EJECUCIÓN DE ESTRATEGIAS

UNIDAD 3

NOMBRE DEL ALUMNO: JOSÉ ANTONIO GÓMEZ SOLORIO

CARRERA: LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN
NO. DE CONTROL: 161030028
MATERIA: PROCESOS DE DIRECCIÓN
DOCENTE: GERMÁN HOMERO RUEDA CAMPOS
SEMESTRE: 7TO AULA (S): D2, D7

13 de octubre de 2019

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE BAHÍA DE BANDERAS

 ÍNDICE
3.1 RELACIÓN ENTRE FORMULACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA ............................. 3
Naturaleza de la implementación de la estrategia. ...................................................................... 4
Relación de la estructura con la estrategia. .................................................................................. 5
3.2 LA IMPLEMENTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS POR ÁREAS FUNCIONALES ................................... 5
Formulación e implementación de una estrategia financiera ...................................................... 6
Formulación e implementación de una estrategia de recursos humanos ................................... 6
Formulación e implementación de una estrategia de producción ............................................... 7
Formulación e implementación de una estrategia de mercadotecnia ......................................... 8
Formulación e implementación de una estrategia a nivel de negocio ......................................... 8
Formulación e implementación de una estrategia competitiva de gerencia ............................... 9
Formulación e implementación de una estrategia integración .................................................... 9
Formulación e implementación de una estrategia ofensiva ....................................................... 10
Formulación e implementación de una estrategia defensiva ..................................................... 10
Formulación e implementación de una estrategia internacional ............................................... 11
Formulación e implementación de una estrategia de asignación de control de recursos ........ 11
Formulación e implementación de una estrategia de ventaja competitiva............................... 12
Formulación e implementación de una estrategia de auditoría del desempeño ...................... 12
Formulación e implementación de una estrategia de diversificación ........................................ 12
3.3 DESARROLLO DE PLANES, PROGRAMAS, PROCEDIMIENTOS, Y PRESUPUESTO PARA LA
IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA (POR ÁREAS FUNCIONALES) ..................................................... 13
3.4 CAMBIO Y CULTURA DE APOYO A LA IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS ............................ 13
3.5 LA IMPORTANCIA DEL FACTOR HUMANO EN LA IMPLEMENTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS ... 14
 3.1 RELACIÓN ENTRE FORMULACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE LA
ESTRATEGIA

La estrategia ideada se debe traducir en estrategia implantada. Esta traducción resulta

mucho más fácil si los gerentes y los empleados de la empresa entienden el negocio, y se
han comprometido a contribuir en el éxito de la empresa.

La buena formulación de estrategias no garantiza su buena implementación. La

implementación de las estrategias difiere de la formulación de las estrategias en varios
puntos fundamentales. La formulación y la implementación de las estrategias se pueden
contrastar de esta manera:

FORMULAR ESTRATEGIAS IMPLEMENTAR IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS

ESTRATEGIAS

Es colocar a las fuerzas en sus posiciones Es administrar las fuerzas durante la acción
antes de entrar en acción

Es concentrarse en la eficacia Es concentrarse en la eficiencia

Es un proceso primordialmente intelectual Es un proceso primordialmente operativo

Requiere capacidades intuitivas y Requiere capacidades especiales para la

analíticas sólidas motivación y el liderazgo

Requiere que se coordinen unas cuantas Requiere que se coordine a muchas

personas personas

Actividades para la implementación de estrategias:

 Alterar territorios de ventas

 Añadir departamentos nuevos
 Cerrar instalaciones
 Contratar empleados nuevos
 Cambiar la estrategia de precios
 Preparar supuestos financieros
 Elaborar prestaciones nuevas para los empleados
  Establecer procedimientos para el control de costos
 Modificar las estrategias de la publicidad
 Construir instalaciones nuevas
 Capacitar a los nuevos empleados
 Transferir a los gerentes de una división a otra

Crear un sistema de información de mayor calidad. Este tipo de actividades varían mucho
dependiendo de que se trate de una organización manufacturera, una de servicios o una
gubernamental.

