É transformar de fato, aquelas ideias potenciais em
alguma forma de realidade: um novo produto ou serviço, uma mudança
de processo, uma alteração no modelo de negócios.” (Tidd; Bessant, p.86
2015). Não se faz a implementação sem a aquisição e combinação de
conhecimentos, sem a cultura de execução, passo a passo, do planejado
(em alguns casos como projetos), e sem o lançamento e sustentação da
inovação.

25
 Captura de Valor – A inovação fecha seu processo ao captar o valor
do que entregou ao cliente, consumidor ou cidadão. Sem coletar a
percepção de valor do que mudou não há como avaliar o impacto na
melhoria de processos, produtos e serviços entregues. Muitas inovações
tiveram prazo de validade extremamente curto, por desconsiderarem essa
avaliação de impacto do valor da inovação entregue, possibilitando a
alteração das funcionalidades da mesma, ou até sua descontinuidade,
evitando-se maiores prejuízos. Uma coisa é a prancheta, a linha de
montagem. Outra coisa é aquilo que foi proposto como inovação
operando efetivamente na realidade. Quantos processos de trabalho,
produtos e serviços foram excepcionalmente vendidos em belas
apresentações, mas receberam de seus públicos de relacionamento um
baixo valor percebido, ou até mesmo uma forte reação às mudanças
inovadoras entregues?

2.4 Habilidades Fundamentais em Gestão da Inovação

Os autores Joe Tidd e Jonh Bessant, na sua obra singular e

heurística, Gestão da Inovação, propõem algumas habilidades e rotinas
facilitadoras, a elas associadas, para cultivar uma cultura de inovação em
nossas instituições. A esta altura do estudo você já deve ter percebido
que a inovação é uma competência que pode ser desenvolvida, e ter
sistematizado seus processos de busca, seleção, implementação e
avaliação do valor.

Pare um pouco a leitura e pense em seu dia a dia no MPU. Quantos

processos e serviços envolvem o seu trabalho?

Qual deles você escolheria para durante essa disciplina focá-lo com
um olhar de gestão empreendedora e de inovação libertadora?

Provoco-lhe para aplicar os conceitos dessa disciplina no seu dia a

dia de trabalho.

26
 Tenho certeza que algo pertinho de você espera um toque
inovativo. Espera um olhar diferenciado, para além da caixa de
ferramentas das crenças limitadoras.

Faço parte do grupo de professores orientadores do TCC da

ESMPU. Talvez algum de vocês venha a ser meu orientando, o que será
um prazer.

Também participo das bancas de avaliação, tendo acesso a outros

trabalhos. E, posso testemunhar que dos dez trabalhos a que tive acesso,
nos quais os conteúdos do curso foram aplicados à realidade de trabalho,
havia muito de gestão empreendedora e de inovações nas pesquisas
aplicadas a que tive acesso.

Portanto, convido-lhe a transformar seu ambiente de trabalho, seus

processos, os serviços e a qualidade do que entrega, numa perspectiva
de aprimoramento da gestão e do ousar ser inovador.

Quais são as rotinas facilitadoras, ou os caminhos possíveis, que

poderá articular, uma ou mais de uma delas, desenvolvendo a
competência da inovação? Vamos a elas, segundo os autores citados no
início do tópico.

a. Reconhecimento – Sensoriar o ambiente interno e

externo para reconhecer sinas de mudança tecnológica, legal,
comportamental, econômica e cultural que possam gerar energia
para ativar o processo de mudança. Entendeu? Essa habilidade
nos fala para ficarmos 100% presentes e atentos ao que se passa
para além do “umbigo” organizacional, captando os movimentos
que poderão gerar inovações.

b. Alinhamento – Se a inovação não estiver alinhada à

Estratégia da Instituição ela já nascerá com os dias contados.
Faltará sua identificação com o DNA organizacional e não receberá
o apoio para se tornar em algo realmente prático e transformador.
Imagine se você propõe uma inovação num processo de trabalho,

27
ou um novo serviço a ser entregue, mas que fere os
direcionamentos estratégicos do MPU. Qual as chances dessa
proposta vingar? Muita gente já embarcou em modismos
inovacionais, principalmente na gestão, sem checar a coerência do
que propunha com a estratégia de negócios da empresa. E, não só
o modismo foi descontinuado, como tudo que cheirava a mudança
passou a ser visto com desconfiança e desacreditado. Perderam
todos. Você se lembra de algo assim?

c. Aquisição – Nem todos os saberes, tecnologia e

insumos para prover um processo de inovação estarão alocados na
Instituição que o desenvolve. A capacidade de ir buscar
conhecimentos fora, de tecer parcerias e até de adquirir
ferramentais externo, pode acelerar o processo, sem queimar
etapas. Aqui vale a lição de conhecer as melhores práticas, sobre
um determinado tema que se quer mudar, ou de fazer visitas
técnicas no sentido de conhecer em campo aquele processo
inovativo funcionando, numa outra instituição. Quando fomos
lançar o teletrabalho, na Diretoria de Tecnologia do Banco do
Brasil, as visitas que fizemos a outras empresas que já tinham
implantado aquela metodologia de produção foram fundamentais
para não repetir os mesmos erros.

