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Reformulando principios

Charles Handy
Stephen Covey:

Replanteando la competencia
Michael Porter
CK Prahalad
Gary Hamel

Replanteando el control y
la comp!ejidad
Michael Hammer
Eli Goldratt
Peter Senge

Reformulando elliderazgo
Warren Bennis
John Kotter

Redefiniendo mercados
AI Ries y Jack Trout
Philip Kotler

Redefiniendo el mundo
John Naisbitt
Lester Thurow
Kevin Kelly

~ R U P 0
,DITORIAL

norma
NTERES GENERAL
Repensando el futuro
.Negocios, principios, competencia,
control y complejidad, liderazgo,
mercados y el mundo

Traduccion
Maria Jose Marcen

GRUPO
EDITORIA.L

norma
Barcelona, Bogota, Buenos Aires, Caracas, Guatemala,
Lima, Mexico, Miami, Panama, Quito, San Jose, San Juan,
San Salvador, Santiago de Chile, Santo DomIngo
! Ami esposa, Anke,

I
y a todas las grandes mentes
que ban becbo posible esta obra
[

Edici6n original en ingles:


RETHINKING THE FUTURE RETHINKING BUSINESS, PRINCIPLES,
COMPETITION, CONTROL AND COMPLEXITY. LEADERSHIp,
MARKETS AND THE WORLD
Publicada en !os Estados Unidos y en el Reino Unido
por Nichofas Brealey Publishing, Ltd., Loodres, 1997.

La presente edici6n se publica con autorizaci6n de


Nicholas Brealey Publishing Ltd.
Copyright 4) 1997 para Latinoamerica
pot Editorial Norma S. A.
Apartado Aereo 53550, Bogota, Colombia.
Reservaclos todos !os derechos.
Prohibida Ia rep<oducci6n total 0 parcial de este libra,
por cualquier media, sin permiso escrito de Ia Ednorial.
Impreso par Cargraphics S, A. - Impresi6n Digital
Impreso en Colombia - Printed in Colombia

Direcci6n ecfrtorial, Maria del Mar Ravassa G.


Ed'ICi6n, Armando Bernal, Lucrecia Monares
Disei\o de cubierta, adaptado del original de Design Ink
Armada, Andrea Rinc6n G.

Este libro se compuso en caracteres Garamood y Ganiard

ISBN 958-04-3936-2

J
CONTENIDO

Prolog?, Alvin y Heidi Tomer IX

Reformulando los negocios 1


Rowan Gibson

REFORMULANDO PRINCIPIOS 19
Encontrar sentido en la incertidumbre
CharlesHandy 21
Los principios primero
Stephen Covey 43

REPLANTEANDO LA COMPETENCIA 59
Crear las ventajas del manana
Michael Porter 61
Estrategias para el crecimiento
CKPrahalad 77
Reinventando las bases para la competencia
Gary Hamel 93

REPLANTEANDO EL"CON1ROL Y LA COMPLEJlDAD 113


Mas alIa del fm de la administracion
Michael Hammer 115
Concentrarse en las restricciones, no en los costos
Eli Goldratt 129
Por el ojo de la aguja
Peter Senge 149
VIII Repensando el futuro

mwORM~OELUDE~GO 179
Convertirse en tider de tideres
Wa~ Bennis
PR6LOGO
181
Culturas y coaliciones
john Kotter 199
DESDE LOS ALBORES de la Revoluci6n Irldustrial no han tenido los
REDEFINIENDO MERCADOS 215 directivos tanto que aprender (y desaprender) sobre el arte del
Enfocados ep un mundo difuso liderazgo como en estos elias,y, por supuesto, nunca antes se
Al Ries y jack Trout 217 encontraron frente a tanta informaci6n tan diversa y'confusa. La
Dibujando el futuro mercado causa de la actual importancia que se da al pensamiento empre-
, Philip Kotler 237 sarial es la entrada en la escena mundial de un revolucionario
y novedoso "sistema para la creaci6n de riqueza". Aunque la
REDEFINIENDO ELMUNDO 253 historia de la humanidad esta llena de hechos, desde el punto de
De naciones-Estado a redes vista'del cambio s610 cobran importancia unos pocos momentos
john Naisbitt 255 clave a 10 largo de la historia, y cada uno de ellos esta relacio-
Cambiando la naturaleza del capitalismo nado con el nacimiento de un nuevo siStema de generaci6n de
Lester Thurow 273 riqueza.
La nueva biologia de los negocios La invenci6n de la agricultura proporcion6 a la raza humana
Kevin Kelly 299 la posibilidad de convertir los recursos de la Tierra en riqueza y
casi en todo el mundo apareci6 una "Primera qla" de cambio en
la civilizaci6n. Esto dio lugar a una economia basada en la
agricultura, en la cualla caza y la busqueda del alimento dejaron
de ser el principal medio de subsistencia.
De manera similar, la Revoluci6n Industrial conllev6 una
"Segunda Ola" de cambio que nos proporcion6 un sistema de
generaci6n de riqueza basado en las fabricas, y con ellas la
producci6n en masa, la bu.squeda de mercados cada vez mas
amplios y la necesidad de incrementar y burocratizar los organis-
mos empresariales. Hasta fechas recientes, todo 10 que se ense-
fiaba en los textos de administraci6ny en las escuelas de negocios
reflejaba las ideas generadas por esa Seglinda Ola.
Basado en supuestos de linealidad y equilibrio, y altamente
cuantificado, el paradigma dominante en administraci6n era pa-
ralelo a 105supuestos mecanicistas de la economia occidental
que, a su vez, intentaban imitar la ftSicade Newton. Este para-
lelismo multinivel-la creencia de que la "ciencia" de la admi-
nistraci6n casaba perfectamente con la "ciencia"econ6mica y que
x Repensando e/ futuro PrO/ogo XI

ambas eran compatibles con 10 que se conocia sobre la nsica - trial, especialmente en los Estados Unidos, no esta para muchos
hizo que el paradigma de la administracion industrial fuese trotes.
tremendamente creible. La actual revolucion del conocimiento, que nos ha traido una
De hecho estas tres "capas" disciplinares formaban parte de gigantesca "Tercera ala" de cambio social, tecnico yeconomico,
un conjunto todavia mayor de ideas epistemologicas y ftlosoficas esta forzando que los negocios tengan lugar de una manera
que han sido descritas como "industrirrealidad" - la realidad tal radicalmente nueva, cambiando contimiamente pero mantenien-
como es percibida a traves de la vision de personas que han sido do al frente las nQCiones de la Segunda ala. La fe industrial en
educadas en una cultura industrial. En POCaspalabras, el paradig- aspectos como la integracion vertical, la sinergia, !as economias
ma de los negocios dominante en la ePOCa de la Segunda ala de escala y jerarquica 0 la organizacion de demanda y control esta
formaba parte de una arquitectura del pensamiento mucho mas dando paso a una nueva' apreciacion de la subcontratacion, la
extensa. minimizacion de escala, los centros de beneficio, las redes y otras
En 1970 cuestionamos publicamente por primera vez ese formas de organizacion. Cada punto del pensamiento de la era
paradigma aun existente en nuestFo libro EI shock del futuro. industrial esta siendo reescrutado y reformulado de manera bri-
Entonces sugerimos que los negocios iban a reestructurarse repe- llante.
tidamente y a "apartarse de la burocracia", que tendrian que Es precisamente en el momento en que un viejo paradigma
reducir la jerarquia y tomar un caracter que llamamos "ad-hocracia". cae y el nuevo todavia no esta bien fijado cuando aparecen
En aquellos dias esto les parecio sensacionalista a muchos de grandes corrientes de pensamiento creativo. Este es ese momen-
nuestros lectores. Tuvimos una experiencia similar en 1972, cuan- to, yalgunas de las ideas mas innovadoras sobre control empre-
do entregamos un estudio de consultoria a AT&T - que era en sarial tienen cabida en estas paginas.
aquella epoca la mayor corporacion privada - en el cual Ie Por supuesto, como en cualquier conjunto de textos, algunas
aconsejamos un desmembramiento. Durante aiios, ese estudio se contribuciones son mejores que otras, algunas mis novedosas y
mantuvo oculto de los directivos que tenian que preparar la mas pioneras que otras. Pero el tono general de este volumen es
compaiiia para su desmembramiento, el cual, de hecho, tuvo muy apasionante. Nos ofrece una imagen en progresion del
lugar doce aiios mas tarde - el mayor y mas doloroso proceso nuevo paradigma empresarial que esta creandose en este mo-
de desmembramiento de una gran corporacion que ha habido. mento.
Cuando en 1980, en nuestro libro La Tercera Ola, acuiiamos el Lo que todavia no existe en este paradigma es un nexo de
termino "desmasificacion" para describir el movimiento que venia union fuerte entre el pensamiento empresarial emergente de la
despues de la produccion masiva, los medios de comunicacion Tercera ala y la economia de la Tercera ala. Ello se debe tal vez
masiva y la homogeneidad socioeconomica, de nuevo se nos a la disparidad en las tasas de cambio relevantes. Mientras los
critico el ser demasiado visionarios. teoricos del campo empresarial y los consultores como los que
Creemos que muchos de 10s que han contribuido con sus es- escriben este. Ilbro estan explorando muchos aspectos de la
critos a la creacion de este volumen se han encontrado con igua- realidad empresarial actual e informando de sus hallazgos, los
les muestras de escepticismo. La razon es simple: a los primeros economistas, con alguna excepcion notable, no osan aventurarse
en arremeter contra un paradigma dominante se les mira con re- en el territorio de la Tercera ala.
celo desde el establishment intelectual y academico. Sin embargo, Un buen ejeinplo de esta disparidad actual podria ser 10
los paradigmas - y entre ellos los paradigmas de la administra- relativo al conocimiento - la materia prima en el nuevo sistema
cion - no son eternos. Y el modelo empresarial de la era indus- de creacion de riqueza. Las fmnas cohsultoras estan trabajando
xn Repensando el futuro Prologo XIII

mucho en cuestiones de gesti6n del conocimiento: valoraci6n de hipercompetitividad, sucesivas revoluciones tecnol6gicas y con-
las ventajas de poseer detenninada infonnaci6n, nuevos enfoques flictos sociales, se van creando una gran impredecibilidad y unas
en aprendizaje individual y organizacional, intentos de crear un condiciones no lineales. Los lideres en e1mundo de los negocios
sistema para medir e1 conocimiento. En cambio, la corriente y los estrategas que deseen descollar en un entomo tan turbulen-
principal de la economla, en su mayor parte, ignora 0 infravalora to y revolucionario pueden desdenar este libro, pero ... jall:ielIos!
el conocimiento como factor de producci6n. ( I

Si "pensar por fuera de los canones establecidos" se ha ALVIN y HEIDI TOFFLER


convertido en una senal de alanna entre los hombres de negocios
inteligentes y sus consejeros, los economist:3.s,al hacerlo, se
juegan su reputaci6n dentro de la profesi6n. Por ello, la econo-
mla de la Tercera ala todavia esta en un estado embrionario, y e1
marco intelectUal que podria unificar la teoria empresarial y la
econOmla aun no esta fijado. Todavia nos queda por crear ese
marco.
'Lo que los hombres de negocios - y tambien sus economistas
y consejeros - necesitan es un modelo mas global de la realidad
de la Tercera ala que esta a punto de aparecer, no s610poniendo
toda la atenci6n en materia de econOmla y administraci6n sino
mostrando c6mo estas actuaran en cuanto a los cambios sociales,
tecnol6gicos, politicos, culturales y religiosos, de los cuales habra
muchos en un futuro inmediato..
Podemos preyer muchos de estos cambios, como podemos
preyer su impacto en los negocios, y es preciso que los tengamos
en cuenta,' pues una gran fluctuaci6n en cualquiera de ellos
podrl"..a
causar tantos estragos en una compania 0 industria como
podria causarlos un cambio econ6mico. Infortunadamente, estos
temas tan amplios se escapan de la linea de referenda <.Iela
mayoria de los analistas y economistas.
A pesar de ello, los distinguidos pensadores que han co.ntri-
buido con sus articulos a la realizaci6n de este volumen nos
presentan una serie de importantes componentes conceptuales
que constituicin la base donde se construici e1pr6ximo paradig-
ma empresarial. Los siguientes capitulos estan llenos de ideas
esclarecedoras que nos hacin reflexionar, buenas preguntas, nue-
vas percepciones y maneras altemativas de pensar sobre e1
combate competitivo/cooperativo que se nos avecina. A medida
que el sistema de la Tercera ala se nos aparece, marcado por
REFORMULANDO
LOS NEGOCIOS

Rowan Gibson

EN LOS ANOS SESENTA Y a principios de los setenta, habia un senti-


miento general de seguridad sobre a donde nos dirigiamos y
como lIegar alii. Muchas empresas de gran exito, una poderosa
economia de postguerra e instituciones largamente acreditadas
conducian hacia eI futuro como un enorme y lujoso sedan en una
autopista sin Iimites. Creian ver una larga carretera que se abria
ante ellos y acababa mas alia del horizonte, una carretera por la
que se podi;1 viajar igual que por la autopista que acababamos de
dejar. EI futuro parecia pertenecerles.
Nada mas lejos de la realidad ..
La leccion que hemos aprendido en los tres ultimos decenios
es que nadie puede condudr bacia e1 futuro con el pUoto
automatico. Los libros de negocios estan lIenos de ejemplos de
importantes corporaciones, aparentemente invencibles, que se
durmieron al volante y pagaron un alto precio por ello. Para mu-
chas de elIas, eI castigo lIego de manera inesperada, impuesto por
competidores extranjeros, que habian aparecido como insignifi-
cantes puntos en d retrovisor pero que les ganaron la delantera
a mediados de los aiios setenta y principios de los ochenta y se
convirtieron en los nuevos lideres de la industria. A otros se les
adelantaron algunos corredores mas pequeiios pero mas empren-
dedores que tomaron partido de las intersecciones - 0 puntos de
entrada a la autopista - creadas por la tecnologia que avanza
rapidamente. En eI espacio de unos pocos aiios, las carreteras que
algunos creyeron poseer para ellos solos se convirtieron en un
circuito de coinpeticion. Y ~I viaje se convirtio en una carrera.
2 Repensando el futuro Reformulando 10$ negocios 3

Durante aquel periodo, cientos de compaftias cayeron de confiabamos nuestro futuro, les permitiamos gobemamos y con-
. la lista de la revista Fortune de 500 grandes empresas, y se trolamos, pero ya no !as dejamos hacerlo. Como antiguas forma-
quedaron rezagadas 0 estancadas en la carretera hacia el futuro, ciones rocosas golpeadas por las turbulentas aguas del cambio,
tal como se refieren a ellas Gary Hamel y CKPrahalad. Asimismo, esas antiguas fuentes de autoridad ban sido erosionadas por las
no pocos de esos lideres dejaron la carrera y cayeron en el olvido. nuevas tecnologias e ideologias que han trasladado el poder de
EI mito de la "excelencia", que nacio y se venero a principios de manera irreversible de la institucion al individuo.
los aiios ochenta, habia muerto antes del fm del decenio. ;.Yque ha pasado con el capitalismo, aquella gran carretera
Desde un punto de vista economico, nuestro viaje ha resulta- hacia el progreso y la prosperidad como creiamos por aquel
do algo diferente de 10 que esperabamos. Durante el periodo entonces? Muchas voces se preguntao bacia Mnde nos esta
inmediato a la postguerra, el poder economico supremo era, por llevando el capitalismo, por que corremos para llegar aJli 0
supuesto, de los Estados Unidos. En los aiios cincuenta, los que esta causando esta carrera a nuestra vida, a nuestras
Estados Unidos estaban tan sobradamente a la cabeza que era comuDldades y a nuestro medio ambiente. Son unas pregun-
impensable considerar a ning6n contendiente por la supremada tas dificiles. Son unos tiempos dificiles.
economica. Excepto quiza la Union Sovietica porque en aquellos Hoy dia, cuando miramos hacia el futuro, no sabemos con
momentos su economia creda con mas rapidez que la de los certeza hacia donde vamos 0 comQvamos a llegar alIi. Ya no
Estados Unidos, y si extrapolaramos este punto, la Union Sovie- vemos delante de nosotros una autopista abierta que se pierde en
tica habria sobrepasado a los Estados Unidos en cuanto al PIB a el horizonte. En lugar de eso, nos encontramos mirando fijamente
mediados de los aiios ochenta. jel final del camino! El fin del siglo XXpodria representar el final
En un esfuerzo por equilibrar el poder de la URSSy parar la de un orden de las cosas. EIfmal del paradigma industrial. El fmal
amenaza del comunismo, Washington mantuvo una poUtica ba- del mundo de la postguerra. EI fmal del predominio de los
sada en la ayuda a todo el resto del mundo para proinover su Estados Unidos. El fmaI del Estado benefactor. EI fmal del comu-
despegue economico sin preocuparse realmente por 10 que ocu- nismo y del capitalismo de postgueira. Quizas incluso el fmal de
rriria si estos paises la alcanzaban. AI final, contrariamente a 10 la historia (seg6n Francis Fukuyama).
que todos esperabamos, la Union Sovietica dio marcha atras de ;.Quehay mas alla del fmal del camino?En su libro Powersbift,
un dia para otro a principios de los aiios noventa. Por aquella AlvinToffler Ie da el nonlbre de teTTainc6gnita - el inexplorado
epoca los Estados Unidos ya se encontraban compitiendo con dos paisaje del maiiana. Mas adelante vislumbraremos un mundo de
nuevas superpotencias economicas que ellos mismos habian caos e inseguridad. Un mundo lleno de numerosos cambios. Un
ayudado a crear: el ]ap6n y Europa, cuyo poder se centraba mundo donde la economia no se basara en la tierra, el dinero 0
principalmente en Alemania. De hecho, como Lester Thurow hi.smaterias primas sino en el capital intelectual. Donde la com-
indica, todavia hoy dia no esta claro cual de las tres superpoten- peticion sera feroz y 108 mercados no tendr:1n piedad; Donde
cias -Ios Estados Unidos, Europa 0 el ]apon - ganara la carrera algunas pequeiias compaftias sobrepasaran en valia a algunas
de la economia mundial. corporaciones gigantescas a escala mundial. Donde los clientes
A 10 largo de los aiios, ha habido otros cambios importantes tendr:1ntotal acceso a productos, servicios e informacion. Donde
totalmente impredecibles. Hace tres decenios, por ejemplo, nues- las redes seran mas importantes que los paises. Y donde se pedir:i
tra vida y nuestras sociedades estaban unidas por poderosas que hagamos negocios en· tiempo real, 0 estaremos muertos.
instituciones - el gobiemo, la ley, elsistema educativo, la iglesia, En vez de seguridad, nos encontramos con la sensacion de
I~ familia, la organizacion del trabajo - muy respetadas. A ellas que nuestra sociedad industrial est:1atravesando graves probl-~
4 Repensando el futuro Reformu/ando los negocios 5

