Manual 3 Modulo Iii Arh.

CENTRO DE ESTUDIOS TECNOLÓGICOS DEL MAR No.
02
“CAPITÁN DE FRAGATA PEDRO SAINZ DE BARANDA”
MANUAL DE PRÁCTICAS
MÓDULO PROFESIONAL III

ASISTE EL CONTROL Y EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
DEL CAPITAL HUMANO A LA ORGANIZACIÓN
CARRERA:
TÉCNICO EN ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS

HUMANOS.
ACADEMIA DE LA CARRERA DE TÉCNICO EN ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.

MARZO 2014
MÓDULO PROFESIONAL III
ASISTE EL COTROL Y EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL

CAPITAL HUMANO EN LA ORGANIZACIÓN.
272 Hrs
SUBMÓDULO 1.
ASISTE EN LA ACTIVIDADES DE CAPACITACIÓN PARA EL
DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO.
112 horas.
SUBMÓDULO 2.
EVALÚA EL DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN
UTILIZANDO HERRAMIENTAS DE CALIDAD.
160 horas
1
CONTENIDO
Página
PRÁCTICA No.1. Sondeo exploratorio para Detectar Necesidades

Capacitación……………………………………………………………………………….3
PRACTICA No. 2. Investigación para Detectar Necesidades de Capacitación…….8
PRÁCTICA No. 3. Medios de Capacitación…………………………………………..17
PRÁCTICA No. 4. Diseño del Programa de Capacitación…………………………..23
PRÁCTICA No. 5. Operación del Programa de Capacitación………………………28
PRÁCTICA No. 6. Evaluación del Programa de Capacitación……………………..33
PRÁCTICA No. 7.Descripción general de la empresa para el Análisis de

Puestos…………………………………………………………………………………...44
PRACTICA No. 8. Información para el Análisis de Puestos………………………..53
PRACTICANo.9. Evaluación del Desempeño Laboral en las

Organizaciones…………………………………………………………………………66
2
DIRECCIÓN GENERAL DE EDUCACIÓN EN CIENCIA Y TECNOLOGÍA DEL MAR
PLANEACIÓN DE PRÁCTICAS DE TALLER POR COMPETENCIAS

a. Identificación
PLANTEL:Centro de Estudios Tecnológicos del Mar No. 02 en Campeche
CARRERA: Técnico enAdministración de Recursos Humanos.
MÓDULO: III Asisten el control del desempeño del Capital Humano de la
organización
SUBMÓDULO: IAsiste en las actividades de capacitación para el desarrollo del
capital humano.
GRUPO(S): DURACIÓN: 10 hrs
FECHA DE DESARROLLO: LUGAR DE REALIZACIÓN: Taller de
Administración
DOCENTE(S): C.P. Marjorie Guadalupe Flores Silva, M. en C. Enrique Manzanilla
Zárate, M en A.. Candelaria KauDzib, Lic. Marcela Balán González.
CONCEPTO CONCEPTO SECUENCIA TEMA
FUNDAMENTAL SUBSIDIARIO DIDÁCTICA CON LA INTEGRADOR
QUE ESTÁ
VINCULADA
Necesidades Capital humano
Análisis de
de
puestos
Capacitación
b. Competencias a desarrollar
COMPETENCIAS A DESARROLLAR
GENÉRICAS: PRINCIPALES ATRIBUTOS :
Desarrolla innovaciones y Utiliza las tecnologías de la información y la
propone soluciones a partir de comunicación para procesar e interpretar
métodos establecidos. información.
Participa y colabora de manera Propone maneras de solucionar un problema o

efectiva en equipos diversos desarrollar un proyecto en equipo, definiendo un
curso de acción con pasos específicos.
DISCIPLINARES:analiza con visión emprendedora los factores y elementos
fundamentales que intervienen en lola productividad competitiva de una organización
y su relación con el entorno socioeconómico.
Produce textos con base en el uso normativo de la lengua, considerando la intención
y situación comunicativa.
NTCL/OTRAS:SCIAN 2007. 561110. Servicios de Administración de negocios.
3
c. Actividad práctica
PRÁCTICA NO. 1
“Sondeo exploratorio para Detectar Necesidades de Capacitación”
INTRODUCCIÓN:
La capacitación y la educación son extraordinariamente importantes tanto para un país
como para una empresa. Por un lado, permite el mejor aprovechamiento de todos los
recursos, y por otro, esa mayor educación y capacitación puede significar mayores
niveles de vida como consecuencia de un conocimiento más amplio.
El objetivo del diagnóstico de necesidades de capacitación (DNC) es identificar las

necesidades de capacitaciónpor áreas de trabajo para cumplir con su misión, para el
desempeño de sus funciones o para el desarrollo de las metas.
El diagnóstico de necesidades de capacitación, lo debe realizar el área de recursos

humanos y un comité de capacitación si la identificación de necesidades lo requiere,
y cada una de las áreas efectuada por los jefes inmediatos quienes deberán
programarla y realizarla conjuntamente con su grupo de trabajo.
La capacidad individual para el desempeño de un cargo (función o proyecto) puede

definirse como: la información, los conocimientos, las habilidades y actitudes
necesarios para dicho desempeño
Para el diagnóstico pueden seguirse los siguientes pasos:
1. Análisis de debilidades de cada área frente a proyectos presentes y futuros.

2. Identificación de las necesidades de cada área o dependencia de trabajo
3. Identificación de las necesidades individuales
4. Consolidación de las necesidades de capacitación por dependencias
5. Consolidación de las necesidades de capacitación de la entidad.
RESULTADO DE APRENDIZAJE:
Al concluir la práctica el alumno será capaz elaborar reporte del diagnostico de las
necesidades de capacitación de la organización
DESARROLLO DE LA PRÁCTICA
APERTURA:
Los alumnos buscaran una empresa que les permita realizar el paso uno de la
identificación de las necesidades de capacitación.
1. Análisis de debilidades de cada área frente a proyectos presentes y futuros.

DESARROLLO:
Equipo necesario.
1. Computadora.
4
2. Cañón proyector
3. Impresora multifuncional
4. Mesa de trabajo.
5. Pizarra interactiva
Tecnología
1. Red internet
Material requerido.
1. Tabla sujetadora para tomar notas.

2. Hojas blancas.
3. Lápiz.
4. goma de borrar.
5. Perforadora.
6. Engrapadora.
7. Quita grapas.
8. Hojas blancas
9. Carpetas
10. Broches.
11. Clips.
12. Grapas
13. Pegamento.
14. Tijeras.
Datos de la práctica.
A través del siguiente cuestionario el alumno identificara las necesidades de la
empresa que indicó:
Paso 1 El jefe de área o encargado de la empresa en reunión con sus empleados

identifica proyectos, funciones o nuevos retos que debe enfrentar el área:
¿Cuáles son los proyectos o responsabilidades del área?

¿Qué dificultades se presentaron para el cumplimiento del Plan Operativo Anual
general que lleva la empresa (elaborar lista en forma visible para todos)?
¿Qué nuevos proyectos o responsabilidades tiene por área?
¿Cuáles son las responsabilidades indicadas por su jefe o área que si se
realizaron y cuáles no?
Paso 2 Con base en la información anterior, en grupo se llega a un acuerdo sobre las
siguientes preguntas:
¿Frente a cuáles proyectos o responsabilidades identificados, el grupo requiere

información, conocimientos, habilidades o actitudes especiales?
5
¿Frente a cuáles de las áreas fijadas de trabajo que requiere capacitación?
De este paso resultan las necesidades de capacitación que tiene el área de trabajo.
Como procedimiento para llegar a acuerdos se sugiere que cada trabajador llene
una tarjeta u hoja de papel que permita ser visualizada con las necesidades de
capacitación del grupo o área.
A continuación, dicha información se expone en un muro o tablero, clasificada de
acuerdo con la afinidad de los temas e identificando frecuencias.
Metodología.
A. Elaborar los cuestionarios para aplicarlo en las áreas que la empresa localizada le
permita.
B. Elaborar un cuadro de necesidades indicadas por los trabajadores
C. Elabora un cuadro de las futuras capacitaciones que los trabajadores requieren
B. Resultados:
Realizara un diagnostico de las necesidades de capacitación y desarrollo de lo
empresa.
D. Análisis y discusión:
En sesión abierta se comparten los resultados del trabajo realizados de manera

individual, comparando los resultados obtenidos .
CIERRE
A. Conclusiones:
A continuación, dicha información se expone en un muro o tablero, clasificada de
acuerdo con la afinidad de los temas e identificando frecuencias.
c. Disposición de residuos
FÍSICOS QUÍMICOS BIOLÓGICOS

Reciclaje de papel
d. Evidencias de desempeño y actitud

Desempeño Actitud Productos
Uso de tecnología. Iniciativa, Esquema de información

Búsqueda de información. responsabilidad.
e. Evidencias de aprendizaje
6
Cuestionario
Reportes de actividades
Informe del sondeo exploratorio para DNC
f. Instrumentos de evaluación
INSTRUMENTOS Y CRITERIOS DE EVALUACIÓN:
Lista de cotejo.
Rubrica en la información
g. Bibliografía
De la Rosa, A. (2008). Nóminas, Salarios y Prestaciones. (6a. Ed.). México. De la Rosa

Consultores, P.1-81.
De la Rosa, A. (2008). Remuneración en el Trabajo. (6a. Ed.). México. De la Rosa
Pérez, J. y Fol, R. (2010). Taller de prácticas laborales y de seguridad social. (6a. Ed.).
México. Tax Editores Unidos, S. A. de C.V., P127-203.
Borrel, M. (2010). Ley Federal del Trabajo. (69a. Ed.). México. Editorial Sista, S. A. DE C.V.,
P.16,17,26-28,71.
Borrel, M. (2010). Ley del Seguro Social. (44a. Ed.). México. Editorial Sista, S. A. de C. V.,
P.7,11,12,13,15.
7
PLANEACIÓN DE PRÁCTICAS DE TALLER POR COMPETENCIAS.
a. Identificación
PLANTEL: Centro de Estudios Tecnológicos del Mar No. 02 en Campeche
organización
SUBMÓDULO: I Asiste en las actividades de capacitación para el desarrollo del
capital humano.
GRUPO(S): DURACIÓN: 25hrs
FECHA DE DESARROLLO: LUGAR DE REALIZACIÓN:Taller de
Administración
DOCENTE(S): M.en C. Enrique Manzanilla Zárate, C.P. Marjorie Flores Silva, M. en
A. Candelaria Kau Dzib, Lic. Marcela Balán González.
QUE ESTÁ
VINCULADA
Necesidades Capital Humano
Análisis de
de
puestos
capacitación

DISCIPLINARES:Analiza con visión emprendedora los factores y elementos
8
PRÁCTICA No. 2
“Investigación para Detectar Necesidades de Capacitación”
INTRODUCCIÓN:
Muchos empresarios se ocupan hoy en forma exclusiva de la capacitación de su

personal como una inversión, es decir a la formación del capital humano. Las
habilidades, las experiencias, la salud, etc, del hombre pueden ser incrementados
básicamente por la educación, que promueve la transformación, el cambio, o el
incremento de lo ya existente, así como la transformación de la realidad mediante
nuevos conocimientos, nuevas experiencias, nuevos enfoques, nuevas actitudes, etc.
Las empresas de hoy enfocan la capacitación y desarrollo del recurso humano como
una estrategia organizacional importante que debe acompañar a los demás esfuerzos
de cambio en las organizaciones. Mediante esta estrategia, los colaboradores
aprenden cosas nuevas, crecen individualmente, establecen relaciones con otros
individuos, coordinan el trabajo a realizar, para introducir mejoras, y por otra parte
ayudan a las organizaciones alcanzar sus metas
La detección de las necesidades de capacitación se pueden llevar a cabo a través de:

Evaluación del desempeño, Observación, Cuestionarios, Encuestas al personal,
Solicitud de supervisores jefes o gerente, Entrevista con supervisores jefes o gerentes,
Análisis de cargo, Indicadores de eficiencia.
Al concluir la práctica el alumno será capaz de detectar las necesidades de
capacitación de la empresa y elaborar un reporte del diagnóstico de las necesidades
de capacitación.
APERTURA:
Mediante la técnica de lluvia de ideas los alumnos aportan los nombres de una serie
de oficios o trabajos, posteriormente, proporcionan algunas tareas que se deben
realizar en cada oficio o trabajo. Se anotan en la pizarra las aportaciones. Por equipos
desarrollan y presentan sus reflexiones. Entregan producciones individuales en un
andamio o instrumento cognitivo que rescate la descripción de las tareas o funciones
de una serie de oficios y, en el mismo instrumento, dan respuesta a la siguiente
pregunta: ¿Qué crees que deben hacer las empresas para que sus trabajadores
tengan mejor desempeño en las tareas que realizan?
DESARROLLO:
Equipo necesario.
1. Computadora.
9
4. Mesa de trabajo.
Tecnología
1. Red internet
Material requerido.

