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INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS MATERIAIS E LOGÍSTICA

1.1 INTRODUÇÃO
A riqueza de um país é mensurada por seu produto nacional bruto – o resultado dos bens e serviços produzidos
pelo país durante determinado período de tempo. Bens são objetos físicos, algo que se pode tocar, sentir e ver.
Serviços constituem o desempenho de algumas funções uteis, tais como serviços bancários, médicos,
restaurantes, lojas de roupas ou serviços sociais.

Mas qual a fonte da riqueza? Ela é mensurada pela quantidade de bens e serviços produzidos, mas de onde
provem? Uma função de produção é necessária para transformar tais recursos em produtos uteis. A produção
ocorre em todos os tipos de transformação.

A concorrência no atual mercado e o avanço constante da tecnologia vêm tornando evidente a Administração
de Materiais como importante componente, e conseqüentemente a necessidade de conhecer as atividades
desenvolvidas. O ambiente competitivo exige das empresas mais agilidade para avaliar as necessidades dos
clientes, tanto internos como externos, se poderá atendê-los a partir dos estoques existentes ou se terá de iniciar
um processo de reposição de material através de compra, em se tratando de produtos fornecidos por terceiros,
ou de produção, no caso de produtos fabricados pela empresa.

A Administração de Materiais assume aspectos de real importância quando trata a Gestão dos Estoques. Neste
ponto, significa administrar e racionalizar com economia os variados tipos de estoques que são mantidos pela
organização. Eles representam expressivos investimentos da organização e os problemas podem surgir porque
os investimentos assumem conflitantes pontos de vista no que se refere a níveis de estoques e os custos
envolvidos com a estocagem. Níveis baixos de estoques podem implicar em perdas por faltas e aumento nos
custos de obtenção. Por outro lado, níveis altos de estoques implicam em investimentos adicionais por custos
de manutenção, redução da disponibilidade para o investimento em outros negócios, e também as perdas por
obsolescência.

O equilíbrio satisfatório entre o consumo e o estoque é a meta fundamental e para isso a gestão precisa inter-
relacionar com demais atividades afins, com a finalidade de integrar o gerenciamento de materiais, incluindo
administração, compras e armazenamento como atividade integrante do Sistema de Abastecimento.

1.2 O QUE É ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS ?

A Administração de Materiais, segundo Francischini (2002, p. 5) é uma atividade que planeja, executa e
controla, nas condições mais eficientes e econômicas, o fluxo de materiais, partindo das especificações dos
artigos a comprar até a entrega do produto terminado no cliente.

De acordo com Martins e Laugeni (2005, p. 262), “a Administração de Materiais tem impacto direto na
lucratividade da empresa e na qualidade dos produtos, havendo necessidade de uma gestão, o mais possível,
just-in-time, com o objetivo de reduzir estoques e manter o cliente satisfeito”.

Para Arnold (1999, p. 26) “Administração de materiais é um a função coordenadora responsável pelo
planejamento e controle do fluxo de materiais. Seus objetivos são: “Maximizar a utilização dos recursos da
empresa. Fornecer o nível requerido de serviço ao consumidor.”

A administração de materiais nas organizações é a função responsável pelo

gerenciamento dos materiais (sejam eles matérias-primas, materiais em processo,
produtos acabados e peças de reposição) durante todo o processo de fornecimento,
armazenagem, produção, vendas e distribuição. O Gerenciamento dos materiais é o
meio pelo qual iremos utilizar o mínimo de recursos para atingir os objetivos
propostos dentro do prazo estabelecido. Durante o gerenciamento é feito o
acompanhamento do fluxo dos produtos e principalmente da informação ao longo
do processo. Este acompanhamento envolve a previsão da demanda, o cadastro dos
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materiais, as compras, o recebimento e inspeção, a gestão dos estoques, o
armazenamento, a movimentação e por fim a distribuição para o cliente.
O gerenciamento durante os processos de fornecimento, produção e distribuição
abrangendo os fornecedores e consumidores é também denominado de
gerenciamento da cadeia logística ou de suprimentos. (LOPES, SOUZA E
MORAES, 2007, p. 17).

Segundo Lopes, Souza e Moraes (2007, p.17), “a cadeia de suprimentos é a integração de todas as empresas
relacionadas para atender um cliente em termos de materiais, produção e distribuição de um determinado
produto ou serviço.”

1.3 O QUE É LOGÍSTICA

É a parte dos processos da cadeia de suprimentos (SC) que planeja, implementa e controla o efetivo fluxo e
estocagem de bens, serviços e informações correlatas desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com
o objetivo de atender as necessidades dos clientes.

A abordagem logística tem como função estudar a maneira como a administração

pode otimizar os recursos de suprimento, estoques e distribuição dos produtos e
serviços com que a organização se apresenta ao mercado por meio de planejamento,
organização e controle efetivo de suas atividades correlatas, flexibilizando os fluxos
dos produtos. A Logística é vital para o sucesso de uma organização. Ela é uma
nova visão empresarial que direciona o desempenho das empresas, tendo como meta
reduzir o lead time entre o pedido, a produção e a demanda, de modo que o cliente
receba seus bens ou serviços no momento que desejar, com suas especificações
predefinidas, o local especificado e, principalmente, o preço desejado (POZO, 2007,
p. 13).

