Reformulando principios

Charles Handy
Stephen Covey:

Replanteando la competencia
Michael Porter
CK Prahalad
Gary Hamel

Replanteando el control y
la comp!ejidad
Michael Hammer
Eli Goldratt
Peter Senge

Reformulando elliderazgo
Warren Bennis
John Kotter

Redefiniendo mercados
AI Ries y Jack Trout
Philip Kotler

Redefiniendo el mundo
John Naisbitt
Lester Thurow
Kevin Kelly

~ R U P 0
,DITORIAL

norma
NTERES GENERAL
Repensando el futuro
.Negocios, principios, competencia,
control y complejidad, liderazgo,
mercados y el mundo

Traduccion
Maria Jose Marcen

GRUPO
EDITORIA.L

norma
Barcelona, Bogota, Buenos Aires, Caracas, Guatemala,
Lima, Mexico, Miami, Panama, Quito, San Jose, San Juan,
San Salvador, Santiago de Chile, Santo DomIngo
 ! Ami esposa, Anke,

I
y a todas las grandes mentes
que ban becbo posible esta obra
[

Edici6n original en ingles:

RETHINKING THE FUTURE RETHINKING BUSINESS, PRINCIPLES,
COMPETITION, CONTROL AND COMPLEXITY. LEADERSHIp,
MARKETS AND THE WORLD
Publicada en !os Estados Unidos y en el Reino Unido
por Nichofas Brealey Publishing, Ltd., Loodres, 1997.

La presente edici6n se publica con autorizaci6n de

Nicholas Brealey Publishing Ltd.
Copyright 4) 1997 para Latinoamerica
pot Editorial Norma S. A.
Apartado Aereo 53550, Bogota, Colombia.
Reservaclos todos !os derechos.
Prohibida Ia rep<oducci6n total 0 parcial de este libra,
por cualquier media, sin permiso escrito de Ia Ednorial.
Impreso par Cargraphics S, A. - Impresi6n Digital
Impreso en Colombia - Printed in Colombia

Direcci6n ecfrtorial, Maria del Mar Ravassa G.

Ed'ICi6n, Armando Bernal, Lucrecia Monares
Disei\o de cubierta, adaptado del original de Design Ink
Armada, Andrea Rinc6n G.

Este libro se compuso en caracteres Garamood y Ganiard

ISBN 958-04-3936-2

J
 CONTENIDO

Prolog?, Alvin y Heidi Tomer IX

Reformulando los negocios 1

Rowan Gibson

REFORMULANDO PRINCIPIOS 19
Encontrar sentido en la incertidumbre
CharlesHandy 21
Los principios primero
Stephen Covey 43

REPLANTEANDO LA COMPETENCIA 59
Crear las ventajas del manana
Michael Porter 61
Estrategias para el crecimiento
CKPrahalad 77
Reinventando las bases para la competencia
Gary Hamel 93

REPLANTEANDO EL"CON1ROL Y LA COMPLEJlDAD 113

Mas alIa del fm de la administracion
Michael Hammer 115
Concentrarse en las restricciones, no en los costos
Eli Goldratt 129
Por el ojo de la aguja
Peter Senge 149
VIII Repensando el futuro

mwORM~OELUDE~GO 179
Convertirse en tider de tideres
Wa~ Bennis
PR6LOGO
181
Culturas y coaliciones
john Kotter 199
DESDE LOS ALBORES de la Revoluci6n Irldustrial no han tenido los
REDEFINIENDO MERCADOS 215 directivos tanto que aprender (y desaprender) sobre el arte del
Enfocados ep un mundo difuso liderazgo como en estos elias,y, por supuesto, nunca antes se
Al Ries y jack Trout 217 encontraron frente a tanta informaci6n tan diversa y'confusa. La
Dibujando el futuro mercado causa de la actual importancia que se da al pensamiento empre-
, Philip Kotler 237 sarial es la entrada en la escena mundial de un revolucionario
y novedoso "sistema para la creaci6n de riqueza". Aunque la
REDEFINIENDO ELMUNDO 253 historia de la humanidad esta llena de hechos, desde el punto de
De naciones-Estado a redes vista'del cambio s610 cobran importancia unos pocos momentos
john Naisbitt 255 clave a 10 largo de la historia, y cada uno de ellos esta relacio-
Cambiando la naturaleza del capitalismo nado con el nacimiento de un nuevo siStema de generaci6n de
Lester Thurow 273 riqueza.
La nueva biologia de los negocios La invenci6n de la agricultura proporcion6 a la raza humana
Kevin Kelly 299 la posibilidad de convertir los recursos de la Tierra en riqueza y
casi en todo el mundo apareci6 una "Primera qla" de cambio en
la civilizaci6n. Esto dio lugar a una economia basada en la
agricultura, en la cualla caza y la busqueda del alimento dejaron
de ser el principal medio de subsistencia.
De manera similar, la Revoluci6n Industrial conllev6 una
"Segunda Ola" de cambio que nos proporcion6 un sistema de
generaci6n de riqueza basado en las fabricas, y con ellas la
producci6n en masa, la bu.squeda de mercados cada vez mas
amplios y la necesidad de incrementar y burocratizar los organis-
mos empresariales. Hasta fechas recientes, todo 10 que se ense-
fiaba en los textos de administraci6ny en las escuelas de negocios
reflejaba las ideas generadas por esa Seglinda Ola.
Basado en supuestos de linealidad y equilibrio, y altamente
cuantificado, el paradigma dominante en administraci6n era pa-
ralelo a 105supuestos mecanicistas de la economia occidental
que, a su vez, intentaban imitar la ftSicade Newton. Este para-
lelismo multinivel-la creencia de que la "ciencia" de la admi-
nistraci6n casaba perfectamente con la "ciencia"econ6mica y que
x Repensando e/ futuro
ambas eran compatibles con 10 que se conocia sobre la nsica -
hizo que el paradigma de la administracion industrial fuese
tremendamente creible.
De hecho estas tres "capas" disciplinares formaban parte de
un conjunto todavia mayor de ideas epistemologicas y ftlosoficas
que han sido descritas como "industrirrealidad" - la realidad tal
como es percibida a traves de la vision de personas que han sido
educadas en una cultura industrial. En POCaspalabras, el paradig-
ma de los negocios dominante en la ePOCa de la Segunda ala
formaba parte de una arquitectura del pensamiento mucho mas
extensa.
En 1970 cuestionamos publicamente por primera vez ese
paradigma aun existente en nuestFo libro EI shock del futuro.
Entonces sugerimos que los negocios iban a reestructurarse repe-
tidamente y a "apartarse de la burocracia", que tendrian que
reducir la jerarquia y tomar un caracter que llamamos "ad-hocracia".
En aquellos dias esto les parecio sensacionalista a muchos de
nuestros lectores. Tuvimos una experiencia similar en 1972, cuan-
do entregamos un estudio de consultoria a AT&T - que era en
aquella epoca la mayor corporacion privada - en el cual Ie
aconsejamos un desmembramiento. Durante aiios, ese estudio se
mantuvo oculto de los directivos que tenian que preparar la
compaiiia para su desmembramiento, el cual, de hecho, tuvo
lugar doce aiios mas tarde - el mayor y mas doloroso proceso
de desmembramiento de una gran corporacion que ha habido.
Cuando en 1980, en nuestro libro La Tercera Ola, acuiiamos el
termino "desmasificacion" para describir el movimiento que venia
despues de la produccion masiva, los medios de comunicacion
masiva y la homogeneidad socioeconomica, de nuevo se nos
critico el ser demasiado visionarios.
Creemos que muchos de 10s que han contribuido con sus es-
critos a la creacion de este volumen se han encontrado con igua-
les muestras de escepticismo. La razon es simple: a los primeros
en arremeter contra un paradigma dominante se les mira con re-
celo desde el establishment intelectual y academico. Sin embargo,
los paradigmas - y entre ellos los paradigmas de la administra-
cion - no son eternos. Y el modelo empresarial de la era indus-
PrO/ogo XI
trial, especialmente en los Estados Unidos, no esta para muchos
trotes.
La actual revolucion del conocimiento, que nos ha traido una
gigantesca "Tercera ala" de cambio social, tecnico yeconomico,
esta forzando que los negocios tengan lugar de una manera
radicalmente nueva, cambiando contimiamente pero mantenien-
do al frente las nQCiones de la Segunda ala. La fe industrial en
aspectos como la integracion vertical, la sinergia, !as economias
de escala y jerarquica 0 la organizacion de demanda y control esta
dando paso a una nueva' apreciacion de la subcontratacion, la
minimizacion de escala, los centros de beneficio, las redes y otras
formas de organizacion. Cada punto del pensamiento de la era
industrial esta siendo reescrutado y reformulado de manera bri-
llante.
Es precisamente en el momento en que un viejo paradigma
cae y el nuevo todavia no esta bien fijado cuando aparecen
grandes corrientes de pensamiento creativo. Este es ese momen-
to, yalgunas de las ideas mas innovadoras sobre control empre-
sarial tienen cabida en estas paginas.
Por supuesto, como en cualquier conjunto de textos, algunas
contribuciones son mejores que otras, algunas mis novedosas y
mas pioneras que otras. Pero el tono general de este volumen es
muy apasionante. Nos ofrece una imagen en progresion del
nuevo paradigma empresarial que esta creandose en este mo-
mento.
Lo que todavia no existe en este paradigma es un nexo de
union fuerte entre el pensamiento empresarial emergente de la
Tercera ala y la economia de la Tercera ala. Ello se debe tal vez
a la disparidad en las tasas de cambio relevantes. Mientras los
teoricos del campo empresarial y los consultores como los que
escriben este. Ilbro estan explorando muchos aspectos de la
realidad empresarial actual e informando de sus hallazgos, los
economistas, con alguna excepcion notable, no osan aventurarse
en el territorio de la Tercera ala.
Un buen ejeinplo de esta disparidad actual podria ser 10
relativo al conocimiento - la materia prima en el nuevo sistema
de creacion de riqueza. Las fmnas cohsultoras estan trabajando
xn Repensando el futuro Prologo XIII

mucho en cuestiones de gesti6n del conocimiento: valoraci6n de
las ventajas de poseer detenninada infonnaci6n, nuevos enfoques
en aprendizaje individual y organizacional, intentos de crear un
sistema para medir e1 conocimiento. En cambio, la corriente
principal de la economla, en su mayor parte, ignora 0 infravalora
el conocimiento como factor de producci6n. (
hipercompetitividad, sucesivas revoluciones tecnol6gicas y con-
flictos sociales, se van creando una gran impredecibilidad y unas
condiciones no lineales. Los lideres en e1mundo de los negocios
y los estrategas que deseen descollar en un entomo tan turbulen-
to y revolucionario pueden desdenar este libro, pero ... jall:ielIos!
I

Si "pensar por fuera de los canones establecidos" se ha ALVIN y HEIDI TOFFLER

convertido en una senal de alanna entre los hombres de negocios
inteligentes y sus consejeros, los economist:3.s,al hacerlo, se
juegan su reputaci6n dentro de la profesi6n. Por ello, la econo-
mla de la Tercera ala todavia esta en un estado embrionario, y e1
marco intelectUal que podria unificar la teoria empresarial y la
econOmla aun no esta fijado. Todavia nos queda por crear ese
marco.
'Lo que los hombres de negocios - y tambien sus economistas
y consejeros - necesitan es un modelo mas global de la realidad
de la Tercera ala que esta a punto de aparecer, no s610poniendo
toda la atenci6n en materia de econOmla y administraci6n sino
mostrando c6mo estas actuaran en cuanto a los cambios sociales,
tecnol6gicos, politicos, culturales y religiosos, de los cuales habra
muchos en un futuro inmediato..
Podemos preyer muchos de estos cambios, como podemos
preyer su impacto en los negocios, y es preciso que los tengamos
en cuenta,' pues una gran fluctuaci6n en cualquiera de ellos
podrl"..a
causar tantos estragos en una compania 0 industria como
podria causarlos un cambio econ6mico. Infortunadamente, estos
temas tan amplios se escapan de la linea de referenda <.Iela
mayoria de los analistas y economistas.
A pesar de ello, los distinguidos pensadores que han co.ntri-
buido con sus articulos a la realizaci6n de este volumen nos
presentan una serie de importantes componentes conceptuales
que constituicin la base donde se construici e1pr6ximo paradig-
ma empresarial. Los siguientes capitulos estan llenos de ideas
esclarecedoras que nos hacin reflexionar, buenas preguntas, nue-
vas percepciones y maneras altemativas de pensar sobre e1
combate competitivo/cooperativo que se nos avecina. A medida
que el sistema de la Tercera ala se nos aparece, marcado por
 REFORMULANDO
LOS NEGOCIOS

