INTRODUCCION

El Balanced Scorecard ha probado en los últimos años ser una potente herramienta para
la empresa. Permite tener el control del estado de salud de la organización y la forma
como se están encaminando las acciones para alcanzar la visión. A partir de la
visualización y el análisis de los indicadores balanceados, pueden tomarse acciones
preventivas o correctivas que impacten en el desempeño global de la empresa.
Se plantea definir el BSC, conocer y familiarizarse con el concepto. También se menciona
que el BSC forma parte importante de la estrategia de la empresa.
Los ejecutivos con visión saben que sus empresas deben desarrollar capacidades que las
ayuden a mantenerse prosperas en el futuro. Muchas veces hacer esto no solo no produce
ganancias en el corto plazo, sino que acarrea costos y aquí está la razón fundamental por
la que decimos que las empresas necesitan un Balanced score card. Esta necesidad es aún
mayor en organizaciones no comerciales, que no generan ganancias, sino que administran
presupuestos, como los gobiernos en cualquiera de sus niveles.
En el paso de las ventas y la producción estaban concebidas para el corto plazo solamente.
Toda preparación para el futuro estaba localizada en los departamentos de diseño o
solamente en el ámbito de los máximos directivos. Las cosas han cambiado prepararse
para el futuro implica invertir en competitividad, mantener a los clientes y crear
información mucho de este trabajo se lleva a cabo en todos los frentes de la empresa y
por eso la forma de relevar los datos han cambiado.
 BALANCED SCORECARD o CUADRO DE MANDO INTEGRAL
DEFINICIÓN
Según indican sus autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean que el CMI es un
sistema de administración o sistema administrativo (Management Sistema), que va más
allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de
una empresa.
Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y
estrategia.
Proporciona a los administradores una mirada global de las prestaciones del negocio.
Es una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente cuándo
una compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico.
También es una herramienta que ayuda a la compañía a expresar los objetivos e
iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.
Según el libro "The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action", Harvard
Business School Press, Boston, 1996: Es una herramienta revolucionaria para movilizar a la
gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías,
habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de
metas estratégicas de largo plazo.
Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro.
El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación y
actualizar la estrategia de la organización.
Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo -en clientes,
empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas más bien que en gerenciar la
última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y
gerencia un negocio".
ESTRUCTURA

OBJETIVOS

 Permite saber a la empresa en donde está y hacia dónde o en qué dirección se debe
encaminar.
 Traducir la visión de la empresa a través de su estrategia en términos de los objetivos
estratégicos y sus indicadores para ser difundidos en todos los niveles.
 En términos generales, permite transformar la estrategia en resultados.
 Establecer un sistema de medición del logro de los objetivos estratégicos mediante la
utilización de indicadores para los procesos estratégicos.
 Mejorar el rendimiento de las empresas a través de la alineación de sus procesos.
 Equilibrar la gestión estratégica con objetivos financieros y no financieros para alinear
los comportamientos individuales de la empresa y obtener resultados estratégicos
sostenibles.
 Permite formalizar la estrategia y se convierte en un vehículo para su difusión.
 Permite abordar procesos de cambio al establecer relaciones causa-efecto entre los
objetivos estratégicos de la empresa.
 Permite alinear los objetivos individuales con los colectivos.
 Asocia los presupuestos con los resultados clave.
 Determina claramente qué se debe medir, qué se debe conseguir y cómo los
departamentos deben alinearse frente a los temas estratégicos comunes.

CARACTERISTICAS

 Integrado. Analiza a la organización como un todo a partir de diferentes perspectivas:

accionistas, cliente, procesos y aprendizaje.
 Balanceada. Tiene en cuenta los objetivos estratégicos financieros (lo que ya pasó)
como los no financieros (ayudan a predecir).
 Estratégica. A partir de la estrategia se generan los objetivos estratégicos los cuales se
encuentran relacionados entre sí en el mapa estratégico por enlaces causa-efecto.
 El proyecto debe estar en manos de un responsable plenamente identificado que
coordina e integra el esfuerzo de la alta dirección.
 Generalmente es más exitoso realizar un CMI general para la organización y
posteriormente descender hasta el nivel necesario: división, departamento y puesto
de trabajo, para realizar CMI particulares. Este modelo es conocido como piramidal.
 Debe presentar sólo aquella información que resulte imprescindible, de forma sencilla,
sinóptica y resumida destacando lo verdaderamente relevante haciendo acopio de
gráficos, tablas, cuadros, etc. que sirvan para representar de la manera más apropiada
la información.
 La presentación de la información se debe realizar de manera normalizada para
facilitar las labores de contrastar e integrar resultados.

