La Mente Del Estratega y Tableros de Control

Título
“La mente del estratega y tableros de control”.
1 / 10
MAPA ESTRATÉGICO
EMPRESAS CENTRADAS
EN LA ESTRATEGIA
La estrategia es el proceso de alinear y desplegar los
recursos, tanto humanos y de capital, de manera que permita
a la organización alcanzar sus objetivos.
Sin embargo, existen barreras en la ejecución de la estrategia
en la organización:
Barreras
Administrativas
Barreras del Personal
Los sistemas
Las metas personales, la administrativos están
capacitación y las aptitudes
no van ligadas a la
Ejecución diseñados para un
control operativo y
ejecución de la estrategia de están ligados al
la presupuesto, no a la
Estrategia estrategia
Barreras de la Visión
Las personas que lleven la estrategia a la
Barreras Operativas
práctica, no la entienden… y no la
Los procesos claves no están traducen a objetivos
diseñados para apoyar a las
estrategias
... y en el despliegue de la estrategia en la organización:
• Implementar la estrategia consumiendo grandes recursos

materiales y financieros en el corto y largo plazo.
• Explicar la estrategia de manera abstracta y no de manera
operativa.
• Aunque la estrategia sea clara y sencilla, esta se diluye conforme
avanza por los niveles de la organización.
• Las personas involucradas en ejecutar la estrategia, la interpretan
en función a sus prioridades y metas.
La experiencia nos ha dicho que:
• La mayoría de las organizaciones tienen estrategia, planeación y

fijación de presupuestos por separado, e inconexos.
• Con frecuencia el presupuesto es puramente finanzas a corto
plazo, por lo que tienen poca relación con la estrategia a largo
plazo.
• Los objetivos se derivan generalmente de pronósticos financieros
departamentales; no están hechos por estrategas.
En los últimos años, se ha estado buscando la manera de
alinear las personas de cada nivel organizacional de la
empresa con la estrategia.
ESTRATEGIA ESTRATEGIA
¿Cómo alinear?
El Balanced Scorecard se ha convertido en la herramienta
para administrar la estrategia en las organizaciones.
¿Qué es el Balanced Scorecard?
El Balanced Scorecard es:
La herramienta que traduce la misión, visión y

estrategia de una organización en un marco de trabajo
para la medición, establecimiento de metas y conexión
de las iniciativas estratégicas a los objetivos
estratégicos.
El Balanced Scorecard como un Sistema
Administrativo
Elaborar
Implementar Estrategia Comunicar
Controlar
La ilustración anterior representa el Balanced Scorecard como un sistema administrativo.

Existen cuatro elementos principales en este modelo son: Elaborar, Comunicar,
Controlar e Implementar su Estrategia.
Elaborar
La organización debe reflejar una “lógica natural causa-efecto” del rendimiento del negocio.
Y Conocer la Visión
Resultados Financieros Para Guiar el Éxito Financiero...
Necesarias para Entregar Beneficios

Beneficios a los Clientes Únicos a los Clientes...
Capacidades Internas Para Crear las Capacidades Estratégicas...
Conocimiento, Habilidades, Sistemas y Equipar a Nuestra Gente...

Herramientas
Comunicar
El elemento “Comunicar” del proceso permite al BSC comunicar la estrategia en todos los niveles de
la empresa.
Ejemplo: Aerolínea
Ruta Estratégica:
Eficiencia Operativa
Finanzas Minimizar
Costos ¿Qué guiará la eficiencia operativa?
Menos Más • Más clientes en menos aviones.
Aviones Clientes
Clientes
¿Cómo lo haremos?
Precio • Atraer Segmentos Objetivos del cliente, a
Vuelo a
más Bajo los que les importe el precio y los vuelos a
Tiempo
tiempo.
Vuelta
Procesos Rápida ¿Cuál debe ser el enfoque interno?
Internos en Tierra • Vuelta rápida.
Alineación de la ¿Hará eso nuestra gente?

Tripulación • Capacitar y compensar a la trípulación
Aprendizaje y Terrestre terrestre de acuerdo a su contribución en el
Crecimiento éxito de la empresa.
• Programa de empleados accionistas.
Comunicar
La Premisa
La Medición Comunica los Valores, las

Prioridades y la Dirección
Conclusión
La Medición Debe Estar Ligada a la Estrategia
Estrategia
Balanced
Scorecard
Medición Para Comunicar, No Para Controlar

Comunicar (continuación)
La comunicación del BSC permite a la organización alinearse a su destino estratégico.
#1 #3
Scorecard Unidad de
Corporativo Soporte
Corporativo
Scorecard Corporativo Línea del Negocio Unidad de Soporte

(Agenda Estratégica Común)
Temas Medidas UEN1 UEN UEN UEN

A B C D
1. Crecimiento Financiero xxx
2.Complacer al Consumidorxxx xx xx Mercadotecnia de la Tienda

3.Relaciones Productivas xxx xx xx Mercadotecnia por Producto
4. Seguro y Confiable xxx Servicios Manufactureros

