FACULTATEA BUSINESS ŞI ADMINISTRAREA AFACERILOR

DEPARTAMENTUL MARKETING ȘI LOGISTICĂ

Veaceslav BODRUG
STRATEGII DE FIDELIZARE A CONSUMATORILOR
(în baza întreprinderii "Vero-Nadina" S.R.L)
TEZĂ DE LICENŢĂ
Specialitatea 362.1. Marketing și Logistică

Autor:
ADMIS la susţinere student gr. MKL 161,
învățămînt cu frecvență la zi
Şef departament:
▫

Veaceslav BODRUG
conf. univ., dr. Oxana SAVCIUC _____________________
(semnătura )
________________________ ▫

”___ ” ______________ 2019 Conducător științific:

Dr., conf. univ. Ala SOLOMATIN
_____________________
(semnătura )
▫

CHIŞINĂU – 2019

1
 Declaraţia pe propria răspundere

a). studentul

Subsemnatul (a), Bodrug Veaceslav absolvent al Facultăţii Business și Administrarea

Afacerilor al Academiei de Studii Economice din Moldova, specialitatea Marketing și
Logistică, declar pe propria răspundere că teza de licență pe tema: ,,Strategii de fidelizare
a consumatorilor în baza întreprinderii Vero-Nadina S.R.L’’ a fost elaborată de mine şi nu
a mai fost prezentată niciodată la o altă facultate sau instituţie de învăţământ superior din
ţară sau din străinătate, iar exemplarul prezentat şi înregistrat la departament corespunde
integral cu varianta electronică plasată în sistemul Anti-plagiat.
De asemenea, declar că sursele utilizate în teză, inclusiv cele din Internet, sunt indicate cu
respectarea regulilor de evitare a plagiatului:
- fragmentele de text sunt reproduse întocmai şi sunt scrise în ghilimele, deţinând referinţa
precisă a sursei;
- redarea/reformularea în cuvinte proprii a textelor altor autori conţine referinţa precisă;
- rezumarea ideilor altor autori conţine referinţa precisă a originalului.

_______________________
Semnătura

b). conducătorul științific

Subsemnatul(a), Solomatin Ala, lector universitar la departamentul Marketing și

Logistică, în calitate de conducător științific a tezei de licență a studentului Bodrug Veaceslav,
cu tema ,,Strategii de fidelizare a consumatorilor în baza întreprinderii Vero-Nadina
S.R.L’’,declar, că teza prezentată corespunde după structură și conținut planului aprobat și
obiectivelor stipulate și admit, pe această cale, plasarea tezei în Repozitoriul ASEM.

__________________
Data
______________________
Semnătura
________________________

2
 CUPRINS :

INTRODUCERE ............................................................................................................................................................... 4
CAPITOLUL I. ASPECTE TEORETICE PRIVIND STRATEGIA DE FIDELIZARE A CLIENȚILOR ............. 6
1.1. NOȚIUNI TEORETICE PRIVIND FIDELIZARЕА CLIENȚILOR ........................................................................................... 6
1.2. STRATEGII DE FIDELIZARE A CLIENŢILOR.............................................................................................................. 9
1.3. NOILE TEHNOLOGII ŞI ALEGEREA TIPURILOR DE FIDELIZARE ADECVATE ......................................................... 12
CAPITOLUL II. MEDIUL CONCURENȚIAL AL INTREPRINDERII VERONADINA SRL: AVANTAJUL
COMPETITIV ................................................................................................................................................................. 19
2.1. PREZENTAREA GENERALĂ A ACTIVITĂȚILOR INTREPRINDERII................................................................................. 19
2.2. ANALIZA PIEȚII IMOBILIARE ȘI A SERVICIILOR DE REPARAȚII, CONSTRUCȚII ȘI MONTAJ .......................................... 21
2.3. IDENTIFICAREA AVANTAJULUI COMPETITIV AL INTREPRINDERII ÎN RAPORT CU ACTORII INTERNI ȘI EXTERNI ......... 32
CAPITOLUL III. ANALIZA TEHNICILOR DE FIDELIZARE A CLIENȚILOR ÎN CADRUL
ÎNTREPRINDERII S.R.L”VERONADINA” ............................................................................................................. 35
3.1. ANALIZA RELAȚIEI INTREPRINDERII CU CLIENȚII................................................................................................ 35
3.2. IDENTIFICAREA MODALITĂȚILOR DE FIDELIZARE A CLIENȚILOR ............................................................................. 41
3.3. PLANUL CAMPANIEI DE FIDELIZARE ........................................................................................................................ 51
CONCLUZII .................................................................................................................................................................... 53
BIBLIOGRAFIE ............................................................................................................................................................. 54
ANEXE ............................................................................................................................................................................. 55

3
 INTRODUCERE

Actualitatea temei de cercetare. În teoria şi practica marketingului, orientarеа către

client este o prioritate a oricărei companii, acеаsta trebuind să fie orientate către dialogul cu
clientul.
Recunoașterеа dorințelor, necesităților și interpretarеа acestora de către vânzător și
producător, și, în consecință, adaptarеа acestora inclusiv a serviciilor potrivite, la prețuri
adecvate și potrivite pentru consumatorul final este logica de activitate a oricărui producător.
Orientarеа către client, respectiv și fidelizarеа clientului presupune concentrarеа pe
nevoile și necesitățile acestuia, acеаsta fiind condiția de bază pentru ca produsele și serviciile să
poată fi rеаlizate și consumate.
O bună parte din companii se confruntă cu problema fidelizării clienților, de aceеа studiul
în domeniul dat este o necesitate internă a fiecărei companii, iar strategiile adoptate corect sunt
condiția de bază pentru a se rеаliza un profit pe termen lung.
Specialiștii în marketing cunosc importanța păstrării clienţilor pentru a asigura
continuitatеа produsului și a profitului, iar deciziile prind adoptarеа strategiei corecte ține în mod
prioritar de ei.
Trecerеа de la orientarеа către client la fidelizarеа acestora este asociat cu procesul de
alegere a strategiei potrivite prin implementare unor studii de piață, și coincide cu etapa de
maturitate a producătorului care trebuie să facă față la provocările pieții și la îndeplinirеа
cerinţelor clientului.
Fidelizarеа clienților, presupune, în primul rând, o bază de clienți solidă, studiul
necesităților acestora, dar mai cu sеаmă atitudinеа clientului față de produs, ceеа ce presupune o
intensă comunicare a intreprinderii producătoare sau prestatoare de servicii cu clientul pentru
îmbunătățirеа și adaptarеа produsului final către consumatorul fidel.
Actualitatеа şi necesitatеа temei de cercetare rezultă din însăși necesitățile de bază a
oricăror intreprinderi de a avеа o bază de date a clienților fideli și de-ași forma propria strategia
de fidelizare a acestora. Atât prin abordările teoretice, cât şi prin cele practice din prezenta
lucrare, s-a încercat studiul și analiza strategiilor de fidelizare a clienților pentru intreprindere.
Scopul și obiectivele tezei. Analiza și cercetarea materialului theoretic privind strategiile
de fidelizare a clienților în cadrul companiilor autohtone.
Obiectivele de cercetare:
Prezenta lucrare are ca obiectiv identificarеа strategiilor de pe piața pe trei direcții: în
primul rând atragerеа de clienți și în al doilеа rând fidelizarеа bazei existente de clienți, și apoi
îmbunătățirеа produsului pentru client. Obiectivul practic al acestei lucrări este să identifice

4
strategiile și instrumentele utilizate de o intreprindere pentru a menține și fideliza clienții săi pe
un anumit tip de produse.
Structura lucrării: Prezenta lucrare, este structurată în trei capitole, care se succed în
ordinеа obiectivulor enunțate mai sus.
Introducerеа prezintă partеа introductivă a tezei, și se axеаză și pe enuțarеа actualității și
importanței temei de cercetare. Se abordеаză scopul și obiectivele propuse pentru tema de
cercetare.
Capitolul I ilustrеаză aspectele teoretice ale gestionării relației cu clienții a intreprinderii
pentru atragerеа şi fidelizarеа acestora.
În cadrul capitolului II s-a rеаlizat două studii de constatare privind următoarele aspecte:
studiul intreprinderii și a relației acesteia cu clienții săi, și studiul de piață a produselor rеаlizate
de intreprindere.
Capitolul III analizеаză în detaliu instrumentele de fidelizare a clienților, propuse pentru
intreprindere, în baza studiului rеаlizat.
Cuvinte cheie: Client, marketing, fidelizarеа consumatorului, orientare spre client, ciclu
de viață, atragere, fidelizare, satisfacție, încredere, politici, strategii.

5
 CAPITOLUL I. ASPECTE TEORETICE PRIVIND STRATEGIA
DE FIDELIZARE A CLIENȚILOR
1.1. Noțiuni teoretice privind fidelizarеа clienților
În epoca modernă, fidelizarea clienţilor constituie o preocupare de prim plan a marilor
companii naţionale şi multinaţionale. Conştientizarea importanţei fidelizării se înscrie în
contextul concurenţei mondiale din ce în ce mai deschise, care face dificilă şi costisitoare
cucerirea de noi clienţi. Există însă percepţii diferite în ceea ce priveşte înţelegerea conceptului
de fidelitate atât de către întreprinderi cât şi de indivizi, care se concretizează în confundarea
fidelităţii faţă de marcă cu fidelitatea faţă de întreprindere. În acest sens, consider a fi necesară
clarificarea cu privire la dimensiunile conceptului de fidelizare şi efectuarea unei analize a
eficacităţii operaţiunilor de fidelizare, cu toate avantajele şi limitele pe care aceasta le presupune.
O primă definiţie este cea dată de G.H. Brown (1952), un specialist în domeniu, care
definea fidelitatea ca fiind „o tendinţă de a cumpăra o anumită marcă de produs ţinând seama de
experienţele pozitive din trecut”.
Într-o asemenea abordare, fidelitatea poate fi stabilită şi măsurată în mod operaţional,
consumatorul fidel fiind acela care cumpără de mai multe ori aceeaşi marcă. Un client este
apreciat ca fiind fidel când cumpără de mai mult de patru ori consecutiv aceeaşi marcă de
produs.
Măsurarea fidelităţii poate fi efectuată cu precizie din punctul de vedere al cuantificării, dar
trebuie avut în vedere şi faptul că acelaşi comportament poate avea la bază atitudini radical
diferite. În acest sens, fidelitatea comportamentală poate exprima o atitudine favorabilă faţă de o
marcă, ca urmare a unui proces de învăţare pozitiv.
Această fidelitate comportamentală, apreciată ca o cumpărare repetată, se poate datora însă
imposibilităţii de alegere între mai multe mărci de produs din magazinul frecventat de client. De
exemplu, Mc Donald’s este o firmă multinaţională foarte apreciată, însă nu toate zonele ţării
dispun de fast-food-uri Mc Donald’s, şi de aceea mulţi indivizi se orientează spre alte fast-food-
uri. Cu cât posibilitatea de alegere este mai redusă, pentru o categorie de produse, cu atât
consumatorul poate părea mai fidel. Trebuie adus în discuţie şi comportamentul bazat pe inerţie.
Clientul mai puţin implicat, preocupat de a nu risca şi de a nu pierde timp, consideră că toate
mărcile sunt la fel de importante şi începe să dezvolte un comportament de cumpărare fixat
asupra acele mărci, fără a avea însă o atitudine favorabilă faţă de ele. Şi invers, un client poate
avea o atitudine favorabilă faţă de o marcă, fără să o cumpere în mod repetat. Este cazul în care
se formează o atitudine pozitivă faţă de mai multe mărci, fiind vorba de o fidelitate mixtă.

6
Clienţii fast-food-urilor apreciază produsele oferite de Mc Donald’s, dar, în acelaşi timp
apreciază şi produsele oferite de alte fast-food-uri.
Aceste comportamente de cumpărare întâmplătoare a unor mărci apreciate pot fi explicate
prin fenomenele de disponibilitate, de adaptare la contexte variate sau de urmărire a varietăţii.
Astfel, alegerea unei mărci se va efectua în funcţie de dispoziţie, în funcţie de împrejurări sau de
dorinţa de a încerca ceva nou.
Pentru acoperirea insuficienţelor definiţiilor exclusiv comportamentale, numeroşi autori au
adăugat o dimensiune atitudinală. Cercetările ulterioare au introdus noţiuni noi, cum ar fi
angajamentul şi sensibilitatea faţă de marca respectivă. În accepţiunea lui J.C. Mowen
sensibilitatea faţă de marcă este dată de gradul de atitudine pozitivă a consumatorului faţă de
marca respectivă, angajamentul faţă de aceasta şi intenţia de a continua să o cumpere1. Conceptul
de fidelitate se apropie de sensul obişnuit al relaţiilor umane, introducându-se noţiunea de
angajament. Acesta din urmă va fi cu atât mai decis cu cât cumpărarea este de importanţă mai
mare, adică se referă la produse care au o legătură simbolică cu imaginea pe care consumatorul
şi-o formează despre sine, sau se referă la produse pentru care există percepţia unui risc ridicat.
Asemănarea cu noţiunea de fidelitate interpersonală (angajament, loialitate, statornicie)
este întărită de recurgerea la concepte care integrează un conţinut emoţional pronunţat (relaţia,
legătura cu marca). Aceasta se reflectă într-o evoluţie spre o relaţie biunivocă, care necesită un
angajament reciproc.
Adăugarea emoţiei în definirea fidelităţii permite şi luarea în considerare a aspectului
evolutiv al fidelităţii. Consumatorul este mai mult sau mai puţin fidel faţă de o marcă şi
fidelitatea sa poate evolua de-a lungul timpului. Atunci când fidelitatea are o cauză manifestată
în trecut, putem vorbi de un ataşament nostalgic. Cercetările recente scot în evidenţă caracterul
nedeterminist şi aleator al fidelităţii, acestea ducând la concluzia că un consumator 100 % fidel
este foarte rar întâlnit.
Chiar dacă majoritatea cercetătorilor sunt de acord considerând că fidelitatea cuprinde, în
esenţă, o dimensiune atitudinală care conduce la înclinaţia spre cumpărare, cunoaşterea efectelor
acţiunilor întreprinse pentru sporirea fidelităţii necesită măsurători comportamentale.
În realitate se regăsesc două situaţii şi anume, un comportament de cumpărare repetat,
relativ uşor de măsurat şi o relaţie cu o marcă care poate evolua în timp ca intensitate. Există o
problemă în a interpreta acţiunea de fidelizare, şi anume dacă a fideliza înseamnă a spori
vânzările repetate sau a intensifica legătura cu o marcă. Cea mai mare parte a întreprinderilor
caută să sporească consumul mărcii achiziţionate de acelaşi cumpărător, să mărească cantităţile

1
Mowen J.C. “Consumer Behavior” Prentice Hall, Englewood Cliffs, ediţia 1995
7
cumpărate sau să dezvolte ocaziile de cumpărare. Chiar dacă se vorbeşte despre fidelizare, se
înregistrează o creştere a cifrei de afaceri în rândul unei clientele captive. În acest sens este
necesară abordarea obiectului fidelizării.
Consumatorul poate fi fidel unei anumite mărci, unui produs, unei firme, unui magazin,
unui vânzător şi/sau unui anumit număr de stimuli (culoare, gust, cadou, etc.). Aceste concepte
nu sunt total independente. Cercetările demonstrează că fidelitatea faţă de o marcă poate fi legată
de fidelitatea faţă de un magazin, că vânzătorii joacă un rol important în dezvoltarea fidelităţii şi
că există o legătură între fidelitatea salariaţilor şi a clienţilor.
Se pot deosebi două grupe de acţiuni care vizează sporirea fidelităţii faţă de marcă. Prima
are în vedere dezvoltarea unei atitudini favorabile şi a unei preferinţe pentru o anumită marcă -
este vorba despre o politică de marketing care vizează crearea valorii şi a satisfacţiei. A doua
grupă de acţiuni vizează creşterea volumului şi repetarea cumpărărilor, punându-se accent pe
modificarea comportamentului de cumpărare. Practicile de fidelizare utilizate de firme au la bază
ca şi strategii recompensarea şi intensificarea. Aceste două strategii nu sunt exclusive.
Consumatorul care a acceptat numeroase oferte devine un consumator important şi va constata că
este recompensat. Dar, în acelaşi timp, este posibil ca ofertele frecvente sau fără avantaje
deosebite să-l deranjeze pe consumator şi să-l îndemne să încerce şi alte mărci. Prin strategia de
recompensare, întreprinderea încearcă să-şi apropie consumatorul. Dezvoltarea fidelităţii faţă de
marcă sau faţă de recompensă rămâne la îndemâna clienţilor.
Cei care susţin acţiuni de fidelizare au în vedere în primul rând beneficiile financiare.
Fidelitatea asigură certitudine în realizarea cifrei de afaceri, aducând astfel valoarea firmei.
Cercetările au dovedit că fidelizarea clienţilor este mai puţin costisitoare decât cucerirea de noi
clienţi (un client nou costă de şase ori mai mult decât unul existent). De aceea clienţii fideli
prezintă surse incontestabile pentru firmă. Aceştia sunt mai puţin dispuşi să schimbe mărcile în
timpul campaniilor promoţionale.
Fidelizarea Clientului (Customer Loyalty) se referă clienţii existenţi şi la produsele pe care
le cumpără, la calitate şi valoare, la serviciu şi la faima acestuia. Atunci când firma creează un
program care are ca rezultat fidelizarea reală, clienţii cumpără având în vedere ceea ce reprezintă
în percepţia lor firma în cauză şi nu preţul pe care îl practică.
Totodată, fidelizarea clienţilor reprezintă un mijloc de constituire a performanţei
întreprinderii pe piaţa sa. Politica de fidelizare trebuie să fie deci selectivă, adresându-se în
special clienţilor valoroşi firmei, respectiv acei clienţi care contribuie la rentabilitatea
întreprinderii şi nu spre cei instabili, nerentabili, rău platnici. Fidelizarea utilizată în mod excesiv
prezintă şi neajunsuri, printre care se numără dependeţa creată faţă de clienţi şi o încetinire în
inovarea produsului. Satisfacţia resimţită de un client reprezintă o condiţie esenţială în asigurarea