d. Geração – É a capacidade de criar inovação interna. Ao

congregar-se com outras pessoas, com o mesmo objetivo, e desse
processo de construção coletiva do conhecimento, gerar energia
suficiente para inovar, a partir da problematização da realidade e da
busca de novas soluções exequíveis, customizadas à cultura
organizacional sobrejacente. Na Unidade III falaremos de algumas
metodologias que apoiam esse pensar coletivo na busca do novo.

e. Escolha – Aqui se encontra uma habilidade muito

importante. Já acompanhei muitos grupos de inovação, para
criação de novos negócios digitais, que se perderam justamente

28
nessa habilidade. Colocaram muitas ações, serviços e processo
inovativos numa única cesta. Não fizeram escolhas, por apego às
ideias que surgiram, por vaidade e um certo corporativismo das
bases que enviavam as ideias. E o debate sobre o que escolher
para fazer primeiro, acabou consumindo toda a energia do próprio
fazer. Criando inclusive um ambiente degradado, em termos de
clima organizacional daquele grupo de planejamento e
desenvolvimento de novas soluções. Não há orçamento para tudo,
não há pessoa disponível para ser alocado em todos os projetos de
mudança, portanto a arte de priorizar, de acordo com o que mais se
precisa ser feito, e do maior valor que se alcançará, sempre na
perspectiva do cliente, e de sua melhor experiência ao consumir
nossos serviços, talvez seja a prova dos nove fora da maturidade
da gestão que coordenará os processos de inovação da instituição.
Já vi muito grupo derrapar nesse tema. Sobravam em inteligência
lógico-racional, e faltavam em inteligência positiva-emocional. Fica
o alerta!

f. Execução – Trata-se de uma habilidade de tocar o projeto de

inovação, para além de seu PowerPoint. São reuniões, são
parcerias a serem celebradas. São atividades que precisam ser
entregues para que outras possam ser encaminhadas. São
situações que não foram pensadas, no âmbito da prancheta, e que
aparecem no tempo de execução. São revisões no planejado,
sempre motivo de muita resistência. São recursos que foram
descontinuados, são ferramentas não mais disponíveis. É na
execução de um projeto de inovação que de fato as coisas irão
acontecer, ou não. Muitos projetos nascem com fôlego e gás, e na
execução vão perdendo o vigor, o pique e por falta de
acompanhamento, ações corretivas, controle e gestão, eles não
oferecem os resultados esperados. Não sem razão há uma
imbricação dos conceitos de gestão e inovação. Não se faz

29
inovação sem gestão. Não se faz gestão empreendedora sem
inovação.

g. Implantação – Lembram que nos tópicos anteriores falamos

do invento da lâmpada? E que o grupo chefiado pelo Edison
percebeu que não tinha como implantar aquela ideia, em escala,
por não haver redes de geração e distribuição de eletricidade?
Muitas inovações quando são colocadas no “chão de fábrica”
precisarão articular outros processos para de fato poderem rodar
bem. E, algumas delas precisarão de uma comunicação efetiva de
seu valor. Pois não foi a inovação que não pegou. Foi a forma pela
qual o seu valor foi declarado, foi comunicado. Se a comunicação
não comunicar na perspectiva de quem vai ser beneficiado com a
inovação, ela muitas das vezes não vai pegar. Inspirado num caso
que li no livro o Poder do Hábito, de Charles Duhigg, escrevi sobre
o poder das palavras. Acesse o link abaixo e conheça um pouco
mais sobre o poder das palavras, na hora de vender o valor de algo,
leia o texto de meu blog, o Bode com Farinha, em:
https://bodecomfarinha.blogspot.com.br/2016/06/aromatizador.html

h. Aprendizagem – Não se faz inovação sem um ambiente

rotineiro de aprendizagem, formal ou informal. Quanto de
conhecimento circula em nossas Instituições e não é aproveitado
em processos de melhoria da gestão e de inovação? A
aprendizagem organizacional é o principal motor da inovação. Sem
uma postura de garimpeiro e de curador de conhecimentos, não se
consegue articular e conectar saberes, identificar oportunidades de
melhoria, aproveitar o potencial de tecnologias para outros
processos de trabalho e mudar. A postura aprendente é vital para a
renovação de qualquer Instituição, seja em que mercado atue. Por
falar em aprender, nunca esqueci do Leno. Ele é o líder de uma
pequena comunidade de pescadores numa praia de Pernambuco,
chamada Carne de Vaca. Todos os anos eles fazem uma regata com