5.Proveedor Competitivo xxx Programa de Abastecimiento
6.Buen Vecino xxx Ambiente y Seguridad
7.Calidad xxx xx xx xx xx Tecnología Informativa
8.Motivado y Preparado xxx Recursos Humanos
1UEN: Unidad Estratégica de Negocio
#2 #4
Cada Unidad Departamentos,
de Soporte Equipos e
Individuos
Controlar
El BSC enfoca la organización a relacionar el proceso de presupuesto a corto plazo con la
estrategia a largo plazo, para optimizar la inversión de recursos.
Esto mueve a la organización de un sistema de control administrativo a un sistema
administrativo estratégico.
De un Sistema de Control Administrativo A un Sistema Administrativo Estratégico
Diseñado alrededor de una

visión estratégica a largo plazo
Estrategia y Estrategia y
Visión Visión
Incentivos Revisión y Incentivos Revisión y

Presupuesto BSC
Personales Reorientación Personales Reorientación
Planeación y Planeación y
Distribución Distribución
del Capital del Capital
Implementar
Un Proceso administrativo estratégico relacionará el aprendizaje operativo con el aprendizaje
estratégico.
Acción Continua
“Cerrando el Círculo”
La Reunión
Círculo de
Administrativa
Aprendizaje Estratégico “Solución de Problemas
Actualizar
en Equipo”
la
Estrategia
Ruta Estratégica 1:
Finanzas Minimizar
Costos
Resultados
Menos
Aviones Objetivo Medidores Metas Iniciativas
Cosecha Interna
Clientes
•Precios más “Probar la Hipótesis y
Precio Precio más
Bajos •Programa
Vuelo a más Bajo •#1
Tiempo Bajo (Benchmark) de lealtad tomar el conocimiento”
del cliente
Vuelta
Rápida
en
Procesos Tierra
Internos
Alineación
Aprendizaje de la
Tripulación
y Crecimiento Terrestre Externo
Círculo de Control Operacional
Redistribuir
Prioridades Desempeño
Diálogo
Programas e Iniciativas
Implementar (continuación)
El aprendizaje operativo y estratégico ocurre en el elemento de “Ejecución” del proceso administrativo de
desempeño del BSC. Las Organizaciones empiezan a utilizar la medición (definida por la misma organización)
como una herramienta de validación para la estrategia.
Ruta Estratégica: Si los tiempos de ciclo cayeran, pero
necesitáramos más aviones para tener el
Finanzas Minimizar mismo número de clientes,
Costos
cuestionaríamos nuestra estrategia.
Menos Más
Aviones Clientes Tiempo de Ciclo Clientes
Clientes
Precio
Vuelo a
más Bajo
Tiempo
01 02 03 01 02 03
Vuelta
Procesos Rápida
Internos en Tierra Aviones
Alineación de la
Tripulación
Aprendizaje y Terrestre
Crecimiento 01 02 03
Proceso de Desarrollo del Balanced Scorecard
6 Pasos para el Desarrollo del Balanced Scorecard
Paso 1: Paso 3: Paso 5:
Definir Construir el Seleccionar

Destino Mapa de las
Estratégico Estrategia Iniciativas
Prioritarias
Paso 2:
Paso 4: Paso 6:
Identificar los Determinar
Temas Clave los
que Conducen Medidores y Plan para la
la Estrategia Metas Implementación
(Rutas
Estratégicas)
Proceso de Desarrollo del Balanced Scorecard
Plan Típico de Desarrollo del Balanced Scorecard
Período 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Paso 1: Definir el Destino

Estratégico
Paso 2: Identificar los Temas

Claves que Conduzcan
la Estrategia (Rutas
Estratégicas)
Paso3: Defnir Objetivos,

enlaces y construir el
Mapa de Estrategia
Paso 4: Definir Medidores y

Metas
Paso 5: Identificar Iniciativas
Paso 6: Plan para la

Implementación
Mapa de Estrategia
El Mapa de Estrategia es:
La representación visual de la estrategia de una

organización, y gráficamente mostrará como están
relacionadas causa – efecto por perspectiva, los objetivos
estratégicos
MAPA ESTRATEGICO DEL BALANCE SCORECARD
Perspectiva Mejorar el Valor del Accionista

Financiera
Estrategia de crecimiento Valor del
de Ingresos Accionista Estrategia Productiva
Construcción de Incrementar valor Mejorar la estructura Mejorar el uso

Franquicias al cliente de costos de activos
Nuevos Servicios Rentables Rentabilidad del cliente Costo Unitario Uso de activos
Adquisición de Clientes Retención de Clientes Rentabilidad de Clientes
Perspectiva Producto Líder
del Cliente Intimidad con el cliente
Propuesta de Valor del Cliente Excelencia Operacional
Producto/Atributo del Servicio Relación Imagen
Precio Calidad Tiempo Función Servicio Relación Marca
• Satisfacción del Cliente
Perspectiva “Construcción de “Incremento al “Alcanzar Excelencia “Llegar a ser un

Franquicias” valor del cliente” Operativa” buen vecino”
Interna
(Procesos (Procesos Advos. Operaciones y (Proceso Regula-
Innovadores) del Cliente) Procesos Logísticos torio y Ambiental)
Aprendizaje Fuerza de Trabajo Preparada y Motivada

y Perspectiva de
Crecimiento Competencias Estrategia Clima para
Estratégicas Tecnológica la acción
Ruta Estratégica
La Ruta Estratégica es:
Los Temas clave para lograr la visión.