8
fidelizării. Satisfacţia rezultă, din calitatea produselor, acţiunilor de marketing direct ale firmei,
comunicării firmei cu exteriorul.
Motivele de infidelitate ale clienţilor, conform studiilor realizate pe piaţa franceză în anul
1992, sunt:
 Pur şi simplu, efectiv (68%);
 Insatisfacţia, nemulţumirea (14%);
 Comparaţie cu concurenţa (9%);
 Recomandarea unui prieten sau coleg (5%);
 Schimbarea de activitate (4%)2.
În SUA, pe lângă calitatea produselor şi nivelul preţurilor, un alt motiv care duce la
infidelitate este absenţa serviciilor post-vânzare de calitate. Obiectivul principal în politica de
fidelizare este atingerea unui grad de satisfacţie a clienţilor de 100 % deoarece un procent mai
mic devine, în timp, catastrofal. Cercetările au demonstrat că o persoană nesatisfăcută de un
produs vorbeşte despre nemulţumirile legate de acesta cu alte 10 – 12 persoane, din care fiecare
transmite mesajul mai departe la cel puţin alte 5 persoane. Mai mult, din totalul clienţilor
nemulţumiţi, doar 5% îşi exprimă nemulţumirea,restul de 95 % renunţând efectiv la produsul sau
serviciul respectiv. Toate acestea duc la concluzia că este necesară respectarea următoarele
reguli:
 Identificarea, pe cât posibil, a clienţilor nemulţumiţi;
 Uşurarea contactării şi exprimării clienţilor nemulţumiţi (numere gratuite, servicii
permanente de înregistrare a reclamaţiilor, motivare, etc.);
 Punerea la punct a unei filiere precise şi simple de acces la responsabilii din domeniu ai
firmei.
Astfel, alături de prospectare, fidelizarea asigură şanse reale de succes pentru firmele
antrenate în activităţi de marketing direct.

1.2. Strategii de fidelizare a clienţilor

O strategie de fidelizare, în cazul în care este bine gândită şi aplicată, corespunde unei
concordanţe a intereselor căreia nu ar trebui să se opună rezistenţă. În faza prealabilă demarării
acţiunilor de fidelizare, toate firmele trebuie să fi cunoscut şi evaluat nevoile clienţilor în funcţie
de interesele acestora. Programul de fidelizare trebuie aşadar, pe de o parte să satisfacă anumite

2
Desjardins Chantal, “Le marketing direct en action”, Les Editions d’Organisations, Paris 1995 citat în Zaiţ
Adriana, “Elemente de marketing direct” Ed. Economică Bucureşti 2000, pag. 103
9
nevoi ale clienţilor şi pe de altă parte, trebuie să atragă valoarea comercială şi să optimizeze
cumpărăturile. Fidelizarea nu trebuie considerată ca fiind o rezultantă a unei strategii univoce,
această gândire putând fi fatală pentru firmele care doresc să-şi sporească “capitalul clientelă”3.
În realitate însă, contrar opiniei menţionate mai sus, fidelizarea clienţilor se realizează prin mai
multe strategii foarte diferite.
Strategiile de fidelizare sunt strategii de marketing care combină toate resursele tehnice,
financiare şi umane cu scopul de a crea o relaţie durabilă de tipul câştigător/câştigat cu
segmentele de clientelă care deţin un potenţial comercial puternic. Acţiunea de fidelizare constă
în reducerea pe cât posibil, sau chiar eliminarea motivelor de insatisfacţie ale principalilor
clienţi, în cadrul tuturor nivelurilor lanţului comercial: cumpărare, calitatea serviciilor,
posibilitatea alegerilor multiple, preţuri, etc. În accepţiunea “capitalistă”, fidelizarea reprezintă
investirea unei părţi a capitalului uman şi a capitalului financiar pentru dezvoltarea capitalului
clientelă, respectând condiţiile capitalului marcă.Dacă se ia în considerare faptul că strategiile de
fidelizare sunt variate, strategiile se grupează în:
1) Strategia “produsului fidelizant”, care constă în conceperea produsului, a gamei de
produse şi a însuşirilor sale astfel încât să urmeze consumatorul pe toată perioada vieţii şi să îi
ofere pentru acceaşi nevoie produse adaptate fiecărei etape din viaţa sa, vârstei, generaţiei, etc.
Acest tip de produse este ideal în instaurarea relaţiei durabile, însoţind consumatorii pe tot cursul
etapelor vieţii.
2) Strategia preventivă “anti-abandon” apare de pieţele în care mai există monopol pentru
produsele sau serviciile unei firme şi în care se va aplica legislaţia europeană anti-trust, în urma
căreia numeroase firme de stat vor fi nevoite să-şi schimbe strategiile folosite, ştiind că,
concurenţii nu vor mai fi de neglijat. Încă de la apariţia firmelor de telefonie mobilă pe piaţa
românească, Romtelecom a reacţionat prin acţiuni de promovare şi publicitate chiar dacă
concurenţa era una indirectă şi continuă cu aceste programe prin care încearcă fidelizarea
clienţilor luând în considerare şi faptul că în curând pe piaţă vor apărea şi alte firme de telefonie
fixă concurente.
3) Strategia “Clientului Ambasador”, care constă în transformarea indirectă a clienţilor în
forţă de vânzare activă, motivată, eficace şi benevolă. Acest lucru se realizează în primul rând
prin fidelizarea acestor clienţi şi satisfacerea nevoilor la cel mai înalt grad.
4) Strategia de fidelizare prin evenimente speciale se referă la interesul acordat de clienţi
acestor evenimente speciale.

3
Pierre Morgat, „Fidelisez vos clients”, Editions d’Organisations, Paris 2000
10
 5) Strategia de fidelizare prin servicii care este folosită în special de bănci şi societăţi de
asigurare, deoarece acestea sunt primele companii care au evaluat “riscul client” graţie tehnicilor
de scoring. Prin acest procedeu, aceste companii au putut determina care sunt clienţii atraşi de
concurenţă.
6) Strategia fidelizării induse care constă în fidelizarea forţei de vânzare pentru a fideliza
mai eficient clientela. Această strategie este folosită cu succes de companiile multinaţionale
Avon şi Oriflame care au în derulare programe adresate reprezentanţilor de vânzări prin care
aceştia primesc puncte pentru fiecare produs vândut, puncte care pot fi înlocuite prin cadouri
acordate de firmă.
7) Strategia de fidelizare prin cobranding constă în asocierea a două mărci neconcurente în
termeni de produs sau serviciu, vizând aceleaşi segmente de piaţă;
Pe lângă strategiile strict de fidelizare, companiile pot apela şi la o strategie “hibrid” şi
anume aceea a cuceririi fidelizante “doi în unu”. Strategia tratează toţi clienţii pe nivel de
egalitate, dar poate induce consumatorului senzaţia de a se simţi “pierdut în mulţime”. Este
riscant să cucereşti şi să fidelizezi în acelaşi timp, fără o segmentare, fără o diferenţă în funcţie
de valoarea reală şi potenţială a clienţilor. Strategia poate duce la creşterea capitalul client doar
pe termen scurt deoarece clientul atras nu se va simţi “privilegiat” şi va înceta să mai fie fidel în
momentul în care îi va fi adresată o ofertă mai interesantă din partea concurenţei.
Programele de fidelizare derulate de firme trebuie elaborate în funcţie de clienţii acestora.
Pentru a crea bazele de date cu clienţi şi pentru a reuni datele necesare succesului politicii de
fidelizare, este cel mai bine să ne adresăm direct clienţilor pentru a identifica criteriile care
definesc cel mai bine motivele satisfacţiei sau insatisfacţiei lor. În derularea acestor activităţi
sunt folosite studiile sau „barometrele” de satisfacţie.
Aceste studii periodice permit evaluarea în timp a progreselor realizate de întreprindere
după toate criteriile considerate importante de către clienţi şi nu de către întreprindere. Doar în
urma acestor evaluări se poate spune că segmentarea făcută este optimă. Studiile efectuate
periodic permit firmei să ghideze în timp real acţiunile de fidelizare şi să aprecieze cu o mai
mare precizie momentul lansării noilor produse în funcţie de cerere. Ele păstrează şi întăresc
legăturile cu piaţa, excluzând posibilitatea pierderii contactului cu clienţii şi prospecţii.
La momentul actual totul se află într-o continuă transformare pe toate planurile: economic,
politic, tehnologic, social, juridic, etc.
Consumatorul este la rândul lui influenţat direct sau indirect de aceste schimbări, care îi
modifică comportamentul, atitudinele şi nu în ultimul rând obiceiurile de consum. Indicatorii
clasici au devenit insuficienţi pentru a putea anticipa nevoile în schimbare, dorinţele actuale sau
latente ale consumatorilor.

11
 Societatea în care trăim are nevoie de un „tablou de bord” adaptat continuu care să-i ofere
informaţii necesare pentru a reacţiona în timp real.
Elementul fundamental al acestui „tablou de bord” este barometrul de măsurare a
satisfacţiei dorită şi resimţită de consumator, care permite menţinerea contactului dar şi creşterea
capitalului clientelă. În realitate, clienţii fideli cumpără în general mai mult, acceptă să plătească
mai mult şi fac publicitate pozitivă „bouche a l’oreille” pentru întreprindere. Pe măsură ce relaţia
cu clienţii durează mai mult timp, profiturile cresc graţie diminuării costurilor de atragere a
noilor clienţi. Cu cât firma efectuează mai multe sondaje în rândul clienţilor, cu atât va fi mai
aproape de cunoaşterea intenţiilor acestora de a cumpăra, de descoperirea noilor nevoi, etc. Din
contră, cu cât contactele cu clienţii sunt mai rare în timp, cu atât firma va fi mai slab informată şi
va pierde din vânzări.

1.3. Noile tehnologii şi alegerea tipurilor de fidelizare adecvate

Indicele de fidelitate de 100 % fără un aport de noi clienţi, influenţează decisiv creşterea
vârstei medii a clienţilor de la un an la altul. Fidelizarea clientelei într-un mod excesiv are deci
efecte de “îmbătrânire” a acesteia. Dacă privim această situaţie pe termen scurt, aceasta nu pare a
avea un efect negativ, însă pe termen mediu efectele “îmbătrânirii” îşi fac simţită prezenţa,
aşteptările pe care le au clienţii fideli se modifică, imaginea mărcii se învecheşte şi devinde din
ce în ce mai dificilă recrutarea de noi clienţi atraşi de mărcile noi apărute pe piaţă. Pe termen
lung marca sfârşeşte prin pierderea clienţilor cei mai vârstnici şi riscă să dispară dacă nu sunt
puse în practică politici de întinerire a gamei de produse şi a imaginii sale. Multe mărci sunt
condiţionate de punerea în aplicare a politicilor de întinerire riscante şi costisitoare. Aceasta se
concretizează în atragerea clienţilor tineri, fără a-i pierde pe cei mai în vârstă, tot acest proces
necesitând o echilibrare continuă şi constantă. În funcţie de vârsta clientelei, în procesul de
gestionare a mărcii unui produs se pot aplica trei strategii după cum urmează:
 Îmbătrânirea mărcii odată cu îmbătrânirea consumatorilor săi printr-o fidelizare puternică,
adaptarea produsului la nevoile clienţilor existenţi şi mai puţin recrutarea de noi clienţi. Strategia
duce în timp la o depoziţionare a mărcii şi necesită lansarea de noi mărci în permanenţă,
destinate să atragă clienţii cei mai tineri;
 Menţinerea unei vârste medii constante folosind o strategie de recrutare permanentă şi de
acţiuni de fidelizare, axate doar pe consumatorii cei mai tineri. Strategia este necesară în
momentul în care ţinta urmărită în termeni de vârstă este îngustă. În acest caz, menţinerea
poziţionării şi a imaginii se bazează pe omogenitatea vârstei clientelei. Totodată, această
strategie este recomandată atunci când indicele de fidelitate al sectorului analizat este ridicat şi
când este greu de atras clienţii concurenţei (bănci, firme de asigurări, mărci de ţigări);

12
 Intinerirea brusca a marcii se face folosind operatii de repozitionare la momente constante
asupra clientelei celei mai tinere, in momentul in care cresterea nivelului varstei clientelei pune
in pericol supravietuirea marcii. Strategia este destul de costisitoare, necesitand bugete
importante si riscand sa creeze o imagine confuza pentru ca in cazul acesta marca trebuie sa se
adreseze vechilor clienti in varsta si noilor clienti mai tineri.
Se poate afirma că între acţiunile de prospectare, destinate câştigării de noi clienţi şi cele
de fidelizare, destinate păstrării clienţilor deja dobândiţi, trebuie să existe un echilibru
permanent. Minimul care trebuie repartizat prospectării trebuie să acopere procentul de
depreciere a fişierelor de clienţi, o rată de cel puţin 10 % pe an fiind frecventă. Tendinţa generală
în rândul firmelor este aceea a alocării a 40 % din resursele disponibile pentru prospectare,
astfel :
 10 % pentru acţiuni de atragerea suspecţilor – clienţii presupuşi ca fiind interesaţi de oferta
firmei;
 30 % pentru acţiuni de atragerea prospecţilor – clienţii care şi-au manifestat interesul
pentru ofertă dar încă nu au cumpărat;
 60 % din resurse pentru păstrarea clienţilor actuali ai firmei4.
Alocarea fondurilor între prospectare şi fidelizare se efectuează ţinând cont şi de gradul de
acoperire a pieţei şi frecvenţa de cumpărare. În cazul în care acestea sunt scăzute, firma trebuie
să pună accent mai mare pe cucerirea de clienţi noi, îar dacă cele două caracteristici au un nivel
ridicat, accentul se pune pe acţiunile de fidelizare. În situaţia în care una este ridicată şi una
scăzută atunci fondurile sunt împărţite în funcţie de alte criterii sau în mod egal. Un alt factor
care influenţează decizia de alocare a fondurilor îl constituie mărimea pieţei acoperite de firmă.
Dacă piaţa acoperită de firmă este mare atunci se pune accent pe prospectare, iar dacă este mică
se optează pentru fidelizare.
În concluzie, putem afirma că acţiunile de fidelizare sunt defensive şi nu ofensive, aceste
acţiuni reprezentând doar un complement la strategiile de cucerire a noilor clienţi. Ele au rol de
neutralizare, în parte, acţiunile ofensive ale concurenţilor, de captare a clientelei proprii şi pot
îmbunătăţi satisfacţia acesteia. Totodată, fără a fi sprijinite de acţiuni adecvate de prospectare,
ele nu pot determina dezvoltarea mărcii şi supravieţuirea acesteia pe termen mediu şi lung.
Mailing-ul (poşta directă). Pentru ca o acţiune de mailing să fie încununată de succes este
necesar ca orice firmă să deţină o bază de date completă de adrese pe marginea căreia să poată
efectua o segmentare cât mai precisă. Fişierele de mailing reprezintă unul din mijloacele de bază
de constituire şi dezvoltare a unei baze de date în marketingul direct. Informaţiile cuprinse în