Ballou (2003) enfatiza também que a Logística Empresarial trata de todas atividades de movimentação e
armazenagem que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de
consumo final, assim como os fluxos de informações que colocam os produtos em movimento, com o propósito
de providenciar níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável.

“Parte da cadeia de suprimentos que planeja, implemente e controla eficiente e eficazmente, os fluxos adiante
e reverso, e a estocagem de bens, serviços e informações relacionadas, do ponto de origem ao ponto de
consumo, a fim de atender às necessidades dos clientes” CSMP – Council of Supply Chain Management
Professionals (antigo CLM)

A Logística Empresarial estuda como a Administração pode prover melhor nível de

rentabilidade no processo de pleno atendimento do mercado e satisfação completa
ao cliente, com retorno garantido ao empreendedor, através do planejamento,
organização e controles efetivos para as atividades de armazenagem, programas de
produção e entregas de produtos e serviços com fluxos facilitadores do sistema
organizacional e mercadológico ( Ballou, 2003).

1.4 QUAL É A MISSÃO DA LOGÍSTICA

 Dispor a mercadoria ou o serviço certo, no lugar certo, no tempo certo e nas condições desejadas, ao
mesmo tempo em que fornece a maior contribuição à empresa.
 Elevar o nível de serviço ao cliente e proporcionar maior rentabilidade à empresa

1.4 QUAL A IMPORTÂNCIA DA LOGÍSTICA

• Produtos e serviços não têm valor a menos que estejam sob a posse do cliente quando (tempo) e onde
(lugar) eles desejam consumi-los.
• Os custos logísticos são significativos.
• Estendem-se as linhas de suprimento e distribuição.
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• A logística é importante para a estratégia.
• A logística adiciona valor para o cliente.
• Os clientes desejam cada vez mais a resposta rápida e personalizada.
• A logística é um fator de vantagem competitiva.

1.5 – CENTROS DE DISTRIBUIÇÃO:

Um dos mais importantes e dinâmicos elos da cadeia de abastecimento. Tem como missão,
gerenciar o fluxo de materiais e informações, consolidando estoques e processando pedidos para a
distribuição física.

Sua implementação pode racionalizar os níveis de estoques contribuindo para a redução do custo
logístico total, uma vez que o estoque centralizado permite acompanhar melhor os níveis de estoque
e controlar as necessidades de reabastecimento.
Possibilita entregas no mesmo dia a clientes-chave e serve de local para a customização de
produtos, incluindo embalagem, etiquetagem e precificação, entre outras importantes atividades.

Finalidades:
1. Pode manter o estoque necessário para controlar e equilibrar as variações entre o
planejamento de produção e a demanda;
2. Oferecer melhores níveis de serviço ao cliente, através da redução do lead time (tempo de
ressuprimento) pela disponibilidade dos produtos o mais próximo do ponto de venda.
3. Permite acumular e consolidar produtos de vários pontos de fabricação de uma ou de várias
empresas, combinando o carregamento para clientes ou destinos comuns;
4. Com a localização geográfica próxima ao principal mercado consumidor aumenta-se a
frequência de pedidos, reduzindo os volumes e minimizando os custos de inventário,
redundando em redução dos custos totais de logística e melhores níveis de serviços.

Principais fatores para utilização:

1. Redução do lead time;
2. Desempenho nas entregas;
3. Localização geográfica;
4. Melhoria no nível de serviço;
5. Redução dos custos logísticos;
6. Aumento do market-share;
7. Novo patamar de competitividade.

Vantagens:
1. Melhoria nos níveis de serviço em função de reduções no tempo e no desempenho das
entregas ao cliente/usuário;
2. Redução nos gastos com transporte de distribuição;
3. Facilitação da gestão de materiais;
4. Redução da burocracia;
5. Redução dos custos de armazenagem;
6. Redução dos custos de inventários;
7. Redução dos custos de controle;
8. Redução dos custos de comunicação

Tarefas Realizadas:
1. Recebimento do veículo: identificação do veículo da origem das mercadorias e do motorista;
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2. Descarga e inspeção
3. Conferência quantitativa, qualitativa e documental;
4. Unitização por tipo e/ou lote: (pallets, berços, racks, big-bags);
5. Registros de inventário;
6. Endereçamento dos produtos (localização dos produtos no estoque);
7. Acondicionamento no estoque;
8. Preservação e manutenção: controle de qualidade;
9. Impressão de notas fiscais: a partir dos pedidos previamente avaliados e liberados para
faturamento;
10. Separação: coleta dos materiais no estoque, de acordo com lista;
11. Embalagem / Montagem de kits: embalagem de transporte;
12. Etiquetagem: identificação dos volumes / embalagens de transporte.

1,6 – NÍVEL DE SERVIÇO

Nível de serviço logístico é a qualidade com que o fluxo de bens e serviços é gerenciado. É o
resultado líquido de todos os esforços logísticos da firma. É o desempenho oferecido pelos
fornecedores aos seus clientes no atendimento dos pedidos.