2. Hojas blancas.
3. Lápiz.
4. goma de borrar.
5. Perforadora.
6. Engrapadora.
7. Quita grapas.
8. Hojas blancas
9. Carpetas
10. Broches.
11. Clips.
12. Grapas
13. Pegamento.
14. Tijeras.
Instrucciones. El papel del profesional que hace la detección de necesidades es muy

parecido al papel de un Doctor, de él depende que la organización siga enferma o
sana. Un buen médico no le recetaría a su paciente sin antes investigar las causas
de su mal. De la misma manera el responsable de solicitar la capacitación debe
investigar lo que sucede en el área donde trabaja para conocer y detectar las
necesidades reales de capacitación.
1. En esta práctica vamos a llevar a cabo un proceso de Detección de

Necesidades de Capacitación o Diagnóstico de Necesidades de Capacitación
DNC.
2. El proceso DNC lo llevaremos a cabo en cuatro etapas:
a. Determinación de las tareas del puesto.
b. Determinación de la situación real.
c. Procesamiento de la información.
d. Reporte del DNC.
3. Recopilamos información en dos instrumentos:
a. Formato RH-DNC-01
b. Formato RH-DNC-02
10
Metodología.
A. Nos integramos en equipos.

B. El facilitador te proporciona un listado de áreas de trabajo de tu escuela para
llevar a cabo del proceso DNC. También puedes trabajar con alguna empresa
de tu localidad, siempre que se cuenten con los permisos de tu escuela y de la
empresa.
C. Nos presentamos con el supervisor o jefe del área de trabajo. Posteriormente,
hacemos la presentación de los objetivos del trabajo que vamos a realizar:
Determinación de las Necesidades de Capacitación (DNC).
D. ETAPA 1. Vamos a la primera etapa del proceso DNC: determinación de las
tareas del puesto.
a. Nos entrevistamos con el jefe o supervisor del área de trabajo seleccionada
para que, conjuntamente con él o ella, determinamos las especificaciones
de las tareas del puesto de trabajo.
b. Hacemos un listado de las tareas del puesto.
c. Clasificamos las tareas en conocimientos, habilidades, responsabilidades y
esfuerzos.
d. Hacemos uso del formato RH-DNC-01 e ingresamos el listado que
elaboramos en las columnas correspondientes del formato.
E. ETAPA 2. Determinación de la situación real. Con los instrumentos RH-DNC-01
y RH-DNC-02, recopilamos la información para DNC.
a. Seleccionamos una muestra del personal que labora en el área: dos o tres
personas. En ése apartado, es importante contar con las instrucciones del
jefe o supervisor del área de trabajo, quien será el mejor indicado para que
nos sugiera cuantos trabajadores entrevistaremos.
b. Instrumento RH-DNC-01. Hacemos uso del formato RH-DNC-01. Una vez
que hemos completado las tareas del puesto en la etapa 1.
e. En entrevista con los trabajadores, recopilamos la información de las
columnas A, B, y C del formato RH-DNC-01
f. Nos entrevistamos con el jefe o supervisor del área para corroborar la
información recopilada en el formato RH-DNC-01.
g. Instrumento RH-DNC-02. Ahora nos vamos al formato RH-DNC-02.
h. En entrevista con los trabajadores, recopilamos la información del
cuestionario del formato RH-DNC-02.
i. En entrevista con el jefe o supervisor del área, consultamos la información
del cuestionario del formato RH-DNC-02.
F. ETAPA 3. Procesamiento de la información.
a. Determinamos la puntuación del instrumentoRH-DNC-01: se sugieren seis o
más tareas marcadas en total en el instrumento para diagnosticar
necesidades de capacitación.
b. Determinamos la puntuación del instrumentoRH-DNC-01 siguiendo las
instrucciones señaladas en el formato.
G. ETAPA 4. Reporte de DNC.
a. Elaboramos el reporte de las necesidades de capacitación.
B. Resultados:
11
Elabora el diagnóstico de las necesidades de capacitación (DNC).
En sesión abierta se comparten los resultados del trabajo de cada equipo mediante el
uso de material didáctico.
CIERRE
A. Conclusiones:
Elabora un informe de los resultados obtenidos, en donde se incluya el proceso de
evaluación de las necesidades de capacitación la toma de decisiones para llevar a
cabo la capacitación.
B. Cuestionario:
¿Qué es capacitación?
¿Cuáles son los objetivos organizacionales del proceso de capacitación?
¿Cuáles son los medios utilizados parta elaborar el inventario de necesidades de
capacitación?
¿Cuáles son los beneficios de la capacitación para las empresas?

Reciclaje de papel

Entrevistas Iniciativa, Instrumento cognitivo con

Uso de tecnología. responsabilidad. descripción de tareas.
Búsqueda de información. Cuestionario.
Instrumento RH-DNC-01.
Instrumento RH-DNC-02.
Reporte del diagnóstico DNC.
Cuestionario.
Instrumento cognitivo con descripción de tareas
Informe de la entrevista realizada
Participación oral.
12
Cuestionario.
Lista de cotejo.
Rubrica.
g. Bibliografía
Ivancevich, J..(2005).Administración de Recursos Humanos.(9a. Ed.). México: McGraw Hill,
Arias, F..(2010).Administración de Recursos Humanos para el alto

desempeño.(6a.Edición) México, Trillas.
Rodríguez, J..(2007).Administración Moderna de Personal.(7a. Ed.). México:

CengageLearning Editores
Ley Federal de Trabajo
ANEXOS.
1. Instrumento RH-DNC-01.
2. Instrumento RH-DNC-02.
3. Instrumento RH-DNC-01-EJEMPLO.
DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN.

FORMATO RH-DNC-01
EMPRESA
GIRO
NOMBRE DEL ÁREA DE TRABAJO
13
Instrucciones. Evaluar el desempeño del personal, de acuerdo a los indicadores de desempeño establecidos en el
instrumento para la DNC y considerando que existen tres posibilidades por las cuales una persona no actúa conforme a
lo esperado: 1) Porque no puede: El problema, entonces, radica en que los métodos, materiales y equipo no son los
adecuados para realizar su trabajo. Aquí la solución puede ser el adiestramiento. 2). No sabe: no tiene los conocimientos
necesarios para llevar a cabo las actividades de su puesto de trabajo. Aquí la solución puede ser la capacitación. 3). No
quiere: La dificultad se localiza en el campo de la motivación, las actitudes y los valores y también puede solucionarse a
través de la capacitación.Señale con una “X” en la columna correspondiente A, B o C, según sea el caso.
PUESTO: _____________________________
DETECCIÓN DE LAS NECESIDADES DE

CAPACITACIÓN
FACTORES ELEMENTOS ESPECIFICACIÓN DE LAS A B C
TAREAS DEL PUESTO NO PUEDE. NO SABE. NO QUIERE.
Habilidad Conocimientos Motivación
para necesarios para
procesos, llevar a cabo las
métodos, actividades del
materiales, puesto
equipos
Conocimiento
Habilidades
Esfuerzo
Responsabilidad
14
FORMATO RH-DNC-02
EMPRESA
GIRO
No. Pregunta Si No ¿Por qué? Detallar brevemente las razones

1 ¿Recibiste capacitación al
momento de ingresar a la
empresa?
2 ¿Crees necesaria la capacitación en
tu área de trabajo?
3 ¿Crees que necesitas capacitación?
4 ¿Te han impartido algún curso de
capacitación fuera de la empresa?
5 ¿Consideras importante la
capacitación?
6 ¿Piensas que estás apto para
desempeñar tu trabajo?
7 ¿Tus conocimientos te dan
seguridad para hacer tu trabajo?
8 ¿Crees mantener la estabilidad del
desempeño en tu puesto?
9 ¿Puedes identificar un problema
relacionado con las funciones de tu
puesto y tomar la decisión de
resolverlo?
10 ¿Puedes tomar decisiones propias
en las funciones de tu puesto?
TABLA DE PUNTUACIÓN
Procesaremos la información para tomar de decisión de capacitar al trabajador encuestado.
Procedimiento.
a. Preguntas cuyas respuestas afirmativas (SI) tienen valor de UN PUNTO: 2,3 5. Las respuestas negativas a estas preguntas
no tienen valor.
b. Preguntas cuyas respuestas negativas (NO) tienen valor de UN PUNTO: 1, 4, 6, 7, 8, 9,10. Las respuestas afirmativas a
estas preguntas no tienen valor.
Preguntas Respuestas afirmativas (SI). Total Puntuación total.
Ingresar un punto (1) Decisión de capacitación a
partir de 6 puntos.
2
3
5
Preguntas Respuestas negativas (NO). Total
Ingresar un Punto (1)
1
4
6
7
8
9
10
15
FORMATO RH-DNC-01-EJEMPLO
EMPRESA
GIRO
Instrucciones. Evaluar el desempeño del personal, de acuerdo a los indicadores de desempeño establecidos en el
instrumento para la DNC y considerando que existen tres posibilidades por las cuales una persona no actúa conforme a
lo esperado: 1) Porque no puede: El problema, entonces, radica en que los métodos, materiales y equipo no son los
adecuados para realizar su trabajo. Aquí la solución puede ser el adiestramiento. 2). No sabe: no tiene los conocimientos
necesarios para llevar a cabo las actividades de su puesto de trabajo. Aquí la solución puede ser la capacitación. 3). No
quiere: La dificultad se localiza en el campo de la motivación, las actitudes y los valores y también puede solucionarse a
través de la capacitación.Señale con una “X” en la columna correspondiente A, B o C, según sea el caso.
PUESTO: ___CHOFER___
DETECCIÓN DE LAS NECESIDADES DE

CAPACITACIÓN
FACTORES ELEMENTOS ESPECIFICACIÓN DE LAS A B C
TAREAS DEL PUESTO NO PUEDE. NO SABE. NO QUIERE.
Habilidad Conocimientos Motivación
para necesarios para
procesos, llevar a cabo las
métodos, actividades del
materiales, puesto
equipos
Conocimiento Conocimientos Trámite de documentos
necesarios de embarques.
Conocer la ciudad.
Conocer el reglamento
de tránsito de la ciudad
Habilidades Adiestramiento Haber manejado
requerido camiones más de seis
meses.
Eventualmente
habilidad para reparar
Criterio e iniciativa
problemas en la
compostura del camión.
Esfuerzo Esfuerzo físico Eventualmente carga, o
ayuda a cargar la
mercancía, y tiene que
hacer al mismo tiempo
reparaciones que
exigen esfuerzo
considerable.
Esfuerzo mental Mientras maneja el
y/o visual camión, requiere
atención constante
Responsabilidad Responsabilidad en Es responsable del
maquinaria y vehículo que conduce
equipo para entregar
mercancía.
Responsabilidad en Es responsable de la
materiales o mercancía que entrega
productos
Responsabilidad en Es responsable del
trabajo de otros trabajo de su ayudante.
16
a. Identificación
organización
capital humano.
Administración
QUE ESTÁ
VINCULADA
Análisis de Capital Humano
Desempeño
puestos

fundamentales que intervienen en la productividad competitiva de una organización y
su relación con el entorno socioeconómico.
NTCL/OTRAS: SCIAN 2007. 561110. Servicios de Administración de negocios.
17
PRÁCTICA NO. 3
“Medios de capacitación”
INTRODUCCIÓN:
Dados los cambios continuos en la actividad de las organizaciones, prácticamente ya no
existen puestos de trabajo estáticos. Cada persona debe estar preparada para ocupar las
funciones que requiera la empresa. El cambio influye sobre lo que cada persona debe saber,
y también sobre la forma de llevar a cabo las tareas. Una de las principales responsabilidades
de la supervisión es adelantarse a los cambios previendo demandas futuras de capacitación,
y hacerlo según las aptitudes y el potencial de cada persona.
Para ello, la selección de medios de capacitación conforme a las necesidades de la

organización se hace crucial en el momento de impartir la capacitación.
Un aspecto importante para la consolidación del sistema de capacitación es la evaluación

tanto de los procedimientos existentes, como de las innovaciones introducidas. Sin embargo
es común encontrar sistemas de capacitación en los cuales se utiliza la evaluación mas como
un medio para justificar procedimientos existentes y disimular problemas, que como un
proceso que sirve para retroalimentar al sistema y realizar los ajustes necesarios para
mejorarlo.
Al concluir el alumno podrá seleccionar el mejor medio de capacitación para cubrir la
necesidad de la organización.
APERTURA:
Tomando en cuenta las practicas anteriores el alumno realizara diagnostico para saber
qué tipo de medios de capacitación utilizara en su empresa
DESARROLLO:
Equipo necesario.
1. Computadora.
4. Mesa de trabajo.
Tecnología
18
1. Red internet
Material requerido.