30
suas jangadas. E, eles vinham perdendo sucessivamente as
competições para os paraibanos que se inscreviam para
participarem do evento. Leno recebia fortes críticas da associação,
da qual era presidente, por permitir a inscrição de “forasteiros”.
Mas, a todas elas ele rebatia com a frase: “vamos aprender com
eles”. E foi o que fez. Aprendeu uma técnica diferente usada pelos
paraibanos, na navegação de suas canoas, e com ela eles voltaram
a vencer. Se quiser saber mais sobre o que ele aprendeu, acesse
meu blog, nesse endereço:
https://bodecomfarinha.blogspot.com.br/2013/03/velejando-
sonhos.html

i. Desenvolvimento Organizacional – DO – A última

habilidade, não menos importante ao suscitar de uma cultura de
inovação, é a capacidade de implementar mudanças incrementais
no dia a dia da operação da instituição, alterando rotinas,
estruturas, processos e comportamentos organizacionais, numa
perspectiva de desenvolvimento. As Instituições são entes vivos e
como tal, estão em movimento. Ao se renovarem, abrirem-se ao
novo e atualizarem suas competências organizacionais, mudando
velhos hábitos corporativos, que perderam valor. E isto pode
ocorrer em todos os tipos de processos de trabalho, serviço e
produto que entrega. Tive a felicidade de coordenar um fórum de
gestão de pessoas no Banco do Brasil. Fizemos uma provocação
para que em cada lugar de trabalho as pessoas fizessem uma
reunião com o objetivo de criticarem 12 macroprocessos de gestão
de pessoas, que ia do treinamento aos benefícios. A única regra da
reunião era que para cada crítica formulada, o grupo pesasse junto
uma sugestão de encaminhamento da questão, de melhoria do que
apontavam como que deixando a desejar. Das reuniões locais, esse
material foi consolidado em eventos regionais, depois em eventos
estaduais e depois foram entregues à cúpula do BB, num evento
nacional. Foram formuladas mais de 10.000 críticas com sugestões

31
 de aperfeiçoamento, e muitas delas geraram muitas inovações,
novos processos, produtos e serviços em gestão de pessoas. No
desenvolvimento organizacional o capital humano da Instituição
assume um valor inestimável como força de mudança e fomento à
inovação.

2.5 As Chaves para o Sucesso de Cultura de Inovação

Os autores Vijay Govindarajan e Chris Trimble, dos livros: O

desafio da Inovação e o Outro Lado da Inovação, recomendam algumas
práticas incentivadoras da cultura da inovação, tornando-a algo
incorporado à rotina de aprendizagem organizacional em cada local de
trabalho. Esse tipo de inovação, que aproveita ao máximo as ideias dos
funcionários que atuam na linha de frente com o cliente, ou na produção,
é chamada por eles de Modelo S. E vem sendo utilizada por inúmeras
instituições para capturar necessidades de mudança e maximizar a
experiência do cliente, tais como: a Toyota, a 3M, ou a Fly Emirates.

A ideia que perpassa esse modelo é a de que todos podem se

comprometer e se engajarem com a inovação, mesmo que não sejam
apartados em tempo integral para tal missão, em grupos de trabalho
específicos. “O desejo é que cada empregado sinta que pode ser um
inovador todos os dias. Todos podem propor ideias. Todos podem até
tomar iniciativa para fazer as coisas acontecerem”. (GOVINDARAJAN;
TRIMBLE, p.23, 2014)

Quais as chaves que eles propõem que com alguma customização

podem muito bem ser aplicadas a qualquer Instituição, inclusive o MPU.

1. Reforçar o orgulho de cada empregado pela realização individual.

Incentivando uma cultura de feedbacks positivos e rápidos,
sobre as proposituras de aperfeiçoamento encaminhadas pelos
funcionários e equipe, retroalimenta o processo, dando-lhe força
de continuidade. Um apena que a competência de emitir

32
 feedback seja tão mal explorada por nossos líderes, usando-a
apenas para feedbacks corretivos de desempenho profissional.

2. Reforçar o orgulho coletivo pelas pequenas melhorias. Aqui cabe

desmistificar a frase “pequena inovação”. Cada inovação é
importante, pois somadas, uma a uma, produzem muito valor,
por menor que possam parecer ser. Na composição de custos
de uma organização, uma melhoria pequena, incremental, em
determinado processo, pode gerar benefícios em escala.
Pequenas mudanças, grandes valores economizados, ou melhor
aproveitados. Este é o mantra.

3. Tornar visível a conexão entre a inovação e a solidez da iniciativa

coletiva. Valorizar em portais corporativos, jornais internos,
apresentações e discursos das lideranças, as ideias geradas
pelo coletivo, fomentando o sentido de pertencimento. Lembro-
me quando lançamos no Programa de Eficiência Operacional, na
BB Tecnologia e Serviços (2016) quando o pessoal da
contabilidade, ao reler os normativos tributários, caso a caso
que indiciam sobre nosso produtos e serviços entregues,
descobriu que uma determinada tributação estava sendo
recolhida 100% a maior. No lugar do imposto de 4%, seria 2%.
Aquela economia foi pequena, em se tratando de um único
Terminal de Autoatendimento entregue. Mas, considerando que
por mês se repõe, ou substitui, mais de cem, a economia na
tributação foi substancial, sem falar no crédito tributário
gerados. Aquele caso de nossa Contadoria passou a ser
divulgado em reuniões, e até gerou matéria em nosso Portal de
Comunicações. Reforçando a cultura da inovação, em eficiência
operacional, por ideias vindas e implementadas pela base.