mas mientras nos dirigimos tOOosjuntos hacia 10 que los cien- encontrara en este libro conversaciones con especialistas de
tificos llaman la frontera del caos: un periOOode violenta tran- campos totalmente diferentes: prediccion de las nuevas tenden-
sidon donde el antiguo orden de las cosas dara paso, al fin, al cias, economla mundial, practica de la gestion empresarial, estra-
nuevo. Y, a pesar de ello, tambien tenemos la sensacion de que tegias de marketing, reingenieria de procesos, tecnologia de la
comienza una nueva aventura que brindara nuevas oportunida- infonnadon, aprendizaje organizacionall el a11edelliderazgo.
des para todos. 10 que el lector no podra encontrar aqui son respuestas
fkites. No hay una "carretera pavimentada de oro" hacia el
futuro, no hay ning6n atajo; no hay "una mejor manera". En
Preparandonos para el maiiana cambio, ofreciendole una vista panoramica del paisaje, he inten-
tado ayudarle a encontrar un camino en medio de este paisaje
que sea unicamente suyo.
Mientras nos preparamos para dejar la carretera y adentramos en Para lograr este fm no he queridoque la intrOOucci6nsirviese
el terreno desconocido que esta ante nuestros ojos, se hace como un forum que resumiese nuestras discusiones 0 para reci-
evidente que vamos a necesitar otro tipo de vehiculo, un estilo de cIar 0 repetir las ideas de cuantos contribuyeron a crear este libro.
conducir diferente y un sentido de la orientacion totalmente Mi objetivo no era presentar una genial solucion universal que
nuevo. Pero fundamentalmente tenemos que replanteamos todas fuese la suma total de todas !as ideas contenidas en estas paginas
nuestras teorias personales y organizadonales sobre el tipo de sino dejar que los especialistas hablaran por sl mismos y darle al
mundo en el que nos estamos adentrando - el mundo del siglo lector la posibilidad de escucharlos, de reflexionar sobre las
XXI.En suma, debemos replantear el futuro. Pero como ese implicaciones de sus·palabras y de llevarlos a extraer sus propias
futuro es tan inabarcable, lcomo podremos hacerlo? concIusiones, clarificando y profundizando en su vjsion personal.
En este libro he reunido los puntos de vista de los m:is Despues de tOOo,refonnuIar el futuro es un proceso que hemos
importantes estudiosos del campo empresarial del mundo; no de atravesar de manera individual.
hojeando sus numerosos libros, articulos y conferencias sino En el proceso de dirigir y editar las entrevistas han emergido
entablando con ellos conversadones sobre sus visiones acerca tres temas comunes que a mi modo de ver representan los
del siglo XXI.En estos dialogos cara a cara, que tuvieron lugar a mensajes mas importantes de este libro. Elprimero de estos temas
10 largo de varios meses, compartieron conmigo, sus visiones es "Ia carretera acaba aqw~ - damos cuenta de que el futuro
unicas acerca del mundo del futuro y de como preparamos para sera diferente del pasado. Esto puede parecer obvio, y muchos 10
el en el presente. _ hemos sabido siempre, pero nos comportamos como si no 10
Las ideas que ellos expresan a 10 largo de estas paginas son fuera. Muchos de los lideres de hoy en ilia todavia se aferran a la
estimulantes, provocadoras y a veces controvertidas. Inevitable- idea de que las cosas estan yendo mal pero que tOOopuede
mente hay tensiones y diferencias entre ellos asi como una arreglarse y que las cosas volveran a su curso. Esto es algo
imbricacion entre los diversos capitulos y secciones. Pero que yo enganoso. -Elpasado esta muerto y enterrado, la carretera por la
sepa, en ning6n otro lugar podra ellector encontrar todas estas que hemos. estado viajando·durante decenios esta llegando a su
ideas contenidas en un solo libro. fm. De ahora en adelante el viaje hacia el manana sera una
Mi objetivo era examinar el futuro desde el mayor numero de experiencia fuera del camino y tenemos que cambiar nuestra
caras posible para sintetizar un punto de vista mas holistico sobre mai1erade ver las cosas para adaptamos a ello.
como se van a desarrollar las cosas. Por esta razon el lector El segundo tema es "lostiuevos tiempos piden una nueva
6 Repensando el futuro ReJormulando los negoc{os 7

organizacion". No llegariamos muy lejos si condujeramos un autores comentan que nuestra vision del mundo ha sido formada
lujoso coche en el rally Paris-Dakar. Lo que necesitamos es un durante sigloo por una percepcion newtoniana de la realidaden
nuevo tipo de vehiculo organizacional, algo que pueda manejar la cual el cambio aparece como algo lineal, continuo y en ciecto
el panorama de los negocios duro e inciecto hacia el cual nos modo predecible. Donde A lleva a B, que lleva a C ylleva a D.
dirigimos; un modelo que ref1eje la era de la informaci6n del La teoria del caos nos dice que 10 contrario es ciecto. Como
futuro mas que la era industrial del pasado.' Michael Crichton escribe enJurasstc Park: "Lateoria del caos nos
El tercer tema es "lA dOnde vamos abora?" El presidente enseiia que el concepto de linealidad que hemos dado por
Bush gan6 la Guerra del Golfo pero perdi6 la eleccion que sigui6, sentado en todo, desde la flSicahasta la ficcion, es sencillamente
principalmente porque no consigui6 articular una clara visi6n de inexistente. La linealidad es una manera artificialde considerar el
hacia d6nde se dirigia su administraci6n. El mensaje fundamental mundo. La vida real no. se compone de una serie de aconteci-
de este libro es que vamos a necesitar una visi6n, un destino, un mientos interconectados que tienen lugar uno despues de otro
punto de vista sobre el futuro, una direcci6n en la cual canalizar como las perlas de un collar. En realidad, la vida se compone de
los esfuerzos de la gente con que trabajamos. No podemos una serie de encuentros en los cuales un acontecimiento puede
desarrollar esta vision mirando un mapa. No existen mapas de la influir en 100 siguientes de una manera totalmente impredecible,
terra incognita. En su lugar los lideres tendran que mirar hacia e incluso devastadora".
adelante y explorar el horizonte por si mismos, tendran que crear A medida que nuestro mundo se vuelve cada vez mas com-
sus propias ideas sobre a d6nde deben ir, y entonces sefialar el plejo e interdependiente, el cambio se vuelve cada vez mas
camino hacia adelante para sus organizaciones de una manera no-lineal, discontinuo e impredecible. Por tanto, el futuro cada
convincente. vez es menos como el pasado y menos como esperabamos que
fuera. Nos encontramos con que A podria llevar a E y luego a K
iYde repente a Z!Damos cuenta de esto nos lleva a una manera
EI camino acaba aqui totalmente nueva de mirar el futuro en nuestras corporaciones,
nuestras sociedades y nuestra vida personal.
Repensando e/ futuro trata del hecho de reemplazar nuestro
Durante mucho tiempo hemos tenido claro que el futuro seria viejo sistema de valores -la idea de que podriamos, hasta ciecto
diferente del pasado. Todos los escritores de ciencia fi<;ci6n, punto, controlar, ordenar y predecir el futuro - por un nuevo
desde Julio Verne hasta William Gibson, nos 10 han recordado. sistema de valores basado en el cambio discontinuo. Trata de
Pero 10que nos hemos negado tercamente a creer es que el futuro aceptar la aberraci6n como la norma.
sera diferente de 10 que esperamos que sea. La mayoria de Lo clerto es que e1 futuro no sera Wl3-continuaclon
nosotros todavia creemos que el futuro sera una extrapolacion del pasado sino una serle de discontinuidades. Y s610 acep-
lineal del presente, como una larga carretera recta que se pierde tando esas discontinuidades y haciendo algo con ellas tendremos
en el horizonte. alguna posibilidad de exito y de supervivencia en elsiglo XXI.
Esta actitud err6nea sobre el futuro se basa en nuestras nocio- Lo apasionante respecto de la discontinuidad es que ofrece
nes, profundamente arraigadas en nuestra cultura, de prede- oportunidad. Ello significa que el siglo XXIno pectenece a nadie,
cibilidad y control. En su libro The Great Reckontng, James Dale pero para poder tomar posesi6n de el tenemos que deshacemos
Davidson y William Rees-Mogg hablan de "conclusiones falsas del pasado.Tenemos que.aceptar el reto y, en muchos casos,
programadas en nuestra vida como un virus informatico". Estos desaprender los viejos modeloo, los viejos paradigmas, las viejas
8 Repensando el futuro Reformulando los negocios 9

reglas, las viejas estrategias, las viejas suposiciones, las viejas o iSera mas conveniente ser grande y poderoso 0 pequeno'y
recetas para lograr el exito. flexible en la economia global? iDeben las compafiias dedicar-
Todos 108 autores que han contribuido a crear este libro estin se a ampliar sus lineas de productos para servir al mundo? iO
de acuerdo en esto. Aqui hay un ejemplo de algunas de las ideas deben especializarse mas aun?
que esperan al lector en las paginas de esta obra: o iConsegtiiri la tecnologia: lograr que ~ localizacion geogriifica
Charles Handy: "No se puede mirar; el futuro como una
sea irrelevante? iO algunas ubicaciones seran mas importantes
continuacion del pasado ... porque el futuro va a ser diferente. Y
para determinadas industrias en el siglo XXI?
realmente tenemos que lograr desaprender nuestra manera de
manejar el pasado para poder manejar el futuro".
o iPor que la batalla de la economia global del siglo XXI sera tan
diferente de las anteriores batallas economicas? iQue papel
Peter Senge: "Debemos dejar de pensar en 10 que vamos a
desempenara Asia en esta batalla? iLa modernizacion de Asia
hacer analizando 10 que hemos hecho".
conseguira trasladar el centro de gravedad economico, politico
Michael Hammer: "~i pensamos que somos buenos, estamos
y cultural del mundo del Oeste al Este?
muertos. EI exito en el pasado no significa exito en el futuro ... Las
formulas para el exito de ayer son garantia de fracaso para el o Ahora que la antigua guerra entre el comunismo y el capitalis-
manana" . mo practicamente ha desaparecido, iemergera una nueva ten-
CK Prahalad: "Si queremos escapar a la atraccion gravitacio- sion entre las diferentes formas de capitalismo? iTiene algUn
nal del pasado tenemos que ser capaces de replantear nuestras futuro el concepto de capitalismo? iO acaso el tan manido
propias ortodoxias. Debemos volver a generar nuestras estrate- progreso economico ha resultado ser una promesa vada?
gias esenciales y replantear nuestras creencias fundamentales oA medida que la tecnologia democratiza no solo nuestros
sobre como vamos a competir". puestos de trabajo sino tambien nuestras socie4ades y nuestro
Estos mensajes nopueden ser mas explicitos. Nos dicen que mundo, isignifica eso el fm de los sistemas de gobierno tal
el camino se acaba aqui, que debemos dejar de ver el futuro como como los conocemos ahora? iNos estamos dirigiendo hacia un
una gran autopista imaginaria que va hacia el horizonte, que, a mundo que se encuentra en esencia sin gobierno y fuera de
pesar del titulo del best-seller de Bill Gates, no hay un camino control?
delante de nosotros.
Las carreteras son lineales y el pensamiento lineal no tiene
sentido en un mundo no-lineal En su lugar debemos hacer un Nuevos tiempos piden una nueva organizacion
saito intelectual de 10 lineal a 10 no-lineal, de 10 conocido a 10
desconocido, de la tl!'Ta firma a la terra incOgnita.
Este libro hace revelaciones sobre las areas mas importantes Los nuevos tiempos del manana nos traeriin una nueva manera de
del cambio discontinuo que nos afectaran en el siglo XXI. Los competir. Triunfariin las compafiias que dominen primero esas
autores que contribuyeron examinan los siguientes temas: nuevas maneras de competir y superen todas las barreras de
organizacion normales haciendo las cosas de una manera diferen-
o iPor que la naturaleza de la competencia esti cambiando de
te. Como dice Michael Hammer: "En un entorno de cambio, no
manera tan driistica? iQue debemos estar haciendo al rescto?
~ es necesaria una estructura organizacional muy rigida. Se necesita
o iQue es exactamente una "economia de red"?iCOmo funciona? una estructura que nos permita adaptarnos".
iPor que sera tan diferente de.la economia industrial? Adentrarnos en la terra incognita exige un veruculo organiza-
10 Repensando e/ futuro Refonnu/ando /0$ negocios 11

cional totalmente nuevo que tenga poco 0 ning(1nparecido con se converticin en rezagados 0, peor aun, nunca volvecin a la
el gran "coche lujoso" del pasado. Los ganadoces del siglo XXI carrera. Debemos lograr la metamorfosis radical de nuestras
serin los que puedan transformar sus organizaciones en organizaciones mientras se celebra la carrera.
algo que se parezca a un 4><4:un vehiculo todo terreno con Repensando elfuturo examina algunos de los temas clave que
traccl6n en las cuatro roedas, que sea fuerte, ligero y alta- tienen conexi6n con el cambio organizacional del siglo XXI:
mente maniobrable. Un veruculo que puecb moverse y cambiar (

de direcci6n rapidamente en un terreno poco seguro, que reac- o lC6mo podemos lograr cambiar nuestros mOOelosmentales
cione a la naturaleza cambiante del entomo empresarial, la natu- por otros mas sistematicos por naturaleza para que podamos
raleza cambiante de la competitividad y las necesidades cambian- aprender a mirar la totalidad de la organizaci6n y no la parte
tes del cliente. que es necesario "arreglar"?
A pesar de la metafora mec:inica,este nuevo vehkulo tendra o lQUe papel desempefiara la tecnologia en el proceso de trans-
que tener la naturaleza de un organismo biol6gico, no de una formaci6n empresarial?
maquina. Consistira en una red de cerebros bien distribuidos, o lC6mo podemos crear una organizaci6n en red totalmente
personas que trabajaran juntas y aprenderan juntas, algunas de descentralizada? lNos proporciona el federalismo un mOOelo
.ellas dentro y otras fuera de la organizaci6n. Sera un organismo util para conseguirlo?
inteligente, conducido por el motor de la imaginaci6n humana. o lQUe es 10que realmente mantiene cohesionada una organi-
Invitara a los clientes y socios a ir a bordo y sera consci~nte acerca zaci6n en red? lS610 la· tecnologia de la informaci6n? lSe re-
de la forma en que afecta al entomo natural. quiere algo mas profundo y con mucho mas sentido?
Este nuevo vehiculo - la organizaci6n del siglo XXI- no
puede ser creado a traves de la mejora continua sino por medio
o lC6mo puede una empresa hacer el cambio de s610dar infor-
maci6n a traves de una red a crear m~ conocimiento? lEs
de un cambio radical. Hammer se refiere a ello como "dar la
posible establecer una "infraestructura del aprendizaje"? Ysi
vuelta a la revoluci6n industrial". Cree Hammer que la (mica
asi es, lcomenzacin las comparuas a parecerse mas a univer-
manera de cambiar las rigidas estructuras organizacionales exis-
sidades que a instituciones empresariales?
tentes por otras que nos permitan adaptamos consiste en aban-
donar totalmente el modelo organizacional del siglo pasado, o lQUe clase de principios guiaran la corporaci6n de exito del
junto con los supuestos en los que se basaba. Peter Drucker ya siglo XXI?lDebecin los altos ejecutivos dar a sus empleados
10anticipaba hace algunos afios, cuando escribi6 que "cada orga- una significativaparticipaci6n de voz y voto en la propiedad
nizaci6n tiene que prepararse para abandonar tOOo10que hace". y la direcci6n de la empresa? lY cuanto tiempo necesitaremos
Estamos hablando de una tarea de inmens'as·proporciones. para construir una cultura de "alta confianza"?
Senge 10compara con "pasar por el ojo de una aguja". Pero, nos o Cuando las corporaciones y sus redes sean cada· vez mas
guste 0 no, si queremos seguir en el negocio en el proximo siglo, complejas, lc6mo las controlaremos?lDebieramos tan siquiera
tenemos que llevar adelante este cambio. Porque, como dice intentarlo?lAcaso desarrollacin las compafiias un tipo de con-
Prahalad: "Sino evolucionamos, jestamos muertos!" trol de una punta a otra como el que se encuentra en una
Infortunadamente, no hay boxes en la carrera hacia el futuro, bandada de pajaros 0 un enjambre de abejas?
ning(1nlugar donde descansar y hacer inventario. De hecho, el o Si el concepto tradicional de administraci6n est:1llegando al
proceso de la transformaci6nempresarial se ha convertido en una ftnal del ·camino, lexistici un papel para los directivos y la
carrera en S1. Los que inviertan demasiado tiempo en el proceso jerarquia· ~n !as futuras organizaciones?
12 Repensando el futuro Refonnulando /os negocios 13

o iSellevara a cabo a escala mundial este cambio a un nuevo 10sganadoresseran los que "inventen eI mundo" no los que los
modelo de administracion? iO habra diferentes niveles de sigan.
progreso en las diferentes zonas del mundo? Por supuesto que requiere mucho menos esfuerzo seguir los
pasos dell1der que encontrar uno su propio sendero migratorio
hacia eI futuro, y hubo un tiempo en que esto era una opcion,
(Hacia donde nos dirigirnos ahora? pero ya no 10es. Los mercados mundiales del manana no tendr:in
piedad de la multitud que gritaci "jY 0 tambien!" •
No basta con correr hacia eI futuro con un nuevo vehiculo Asi que icomo desarrollara la organizacion del siglo XXI un
organizacional; tambien necesitamos un· punto de vista claro sentido de percepcion sobre las necesidades que debera alcanzar?
iComo conseguira crear una vision con sentido y un proposito, un
sobre a donde nos dirigimos; una vision sobre en donde quere-
mos estar manana y sobre que direccion tomar para llegar alIicon fm que Ie sea unico y que Ie proporcione una ventaja competitiva,
exito. Sino es asi, nos encontraremos conduciendo hacia eI futuro algo que Ie permita no ser engullida por un mundo superpoblado
sin ninguna meta - perdiendo oportunidades y tropezando y donde reina la confusion?
cayendo en crisis - mientras otros continuan avanzando y to- Larespuesta, en una palabra, es liderazgo. No un liderazgo de
mando las riendas de sus destinos. tipo tradicional sino el liderazgo del siglo XXI, puesto que los
Hoy dia, muchas companias persiguen la eficiencia opera- nuevos veruculos organizacionales deberan ser conducidos por
cional como si fuese un ,finen si misma. Muestran una gran falta nuevos tipos de I1deres.
de direccion estrategica, y la mayona de ellas se encontraran Los nuevos I1deresno se contentaran con sentarse y dejar que
tarde 0 temprano, derrapando. Como dijo una vez un president~ eI piloto automatico conduzca por ellos. Estaran mirando hacia
ejecutivo: "Asus marcas, listos, mejor... y luego, ique?" Todas las adelante, examinando el entomo, observando eI desarrollo de la
organizaciones de este tipo aceleran los motores, y no tienen a competicion, detectando las tendencias emergentes y las nuevas
donde ir. oportunidades, evitando las crisis iriminentes. Seran explorado-
Reingenieria, benchmarking, mejora continua, gestion de ca- res, aventureros, descubridores de nuevos caminos. Latecnologia
lidad total, produccion frugal, competencia basada en eI tiempo, mas avanzada les proporcionara una conexion con eI mercado,
todos estos sistemas han sido vitales para sobrevivir. Pero ser en tiempo real e interactiva, y tendran unfeedback de los sensores
mejores en 10 que hacemos significa mantenemos en la carrera , situados en las periferias de la organizaci6n. Se dejaran llevar a
no ganar ta carrera. Para ganar todavia sena necesario ponemos veces por su intuicion y decidiran desdenar los datos y conducir
a la cabeza de la competicion, decidir hacia donde debemos guiandose por SU olfato.
dirigirnos y aseguramos de Ilegaralii los primeros. La opinion de Los lideres de exito del manana seran 10 que Warren Bennis
CK Prahalad es que "De hecho la carrera hacia el futuro se llama "lideres de lideres". Descentrallzaran el poder y demo-
convierte en una locura aillegar a la recta fmal". cratizari.n ]a estrategia involucrando una gran mezcla de
Eo el siglo XXI los ganadores ser.1n 105 que perma- personas diferentes de dentro y de fuera de ]a organi7.ad6n
nezcan a ]a cabeza de Ia curva del cambio, redefinJendo en el proceso de inventar el futuro. Se sentlr:ln comodos con
constantemente sus industrlas, creando nuev05 mercac;los, el concepto de discontinuidad y entenderan como utilizarla para
abrlendo nuev05 senderos, reJnventando 1as regIas de com.- crear oportunidades. Lesgustaci el cambio y promoveran una
\ .