Formular la estrategia de una organización, implica tres grandes pasos:

 Determinar dónde estamos: analizar la situación tanto interna como externa, a nivel
micro y macro. Para esto son útiles herramientas como la matriz DOFA.
 Determinar a dónde queremos llegar: esto implica establecer la misión, visión,
valores y objetivos, tanto a nivel corporativo como a nivel de unidad de negocio.
 Determinar cómo llegar hasta allí: es decir, el plan estratégico ± la serie de
decisiones que se deben tomar.

Naturaleza de la implementación de la estrategia.

Gestión estratégica es la técnica que los administradores a menudo adoptan a tener un

mejor rendimiento para sus respectivas empresas y ventajas competitivas. Es realmente es
la combinación de la descripción y la identificación de las estrategias.

La gestión estratégica dará a la compañía una mejor visión y solución a sus problemas y le
ayudará a abordar los problemas respectivos dentro de un plazo estipulado. La gestión
estratégica también puede definirse de manera diferente que es, un conjunto de actos y
decisiones que un Gerente agarra o se compromete a que finalmente decide las pérdidas y
ganancias de la empresa respectiva.

Por esta razón el administrador debe tener un mejor conocimiento acerca de la

competencia en el mercado y la respectiva condición en que la compañía está presente
ahora. La gestión estratégica ayuda a crear las oportunidades correctas para la empresa
tener una mejor salida rentable. También la gestión estratégica predice y planes para el
futuro de la empresa.

Esencial y elementos del ámbito de aplicación: La gestión estratégica abarcará la amplitud

así como tiene los elementos necesarios específicos.

Elementos de la gestión estratégica.

  Dinámica organizacional, la estrategia y dirección estratégica no son separables de
la dinámica organizacional.
 Estrategia de la gestión estratégica es la gestión de estrategia y ve la estrategia para
establecer el escenario para la gestión estratégica.
 Novedad—evolución de la organización que es traído por la gestión estratégica
necesita novedad.
 Evolución de organización—organización debe evolucionar a la ventaja favorable
sobre otras organizaciones.
 Transformación y continuidad: la continuidad de la identidad con potencial para el
cambio que la identidad.
 Exploración y explotación encontrar algunas nuevas fuentes de beneficio al
aprovechamiento de las fuentes actuales.
 Ámbito de la gestión estratégica las organizaciones realmente componen para el
pueblo, comportamiento de la gente también conforma el comportamiento
organizacional y los administradores son las personas, necesitan de estrategias para
la organización de la dirección, así como estrategias de ejecución operacional.

Relación de la estructura con la estrategia.

La estrategia y la estructura están relacionadas, esta reciprocidad hace que la estructura se

derive o se presente después de la elección de la estrategia de la empresa.

Cuando la estructura influye en la estrategia, las empresas deben estar atentas a sus
actividades con el fin de constatar que la forma en que su estructura requiere que
desempeñen su trabajo no deje de ser congruente con los requisitos para la
implementación de las estrategias elegidas.

“La estrategia tiene mucha más influencia en la estructura que al revés”

La estructura organizacional especifica las relaciones formales de dependencia que existe

en una empresa, así como sus procedimientos, controles, autoridad y procesos para la toma
de decisiones. Crear una estructura organizacional que en efecto apoye la estrategia de la
empresa no es cosa fácil, sobre todo si se considera la incertidumbre (o variación
imprevisible) de la relación causa-efecto en los dinámicos y cambiantes entornos
competitivos de la economía global.

3.2 LA IMPLEMENTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS POR ÁREAS FUNCIONALES

La puesta en práctica de la estrategia es la etapa de la acción de la gerencia estratégica.

Refiere a las decisiones que se toman para instalar una nueva estrategia o para reforzar una
estrategia existente. La estrategia básica, las actividades de la puesta en práctica están
estableciendo objetivos anuales, ideando políticas, y recursos asignados.
La Implementación de la estrategia también incluye la fabricación de decisiones con
respecto a estrategia que empareja y a la estructura de organización; presupuestos que se
convierten y sistemas de motivación.