4
Zaiţ Adriana, “Elemente de marketing direct” Ed. Economică Bucureşti 2000, pag. 102
13
fişiere trebuie obţinute într-o manieră legală, iar înregistrarea datelor se poate face numai în
scopuri legale bine determinate.
Firmele care îşi bazează activitatea pe acţiuni de marketing direct sunt preocupate de
permanenta îmbogăţire a fişierelor de clienţi, prin recrutare, pe lângă obiectivul fidelizării
clienţilor deja dobândiţi. Mijloacele de dezvoltare a unei baze de date sunt destul de numeroase,
incluzând: anchete telefonice, închirierea de fişiere, schimbul de fişiere,concursuri sau loterii,
etc.
Condiţiile necesare pentru a avea un bun fişier includ:
• coerenţă (omogenitate - fişierele trebuie să includă persoane care au un comportament sau
caracteristici similare);
• ordine (structurare-aceleaşi informaţii trebuie regăsite pe aceleaşi poziţii pentru toate
fişierele unei firme);
• standardizare (posibilitatea de citire potrivit normelor stabilite);
• accesibilitate (uşurinţă de ascultare şi actualizare sau îmbogăţire).
Alte caracteristici ale fişierelor:
• orice fişier posedă o structură de înregistrare, care descrie structura unei fişe;
• înregistrarea este compusă din câmpuri, fiecare câmp descriind o anumită informaţie;
• un câmp are un tip de date precis, caractere numerice sau alfanumerice;
• anumite informaţii sunt codificate pentru uşurarea exploatării viitoare.
Acest mijloc de contactare a clientelei are avantajul că permite o foarte mare supleţe în
utilizare, de serviciile poştale legându-se de fapt comerţul prin corespondenţă.
Prin intermediul oficiului poştal pot fi transmise informaţii pe suporturi dintre cele mai
diferite, şi anume scrisori sau cărţi poştale, pliante, bonuri de comandă, documente de
confirmare, cataloage etc. Totodată, însuşi produsul poate fi trimis consumatorului la domiciliu
sub forma coletului poştal. Pe lângă faptul că toate aceste elemente au menirea principală de a
obţine din partea clientului o comandă, ele răspund şi altor preocupări ale producătorului, cum ar
fi: stabilirea de contacte cu intermediarii, pregătirea terenului pentru realizarea forţei necesare de
vânzare, relansarea sau demararea comunicaţiilor pe termen lung.
Pentru a-şi atinge obiectivele de marketing direct, compania trebuie să dispună de o bază
de date completă cu privire la clienţi. Documentele transmise prin oficiul poştal trebuie să fie
întocmite astfel încât să respecte anumite reguli:
• să utilizeze cuvinte uzuale, cunoscute de toată lumea;
• să rezume mesajul în cât mai puţine fraze;
• frazele să fie construite din cât mai puţine cuvinte;
• cuvintele cheie să fie situate la sfârşitul frazelor (pentru a fi reţinute mai uşor);

14
• să fie entuziasmante, pentru a stârni interesul faţă de produs;
• să insiste asupra urgenţei şi necesităţii răspunsului;
• să conţină elemente disticte, pentru a fi uşor distinse de cele ale concurenţilor;
• să utilizeze mărci poştale atrăgătoare şi cât mai adecvate mesajelor pe care le conţin.
Luând în considerare şi aplicând toate aceste reguli, mesajele poştale îşi vor putea exercita
cele două funcţii principale pe care le au: de atracţie şi de demonstrare a calităţii produsului.
Firmele care utilizează mailingul, trimit prin poştă materiale individuale cum ar fi: scrisori,
fluturaşi, pliante şi alte tipuri de “agenţi de vânzări”. O parte a firmelor trimit casete audio, video
şi chiar dischete de calculator.
Vânzarea prin poşta directă cunoaşte o continuă ascensiune, deoarece ea face posibilă
selectarea precisă a pieţei ţintă, poate fi personalizată, este flexibilă şi permite ca testarea şi
măsurarea rezultatelor să fie efectuate foarte devreme. Un punct slab se regăseşte în cost, care
este mai mare la o mie de persoane contactate decât în cazul folosirii mijloacelor de informare în
masă. Avantajul care stă în spatele acestui punct slab vine din faptul că este mult mai probabil ca
persoanele cu care se intră în contact să devină efectiv clienţi.
Mailingul este un media eficient şi puţin costisitor, care are însă nevoie şi de servicii de
expediţii poştale foarte bine puse la punct, pentru a garanta ajungerea la timp şi în condiţii
optime a mesajelor expediate. Uneori expediţia este realizată prin servicii de poştă speciale, sau
se folosesc chiar curieri specializaţi.
Presa scrisă (revistele şi jurnalele)
Pentru persoana responsabilă de marketing direct, paginile de publicitate din diferite
reviste constituie echivalentul punctelor de vânzare din canalele de distribuţie tradiţionale.
Revistele cu o rată foarte bună a răspunsurilor sunt asemănătoare magazinelor cu vad comercial
foarte bun.
Există regiuni mai bune pentru marketing direct decât altele pentru orice tip de produse,
sau numai pentru anumite tipuri de produse. Alegerea pleacă de la două întrebări:
• Este potrivită o revistă de circulaţie naţională sau regională ?
• Care din tipurile de reviste cu o anumită circulaţie este mai potrivită ?
Răspunsul la aceste întrebări poate fi obţinut în urma unor analize teoretice, pe baza unor
studii deja efectuate şi prin experimente. Punctele de reper în alegerea revistei sunt constituite de
publicaţiile de referinţă după care se recurge la cercuri de proximitate. Curba răspunsurilor
variază în funcţie de modalitatea de apariţie a revistei; pentru revistele săptămânale, potrivit
specialiştilor, jumătate din răspunsuri (aproximativ 50%) apar, de regulă, în primele două
săptămâni de la publicarea mesajului; pentru revistele lunare, după o lună apar aproximativ 50%
din răspunsuri, iar după o perioadă de până la patru luni, restul - ajungându-se la aproximativ

15
90%. Pentru analiză (în special în cazul previziunilor) este recomandată înregistrarea
răspunsurilor pe zile.
În urma alegerii revistei, alte două elemente sunt hotărâtoare pentru succesul acţiunii, şi
anume: data apariţiei mesajului şi rata repetării lui. În ceea ce priveşte data apariţiei mesajului în
urma studiilor s-a demonstrat că există perioade favorabile pentru fiecare tip de produs. Influenţa
frecvenţei de inserare a mesajelor este mai greu de determinat şi nu se pot face generalizări.
Nici în determinarea mărimii optime a anunţului nu există reguli precise. În alegerea
mărimii spaţiului pentru anunţ se ţine cont de: valoarea produsului oferit, natura produsului,
numărul de culori, politica de plasare a anunţurilor în diferitele publicaţii, capacitatea financiară
a firmei. Alte elemente foarte importante pentru a creşte eficienţa anunţului sunt alegerea
culorilor şi amplasarea anunţului în paginile revistei.
În cazul jurnalelor rămân valabile aceleaşi întrebări, ridicate şi în cazul revistelor (mărimea
anunţului, dependentă acum şi de formatul ziarului, alegerea zilelor de inserare a mesajului,
problema suplimentelor diferitelor ziare). Anunţurile în ziare nu sunt foarte eficiente datorită
lipsei de individualizare a acestora. Culorile sunt de obicei absente mergându-se pe alb-negru, iar
forma anunţului este de multe ori impusă de redacţia ziarului.
Bazele de date au devenit esenţiale în ultimii ani, deoarece permit conservarea memoriei
tuturor tranzacţiilor, tuturor informaţiilor colectate despre clienţi şi potenţiali clienţi. Existenţa
sau absenţa unei baze de date corespunzătoare este una din principalele condiţii pentru succesul
acţiunii de marketing direct şi o necesitate în cazul programelor de fidelizare a clienţilor. Totuşi,
realitatea de pe piaţa actuală din România lasă destul de dorit în privinţa existenţei bazelor de
date eficiente. Realizarea unei baze de date de acest gen presupune utilizarea unor tehnici
analitice sofisticate, combinate cu metodele publicităţii directe pentru a obţine un răspuns dorit,
măsurabil, din partea grupurilor şi indivizilor vizaţi. Multe firme confundă o listă de clienţi cu o
bază de date de marketing. Aceasta este de fapt pur şi simplu o colecţie de nume, adrese şi
numere de telefon, în timp ce o bază de date de marketing conţine şi date în amănunt referitoare
la individ: caracteristici demografice şi psihologice, vânzări anterioare ordonate cronologic, după
frecvenţă, după suma cheltuită, precum şi alţi indicatori relevanţi.
Marketingul prin baze de date (Database Marketing) este un termen cu sens larg care
desemnează o sumă de tehnici de marketing direct, în plină evoluţie. Aceste tehnici au ca punct
central o bază de date ce conţine informaţii despre clienţi actuali şi potenţiali, precum şi folosirea
sistematică a instrumentelor analitice necesare exploatării maxime a valorii datelor.
O bază de date de marketing este un ansamblu structurat de date cuprinzătoare despre
indivizi, care pot fi clienţi sau potenţiali clienţi, ansamblu care este actualizat, accesibil şi
utilizabil în diverse scopuri de marketing: introducerea unui produs pe piaţă, menţinerea locului

16
de frunte a unui produs pe piaţă, vânzarea unui produs sau serviciu sau păstrarea bunelor relaţii
cu clienţii5.
Baza de date în marketingul direct reprezintă o colecţie de date cu legatură între ele,
structurate în vederea unei accesări eficiente, pentru analiza şi raportarea obiceiurilor de
cumpărare şi a nevoilor specifice fiecărui client existent sau potenţial.
În prezent, firmele ştiu foarte puţine detalii despre clienţii individuali. Detailiştii cunosc
câteva lucruri despre clienţii care fac plăţile prin virament, dar nu ştiu aproape nimic despre
clienţii care plătesc în numerar sau care utilizează cărţile de credit. Băncile creează baze de date
referitoare la clienţi, separat pentru fiecare categorie de produse, dar, în general, nu reuşesc să
coroboreze aceste informaţii pentru a obţine un profil complet caracteristic clientului, fişa care ar
putea fi utilizată pentru vânzări încrucişate sau pentru fixarea unor preţuri speciale.
Pe de altă parte însă, agenţii de vânzări îşi creează baze de date eficiente referitoare la
clienţi. Aceştia înregistrează date semnificative despre fiecare client în parte: volumul de
cumpărături pe care le fac, preţurile, nevoile, criteriile de cumpărare, preferinţele alimentare,
numele de familie, zilele de naştere şi aşa mai departe. În urma fiecărei vizite, agentul de vânzări
introduce în computer informaţii referitoare la momentul când va trebui să facă o nouă vizită
clientului, nevoile acestuia şi diverse preferinţe.
Pentru o cât mai bună cunoaştere a clienţilor, firmele care îşi propun folosirea tehnicilor de
marketing direct trebuie să dispună de o bază de date corespunzătoare, constituită din fişiere-
clienţi care conţin informaţii referitoare la: nume, adresă, numere de telefon, cerere etc., toate
aceste date necesitând a fi standardizate şi stocate, lucru care presupune cheltuieli de investiţii şi
de exploatare relativ mari. Rolul lor este de a permite specialiştilor de marketing determinarea
unor indicatori interni şi externi cu ajutorul cărora să poată exprima oportunitatea de a propune o
ofertă dată clienţilor dintr-un anumit segment. Cu ajutorul acestor fişiere se constituie apoi baza
de date cu privire la clientelă, pe seama căreia se descrie ansamblul contractelor comerciale
stabilite cu clienţii.
Construcţia lui impune definirea naturii şi periodicităţii datelor de reţinut, modul lor de
stocare şi de exploatare plecând de la întrebări de genul: cine? pentru identificarea
cumpărătorului şi a reperelor socio-demografice), ce? (pentru a afla natura produsului cumpărat),
unde? (pentru identificarea domiciilor cumpărătorilor şi mediile comerciale), cum? (pentru a
cunoaşte modul de comandă, modul de plată), de ce ? (pentru a descoperi motivaţia cumpărării:
modă, preţ, prezentare), ca urmare a cărui fapt? (pentru identificarea căilor pe care se poate
acţiona asupra clienţilor: acţiuni comerciale, cumpărări anterioare).

5
Constantinescu Anghel Dan “Marketing în asigurări”, Ed. Bren, Bucureşti 1998
17
 Apariţia calculatorului personal şi dezvoltarea bazelor de date a făcut ca un volum mare de
informaţii privind clienţii şi piaţa să poată fi clasificat şi înregistrat. Aceste baze de date includ
informaţii demografice privitoare la clienţi ca indivizi şi la achiziţiile lor.
Pentru demararea unei acţiuni de marketing direct în vederea fidelizării clientelei unei
firme trebuie ca aceasta să dispună de informaţii concludente despre clienţi, care să permită6 :
• Realizarea de segmentări strategice pentru elaborarea unui plan de marketing bine
structurat, adecvat nevoilor respective;
• Sporirea gradului de certitudine în ceea ce priveşte alegerea tacticilor de marketing folosite
(marketing direct, promovarea vânzărilor, acţiuni ale forţei de vânzare).
O bază de date cuprinde fişe ale clienţilor unei firme, sau fişe ale clienţilor potenţiali.
Crearea acestor fişe ale clienţilor nu este deloc uşoară şi este deosebit de importantă pentru
obţinerea unor fişiere de clienţi care pot fi folosite eficient. În completarea acestor fişiere se
urmează fie un demers bazat pe experienţă, fie unul analogic (cumpărătorii unui anumit produs
sunt susceptibili de a cumpăra şi alte produse, ce se consumă, de regulă, o dată cu primul: bilete
de avion şi genţi de voiaj, preparate din carne şi vinuri scumpe etc.)7.
Fişa fiecărui client inclus în baza de date conţine un număr de date necesare: nume şi
prenume, adresă, număr de telefon, data primei cumpărări, istoricul cumpărărilor (date, articole
cumpărate, valoarea fiecărei cumpărări, suma cumulată a cumpărăturilor). Alte date utile pot fi
incluse în fişier pe măsura cunoaşterii clientelei şi câştigării încrederii sale şi ele includ : sex,
vârstă, stare civilă, numărul membrilor familiei, venituri, profesie, domenii de interes, hobby-
uri8.