petJd6n, cuestionando elstatu quo~ Como dijo Charles Handy, cultura en favor del cambio dentro de sus organizaciones. De
acuerdo con Warren Bennis, reunir:in un grupo de colaboradores
14 Repensando el futuro Re:formulando 105 negoci05 15

a su alrededor "que lleven el futuro en los huesos" y estacin a I1der para tener exito en la economia a esca1a mundial? lQue
favor de facilitar una colaboracion creativa entre esas personas, impacto producici la tecnologia de la informacion en la forma
consiguiendo 10 que Gary Hamel llama una "jerarquia de la de dirigir de los I1deres?
imaginacion" . o lPor que seci tan importante see un "l1der de lideres" y como
Pero, sobre todo, los lideres tendcin una vision, una pasion, podemos fomentar el liderazgo en todos los niveles de la
una gran aspiracion que, una vez compartida por todos en la organizacion? (
organizacion, desataci un tremendo caudal de energia humana, o lQue pueden hacer los I1deres para asegurar que su cultura
proporcionaci combustible para llevar a la organizacion al frente corporativa sea un valor estrategico y no un ancla del carp.bio?
de todos sus competidores y Ie hani ganar la carrera. o lEs responsabilidad de las corporaciones dar a las personas un
En conexion con replantear el liderazgo y la estrategia del proposito para su vida?
siglo XXI, en este libro se examinan los temas siguientes:

o lLas organizaciones invierten demasiado tiempo en administrar


el presente y no dedican suficiente tiempo a crear el futuro? Seis pasos para reformular el futuro
lPor que es tan importante pensar estrategicamente en el
futuro? lComo podemos incentivar a una organizacion para Las seis secciones de este libro nos proporcionan una agenda 10
que 10 haga? suficientemente amplia como para replantear el futuro. Su objeto
o lA quien debe incluir la empresa en esta estrategia de desa- es crear un marco para reexaminar la empresa, la economia y la
rrollo e implementacion? lQue papel desempefiaci la alta sociedad a la luz del cambio discontinuo. EHas nos ayudan a
gerencia en este proceso? visionar el mundo con una perspectiva totalmente nueva que va
o lEn que medida debeci estar estrategicamente enfocada una mas aHa de la sabiduria tradicional del pasado, e identifican
gran corporacion? lLas compafiias pequefias debecin tener una acciones especmcas que se puedenllevar a cabo en el presente
vision mas flexible dela estrategia que sus competidores mas para construir una posicion victoriosa para el futuro.
grandes? ReformuJar prindpios mira bajo una nueva Iuz los prin-
cipios que guian nuestras organizaciones, nuestra sociedad y
o lQue importancia cobra la tecnologia a la hora de crear una nuestra propia vida. Reconoce, con optimismo, que tenemos el
ventaja competitiva en el futuro? lTendci un efecto a largo
poder de crear el futuro, pero nos hace preguntar que estamos
plazo en la estrategia 0 sera un mero elemento t:1ctico?
creando realmente y por que. Intenta encontrar algiin sentido
o lComo ·pueden las compafiias equilibrar la necesidad de llevar en el mundo cada vez mas incierto en que vivimos y os ~ da
a cabo un cambio radical con la necesidad de tener una conti- algunos consejos pcicticos para encontrar senderos a traves de la
nuidad estrategica? lCUando es necesario cambiar la estrategia paradoja.
competitiva? RepJantear ]a competenda analiza los cambios fundamen-
o lQue pueden hacer las compafiias para aprovechar al m:1xirno tales que est:1nteniendo lugar en la naturaleza de la competici6n.
las oportunidades que surgen? lComo pueden anular el indice Proporciona una nueva ~anera de mirar las ventajas competitivas
de riesgo· de esas oportunidades? mientras nos preparamos para Ia economia mundial del siglo XXI,
o lCuaies secin las diferencias esencialesentre elliderazgo del y nos ayuda a enfocar las oportunidades de construcci6n para el
siglo XX y el del siglo XXI?lSe necesitaci un nuevo· tipo de tru®ma. Identifica tambien los pasos clave que las corporadones
16 Repensando el futuro
Reformu/ando los negocios 17

Y los gobiemos pueden estar dando para dar mas energia a la dominante del mundo; el impacto de la "economia de redes" en
futura competicion. cada sector del mundo empresarial; y la forma en que los nuevos
RepIantear el control y 1a complejidad tiene que ver con descubrimientos cientfficos estan cambiando nuestra vision del
la manera de estructurar y administrar nuestras organizaciones mundo en los albores del siglo XXI.
para el siglo XXI. Se centra en la neceidad ~ de cambiar los
antiguos supuestos y los modelos organizacionales -'- los cuales Hoy dia una simple elecci6n hace que pida individuo, cada cor-
no tienen ningun sentido en un mundo postindustrial - y de poracion, cada gobiemo y cada sociedad de la Tierra se enfren-
crear un nuevo modo de operar basado en procesos de alto ten. La eleccion esta entre replantear el futuro 0 verse forzado a
rendimiento e individuos en quienes se ha delegado la facultad replantear el futuro.
de tomar decisiones. Describe la infraestructura organizacional Quienes escojan la primera opcion tendran las mejores opor-
donde se pueden alimentar la aspiracion colectiva y el replantea- tunidades para sobrevivir y prosperar en el turbulento terreno que
miento de los sistemas, donde el personal de la organizacion se abre delante de ellos. Detectaran las oportunidades que apa-
puede ser proactivo mas que reactivo y donde el puede aprender receran y las crisis inminentes mientras aun haya tiempo de tomar
a aprender conjuntamente, de manera transformacional. las medidas adecuadas. Por otra parte, los que no se decidan cre-
Refonnular elliderazgo nos ayuda aver el liderazgo bajo yendo que el futuro sera una continuacion del pasado se encon-
una nueva luz: como una manera de liberar el poder intelectual traran muy pronto sobrepasados por el cambio. Se veran obliga-
de la organizacion y generar capital intelectual. Eta seccion dos a replantear bacia donde se dirigen y como podran llegar
~
indica como descentralizar el poder con exito en una organiza- cuando tal vez ya sea demasiado tarde para evitar 10 inevitable.
cion en red y como introducir esfuerzos de transformacion que E1 objetivo de este libro es ayudar a11ector a hacer 1a
realmente funcionen. Senala por que la verdadera fuente de elecci6n correcta. Ayudarle a replantear y luego a moldear
poder en la organizacion del futuro sera - un sentimiento de el futuro antes de que este 10 moldee a eL .
prop6sito lleno de sentido y por que se necesita una nueva Quiza la mayor leccion que he sacado mientras preparaba este
generacion de lideres que proporcionen esesentimiento. libro ha sido que reformular el futuro es un proceso sin fm. El
RedeflnJr mercados examina los mayores cambios en la manana sera siempre un blanco en movimiento. Por tanto, cuan-
naturaleza del cliente y en la relacion esencial de marketing entre do hayamos acabado de replantear el futuro tendremos que
el cliente y la empresa. Presenta una vision anticipada de las volver a empezar.
fuerzas demograf:cas dominantes a principios del siglo XXI junto
con las actitudes y las demandas de los nuevos tipos de consu-
midores en los nuevos tipos de mercados. Y analiza la forma en
que la tecnologia esta revolucionando la manera de comercializar
bienes y servicios.
RedeflnJr el mundo habla de los cambios sin precedentes
que estan teniendo lugar en el mundo empresarial y en la
sociedad a nivel global: el cambio en la naturaleza de la compe-
tencia economica a nivel mundial; el cambiante papel de los
gobiemos en un mundo que cada vez se basa mas en redes; el
potencial de Asia, que de nuevo va a convertirse en la region
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ENCONTRAR SENTIDO
EN LA INCERTIDUMBRE

Charles Handy

"Los TIEMPOS que estamos VIVIen


.. d 0 son muy co nfu sos porque
muchas de las cosas que daOOnforma a nuestra vida estan desa-
pareciendo. Las instituciones en que nos basabamos, especial-
mente la organizacion del trabajo, ya no son tan seguras 0 tan
ciertas.
En primer lugar, las organizaciones de trabajo estan desapa-
reciendo muy cipidamente en los 61timos tiempos. Un tercio de
las 500 comparuas de la revista Fortune han desaparecido siete .
anos despues de su publicacion. En segundo lugar, aunque
sobrevivan como instituciones, no van a proporcionamos el tipo
de vida que nuestros padres nos hicieron esperar. Si dirigimos la
mirada hacia otras instituciones - la ley, las estructuras politicas,
la monarquia - encontramos que tambien ellas estan siendo
cuestionadas. Son idolos con pies de barro; descubrimos que
estan guiadas por meros mortales. Por tanto, es comprensible que
nos sintamos may inseguros en 10·referente al futuro.
Para poder alcanzar cierto sentido de cohesion, creo que, utili-
zando at maximo nuestras mejores habilidades, debemos tratar de
descubrir como va a ser el futuro. Eso es 10 que voy a intentar
" Lo maS emocionante del futuro hacer. Quiero convencer a la gente de que hay, at rm y. al cabo,
alglin sentido en todo el enorme sin sentido que nos rodea.
es que podemos dade forma". El conjunto parece ser caotico, pero caos tal vez no sea la pa-
labra justa para describirlo. Desde el punto de vista de la ciencia,
el caos no es caotico. De hecho, el caos explica que hay una es-
tructura subyacente en todas las cosas y que existen razones para
que se prOduzcan determinadas situaciones. Pero tambien hay
22 Reformu/ando principios Cbarles Handy 23

espacios en las razones, por 10 cual se puede realmente actuar en la continuidad y el cambio y. tenedos ambos. 10 que debemos
el resultado fmal de las cosas. Y es eso 10 que encuentro tan hacer es aprender a equilibrar los opuestos ..
tremendamente apasionante en medio de toda esta incertidum- Es como montar en un columpio. Uno tiene que saber que
bre, incluso anarquia, en que nos hallamos inmersos. Porque esto para que el columpio funcione tiene que haber una sucesion de
significaque el futuro no esta previamente ordenado, ni siquiera movimientos ascendentes y: movimientos descendentes y que
en la ciencia - 10 cual significa que un p~quefio movimiento de ambos opuestos son necesarios para cortseguir que el columpio
las alas de una mariposa, 0 yo mismo haciendo algo, puede hacer funcione. Una vez que uno comprenda como y por que funciona,
que el mundo cambie un poquito. puede empezar a jugar. La vida es como un columpio, un juego
Hasta cierto punto, soy algo pesimista sobre el futuro porque en que el movimiento y la emocion se producen por el equilibrio
10 percibo como tiempos dificiles. Pero muy en el fondo me entre contrarios porque es inevitable que la vida este llena de
siento optimista porque 10 percibo como una epoca de grandes paradojas. Creo que la clave para el progreso, e incluso para
oportunidades para muchos individuos que nunca pensaron que sobrevivir en la vida y tener exito, es darse cuenta de que las
podrian influir en el mundo. contradicciones pueden coexistir, y aprender a vivir con ellas.
Por ejemplo, yo sostengo que las organizaciones tienen que
ser centralizadas y descentralizadas al mismo tiempo. Deben ser
Paradojas globales y locales al mismo tiempo. Diferenciadas e integradas.
Muy ajustadas y sueltas. Tienen que hacer planes a largo plazo y,
sin embargo, seguir siendo flexibles. Sus trabajadores deben ser
Sivamos a intentar encontrar alg6n sentido en toda esta confusion mas autonomos pero, por otra parte, estar integrados en un
que nos rodea, debemos hallar la manera de organizarla en equipo. Pero el hecho es que no podem6s dejar que todo esto
nuestra mente para empezar a entender 10 que reaImente esta confunda a la gente. Debemos encontrar la manera de vivir y t:(a-
sucediendo en el mundo e intentar hacer algo aI respecto. bajar con este tipo de contradicciones para reconciliar 105 opues-
Mi manera de llevarlo a cabo es aceptar que no existen res- tos en vez de vemos obligados a elegir entre ellos.
puestas simples· 0 correctas a la vida, que ]a vida esta llena de No creo que la mayona de las personas puedan manejar la
contradicdones y sorpresas y que de hecho esta llena de paradoja con facilidad, por 10 cual tendremos que intentar hacer
paradojas. Pero si podemos aprender a entender y aceptar estas la vida mas simple para entenderlo. La primera medida que
paradojas, creo que podemos llegar a encontrar un .sendero a podria tomarse sena conseguir que las personas se diesen cuenta
traves de ellas, podremos convivir con ellas y manejarlas. de que existe la paradoja y de que la solucion no es sencilla. No
Esto es especialmente necesario cuando los tiempos se vuel- existe un camino fkil hacia la gloria y la felicidad. en la vida. Pero,
ven mas turbulentos, porque en esos momentos el mundo se por otra parte, necesitamos darcierta estructura alas cos::tspara
vuelye todavia mas complejo y dificil de entender. De hecho, en que sea mas fkil aprender a manejar la paradoja.
cualquier parte adonde dirijamos la mirada, la paradoja parece ser
la compafiera del progreso economico.
La que la paradoja me hace pensar es que dos pensarnientos El principio de la rosquilla
opuestos pueden ser ciertos al mismo tiempo. Por ejemplo, uno
puede estar enamorado de una persona, la cuaI, en deterrninados Yo utilizo lo·que-Uamo"el principio de la rosquilla", que dice que
momentos, Ie puede desagradar. Puede desear. al mismo tiempo la vida es como una rosquilla'lnvertida, en la cual el agujero esta
24 Reformulando principios Charles Handy 25

en el exterior y la masa en el centro. En la vision del mundo que tuamos el hecho de que el federalismo esta constituido por una
conlleva este principio, el centro esta fijo, y en ese espacio variedad de rosquillas con una gran diversidad de tamanos y
limitado a su alrededor es donde podemos hacer la diferencia. formas en una construccion multipolar.
El centro nos da ese poco de seguridad y certeza que todos Las organizaciones pueden conseguir 10mismo·creando gru-
necesitamos, mientras que el espacio nos proporciona la flexibi- pos de trabajo en que las personas sean responsables de llevar a
lidad necesaria para montar en el colump'io. cabo un trabajo particular pero donde (tambien tengan mucho
As1, pOOemosver, por ejemplo, que hay algunas actividades espacio para decidir autonomamente la mejor manera de llevar a
centrales ~n toda organizacion --:- los puestos esenciales y las cabo ese trabajo. Lo que se consigue con esto es una serie de
personas necesarias para llevarlos a cabo -, pero alrededor de centros a 10 largo y ancho de la· organizacion, de modo que la
este centro tiene que haber un espacio abierto lleno de trabaja- responsabilidad se extiende por un gran numero de puntos de
dores y de proveedores flexibles. decision. Pero siempre hay alg11npunto generalizador - un
Conocemos muchas organizaciones muy novedosas que no 'centro en el conjunto de rosquillas - que coordine las activida-
tienen una rosquilla cqmpleta. Son esencialmente redes que des y mantenga todo el conjunto unido.
tienen un pequeno centro de gente clave que les proporcional')
una competencia central durable, y una serie de asociaciones con
organizaciones aliadas, proveedores y trabajadores de jomada
Replantear 108trabaj08
parcial, profesionales independientes y clientes que les dan la
flexibilidadnecesaria para sobrevivir en un mundo caotico.
El tema estrategico para las organizaciones del siglo XXIsera Por supuesto, el principio de la rosquilla tambien se puede aplicar
conseguirequilibrar sus actividades: que poner en el ,centroy que al individuo. Si uno va a emplear a individuos que sean inteligen-
poner e~ el espacio alrededor de este. Por ejemplo, una organi- tes y. que les guste pensar por S1 mismos, tiene que asignarles
zacion tiene que ser 10suficientemente pequena como para ser mucha responsabilidad, mucho poder. En caso contrario, se irall
humana y flexible, pero al rnismo tiempo, en determinadas areas, porque nadie quiere ser un robot 0 un instrumento; todos nece-
tiene que ser grande porque necesita cier1;?nivel que ofrecer al sitan su rosquilla individual.
mercado, un nivel de investigacion 0 un a1cancemundiaVglobal. En el pasado, los trabajos eran todo centro ynada de espacio.
Estaes la razon por la cual por todas partes vemos organizaciones Uno terna una larga y detallada descripcion del trabajo que no le
luchando con la necesidad de descentralizar y de centralizar al dejaba espacio para expresarse, no tenia espacio para actuar. No
mismo tiempo. tenia capacidad de decision. No tenia la mas m'inimaoportunidad
Esta idea en si no es nueva en absoluto. De hecho, desde de dar nueva forma a su rosquilla 0 a la del grupo del cual
Aristoteleshemos estado experimentando con el mismo principio formaba parte. -
en politica; es 10 que llamamos federalismo. Hoy dia pasa el caso contrario, a veces llevamos ]a de1ega-
En el federalismo siempre hay un centro fuerte pero se deja cion de facultades demasiado lejos. Decir, por ejemplo, que
un espacio considerable para decisiones locales. Esta centralizado no hay centro en nuestra rosquilla, que tOOoes espacio, puede ser
en ciertos aspectos y descentralizado en otros. Es grande, y al aterrador, porque no hay estructura ni certeza. Decir, ademas,
mismo tiempo, pequeno. Esta regulado en algunos aspectos y que no hay limites para nuestra rosquilla es aun mas aterrador
carece de regulacion en otros. Porello podriamos decir que se porque quiere decir que n9 hay rm para nuest;ro trabajo 0 tarea.
trata del principio de la rosquilla llevado ala practica, si exceJr Uno de 10s retosque enfrentan las organizaciones es dar a la
26 Refonnu/ando principios Cbarles Handy 27

gente espacio para actuar con iniciativa pero siendo capaces, al Algunos hombres de negocios comienzan a reconocer las ven-
mismo tiempo, de defmir el exito. La razon por la que algunas tajas de estas carteras y a animar a la gente de su entomo a de-
personas trabajan tanto, demasiado, con frecuencia me parece dicarse a alg(Jn trabajo voluntario para la comunidad que contri-
que es porque no hay Hmitesentre las rosquillas. Sus gerentes no buya a su desarrollo personal. Tambien comienzan a preparar
paran de decirles que deben trabajar -con, m:is intensidad, que carteras de diferentes tipos dentro de la rnisma organizacion para
deben lograr ganar mas dinero, 0 cerrar mas tratos, vender mas descubrir 105diferentes talentos de las pf:rsonas que trabajan en
de esto 0 de aquello. No pueden lanzar una mirada atcis y decir: ella.
"Ha sido un gran ano" porque siempre piensan que podria haber Debemos recordar que 1amisma definicion detrabajo esta
sido mejor. cambJando.Trabajo solla significar tener un enipleo con un jefe,
Esto no es justo. Es cargar todo el peso de la paradoja sobre pero hoy dia cada vez mas significa trabajar para uno rnismo, e
los hombros del individuo y solo unos pocos pueden soportarlo. incluso por uno mismo. En un futuro cercano, la mitad de la mana
El resultado puede ser que el profesional se queme 0 que acabe de obra de los paises desarrollados trabajara "fuera" de la orga-
estresado. Para conseguir los mejores resultados de nuestro per- nizacion. Las organizaciones tradicionales suelen tener solo un 55
sonal tenemos que poner limites a su confusion. Tenemos que por ciento de trabajadores de jornada completa; el resto son
disenar las rosquillas correctamente. temporales, de jornada parcial 0 trabajadores contractuales. Nues-
tras carteras seran cada vez mas un conjunto de diferentes traba-
jos para diferentes clientes.
Vidas de cartera Estar fuera de la organizacion hara que la vida sea muy com-
plicada en cierta forma. Los que elijan "ir en cartera" 0 se vean
obligados a,ello por una organizacion que haga una reduccion de
En el siglo XXIveremos cada vez mas gente adoptando una so- personal tendcin que aprender a enfrentar su recien encontrada
lucion de "cartera" a su vida y a su trabajo. Lo que quiero decir independencia. Tendcin que dividirsu vida en diferentes activi-
con esto es que la vida consistici en un conjunto de diversas acti- dades para hacer ciertas cosas y no dejar que una actividad solape
vidades, casi como una cartera. Una parte de esa cartera estara a otra. Tendcin que aprender a vender sus servicios 0 encontrar
compuesta por las actividades centrales que proporcionaran las un agente que 10 haga por ellos, a planear sti futuro mas que
cosas esenciales para vivir, mientras que el resto seran las activi- tomarlo como venga, a ponerse al ilia y aprender nuevas cosas
dades que consideramos como de realizacion personal, entre - continuamente y, 10 mas importante, a determinar cual debe ser
ellas nuestras responsabilidades para con otras personas 0 la su objetivo en la vida ahora que nadie mas tiene esa vida a su
diversion. cargo.
Envez de tener uno una carrera profesional en el sentido Lo que quiero decir con todo esto es que puede aybdamos a
tradicional, tendci, para parte de su vida, una "carrera profesional manejar las paradojas de la vida el damos cuenta de que algunas
de cartera", en la que parte de su tiempo 10 invertira en ganar un cosas son siempre invariables pero que hay un espacio terrible-
sueldo u honorarios, y el resto sera para trabajo comunitario 0 mente grande alrededor de las cosas en que podemos movemos.
estudios 0 cualquier otra cosa;Mucho de ese tiempo se dedicara y cuando nos adentramos en ese espacio vado alrededor
al trabajo de una u otra manera, aunque mucho de ese trabajo no del centro es cuando somos creativos~ Es cuando nos conver-
reporte un sue1do,y todo ello formaci parte de una cartera de activi- timos en ese perturbador tris -del caoS que es 10 que realmente
dades que, de manera creciente, defmiran al individuo. hace mover las cosas. Y ese tris es 16 mejor de todo.
28 Refonnu/ando principios Cbarles Handy 29