Rowan Gibson

EN LOS ANOS SESENTA Y a principios de los setenta, habia un senti-

miento general de seguridad sobre a donde nos dirigiamos y
como lIegar alii. Muchas empresas de gran exito, una poderosa
economia de postguerra e instituciones largamente acreditadas
conducian hacia eI futuro como un enorme y lujoso sedan en una
autopista sin Iimites. Creian ver una larga carretera que se abria
ante ellos y acababa mas alia del horizonte, una carretera por la
que se podi;1 viajar igual que por la autopista que acababamos de
dejar. EI futuro parecia pertenecerles.
Nada mas lejos de la realidad ..
La leccion que hemos aprendido en los tres ultimos decenios
es que nadie puede condudr bacia e1 futuro con el pUoto
automatico. Los libros de negocios estan lIenos de ejemplos de
importantes corporaciones, aparentemente invencibles, que se
durmieron al volante y pagaron un alto precio por ello. Para mu-
chas de elIas, eI castigo lIego de manera inesperada, impuesto por
competidores extranjeros, que habian aparecido como insignifi-
cantes puntos en d retrovisor pero que les ganaron la delantera
a mediados de los aiios setenta y principios de los ochenta y se
convirtieron en los nuevos lideres de la industria. A otros se les
adelantaron algunos corredores mas pequeiios pero mas empren-
dedores que tomaron partido de las intersecciones - 0 puntos de
entrada a la autopista - creadas por la tecnologia que avanza
rapidamente. En eI espacio de unos pocos aiios, las carreteras que
algunos creyeron poseer para ellos solos se convirtieron en un
circuito de coinpeticion. Y ~I viaje se convirtio en una carrera.
 2 Repensando el futuro
Durante aquel periodo, cientos de compaftias cayeron de
. la lista de la revista Fortune de 500 grandes empresas, y se
quedaron rezagadas 0 estancadas en la carretera hacia el futuro,
tal como se refieren a ellas Gary Hamel y CKPrahalad. Asimismo,
no pocos de esos lideres dejaron la carrera y cayeron en el olvido.
EI mito de la "excelencia", que nacio y se venero a principios de
los aiios ochenta, habia muerto antes del fm del decenio.
Desde un punto de vista economico, nuestro viaje ha resulta-
do algo diferente de 10 que esperabamos. Durante el periodo
inmediato a la postguerra, el poder economico supremo era, por
supuesto, de los Estados Unidos. En los aiios cincuenta, los
Estados Unidos estaban tan sobradamente a la cabeza que era
impensable considerar a ning6n contendiente por la supremada
economica. Excepto quiza la Union Sovietica porque en aquellos
momentos su economia creda con mas rapidez que la de los
Estados Unidos, y si extrapolaramos este punto, la Union Sovie-
tica habria sobrepasado a los Estados Unidos en cuanto al PIB a
mediados de los aiios ochenta.
En un esfuerzo por equilibrar el poder de la URSSy parar la
amenaza del comunismo, Washington mantuvo una poUtica ba-
sada en la ayuda a todo el resto del mundo para proinover su
despegue economico sin preocuparse realmente por 10 que ocu-
rriria si estos paises la alcanzaban. AI final, contrariamente a 10
que todos esperabamos, la Union Sovietica dio marcha atras de
un dia para otro a principios de los aiios noventa. Por aquella
epoca los Estados Unidos ya se encontraban compitiendo con dos
nuevas superpotencias economicas que ellos mismos habian
ayudado a crear: el ]ap6n y Europa, cuyo poder se centraba
principalmente en Alemania. De hecho, como Lester Thurow
indica, todavia hoy dia no esta claro cual de las tres superpoten-
cias -Ios Estados Unidos, Europa 0 el ]apon - ganara la carrera
de la economia mundial.
A 10 largo de los aiios, ha habido otros cambios importantes
totalmente impredecibles. Hace tres decenios, por ejemplo, nues-
tra vida y nuestras sociedades estaban unidas por poderosas
instituciones - el gobiemo, la ley, elsistema educativo, la iglesia,
I~ familia, la organizacion del trabajo - muy respetadas. A ellas
Reformulando 10$ negocios 3
confiabamos nuestro futuro, les permitiamos gobemamos y con-
trolamos, pero ya no !as dejamos hacerlo. Como antiguas forma-
ciones rocosas golpeadas por las turbulentas aguas del cambio,
esas antiguas fuentes de autoridad ban sido erosionadas por las
nuevas tecnologias e ideologias que han trasladado el poder de
manera irreversible de la institucion al individuo.
;.Yque ha pasado con el capitalismo, aquella gran carretera
hacia el progreso y la prosperidad como creiamos por aquel
entonces? Muchas voces se preguntao bacia Mnde nos esta
llevando el capitalismo, por que corremos para llegar aJli 0
que esta causando esta carrera a nuestra vida, a nuestras
comuDldades y a nuestro medio ambiente. Son unas pregun-
tas dificiles. Son unos tiempos dificiles.
Hoy dia, cuando miramos hacia el futuro, no sabemos con
certeza hacia donde vamos 0 comQvamos a llegar alIi. Ya no
vemos delante de nosotros una autopista abierta que se pierde en
el horizonte. En lugar de eso, nos encontramos mirando fijamente
jel final del camino! El fin del siglo XXpodria representar el final
de un orden de las cosas. EIfmal del paradigma industrial. El fmal
del mundo de la postguerra. EI fmal del predominio de los
Estados Unidos. El fmaI del Estado benefactor. EI fmal del comu-
nismo y del capitalismo de postgueira. Quizas incluso el fmal de
la historia (seg6n Francis Fukuyama).
;.Quehay mas alla del fmal del camino?En su libro Powersbift,
AlvinToffler Ie da el nonlbre de teTTainc6gnita - el inexplorado
paisaje del maiiana. Mas adelante vislumbraremos un mundo de
caos e inseguridad. Un mundo lleno de numerosos cambios. Un
mundo donde la economia no se basara en la tierra, el dinero 0
hi.smaterias primas sino en el capital intelectual. Donde la com-
peticion sera feroz y 108 mercados no tendr:1n piedad; Donde
algunas pequeiias compaftias sobrepasaran en valia a algunas
corporaciones gigantescas a escala mundial. Donde los clientes
tendr:1ntotal acceso a productos, servicios e informacion. Donde
las redes seran mas importantes que los paises. Y donde se pedir:i
que hagamos negocios en· tiempo real, 0 estaremos muertos.
En vez de seguridad, nos encontramos con la sensacion de
que nuestra sociedad industrial est:1atravesando graves probl-~
4 Repensando el futuro
mas mientras nos dirigimos tOOosjuntos hacia 10 que los cien-
tificos llaman la frontera del caos: un periOOode violenta tran-
sidon donde el antiguo orden de las cosas dara paso, al fin, al
nuevo. Y, a pesar de ello, tambien tenemos la sensacion de que
comienza una nueva aventura que brindara nuevas oportunida-
des para todos.
Preparandonos para el maiiana
Mientras nos preparamos para dejar la carretera y adentramos en
el terreno desconocido que esta ante nuestros ojos, se hace
evidente que vamos a necesitar otro tipo de vehiculo, un estilo de
conducir diferente y un sentido de la orientacion totalmente
nuevo. Pero fundamentalmente tenemos que replanteamos todas
nuestras teorias personales y organizadonales sobre el tipo de
mundo en el que nos estamos adentrando - el mundo del siglo
XXI.En suma, debemos replantear el futuro. Pero como ese
futuro es tan inabarcable, lcomo podremos hacerlo?
En este libro he reunido los puntos de vista de los m:is
importantes estudiosos del campo empresarial del mundo; no
hojeando sus numerosos libros, articulos y conferencias sino
entablando con ellos conversadones sobre sus visiones acerca
del siglo XXI.En estos dialogos cara a cara, que tuvieron lugar a
10 largo de varios meses, compartieron conmigo, sus visiones
unicas acerca del mundo del futuro y de como preparamos para
el en el presente. _ hemos sabido siempre, pero nos comportamos como si no 10
Las ideas que ellos expresan a 10 largo de estas paginas son
estimulantes, provocadoras y a veces controvertidas. Inevitable-
mente hay tensiones y diferencias entre ellos asi como una
imbricacion entre los diversos capitulos y secciones. Pero que yo
sepa, en ning6n otro lugar podra ellector encontrar todas estas
ideas contenidas en un solo libro.
Mi objetivo era examinar el futuro desde el mayor numero de
caras posible para sintetizar un punto de vista mas holistico sobre
como se van a desarrollar las cosas. Por esta razon el lector
Reformu/ando los negocios 5
encontrara en este libro conversaciones con especialistas de
campos totalmente diferentes: prediccion de las nuevas tenden-
cias, economla mundial, practica de la gestion empresarial, estra-
tegias de marketing, reingenieria de procesos, tecnologia de la
infonnadon, aprendizaje organizacionall el a11edelliderazgo.
10 que el lector no podra encontrar aqui son respuestas
fkites. No hay una "carretera pavimentada de oro" hacia el
futuro, no hay ning6n atajo; no hay "una mejor manera". En
cambio, ofreciendole una vista panoramica del paisaje, he inten-
tado ayudarle a encontrar un camino en medio de este paisaje
que sea unicamente suyo.
Para lograr este fm no he queridoque la intrOOucci6nsirviese
como un forum que resumiese nuestras discusiones 0 para reci-
cIar 0 repetir las ideas de cuantos contribuyeron a crear este libro.
Mi objetivo no era presentar una genial solucion universal que
fuese la suma total de todas !as ideas contenidas en estas paginas
sino dejar que los especialistas hablaran por sl mismos y darle al
lector la posibilidad de escucharlos, de reflexionar sobre las
implicaciones de sus·palabras y de llevarlos a extraer sus propias
concIusiones, clarificando y profundizando en su vjsion personal.
Despues de tOOo,refonnuIar el futuro es un proceso que hemos
de atravesar de manera individual.
En el proceso de dirigir y editar las entrevistas han emergido
tres temas comunes que a mi modo de ver representan los
mensajes mas importantes de este libro. Elprimero de estos temas
es "Ia carretera acaba aqw~ - damos cuenta de que el futuro
sera diferente del pasado. Esto puede parecer obvio, y muchos 10
fuera. Muchos de los lideres de hoy en ilia todavia se aferran a la
idea de que las cosas estan yendo mal pero que tOOopuede
arreglarse y que las cosas volveran a su curso. Esto es algo
enganoso. -Elpasado esta muerto y enterrado, la carretera por la
que hemos. estado viajando·durante decenios esta llegando a su
fm. De ahora en adelante el viaje hacia el manana sera una
experiencia fuera del camino y tenemos que cambiar nuestra
mai1erade ver las cosas para adaptamos a ello.
El segundo tema es "lostiuevos tiempos piden una nueva
6 Repensando el futuro
organizacion". No llegariamos muy lejos si condujeramos un
lujoso coche en el rally Paris-Dakar. Lo que necesitamos es un
nuevo tipo de vehiculo organizacional, algo que pueda manejar
el panorama de los negocios duro e inciecto hacia el cual nos
dirigimos; un modelo que ref1eje la era de la informaci6n del
futuro mas que la era industrial del pasado.'
El tercer tema es "lA dOnde vamos abora?" El presidente
Bush gan6 la Guerra del Golfo pero perdi6 la eleccion que sigui6,
principalmente porque no consigui6 articular una clara visi6n de
hacia d6nde se dirigia su administraci6n. El mensaje fundamental
de este libro es que vamos a necesitar una visi6n, un destino, un
punto de vista sobre el futuro, una direcci6n en la cual canalizar
los esfuerzos de la gente con que trabajamos. No podemos
desarrollar esta vision mirando un mapa. No existen mapas de la
terra incognita. En su lugar los lideres tendran que mirar hacia
adelante y explorar el horizonte por si mismos, tendran que crear
sus propias ideas sobre a d6nde deben ir, y entonces sefialar el
camino hacia adelante para sus organizaciones de una manera
convincente.
EI camino acaba aqui
Durante mucho tiempo hemos tenido claro que el futuro seria
diferente del pasado. Todos los escritores de ciencia fi<;ci6n,
desde Julio Verne hasta William Gibson, nos 10 han recordado.
Pero 10que nos hemos negado tercamente a creer es que el futuro
sera diferente de 10 que esperamos que sea. La mayoria de
nosotros todavia creemos que el futuro sera una extrapolacion
lineal del presente, como una larga carretera recta que se pierde
en el horizonte.
Esta actitud err6nea sobre el futuro se basa en nuestras nocio-
nes, profundamente arraigadas en nuestra cultura, de prede-
cibilidad y control. En su libro The Great Reckontng, James Dale
Davidson y William Rees-Mogg hablan de "conclusiones falsas
programadas en nuestra vida como un virus informatico". Estos
ReJormulando los negoc{os 7
autores comentan que nuestra vision del mundo ha sido formada
durante sigloo por una percepcion newtoniana de la realidaden
la cual el cambio aparece como algo lineal, continuo y en ciecto
modo predecible. Donde A lleva a B, que lleva a C ylleva a D.
La teoria del caos nos dice que 10 contrario es ciecto. Como
Michael Crichton escribe enJurasstc Park: "Lateoria del caos nos
enseiia que el concepto de linealidad que hemos dado por
sentado en todo, desde la flSicahasta la ficcion, es sencillamente
inexistente. La linealidad es una manera artificialde considerar el
mundo. La vida real no. se compone de una serie de aconteci-
mientos interconectados que tienen lugar uno despues de otro
como las perlas de un collar. En realidad, la vida se compone de
una serie de encuentros en los cuales un acontecimiento puede
influir en 100 siguientes de una manera totalmente impredecible,
e incluso devastadora".
A medida que nuestro mundo se vuelve cada vez mas com-
plejo e interdependiente, el cambio se vuelve cada vez mas
no-lineal, discontinuo e impredecible. Por tanto, el futuro cada
vez es menos como el pasado y menos como esperabamos que
fuera. Nos encontramos con que A podria llevar a E y luego a K
iYde repente a Z!Damos cuenta de esto nos lleva a una manera
totalmente nueva de mirar el futuro en nuestras corporaciones,
nuestras sociedades y nuestra vida personal.
Repensando e/ futuro trata del hecho de reemplazar nuestro
viejo sistema de valores -la idea de que podriamos, hasta ciecto
punto, controlar, ordenar y predecir el futuro - por un nuevo
sistema de valores basado en el cambio discontinuo. Trata de
aceptar la aberraci6n como la norma.
Lo clerto es que e1 futuro no sera Wl3-continuaclon
del pasado sino una serle de discontinuidades. Y s610 acep-
tando esas discontinuidades y haciendo algo con ellas tendremos
alguna posibilidad de exito y de supervivencia en elsiglo XXI.
Lo apasionante respecto de la discontinuidad es que ofrece
oportunidad. Ello significa que el siglo XXIno pectenece a nadie,
pero para poder tomar posesi6n de el tenemos que deshacemos
del pasado.Tenemos que.aceptar el reto y, en muchos casos,
desaprender los viejos modeloo, los viejos paradigmas, las viejas
8 Repensando el futuro
reglas, las viejas estrategias, las viejas suposiciones, las viejas
recetas para lograr el exito.
Todos 108 autores que han contribuido a crear este libro estin
de acuerdo en esto. Aqui hay un ejemplo de algunas de las ideas
que esperan al lector en las paginas de esta obra:
Charles Handy: "No se puede mirar; el futuro como una
continuacion del pasado ... porque el futuro va a ser diferente. Y
realmente tenemos que lograr desaprender nuestra manera de
manejar el pasado para poder manejar el futuro".
Peter Senge: "Debemos dejar de pensar en 10 que vamos a
hacer analizando 10 que hemos hecho".
Michael Hammer: "~i pensamos que somos buenos, estamos
muertos. EI exito en el pasado no significa exito en el futuro ... Las
formulas para el exito de ayer son garantia de fracaso para el
manana" .
CK Prahalad: "Si queremos escapar a la atraccion gravitacio-
nal del pasado tenemos que ser capaces de replantear nuestras
propias ortodoxias. Debemos volver a generar nuestras estrate-
gias esenciales y replantear nuestras creencias fundamentales
sobre como vamos a competir".
Estos mensajes nopueden ser mas explicitos. Nos dicen que
el camino se acaba aqui, que debemos dejar de ver el futuro como
una gran autopista imaginaria que va hacia el horizonte, que, a
pesar del titulo del best-seller de Bill Gates, no hay un camino
delante de nosotros.
Las carreteras son lineales y el pensamiento lineal no tiene
sentido en un mundo no-lineal En su lugar debemos hacer un
saito intelectual de 10 lineal a 10 no-lineal, de 10 conocido a 10
desconocido, de la tl!'Ta firma a la terra incOgnita.
Este libro hace revelaciones sobre las areas mas importantes
del cambio discontinuo que nos afectaran en el siglo XXI. Los
autores que contribuyeron examinan los siguientes temas:
o iPor que la naturaleza de la competencia esti cambiando de
manera tan driistica? iQue debemos estar haciendo al rescto?
~ es necesaria una estructura organizacional muy rigida. Se necesita
o iQue es exactamente una "economia de red"?iCOmo funciona?
iPor que sera tan diferente de.la economia industrial?
Reformulando los negocios 9
o iSera mas conveniente ser grande y poderoso 0 pequeno'y
flexible en la economia global? iDeben las compafiias dedicar-
se a ampliar sus lineas de productos para servir al mundo? iO
deben especializarse mas aun?
o iConsegtiiri la tecnologia: lograr que ~ localizacion geogriifica
sea irrelevante? iO algunas ubicaciones seran mas importantes
para determinadas industrias en el siglo XXI?
o iPor que la batalla de la economia global del siglo XXI sera tan
diferente de las anteriores batallas economicas? iQue papel
desempenara Asia en esta batalla? iLa modernizacion de Asia
conseguira trasladar el centro de gravedad economico, politico
y cultural del mundo del Oeste al Este?
o Ahora que la antigua guerra entre el comunismo y el capitalis-
mo practicamente ha desaparecido, iemergera una nueva ten-
sion entre las diferentes formas de capitalismo? iTiene algUn
futuro el concepto de capitalismo? iO acaso el tan manido
progreso economico ha resultado ser una promesa vada?
oA medida que la tecnologia democratiza no solo nuestros
puestos de trabajo sino tambien nuestras socie4ades y nuestro
mundo, isignifica eso el fm de los sistemas de gobierno tal
como los conocemos ahora? iNos estamos dirigiendo hacia un
mundo que se encuentra en esencia sin gobierno y fuera de
control?
Nuevos tiempos piden una nueva organizacion
Los nuevos tiempos del manana nos traeriin una nueva manera de
competir. Triunfariin las compafiias que dominen primero esas
nuevas maneras de competir y superen todas las barreras de
organizacion normales haciendo las cosas de una manera diferen-
te. Como dice Michael Hammer: "En un entorno de cambio, no
una estructura que nos permita adaptarnos".
Adentrarnos en la terra incognita exige un veruculo organiza-
10 Repensando e/ futuro
cional totalmente nuevo que tenga poco 0 ning(1nparecido con
el gran "coche lujoso" del pasado. Los ganadoces del siglo XXI
serin los que puedan transformar sus organizaciones en
algo que se parezca a un 4><4:un vehiculo todo terreno con
traccl6n en las cuatro roedas, que sea fuerte, ligero y alta-
mente maniobrable. Un veruculo que puecb moverse y cambiar
de direcci6n rapidamente en un terreno poco seguro, que reac-
cione a la naturaleza cambiante del entomo empresarial, la natu-
raleza cambiante de la competitividad y las necesidades cambian-
tes del cliente.
A pesar de la metafora mec:inica,este nuevo vehkulo tendra
que tener la naturaleza de un organismo biol6gico, no de una
maquina. Consistira en una red de cerebros bien distribuidos,
personas que trabajaran juntas y aprenderan juntas, algunas de
.ellas dentro y otras fuera de la organizaci6n. Sera un organismo
inteligente, conducido por el motor de la imaginaci6n humana.
Invitara a los clientes y socios a ir a bordo y sera consci~nte acerca
de la forma en que afecta al entomo natural.
Este nuevo vehiculo - la organizaci6n del siglo XXI- no
puede ser creado a traves de la mejora continua sino por medio
de un cambio radical. Hammer se refiere a ello como "dar la
vuelta a la revoluci6n industrial". Cree Hammer que la (mica
manera de cambiar las rigidas estructuras organizacionales exis-
tentes por otras que nos permitan adaptamos consiste en aban-
donar totalmente el modelo organizacional del siglo pasado,
junto con los supuestos en los que se basaba. Peter Drucker ya
10anticipaba hace algunos afios, cuando escribi6 que "cada orga-
nizaci6n tiene que prepararse para abandonar tOOo10que hace".
Estamos hablando de una tarea de inmens'as·proporciones.
Senge 10compara con "pasar por el ojo de una aguja". Pero, nos
guste 0 no, si queremos seguir en el negocio en el proximo siglo,
tenemos que llevar adelante este cambio. Porque, como dice
Prahalad: "Sino evolucionamos, jestamos muertos!"
Infortunadamente, no hay boxes en la carrera hacia el futuro,
ning(1nlugar donde descansar y hacer inventario. De hecho, el
proceso de la transformaci6nempresarial se ha convertido en una
carrera en S1. Los que inviertan demasiado tiempo en el proceso
Refonnu/ando /0$ negocios 11
se converticin en rezagados 0, peor aun, nunca volvecin a la
carrera. Debemos lograr la metamorfosis radical de nuestras
organizaciones mientras se celebra la carrera.
Repensando elfuturo examina algunos de los temas clave que
tienen conexi6n con el cambio organizacional del siglo XXI:
(
o lC6mo podemos lograr cambiar nuestros mOOelosmentales
por otros mas sistematicos por naturaleza para que podamos
aprender a mirar la totalidad de la organizaci6n y no la parte
que es necesario "arreglar"?
o lQUe papel desempefiara la tecnologia en el proceso de trans-
formaci6n empresarial?
o lC6mo podemos crear una organizaci6n en red totalmente
descentralizada? lNos proporciona el federalismo un mOOelo
util para conseguirlo?
o lQUe es 10que realmente mantiene cohesionada una organi-
zaci6n en red? lS610 la· tecnologia de la informaci6n? lSe re-
quiere algo mas profundo y con mucho mas sentido?
o lC6mo puede una empresa hacer el cambio de s610dar infor-
maci6n a traves de una red a crear m~ conocimiento? lEs
posible establecer una "infraestructura del aprendizaje"? Ysi
asi es, lcomenzacin las comparuas a parecerse mas a univer-
sidades que a instituciones empresariales?
o lQUe clase de principios guiaran la corporaci6n de exito del
siglo XXI?lDebecin los altos ejecutivos dar a sus empleados
una significativaparticipaci6n de voz y voto en la propiedad
y la direcci6n de la empresa? lY cuanto tiempo necesitaremos
para construir una cultura de "alta confianza"?
o Cuando las corporaciones y sus redes sean cada· vez mas
complejas, lc6mo las controlaremos?lDebieramos tan siquiera
intentarlo?lAcaso desarrollacin las compafiias un tipo de con-
trol de una punta a otra como el que se encuentra en una
bandada de pajaros 0 un enjambre de abejas?
o Si el concepto tradicional de administraci6n est:1llegando al
ftnal del ·camino, lexistici un papel para los directivos y la
jerarquia· ~n !as futuras organizaciones?
12 Repensando el futuro
o iSellevara a cabo a escala mundial este cambio a un nuevo
modelo de administracion? iO habra diferentes niveles de
progreso en las diferentes zonas del mundo?
(Hacia donde nos dirigirnos ahora?
No basta con correr hacia eI futuro con un nuevo vehiculo
organizacional; tambien necesitamos un· punto de vista claro
sobre a donde nos dirigimos; una vision sobre en donde quere-
mos estar manana y sobre que direccion tomar para llegar alIicon
exito. Sino es asi, nos encontraremos conduciendo hacia eI futuro
sin ninguna meta - perdiendo oportunidades y tropezando y
cayendo en crisis - mientras otros continuan avanzando y to-
mando las riendas de sus destinos.
Hoy dia, muchas companias persiguen la eficiencia opera-
cional como si fuese un ,finen si misma. Muestran una gran falta
de direccion estrategica, y la mayona de ellas se encontraran
tarde 0 temprano, derrapando. Como dijo una vez un president~
ejecutivo: "Asus marcas, listos, mejor... y luego, ique?" Todas las
organizaciones de este tipo aceleran los motores, y no tienen a
donde ir.
Reingenieria, benchmarking, mejora continua, gestion de ca-
lidad total, produccion frugal, competencia basada en eI tiempo,
todos estos sistemas han sido vitales para sobrevivir. Pero ser
mejores en 10 que hacemos significa mantenemos en la carrera ,
no ganar ta carrera. Para ganar todavia sena necesario ponemos
a la cabeza de la competicion, decidir hacia donde debemos
dirigirnos y aseguramos de Ilegaralii los primeros. La opinion de
CK Prahalad es que "De hecho la carrera hacia el futuro se
convierte en una locura aillegar a la recta fmal".
Eo el siglo XXI los ganadores ser.1n 105 que perma-
nezcan a ]a cabeza de Ia curva del cambio, redefinJendo
constantemente sus industrlas, creando nuev05 mercac;los,
abrlendo nuev05 senderos, reJnventando 1as regIas de com.-
\ .
petJd6n, cuestionando elstatu quo~ Como dijo Charles Handy,