Ruta Estratégica
Ejemplo:
Minimizar
Costos
Menos Más
Aviones Clientes
Vuelo a Precio
Tiempo más Bajo
Vuelta
Rápida
en Tierra
Alineación de la
Tripulación
Terrestre
Perspectivas del BSC
Las Perspectivas Estratégicas son:
Los puntos de vista desde los cuales se

evaluarán los logros de los objetivos estratégicos más
allá del resultado financiero (incluyendolo).
Un BSC Típico se construye en base a 4 perspectivas básicas: Financiera,
Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento.
VISION
PERSPECTIVA FINANCIERA
Para satisfacer a Objetivos Medidores Metas Iniciativas
nuestro accionistas,
¿Qué objetivo
financiero debo
alcanzar?
PERSPECTIVA CLIENTES
Para alcanzar Objetivos Medidores Metas Iniciativas
nuestros objetivos
financieros, ¿Qué
necesidades del
cliente debemos
satisfacer?
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

Para satisfacer a Objetivos Medidores Metas Iniciativas
nuestro accionistas y
clientes, ¿Cuáles
procesos
empresariales
debemos mejorar?
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Para lograr nuestras Objetivos Medidores Metas Iniciativas
metas, ¿Cómo debe
aprender e innovar
nuestra organización?
La Perspectiva Financiera es definida de acuerdo a las prioridades de la organización en
cuanto a Productividad y Crecimiento.
Propósito: Entender los objetivos estratégicos que la organización debe cumplir para satisfacer a los accionistas
Perspectiva Financiera
Valor Económico Agregado VEA®
Mejorar la Mejorar la Incrementar

Utilización Construir el
Estructura El Valor del
de los Futuro
de Costos Cliente
Activos
Pasos: Preguntas tipo Entrevista:
• Definir los objetivos Financieros • ¿Existe algún objetivo financiero en que la compañía se deba
enfocar? ¿Cuál?
• Análisis de los Generadores de Valor
• ¿Cuál es la estrategia de crecimiento de la compañía?
• Entender las fuentes de crecimiento
• ¿Cuáles son los principales riesgos a los que está expuesta la
• Entender la estrategia de manejo del riesgo compañía?
• Entender la estrategia de utilización de los activos • ¿Qué objetivos relacionados con la utilización de los activos
debe seguir la compañía para lograr su estrategia?
• Entender la estrategia de costos
• ¿Cuáles son los objetivos de costos y estrategia de la
compañía?
La Perspectiva del Cliente es definida por los atributos que diferencian a la organización a los
ojos del cliente.
Propósito: Entender a los segmentos a los que atiende la empresa y la propuesta de valor para cada uno (Estrategia de
Diferenciación).
Perspectiva del Cliente
Propuesta de Valor
PRECIO TIEMPO IMAGEN
CALIDAD RELACIÓN ROTACIÓN
• Determinar los segmentos de cliente principales • Para cada segmento de mercado, ¿Cuáles son los atributos
(usuarios finales e intermedarios) deseados por los clientes?
(Precio, calidad, entregas a tiempo)
• Priorizar las necesidades de los segmentos
• ¿Qué tendencias se pueden identificar que pudieran impactar
• Identificar las fuentes de diferenciación las decisiones de compra de los clientes en el futuro?
• Asesorar la posición competitiva en cada • ¿Qué factores diferencian a la compañía de sus competidores a
segmento los ojos del cliente?
La Perspectiva de Procesos Internos es definida por la identificación de los procesos clave en
los que la organización se debe enfocar para lograr su estrategia.
Propósito: Construir la cadena de valor del negocio y entender como ésta guía el desempeño que soporta los objetivos en
las perspectivas del Cliente y Finanzas.
Perspectiva de Procesos Internos
Cadena de Valor
“Hacer la “Construir el “Servir al

“Innovación”
Venta” Producto” Cliente”
• Entender el alcance del negocio • Describa los principales procesos de la Cadena de Valor de la
compañía
• Determinar un modelo de negocio en el alto nivel
de la organización • Para cada elemento de la Cadena de Valor, describa las
actividades en las que la compañía debe sobresalir para poder
• Determinar los procesos o subprocesos clave que aplicar su estrategia
soportan los objetivos de las perspectivas de
Clientes y Finanzas • ¿Es posible que la Cadena de Valor o las actividades que en
ella se realizan, cambien en los próximos 18 meses?
La Perspectiva de Desarrollo y Aprendizaje se enfoca en la mejora y soporte de las
habilidades, cultura e infraestructura de la organización.
Propósito: Entender y ligar los conocimientos, las habilidades clave, los sistemas de información y el clima organizacional
necesarios para soportar el cumplimiento de los objetivos de la Perspectiva de Procesos Internos.
Perspectiva de Desarrollo y Aprendizaje
Habilidades de
La Gente
+ Infraestructura
Tecnológica
+ Clima
Organizacional
• Identificar las hablidades clave requeridas • Para las actividades clave de la Cadena de Valor descritas en la
• Identificar el soporte necesario en cuanto a perspectiva de Procesos Internos, ¿Cuáles son los facilitadores
información y conocimiento
principales de la compañía de acuerdo a las siguientes
• Identificar el ambiente organizacional y la cultura
necesaria para tener éxito dimensiones?:
Fuentes: ✓ Habilidades / Competencias