Mas alIa de la certeza dremos lograrlo entrando en la incertidumbre e intentando crear,


dentro de ella, nuestras propias islas de seguridad.
No estamos hablando aqui de la seguridad contractual dentro
En los dias que corren casi nada es seguro. En los viejos tiem- de una organizacion, como un contrato de empleo, etc. La nueva
pos, cuando las organizaciones eran mas jovenes, habia el sen- forma de seguridad sera psicologica y personal. sera la creencia
timiento de que a su debido tiempo llegar1amos a algun tipo de que si la cosa no funciona, siempre pbdemos hacer algo mas.
de ley cientifica sobre las organizaciones. Las compaiilas ten- Uno es su propia seguridad.
drian exito porque podrian predecir el futuro y, hasta cierto Debemos encontrar una seguridad personal tambien en nues-
punto, incluso manejarlo. Por ello entonces diseliamos y cons- tras relaciones. No estamos hechos para estar solos, necesitamos
truimos nuestras organizaciones sobre las premisas de la pla- un sentido de conexion, debemos sentir que el hecho de que
nificacion, la predecibiIidad y el control. SoHamos utiIizar pa- estemos aqu11es importa a otras personas, porque si no importa
labras como plan ear, operar, controlar, medir. Pero en mi que estemos 0 no estemos ahi, empezamos a pensar que nuestra
concepto, todas esas palabras ya no pueden utiIizarse en el vida no tiene ning6n sentido. Si no tenemos ninguna conexion
presente. No son utHes en un mundo que esta fluyendo en vez con nadie, no tenemos ninguna responsabilidad y, por tanto,
de permanecer quieto en un sitio. Todo 10 que podemos ning6n proposito.
hacer ahora es dejarnos llevar por la corrlente e intentar
dirigir las cosas un poco.
Como Heisenberg y su principio de incertidumbre, uno puede
Inventando el futuro
hacer predicciones en el conjunto - cuando reune todas las
cosas puede deducir, por ejemplo, las diferentes formas en que
van a actuar los mercados -, pero cuando se acerca a mirar los - No podemos mirar hacia el futuro como una continuacion del
pequelios atomos que forman el conjunto, todo 10 que puede pasado. Las cosas que 10 llevarot) a usted a donde esta no Ie van
hacer es medir su velocidad y su direccion; no puede indicar con a ayudar a mantenerse alli. Pero, por otra parte, si no sabe de
precision 0 definir exactamente donde se encuentran. As1 como donde viene Ie sera dificil avanzar.
es posible tener una especie de vision general del camino que el En realidad, debemos ver el futuro como una serie de discon-
mundo ha tornado y la forma en que van a desarrollarse los tinuidades y debemos aprender a seguir el paso.
negocios, no se puede predecir realmente con certezaen que po- Yo utilizo la metafora de la segunda curva, la segunda parte
sicion nos encontraremos en ese futuro a mas de dos 0 tres alios de la llamada curva sigmoidal.· La curva sigmoidal, 0 en forma de
vista . S, describe el modo en que se desarrollan los hechos en la vida
A pesar de esta inseguridad es preciso actuar. A veces tendre- real. Comienzan con un valle y a continuacion, gracias a la suerte
mos que tomar decisiones a diez alios vista. y estar preparados o a una buena administracion, crecen y elevan la curva, pero al
para revocarlas 0 abandonarlas si resultan incorrectas. Estamos final, declinan. Todo sufre una decadencia. Esto pasa con impe-
viviendo en un mundo diferente. Debemos aprender a vivir rios, corporaciones, ciclos de vida de un producto, relaciones, e
con el caos y Ia incertidumbre, tratar de sentimos comodos inchiso la vida misma. La unica forma en que se puede crecer de
con eIla y no buscar certeza donde no Ia hay. Como digo en manera continuada en el futuro es creando una nueva curva antes
mi libro Tbe Empty Raincoat, es mas facil entender la vida que ya . ~ . , '

hemos vivido, pero tenemos que vivir hacia adelante. Solo po-
•• sigmoidal: en fOrma 'ci~ -sigma, nombre de Ia letra tse en griego (N. del Ed.).
30 Reformulando principtos Charles Handy 31

de que la primera empiece a descender, 10 cual significa tener problemas todavla no han aparecido. Debemos inventar el mun-
constantemente inventiva y creatividad. do. Laedueacion tradicional corre el peligro de ser deshabilitadora,
Oltimamente ha estado de moda entre las compaiHas descri- y no 10contrario. Muchos de los supuestos de mi edueacion eran
birse a ellas mismas como organizaciones solucionadoras de que habia casas "conocibles" del mundo, y que si uno las co-.
problemas. Esto es totalmente falso porque cuando descubren el nocia, podria eaminar poresemundo con cierta seguridad. Ahora
problema y 10 solucionan ya esrnn pasacIas. Tienen que ir por se que he tenido que desaprender muchas de esas cosas.
delante del problema. Tienen que inventar eI mundo. Tienen que Lavida parece ser una sucesion de problemas abiertos que no
crear la "segunda curva". parecen tener respuesta correcta, pero que a pesar de ello piden
Para que las organizaciones puedan volver a crearse, de eara una respuesta. Soliamos pensar que la vida era un problema ce-
al futuro, deben estar preparadas para desembarazarse del pasa- rrado, que todo tenia la respuesta correcta, solo que no la cono-
do; en caso contrario, permaneceran encerradas en su curva damos todavia. Pero alguien la encontraba, generalmente alguien
actual y, tarde 0 temprano, desapareceran. EI arte esrn en no de- mayor y mas experto que nosotros. Y con un poco de investiga-
sembarazarse del pasado de una sola vez; no pueden abandonar cion, nosotros tambien encontranamos esa respuesta. Una pre-
la primera curva hasta que hayan acabado de contruir la segunda. gunta cerrada sena: "lCual es el camino m;is corto a 1ondres?"
Por ello, durante alg6n tiempo el pasado y el futuro tienen que Existeuna respuesta para ello. Pero una pregunta abierta es: "lPor
coexistir en el presente, y ese es el camino a traves de la paradoja. que quieres ir a Londres?"No hay una respuesta correcta para esto
la manera de entender uno el futuro, en 1asorganizacio- y, sin embargo, tenemos que encontrarla. Me parece que la vida
nes, en 1a sociedad y en su propiavida, es encargarse del es cada vez mas asi. Mi respuesta tal vez no sera igual a la de los
futuro, no responder a eL lectores pero, con todo, tengo una respuesta y debo seguir con
Escrib1un Iibro titulado The Age of Unreason. El motivo por el ella. En general, nuestra educacion no nos ha preparado para
que escogi este titulo fue porque George Bernard Shaw escribio esto.
una vez que el hombre razonable reacciona al mundo, mientras Creo que sena necesarioun sistema escolar totalmente dife-
que el hombre irrazonable trata de que el mundo reaccione a eI. rente, alg6n sistema que no se base solo en adquirir conocimien-
Por 10 cual, seg6n Shaw, todo el progreso (y debo agregar que tos y conocer hechos. Estosson todavia necesarios, por supuesto,
todos los desastres tambien) son causados por personas irra- pero son de fkit acceso. Me gustana equipar a cada nifiocon un
zonables, que son las que realmente intentan cambiar el mundo. Macintosh Powerbook y un CD-ROMpara que potencialmente
10 que esto quiere decir es que no podemos esperar que nos pueda acceder al conocimiento con la punta de los dedos. El
ofrezcan un trabajo seguro y una larga carrera profesional; de- trabajo del profesor sera ayudarle a saber que hacer con todos
bemos decidir que tipo de vida queremos llevar y salir y hacer esos conocimientos y como hacerlo. _
que suceda. Asi es como podemos hacer que el futuro tenga un sentido.
Esto requerira que eambiemos completamente nuestro actual Tenemos que darle nuestro propio sentido, nuestro propio futuro.
sistema edueativo. Nuestras escuelas estan disefiadas sobre el De la misma manera, las organizaciones tienen que construir su
supuesto implicito de que todos los problemas del mundo han propio futuro. E1mundo esta a dJsposJci6n del que quJera.
sido ya resueltos y que el profesor conoce todas las respuestas. Esto me parece a 1avez apasJonante yaterrador. Para hacer
El trabajo de un profesor es presentarelproblema a los estudian- que sucedan las cosas en el futuro hemos de tener confianza en
tes, despues la respuesta y, fmalmente, instruirlos. Tal como yo nosotros mismos y creer en nuestra propia valia. Esto es 10 que
veo el mundo, el mundo futuro en· continua discontinuidad, los las escuelas tendrian que ensefiar.
32 Reformulando principios Charles Handy 33

}> (Usted cree que tendremos que redefinirnuestra perspectivagloba/ sobre y emprendedores. Llegamos a la epoca renacentista con todas las
/a forma en que funciona e/ mundo? cosas magnfficas que trajo consigo. Pero, al mismo tiempo, nos clio
una gran inseguridad, mucha incertidumbre, facciones y guerras,
51.501iamos pensar que el mundo era, hasta cierto punto, un lugar pues los hombres rivalizaban unos contra otros para ocupar el
racional gobernado por gente racional. Estamos descubriendo puesto vacante de autoridad. Pienso que eso mismo esta pasando
que, en realidad, es un lugar bastante confuso y desordenado y ahora. Mientras que en aquella epoca la diferencia la marco la
que no hay nadie encargado de eI. Por ejemplo, nos gusta pensar aparicion de la imprenta, ahora tenemos la television, los computa-
que podemos poner una cifra en las ganancias de la Gran dores, la. red Internet y los CD-ROM. Tenemos cantidades increi-
Bretafia. Pero lcomo podemos ser convincentes al respecto? La bles de informacion sobre todas las cosas, por 10 cual todos po-
cantidad de dinero que se mueve semanalmente en la City de demos saber tanto como cualquier primer ministro 0 presidente,
Londres es mucho mayor que el producto nacional bruto de toda y probablemente disponemos de mas tiempo libre que ellos para
la Gran Bretafia. Este tremendo flujo de negocios corre de un lado digerir toda la informacion.
a otro, y no podemos contarlo porque es literalmente invisible. Podemos tener ideas propias sobre las cosas, y ello rooo auto-
Nadie puede ver 0 contar una gran parte de 10 que hacemos ridad a las instituciones. Podemos ver al presidente de los Estados
realmente hoy dia. Estamos viviendo en una economia virtual, y Unidos 0 a la reina de Inglaterra por television, y algunos de nosotros
solo podemos adivinar la riqueza de nuestros paises. 5i uno no podran pensar que son gente corriente y que no son tan importantes.
puede contar algo, es dificil que 10controle. Los gobiernos son in- Pasa 10 mismo con las compaftias. Apenas se pone un com-
capaces de controlar 10 que las personas hacen, donde 10 hacen, putador en cada mesa de trabajo, el trabajador medio se hace un
como 10hacen, porque ya no pueden ver mucho de ello 0 contarlo. poco mas poderoso. El puede saber tanto como el jefe, ya veces
En otras palabras, vivimos en un mundo que creiamos que mucho mas. Por tanto, estos "trabajadores del conocimiento"
estaba gobernado y que cada vez mas esta mas ingobernado. Un asumen mayores responsabilidades y, de alguna nianera, se libe..,
mundo donde los antiguos metodos de control ya no funcionan. ran de la autoridad corporacional tradicional.
Las viejas fuentes de autoridad ya no llevan las riendas. Todo esto nos lleva a pensar que la sociedad· esta fuera
Desde que escribi The Empty Raincoat he estado leyendo so- de control puesto que sistematicamente estamos destruyendo
bre la historia del Renacimiento europeo y me acorde de los pri- toda la autoridad y el control de nuestras antiguas instituciones;
meros afio_sde la imprenta. Antes de la invencion de la imprenta, Le estamos daodo a Ia sociedad una mente propia.
a prindptos del siglo XV, teniamos que creer que las instituciones Por una parte, esto es muy emocionante porque puede llevar-
como la iglesia 0 la monarquia sabian mas que nosotros. AI fin y nos hacia un nuevo Renacimiento en el siglo XXI. Veremos
al cabo, eran las iinicas fuentes de conocimiento y de sabiduria mucha creati,,:idad apareciendo por todas partes como paso en el
de que disponiamos. Cuando llego la imprenta y pudimos por fm siglo XVi pero, a la vez, es muy aterrador porque la gente no esta
leer la Biblia en nuestra propia lengua, en nuestras casas, y acostumbrada a no tener una autoridad cerca.
pudimos pensar sobre la vida, la moralidad y el orden social, Eso es 10 que quiero decir cuando hablo del "borde del caos".
descubrimos que muchas de esas instituciones tradicionales te- Es una expresion que los cientfficos utilizan para describir
nian los pies de barro. El rey y los sacerdotes se convirtieron en periodos de grandes turbulencias, cuando una nueva vida nace
personas normales y corrientes, no mucho mejor - muchos de de la caida de la vieja. Cuando la complejidad y el caos
ellos - que el resto de los mortales .. se fusionan en un nuevo orden y nos encontramos en ese lugar
Eso fue muy emocionante porque nos permitio ser creativos al "borde del caos" hay un gran potencial para la creatividad, pero
Reformulando principios Cbarles Handy 35

tambien por deftnicion son un tiempo y un lugar muy difkiles y Esto es muy dificilde comprender porque es muy confuso. No
llenos de problemas. es como una situacion de guerra cuando uno sabe muy bien
Creo que es aru donde nos encontramos en este momento. quien es el enemigo. Ahora el enemigo somos nosotros y
nuestras sociedades porque contra 10 que estamos luchan-
do es contra nuestro propio sistema de valores, nuestros
La promesa vada del prrlgreso propios prlncipios. Estamos descubrietido que 10 que creiamos
que era correcto, es decir, ser mas eficientes, trabajar con mas
ahlnco y ser mas ricos, no nos lleva al Nirvana que buscabamos.
El progreso economico ha resultado ser una promesa vada.
AImenos no a todos. La cierto es que losque estan consiguiendo
Esperabamos tener una sociedad mas justa,.mas ordenada; una
mas dinero son los que no estan seguros de que valga la pena.
sociedad en la cual las personas tuviesen basicamente una vida
lQuien quiere ser rico en la tumba?Y los que no estan consiguien-
sencilla, calmada y decente. Y no es as!.
do ganar dinero piensan que el mundo no tiene sentido porque
Tenemos sociedades que estan mucho mas divididas de 10
el dinero es 10 unico que vale la pena poseer, yellos no 10 tienen.
que quisieramos porque en nuestra incansable busqueda de la
"eficiencia" estamos polanzandonos en los "tiene" y los "no
:> iEstd usted preocupado por elfuturo del capitalismo?
tiene". Nos estamos dando cuenta de que el trabajo cada vez
puede resultar mas apreciado 0 menos apreciado, por 10 cuallos
Si, 10 estoy. El capitalismo se basa en que la gente trabaje muy
ricos se vuelven cada vez mas ricos y los pobres se vuelven cada
fuertemente para hacer ricas a otras personas, con la esperanza,
vez mas pobres, a veces en terminos relativos y a veces en ter-
a veces erronea, de hacerse ricos ellos tambien. Bajo el capitalis-
minos absolutos. Esta emergiendo una clase baja y esta creciendo
mo, el crecimiento depende de hacer que unas personas envidien
-una clase mas alta aun..
a otras personas para que deseen 10 que las otraS poseen. Creo
Durante aiios hemos situado la busqueda de la eficienciay del que esta vision del mundo es bastante desagradable. Por otra
crecimiento economico sobre todo 10 demas porque entendiamos parte, si no generamos riqueza, todo el mundo sera tan desgra-
que en ello consistia el camino hacia el "progreso". Pero 10 hemos ciado como 10 era antes de la Revolucion Industrial. Adam Smith
llevado a cabo a expensas de nuestros trabajadores, de nuestras dijo que el crecimiento economico tenia el poder de acabar con
comunidades y, tal como nos hemos dado cuenta en los ultimos la pobreza, de haeer que las personas fuesen mas felices y de
aiios, de nuestro medio ambiente. ayudarles a tener una vida mas saludable. Por tanto, de acuerdo
Tambien hemos aplicado la idea de competitividad global a con sus palabras, ninguna persona sensata·puede estar en contra
cosas que realmente no pertenecen a ese ambito. Me refiero a de ese crecimiento.
actividades como la salud, la educacion, el gobiemo local, las Pero tambien dijo que el crecimiento no restringido podia
organizaciones del bienestar social y las pequeiias industrias de llevar hacia una economia de "cosas inutiles". Por tanto, pienso
servicios. Estas no tienen que competir con el mundo en cuanto que nos encontraremos descendiendo por una carretera sin sa-
a eficiencia de costos, pero insistiendo en que 10 hagan estamos lida si seguimos persiguiendo el crecimiento economic a como
consiguiendo que el metodo y la eficiencia sean mas importantes si este fuese 10 unico importante.A veces podemos pagar un
que el resultado. Esto es una manera incorrecta de pensar y una precio demasiado alto por el exito.
mala economla. En este proceso estamos creando una sociedad Recientemente hieimos una visita·al sur de la China y a la
que no esta a gusto consigo misma.. provincia de Guandong, cerca de Hong Kong, donde el indice de
36 Refonnulando principios Charles Handy
37

crecimiento ha sido de un 12 por ciento al ano. Y en Shentzen leerlos durante la noche y volver al dia siguiente a la oficina para
City, una nueva area economica, donde el indice es del 21 por vaciar de nuevo sus maletines. Uno creeria que esto se encuentra
ciento al ano. en la causa de alguna gran religion 0 cruzada, 0 solo es una
Cuando algo esta creciendo de esa manera, las personas no colosal perdida de tiempo. iPor que realizar tOOo esto solo para
caminan, corren, con sus telefonos moviles pegados a la oreja, y hacer que los accionistas sean· mas ricos aun? Todavia tenemos
esto 10 puede ver uno por tOOas partes alli. Es 10 que algunas que hacer un gran trabajo de redelliiici6n fundamental sl
personas llaman "el salvaje Este del capitalismo", y con mucha no queremos perder la carretera bacia el futuro que creia-
razon. mos que e~ capitalismo babia ganado.
Esto esta causando una elevada tasa de destruccion. La Tierra
esta siendo asolada en todas partes para crear una base nivelada
para nuevos edificios y autopistas. El indice de contaminacion se
Reformulando eI capitalismo
ha disparado. Las personas caen de los edificids y se matan cada
dia porque no hay leyes 0 regulaciones de seguridad industrial.
Hay escasas leyes eficaces. Es realmente como la fiebre del oro. El .comunismo tenia una causa - que era idealmente un sentido
Uno se pregunta por que estan haciendo esto, porque parece de igualdad y prosperidad para todos, que todas las personas eran
que estan creando una sociedad horrible. AI fin y al cabo, a la y pOOian ser iguales -, pero careda de un mecanismo apropiado
larga, lquien quem ser rico en un desierto social como ese, 0 para llegar a la causa, mientras que el capitalismo es un mecanis-
hacerse viejo en un tierra de desechos asi? mo pero parece carecer de causa. iSolo consiste en hacemos
Lo mismo puede aplicarse alas sociedades capitalistas de todo ricos, 0 existe algo mas en la vida que eso? porque cuando con-
el mundo. lQuien querria tener exito en el tipo de desierto seguimos el dinero no parece bastar. La pregunta es: lCorremos
social que corremos el rlesgo de crear en nuestros propios el peligro de lanzar el bebe junto con el agua de la baftera? El agua
paises? Incluso pOOemos correr el riesgo de tener que rodeamos de la banera es la ineficiencia y la intolerancia del comunismo, y
de altas vallas y guardias armados, como en la zona alta del norte el bebe es su idealismo. Y esto es 10 que tristemente Ie falta al
de Johannesburgo, para sobrevivir en la tierra que hemos creado. capitalismo. Hay un cancer en el corazon del capitalismo.
Debemos preguntamos por que estamos haciendo esto. En el El primer paso a la hora de reformular el capitalismo es tener
proceso estamos trabajando tanto que corremos peligro de perder las ideas totalmente claras sobre para que sirve tOOo esto y para
nuestra humanidad. La vida esta hecha para vivirla, y, por supues- quien es. No creo que la respuesta de que sirve a los fmancieros
to, el trabajO forma parte de la vida pero hay mas cosas. - es decir, los accionistas - sea muy valida desde un punto de
Esta leccion la aprendi de ltalia, donde pase mucho tiempo: vista practico y moral. Debemos damos cuenta de que la nueva
el proceso de vivir es un trabajo de jomada completa. En ltalia, fuente de riqueza es la inteligencia. No la tierra, ni el dinero, ni
el solo hecho de vivir - hablar, comprar, cocinar, comer, la las materias primas,ni la tecnologiaj son los cerebros y las
familia y tOOo10 que esto conlleva - consume realmente un dia habilidades del ser humano ..
entero. Es un milagro que los italianos consigan hacer algo de Durante aDos, 10s consejeros de las corporaciones ban
trabajo. Pero esto hace que su vida sea mas rica, que tengan mas estado hablando sobre sus empleados como 8US valores
razon de existir. prlncipales. Ya es hora de que se den cuenta de que es
Por tOOaspartes veo personas que van a la oficina cada dia y totalmente derto porquela 1inica esperanza de una segu_
vuelven de ella con sus maletines llenos de papeles para pOOer rldad futura estriba en 108 cerebros de esas personas.
38 Refonnulando principtos Charles· Handy 39