Refonnulando /os negocios 13
10sganadoresseran los que "inventen eI mundo" no los que los
sigan.
Por supuesto que requiere mucho menos esfuerzo seguir los
pasos dell1der que encontrar uno su propio sendero migratorio
hacia eI futuro, y hubo un tiempo en que esto era una opcion,
pero ya no 10es. Los mercados mundiales del manana no tendr:in
piedad de la multitud que gritaci "jY 0 tambien!" •
Asi que icomo desarrollara la organizacion del siglo XXI un
sentido de percepcion sobre las necesidades que debera alcanzar?
iComo conseguira crear una vision con sentido y un proposito, un
fm que Ie sea unico y que Ie proporcione una ventaja competitiva,
algo que Ie permita no ser engullida por un mundo superpoblado
donde reina la confusion?
Larespuesta, en una palabra, es liderazgo. No un liderazgo de
tipo tradicional sino el liderazgo del siglo XXI, puesto que los
nuevos veruculos organizacionales deberan ser conducidos por
nuevos tipos de I1deres.
Los nuevos I1deresno se contentaran con sentarse y dejar que
eI piloto automatico conduzca por ellos. Estaran mirando hacia
adelante, examinando el entomo, observando eI desarrollo de la
competicion, detectando las tendencias emergentes y las nuevas
oportunidades, evitando las crisis iriminentes. Seran explorado-
res, aventureros, descubridores de nuevos caminos. Latecnologia
mas avanzada les proporcionara una conexion con eI mercado,
en tiempo real e interactiva, y tendran unfeedback de los sensores
situados en las periferias de la organizaci6n. Se dejaran llevar a
veces por su intuicion y decidiran desdenar los datos y conducir
guiandose por SU olfato.
Los lideres de exito del manana seran 10 que Warren Bennis
llama "lideres de lideres". Descentrallzaran el poder y demo-
cratizari.n ]a estrategia involucrando una gran mezcla de
personas diferentes de dentro y de fuera de ]a organi7.ad6n
en el proceso de inventar el futuro. Se sentlr:ln comodos con
el concepto de discontinuidad y entenderan como utilizarla para
crear oportunidades. Lesgustaci el cambio y promoveran una
cultura en favor del cambio dentro de sus organizaciones. De
acuerdo con Warren Bennis, reunir:in un grupo de colaboradores
14 Repensando el futuro
a su alrededor "que lleven el futuro en los huesos" y estacin a
favor de facilitar una colaboracion creativa entre esas personas,
consiguiendo 10 que Gary Hamel llama una "jerarquia de la
imaginacion" .
Pero, sobre todo, los lideres tendcin una vision, una pasion,
una gran aspiracion que, una vez compartida por todos en la
organizacion, desataci un tremendo caudal de energia humana,
proporcionaci combustible para llevar a la organizacion al frente
de todos sus competidores y Ie hani ganar la carrera.
En conexion con replantear el liderazgo y la estrategia del
siglo XXI, en este libro se examinan los temas siguientes:
o lLas organizaciones invierten demasiado tiempo en administrar
el presente y no dedican suficiente tiempo a crear el futuro?
lPor que es tan importante pensar estrategicamente en el
futuro? lComo podemos incentivar a una organizacion para
que 10 haga?
o lA quien debe incluir la empresa en esta estrategia de desa-
rrollo e implementacion? lQue papel desempefiaci la alta
gerencia en este proceso?
o lEn que medida debeci estar estrategicamente enfocada una
gran corporacion? lLas compafiias pequefias debecin tener una
vision mas flexible dela estrategia que sus competidores mas
grandes?
o lQue importancia cobra la tecnologia a la hora de crear una
ventaja competitiva en el futuro? lTendci un efecto a largo
plazo en la estrategia 0 sera un mero elemento t:1ctico?
o lComo ·pueden las compafiias equilibrar la necesidad de llevar
a cabo un cambio radical con la necesidad de tener una conti-
nuidad estrategica? lCUando es necesario cambiar la estrategia
competitiva?
o lQue pueden hacer las compafiias para aprovechar al m:1xirno
las oportunidades que surgen? lComo pueden anular el indice
de riesgo· de esas oportunidades?
o lCuaies secin las diferencias esencialesentre elliderazgo del
siglo XX y el del siglo XXI?lSe necesitaci un nuevo· tipo de
Re:formulando 105 negoci05 15
I1der para tener exito en la economia a esca1a mundial? lQue
impacto producici la tecnologia de la informacion en la forma
de dirigir de los I1deres?
o lPor que seci tan importante see un "l1der de lideres" y como
podemos fomentar el liderazgo en todos los niveles de la
organizacion? (
o lQue pueden hacer los I1deres para asegurar que su cultura
corporativa sea un valor estrategico y no un ancla del carp.bio?
o lEs responsabilidad de las corporaciones dar a las personas un
proposito para su vida?
Seis pasos para reformular el futuro
Las seis secciones de este libro nos proporcionan una agenda 10
suficientemente amplia como para replantear el futuro. Su objeto
es crear un marco para reexaminar la empresa, la economia y la
sociedad a la luz del cambio discontinuo. EHas nos ayudan a
visionar el mundo con una perspectiva totalmente nueva que va
mas aHa de la sabiduria tradicional del pasado, e identifican
acciones especmcas que se puedenllevar a cabo en el presente
para construir una posicion victoriosa para el futuro.
ReformuJar prindpios mira bajo una nueva Iuz los prin-
cipios que guian nuestras organizaciones, nuestra sociedad y
nuestra propia vida. Reconoce, con optimismo, que tenemos el
poder de crear el futuro, pero nos hace preguntar que estamos
creando realmente y por que. Intenta encontrar algiin sentido
en el mundo cada vez mas incierto en que vivimos y os ~ da
algunos consejos pcicticos para encontrar senderos a traves de la
paradoja.
RepJantear ]a competenda analiza los cambios fundamen-
tales que est:1nteniendo lugar en la naturaleza de la competici6n.
Proporciona una nueva ~anera de mirar las ventajas competitivas
mientras nos preparamos para Ia economia mundial del siglo XXI,
y nos ayuda a enfocar las oportunidades de construcci6n para el
tru®ma. Identifica tambien los pasos clave que las corporadones
16 Repensando el futuro
Y los gobiemos pueden estar dando para dar mas energia a la
futura competicion.
RepIantear el control y 1a complejidad tiene que ver con
la manera de estructurar y administrar nuestras organizaciones
para el siglo XXI. Se centra en la neceidad ~ de cambiar los
antiguos supuestos y los modelos organizacionales -'- los cuales
no tienen ningun sentido en un mundo postindustrial - y de
crear un nuevo modo de operar basado en procesos de alto
rendimiento e individuos en quienes se ha delegado la facultad
de tomar decisiones. Describe la infraestructura organizacional
donde se pueden alimentar la aspiracion colectiva y el replantea-
miento de los sistemas, donde el personal de la organizacion
puede ser proactivo mas que reactivo y donde el puede aprender
a aprender conjuntamente, de manera transformacional.
Refonnular elliderazgo nos ayuda aver el liderazgo bajo
una nueva luz: como una manera de liberar el poder intelectual
de la organizacion y generar capital intelectual. Eta seccion
~
indica como descentralizar el poder con exito en una organiza-
cion en red y como introducir esfuerzos de transformacion que
realmente funcionen. Senala por que la verdadera fuente de
poder en la organizacion del futuro sera - un sentimiento de
prop6sito lleno de sentido y por que se necesita una nueva
generacion de lideres que proporcionen esesentimiento.
RedeflnJr mercados examina los mayores cambios en la
naturaleza del cliente y en la relacion esencial de marketing entre
el cliente y la empresa. Presenta una vision anticipada de las
fuerzas demograf:cas dominantes a principios del siglo XXI junto
con las actitudes y las demandas de los nuevos tipos de consu-
midores en los nuevos tipos de mercados. Y analiza la forma en
que la tecnologia esta revolucionando la manera de comercializar
bienes y servicios.
RedeflnJr el mundo habla de los cambios sin precedentes
que estan teniendo lugar en el mundo empresarial y en la
sociedad a nivel global: el cambio en la naturaleza de la compe-
tencia economica a nivel mundial; el cambiante papel de los
gobiemos en un mundo que cada vez se basa mas en redes; el
potencial de Asia, que de nuevo va a convertirse en la region
Reformu/ando los negocios 17
dominante del mundo; el impacto de la "economia de redes" en
cada sector del mundo empresarial; y la forma en que los nuevos
descubrimientos cientfficos estan cambiando nuestra vision del
mundo en los albores del siglo XXI.
Hoy dia una simple elecci6n hace que pida individuo, cada cor-
poracion, cada gobiemo y cada sociedad de la Tierra se enfren-
ten. La eleccion esta entre replantear el futuro 0 verse forzado a
replantear el futuro.
Quienes escojan la primera opcion tendran las mejores opor-
tunidades para sobrevivir y prosperar en el turbulento terreno que
se abre delante de ellos. Detectaran las oportunidades que apa-
receran y las crisis inminentes mientras aun haya tiempo de tomar
las medidas adecuadas. Por otra parte, los que no se decidan cre-
yendo que el futuro sera una continuacion del pasado se encon-
traran muy pronto sobrepasados por el cambio. Se veran obliga-
dos a replantear bacia donde se dirigen y como podran llegar
cuando tal vez ya sea demasiado tarde para evitar 10 inevitable.
E1 objetivo de este libro es ayudar a11ector a hacer 1a
elecci6n correcta. Ayudarle a replantear y luego a moldear
el futuro antes de que este 10 moldee a eL .
Quiza la mayor leccion que he sacado mientras preparaba este
libro ha sido que reformular el futuro es un proceso sin fm. El
manana sera siempre un blanco en movimiento. Por tanto, cuan-
do hayamos acabado de replantear el futuro tendremos que
volver a empezar.
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" Lo maS emocionante del futuro
es que podemos dade forma".
ENCONTRAR SENTIDO
EN LA INCERTIDUMBRE
Charles Handy
"Los TIEMPOS que estamos VIVIen
.. d 0 son muy co nfu sos porque
muchas de las cosas que daOOnforma a nuestra vida estan desa-
pareciendo. Las instituciones en que nos basabamos, especial-
mente la organizacion del trabajo, ya no son tan seguras 0 tan
ciertas.
En primer lugar, las organizaciones de trabajo estan desapa-
reciendo muy cipidamente en los 61timos tiempos. Un tercio de
las 500 comparuas de la revista Fortune han desaparecido siete .
anos despues de su publicacion. En segundo lugar, aunque
sobrevivan como instituciones, no van a proporcionamos el tipo
de vida que nuestros padres nos hicieron esperar. Si dirigimos la
mirada hacia otras instituciones - la ley, las estructuras politicas,
la monarquia - encontramos que tambien ellas estan siendo
cuestionadas. Son idolos con pies de barro; descubrimos que
estan guiadas por meros mortales. Por tanto, es comprensible que
nos sintamos may inseguros en 10·referente al futuro.
Para poder alcanzar cierto sentido de cohesion, creo que, utili-
zando at maximo nuestras mejores habilidades, debemos tratar de
descubrir como va a ser el futuro. Eso es 10 que voy a intentar
hacer. Quiero convencer a la gente de que hay, at rm y. al cabo,
alglin sentido en todo el enorme sin sentido que nos rodea.
El conjunto parece ser caotico, pero caos tal vez no sea la pa-
labra justa para describirlo. Desde el punto de vista de la ciencia,
el caos no es caotico. De hecho, el caos explica que hay una es-
tructura subyacente en todas las cosas y que existen razones para
que se prOduzcan determinadas situaciones. Pero tambien hay
22 Reformu/ando principios
espacios en las razones, por 10 cual se puede realmente actuar en
el resultado fmal de las cosas. Y es eso 10 que encuentro tan
tremendamente apasionante en medio de toda esta incertidum-
bre, incluso anarquia, en que nos hallamos inmersos. Porque esto
significaque el futuro no esta previamente ordenado, ni siquiera
en la ciencia - 10 cual significa que un p~quefio movimiento de
las alas de una mariposa, 0 yo mismo haciendo algo, puede hacer
que el mundo cambie un poquito.
Hasta cierto punto, soy algo pesimista sobre el futuro porque
10 percibo como tiempos dificiles. Pero muy en el fondo me
siento optimista porque 10 percibo como una epoca de grandes
oportunidades para muchos individuos que nunca pensaron que
podrian influir en el mundo.
Paradojas
Sivamos a intentar encontrar alg6n sentido en toda esta confusion
que nos rodea, debemos hallar la manera de organizarla en
nuestra mente para empezar a entender 10 que reaImente esta
sucediendo en el mundo e intentar hacer algo aI respecto.
Mi manera de llevarlo a cabo es aceptar que no existen res-
puestas simples· 0 correctas a la vida, que ]a vida esta llena de
contradicdones y sorpresas y que de hecho esta llena de
paradojas. Pero si podemos aprender a entender y aceptar estas
paradojas, creo que podemos llegar a encontrar un .sendero a
traves de ellas, podremos convivir con ellas y manejarlas.
Esto es especialmente necesario cuando los tiempos se vuel-
ven mas turbulentos, porque en esos momentos el mundo se
vuelye todavia mas complejo y dificil de entender. De hecho, en
cualquier parte adonde dirijamos la mirada, la paradoja parece ser
la compafiera del progreso economico.
La que la paradoja me hace pensar es que dos pensarnientos
opuestos pueden ser ciertos al mismo tiempo. Por ejemplo, uno
puede estar enamorado de una persona, la cuaI, en deterrninados
momentos, Ie puede desagradar. Puede desear. al mismo tiempo
Cbarles Handy 23
la continuidad y el cambio y. tenedos ambos. 10 que debemos
hacer es aprender a equilibrar los opuestos ..
Es como montar en un columpio. Uno tiene que saber que
para que el columpio funcione tiene que haber una sucesion de
movimientos ascendentes y: movimientos descendentes y que
ambos opuestos son necesarios para cortseguir que el columpio
funcione. Una vez que uno comprenda como y por que funciona,
puede empezar a jugar. La vida es como un columpio, un juego
en que el movimiento y la emocion se producen por el equilibrio
entre contrarios porque es inevitable que la vida este llena de
paradojas. Creo que la clave para el progreso, e incluso para
sobrevivir en la vida y tener exito, es darse cuenta de que las
contradicciones pueden coexistir, y aprender a vivir con ellas.
Por ejemplo, yo sostengo que las organizaciones tienen que
ser centralizadas y descentralizadas al mismo tiempo. Deben ser
globales y locales al mismo tiempo. Diferenciadas e integradas.
Muy ajustadas y sueltas. Tienen que hacer planes a largo plazo y,
sin embargo, seguir siendo flexibles. Sus trabajadores deben ser
mas autonomos pero, por otra parte, estar integrados en un
equipo. Pero el hecho es que no podem6s dejar que todo esto
confunda a la gente. Debemos encontrar la manera de vivir y t:(a-
bajar con este tipo de contradicciones para reconciliar 105 opues-
tos en vez de vemos obligados a elegir entre ellos.
No creo que la mayona de las personas puedan manejar la
paradoja con facilidad, por 10 cual tendremos que intentar hacer
la vida mas simple para entenderlo. La primera medida que
podria tomarse sena conseguir que las personas se diesen cuenta
de que existe la paradoja y de que la solucion no es sencilla. No
existe un camino fkil hacia la gloria y la felicidad. en la vida. Pero,
por otra parte, necesitamos darcierta estructura alas cos::tspara
que sea mas fkil aprender a manejar la paradoja.
El principio de la rosquilla
Yo utilizo lo·que-Uamo"el principio de la rosquilla", que dice que
la vida es como una rosquilla'lnvertida, en la cual el agujero esta
24 Reformulando principios
en el exterior y la masa en el centro. En la vision del mundo que
conlleva este principio, el centro esta fijo, y en ese espacio
limitado a su alrededor es donde podemos hacer la diferencia.
El centro nos da ese poco de seguridad y certeza que todos
necesitamos, mientras que el espacio nos proporciona la flexibi-
lidad necesaria para montar en el colump'io.
As1, pOOemosver, por ejemplo, que hay algunas actividades
centrales ~n toda organizacion --:- los puestos esenciales y las
personas necesarias para llevarlos a cabo -, pero alrededor de
este centro tiene que haber un espacio abierto lleno de trabaja-
dores y de proveedores flexibles.
Conocemos muchas organizaciones muy novedosas que no
tienen una rosquilla cqmpleta. Son esencialmente redes que
tienen un pequeno centro de gente clave que les proporcional')
una competencia central durable, y una serie de asociaciones con
organizaciones aliadas, proveedores y trabajadores de jomada
parcial, profesionales independientes y clientes que les dan la
flexibilidadnecesaria para sobrevivir en un mundo caotico.
El tema estrategico para las organizaciones del siglo XXIsera
conseguirequilibrar sus actividades: que poner en el ,centroy que
poner e~ el espacio alrededor de este. Por ejemplo, una organi-
zacion tiene que ser 10suficientemente pequena como para ser
humana y flexible, pero al rnismo tiempo, en determinadas areas,
tiene que ser grande porque necesita cier1;?nivel que ofrecer al
mercado, un nivel de investigacion 0 un a1cancemundiaVglobal.
Estaes la razon por la cual por todas partes vemos organizaciones
luchando con la necesidad de descentralizar y de centralizar al
mismo tiempo.
Esta idea en si no es nueva en absoluto. De hecho, desde
Aristoteleshemos estado experimentando con el mismo principio
en politica; es 10 que llamamos federalismo.
En el federalismo siempre hay un centro fuerte pero se deja
un espacio considerable para decisiones locales. Esta centralizado
en ciertos aspectos y descentralizado en otros. Es grande, y al
mismo tiempo, pequeno. Esta regulado en algunos aspectos y
carece de regulacion en otros. Porello podriamos decir que se
trata del principio de la rosquilla llevado ala practica, si exceJr
Charles Handy 25
tuamos el hecho de que el federalismo esta constituido por una
variedad de rosquillas con una gran diversidad de tamanos y
formas en una construccion multipolar.
Las organizaciones pueden conseguir 10mismo·creando gru-
pos de trabajo en que las personas sean responsables de llevar a
cabo un trabajo particular pero donde (tambien tengan mucho
espacio para decidir autonomamente la mejor manera de llevar a
cabo ese trabajo. Lo que se consigue con esto es una serie de
centros a 10 largo y ancho de la· organizacion, de modo que la
responsabilidad se extiende por un gran numero de puntos de
decision. Pero siempre hay alg11npunto generalizador - un
'centro en el conjunto de rosquillas - que coordine las activida-
des y mantenga todo el conjunto unido.
Replantear 108trabaj08
Por supuesto, el principio de la rosquilla tambien se puede aplicar
al individuo. Si uno va a emplear a individuos que sean inteligen-
tes y. que les guste pensar por S1 mismos, tiene que asignarles
mucha responsabilidad, mucho poder. En caso contrario, se irall
porque nadie quiere ser un robot 0 un instrumento; todos nece-
sitan su rosquilla individual.
En el pasado, los trabajos eran todo centro ynada de espacio.
Uno terna una larga y detallada descripcion del trabajo que no le
dejaba espacio para expresarse, no tenia espacio para actuar. No
tenia capacidad de decision. No tenia la mas m'inimaoportunidad
de dar nueva forma a su rosquilla 0 a la del grupo del cual
formaba parte. -
Hoy dia pasa el caso contrario, a veces llevamos ]a de1ega-
cion de facultades demasiado lejos. Decir, por ejemplo, que
no hay centro en nuestra rosquilla, que tOOoes espacio, puede ser
aterrador, porque no hay estructura ni certeza. Decir, ademas,
que no hay limites para nuestra rosquilla es aun mas aterrador
porque quiere decir que n9 hay rm para nuest;ro trabajo 0 tarea.
Uno de 10s retosque enfrentan las organizaciones es dar a la
26 Refonnu/ando principios
gente espacio para actuar con iniciativa pero siendo capaces, al
mismo tiempo, de defmir el exito. La razon por la que algunas
personas trabajan tanto, demasiado, con frecuencia me parece
que es porque no hay Hmitesentre las rosquillas. Sus gerentes no
paran de decirles que deben trabajar -con, m:is intensidad, que
deben lograr ganar mas dinero, 0 cerrar mas tratos, vender mas
de esto 0 de aquello. No pueden lanzar una mirada atcis y decir:
"Ha sido un gran ano" porque siempre piensan que podria haber
sido mejor.
Esto no es justo. Es cargar todo el peso de la paradoja sobre
los hombros del individuo y solo unos pocos pueden soportarlo.
El resultado puede ser que el profesional se queme 0 que acabe
estresado. Para conseguir los mejores resultados de nuestro per-
sonal tenemos que poner limites a su confusion. Tenemos que
disenar las rosquillas correctamente.
Vidas de cartera
En el siglo XXIveremos cada vez mas gente adoptando una so-
lucion de "cartera" a su vida y a su trabajo. Lo que quiero decir
con esto es que la vida consistici en un conjunto de diversas acti-
vidades, casi como una cartera. Una parte de esa cartera estara
compuesta por las actividades centrales que proporcionaran las
cosas esenciales para vivir, mientras que el resto seran las activi-
dades que consideramos como de realizacion personal, entre -
ellas nuestras responsabilidades para con otras personas 0 la
diversion.
Envez de tener uno una carrera profesional en el sentido
tradicional, tendci, para parte de su vida, una "carrera profesional
de cartera", en la que parte de su tiempo 10 invertira en ganar un
sueldo u honorarios, y el resto sera para trabajo comunitario 0
estudios 0 cualquier otra cosa;Mucho de ese tiempo se dedicara
al trabajo de una u otra manera, aunque mucho de ese trabajo no
reporte un sue1do,y todo ello formaci parte de una cartera de activi-
dades que, de manera creciente, defmiran al individuo.
Cbarles Handy 27
Algunos hombres de negocios comienzan a reconocer las ven-
tajas de estas carteras y a animar a la gente de su entomo a de-
dicarse a alg(Jn trabajo voluntario para la comunidad que contri-
buya a su desarrollo personal. Tambien comienzan a preparar
carteras de diferentes tipos dentro de la rnisma organizacion para
descubrir 105diferentes talentos de las pf:rsonas que trabajan en
ella.
Debemos recordar que 1amisma definicion detrabajo esta
cambJando.Trabajo solla significar tener un enipleo con un jefe,
pero hoy dia cada vez mas significa trabajar para uno rnismo, e
incluso por uno mismo. En un futuro cercano, la mitad de la mana
de obra de los paises desarrollados trabajara "fuera" de la orga-
nizacion. Las organizaciones tradicionales suelen tener solo un 55
por ciento de trabajadores de jornada completa; el resto son
temporales, de jornada parcial 0 trabajadores contractuales. Nues-
tras carteras seran cada vez mas un conjunto de diferentes traba-
jos para diferentes clientes.
Estar fuera de la organizacion hara que la vida sea muy com-
plicada en cierta forma. Los que elijan "ir en cartera" 0 se vean
obligados a,ello por una organizacion que haga una reduccion de
personal tendcin que aprender a enfrentar su recien encontrada
independencia. Tendcin que dividirsu vida en diferentes activi-
dades para hacer ciertas cosas y no dejar que una actividad solape
a otra. Tendcin que aprender a vender sus servicios 0 encontrar
un agente que 10 haga por ellos, a planear sti futuro mas que
tomarlo como venga, a ponerse al ilia y aprender nuevas cosas
continuamente y, 10 mas importante, a determinar cual debe ser
su objetivo en la vida ahora que nadie mas tiene esa vida a su
cargo.
Lo que quiero decir con todo esto es que puede aybdamos a
manejar las paradojas de la vida el damos cuenta de que algunas
cosas son siempre invariables pero que hay un espacio terrible-
mente grande alrededor de las cosas en que podemos movemos.
y cuando nos adentramos en ese espacio vado alrededor
del centro es cuando somos creativos~ Es cuando nos conver-
timos en ese perturbador tris -del caoS que es 10 que realmente
hace mover las cosas. Y ese tris es 16 mejor de todo.
28 Refonnu/ando principios
Mas alIa de la certeza
En los dias que corren casi nada es seguro. En los viejos tiem-
pos, cuando las organizaciones eran mas jovenes, habia el sen-
timiento de que a su debido tiempo llegar1amos a algun tipo
de ley cientifica sobre las organizaciones. Las compaiilas ten-
drian exito porque podrian predecir el futuro y, hasta cierto
punto, incluso manejarlo. Por ello entonces diseliamos y cons-
truimos nuestras organizaciones sobre las premisas de la pla-
nificacion, la predecibiIidad y el control. SoHamos utiIizar pa-
labras como plan ear, operar, controlar, medir. Pero en mi
concepto, todas esas palabras ya no pueden utiIizarse en el
presente. No son utHes en un mundo que esta fluyendo en vez
de permanecer quieto en un sitio. Todo 10 que podemos