✓ Plan Estratégico de largo plazo
✓ Sesiones de trabajo con el Equipo de Liderazgo
✓ Tecnología de información y crecimiento
✓ Información acerca de los recursos humanos,
sistemas, información, planes de calidad y de
estudios ✓ Cultura y clima organizacional
✓ Entrevistas realizadas
Ejemplo:
Finanzas Minimizar
Costos
Menos Más
Aviones Clientes
Clientes
Vuelo a Precio
Tiempo más Bajo
Vuelta
Rápida
Procesos en Tierra
Internos
Alineación de la
Tripulación
Aprendizaje Terrestre
y Crecimiento
Objetivo Estratégico
El Objetivo Estratégico es:
La declaración concisa de lo que un componente

específico de la estrategia global debe alcanzar y que
es crítico para su logro.
Los objetivos se representan con frases de

acción (verbo/objeto) y pueden incluir el medio y/o los
resultados deseados así como la acción.
Ejemplos:
• Ser la empresa más confiable en la industria (clientes).

• Eficiencia en procesos (procesos internos).
• Maximizar ahorro por área (finanzas).
• Contar con el personal mejor capacitado (aprendizaje y
crecimiento).
Ejemplo:
Finanzas Minimizar
Costos
Menos Más
Aviones Clientes
Clientes
Vuelo a Precio
Tiempo más Bajo
Vuelta Minimizar
Rápida
Procesos en Tierra Costos Ruta Estratégica 1
Internos Minimizar Costos
Descripción: Reducir los costos operativos de la

Alineación de la
Organización hasta el nivel deseado, para alcanzar
Tripulación
la eficiencia operativa.
y Crecimiento
Medidor
El Medidor es:
El valor de éxito o fracaso de un objetivo para

evaluar el logro y el avance.
Medidor
Ejemplos:
• Ventas anuales ($)(Financiero).

• Nivel de satisfacción del cliente (%) (Clientes).
• Tasa de error en el servicio (%) (Procesos Internos).
• Proporción de cobertura de las habiliadades estratégicas
(%) (Aprendizaje y Crecimiento).
Medidor
Ejemplo:
Medidores
Finanzas Minimizar •Ahorro en costo

Costos •# de Clientes
Menos Más •Aviones ante.
Aviones Clientes Vs actuales
• # Vuelos a
Clientes Tiempo
Vuelo a Precio •Precios más
Tiempo más Bajo Bajos Objetivo Estratégico: Vuelo a Tiempo
(Benchmark) Medidor: # de Vuelos a Tiempo
Finalidad de la Medición: Establecer un control de los vuelos a
tiempo para alcanzar el porcentaje deseado
Vuelta •Tiempo del
Rápida Avión en tierra
Procesos Fórmula: (# de Vuelos a tiempo)/# de vuelos x 100
en Tierra
Internos
Disponibilidad de Información Frecuencia de Actualización
Disponible x_ Mensual
Disponible con cambios __ Unidad de la Medida
Alineación de la •Personal en
No disponible __ Porcentaje %
Tripulación tierra vs.
Aprendizaje Terrestre Aviones en tierra Metodología para fijación de Metas:
y Crecimiento Tomando el año de la primera medición, realizar incrementos en 2
puntos porcentuales por año
METAS
2001 2002 2003 2004
90% 92% 94% 96%

Meta
La Meta es:
El nivel de desempeño deseado en cada

medidor para lograr los objetivos estratégicos.
Las metas son declaradas en unidades

específicas ($, #, %, posición, etc.) y deberán incluir
cortes en el tiempo (cada año, cada 3 meses, etc.)
según sea apropiado.
Meta
Ejemplo:
Para el medidor ventas año con año ($)
• 1999: $ 30M
• 2000: $ 35M
• 2001: $ 38M
Meta
Ejemplo:
Medidores Metas
Finanzas Minimizar
• - 30%
Costos •Ahorro en costo
•# de Clientes • + 20%
Menos Más • - 5%
•Aviones ante.
Aviones Clientes
Vs actuales
• # Vuelos a
Clientes Tiempo
• 90%
Tiempo más Bajo Bajos
•#1
(Benchmark)
•Tiempo del •30 minutos

Vuelta
avión en tierra el 90% de
Rápida
Procesos en Tierra
los
Internos aterrizajes
• 12
Alineación de la •Personal en personas por
Tripulación tierra vs. avión
Aprendizaje Terrestre Aviones en tierra
y Crecimiento
METAS
2001 2002 2003 2004
90% 92% 94% 96%