Formulación e implementación de una estrategia financiera

Las estrategias financieras empresariales deberán estar en correspondencia con la

estrategia maestra que se haya decidido a partir del proceso de planeación estratégica de
la organización. Consecuentemente, cada estrategia deberá llevar el sello distintivo que le
permita apoyar el cumplimiento de la estrategia general y con ello la misión y los objetivos
estratégicos. Ahora bien, cualquiera que sea la estrategia general de la empresa, desde el
punto de vista funcional, la estrategia financiera deberá abarcar un conjunto de áreas clave
que resultan del análisis estratégico que se haya realizado.

Las empresas necesitan de la planeación estratégica para maximizar los resultados

económicos, así como guía para la toma de decisiones y para minimizar los efectos
negativos del futuro. Siempre que se implemente una planeación estratégica en una
empresa deben elaborase las estrategias funcionales que harán que ésta se materialice sin
tanta dificultad. Las estrategias funcionales por lo general son a corto plazo, pero en el caso
de la financiera si se puede planificar a largo plazo lo que ayuda más en el proceso de toma
de decisiones. Los análisis de los estados financieros son una herramienta necesaria para el
proceso de toma de decisiones y de evaluación del cumplimiento de la estrategia
planificada por las empresas.

Formulación e implementación de una estrategia de recursos humanos

Es el conjunto de actividades que ponen en funcionamiento, desarrollan y movilizan a las

personas que una organización necesita para realizar sus objetivos.

Puntos de interés durante la Implementación de la estrategia de recursos humanos:

Las responsabilidades estratégicas del gerente de recursos humanos incluyen:

 Evaluar la necesidad de contratar personal y los costos de las estrategias alternativas

propuestas durante la formulación de las estrategias.
 Desarrollar un plan de mano de obra que se encargue de implementar debidamente
las estrategias.

El departamento de recursos humanos debe elaborar incentivos para la actuación que

vinculen con toda claridad el desempeño y la remuneración con las estrategias.
Los problemas de los recursos humanos que surgen cuando los negocios implantan sus
estrategias tienen su origen en algunas de estas tres causas:

 La alteración de las estructuras políticas y sociales.

 La incapacidad para ajustar las aptitudes individuales con las tareas de
la Implementación.
 El apoyo inadecuado de la alta dirección para las actividades de la Implementación.

Considerando lo anterior si se desarrolla y planea al recurso humano que ya se tiene en la

organización y por supuesto se le da seguimiento y cuidamos que el personal que
pretendemos contratar cumpla con los requerimientos establecidos, permitirá eficientar la
planeación estratégica de recursos humanos.

Formulación e implementación de una estrategia de producción

Es un conjunto de decisiones sobre los objetivos, políticas y programas de acción en

producción, coherentes con la misión del negocio, a través de las cuales una empresa
compite y trata de obtener cierta ventaja sobre la competencia.

Elementos para establecer una estrategia de producción:

 Definir los objetivos o prioridades del departamento de producción.

 Definir y poner en práctica las decisiones o políticas de producción que permitan
alcanzar los objetivos perseguidos de esa área.

La formulación de la estrategia de producción va a estar inmersa en un proceso global de

planificación estratégica de la empresa, que consiste en tomar una serie de decisiones y
fijar unos planes futuros en la que los mercados quieren competir, cuál va a ser la conducta
de la empresa y cómo tiene que comportarse cada departamento. La estrategia de
producción se puede dividir en tres niveles:

 Estrategia corporativa: la empresa ha de decidir en qué negocios va a estar presente.

La empresa debe fijar también una meta o misión empresarial que va a actuar como
elemento unificado de todas las decisiones que tome la empresa.
 Determinar la estrategia competitiva que va a seguir en los distintos mercados, es
decir, cómo competir.
 En la estrategia funcional hemos de centrarnos en un negocio en concreto, y hemos
de preguntarnos que hay que hacer en cada departamento, habrá también que fijar
unos objetivos. En este caso nos vamos a centrar en la estrategia de producción.

La estrategia de producción se plasma en las políticas que permiten alcanzar los objetivos
de producción planteados para un período. Esto hace, por un lado, que deba existir una
coherencia entre los objetivos y las políticas de producción y, por otro lado, como el
enfoque utilizado para planificar la estrategia de producción es el de arriba a abajo la
estrategia de producción debe ser coherente con la meta genérica y con la estrategia de
negocio.