4. Criar saudável competição interna. Em Instituições com várias

planas de operação, como o MPU por exemplo, a criação de
campanhas de inovação para redução de custos, melhoria de
33
 indicadores de gestão de pessoas, ou de atendimento, podem
gerar um ambiente de competição salutar, engajando todos na
busca de soluções locais para melhorar a performance dos
processos e serviços. E, algumas delas, poderão ser replicadas
para todo o MPU, com certeza!

5. Fazer as pessoas em pequenas equipes estabelecerem metas de

desempenho. Quando as próprias equipes estabelecem seus
alvos de melhoria de processos, de aperfeiçoamento da gestão,
cria-se um ambiente de muita sinergia em fazer acontecer. Com
todo mundo se empenhando naquele objetivo estratégico
traçado pelo setor. Um de meus alunos do IBMEC trabalha no
setor de Licitações e Contratos de um determinado órgão
ministerial. Periodicamente sua equipe, e ele como gestor,
vinham sendo objeto de críticas sobre a morosidade na análise
dos processos de fornecimento e aquisição. Não adiantava ele
apelar para os rigores da lei, para a necessidade de segurança
jurídica, etecetera e tal. Esta era a imagem deles: morosos! Aí
ele juntou a equipe para identificar os principais pontos que
estavam levando ao retrabalho e atrasando as Contrações. Um
deles, era a entrada de processos enviesados, tortos, para
análise. Muitos deles carecendo de inúmeras informações do
órgão contratante. Esse pedido de informações acabava sendo
feito no tempo da análise, gerando uma percepção de que era a
área dele quem atrasava, e não a área demandante que não
forneceu a documentação necessária para o estudo. Aí, eles
criaram uma meta de desempenho e divulgaram para os
principais clientes do setor. Caso os processos chegassem para
análise, tendo cumprido todos os itens de um checklist
documental que confeccionaram, os estudos estariam
concluídos em até 15 dias úteis. Então, alteraram o processo de
entrada dos pedidos de contratação, inserindo para
preenchimento da área demandante aquele checklist. E a própria

34
 área demandante passou a jogar a favor, buscando ela mesma
os documentos que sem eles não se faria uma análise da
contratação, no tempo necessário, e que estavam sob sua
responsabilidade a busca e entrega dos mesmos. Percebe o
valor das metas de desempenho propostas pela equipe, na
inovação dos processos?

6. Estimular a pressão do grupo. Essa estratégia de cada equipe, que

integra um determinado grupo de projeto de inovação, explicitar
sua evolução, gera um movimento de controle social sobre os
retardatários, ou não engajados, pressionando-os ao alcance
dos objetivos a eles destinados. Na III Unidade discutiremos o
uso dessa estratégia, de trabalho coletivo por marcos, ao
apresentar a metodologia Ágil na gestão de projetos, ou Scrum.

7. Deixar claro quando as iniciativas estão sendo adiadas, e não

negadas. Nem tudo que é proposto tem condições de entrar em
operação no mesmo momento. Têm situações contingenciais,
conjunturais e até estruturais que impactam o lançamento de
alguma inovação, seja onde ela esteja presente. Administrar esta
frustração do adiamento é vital para dar um senso de realidade
aos membros da equipe. Há uma enorme distinção entre o “não
dará para fazer”. E o “faremos assim que der”. Tornar claro a
segunda frase é muito importante para não diminuir a força do
grupo em propor coisas novas.

8. Remunerar as pessoas ou pequenas equipes pelo desempenho.

Lógico que não gestão pública esse tipo de remuneração direta,
reconhecendo algo apresentado de excepcional valor, é mais
difícil. Contudo, há outras formas de “remuneração”. No livro A
Verdade Sobre Gerenciar Pessoas, de Stephen Robbins,
considerado um doas maiores autores em comportamento

35
 organizacional, apresenta uma pesquisa que fez sobre o
reconhecimento que os funcionários acham mais importante, e o
que ele descobriu que um “sincero obrigado” por um
desempenho apresentado fora da média, é tido como um
reconhecimento significativo pelos trabalhadores pesquisados,
embora 58% deles nunca tenham recebido isso, nos últimos 5
anos de carreira. O que é uma pena. Então, se você liderar uma
equipe, ou um funcionário, que entregou um desempenho fora
da curva, não lhes furte de seu sincero “muito obrigado”. Será
uma remuneração subjetiva muito importante. E quem já a
recebeu sabe do que estou falando.

9. Penalizar apenas pela falta de esforço. A Inovação envolve risco e

experimentação. E o lucro é a remuneração do risco. Uma
cultura de perseguição e punição aos erros, fruto do lançamento
de serviços, produtos e processos inovadores, e que deram
errado, é uma cultura de inibição à inovação. Se há algo que
precisa ser acompanhado de perto, em sessões de avaliação de
desempenho, é a postura de não participação, de ligar o piloto
automático e não se envolver com nada, nem se engajar na
entrega dos objetivos pactuados. Essa sim, merece muita
gestão.