POR QUE O NÍVEL DE SERVIÇO É IMPORTANTE?

1. Melhor nível de serviço geralmente significa menores custos de estoque para o cliente,
desde que a qualidade do produto e o preço de compra permaneçam inalterados com a
melhoria do serviço. Compradores são então motivados a mudar sua preferência para o
vendedor que oferece o melhor serviço.

2. O impacto do serviço nos custos do comprador tende a diminuir com a melhoria do serviço.
Assim, a preferência tende a seguir o mesmo padrão.

Administração do nível de serviços - É importante identificar os elementos-chave que determinam

o serviço. É preciso determinar as necessidades dos clientes e como elas podem ser medidas.
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Conceito do ciclo de pedido - O tempo transcorrido entre a colocação do pedido pelo cliente até
sua entrega é chamado de tempo de ciclo do pedido. Cada evento do ciclo requer um intervalo de
tempo para seu término.

Medindo o serviço oferecido

1. O cálculo da média e da variabilidade do tempo de ciclo de pedido é medida simples e
razoável do desempenho logístico.
2. Medidas de disponibilidade de estoque e porcentagem de itens em falta.
3. Tempo de entrega, ou seja, o tempo de transporte a partir do depósito do vendedor até o
endereço do cliente. Porcentagens são comuns, por exemplo, o serviço pode ser medido
como porcentagem das ordens entregues dentro de certo prazo após o recebimento do
pedido.
4. Pesquisas periódicas junto aos clientes, tem sido comum anexar um questionário ao
pedido, convidando o cliente a responder sobre assuntos como condições do pedido,
procedimentos para colocação da ordem e exatidão no seu atendimento.
5. Além disso, tanto o agente de entregas quanto o cliente podem ser solicitados a datar os
documentos de entrega no instante do recebimento. Esta data pode ser comparada com a
data do pedido para prover informação básica do tempo do ciclo. Velocidade e
confiabilidade das ordens.

Manter o nível de serviço desejado requer algum esforço gerencial, tais como:

Padrões - Para criar padrões, devem ser definidos detalhe suficiente, em termos de
produtos ou área geográfica, de forma a apontar claramente ineficiências ou erros grosseiros,
e não podem ser demasiadamente detalhados, de forma que atrapalhem a administração.
Políticas de serviço - Eles são resultado direto da fixação de padrões de serviço. Uma
declaração pode ser tão simples como “todas as ordens recebidas até meio-dia serão
despachadas no mesmo dia”. Políticas mais elaboradas podem cobrir em detalhe fatores
como tempo, confiabilidade, condição de mercadorias, conveniência de colocação de
pedidos e comunicação de ordens.

1.7 O ADMINISTRADOR DE MATERIAS

Independentemente da habilitação selecionada, o administrador de materiais é o

profissional a quem cabe o gerenciamento, o controle e a direção de empresas na
área de sua habilitação, buscando os melhores resultados em termos de lucratividade
e produtividade. Dessa maneira, o administrador prevê, planeja, organiza, comanda
e controla o funcionamento da máquina administrativa privada ou pública, visando
aumentar a produtividade, rentabilidade e controle dos resultados. Determina os
métodos gerais de organização e planeja a utilização eficaz de mão-de-obra,
equipamentos, material, serviços e capital. Orienta e controla as atividades de
organização, conforme os planos estabelecidos e a política adotada, bem como as
normas previstas nos regulamentos da empresa. Elabora rotinas de trabalho, tendo
em vista a implantação de sistemas que devem conduzir a melhores resultados com
menores custos, o que demanda a utilização de organogramas, fluxogramas e outros
instrumentos de trabalho (VIANA, 2002, p.40).

Segundo Viana (2002, p. 36), “a área de materiais constitui componente indispensável no sentido do
alcance dos fins, para proporcionar os resultados almejados pelas empresas. [...] nenhum setor de sua
hierarquia existe senão para servir”.

1.8 EVOLUÇÃO E MUDANÇAS NA ÁREA DE ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS

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Em épocas anteriores, os produtos que as pessoas pretendiam obter, não eram acessíveis quando desejavam.
Bens de consumo ficavam disponíveis em abundância em certos períodos do ano e em apenas em alguns
lugares. Devido a ausência de um sistema de transporte bem desenvolvido e sistema de armazenagem
adequado, o movimento de mercadorias se limitava apenas ao que o consumidor podia transportar e
armazenar.Esses limites forçaram as pessoas a viverem próximas às fontes produtivas e consumirem pequena
gama de mercadorias. Ainda hoje, em certas áreas do mundo, a produção e o consumo estão limitados em
certas regiões geográficas e o motivo principal é a falta de sistemas logísticos bem desenvolvidos.

Coforme Ballou (2003, p. 19), com a melhora do sistema logístico, a produção e o consumo começaram a e
distanciar geograficamente. As regiões procuraram a se especializar nos produtos que poderiam produzir com
eficiência, pois o excesso das mercadorias poderia ser transportado de forma econômica para outras áreas
consumidoras, enquanto os produtos necessários em dificuldades de serem produzidos no local poderiam ser
importados. Esse princípio explica o alto nível do comércio internacional hoje desenvolvido. “A logística é a
verdadeira essência do comércio. Ela contribui para um maior padrão de vida para todos. Para a empresa
individual operar em uma economia de alto nível, uma boa gestão das atividades logísticas é vital. Os mercados
são freqüentemente nacionais ou internacionais em escopo, ao passo que a produção pode ser concentrada em
poucos pontos”.