2. Hojas blancas.
3. Lápiz.
4. goma de borrar.
5. Perforadora.
6. Engrapadora.
7. Quita grapas.
8. Hojas blancas
9. Carpetas
10. Broches.
11. Clips.
12. Grapas
13. Pegamento.
14. Tijeras.
En ésta práctica vamos a analizar y a seleccionar los medios y técnicas más

adecuados para apoyar el desarrollo del proceso de capacitación. Revisaremos las
técnicas más comunes:
1. Conferencia.
Permite llegar a una gran cantidad de personas y trasmitir un amplio contenido
de información o enseñanza. Se puede emplear como explicación preliminar
antes de demostraciones prácticas. Por ejemplo, es útil al impartir las medidas
de seguridad, organización de planta, etc.
2. Manuales de capacitación.
Manuales de capacitación u otros impresos, diagramas que permiten la
exposición repetida, es útil aplicación de secuencias largas o procedimientos
complicados que no pueden retenerse en una sola presentación. Pueden
combinarse con conferencias y prácticas de tareas reales.
3. Videos.
Puede sustituir a las conferencias o demostraciones formales, permite la
máxima utilización de instructores más capaces. Los cortes, empalmes o en la
cámara lenta son útiles para incidir en demostraciones de realidad. Ayudan a la
comprensión de ideas abstractas y en la modificación de actitudes. La
grabación y proyección en videos de los colaboradores sujetos a capacitación,
son un medio muy eficaz, sobre todo cuando se trata de mejorar la calidad del
servicio.
4. Simuladores
Dan al aprendiz la posibilidad de participación y práctica repetida mediante la
adquisición de habilidades necesarias en el trabajo real, se usan también
19
sustitutos del equipo real. Pueden aislar y combinar las diferentes partes críticas
o peligrosas del trabajo.
5. Realización efectiva del trabajo
El nuevo colaborador aprende mientras trabaja, bajo la guía de un instructor, es
útil en la transmisión de habilidades, de experiencia ensayo y error. Su limitación
es que no siempre el buen colaborador es buen instructor. Puede durar pocos
días o meses. En general, el período de aprendizaje brinda preparación para
una gran variedad de especialidades, cubriendo múltiples actividades.
6. Discusión de grupos e interacción social
Comprende el desarrollo de habilidades interpersonales requeridas por tareas
ejecutivas y de supervisión como vías de solución de problemas mediante
grupos de discusión, dirección de debates y contratos con personas para el
manejo directivo de problemas reales de supervisión. Se usa mayormente en
formación de ejecutivos.
7. Entrevistas para la solución de problemas
Se orienta básicamente al asesoramiento de colaboradores. Los supervisores
encargados de capacitación mantienen periódicamente estas estrategias para
mejorar la eficiencia en el trabajo de cada individuo. Se usa generalmente en la
capacitación de directivos.
8. Técnicas grupales.
Consiste en ejercicios vivenciales, dinámicas grupales como los juegos de roles,
psicodramas, Phillips 66, lluvias de ideas, y otros que pueden ser valiosos
elementos para llevar a cabo la capacitación de acuerdo a los objetivos
planteados
Metodología.
A. Nos integramos en equipo.

B. Asignamos responsabilidades a cada integrante del equipo para cada una de
las siguientes funciones: coordinación del evento, planeación del evento,
organización, ejecución, control. Definimos el rol que a cada integrante le
corresponde de acuerdo a la función que va a desempeñar, ejemplo:
coordinador del evento, encargado(s) de la planeación del evento, encargado
de la organización del evento, encargado de la operación del evento, supervisor
del evento. Se describen las tareas y actividades que cada encargado va a
realizar y elaboramos un documento llamado Inventario de tareas y
responsabilidades.
C. Elaboramos un listado de todas las actividades necesarias para llevar a cabo el
evento, y hacemos lo siguiente:
a. Clasificamos las actividades: antes, durante y después del evento. Estos
documentos serán la base para elaborar nuestros Check Lists o listas de
verificación. A cada uno de estos documentos le llamaremos Listado Previo
de Verificación (antes, durante o después del evento según sea el caso).
b. Aplicando los principios de la planeación de la Técnica de la Ruta Crítica,
ordenamos, agrupamos y relacionamos actividades en actividades
anteriores y actividades posteriores para establecer un orden en la
planeación del evento y definir una red de actividades a seguir de acuerdo a
20
tus tiempos para llevar a cabo el evento. A este documento le llamaremos
Planeación Crítica.
D. Seleccionamos una de las técnicas de apoyo al proceso de capacitación
E. Recopilamos, en diversas fuentes, información relativa a la técnica
seleccionada. Mediante una técnica expositiva compartimos al grupo la
información de la técnica seleccionada y elaboramos nuestro reporte individual
usando mapas, cuadros gráficos, etc. Nuestro producto de esta actividad se
llamará Reporte de la Técnica de Capacitación.
F. Con cada uno de los documentos Listado Previo de Verificación, elaboramos
nuestras Listas de Verificación para el evento. Diseña tu formato para cada una
de tus listas de verificación o CheckLists.
G. Con el documento Planeación Crítica elaboramos nuestro Plan Operativo para
llevar a cabo el evento. Consideramos los siguientes puntos.
a. Lugar
b. Fecha para llevarla a cabo
c. Recursos necesarios: equipo y material.
d. Personal para llevar a cabo la técnica.
H. Ponemos en marcha la técnica.
B. Resultados:
El alumno podrá determinar cuáles son los medios y técnicas en apoyo al proceso de
capacitación, tomando en cuenta las necesidades de la empresa.
En sesión abierta se comparten los resultados del trabajo realizados en equipo
comparando los resultados obtenidos.
CIERRE
A. Conclusiones:
Al terminar la práctica el alumno será capaz de llevar a cabo la planeación del proceso
de capacitación, elabora el plan operativo y los documentos de verificación del proceso
de capacitación.

Reciclaje de papel
Uso de tecnología. Iniciativa, 1. Inventario de tareas y

Búsqueda de responsabilidad. responsabilidades.
información. 2. Listados Previo de Verificación.
3. Planeación Crítica.
4. Reporte de la Técnica de
Capacitación
5. Check List.
6. Plan Operativo.
21
Reporte de Investigación.
Plan para llevar a cabo la técnica de capacitación.
Guía de observación en el desempeño de la técnica
Presentación por diapositivas
Lista de cotejo.
Rubrica en la información
g. Bibliografía
De la Rosa, A. (2008). Nóminas, Salarios y Prestaciones. (6a. Ed.). México. De la

Rosa Consultores, P.1-81.
De la Rosa, A. (2008). Remuneración en el Trabajo. (6a. Ed.). México. De la Rosa
Pérez, J. y Fol, R. (2010). Taller de prácticas laborales y de seguridad social. (6a.
Ed.). México. Tax Editores Unidos, S. A. de C.V., P127-203.
Borrel, M. (2010). Ley Federal del Trabajo. (69a. Ed.). México. Editorial Sista, S. A.
DE C.V., P.16,17,26-28,71.
Borrel, M. (2010). Ley del Seguro Social. (44a. Ed.). México. Editorial Sista, S. A. de
C. V., P.7,11,12,13,15.
ANEXOS.
A. Control de coordinación de eventos.

B. CheckList para la supervisión de cursos.
C. Plan Operativo
22
CONTROL DE COORDINACIÓN DE EVENTOS.
NOMBRE DEL CURSO
NOMBRE DEL INSTRUCTOR
DIRIGIDO A
FECHA
LUGAR
HORARIO INICIO: RECESO: TÉRMINO:
ANTES DEL EVENTO.

Revisar calendarización, confirmar
curso y abrir expediente.
Comunicación con el instructor
encargado del curso
Necesidades del Instructor
Reservación de hotel Lugar

Costo habitación
No. De días
Fecha Solicitud.
Reservación de transporte Transporte
Destino
Fecha
Guía didáctica Fecha de solicitud
Fecha de entrega
Contenido y Objetivo
23
DURANTE EL EVENTO.
DESPUES DEL EVENTO.
24
CHECK LIST PARA LA SUPERVISION DE CURSOS.
ANTES DEL CURSO.

( ) Notificación de fecha para realizar el curso
( ) Aviso con 15 días de anticipación a los participantes.
( ) Recordatorio 5 días antes del evento.
( ) Información al participante sobre preparación al curso.
( ) Local adecuado (ventilado, con luz suficiente, comodidad para los participantes, ausencia de
ruidos e interrupciones)
( ) Pizarrones, gises, borradores, marcadores
( ) Rotafolio con hojas suficientes
( ) Proyector de cine de 16 mm sonoro
( ) Pantalla
( ) Retroproyector
( ) Proyector de trasparencias
( ) Proyector de cuerpos opacos
( ) Extensión eléctrica suficientemente grande
( ) Repuesto de focos para los proyectores
( ) Checar switches de prendido y apagado de las luces del salón
( ) Servicio de limpieza del salón (ceniceros, polvo, etc.).
( ) Servicio de cafetería para los descansos en clase
( ) Servicio de jarras con agua, vasos suficientes
( ) Mesas para ejercicios vivenciales
( ) Letreros con los nombres de los participantes e instructores
( ) Carpetas, materiales didácticos, lápices y gomas para los participantes.
( ) Programa día a día con horarios, temas, lugares, etc., a cumplir en el curso
( ) Pizarrón de aviso a participantes
( ) Información adicional (servicio médico, alojamiento, gastos extras, llamadas telefónicas, etc)
( ) Diplomas listos
( ) Movimientos de fondo para el financiamiento del curso
( ) Inauguración del curso por:
( ) Clausura del curso por:
DURANTE EL CURSO
( )Inicio puntual de sesiones
( ) Terminación puntual de las sesiones
( ) Apego a los puntos de termino
( ) Lista de asistencia de a cada sesión o día
( ) Jarras con suficiente agua
( ) Vasos limpios
( ) Letreros con nombres
( )Carpetas y apuntes
( ) Lápices y gomas suficientes
( ) Sacapuntas
( ) Marcadores de colores
( ) Silla de bar para el instructor
( ) Operador de cine y proyectores de trasparencias o cuerpos opacos
( ) Intercambio de lugares de los participantes e cada sesión matutina y vespertina
( ) Servicio de cafetería en horario programado de descanso.
( ) Temperatura del salón.
25
( ) Ausencia de ruidos e interrupciones
( ) Cordialidad entre participantes e instructor.

( ) Participación activa.
( ) Claridad de expresión.
( ) Suficientes mesas para ejercicios
( ) Todos pueden oír y ver con facilidad
( ) Versatilidad del mobiliario del salón para sentarnos en “U”.
( ) Ceremonia e clausura, invitados de honor.
( ) Información pertinente enviada al coordinador que permita saber exactamente qué hacer, cuándo
y cómo hacerlo
( ) Evaluación del curso.
( ) Entrega de diplomas por:
DESPUÉS DEL CURSO
( ) Despedida de participantes, invitados e instructores.