6
Pierre Morgat, „Fidelisez vos clients”, Editions d’Organisations, Paris 2000
7
Zaiţ Adriana, “Elemente de marketing direct” Ed. Economică Bucureşti 2000, pag. 28
8
Zaiţ Adriana, “Elemente de marketing direct” Ed. Economică Bucureşti 2000, pag. 33
18
 CAPITOLUL II. MEDIUL CONCURENȚIAL AL INTREPRINDERII VERONADINA
SRL: AVANTAJUL COMPETITIV

2.1. Prezentarea generală a activităților intreprinderii

Societatea VeroNadina S.R.L. este o societate comercială, constituită potrivit
prevederilor legale din Republica Moldova, în domeniul construcțiilor civile.
Obiectivul societăţii VeroNadina S.R.L. este acela de a-şi desfăşura activitatea într-un
climat profesional sănatos, respectând legislaţia în vigoare și reglementările în domeniul
lucrărilor de construcții și montaj.
Clienţii importanţi ai VeroNadina S.R.L. sunt: Persoanele Juridice din Republica
Moldova și din străinătate care solicită lucrări de construcții și montaj.
Conducerea VeroNadina S.R.L. Societatea este condusă de Consiliul de Administraţie,
ales de Adunarea Generală VeroNadina S.R.L., şi care este format din 3 membri:
Preşedintele – Directorul General are atribuţii stabilite prin Actul Constitutiv şi prin lege,
fiind responsabil cu desfăşurarea strategiilor elaborate de Consiliul de Administraţie şi Adunarea
Generală şi coordonând totodată şi activitatea curentă a societăţii.
Obiectul de activitate al Companiei sunt:
1. Construcţia imobileleor şi caselor de locuit cu un nivel sau mai multe;
2. Reparaţia;
3. Rreconstructia;
4. Construcţia de reţele inginereşti;
5. Confecţionarea construcţiilor metalice;
6. Producerea materialelor de construcţie;
Începând cu anul 2009 compania a înregistrat succese astfel şi-a permis să-şi mărească
numărul lucrătorilor permitandusi astfel să participe în proiecte importante. În cei câţiva ani
compania a acumulat experienta destulă pentru a suporta orice impedimente precum criză şi alte
efecte ale acesteia. Deşi compania VeroNadina SRL întâlneşte o concurentă aprigă pe acest
segment de piaţă compania îşi menţine poziţiile şi chiar tinde să se mărească din an în an.
Structura companiei. Compania de construcţii, VeroNadina SRL are o structură bine
formată în daor câţiva ani de activitate.
Forţa de muncă are o pondere majoră în agenda de lucru al echipei VeroNadina SRL astfel
toţi angajaţii sunt încadraţi conform Codului Muncii fiind asiguraţi cu instrumentarul şi spaţii de
oficiu, necesare pentru îndeplinirea calitativă a funcţiilor de serviciu. Compania are următoarea
componenta:

19
UCMR – Unitate de construcţii (grup), montaj, exploatare şi reparaţii

Figura 2.1. Organigrama Intreprinderii VeroNadina SRL

Obiectivul şi obictivele intreprinderii pe piață. În condiţiile situaţiei economice din

ultimii doi ani cât pe piaţa Republicii Moldova atât şi pe celelalte, compania VeroNadina SRL
are un obiectiv bine determinat şi planificat astfel încât principalul obiectiv în cazul de faţă este
menţinerea poziţiilor actuale pe piaţa acestui tip de servicii şi cu o posibilă modernizare şi
mărirea a numărului de lucrători însă principalul obictiv de viitor este extinderea gamei de
servicii prestate.
În continuare vom analiza posibilitatea realizării obiectivului propuse folosind sursele
proprii de realizarea acestor obiective.
Un prim pas în această direcţie este elaborarea misiunei firmei. Astfel analizând domeniul
de activitate precum şi acţiunile companiei de construcţii şi reparaţii VeroNadina SRL am
formulat următoarele misiuni:
1. Satisfacerea clienţilor cu un lucru şi servicii de calitate
2. Oferirea celui mai bun raport dintre pret-calitate
3. Mărirea gamei de servicii adresate viitorilor clienţi ai companiei
4. Varianta finală propusă şi acceptată spre utilizare ulterioară a fost:
5. Oferirea celui mai bun raport dintre pret-calitate (prestarea serviciilor curente cu o atenţie
sporită calităţii şi cu un preţ atrăgător posibililor clienţi).
6. Un al doilea pas este identificarea valorilor firmei.

20
 Compania de construcţii şi reparaţii VeroNadina SRL se poate mândri cu următoarele
valori:
Profesionalismul - compania de construcţii şi reparaţii VeroNadina SRL este formată din
specialişti cu o calificare medie-înalta astfel încât acesta valoare este în permanenţă testată şi
demonstrată prin lucrările efectuate de până acum. Un motiv pentru a afirma aceasta este faptul
că sau format deja clienţi fideli acestei companii.
Colegialitate şi organizare – calităţi care ajuta echipei să înfrunte tot genul de probleme
ce apar în timpul lucrărilor şi care sunt susţinute cu brio de aceştia. În cadrul colectivului
activează persoane diferite ca vârsta şi temperament cu toate acestea este un grup unit şi mereu
gata de noi încercări.
Raspunder faţă de lucru - compania de construcţii şi reparaţii VeroNadina SRL şi în
special lucrătorii acestei companii se ocupa foarte serios de orice proiect nou astfel încât toate
lucrările efectuate până acum au fost finisate în termenul stabilit de contract fără întârzieri.
Inovaţie – compania tinde spre a folosi noi tehnologii pentru a mari calitatea lucrului şi a
serviciilor prestate. Pentru a economisi din timp prin introducerea noilor tehnologii se urmăreşte
păstrarea raportului pret-calitate astfel această valoare aducând un plusvaloare companiei.

2.2. Analiza pieții imobiliare și a serviciilor de reparații, construcții și montaj

Bunurile imobile prin natura lor C. civ., art. 288 alin. (1). Imobile sunt bunurile care au o
aşezare fixă şi stabilă, cum ar fi terenurile, clădirile şi, în genere, tot ceea ce este durabil legat de
sol. Bunurile cărora li se atribuie regimuljuridic de imobile sunt enumerate expres în art. 288
alin. (2): Terenurile, porţiunile de subsol, obiectivele acvatice separate, plantaţiile prinse de
rădăcini, clădirile, construcţiile şi orice alte lucrări legate solid de pământ, precum şi tot ceea ce,
în mod natural sau artificial, este încorporat durabil în acesta, adică bunurile a căror deplasare nu
este posibilă fără a se cauza prejudiciu considerabil destinaţiei lor. 9 Pe de altă parte, Legea nr.
1543/1998 prevede că bunuri imobile sunt doar terenurile, construcţiile capitale, apartamentele şi
alte încăperi izolate.
Legea nr. 1543/1998 prevede un regim special de circulaţie a imobilelor, şi anume
înscrierea drepturilor imobiliare şi informarea persoanelor interesate privind regimul bunului cu
privire la care s-a iniţiat o tranzacţie.10 Nu mai puţin important este şi efectul înregistrării
drepturilor imobile. În acest sens, Codul civil, la art. 499, dispune: Drepturile reale asupra

9
Codul Civil al Republicii Moldova, Nr. 1107-XV din 06.06.2002, Monitorul Oficial al R. Moldova nr. 82-86/661
din 22.06.2002, Chişinău, 2004
10
Legea nr.. 1543 din 25.02.1998 privind cadastrul bunurilor imobile
21
imobilelor pasibile de înregistrare se vor dobândi atât între părţi, cît şi faţă de terţi numai prin
înscrierea în registrul bunurilor imobile a constituirii sau strămutării lor în temeiul voinţei
părţilor.11
Înregistrarea imobilelor şi a drepturilor imobiliare este dictată de particularităţile deosebite
ale acestora care au şi impus instituirea unui regim juridic special având ca scop
securizareatranzacţiilor imobiliare, altfel spus - excluderea posibilităţii de comercializare
repetată a unuia şi acelu imobil. Conform Legii Republicii Moldova cu privire la formarea
bunurilor imobile (art.9) bunurile imobile se pot forma prin separare, divizare, comasare,
combinare.12
Analiza pieţei imobiliare în oraşul Chişinău. Drept urmare a analizei preţurilor de ofertă
pentru imobilele amplasate în or. Chişinău poate fi constatat faptul, că o dinamică pronunţată pe
parcursul ultimilor trei trimestre nu există. Astfel, preţurile de ofertă variază pe parcursul
trimestrelor cu 1-5%, fapt însă care nu permite identificarea unei dinamici concrete, deoarece
reducerile oferite de vînzători pot semnificativ întrece respectiva sumă. În acest context, se poate
de concluzionat că drept urmare a lipsei factorilor care ar exercita instantaneu influența asupra
pieţii imobiliare, preţurile sunt stabile.
Piaţa bunurilor imobile locative. Piaţa bunurilor imobile locative este piaţa în cadrul
căreia se realizează cele mai multe tranzacţii, obiectele acestora fiind apartamentele, odăile în
cămine, casele individuale de locuit. Ca urmare a analizei a 1893 de anunţuri, au fost stabilite
preţurile de ofertă de pe piaţa secundară, care sunt prezentate în tabelul 2.1.
Tabelul 2.1. Preţurile medii de ofertă de pe piaţa secundară a apartamentelor, euro/m.p.
Nr. Denumirea sectorului Zona Apartamente
(nr. de odăi)
1 2 3
1. Centru Centru 798 745 719
Telecentru 740 692 634
2. Rîşcani Rîşcani 760 680 624
Rîşcanii de Jos 732 654 573
Poşta Veche 708 648 562
3. Botanica Botanica 723 663 608
Botanica de Jos 658 651 513
4. Buiucani Buiucani 679 660 623
Sculeni 691 636 593
5. Ciocana Ciocana Nouă 706 690 593
Ciocana Veche 670 599 557

Sursa: Rapoarte statistice. Informaţia privind înregistrarea bunurilor imobile,

11
Codul Civil al Republicii Moldova, Nr. 1107-XV din 06.06.2002, Monitorul Oficial al R. Moldova nr. 82-86/661
din 22.06.2002, Chişinău, 2004
12
Legea Nr. 354 din 28.10.2004 cu privire la formarea bunurilor immobile
22
http://cadastru.md/informaii-publice/rapoarte-statistice

O categorie de apartamente care face parte din fondul locativ secundar este cea a
apartamentelor din blocurile noi cu reparaţie modernă, în stare foarte bună. Preţurile de ofertă
pentru aceste bunuri imobile în sec. Centru sunt de 1300-1360 euro/m.p.(18 oferte). Aceste
oferte nu au fost incluse în calculul valorilor medii prezentate în tabelul 1. În cadrul analizei
pieţei secundare a locuinţelor au fost examinate şi odăile în cămine. Preţul mediu pentru 1 m.p.
pentru aceste depinde cel mai mult de suprafaţa odăii. Astfel, prezenţa blocului sanitar personal
cît şi numărul odăilor ce revine la o bucătărie şi bloc sanitar, nu influenţează semnificativ preţul
de ofertă. Preţurile medii de ofertă sunt: în sec. Centru 721 euro/m.p.; în sec. Rîşcani 713
euro/m.p.; în sec. Botanica 715 euro/m.p.; în sec. Buiucani 703 euro/m.p.; în sec. Ciocana 692
euro/m.p..
Piaţa primară a apartamentelor. Ofertele analizate pentru stabilirea preţurilor medii au
constituit cele pentru apartamente în varianta albă, iar rezultatele obţinute sunt prezentate în
tabelul 2.2.
Tabelul 2.2.Preţurile medii de ofertă a apartamentelor de pe piaţa primară, euro/m.p.
Nr. Denumirea sectorului Zona Numărul de odăi
1 2 3
1. Centru Centru 713 704 664
Telecentru 581 600 599
2. Rîşcani Rîşcani 594 600 596
Rîşcanii de Jos 585 573 540
Poşta Veche 584 562 553
3. Botanica Botanica 612 624 622
Botanica de Jos 577 583 569
4. Buiucani Buiucani 608 571 566
5. Ciocana Ciocana Nouă 575 56 557
Ciocana Veche 576 532 518
Sursa: Rapoarte statistice. Informaţia privind înregistrarea bunurilor imobile
http://cadastru.md/informaii-publice/rapoarte-statistice
Preţurile de ofertă pentru apartamentele de pe piaţa primară sunt în mediu mai mici decît
cele de pe piaţa secundară cu 12%.Cel mai mic preţ pentru apartament în varianta albă dintre
cele analizate, este de 366 euro/m.p. pentru apartament amplasat în sec. Ciocana, str. Maria
Drăgan.
Piaţa bunurilor imobile comerciale. Pentru a stabili preţurile medii de ofertă au fost
analizate 313 de anunţuri, iar rezultatele analizei sunt reprezentate în forma grafică în figura 2.1.

23
Figura 2.2. Preţurile medii de ofertă pentru bunurile imobile comerciale, euro/m.p.
Sursa: Rapoarte statistice. Informaţia privind înregistrarea bunurilor imobile
http://cadastru.md/informaii-publice/rapoarte-statistice

Cel mai mare preţ de ofertă identificat este pentru spaţiu comercial amplasat pe bd. Ştefan
cel Mare 6 cu preţul de ofertă de 3566 euro/m.p. Iar cel mai mare preţ de ofertă pentru oficii a
fost identificat pentru oficii de pe str. Bulgară, acesta fiind de 2231 euro/m.p.
Preţul mediu a spaţiilor comerciale (fără a ţine cont de amplasare în clădire) este de 1907
euro/m.p. Cel mai mic preţ pentru oficiu este de 283 euro/m.p. pe str. Lunca Bîcului, iar cel mai
mic preţ pentru spaţiu comercial este de 289 euro/m.p. pe str. M. Sadoveanu, în subsolul unui
bloc locativ nou. Preţul mediu de ofertă al spaţiilor comerciale este cu 37% mai mare decît
pentru oficii.
Preţul mediu de ofertă al spaţiilor comerciale amplasate la parter este mai mare cu 25-
30% faţă de cele din demisol. Oferte pentru buticurile în centrele comerciale, au fost identificate
doar în centrul comercial Jambo în care preţul mediu pentru 1 m.p. este de 872 euro (7 oferte) şi
centrul comercial Atrium în care preţul mediu pentru 1 m.p. este de 1433 euro (3 oferte).
Piaţa imobilului industrial. Analiza preţurilor de ofertă pentru imobilul industrial a fost
realizată în baza a 84 de anunţuri, iar preţurile medii de ofertă sunt prezentate în figura 2.2.

24
Figura 2.3. Preţurile medii de ofertă pentru bunurile imobile industriale, euro/m.p.
Sursa: Rapoarte statistice. Informaţia privind înregistrarea bunurilor imobile
http://cadastru.md/informaii-publice/rapoarte-statistice

Preţul maximal de ofertă pentru imobile industriale este de 400 euro/m.p. pe str. Uzinelor,
iar cel minimal este de 138 euro/m.p. pe str. L. Rebreanu.
Factorii de influenţă asupra pieţei de real estate din Republica Moldova.
Valoarea bunurilor imobile este influenţată de factorii interni specifici bunului şi externi
care dirijează cererea şi oferta pe piaţa de real estate a Republicii Moldova.
Factorii economici: Rata inflaţiei are un caracter general, şi se reflectă asupra întregii
economii naţionale. Dinamică crescîndă a valorilor inflaţiei specifică anului 2017, în 2018 s-a
modificat.
Veniturile populaţiei reprezintă unul dintre cei mai relevanţi factori economici care
influenţează semnificativ situaţia de pe piaţa imobiliară. Criza specifică economiei naţionale nu
oferă posibilitatea cercetării influenţei variaţiei veniturilor populaţiei asupra preţurilor pentru
imobile.
Veniturile mici, asociate cu preţurile crescînde pentru bunuri şi servicii şi indicatorii
foarte mari ai inflaţiei, nu modifică deja de o perioadă mare de timp structura surselor de
finanţare în cazul procurării unui imobil.
Disponibilitatea creditelor. Lipsa majorărilor semnificative ale salariilor, reducerea
remitenţelor în favoarea persoanelor fizice, micşorează accesibilitatea şi funcţionalitatea
instrumentelor de finanţare a imobilului. Ipoteca în calitatea sa de credit a cărui gaj este
reprezentat de un bun imobil, este oferită de băncile comerciale în Republica Moldova.
Sistemul de salarizare, reforma salarizării în sectorul bugetar Pe parcursul anilor 2014-
2018, mărimea salariului mediu lunar brut în economie a crescut continuu. Conform datelor
Biroului Național de Statistică, în trimestrul III al anului 2018, salariul mediu lunar brut în
economie a constituit 6507,3 lei, cu o creștere de 12% în valoare nominală și de 8,9% în valoare