1.6 PRINCIPAIS DESAFIOS DO ADMINISTRADOR DE MATERIAIS NA EMPRESA ATUAL

Problemas da manutenção de estoques - Quando os lotes são encomendados em grandes quantidades, eleva-
se o estoque médio e com ele o custo de manutenção será maior. A manutenção do estoque custa juros sobre
o capital empatado e também o custo pelas despesas da própria manutenção como o aluguel, salários dos
funcionários envolvidos na operação. O custo de manutenção será reduzido se o tamanho da encomenda for
menor.

Por outro lado, as encomendas menores também têm seu custo, pois a mão-de–obra na preparação do
maquinário demanda mais recursos financeiros. Os gerentes de produção preferem preparar lotes maiores para
conservar baixas as despesas com essa operação.

Para resolver esse conflito é necessário um acordo na programação. Há um lote economicamente ideal,
chamado lote econômico de compra, montado por meio de formulação matemática que representa a peça
fundamental do gerenciamento de estoques.

Segundo (Davis et al, 2001), alguns afirmam que o modelo de quantidade econômico de compra é inválido
para a realidade atual: outros defendem seu uso. Enquanto alguns devem tomar cuidado ao utilizá-lo, existem
situações nas quais esses modelos podem ser aplicados com êxito. Mais importante, sob perspectiva de
aprendizagem, estes modelos fornecem uma estrutura básica para o entendimento de difíceis questões
envolvidas na gestão de estoques.

1.9 O PAPEL DA ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS NA LOGÍSTICA

Artigo de De Marcos Valle Verlangieri - Diretor da Vitrine Serviços de Informações S/C Ltda.,
empresa que criou e mantém o www.guiadelogistica.com.br. Acesso em 24/07/2008
Na década de setenta, as empresas não davam muita atenção para as compras de matérias-primas e
sua administração. Tinham valores relativamente baixos, considerando todo o processo industrial e,
portanto achavam sem muita importância no contexto geral.
Foi nesta época que os compradores ganharam fama de serem corruptíveis, pois muitos denegriram
a imagem da categoria, obtendo ganhos pessoais de fornecedores, para facilitar fechamentos, já que
havia pouca fiscalização e auditoria no setor.
Naquele tempo, os compradores de uma maneira geral, não tinham uma formação de nível superior
e conseqüentemente não tinham um salário considerado bom. Talvez por isso, muitos ficavam
tentados em tirar proveito da situação e obter ganhos extras, devido a terem todo o controle da
situação.
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No final dos anos setenta e começo dos anos oitenta, a situação modificou. Acabou aquela fase de
vamos produzir à vontade, fazer altos estoques e depois deixar para o departamento de vendas se
incumbir de desovar tudo. Começava uma crise violenta no Brasil, onde o conceito de logística
começou a surgir por aqui, lentamente nas empresas, pois necessitavam ter um diferencial da situação
vigente. Nesta fase, onde qualquer ganho conseguido com economia dos custos era importante,
comprar e administrar os materiais passou a ser tão importante como as vendas da empresa. Foi uma
época de "limpeza" nos departamentos de Compras. Muitos funcionários foram dispensados e até o
departamento inteiro, em muitas empresas. Começou a se formar uma nova mentalidade em Compras,
com :
 profissionais de nível superior; boa fluência verbal, para argumentar/negociar;
 boa apresentação para representar a empresa; muitos com formação técnica, conforme os
materiais comprados;
 bom salário, que representava sua importância para a empresa.
Quem assumiu Compras nesta fase, verificou que os antigos compradores:
 abarrotavam os estoques com matérias-primas, para não ter o risco de faltar material para
produção e serem cobrados;
 não tinham controles históricos das aquisições (fornecedor, preço, condição de pagamento,
prazo de entrega, etc.);
 não tinham critérios técnicos para escolha de fornecedores consultados;
 não tinham um follow-up confiável (os fornecedores entregavam com atrasos, com erros de
materiais, com quantidades a mais propositalmente e muitas vezes com preços diferentes do
pedido);
 não havia uma verificação mais apurada e constante do padrão de qualidade dos materiais dos
fornecedores.
Desta época para os dias atuais, a administração de materiais só evoluiu e passou a ser um elo super
importante na cadeia logística, porque:
 atende ao cliente interno (manufatura);
 é responsável pela não interrupção da produção por falta de material;
 tem que ter um estoque mínimo, devido ao custo de manutenção de estoque;
 tem que adquirir sempre prontamente novas compras, conforme oscilação na demanda.
Os profissionais desta área são considerados de várias maneiras nas empresas, em termos de cargo.
Antes todos eram compradores. Depois foram denominados analistas de suprimentos, analistas de
materiais, compradores, entre outros. Cada empresa designa o cargo, conforme a abrangência da
atividade.
A administração de materiais pela sua importância, vai além do papel que executa em uma indústria
e ganha o papel principal em vários negócios, entre eles os mercados, os super/hiper mercados e as
grandes empresas de varejo, como os mega magazines. Estas empresas que compram para revender
põem em prática toda uma ótima administração de materiais, que envolve estudos dos lotes
econômicos de compra, lotes ideais de compra, estoque mínimo, estoque regulador, tempo de pedido,
tempo de ressuprimento, etc.
Hoje em dia é muito comum ter vários cursos de aperfeiçoamento profissional nesta área. O
profissional de logística para ser mais valorizado, tem que entender sobre todos os assuntos que dizem
respeito a cadeia logística e portanto não pode deixar de entender de administrar materiais.