( ) Evaluaciones computadas.
( ) Informe de asistencia por día
( ) Informe sobre el desempeño del instructor
( ) Informe sobre las condiciones del local.
( ) Reporte de puntos al temario tratados
( ) Reporte del medio ambiente que prevaleció en el curso
( ) Reporte sobre las facilidades de servicio de limpieza y cafetería
( ) Apuntes entregados
( ) Aspectos sobresalientes positivos
( ) Aspectos sobresalientes negativos.
PLAN OPERATIVO.
Objetivo Metas Acciones Recursos Tiempo Personal Control Observaciones
26
a. Identificación
PLANTEL:Centro de Estudios Tecnológicos del Mar No. 02 en Campeche
organización
capital humano.
GRUPO(S): DURACIÓN: 17hrs
Administración
QUE ESTÁ
VINCULADA
Análisis de Capital Humano
Capacitación
puestos

y su relación con el entorno socioeconómico
27
PRÁCTICA No. 4
“Diseño del Programa de Capacitación”
INTRODUCCIÓN:
El capital humano es cimiento y motor de toda empresa y su influencia es decisiva en
el desarrollo, evolución y futuro de la misma. El hombre es y continuará siendo el
activo más valioso de una empresa. Por ello la ciencia de la Administración del
Personal, desde que Frederick Taylor dijera que la Administración científica:
Selecciona científicamente y luego instruye, enseña y forma al obrero ha venido dando
mayor énfasis a la capacitación y entrenamiento del personal dentro de las empresas.
El éxito de cualquier actividad de capacitación dependerá en gran parte de las

habilidades de enseñanza y características personales de los instructores. Estos
responsables del entrenamiento, son las personas situadas en cualquier nivel
jerárquico, experto o especializado en determinada actividad o trabajo y que transmite
sus conocimientos de manera organizada.
Las características esenciales y deseables que debe tener todo instructor son:
conocimiento del tema, adaptabilidad, facilidad para las relaciones humanas,
sinceridad, sentido del humor, interés, motivación por la función, entusiasmo,
capacidades didácticas, instrucciones claras, asistencia individual, entre otras.
Es evidente que el criterio de selección de los instructores es muy importante, los
mismos podrán ser seleccionados entre los diversos niveles y áreas de la empresa.
Cuanto mayor sea el grado en que el instructor posea tales características, tanto mejor
desempeñará su función.
La capacitación es, potencialmente, un agente de cambio y de productividad en tanto

sea capaz de ayudar a la gente a interpretar las necesidades del contexto y a adecuar
la cultura, la estructura y la estrategia (en consecuencia el trabajo) a esas
necesidades.
Al concluir la práctica el alumno será capaz de llevar la organización de los programas

diagnosticados según la necesidad de los empleados.
28
APERTURA:
Los alumnos elaboraran un diagrama de planeación de actividades, con fechas para
determinar el tiempo en el que se debe concluir la capacitación. Al mismo tiempo
deberá indicar los espacios y las personas que tomaran y darán la capacitación.
En base al diagrama y las actividades anteriores el alumno investigara en el entorno

de la empresa u organización, que organismos ofrecen capacitación para el desarrollo
del personal.
 Deberán investigar qué tipos de capacitación imparten
 El tiempo que manejan
 Las personas que capacitan
 Espacios físicos para la capacitación
Con la investigación obtenida el alumno tendrá que realizar un diagnostico de los

organismos que brindan esta capacitación.
Deberá informar a los trabajadores por medio de trípticos, oficios, circulares etc. De los
horarios y cursos a tomar
Deberá proceder a la realización de dicho eventode dicho evento.
DESARROLLO:
Equipo necesario.
1. Computadora.
4. Mesa de trabajo.
Tecnología
1. Red internet
Material requerido.

2. Hojas blancas.
3. Lápiz.
4. goma de borrar.
5. Perforadora.
6. Engrapadora.
7. Quita grapas.
8. Hojas blancas
9. Carpetas
10. Broches.
29
11. Clips.
12. Grapas
13. Pegamento.
14. Tijeras.
Datos
Elementos de un programa
 Relación de eventos a impartir por puesto de trabajo.

 Objetivos terminales e intermedios que especifiquen el cambio de conductas a
modificar en los trabajadores
 Contenido temático del evento.
 Técnicas grupales e institucionales que facilitarán el proceso instrucción -
aprendizaje.
 Los recursos didácticos que apoyarán y facilitarán la asimilación de
conocimientos a los participantes.
 Recursos financieros y materiales requeridos para efectuar las acciones.
 Duración total en horas de cada uno de los eventos que se programen.
 El instructor y/o institución capacitadora responsable de los eventos previstos.
Diagramas de proceso.
 Diagrama de flujo. Señala el flujo de actividades de un proceso y los áreas

responsables de cada actividad
 Proceso de operaciones. Señala las etapas de operación a realizar en un
proceso
CURSO
 Evento de capacitación formal.

 Desarrolla la adquisición de conocimientos, habilidades y actitudes.
 Puede combinar la teoría y lapráctica.
 Su duración depende del tiempo disponible y contenidos, en promedio 20
horas.
 Se emplea cuando se desea involucrar al trabajador en actividades más
teóricas.
TALLER
 Evento de capacitación que desarrolla temas vinculados a la práctica.

 Es de corta duración (menor de 12 horas)
SEMINARIO
 Tiene como objetivo la investigación o estudio de temas.
30
 Los participantes fungen como investigadores.
 Se conforman por grupos de discusión y análisis de temas.
 Su duración es corta (2 a 4 horas diarias aproximadamente).
 Se utiliza para tener un conocimiento más profundo de determinados temas
y/o situaciones.
CONFERENCIA
 Su finalidades proporcionar información, datos,. temas, etc.

 El ponente debe ser un experto que explique, ilustre, etc.
 Su duración es relativa, depende de la prolongación de las sesiones.
 Se lleva a cabo principalmente para capacitar a personal de nivel directivo y
cuando se dispone de poco tiempo para el desarrollo de un tópico o grupo de
ellos.
Metodología.

B. Seleccionamos una modalidad de capacitación.
C. Elaboramos un diagrama del proceso logístico de nuestras actividadesde
capacitación.
D. Elaboramos un documento que integre todos los datos de nuestro curso. A este
documento le llamaremos Resumen Ejecutivo, y contendrá la siguiente
información:
a. Nombre del curso.
b. Objetivo del curso.
c. A quien está dirigido el curso.
d. Nombre del instructor
e. Fecha del curso.
f. Duración del curso (horas)
g. Lugar donde será impartido.
h. Descripción de los recursos (mobiliario, equipo y material).
i. Breve descripción del curso (contenidos, temas, actividades, etc.)
j. Necesidades o razones que originan el curso
E. Ahora elaboramos el documento base de la ejecución de las actividades
instruccionales de nuestro curso de capacitación. A este documento le
llamaremos Plan de Sesión.
F. Para elaborar nuestro Plan de Sesión, primero debemos haber contactado a
nuestro instructor del curso de capacitación y elaborar el Plan de Sesión en
conjunto con el instructor de tu curso.
G. El Plan de Sesión contendrá la información del anexo 1. Trabajamos en el anexo
1 para elaborar nuestro Plan de Sesión.
B. Resultados:
Al término de la práctica, el alumno será capaz de diseñar el Programa de
Capacitación.
31
En sesión abierta se comparten los resultados del trabajo realizados de manera
individual y se hace el resumen correspondiente
CIERRE
A. Conclusiones:
El alumno elaboraráel resumen ejecutivo y la guía instruccional del curso de
capacitación.

Reciclaje de papel

Uso de tecnología. Iniciativa, Diagrama del proceso

Búsqueda de información. responsabilidad. logístico de la
capacitación.
Resumen ejecutivo de la
capacitación.
Plan de sesión
Cuestionario
Exposición de sus resultados.
Diagrama del proceso logístico de la capacitación.
Resumen ejecutivo de la capacitación.
Plan de sesión
Lista de cotejo.
Rubrica
g. Bibliografía
De la Rosa, A. (2007). Capacitación y Seguridad. (6a. Ed.). México: De la Rosa
Consultores.
De la Rosa, A. (2008). Nóminas, Salarios y Prestaciones. (6a. Ed.). México. De la
Rosa Consultores, P.1-81.
Pérez, J. y Fol, R. (2010). Taller de prácticas laborales y de seguridad social. (6a.
Ed.). México. Tax Editores Unidos, S. A. de C.V., P127-203.
Borrel, M. (2010). Ley Federal del Trabajo. (69a. Ed.). México. Editorial Sista, S. A.
32
Anexo 1, Práctica 4
PLAN DE SESION.
PLAN DE SESIÓN O GUÍA INSTRUCCIONAL

NOMBRE DEL CURSO:
OBJETIVO GENERAL:
OBETIVO ESPECIFICO:
TEMAS:
NOMBRE DEL INSTRUCTOR:
NOMBRE DEL COORDINADOR DEL EVENTO:
LUGAR / SEDE: DURACIÓN FECHA: NUMERO DE HORARIO DE SESIÓN

(horas, días, etc.) SESIÓN: De____ horas a ______horas.
COMPETENCIAS RESULTADOS DE APRENDIZAJE
CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES PREVIOS PERFIL Y CARACTERISTICAS DEL No. DE TIPO DE GRUPO

GRUPO PARTICIPANTES
TEMAS Y TÉCNICAS OBJETIVO ESTRATEGIAS DE APRENDIZAJE RECURSOS EVALUACIÓN TIEMPO

CONTENIDOS MATERIALES
FACILITADOR PARTICIPANTE DIDÁCTICOS
33
a. Identificación
PLANTEL:Centro de Estudios Tecnológicos del Mar No. 02 “Cap. Pedro Sainz de Baranda”
en Campeche
CARRERA: Técnico en Administración de Recursos Humanos
MÓDULO: III Asiste en el control y evaluación del desempeño del capital humano de la
organización.
SUBMÓDULO: IIEvalúa el desempeño de la organización utilizando herramientas de calidad.

Administración
DOCENTE(S): C.P. Marjorie Guadalupe Flores Silva, M. en C. Enrique Manzanilla Zárate, M
en A. Candelaria KauDzib, Lic. Marcela Balán González.
CONCEPTO CONCEPTO SECUENCIA DIDÁCTICA TEMA INTEGRADOR
FUNDAMENTAL SUBSIDIARIO CON LA QUE ESTÁ
VINCULADA
Análisis de puestos. Capacitación Capital Humano


DISCIPLINARES:
CS6 Analiza con visión emprendedora los factores y elementos fundamentales que intervienen
en la productividad y competitividad de una organización y su relación con el entorno
socioeconómico.
C4 Produce textos con base en el uso normativo de la lengua, considerando la intensión y
situación comunicativa.
34
PRÁCTICA No. 5
“Operación del Programa de Capacitación”
INTRODUCCIÓN:
La capacitación está orientada a satisfacer las necesidades que las organizaciones

tienen de incorporar conocimientos, habilidades y actitudes en sus miembros, como
parte de su natural proceso de cambio, crecimiento y adaptación a nuevas
circunstancias internas y externas. Compone uno de los campos más dinámicos de lo
que en términos generales se ha llamado, educación no formal.
La capacitación es, potencialmente, un agente de cambio y de productividad en tanto

sea capaz de ayudar a la gente a interpretar las necesidades del contexto y a adecuar
la cultura, la estructura y la estrategia (en consecuencia el trabajo) a esas necesidades
La selección del instructor es una parte crucial en el proceso de capacitación.

Auténticamente debe compartir con otras personas lo mejor de sus conocimientos y
experiencias, que desee dar más que el qué de los conocimientos, el cómo de la
tecnología; un instructor egoísta no comparte, un instructor exitoso sabe que el que
imparte y comparte se queda con la mayor parte y recibe la mayor motivación que es
el ver reflejado en otro las conductas que sembró.
RESULTADO DE APRENDIZAJE: Al concluir la práctica el alumno será capaz de fungir como

asistente en actividades de capacitación para detectar las necesidades de capacitación,
participando en análisis de puesto y elaborando el reporte del mismo.
APERTURA:
Mediante la elaboración de un diagrama de flujo del proceso, los estudiantes, mostrarán el

proceso a seguir como asistente del departamento de personal en las actividades de
capacitación para el desarrollo del personal en su etapa de detección y reporte
correspondiente.
35
DESARROLLO:
Equipo necesario.
1. Computadora.
4. Mesa de trabajo.
Tecnología
1. Red internet
Material requerido.

2. Hojas blancas.
3. Lápiz.
4. Goma de borrar.
5. Perforadora.
6. Engrapadora.
7. Quita grapas.
8. Hojas blancas
9. Carpetas
10. Broches.
11. Clips.
12. Grapas
13. Pegamento.
14. Tijeras.
Datos.
En esta práctica retomaremos la información de las prácticas “Medios de Capacitación”, y

“Diseño del Programa de Capacitación”, para llevar a cabo la logística del curso de
capacitación.
Con la información de los documentos de la práctica “Medios de Capacitación”, ejecutamos

las actividades del plan operativo que pone en marcha nuestro del proceso de capacitación, y
haremos usos de las listas de verificación o Check Lists elaboradas en la mencionada práctica.
También debemos tener en cuenta el inventario de tareas y responsabilidades de la práctica
“Medios de Capacitación” para empezar a trabajar sobre las funciones que corresponden a
cada integrante del equipo coordinador.
36
Con los documentos elaborados en la práctica “Diseño del Programa de Capacitación”,
tomamos la información del Resumen Ejecutivo y comenzamos a trabajar de acuerdo a las
funciones de cada integrante.
En esta práctica ejercitaremos las funciones correspondientes a cada integrante del equipo
coordinador del curso, activamos las funciones de: Comunicación, Supervisión y Autoridad
que corresponden a la etapa de Ejecución o Dirección del proceso administrativo de la
Capacitación
Damos inicio a nuestra logística de capacitación: integramos los recursos, operamos el Plan
de Sesión a través del instructor del curso y supervisamos la operación del curso.
Metodología.