Iniciativa
Las Iniciativas son:
Los programas de acción claves, para lograr

materializar los objetivos estratégicos y cerrar brechas
en el desempeño entre medidores y metas.
A menudo las iniciativas son conocidas como

proyectos o acciones, están acotadas (tienen principio y
fin), tienen una persona o equipo de responsables y
administran un presupuesto.
Es importante que las Iniciativas sean de

naturaleza estratégica, y no "operaciones habituales”.
Iniciativa
Ejemplos de Iniciativas Estratégicas:
• Automatizar la Administración.
• Desarrollar la Cultura de Calidad Total.
• Renovar el Proceso de Cadena de Suministro.
• Desarrollar el Modelo de Competencias.
Iniciativa
Ejemplo:
Medidores Metas Iniciativas
Finanzas Minimizar •Ahorro en costo • - 30%

Costos •# de Clientes • + 20%
Menos Más •Aviones ante. • - 5%
Aviones Clientes Vs actuales
• # Vuelos a •Administración
Clientes Tiempo
• 90%
de calidad
Tiempo más Bajo Bajos
•#1
Nombre: Administración de Calidad Fecha de Inicio: 20/03/00 •Programa de
(Benchmark) lealtad del cliente
Responsable: Roberto Flores Fecha de Término: 15/02/02
•30 minutos
Vuelta •Tiempo del •Programa de
el 90% de
Rápida avión en tierra optimización del
Descripción de la Iniciativa: Implantar los procedimientos de Calidad especificados por el
Procesos los
en Tierra tiempo de ciclo
programa ISO 9002 en la Aerolínea. Internos aterrizajes
Descripción de los Beneficios: Un mejor servicio para nuestros clientes, mejor atención y
•Sistemas de
Mejor nivel de respuesta.
Alineación de la •Personal en • 12 Automatización
Tripulación tierra vs. personas por •Capacitación
Rutas Estratégicas: AprendizajeMedidores:Terrestre Aviones en tierra avión del equipo
y Crecimiento terrestre
Ruta Estratégica 1: Eficiencia Operativa # de vuelos a tiempo
Objetivos Estratégicos: Recursos Requeridos:
Vuelo a Tiempo Personal capacitado

Resumen Componentes del Balanced Scorecard
Descripción
de lo que la
Mapa de Estrategia Estrategia Equipo o
debe lograr persona
Ruta Estratégica 1: y lo que es Programa de encargada de
Eficiencia Operativa Cómo se El nivel de acción para obtener los
esencial para
definirá el Desempeño lograr los resultados
que tenga
Finanzas Minimizar éxito deseado objetivos deseados
éxito
Costos
Menos Más
Aviones Clientes Objetivo Medidores Metas Iniciativas Responsables
•Precios más
Clientes Bajos
Precio más Bajo •#1 •Programa de • Juan Flores
Vuelo a Precio (Benchmark) lealtad del cliente
Tiempo más Bajo
Vuelta
Rápida
Procesos en Tierra
Internos
Alineación de la
Tripulación
y Crecimiento
Metas y Beneficos del Balanced Scorecard
Metas del Balanced Scorecard
• Traduce la estrategia a términos operativos.
• Asegura que los componentes de la estrategia (objetivos, medidas e iniciativas) estén

alineados y relacionados.
• Comunica la estrategia en la organización.
• Establecer la base de un proceso administrativo de estrategia integrado.
Los Beneficios del Scorecard

• Ayuda a aclarar la visión en la organización.
• Ayuda a ganar concenso y propiedad en el equipo ejecutivo.
• Proporciona un marco para alinear la organización.
• Integra la planeación estratégica y los procesos de implementación.
• Conduce el capital y el proceso de asignación de recursos.
• Mejora la efectividad administrativa a través de la toma de decisiones en tiempo real.

Estrategia productiva Valor a largo plazo Estrategia de crecimiento
Del accionista
Perspectiva
financiera Expansión de
Mejoramiento de la Aumento en el uso Oportunidades de Alcanzar valor del
Estructura de costos De activos ingreso cliente
Propuesta de valor para el cliente

Perspectiva
Del cliente Precio Calidad Accesibilidad Selección Funcionalidad Servicio Sociedad Marca
Proceso gerencial Proceso gerencial Proceso de Proceso

de operaciones del cliente innovación regulatorio y social
Perspectiva
Oferta Selección Oportunidad ID
Interna Producción Medio ambiente
Adquisición R&D Portafolio
Distribución Salud y Seguridad
Retención Diseño Desarrollo Empleo
Riesgo gerencial Crecimiento Lanzamiento Comunidad
Capital Humano
Perspectiva Capital informativo

de aprendizaje
y crecimiento
Capital organizacional
Trabajo en
Cultura Liderazgo Alineamiento
equipo
Perspectiva
Crecimiento de los ingresos Maximizar el valor de los accionistas Productividad
Financiera
¿Qué es lo que Incrementar Reducir CxC.
los accionistas Aumentar el margen de
Ingresos Ingresos sin facturar y, Reducir costos operativos
Esperan del CCIC? contribuciónn
recurrentes IPP
Perspectiva Usuarios (Operadores Inalámbricos) Emisores