ESTUDO DE CASO

Os executivos seniores da Alpha Numerics estavam participando do seu retiro anual para comemorar
as realizações do ano passado e discutir as questões principais de políticas para o próximo ano.*
Como era norma, o retiro ocorreu num pequeno hotel nas montanhas do Leste da Pensilvânia, bem
distante da atual planta de manufatura da companhia.
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O primeiro dia do encontro estava indo muito bem, mas no início da noite, após o jantar, o assunto
do controle de estoque e do número de crises que haviam ocorrido no último ano veio à tona na
discussão. O vice-presidente de engenharia sugeriu que, como uma solução para o problema da crise,
o departamento de compras deveria fazer todos os requerimentos projetados de material no início do
ano.
O vice-presidente de manufatura ficou tão ofendido com essa sugestão que, para a surpresa dos outros
na sala, pulou na mesa de conferências e gritou: “Estoque é o inferno!” Ele se voltou para o presidente
e disse: “Se formos seguir esta sugestão, Sr. Presidente, o senhor teria 25.000 pés quadrados de espaço
extra de armazenagem onde pudéssemos guardar o material?” O presidente balançou sua cabeça
negativamente. “E o senhor, Sr. Vice-presidente de finanças, teria cinco milhões de dólares extra para
comprar todo esse material?” O VP de finanças balançou sua cabeça similarmente.
“E o senhor, Sr. Vice-presidente de Marketing, irá me fornecer uma previsão perfeita dos produtos que
esperamos vender no próximo ano?” O VP de marketing respondeu, “Não, claro que não. Isso seria
impossível.” E voltando-se para o vice-presidente de engenharia que havia feito a proposta inicial, ele disse:
“E você irá manter os mesmos projetos no próximo ano sem fazer nenhuma alteração, não irá?” O VP de
engenharia declarou: “Isto seria muito irrealista.” Todos os indivíduos na sala, então, olharam para o VP de
manufatura, ainda de pé à mesa de conferências, e disseram: “Nós entendemos o que você está querendo dizer.
Estoque realmente é o inferno!” “Alguma coisa tem que ir embora, Fenton. Você, eu ou este estoque – e não
serei eu”. * Este encontro de executivos seniores corporativos realmente aconteceu, mas o nome da empresa
foi alterado (DAVIS ET AL, 2001, p. 468).

Sistema de Planejamento de Produção

Produzir é algo complexo. Algumas empresas fabricam poucos produtos diferentes, enquanto outras fabricam
muitos produtos. Entretanto, cada uma utiliza diversos processos, maquinários, equipamentos, habilidades de
trabalho e materiais. Para ser lucrativa, uma empresa dever organizar todos esses fatores para fabricar os
produtos certos no tempo certo com o mais alto nível de qualidade e fazê-lo tão economicamente quanto
possível.

Um bom sistema de planejamento deve responder a quatro questões básicas:

 O que se pretende fabricar?
 O que é necessário para fabricar o que se pretende?
 O que a empresa possui?
 De que a empresa precisa?

Essas são questões de prioridade e capacidade, onde prioridade está relacionada a quais produtos, quantos e
quando eles são necessários. O mercado estabelece suas prioridades. A produção é responsável por elaborar
planos para satisfazer à demanda de mercado, se for possível. Já a capacidade é a competência necessária para
produzir bens e serviços, está diretamente relacionada com os recursos da empresa ( maquinário, força de
trabalho) e de seus fornecedores (disponibilidade de materiais).

Sistema de Planejamento e Controle da Produção:

O autor Tony Arnold, propõe cinco níveis de planejamento de controle de produção, são eles:

 Plano estratégico de negócios

 Plano de produção
 Plano mestre de produção
 Plano de requerimento de material
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 Plano de capacidade de produção

Cada nível varia no propósito, período de tempo e nível de detalhamento. Sendo assim, cada nível possui um
período de tempo diferente, destinado a objetivos diferentes, cada um deles difere em relação à:

 Objetivo do plano
 Horizonte de planejamento
 Nível de detalhamento
 Ciclo de planejamento

Em cada nível, três questões devem ser respondidas:

1. Quais são as prioridades?

2. Qual a capacidade?
3. Como as diferenças entre prioridade e capacidade podem ser resolvidas?

PLANO ESTRATÉGICO

É uma declaração dos principais objetivos e metas que a empresa espera atingir nos próximos dois a dez anos.
É baseado em previsões que incluem marketing, finanças, produção e engenharia.
Possui baixo nível de detalhamento. Está relacionado com requisitos gerais de mercado e de produção –
mercado total para os principais grupos de produtos.