Formulación e implementación de una estrategia de mercadotecnia

La lógica de mercadotecnia con el que la unidad de negocios espera alcanzar sus objetivos
de mercadotecnia, y consiste en estrategias específicas para mercados meta,
posicionamiento, la mezcla de mercadotecnia y los niveles de gastos en mercadotecnia.

La estrategia de mercadotecnia señala de forma específica, el mercado meta o grupo de

clientes seleccionado, el posicionamiento que se intentará conseguir en la mente de los
clientes meta, la combinación o mezcla de mercadotecnia (es decir, el producto con el que
se pretenderá satisfacer las necesidades o deseos del mercado meta, el precio al que se lo
ofrecerá, los medios que se utilizarán para que el producto llegue al lugar donde se
encuentran los clientes meta y la promoción que se va a emplear para informar, persuadir
o recordar a los clientes meta acerca de la existencia del producto y/o servicio). Todo ello,
con la finalidad de lograr los objetivos de mercadotecnia de la empresa o unidad de
negocios.

Formulación e implementación de una estrategia a nivel de negocio

Es un conjunto integrado y coordinado de compromisos y acciones, diseñado para ofrecer

valor a los clientes y obtener una ventaja mediante el aprovechamiento de las aptitudes
centrales en mercados de productos específicos e individuales.

Es necesario conocer bien el negocio en el que se está y valorar a cada uno de los empleados
involucrados, supervisores y subordinados. La meta que se quiere lograr permite,
definitivamente, cuantificar la magnitud del cambio. El acceso al conocimiento es
fundamental para implementar el cambio las estrategias deben ser adecuadas a la realidad
del negocio, proceso y servicio, en toda empresa u organización se presentan amenazas y
oportunidades son instancias que la empresa debe aprovechar para iniciar, mantener y
proyectar permanentemente el mejoramiento continuo al interior de las mismas.

El proceso de definición del negocio implica decisiones sobre: necesidades del cliente,
grupos de clientes y habilidades distintivas. Necesidades del cliente y diferenciación del
producto: las necesidades del cliente son aquellas que se pueden satisfacer mediante las
características de un producto o servicio. Grupos de clientes y segmentación del mercado:
como la manera en que una compañía decide agrupar a los clientes, con base en diferencias
importantes en sus necesidades, con el propósito de lograr una ventaja competitiva.
Decisión sobre las habilidades distintivas: consiste en decidir cuáles habilidades distintivas
utilizar para satisfacer las necesidades del cliente y de grupos de clientes.
Formulación e implementación de una estrategia competitiva de gerencia

El proceso de formulación de una estrategia competitiva incluye la identificación de las

debilidades y fortalezas internas de una organización, la determinación de las amenazas y
oportunidades externas de la empresa, el establecimiento de la misión, la fijación de los
objetivos, el desarrollo de las estrategias alternativas, el análisis de dichas alternativas y la
decisión de cuales escoger. Porter describió la estrategia competitiva, como las acciones
ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una
industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indicó
como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una
empresa y que, como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la
inversión. Porter identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o
en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el
desempeño de los competidores en una industria.

Está relacionada con el modo de competir en cada negocio y buscando en este caso la
consecución de sinergias positivas dentro de cada negocio, a través de la integración de las
áreas funcionales. Las estrategias competitivas consisten en lo que está haciendo una
compañía para tratar de desarmar las compañías rivales y obtener una ventaja competitiva.

Para la implementación efectiva de una estrategia competitiva se requiere de un

compromiso total y del apoyo de todos los elementos organizacionales desarrollando un
programa que le permita a la empresa determinar cuáles deben ser sus objetivos, y qué
políticas serán necesarias para la Implementación de las estrategias competitivas. Así como
determinar cuáles son sus competidores más cercanos, con cuales recursos cuenta la
empresa para la Implementación de una o varias estrategias competitivas. Hay que tomar
en cuenta que la Implementación de cualquier estrategia competitiva depende de la
capacidad de sus directivos para implementarla.

Formulación e implementación de una estrategia de integración

La integración hacia delante, la integración hacia atrás y la integración horizontal se

conocen a menudo como estrategias de integración vertical, las estrategias de integración
vertical permiten a una empresa obtener el control sobre distribuidores, proveedores y
competidores.