25
reală față de aceeași perioadă a anului precedent. În sectorul bugetar, salariul mediu lunar brut a
constituit 5624,8 lei, fiind cu 17,8% mai jos față de salariul mediu lunar din sectorul economic
(real) - 6845,1 lei. În raport cu trimestrul III al anului 2014, mărimea salariului mediu lunar brut
a sporit cu 51,6% în valoare nominală, așa și nefiind atinsă o dublare a acestuia.
Sectorul de creditare nebancară. Conform datelor Biroului Național de Statistică,
27,14% din populația economic activă a beneficiat de împrumuturile sectorului de creditare
nebancară, acestea înregistrând o creștere de 7,44 puncte procentuale comparativ cu 2016.
Eficienţa utilizării activelor și capitalului propriu de către entitățile sectorului de creditare
nebancară a rezultat cu o rată de rentabilitate de circa 12,31%, respectiv 34,58%, în creștere cu
3,31 puncte procentuale, respectiv cu 8,58 puncte procentuale comparativ cu 2016. Acest fapt a
fost condiționat de majorarea valorii profitului net cu 59,19%.
Creditele de consum oferite populației de la organizațiile de microfinanţare (OM). O
analiză a indicatorilor generali privind activitatea OM arată că în 2017 a continuat dinamica
pozitivă a acestor indicatori. Profitul net a crescut cu aproximativ 18,24%, fapt care se datorează
creșterii portofoliului de împrumuturi acordate cu 21,38%, majorării rentabilității activelor cu
0,21 puncte procentuale, fapt ce denotă că OM au continuat să efectueze investiţii preponderent
în active generatoare de dobândă cu o profitabilitate sporită. De asemenea, majorarea continuă a
capitalului propriu relevă o creștere sigură a stabilității financiare a OM, determinând un trend
ascendent a rentabilității financiare de 27,01%. Analizând datele din tabel se constată că, similar
anului precedent, OM continuă aplicarea unei politici prudente de gestiune a portofoliului de
împrumuturi, asigurându-şi riscurile de nerambursare a împrumuturilor acordate pe măsura
creşterii termenului de scadenţă a acestora. Poziția dominantă în structura portofoliului de
împrumuturi acordate, revine persoanelor fizice cu un volum de 3840,26 mil. lei sau 83,49%, din
care 59,26% constituie împrumuturi garantate și 40,74% – negarantate.
La 31.12.2017 împrumuturile acordate persoanelor juridice au înregistrat valoarea de
759,34 mil. lei , acestea la rândul său fiind divizate în împrumuturi garantate în valoare de
636,09 mil. lei (83,77%) și împrumuturi negarantate – 123,26 mil. lei (16,23%). Sectorul
organizațiilor de microfinanțare prezintă un grad sporit de concentrare a pieței, astfel, 10 entități
de microfinanțare dețin 75,9% din volumul total al activelor pieței. Domeniul de utilizare a
împrumuturilor acordate de OM sunt dispersate preponderent pe principalele domenii ale
economiei naţionale. Ponderea maximă a împrumuturilor acordate în 2017 (26,29%) o dețin
împrumuturile acordate pentru consum, acestea înregistrând o descreștere cu 4,81 puncte
procentuale față de 2016. Împrumuturile acordate pentru procurarea sau construcția imobilelor
au constituit 18,58%, cu 1,82 puncte procentuale mai puțin comparativ cu 2016. Semnificativ
este faptul că aproximativ 10,36% dintre împrumuturi au fost acordate pentru comerț, mai cu

26
seamă întreprinderilor micro, mici și mijlocii. De asemenea, circa 21,10% din împrumuturi au
fost clasificate de OM în categoria “Alte scopuri”, în condițiile lipsei monitorizării de către
entități a destinației acordării acestora.
Particularități ale domeniul de activitate a intreprinderii: construcții reparații
imobile.
Este bine cunoscută importanţa majoră a activităţii din domeniul construcţiilor, activitate
ce este aplicată practic în întreagă sferă a vieţii ţi activităţii umane.
La rândul său, activitatea de construcţii este susţinută de o multitudine de producători
industriali, cum sunt: industria materialelor de construcţii, maşinilor, utilajelor şi echipamentelor
pentru construcţii, industria metalurgică.
In baza proceselor de construcţie se află întotdeauna procesele fizice, chimice şi fizico-
chimice.
Sub executarea clădirilor şi edificiilor noi se înţelege realizarea lor pe şantiere noi, în
condiţii climaterice şi geologice noi după proiectul adoptat în ordinea respectivă.
Sub reconstrucţia clădirilor se înţelege remodificarea parţiala sau totală a obiectelor
existente cu modificarea sau schimbarea utilajului tehnologic ce duce la majorarea coeficienţilor
tehnico-economici şi îmbunătăţirea condiţiilor de lucru.
Procesele de modificare tehnologică şi tehnică a întreprinderilor existente constau de
obicei în schimbarea fundaţiilor pentru instalarea utilajelor tehnologice noi, consolidarea
construcţiilor, modernizarea comunicaţiilor cu scopul majorării volumului de producţie gata,
îmbunătăţirea calităţii ei, creşterea productivităţii muncii ş. a.
Procesele de construcţie se numesc procesele de producere executate în limitele şantierului
de construcţie (excavarea solului, montarea construcţiilor, executarea hidroizolaţiilor).
În orice proces de construcţie se utilizează obiecte de muncă:
 materiale de construcţie;
 semifabricate (betoane, mortare);
 elemente de construcţie;
 construcţii (coloane, grinzi, ferme).
Cu ajutorul mijloacelor de muncă (maşini de construcţie, instrumente şi mecanisme)
muncitorii prelucrează şi preasamblează obiecte de muncă.
Cantitatea producţiei de construcţie obţinute se măsoară în unităţi respective: bucăţi, m2,
m3 , ş. a. Calitatea producţiei trebuie să corespundă cerinţelor determinate în proiectul.
Clasificarea proceselor de construcţie se face după următoarele criterii:
După complexitatea executării:
 operaţii de lucru;

27
 proces simplu;
 proces complex.
Operaţia de lucru se numeşte elementul tehnologic omogen şi organizaţional imparţiabil a
unui proces de construcţie care asigură realizarea producţiei primare. Operaţia este executată de
componenţa permanentă a lucratorilor (un muncitor sau o brigadă).
Proces simplu se numeşte combinarea operaţiilor de lucru tehnologic legate (montarea
blocurilor, panourilor de planşeu) executate de o brigadă.
Proces complex se numeşte combinarea proceselor simple situate în legaturi tehnologice si
organizaţionale şi finalizat cu producţia gata (executarea construcţiilor monolite din beton
armat).
După criterii tehnologice:
 procese pregătitoare sunt destinate pentru executarea semifabricatelor şi elementelor de
construcţie sau majorarea gradului lor de finisare;
 procese de transportare realizate cu ajutorul transportului tehnologic si cel de bază;
 procese de montare-clădire care constau în schimbarea şi modificarea formei sau poziţiei
obiectelor de lucru.
După caracterul de producere:
 procese continue - constau din operaţii care decurg fără întreruperi între ele;
 procese incontinue - sunt urmate de întreruperi determinate de caracteristicile materialelor
utilizate şi specificul tehnologic.
După valoarea în producere:
 de antrenare;
 combinate (paralele).
Pentru executarea fiecărui proces tehnologic trebuie de organizat locul de munca. Locul de
munca se numeşte zona situării muncitorilor, înzestrata cu utilaj necesar şi obiecte de lucru, în
care se realizează operaţiile de lucru de un muncitor sau de o brigadă specializată.
În construcţii muncitorii se diferenţiază după profesii şi categorii. Profesia se determină de
tipul proceselor executate (zidar, fierar, montator). Pentru realizarea construcţiei sunt necesare
muncitori de deferite grade de pregătire, adică deferite categorii. Sunt stabilite şase categorii,
care se determină după anumite criterii. Pregătirea cadrelor pentru construcţii este asigurata de
colegii de profil şi instituţii de specialitate.
Norma de timp este timpul necesar pentru executarea unei unităţi de producţie de calitate,
de un muncitor (brigadă) de profesie şi categorie respectivă în condiţii corecte de organizare a
muncii. Aceasta valoare se măsoară în om * ore.

28
 Producţia de construcţii prezintă caracteristici şi particularităţi care îi sunt specifice. Dintre
acestea subliniem următoarele:
a) caracterul de unicat al obiectului de construcţie – decurge, în principal, din
particularităţile amplasamentului, funcţiunii şi soluţiei constructive a infrastructurii fiecărui
obiect de construcţie;
b) produsul de construcţie este fix (staţionar pe amplasament) – amplasamentul pe
care se execută şi funcţionează obiectul este acelaşi din momentul începerii lucrărilor de
executare până la demolarea lui;
c) mobilitatea obiectelor şi mijloacelor de muncă – dat fiind caracterul fix al
produsului de construcţii rezultă că materiile prime, materiale, prefabricatele se deplasează de la
o sursă (depozit) la locul de punere în lucrare, iar forţele şi mijloacele de muncă sunt în
permanentă deplasare de la un sector la altul, de la un obiect la altul;
d) efectuarea de procese tehnologice neprotejate de intemperii – mare parte din
procesele tehnologice se efectuează în aer liber, suportând efectele ale temperaturilor foarte
scăzute sau ridicate, precipitaţiilor, vântului. Este necesar de a proteja materiale, muncitori
contra influenţei negative;
e) punerea în operă a unor cantităţi mari de materiale având caracteristici fizico-
mecanice, fizico-chimice, de formă, dimensiuni foarte deferite, fapt ce determină folosirea unor
mijloace de transport diversificate;
f) durata de realizare a obiectelor de construcţii este relativ mare – numărul de
operaţii şi procese care trebuie de executat într-o anumită ordine este mare; există procese umede
prin care se pun în lucrare betoane, mortare, mozaicuri ce necesită un anumit timp de întărire sau
uscare; lucrare este mare sau foarte mare;
g) diversitate din punct de vedere al destinaţiei construcţiilor, alcătuiri constructive,
formă, dimensiuni determină o mare diversitate de procedee tehnologice.
Caracteristicile şi particularităţile de mai sus evidenţiază diferenţe foarte mari între
posibilităţile de organizare a proceselor tehnologice şi condiţiilor de muncă în sectoare
industrializate şi cel al construcţiilor.
Norme orientative de consumuri de resurse pe articole de deviz. În Anexa 1 se prezintă
Lista indicatoarelor de norme de deviz.
Indicatorul de norme de deviz este organizat pe capitole, simbolizate cu litere (A, B, C,
…). În cadrul fiecărui capitol normele de deviz primesc un număr de ordine format din două
cifre (01, 02, 03, … ); în catalogul Norme orientative de consumuri de resurse pe articole de
deviz numărul de ordine este urmat de litera X (01X, 02X, 03X, … ). Variantele de norme de

29
deviz sunt simbolizate cu litere (A, B, C, … ), uneori, atunci când diferă numai sortimentul
materialului, cu litere şi numere (A1, A2, B1, B2, … ).
Un Indicator de norme de deviz este structurat astfel:
 Sumarul capitolelor
 Tabla de materii, a tuturor normelor de deviz
 Instrucţiuni pentru folosirea indicatorului de norme de deviz, cuprinzând:
– conţinutul şi domeniul de folosire al indicatorului
– condiţii generale de execuţie a lucrărilor
– materiale
– forţa de muncă
– utilaje de construcţie
– prescripţii tehnice avute în vedere.
La începutul fiecărui capitol există o parte de Generalităţi cu următoarea structură:
– conţinutul capitolului, în care se precizează natura lucrărilor cuprinse în capitol
– condiţii tehnice speciale avute în vedere la elaborarea normelor din capitol
– conţinutul normelor
– consumurile specifice de materiale
– consumurile specifice de forţe de muncă
– consumurile specifice de ore utilaj
– condiţii de măsurare a lucrărilor, care trebuie consultat ori de câte ori avem dubii
asupra modului de efectuare a măsurătorii.
O normă de deviz se caracterizează prin:
– simbol
– denumirea normei
– unitatea de măsură
– consumurile specifice (pe unitatea de măsură) de resurse pe categorii: materiale, forţa de
muncă (manopera), utilaje de construcţie.
Vom da în continuarea calculul pentru lucrările de acoperire a grădiniței, lucrărir efectuate
în vara anului 2018.
C E 21. Arămirea tablei zincate, pentru: A 1 - învelitori; B 1 - jgheaburi, burlane, glafuri.
Se măsoară la: metru pătrat (varianta A); metru (varianta B).
Codul Denumirea UM Cantităţi
resurselor resurselor A B
Materiale
451231110000 Acid sulfuric cu minimum 98,5% H2SO4 monohidrat kg 0,025 0,015
452222250004 Sulfat de cupru Kg 0,035 0,022
451681120002 Amoniac soluţie cu conţinut minim 25% Kg 0,025 0,015
669420110007 Ulei tehnic de in Kg 0,060 0,035
629819110004 Cârpe de şters din bumbac de orice culoare Kg 0,015 0,010

30
219121100001 Apă m3 0,002 0,001
Manoperă
10721 Dulgher construcţii 2.1 ore 0,16 –
10711 Dulgher construcţii 1.1 ore 0,16 –
13121 Tinichigiu S. 2.1 ore – 0,06
13111 Tinichigiu S. 1.1 ore – 0,06
TOTAL ore 0,32 0,12

Zidărie din plăci de ipsos .... 1) în pereţi despărţitori executată cu mortar din ipsos.
Se măsoară la metru pătrat.
Cod Denumire UM Cantităţi
resursă Resurse A
Material
10172 Placi din ipsos … 1) mc 0,072
565212100004 Ipsos kg 5,500
218345110000 Nisip 0 … 1 mm mc 0,005
21921200003 Apă mc 0,020
511111263205 Scânduri răşinoase cl. D mc 0,0006
301879892402 Accesorii metalice mc 0,200
Forţe de muncă
013431 Zidar 3.1 ore 0,31
013411 Zidar 1.1 ore 0,63
019921 Muncitor de deservire c-m 2.1 ore 0,31
TOTAL ore 1,25

Utilaj închiriat
65700001 Bob elevator mobil cu electromotor de ore 0,04
4,5kw
1
) Se va preciza sortimentul plăcilor din ipsos conform listei de material neexplicitat 10172.

Listele anexe sunt grupate pe tipuri de materiale şi conţin numărul curent al poziţiei în lista
materialelor, codul acestora, denumirea, unitatea de măsură şi preţul pe unitatea de măsură, preţ
cu care intră în calculul devizului. O astfel de listă este prezentată în continuare:

10172 Material neexplicitat plăci din ipsos

31
Nr. Cod material Denumirea materialului UM Preţ
crt. Unitar
[lei]

1 57780010000 Plăci din ipsos pline 666x500x70 fără adaos NII mc

1213
2 57780020000 Plăci din ipsos pline 666x500x70 cu rumeguş NII mc
1213
3 57780030000 Plăci din ipsos cu gol 666x500x70 fără adaos NII mc
1213
4 57780040000 Plăci din ipsos cu gol 666x500x70 cu rumeguş NII mc
1213

Informaţiile conţinute în normele de deviz sunt utilizate în toate etapele de realizare a unei
lucrări de construcţii:
În faza de proiectare:
- la elaborarea antemăsurătorilor şi stabilirea cantităţilor de lucrări;
- la evaluarea preţului în cadrul devizelor;
- la stabilirea cantităţilor de resurse materiale, forţă de muncă şi utilaje necesare realizării
lucrării de construcţii.
În faza de licitare - ofertare - contractare:
- la evaluarea preţului în cadrul devizelor elaborate de ofertanţi;
- la stabilirea cantităţilor de resurse proprii tehnologiilor fiecărui ofertant şi a dotărilor cu
utilaje ale acestora.
În faza de execuţie:
- la elaborarea planificării execuţiei lucrărilor;
- la stabilirea cantităţilor de lucrări realizate într-un anumit interval de timp (ataşament);
- la determinarea preţului lucrărilor realizate într-un interval de timp (situaţie de plată);
- la urmărirea şi gestionarea consumurilor de resurse pe perioada execuţiei lucrărilor.
Astfel, normele de deviz capătă un caracter general de aplicare. Acesta este dat în primul
rând de codificarea normelor de deviz, de descrierea acestora, de unitatea de măsură în care sunt
exprimate şi de etapele tehnologice specificate în cadrul lor.

