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- SECRETARÍA DE EXTENSIÓN -
Módulo:
Conducción de Equipos
de Trabajo
2019
TRABAJO EN EQUIPO
Los términos “equipo” y “grupo” se han utilizado equivocadamente en forma indistinta. Existen
diferencias entre estos dos conceptos, sobre todo en cuanto a resultados. El desempeño de un
grupo de trabajo depende de lo que hace cada uno de sus miembros. El desempeño de un
equipo incluye los resultados individuales y lo que llamamos el producto del trabajo colectivo, es
decir, aquello que dos o más miembros producen juntos como aportación real.
Las principales diferencias entre los grupos de trabajo y los equipos son las siguientes:
1) El grupo de trabajo tiene un solo líder muy fuerte, mientras que el equipo tiene funciones de
liderazgo que son compartidas.
2) El grupo de trabajo tiene una responsabilidad individualizada, mientras que el equipo tiene
una responsabilidad individual y colectiva.
3) El propósito de un grupo de trabajo es el mismo que el de la organización, mientras que el
equipo tiene un propósito específico.
4) El grupo de trabajo genera productos individualizados, mientras que el equipo crea
productos colectivos.
5) El grupo de trabajo promueve reuniones eficientes, mientras que el equipo fomenta
reuniones abiertas y constantes, dirigidas a la resolución de problemas.
6) El grupo de trabajo mide la eficacia con indicadores indirectos, como el desempeño
financiero de los negocios globales, mientras el equipo lo mide de manera directa, por
medio de la evaluación de los productos del trabajo colectivo.
7) El grupo de trabajo discute, decide y delega, mientras el equipo discute, decide y hace el
trabajo.
8) Los equipos implican relaciones, o sea, conexiones humanas, en las cuales el todo emerge
como algo mayor que la suma de sus partes. El principal secreto del equipo es que su
carácter colectivo provoca un efecto sinérgico (el todo es mayor que la suma de las partes),
lo que no se observa en el grupo.
9) Los equipos se basan en relaciones afectivas y emocionales y en conexiones personales
entre los miembros. Implican diversidad y unidad, apertura y aceptación, honestidad y
empatía, críticas y acuerdos, confianza y aceptación de riesgos para crear algo único y
más grande que aquello que podría lograrse mediante la unión de piezas individuales. En
los grupos, el poder generalmente se distribuye en forma jerárquica y las decisiones las
toma un pequeño círculo de individuos a quienes se les otorga poder y responsabilidad.
Los grupos dependen en gran medida de líderes, quienes tienen capacidad para presionar,
reaccionar y manipular a otros.
10)Los equipos no necesitan reaccionar ni presionar a sus miembros ni requieren su lealtad.
Las directrices generales fluyen automáticamente por medio de la identificación y la
integración de la visión, los objetivos y las estrategias. Los equipos no recurren a la
subordinación, el miedo o la obediencia. Están fundados en la interdependencia, la
confianza en sí mismos y la realimentación crítica. No valoran la uniformidad ni la
obediencia al líder, sino la diversidad, el diálogo y la negociación para alcanzar el consenso
y definir un rumbo común.
11)Los equipos se caracterizan por su clara cohesión, su espíritu colectivo concentrado en las
tareas, el efecto que los miembros manifiestan en sus relaciones y su satisfacción por la
calidad de sus procesos de trabajo.
La capacidad de actuar en conjunto es lo que hace poderosos a los equipos. Estos van
constituyendo gradualmente unidades de energía organizacional, la cual integran
estratégicamente en redes para que sus miembros abandonen comportamientos
excesivamente competitivos e individualistas, orientados a sacar provecho de la ausencia
de restricciones sociales.
12)Las organizaciones democráticas son el mejor entorno para que florezcan los equipos
exitosos. Estos requieren un contexto que incluya valores, ética e integridad, redes de
asociación y procesos de colaboración abiertos, así como sistemas complejos de
autocorrección, además de un liderazgo democrático y comprometido. Participar en un
equipo no significa abandonar la individualidad ni los propios puntos de vista, sino contribuir
para mejorar los productos, los procesos y las relaciones. 1
• Más motivación: Los equipos satisfacen necesidades de rango superior. Los miembros
de un equipo de trabajo tienen la oportunidad de aplicar sus conocimientos y competencias
y ser reconocidos por ello, desarrollando un sentimiento de autoeficacia y pertenencia al
grupo.
• Mayor compromiso: Participar en el análisis y toma de decisiones compromete con las
metas del equipo y los objetivos organizacionales.
• Más ideas: El efecto sinérgico que se produce cuando las personas trabajan juntas, tienen
como resultado la producción de un mayor número de ideas que cuando una persona
trabaja en solitario.
1
Chiavenato, Idalberto; “Comportamiento organizacional” La dinámica del éxito en las organizaciones, Mc Graw Hill,
Segunda edición, 2009, México DF.
• Más creatividad: La creatividad es estimulada con la combinación de los esfuerzos de los
individuos, lo que ayuda a generar nuevos caminos para el pensamiento y la reflexión
sobre los problemas, procesos y sistemas.