Del Cliente Tener los
Relación con el Tiempo de Calidad
¿Quiénes son los clientes? Precio Requerimientos
¿Qué es lo que ellos valoran
consumidor mercado (regulatoria)
de BBC SLA
del CCIC?
Excelencia Operacional:
Perspectiva Reducir la
Reconciliar los
Abrir, administrar,
Aumentar Velocidad negativa Cerrar proyectos
Operacional socios De las torres Roles de las rentas de A tiempo
consumidores
¿Qué es lo que Acelerar la aplicación
Desempeñar procesos Resolver notas
Se debe hacer Del ciclo de
De aseguramiento de Con problemas a
Internamente para Tiempo de la renta
ingresos tiempo
Darle valor a los Incrementar
Clientes? linea de Aumentar Preservar arrendamiento
Actualizar pruebas Entendimiento de de Tierras en torres
producción De información activos estratégicas
Perspectiva
de aprendizaje Atraer y retener
Desarrollar la
Mejorar el
Desarrollar y
Capacidad De Relacionar pago Mantener
al personal de
y crecimiento calidad
liderazgo y responsabilidad Conocimiento
Admvo.l global
Con desempeño Habilidades actuales
A todos los niveles De los empleados
¿Qué tenemos que hacer
Para atraer a la gente?
Proveer sistemas de alta disposición (ISS2) que solucionen las necesidades de la compañía
Productividad Crecimiento
Perspectiva Mejoramiento de Valor a largo plazo Ampliar combinación

Financiera eficiencia operativa del accionista de ingresos
Propuesta de valor para el cliente

Perspectiva del
consumidor Asesor Lealtad de
Precio-calidad Oferta integrada
financiero marca
Excelencia operativa Gerencia del cliente Innovación Responsabilidad ciudadana

Perspectiva
Entendimiento
interna Proveer Venta de la Desarrollo de
Minimizar Canales de los Fuerza de
Una respuesta Línea de Nuevos
problemas apropiados segmentos de trabajo
rápida producto productos
Familias clientes
Calidad de Centro de Vendedores Mercado del Gerentes Comunidad
Estratégicas de gerentes llamadas Por teléfono
Planeadores financieros
clientes emprendedores de captación
trabajo Venta de soluciones
Relación de la gerencia
Conocimiento de la línea de producto
Capital humano Certificación profesional
Capital de Modelo financiero

Sistema de utilidad del cliente
información Archivos integrados de consumidores
Acceso a red
Sociedad del cliente

Capital Alineación con estrategia
Compartir mejor practica
organizacional
Aumento de valor del
accionista
Crecimiento de Mejoramiento de
ingresos Toda la productividad
Construcción de ingresos Construcción de ingresos

Reducir costos fijos y Optimizar utilización
De nuevos productos De productos y servicios
variables De activos
Y clientes existentes
consumidor
Perspectiva
Solución innovadora
Alta calidad a un Nivel básico de
De problemas del Valor del precio Servicio confiable Imagen
Precio especifico sociedad
del
cliente
Liderazgo de producto Relación con el consumidor Excelencia operacional Responsabilidad

social
Asociación en Conducir Crear sociedades Mejorar el Mejorar planeación
Mejorar recursos Mejorar ejecución
desarrollo del Investigación de creación de cumplimiento de de cadena de
de acciones ambiental
producto aplicada valor ordenes recursos
Numero Estrategia de
Especialistas
Dirigencia de Representativos De diseño SCM
requerido trabajo de
Científicos Soluciones de Intrercambio Ingenieros

Programa de del centro de
familia
Seniors ingeniería de acciones ambientales

emprendedor llamadas
Expedidores
5 25 30 20 1-10 5 5
SCORECARDS DE AREAS DE SERVICIO
Ejemplo: Scorecard de Servicios Financieros
Maximizar el Valor para los Accionistas

Financiero
Apoyar el crecimiento rentable Apoyo de la reducción corporativa

Maximizar el retorno / rentabilidad de costos / productividad SBU
corporativo / SBU
Proveer información
Añadir capital a la franquicia
Cliente
Mantener relaciones de trabajo precisa, eficiente y a

por medio del servicio de valor
con valor agregado tiempo por medio de
agregado
reportes
Interno
Información con Valor Agregado Reportes en Libros Eficiencia Operativa

Iniciar y nivelar Apoyar el canal de
Manejar Desarrollar procesos
servicios nuevos liderazgo de
eficientemente consistentes para
y preexistentes excelencia
la información y el manejo contable Optimizar la
apoyar en toma de de reportes Ayudar a usuarios
eficiencia operativa
decisiones internos a comprender
Financiera
e interpretar los reportes
Comprender y
financieros Apoyar constante y
Mejorar la apoyar las
necesidades Control financiero eficientemente los
comprensión
del cliente de reglamentos y Comprender, analizar procesos de RRHH:
de actividades
marcos legales y reportar los riesgos nómina y reclutamiento
centrales
Ejemplo: Proveer Información con Valor - Agregado
Diagrama Objetivo(s) Mediciones

estratégicos
1. Maximizar el retorno / •EBIT

rentabilidad •ROCE
1. Maximizar el retorno /
2. Apoyar el crecimiento rentabilidad
2. Apoyar el crecimiento •SBUs P&L vs. Plan
SBU/Corporativo rentable SBU/Corporativo rentable
3. Añadir valor a la empresa •Valor de la marca