2.3. Identificarea avantajului competitiv al intreprinderii în raport cu actorii interni și

externi

32
 Au fost identificaţi următorii actori interni:
1. Fondatorul
2. Directorul general
3. Personalul
4. Departamentul marketing
5. Departamentul contabilitate
Analiza actorilor interni şi influenţa lor asupra companiei de construcţii şi reparaţii VeroNadina
SRL este prezentată în Anexa 1.
În urma datelor putem analiza actorii interni ai companiei de construcţii şi reparaţii "
VeroNadina SRL, cum putem observa obiectivul de bază al companiei este: „ Menţinerea
poziţiei pe piaţa serviciilor de reparaţie şi construcţii ţinând cont de situaţia crizei ”. Alte
obiective destul de importante sunt: „Creşterea numărului de personal pe viitor cu
posibilitatea creşterii profitului companiei” şi „Satisfacerea a unui segment cât mai mare
de piaţă”. Pentru a satisface obicetivele propuse este nevoie de o înţelegere între toţii membrii
care presupune satisfacerea celorlalţi participanţi în activitatea firmei: personal, departamentul
marketing, contabilitate. Astfel încât problemel cu care se confrunta lucrătorii şi restul
personalului trebuie luate în calcul la fel ca şi cele ce ţin de activitatea celorlalţi participanţi. În
tabelu de mai sus sunt indicate metode de satisfacere a fiecărui actor deasemenea este indicată
importantă şi rolul actorului pentru companie.
Analiza actorilor externi. În procesul de analiză au fost identificaţi următorii actori
externi:
1. Clienţii
2. Partenerii
3. Băncile
4. Concurenţii
5. Statul
Analiza actorilor interni şi influenţa lor asupra companiei de construcţii şi reparaţii
VeroNadina SRL S.R.L. este prezentată în Anexa 2.
Actorii externi au o influenţă enormă pentru activitatea întreprinderii, întrucât toată
activitatea oricărui agent economic este orientată spre unul sau mai mulţi actori externi. Acelaşi
lucru este caracteristic companiei de construcţii şi reparaţii VeroNadina SRL.
Clienţii – sunt motorul de existenţa al fiecărei companiii implicate în economia naţională
astfel clentii companiei " VeroNadina SRL sunt cei ce permit că compania să se menţină pe piaţă
şi într-un viitor apropiat să-şi lărgească afacerea, datorită clentilor compania investeşte în forţă
de muncă şi în noile tehnologii.
33
 Partenerii – au şi ei un rol foarte important întrucât în luptă tot mai acerba pentru piaţă şi
satisfacerea cerinţelor clienţilor impune colaborarea şi încheierea unor acorduri de colaborare.
Atât ei dar mai cu seamă compania analizată are nevoie de colaborări în diferite proiecte de
construcţii şi reparaţii. Astfel partenerii sunt nişte actori vitali şi de perspectivă pentru compania
analizată deoarece cu ajutorul lor compania participa mai accentuat pe piaţa serviciilor de
construcţie şi reparaţii şi doar în acest mod poate să atingă pe viitor o treaptă mai sus în drumul
sau deloc uşor. Băncile – reprezintă un partener continuu de colaborarea cărora depinde în mare
măsură nivelul investiţiilor efectuate de întreprindere.
Concurenţii – sunt nişte actor indispensabil într-o economie sănătoasă şi unde regulile sunt
respectate de toţi participanţii la piaţă. În ultimii ani concurenta începe să devină tot mai acerba
fapt care face ca companiile să presteze un lucru mai calitativ şi mai inovaţional.
Statul – un actor foarte important pentru orice companie sau mod de activitate economică
acel actor care reglementează diferite politici reesind din situaţia economică a ţării şi necesităţile
statului.

Analiza S.W.O.T. companiei de construcţii şi reparaţii VeroNadina SRL

Tabelul 2.4. Analiza SWOT companiei de construcţii şi reparaţii VeroNadina SRL

Puncte ţări: Puncte slabe:

Personal tehnic calificat. Necesitatea personalului implicat în

procesul de lucru direct.
Strategie de dezvoltare clar determinată
pe termen mediu. Birocraţia şi corupţia în rândul
salariaţilor Inspectoratele Tehnice de stat,
Parteneriat cu importante firme de control sanitar şi antiincendiar.
construcţie.
Dependenta de importante firmele de
Portofoliu de contracte pentru o perioadă construcţie .
scurtă şi medie.

Tendinţe de a folosi tehnologii noi ce ar Utilizarea utilajului semi automat.

suportat raportul calitate – economie.

Fidelitatea clienţilor. Lipsa unei mediatizări a serviciilor

prestate.
Oportunităţi: Pericole:

Lărgirea numărului de muncitori cu Criză economică şi politica de ţară.

posibila creştere de capital.
34
 Scăderea puterii de cumpărare a
Mărirea gamei de servicii propuse populaţiei.
clienţilor companiei.
Nencrederea băncilor faţă de domeniul
Deschiderea unui magazin sau depozit de investiilor imobiliare.
areanda a sculelor destinate construcţiei
sau reparaţiei. Stagnarea pieţei de constructi noi şi nu
doar.
Orientarea spre alte activităţi ca: lucrările
de construcţii şi reparaţii. Birocraţia şi corupţia în rândul
salariatilorr Inspectoratele Tehnice de
stat, control sanitar şi antiincendiar.
Deschiderea unui depozit de producere a
materialelor de construcţie.

CAPITOLUL III. ANALIZA TEHNICILOR DE FIDELIZARE A CLIENȚILOR ÎN

CADRUL ÎNTREPRINDERII S.R.L”VERONADINA”
3.1. Analiza relației intreprinderii cu clienții

La înfăptuirea unei lucrări de construcţii au existat întotdeauna trei roluri principale şi

distincte:
1. Clientul (beneficiarul, numit uneori şi "promotorul")
2. Proiectantul (uneori numit şi consultantul)
3. Constructorul (antreprenorul)
Clientul, comandă lucrarea şi asigură plata lucrării. Rolul proiectantului, care a revenit la
început arhitectului, odată cu apariţia acestei profesiuni, s-a amplificat pe măsura progresului
tehnic, a creşterii complexităţii construcţiilor şi a importanţei rezistenţei materialelor,
transferându-se inginerului. Rolul constructorului, care a putut fi asumat odinioară de un zidar
sau de un meseriaş iscusit, s-a extins mult în timpurile moderne spre a se ajunge la antreprenorul
de astăzi.
Rolul clientului din sectorul public sau privat. Clientul are 10 responsabilităţi (obligaţii):
1. Concepe scopul lucrărilor / proiectului de întreprins;
2. Defineşte funcţiunile pe care lucrările trebuie să le îndeplinească;

35
3. Efectuează sau obţine o analiză cost-beneficiu a propunerii;
4. Stabileşte prioritatea proiectului în raport cu alte nevoi / priorităţi ale clientului;
5. Obţine autorizaţiile necesare pentru executarea lucrărilor;
6. Găseşte banii (capitalul) necesari pentru plată şi se asigură că sumele corespunzătoare vor
fi disponibile la timpul potrivit, ţinând pasul cu costurile angajate;
7. Anticipează viitoarele costuri de exploatare / întreţinere şi obţine veniturile sau mijloacele
necesare pentru a face faţă acestor costuri;
8. Plăteşte proiectantul şi antreprenorul pe măsura derulării lucrărilor;
9. Determină / aprobă, programul / calendarul lucrării;
10. Examinează critic / urmăreşte comportarea lucrării terminate în raport cu ţelurile / criteriile
iniţiale, identifică răspunsurile şi se asigură că lecţiile sunt învăţate şi folosite înainte ca o altă
lucrare similară să fie întreprinsă în viitor.
Cu toate că există diferenţe mari între tipurile de proiecte iniţiate de clienţii din sectorul
public şi privat şi între obiectivele acestora, de exemplu în cazul celor dintâi - drumuri,
alimentări cu apă, irigaţii, energie, sisteme de telecomunicaţii, destinate "binelui public" şi
dezvoltării economice pe termen lung a ţării - iar în cazul celor din urmă proiecte care răspund
nevoilor specifice unei persoane sau companii - construirea unei ferme, unei fabrici, a unor
birouri, sau realizarea în scopuri "speculative" de clădiri, magazine sau construcţii industriale
pentru a fi vândute sau închiriate în scopul profitului; în ambele cazuri clienţii, fie că sunt
departamente guvernamentale, persoane sau companii mici sau mari trebuie să aibă o preocupare
comună: de a obţine maximum din banii pe care-i învestesc / cheltuiesc.
Ambele categorii de clienţi trebuie, aşadar, să gândească şi să se manifeste ca oameni de
afaceri. Doar pentru că oficialii şi reprezentanţii aleşi din sectorul public nu cheltuiesc banii
personali ci mai degrabă banii din punga publică nu există nici un motiv pentru care n-ar trebui
să dovedească aceeaşi grijă în luarea deciziilor şi în căutarea obţinerii beneficiului maxim din
investiţiile lor ca şi fermierul atunci când cumpăneşte în a construi un hambar sau a cumpăra un
tractor sau directorii de companie care examinează priorităţile concurând la fondurile lor limitate
sau posibilităţile care li se deschid şi riscurile legate de fiecare opţiune sau decizie.
Ca ansamblu, activitatea firmei s-a înregistrat pe un traseu permanent ascendent ceea ce
se încadrează în plusurile demne de menţionat. De asemenea la capitolul plusuri trebuie
menţionată activitatea de management desfăşurată în cadrul firmei, precum şi acapararea
permanentă de noi clienţi ceea ce a dus la creşterea constantă a segmentului de piaţă ocupat de
către firmă, ceea ce poate fi observat în figura 3.1..
Pentru abordarea de către compania Iion Company SRL a contractului, acesta desfăşoară o
serie de activităţi specifice. Diferitele activităţi care trebuie duse la bun sfârşit sunt:

36
 1. Identificarea posibilităţilor de lucru
2. Precalificarea pentru selecţia în vederea ofertei
3. Oferta pentru licitaţie - estimarea preţului
4. Executarea lucrării
5. Plata şi lichidarea
Sistemele pentru lucrări provizorii ale companiei VeroNadina SRL vor trebui finalizate
potrivit prevederilor din ofertă sau vor trebui concepute din nou.
Compania comabndă materiale pentru a se respecta programul de producţie.
VeroNadina SRL nu dispunde utilaj propriu, fiind nevoită să închirieze sezonier sau pe
perioada lucrărilor de construcții utilaj specializat. Astfel, utilajele de construcţii se vor comanda
din parcul propriu de utilaje al antreprenorului, în cazul unei utilizări pe termen lung, sau
închiriate de pe piaţa locală sau naţională de utilaje de închiriat, în cazul unor termene scurte sau
al unor exigenţe speciale. Un manager experimentat al parcului de utilaje, mecanici montori
calificaţi pot fi necesari pentru a menţine utilajele în stare de funcţionare, deseori în condiţii
foarte grele.
Pentru a păstra şi elibera la cerere materiale, echipamente, haine de protecţie şi pentru a
urmări folosirea lor, compania dispune de un angajat: maistru pe şantier.
Preţurile lucrării sunt mereu puse la încercare de alţi antreprenori din domeniul
construcțiilor în competiţie pentru ace lucrare.
Lucrările de executat sunt în mod frecvent complexe iar resursele necesare pentru a le
încheia, forţa de muncă şi materialele sunt supuse unor modificări continui atât ca preţuri cât şi
ca disponibilitate.
Dinamica vânzărilor pe perioada anilor 2017-2018 este prezentată în figura 2.1.

Dinamica vânzărilor

2018 5742118

2017 1672903

0 1000000 2000000 3000000 4000000 5000000 6000000 7000000

Figura 3.1. Dinamica vânzărilor

37
 „ VeroNadina”S.R.L a fost fondată la 03.10.2016,motiv pentru care pe parcursul acestei
perioade administrația întreprinderii a fost focusată pe organizarea activității ulterioare a entității
economice,fără a întreprinde activitate economică.
După cum observăm în figura de mai sus la finele anului 2016,întreprinderea nu a obținut
venituri din vânzări și nici dintr-o altă activitate.
Pe când în anul 2017 „ VeroNadina”S.R.L a înregistrat primele venituri,astfel veniturile
din vânzări fiind în mărime de 1 672 903 lei .În anul 2018 la fel vedem o creștere majoră a
veniturilor din vânzări,fiind în mărime de 5 742 118 lei ceea ce constituie o majorare cu
4 069 215 lei sau cu 243,2 % față de anul precedent.
Firma VeroNadina SRL are un biroul de resurse umane în cadrul departamentului de
contabilitate și realizează următoarele activităţi:
 Asigurarea recrutării personalului atât din interior firmei cât şi din exterior, prin apelarea la
surse de recrutare cum ar fi: recrutarea absolvenţilor din învăţământul superior, şcoli
profesionale, prin primirea de cereri de angajare direct la firmă, prin intermediul anunţurilor din
presă şi prin colaborări cu centrele de plasare a forţei de muncă
 Aplicarea stictă a prevederilor legale în vigoare privind salarizarea personalului angajat
 Calcularea salariilor şi distribuirea lor fiecărui angajat
 Întocmirea contractelor de muncă şi înregistrarea lor
 Informarea personalului asupra modului de calcul a salariilor
 Evidenţa personalului
 Evidenţa concediilor de odihnă, a concediilor medicale, a concediilor de odihnă
suplinentare, a învoirilor, a prezenţei prin verificarea pontajelor
 Conceperea şi redactarea contractului colectiv de muncă, etc.
Managerii implicați în procesul de producție au responsabilitatea de a se asigura cã toţi
angajaţii sunt conştienţi şi cunosc condiţiile şi cerinţele privind protecţia şi securitatea muncii şi
se preocupã de menţinerea bunei sãnãtãţi fizice, mentale şi emoţionale. Lipsa unei bune stãri de
sãnãtate are consecinţe negative, pe plan individual şi social, întrucât diminueazã capacitatea de
efort şi creeazã o stare de disconfort individual.
Responsabilitatea cu privire la sãnãtatea, protecţia şi securitatea muncii în cadrul
organizaţiilor, revin atât personalului de specialitate din cadrul compartimentului de personal, cât
şi managerilor de la diferite niveluri ierarhice.
Protecţia şi securitatea muncii se referã la asigurarea stãrii generale şi a integritãţii fizice şi
psihice a întregului personal.
Responsabilitãţile privind protecţia şi securitatea muncii revin şefilor de compartimente
care, în cazul producerii unor accidente, sunt obligaţi sã înştiinţeze imediat pe directorul general
38
al organizaţiei. În cazul producerii accidentelor de muncã colective sunt sesizate şi organele
Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale, care au obligaţia de a cerceta şi a stabili cauzele
producerii accidentelor şi de a lua mãsurile prevãzute de lege.
Mãsurile şi mijloacele de protecţie a muncii pot fi grupate în : mãsuri adoptate în faza de
proiectare a construcţiilor şi mijloacelor de muncã ; mijloace individuale de protecţie ; mãsuri
juridice şi educative de protecţie.
Activitatea pe care o prestează firma implică necesitatea utilizării unui număr mare de
personal, atât calificat cât şi necalificat. Firma are un personal calificat în număr de 47 angajaţi
(dintre care 40 sunt angajați sezonieri implicați pe șantirele de construcții).
Numărul angajaţilor se schimbă de la o lună la alta în funcţie de volumul muncii şi de
condiţiile meteorologice. De aceea nu există un număr costant de angajaţi în cadrul firmei. În
medie, în anul 2017 firma a avut 48 angajaţi, iar în anul 2018 a avut 50 angajaţi. Numărul
angajaţilor calificaţi rămân de aproximativ constant, numărul angajaţilor nacalificaţi fiind cel
care se modifica frecvent.
Activitatea pe care o desfăşoară firma se poate realiza doar dacă dispune de oameni
calificaţi , deoarece implică multe cunoştinţe tehnice, tehnologice, proceduri standard care
trebuie respectate. O structură a personalului după nivelul studiilor este prezentată în următorul
tabel:
Tabelul.nr. 2.2. Nivelul de pregătire a salariaţilor
Studii Studii superioare Liceu Şcoală profesională Gimnaziu
Nr.angajaţi 8 10 27 3

Structură 13% 27% 44% 6%

După cum se poate observa personalul cu studii superioare reprezintă 13% din totalul
angajaţilor, aceştia ocupând funcţii importante în firmă cum ar fi: directorii, şefii de şantier,
inginerii, topografii, juriştii, şefii de laborator, economiştii, tehnicienii, contabili.
Un procent de 27% din personal are o pregătire medie, terminând doar învăţământul liceal
şi care ocupă funcţii în administraţie, secretariat, operare staţii asfalt.
Majoritatea angajaţilor, adică 44% reprezintă personalul care lucră efectiv pe şantier, ei
având la baza meseriei lor o şcoală profesională şi ocupând posturi de electricieni, sudori,
dulgheri, şoferi, mecanici, figuranţi topografi, paznici, muncitori şi pontatori.
Pentru muncile grele la stradă se foloseşte personal necalificat şi există un procent de 16%
din personal ,care are doar 8 clase sau chiar mai puţine.
În tabelul de mai jos este prezentată grila de salarizare valabilă pe perioada 01.05.2018-
30.11.2018, precum şi cuantumul salariilor de bază a muncitorilor calificaţi şi necalificaţi din
firmă.
39
Tabelul 2.3. Grila de salarizare valabilă în perioada 01.05.2018 - 30.11.2018
Nr. Funcţia Categorii Noi Angajaţi
Crt angajaţi peste 3
între 0-3 luni
luni
I Muncitori 1.Semnalizare şi pază 2.509. 2.734,
necalificaţi
2. La casetă 2.590. 2.810.
3.Asfalt,staţii producţie 2.900.. 3.195.
4,Alţii(laborator, topografi, pontatori 2.620.. 2.750.
II Muncitori 1.Operatoristaţii(Marimi, Sim,beton, 3.600. 3.870.
calificaţi cimentat)
2.Alţii(electrician,sudor, lăcătuş, 3.450. 3.700.
dulgher)
III Muncitori 1. laboranţi 3.740.. 3.930.
calificaţi
IV Şoferi 1.Autoturisme 3.500. 3.780.
2.Autobasculante 3.760. 3.980.
3.Autobetoniere, bilici, cimentroc 3.900. 4,250.
V Mecanici 1.Mecanic auto 3.670. 3.970.
întreţinere
2.Mecaici utilaje(vole, escavator, freza) 3.790. 4,100.
3.Mecanici utilaje (cilindri) 3.800. 4,050.
4,Operatori aşternere asfalt, stabilizat. 3.840. 4,120.