 Integración hacia delante: Implica la obtención de la propiedad sobre distribuidores

o vendedores a minoristas. El objetivo de este tipo de integración es alcanzar un
mayor grado de eficiencia y un mayor control.
 Integración hacia atrás: Consiste en que es la empresa minorista la que integra en
su organización actividades mayoristas e incluso manufactureras, o cuando una
organización mayorista introduce actividades de fabricación.
  Integración horizontal: Coordina las metas y estrategias de las unidades de negocios
relacionadas. Abarca tanto las unidades de negocios existentes como la selección de
nuevos sectores industriales a los cuales entrar, con base en las interrelaciones con
los grupos existentes.

Formulación e implementación de una estrategia ofensiva

Las estrategias de marketing ofensivo son un tipo de estrategias diseñadas para obtener un
objetivo en concreto: cuota de mercado, clientes clave, segmentos de mercado de alto margen,
etc. Existen tipos de estrategias ofensivas como son las siguientes:

 Ataque frontal: Generalmente, implica la utilización de todos los recursos incluido un

compromiso financiero. Todas las partes de la empresa deben estar preparadas para el
ataque, desde marketing hasta dirección.
 Estrategia envolvente: Se trata de una estrategia más amplia pero más sutil. Implica
rodear al competidor objetivo. Esto se puede conseguir bien introduciendo una gama de
productos similares al producto objetivo.
 Estrategia del salto de la rana: Implica sobrepasar las fuerzas del enemigo en su conjunto.
En los negocios, implica bien desarrollar nuevas tecnologías, o crear un nuevo modelo de
negocios.

Formulación e implementación de una estrategia defensiva

En los mercados competitivos y globalizados, todas las compañías están sujetas de sufrir
ataques de sus competidores. Los ataques suelen ser de dos tipos por empresas nuevas o
por empresas que buscan reponerse en el mercado. El propósito de la estrategia defensiva
es disminuir el riesgo de ataque y debilitar el impacto de los niveles. Aunque por lo regular
la estrategia defensiva no aumenta la ventaja competitiva de una compañía

Una buena defensa implica ajustarse con rapidez a las cambiantes condiciones de la
industria y, a veces, dar el primer paso para obstruir o dificultar los movimientos de los
posibles agresores. Siempre es preferible una defensa móvil a una estacionaria. Un segundo
enfoque de la estrategia defensiva incluye el envío de señales de contra-defensivas fuertes
en caso de que el retador ataque.

Entonces establecer una "estrategia" implica conocer de antemano las distintas formas en
las que se va a dirimir un conflicto y de qué forma enfrentarlo conociendo las metas que se
desean alcanzar. Estrategia puede verse como un plan que debería permitir la mejor
distribución de los recursos y medios disponibles a efectos de poder obtener aquellos
objetivos deseados.
Formulación e implementación de una estrategia internacional

Las empresas suelen usar uno de los dos tipos básicos de estrategias internacionales, o
ambos: la estrategia internacional de los negocios y la estrategia corporativa internacional.
En el ámbito de los negocios, las empresas aplican estrategias genéricas del liderazgo en
costos, la diferenciación, el liderazgo en costos enfocado a un sector, la diferenciación
enfocada a un sector o la del liderazgo en costos y la diferenciación integrados.
Las estrategias internacionales corporativas son tres:

 La multinacional
 La global
 La transnacional (una combinación de multinacional y global).

Para lograr una ventaja competitiva, cada estrategia debe integrar una habilidad central,
basándose en recursos y habilidades difíciles de copiar. Cuando las empresas emplean una
estrategia de negocios y una estrategia corporativa, buscan crear valor.

La elaboración de una planificación estratégica internacional es muy importante en las

organizaciones que están en crecimiento. Ahora bien, hay elementos que deben tener en
cuenta a la hora de elaborar un plan estratégico internacional para la empresa.