Pero en la epoca del capital intelectual, iquienes son los Por supuesto, cada uno de nosotros tambien tiene su parte de
duenos del capital? No son los accionistas. No es posible en un responsabilidad en todo esto. Debemos darnos cuenta de que
sentido real. Los duenos del intelecto son los trabajadores clave nuestra futura prosperidad depende de nuestras aptitudes y de
de la comparua. En otras palabras, son los activos los duenos de nuestra educaci6n, por 10cual tendremos que estar continuamen-
los activosporque no podemos, en un sentido real, ser duenos de te desarrollando y poniendo' al dia nuestras habilidades. En
otro ser humano - siempre pueden ab~ndonarnos - ni es efecto, debemos aprender a ver nues~ educaci6n como una
correcto ser duenos de un ser humano - soliamos llamar al tarea de nunca acabar si queremos ser litiles a la organizaci6n y
hecho esclavitud. a nuestra sociedad, y si queremos tener alguna participaci6n en
Por tanto, un modelo que diga que la comparua pertenece a la nueva forma de propiedad.
las personas que la fmancian - y que las personas que trabajan
en ella son meros instrumentos de aquellos duenos - ya no tiene
cabidaen esta epoca, y no sera en absoluto apropiado en el
Encontrar un nuevo proposito
futuro. No es el tipo de concepto que se considerara correcto.
Sino cambiamos las leyes de la compania, vamos aver c6mo
la bolsa se convierte en un gran casino, y esa medida no es una Encuentro que a veces es uti! mantenernos aparte para observar
base sensata para ninguna economia. Debemos cambiar las leyes y darnos cuenta de que s610somos una cosa infima en 105evos
para que los financieros sean realmente fmancieros y no duenos, del tiempo y en los oceanos del mundo y que s610vamos a estar
es decir, que sean el prestamista de la hipoteca. Tienen alg6n tipo aqui durante un penodo de tiempo muy reducido. No podemos
de seguridad sobre 10 que esta haciendo la compania, pero no cambiarlo todo 0 hacer del mundo un lugar perfecto. Pero, a
tienen el derecho de decirles a los trabajadores 10.que deben pesar de eso, debemos intentar hacer 10maximo porque creo que
hacer. Tienen el derecho de pedir unos intereses razonables para existe una raz6n por la cual estamos aqui - aunque s610sea para
su dinero, y eso es todo. Tambien sena conveniente replantear el que siga el espectaculo.
derecho a voz que los nuevos activos tengan en la propiedad y Me preocupa el hecho de que cada vez mas gente encuentre
en el manejo de la empresa. Actualmente, los unicos con derecho que es aburridor seguir con el espectaculo, pues incluso tener
a voto'en la mayona de las empresas son los altos directivos y los hijos, por ejempl0, 0 hacer que la organizaci6n siga funcionando
accionistas. No creo que esto sea 10 mejor; necesitamos un esta dejando de ser un prop6sito. En lugar de ello, la vida se esta
equilibrio de poder mas justo. Necesitamos dar mas derechos a convirtiendo para muchos en una existencia temporal, existencial
los empleados que trabajen alli porque, al fm y al cabo, son los e incluso egoista donde 10que estamos tratando de hacer es vivir
activos reales de la comparua. el momento. 5610quedan unas .pocas grandes causas.
En la economia del manana, cuando la inteligencia sera una Me sorprendi6 muchoellibro The End of History de Fulruyama,
propiedad, tendremos que asegurarnos de que todos tengan el que no era el grito triunfalistaque muchos interpretaron, el ultimo
derecho de poseer parte de esa propiedad y de la riqueza que triunfo de la democracia liberal sobre el comunismo. Lo que a mi
conlleve.Todos tendcin que ser inteligentes - en su sentido mas entender quiso decir es que la combinaci6n de la economia y de
amplio. Las organizaciones tendran que reconocer su papel de la democrada liberal significa que elegimos a los politicos para
formadoraSy educadoras. Los gobiernos tendcin que invertir en que nos hagan felices y que esto es a 10 que deben aspirar si
la inteligencia de todos sus ciudadanos. si no quieren ver la desean ser reelegidos. Hemos acabado comportandonos como
sociedad mas dividida que nunca. perros, s610queremos tumbarnos bajo el Soly que nos alimenten.
40 Refonnulando principios Cbarles Handy 41

Nuestra (mica razon en la vida es sobrevivir 10 mas confortable- futuro mirando por encima del hombro. No podemos tropezar
mente posible, una muestra de nuestro egoismo. entrando en el futuro de espaldas.
Siento, no obstante, que cada vez mas gente quiere que la vida Si ingresamos en una empresa y encontramos expuesta su
signifique mas que eso. Ya no espera que los politicos se 10 historia pasada, debemos preocuparnos. En cambio, si ingresa-
consigan sino que busca nuevas instituciones. mos en una empresa y esta tiene expuesto 10 que traeci el futuro,
Es responsabilidad de la organizaciorl dar un proposito si debemos entusiasmarnos. {
quiere conservar a los buenos empleados. Si usted quiere con,. Porque 10 mas emocionante del futuro es que podemos darle
servar a la gente de talento, tiene que crear una causa. En caso forma" .
contrario , obtiene una mera relacion instrumental en la cual
yo trabajo para usted solo porque gano dinero 0 porque estoy
aprendiendo algo que podre utilizar en otro sitio. De esa ma-
nera usted obtiene finalidades a muy corto plazo, finalidades
muy egoistas.
Considero que 10 mejor y mas satisfactorlo en 1avida es
encontrar un sentido mas ana de uno mismo. Si el propOsi-
to es 5610para uno mismo, tiende a disiparse con rapidez.
Si uno se sienta y bebe una botella de vino solo, esta bien con la
primera copa, pero cuando va por la cuarta no puede mas. No Charles Handy
puede hablar con nadie, no puede compartirla con nadie. Si uno
no tiene una razon mas alIa de uno mismo, superior a.uno mismo,
Charles Handy es, sin duda alguna, el mas importante fil6sofo de
acaba decepcionado al final.
cultura empresarial del mundo. £5 quizas mas conocido por sus
Por todo ello considero que debe cambiar el significado de los
ideas sobre la naturaleza cambiante del trabajo y de /as organ i-
negocios de ser un instrumento de los dueiios para ganar dinero
zaciones. La amplia visiOn de Handy se ha sentido atra{da Utt;:·
y que emplea a otras personas como instrumentos de la organi-
mamente por /as implicaciones para la sociedad de estos espec-
zacion para lograr tal fm a ser algo mas parecido a una comunidad
taculares cambios y par la reformulacion del concepto global de
con un prop6sito.
capitalismo. Educado en Oxford y en la Escuela de Administra-
cion Sloan del Instituto de Tecnologfa de Massachusetts (MrI),
» "Que consejo /es darla usted a las organizaciones, a /as sociedades y a
Charles Handy fue ejecutivo y economista de Shell International y
/os individuos para ayudarles a prepararse para el siglo XXI?
pro.fesor de desarrollo gerencial en la Escuela de Negocios de Lon-
dres. Actualmente es escritor independtente y educador. Mas de
Les diria que recordaran el pasado y 10 celebraran si es el caso,
un mil/on de ejemplares de sus libros se han vendido en todo el
pero que 10 pusieran a un lado. No dejar que el pasado perma- mundo.
nezca en el camino hacia el futuro porque el futuro va a ser
diferente, y tenemos que desaprender la forma en que actuamos
en el pasado para poder actuar en el futuro.
Por supuesto que el pasado es importante. Necesitamos tener
un sentido de la historia, pero no podemos adentrarnos en el
,LOS PRINCIPIOS PRIMERO

Stephen COPey (

"EN MI UBRO Principle-Centered Leadership comente que yo tenia


la esperanza de provocar un importante cambio de paradigma en
la administraci6n. Este cambio de paradigma seria pasar del
modelo de las "relaciones humanas" y de "recursos human os"
- basado en la idea de tratar a los empleados bien y utilizarlos
bien - al modelo de "liderazgo centrado en los principios". Este
nuevo modelo incluye los dos primeros principios, pero va
mucho mas alla porque conlleva ayudar a la gente para que en-
cuentre un significado y una realizaci6n, basandose en el cono-
cimiento de que las leyes naturales y los principios siempre
gobemaran de todas maneras. Por tanto, se trata de. crear un con-
junto de empleados con un alto poder de decisi6n alrededor de
un sentido comun de significado y vision, alrededor de un sistema
de valores basado en los principios para poder utilizar el poder.
de ese conjunto de trabajadores a fm de competir en la economia
global.
Estoy totalmente convencido de que 10 que estoy explicando
en estas lineasacaececa mediante la fuerza natural de la compe-
tencia internacional. En la economia global uno no puede com-
"Los lideres de exito del manana petie, no puede ser viable, si no tiene alta calidad a bajo costo. Y
uno no puede conseguir alta calidad y bajos costos sin una cultura
apreciaran mas los principios de "alta confianza". Una alta confianza es 10 que proporciona la
habilidad de hacer asociaciones importantes dentro y fuera de la
que sus companias " organizaci6n, con empleados, con clientes, con proveedores, con
todo el mundo. A la vez, uno no puede conseguir una cultura de
"alta confianza" - basada en la absoluta confiabilidad a 10 largo
y ancho de la empresa - si no esta centrado en los principios.
La conflan7..a.proviene de 108 prlncipios.
44 Refonnulando principios Stephen C~ 45

Los principios a los que me refiero son los principios basicos cato y con otraS organizaciones. 0, por ejemplo, la cadena
universales que corresponden a todas las relaciones humanas y hotelera Ritz Carlton, cuyos principios de operaci6n han produ-
organizaciones, por ejemplo la justicia, el juego limpio, la hones- cido una cultura y un asombroso nivel de delegaci6n de faculta-
tidad, la integridad y la confianza. Son principios evidentes y des en el personal.
validos de por si, son como leyes naturale~ que operan sin tener El gran valor de una cultura de alta confianza es que une el
en cuenta que decidamos obedecerlos 0 nb. Yo los llamo princi- idealismo y el pragmatismo. Se convierte( en la base para la dele-
pios del "verdadero norte" porque no varian, siempre estan alIi, gaci6n de facultades y para la calidad. lCOmo podem05 delegar
siempre se puede confiar en ellos, como el "verdadero norte" de facu1tades en nuestros empleados 51no tenemos 1U1aalta
una brujula, y les dan a nuestra vida y a nuestras organizaciones confla.n7-2? Cuando hay poca confianza es necesario utiIizar el
un sentido s6lido como una roca. control. No se puede delegar en una cultura de este tipo porque
Son principios con los cuales nadie esta en desacuerdo, todo habria canones descontrolados por todas partes, y todo el mundo
el mundo los aceptaj conllevan una especie de sentido comun apuntaria en diferentes direcciones diciendo: "Este es el Norte,
universal. Todas las organizaciones empiezan a hablar de esta este es el Norte, este es el Norte". Asi no habria una visi6n comun
manera, comienzan a hablar de trasladar estos principios a la ni un sistema de valores comun basado en los principios que
cultura empresarial y a sus diferentes practicas. Siempre que voy todos acepten. Tampoco habria calidad porque la calidad requie-
a sus reuniones oigo 10 mismo porque se estan dando cuenta de re que todo el mundo, de arriba abajo en el proceso total, tenga
que en el movimiento de calidad del pasado el enfasis estaba en la idea de calidad en su coraz6n y en su mente. Por todo ello, la
las tecnologias y en las estructuras, los sistemas y los procesos, y delegaci6n y la calidad estan completamente integradas en una
no en la construcci6n de culturas de "alta confianza". cultura de aIta confianza. La confiabilidad precede ala confianza,
la cual precede a la delegaci6n, la cual precede a,la calidad.

Culturas de alta confianza


Creer en eI potencial humano
Si una organizad6n todavia no ha competido global mente
_ si ha estado vinculada a una economia local 0 regional donde Para obtener grandes ganancias en la actuaci6n humana - y
no ha sufrido esta clase de dura competencia que Ie permita tener estoy hablando de cerca de un 500 por ciento, y no de un 5 por
un punto de referencia -, podria haber tenido exito hasta este ciento - es necesario cambiar fundamentalmente nuestra manera
momento, en cuanto a utilidads,~ siguiendo el viejo sistema. Pero de pensar sobre las personas. Debemos creer que las personas
la economia mundiaI va a producir un gran impacto en el mundo son los activos organizacionales mas valiosos que existen y que
entero. Y la barra que hay que saltar esta subiendo tanto y tan son capaces de grandes logros. Y tambien tenemos que ayudarles
significativamente que requerici que las organizaciones tengan a creer en ello. En otras palabras,' debemos saber distinguir el
culturas de alta conflanza, 0 no sobreviviran. roble de la bellota, y es necesario entender el proceso de ayudar
Entre algunas de las empresas que ya estan implementando a la bellota para que'llegue a convertirse en un roble.
culturas de aIta conflanza podemos mencionar la compafiia de Esta es la raz6n por la cual no es suficiente. s610 tratar bien a
autom6viles Saturn, que muestra una cualidad diferente en las las personas' y utilizarlas bien, tal como nos ensenaba el sistema
relaciones dentro de su organizaci6n, 10 mismo que con el sindi- antiguo. Hay que ayudarles a encontrar un significado y una reali-
46 Reformulando principios Stepben Covey 47

zacion personal en 10 que hacen. Ellas no quieren ser "utilizadas" tividad, mas iniciativa y mas recursos de 10 que requieren sus
por la organizacion como vktimas 0 peones. Quieren poder trabajos actuales, 0 incluso de 10 que se les permite utilizar?"Casi
administrar sus propios recursos, quieren sentir que estin hacien- todos ellos levantaron la mano.
do una contribucion personal a algo que tiene alg6n sentido, y Muchos individuos son capaces de lograr mucho mas de 10
aqui es donde podemos conseguir una motivacion real y una que requieren sus puestos detrabajo 0 de 10 que les permiten,
realizacion personal real. Asi dejamos libre el potencial humano pero el problema estriba en que los dirdtivos no 10 creen asi. El
y toda esa tremenda energia y ese poder creativo que se encuen- ultimo Konosuke Matsushita, presidente de la gigantesca compa-
tran ocultos dentro de las personas, esperando ser liberados. ftia de productos electronicos de consumo, 10 explico de esta
Goethe dijo una vez: "Tratad a un hombre como es, y siempre manera: "Vamos a ganar, yel Occidente industrial va a perder;
sera igual; tratadle como puede y debe ser, y se convertira en la ustedes no pueden hacer mucho al respecto porque el problema
persona que puede y debe ser". esti en ustedes mismos... Para ustedes, la esencia de la adminis-
Ustedes deben creer en ese potencial humano que permanece traci6n consiste en extraer ideas de la mente de los jefes y po-
escondido, 0 solo conseguiran un rendimiento de statu quo - el nerlas en la cabeza de la mano de obra". En otras palabras, 10 que
negocio como siempre. Y eso no es 10 que va a mover los nego- tiene que cambiar es la actitud mental de los directivos, el viejo
cios en la economia global. paradigma en que estin encerradas la mayoria de las empresas.
Esto me recuerda 10 que sucedio cuando Chuck Yeager rom- Es como el viejo paradigma medico de la sangria. Se creia que
piola barrera del sonido e introdujo la era del vuelo supersonico. los males estaban en la sangre; por tanto, se utilizaba la sangria
Antes de que este hecho tuviera lugar, algunos habian predicho para resolver el problema, Pero entonces Semmelweiss, Pasteur y
que la "barrera" era impenetrable, que Yeager y su avion Bell otros grandes cientfficos descubrieron los germenes, y ello cam-
Aviation X-I se desintegrana apenas llegara al mach.1. Pero; por bi6 la esencia de la medicina. L6 mismo va a, pasar con la
supuesto, no era impenetrable en absoluto. Labarrera solo era un administracion y elliderazgo. Su paradigma fundamental debe
mito. Mas tarde, escribio en su autobiografia que "Ia barrera real cambiar.
no estaba en el cielo sino en nuestros conocimientos y nuestra Lo que ha tenido lugar en la mayor parte de las compaiiias es
experiencia del vuelo supersonico". De igual manera, hoy dia que estin intentando adoptar las nuevas tecnologlas y el nuevo
algunos ejecutivos pilotan sus organizaciones a poca velocidad y lenguaje de "facultar", "trabajar en equipo", "asociar", etc., pero
baja altitud porque creen que hay una "barrera humana" para todavia subsiste el antiguo paradigma benevolente-autoritario. El
conseguir un mayor rendimiento, y contra la cual no pueden ir. problema es que no se puede poner vino nuevo en odres viejos.
Pero algunos lideres valientes estin rompiendo la "barrera huma- No podemos hablar de salir de los problemas en los que nues-
na,~ y sus organizaciones estin logrando una actuacion supers6- tro comportamiento nos ha metido. Si queremos resolver pro-
niea. blemas cronicos y lograr resultados a largo plazo, necesitamos
El hecho de que muchas organizaciones tengan una barrera algo mas que una soluci6n de aspirina. Las nuevas tecnicas, las
humana es evidente en la respuesta que recibo de grandes audien- nuevas tecnologias, el nuevo lenguaje, el nuevoestilo de plani-
cias siempre que les pregunto acerca de esto. Acabo de viajar a 10 ficaci6n;todas estas cosas no son mas que cosmetieos. Yes como
. largo de Europa, Africadel Sur, Sudamerica, Asiay Norteamerica. una gran bola de alod6n
~ de' aziicar. Sabe bien durante un rato
En todos los casos, les pregunte: "lCuantos de los que estin en pero luego no queda nada. Entonces Vlielveel escepticismo, y es
esta .sala estarian de acuerdo en, que la gran mayona de los mas profundo que nunea: La gente no creera en ello la pr6xima
empleados de nuestra organizacion tienen mas talento, mas crea- vez.
48 Reformulando principios
Stephen Covey 49

Desarraigando el viejo paradigma muy fragil y delgado hasta conseguir una estabilidad politica que
Ie ayude a merecer la conftanza de las comunidades intemacio-
lntroduciresta manera de pensar tan novedosa es un proceso que nales para que pueda existir una inversion de capital extranjero,
requiereuna gran cantidad de paciencia porque se debe trabajar etc. Para lograrlo se necesita una persona con autoridad moral
desdeel interior hacia el exterior. Cada uno de los miembros de como Nelson Mandela. Colin Hall formaba parte del viejo para-
la arganizacion debe cambiar desde 10 mas profundo de su digma de la superioridad blanca - el sIstema del apartheid _
corazony su mente para que su centro de accion este basado en pero llego a sus manos un material que trataba del liderazgo
losprincipios.Debemos llegar hasta el individuo, empezando por basado en los principios y comenzo a hacer cambios de dentro
los que ocupan los puestos de mayor responsabilidad, aunque afuera, desde 10 mas profundo de su corazon. Por ello empezo a
tambienen nuestra experiencia hemos visto buenos resultados seguir estas ideas y formo a sus directivos en varios establecimien-
cuandolos empleados de los puestos medios, 0 incluso bajos, se tos en toda Africa del Sur en la misma linea. Actualmente ellos
conviertenen una influencia transformadora en toda la organiza- estan ganando una tremenda participacion de mercado gracias al
cion.Se tarda mas y es mucho mas dificil de esta manera porque nivel de delegacion que esta teniendo lugar y a los principios en
durante algfIn tiempo tendran que enfrentar un entomo hostil, que ellos se basan. Los resultados economicos que conllevan
serancomo islas de excelencia en un mar de mediocridad y se estos principios - que generan un alto nivel· de confianza y
harannotar. Ello.atraera la atencion de otros que se preguntaran: logran profunda devocion y lealtad de los trabajadores - estan
"lComa es posible que usted disponga de una amplitud de control llamando la atencion de todo tipo de negocios en Africa del Sur.
tan elevado? lComo puede producir este nivel de calidad con Para ilustrar 10 que estoy diciendo, comentare solo que la
costastan bajos?"Y de esa manera empezaran a transformar toda compania abrio una nueva cadena de almacenes llamada N2 1, Y
la organizacion.Podemos dar todo tipo de ejemplos·para ilustrar el mismo dia de la apertura del primer almacen, los viejos colonos
estas hechos, y esto es algo que se va a repetir una y otra vez. - o ~ s vendedores ambulantes locales que venden verduras y
Es muy dificil pasar por el cambio de un paradigma funda- frutas - se colocaron delante de la tienda e incIuso delante de
mental, especialmente a nivel de una organizacion, pero es las puertas para diftcultar la entrada de los clientes. La respuesta
posible hacerlo aunque el viejo paradigma este profunda mente normal a esto habria sido hacer uso de la ley, la estructura
arraigado.Es la (mica manera de tener exito en la nueva econo- superior, y echarlos fuera. Pero les esa una buena idea? lSe basa
miaglobal. en los principios? Aquellas·personas habian estado alli durante
veinte 0 treinta anos, y desde un punto de vista psicologico
les perteneda ese lugar; pero desde el punto de vista legal,
Los principios en la practica perteneda a la empresa. lQue accion se podia llevar a cabo?
lRecuerdan los Siete Habitos? Si aplican los habitos 4, 5 y 6 a
ColinHall, representante de Covey Leadership Center, en Africa un nivel organizacional, van a salir al mundo con la idea de
delSur,es tambien el presidente ejecutivo de uno de los mayores "Piense en ganar/ganar". Van a empezar por escucharlos, apli-
gruposde minoristas del pais con un indice de ventas de billones cando el principio "Busque primero entender y despues que 10
de librasesterlinas. Como el lector sabra, Africa del Sur esta entiendan", y van a "buscar sinergiaS".De esa manera lograran
atravesando una profunda metao enconti'aruna soluci6n sinergica para que ambas partes puedan
~ rfosis en toda su estructura
social.Todavia esta en ascuas, y tiene que pasar por un sendero negociar .de la mejor manera posible. Esto es precisamente 10
que hicieron. Se cre6 una aSociacioncon ellos de manera .que los
50 Refonnulando principios Stephen Covey 51