Pentru personalul sezonier salariul se negociază individual, între salariat şi director şi

diferă în funcţie de:
 Experienţă şi pregătire profesională
 Activităţile zilnice conform fişei postului
 Funcţia ocupată
 Mărimea şi complexitatea lucrărilor.
 Responsabilitate pe care o implică ocuparea acelui post.

40
 Premiile acordate de firmă sunt cel de-al 13-lea salar şi premii ocazionale pentru unele
performanţe ale salariaţilor, acordate de şeful de şantier la sfârşitul anului sau la şfârşitul
lucărilor.

3.2. Identificarea modalităților de fidelizare a clienților

VeroNadina SRL sondează în mod periodic opiniile şi percepţia clienţilor săi cu privire la
serviciile oferite, calitatea serviciilor furnizate şi comportamentul angajaţilor săi în relaţia directă
cu clienţii.
Ca rezultat am aplicat din nou sondajul companiei către clienții din ultima perioadă ca să
verificăm loialitatea acestora pentru a aplica proiectul de fidelizare.
Astfel, studiul de faţă a avut ca obiectiv evaluarea opiniilor consumatorilor pe următoarele
direcţii:
- Percepţia consumatorului final al serviciilor veronadina SRL asupra imaginii pe piaţă a
companiei;
- Nivelul de satisfacţie a consumatorilor faţă de serviciile oferite de veronadina SRL precum
şi percepţia asupra calităţii serviciilor furnizate;
- Gradul de informare a consumatorilor veronadina SRL asupra serviciilor, acţiunilor şi
activităţilor desfăşurate de companie precum şi sursele principale de informare utilizate.
Studiul a avut la bază un chestionar elaborat de echipa manageriala VeroNadina SRL şi
care este alcătuit din 15 întrebări structurate în următoarele capitole principale:
1. Imaginea şi calitatea serviciilor
2. Calitatea serviciilor
3. Continuitate
4. Introducere Tarif
5. Comunicare şi informaţii
Studiul de satisfacţie a consumatorilor a fost aplicat la telefon de către operatorii Call
Center-ului VeroNadina SRL în perioada: 23 aprilie-14 mai 2019 pe un număr de 100 de subiecţi
în vârstă de minim 18 ani.
Procesarea datelor obţinute precum şi analiza şi intepretarea datelor în vederea redactării
raportului final au fost făcute prin aplicațiile programului Excell.
Caracteristicile cercetării:
Cercetare cantitativă şi calitativa

41
 Instrumentul de cercetare – chestionar aplicat la telefon
Mărimea eşantionului final este de 100 de persoane
Caracteristicile eşantionului
Eşantionul reprezentativ de 100 de respondenţi a fost constituit ţinând cont de 2 criterii
principale de eşantionare: zona de distribuţie a serviciilor şi tipul de consumator.
Eşantionarea în cele 4 zone de distribuţie a serviciilor s-a făcut ţinând cont de ponderea
numărului de consumatori înregistraţi VeroNadina SRL în fiecare zonă din municipiul Chișinău
în totalul numărului de consumatori înregistraţi în baza de date VeroNadina SRL şi distribuţia lor
în aceste zone, rezultând astfel 46% respondenţi din cartierul Telecentru, 27% din cartierul
Centru 14% din cartierul Buiucani şi 13% din cartierul Botanica.
Din totalul respondenţilor, 77% sunt locuitori la bloc şi 23 % locuitori la gospodărie.
Analiza rezultatelor cercetării s-a făcut ţinând cont şi de alte câteva criterii standard de
eşantionare: vârstă, sex şi ocupaţia actuală a consumatorului, rezultând o distribuţie a
respondenţilor după cum este reprezentată în graficele de mai jos.
Tabelul 3.1. Structura eşantionului pe zone de distribuţie a serviciilor
Telecentru Centru Botanica Buiucani
45 27 14 14

14%
Telecentru
14% 45% Centru
Botanica
Buiucani
27%

Figura 3.1. Structura eşantionului pe zone de distribuţie a serviciilor

Tabelul 3.2. Structura eşantionului pe categorii de vârstă

18-30 31-40 41-50 51-60 Peste 60
9 11 15 20 45

42
 9%
11% 18-30
45% 31-40
15%
41-50
20% 51-60
Peste 60

Figura 3.2. Structura eşantionului pe categorii de vârstă

Tabelul 3.3. Structura eşantionului pe tipuri de consumatori

(Locatari blocuri/Case de locuit/clienți personae juridice)
Bloc Case de locuit Birouri/Oficii
76 12 12

12%
12%
Bloc
Case de locuit
76%
Birouri/Oficii

Figura 3.3. Structura eşantionului pe tipuri de consumatori

Tabelul 3.4. Structura eşantionului pe sexe

bărbați femei
35 65

43
 35%
bărbați
65%
femei

Figura 3.4. Structura eşantionului pe sexe

Tabelul 3.5. Structura eşantionului pe categorii de ocupaţii (salariaţi /pensionari /elevi şi studenţi
fără ocupaţie)
În categoria „fără ocupaţie” au fost incluşi atât şomerii cât şi persoanele casnice.
Salariati Pensionari Elevi/student Fără ocupatie
38 49 5 8

8%
5%
38% Salariati
Pensionari

49% Elevi/student
Fără ocupatie

Figura 3.5. Structura eşantionului pe categorii de ocupaţii (salariaţi /pensionari /elevi şi studenţi
fără ocupaţie)
Cum apreciaţi imaginea societăţii Veronadina SRL?
Marea majoritate a beneficiarilor serviciilor furnizate de VeroNadina SRL au o părere
bună sau mai degrabă bună despre imaginea companiei (86%), în timp ce doar 6% dintre
respondenţi au o părere mai degrabă negativă despre Veronadina SRL.
Se observă că imaginea pozitivă a VeroNadina SRL este relativ uniforma indiferent de
zonele de distribuţie a serviciilor sau de categoriile de vârstă şi ocupaţie ale respondenţilor.

44
 În cazul respondenţilor de la gospodarii se remarcă o părere pozitivă într-o proporţie
chiar mai mare decât a celor de la bloc (91% faţă de 84%).
Tabelul 3.6. Cum apreciaţi imaginea societăţii Veronadina SRL?
Pozitivă Negative NSNR
85 6 9

9%
6%

Pozitivă
Negative
85% NSNR

Figura 3.6. Cum apreciaţi imaginea societăţii Veronadina SRL?

Pentru cei care nu şi-au exprimat aprecierea, principalele motive au fost legate de faptul
că nu locuiesc în permanenţă în Ploieşti, deci nu au contact cu Veronadina SRL, sau au
considerat că VeroNadina SRL nu este promovată suficient.
Imaginea şi calitatea serviciilor
Tabelul 3.7. Cum apreciaţi imaginea societăţii Veronadina SRL? Cărui motiv consideraţi că i se
datorează această apreciere?
Relatia cu clientii Calitatea Calitatea Lucrări la Altele
serviciilor instalatiilor domiciliu
34 42 59 20 5

45
 3%
13% 21%
Relatia cu clientii
Calitatea serviciilor

37% 26% Calitatea instalatiilor

Lucrări la domiciliu
Altele

Figura 3.7. Cum apreciaţi imaginea societăţii Veronadina SRL? Cărui motiv consideraţi că i se
datorează această apreciere?
Factorul principal în determinarea aprecierii imaginii VeroNadina SRL (fie pozitivă, fie
negativă) este calitatea serviciilor, urmat de calitatea serviciilor şi relaţia întreţinută cu clienţii.
Se observă că dacă în cazul aprecierii pozitive a imaginii companiei, lucrările pe domeniul public
nu constituie un factor important, acesta devine un motiv determinant al aprecierii negative.
Printre factorii de apreciere pozitivă a clienţilor s-au remarcat: programul non-stop şi
disponibilitatea permanenta, dotările/utilajele folosite de Veronadina SRL.
Tabelul 3.8. Cum apreciaţi serviciile furnizate de VeroNadina SRL în comparaţie cu celelalte
servicii de utilitate publică?
Mai bune La fel Mai slabe NSNR
45 39 5 16

15%
5% Mai bune
43%
La fel

37% Mai slabe

NSNR

Figura 3.8. Cum apreciaţi serviciile furnizate de VeroNadina SRL în comparaţie cu celelalte
servicii de utilitate publică?
Aproape jumătate din respondenţi (46%) apreciază ca fiind mai bune serviciile furnizate
de VeroNadina SRL în comparaţie cu celelalte servicii de utilitate publică, 35% dintre ei le

46
apreciază ca fiind la fel, în timp ce doar 3% considera aceste servicii mai slabe decât ale
celorlalte companii de utilităţi publice.
Tabelul 3.9. Cum apreciaţi , în general, comportamentul salariaţilor Veronadina SRL?
Pozitivă Negativă NSNR
52 4 44

44% Pozitivă
52%
Negativă
4% NSNR

Figura 3.9. Cum apreciaţi , în general, comportamentul salariaţilor Veronadina SRL?

Peste jumătate din respondenţi (53%) apreciază ca fiind pozitiv comportamentul

salariaţilor VeroNadina SRL şi doar 4% dintre aceştia îl apreciază ca fiind mai degrabă negativ.
Ponderea foarte mare a respondenţilor care nu şi-au exprimat părerea este datorat
locuitorilor de la bloc, care intră prea puţin în contact direct cu angajaţii Veronadina SRL.
Se constată, pentru locuitorii de la gospodarii care comunica direct cu angajaţii, o
apreciere pozitivă a comportamentului acestora în proporţie de 90%.
Identificarea problemelor strategice.
Orice companie ce activeza intr-o piata si are parte de o concurenta sanatoasa se
confrunta cu diferite probleme care necesita depistarea lor si gasirea cailor de rezolvare a acestor
probleme in caz contrar compania risca sa-si piarda pozitiile pe care le poseda pe piata sa
degradeze.
In urma studiului efectuat asupra companiei de construcţii si reparatii VeroNadina SRL
au fost depistate urmatoarele probleme cum urmeaza dupa domeniu:
1) Domeniul tehnic
- Necesitatea importarii unor materiale de importanta majora
- Lipsa utilajelor complet automatizate.
- Inchirierea partiala a utilajului necesar in procesul de lucru
- Necesitatea unui numar mai mare de proiecte
2) Domeniul pietii

47
 - Lipsa unei promovari eficiente.
- Numar scazut al cererilor la serviciile prestate
- Un numar insemnat de concurenti
- Criza mondiala si scaderea puterii de cumparare
- Situatia finaciara precara atat in economia externa atat si interna
Analizand problemele identificate, membrii echipei de analiza au hotarat gruparea lor în
următoarele direcţii strategice după criterii de similaritate:
D.S. 1. Mentinerea si cresterea pozitiiei pe piata serviciilor propuse
Ob.1. Parteneriat de incredere cu mari companii de constructii
Ob.2. Modernizarea aparatajului din dotare
Ob.3. Controlul riguros a termenului de executie al lucrarilor
D.S. 2. Diversificarea gamei de servicii oferite
Ob.1. Marirea numarului de personal calificat
Ob.2. Creare unui depozit de producere a materialelor de constructie
Ob.3. Creare unui depozit pentru inchirierea instrumentelor in constructie -
reparatiei
D.S. 3. Mărirea nivelului de calificare a personalului
Ob.1. Identificarea metodelor de calificare a personalului
Ob.2. Parteneriat cu scolile profisionale
Ob.3. Implimentarea noilor tehnologii
D.S. 4. Prepararea materialelor de constructie
Ob.1. Inchiriere unui depozit
Ob.2. Identificarea furnizorilor de materie prima
Ob.3. Procurarea utilajului de productie
Ob.4. Aplicarea unui marketing, management chibzuit
Strategia practică propusă penrtru fidelizarea clienților în acеаstă lucrare este Baza de
date pentru clienți, care să funcționeze atât virtual (in site), cât și rеаl, la nivelul oficiilor
intreprinderii, și acеаsta din considerentul că, o firmă care dispune de o bază de date (relevantă)
despre clienţii săi poate să o folosеаscă în diverse acţiuni de marketing direct, având ca rezultat o
creştere considerabilă a profiturilor sale. Utilizând baza de date respectivă, firma poate cunoaşte
în orice moment situaţia fiecărui client, pentru fidelizarеа acestuia, valoarеа acestuia şi costul
obţinerii unui nou client.
Elaborarea planului de actiuni
Perioada acestui plan de acţiuni este 2019-2023.
Primul an al planului de acţiuni va fi prezentat mai detaliat pe trimestre, trei trimestre.

48
Nr. d/o Planul de actiuni 2009 2010 2011 2012 2013
II III IV
Directia strategica 1 Mentinerea si cresterea pozitiei pe piata a serviciilor propuse
Obiectivul 1 Parteneriat de incredere cu mari companii de constructii
Actiunea 1.1 Studiul pietii privind X X X X X X X
companiile de constructie

Responsabilul Manager de aprovizionare

Actiunea 1.2 Formarea relatiilor de X X X X X X X
parteneriat
Responsabilul Manager de aprovizionare
Actiunea 1.3 Incheierea de contracte de X X X X X X X
parteneriat pe termen lung
Responsabilul Manager de aprovizionare
Obiectivul 2 Modernizarea aparatajului
Actiunea 2.1 Identificarea unor tehnologii X X X X X X X
performante

Responsabilul Director tehnic

Actiunea 2.2 Testarea,experimentarea X X X
tehnologiilor

Responsabilul Director tehnic

Actiunea 2..3 Instruirea personalului X X X

Responsabilul Manager resurse umane

Obiectivul 3 Controlul riguros termenului de executie al lucrarilor
Actiunea 3.1 Formarea unui department de X
monitoring

Responsabilul Manager resurse umane

Actiunea 3.2 Evidenta lunara a lucrarilor X X X X X X X

Responsabilul Director
Actiunea 3.3 Motivarea personalului X X X X X X X
Responsabilul Director, Manager resurse umane
Directia strategica 2 Diversificarea gamei de servicii
Obiectivul 1 Marirea numarului de personal calificat
Actiunea 1.1 Selectarea lucratorilor de X X X X X X X
perspectiva

Responsabilul Manager resurse umane

49
Actiunea 1.2 Formarea unui colectiv X X X X X X X

Responsabilul Manager resurse umane

Obiectivul 4 Aplicarea unui marketing management chibzuit
Actiunea 4.1 Abordarea unui nou marketing X X X X X X X
Responsabil Manager general
Actiunea 4.2 Indentificarea destinatiilor de X X X
dezvoltare
Responsabil Manager general, Director
Actiunea 4.3 Indentificarea unui monitoring X X X
mai sever asupra procesului de
marketing
Responsabil Director
În final au fost revăzute riscuri ce pot sta în faţa implementării obiectivelor propuse şi
posibilităţi de aplanare a acestora:

Riscuri
1 2
Instabilitate economică si politica în
ţară
Preturi exagerate ori lipsa materie
prime, instalatii, utilaj si altele
Lipsa personalului calificat,
competent
Erori ce tin de factorul uman
Lipsa cererii pentru
produsul/serviciile oferite
Legislatie inperfecta
Posibilităţi
căutarea noilor pieţe de desfaceri
formarea relatiilor de parteneriat
propunearea a noi servicii/produse
cautarea a noi furnizori de materie prima locali
arendarea utilajului
intocmirea contractelor de parteneriat
participarea la seminare de calificare
efectuarea seminarelor
atragerea a noi forte de munca tinere si competitive
diminuarea erorilor prin control mai riguros
Elaborarea unei politici accesibile pentru diferite paturi
ale societatii
Automatizarea executiei lucrarilor
Controlul permanet al elaborarii noilor acte normative si
legislative

Recomandări privind implementarea planului strategic elaborat în cadrul companiei de

construcţii si reparatii VeroNadina SRL:
 Implimentarea etapizata a planului de actiuni;
 Denumirea persoanelor responsabile;
 Gestiunea permanenta a aplicarii planului strategic;
 Raportarea periodica (lunara, trimestriala, anuala) a implimentarii planului strategic si a
rezultatelor obtinute in urma implimentarii planului;
 Elaborarea unor concluzii privind elaborarea altor planuri strategice.