B. Etapa 1. Integración.
a. Elaboramos la documentación correspondiente para solicitar y
gestionar los recursos.
b. Distribuimos la correspondencia.
c. Elaboramos la lista de participantes.
d. Elaboramos el inventario de las características del grupo de
participantes.
C. Etapa 2. Operación.
a. Se registran los participantes
b. Se hace entrega del material a cada participante
c. Se imparte el curso.
D. Etapa 3. Supervisión.
d. Verificamos la operación a través de las listas de verificación durante
el curso.
Resultados:
Al término de la práctica el alumno será capaz de llevar a cabo la logística de la capacitación.
Análisis y discusión:
En sesión abierta se comparten los resultados y se genera reflexión sobre el proceso de

logística de capacitación.
CIERRE
Conclusiones:Mostrar el procedimiento a seguir para llevar a cabo la operación de la
capacitación.
37
Reciclaje de materiales.
Verificación de la ejecución Responsabilidad, Listas e verificación durante

del curso. organización, colaboración. el curso.
Correspondencia.
Listas de firmas de
participantes.
Material del curso.
Caracterización del grupo de participantes.

CheckList de verificación de la operación del curso.
Correspondencia.
Listas de firmas de participantes.
Material del curso

Lista de cotejo.
Guía de observación
Rubrica.
g. Bibliografía
Arias, F. (2010). Administración de Recursos Humanos para el alto desempeño. (6a. Ed.). México:
Trillas. P.504-537.
De la Rosa, A. (2007). Capacitación y Seguridad. (6a. Ed.). México: De la Rosa Consultores,
P.1-6, 25-36.
Rodríguez, J. (2007). Administración Moderna de Personal. (7a. Ed.). México: Cengage
Learning Editores, P.243-297.
Ivancevich, J. (2005). Administración de Recursos Humanos. (9a. Ed.). México: McGraw Hill, P.400-
445
38
a. Identificación
PLANTEL:Centro de Estudios Tecnológicos del Mar No. 02 “Cap. Pedro Sainz de Baranda”
en Campeche
CARRERA: Técnico en administración
MÓDULO:III Asiste en el control y evaluación del desempeño del capital humano de la
organización.
SUBMÓDULO: II Evalúa el desempeño de la organización utilizando herramientas de calidad.
GRUPO(S): DURACIÓN: 17 hrs.
Administración
DOCENTE(S):C.P. Marjorie Guadalupe Flores Silva, M. en C. Enrique Manzanilla

CONCEPTO CONCEPTO SECUENCIA DIDÁCTICA TEMA INTEGRADOR
FUNDAMENTAL SUBSIDIARIO CON LA QUE ESTÁ
VINCULADA
. Capital Humano


DISCIPLINARES:
CS6 Analiza con visión emprendedora los factores y elementos fundamentales que intervienen
en la productividad y competitividad de una organización y su relación con el entorno
socioeconómico.
C4 Produce textos con base en el uso normativo de la lengua, considerando la intensión y
situación comunicativa.
39
PRÁCTICA No. 6
“Evaluación del Programa de Capacitación”
INTRODUCCIÓN:
La evaluación es un proceso que nos permite identificar las fortalezas y debilidades del
funcionamiento de un sistema parta tomar decisiones de intervención y retroalimentación. Las
personas son esenciales para la empresa, el éxito de una organización depende cada vez
más del conocimiento, habilidades y destrezas de las personas que trabajan en ella, por ello
la evaluación del desempeño es un proceso medular para generar diagnósticos en torno a la
mejora continua.
La capacitación es una herramienta que tiene que planearse cuidadosamente ya que de ahí
se derivan la posibilidad de mejorar la eficiencia y eficacia del trabajo en la empresa,
permitiendo la adaptación de recursos humanos en diferentes niveles considerados.
Además, proporciona a los empleados la oportunidad de adquirir mayores aptitudes,

conocimientos y habilidades que aumentan sus competencias, para desempeñarse con éxito
en su cargo.
Tomando en cuenta los diferentes factores que inciden en los resultados y consecución de los
objetivos de la empresa en función del diagnóstico de necesidades de capacitación se procede
a evaluar el proceso de capacitación.
RESULTADO DE APRENDIZAJE: Al concluir la práctica el alumno será capaz dellevar a cabo

la evaluación del proceso de capacitación y determinar la brecha no cubierta en el proceso de
capacitación, es decir, el área de oportunidad para la retroalimentación.
APERTURA:
Mediante lluvia de ideas se revisan los conceptos de estándares, modelos y patrones a seguir,
se presentan ejemplos de estándares en la vida real y se comparan con algún desempeño en
común. Se anotan en la pizarra las aportaciones.Elaboran un andamio aplicando los conceptos
de estándares, desempeños y retroalimentación en un caso de la vida real.
DESARROLLO:
Equipo necesario.
1. Computadora.
4. Mesa de trabajo.
Tecnología
40
1. Red internet
Material requerido.

2. Hojas blancas.
3. Lápiz.
4. Goma de borrar.
5. Perforadora.
6. Engrapadora.
7. Quita grapas.
8. Hojas blancas
9. Carpetas
10. Broches.
11. Clips.
12. Grapas
13. Pegamento.
14. Tijeras.
Datos de la práctica:
Datos y resultados de la práctica No.5:

1. Programa de capacitación.
2. Check List de verificación.
3. Inventario de recursos.
4. Caracterización del grupo de participantes.
Formatos:
1. Matriz de dos entradas
2. Matriz para elaborar Escala Discontinua para la evaluación del desempeño.
Metodología.
I. Recopilación de información para la evaluación.
1. Identificación de debilidades. Identifica y haz un listado de todos aquellos
puntos que tuvieron diferencias, discrepancias, obstáculos o incongruencias
con la planeación del proceso de capacitación, con el programa, con los
recursos y con los contenidos de los temas de capacitación. A este listado le
llamaremos debilidades.
2. Identificación de fortalezas. Identifica y haz un listado de todos aquellos puntos
que exitosamente fueron llevados a cabo de acuerdo con la planeación del
proceso de capacitación. Destaca aspectos del programa, recursos, y
principalmente los contenidos de los temas de capacitación con las
características del grupo de participantes. A este listado le llamaremos
fortalezas.
41
II. Evaluación del proceso.
1. Ingresa ambos listados en una matriz de dos entradas.
2. En el cuadrante de debilidades ordenamos las debilidades por orden de
importancia(1,2,3,…etc), y trazamos tres columnas a la derecha de las
debilidades:
o Columna A. Asigna una puntuación o calificación de acuerdo a tus
observaciones sobre el impacto negativo que tuvieron las debilidades en
el proceso de capacitación. (ejemplo: puedes usar una calificación de 1
a 10 puntos, o de 10 a 100 puntos)
o Columna B. Asigna a cada debilidad un porcentaje de ocurrencia durante
el curso, ¿en qué porcentaje estuvo presente? Ejemplo: faltó la mitad del
material didáctico programado para el curso, entonces 50%.
o Columna C. Producto de la multiplicación los valores de ambas columnas
(A x B).Súmanos los valores de la columna C.
3. En el cuadrante de fortalezas ordenamos las fortalezas por orden de
importancia (1,2,3,…etc), y trazamos tres columnas a la derecha de las
fortalezas:
o Columna A: Asigna una puntuación o calificación de acuerdo a tus
observaciones sobre el impacto positivo que tuvieron las fortalezas en el
proceso de capacitación. (ejemplo: puedes usar una calificación de 1 a
10 puntos, o de 10 a 100 puntos)
o Columna B: Asigna a cada fortaleza un porcentaje de ocurrencia durante
el curso, ¿en qué porcentaje estuvo presente? Ejemplo: asistieron todos
los participantes a todas las sesiones del curso, entonces 100%.
o Columna C: Producto de la multiplicación los valores de ambas columnas
(A x B). Súmanos los valores de la columna C.
4. Determinación de la Brecha o área de oportunidad. En nuestra matriz de
fortalezas y debilidades, determinamos la diferencia entre las columnas C, es
decir, la diferencia entre la suma de la columna C de las fortalezas y la suma de
la columna C de debilidades. He ahí nuestra brecha no cubierta en el proceso
de capacitación.
5. Evaluamos el desempeño del curso con nuestros valores de la Escala
Discontinua.
B. Resultados:
El alumno evalúa el proceso de capacitación y determina la brecha no cubierta, o el área de
oportunidad para la retroalimentación.
En sesión plenaria se comparten los resultados del trabajo de cada equipo.
CIERRE
A. Conclusiones:
Redactar un informe de las observaciones del proceso de capacitación.
B. Cuestionario:
42
¿Qué es la evaluación?
¿Qué es la retroalimentación?
¿Qué es una estándar?
¿Qué es el control?
¿Cuáles son las etapas del proceso de control?
Reciclaje de materiales.
Observación y análisis. Amabilidad, cortesía, Matriz de fortalezas y

Procesar e interpretar respeto, colaboración, debilidades
información responsabilidad. Escala discontinua para la
evaluación del desempeño
Informe
Evaluación del proceso de capacitación.

Matriz de fortalezas y debilidades
Escala discontinua para la evaluación del desempeño
Informe

Lista de cotejo para evaluar:
Guía de observación
Rubrica
g. Bibliografía
Rodríguez, J. (2007). Administración Moderna de Personal. (7a. Ed.). México:

Cengage Learning Editores, P. 441-458
Arias, F. (2010). Administración de Recursos Humanos para el alto desempeño. (6a.
Ed.). México: Trillas. P.504-537.
Rodríguez, J. (2007). Administración Moderna de Personal. (7a. Ed.). México:
Cengage Learning Editores, P.243-297.
Ivancevich, J. (2005). Administración de Recursos Humanos. (9a. Ed.). México: McGraw Hill,
P.400-445
43
a. Identificación
organización
SUBMÓDULO: IIEvalúa del desempeño de la organización utilizando herramientas
de calidad
Administración
DOCENTE(S): M.en C. Enrique Manzanilla Zárate, C.P. Marjorie Flores Silva, M en
QUE ESTÁ
VINCULADA
Análisis de Obtención de Capital Humano
Puestos información

44
PRÁCTICA No. 7
“Descripción general de la empresa para el Análisis de Puestos”
INTRODUCCIÓN:
Antes de la creación de un departamento de personal, los gerentes de cada área

suelen tener a su cargo todos los aspectos relativos al personal. Debido a su
familiaridad con las funciones de las personas que están a su cargo, los gerentes de
áreas específicas no requieren, por lo común, sistemas de información, al menos
durante las primeras etapas de la actividad de una empresa.
A medida que aumenta el grado de complejidad de una organización, más funciones

se delegan en el departamento de personal, el cual no suele poseer información
detallada sobre los puestos de otros departamentos; esa información se debe obtener
mediante el análisis de puestos, que consiste en la obtención, evaluación y
organización de información sobre los puestos de una organización. Quien lleva a
cabo esta función es el analista de puestos.
El análisis y descripción de puestos es el procedimiento por el cual se obtiene

información acerca de los puestos en la organización con la finalidad de determinar
las obligaciones y responsabilidades del mismo, así como el perfil de personas,
escolaridad, conocimientos y experiencia que se requieren para ocuparlos.
Las tres fases de la información del Análisis de Puestos son: a) la preparación, a través
del conocimiento general de la Organización y del trabajo que en ella se lleva a cabo;
b) la obtención de información sobe el Análisis de Puestos, mediante la identificación
del puesto, la selección y diseño de técnicas para el acopio de información y la
obtención de los datos; y c) los usos de la información del análisis de puestos de
acuerdo a los propósitos planteados por la organización.
Al concluir la práctica el alumno será capaz de hacer una descripción general de la
empresa mediante el análisis interno de su estructura organizativa, habilidades y
recursos.
APERTURA:
Mediante la técnica de lluvia de ideas los alumnos aportan los nombres de diversos
deportes que se practican en grupo (fútbol, baloncesto, vóleibol, etc.). Se integran en
equipos y seleccionan el deporte de su preferencia. Posteriormente, identifican las
diferentes posiciones que se juegan en el equipo de acuerdo al deporte que han
seleccionado. Describen los roles en función a lo que a cada jugador le corresponde
hacer en el campo de juego o las habilidades que cada jugador debe reunir. Mediante
un dibujo muestran la forma en que debe estar organizado el equipo desde el capitán
hasta el último miembro del equipo Enlistan todos la cosas que el equipo debe tener
para salir al campo de juego y enfrentar al equipo contrario. Entregan sus producciones
45
individuales en un andamio o instrumento cognitivo que rescate toda la información de
la descripción de un equipo deportivo.
DESARROLLO:
Equipo necesario.
6. Computadora.
9. Mesa de trabajo.
Tecnología
2. Red internet
Material requerido.
15. Hojas blancas.