• Mejora la comunicación: Compartir ideas y puntos de vista con otros, en un entorno que
estimula la comunicación abierta y positiva, contribuye a mejorar el funcionamiento de la
organización.
• Mejores resultados: Cuando las personas trabajan en equipo, es indiscutible que se
mejoran los resultados.
Complementariedad: cada miembro domina una parcela determinada del proyecto. Todos estos
conocimientos son necesarios para sacar el trabajo adelante.
Comunicación: el trabajo en equipo exige una comunicación abierta entre todos sus miembros,
esencial para poder coordinar las distintas actuaciones individuales. El equipo funciona como una
maquinaria con diversos engranajes; todos deben funcionar a la perfección, si uno falla el equipo
fracasa.
Confianza: cada persona confía en el buen hacer del resto de sus compañeros.
Esta confianza le lleva a aceptar anteponer el éxito del equipo al propio lucimiento personal. Cada
miembro trata de aportar lo mejor de sí mismo, no buscando destacar entre sus compañeros sino
porque confía en que estos harán lo mismo; sabe que éste es el único modo de que el equipo
pueda lograr su objetivo.
Por ejemplo, en una operación de trasplante todos los especialistas que intervienen lo hacen
buscando el éxito de la operación. El cirujano no busca su lucimiento personal sino el buen hacer
del equipo. Además, si la operación fracasa poco va a valer que su actuación particular haya sido
exitosa.
Liderazgo: Los líderes deben ser entrenadores. El buen liderazgo hace posible que los
empleados realicen su trabajo con orgullo. Los líderes no hacen las cosas a su gente; hace las
cosas con su gente. Ellos escuchan. Ellos y ellas se ganan el respeto de los demás. Tienen un
profundo conocimiento que les permite dirigir. Un líder adecuado debe tener la visión de hacia
dónde va la organización. El líder debe ser capaz de comunicar a su equipo las metas de la
organización, para que los esfuerzos se dirijan hacia la dirección correcta.
Metas específicas, cuantificables: Sin una meta, no hay equipo. ¿Por qué es importante para
un equipo tener un propósito, una meta? Porque ayuda a sus miembros a saber hacia dónde van.
Les proporciona una dirección. Un equipo tendrá más probabilidad de alcanzar el éxito en la
medida en que todos sus componentes conozcan y comprendan su propósito y metas. Si existe
confusión o desacuerdo, el éxito del equipo será más difícil de conseguir.
Respeto, compromiso y lealtad: El respeto mutuo entre los miembros del equipo y los líderes,
es otra característica de los equipos eficaces. También existirá disposición a hacer un esfuerzo
extra si está presente la lealtad y el compromiso con las metas.
Comunicación eficaz: Son numerosas las investigaciones que demuestran que este es el
problema principal que perciben los empleados actualmente. El líder y los miembros del equipo
deben intercambiar información y retroalimentación. Deben preguntar ¿cómo lo estoy haciendo?
¿Qué es correcto y qué es incorrecto? ¿Cómo lo puedo hacer mejor? ¿Qué necesitas para hacer
mejor el trabajo?
Aprender durante el camino: ¿Hay progreso? ¿Cómo lo estamos haciendo? Debe obtenerse
retroalimentación sobre el resultado del trabajo realizado por el equipo. Esta retroalimentación
permitirá rectificar cuando se detecte que no se está en la dirección correcta. Por otra parte, el
líder del equipo deberá reconocer los esfuerzos realizados, alabar cuando se está trabajando bien
y redirigir cuando no es así.
Pensamiento positivo: Permitir que las ideas fluyan libremente. Ninguna idea debe ser criticada.
Las nuevas ideas son bienvenidas y asumir riesgos debe ser valorado y estimulado. Los errores
deben ser vistos como oportunidades de crecimiento y aprendizaje, no como ocasiones para la
censura y la reprensión.
Los equipos desempeñan funciones importantes a la hora de capacitar a las personas para que
se enfrenten a los desafíos laborales diarios y proporcionar el apoyo social y emocional que
contribuya a su calidad de vida, tanto en el trabajo como en la salud mental asociada al trabajo de
quienes asumen tareas exigentes y monótonas entre los que tienen y los que no tienen
oportunidades de establecer un contacto social con sus compañeros de profesión. Quienes tienen
ocasión de charlar y bromear con otros trabajadores sufren menos problemas de salud mental
asociados al trabajo que aquellos que, debido al ruido o a las características de su empleo, son
incapaces de disfrutar de una conversión con quienes les rodean. El apoyo del equipo es, pues,
un elemento significativo en las concepciones de su eficacia.
Apoyo social
Existen cuatro tipos de apoyo social: emocional, instrumental, informativo y valorativo, y hay que
distinguir entre el apoyo articulado y el apoyo representado.
Apoyo emocional
Es el tipo de apoyo social que identificamos más rápidamente. Se trata de la idea del hombro en
el que llorar, una palabra de ánimo y la comprensión tolerante del dolor emocional ajeno.