Devem ser revistos semestralmente ou anualmente

PLANO DE PRODUÇÃO

O plano de produção estabelece os níveis gerais de produção e de estoques durante o horizonte de

planejamento. Seus objetivos são estabelecidos pelo plano estratégico, ou seja, identificar as características
da demanda, bem como atender suas necessidades dentro dos limites dos recursos disponíveis.

1. Quantidade de cada grupo de produtos que deve ser fabricada a cada período
2. Níveis de estoque desejados
3. Recursos como equipamentos, força de trabalho e materiais necessários a cada período
4. Disponibilidade de recursos necessário

Há três estratégicas básicas que podem ser utilizadas no desenvolvimento do plano de produção:

1. Estratégia de acompanhamento da demanda – Os estoques podem ser mantidos em níveis mínimos.

Os bens são produzidos quando a demanda acontece e não são guardados.
2. Estratégia de nivelamento da produção – Consiste em produzir continuamente uma quantidade para
igualar a média da demanda. Compensação de estoques.
3. Estratégia de Subcontratação – Produzir sempre ao nível mínimo da demanda e em caso de demanda
adicional subcontratar.
4. Estratégia híbrida – Combinação das estratégias anteriores.
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DESENVOLVIMENTO DE UM PLANO DE PRODUÇÃO MAKE TO STOCK – os produtos são
fabricados e colocados no estoque antes que uma encomenda de um cliente seja recebida. A venda e a entrega
dos produtos são feita a partir do estoque. Roupas fora do mostruário, comida congelada e bicicletas
São utilizados:

• A demanda é claramente constante e previsível.

• Há poucas opções de produtos
• O tempo de entrega desejado pelo mercado é muito menor que o tempo necessário para se fabricar o
produto.
• O produto tem vida longa na prateleira.

PLANO DE PRODUÇÃO MAKE TO ORDER

Esperam até que uma encomenda seja recebida de um consumidor antes de começar a fabricar os bens. Itens
muito caros, geralmente são fabricados sob encomendas.
São utilizados:
• Os bens são fabricados segundo especificações dos clientes
• O cliente aceita esperar até que a encomenda seja fabricada
• O produto é caro para se fabricar e estocar
• Muitas opções de produtos são oferecidas.

PLANO DE PRODUÇÃO

TOTAL DA PRODUÇÃO = PREVISÃO TOTAL + ENCOMENDAS TARDIAS + ESTOQUE FINAL – ESTOQUE INICIAL.

A empresa ABC fabrica um grupo de produtos e quer desenvolver um plano de produção, onde o estoque
inicial é de 100 caixas e eles desejam reduzir para 80 caixas no final do período de planejamento. Não há
encomendas tardias.

Período 01 02 03 04 05 TOTAL

Previsão 110 120 130 120 120 600

a. Quanto deve ser fabricado?

b. Qual o estoque final em cada período?
c. Se o custo de estoque de produtos em processo é de $5,00 por caixa por período, qual o custo total do
estoque de produtos em processo?
d. Qual é custo do plano, com base no estoque final?

Total = 600+80-100 = 580 produção por período = 580/5 = 116 caixas

Estoque final = Estoque inicial + fabricação – demanda
EF1 = 100+116-110 = 106 caixas EF2 = 106+116 -120 = 102 caixas
EF3 = 102+116-130 = 88 caixas EF4 = 88+116-120 = 84 caixas
EF5 = 84+116-120 = 80 caixas
CT = (106+102+88+84+80) x 5 = 460 x 5 = 2300

Não havendo falta de material e nem mudança aos níveis de produção, o custo total é o mesmo 2300.
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PLANO MESTRE DE PRODUÇÃO

Semana Início 01 02 03 04 TOTAL

Previsão 300 350 300 250 1200

Qtde Estoque 500 450 350 300 300

Plano Produção 250 250 250 250 1000

Plano para fabricação de itens individuais finais. Divide o plano de produção, visando mostrar, em cada
período, qual é a quantidade de cada item a ser fabricada
Insumos:
• Plano de produção
• Previsões para itens finais individuais
• Encomendas reais de clientes e de ressuprimento
• Níveis de estoque para itens finais
• Restrições de capacidade

A empresa ABC fabrica um grupo de produtos ZX, KY e quer desenvolver um plano de produção, com base
em períodos semanais. Desenvolva o MPS.