hacer ahora es dejarnos llevar por la corrlente e intentar
dirigir las cosas un poco.
Como Heisenberg y su principio de incertidumbre, uno puede
hacer predicciones en el conjunto - cuando reune todas las
cosas puede deducir, por ejemplo, las diferentes formas en que
van a actuar los mercados -, pero cuando se acerca a mirar los
pequelios atomos que forman el conjunto, todo 10 que puede
hacer es medir su velocidad y su direccion; no puede indicar con
precision 0 definir exactamente donde se encuentran. As1 como
es posible tener una especie de vision general del camino que el
mundo ha tornado y la forma en que van a desarrollarse los
negocios, no se puede predecir realmente con certezaen que po-
sicion nos encontraremos en ese futuro a mas de dos 0 tres alios
vista .
A pesar de esta inseguridad es preciso actuar. A veces tendre-
mos que tomar decisiones a diez alios vista. y estar preparados
para revocarlas 0 abandonarlas si resultan incorrectas. Estamos
viviendo en un mundo diferente. Debemos aprender a vivir
con el caos y Ia incertidumbre, tratar de sentimos comodos
con eIla y no buscar certeza donde no Ia hay. Como digo en
mi libro Tbe Empty Raincoat, es mas facil entender la vida que ya
hemos vivido, pero tenemos que vivir hacia adelante. Solo po-
Cbarles Handy 29
dremos lograrlo entrando en la incertidumbre e intentando crear,
dentro de ella, nuestras propias islas de seguridad.
No estamos hablando aqui de la seguridad contractual dentro
de una organizacion, como un contrato de empleo, etc. La nueva
forma de seguridad sera psicologica y personal. sera la creencia
de que si la cosa no funciona, siempre pbdemos hacer algo mas.
Uno es su propia seguridad.
Debemos encontrar una seguridad personal tambien en nues-
tras relaciones. No estamos hechos para estar solos, necesitamos
un sentido de conexion, debemos sentir que el hecho de que
estemos aqu11es importa a otras personas, porque si no importa
que estemos 0 no estemos ahi, empezamos a pensar que nuestra
vida no tiene ning6n sentido. Si no tenemos ninguna conexion
con nadie, no tenemos ninguna responsabilidad y, por tanto,
ning6n proposito.
Inventando el futuro
- No podemos mirar hacia el futuro como una continuacion del
pasado. Las cosas que 10 llevarot) a usted a donde esta no Ie van
a ayudar a mantenerse alli. Pero, por otra parte, si no sabe de
donde viene Ie sera dificil avanzar.
En realidad, debemos ver el futuro como una serie de discon-
tinuidades y debemos aprender a seguir el paso.
Yo utilizo la metafora de la segunda curva, la segunda parte
de la llamada curva sigmoidal.· La curva sigmoidal, 0 en forma de
S, describe el modo en que se desarrollan los hechos en la vida
real. Comienzan con un valle y a continuacion, gracias a la suerte
o a una buena administracion, crecen y elevan la curva, pero al
final, declinan. Todo sufre una decadencia. Esto pasa con impe-
rios, corporaciones, ciclos de vida de un producto, relaciones, e
inchiso la vida misma. La unica forma en que se puede crecer de
manera continuada en el futuro es creando una nueva curva antes
. ~ . , '
•• sigmoidal: en fOrma 'ci~ -sigma, nombre de Ia letra tse en griego (N. del Ed.).
30 Reformulando principtos
de que la primera empiece a descender, 10 cual significa tener
constantemente inventiva y creatividad.
Oltimamente ha estado de moda entre las compaiHas descri-
birse a ellas mismas como organizaciones solucionadoras de
problemas. Esto es totalmente falso porque cuando descubren el
problema y 10 solucionan ya esrnn pasacIas. Tienen que ir por
delante del problema. Tienen que inventar eI mundo. Tienen que
crear la "segunda curva".
Para que las organizaciones puedan volver a crearse, de eara
al futuro, deben estar preparadas para desembarazarse del pasa-
do; en caso contrario, permaneceran encerradas en su curva
actual y, tarde 0 temprano, desapareceran. EI arte esrn en no de-
sembarazarse del pasado de una sola vez; no pueden abandonar
la primera curva hasta que hayan acabado de contruir la segunda.
Por ello, durante alg6n tiempo el pasado y el futuro tienen que
coexistir en el presente, y ese es el camino a traves de la paradoja.
la manera de entender uno el futuro, en 1asorganizacio-
nes, en 1a sociedad y en su propiavida, es encargarse del
futuro, no responder a eL
Escrib1un Iibro titulado The Age of Unreason. El motivo por el
que escogi este titulo fue porque George Bernard Shaw escribio
una vez que el hombre razonable reacciona al mundo, mientras
que el hombre irrazonable trata de que el mundo reaccione a eI.
Por 10 cual, seg6n Shaw, todo el progreso (y debo agregar que
todos los desastres tambien) son causados por personas irra-
zonables, que son las que realmente intentan cambiar el mundo.
10 que esto quiere decir es que no podemos esperar que nos
ofrezcan un trabajo seguro y una larga carrera profesional; de-
bemos decidir que tipo de vida queremos llevar y salir y hacer
que suceda.
Esto requerira que eambiemos completamente nuestro actual
sistema edueativo. Nuestras escuelas estan disefiadas sobre el
supuesto implicito de que todos los problemas del mundo han
sido ya resueltos y que el profesor conoce todas las respuestas.
El trabajo de un profesor es presentarelproblema a los estudian-
tes, despues la respuesta y, fmalmente, instruirlos. Tal como yo
veo el mundo, el mundo futuro en· continua discontinuidad, los
Charles Handy 31
problemas todavla no han aparecido. Debemos inventar el mun-
do. Laedueacion tradicional corre el peligro de ser deshabilitadora,
y no 10contrario. Muchos de los supuestos de mi edueacion eran
que habia casas "conocibles" del mundo, y que si uno las co-.
nocia, podria eaminar poresemundo con cierta seguridad. Ahora
se que he tenido que desaprender muchas de esas cosas.
Lavida parece ser una sucesion de problemas abiertos que no
parecen tener respuesta correcta, pero que a pesar de ello piden
una respuesta. Soliamos pensar que la vida era un problema ce-
rrado, que todo tenia la respuesta correcta, solo que no la cono-
damos todavia. Pero alguien la encontraba, generalmente alguien
mayor y mas experto que nosotros. Y con un poco de investiga-
cion, nosotros tambien encontranamos esa respuesta. Una pre-
gunta cerrada sena: "lCual es el camino m;is corto a 1ondres?"
Existeuna respuesta para ello. Pero una pregunta abierta es: "lPor
que quieres ir a Londres?"No hay una respuesta correcta para esto
y, sin embargo, tenemos que encontrarla. Me parece que la vida
es cada vez mas asi. Mi respuesta tal vez no sera igual a la de los
lectores pero, con todo, tengo una respuesta y debo seguir con
ella. En general, nuestra educacion no nos ha preparado para
esto.
Creo que sena necesarioun sistema escolar totalmente dife-
rente, alg6n sistema que no se base solo en adquirir conocimien-
tos y conocer hechos. Estosson todavia necesarios, por supuesto,
pero son de fkit acceso. Me gustana equipar a cada nifiocon un
Macintosh Powerbook y un CD-ROMpara que potencialmente
pueda acceder al conocimiento con la punta de los dedos. El
trabajo del profesor sera ayudarle a saber que hacer con todos
esos conocimientos y como hacerlo. _
Asi es como podemos hacer que el futuro tenga un sentido.
Tenemos que darle nuestro propio sentido, nuestro propio futuro.
De la misma manera, las organizaciones tienen que construir su
propio futuro. E1mundo esta a dJsposJci6n del que quJera.
Esto me parece a 1avez apasJonante yaterrador. Para hacer
que sucedan las cosas en el futuro hemos de tener confianza en
nosotros mismos y creer en nuestra propia valia. Esto es 10 que
las escuelas tendrian que ensefiar.
32 Reformulando principios
}> (Usted cree que tendremos que redefinirnuestra perspectivagloba/ sobre
/a forma en que funciona e/ mundo?
51.501iamos pensar que el mundo era, hasta cierto punto, un lugar
racional gobernado por gente racional. Estamos descubriendo
que, en realidad, es un lugar bastante confuso y desordenado y
que no hay nadie encargado de eI. Por ejemplo, nos gusta pensar
que podemos poner una cifra en las ganancias de la Gran
Bretafia. Pero lcomo podemos ser convincentes al respecto? La
cantidad de dinero que se mueve semanalmente en la City de
Londres es mucho mayor que el producto nacional bruto de toda
la Gran Bretafia. Este tremendo flujo de negocios corre de un lado
a otro, y no podemos contarlo porque es literalmente invisible.
Nadie puede ver 0 contar una gran parte de 10 que hacemos
realmente hoy dia. Estamos viviendo en una economia virtual, y
solo podemos adivinar la riqueza de nuestros paises. 5i uno no
puede contar algo, es dificil que 10controle. Los gobiernos son in-
capaces de controlar 10 que las personas hacen, donde 10 hacen,
como 10hacen, porque ya no pueden ver mucho de ello 0 contarlo.
En otras palabras, vivimos en un mundo que creiamos que
estaba gobernado y que cada vez mas esta mas ingobernado. Un
mundo donde los antiguos metodos de control ya no funcionan.
Las viejas fuentes de autoridad ya no llevan las riendas.
Desde que escribi The Empty Raincoat he estado leyendo so-
bre la historia del Renacimiento europeo y me acorde de los pri-
meros afio_sde la imprenta. Antes de la invencion de la imprenta,
a prindptos del siglo XV, teniamos que creer que las instituciones
como la iglesia 0 la monarquia sabian mas que nosotros. AI fin y
al cabo, eran las iinicas fuentes de conocimiento y de sabiduria
de que disponiamos. Cuando llego la imprenta y pudimos por fm
leer la Biblia en nuestra propia lengua, en nuestras casas, y
pudimos pensar sobre la vida, la moralidad y el orden social,
descubrimos que muchas de esas instituciones tradicionales te-
nian los pies de barro. El rey y los sacerdotes se convirtieron en
personas normales y corrientes, no mucho mejor - muchos de
ellos - que el resto de los mortales ..
Eso fue muy emocionante porque nos permitio ser creativos
Charles Handy 33
y emprendedores. Llegamos a la epoca renacentista con todas las
cosas magnfficas que trajo consigo. Pero, al mismo tiempo, nos clio
una gran inseguridad, mucha incertidumbre, facciones y guerras,
pues los hombres rivalizaban unos contra otros para ocupar el
puesto vacante de autoridad. Pienso que eso mismo esta pasando
ahora. Mientras que en aquella epoca la diferencia la marco la
aparicion de la imprenta, ahora tenemos la television, los computa-
dores, la. red Internet y los CD-ROM. Tenemos cantidades increi-
bles de informacion sobre todas las cosas, por 10 cual todos po-
demos saber tanto como cualquier primer ministro 0 presidente,
y probablemente disponemos de mas tiempo libre que ellos para
digerir toda la informacion.
Podemos tener ideas propias sobre las cosas, y ello rooo auto-
ridad a las instituciones. Podemos ver al presidente de los Estados
Unidos 0 a la reina de Inglaterra por television, y algunos de nosotros
podran pensar que son gente corriente y que no son tan importantes.
Pasa 10 mismo con las compaftias. Apenas se pone un com-
putador en cada mesa de trabajo, el trabajador medio se hace un
poco mas poderoso. El puede saber tanto como el jefe, ya veces
mucho mas. Por tanto, estos "trabajadores del conocimiento"
asumen mayores responsabilidades y, de alguna nianera, se libe..,
ran de la autoridad corporacional tradicional.
Todo esto nos lleva a pensar que la sociedad· esta fuera
de control puesto que sistematicamente estamos destruyendo
toda la autoridad y el control de nuestras antiguas instituciones;
Le estamos daodo a Ia sociedad una mente propia.
Por una parte, esto es muy emocionante porque puede llevar-
nos hacia un nuevo Renacimiento en el siglo XXI. Veremos
mucha creati,,:idad apareciendo por todas partes como paso en el
siglo XVi pero, a la vez, es muy aterrador porque la gente no esta
acostumbrada a no tener una autoridad cerca.
Eso es 10 que quiero decir cuando hablo del "borde del caos".
Es una expresion que los cientfficos utilizan para describir
periodos de grandes turbulencias, cuando una nueva vida nace
de la caida de la vieja. Cuando la complejidad y el caos
se fusionan en un nuevo orden y nos encontramos en ese lugar
al "borde del caos" hay un gran potencial para la creatividad, pero
 Reformulando principios
tambien por deftnicion son un tiempo y un lugar muy difkiles y
llenos de problemas.
Creo que es aru donde nos encontramos en este momento.
La promesa vada del prrlgreso
El progreso economico ha resultado ser una promesa vada.
Esperabamos tener una sociedad mas justa,.mas ordenada; una
sociedad en la cual las personas tuviesen basicamente una vida
sencilla, calmada y decente. Y no es as!.
Tenemos sociedades que estan mucho mas divididas de 10
que quisieramos porque en nuestra incansable busqueda de la
"eficiencia" estamos polanzandonos en los "tiene" y los "no
tiene". Nos estamos dando cuenta de que el trabajo cada vez
puede resultar mas apreciado 0 menos apreciado, por 10 cuallos
ricos se vuelven cada vez mas ricos y los pobres se vuelven cada
vez mas pobres, a veces en terminos relativos y a veces en ter-
minos absolutos. Esta emergiendo una clase baja y esta creciendo
-una clase mas alta aun..
Durante aiios hemos situado la busqueda de la eficienciay del
crecimiento economico sobre todo 10 demas porque entendiamos
que en ello consistia el camino hacia el "progreso". Pero 10 hemos
llevado a cabo a expensas de nuestros trabajadores, de nuestras
comunidades y, tal como nos hemos dado cuenta en los ultimos
aiios, de nuestro medio ambiente.
Tambien hemos aplicado la idea de competitividad global a
cosas que realmente no pertenecen a ese ambito. Me refiero a
actividades como la salud, la educacion, el gobiemo local, las
organizaciones del bienestar social y las pequeiias industrias de
servicios. Estas no tienen que competir con el mundo en cuanto
a eficiencia de costos, pero insistiendo en que 10 hagan estamos
consiguiendo que el metodo y la eficiencia sean mas importantes
que el resultado. Esto es una manera incorrecta de pensar y una
mala economla. En este proceso estamos creando una sociedad
que no esta a gusto consigo misma..
Cbarles Handy 35
Esto es muy dificilde comprender porque es muy confuso. No
es como una situacion de guerra cuando uno sabe muy bien
quien es el enemigo. Ahora el enemigo somos nosotros y
nuestras sociedades porque contra 10 que estamos luchan-
do es contra nuestro propio sistema de valores, nuestros
propios prlncipios. Estamos descubrietido que 10 que creiamos
que era correcto, es decir, ser mas eficientes, trabajar con mas
ahlnco y ser mas ricos, no nos lleva al Nirvana que buscabamos.
AImenos no a todos. La cierto es que losque estan consiguiendo
mas dinero son los que no estan seguros de que valga la pena.
lQuien quiere ser rico en la tumba?Y los que no estan consiguien-
do ganar dinero piensan que el mundo no tiene sentido porque
el dinero es 10 unico que vale la pena poseer, yellos no 10 tienen.
:> iEstd usted preocupado por elfuturo del capitalismo?
Si, 10 estoy. El capitalismo se basa en que la gente trabaje muy
fuertemente para hacer ricas a otras personas, con la esperanza,
a veces erronea, de hacerse ricos ellos tambien. Bajo el capitalis-
mo, el crecimiento depende de hacer que unas personas envidien
a otras personas para que deseen 10 que las otraS poseen. Creo
que esta vision del mundo es bastante desagradable. Por otra
parte, si no generamos riqueza, todo el mundo sera tan desgra-
ciado como 10 era antes de la Revolucion Industrial. Adam Smith
dijo que el crecimiento economico tenia el poder de acabar con
la pobreza, de haeer que las personas fuesen mas felices y de
ayudarles a tener una vida mas saludable. Por tanto, de acuerdo
con sus palabras, ninguna persona sensata·puede estar en contra
de ese crecimiento.
Pero tambien dijo que el crecimiento no restringido podia
llevar hacia una economia de "cosas inutiles". Por tanto, pienso
que nos encontraremos descendiendo por una carretera sin sa-
lida si seguimos persiguiendo el crecimiento economic a como
si este fuese 10 unico importante.A veces podemos pagar un
precio demasiado alto por el exito.
Recientemente hieimos una visita·al sur de la China y a la
provincia de Guandong, cerca de Hong Kong, donde el indice de
36 Refonnulando principios
crecimiento ha sido de un 12 por ciento al ano. Y en Shentzen
City, una nueva area economica, donde el indice es del 21 por
ciento al ano.
Cuando algo esta creciendo de esa manera, las personas no
caminan, corren, con sus telefonos moviles pegados a la oreja, y
esto 10 puede ver uno por tOOas partes alli. Es 10 que algunas
personas llaman "el salvaje Este del capitalismo", y con mucha
razon.
Esto esta causando una elevada tasa de destruccion. La Tierra
esta siendo asolada en todas partes para crear una base nivelada
para nuevos edificios y autopistas. El indice de contaminacion se
ha disparado. Las personas caen de los edificids y se matan cada
dia porque no hay leyes 0 regulaciones de seguridad industrial.
Hay escasas leyes eficaces. Es realmente como la fiebre del oro.
Uno se pregunta por que estan haciendo esto, porque parece
que estan creando una sociedad horrible. AI fin y al cabo, a la
larga, lquien quem ser rico en un desierto social como ese, 0
hacerse viejo en un tierra de desechos asi?
Lo mismo puede aplicarse alas sociedades capitalistas de todo
el mundo. lQuien querria tener exito en el tipo de desierto
social que corremos el rlesgo de crear en nuestros propios
paises? Incluso pOOemos correr el riesgo de tener que rodeamos
de altas vallas y guardias armados, como en la zona alta del norte
de Johannesburgo, para sobrevivir en la tierra que hemos creado.
Debemos preguntamos por que estamos haciendo esto. En el
proceso estamos trabajando tanto que corremos peligro de perder
nuestra humanidad. La vida esta hecha para vivirla, y, por supues-
to, el trabajO forma parte de la vida pero hay mas cosas.
Esta leccion la aprendi de ltalia, donde pase mucho tiempo:
el proceso de vivir es un trabajo de jomada completa. En ltalia,
el solo hecho de vivir - hablar, comprar, cocinar, comer, la
familia y tOOo10 que esto conlleva - consume realmente un dia
entero. Es un milagro que los italianos consigan hacer algo de
trabajo. Pero esto hace que su vida sea mas rica, que tengan mas
razon de existir.
Por tOOaspartes veo personas que van a la oficina cada dia y
vuelven de ella con sus maletines llenos de papeles para pOOer
Charles Handy
37
leerlos durante la noche y volver al dia siguiente a la oficina para
vaciar de nuevo sus maletines. Uno creeria que esto se encuentra
en la causa de alguna gran religion 0 cruzada, 0 solo es una
colosal perdida de tiempo. iPor que realizar tOOo esto solo para
hacer que los accionistas sean· mas ricos aun? Todavia tenemos
que hacer un gran trabajo de redelliiici6n fundamental sl
no queremos perder la carretera bacia el futuro que creia-
mos que e~ capitalismo babia ganado.
Reformulando eI capitalismo
El .comunismo tenia una causa - que era idealmente un sentido
de igualdad y prosperidad para todos, que todas las personas eran
y pOOian ser iguales -, pero careda de un mecanismo apropiado
para llegar a la causa, mientras que el capitalismo es un mecanis-
mo pero parece carecer de causa. iSolo consiste en hacemos
ricos, 0 existe algo mas en la vida que eso? porque cuando con-
seguimos el dinero no parece bastar. La pregunta es: lCorremos
el peligro de lanzar el bebe junto con el agua de la baftera? El agua
de la banera es la ineficiencia y la intolerancia del comunismo, y
el bebe es su idealismo. Y esto es 10 que tristemente Ie falta al
capitalismo. Hay un cancer en el corazon del capitalismo.
El primer paso a la hora de reformular el capitalismo es tener
las ideas totalmente claras sobre para que sirve tOOo esto y para
quien es. No creo que la respuesta de que sirve a los fmancieros
- es decir, los accionistas - sea muy valida desde un punto de
vista practico y moral. Debemos damos cuenta de que la nueva
fuente de riqueza es la inteligencia. No la tierra, ni el dinero, ni
las materias primas,ni la tecnologiaj son los cerebros y las
habilidades del ser humano ..
Durante aDos, 10s consejeros de las corporaciones ban
estado hablando sobre sus empleados como 8US valores
prlncipales. Ya es hora de que se den cuenta de que es
totalmente derto porquela 1inica esperanza de una segu_
rldad futura estriba en 108 cerebros de esas personas.
38 Refonnulando principtos
Pero en la epoca del capital intelectual, iquienes son los
duenos del capital? No son los accionistas. No es posible en un
sentido real. Los duenos del intelecto son los trabajadores clave
de la comparua. En otras palabras, son los activos los duenos de
los activosporque no podemos, en un sentido real, ser duenos de
otro ser humano - siempre pueden ab~ndonarnos - ni es
correcto ser duenos de un ser humano - soliamos llamar al
hecho esclavitud.
Por tanto, un modelo que diga que la comparua pertenece a
las personas que la fmancian - y que las personas que trabajan
en ella son meros instrumentos de aquellos duenos - ya no tiene
cabidaen esta epoca, y no sera en absoluto apropiado en el
futuro. No es el tipo de concepto que se considerara correcto.
Sino cambiamos las leyes de la compania, vamos aver c6mo
la bolsa se convierte en un gran casino, y esa medida no es una
base sensata para ninguna economia. Debemos cambiar las leyes
para que los financieros sean realmente fmancieros y no duenos,
es decir, que sean el prestamista de la hipoteca. Tienen alg6n tipo
de seguridad sobre 10 que esta haciendo la compania, pero no
tienen el derecho de decirles a los trabajadores 10.que deben
hacer. Tienen el derecho de pedir unos intereses razonables para
su dinero, y eso es todo. Tambien sena conveniente replantear el
derecho a voz que los nuevos activos tengan en la propiedad y
en el manejo de la empresa. Actualmente, los unicos con derecho
a voto'en la mayona de las empresas son los altos directivos y los
accionistas. No creo que esto sea 10 mejor; necesitamos un
equilibrio de poder mas justo. Necesitamos dar mas derechos a
los empleados que trabajen alli porque, al fm y al cabo, son los
activos reales de la comparua.
En la economia del manana, cuando la inteligencia sera una
propiedad, tendremos que asegurarnos de que todos tengan el
derecho de poseer parte de esa propiedad y de la riqueza que
conlleve.Todos tendcin que ser inteligentes - en su sentido mas
amplio. Las organizaciones tendran que reconocer su papel de
formadoraSy educadoras. Los gobiernos tendcin que invertir en
la inteligencia de todos sus ciudadanos. si no quieren ver la
sociedad mas dividida que nunca.
Charles· Handy 39
Por supuesto, cada uno de nosotros tambien tiene su parte de
responsabilidad en todo esto. Debemos darnos cuenta de que
nuestra futura prosperidad depende de nuestras aptitudes y de
nuestra educaci6n, por 10cual tendremos que estar continuamen-
te desarrollando y poniendo' al dia nuestras habilidades. En
efecto, debemos aprender a ver nues~ educaci6n como una
tarea de nunca acabar si queremos ser litiles a la organizaci6n y
a nuestra sociedad, y si queremos tener alguna participaci6n en
la nueva forma de propiedad.
Encontrar un nuevo proposito
Encuentro que a veces es uti! mantenernos aparte para observar
y darnos cuenta de que s610somos una cosa infima en 105evos
del tiempo y en los oceanos del mundo y que s610vamos a estar
aqui durante un penodo de tiempo muy reducido. No podemos
cambiarlo todo 0 hacer del mundo un lugar perfecto. Pero, a
pesar de eso, debemos intentar hacer 10maximo porque creo que
existe una raz6n por la cual estamos aqui - aunque s610sea para
que siga el espectaculo.
Me preocupa el hecho de que cada vez mas gente encuentre
que es aburridor seguir con el espectaculo, pues incluso tener
hijos, por ejempl0, 0 hacer que la organizaci6n siga funcionando
esta dejando de ser un prop6sito. En lugar de ello, la vida se esta
convirtiendo para muchos en una existencia temporal, existencial
e incluso egoista donde 10que estamos tratando de hacer es vivir
el momento. 5610quedan unas .pocas grandes causas.
Me sorprendi6 muchoellibro The End of History de Fulruyama,
que no era el grito triunfalistaque muchos interpretaron, el ultimo
triunfo de la democracia liberal sobre el comunismo. Lo que a mi
entender quiso decir es que la combinaci6n de la economia y de
la democrada liberal significa que elegimos a los politicos para
que nos hagan felices y que esto es a 10 que deben aspirar si
desean ser reelegidos. Hemos acabado comportandonos como
perros, s610queremos tumbarnos bajo el Soly que nos alimenten.
40 Refonnulando principios Cbarles Handy 41