vendedores ambulantes promocionarian la tienda, y en compen- escucharJo. Y estaban escuchandolo sin moverse y con la boca
sacion esta promocionaria sus puestos de frutas. Ademas abierta.
los vendedores ambulantes son capaces deidentificar a los posi-
bles ladrones, por 10 que el almacen casi no tiene problemas de >- Muchasiniciativas empiezan bien,pero acaban cayendoen la entropia
robos, y tambien barren y limpian la entrada e invitan a la gente a/poco tiempo. ,C6mo es posib/e mantener el empuje ana tras ano?
(
a entrar. (
Las tiendas N.1 1 estan empezando a ganar participacion de Se necesitan mas que palabras, retorica e ideas bonitas. Si real-
mercado, y el resto de tiendas - con su vieja y benevolente mente se.esta lIevando a cabo un liderazgo basado en los prin-
solucion autoritaria - dicen: "Estaes nuestra propiedad, y vamos cipios, estos se construyen en todas las estructuras y los sistemas,
a hacer 10 que nosotros queramos". Esto no se basa en los gobieman la forma en que recogemos la informacion, la forma en
principios, estan violando la cultura del pais y su participacion de que recompensamos a la gente, la forma en que la promocionamos
mercado es cada vez mas pequeiia. Nos llevamos un equipo de e incIusola forma en que responsabilizamos a los altos ejecutivos.
fiJrnaciona Africa del Sur e hicimos quince reportajes mostrando Se establece 10 que lIamamos una revision de 3602 en que, al
los hechos que estoy describiendo y 10 que tuvo lugar. Colin Hall menos anuaJrnente, cada persona, cada departamento, cada equi-
y yo mismo presentamos este concepto en la universidad intema- po y cada division en cada compaiiia sean responsables de esos
cional de la Organizacion de Jovenes Presidentes de Africa del principios con todos los individuos con quienes interacruan sobre
Sur. Yo me encargue de presentar los principios, y Colin Hall una base continua. Y nadie esta exento de ello. Laspersonas que
hablo de 10 que estaba haciendo con ellos, por 10 cual no no puedan adaptar sus estiIos, sus estructuras y sus sistemas para
consistia solo en una teoria sino tambien en su puesta en practica. obtener una buena puntuacion en esos principios, no pueden
Colin Hall discutio de como nuestra sociedad debe orientarse a quedarse. 0 se adaptan 0 se van. Asi, poco a poc~ esta actua-
.esto, 0 no seremos viables en la economia intemacional, explico cion purifica ]a cu1tura y se 10gra superar esta tendencia
su conviccion de que si podemos lIevarloa cabo en Africadel Sur, bacia 1aentropia. Porque aplicando 108prlncipi08 de mane-
podemos hacerlo en cualquier lugar del mundo. ra continua, se convierten en habitos de comportamiento, y
Los asistentes Ie preguntaron: "Colin, lcomo puede hacer eso e110permite 1a transformadon fundamental de 10s indivi-
usted mismo?"En el pasado e~a partidario de las antiguas ideas duos, de !as reladones y de !as organizaciones.
afrikaans - la idea de la superioridad blanca y de preservar una Cuando nuevos empleados se incorporan a la organizacion es
sociedad separada. Comento que 10 mas duro habia sido el conveniente decirIes: "Nos gustaria que ustedes se unieran a np-
cambio que habia tenido lugar dentro de si mismo, pero agrego sotros, pero antes deben analizar en queestan entrando. Deben
que durante muchos aiios habia sentido en 10 ma~ profundo de aceptar vivir con estos principios, 0 su futuro estaci en peligro".
su corazon que el antiguo regimen, la antigua manera de pensar, En otras palabras, deben estar convencidos de 10 que van a hacer.
era incorrecta y con defectos, aunque habia cubierto estos pen- Y si la cultura es de alta confianza, deben estar integrados. Deben
samientos bajo el peso de la racionalizacion y la justificacion. darse cuenta de que no se trata solo de palabras 0 de lemas
Agrego: "Ahora he dejado atras tOOas aquellas ideas, las he escritos en las paredes, sino que se trata de la verdadera cons-
arrancado de raiz de mi corazon". Los asistentes notaron su titucion por la cual son evaluados tOOoslos empleados y por
sinceridad.·Habia cientos de personas sentadas alii - la mitad de la cuaJ se gobiema el futuro profesional de ellos en la com-
las cuales eran de Africadel Sur - que habian oido hablar de la pallia..
participacion de m:?~ ~ \rfl'€6nigumndo, y querian EJ habitb NIl 7. es .."Aftlarla sierra". Es la (mica cualidad de
U~ CAMPUS V!L.lh"!-'''''''' ~ ..• '
.<""'.h."
52 Reformu/ando principios Stephen Covey 53

mejora continua 0 renovacion. ic:omo se puede afilar la sierra 0 y los tiempos se vuelven duros; recibimos acusaciones y tenemos
conseguir una renovacion a nivel organizacional? Debemos vol- pleitos legales por todas partes. Los empleados dicen: "A la porra
ver continuamente a nuestras rakes, mejorando de una manera con todo esto", y tiran los principios por la ventana. Esto es 10 que
continua, innovando y refmando; de 10 contrario, caeremos en la pasa cuando tenemos un nivel bajo de confianza y una presion
en tropia y todo se estropeara al fmal. Nunca se debe estar demasiado elevada, cuando tenemos una cultura centrada en prin-
demasiado tiempo cortando sin dedicar tiempo suficiente a afilar cipios cosmeticos. (
la sierra. En cambio, si tenemos una cultura realmente centrada en
Todo esto significa que debemos efectuar esas revisiones de principios y enfrentamos tiempos dificiles, entonceses cuando
responsabilidades de 3602 regularmente y con cada individuo. ella es aun mas evidente.
Hace alg(in tiempo, tome parte en la capacitacion de una de las
fuerzas aereas nacionales mas importantes, y estaba lIevando a
cabo esta revision de 36()2 con el conjunto de los generales. Todos
Lideres centrados en los principios
ellos asentian con la cabeza rnientras yo hablaba, hasta que les
pregunte: "iUstedes quieren decir que ya hacen esto?" El general
que estaba al mando, que estaba a cargo de todos elIos, dijo que No se puede establecer un liderazgo centrado en los principios
1 cada uno de sus generales tenia una revision de 36()2 una vez al sin lideres basados en los principios. Todo tiene que venir de
ano. Le pregunte: "iComo se lIeva a cabo?" Me contesto que obtie- dentro de las personas, no es un sistema artificial, tiene que venir
nen por computador un informe anonimo de todas las personas de dentro de los corazones de personas como Colin Hall. Ellos
con las que se relacionan a 10 largo de un determinado periodo son los catalizadores, y se convierten en pequeiios timones que
de tiempo y que evaluan a cada uno de ellos sobre la base de los mueven el gran timon que gobiema el barco.
principios y la vision de la fuerza aerea. Este informe es solo para Los lideres del manana apreciarin mas 105 prlncipios
ellos; pero si quieren un ascenso deben ensenarlo, y nadie puede que sus compaiiias. 0 10 que es igual, seran mas leales a los
conseguir ese ascenso hasta que obtiene los mejores resultados principios que a rualquier institucion porque esa es realmente la
de todo el mundo, incluyendo sus subordinados. mejor manera de servir a sti empresa.
Seran hombres y mujeres que tendran caracter y seran com-
petentes. El caracter sin la idoneidad es tan insuficiente como Ia
Cuando los tiempos son dificiles idoneidad sin el caracter. De modo que secin personas profun-
damente comprometidas de manera continua en su desarrollo
personal y profesional. Estar:in continuamente ampHando sus
Todos podemos brillar cuando el Sol esta brillando pero es du- aptitudes, desarrollando nuevas habilidades, leyendo, entrenan-
rante la tormenta cuando se comprueba el caracter de una per- dose, escuchando a los demas, creciendo y afilando la sierra.
sona 0 de una organizacion. Cuando tenemos una cu1turade Pero la clave estriba en que trabajaran sobre la base de
aIta confiaoza Y 108 tiempos se vuelven dificUes es como sl principios naturales y construiran su vida y sus organizaciones
estuvieramos vacunados contra 1avirue1a, se crea una 10- basandose en esos principios. Esto es 10 que significa estar
muoidad. La cu1turase une para poder soportar esta reali- centradoen los principios. Se colocan los principios en el cen-
dad de una maoera slo&giea eo vez de resquebrajarse y tro de la vida, en el centro de· las relaciones con los demas, en
divldlrse. Pero si pertenecemos a una cultura de baja confianza, el centro de los acuerdos y los contratos, en el centro de los
54 Reformu/ando principios Stephen Covry 55

procesos de administracion y en el centro de la definicion de arreglarlo. Extraen la pieza que se rompio y la cambian por una
la mision de cada cual. nueva, encienden y todo vuelve a funcionar.
El mercado forzara a los lideres a romper con el pasado y Pero la organizacion no es algo mecanico. Vive y crece, estii
empezar a vivir de acuerdo con este nuevo paradigma. Piensen formada por seres vivos que crecen. No se puede "componer" a
ustedes en General Electric; Jack Welch tardo alrededor de las personas, hay que alimentarlas dia a dia. Se deben crear ]as
once aiios en generar una serie de valdres en los que todos mejores condiciones, el clima con-e<:topara promover el
pudieran creer. Y vean la metamorfosis que GE ha experimen- crecimiento y la oportunidad. Como el agricultor, que debe
tado. Antes estaba totalmente burocratizada e infestada de escoger la mejor semilla, asegurarse de que la tierra es buena, la
reglamentaciones; ahora algunas de sus divisiones tienen tales temperatura correcta, que hay suficiente luz solar, agua y fertiIi-
niveles de delegacion de poderes que ustedes quedarian petri- zante, que se han esparcido bien las semillas y que la cosecha se
ficados. El mayor logro, de acuerdo con Jack, es la formacion cultiva para que el crecimiento se optimice al maximo. Pero se
de una serie de valores 0 principios en el mismo centro de la necesita tiempo, mucho tiempo. No podemos correr aunque
organizacion que guian todo 10 que esta hace. queramos. La ley de la agricultura es una ley natural basada en
principios universales.
Debemos aprender aver la organizacion mas como un para-
Ellider como agricultor digma de agricultura que de mecanica. AI igual que la medicina
va de 10 mecanico a 10 orgiinico, es preciso darse cuenta de que
cuerpo, mente y esptritu estiin conectados de manera inseparable
Pienso que debemos apartarnos de la idea de que existe una y que no somos solo un puiiado de mecanismos jugando con las
solucion fadl y cipida para construir una cultura de alta confian- partes del cuerpo. 10 mismo sucede con la fisica.actual. Se ha
za. Como ya dije, Jack Welch tardo once aiios en lograrlo, y to- apartado de los conceptos mecanicos - como -el paradigma del
davia estii en el proceso. No se puede cambiar una cultura corpo- funcionamiento del reloj de Newton- para llegar a un principio
rativa en un fin de semana; eso no es algo que se pueda hacer con de incertidumbre, la teoria del caos, la teoria de la complejidad.
ideas a corto plazo. Y ello ha cambiado la forma en que vemos el mundo. Ahora este
Por eso utilizo la metiiforade la agricultura. Launica cosa que cambio de paradigina esta llegando alas organizaciones, y creo
resiste el paso del tiempo es la ley de la cosecha, y no hay nada que va a cambiar el futuro de Ia administraciony elliderazgo.
rapido y facil al respecto. Estamosinvolucrados en un proceso de AIfmal, los principios gobernariin, por 10 cual es convenie.ote
plantar, regar, sembrar y cultivar el crecimiento de una hermosa que nos alineemos con ellos. Por todo ello, considero que la
cosecha, y puede ser que durante algiin tiempo no ocurra nada. cualidad mas importante de un tider es la humildad, la fortaleza
Igualmente, en una organizacion debemos continuar trabajando de aceptar que rea1mente no es el quien estii a cargo de la
en los principios durante largo tiempo, y al fmal conseguiremos empresa, que a la larga son los principios los que estiin al mando.
una hermosa cosecha. El crecimiento real y el progreso real se La segunda cualidad importante del tid~r es que ha de tener la
llevan a cabo paso a paso. valentia de alinearse con esos principios aunque sea frente a
El problema es que muchos lideres piensan que la organiza- fuerzas sociales muy impOrtantesy frente a los viejos paradigmas
cion es una maquina. Creen que si algo se estropea pueden ir y - incluyendo los antiguos propios habitos de los Iideres.
56 Refonnu/ando principios Stephen covey 57

:> iQue pueden hacer ahora mismo /as organizaciones y sus lfderes para
estarmas centrados en losprincipios y mejorar sus posibilidades de exito
en elfuturo?

Stephen Covey
Creo que cada organizacion debe reflexionar, profundizar y pre-
guntarse como anda realmente la empresa y por que principios
van a vivir y trabajar. A continuacion deben escribirlo todo en for- EI doctor Stephen R. Covey es fundador y presidente del Centro
ma de una declaracion de mision, de directrices filosoficas, 0 Covey para el Liderazgo (CLC), una compania internacional de
como la gente quiera Hamado, e intentar asegurarse de que sus desarrollo delliderazgo que opera desde las Montanas Rocosas de
acciones esten conformes con ello, que literalmente viven para Utah. Durante casi un cuarto de siglo ha estado ensefiando los
ello, con total integridad. Yo considero que este es el principio principios delliderazgo y las habilidades para la gesti6n empresa-
del proceso, un proceso que requiere que todos esten profunda- rial a I{deres en la empresa, el gobierno y la educaci6n. Covey
mente comprometidos, como en el Ritz Carlton, por ejemplo, tiene un MEA de Haroard y un doctorado por la Universidad
donde los empleados de la limpieza, los directivos y las secreta- Brigham Young, donde dio clases de comportamiento organi-
rias desempefian un papel similar en el proceso. zacional y gesti6n empresarial en la Escuela de Administraci6n
No se puede anunciar una mision como si se tratase de un MamoU. Ha sido consultor de mas de la mitad de las 500 compa-
informe. No se puede haceda bajar del Monte Olimpo. Tiene que nfas de la revista Fortune e, igualmente, de miles de organizacio-
venir de los corazones de la gente. Si no es asi, sera desdefiada nes diferentes. Es solicitado a menudo internacionalmente para
por completo y sera fuente de cTiticas dentro de la cultora. dar conferencias y como mentor de Ifderes de empresas y pafses.
A los lideres yo les diTia10 mismo. Empiecen estal?leciendo las Su libro The Seven Habits of HigWy Effective Peopk es uno de los
directrices de su mision personal. iQUe tipo de legado quieren libros mas vendidos de todos los tiempos; hasta el momenta se han
hacer a sus organizaciones? iY a sus propios hijos? iComo quieren vendido siete mil/ones de ejemplares y ha sido traducido a veintio-
que los recuerden? iComo unas personas integras que hacen una cho idiomas.
contribucion y prestan un servicio importantes? iO solo como
alguien que apoyo la escalera contra el muro de hacer dinero y
subio a ella solo para darse cuenta de que estaba apoyada en el
muro que no era?"
Replanteando la COMPETENCIA
(

Crear las ventajas del manana


Michael Porter

Estrategias para el crecimiento


CK Prahalad

Reinventando las bases para la competencia


Gary Hamel
CREAR LAS VENTAJAS
DEL MANANA

Michael Porter

" A MEDIDA QUE nos adentramos en el siglo XXI se hace imprescin-


dible elaborar estrategias claras; porque a menos que tengamos
una idea clara de como las estrategias deben ser diferentes y
(micas, y que ofrezcamos algo diferente de 10 que ofrecen Ios
rivales a un gropo diferente de clientes, nos comera vivos la fuerte
competencia.
Hubo un tiempo en que los mercados 10 perdonaban todo. En
esa epoca no habia tantos rivales, y las empresas powan dejarse
Ilevar por las estrategias de "yo tambien". Pero. hoy dia esas
estrategias del "yo tambien" son barridas rapida y despiadada-
mente. Por tanto, la necesidad de tener una estrategia clara es
mucho mas crucial.
He notado que lamayor parte de las empresas han pasado el
ultimo decenio, mas 0 menos, Ilevando a la pcictica procesos de
reingenieria, reduccion de tamaiio, reduccion de gastos de estruc-
tura, y ahora la pregunta clave es: lQue hacer a continuacion? Las
empresas ban de encontrar nuevas maneras de crecer y
coostruir ventajas mas que ellminar Ias desventajas.
Por todas partes las organizaciones se han lanzado a imple-
" Lo mas importante es inten tar mentar Ias ultimas ideas en gestion de empresas, a veces hasta el
punto del sobreuso, y han luchado para conseguir montar todas
dar forma a la naturaleza de las piezas: gestion de calidad total, competencia basada en el
tiempo, benchma~king, etc. La mayor parte de estas ideas preten-
la competici6n, tomar las riendas den hacer las cosas mejor, mejorar la eficiencia operacional. Esta
mejora es necesaria 5010 para mantenerse en el terreno de juego,
de nuestro propio destino". pero eso no es suficiente.
Rep/anteando fa competencia Michael Porter 63
62