3. Añadir valor a la empresa por medio de servicio de valor
por medio de servicio de valor agregado agregado
4. Iniciar y nivelar los •# de servicios nuevos y
servicios nuevos y los preexistentes
4. Iniciar y nivelar los preexistentes
servicios nuevos y los
5. Manejar preexistentes 5. Manejar eficientemente •% de tiempo invertido en
eficientemente la información y información financiera
la información y apoyar en toma de •Asesoría de calidad
apoyar en toma de decisiones
decisiones 6. Entender y apoyar 6. Entender y apoyar •# de proyectos (internos
las necesidades internas / las necesidades internas / y externos) con
externas del cliente externas del cliente financiamiento
7. Apoyar a la comprensión •% de procesos centrales

7. Apoyar a la comprensión de actividades centrales documentados
de actividades centrales
Ejemplo: Optimizando la Eficiencia Operativa
Diagrama Objectivo(s) Mediciones

Estratégicos
1. Maximizar el retorno / •EBIT

rentabilidad •ROCE
1. Maximizar el retorno /
2. Apoyar la productividad
SBU / Corporativa rentabilidad 2. Apoyar la productividad •Contribuir a eficiencia fiscal
SBU / Corporativa •Margen neto
3. Mantener relaciones de trabajo •Encuesta a clientes - satisfacción
con valor agregado •Tiempos de entrega
•Quejas
3. Mantener relaciones de 4. Proveer información precisa •% de materiales requeridos, información
trabajo con valor agregado eficiente y a tiempo entregada a tiempo
4. Proveer información precisa por medio de reportes
eficiente y a tiempo
por medio de reportes 5. Apoyar el canal de •Mezcla de volumen vs. benchmark
liderazgo de excelencia •Asesoría en Competencia
•Tracking vs. Channel strategy KPI’s
6. Optimizar la eficiencia •Capacidad neta creada en costeo directo

5. Apoyar el canal de
operativa Financiera •Compartir las mejoras en productividad
liderazgo de excelencia
6. Optimizar la eficiencia •Cierre de mes/cuatrimestre/año vs.
operativa Financiera Objetivo
7. Apoyar constante y •Análisis de la industria / competencia
eficientemente los •Evaluación de asignación de personal (s –
procesos de RRHH: n)
7. Apoyar constante y nómina y reclutamiento •Establecimiento de escala de pagos (s - n)
eficientemente los 8. Comprender y analizar
8. Comprender y analizar procesos de RRHH: riesgos
riesgos nómina y reclutamiento
La Función Financiera desempeña un Papel Importante en un Proceso de BSC dentro
de la Organización
La visión Las capacidades de la función financiera se

requieren en cualquier proceso de Scorecard:
“ Para Perspectiva Financiera
satisfacer • Habilidades de auditoría
Objetivos Mediciones Metas Iniciativa
Financiero
a los
socios,
¿qué Rentabilidad • Habilidades para elaborar reportes
objetivos
financieros Crecimiento
• Dominio de análisis de variaciones
debemos
Valor al
alcanzar?”
accionista
“ Para Perspectiva Financiera

alcanzar
nuestros Objetivos Mediciones Metas Iniciativa
Cliente
objetivos
financieros, Imagen
¿qué
clientes Servicio
debemos
Costo
atender?”
“ Para Perspectiva Financiera “ Para Perspectiva Financiera

satisfacer a alcanzar
nuestros Objetivos Mediciones Metas Iniciativa nuestros Objetivos Medid Metas Iniciativa
Interno
clientes y objetivos, as
socios, ¿qué Tiempo ¿cómo
procesos debemos Innovación de
internos Calidad innovar y Mercado
debemos de aprender?
Productividad Aprendizaje Contínuo
dominar?” ”
Activos Intelectuales
Aprendizaje y Crecimiento
Balance Scorecard en organizaciones de TI
Ya sea como parte de una nueva firma o una tradicional, las TI deben balancear velocidad, calidad, costo e
innovación al momento de ejecutar una estrategia
TI Tradicional TI en el E-Commerce
Enfoque productivo Enfoque del crecimiento
• Reducir el costo unitario • Velocidad
• Innovación
• Mejorar la calidad
El primer paso para implantar una estrategia basada en las TI es comprender las condiciones actuales de las
TI y su relación con la empresa
Competencia Contribución
Fases Costos Calidad Velocidad Innovación
Defensivo Externamente Enfoque en el sistema Retenido por recursos Presupuesto creativo

presupuestado, de disponibilidad y prioridades internas Evitar “outsourcing”
generalmente como
una porción de ingreso
Reacción Acuerdos de nivel de Enfoque en la Dirigido por políticas Uso de tecnologías

servicio y sistemas disponibilidad y tiempo para reducir costos
“charge-back” de respuesta
Respuesta Manejo de costos Negociación y manejo Enfoque en reducción Atención en el papel de

unitarios y estudio de de acuerdos de nivel de de tiempo la estrategia de
la demanda servicio negocios
Estratégicamente Informe de decisiones Deja de ser discutible Enfoque en tiempo al La tecnología está muy
enfocado de costeo de la mercado unida a la proposición
estrategia de valor de la firma
El BSC es aplicable a toda la organización de TI o puede derivarse de la estrategia de la empresa
• Implementación del BSC de TI Empresa