Nuestra (mica razon en la vida es sobrevivir 10 mas confortable- futuro mirando por encima del hombro. No podemos tropezar
mente posible, una muestra de nuestro egoismo. entrando en el futuro de espaldas.
Siento, no obstante, que cada vez mas gente quiere que la vida Si ingresamos en una empresa y encontramos expuesta su
signifique mas que eso. Ya no espera que los politicos se 10 historia pasada, debemos preocuparnos. En cambio, si ingresa-
consigan sino que busca nuevas instituciones. mos en una empresa y esta tiene expuesto 10 que traeci el futuro,
Es responsabilidad de la organizaciorl dar un proposito si debemos entusiasmarnos. {
quiere conservar a los buenos empleados. Si usted quiere con,. Porque 10 mas emocionante del futuro es que podemos darle
servar a la gente de talento, tiene que crear una causa. En caso forma" .
contrario , obtiene una mera relacion instrumental en la cual
yo trabajo para usted solo porque gano dinero 0 porque estoy
aprendiendo algo que podre utilizar en otro sitio. De esa ma-
nera usted obtiene finalidades a muy corto plazo, finalidades
muy egoistas.
Considero que 10 mejor y mas satisfactorlo en 1avida es
encontrar un sentido mas ana de uno mismo. Si el propOsi-
to es 5610para uno mismo, tiende a disiparse con rapidez.
Si uno se sienta y bebe una botella de vino solo, esta bien con la
primera copa, pero cuando va por la cuarta no puede mas. No Charles Handy
puede hablar con nadie, no puede compartirla con nadie. Si uno
no tiene una razon mas alIa de uno mismo, superior a.uno mismo,
Charles Handy es, sin duda alguna, el mas importante fil6sofo de
acaba decepcionado al final.
cultura empresarial del mundo. £5 quizas mas conocido por sus
Por todo ello considero que debe cambiar el significado de los
ideas sobre la naturaleza cambiante del trabajo y de /as organ i-
negocios de ser un instrumento de los dueiios para ganar dinero
zaciones. La amplia visiOn de Handy se ha sentido atra{da Utt;:·
y que emplea a otras personas como instrumentos de la organi-
mamente por /as implicaciones para la sociedad de estos espec-
zacion para lograr tal fm a ser algo mas parecido a una comunidad
taculares cambios y par la reformulacion del concepto global de
con un prop6sito.
capitalismo. Educado en Oxford y en la Escuela de Administra-
cion Sloan del Instituto de Tecnologfa de Massachusetts (MrI),
» "Que consejo /es darla usted a las organizaciones, a /as sociedades y a
Charles Handy fue ejecutivo y economista de Shell International y
/os individuos para ayudarles a prepararse para el siglo XXI?
pro.fesor de desarrollo gerencial en la Escuela de Negocios de Lon-
dres. Actualmente es escritor independtente y educador. Mas de
Les diria que recordaran el pasado y 10 celebraran si es el caso,
un mil/on de ejemplares de sus libros se han vendido en todo el
pero que 10 pusieran a un lado. No dejar que el pasado perma- mundo.
nezca en el camino hacia el futuro porque el futuro va a ser
diferente, y tenemos que desaprender la forma en que actuamos
en el pasado para poder actuar en el futuro.
Por supuesto que el pasado es importante. Necesitamos tener
un sentido de la historia, pero no podemos adentrarnos en el