OBJETIVOS CONCEPTUALES

Perspectiva

 Es un aspecto clave o enfoque que tiene que ver con la empresa.

 Las más comunes son la perspectiva financiera, del cliente, de procesos internos y, de
aprendizaje y crecimiento.
 Ninguna perspectiva es obligatoria ni la lista se encuentra limitada a las cuatro
mencionadas anteriormente, todo depende del negocio a modelar.

Perspectiva financiera (externa): Qué debemos hacer para satisfacer las expectativas de
nuestros accionistas?

Mide el desempeño financiero según la obtención de valor para sus accionistas.

¿Qué indicadores tienen que ir bien para que los esfuerzos de la empresa
realmente se transformen en valor?
Se centra en garantizar la rentabilidad, crecimiento y valor de la empresa.
Indica si el cumplimiento de la estrategia está contribuyendo al mejoramiento
de la empresa.
Perspectiva del cliente (externa): Qué debemos hacer para satisfacer las necesidades de
nuestros clientes?

Mide el posicionamiento de la empresa en los segmentos de mercado donde

compite.
Identifica a los clientes y a los segmentos de mercado objetivo.
Se centra en identificar las expectativas y necesidades de los clientes frente a
los negocios.
De su logro depende en gran medida la generación de ingresos.
La satisfacción del cliente está supeditada a la propuesta de valor que haga la
empresa.

Perspectiva de los procesos internos (interna): En qué procesos debemos ser excelentes
para satisfacer esas necesidades?

Identifica los procesos internos críticos en los cuales se debe ser excelente para
hacer competitiva la empresa.
De su éxito depende la satisfacción de las expectativas de los clientes y
accionistas.
Usualmente esta perspectiva se desarrolla de manera posterior a las
mencionadas anteriormente.
Se basa en el rediseño e innovación de procesos para el mejoramiento
continuo: mejorar costos, eficiencia y hacer un uso adecuado de los activos.
Se identifican cuatro tipos de procesos.
o De operaciones, desarrollados a través del análisis de calidad y la
reingeniería.
o De gestión de clientes.
o De innovación.
o Relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad.

Perspectiva de aprendizaje, crecimiento e innovación (interna): Qué aspectos son críticos

para poder mantener esa excelencia?

Hace referencia a los recursos materiales y de personal que son requeridos

para el desarrollo exitoso de la estrategia.
Relacionados con los activos que dota a la organización de la habilidad para
mejorar y aprender.
Identifica la infraestructura necesaria para crear un crecimiento y progreso a
largo plazo.
Refleja su capacidad para adaptarse a nuevas necesidades, cambiar y mejorar.
Incluye las competencias del personal, el uso de tecnología como impulsador
de valor, la disponibilidad de información estratégica para la toma de
decisiones y la creación de un clima cultural propio.
 Comúnmente son vistos por la contabilidad tradicional como un gasto en lugar
de una inversión.

ETAPAS PARA REALIZAR EL DISEÑO

 Etapa 1: Preparación del mapa estratégico

Si la empresa atiende mercados diversos y cuenta con una oferta grande de productos y
servicios, puede contar con un mapa estratégico sobrecargado y difícil de analizar y
explicar. Por lo tanto, se puede optar por desarrollar mapas estratégicos por unidad de
negocio.

Teniendo en cuenta el aspecto central a la hora de diseñar un buen mapa estratégico es

que quien modera la reunión tenga la capacidad de realizar preguntas que lleven a
definiciones importantes.
El siguiente cuadro refleja una lista inicial de preguntas que pueden ser utilizadas sobre
todo en el proceso de desarrollo de un mapa estratégico. También sirve tanto para
empresas como para instituciones de gobiernos o sin fines de lucro.

Cuadrante Empresa

Financiero ¿Cuáles son los resultados deseados por los accionistas?

 ¿Es importante el incremento del valor de la organización en el mercado?
 ¿De dónde proviene el dinero actual y de donde provendrá en el futuro?
 ¿Qué niveles de gastos y costos son los deseables?
Clientes y ¿En qué segmentos de mercado debe enfocarse la empresa?
mercado
 ¿Cuáles son las actitudes y comportamientos que se espera de los clientes y no
clientes?
 ¿Cuáles son los atributos o factores clave del producto o servicio que son mucho
más valorados por los clientes?
Procesos ¿Cuáles son los procesos clave de la empresa?
internos
 ¿Qué aspectos de estos procesos deben ser mejorados o innovadores para
impactar en los clientes y en el mercado?
 ¿Qué nuevos procesos pueden ser creados para impactar de forma positiva en los
clientes?
Con respecto al formato de diseño o dibujo del mapa estratégico se puede decir que no
existe una regla única para su preparación.