10. Criar um sistema de acompanhamento e avaliação das grandes

ideias - Esta é a única habilidade do Modelo S que é corporativa.
As outra podem ser aplicadas a qualquer equipe de trabalho aí
no MPU. Essa precisa ser apoiada pelas lideranças maiores da
Instituição. No Fundação Banco do Brasil, uma das formas de
reconhecer a inovação, foi a instituição de um concurso e
premiação de novas Tecnologias Sociais. No Banco do Brasil
instituiu-se o Pensa, programa de geração ideias, que caso
aprovadas para implantação oferece ao autor da mesma, ou
equipe de autoria, uma série de “mimos”. Visita à sede do BB
para apresentação da ideia, abonos de ausência no trabalho,
36
bolsa de estudos, participação em treinamentos contratados no
mercado.

37
 Referências Bibliográficas da II Unidade

JÚLIO, Carlos Aberto; NETO, José Salibi (Orgs). Inovação e Mudança. São
Paulo: Publifolha, (Coletânea HSM Management), 2001

BESSANT, Jonh; TIDD, Joe. Gestão da Inovação. Porto Alegre: Bookman,

2015.

TRIMBLE, Chis; GOVINDARAJAN, Vijay. O Desafio da Inovação. Rio de

Janeiro: Campus, 2013.

38
 UNIDADE III – GESTÃO E INOVAÇÃO À VISTA

Caro treinando (a), ao término desta Unidade você deverá ser capaz de:

a. Identificar as principais diferenças entre governança e gestão.

b. Elencar as características da gestão responsabilizante.
c. Reconhecer o papel da experiência na modernização da gestão e
aperfeiçoamento de processos e serviços com inovação.
d. Descrever as metodologias aceleradoras da mudança.

Bom estudo!

39
 3.1 Diferenciações entre Governança e Gestão

Embora os termos sejam parecidos, a aplicação dos mesmos é

totalmente diferente. Por Governança, entende-se um conjunto de
normas, padrões, métricas de aferição de resultados, mecanismos de
controle e instâncias de decisão colegiada, entre outros, garantidores de
que a Instituição está em conformidade com a regulação e com os
direitos de seus vários públicos de relacionamento. De acordo com o
Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), o termo pode ser
entendido como um:

“Sistema pelo qual as empresas e demais organizações são dirigidas,

monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre sócios,
conselho de administração, diretoria, órgãos de fiscalização e controle e
demais partes interessadas”.

A Governança é regida por quatro princípios básicos. São eles:

 Transparência: disponibilizar informações completas aos

interessados.

 Equidade: tratamento justo e igualitário a todos os envolvidos.

 Prestação de contas: quando os agentes prestam contas de seus

atos

e assumem a responsabilidade.

 Responsabilidade corporativa: zelar pelo uso sustentável de recursos.

40
 A gestão responsabiliza-se em planejar, construir, executar e

monitorar a realização das atividades de forma a alcançar os objetivos da

Governança.

O quadro abaixo ilustra esta diferenciação fundamental:

Fonte: TCU – Referencial Básico de Governança, 2ª Versão, 2014, pg. 2

41
 Segundo o TCU, no documento anteriormente citado, são funções

da gestão e da governança (*):

Gestão:

a) implementar programas;
b) garantir a conformidade com as regulamentações;
c) revisar e reportar o progresso de ações;
d) garantir a eficiência administrativa;
e) manter a comunicação com as partes interessadas; e
f) avaliar o desempenho e aprender.

Governança:

a) definir o direcionamento estratégico;

b) supervisionar a gestão;
c) envolver as partes interessadas;
d) gerenciar riscos estratégicos;
e) gerenciar conflitos internos;
f) auditar e avaliar o sistema de gestão e controle; e
g) promover a accountability (prestação de contas e
responsabilidade) e a transparência.

(*) Documento disponível em :

http://portal.tcu.gov.br/lumis/portal/file/fileDownload.jsp?fileId=8A8182A14DDA8CE1014DDFC35CA

83C74

Até agora em nosso treinamento tratamos da gestão pública, em

seu sentido mais amplo – no nível estratégico, o da governança. A partir

dessa parte do curso, entraremos na gestão propriamente dita, com

enfoque para o gerenciamento de pessoas e relações, processos e

negócios.

42
 3.2 Gerenciamento Responsabilizante

Para Alecian e Foucher (2001), no livro Guia de Gerenciamento no

Setor Público, o gerenciamento responsabilizante contribui para a

modernização da gestão, com a inovação e com o aperfeiçoamento da

qualidade dos serviços entregues. Ele se sustenta em quatro premissas, a

saber:

a. Consultas às pessoas que vão colocar em prática

determinada decisão.

b. Responsabilizar o alcance de objetivos, indo além das tarefas

a realizar.

c. Delegar decisões operacionais, e distribuir alçadas

decisórias.

d. Favorecer a liberação de fluxos informacionais.

Essa forma de gerir demanda metodologias de escuta institucional,

fomentadoras da participação e da construção coletiva de soluções e

conhecimentos. A seguir trataremos de algumas delas que poderão

acelerar os processos de mudança, desenvolvimento organizacional e

aperfeiçoamento da gestão.