16. Lápiz.
17. goma de borrar.
18. Perforadora.
19. Engrapadora.
20. Quita grapas.
21. Carpetas
22. Broches.
23. Clips.
24. Grapas
25. Pegamento.
26. Tijeras.
Instrucciones. Los análisis de puesto obtienen información relativa a los empleos y a

quienes los desempeñan.
Antes de estudiar a cada puesto, los analistas estudian la organización; sus objetivos,
sus características, sus insumos (personal, materiales y procedimientos), y los
productos o servicios que brindad a la comunidad. Estudian también los informes que
generan varias fuentes –como la empresa misma, otras entidades del ramo, ciertos
informes oficiales- respecto al trabajo que se debe analizar.
Provistos de un panorama general sobre la organización y su desempeño, los analistas

han preparado la información general para:a) la Identificación de los puestos que es
46
necesario analizar, b) la elaboración de un cuestionario de análisis de puesto, y c) la
obtención de información para el análisis de puesto.
En esta práctica vamos hacer la preparación previa al análisis de puestos mediante

un proceso que nos permita tener un conocimiento general de la organización y del
trabajo que en ella se realiza.
Trabajaremos con alguna empresa de tu localidad, siempre que se cuenten con los
permisos de tu escuela y de la empresa. Estudiamos la empresa a partir de su
organización, sus valores y sus productos.
Metodología.

B. Traemos al aula el ORGANIGRAMA de la empresa que hayas
seleccionado.
C. ETAPA 1. ESTRUCTURA. A partir del organigrama de la empresa
realizamos lo siguiente:
a. Definiremos el tramo de control
b. Definiremos el sistema de organización, sus características y los
principios que rigen a la organización.
c. Definiremos el tipo de organigrama.
d. Anotamos en una hoja blanca los datos anteriores y le denominaremos
Análisis de la Estructura de la Organización.
D. ETAPA 2. HABILIDADES. Identifica los puestos directivos y los puestos
operativos de la empresa.
a. Haz un listado de las funciones de los puestos directivos y de los puestos
operativos de la empresa. Si las funciones no están dadas, consulta en
fuentes bibliográficas y con la ayuda del facilitador y de tu equipo, describe
las funciones que más se asemejen a las actividades de cada puesto.
b. Clasificamos las tareas en conocimientos, habilidades, responsabilidades
y esfuerzos
c. Anotamos en una hoja blanca los datos anteriores.
d. Pasamos los datos anteriores a un instrumento cognitivo, ya sean un
andamio, un cuadro sinóptico, etc., y lo denominamos Funciones y
habilidades del Puesto.
E. ETAPA 3. RECURSOS. Revisamos las actividades de la empresa y vamos
a describir su actividad o giro. Esto se refiere a que se dedica la empresa,
puede ser industrial, comercial o de servicios.
F. Definimos su giro o actividad
G. Definimos su Misión.
H. Definimos su Visión.
47
I. Definimos algunas de las actividades comerciales más importantes, ventas,
clientes, etc.
J. Definimos cuantos empleados tiene la empresa, sucursales, etc.
K. Diseñaras tu propio formato para concentrar los datos de éste apartado.
Solicita la ayuda del facilitador o consulta algunos otros formatos.
L. Al formato de tu propia creación le pondrás por nombre Análisis de los
recursos y la actividad de la empresa.
B. Resultados:
Elabora los documentos para la descripción general de la empresa.
CIERRE
A. Conclusiones:
Elabora un informe de los resultados obtenidos, en donde se incluya las conclusiones
de la descripción general de la empresa.
B. Cuestionario:
¿Qué es el Análisis de puestos?
¿Cuáles son los objetivos del Análisis de Puestos para las empresas?
¿Cuáles son las fases del la información del Análisis de Puestos?
¿Qué es un sistema de Organización?
¿Qué es un organigrama?
¿Cuáles son los sistemas de organización?
¿Cuáles son los principios de la organización?
¿Qué es el tramo de control?

Reciclaje de papel
Uso de tecnología. Iniciativa, a. Andamio de la organización y los

Búsqueda de responsabilidad. recursos de un equipo de deportivo.
información. b. Organigrama de la empresa.
c. Análisis de Estructura de la Organización.
d. Funciones y habilidades del Puesto.
e. Análisis de los recursos y la actividad de la
empresa.
f. Cuestionario.
g. Informe final.
48
Andamio de la organización y los recursos de un equipo de deportivo
Organigrama de la empresa.
Análisis de Estructura de la Organización.
Funciones y habilidades del Puesto.
Análisis de los recursos y la actividad de la empresa.
Cuestionario
Informe final
Cuestionario.
Lista de cotejo.
g. Bibliografía
Arias, F..(2010).Administración de Recursos Humanos para el alto

desempeño.(6a.Edición) México, Trillas.
Rodríguez, J..(2007).Administración Moderna de Personal.(7a. Ed.). México:

CengageLearning Editores
ANEXOS.
ETAPA 1
ETAPA 2
ETAPA 3
PRÁCTICA No. 7
ETAPA 1
49
“ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN”
A. Tramo de Control de la Empresa
Nivel Jerárquico Nombre del Número de Nombre de cada puesto

Puesto Puestos
B. Sistema de organización de la empresa

Tipo de sistema de organización Definición Principios de la Organización
C. Organigrama de la empresa
Tipo de Organigrama Definición
PRÁCTICA No. 7
ETAPA 2
“FUNCIONES Y HABILIDADES DEL PUESTO”
50
A. Capital Humano
Nombre de los Puestos Directivos Nombre de los Puestos Operativos
(Primero y segundo nivel jerárquico) (Último nivel jerárquico)
B. Funciones del Puesto
Nivel Nombre del Puesto Principales Funciones
Directivo
Operativo
C. Funciones del Puesto
Nivel Nombre del Puesto Conocimientos Habilidades Actitudes.
Directivo
Operativo
PRÁCTICA No. 7
ETAPA 3
“ANÁLISIS DE LOS RECURSOS Y LA ACTIVIDAD DE LA EMPRESA”
51
Análisis de los recursos y la actividad de la empresa.
GIRO DE LA EMPRESA Industrial ( ) Comercial ( ) De servicios ( )
ACTIVIDAD
PRODUCTOS QUE COMERCIALIZA
MISIÓN
VISIÓN
EMPELADOS
SUSCIURSALES
52
a. Identificación
organización
de calidad
Administración
QUE ESTÁ
VINCULADA

53
PRÁCTICA No. 8
“Información para el Análisis de Puestos”
INTRODUCCIÓN:
El análisis de puestos requiere de un trabajo de investigación y acopio de información.
Es un proceso que obedece a una metodología de investigación y análisis, de
búsqueda de datos y de instrumentos que permitan recoger información del entorno
del puesto de trabajo. El analista de puestos debe reunir aquellas habilidades de
investigación y análisis que permitan hacer un cuadro completo del puesto de trabajo.
Los puestos constituyen el vínculo entre los individuos y la organización. Dado que la
función de los departamentos de personal es ayudar a la organización a obtener y
mantener una fuerza de trabajo idónea, los especialistas en personal deben poseer
una comprensión profunda de los puestos de trabajo.
Antes de estudiar a cada puesto, los analistas estudian la organización; sus objetivos,
sus características, sus insumos (personal, materiales y procedimientos), y los
productos o servicios que brindad a la comunidad. Estudian también los informes que
generan varias fuentes, -como la empresa misma, otras entidades del ramo, ciertos
informes oficiales-, respecto al trabajo que se debe analizar.
El primer paso para el análisis de puesto es proceder a su identificación. Esa tarea

resulta realmente sencilla en una organización pequeña. En una grande es posible
que el analista deba recurrir a la nómina, a los organigramas vigentes –en caso de
haberlos- o a una investigación directa con los empleados, supervisores y gerentes.
Aunque esté atrasado, un análisis de puestos anterior resulta de mucha utilidad.
Al concluir la práctica el alumno será capaz de obtener información para la

identificación y el análisis del puesto.
54
APERTURA:
Integrados en equipos los alumnos seleccionan una ruta turística de una ciudad que
deseen visitar. Hacen un listado de los diversos sitios de interés de ese lugar (museos,
teatros, parques, restaurantes, etc.) y los medios o formas de obtener información de
esos sitios (revistas, periódicos, folletos, murales, carteles, etc.). Asimismo, describen
que forma utilizarían para obtener información de aquellos sitios de interés del cuál no
existen datos disponibles. Hacen un listado de los sitios de interés, de los medios o
fuentes disponibles de información y de las formas o técnicas para obtener
información. Integran sus producciones en un andamio, cuadro sinóptico o cualquier
otro instrumento para la información generada, y le denominan Fuentes y Medios de
Información.
DESARROLLO:
Equipo necesario.
11. Computadora.
14. Mesa de trabajo.
Tecnología
3. Red internet
Material requerido.
27. Hojas blancas.

28. Lápiz.
29. goma de borrar.
30. Perforadora.
31. Engrapadora.
32. Quita grapas.
33. Carpetas
34. Broches.
35. Clips.
36. Grapas
37. Pegamento.
38. Tijeras.
55
Las descripciones de puesto, las especificaciones y los niveles de desempeño integran

la base mínima de datos que necesitan los departamentos de personal y permiten la
toma de decisiones.
Disponer la información para su ingreso en archivos magnéticos o en papel requiere

en muchos casos el trabajo coordinado del departamento de personal con el de
cómputo. La base de datos se organiza con el postulado de que los puestos
constituyen una unidad básica. Cada vez más, los puestos se organizan en grupos
laborales. Los grupos laborales son conjuntos de puestos similares, llamados puestos
tipo o típico.
En la práctica anterior hicimos la preparación previa al análisis de puestos mediante

un proceso que nos permita tener un conocimiento general de la organización y del
trabajo que en ella se realiza.
Continuaremos trabajando con la misma empresa con la que hiciste la práctica

anterior. Debemos contar con los permisos de tu escuela y de la empresa, ya que en
ésta práctica haremos una investigación más detallada y formal del puesto de trabajo
de la empresa.
Una vez que obtuvimos la información general de la empresa en la práctica anterior,

vamos ahora a proceder a recopilar la información del puesto de trabajo a través de
tres etapas: a) la identificación del puesto, b) el desarrollo del cuestionario y c) la
obtención de datos
Metodología.
B. ETAPA 1. DATOS DEL PUESTO. Llevamos a cabo la etapa de identificación

del puesto de trabajo. Recuperamos los siguientes elementos del puesto de
trabajo:
 Datos de identificación del puesto

 Resumen del puesto.
 Responsabilidades del puesto.
 Funciones del puesto.
 Condiciones de trabajo.
 Requerimientos del puesto.
 Perfil académico del puesto.
56
Para esta actividad utilizamos el formato AP-01 Cédula de Identificación del
Puesto.
C. ETAPA 2. DESARROLLO DEL CUESTIONARIO. Una vez que hemos

obtenido los datos de identificación del puesto de trabajo, vamos a
desarrollar el instrumento para recoger información más detallada para el
análisis del puesto. En esta actividad utilizaremos el instrumento de acopio
de información Cuestionario. Debido a que la información que vamos a
recopilar sobre el puesto es variada, debemos haber estudiado primero los
diferentes tipos de reactivos o preguntas de un cuestionario. Utilizaremos
preguntas dicotómicas, de opción múltiple y preguntas abiertas.
Para desarrollar nuestro cuestionario, tomamos como base el formato AP-
02 Cuestionario para el Análisis de Puestos de ésta práctica. Con la ayuda
del facilitador, hacemos las adecuaciones necesarias al cuestionario para
aplicarlos a nuestro análisis de puestos.
D. ETAPA 3. OBTENCION DE DATOS. El proceso de recopilar la información

del cuestionario implica llevar a cabo un ejercicio de búsqueda de datos por
parte del analista, por lo tanto, nos apoyaremos en lo siguiente:
a. Técnica de las Entrevista. Entrevistaremos a la persona que ocupa el
puesto, a su supervisor y quizá al gerente de la empresa.
b. Fuentes de información. Recurrimos a los manuales de la empresa, a los
manuales departamentales, y a otros documentos que nos permitan
completar la información que no obtuvimos en la entrevista.
Con la técnica de la entrevista y las fuentes consultadas, obtenemos la

información para nuestro cuestionario.
E. ETAPA 4. TABULACIÓN DE INFORMACIÓN PARA EL ANÁLISIS DE