Semana Início 01 02 03 04 TOTAL

Previsão 200 300 100 100 700

Qtde Estoque 200 250 200 100 100

Plano Produção ZX 250 250 0 100 600

Semana Início 01 02 03 04 TOTAL

Previsão 100 50 200 150 500

Qtde Estoque 300 200 150 200 200

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Plano Produção KY 0 0 250 150 400

PLANO DE REQUERIMENTO DE MATERIAL

É um plano para a fabricação e compra de componentes utilizados para a feitura de itens no MPS. Mostra a
quantidade necessárias e quando a produção pretende utilizá-las.
Estabelece quando os componentes e peças serão necessárias para fabricar cada item final.
Insumos:
1. MPS
2. Registros de estoque
3. Contas de Materiais

PLANO DE CAPACIDADE DE PRODUÇÃO

É o processo de determinar em detalhes a quantidade de mão de obra e os recursos de maquinário necessários

para realizar a produção. Leva em consideração os Lead Times para operações e inicia as operações nos centros
de trabalho de maneira adequada.
Insumos:
1. Arquivo de pedidos iniciados
2. MRP
3. Arquivo de roteamento
4. Arquivo do Centro de trabalho

1.0 - Tempo disponível o número de horas que um centro de trabalho pode ser utilizado.
Tempo disponível = máquina x horas x dia

EX - Um centro de trabalho tem três máquinas, é operado oito horas por dia, cinco dias por semana. Qual o
tempo disponível?

Td = 3 x 8 x 5 = 120 horas por semana

2.0 - Utilização –O tempo disponível é o máximo de horas que se pode esperar de um centro de trabalho. A
porcentagem de tempo em que o centro de trabalho está ativo, comparada ao tempo disponível.

Utilização = (Horas efetivamente trabalhada / horas disponíveis)x100%

EX – um centro de trabalho está disponível 120 horas por semana, mas na verdade, as mercadorias são
produzidas durante 100 horas.

Qual a utilização desse centro de trabalho? U = 100/120 = 83,3%

3.0 – Eficiência = (horas padrão de trabalho produzido / horas efetivas)x100%

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EX – Um centro de trabalho é utilizado 100 horas por semana e produz 120 horas padrão de trabalho nesse
período. Qual a eficiência? E = 120/100 = 120%

4.0 – Capacidade Calculada= Td+U+E = 120 x 0,833 x 1,2 = 119,95 horas padrão

5.0 – Capacidade demonstrada – Analisar os registros anteriores e utilizar a informação como capacidade
disponível.

EX: Nas ultimas quatro semanas, um centro de trabalho produziu 120, 130, 150 e 140 horas padrão. Qual a
capacidade demonstrada desse centro de trabalho?
Cd= (120+130+150+140)/4 = 135 horas padrão.

A eficiência e a utilização podem ser obtidas com base em dados históricos se for mantido um registro das
horas disponíveis, das horas efetivamente trabalhadas e das horas padrão produzidas.
EX: Em 4 semanas, produziu-se 540 horas padrão, esteve disponível durante 640 horas, e efetivamente
trabalhou 480 horas. Calcule utilização e eficiência.
Util = horas efetivas / horas disponíveis = (480 / 640) x 100 = 75%
Efic = Horas padrão produzida / horas efetivas = (540 / 480 ) x 100 = 112,5%

6.0 – Tempo padrão necessário para cada pedido – é a soma do tempo de preparação e do tempo de
operação.

EX: Um centro de trabalho deve processar 150 unidades X. O tempo de preparação é de 1,5 hora, e o tempo
de operação é 0,2 hora por peça. Qual o tempo padrão necessário para atender o pedido?

Tempo padrão total = tempo de preparação + tempo de operação = 1,5 + (150x,02)

Tempo padrão = 31,5 horas

EX: No problema anterior, quanto tempo real será necessário para atender ao pedido se o centro de trabalho
tem uma eficiência de 120% e uma utilização de 80%?

Capacidade exigida = (tempo real)(eficiência)(Utilização)

Tempo real = Capacidade exigida / (eficiência)(utilização) = 31,5 / (1,2 x 0,8) = 32,8

EXERCÍCIOS

PLANO DE PRODUÇÃO

1 – Quais as questões que um bom sistema de planejamento deve responder?

2 – Descreva as estratégias básicas utilizadas no desenvolvimento de um plano de produção.

Destaque as vantagens e desvantagens de cada uma delas.

3 – Se o estoque inicial é de 500 unidades, a demanda é de 800 unidades e a produção é de 600

unidades, qual será o estoque final?

4 – Uma empresa quer produzir 500 unidades nos próximos quatro meses segundo uma taxa para
nivelamento. Os meses têm 19, 22, 20 e 21 dias úteis respectivamente. Na média, quanto a empresa
deve produzir diariamente para nivelar a produção?
Quanto deverá ser produzido em cada um dos quatro meses?
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5 – Uma linha de produção deve processar 1.000 unidades por mês. As vendas foram previstas
conforme é mostrado a seguir. Calcule o estoque esperado no final do período. O estoque inicial é
de 500 unidades. Todos os períodos possuem o mesmo número de dias úteis.
Período 0 1 2 3 4 5 6 Total
Previsão 800 900 1.200 1.500 1.000 800
Produção Planejada 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000
Estoque Planejado 500

6 – uma empresa quer desenvolver um plano de produção para uma família de produtos. O estoque
inicial é de 100 unidades e espera-se um crescimento de 130 unidades no final do plano. A demanda
para cada período é dada a seguir. Quanto a empresa deve produzir em cada período? Quais serão
os estoques finais em cada período? Todos os períodos possuem o mesmo número de dias.