El apoyo emocional implica escuchar de una forma activa y abierta. No consiste en dar consejos o
instrucciones, sino en ofrecer un espacio en el que la gente pueda expresar sus emociones.
En ocasiones, los compañeros de trabajo pueden dar la sensación de ser un tanto depredadores
en su deseo de implicarse en la vida emocional de quienes les rodean, lo cual puede resultar
destructivo para los individuos, además de potencialmente perjudicial para las relaciones
laborales.
Apoyo informativo
El apoyo social no está relacionado único y exclusivamente con ser cálido, empático y cuidadoso,
sino también con hacer cosas prácticas para ayudar a los miembros del equipo.
Apoyo instrumental
El apoyo instrumental se refiere al apoyo práctico, “de hacer”, que los miembros del equipo se
ofrecen los unos a los otros.
Apoyo valorativo
El apoyo valorativo consiste en la ayuda que se pueden prestar entre sí los miembros individuales
del equipo para dar sentido a una situación conflictiva determinada.
En consecuencia, el modo en que nuestros compañeros del equipo nos ayudan a valorar las
situaciones constituye una contribución esencial al clima social global del grupo.
Existen cuatro formas de reacción ante una dificultad que se ha producido con otro miembro del
grupo. La primera consiste en mostrarse pasivo; lo que significa no hacer nada y fingir que el
problema no existe, aunque, como ya se ha indicado, esto puede tener efectos perjudiciales a
largo plazo, tales como frustraciones que hierven a fuego lento hasta que de pronto afloran
indebidamente a la superficie.
La segunda estrategia consiste en mostrarse pasivamente agresivo, y ésta tal vez sea la más
destructiva. Esto se produce cuando el individuo evita al otro miembro del equipo, no le habla, se
muestra deliberadamente en desacuerdo con cualquier sugerencia que realizada, le denigra antes
sus colegas o incluso sabotea su trabajo en secreto. Estas estrategias pasivo-agresivas no
ofrecen ninguna oportunidad a los integrantes del grupo, pues no pueden involucrarse en la propia
existencia del conflicto, además minan el clima del equipo en su conjunto y destruyen
considerablemente su funcionamiento.
El tercer enfoque consiste en mostrarse agresivo, atacando al otro miembro del equipo
verbalmente, cara a cara, con la intención de herirlo. Esta estrategia en principio es más positiva
que los enfoques pasivo-agresivo o pasivo, ya que permite al miembro individual del grupo
liberarse de los sentimientos de enojo. Sin embargo, suele dejar un poso de amargura,
resentimiento y frialdad que perjudica tanto a los integrantes del equipo como al clima social de
fondo.
La cuarta estrategia se conoce como asertiva (de seguridad en uno mismo). Consiste en
comunicar al otro individuo los sentimientos personales y pedirle que modifique su
comportamiento con el fin de evitar la repetición del conflicto.
Uno de los errores que a veces se comete en relación con la planificación del crecimiento y
desarrollo consiste en separar la vida laboral del resto de la vida del individuo, considerando el
trabajo como si fuera lo único importante. En realidad, todos debemos encontrar formas de
integrar las exigencias de la vida laboral con las necesidades que tenemos en la vida privada. Una
parte intrínseca de la planificación del crecimiento y desarrollo estriba en examinar las metas
personal y cómo se pueden integrar con las metas asociadas al trabajo.
Clima social
Dedicar tiempo a mostrar interés y preocupación por la vida de los demás en el marco del equipo
constituye un modo sencillo y simbólico de reafirmar las relaciones interpersonales.
Otro elemento positivo en el clima social del equipo es el humor. El humor no agresivo constituye
una fuente de sentimientos positivos en el seno del grupo y fomenta unas relaciones más
estrechas entre sus miembros y la creatividad. Al crear una atmósfera relajada y agradable, se
comprometen con el equipo y disfrutan de su trabajo. Asimismo, el humor es una forma de juego
creativo que fomenta la innovación.
Dirección de un equipo
El coaching de un equipo
Escuchar
La capacidad de “escuchar” es un elemento central para hacer frente a las crisis, gestionar el
estrés, desarrollar capacidades sociales y contrarrestar la violencia física. Escuchar constituye la
técnica principal del coaching de equipos.
a) Escucha activa
Escucha activa significa esforzarse en el proceso de escucha. La escucha activa significa prestar
una atención activa al miembro del equipo que está hablando e interpretar lo que está explicando,
es decir, leer entre líneas.
b) Escucha abierta
La escucha abierta consiste en escuchar con la mente abierta, suspender el juicio valorativo para
dejar que el individuo elabore una idea. El tutor del equipo no debería dar por supuesto que
conoce la respuesta antes de que la persona haya relatado la historia. Escuchar con la mente
abierta implica dejar en suspenso el juicio hasta que el individuo haya tenido la oportunidad de
explorar a fondo la cuestión o explicarla de principio a fin al tutor.
c) Persuasión
Uno de los elementos más importantes de la escucha estriba en animar al individuo a que hable
de sus ideas, sentimientos y aspiraciones, lo cual resulta mucho más fácil de realizar si se
formulan lo que los psicólogos llaman preguntas “abiertas”, tales como “¿por qué?”, “¿cómo?” y
“¿quién?”.