43
 3.3 Experiência do Usuário (Cliente, Consumidor, Cidadão)

Durante esta disciplina você já ouviu muito falar nessa tal de

“Experiência do Usuário”, também chamada de UX, do inglês: user

experience. Trata-se de um conjunto de elementos e fatores relativos à

interação do usuário com um determinado produto, processo, sistema ou

serviço cujo resultado gera uma percepção positiva ou negativa. Sem um

perfil gerencial responsabilizante, e sem um ambiente de gestão

estratégica, o usuário, cliente, consumidor ou cidadão, como queira, não

encontra espaços para manifestar suas necessidades, ou ser levado em

consideração na concepção de bens, produtos, serviços e até processos.

E quando nos referimos aos clientes, se inserem nesse contexto os

nossos públicos de relacionamento, inclusive o interno. Todos somos

clientes de algo, ou de alguém.

Tirei essa foto, da forma de gelo aqui de casa, especialmente para

vocês. Observem abaixo:

Percebem a parte onde pressiono com o dedo? Ela é feita de uma

borracha flexível, de modo que basta empurrá-la para que o gelo salte

para o copo. Quando vi esta inovação, lembrei-me das vezes que martelei

a forma de metal, ou plástico rígido, contra a pia para que caíssem as

44
pedras de gelo. Você deve ter um monte de exemplos disso, não é?

Coisas que estão sendo criadas que nos flagramos dizendo, por que não

pensei nisso antes?

O que elas têm de tão especial? Elas se propõem a resolver um

problema do cliente, no meu caso, a dificuldade de tirar os gelos da

forma. Usou da empatia, ao compreender minhas necessidades, e me

atender.

Veja esta outra foto que tirei aos sair de Brasília, pela BR 020, no

sentido do Nordeste.

Consegue ver uma inovação nela? Deixe eu te ajudar. Quem

trafega na BR 020, no sentido ao Nordeste, sabe que irá percorrer muitos

quilômetros à frente, até ver o mar. E sabe também que existem trechos

de mais de cem quilômetros sem local de abastecimento. O que esse

posto fez de tão especial, nesse outdoor? Consegue ver agora? Ele se

colocou na minha posição de usuário daquela rodovia federal, e me

tranquilizou quanto ao abastecimento do meu carro. Como quem a me

dizer: “tenha calma, daqui a 220 km eu lhe abastecerei.” Show!

45
 O que ele fez foi considerar a experiência do cliente ao conceber

esse anuncio. Muito mais do que uma jogada de marketing, o que ele fez

foi alinhar-se às minhas necessidades, encontrando uma maneira de

melhor atender às minhas necessidades. Bastou eu olhar a autonomia do

tanque que ainda tinha, para sacar que eu poderia seguir sem temor, até o

próximo abastecimento.

Quantas inovações estão sendo produzidas nesse exato momento

em que estuda esta disciplina, considerando eu e você como cliente, em

nossas relações de consumo, de cidadania e de profissionais?

Considerar a experiência do cliente, ao aprimorar processos,

serviços e produtos é um dos caminhos para acelerar a mudança, para

maximizar resultados e para institucionalizar a inovação. Lógico, que o

saudável efeito colateral de tudo isso é o amadurecimento da gestão, de

um perfil cartesiano-taylorista para um perfil estrategista-

responsabilizante. Estas inovações estão em toda parte, e muitas delas

são tão simples, como a borracha flexível do fundo de uma forma, ou

caçamba de gelo, contudo criam uma enorme percepção de valor para

quem delas se utiliza, de modo a não mais querer comprar, no meu caso,

uma tradicional. Isso vale para siglas que não conhecíamos há dez anos

atrás e que parece que não passamos mais sem elas, tais como: Uber,

Netfix, WhtasApp, Sporty, e toda uma gama de Apps que facilitam a minha

e a sua vida, como o Ifood que não passo mais sem ele.

Como bem disse o poeta Camões, na abertura desse curso, tudo é

mudança. Mas, sem um ambiente que privilegie a participação de todos

os funcionários no processo de ideação – base da inovação. No qual se

suscite um ecossistema organizacional com lideranças atuando de forma

46
mais participativa, democrática, estratégica e formativa, delegando

tarefas operacionais, ampliando os canais e instâncias de participação,

ou redefinindo alçadas decisórias, não se dará espaço ao cliente final, em

suas demandas por melhor atendimento.

3.4 Aceleradores da Gestão e Inovação – Aprendizado

Coletivo

Abrimos nosso curso com uma citação de Paulo Freire, na qual ele
defende que o aprendizado se dá em comunhão, se dá no coletivo.

Há formas de provocar o aprendizado coletivo, a ideação, e a

aceleração do processo de inovação, com consequente amadurecimento
da gestão.

São tecnologias de mobilização e gestão social, muito úteis à

criação de um ambiente de criação coletiva e que atuam nesse sentido.

3.4.1 Café com Ideias

Esta metodologia de mobilização e gestão social para a

participação, é mundialmente conhecida como World Café, idealizada por
Juanita Brown, David Isaacs. Trata-se de um processo flexível, sensível e
poderoso para gerar diálogos colaborativos entre os indivíduos, nos
quais eles podem compartilhar seus conhecimentos e descobrir novas
oportunidades de ação conjunta. Baseado nos sistemas vivos, este
enfoque inovador cria redes dinâmicas de conversação que acessam e
aproveitam a inteligência coletiva de organizações e comunidades para
responder a perguntas significativas.