"Los lideres de exito del manana
apreciaran mas los principios
que sus companias "
,LOS PRINCIPIOS PRIMERO
Stephen COPey (
"EN MI UBRO Principle-Centered Leadership comente que yo tenia
la esperanza de provocar un importante cambio de paradigma en
la administraci6n. Este cambio de paradigma seria pasar del
modelo de las "relaciones humanas" y de "recursos human os"
- basado en la idea de tratar a los empleados bien y utilizarlos
bien - al modelo de "liderazgo centrado en los principios". Este
nuevo modelo incluye los dos primeros principios, pero va
mucho mas alla porque conlleva ayudar a la gente para que en-
cuentre un significado y una realizaci6n, basandose en el cono-
cimiento de que las leyes naturales y los principios siempre
gobemaran de todas maneras. Por tanto, se trata de. crear un con-
junto de empleados con un alto poder de decisi6n alrededor de
un sentido comun de significado y vision, alrededor de un sistema
de valores basado en los principios para poder utilizar el poder.
de ese conjunto de trabajadores a fm de competir en la economia
global.
Estoy totalmente convencido de que 10 que estoy explicando
en estas lineasacaececa mediante la fuerza natural de la compe-
tencia internacional. En la economia global uno no puede com-
petie, no puede ser viable, si no tiene alta calidad a bajo costo. Y
uno no puede conseguir alta calidad y bajos costos sin una cultura
de "alta confianza". Una alta confianza es 10 que proporciona la
habilidad de hacer asociaciones importantes dentro y fuera de la
organizaci6n, con empleados, con clientes, con proveedores, con
todo el mundo. A la vez, uno no puede conseguir una cultura de
"alta confianza" - basada en la absoluta confiabilidad a 10 largo
y ancho de la empresa - si no esta centrado en los principios.
La conflan7..a.proviene de 108 prlncipios.
44 Refonnulando principios
Los principios a los que me refiero son los principios basicos
universales que corresponden a todas las relaciones humanas y
organizaciones, por ejemplo la justicia, el juego limpio, la hones-
tidad, la integridad y la confianza. Son principios evidentes y
validos de por si, son como leyes naturale~ que operan sin tener
en cuenta que decidamos obedecerlos 0 nb. Yo los llamo princi-
pios del "verdadero norte" porque no varian, siempre estan alIi,
siempre se puede confiar en ellos, como el "verdadero norte" de
una brujula, y les dan a nuestra vida y a nuestras organizaciones
un sentido s6lido como una roca.
Son principios con los cuales nadie esta en desacuerdo, todo
el mundo los aceptaj conllevan una especie de sentido comun
universal. Todas las organizaciones empiezan a hablar de esta
manera, comienzan a hablar de trasladar estos principios a la
cultura empresarial y a sus diferentes practicas. Siempre que voy
a sus reuniones oigo 10 mismo porque se estan dando cuenta de
que en el movimiento de calidad del pasado el enfasis estaba en
las tecnologias y en las estructuras, los sistemas y los procesos, y
no en la construcci6n de culturas de "alta confianza".
Culturas de alta confianza
Si una organizad6n todavia no ha competido global mente
_ si ha estado vinculada a una economia local 0 regional donde
no ha sufrido esta clase de dura competencia que Ie permita tener
un punto de referencia -, podria haber tenido exito hasta este
momento, en cuanto a utilidads,~ siguiendo el viejo sistema. Pero
la economia mundiaI va a producir un gran impacto en el mundo
entero. Y la barra que hay que saltar esta subiendo tanto y tan
significativamente que requerici que las organizaciones tengan
culturas de alta conflanza, 0 no sobreviviran.
Entre algunas de las empresas que ya estan implementando
culturas de aIta conflanza podemos mencionar la compafiia de
autom6viles Saturn, que muestra una cualidad diferente en las
relaciones dentro de su organizaci6n, 10 mismo que con el sindi-
Stephen C~ 45
cato y con otraS organizaciones. 0, por ejemplo, la cadena
hotelera Ritz Carlton, cuyos principios de operaci6n han produ-
cido una cultura y un asombroso nivel de delegaci6n de faculta-
des en el personal.
El gran valor de una cultura de alta confianza es que une el
idealismo y el pragmatismo. Se convierte( en la base para la dele-
gaci6n de facultades y para la calidad. lCOmo podem05 delegar
facu1tades en nuestros empleados 51no tenemos 1U1aalta
confla.n7-2? Cuando hay poca confianza es necesario utiIizar el
control. No se puede delegar en una cultura de este tipo porque
habria canones descontrolados por todas partes, y todo el mundo
apuntaria en diferentes direcciones diciendo: "Este es el Norte,
este es el Norte, este es el Norte". Asi no habria una visi6n comun
ni un sistema de valores comun basado en los principios que
todos acepten. Tampoco habria calidad porque la calidad requie-
re que todo el mundo, de arriba abajo en el proceso total, tenga
la idea de calidad en su coraz6n y en su mente. Por todo ello, la
delegaci6n y la calidad estan completamente integradas en una
cultura de aIta confianza. La confiabilidad precede ala confianza,
la cual precede a la delegaci6n, la cual precede a,la calidad.
Creer en eI potencial humano
Para obtener grandes ganancias en la actuaci6n humana - y
estoy hablando de cerca de un 500 por ciento, y no de un 5 por
ciento - es necesario cambiar fundamentalmente nuestra manera
de pensar sobre las personas. Debemos creer que las personas
son los activos organizacionales mas valiosos que existen y que
son capaces de grandes logros. Y tambien tenemos que ayudarles
a creer en ello. En otras palabras,' debemos saber distinguir el
roble de la bellota, y es necesario entender el proceso de ayudar
a la bellota para que'llegue a convertirse en un roble.
Esta es la raz6n por la cual no es suficiente. s610 tratar bien a
las personas' y utilizarlas bien, tal como nos ensenaba el sistema
antiguo. Hay que ayudarles a encontrar un significado y una reali-
46 Reformulando principios
zacion personal en 10 que hacen. Ellas no quieren ser "utilizadas"
por la organizacion como vktimas 0 peones. Quieren poder
administrar sus propios recursos, quieren sentir que estin hacien-
do una contribucion personal a algo que tiene alg6n sentido, y
aqui es donde podemos conseguir una motivacion real y una
realizacion personal real. Asi dejamos libre el potencial humano
y toda esa tremenda energia y ese poder creativo que se encuen-
tran ocultos dentro de las personas, esperando ser liberados.
Goethe dijo una vez: "Tratad a un hombre como es, y siempre
sera igual; tratadle como puede y debe ser, y se convertira en la
persona que puede y debe ser".
Ustedes deben creer en ese potencial humano que permanece
escondido, 0 solo conseguiran un rendimiento de statu quo - el
negocio como siempre. Y eso no es 10 que va a mover los nego-
cios en la economia global.
Esto me recuerda 10 que sucedio cuando Chuck Yeager rom-
piola barrera del sonido e introdujo la era del vuelo supersonico.
Antes de que este hecho tuviera lugar, algunos habian predicho
que la "barrera" era impenetrable, que Yeager y su avion Bell
Aviation X-I se desintegrana apenas llegara al mach.1. Pero; por
supuesto, no era impenetrable en absoluto. Labarrera solo era un
mito. Mas tarde, escribio en su autobiografia que "Ia barrera real
no estaba en el cielo sino en nuestros conocimientos y nuestra
experiencia del vuelo supersonico". De igual manera, hoy dia
algunos ejecutivos pilotan sus organizaciones a poca velocidad y
baja altitud porque creen que hay una "barrera humana" para
conseguir un mayor rendimiento, y contra la cual no pueden ir.
Pero algunos lideres valientes estin rompiendo la "barrera huma-
na,~ y sus organizaciones estin logrando una actuacion supers6-
niea.
El hecho de que muchas organizaciones tengan una barrera
humana es evidente en la respuesta que recibo de grandes audien-
cias siempre que les pregunto acerca de esto. Acabo de viajar a 10
. largo de Europa, Africadel Sur, Sudamerica, Asiay Norteamerica.
En todos los casos, les pregunte: "lCuantos de los que estin en
esta .sala estarian de acuerdo en, que la gran mayona de los
empleados de nuestra organizacion tienen mas talento, mas crea-
Stepben Covey 47
tividad, mas iniciativa y mas recursos de 10 que requieren sus
trabajos actuales, 0 incluso de 10 que se les permite utilizar?"Casi
todos ellos levantaron la mano.
Muchos individuos son capaces de lograr mucho mas de 10
que requieren sus puestos detrabajo 0 de 10 que les permiten,
pero el problema estriba en que los dirdtivos no 10 creen asi. El
ultimo Konosuke Matsushita, presidente de la gigantesca compa-
ftia de productos electronicos de consumo, 10 explico de esta
manera: "Vamos a ganar, yel Occidente industrial va a perder;
ustedes no pueden hacer mucho al respecto porque el problema
esti en ustedes mismos... Para ustedes, la esencia de la adminis-
traci6n consiste en extraer ideas de la mente de los jefes y po-
nerlas en la cabeza de la mano de obra". En otras palabras, 10 que
tiene que cambiar es la actitud mental de los directivos, el viejo
paradigma en que estin encerradas la mayoria de las empresas.
Es como el viejo paradigma medico de la sangria. Se creia que
los males estaban en la sangre; por tanto, se utilizaba la sangria
para resolver el problema, Pero entonces Semmelweiss, Pasteur y
otros grandes cientfficos descubrieron los germenes, y ello cam-
bi6 la esencia de la medicina. L6 mismo va a, pasar con la
administracion y elliderazgo. Su paradigma fundamental debe
cambiar.
Lo que ha tenido lugar en la mayor parte de las compaiiias es
que estin intentando adoptar las nuevas tecnologlas y el nuevo
lenguaje de "facultar", "trabajar en equipo", "asociar", etc., pero
todavia subsiste el antiguo paradigma benevolente-autoritario. El
problema es que no se puede poner vino nuevo en odres viejos.
No podemos hablar de salir de los problemas en los que nues-
tro comportamiento nos ha metido. Si queremos resolver pro-
blemas cronicos y lograr resultados a largo plazo, necesitamos
algo mas que una soluci6n de aspirina. Las nuevas tecnicas, las
nuevas tecnologias, el nuevo lenguaje, el nuevoestilo de plani-
ficaci6n;todas estas cosas no son mas que cosmetieos. Yes como
una gran bola de alod6n
~ de' aziicar. Sabe bien durante un rato
pero luego no queda nada. Entonces Vlielveel escepticismo, y es
mas profundo que nunea: La gente no creera en ello la pr6xima
vez.
48 Reformulando principios
Desarraigando el viejo paradigma
lntroduciresta manera de pensar tan novedosa es un proceso que
requiereuna gran cantidad de paciencia porque se debe trabajar
desdeel interior hacia el exterior. Cada uno de los miembros de
la arganizacion debe cambiar desde 10 mas profundo de su
corazony su mente para que su centro de accion este basado en
losprincipios.Debemos llegar hasta el individuo, empezando por
los que ocupan los puestos de mayor responsabilidad, aunque
tambienen nuestra experiencia hemos visto buenos resultados
cuandolos empleados de los puestos medios, 0 incluso bajos, se
conviertenen una influencia transformadora en toda la organiza-
cion.Se tarda mas y es mucho mas dificil de esta manera porque
durante algfIn tiempo tendran que enfrentar un entomo hostil,
serancomo islas de excelencia en un mar de mediocridad y se
harannotar. Ello.atraera la atencion de otros que se preguntaran:
"lComa es posible que usted disponga de una amplitud de control
tan elevado? lComo puede producir este nivel de calidad con
costastan bajos?"Y de esa manera empezaran a transformar toda
la organizacion.Podemos dar todo tipo de ejemplos·para ilustrar
estas hechos, y esto es algo que se va a repetir una y otra vez.
Es muy dificil pasar por el cambio de un paradigma funda-
mental, especialmente a nivel de una organizacion, pero es
posible hacerlo aunque el viejo paradigma este profunda mente
arraigado.Es la (mica manera de tener exito en la nueva econo-
miaglobal.
Los principios en la practica
ColinHall, representante de Covey Leadership Center, en Africa
delSur,es tambien el presidente ejecutivo de uno de los mayores
gruposde minoristas del pais con un indice de ventas de billones
de librasesterlinas. Como el lector sabra, Africa del Sur esta
atravesando una profunda metao
~ rfosis en toda su estructura
social.Todavia esta en ascuas, y tiene que pasar por un sendero
Stephen Covey 49
muy fragil y delgado hasta conseguir una estabilidad politica que
Ie ayude a merecer la conftanza de las comunidades intemacio-
nales para que pueda existir una inversion de capital extranjero,
etc. Para lograrlo se necesita una persona con autoridad moral
como Nelson Mandela. Colin Hall formaba parte del viejo para-
digma de la superioridad blanca - el sIstema del apartheid _
pero llego a sus manos un material que trataba del liderazgo
basado en los principios y comenzo a hacer cambios de dentro
afuera, desde 10 mas profundo de su corazon. Por ello empezo a
seguir estas ideas y formo a sus directivos en varios establecimien-
tos en toda Africa del Sur en la misma linea. Actualmente ellos
estan ganando una tremenda participacion de mercado gracias al
nivel de delegacion que esta teniendo lugar y a los principios en
que ellos se basan. Los resultados economicos que conllevan
estos principios - que generan un alto nivel· de confianza y
logran profunda devocion y lealtad de los trabajadores - estan
llamando la atencion de todo tipo de negocios en Africa del Sur.
Para ilustrar 10 que estoy diciendo, comentare solo que la
compania abrio una nueva cadena de almacenes llamada N2 1, Y
el mismo dia de la apertura del primer almacen, los viejos colonos
- o ~ s vendedores ambulantes locales que venden verduras y
frutas - se colocaron delante de la tienda e incIuso delante de
las puertas para diftcultar la entrada de los clientes. La respuesta
normal a esto habria sido hacer uso de la ley, la estructura
superior, y echarlos fuera. Pero les esa una buena idea? lSe basa
en los principios? Aquellas·personas habian estado alli durante
veinte 0 treinta anos, y desde un punto de vista psicologico
les perteneda ese lugar; pero desde el punto de vista legal,
perteneda a la empresa. lQue accion se podia llevar a cabo?
lRecuerdan los Siete Habitos? Si aplican los habitos 4, 5 y 6 a
un nivel organizacional, van a salir al mundo con la idea de
"Piense en ganar/ganar". Van a empezar por escucharlos, apli-
cando el principio "Busque primero entender y despues que 10
entiendan", y van a "buscar sinergiaS".De esa manera lograran
enconti'aruna soluci6n sinergica para que ambas partes puedan
negociar .de la mejor manera posible. Esto es precisamente 10
que hicieron. Se cre6 una aSociacioncon ellos de manera .que los
50 Refonnulando principios
vendedores ambulantes promocionarian la tienda, y en compen-
sacion esta promocionaria sus puestos de frutas. Ademas
los vendedores ambulantes son capaces deidentificar a los posi-
bles ladrones, por 10 que el almacen casi no tiene problemas de
robos, y tambien barren y limpian la entrada e invitan a la gente
a entrar. (
Las tiendas N.1 1 estan empezando a ganar participacion de
mercado, y el resto de tiendas - con su vieja y benevolente
solucion autoritaria - dicen: "Estaes nuestra propiedad, y vamos
a hacer 10 que nosotros queramos". Esto no se basa en los
principios, estan violando la cultura del pais y su participacion de
mercado es cada vez mas pequeiia. Nos llevamos un equipo de
fiJrnaciona Africa del Sur e hicimos quince reportajes mostrando
los hechos que estoy describiendo y 10 que tuvo lugar. Colin Hall
y yo mismo presentamos este concepto en la universidad intema-
cional de la Organizacion de Jovenes Presidentes de Africa del
Sur. Yo me encargue de presentar los principios, y Colin Hall
hablo de 10 que estaba haciendo con ellos, por 10 cual no
consistia solo en una teoria sino tambien en su puesta en practica.
Colin Hall discutio de como nuestra sociedad debe orientarse a
.esto, 0 no seremos viables en la economia intemacional, explico
su conviccion de que si podemos lIevarloa cabo en Africadel Sur,
podemos hacerlo en cualquier lugar del mundo.
Los asistentes Ie preguntaron: "Colin, lcomo puede hacer eso
usted mismo?"En el pasado e~a partidario de las antiguas ideas
afrikaans - la idea de la superioridad blanca y de preservar una
sociedad separada. Comento que 10 mas duro habia sido el
cambio que habia tenido lugar dentro de si mismo, pero agrego
que durante muchos aiios habia sentido en 10 ma~ profundo de
su corazon que el antiguo regimen, la antigua manera de pensar,
era incorrecta y con defectos, aunque habia cubierto estos pen-
samientos bajo el peso de la racionalizacion y la justificacion.
Agrego: "Ahora he dejado atras tOOas aquellas ideas, las he
arrancado de raiz de mi corazon". Los asistentes notaron su
sinceridad.·Habia cientos de personas sentadas alii - la mitad de
las cuales eran de Africadel Sur - que habian oido hablar de la
participacion de m:?~ ~ \rfl'€6nigumndo, y querian
U~ CAMPUS V!L.lh"!-'''''''' ~ ..• '
.<""'.h."
Stephen Covey 51
escucharJo. Y estaban escuchandolo sin moverse y con la boca
abierta.
>- Muchasiniciativas empiezan bien,pero acaban cayendoen la entropia
a/poco tiempo. ,C6mo es posib/e mantener el empuje ana tras ano?
(
Se necesitan mas que palabras, retorica e ideas bonitas. Si real-
mente se.esta lIevando a cabo un liderazgo basado en los prin-
cipios, estos se construyen en todas las estructuras y los sistemas,
gobieman la forma en que recogemos la informacion, la forma en
que recompensamos a la gente, la forma en que la promocionamos
e incIusola forma en que responsabilizamos a los altos ejecutivos.
Se establece 10 que lIamamos una revision de 3602 en que, al
menos anuaJrnente, cada persona, cada departamento, cada equi-
po y cada division en cada compaiiia sean responsables de esos
principios con todos los individuos con quienes interacruan sobre
una base continua. Y nadie esta exento de ello. Laspersonas que
no puedan adaptar sus estiIos, sus estructuras y sus sistemas para
obtener una buena puntuacion en esos principios, no pueden
quedarse. 0 se adaptan 0 se van. Asi, poco a poc~ esta actua-
cion purifica ]a cu1tura y se 10gra superar esta tendencia
bacia 1aentropia. Porque aplicando 108prlncipi08 de mane-
ra continua, se convierten en habitos de comportamiento, y
e110permite 1a transformadon fundamental de 10s indivi-
duos, de !as reladones y de !as organizaciones.
Cuando nuevos empleados se incorporan a la organizacion es
conveniente decirIes: "Nos gustaria que ustedes se unieran a np-
sotros, pero antes deben analizar en queestan entrando. Deben
aceptar vivir con estos principios, 0 su futuro estaci en peligro".
En otras palabras, deben estar convencidos de 10 que van a hacer.
Y si la cultura es de alta confianza, deben estar integrados. Deben
darse cuenta de que no se trata solo de palabras 0 de lemas
escritos en las paredes, sino que se trata de la verdadera cons-
titucion por la cual son evaluados tOOoslos empleados y por
la cuaJ se gobiema el futuro profesional de ellos en la com-
pallia..
EJ habitb NIl 7. es .."Aftlarla sierra". Es la (mica cualidad de
 52 Reformu/ando principios
mejora continua 0 renovacion. ic:omo se puede afilar la sierra 0
conseguir una renovacion a nivel organizacional? Debemos vol-
ver continuamente a nuestras rakes, mejorando de una manera
continua, innovando y refmando; de 10 contrario, caeremos en la
en tropia y todo se estropeara al fmal. Nunca se debe estar
demasiado tiempo cortando sin dedicar tiempo suficiente a afilar
la sierra.
Todo esto significa que debemos efectuar esas revisiones de
responsabilidades de 3602 regularmente y con cada individuo.
Hace alg(in tiempo, tome parte en la capacitacion de una de las
fuerzas aereas nacionales mas importantes, y estaba lIevando a
cabo esta revision de 36()2 con el conjunto de los generales. Todos
ellos asentian con la cabeza rnientras yo hablaba, hasta que les
pregunte: "iUstedes quieren decir que ya hacen esto?" El general
que estaba al mando, que estaba a cargo de todos elIos, dijo que
1 cada uno de sus generales tenia una revision de 36()2 una vez al
ano. Le pregunte: "iComo se lIeva a cabo?" Me contesto que obtie-
nen por computador un informe anonimo de todas las personas
con las que se relacionan a 10 largo de un determinado periodo
de tiempo y que evaluan a cada uno de ellos sobre la base de los
principios y la vision de la fuerza aerea. Este informe es solo para
ellos; pero si quieren un ascenso deben ensenarlo, y nadie puede
conseguir ese ascenso hasta que obtiene los mejores resultados
de todo el mundo, incluyendo sus subordinados.
Cuando los tiempos son dificiles
Todos podemos brillar cuando el Sol esta brillando pero es du-
rante la tormenta cuando se comprueba el caracter de una per-
sona 0 de una organizacion. Cuando tenemos una cu1turade
aIta confiaoza Y 108 tiempos se vuelven dificUes es como sl
estuvieramos vacunados contra 1avirue1a, se crea una 10-
muoidad. La cu1turase une para poder soportar esta reali-
dad de una maoera slo&giea eo vez de resquebrajarse y
divldlrse. Pero si pertenecemos a una cultura de baja confianza,
Stephen Covey 53
y los tiempos se vuelven duros; recibimos acusaciones y tenemos
pleitos legales por todas partes. Los empleados dicen: "A la porra
con todo esto", y tiran los principios por la ventana. Esto es 10 que
pasa cuando tenemos un nivel bajo de confianza y una presion
demasiado elevada, cuando tenemos una cultura centrada en prin-
cipios cosmeticos. (
En cambio, si tenemos una cultura realmente centrada en
principios y enfrentamos tiempos dificiles, entonceses cuando
ella es aun mas evidente.
Lideres centrados en los principios
No se puede establecer un liderazgo centrado en los principios
sin lideres basados en los principios. Todo tiene que venir de
dentro de las personas, no es un sistema artificial, tiene que venir
de dentro de los corazones de personas como Colin Hall. Ellos
son los catalizadores, y se convierten en pequeiios timones que
mueven el gran timon que gobiema el barco.
Los lideres del manana apreciarin mas 105 prlncipios
que sus compaiiias. 0 10 que es igual, seran mas leales a los
principios que a rualquier institucion porque esa es realmente la
mejor manera de servir a sti empresa.
Seran hombres y mujeres que tendran caracter y seran com-
petentes. El caracter sin la idoneidad es tan insuficiente como Ia
idoneidad sin el caracter. De modo que secin personas profun-
damente comprometidas de manera continua en su desarrollo
personal y profesional. Estar:in continuamente ampHando sus
aptitudes, desarrollando nuevas habilidades, leyendo, entrenan-
dose, escuchando a los demas, creciendo y afilando la sierra.
Pero la clave estriba en que trabajaran sobre la base de
principios naturales y construiran su vida y sus organizaciones
basandose en esos principios. Esto es 10 que significa estar
centradoen los principios. Se colocan los principios en el cen-
tro de la vida, en el centro de· las relaciones con los demas, en
el centro de los acuerdos y los contratos, en el centro de los
54 Reformu/ando principios
procesos de administracion y en el centro de la definicion de
la mision de cada cual.
El mercado forzara a los lideres a romper con el pasado y
empezar a vivir de acuerdo con este nuevo paradigma. Piensen
ustedes en General Electric; Jack Welch tardo alrededor de
once aiios en generar una serie de valdres en los que todos
pudieran creer. Y vean la metamorfosis que GE ha experimen-
tado. Antes estaba totalmente burocratizada e infestada de
reglamentaciones; ahora algunas de sus divisiones tienen tales
niveles de delegacion de poderes que ustedes quedarian petri-
ficados. El mayor logro, de acuerdo con Jack, es la formacion
de una serie de valores 0 principios en el mismo centro de la
organizacion que guian todo 10 que esta hace.
Ellider como agricultor
Pienso que debemos apartarnos de la idea de que existe una
solucion fadl y cipida para construir una cultura de alta confian-
za. Como ya dije, Jack Welch tardo once aiios en lograrlo, y to-
davia estii en el proceso. No se puede cambiar una cultura corpo-
rativa en un fin de semana; eso no es algo que se pueda hacer con
ideas a corto plazo.
Por eso utilizo la metiiforade la agricultura. Launica cosa que
resiste el paso del tiempo es la ley de la cosecha, y no hay nada
rapido y facil al respecto. Estamosinvolucrados en un proceso de
plantar, regar, sembrar y cultivar el crecimiento de una hermosa
cosecha, y puede ser que durante algiin tiempo no ocurra nada.
Igualmente, en una organizacion debemos continuar trabajando
en los principios durante largo tiempo, y al fmal conseguiremos
una hermosa cosecha. El crecimiento real y el progreso real se
llevan a cabo paso a paso.
El problema es que muchos lideres piensan que la organiza-
cion es una maquina. Creen que si algo se estropea pueden ir y
Stephen Covry 55
arreglarlo. Extraen la pieza que se rompio y la cambian por una
nueva, encienden y todo vuelve a funcionar.
Pero la organizacion no es algo mecanico. Vive y crece, estii
formada por seres vivos que crecen. No se puede "componer" a
las personas, hay que alimentarlas dia a dia. Se deben crear ]as
mejores condiciones, el clima con-e<:topara promover el
crecimiento y la oportunidad. Como el agricultor, que debe
escoger la mejor semilla, asegurarse de que la tierra es buena, la
temperatura correcta, que hay suficiente luz solar, agua y fertiIi-
zante, que se han esparcido bien las semillas y que la cosecha se
cultiva para que el crecimiento se optimice al maximo. Pero se
necesita tiempo, mucho tiempo. No podemos correr aunque
queramos. La ley de la agricultura es una ley natural basada en
principios universales.
Debemos aprender aver la organizacion mas como un para-
digma de agricultura que de mecanica. AI igual que la medicina
va de 10 mecanico a 10 orgiinico, es preciso darse cuenta de que
cuerpo, mente y esptritu estiin conectados de manera inseparable
y que no somos solo un puiiado de mecanismos jugando con las
partes del cuerpo. 10 mismo sucede con la fisica.actual. Se ha
apartado de los conceptos mecanicos - como -el paradigma del
funcionamiento del reloj de Newton- para llegar a un principio
de incertidumbre, la teoria del caos, la teoria de la complejidad.
Y ello ha cambiado la forma en que vemos el mundo. Ahora este
cambio de paradigina esta llegando alas organizaciones, y creo
que va a cambiar el futuro de Ia administraciony elliderazgo.
AIfmal, los principios gobernariin, por 10 cual es convenie.ote
que nos alineemos con ellos. Por todo ello, considero que la
cualidad mas importante de un tider es la humildad, la fortaleza
de aceptar que rea1mente no es el quien estii a cargo de la
empresa, que a la larga son los principios los que estiin al mando.
La segunda cualidad importante del tid~r es que ha de tener la
valentia de alinearse con esos principios aunque sea frente a
fuerzas sociales muy impOrtantesy frente a los viejos paradigmas
- incluyendo los antiguos propios habitos de los Iideres.
56 Refonnu/ando principios
:> iQue pueden hacer ahora mismo /as organizaciones y sus lfderes para
estarmas centrados en losprincipios y mejorar sus posibilidades de exito
en elfuturo?
Creo que cada organizacion debe reflexionar, profundizar y pre-
guntarse como anda realmente la empresa y por que principios
van a vivir y trabajar. A continuacion deben escribirlo todo en for-
ma de una declaracion de mision, de directrices filosoficas, 0
como la gente quiera Hamado, e intentar asegurarse de que sus
acciones esten conformes con ello, que literalmente viven para
ello, con total integridad. Yo considero que este es el principio
del proceso, un proceso que requiere que todos esten profunda-
mente comprometidos, como en el Ritz Carlton, por ejemplo,
donde los empleados de la limpieza, los directivos y las secreta-
rias desempefian un papel similar en el proceso.
No se puede anunciar una mision como si se tratase de un
informe. No se puede haceda bajar del Monte Olimpo. Tiene que
venir de los corazones de la gente. Si no es asi, sera desdefiada
por completo y sera fuente de cTiticas dentro de la cultora.
A los lideres yo les diTia10 mismo. Empiecen estal?leciendo las
directrices de su mision personal. iQUe tipo de legado quieren
hacer a sus organizaciones? iY a sus propios hijos? iComo quieren
que los recuerden? iComo unas personas integras que hacen una
contribucion y prestan un servicio importantes? iO solo como
alguien que apoyo la escalera contra el muro de hacer dinero y
subio a ella solo para darse cuenta de que estaba apoyada en el
muro que no era?"
Stephen covey 57
Stephen Covey
EI doctor Stephen R. Covey es fundador y presidente del Centro
Covey para el Liderazgo (CLC), una compania internacional de
desarrollo delliderazgo que opera desde las Montanas Rocosas de
Utah. Durante casi un cuarto de siglo ha estado ensefiando los
principios delliderazgo y las habilidades para la gesti6n empresa-
rial a I{deres en la empresa, el gobierno y la educaci6n. Covey
tiene un MEA de Haroard y un doctorado por la Universidad
Brigham Young, donde dio clases de comportamiento organi-
zacional y gesti6n empresarial en la Escuela de Administraci6n
MamoU. Ha sido consultor de mas de la mitad de las 500 compa-
nfas de la revista Fortune e, igualmente, de miles de organizacio-
nes diferentes. Es solicitado a menudo internacionalmente para
dar conferencias y como mentor de Ifderes de empresas y pafses.
Su libro The Seven Habits of HigWy Effective Peopk es uno de los
libros mas vendidos de todos los tiempos; hasta el momenta se han
vendido siete mil/ones de ejemplares y ha sido traducido a veintio-
cho idiomas.
Replanteando la COMPETENCIA
(