Su finalidad consiste en permitir que las personas elaboren y articulen su propia exploración del
problema o cuestión particular que están consultando al tutor.
d) Escucha reflexiva
La escucha reflexiva implica reformular la comprensión de lo que ha dicho un miembro del equipo.
Básicamente consiste en resumir sus declaraciones previas, como por ejemplo: “Así pues, ¿me
está diciendo que a pesar de gustarle el trabajo que realiza, desearía gozar de mayor libertad
para definir y llevar a la práctica nuevos proyectos?
• Asegura que el tutor del equipo ha escuchado activamente lo que está diciendo su interlocutor.
• Comunica al miembro del equipo el verdadero deseo por parte del tutor de comprender lo que
está diciendo.
• Da la oportunidad al miembro del equipo de corregir las falsas interpretaciones del tutor.
• Permite al tutor tener la seguridad de haber comprendido correctamente lo que está diciendo el
miembro del equipo.
Proporcionar feedback
Feedback es un término parecido a “participación” que se usa con mucha frecuencia en el ámbito
organizativo pero que a menudo se malinterpreta y raramente se practica.
El feedback consiste en reaccionar con claridad ante comportamientos específicos de una forma
sensible y constructiva. Proporcionar feedback como tutor implica que efectúes observaciones
acerca del comportamiento de cada uno de los miembros, así como de las consecuencias del
mismo.
El feedback no consiste en dar palmaditas en la espalda y obsequiar con una sonrisa permanente
a los miembros del equipo, lo cual no sería sino tratar meramente con condescendencia a las
personas e implicaría el ejercicio de un tipo de poder paternal sobre el individuo por parte del
tutor, sino que debería dirigirse a la consolidación y mejora del rendimiento del grupo.
Liderar un equipo
Esto implica asegurar que la tarea del equipo esté bien definido, es decir, que disponga de
buenos recursos organizativos y de un entorno perfectamente clarificado.
El líder debe asegurar que el equipo disponga de una mezcla de capacidades y técnicas, aunque
nunca tan excesivamente amplias como para ser incapaz de rendir con eficacia.
Una de las funciones más significativas del liderazgo de equipos consiste en tutorizarlos y
apoyarlos a diario realizando intervenciones apropiadas y utilizando algunas de las técnicas de
coaching.
1. Denominar “equipo” a la unidad de rendimiento pero en realidad dirigir a sus miembros como
individuos.
Existen dos formas de gestionar o dirigir un equipo. Según la primera, se deben asignar las
responsabilidades individuales y luego realizar las actividades igualmente individuales de tal modo
que sus esfuerzos den forma al producto del equipo considerado en su conjunto. La segunda
estrategia consiste en asignar una tarea de equipo y encomendar a sus miembros la
responsabilidad de determinar cómo se debe realizar. Para cosechar los beneficios del trabajo en
equipo, primero hay que construirlo. Llamar “equipo” a un grupo de personas o exhortarlas a
trabajar juntas resulta insuficiente. Se debe emprender una acción explícita para satisfacer los
límites del equipo.
Ejercer la autoridad en los equipos provoca ansiedad en sus miembros sus líderes. Entre las
formas inapropiadas de solucionar dicha ansiedad figuran, entre otras, el ejercicio de un liderazgo
excesivo o, en ocasiones, demasiado escaso. El liderazgo implica el ejercicio de la autoridad en
algunas áreas y el no ejercicio en otras, o viceversa, conferir autonomía en ciertas áreas pero
retenerla en otras. Uno de los errores más comunes que suelen cometer los líderes de equipos
consiste en conceder a éstos un exceso de autoridad al principio de su vida, cuando la dirección
es necesaria, y luego intervenir demasiado tarde, cuando el equipo no está trabajando como sería
de desear.
3. Limitarse a formar
Cuando la composición del grupo no está bien definida y las estructuras y responsabilidades no
se han determinado con detenimiento, sus miembros pueden ser víctimas de pérdidas de proceso
tales como la holgazanería social y los efectos de “ir por libre”.
Según Hackman, existen tres elementos indispensables para asegurar una estructura de equipo
adecuada. El primero consiste en una tarea de equipo bien diseñada, es decir, una pieza de
trabajo significativo y motivador acompañado del suficiente grado de autonomía para los
miembros del equipo con el fin de que sean capaces de realizar el trabajo satisfactoriamente y de
obtener un feedback directo en relación con el resultado de su esfuerzo.
El segundo consiste en un equipo bien ensamblado que debería ser lo más reducido posible, al
tiempo que les permitiera realizar el trabajo con eficacia y contara con la mezcla apropiada de
técnicas, capacidades y recursos en el marco del equipo.