 El plan estratégico: Lo primero de todo es que no te dejes llevar. La

internacionalización requiere un esfuerzo económico importante y, por lo tanto,
cuantas menos cosas dejes en el aire mejor.
 La forma de entrada: Quizás una de las decisiones más importantes a la que nos
tenemos que enfrentar en la salida al exterior es decidir el modo en el que vamos a
llegar a un mercado.
 Estrategias de financiación: Otro pilar fundamental de la estrategia de
internacionalizaciones todo lo referente a la financiación.
 Dirigir en la distancia: Y finalmente, una vez implantados en otros mercados,
tendremos que ver cómo nos vamos a reorganizar.

Formulación e implementación de una estrategia de asignación de control de recursos

La organización debe asignar los recursos en función de las necesidades que plantee la
estrategia. Si por el contrario la estrategia se determina en función de la existencia de
recursos, la organización se encuentra en una clara desventaja competitiva. Este es
probablemente uno de los principios estratégicos más difíciles de entender y de cumplir.
Una enorme cantidad de organizaciones atribuyen a la escasez de recursos su
incompetencia estratégica. La estrategia es el sistema de gestión del negocio en una
Organización, y por medio del negocio la organización alcanza “utilidad interés y provecho”
en las actividades que realiza. Sino se optimiza el rendimiento del negocio o por otra parte
si éste fracasa, la organización en su conjunto deja de existir. No se trata únicamente que
los propios recursos sean más escasos a medida que la estrategia y el negocio se debiliten,
se trata de un riesgo para la existencia misma de la organización.

Es una necesidad para el perfeccionamiento empresarial, garantizar el balance adecuado

entre el sistema de dirección y el nivel alcanzado por los procesos tecnológicos en la
producción y los servicios. Mediante la aplicación del procedimiento es posible realizar la
asignación de recursos.

Formulación e implementación de una estrategia de ventaja competitiva

Una compañía tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posición que los
rivales para asegurar a los clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas. Existiendo
muchas fuentes de ventajas competitivas: elaboración del producto con la más alta calidad,
proporcionar un servicio superior a os clientes, lograr menores costos en los rivales, tener
una mejor ubicación geográfica, diseñar un producto que tenga un mejor rendimiento que
las marcas de la competencia. La estrategia competitiva consiste en lo que está haciendo
una compañía para tratar de desarmar las compañías rivales y obtener una ventaja
competitiva. La estrategia de una compañía puede ser básicamente ofensiva o defensiva,
cambiando de una posición a otra según las condiciones del mercado. En el mundo las
compañías han tratado de seguir todos los enfoques concebibles para vencer a sus rivales
y obtener una ventaja en el mercado.

Los tres tipos genéricos de estrategia competitiva son:

 Luchar por ser el productor líder en costos en la industria.

 Buscar la diferenciación del producto que se ofrece respecto al de los rivales.
 Centrarse en una porción más limitada del mercado en lugar de un mercado
completo.

Formulación e implementación de una estrategia de auditoría del desempeño

La auditoría de desempeño trata de identificar qué somos y dónde estamos en el entorno

de la empresa unas de las herramientas más utilizadas para ésta son la del análisis FODA y
la de portafolio.

Formulación e implementación de una estrategia de diversificación

Se define como la estrategia de expansión que tiene lugar cuando la empresa desarrolla, de
forma simultánea, nuevos productos y nuevos mercados. “Por su misma definición, y como
indica el cuadro “A”, la diversificación es una estrategia arriesgada puesto que incluye una
salida simultánea de productos y mercados familiares, frente a la estrategia de expansión
de penetración en el mercado, de desarrollo del mercado o de desarrollo del producto.
Dado que la decisión de diversificar o no, representa un hito importante en el desarrollo de
la empresa será útil el estudiar, de forma general, las razones por las cuáles diversifican las
empresas:

 Las empresas diversifican cuando no pueden alcanzar sus objetivos dentro del
ámbito producto-mercado por la expansión. En el área de los objetivos de
rentabilidad acorto y a largo plazo la causa puede ser la saturación del mercado, el
declive general de la demanda, las presiones competitivas o la obsolescencia de la
línea de productos
 Una empresa puede diversificar porque el disponible retenido excede las
necesidades totales de expansión.
 Las empresas diversifican cuando las oportunidades de diversificación prometen
mayor rentabilidad que las oportunidades expansivas.