Si todos compiten con el mismo conjunto de variables, el es- Trampas en pensamiento estrategico
tfu1dar es cada vez mas alto, pero ninguna compania se pone a
la cabeza. Alcanzar elliderazgo - y permanecer alIi - es la base
de la estrategia: crear una ventaja competitiva. La estrategia es No hay estrategiaque pueda estirarse mas alla de las fronteras
colocarse uno aparte de la competicion. No estrlba en set"mejot' de un negocio determinado. Uno de 10s grandes errores que
en 10 que haee sino en set' diferente ert 10 que haee. 1as empresas eometen una y otra vez es intentar aplicar una
Muchas compaiiias han atrofiado su capacidad de pensar y estrategia universaL Esta idea es una trampa para las empresas.
actuar de manera estrategica. En los Estados Unidos, tenemos mu- La primera trampa es la idea que las empresas tienen de la
chas ideas a corto plazo, trimestre a trimestre. Todo 10 que que- necesidad de conseguir la participacion mas alta de mercado
remos son resultados inmediatos; vamos a reducir personal 0 porque esa es la unica manera de ganar. Esta idea es totalmente
subcontratar para elevar las ganancias del proximo ano. Las em- incorrecta porque hay muchas compaiiias con participaciones de
presas parecen haber agotado el habito de investigar, y los mer- mercado pequenas que son mas rentables. Lo que es peor, si
cados estadounidenses de capital estan reforzando esas tenden- todas las compaiiias intentan conseguir la mayor participacion de
cias. Esto tambien pasa en otros paises a diferentes niveles. mercado, se libraci una batalla destructiva que es dificil de ganar
para cualquier compania.
Otra trampa es la idea de que todas las empresas debieran reducir
Una nueva mirada a la estrategia competitiva sus cidos de producto y acelerar su comercializacion. De nuevo, una
"verdad" universal que no es verdad. En algunos mercados, es mejor
invertir mas tiempo para que salga todo bien que introducir nuevos
El campo de la estrategia es relativamente nuevo en el esquema
productos con cortos tiempos de desarrollo. En otros mercados esto
de las cosas. No existe una investigacion seria, en materia de es-
es diferente, pero si todas las compaiiias ieducen suS cidos de pro-
trategia, hasta los anos cincuenta 0 sesenta. Y hasta cierto punto,
ducto, empezaci una carrera contra el tiempo que nadie podra ganar.
el campo de la estrategia y el estudio de la competencia todavia
En realidad, todos pierden porque las cipidas colocaciones en
son unas disciplinas emergentes en la gestion empresarial. Aun
mercado disparar:1n 105 costos 0 reducicin el nivel de rendimientos ,
estamos aprendiendo y acumulando conocimientos sobre la com-
con 10 cuallas utilidades se disipacin.
petencia. La idea de que podria haber una estrategia universal en el
Tambien es importante reconocer que a la vez que aprende-
siglo XXI, y que podria aplicarse de manera generalizada, es
mos sabre competencia y este conocimiento de como competir se
obviamente incorrecta. En mi opinion, pensar de esa manera es
difumina, se crea la necesidad de continuar aprendiendo; porque
un gran error.
si todas las companias estan llevando a cabo 10 que sea para
comeguir crear una ventaja, ya no es una ventaja.
);> lCOOks son /os principaks principios que deftnen una buena estrate-
De modo que necesitamos seguir aprendiendo sobre estra-
gia?
tegia. En primer lugar, porque todavia no sabemos todo 10 que
tenemos que saber y, en segundo lugar, porque el proceso de
Una buena estrategia dene que vet' con ]a evoluclon estrue~
aprender en si mismo crea la necesidad de seguir aprendiendo.
tural de]a industria a1igual que con]a posicion exclusiva de
]a empresa en esa industr'i& Los efectos en la industria pueden
eclipsar una buena estrategia. Si una empresa se encuentra en una
64 Replanteando la competencia Michael PoTter 65

mal~ industria en el tiempo equivocado, no importa cuan bien de ofrecer otros valores a otros clientes. En caso contrario, la
posicionada este, hablando francamente. Los directivos deben posicion sera facil de imitar 0 copiar.
observar la dinamica de su industria y su trayectoria futura. Una Por todo ello debe haber compromisos entre 10 que los com-
parte significativa del exito de cualquier empresa depende de la petidores hagan y 10 que la compafiia lleve a cabo. Si no existen
industria, y cuando me reflero a industria, quiero decir el negocio compromisos todo puede ser imitado con facilidad y sin apenas
especifico de una compaiila. No la banca sino manejo de capital, costos, 10 cuaillevara a la destructiva bitalla, de la que siempre
por ejemplo. hablo, en la cuallas compaiilas se destruicin las unas a las otras.
Cada vez mas, las compafiias que se convertiran en las verda- Las empresas acabaran compitiendo por ei mismo grupo de
deras lideres seran las que no solo optimicen dentro de una in- clientes utilizando el mismo tipo de estimulos. Este es el juego de
dustria sino que realmente reformulen y redefinan esa industria. los perdedores.
La pregunta es: «lComo podemos hacer que esta industria nos El problema es que las compafiias odian tener que elegir,
ofrezca un mejor entomo competitivo?" En vez de responder 0 porque hacerlo siempre parece peligroso y limita las posibilida-
reaccionar a la estructura actual de la industria, los lideres tendran des. Siempre quieren 10 mejor de todos los mundos. Es psicol6-
que tomar medidas para influir en ella, e incluso reestructurarla. gicamente arriesgado reducir la gama de productos, el rango de
Por supuesto, existen limites para ello, pero la estructura de la in- valores que ofrecen 0 la distribucion. Esta poca disposicion a
dustria no es algo fljo y, por tanto, las empresas pueden hacer al- hacer elecciones es uno de los mayores obstaculos a la hora de
gunos cambios. Lo mas importante es intentar dar forma a la na- crear una estrategia.
turaleza de la competicion, tomar las riendas de nuestro propio
destino.
El segundo principio es que una buena estrategia .hace que la Adaptarse a1 cambio
compaiila sea diferente, Ie da una posicion (mica, y ello conlleva
ofrecer unos valores particulares a un con junto de clientes que re-
presentan un subconjunto de la industria. EI cambio tiene que ver con hacer evolucionar las necesidades del
La verdad fundamental en estrategia es que una empresa no cliente, tiene que ver con la evolucion de las tecnologias para
puede sencillamente serlo todo para todas las personas y hacer un adaptarse alas necesidades del cliente, tiene que ver con la evo-
buen trabajo a la vez. La estrategia requiere elecclones. Se lucion de las practicas apministrativas. Estamos aprendiendo
debe decidir que tipo de valor se quiere para entregarlo a quien. constantemente como dirigir grandes instituciones sumamente
Puede ser que la empresa tenga un amplio mercado objetivo complejas como las empresas, y la forma en que 10 hacemos es
pero no debe intentar ofrecer todos los tipos de valor que los mucho mejor hoy dia que hace veinte afios. Por tanto, podemos
clientes puedan desear. El competidor amplio deberia concentrar- deducir que hay un cambio constante en el potencial para com-
se en necesidades comunes cruzadas y concentrarse en ser tinico petir ..
en las mismas. La mas importante at pensar en el cambio es hacer una dis-
En tercer lugar, no es suficlente ser solo diferentes. Hay tincion entre la mejora de la eflciencia operacional - la calidad
que ser diferentes en formas que conlleven un compromiso de la administracion - y el cambio en la posicion desde la cuat
con otras formas de ser diferentes. En otras palabras, si se se compite. En otras patabras, un cambio rapido se l1evara a cabo
quiere servir a un grupo de clientes particular con una defmicion en el area de mejora de la eflciencia operaciona1. No nos pode-
de valor particular, esto debe ser inconsecuente con la necesidad mos permitir estar dos· afios rezagados en el proceso de entrega
66 Replanteando la competencia Michael Porter 67

de nuestro servicio, debemos emplear los ultimos metodos, tec- tos ya no es distintivo. Una estrategia tambien debe modificarse
nicas e ideas. cuando las situaciones de compromiso sean elirninadas por las
Debo anadir, no obstante, que si la competicion es solo una nuevas tecnologfas 0 por los cambios de cIientes.
carrera para ver quien puede servir mejor, acaba siendo una Los cambios de esta magnitud no suceden demasiado a me-
carrera- autodestructiva que nadie puede ganar. Las empresas nudo. La estrategia debe descansar en dimensiones que no son
deben decidir que tipo de servicio partietilar quieren ofrecer si como la diferencia entre un dobladilIo coito y un dobladilIo largo.
quieren tener la oportunidad de tener una ventaja al final del dfa. No se puede basar el exito de una empresa en una defmicion
La continuldad de]a estrategia y el cambio rapido no son particular del valor que es transitorio. En lugar de eso, debe
inconsecuentes. En realidad, los dos van juntos, si hacemos la basarse en cosas como unapoyo postventa intensivo, la durabilidad
distincion importante entre posicionamiento estrategico y eficien- absoluta del producto, la resistencia del producto. Estas fuentes
cia operacional a la hora de llevar a cabo ese posicionamiento. del valor mas duraderas son las bases de las grandes estrategias.
De nuevo el posicionamiento es una estrategia en la cual la
meta es ser diferente, en la cuallos compromisos entre 10 que una
empresa esta haciendo y 10 que hacen sus competidores son La importancia de la innovacion
necesarios. Para crear esas condiciones necesitamos una continui-
dad en el posicionamiento basico: el tipo de productos que se
Como enfatizo en mi libro Tbe Competitive Advantage of Nations,
ofrecen, la esencia del valor que se ofrece. Pero dentro de esa
la habilidad de extraer una ventaja de la mana de obra barata 0
continuidad debe existir un febril proceso de cambio en marcha.
de economias de escala forma parte de los viejos paradigmas, y
Si nos dedicamos a examinar las comparuas con un alto nivel
estos paradigmas ya estan siendo superados. Hoy dia, la unica
de rendimiento - y con ello me refiero alas empresas que se
manera de tener una ventaja competitiva es mediante la irmova-
destacan con regularidad en sus respectivas industrias -, encon-
cion y la actualizacion:'
tramos que no cambian sus estrategias. Vemos estabilidad en
Pero esta irmovaci6n, este progreso, debe conIlevar una direc-
lugar de cambio. Vemos continuidad. Pero tambien observamos
cion de estrategia coherente. Debe haber una vision estrategica
muchos cambios en los detalles - los detalles de los productos,
dentro de la cual se proceda a irmovar. Una compania debe
los detaUes en el servicio, etc. En eUas encontramos una estrategia
poseer algo distintivo al fmal del dia que este siendo reforzado.
constante, pero una mejora continua en la forma en que se mani-
A mi modo de ver, la irmovacion significa ofrecer cosas de
fiesta la estrategia.
diferentes maneras, crear nuevas combinaciones. La irmovaci6n
Hay una tendencia a permanecer fijos en el paso del cambio.
no quiere decir hacer pequenas mejoras de manera continuada
Existe el fenomeno de "la accion produce reaccion" en la compe-
- .esto ya forma parte del hecho de ser una organizacion dina-
ticion; y tengo la sensacion de que veremos algunas tendencias
mica - sino encontrar nuevas maneras de combinar las cosas de
en contra. Linealizar algunas de las tendencias que hemos visto en
manera general.
los ultimos diez 0 quince anos puede resultar peligroso.

:> iCuando es necesario cambiar nuestra estrategia competitiva? El papel de Ia tecnologia

Hacerlo es necesario cuando las necesidades. fundamentales del La tecnologfa es una palabra muy indefinida en materia de com-
grupo de cIientes cambia, 0 cuando un tipo particular de produc- petencia. Se puede defmir la tecnologfa con sentido estricto para
68 Replanteando la competencta Michael Poner 69

referirnos a cosas como la tecnologia de semiconductores 0 la que K-Mart igualara a Wal-Mart tendtia que haber igualado mu-
biotecnologia. Tambien podemos referimos a ella con sentido chas de las cosas que Wal-Mart hacia. Es como una receta: si se
amplio para induir la tecnologia de la gestion de empresas: como nos escapa un solo ingrediente, el pastel puede deshacerse. Para
se organizan, como se control an los grandes procesos de produc- conseguir una ventaja sostenible, una empresa debe integrar
cion 0 los sistemas logisticos. muchas actividades a fm de crear un posicionamiento 6nico que
En mi propio trabajo tengo tendencia ci definir la tecnologia comprenda compromisos con sus rivales( Tiene que ser ll6gico
muy ampliamente porque encuentro que la ventaja competitiva a o dificll para lo~ rivales iguaIar todQ 10 que uno hace; de 10
menudo viene tanto de cosas como el control de un gran sistema contrario, la competencia sera mutuamente destructiva.
de distribucion como de la ciencia en un sentido tradicional. Muchas de las cosas que se han escrito sobre estrategia se
Creo que cada compania tiene que dominar - 0 al menos basan en la asercion de que solo existe una manera ideal de com-
tener la capacidad de asimilar -la gama de tecnologias que estan petir y que la primera empresa que la descubre gaQa. Existe la
afectando a la manera de entregar valor a sus dientes. Yo diria, creencia de que esa (mica manera ideal de competir surge de
despues de haber observado muchas industrias, que un gran unas pocas actividades. Eso no es cierto; la esencia de la es-
adelanto cientifico - 0 la habilidad de tener las mejores capaci- trategia es la integraci6n interfuncional y de actividades.
dades cientificas en un campo determinado - no parece ser tan Por consiguiente, la estrategia no debe ser solo cosa dellider.
importante. Es mas determinante la habilidad de aplicar la tecno- Considero que la estrategia se debe desarrollar en un equipo
logia que es la fuente de una ventaja. Y para aplicar la tecnologia multifuncional, involucrando al lider y a las personas que sean
debemos integrarla a otras muchas cosas. Por ello encontraremos responsables de las principales actividades de la empresa. Y esa
una y otra vez que el primero en lanzar determinada tecnologia estrategia debe ser un producto conjunto de todas esas personas.
a menudo no es el que gana la mayor participacion ~e mercado. Es un gran error intentar subdividir la planificacion estrategica en
EI ganador es el que se da cuenta de como incorporar esa tecno- piezas y despues pretender unir todas las piezas. El factor esencial
logia en el amplio sistema de la compania. es como integrar las piezas de un eXtremo al otro.
Tradicionalmente, la estrategia la desarrollaban planificado-
:> iA quien debe involucrar /a empresa en el proceso de desarrollo e res, y era suficiente cuando nadie sabia que era la estrategia. De
implementacion de una estrategia? todas maneras, en aquella ep6ca las estrategias a menu do no se
implementaban porque nadie les prestaba atencion. Era un ejer-
El nudeo esencial de la estrategia es la integracion interfuncional cicio aislado. Las estrategias tenian la tendencia de gravitar alre-
o de las diferentes actividades. No es la habilidad para llegar a dedor de lemas como: "Usted·debe conseguir la mayor participa-
tener un proceso mejor de produccion 0 la habilidad para con- cion de mercado".
seguir un gran·anuncio publicitario sino la capacidad de eslabo- .Lo que esta evolucionando ahora es un proceso mas sano, en
nar e integrar actividades a 10 largo de la cadena de valores y con- el cual 105 directivos de linea estan a cargo del desarrollo de la
seguir cosas complementarias a traves de muchas actividades. La estrategia. Los departamentos de planificacion desempeiian un
forma en que hagamos algo nos permite conseguir algd mejor. papel menos irnportante. En muchas empresas, la estrategia se ve
Consideremos la estrategia de Wal-Mart. Su exito se basa en como algo que una persona sola puede crear, 0 como un proceso
una serie muy amplia de actividades integradas. Ubicacion mas en el cual se deben combinar una estrategia de marketing, una de
almacenaje, mas administracion de 100 sistemas informaticos, mas produccion y una de fmanzas y llamar al conjunto una estrategia
autonomia del gerente del almacen, mas, mas, mas. Por ello, para competitiva.
70 Replanteimdo la competencia
Michael Porter
71

Estrategia para compaiiias pequefias o interncional, no local. Debe colocar las plantas de produc-
~ ~
CIon en naClOnes con mano de obra barata si tiene actividades
La necesidad de tener una estrategia es algo universal, e incluso que requieren mucha.mano de obra.
se podria agregar que es mucho mas importante para las compa- La presencia de tantos mercados y compaiiias internaciona-'
nias pequenas que no tienen grandes re<;:ursos y empuje para les ha anulado la ventaja de la globalidad per se. Cualquier cosa
protegerse de los competidores. a la que una empresa pueda tener accesd a distancia ya no es una
El jugador pequeno debe tener un posicionamiento que sea ventaja competitiva porque actuaImente todo el mundo tiene acceso
dificil de imitar - 0 que los competidores decidan no imitar - a ello.
porque si es facil de imitar, tarde 0 temprano los gran des compe- Esta nueva fase de globalizaci6n se produce parad6jicamente
tidores 10 haran. poniendo el enfasis cada vez mas en 10 que llamamos "casa base"
Mi punto de vista es que el pequeno competidor debe centrar su -la masa critica unica de habilidad, experiencia, proveedores e
atend6n en ese posicionamiento, ese nicho, al cual deben selVir de instituciones locales que hace de ciertos lugares los centros de
manera uniea y petfecta, y en donde sus competidores mas grandes innovaci6n de una empresa particular.
y con objetivos mas amplios no puedan resultar tan eficientes. Hay numerosos ejemplos de grupos de industrias que se han
Si examinamos las economias de paises como ItaIia y Alema- c?vertido en centros de innovaci6n en sus respectivos campos.
~
nia, nos damos cuenta al momenta de que son las companias pe- SilIcon Valley en microelectr6nica, Hollywood en la industria del
quenas y de tamano medio la espina dorsal de esas economias. cine, Los Angeles en multimedia.
Y estas no saltan de producto en producto sino que se convierten Los puntos de ventaja de una compania, para tener exito en
en el mayor proveedor en un segmento particular. Nadie puede un campo concreto, mejoran eonsiderablemente si se tiene en
tocarlas en esa area porque han acumulado mucha experiencia y cuenta su ubicaci6n. Las facilidades de convertirse en una com-
conocimientos y han optimizado todo 10 que hacen en ese seg- pania de software importante a nivel mundial son mayores si ella .
mento. esta situada en los Estados Unidos. LoS japoneses todavia no son
nadie en materia de software aunque su gobierno ha invertido
Redefmir Ia gIobaIizacion millones en el desarrollo de la industria.
Por todo ello, mientras que en el pasado 10 importante era el
El primer impacto de la giobaIizaci6n fue disminuir el impacto de tamano de la empresa, ahora cada vez mas 10 importante es fa
la ubieaci6n at permitir que compaiiias internacionales tuvieran escala del grupo - la red, la infraestructura. La escala de una
una ventaja sobre otras companias que todavia tenian una orien- ftrma particular puede ser menor si hay cerca muchos buenos
taci6n nacional. En la primera fase de la globaIizaci6n fue la proveedores y muchas compaiiias de apoyo.
globalidad misma la que concedi6 esa ventaja, 0 sea la capacidad .Esta evoluci6n en el paradigma de la globalizaci6n esta esti-
que tenia una compaiiia de movilizar los suministros y los activos mulando cada vez mas la especializaci6n y haeer determinadas
mas alla de las fronteras. cosas en ubieaeiones determinadas - eosas que se pueden haeer
Estamos adeotcindonos en una nueva fase que es mas mejor alli - en lugar de haeer todo en un lugar determinado.
antHntuitiva porqueahora Ia globalidad ya se da por senta- Honda, por ejempl0, fabriea sus vehlculos todo terreno exclusi-
da. Hoy dia una compaiiia debe obtener los suministros de la vamente: en su base de 10s Estaclos Unidos en vez de hacerlo en
ubieaci6n que tenga el menor costo. Debe obtener el capital de diferentes fabrieaS por todo el mundo.
72 Rep/anteando /a competencia Michael Porter 73

En el futuro, las naciones van a competir mucho por tener esas India y se distribuyen por todas partes. Pero si las cosas van a ser
bases porque secin ellas las fuentes de riqueza y de altos salarios. asi en el mundo, cualquiera podci conseguirlo y copiar las venta-
Es ahi donde se concentraran las capacidades de desarrollo e jas cipidamente.
innovacion de todos los negocios. Asi, hasta cierto punto, creo que los directivos sienten una
extraiia fascinacion por las ideas que destruyen en esencia todas
sus ventajas competitivas. [
Tecnologia versus innovacion

RecaIibrar Ias econonUas


Los ultimos cambios en materia tecnologica pueden producir un
impacto increible en la importancia de la ubicacion geografica.
Preveo que a medida que los cambios tecnologicos disminu- Si aplicamos esta idea alas economias en vez de aplicarla alas
yan la importancia de dertos aspectos de la ubicacion, esos as- empresas, los gobiernos tienen que comprender en primer lugar
pectos dejaran de ser ventajas competitivas. De alguna manera, que hay un nuevo paradigma de competitividad. Un paradigma
10 que ocurre es que la nueva tecnologia barre las ventajas basado en la innovacion y en la actualizacion. Un paradigma
potenciales y, por tanto, las ventajas residuales son cada basado en la especializacion - los paises prosperan en areas en
vez mas importantes. las que puedan conseguir una especializacion (mica y una masa
En el pasado, si uno tenia acceso al capital en casa, tenia una cntica. No pueden tratar de estar en todo.
ventaja competitiva. Actualmente tener una gran cantidad de capi- Los gobiernos deben comprender que todo 16que ellos hacen
tal en casa ya no es una ventaja porque la tecnologia y el desa- necesita ser recalibrado alrededor del paradigma de la innova-
rrollo del mercado permiten que empresas extranjeras tengan cion. La regulacion tiene que cambiar de un cambio lento a un
acceso a ese capital. cambio cipido. Los paises deben tener una regulacion estricta que
Pasa 10 mismo si podemos tener empleados trabajando desde empuje a las empresas a la proxima generacion de tecnologia mas
sus casas que no necesiten estar en la oficina. Eso significa que que anclarlas en la pasada generacion.
el trabajo que esas personas hacen ya no sera una ventaja porque Los gobiernos tambien tienen que entender que la (mica
compaiiias de todas partes de los Estados Unidos pueden tener forma en que la economia puede ser innovadora es teniendo
gente trabajando en casa utilizando la misma tecnologia. mucha competicion a nivel local. La idea de que la manera de
Hay un proceso constante mediante el cualla tecnologia esta ganar es teniendo una sola empresa gigantesca ya es obsoleta por
anulando las ventajas tradicionales de ubicacion y, al hacerlo, esta el hecho de que la esca1a ya no es tan importante como en el
creando y aumentando nuevas ventajas de ubicacion. Estas nue- pasado y que solo un cipido progreso llevado por la presion de
vas ventajas de ubicacion son mas "ventajas de innovacion". Es un la competencia puede llevar a la prosperidad econornica.
tema muy sutiI y mal interpretado . Si los gobiernos pueden entender el hecho de que existe este
Cada vez es mas popular entre los directivos soiiar sobre la .nuevo paradigma, muchas de las poHticas de mejora de la
corporacion virtual, sin gente, solo un presidente ejecutivo que competitividad de sus economias secin relativamente obvias.
tome decisiones. Nadie trabaja en la empresa; todos estan en casa
conectados a la Internet. Las piezas llegan todas juntas desde fa

. •.1
~
74 Replanteando la competencta
Michael Porter 75

:> iQue debieramos estar haciendo en este momento para trazarun curso
de estrategia que nos lleve al siglo XXI?