Por ejemplo:

Para representar los objetivos se pueden utilizar círculos o recuadros.

Respecto a las fechas que simbolizan todas las relaciones causa-efecto, en ciertas
oportunidades se utilizan numerosas flechas para relacionar los objetivos mientras
que en otras ocasiones se prefiere colocar sólo flechas referenciales para enlazar
más de un objetivo.

 Etapa 2: Desarrollo del tablero de control

Una vez que el mapa estratégico se encuentra diseñado se puede iniciar la construcción
del tablero de control, el mismo que comprende los objetivos, indicadores, metas, planes
de acción y presupuestos derivados de la estrategia definida.

componentes del tablero de control:

Objetivos. Es importante señalar que se debe representar, en esencia, lo mismo.
Se debe definir cuando menos un indicador para cada objetivo. No es posible
contar con un objetivo que no contenga, por lo menos, un indicador.
Metas. Se debe introducir una meta por cada indicador. Las metas reflejan el nivel
de desempeño esperado en la escala de cada indicador.

 Etapa 3: Despliegue del Balanced Scorecard a nivel de unidades

Una vez diseñado el mapa estratégico y el tablero de control principal, la siguiente tarea
consiste en desplegar el Balanced Scorecard en las diferentes gerencias.
Por lo que, sólo se requiere repetir el proceso a nivel de cada unidad.

 Etapa 4: Despliegue del Balanced Scorecard a nivel de las personas

Finalmente, también es posible continuar con el despliegue del Balanced Scorecard hasta
hacerlo llegar al nivel individual. Por lo tanto, la construcción del Balanced Scorecard para
cada colaborador podría estar relacionada con respuestas a las siguientes preguntas:

¿Cuál es la contribución específica de cada persona en los resultados de la

empresa?
¿Cómo puedo medir dicha contribución?
¿Qué niveles de desempeño son los esperados para cada indicador escogido?
¿Qué acciones clave debe llevar a cabo la persona que consigue alcanzar sus
objetivos y metas?
VENTAJAS
 Alinea los indicadores estratégicos a todos los niveles de la organización
 Ofrece a la gestión una imagen gráfica y clara de las operaciones del negocio.
 Facilita la comunicación y entendimiento de los objetivos de la compañía.
 Permite ir aprendiendo de la estrategia.
 Ayuda a reducir la cantidad de información que puede obtener de los sistemas de
información, ya que el BSC extrae lo esencial.

DESVENTAJAS
 Un modelo poco elaborado y sin colaboración de la dirección es papel mojado y el
fuerzo será en vano.
 Si los indicadores no se escogen con cuidado, el BSC pierde buena parte de sus
virtudes, porque no comunica el mensaje que se quiere transmitir.
 Cuando la estratégica de la empresa está todavía en evolución, es
contraproducente que el BSC se utilice como un sistema de control clásico y por
excepción, en lugar de usarlo como una herramienta de aprendizaje.

POSIBLES DIFICULTADES DE IMPLATANCIÓN

 La alta gerencia no se involucra lo suficiente. Se requiere de un gran compromiso

de todos los niveles de la organización.
 No se asignan responsables que rindan cuentas por las diferentes entidades el CMI
conlleva a que los esfuerzos se disipen.
 El liderazgo de la alta dirección, buena comunicación, participación y adecuada
constitución y esfuerzo de los equipos de trabajo son condiciones necesarias para
el éxito del desarrollo.
 No debe esperarse hasta su finalización para empezar a implantarlo: es un proceso
dinámico y participativo de todos los niveles.
 Si la selección de indicadores no se realiza de manera correcta hacen que el
significado del CMI sea incompleto y no transmita el mensaje deseado.
 Limitarse a un conjunto de indicadores para realizar mediciones.
 Si la estrategia no se encuentra completamente definida, no se debe utilizar a CMI
como un sistema de control por excepción sino por el contrario, como un sistema
para el aprendizaje empresarial.
 Utilizar la metodología sin entenderla o apropiarla a la organización. Así mismo
sucede con su terminología.
BIBLIOGRAFIA

El cuadro de mando integral – nuevas herramientas de control.

Antonio Dávila.

Introducción al Balanced Scorecard.

Ricardo Martínez Rivadeneira.

Qué es el balanced scorecard.

Gonzalo Pérez.

Balance Scorecard – gestión de intangibles para obtener resultados tangibles.

Dr. López Viñegla. http://cuadrodemando.unizar.es/

Cuadro de mando integral o Balanced scorecard.

Leonardo Barona Valencia.