3.3 DESARROLLO DE PLANES, PROGRAMAS, PROCEDIMIENTOS, Y

PRESUPUESTO PARA LA IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA (POR ÁREAS
FUNCIONALES)

Los planes de capacitación se diseñan con acciones que toman como base de la evaluación
que realiza el jefe inmediato del trabajador tomando como referencia las estrategias de
desarrollo de la organización, estas acciones se realizan y después de un tiempo de
finalizadas se evalúa su influencia sobre el trabajador, es decir el impacto de la capacitación.

Sin embargo en las Empresa que cuentan con una estructura compleja, con representación
en varias regiones y territorios y que además está constituida por disimiles cargos y puesto
de trabajos que coinciden en cada una de las unidades de las regiones o territorios, tiende
a comportarse de manera difusa la elaboración de estos planes de capacitación, ya que las
propuestas de acciones formativas tienden a realizarse de manera diferente aun cuando la
necesidad es común para los trabajadores que ocupan el mismo puesto pero en diferentes
unidades de diferentes regiones o territorios.

3.4 CAMBIO Y CULTURA DE APOYO A LA IMPLEMENTACIÓN DE

ESTRATEGIAS

Las estrategias que requieren menos cambios culturales tal vez sean más atractivas porque
los grandes cambios pueden requerir mucho tiempo y esfuerzo. Siempre que dos empresas
se fusionan es muy importante evaluar y considerar los vínculos entre cultura y estrategia.
Por ejemplo, Michael Blumenthal, presidente del consejo y director general de Unisys
Corporation (Compañía formada gracias a la fusión de Sperry y Burroughs) describe la
cultura de Unisys como una destilación consciente de las mejores costumbres, modos,
símbolos y principios de Sperry y Burroughs; Unisys no es sólo una mezcla equilibrada de
Sperry y Burroughs.

El proceso para el cambio cultural en las organizaciones, según Tichy (1983) es el siguiente:

1. Desarrollar una visión. La visión del estado ideal de la organización debe incluir los
tres sistemas: el técnico, político y el cultural.

2. Intervenciones separadas. Las intervenciones para el cambio cultural deben

hacerse en cada uno de los sistemas en forma separada.

3. Plan para reintegrar los tres sistemas. Hechas las intervenciones en los tres
sistemas, deben reintegrarse en forma planeada.

La cultura ofrece la explicación de las dificultades que encuentra una empresa cuando trata
de cambiar el sentido de sus estrategias, como explican las siguientes palabras:

La cultura corporativa "correcta" no sólo se ha convertido en la esencia y el fundamento de

la excelencia corporativa, sino que, además, el éxito o el fracaso de las reformas que
necesita la empresa radica en la excelencia de la gerencia y en su capacidad para cambiar
la cultura impulso de la empresa en tiempo y forma con los cambios que requieren las
estrategias.

3.5 LA IMPORTANCIA DEL FACTOR HUMANO EN LA IMPLEMENTACIÓN DE

LAS ESTRATEGIAS

En la implementación de la estrategia es donde los recursos humanos adquieren toda su

importancia, ya que una estrategia bien formulada puede significar un éxito o un fracaso
dependiendo de cómo esta estrategia sea ejecutada o llevada a cabo y esto es realizado por
los recursos humanos (personas que trabajan en la empresa). Por lo tanto, para una buena
implementación será necesario contar con personas implicadas, motivadas y capacitadas
para llevarlas a cabo. De la motivación, capacitación, etc. se encarga la dirección de recursos
humanos.

Pero no es suficiente el que la dirección de recursos humanos sea esencial en la

implementación de la estrategia para considerar a este departamento al mismo nivel que
los demás departamentos funcionales. Para que sea considerado al mismo nivel que los
otros departamentos funcionales es necesario también que el departamento de recursos
humanos esté implicado en la formulación de la estrategia.
 FUENTES DE INFORMACIÓN

Romero, E. (17 de Marzo de 2015). Scribd. Recuperado el 13 de Octubre de 2019, de

https://es.scribd.com/document/258967734/Relacion-entre-formulacion-e-
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Torres, M. G. (17 de Enero de 2013). Recuperado el 13 de Octubre de 2019, de

http://karamelitolovingg.blogspot.com