PUESTOS. Con los datos obtenidos en las etapas anteriores, vamos ahora
a registrar nuestra información en un instrumento que nos permita tener
preparada la información del puesto de trabajo para usos posteriores como
diseño o rediseño de puestos, compensación a empleados, capacitación,
etc. A este instrumento le pondremos el nombre de Ficha Técnica del Puesto
de Trabajo
Para desarrollar nuestra Ficha Técnica del Puesto de Trabajotomamos como

base el formato AP-03 Ficha Técnica del Puesto de Trabajo de ésta práctica.
Con la ayuda del facilitador, hacemos las adecuaciones necesarias al
documento para registrar la información obtenida en nuestro análisis de
puestos.
57
B. Resultados:
Elabora los documentos y obtiene la información para el análisis de puestos.
CIERRE
A. Conclusiones:
de la metodología utilizada para la obtención de información del análisis de puestos.
B. Cuestionario:
1. Antes de estudiar cada puesto de trabajo, ¿qué deben hacer los Analistas de
Puestos?
2. ¿Qué acciones llevan a cabo los Analistas de Puestos cuando ya tiene un
panorama general de la Organización?
3. ¿Cuál es la metodología del Análisis de Puestos?
4. ¿Cuáles son las técnicas de la investigación?
5. ¿Cuáles son los diferentes tipos de preguntas de un cuestionario?
6. ¿Cuáles son las etapas del proceso de obtención de información del análisis de
puestos?
7. Menciona los diferentes usos que se le da a la información obtenida en el
análisis de puestos.
8. ¿Qué es una entrevista?
9. ¿Cuáles son las fuentes de información a las que recurren los Analistas de
Puestos cuando proceden a la identificación del puesto de trabajo?
10. ¿Cuál es el propósito de los cuestionarios en el Análisis de Puestos?

Reciclaje de papel
Uso de tecnología. Iniciativa, h. Andamio fuentes y medios de

Búsqueda de responsabilidad. información.
información. i. Cédula de identificación del puesto.
j. Cuestionario del Análisis de Puestos.
k. Ficha Técnica del Puesto de Trabajo.
l. Informe de la metodología utilizada para la
obtención de información del análisis de
puestos
m. Cuestionario resuelto.
58
Andamio fuentes y medios de información.
Cédula de identificación del puesto.
Cuestionario del Análisis de Puestos.
Ficha Técnica del Puesto de Trabajo.
Informe de la metodología utilizada para la obtención de información del análisis de
puestos
Cuestionario resuelto.
Discusión grupal.
Cuestionario.
Lista de cotejo.
g. Bibliografía
Arias, F..(2010).Administración de Recursos Humanos para el alto desempeño.(6a.Edición) México,
Trillas.
Rodríguez, J..(2007).Administración Moderna de Personal.(7a. Ed.). México: CengageLearning Editores
ANEXOS.
FORMATO AP-01. CÉDULA DE IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO DE TRABAJO

FORMATO AP-02. CUESTIONARIO DEL ANÁLISIS DE PUESTO
FORMATO AP-03. FICHA TÉCNICA DEL PUESTO DE TRABAJO.
59
CÉDULA DE IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO
FORMATO AP-01
EMPRESA
GIRO
NOMBRE DEL ÁREA DE
TRABAJO
DATOS DE IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO

NOMBRE DEL PUESTO
LOCALIZACIÓN
SUPERVISOR
JERARQUÍA
FECHA
NOMBRE DEL ANALISTA
RESUMEN DEL PUESTO.
Objetivo.
Actividades Generales.
RESPONSABLIDADES DEL PUESTO.

(Actividades habituales, compromisos con cumplimiento en fechas predeterminadas, acciones periódicas, resguardo de cosas.)
FUNCIONES DEL PUESTO

(Actividades que son propias del puesto de trabajo.)
CONDICIONES DE TRABAJO
(Lugar de trabajo, condiciones de higiene y seguridad. Equipo, materiales y ambiente. Turno de trabajo )
REQUERIMIENTOS DEL PUESTO.

(Habilidades, conocimientos, actitudes, esfuerzos)
Habilidades.
Conocimientos.
Actitudes.
Esfuerzos.
REQUERIMIENTOS ACADEMICOS.
(Grado de estudios, cursos, diplomados, posgrados)
Firma del Analista.
60
CUESTIONARIO DEL ANÁLISIS DE PUESTO
FORMATO AP-02
EMPRESA
GIRO
NOMBRE DEL ANALISTA FECHA
(FORMA AP-02)
A. Identificación del puesto
1. Nombre del puesto _________________________ 2. Otros atributos ___________________

3. Empresa o Sucursal (es) _______________________________ 4. Departamentos
__________________
5. Puesto del supervisor(es) ______________________________________________________
B. Actualización del análisis

1. Forma de análisis de puesto revisada en __________________________________________
2. Revisión anterior efectuada en _________________________________________________
3. Análisis de puesto efectuado por (nombre del analista)
________________________________________________
C. Descripción resumida.
Descripción sumaria del puesto, actividades desempeñadas, características más relevantes
_____________________________________________________________________________
D. Responsabilidades
1. La responsabilidad de este puesto se clasifica primordialmente como carácter:
____operativo ____técnico ____gerencial

____de oficinas _____nivel profesional
2. Elabore una relación de las principales responsabilidades y el porcentaje del tiempo laboral
dedicado a cada una:
a. ______________________, ____________________%
b. ______________________, ____________________%
c. ______________________, ____________________%
E. Responsabilidad
¿Cuáles responsabilidades se encuentran adscritas a este puesto y cual es su peso relativo?
Peso relativo
Responsabilidad Secundaria Primaria
a. Operación de equipo y/o herramienta _____________ ____________

b. Uso de materiales _____________ ____________
c. Protección de equipos y/o herramientas _____________ ____________
d. Seguridad y aspectos conexos _____________ ____________
61
e. Mantenimiento _____________ ____________
f. Supervisión del trabajo de otras personas _____________ ____________
g. Otras (especifique __________________) _____________ ____________
F. Características físicas personales
1. ¿Qué características físicas debe poseer quien desempeñe este puesto?______________

___________________________________________________________________________
2. ¿Cuáles de las características descritas a continuación son deseables o esenciales, y en que

grado?
Característica No necesaria Deseable Esencial
1. Agudeza visual _________ ________ ________

2. agudeza auditiva _________ ________ ________
3. Agudeza olfativa _________ ________ ________
4. capacidad táctil _________ ________ ________
5. Agudeza rápida _________ ________ ________
6. Habilidad expresiva _________ ________ ________
7. Coordinación tacto-visual _________ ________ ________
8. Coordinación general _________ ________ ________
9. Vigor muscular _________ ________ ________
10. Altura __________ _________ ________
11. Salud __________ _________ ________
12. Iniciativa __________ _________ ________
13. Creatividad __________ _________ ________
14. Capacidad de juicio __________ _________ ________
15. Atención __________ _________ ________
16. Lectura __________ _________ ________
17. Aritmética __________ _________ ________
18. Escritura __________ _________ ________
19. Nivel académico __________ _________ ________
20. Otras características ___________ _________ ________
3. Experiencia
Irrelevante _________ Importante __________ Imprescindible __________
Debe poseer __________ (años) de experiencia en la función de ________________________
G. Ámbito laboral
1. ¿En qué condiciones físicas trabaja la persona que desempeña este puesto? _____________
_____________________________________________________________________________
2. ¿Está sometido el empleado a presiones psicológicas especiales? ______________________
_____________________________________________________________________________
3. ¿Qué características hacen que este puesto sea excepcional? _________________________
62
_____________________________________________________________________________
H. Condiciones sanitarias y de seguridad

1. Describa detalladamente las circunstancias peligrosas de este puesto __________________
_____________________________________________________________________________
2. ¿Se requiere usar equipo especial de seguridad? ___________________________________
3. ¿Existen enfermedades de profesionales vinculado con este puesto? ___________________
I. Niveles de desempeño
1. ¿En que términos se mide el desempeño de este puesto?_____________________________
_____________________________________________________________________________
2. ¿Qué factores identificables contribuyen más al desempeño adecuado para este puesto?
_____________________________________________________________________________
J. Comentarios varios
¿Existen comentarios específicos que desee efectuar? ________________________________
_____________________________________________________________________________
Firma del Analista.
________________________
63
PRACTICA No. 8
FICHA TÉCNICA DEL PUESTO DE TRABAJO.
FORMATO AP-03
DATOS DE LA EMPRESA
EMPRESA
GIRO
ÁREA DE TRABAJO
DATOS DEL PUESTO

NOMBRE DEL PUESTO SUPERVISOR JERARQUÍA NOMBRE DEL ANALISTA FECHA
DESCRICPCION RESUMIDA DEL PUESTO
OBJETIVO DEL PUESTO
RESPONSABILIDADES
DESCRIPCIÓN
TIPO DE PUESTO ACTIVIDADES SUPERVISIÓN EQUIPO
TAREAS O (ejemplo: computadora,
PERSONAL A CARGO vehículo de reparto, etc.)
FUNCIONES DEL PUESTO DE TRABAJO
REQUERIMIENTOS DEL PUESTO

HABILIDADES CONOCIMIENTOS ACTITUDES ESFUERZOS
PERFIL DEL PUESTO

REQUERIMIENTOS EXPERIENCIA CARACTERÍSTICAS FÍSICAS PARAMETROS DE
ACADEMICOS PERSONALES QUE DESEMPEÑO
DEMANDA EL PUESTO DE ¿En qué términos se mide el
TRABAJO desempeño de este puesto?
64
ÁMBITO LABORAL
HIGIENE LABORAL SEGURIDAD LABORAL ROTACION DE TURNOS DE CONDICIONES DE ESTRÉS
(Ruido, iluminación, ventilación, (Medidas de seguridad TRABAJO LABORAL.
temperatura, etc.) para el uso de equipo)
ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA Y UBICACIÓN DEL PUESTO DE TRABAJO
FIRMA DEL JEFE DEL FECHA DE TERMINACIÓN

FIRMA DEL ANALISTA DEPARTAMENTO DE DEL ANALISIS DE
RECURSOS HUMANOS PUESTOS.
65
a. Identificación
organización
de calidad
Administración
QUE ESTÁ
VINCULADA

66
PRÁCTICA No. 9
“Evaluación del Desempeño Laboral en las Organizaciones”
INTRODUCCIÓN:
La práctica de la evaluación del desempeño no es nueva, los seres humanos vivimos
evaluando en todo momento el desempeño de las cosas y a las personas que nos
rodean. Desde la edad media se implementaban sistemas formales de evaluación,
estos toma mayor auge con el surgimiento de las escuelas de la administración
científica donde situaban el trabajo del hombre a la par con las maquinarias ya que el
hombre era considerado como un operador de botones.
Posteriormente con el surgimiento de las escuelas de las relaciones humanas, este

enfoque se invierte ya que la mayor preocupación de los administradores pasa a ser
el hombre y en la actualidad la evaluación del desempeño no solo sirve para planear
e implementar los planes de acción, sino también para evaluar y orientar determinados
objetivos comunes.
La evaluación del desempeño es una apreciación consecuente del proceder de las

personas en los cargos que ocupan. En algunas empresas la evaluación del
desempeño puede estar a cargo del superior directo, del propio empleado o inclusive
de una comisión de evaluación, según los objetivos de la evaluación.
La evaluación del desempeño son los pasos a seguir para valorar el rendimiento de
cada miembro de la organización, con la finalidad de establecer estrategias para la
solución de problemas, motivar a los trabajadores y fomentar su desarrollo personal.
Al concluir la práctica el alumno será capaz de aplicar una metodología de obtención
de información para la evaluación del desempeño del recurso humano en las
empresas.
APERTURA:
Acabas de adquirir un nuevo equipo de cómputo que recientemente salió al mercado
con nuevas características en su procesador y en la memoria. Para hacer válida la
garantía del equipo, el vendedor te solicita que evalúes el desempeño del equipo y en
el término de una semana presentes a la tienda un informe del desempeño del
producto.
a. ¿Qué debes hacer para evaluar el equipo?
b. ¿Debes hacer algunas comparaciones al hacer uso del equipo?, ¿Qué debes
comparar?
c. ¿Debes tomar nota de lo que hace y no hace el equipo?, ¿Por qué?
d. ¿Debes tomar una decisión o acción de acuerdo a lo que observaste del
desempeño del equipo?, ¿Qué acción debes seguir?
Redacta un informe de esta actividad con tus aportaciones a cada una de las
preguntas.
67
DESARROLLO:
Equipo necesario.
16. Computadora.
19. Mesa de trabajo.
Tecnología
4. Red internet
Material requerido.
39. Hojas blancas.