Os participantes são organizados em pequenos grupos, ao redor de

mesas cobertas com papel para rabiscar, desenhar ou escrever e a
dinâmica acontece em rodadas de conversa. Uma pessoa permanece em
47
cada mesa, como “anfitriã”, e tem o papel de receber os novos
participantes e fazer uma síntese da produção do grupo que por ali já
passou.

A circulação dos participantes pelas várias mesas temáticas, como

num verdadeiro mercado de ideias, promove e emancipa a gestão do
conhecimento aplicada a situações e problemas concretos. Fazendo com
que as ideias transitem por todas as mesas e contagiem todos os
participantes, todos se engajando com todos os temas. Cada mesa tem
no centro uma questão provocativa, ou um tema estratégico, ou até um
protótipo de algum processo, bem ou serviço que precisa receber
contribuições para seu aperfeiçoamento. E, os participantes vão
deixando nela, em escritos textuais, desenhos, ou outras formas de
expressão, sua cooperação com a mesa. O princípio por trás dessa
metodologia é o da polinização de ideias e do poder da Co criação, ao se
trabalhar com a diversidade e complexidade do grupo, fazendo emergir a
inteligência coletiva. Acesse este site e baixe o roteiro, disponibilizado
gratuitamente para a humanidade, e comece logo a coar deliciosos Café
com Ideias no MPU.

http://www.theworldcafe.com/wp-content/uploads/2015/07/World_Cafe_Para_Viagem.pdf

Outro espaço gratuito com informações do café com ideias é esse:

https://edisciplinas.usp.br/pluginfile.php/3116723/mod_resource/content/1/world-
cafc3a9.pdf

48
 3.4.2 Design Thinking – Essa é uma metodologia de gestão
social, ideação para inovação e aperfeiçoamento da gestão que se não
ouviu falar nela logo ouvirá. E, mais uma vez ela parte das necessidades
dos clientes que é considerada em todas as suas fases, conforme
ilustração:

1. Empatia: começa com você se colocando no lugar da pessoa

que tem um problema. Como ela se sente com a situação? Qual
é a resposta dela para o problema? Onde e como ela procura
uma solução?
2. Definição: entenda tudo o que você vê na situação e busque por
outras perspectivas para definir qual é o exato problema que
você terá que resolver.
3. Ideação: quais são todas as possibilidades de ideias para
solucionar o problema? Pode ir do óbvio ao absurdo, é para
jogar as proposições na mesa mesmo! Só precisa saber a hora
de parar para partir para o próximo passo.
4. Prototipação: das soluções possíveis, quais são possíveis
testar? Junte todos os materiais necessários e monte
representações reais, táteis, para as melhores ideias serem
testadas.

49
 5. Teste: vá buscar o feedback das pessoas que importam. O que
elas acharam do protótipo? Como funcionou? O que precisa ser
melhorado? Após ajustes, implemente sua solução!

Se quiser aprofundar seus estudos sobre esta poderosa

metodologia de mobilização social, baixe esse material totalmente gratuito,
disponibilizado pelo Governo de São Paulo, e estude o capítulo V, escrito
por Álvaro Gregório, disponível em mesma, em: http://igovsp.net/Da-
pra-fazer.pdf

3.4.3 Método Ágil e Scrum no Gerenciamento de Projetos

Trata-se de uma filosofia de trabalho fomentada pelo

Manifesto Ágil, veja https://pt.wikipedia.org/wiki/Manifesto_%C3%81gil na
qual as interações com o cliente, no tempo de execução de um projeto,
são fundamentais e bem recebidas. Sendo os projetos divididos em
módulos intercambiáveis, mas que podem ir sendo entregues ao longo da
execução do projeto central. Esta metodologia de gerenciamento divide
um grande projeto de mudança, inovação ou transformação de bens,
serviços e processos, em vários pequenos projetos, mais facilmente
gerenciáveis, monitorados e acompanhados em sua execução das
atividades a eles associadas, e avaliados nas qualidades das entregas
previstas.

A metodologia Scrum foi criada por Jeff Sutherland e Ken Schaber

inicialmente utilizadas em projetos de TI, mas que hoje são utilizadas em
qualquer tipo de projeto, inclusive os sociais. O termo vem do esporte
rúgbi, e se refere à maneira como um time se une para avançar com a
bola pelo campo. “Tudo se alinha: posicionamento cuidadoso, unidade de
propósito, clareza de objetivo. O Scrum acolhe a incerteza e a
criatividade. Cria um alicerce para o aprendizado, permitindo que a suas
equipes avaliem o que já criaram e de que forma o criaram, o que é
igualmente importante.” (SUTHERRLAND, p.18, 2016). No Scrum existem
etapas a serem cumpridas, com o objetivo de criar algo de forma mais
50
rápida e com menor custo, esforço organizacional, sempre visando ao
atendimento das necessidades do cliente.

Vejamos as Etapas do Scrum:

Product Backlog - É o que o cliente precisa que lhe seja entregue.