El tercero consiste en la necesidad de que el equipo disponga de una información muy clara,
explicita y exenta de ambigüedades acerca del alcance o límites de su autoridad y
responsabilidad, de manera que sus miembros no penetren en áreas que van más allá de su
competencia o tomen decisiones que no les corresponden.
A veces, en las organizaciones se asignan objetivos “elásticos” a los equipos que requieren el
establecimiento de metas más difíciles. Esto puede resultar muy útil para mejorar el rendimiento y
proporcionar un sentido de reto a los miembros del equipo. No obstante, en ocasiones las
organizaciones conceden recursos inadecuados para que los equipos realicen su trabajo. Los
recursos clave son los siguientes:
• Un sistema informativo en la organización que proporcione los datos que permitan al equipo
alcanzar sus objetivos de forma adecuada.
• Los recursos materiales que les permiten hacer su trabajo, tales como dinero, equipo
informático, espacio para interrelacionarse, etc.
5. Asumir que los miembros ya tienen todas las competencias que necesitan para trabajar bien
como equipo
El líder debe tomarse el tiempo necesario para tutelar y ayudar a los miembros del grupo y al
propio grupo en conjunto, tanto durante los períodos de dificultad como en los de éxito, y
constituye un error dar por supuesto que los miembros del equipo son componentes para hacer
frente a los nuevos retos.
Trucos para un liderazgo satisfactorio:
3. Un buen comienzo
Lo que ocurre cuando el equipo se reúne por primera vez y empieza a trabajar tiene un impacto
muy duradero en su rendimiento ulterior. Es casi como si las semillas del trabajo del grupo
determinaran su evolución futura.
Creación de equipos
Este tipo de construcción de equipos es específico para un grupo que acaba de iniciar su trabajo y
que requiere la clarificación de sus objetivos, estrategias, procesos y roles. Los inicios de la vida
útil de un grupo tienen una influencia muy significativa en su posterior desarrollo y eficacia, sobre
todo en situaciones de crisis.
Como en cualquier otra área de actividad humana, la revisión regular del funcionamiento puede
conducir a una mayor conciencia de los puntos fuertes, capacidades, puntos débiles y áreas
problemáticas, mejorando así el funcionamiento futuro del equipo. Dar un paso atrás en los
procesos diarios, examinar áreas de actividad y reflexionar sobre el carácter adecuado o
inadecuado de las formas actuales de hacer las cosas constituye un factor muy valioso tanto para
los individuos como para las parejas, familias, equipos u organizaciones.
Para tratar problemas específicos, el equipo debe dedicar tiempo a definir cuidadosamente el
problema asociado a la tarea que debe afrontar, y más tarde desarrollar opciones alternativas
para superarlo, así como planes de acción para aplicar la forma seleccionada de procedimiento.
4. Identificación de problemas
En este caso, la intervención se centra en el diagnóstico de los problemas asociados a las tareas.
Una vez identificada su naturaleza específica, el equipo utiliza estrategias adecuadas para
superarlos en el futuro.
Las intervenciones sociales se centran en las relaciones interpersonales, el apoyo social, el clima
de equipo, el apoyo de crecimiento y el desarrollo de los miembros del grupo y la resolución de
conflictos. Su propósito consiste en fomentar un clima social positivo y el bienestar de los
miembros de equipo.
Claridad
Para que un equipo determine sus objetivos, metas y acciones debe disponer de una visión clara.
Si los miembros del grupo se sienten inseguros acerca de cuáles son las orientaciones
compartidas, es decir, los valores y propósitos de sus colegas, es difícil para ellos articular una
declaración clara que abarque estas orientaciones y valores y propósitos de sus colegas.
Cuando los directivos definen la visión y los objetivos de un grupo, éste se siente menos motivado
y eficaz que cuando es el propio equipo quien los define. Cuando los miembros de un equipo
tienen la impresión de haber efectuado una verdadera contribución a la determinación de la visión
y a los objetivos del equipo, es probable que trabajen con más intensidad para cooperar y
conseguir sus resultados compartidos y valorados.
Capacidad de desarrollo
En consecuencia, la visión de equipo se debe revisar con regularidad para asegurar que está viva,
que evoluciona, que está actualizada y que es representativa de los valores y orientaciones
cambiantes de los miembros del equipo. De lo contrario, la visión de grupo corre el riesgo de
convertirse en una chaqueta estrecha en cuyo interior el equipo sea incapaz de desarrollarse
hacia nuevas direcciones.
Formar parte de un equipo significa ser responsable de sus objetivos, estrategias y procesos. Si
bien es cierto que el trabajo en equipo implica una diferenciación de roles y responsabilidades y,
por ende, que la gente asuma posiciones de liderazgo, eso no significa que el líder del equipo sea
el único responsable de la determinación de todos aquellos objetivos, estrategias, procesos y
resultados, sino que, por el contrario, en los equipos de trabajo eficaces, todos sus miembros son
conscientes del funcionamiento del grupo y se muestran sensibles a él.