Crear las ventajas del manana

Michael Porter

Estrategias para el crecimiento

CK Prahalad

Reinventando las bases para la competencia

Gary Hamel

" Lo mas importante es inten tar
dar forma a la naturaleza de
la competici6n, tomar las riendas
de nuestro propio destino".
CREAR LAS VENTAJAS
DEL MANANA
Michael Porter
" A MEDIDA QUE nos adentramos en el siglo XXI se hace imprescin-
dible elaborar estrategias claras; porque a menos que tengamos
una idea clara de como las estrategias deben ser diferentes y
(micas, y que ofrezcamos algo diferente de 10 que ofrecen Ios
rivales a un gropo diferente de clientes, nos comera vivos la fuerte
competencia.
Hubo un tiempo en que los mercados 10 perdonaban todo. En
esa epoca no habia tantos rivales, y las empresas powan dejarse
Ilevar por las estrategias de "yo tambien". Pero. hoy dia esas
estrategias del "yo tambien" son barridas rapida y despiadada-
mente. Por tanto, la necesidad de tener una estrategia clara es
mucho mas crucial.
He notado que lamayor parte de las empresas han pasado el
ultimo decenio, mas 0 menos, Ilevando a la pcictica procesos de
reingenieria, reduccion de tamaiio, reduccion de gastos de estruc-
tura, y ahora la pregunta clave es: lQue hacer a continuacion? Las
empresas ban de encontrar nuevas maneras de crecer y
coostruir ventajas mas que ellminar Ias desventajas.
Por todas partes las organizaciones se han lanzado a imple-
mentar Ias ultimas ideas en gestion de empresas, a veces hasta el
punto del sobreuso, y han luchado para conseguir montar todas
las piezas: gestion de calidad total, competencia basada en el
tiempo, benchma~king, etc. La mayor parte de estas ideas preten-
den hacer las cosas mejor, mejorar la eficiencia operacional. Esta
mejora es necesaria 5010 para mantenerse en el terreno de juego,
pero eso no es suficiente.
 Rep/anteando fa competencia
62
Si todos compiten con el mismo conjunto de variables, el es-
tfu1dar es cada vez mas alto, pero ninguna compania se pone a
la cabeza. Alcanzar elliderazgo - y permanecer alIi - es la base
de la estrategia: crear una ventaja competitiva. La estrategia es
colocarse uno aparte de la competicion. No estrlba en set"mejot'
en 10 que haee sino en set' diferente ert 10 que haee.
Muchas compaiiias han atrofiado su capacidad de pensar y
actuar de manera estrategica. En los Estados Unidos, tenemos mu-
chas ideas a corto plazo, trimestre a trimestre. Todo 10 que que-
remos son resultados inmediatos; vamos a reducir personal 0
subcontratar para elevar las ganancias del proximo ano. Las em-
presas parecen haber agotado el habito de investigar, y los mer-
cados estadounidenses de capital estan reforzando esas tenden-
cias. Esto tambien pasa en otros paises a diferentes niveles.
Una nueva mirada a la estrategia competitiva
El campo de la estrategia es relativamente nuevo en el esquema
de las cosas. No existe una investigacion seria, en materia de es-
trategia, hasta los anos cincuenta 0 sesenta. Y hasta cierto punto,
el campo de la estrategia y el estudio de la competencia todavia
son unas disciplinas emergentes en la gestion empresarial. Aun
estamos aprendiendo y acumulando conocimientos sobre la com-
petencia.
Tambien es importante reconocer que a la vez que aprende-
mos sabre competencia y este conocimiento de como competir se
difumina, se crea la necesidad de continuar aprendiendo; porque
si todas las companias estan llevando a cabo 10 que sea para
comeguir crear una ventaja, ya no es una ventaja.
De modo que necesitamos seguir aprendiendo sobre estra-
tegia. En primer lugar, porque todavia no sabemos todo 10 que
tenemos que saber y, en segundo lugar, porque el proceso de
aprender en si mismo crea la necesidad de seguir aprendiendo.
Michael Porter 63
Trampas en pensamiento estrategico
No hay estrategiaque pueda estirarse mas alla de las fronteras
de un negocio determinado. Uno de 10s grandes errores que
1as empresas eometen una y otra vez es intentar aplicar una
estrategia universaL Esta idea es una trampa para las empresas.
La primera trampa es la idea que las empresas tienen de la
necesidad de conseguir la participacion mas alta de mercado
porque esa es la unica manera de ganar. Esta idea es totalmente
incorrecta porque hay muchas compaiiias con participaciones de
mercado pequenas que son mas rentables. Lo que es peor, si
todas las compaiiias intentan conseguir la mayor participacion de
mercado, se libraci una batalla destructiva que es dificil de ganar
para cualquier compania.
Otra trampa es la idea de que todas las empresas debieran reducir
sus cidos de producto y acelerar su comercializacion. De nuevo, una
"verdad" universal que no es verdad. En algunos mercados, es mejor
invertir mas tiempo para que salga todo bien que introducir nuevos
productos con cortos tiempos de desarrollo. En otros mercados esto
es diferente, pero si todas las compaiiias ieducen suS cidos de pro-
ducto, empezaci una carrera contra el tiempo que nadie podra ganar.
En realidad, todos pierden porque las cipidas colocaciones en
mercado disparar:1n 105 costos 0 reducicin el nivel de rendimientos ,
con 10 cuallas utilidades se disipacin.
La idea de que podria haber una estrategia universal en el
siglo XXI, y que podria aplicarse de manera generalizada, es
obviamente incorrecta. En mi opinion, pensar de esa manera es
un gran error.
);> lCOOks son /os principaks principios que deftnen una buena estrate-
gia?
Una buena estrategia dene que vet' con ]a evoluclon estrue~
tural de]a industria a1igual que con]a posicion exclusiva de
]a empresa en esa industr'i& Los efectos en la industria pueden
eclipsar una buena estrategia. Si una empresa se encuentra en una
64 Replanteando la competencia
mal~ industria en el tiempo equivocado, no importa cuan bien
posicionada este, hablando francamente. Los directivos deben
observar la dinamica de su industria y su trayectoria futura. Una
parte significativa del exito de cualquier empresa depende de la
industria, y cuando me reflero a industria, quiero decir el negocio
especifico de una compaiila. No la banca sino manejo de capital,
por ejemplo.
Cada vez mas, las compafiias que se convertiran en las verda-
deras lideres seran las que no solo optimicen dentro de una in-
dustria sino que realmente reformulen y redefinan esa industria.
La pregunta es: «lComo podemos hacer que esta industria nos
ofrezca un mejor entomo competitivo?" En vez de responder 0
reaccionar a la estructura actual de la industria, los lideres tendran
que tomar medidas para influir en ella, e incluso reestructurarla.
Por supuesto, existen limites para ello, pero la estructura de la in-
dustria no es algo fljo y, por tanto, las empresas pueden hacer al-
gunos cambios. Lo mas importante es intentar dar forma a la na-
turaleza de la competicion, tomar las riendas de nuestro propio
destino.
El segundo principio es que una buena estrategia .hace que la
compaiila sea diferente, Ie da una posicion (mica, y ello conlleva
ofrecer unos valores particulares a un con junto de clientes que re-
presentan un subconjunto de la industria.
La verdad fundamental en estrategia es que una empresa no
puede sencillamente serlo todo para todas las personas y hacer un
buen trabajo a la vez. La estrategia requiere elecclones. Se
debe decidir que tipo de valor se quiere para entregarlo a quien.
Puede ser que la empresa tenga un amplio mercado objetivo
pero no debe intentar ofrecer todos los tipos de valor que los
clientes puedan desear. El competidor amplio deberia concentrar-
se en necesidades comunes cruzadas y concentrarse en ser tinico
en las mismas.
En tercer lugar, no es suficlente ser solo diferentes. Hay
que ser diferentes en formas que conlleven un compromiso
con otras formas de ser diferentes. En otras palabras, si se
quiere servir a un grupo de clientes particular con una defmicion
de valor particular, esto debe ser inconsecuente con la necesidad
Michael PoTter 65
de ofrecer otros valores a otros clientes. En caso contrario, la
posicion sera facil de imitar 0 copiar.
Por todo ello debe haber compromisos entre 10 que los com-
petidores hagan y 10 que la compafiia lleve a cabo. Si no existen
compromisos todo puede ser imitado con facilidad y sin apenas
costos, 10 cuaillevara a la destructiva bitalla, de la que siempre
hablo, en la cuallas compaiilas se destruicin las unas a las otras.
Las empresas acabaran compitiendo por ei mismo grupo de
clientes utilizando el mismo tipo de estimulos. Este es el juego de
los perdedores.
El problema es que las compafiias odian tener que elegir,
porque hacerlo siempre parece peligroso y limita las posibilida-
des. Siempre quieren 10 mejor de todos los mundos. Es psicol6-
gicamente arriesgado reducir la gama de productos, el rango de
valores que ofrecen 0 la distribucion. Esta poca disposicion a
hacer elecciones es uno de los mayores obstaculos a la hora de
crear una estrategia.
Adaptarse a1 cambio
EI cambio tiene que ver con hacer evolucionar las necesidades del
cliente, tiene que ver con la evolucion de las tecnologias para
adaptarse alas necesidades del cliente, tiene que ver con la evo-
lucion de las practicas apministrativas. Estamos aprendiendo
constantemente como dirigir grandes instituciones sumamente
complejas como las empresas, y la forma en que 10 hacemos es
mucho mejor hoy dia que hace veinte afios. Por tanto, podemos
deducir que hay un cambio constante en el potencial para com-
petir ..
La mas importante at pensar en el cambio es hacer una dis-
tincion entre la mejora de la eflciencia operacional - la calidad
de la administracion - y el cambio en la posicion desde la cuat
se compite. En otras patabras, un cambio rapido se l1evara a cabo
en el area de mejora de la eflciencia operaciona1. No nos pode-
mos permitir estar dos· afios rezagados en el proceso de entrega
66 Replanteando la competencia Michael Porter 67

de nuestro servicio, debemos emplear los ultimos metodos, tec- tos ya no es distintivo. Una estrategia tambien debe modificarse
nicas e ideas. cuando las situaciones de compromiso sean elirninadas por las
Debo anadir, no obstante, que si la competicion es solo una nuevas tecnologfas 0 por los cambios de cIientes.
carrera para ver quien puede servir mejor, acaba siendo una Los cambios de esta magnitud no suceden demasiado a me-
carrera- autodestructiva que nadie puede ganar. Las empresas nudo. La estrategia debe descansar en dimensiones que no son
deben decidir que tipo de servicio partietilar quieren ofrecer si como la diferencia entre un dobladilIo coito y un dobladilIo largo.
quieren tener la oportunidad de tener una ventaja al final del dfa. No se puede basar el exito de una empresa en una defmicion
La continuldad de]a estrategia y el cambio rapido no son particular del valor que es transitorio. En lugar de eso, debe
inconsecuentes. En realidad, los dos van juntos, si hacemos la basarse en cosas como unapoyo postventa intensivo, la durabilidad
distincion importante entre posicionamiento estrategico y eficien- absoluta del producto, la resistencia del producto. Estas fuentes
cia operacional a la hora de llevar a cabo ese posicionamiento. del valor mas duraderas son las bases de las grandes estrategias.
De nuevo el posicionamiento es una estrategia en la cual la
meta es ser diferente, en la cuallos compromisos entre 10 que una
empresa esta haciendo y 10 que hacen sus competidores son La importancia de la innovacion
necesarios. Para crear esas condiciones necesitamos una continui-
dad en el posicionamiento basico: el tipo de productos que se
Como enfatizo en mi libro Tbe Competitive Advantage of Nations,
ofrecen, la esencia del valor que se ofrece. Pero dentro de esa
la habilidad de extraer una ventaja de la mana de obra barata 0
continuidad debe existir un febril proceso de cambio en marcha.
de economias de escala forma parte de los viejos paradigmas, y
Si nos dedicamos a examinar las comparuas con un alto nivel
estos paradigmas ya estan siendo superados. Hoy dia, la unica
de rendimiento - y con ello me refiero alas empresas que se
manera de tener una ventaja competitiva es mediante la irmova-
destacan con regularidad en sus respectivas industrias -, encon-
cion y la actualizacion:'
tramos que no cambian sus estrategias. Vemos estabilidad en
Pero esta irmovaci6n, este progreso, debe conIlevar una direc-
lugar de cambio. Vemos continuidad. Pero tambien observamos
cion de estrategia coherente. Debe haber una vision estrategica
muchos cambios en los detalles - los detalles de los productos,
dentro de la cual se proceda a irmovar. Una compania debe
los detaUes en el servicio, etc. En eUas encontramos una estrategia
poseer algo distintivo al fmal del dia que este siendo reforzado.
constante, pero una mejora continua en la forma en que se mani-
A mi modo de ver, la irmovacion significa ofrecer cosas de
fiesta la estrategia.
diferentes maneras, crear nuevas combinaciones. La irmovaci6n
Hay una tendencia a permanecer fijos en el paso del cambio.
no quiere decir hacer pequenas mejoras de manera continuada
Existe el fenomeno de "la accion produce reaccion" en la compe-
- .esto ya forma parte del hecho de ser una organizacion dina-
ticion; y tengo la sensacion de que veremos algunas tendencias
mica - sino encontrar nuevas maneras de combinar las cosas de
en contra. Linealizar algunas de las tendencias que hemos visto en
manera general.
los ultimos diez 0 quince anos puede resultar peligroso.

:> iCuando es necesario cambiar nuestra estrategia competitiva? El papel de Ia tecnologia

Hacerlo es necesario cuando las necesidades. fundamentales del La tecnologfa es una palabra muy indefinida en materia de com-
grupo de cIientes cambia, 0 cuando un tipo particular de produc- petencia. Se puede defmir la tecnologfa con sentido estricto para
68 Replanteando la competencta
referirnos a cosas como la tecnologia de semiconductores 0 la
biotecnologia. Tambien podemos referimos a ella con sentido
amplio para induir la tecnologia de la gestion de empresas: como
se organizan, como se control an los grandes procesos de produc-
cion 0 los sistemas logisticos.
En mi propio trabajo tengo tendencia ci definir la tecnologia
muy ampliamente porque encuentro que la ventaja competitiva a
menudo viene tanto de cosas como el control de un gran sistema
de distribucion como de la ciencia en un sentido tradicional.
Creo que cada compania tiene que dominar - 0 al menos
tener la capacidad de asimilar -la gama de tecnologias que estan
afectando a la manera de entregar valor a sus dientes. Yo diria,
despues de haber observado muchas industrias, que un gran
adelanto cientifico - 0 la habilidad de tener las mejores capaci-
dades cientificas en un campo determinado - no parece ser tan
importante. Es mas determinante la habilidad de aplicar la tecno-
logia que es la fuente de una ventaja. Y para aplicar la tecnologia
debemos integrarla a otras muchas cosas. Por ello encontraremos
una y otra vez que el primero en lanzar determinada tecnologia
a menudo no es el que gana la mayor participacion ~e mercado.
EI ganador es el que se da cuenta de como incorporar esa tecno-
logia en el amplio sistema de la compania.
:> iA quien debe involucrar /a empresa en el proceso de desarrollo e
implementacion de una estrategia?
El nudeo esencial de la estrategia es la integracion interfuncional
o de las diferentes actividades. No es la habilidad para llegar a
tener un proceso mejor de produccion 0 la habilidad para con-
seguir un gran·anuncio publicitario sino la capacidad de eslabo-
nar e integrar actividades a 10 largo de la cadena de valores y con-
seguir cosas complementarias a traves de muchas actividades. La
forma en que hagamos algo nos permite conseguir algd mejor.
Consideremos la estrategia de Wal-Mart. Su exito se basa en
una serie muy amplia de actividades integradas. Ubicacion mas
almacenaje, mas administracion de 100 sistemas informaticos, mas
autonomia del gerente del almacen, mas, mas, mas. Por ello, para
Michael Poner 69
que K-Mart igualara a Wal-Mart tendtia que haber igualado mu-
chas de las cosas que Wal-Mart hacia. Es como una receta: si se
nos escapa un solo ingrediente, el pastel puede deshacerse. Para
conseguir una ventaja sostenible, una empresa debe integrar
muchas actividades a fm de crear un posicionamiento 6nico que
comprenda compromisos con sus rivales( Tiene que ser ll6gico
o dificll para lo~ rivales iguaIar todQ 10 que uno hace; de 10
contrario, la competencia sera mutuamente destructiva.
Muchas de las cosas que se han escrito sobre estrategia se
basan en la asercion de que solo existe una manera ideal de com-
petir y que la primera empresa que la descubre gaQa. Existe la
creencia de que esa (mica manera ideal de competir surge de
unas pocas actividades. Eso no es cierto; la esencia de la es-
trategia es la integraci6n interfuncional y de actividades.
Por consiguiente, la estrategia no debe ser solo cosa dellider.
Considero que la estrategia se debe desarrollar en un equipo
multifuncional, involucrando al lider y a las personas que sean
responsables de las principales actividades de la empresa. Y esa
estrategia debe ser un producto conjunto de todas esas personas.
Es un gran error intentar subdividir la planificacion estrategica en
piezas y despues pretender unir todas las piezas. El factor esencial
es como integrar las piezas de un eXtremo al otro.
Tradicionalmente, la estrategia la desarrollaban planificado-
res, y era suficiente cuando nadie sabia que era la estrategia. De
todas maneras, en aquella ep6ca las estrategias a menu do no se
implementaban porque nadie les prestaba atencion. Era un ejer-
cicio aislado. Las estrategias tenian la tendencia de gravitar alre-
dedor de lemas como: "Usted·debe conseguir la mayor participa-
cion de mercado".
.Lo que esta evolucionando ahora es un proceso mas sano, en
el cual 105 directivos de linea estan a cargo del desarrollo de la
estrategia. Los departamentos de planificacion desempeiian un
papel menos irnportante. En muchas empresas, la estrategia se ve
como algo que una persona sola puede crear, 0 como un proceso
en el cual se deben combinar una estrategia de marketing, una de
produccion y una de fmanzas y llamar al conjunto una estrategia
competitiva.
70 Replanteimdo la competencia
Estrategia para compaiiias pequefias
La necesidad de tener una estrategia es algo universal, e incluso
se podria agregar que es mucho mas importante para las compa-
nias pequenas que no tienen grandes re<;:ursos y empuje para
protegerse de los competidores.
El jugador pequeno debe tener un posicionamiento que sea
dificil de imitar - 0 que los competidores decidan no imitar -
porque si es facil de imitar, tarde 0 temprano los gran des compe-
tidores 10 haran.
Mi punto de vista es que el pequeno competidor debe centrar su
atend6n en ese posicionamiento, ese nicho, al cual deben selVir de
manera uniea y petfecta, y en donde sus competidores mas grandes
y con objetivos mas amplios no puedan resultar tan eficientes.
Si examinamos las economias de paises como ItaIia y Alema-
nia, nos damos cuenta al momenta de que son las companias pe-
quenas y de tamano medio la espina dorsal de esas economias.
Y estas no saltan de producto en producto sino que se convierten
en el mayor proveedor en un segmento particular. Nadie puede
tocarlas en esa area porque han acumulado mucha experiencia y
conocimientos y han optimizado todo 10 que hacen en ese seg-
mento.
Redefmir Ia gIobaIizacion
El primer impacto de la giobaIizaci6n fue disminuir el impacto de
la ubieaci6n at permitir que compaiiias internacionales tuvieran
una ventaja sobre otras companias que todavia tenian una orien-
taci6n nacional. En la primera fase de la globaIizaci6n fue la
globalidad misma la que concedi6 esa ventaja, 0 sea la capacidad
que tenia una compaiiia de movilizar los suministros y los activos
mas alla de las fronteras.
Estamos adeotcindonos en una nueva fase que es mas
antHntuitiva porqueahora Ia globalidad ya se da por senta-
da. Hoy dia una compaiiia debe obtener los suministros de la
ubieaci6n que tenga el menor costo. Debe obtener el capital de
Michael Porter
71
o interncional, no local. Debe colocar las plantas de produc-
~ ~
CIon en naClOnes con mano de obra barata si tiene actividades
que requieren mucha.mano de obra.
La presencia de tantos mercados y compaiiias internaciona-'
les ha anulado la ventaja de la globalidad per se. Cualquier cosa
a la que una empresa pueda tener accesd a distancia ya no es una
ventaja competitiva porque actuaImente todo el mundo tiene acceso
a ello.
Esta nueva fase de globalizaci6n se produce parad6jicamente
poniendo el enfasis cada vez mas en 10 que llamamos "casa base"
-la masa critica unica de habilidad, experiencia, proveedores e
instituciones locales que hace de ciertos lugares los centros de
innovaci6n de una empresa particular.
Hay numerosos ejemplos de grupos de industrias que se han
c?vertido en centros de innovaci6n en sus respectivos campos.
~
SilIcon Valley en microelectr6nica, Hollywood en la industria del
cine, Los Angeles en multimedia.
Los puntos de ventaja de una compania, para tener exito en
un campo concreto, mejoran eonsiderablemente si se tiene en
cuenta su ubicaci6n. Las facilidades de convertirse en una com-
pania de software importante a nivel mundial son mayores si ella .
esta situada en los Estados Unidos. LoS japoneses todavia no son
nadie en materia de software aunque su gobierno ha invertido
millones en el desarrollo de la industria.
Por todo ello, mientras que en el pasado 10 importante era el
tamano de la empresa, ahora cada vez mas 10 importante es fa
escala del grupo - la red, la infraestructura. La escala de una
ftrma particular puede ser menor si hay cerca muchos buenos
proveedores y muchas compaiiias de apoyo.
.Esta evoluci6n en el paradigma de la globalizaci6n esta esti-
mulando cada vez mas la especializaci6n y haeer determinadas
cosas en ubieaeiones determinadas - eosas que se pueden haeer
mejor alli - en lugar de haeer todo en un lugar determinado.
Honda, por ejempl0, fabriea sus vehlculos todo terreno exclusi-
vamente: en su base de 10s Estaclos Unidos en vez de hacerlo en
diferentes fabrieaS por todo el mundo.
72 Rep/anteando /a competencia
En el futuro, las naciones van a competir mucho por tener esas
bases porque secin ellas las fuentes de riqueza y de altos salarios.
Es ahi donde se concentraran las capacidades de desarrollo e
innovacion de todos los negocios.
Tecnologia versus innovacion
Los ultimos cambios en materia tecnologica pueden producir un
impacto increible en la importancia de la ubicacion geografica.
Preveo que a medida que los cambios tecnologicos disminu-
yan la importancia de dertos aspectos de la ubicacion, esos as-
pectos dejaran de ser ventajas competitivas. De alguna manera,
10 que ocurre es que la nueva tecnologia barre las ventajas
potenciales y, por tanto, las ventajas residuales son cada
vez mas importantes.
En el pasado, si uno tenia acceso al capital en casa, tenia una
ventaja competitiva. Actualmente tener una gran cantidad de capi-
tal en casa ya no es una ventaja porque la tecnologia y el desa-
rrollo del mercado permiten que empresas extranjeras tengan
acceso a ese capital.
Pasa 10 mismo si podemos tener empleados trabajando desde
sus casas que no necesiten estar en la oficina. Eso significa que
el trabajo que esas personas hacen ya no sera una ventaja porque
compaiiias de todas partes de los Estados Unidos pueden tener
gente trabajando en casa utilizando la misma tecnologia.
Hay un proceso constante mediante el cualla tecnologia esta
anulando las ventajas tradicionales de ubicacion y, al hacerlo, esta
creando y aumentando nuevas ventajas de ubicacion. Estas nue-
vas ventajas de ubicacion son mas "ventajas de innovacion". Es un
tema muy sutiI y mal interpretado .
Cada vez es mas popular entre los directivos soiiar sobre la
corporacion virtual, sin gente, solo un presidente ejecutivo que
tome decisiones. Nadie trabaja en la empresa; todos estan en casa
conectados a la Internet. Las piezas llegan todas juntas desde fa
. •.1
~
Michael Porter 73
India y se distribuyen por todas partes. Pero si las cosas van a ser
asi en el mundo, cualquiera podci conseguirlo y copiar las venta-
jas cipidamente.
Asi, hasta cierto punto, creo que los directivos sienten una
extraiia fascinacion por las ideas que destruyen en esencia todas
sus ventajas competitivas. [
RecaIibrar Ias econonUas
Si aplicamos esta idea alas economias en vez de aplicarla alas
empresas, los gobiernos tienen que comprender en primer lugar
que hay un nuevo paradigma de competitividad. Un paradigma
basado en la innovacion y en la actualizacion. Un paradigma
basado en la especializacion - los paises prosperan en areas en
las que puedan conseguir una especializacion (mica y una masa
cntica. No pueden tratar de estar en todo.
Los gobiernos deben comprender que todo 16que ellos hacen
necesita ser recalibrado alrededor del paradigma de la innova-
cion. La regulacion tiene que cambiar de un cambio lento a un
cambio cipido. Los paises deben tener una regulacion estricta que
empuje a las empresas a la proxima generacion de tecnologia mas
que anclarlas en la pasada generacion.
Los gobiernos tambien tienen que entender que la (mica
forma en que la economia puede ser innovadora es teniendo
mucha competicion a nivel local. La idea de que la manera de
ganar es teniendo una sola empresa gigantesca ya es obsoleta por
el hecho de que la esca1a ya no es tan importante como en el
pasado y que solo un cipido progreso llevado por la presion de
la competencia puede llevar a la prosperidad econornica.
Si los gobiernos pueden entender el hecho de que existe este
.nuevo paradigma, muchas de las poHticas de mejora de la
competitividad de sus economias secin relativamente obvias.
74 Replanteando la competencta
:> iQue debieramos estar haciendo en este momento para trazarun curso
de estrategia que nos lleve al siglo XXI?
En primer lugar, de~mos establecer el objetivo que es necesario
-aprender. Las empresas que podran tener exit, .0 seirn te-
~ ~ ~
niendo exito, secin las que puedan aprender raptdo, asimilar 10
que hayan aprendido y desarrollar nuevas habilidades. Creo que
las compaftias tendran que ser mucho mas como universidades
de 10 que han sido en el pasado. Las empresas so.Hanpensa.r que
sabian mucho y, por 10tanto, intentaban ser efiCientes hactendo
10 que cretan saber. Pero ahora se trata de aprender.
Ademas, las empresas tienen que crear un entomo en el cual
los empleados no se resistan al cambio sino que 10esten espen-
~ co;y sus ideas se han convertido en losfundamentos de uno de los
do. Un entomo en el cuallas compaftias canibalicen sus proptos
productos en vez de esperar que alg(1n competidor 10 haga. Un
entomo en el cuallas comparuas acaben con sus propios obsoletos
procesos de producci6n en lugar de dejar que otros 10 hagan.
En ultimo lugar, y esto es irnportantisimo, las empresas deben
volver a conectarse con la idea total de estrategia. EI exito es cada
vez mas una funci6n de hacer elecciones y tener la disciplina de
evitar las increibles presiones para el compromiso y la distracci6n
presentes si queremos competir con exito en el siglo XXI. Mucha
gente parece estar llegando a la mlsma . ., " .
cone IUSl0n
Michael Porter 75
Michael Porter
Michael E. Porter es profesor asociado de administraci6n de em-
presas en la catedra C. Roland Christensen en la Escuela de
Negocios de Haroard y un gran experto en estrategia competitiva
y competitividad internacional. Durante mucho tiempo se Ie ha
considerado la mayor autoridad en la· materia. Su trabajo ha
dado un marco practico deftnitivo para elpensamiento estrategi-
cursos del programa de Haroard. Porter se educ6 en Princeton y
Haroard, donde su tesis doctoral sobre economfa de empresa fue
galardon4da con elprestigioso premio Wells. Actualmente forma
parte de la junta de varias compafifas y es consultor y conferen-
ciante aclamado en materias de estrategia en compaflfas Ifderes
y gobiernos de todo el mundo. Losartfculos de Michael Porter
aparecen regularmente en peri6dicos de economfa y negocios yes
columnista del Wall Street Journal. Sus libros de estrategia compe:.
titiva y ventaja competitiva son best-sellersy lectura obligada en
las mejores escuelas de negocios del mundo.