40. Lápiz.
41. goma de borrar.
42. Perforadora.
43. Engrapadora.
44. Quita grapas.
45. Carpetas
46. Broches.
47. Clips.
48. Grapas
49. Pegamento.
50. Tijeras.
Por norma general el departamento de Recursos Humanos desarrolla evaluaciones del

desempeño para los empleados de todos los departamentos. Esta centralización
obedece a la necesidad de dar uniformidad al procedimiento, y gracias a la uniformidad
en el diseño y la práctica, es más fácil comparar los resultados entre grupos similares
de empleados.
El objetivo de la evaluación del desempeño laboral, es proporcionar una descripción

exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo las tareas de su
puesto. Los métodos de evaluación incluyen un número de técnicas que pueden
dividirse entre técnicas basadas en el desempeño durante el pasado y las que se
apoyan en el desempeño a futuro.
68
Entre las técnicas para llevar a cabo el Método de Evaluación basado en el Desempeño
durante el Pasado tenemos: Escalas de apreciación, Lista de verificación, Selección
forzada, Registro de acontecimientos críticos,Escalas de calificación conductual,
Verificación de campo, Evaluación en grupos, Categorización, Distribución forzada,
Comparación por parejas, etc. Las técnicas de aplicación del Método de Evaluación
basado en el Desempeño a Futuro incluyen la autoevaluación, la administración por
objetivos, evaluaciones psicológicas, etc.
Otro método de evaluación del desempeño es el Método de Evaluación Estandarizada
(Centros de Evaluación), que para la evaluación de los empleados se basa en tipos
múltiples de evaluación y múltiples evaluadores. Algunas de sus técnicas son:
Evaluación por parte de los superiores, Autoevaluación, Evaluación por parte de los
iguales, Evaluación por parte de los subordinados, Evaluación por parte de los clientes,
Evaluación 360º, etc.
Cada una de estas técnicas utiliza diferentes instrumentos para obtener la información
del desempeño del trabajador, como cuestionarios, entrevistas estructuradas, listas de
control, bitácoras de seguimiento, listas de cotejo, escalas discontinuas, etc.
En esta práctica vamos aplicar un método que nos permita observar eventos que ya
ocurrieron y que hasta cierto punto pueden ser medidos. Concedemos, primero, una
evaluación subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya en
rangos de apreciación, -de bajo a alto, por ejemplo- y posteriormente asignar valores
para otorgar objetividad a dicho desempeño. Para desarrollar dicho método,
aplicaremos las técnicas de Escalas de Apreciación, y Escalas de Calificación
Conductual. Ambas técnicas utilizan un sistema de comparación del desempeño del
empleado con determinados parámetros conductuales específicos. Consideramos que
los desempeños también pueden denominarse competencias para el trabajo.
Metodología de la práctica.
Para esta práctica vamos a seleccionar un tipo de puesto de trabajo específico de una
empresa. Nos centraremos en puestos de trabajo operativo: la secretaria de una
oficina, el vendedor de una tienda, el mesero de un restaurante, el recepcionista de un
hotel, etc. Debemos contar con los permisos de tu escuela y de la empresa, ya que en
ésta práctica haremos una investigación detallada del desenvolvimiento de un
trabajador en su puesto formal de trabajo.

B. ETAPA 1. Selección del tipo de datos para evaluar el desempeño.
Primero que nada vamos a hacer una clasificación de los datos necesarios
para evaluar el desempeño. Estos datos los agrupamos en las tres “P” de
Werther y Davis (2008): Productividad, Personalidad (Conducta) y Pericia
(Habilidades).
69
Definimos en función al puesto que hemos seleccionado, un listado de
cinco datos por grupo, es decir:
 Cinco datos para Productividad (ejemplo: cantidad de trabajo realizado,
cantidad de recursos utilizados, etc.).
 Cinco datos para Personalidad (ejemplo: responsabilidad, calidad de
su trabajo, etc.).
 Cinco datos para Pericia (conocimientos y habilidades relacionados
con su trabajo). En este tipo de datos, podemos distribuir
indistintamente los cinco datos entre habilidades y conocimientos.
De estos quince datos enlistados, seleccionamos los más representativos
del trabajo del empleado, como los parámetros de referencia del trabajo
para observar el desenvolvimiento del trabajador. Hacemos uso del
formato ED-01 de esta práctica para llevar a cabo la selección de datos
para la evaluación del desempeño.
Los datos que acabas de obtener de acuerdo a la técnica de Werther y
Davis, los codificamos como los desempeños o competencias del
trabajador los cuales nos servirán como datos de entrada para la siguiente
etapa de esta práctica.
C. ETAPA 2.Diseño de un instrumentos de Evaluación. La palabra
instrumento significa utensilio, manual de trabajo. Cada profesión tiene sus
instrumentos particulares de trabajo. Los instrumentos de evaluación del
departamento de recursos humanos son herramientas prácticas diseñadas
para obtener información precisa sobre la calidad del desempeño en el
trabajo.
De acuerdo a las técnicas a aplicar, en esta etapa vamos a elaborar los
instrumentos de evaluación que nos van a permitir obtener la información
sobre el desenvolvimiento del trabajador en su puesto.
En la técnica de escala de apreciación desarrollaremos la matriz de
evaluación del desempeño laboral o escala discontinua usando el formato
ED-02.
Metodología de construcción de la matriz de evaluación del desempeño
laboral:
a. Desempeños. Definimos los desempeños o competencias para evaluar
el trabajo. En la columna de Desempeñosdel formato ED-
02,ingresamos los datosque seleccionamos en la etapa 1, Selección del
tipo de datos para evaluar el desempeño. Estos datos expresan los
desempeños o competencias a evaluar
b. Variables de observación al desempeño. Asignamos las variables de
observación a la matriz. En las columnas A, B, C, D, E del formato ED-
02, ingresamos las escalas o rangos de apreciación que expresan las
variables de observación del nivel de desempeño del trabajador. Estos
rangos de apreciación transitan en niveles de alto-bajo, inferior-
superior, etc., y que por lo mismo tienden a ser subjetivos. Asignamos
el rango de apreciación consultando al supervisor del empleado.
c. Estándares de desempeño. Definimos los estándares de desempeño
para la matriz. En las casillas marcadas como A1, B1, C1…..A2, B2,
C2…..etc., vamos a definir medidas de referencia para cada
70
desempeño o competencia a lo largo de las variable de observación
para ese desempeño. Ejemplo, si definimos el desempeño 1 como
“Cantidad de productos elaborados”, y la casilla A1 como una variable
de observación baja, podemos establecer un estándar de desempeño
de la siguiente forma “Elabora 20 productos por día”. En el otro extremo
de la escala, la casilla E1 queda definida como una observación alta,
podemos establecer un estándar de desempeño de la siguiente forma
“Elabora 100 productos por día”. Las casillas intermedias, B1, C1, D1,
pueden expresar valores de referencia como media, regular, aceptable,
moderada, etc. Cada medida de referencia será un estándar de
desempeño.
Estos instrumentos de obtención de información están en función a la
naturaleza de cada trabajo específico, por lo tanto no existe un patrón
universal de aplicación, de ahí que son subjetivos en relación a otros
puestos de trabajo. El departamento de recursos humanos es el
encargado de buscar y diseñar formas de recoger información para
evaluar el desempeño particular de cada puesto de trabajo.
D. Etapa 3. Retroalimentación de la información por parte del trabajador.
En esta etapa vamos a llevar a cabo el proceso de acopio de información
del desenvolvimiento del empleado en su puesto de trabajo. La información
recopilada la registramos en el instrumento de evaluación que hemos
elaborado.
En esta etapa podemos hacer uso de alguna de las siguientes técnicas
para hacer el acopio de la información sobre el desenvolvimiento del
empleado en su puesto de trabajo:
a. La Observación. Recogemos la información directamente de la conducta
y desenvolvimiento del trabajador en su puesto. Esta técnica tiene la
desventaja de tener que tomar varias muestras de observación en
diferentes momentos.
b. La Entrevista. Recogemos información mediante una serie de preguntas
al empleado y a su supervisor.
c. La Encuesta. Recogemos información mediante preguntas estructuradas
en un cuestionario aplicado al empleado o a su supervisor.
Una vez que hemos obtenido la información sobre el desenvolvimiento del
trabajador en su puesto de trabajo, procedemos a registrarla en nuestro
instrumento de evaluación.
Elaboramos la escala gráfica discontinua, uniendo las casillas de las
variables de observación al desempeño.
B. Resultados:
Elabora los instrumentos de evaluación y obtiene la información para la evaluación del
desempeño del empleado.
71
CIERRE
A. Conclusiones:
de la metodología utilizada para la obtención de información para la evaluación del
desempeño del empleado.
B. Cuestionario:
1. Qué es la evaluación del desempeño laboral?
2. ¿Cuáles son los fines de la evaluación del desempeño?
3. ¿Qué son las mediciones de desempeño laboral?
4. ¿Qué es la productividad?
5. ¿A qué se refiere el término eficiencia?
6. ¿A qué se refiere el término eficacia?
7. ¿Qué es un puesto de trabajo?
8. ¿Qué es un estándar de desempeño?
9. ¿Cuáles son los pasos para lograr evaluaciones útiles de desempeño?
Menciona dos herramientas administrativas para medir los logros de la
organización.

Reciclaje de papel

Uso de tecnología. Iniciativa,

Búsqueda de responsabilidad. a. Informe de evaluación de la fase de
información. apertura
b. Formato ED-01 con la selección del tipo
de datos para evaluar el desempeño
c. Formato ED-02 con la matriz elaborada
de evaluación del desempeño laboral.
d. Escala gráfica discontinua.
e. Informe de la metodología utilizada para la
obtención de información para la
evaluación del desempeño del empleado.
72
Formato ED-01 con la selección del tipo de datos para evaluar el desempeño
Formato ED-02 con la matriz elaborada de evaluación del desempeño laboral
Escala gráfica discontinua
Informe de la metodología utilizada para la obtención de información de la evaluación del
desempeño del empleado
Discusión grupal.
Cuestionario.
Lista de cotejo.
g. Bibliografía
Arias, F..(2010).Administración de Recursos Humanos para el alto desempeño.(6a.Edición) México,
Trillas.
Rodríguez, J..(2007).Administración Moderna de Personal.(7a. Ed.). México: CengageLearning Editores
ANEXOS.
FORMATO ED-01. SELECCIÓN DEL TIPO DE DATOS PARA EVALUAR EL DESEMPEÑO

FORMATO EP-02. MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO LABORAL
73
PRÁCTICA No. 9
DATOS PARA EVALUAR EL DESEMPEÑO
FORMATO ED-01
SELECCIÓN DEL TIPO DE DATOS PARA EVALUAR EL DESEMPEÑO
TIPO DE DATOS DATOS PARA EVALUAR EL DESEMPEÑO
1.
2.
Productividad 3.
4.
5.
1
Personalidad 2
(Conductas) 3
4
5
1.
2.
Conocimientos
Pericia
(Habilidades) 3.
4.
5.
Habilidades
74
PRÁCTICA No. 9
MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO LABORAL
FORMATO ED-02
ESCALA DE APRECIACIÓN
DESEMPEÑO
A B C D E
1
A1 B1 C1 D1 E1
2
A2 B2 C2 D2 E2
3
A3 B3 C3 D3 E3
4
A4 B4 C4 D4 E4
5
A5 B5 C5 D5 E5
6
A6 B6 C6 D6 E6
7
A7 B7 C7 D7 E7
Observaciones:
75

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