1. Interacción
Para que un grupo de individuos que comparten una meta común sea considerado un equipo,
debe tener un mínimo de interacción continuada, pues de lo contrario sus esfuerzos estarán
esencialmente descoordinados.
Los equipos interactúan durante la realización de las tareas y socialmente; ambos aspectos son
importantes.
2. Información compartida
La participación puede implicar sólo una consulta superficial en la que se solicite la opinión de los
miembros del equipo, pero que en la práctica sea el líder o los directores del grupo quienes tomen
las decisiones a partir de su juicio personal.
En el otro extremo se sitúa la democracia, donde todas las decisiones se toman por votación del
equipo, aunque lo cierto es que este método puede conducir a una “parálisis” de la toma de
decisiones más que a la eficacia del equipo.
Una de las suposiciones principales que se esconden tras la estructuración del funcionamiento
organizativo en los grupos de trabajo es que éstos tomarán mejores decisiones que los miembros
individuales de los mismos trabajando solos. Sin embargo, una buena parte de la investigación ha
demostrado que los grupos están sujetos a procesos sociales que menoscaban la eficacia de su
toma de decisiones.
Mientras los grupos de trabajo tienden a tomar decisiones mejores que la media de las decisiones
tomadas por los miembros individuales, no suelen alcanzar el nivel de calidad demostrado por el
mejor de sus miembros individuales.
El pensamiento de grupo se puede diagnosticar por la presencia de una o más de las tendencias
siguientes:
• Cuando se dan las condiciones para el pensamiento de grupo, el equipo cohesionado ejercerá
fuertes presiones sobre los individuos disidentes para que acepten la opinión de la mayoría.
• El grupo se caracteriza por tener una ilusión compartida hacia la unanimidad y la corrección.
• Los miembros del grupo ignoran o desdeñan las claves que podrían indicarles la existencia de
disentimiento en el equipo.
• Los miembros del grupo evitan activamente la información que procede del exterior del equipo.
Obediencia a la autoridad
En los grupos jerárquicos existe una tendencia a obedecer a la autoridad. En una situación de
grupo en la que existe un líder dominante, la gente puede sentirse inclinada a dejarse llevar por
éste en lugar de defender sus propias opiniones.
Cuando los grupos exploran detenidamente opiniones opuestas y las discuten en un contexto de
cooperación, la calidad de la toma de decisiones y la eficacia del g r u p o aumentan
extraordinariamente.
1. En primer lugar, los miembros del equipo deberían describir con cuidado sus posiciones,
explicando cómo han llegado a sus decisiones en relación con una cuestión determinada en el
marco del equipo.
Asimismo, deberían indicar hasta qué punto confían o no están seguros respecto a las posiciones
que han adoptado.
2. Quienes tienen puntos de vista opuestos deberían buscar más información acerca de las
posiciones de los demás e intentar restablecerlas de la forma más clara posible, explorando áreas
comunes en posiciones encontradas, además de poner especial énfasis en aquellos individuos
cuyas opiniones se oponen a las suyas.
3. Los miembros del equipo deberían fomentar la integración y trabajar para resolver una
controversia partiendo del principio de la excelencia en la toma de decisiones.
CONTROVERSIA CONSTRUCTIVA
• La creatividad
• El pensamiento independiente
• Sondear la calidad
• El desarrollo profesional
Precisamente porque los seres humanos han aprendido a trabajar y cooperar juntos, hemos
realizado un progreso tan asombroso como especie. Cuando colaboramos en el trabajo podemos
conseguir infinitamente más de lo que lograríamos si lo hiciéramos individualmente. Éste es el
principio de la sinergia: el todo es más grande que la suma de sus partes individuales.
Sin embargo, aunque el trabajo de grupo es muy eficaz, es importante saber cómo hay que
trabajar eficazmente de esa forma. A menudo, nuestros sistemas educativos ponen especial
énfasis en el trabajo individual excluyendo, casi, el trabajo en equipo. En consecuencia, las
técnicas de trabajo en grupo se tienen que aprender y desarrollar. Existen múltiples barreras
deben superar si desean tener éxito en la consecución de la sinergia.
Una buena parte de las evidencias derivadas de las investigaciones indican que la gente trabaja
con mayor intensidad si las tareas que debe realizar son intrínsecamente interesantes,
motivadoras, estimulantes y agradables.
Coordinador
Modelador
El modelador es un líder centrado en las tareas que hace gala de una extraordinaria energía
nerviosa, que muestra un alto grado de motivación para conseguir los objetivos preestablecidos y
para quien ganar lo significa todo. El modelador está comprometido con el logro de fines y
“modelará” a los demás para que hagan lo propio, planteado objeciones, discutiendo o mostrando
su desacuerdo e incluso su carácter agresivo en aras de la consecución de una meta.
Según Belbin, dos o tres modeladores que actúen en un grupo pueden originar un conflicto,
agravar una situación de crisis y provocar luchas internas.
Infiltrado
Investigador de recursos
“El investigador de recursos es el ejecutivo que nunca está en la sala, y que cuando está habla
por teléfono.” Se trata de alguien que explora oportunidades y desarrollo contactos.