"UNO
for the Future es que la continuidad de la corpora cion, como
" Competir por el futuro significa
mantener una continuidad creando
de manera constante nuevas
fuentes de utilidades "
ESTRATEGIAS PARA
EL CRECIMIENTO
CK Prahalad
DE LOS TEMAS mis importantes de nuestro libro ComPeting
institucion, tiene valor en si misma. Por ejemplo, muchas empre-
sas con base en los Estados Unidos y Europa tienen como minimo
cien anos: Ford, Philips, GE, Siemens, Mercedes Benz, NCR,
AT&T; IBM anda cerca. Lo mismo sucede en el Japon. Si pensa-
mos en la continuidad de la institucion, no en los productos y
negocios· especfficos, nos damos cuenta de que 10 que hace que
una compania sobreviva durante mucho tiempo ~s la habilidad
para cambiar.
Si miramos la historia de las companias que acabo de mencio-
nar, encontramos que sus carteras de negocios, sus productos y
sus tecnologias han cambiado a 10 largo de los ultimos veirite,
treinta 0 cuarenta anos. El cambio es algo inevitable para mante-
ner la continuidad. Si la continuidad es necesaria en la sociedad,
entonces el cambio es un prerrequisito; si no cambiamos, morimos.
El cambio solla ser un tema de tipo generacional: una gene-
racion de directivos salla, y la siguiente generacion entraba para
crear nuevos· negocios y nuevas opartunidades. Pero con las
tremendas turbulencias y la velocidad con que las industrias estan
cambiando hoy dia, no podemos sentarnos y esperar a que la
siguiente generacion de directivos tome las riendas. Es mejor que
los directivos involucrados tengan la habilidad de imagiriar el
futuro e· influencien la evolucion de las industrias.
En esencia, competir par el futuro significa mantener una·
continuidad asegurando que la compania este constantemente
78 Replanteando La competencia
creando nuevas fuentes de utilidades. Ello requiere el compromi-
so de crear nuevos negocios y nuevos prOOuctos.
Mas aun, si estamos comprometidos con la continuidad y el
cambio, necesitamos concentrarnos en los recursos. Un alto nivel
de utilidades de los negocios ya existente!' es- un prerrequisito;
pero mientras un nivel alto de utilidades es'un requisito indispen-
sable, es mas importante tener la capacidad de reinvertir de
manera constante para construir una base de pericia y dar forma
al patron de evolucion del mercado.
Competir por eI futuro no es solo tener vision de futuro.
Tambien implica tener un fuerte deseo de sacar la maxima
rentabilidad de los negocios actuales, ejerciendo una gran presion
en la organizacion para elevar el nivel de desempefto. Tambien
implica crear un drculo virtuoso en la organizacion, mediante el
cual se inventen continuamente nuevos negocios, nuevas fuentes
de utilidades y se incrementen de manera continua la capacidad
de apalancamiento y la rentabilidad en los negocios ya existentes
- tOOos los cuales debieran formar parte de una direccion
corporativa clara. No deben ser idiosincrasicos.
Una mejora continua es deseable, pero pensemQs en las im-
plicaciones. Les decimos a los empleados: "Si ustedes no son mas
eficientes, perderan su puesto a causa de la competencia". Los
empleados pueden entenderlo. Pero tambien les decimos: "Si
ustedes son mas eficientes, perderan su puesto a causa de la me-
jora de la prOOuctividad", y esto 51 que no 10 entienden. lDurante
cuanto tiempo eSperamos que los empleados mejoren continua-
mente sin que se den cuenta de que la consecuencia de esa
mejora es una reduccion de los puestos?
lQue va a ocurrir? Muy pronto las personas aprenderan el vo-
cabulario. Vamos a obtener mucho cumplimiento, pero no compro-
miso. Vamos a conseguir que acepten la idea de mejora continua,
pero la llevaran a cabo sin emocion ni entusiasmo. Esta es la ra-
zon por la cual mucha de la euforia de la reingenieria se ha
desvanecido. Incluso el Indice CSC admite que el 70 0 el 80 por
ciento de las comparuas no yen los beneficios totales de la rein-
genieria.
Si queremos conseguir una mejora continua, las personas que
CK Prabalad 79
sobren deben tener nuevas oportunidades. Por supuesto, es mas
fkit hacer esto si pOOemos crear nuevos negocios que sean cohe-
rentes con la base de pericia que existe. Esta es la razon por la
cual hablamos de diversificacion esendal basada en la idoneidad,
en que se puede redesplegar a la gente (y la base de pericia). No
obstante, no se puede redesplegar a la ente~ si no se esta cre-
ciendo porque la mejora en la prOOuctividad dara por resultado
la necesidad de menos gente para lograr el mismo nivel de
negocio. Por tanto, la mejora continua se basa en el crecimiento
continuo. Los esfuerzos de mejora continua se atascan si no
seguimos creciendo de manera simultanea.
La reduccion de tamano es como una anorexia corpora-
tiva; nos hace mas frugales y mas delgados pero no necesa-
riamente mas sanos. Fundamentalmente, necesitamos crecer y
necesitamos cambiar. Hay que construir el futuro musculo y no
solo quitar la grasa corporativa.
De manera similar, muchas empresas no solo son gordas y
perezosas sino tambien degas. Necesitan, por tanto, trabajar su
vision, sus ideas del futuro. Necesitan identificar el camino migra-
torio que las llevara hacia ese futuro y empezar a. recorrerlo.
Reestructurar significa generar mucho dinero. Las compaftias
estan reduciendo su deuda; tienen balances mas solidos, estan
incrementando sus dividendos - 10 que esta muy bien -, pero
tOOavla hay un dinero que no se cuenta. Muchas de estas com-
paruas estan volviendo a comprar sus acciones. Entre ellas estan
General Electric, IBM y AT&T... De repente las comparuas se han
dado cuenta de que las nuevas eficiencias extraordinarias que
paredan posibles pero con las que nunca sonaban van a crear
una enorme cantidad de dinero en metalico. Pero si carecen de
la habilidad de redesplegar ese dinero en oportunidades de cre:-
cimiento, solo les quedaran dos cosas por hacer: una sera hacer
una adquisicion, con tOOos sus efectos toxicos secundarios, y la
otra sera convertirse en un blanco para ser absorbidas ..
Mirese desde el punto de vista de un inversor,' un empleado
o el cliente que busca nuevas funcionalidades, nuevos beneficios,
nuevas propuestas de valor y nuevas relaciones precio/desempe-
no; la necesidad de crecer y cambiar es inevitable.
 Replanteando 1a competencia
80
Pensemos sobre cmlntas oportunidades se han perdido en el
proceso de reestructuracion. Pensemos en 10 que habria pasa-
do sl las compaiiias hubleran usado toda la capacidad mte-
lectual "redundante" de la que se han desembarazado para
imaglnar nuevos inercados para el maiianao para construlr
nuevas capaddades que les dleran una ventaja en esos mer-
cados.
Los altos directivos han dedicado menos tiempo a mirar alre-
dedor y hacia delante y mas a mirar hacia dentro, e induso hacia
atras. Su interes no se ha centrado en las implicaciones de las
nuevas tecnologlas 0 en las diferencias de sus industrias en un
penodo de cinco 0 diez afios sino en reducir estrucra y respo-~
~
der al ultimo movimiento de la competencia, en meJOrar su cah-
dad 0 en reducir sus cidos de productos, etc.
Aunque tOOas estas mejoras son importantes y legltimas,
tienen mas que ver con competir en el presente que con hacerlo
en el futuro. A menos que estemos desarroHando nuevos merca-
dos, nuevos negocios, nuevas fuentes de utilidades, nos encon-
traremos en una rueda de molino, intentando siempre mejorar los
margenes siempre decrecientes y las utilidades de l?s negocios
del pasado.
EI punto de vista tradicional
El punto de vista tradicional sobre la competencia se basaba en
tres supuestos que no considero validos. El primer supuest~ es
'que los l1mites de la industria estill daros; que sabemos cuales
son los proveedores, quien es la competencia, quienes son los
cIientes, quienes los colaboradores y quienes los recien Hegados.
Pero tal como evoludona el mercado, nos es absolutamente
imposlble saber con exactitud quienes son los proveedores,
los cllentes, los competldores y los colaboradores. Philips y
Sony son competidores, pero tambien colaboradores. Sony com-
CK Pmba/ad 81
pite con Philips, pero al mismo tiempo es proveedor de Philips,
asi como Philips es proveedor de Sony. De igual manera, IBM y
Apple son competidores y tambien colaboradores. Los limites
entre industrias, que pensabamos que estaban daros, son cada
vez mas nebulosos y traslapados.
EI segundo supuesto es que las industfias tienen unas caracte-
risticas distintivas; pero las industrias se fusionan y se combinan,
es decir, ,la electr6nica de consumo, los computadores, las comu-
nicaciones, los componentes, el ocio, etc. Ya no esti daro cual es
el prOOucto y cual es su valor para el diente. El mejor ejemplo es
el computador personal. lQue es un CP? lEntretenimiento para el
hogar? lTrabajo? lTiempo libre? lUna herramienta de productivi-
dad? T~o depende del uso que se haga de un CP en deteiminado
momento.
El tercer supuesto es que podemos planificar el futuro. Tantos
cambios estin teniendo lugar en la estructura del campo de
batalla competitivo que ya no es posible hacerlo.
Teniendo en cuenta tOOo esto - las tecnologias tan variadas,
la desregulacion, la desintennediacion en el mercado, la combi-
nacion de competidores y colaboradores y el manejo del sendero
migratorio - se requiere una gran cantidad de sintesis y un duro
trabajo intelectual.
Por tanto, la mayona de los directivos se alejan asustados del
proceso de sintesis. Lo que observamos es que las compafilas
tienen una gran cantidad de datos (y suelen tener un basurero de
datos) pero tOOavia no entienden cuales son las dos 0 tres fuerzas
fundamentales que regirin en el futuro. No saben sintetizar la in-
fonnacion de hard 'y soft, no saben sintetizar la informaci6n sobre
estilos de trabajo, estilos de vida y la demografia junto con 105
temas mas importantes de la tecnologia y la impredecibilidad de
la politica y la desregulaci6n. Es necesaria una metOOologia como
la que describimos en Competing for the Future - una arquitec-
tura estrategica - para poder adaptarse a eHa.
82 Replanteando fa competencia
Arquitectura estrategica
No bastaimaginar el futuro; tenemos tambien que cons-
troirlo. Necesitamos un anteproyecto para poder crear nuevos
negocios. Muchas empresas han tenido Ull<\, increible vision del
futuro de la industria, pero les ha faltado la capaddad de llevado
a cabo. Apple es una de ellas. Probablemente Xerox ha tenido
mucha mas tecnologia, y a pesar de ello ha perdido mas oportu-
nidades que otras empresas de alta tecnologia. Para construir las
futuras oportunidades que hemos imaginado es preciso que
desarrollemos esta capacidad de ejecucion. Esa es la razon por la
cual hablamos de arquitectura: porque los arquitectos necesitan
mas que un sueno, necesitan crear unos pIanos para conseguir
hacer realidad ese suefio.
En un sentido corporativo, una arquitectura estrategica es la
union entre el presente y el futuro. Nos dice 10 que debemos
hacer en el presente, que aptitudes debemos construir, que nue-
vos grupos de clientes debemos dedicamos a atender, que nue-
vos canales de distribucion debieramos explorar para crear una
posicion de ventaja competitiva para nosotros nUsmbs en una
nueva liza de oportunidades.
Una arquitectura estrategica·no es un plan detallado sino un
cuadro general. Es la,ampliaagenda que permite el despliegue de
nuevas funcionalidades y la adquisicion de nuevas aptitudes,
nivelando las aptitudes que ya existen y reconfigurando la interfase
con el cliente.
Competir por el futuro implica competir por una participacion
de oportunidad mas que por una participacion de mercado.
lComo podemos hablar de participacion de mercado en merca-
dos que no existen, que todavia deben ser creados? En vez de
ello, hablaremos de lizas de oportunidad, como, por ejemplo, los
servicios fmancieros, medicamentos basados en la ingenieria
genetica y sistemas de informacion para el hogar.
10 que deberiamos empezara preguntarnos es que participa-
cion de futuras oportunidades podemos capturar con nuestra
actual cartera de habilidades basicas y que nuevas habilidades
CK Prabalad 83
tendremos que construir para maximizar nuestra participacion en
esas futuras oportunidades.
Lo mas interesante es que esto no va a suceder tan solo imi-
tando 10 que hacen los demas. Pemlltanme que ponga un ejem-
plo sencillo: Si ustedes observan los sistemas multimedia, encon-
traran que HP tiene una solucion diferente'de la de Motorola pero
que ambos tienen exito. 10 que esto nos ensena es que los
sistemasmultimedia no solo son una oportunidad. Todo depende
de la posicionventajosade ustedes, depende de las funcionalidades
del cliente que ustedes quieran influenciar y dirigir. Ustedes
pueden tener diferentes puntos de vista sobre cuales son las posi-
bilidades de los sistemas multimedia. Cada compaiUa debe tener
un punto de vista sobre como evolucionara su industria y que
sera 10 mejor para sus intereses. Despues debera aprender a
manejar el sendero de migracion y como eliminar el riesgo en las
oportunidades que ha identificado.
Eliminacion del riesgo en Ias oportunidades
Pensar en el futuro y crear el futuro no es necesariamente arries-
gado. La forma en que podemos eliminar el riesgo de las opor-
tunidades es, en primer lugar, teniendo un punto de vista; en
segundo lugar, experimentando a bajo costo y aprendiendo del
mercado; en tercer lugar, utilizando alianzas, proveedores y so-
dos para compartir el ri~sgo, y por ultimo, influenciando batallas
est:<1ndarpara no echar todo a la papelera antes de saber que
tenemos una coalicion ganadora. H~y diversas maneras de redu-
cir continuamente el riesgo y, sin embargo, ser un pionero.
Por supuesto, muchas comparuas no estan de acuerdo conmi-
go. Piensan que ser pioneros es intrinsecamente arriesgado. Pero
no se puede suponer que podemos ser los segundos del mercado
y, no obstante, ganar dinero. Si usted se encuentra con un com-
petidor torpe que no sepa aumentar a escala rapidamente para
capturar la oportunidad, todavfa es posible que usted gane dine-
ro, pero esto no es probable que suceda hoy dia. Por otra parte,
84 RepLanteando La competencia
en muchos de estos negocios hay una tremenda erosion de
margenes. Si, por ejemplo, me dedico a observar los productos
multimedia, los margenes se erosionari en los primeros' seis
meses. Si usted es el segundo en llegar al mercado, si va detras
de los primeros en entrar en seis u ocho meses, puede capturar
alguna participacion de mercado pero lasestructuras de margen
pueden ser muy dificiles de conseguir. Estas son algunas de las
razones por las cuales "ser un rapido segundo" no tiene mucho
sentido a veces.
:> iQuecaracteriza a /as compafifas que tienen exito a Labora de competir
por e/ futuro?
Dos son las principales caracteristicas de esas companias. En pri-
mer lugar, las empresas que consiguen capturar el futuro tienen
aspiraciones, aspiraciones compartidas que estan fuera de Ia
base de recut'SOSde Ia compaiiia. Las empresas de exito con-
siguen estirar y aumentar su base de recursos. Tomemos como
ejemplo las compaiiias japonesas como Sony, Canon, Honda y
Sharp. Consiguieron increibles victorias competitivas, a menudo
con recursos considerablemente inferiores a los de sus competi-
dores. Su ambicion sobrepaso sus recursos, y este es el elemento
vital a la hora de crear el tipo de ventajas competitivas del futuro
a las que nos referirnos.
En segundo lugar, Ias empresas de exioo ban llegado a una
vision del futuro a traves de un proceso de sintesis, bien sea
por medio de un proceso sistematico dentro de la empresa, 0
bien por medio de algiin entendirniento intuitivo de la industria.
No irnporta como. Cuanto mas grande es una compania y mas
compleja la tecnologia, mucho mas necesario es tener un proceso
sistematico.
Si nos fijamos en Microsoft, por ejemplo, tiene un punto de
vista muy distinto. EI hecho de estar 0 no estar de acuerdo con
ese punto de vista no viene alcaso, pero esta conduciendo'a la
compafiia hacia ese fm de una manera muy sistematica. En efecto,
ha sido tan eficiente que todo 10 que se oye son quejas. Observo
la compafiia y me digo: ulNo es esto 10 que se supone que
CK Prabalad 85
debemos hacer como directivos: ser bastante sistematicos y claros
y poner cada pieza en su sitio paso a paso?" Las buenas noticias
son que cada vez que una buena estrategia se lleva a cabo con
exito es muy vistosa, y eso es exactamente 10 que esta sucedien-
do. Todo el mundo puede ver hacia donde se dirige Microsoft. Y
10 mismo pasa con HP. (
Muchas de las compafiias que se quejan solo 10 hacen porque
no tenian una buena estrategia. No tenian un punto de vista. DEC
no via la oportunidad de 108 computadores personales. Xerox no
vio la oportunidad de ofrecer fotocopiadoras pequenas y de uso
personal.
En companias como estas, una planificacion estrategica se
convirtio en un ejercicio fmanciero. Nunca provoco debates sobre
10 que la compafiia queria hacer en diez anos. En vez de eso se
convirtio en un mero ejercido de posicionamiento de la empresa
en un espacio determinado de la industria. Nunca fue una cues-
tion de como remodelar las industrias, como crear nuevas opor-
tunidades, como crear nuevas funcionalidades 0 como cambiar la
relacion precio/desempeno en el mercado. En vez de ello, se
convirtio en un ritual.
Las empresas necesitan tener un prop6sito estrategico:
tener una aspiraci6n que sea totalmente compartida, tener
una meta que sea clara y tener Ia obsesion de ganar. Este es
el combustible que pone en marcha el motor.
No es suficiente tener sirnplemente una arquitectura estrategi-
ca. Esta proporciona una direccion a la compafiia, pero debe
tener energia emocional e intelectual para llevar a termino el
viaje. Debe tener una aspiracion compartida que permita que la
compafiia se estire mas alIa de sus recursos. actuales, algo que
proporcione un sentido de direccion, un sentimiento de proposi-
to comun, un sentirniento de destino, un Tela decidido e inspira-
dor y que irnponga el respeto y la lealtad de cada persona de la
organizacion. El prop6sito estrategicono es una articulacion de
medios sino de metas. Los medios han de descubrirse a medida
que nos movamos .. '
Si la meta de una empresa es pi'oporcionar energia' a la
organizacion ntera,
~ deberia involucrar a tantas personas como Ie