• La aplicación óptima es derivar el BSC de la
empresa a un BSC de TI Estratégico, con BSC estratégico
patrocinio de los accionistas y de los de la empresa
directivos de TI
Comunidad Accionista
• A falta de un BSC de la empresa, o de la iniciativa de
los de TI, un BSC de estrategia interna de TI puede
ser desarrollado
BSC Estratégico
derivado de TI TI
• En cualquier caso, en organizaciones de TI mayores, Finanzas y Admon.
los grupos funcionales pueden buscar derivar sus
propios BSC de TI funcionales
BSC Estratégico Desarrollo de

Infraestructura
Interno de TI aplicaciones
BSC Funcional Apoyo y servicios

derivado de TI al usuario final
Mapa Estratégico de Recursos Humanos
Fortaleza Financiera
Financiero Construir una

Crecimiento
apropiada estructura
del Negocio de costos
Contacto con clientes Excelencia Operacional

Cliente Relación Precio Calidad Tiempo Confiabilidad
Servicio
Interno Manejo de clientes Procesos operativos
Crecimiento Crecimiento y Aprendizaje

y
Aprendizaje Habilidades y Entorno para Nivelación
Competencias el cambio Tecnológica

La Mente Del Estratega y Tableros de Control

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

La Mente Del Estratega y Tableros de Control

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Título

“La mente del estratega y tableros de control”.

• Implementar la estrategia consumiendo grandes recursos

• La mayoría de las organizaciones tienen estrategia, planeación y

El Balanced Scorecard es:

La herramienta que traduce la misión, visión y

Implementar Estrategia Comunicar

La ilustración anterior representa el Balanced Scorecard como un sistema administrativo.

Resultados Financieros Para Guiar el Éxito Financiero...

Necesarias para Entregar Beneficios

Capacidades Internas Para Crear las Capacidades Estratégicas...

Conocimiento, Habilidades, Sistemas y Equipar a Nuestra Gente...

Alineación de la ¿Hará eso nuestra gente?

La Medición Comunica los Valores, las

Medición Para Comunicar, No Para Controlar

Scorecard Corporativo Línea del Negocio Unidad de Soporte

Temas Medidas UEN1 UEN UEN UEN

1. Crecimiento Financiero xxx

2.Complacer al Consumidorxxx xx xx Mercadotecnia de la Tienda

4. Seguro y Confiable xxx Servicios Manufactureros

1UEN: Unidad Estratégica de Negocio

De un Sistema de Control Administrativo A un Sistema Administrativo Estratégico

Diseñado alrededor de una

Incentivos Revisión y Incentivos Revisión y

6 Pasos para el Desarrollo del Balanced Scorecard

Paso 1: Paso 3: Paso 5:

Definir Construir el Seleccionar

Paso 1: Definir el Destino

Paso 2: Identificar los Temas

Paso3: Defnir Objetivos,

Paso 4: Definir Medidores y

Paso 5: Identificar Iniciativas

Paso 6: Plan para la

El Mapa de Estrategia es:

La representación visual de la estrategia de una

Perspectiva Mejorar el Valor del Accionista

Construcción de Incrementar valor Mejorar la estructura Mejorar el uso

Perspectiva “Construcción de “Incremento al “Alcanzar Excelencia “Llegar a ser un

Aprendizaje Fuerza de Trabajo Preparada y Motivada

La Ruta Estratégica es:

Los Temas clave para lograr la visión.

Las Perspectivas Estratégicas son:

Los puntos de vista desde los cuales se

PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Mejorar la Mejorar la Incrementar

Pasos: Preguntas tipo Entrevista:

PRECIO TIEMPO IMAGEN

CALIDAD RELACIÓN ROTACIÓN

Pasos: Preguntas tipo Entrevista:

“Hacer la “Construir el “Servir al

Pasos: Preguntas tipo Entrevista:

Pasos: Preguntas tipo Entrevista:

Fuentes: ✓ Habilidades / Competencias

El Objetivo Estratégico es:

La declaración concisa de lo que un componente

Los objetivos se representan con frases de

• Ser la empresa más confiable en la industria (clientes).

Descripción: Reducir los costos operativos de la

El valor de éxito o fracaso de un objetivo para

• Ventas anuales ($)(Financiero).

Finanzas Minimizar •Ahorro en costo

90% 92% 94% 96%