Esta lista pode ir mudando ao longo do projeto. E as mudanças são bem-
vindas.

Sprint Backlog - É a seleção dos itens anteriores, agora em

microprojetos de desenvolvimento, com alocação de pessoas, atribuições
de responsabilidades e definição de cronograma, sempre em ambientes
de muita interação e participação na solução. Estas definições são feitas
em reuniões bastante participativas, nas quais todos buscam engajarem-
se na solução esperada pelo cliente.

Sprint – É a categorização das entregas em prazos de até 30 dias.

Daily Scrum – São reuniões curtas para alinhar o time em torno do

projeto, com perguntas como:

 O que você tem feito desde ontem? (fazendo)

 O que você está planejando fazer hoje? (a fazer)
 Você tem algum problema impedindo você de realizar seu objetivo?
(em revisão)
Reunião de Revisão da Sprint (Sprint Review) - Esta reunião tem dois
objetivos principais: rever o trabalho concluído e o não concluído e
apresentar uma demo ao cliente. Dessa forma, a cada sprint o cliente
poderá ver uma parte do produto funcionando e participar do processo,
fazendo sugestões de melhorias.

Retrospectiva da Sprint (Sprint Retrospective) - Esta reunião tem o objetivo

de rever os erros e acertos no sprint realizado. É uma das partes mais
importantes do processo, já que nela é possível aprender com os erros e
tentar aprimorar o produto. Com isso, é possível obter o que se procura
não só quando se está desenvolvendo software, mas qualquer outro

51
produto.

Gostaria de encerrar os estudos dessa III e última Unidade com

uma palavra de incentivo aos meus caros alunos (as) de que é possível
sim, modernizarmos a gestão, ao aperfeiçoar os estilos de liderança no
serviço público, assim como é possível, urgente e necessário, o
estabelecimento de uma cultura de inovação em cada local de trabalho.
Acredito que a grande maioria dos servidores públicos querem participar
da modernização do Estado, anseiam em melhorar seus processos, e em
prestarem um serviço de melhor qualidade à população brasileira.

Deixo-vos com a bela mensagem da Isabel M Diaz, presente no

Capítulo VI do documento Gestão do Conhecimento e Inovação no Setor
Público: Dá para Fazer! (disponível em: http://igovsp.net/Da-pra-fazer.pdf):

“Tenho a percepção de que muitas vezes o maior empecilho para o

aumento da participação e da colaboração é o medo. Frequentemente me
deparo com situações em que os responsáveis por conduzir um processo de
redesenho de serviços, ou de qualquer inovação, são bastante resistentes a
incluir terceiros nas deliberações, sejam eles usuários, parceiros, fornecedores
ou colegas. Os obstáculos citados são diversos: “as pessoas são muito hostis e
resistentes a mudanças, não vão colaborar”, ou “se abrirmos demais o debate
vamos perder o controle sobre seus rumos”, ou “não vamos ter recursos para
colocar em prática a maioria das sugestões, então é melhor restringir as
ideias”, ou “essa discussão vai ficar uma confusão, não vamos chegar a
52
conclusão nenhuma”. Mas na minha experiência, por mais desafiadora que
seja optar pela participação no processo de repensar serviços e organizações,
tomar decisões deste tipo em “petit comité” muitas vezes sacrifica a chance de
que planos (talvez até brilhantes) saiam do papel. Engajar não significa fazer
todo o trabalho, montar uma apresentação ou relatório e depois compartilhar
com outros para “validação” (isto é, para que outros possam dizer o quanto
suas ideias são maravilhosas, ou no máximo complementá-las). Se houver
colaboração nem sempre acontecerá tudo às mil maravilhas, porém sem ela, a
maior parte dos planos se torna inócua.”

Para os que quiserem meus livros, será um prazer remetê-los no

formato pdf. Peçam-me pelo e-mail ricardo@animodh.com.br.

Abaixo os endereços de meu site e blog, com muito material para

estudo.

Todos gratuitos.

https://www.animodh.com.br

http://bodecomfarinha.blogspot.com/

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 Referências Bibliográficas da III Unidade

AGUNE, Roberto; et al. Dá pra fazer – Gestão do conhecimento e inovação

em governo. São Paulo: Secretaria de Planejamento e Desenvolvimento
Regional, 2014

ARAÚJO, Camila; et al. Gerenciamento Ágil de Projetos. São Paulo:

Saraiva, 2011

BROWN, Tim. Design Thinking. Uma Metodologia Poderosa Para Decretar o Fim das
Velhas Ideias. São Paulo: Campos, 2007

BROWN, Juanita; ISAACS, David; The World Cafe: Shaping Our Futures
Through Conversations That Matter. São Francisco, California: Berrett-
Koehler Publishers, 2005.

FOUCHER, Dominique; ALECIAN, Serge. Guia de Gerenciamento no Setor

Público. Brasília: Enap, 2001.

TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIÃO. Referencial Básico de Governança 2.

Versão. Brasília, 2014.

SUTHERLAND, Jeff. Scrum - A arte de fazer o dobro do trabalho na metade

do tempo. São Paulo: Leya, 2016.

Muito obrigado pela participação!

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