2
Meredith Belbin es investigador y teórico de la gestión británico más conocido por su trabajo en los equipos de
gestión.
Los investigadores de recursos son buenos negociadores que intentan sonsacar información a los
demás y que apoyan, suscitan y desarrollan las ideas de la gente. Se caracterizan por su
sociabilidad y entusiasmo, y son eficaces como intermediarios y analizando los recursos fuera del
grupo. Entre sus debilidades figura una tendencia a perder interés tras la fascinación inicial por
una idea. Por otro lado, no suelen ser una fuente de ideas originales.
Evaluador monitor
Según el modelo, se trata de una persona juiciosa, prudente, inteligente y con poca necesidad de
logro. Los evaluadores monitores resultan especialmente útiles cuando hay que tomar decisiones
cruciales, pues son capaces de evaluar propuestas alternativas. El evaluador monitor no se
desvía de su camino a causa de argumentos emocionales, es serio, suele ser lento a lo hora de
tomar una decisión –necesita pensar mucho las cosas-- y se enorgullece de no equivocarse
jamás. Entre sus debilidades figura la posibilidad de parecer seco, aburrido o incluso
exageradamente críticos. No saben motivar a los demás. A menudo, quienes ocupan altos cargos
son evaluadores monitores.
Trabajador de equipo
Los trabajadores de equipo realizan intervenciones útiles para evitar la fricción potencial y
conseguir que los distintos caracteres de los miembros del grupo se utilicen para lograr sus fines
positivos. Suelen mantener alto el espíritu de equipo y permiten que los demás contribuyan
eficazmente al bien común. Sus cualidades diplomáticas, junto con su sentido del humor,
constituyen verdaderos activos para el equipo.
Destacan por su capacidad de escuchar, de tratar con la gente conflictiva y de ser sociables,
sensibles y orientadas al individuo. Tienden a mostrarse muy indecisos en momentos de crisis y
se niegan a hacer cosas que pudieran perjudicar a los demás.
Finalizadores completadores
El finalizador completador pone los puntos sobre las “íes”. Presta atención a los detalles y su
objetivo consiste en completar las tareas concienzudamente. Efectúa un esfuerzo constante y es
regular en su trabajo. No está interesado en el glamour del éxito espectacular. Entre sus
debilidades, según Belbin, figura su tendencia a ser demasiado ansioso y a tener dificultades en
delegar trabajo.
Especialista
El especialista proporciona el conocimiento y las aptitudes técnicas que necesita el equipo. Con
frecuencia es muy introvertido, se muestra ansioso y tiende a iniciar los procesos por sí solo.
También es dedicado y comprometido.
Entre sus debilidades figura su individualismo y la falta de interés en los asuntos de los demás.
CONFLICTO
La vida es una eterna sucesión de conflictos. En sus interacciones, las personas, los grupos y las
organizaciones casi siempre están involucrados en alguna discusión. Las personas deben ser
congruentes y lógicas para lograr una relación de bienestar y armonía. Como la organización
depende de la colaboración de personas que trabajan en conjunto, esta congruencia es
fundamental para lograr el éxito. Los individuos nunca tienen objetivos ni intereses idénticos.
Estas diferencias siempre producen alguna especie de conflicto, una condición que es inherente a
la vida individual y a la naturaleza humana, y representa el lado opuesto de la cooperación.
Por lo general, el conflicto implica el uso de poder en disputas que involucran intereses opuestos.
El conflicto es un proceso que tarda tiempo en desarrollarse y no un hecho que ocurre en un
momento y después desaparece. No obstante, este fenómeno se debe manejar adecuadamente
cuando empieza a obstruir el avance de la organización o cuando amenaza su eficacia y
desempeño; de lo contrario, perjudicará su rendimiento.
Cada conflicto es único, tiene características especiales y, de acuerdo con su gravedad, puede
clasificarse en alguno de estos tres niveles:
1. Conflicto percibido. Se presenta cuando las partes perciben que hay un conflicto porque
sus objetivos son diferentes y existe la posibilidad de interferencia. Se trata del llamado
conflicto latente: las partes piensan que existe en potencia.
2. Conflicto experimentado. Ocurre cuando el conflicto provoca sentimientos de hostilidad,
rabia, miedo e incredulidad entre ambas partes. Se trata del llamado conflicto velado, uno
que es disimulado y no se manifiesta abiertamente.
En las organizaciones se presentan ciertas condiciones que suelen generar conflictos. Se trata de
las llamadas condiciones antecedentes, que son inherentes a la naturaleza de las organizaciones
y que tienden a crear entre grupos e individuos percepciones que llevan al conflicto.
Son verdaderos caldos de cultivo para las disputas. La mayoría de las técnicas de administración
de conflictos se basa en desarticular esas condiciones antecedentes para evitar que surja la
disputa. Las consecuencias de un conflicto pueden ser positivas o negativas, y éstas a su vez
realimentan o inhiben percepciones que pueden desencadenar otro conflicto. La realimentación
puede precipitar o reducir el conflicto, según las circunstancias.