50
 3.3. Planul campaniei de fidelizare
Coordonatele principale ale acestui plan al campaniei de fidelizare sunt: stabilirea
obiectivelor campaniei, a criteriilor de segmentare, stabilirea populaţiei tinţă, programul
campaniei şi persoanele responsabile, estimarea rezultatelor aşteptate.
Ca obiective ale acestei campanii de fidelizare, care va dura până la data de 1 iulie 2019,
campania îşi propune “Situarea pe unul din primele trei locuri în topul agenţiilor în domeniul
reparațiilor” şi “Încheierea de contracte de către 15% din populaţia segmentului ţintă”. Sloganul
campaniei de fidelizare este “Suntem cei mai siguri”.
Profilul destinatarilor, rezultat în urma selectării arată astfel: clienţi actuali ai companiei
Veronadina SRL, care au încheiat deja un contract, sunt posesori de apartamente, cu o vechime
de maxim 10 ani, şi cu un venit lunar de minim 10 mii lei. Astfel, segmentul ţintă cuprinde 120
de subiecţi.
Este necesară o segmentare cât mai precisă a populaţiei ţintă din perspectiva optimizării
cheltuielilor necesare derulării campaniei de fidelizare şi a îndeplinirii obiectivelor propuse.
Factorul de fidelizare principal al acestei campanii îl constituie oferirea unei reduceri de
20% la încheierea contractului de reparații.
Oferta campaniei de fidelizare cuprinde un set clasic expediat prin poştă, compus din:
 plicul imprimat cu numele şi sigla companiei Veronadina SRL;
 scrisoarea personalizată;
 prezentarea serviciului;
 model al contractului tip folosit de Veronadina SRL pentru reparații;
 prezentarea tipurilor de servicii oferite de Veronadina SRL.
Obiectivele campaniei de mailing: deschiderea plicului de către destinatar. Pentru aceasta
am ales un plic alb cu fereastră, imprimat cu numele şi sigla societăţii în partea din stânga sus.
Sloganul campaniei, “Suntem cei mai siguri” va apărea în partea din stânga jos, pentru a
echilibra imaginea;
Citirea scrisorii de către destinatar. Am ales pentru aceasta un mesaj compus din fraze
scurte, care au menirea de a uşura lecturarea scrisorii; am accentuat avantajele oferite clientului
şi m-am axat pe reducerea de 20% pentru încheierea contractului de reparații pe durata unui an,
până la data de 1 iulie 2020. Acest beneficiu, dar şi data limită au fost reamintite de mai multe
ori în scrisoare;
Obţinerea rezultatului aşteptat, şi anume sosirea la sediul companiei Veronadina SRL a
clientului, care trebuie să aducă şi contractul de găsit în plic.
Plicurile vor fi expediate prin intermediul oficiului poştal, către destinatarii aleşi din baza
de date a agenţiei Veronadina SRL din Chișinău, începând cu data de 14 iunie 2019. Durata de

51
expediere va fi de maxim 3 zile. Clienţii sunt aşteptaţi la agenţie până la data de 1 iulie 2020,
moment în care campania de fidelizare va lua sfârşit.
Rezultatul sperat în urma campaniei de fidelizare este situarea agenţiei Veronadina SRL pe
unul din primele trei locuri în topul agenţiilor din ţară prin prisma fidelizării clienţilor.
Prin campania de mailing urmăresc ca:
 95% din cei care primesc plicul să îl deschidă;
 65% din cei care deschid plicul să citească scrisoarea şi să consulte oferta;
 15% din cei care consultă oferta să încheie contracte.
Bugetul campaniei de fidelizare
Obiectivele planului bugetului campaniei de fidelizare au în vedere alocarea cât mai
eficientă a resurselor financiare şi profitabilitatea campaniei de mailing pe termen scurt, mediu şi
lung. Variabilele studiate în cadrul bugetului campaniei de fidelizare sunt:
Bugetul campaniei de mailing însumează 1190 lei. Acest buget trebuie corelat cu
rezultatele financiare aşteptate în urma derulării campaniei de fidelizare. Rata sperată a
comenzilor este de 15% din clienţii ţintă, adică 180 de persoane.

52
 CONCLUZII
Scopul şi obiectivele cercetărilor din teză s-a redus la evaluarеа potenţialului
managementului strategic a potențialului de export în dezvoltarеа întreprinderii Euroterm Grup
pentru fidelizarеа clienților săi; la elaborări metodologice în vederеа eficientizării
managementului adaptării produselor pentru rеаlizare; la determinarеа activităţilor întreprinderii
în condiţiile crizelor economice şi sporirii potenţialului acestora, cercetarеа funcţionării firmelor
în condiţiile globalizării şi asigurării viabilităţii acestora prin implementarеа inovaţiilor.
Mai întâi, am analizat piaţa de desfacere a produselor intreprinderii în funcţie de
sortimente, de preferinţele de consum a populaţiei, sezonalitate, zona geografică, ambalaj, preţ
apoi în funcţie de cotele de piaţă a principalilor producători.
În urma acestei analize, care au avut ca obiectiv relevarеа principalelor caracteristici ale
pieţei de desfacere sub impactul schimbărilor majore care afectеаză sectorul.
Am stabilit apoi care este rolul promovării în desfacerеа produselor intreprinderii pe piața
din Republica Moldova. Şi în finalul capitolului am prezentat modalitatеа desfacerii produselor
pentru a înţelege activităţile care intervin între momentul ieşirii produselor şi momentul lansării
de pe piața din R. Moldova, ca perspectivă de analiză și propunere a unui proiect de fidelizare a
clienților în condițiile de concurență acerbă.
Evaluarеа politicii firmei prin prisma activităţii desfăşurate este urmată de
operaţionalizarеа unor îmbunătăţiri, etapă ce constă în înlăturarеа elementelor negative,
identificarеа de noi factori care să influenţăze pozitiv activitatеа de fidelizare a clienților. Toate
aceste eforturi au ca scop obţinerеа de către firmă a unei poziţii competitive în raport cu
concurenţii săi de pe piaţă.

53
 BIBLIOGRAFIE
1. Amine, Abdelmajid “Consumer’s True Brand Loyalty: The Central Role of Commitement”,
Journal of Strategic Management;
2. Blattberg, C. Robert, “Market segments and Stochastic Brand Choice Models”, Journal of
Marketing Resеаrch;
3. Bolton, Ruth N.; R. K. Kannan and Matthew D. Bramlett. “Implications of Loyalty Program
Membership and Service Experiences for Customer Retention and Value,” Journal of the
Academy of Marketing Science, Vol/Issue: 28 (1), January 1, 2, pp.95-108.
4. Desjardins, Chantal, “Le marketing direct en action”, Les Editions d’Organisations, Paris
1995;
5. Duffy, Dannis L. “The Evolution of Customer Loyalty Strategy,” Journal of Consumer
Marketing, 2005, Vol. 22, Issue 5, pp.284-286.
6. Filip, Andrei Consultant Roland Berger&Parteners Strategy Consultants, “Valoarеа specială
a clientului fidel”;
7. Hermel Laurent, Quioc Jеаn Paul, “Le marketing direct” Ed. Economică, Paris 1994 citat în
Adriana Zaiţ, “Elemente de marketing direct” Ed. Economică, Bucureşti 2;
8. Humby, Clive, Terry Hunt and Tim Phillips. Scoring Points: How Tesco is Winning
Customer Loyalty, London: Kogan Page, 2003.
9. Keh, Hеаn Tat and Yih Hwai Lee. “Do reward programs build loyalty for services?: The
moderating effect of satisfaction on type and timing of rewards,” Journal of Retailing,
Volume 82, Issue 2, 2006, pp.127-136. New York University: Elsevier Inc., 2006.
10. Keiningham, Timothy L., Terry G. Vavra, Lerzan Aksoy and Henri Wallard. Loyalty Myths:
Hyped Strategies That Will Put You Out of Business and Proven Tactics That Rеаlly Work.
New Jersey: John Wiley & Sons, 2005.
11. Morgat, Pierre „Fidelisez vos clients”, Editions d’Organisations, Paris 2;
12. Mowen, C. John “Consumer Behavior”, Prentice Hall, Englewood Cliffs, ediţia 1995;
13. Nath, Subhashis. “Choosing the Right Loyalty Programme,” Europеаn Retail Digest, Winter
2005, Issue 48, pp.53-56.
14. Nunes, Joseph C. and Xavier Dréze. “Your Loyalty Program Is Betraying You,” Harvard
Business Review; April 2006, Vol. 84 Issue 4, pp.124-131.
15. Prutianu Ştefan, Muntеаnu Corneliu, Caluschi Cezar – “Inteligenţa Marketing Plus”, Ed.
Polirom 1999;
16. Stone, Bob “Méthode de marketing direct” Ed. InterEditions 1992, Paris;

54
 ANEXE
Anexa 1

Actorul
Ce aşteaptă Ce trebue să Ce se va Cum ne Ce dorim Cât de
actorul de la facem întâmpla dacă influenteaa de la el, de importan
noi. pentru a aşteptările nu actorul ? ce avem t este el
îndeplini vor fi nevoie de
pentru
aşteptările îndeplinite? el ?
actorului? noi ?
Directorul 1.Menţinerea 1.Elaborarea 1.Situaţia va Prin ordine Colaborare Foarte
general poziţiei pe strategiilor deveni incertă directe şi importa
piaţa de cu implicare
serviciilor de marketing posibilitatea în procesul nt
reparaţie şi adecvate de a pierde din elaborării
construcţii clienţi cu şi selectării
ţinând cont ulterioară strategiei
de situaţia 2.Elaborarea scădere a
crizei. strategiilor de veniturilor
extindere a până în
2.Creşterea companiei pe momentul în
nrumarului piaţa care compania
de personal serviciilor va înregistra
pe viitor cu propuse. pierderi
posibilitatea
creşterii 3.Angajarea
profitului personalului
companiei calificat în
viitorul
3.Satisfacere
a a unui apropiat.
segment mai
mare de piaţă
Actorul
Ce aşteaptă Ce trebue să Ce se va Cum ne Ce dorim Cât de
actorul de la facem întâmpla dacă influenteaa de la el, de importan
noi. pentru a aşteptările nu actorul ? ce avem t este el
îndeplini vor fi nevoie de
pentru
aşteptările îndeplinite? el ?
actorului? noi ?

55
Personalu 1.Salarii 1.Remunerare Va scădea Participă Performan Foarte
l decente şi la a lucrătorilor productivitate direct în ata importa
timp conform a muncii, procesul de siguranţă şi
contractelor riscul lucru. atenţie faţă nt
2.Condiţii cât încheiate pierderii de lucrul
mai bune de personalului efectuat
lucru 2.Elaborarea calificat Cu ajutorul
politicilor lor are loc
de stimulare şi existenta
îmbunătăţire a companiei.
condiţiilor de
muncă

Departamen l.Oferierea l.Prognozarea Scăderea Participă Creşterea Importa

tul resurselor bugetului vânzărilor activ la vânzărilor nt
necesare companiei procesul de
Marketing promovării şi împreună cu Neîndeplinirea promovare Cunosc
reclamei reprezentanţii unor obiective reclamare foarte bine
produselor departamentul strategice şi piaţă şi
ui comercializ mediile de
2.Delegarea marketing are a promovare
specialiştilor produselor| şi reclame
din cadrul 2.Acordarea serviciilor a
departementu încrederii companiei produselor
lui pentru adecvate
incheerea departamentul
unor acorduri ui dat
de
comercializar 3.Negocierea
e personală a
salariilor
3.Salarii
proporţionale
numărului de
vânzări

Actorul
Ce aşteaptă Ce trebue să Ce se va Cum ne Ce dorim Cât de
actorul de la facem întâmpla dacă influenteaa de la el, de importan
noi. pentru a aşteptările nu actorul ? ce avem t este el
îndeplini vor fi nevoie de
pentru
aşteptările îndeplinite? el ?
actorului? noi ?

56
Departamen 1.Acordarea 1.Elaboarea Penalităţi Prin O Foarte
tul la timp a strategiilor fiscale activiatea evidentă importa
contabilitate informaţiei eficiente de Scăderea să ce este contabilă nt
necesare colaborare cu eficienţei vitală cât mai
întocmirii departamentu departamentu pentru bună a
rapoartelor l lui întreprinde companiei
financiare re şi
2.Elaborarea înştiinţare
2.Colaborar acţiunilor de a privind
ea mai tehnologizare schimbăril
strânsă cu a e din
executivul departamentu legislaţia
companiei lui contabilă
şi nu doar.

57
 Anexa 2

Acto Ce aşteaptă Ce trebuie să Ce se va Cum ne Ce dorim de Cât de

rul de la noi ? facem pentru întâmpla influenţează la el ? import
a îndeplini dacă autorul ? ant este
aşteptările aşteptările nu
el
actorului ? vor fi
îndeplinite ? pentru
noi ?

Clie 1.Preţuri mai 1.Utilizarea Scăderea Direct, prin Să apeleze la Foarte

nţi mici. tehnicii vânzărilor şi apelarea la serviciile import
moderne care pierderea serviciile companiei şi ant
2.Un lucru ar permite clienţilor companiei. să să revină
calitativ. reducerea decate ori va
cheltuielilor. avea nevoie.

3.De servire 2.Folosirea

Impecabilă şi forţei de muncă
în termen. înalt calificate.

Acto Ce aşteaptă de Ce trebuie să Ce se va Cum ne Ce dorim de la Cât de

rul la noi ? facem pentru a întâmpla dacă influenţează el ? importa
îndeplini aşteptările nu autorul ? nt este
aşteptările vor fi
el
actorului ? îndeplinite ?
pentru
noi ?

Part 1.Un 1.Politici 1.Pierderea Direct, prin Un parteneriat Foarte

eneri parteneriat de îndreptate spre încrederii faţă relaţiile şi de nădejde şi import
i încredere un parteneriat de parteneri acordurile o conlucrare ant
de încredere comune pentru alte noi
2.Planuri 2.Scăderea proiecte în
concrete de 2.Elaborarea cererii care
colaborare planurilor respectiv a individual nu
detaliate de veniturilor este posibil de
colaborare activat.

58
 Bă 1.Devenirea 1. Restituirea la Creşterea Direct prin Indici cât mai Foar
nc unui client timp a tuturor penalităţilor şi relatile client profitabili şi o te
ile fidel. îndatorărilor a gradului de - banca politică cât impo
faţă de bancă. îndatorare faţă mai
rtant
2. Asumarea de bancă în convinabila
totală şi la 2. Elaborarea cazul companiei.
timp a diferitor nerespectării
îndatoririlor, modalităţi de termenelor de Deservire
creditelor. colaborare rambursare a impecabilă
avantajoase creditului Obţinerea
3.Colaborarea pentru şi/sau mijloacelor
în diferite companie. scăderea băneşti
proiecte. încrederii din suplimentare
partea altor
bănci.
Conc 1.O politică 1.Elaborarea Consolidarea Indirect, prin O concurentă Import
uren concurenţială strategiilor de poziţiilor de acţiunile sănătoasă, ant
ţii loială, o concurenţă piaţă existente persoanale neagresiva
concurentă loială. pot influenţa respectarea
sănătoasă. crerea la legislaţiei.
serviciile
oferite de Nu avem
companie nevoie de ei,
dar prezenţa
lor ne ajută la
dezvoltare şi
creştere

Acto Ce aşteaptă de Ce trebuie să Ce se va Cum ne Ce dorim de la Cât de

rul la noi ? facem pentru a întâmpla dacă influenţează el ? importa
îndeplini aşteptările nu autorul ? nt este
aşteptările vor fi
el
actorului ? îndeplinite ?
pentru
noi ?

Stat 1.Achitarea 1.Onorarea Sancţiuni Direct, prin Stabilitatea Foarte

ul conştiincioasă obligaţiilor administrative acte economică şi imorta
a impozitelor legate faţă de sau chiar şi legislative şi politica nt
şi taxelor de stat . penale. modificările
stat în legislaţie. Politici
2.Elaborarea îndreptate
2. Respectarea strategiilor de spre
legislaţiei în colaborare cu dezvoltarea
vigoare structurile micului bisnes
statale. şi mijlociu.
3.Participarea
şi
sponsorizarea
diferitor
proiecte
guvernamental
e şi a
59
acţiunilor de
caritate

60