En primer lugar, de~mos establecer el objetivo que es necesario


-aprender. Las empresas que podran tener exit, .0 seirn te- Michael Porter
~ ~ ~
niendo exito, secin las que puedan aprender raptdo, asimilar 10
que hayan aprendido y desarrollar nuevas habilidades. Creo que
las compaftias tendran que ser mucho mas como universidades Michael E. Porter es profesor asociado de administraci6n de em-
de 10 que han sido en el pasado. Las empresas so.Hanpensa.r que presas en la catedra C. Roland Christensen en la Escuela de
sabian mucho y, por 10tanto, intentaban ser efiCientes hactendo Negocios de Haroard y un gran experto en estrategia competitiva
10 que cretan saber. Pero ahora se trata de aprender. y competitividad internacional. Durante mucho tiempo se Ie ha
Ademas, las empresas tienen que crear un entomo en el cual considerado la mayor autoridad en la· materia. Su trabajo ha
los empleados no se resistan al cambio sino que 10esten espen- dado un marco practico deftnitivo para elpensamiento estrategi-
~ co;y sus ideas se han convertido en losfundamentos de uno de los
do. Un entomo en el cuallas compaftias canibalicen sus proptos
productos en vez de esperar que alg(1n competidor 10 haga. Un cursos del programa de Haroard. Porter se educ6 en Princeton y
entomo en el cuallas comparuas acaben con sus propios obsoletos Haroard, donde su tesis doctoral sobre economfa de empresa fue
procesos de producci6n en lugar de dejar que otros 10 hagan. galardon4da con elprestigioso premio Wells. Actualmente forma
En ultimo lugar, y esto es irnportantisimo, las empresas deben parte de la junta de varias compafifas y es consultor y conferen-
volver a conectarse con la idea total de estrategia. EI exito es cada ciante aclamado en materias de estrategia en compaflfas Ifderes
vez mas una funci6n de hacer elecciones y tener la disciplina de y gobiernos de todo el mundo. Losartfculos de Michael Porter
evitar las increibles presiones para el compromiso y la distracci6n aparecen regularmente en peri6dicos de economfa y negocios yes
presentes si queremos competir con exito en el siglo XXI. Mucha columnista del Wall Street Journal. Sus libros de estrategia compe:.
gente parece estar llegando a la mlsma . ., " .
cone IUSl0n titiva y ventaja competitiva son best-sellersy lectura obligada en
las mejores escuelas de negocios del mundo.
ESTRATEGIAS PARA
EL CRECIMIENTO

CK Prahalad

"UNO DE LOS TEMAS mis importantes de nuestro libro ComPeting


for the Future es que la continuidad de la corpora cion, como
institucion, tiene valor en si misma. Por ejemplo, muchas empre-
sas con base en los Estados Unidos y Europa tienen como minimo
cien anos: Ford, Philips, GE, Siemens, Mercedes Benz, NCR,
AT&T; IBM anda cerca. Lo mismo sucede en el Japon. Si pensa-
mos en la continuidad de la institucion, no en los productos y
negocios· especfficos, nos damos cuenta de que 10 que hace que
una compania sobreviva durante mucho tiempo ~s la habilidad
para cambiar.
Si miramos la historia de las companias que acabo de mencio-
nar, encontramos que sus carteras de negocios, sus productos y
sus tecnologias han cambiado a 10 largo de los ultimos veirite,
treinta 0 cuarenta anos. El cambio es algo inevitable para mante-
ner la continuidad. Si la continuidad es necesaria en la sociedad,
entonces el cambio es un prerrequisito; si no cambiamos, morimos.
El cambio solla ser un tema de tipo generacional: una gene-
racion de directivos salla, y la siguiente generacion entraba para
crear nuevos· negocios y nuevas opartunidades. Pero con las
" Competir por el futuro significa
tremendas turbulencias y la velocidad con que las industrias estan
cambiando hoy dia, no podemos sentarnos y esperar a que la
mantener una continuidad creando siguiente generacion de directivos tome las riendas. Es mejor que
los directivos involucrados tengan la habilidad de imagiriar el
de manera constante nuevas futuro e· influencien la evolucion de las industrias.
En esencia, competir par el futuro significa mantener una·
fuentes de utilidades " continuidad asegurando que la compania este constantemente
78 Replanteando La competencia CK Prabalad 79

creando nuevas fuentes de utilidades. Ello requiere el compromi- sobren deben tener nuevas oportunidades. Por supuesto, es mas
so de crear nuevos negocios y nuevos prOOuctos. fkit hacer esto si pOOemos crear nuevos negocios que sean cohe-
Mas aun, si estamos comprometidos con la continuidad y el rentes con la base de pericia que existe. Esta es la razon por la
cambio, necesitamos concentrarnos en los recursos. Un alto nivel cual hablamos de diversificacion esendal basada en la idoneidad,
de utilidades de los negocios ya existente!' es- un prerrequisito; en que se puede redesplegar a la gente (y la base de pericia). No
pero mientras un nivel alto de utilidades es'un requisito indispen- obstante, no se puede redesplegar a la ente~ si no se esta cre-
sable, es mas importante tener la capacidad de reinvertir de ciendo porque la mejora en la prOOuctividad dara por resultado
manera constante para construir una base de pericia y dar forma la necesidad de menos gente para lograr el mismo nivel de
al patron de evolucion del mercado. negocio. Por tanto, la mejora continua se basa en el crecimiento
Competir por eI futuro no es solo tener vision de futuro. continuo. Los esfuerzos de mejora continua se atascan si no
Tambien implica tener un fuerte deseo de sacar la maxima seguimos creciendo de manera simultanea.
rentabilidad de los negocios actuales, ejerciendo una gran presion La reduccion de tamano es como una anorexia corpora-
en la organizacion para elevar el nivel de desempefto. Tambien tiva; nos hace mas frugales y mas delgados pero no necesa-
implica crear un drculo virtuoso en la organizacion, mediante el riamente mas sanos. Fundamentalmente, necesitamos crecer y
cual se inventen continuamente nuevos negocios, nuevas fuentes necesitamos cambiar. Hay que construir el futuro musculo y no
de utilidades y se incrementen de manera continua la capacidad solo quitar la grasa corporativa.
de apalancamiento y la rentabilidad en los negocios ya existentes De manera similar, muchas empresas no solo son gordas y
- tOOos los cuales debieran formar parte de una direccion perezosas sino tambien degas. Necesitan, por tanto, trabajar su
corporativa clara. No deben ser idiosincrasicos. vision, sus ideas del futuro. Necesitan identificar el camino migra-
Una mejora continua es deseable, pero pensemQs en las im- torio que las llevara hacia ese futuro y empezar a. recorrerlo.
plicaciones. Les decimos a los empleados: "Si ustedes no son mas Reestructurar significa generar mucho dinero. Las compaftias
eficientes, perderan su puesto a causa de la competencia". Los estan reduciendo su deuda; tienen balances mas solidos, estan
empleados pueden entenderlo. Pero tambien les decimos: "Si incrementando sus dividendos - 10 que esta muy bien -, pero
ustedes son mas eficientes, perderan su puesto a causa de la me- tOOavla hay un dinero que no se cuenta. Muchas de estas com-
jora de la prOOuctividad", y esto 51 que no 10 entienden. lDurante paruas estan volviendo a comprar sus acciones. Entre ellas estan
cuanto tiempo eSperamos que los empleados mejoren continua- General Electric, IBM y AT&T... De repente las comparuas se han
mente sin que se den cuenta de que la consecuencia de esa dado cuenta de que las nuevas eficiencias extraordinarias que
mejora es una reduccion de los puestos? paredan posibles pero con las que nunca sonaban van a crear
lQue va a ocurrir? Muy pronto las personas aprenderan el vo- una enorme cantidad de dinero en metalico. Pero si carecen de
cabulario. Vamos a obtener mucho cumplimiento, pero no compro- la habilidad de redesplegar ese dinero en oportunidades de cre:-
miso. Vamos a conseguir que acepten la idea de mejora continua, cimiento, solo les quedaran dos cosas por hacer: una sera hacer
pero la llevaran a cabo sin emocion ni entusiasmo. Esta es la ra- una adquisicion, con tOOos sus efectos toxicos secundarios, y la
zon por la cual mucha de la euforia de la reingenieria se ha otra sera convertirse en un blanco para ser absorbidas ..
desvanecido. Incluso el Indice CSC admite que el 70 0 el 80 por Mirese desde el punto de vista de un inversor,' un empleado
ciento de las comparuas no yen los beneficios totales de la rein- o el cliente que busca nuevas funcionalidades, nuevos beneficios,
genieria. nuevas propuestas de valor y nuevas relaciones precio/desempe-
Si queremos conseguir una mejora continua, las personas que no; la necesidad de crecer y cambiar es inevitable.
Replanteando 1a competencia CK Pmba/ad 81
80

Pensemos sobre cmlntas oportunidades se han perdido en el pite con Philips, pero al mismo tiempo es proveedor de Philips,
proceso de reestructuracion. Pensemos en 10 que habria pasa- asi como Philips es proveedor de Sony. De igual manera, IBM y
do sl las compaiiias hubleran usado toda la capacidad mte- Apple son competidores y tambien colaboradores. Los limites
lectual "redundante" de la que se han desembarazado para entre industrias, que pensabamos que estaban daros, son cada
imaglnar nuevos inercados para el maiianao para construlr vez mas nebulosos y traslapados.
nuevas capaddades que les dleran una ventaja en esos mer- EI segundo supuesto es que las industfias tienen unas caracte-
cados. risticas distintivas; pero las industrias se fusionan y se combinan,
Los altos directivos han dedicado menos tiempo a mirar alre- es decir, ,la electr6nica de consumo, los computadores, las comu-
dedor y hacia delante y mas a mirar hacia dentro, e induso hacia nicaciones, los componentes, el ocio, etc. Ya no esti daro cual es
atras. Su interes no se ha centrado en las implicaciones de las el prOOucto y cual es su valor para el diente. El mejor ejemplo es
nuevas tecnologlas 0 en las diferencias de sus industrias en un el computador personal. lQue es un CP? lEntretenimiento para el
penodo de cinco 0 diez afios sino en reducir estrucra y respo-~ hogar? lTrabajo? lTiempo libre? lUna herramienta de productivi-
~
der al ultimo movimiento de la competencia, en meJOrar su cah- dad? T~o depende del uso que se haga de un CP en deteiminado
dad 0 en reducir sus cidos de productos, etc. momento.
Aunque tOOas estas mejoras son importantes y legltimas, El tercer supuesto es que podemos planificar el futuro. Tantos
tienen mas que ver con competir en el presente que con hacerlo cambios estin teniendo lugar en la estructura del campo de
en el futuro. A menos que estemos desarroHando nuevos merca- batalla competitivo que ya no es posible hacerlo.
dos, nuevos negocios, nuevas fuentes de utilidades, nos encon- Teniendo en cuenta tOOo esto - las tecnologias tan variadas,
traremos en una rueda de molino, intentando siempre mejorar los la desregulacion, la desintennediacion en el mercado, la combi-
margenes siempre decrecientes y las utilidades de l?s negocios nacion de competidores y colaboradores y el manejo del sendero
del pasado. migratorio - se requiere una gran cantidad de sintesis y un duro
trabajo intelectual.
Por tanto, la mayona de los directivos se alejan asustados del
EI punto de vista tradicional proceso de sintesis. Lo que observamos es que las compafilas
tienen una gran cantidad de datos (y suelen tener un basurero de
datos) pero tOOavia no entienden cuales son las dos 0 tres fuerzas
El punto de vista tradicional sobre la competencia se basaba en fundamentales que regirin en el futuro. No saben sintetizar la in-
tres supuestos que no considero validos. El primer supuest~ es fonnacion de hard 'y soft, no saben sintetizar la informaci6n sobre
'que los l1mites de la industria estill daros; que sabemos cuales estilos de trabajo, estilos de vida y la demografia junto con 105
son los proveedores, quien es la competencia, quienes son los temas mas importantes de la tecnologia y la impredecibilidad de
cIientes, quienes los colaboradores y quienes los recien Hegados. la politica y la desregulaci6n. Es necesaria una metOOologia como
Pero tal como evoludona el mercado, nos es absolutamente la que describimos en Competing for the Future - una arquitec-
imposlble saber con exactitud quienes son los proveedores, tura estrategica - para poder adaptarse a eHa.
los cllentes, los competldores y los colaboradores. Philips y
Sony son competidores, pero tambien colaboradores. Sony com-
82 Replanteando fa competencia CK Prabalad 83

Arquitectura estrategica tendremos que construir para maximizar nuestra participacion en


esas futuras oportunidades.
Lo mas interesante es que esto no va a suceder tan solo imi-
No bastaimaginar el futuro; tenemos tambien que cons- tando 10 que hacen los demas. Pemlltanme que ponga un ejem-
troirlo. Necesitamos un anteproyecto para poder crear nuevos plo sencillo: Si ustedes observan los sistemas multimedia, encon-
negocios. Muchas empresas han tenido Ull<\, increible vision del traran que HP tiene una solucion diferente'de la de Motorola pero
futuro de la industria, pero les ha faltado la capaddad de llevado que ambos tienen exito. 10 que esto nos ensena es que los
a cabo. Apple es una de ellas. Probablemente Xerox ha tenido sistemasmultimedia no solo son una oportunidad. Todo depende
mucha mas tecnologia, y a pesar de ello ha perdido mas oportu- de la posicionventajosade ustedes, depende de las funcionalidades
nidades que otras empresas de alta tecnologia. Para construir las del cliente que ustedes quieran influenciar y dirigir. Ustedes
futuras oportunidades que hemos imaginado es preciso que pueden tener diferentes puntos de vista sobre cuales son las posi-
desarrollemos esta capacidad de ejecucion. Esa es la razon por la bilidades de los sistemas multimedia. Cada compaiUa debe tener
cual hablamos de arquitectura: porque los arquitectos necesitan un punto de vista sobre como evolucionara su industria y que
mas que un sueno, necesitan crear unos pIanos para conseguir sera 10 mejor para sus intereses. Despues debera aprender a
hacer realidad ese suefio. manejar el sendero de migracion y como eliminar el riesgo en las
En un sentido corporativo, una arquitectura estrategica es la oportunidades que ha identificado.
union entre el presente y el futuro. Nos dice 10 que debemos
hacer en el presente, que aptitudes debemos construir, que nue-
vos grupos de clientes debemos dedicamos a atender, que nue-
Eliminacion del riesgo en Ias oportunidades
vos canales de distribucion debieramos explorar para crear una
posicion de ventaja competitiva para nosotros nUsmbs en una
nueva liza de oportunidades. Pensar en el futuro y crear el futuro no es necesariamente arries-
Una arquitectura estrategica·no es un plan detallado sino un gado. La forma en que podemos eliminar el riesgo de las opor-
cuadro general. Es la,ampliaagenda que permite el despliegue de tunidades es, en primer lugar, teniendo un punto de vista; en
nuevas funcionalidades y la adquisicion de nuevas aptitudes, segundo lugar, experimentando a bajo costo y aprendiendo del
nivelando las aptitudes que ya existen y reconfigurando la interfase mercado; en tercer lugar, utilizando alianzas, proveedores y so-
con el cliente. dos para compartir el ri~sgo, y por ultimo, influenciando batallas
Competir por el futuro implica competir por una participacion est:<1ndarpara no echar todo a la papelera antes de saber que
de oportunidad mas que por una participacion de mercado. tenemos una coalicion ganadora. H~y diversas maneras de redu-
lComo podemos hablar de participacion de mercado en merca- cir continuamente el riesgo y, sin embargo, ser un pionero.
dos que no existen, que todavia deben ser creados? En vez de Por supuesto, muchas comparuas no estan de acuerdo conmi-
ello, hablaremos de lizas de oportunidad, como, por ejemplo, los go. Piensan que ser pioneros es intrinsecamente arriesgado. Pero
servicios fmancieros, medicamentos basados en la ingenieria no se puede suponer que podemos ser los segundos del mercado
genetica y sistemas de informacion para el hogar. y, no obstante, ganar dinero. Si usted se encuentra con un com-
10 que deberiamos empezara preguntarnos es que participa- petidor torpe que no sepa aumentar a escala rapidamente para
cion de futuras oportunidades podemos capturar con nuestra capturar la oportunidad, todavfa es posible que usted gane dine-
actual cartera de habilidades basicas y que nuevas habilidades ro, pero esto no es probable que suceda hoy dia. Por otra parte,
84 RepLanteando La competencia CK Prabalad 85

en muchos de estos negocios hay una tremenda erosion de debemos hacer como directivos: ser bastante sistematicos y claros
margenes. Si, por ejemplo, me dedico a observar los productos y poner cada pieza en su sitio paso a paso?" Las buenas noticias
multimedia, los margenes se erosionari en los primeros' seis son que cada vez que una buena estrategia se lleva a cabo con
meses. Si usted es el segundo en llegar al mercado, si va detras exito es muy vistosa, y eso es exactamente 10 que esta sucedien-
de los primeros en entrar en seis u ocho meses, puede capturar do. Todo el mundo puede ver hacia donde se dirige Microsoft. Y
alguna participacion de mercado pero lasestructuras de margen 10 mismo pasa con HP. (
pueden ser muy dificiles de conseguir. Estas son algunas de las Muchas de las compafiias que se quejan solo 10 hacen porque
razones por las cuales "ser un rapido segundo" no tiene mucho no tenian una buena estrategia. No tenian un punto de vista. DEC
sentido a veces. no via la oportunidad de 108 computadores personales. Xerox no
vio la oportunidad de ofrecer fotocopiadoras pequenas y de uso
:> iQuecaracteriza a /as compafifas que tienen exito a Labora de competir personal.
por e/ futuro? En companias como estas, una planificacion estrategica se
convirtio en un ejercicio fmanciero. Nunca provoco debates sobre
Dos son las principales caracteristicas de esas companias. En pri- 10 que la compafiia queria hacer en diez anos. En vez de eso se
mer lugar, las empresas que consiguen capturar el futuro tienen convirtio en un mero ejercido de posicionamiento de la empresa
aspiraciones, aspiraciones compartidas que estan fuera de Ia en un espacio determinado de la industria. Nunca fue una cues-
base de recut'SOSde Ia compaiiia. Las empresas de exito con- tion de como remodelar las industrias, como crear nuevas opor-
siguen estirar y aumentar su base de recursos. Tomemos como tunidades, como crear nuevas funcionalidades 0 como cambiar la
ejemplo las compaiiias japonesas como Sony, Canon, Honda y relacion precio/desempeno en el mercado. En vez de ello, se
Sharp. Consiguieron increibles victorias competitivas, a menudo convirtio en un ritual.
con recursos considerablemente inferiores a los de sus competi- Las empresas necesitan tener un prop6sito estrategico:
dores. Su ambicion sobrepaso sus recursos, y este es el elemento tener una aspiraci6n que sea totalmente compartida, tener
vital a la hora de crear el tipo de ventajas competitivas del futuro una meta que sea clara y tener Ia obsesion de ganar. Este es
a las que nos referirnos. el combustible que pone en marcha el motor.
En segundo lugar, Ias empresas de exioo ban llegado a una No es suficiente tener sirnplemente una arquitectura estrategi-
vision del futuro a traves de un proceso de sintesis, bien sea ca. Esta proporciona una direccion a la compafiia, pero debe
por medio de un proceso sistematico dentro de la empresa, 0 tener energia emocional e intelectual para llevar a termino el
bien por medio de algiin entendirniento intuitivo de la industria. viaje. Debe tener una aspiracion compartida que permita que la
No irnporta como. Cuanto mas grande es una compania y mas compafiia se estire mas alIa de sus recursos. actuales, algo que
compleja la tecnologia, mucho mas necesario es tener un proceso proporcione un sentido de direccion, un sentimiento de proposi-
sistematico. to comun, un sentirniento de destino, un Tela decidido e inspira-
Si nos fijamos en Microsoft, por ejemplo, tiene un punto de dor y que irnponga el respeto y la lealtad de cada persona de la
vista muy distinto. EI hecho de estar 0 no estar de acuerdo con organizacion. El prop6sito estrategicono es una articulacion de
ese punto de vista no viene alcaso, pero esta conduciendo'a la medios sino de metas. Los medios han de descubrirse a medida
compafiia hacia ese fm de una manera muy sistematica. En efecto, que nos movamos .. '
ha sido tan eficiente que todo 10 que se oye son quejas. Observo Si la meta de una empresa es pi'oporcionar energia' a la
la compafiia y me digo: ulNo es esto 10 que se supone que organizacion ntera,
~ deberia involucrar a tantas personas como Ie