Período 0 1 2 3 4 5 6 Total
Previsão demanda 100 120 130 140 120 110
Produção Planejada
Estoque Planejado 100

7 – Uma empresa deseja desenvolver um plano de nível de produção para uma família de produtos.
O estoque inicial é de 500 unidades, sendo esperada uma redução para 300 unidades no final do
plano. A demanda para cada período é dada a seguir. Todos os períodos tem o mesmo número de
dias. Quanto deveria a empresa produzir em cada período? Existe algum problema com o plano?

Período 0 1 2 3 4 5 6 Total
Demanda 1200 1200 800 600 800 1000
Produção
Planejada
Estoque 500
Planejado

PLANO MESTRE DE PRODUÇÃO

1- A empresa LimpLimp fabrica uma linha de vassouras. O modelo mais popular é o de 90

centímetros e o departamento de vendas preparou uma previsão para seis semanas. O estoque inicial
é de 20 unidades. Como gerente de produção, você deve preparar um MPS. As vassouras são
fabricadas, quando necessário, em lotes de 100.

Semana 0 1 2 3 4 5 6
Previsão 10 50 25 50 10 15
Disponibilidade 20
MPS

2 - A empresa Visão monta óculos de sol com armações fabricadas por ela mesma e lentes que ela
compra de um fornecedor externo. O departamento de vendas preparou a seguinte previsão de seis
semanas para um modelo popular. Quando necessários os óculos são montados em lotes de 200
unidades e o estoque inicial é de 400 pares.
OBS – Após o sexto período haverá mudança de coleção e a empresa deverá ter no ultimo período
estoque mínimo.
Complete a disponibilidade de unidades fabricadas e o MPS.

Semana 0 1 2 3 4 5 6
 14
Previsão 200 300 350 200 150 150
Disponibilidade 400
MPS

3 - A empresa UCL fabrica uma família de duas caixas de correios. O plano de produção e o MPS
são desenvolvidos em uma base trimestral. A previsão para o grupo de produtos é apresentada a
seguir. O estoque inicial é de 270 unidades, e a empresa quer reduzi-la a 150 unidades até o final do
ano. Desenvolva um plano de nivelamento de produção.

PP
Timestre 0 1 2 3 4
Previsão 220 300 200 200
Disponibilidade 270
PP

A previsão de vendas para cada caixa postal vem abaixo. Desenvolva um MPS para cada item.

Caixa A
Timestre 0 1 2 3 4
Previsão 120 180 100 120
Disponibilidade 120
PP

Caixa B
Timestre 0 1 2 3 4
Previsão 100 120 100 80
Disponibilidade 150
PP

4 - A empresa MÃONARODA fabrica abridores de latas manuais. O Plano de produção tem base
mensal. Há quatro semanas neste mês. O estoque inicial é de 2000 unidades, e o plano é que ele
aumente para 4000 até o final do mês. O MPS é feito utilizando-se períodos semanais. A seguir, são
apresentadas a previsão de vendas e a disponibilidade de unidades fabricadas para os dois modelos.
O tamanho do lote para ambos os modelos é de 1000 unidades. Calcule o PP e o MPS para cada
item.
Comente a eficácia dos planos. É possível melhorar? Como seria, caso necessário, a quantidade do
novo PP?

Plano de Produção
Semana 0 1 2 3 4 TOTAL
Previsão 3000 3500 3500 4000
Disponibilidade 2000
PP

Modelo A
Semana 0 1 2 3 4 TOTAL
Previsão 2000 2000 2500 2000
Disponibilidade 1500
PP

Modelo B
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Semana 0 1 2 3 4 TOTAL
Previsão 1000 1500 1000 2000
Disponibilidade 500
PPo

PLANO DE CAPACIDADE DE PRODUÇÃO

1. O que é planejamento da capacidade?

2. Quais os insumos necessários para o processo de CRP?

3. Defina:
 Capacidade disponível
 Capacidade calculada
 Utilização e eficiência
 Capacidade medida ou demonstrada

4. Um centro de trabalho consiste em três maquinas, cada uma trabalhando 16 horas por dia, cinco dias
por semana. Qual é o tempo disponível semanal?

5. O centro de trabalho do problema anterior é utilizado 75% do tempo. Quais são as horas por semana
efetivamente trabalhadas?

6. Se a eficiência do centro de trabalho do problema 1 é 115%, qual é a capacidade calculada do centro

de trabalho?

7. Um centro de trabalho que consiste em sete maquinas é operado 16 horas por dia, cinco dias por
semana. A utilização é de 80% e a eficiência é de 110%. Qual é a capacidade calculada semanal em
horas padrão?

8. Um centro de trabalho consiste em três maquinas que trabalham oito horas por dia, cinco dias por
semana. Se a utilização é de 75% e a eficiência de 125%, qual é a capacidade calculada do centro de
trabalho?

9. Quantas horas-padrão são necessárias para executar um pedido de 500 peças, se o tempo de
preparação é de 2 horas e o tempo de execução é de 0,15 hora por peça? Quantas horas efetivas são
necessárias no centro de trabalho se a eficiência é de 120% e a utilização é de 75%