El desarrollo del conflicto sigue un proceso dinámico, en el cual las partes se influyen entre sí. Las
condiciones antecedentes (diferenciación, recursos compartidos e interdependencia) crean
condiciones que incrementan la probabilidad de que ocurran conflictos. Una de las partes piensa
que existe una situación potencial de conflicto (incompatibilidad de objetivos y posibilidad de
interferencia) y empieza a desarrollar sentimientos de animadversión hacia la otra parte, y
muestra un comportamiento conflictivo. La acción de una de las partes produce una reacción de la
otra. Esta reacción (positiva o negativa) puede intensificar el conflicto o dar lugar a alguna forma
de resolución.
El comportamiento conflictivo puede producir una reacción normal y saludable compuesta por tres
fases:
1. Espera, que se deriva del propio bloqueo y es la esencia del conflicto. La espera puede ser
momentánea, mientras se encuentra alguna alternativa de acción, o puede prolongarse
mientras se encuentra la solución.
2. Tensión y ansiedad, provocadas por la demora y la posibilidad de que se produzca
frustración.
3. Resolución. Significa llegar a la solución del conflicto y al consecuente alivio de la tensión.
Los conflictos se pueden resolver por medio de los siguientes procesos:
• Fuga o evasión. Es una manera de huir de los problemas que genera la divergencia de
intereses entre personas y grupos. Algunos conflictos internos pueden ser reprimidos,
mientras los externos pueden evitarse dando marcha atrás o huyendo de ellos en lugar de
enfrentarlos, o por medio de reglamentos que prohíben determinadas acciones o
relaciones.
• El impasse. Se trata de una situación en la cual el conflicto genera un bloqueo o parálisis.
Básicamente es una situación de jaque mate, como en el ajedrez. El impasse es un estado
en el que nadie llega a nada, como en un callejón sin salida. Es difícil considerarlo un
resultado.
• Ganar-perder. Se trata de una situación de victoria/derrota resultado de una confrontación
directa entre las partes: una gana y la otra pierde; en la medida en que el vencedor obtiene
algo, el perdedor sufre una merma. Es una resolución radical que implica ganar todo o
perder todo, o sea, todo o nada. Es típica del choque frontal de intereses, como en la
guerra.
• Conciliación. Se presenta cuando las partes negocian para evitar el choque frontal, por
medio de un acuerdo o compromiso en el cual la victoria y la derrota son parciales y cada
parte acepta ganancias, pero también pérdidas. Es el resultado más común en la
resolución de conflictos. La conciliación consiste en negociaciones, transacciones y
ajustes, y casi siempre conduce a nuevos conflictos. Su finalidad es atenuar las pérdidas y
reducir los riesgos de un choque violento. La conciliación también puede dar lugar a otros
dos tipos de resolución: ganar-ganar y perder-perder.
En la resolución tipo ganar-ganar, las partes tienen éxito en la conciliación y encuentran
soluciones que permiten a ambas alcanzar sus objetivos. Todos los involucrados ganan
algo, aun cuando no sea una victoria total, sino parcial.
El conflicto puede estar generalizado en una organización, pero también puede estar limitado a un
área. Así, existen varios niveles de conflicto:
Conflicto intergrupal
El conflicto en las organizaciones puede ser grupal (entre departamentos) o vertical (entre niveles
de la organización). En el primer caso, el departamento de producción puede tener una disputa
con el de control de calidad porque los nuevos procedimientos de supervisión disminuyen la
eficiencia de la producción. En el segundo caso, los obreros pueden enfrentarse con sus jefes por
los nuevos métodos de trabajo, sistemas de recompensa o actividades laborales.
Conflicto interpersonal
Es el conflicto que se presenta entre personas que tienen intereses y objetivos antagónicos.
Generalmente involucra emociones. Cuando el concepto que las personas tienen de sí mismas se
ve amenazado, aumentan gradualmente la magnitud del conflicto.
Conflicto individual
Es el conflicto que enfrenta una persona con sus propios sentimientos, opiniones, deseos y
motivaciones divergentes y antagónicas. Por ejemplo, ocurre cuando una persona quiere trabajar
en una empresa porque ello le dará prestigio y dinero, pero al mismo tiempo no quiere hacerlo
porque no le gustan sus dirigentes. Es el llamado conflicto psicológico o interno. Provoca que se
derrumben los mecanismos normales de decisión, lo que genera problemas para escoger entre
varias opciones de acción.
1. Aumento de la cohesión del grupo. El conflicto estimula sentimientos de identidad dentro del
grupo y aumenta su cohesión.
2. Innovación. El conflicto despierta los sentimientos y la energía de los miembros del grupo. Esta
energía estimula el interés por descubrir medios eficaces para desempeñar las tareas, así como
soluciones creativas e innovadoras. El conflicto casi siempre requiere cambios e innovación para
resolverse.
3. Cambio. El conflicto es una manera de llamar la atención en los problemas y sirve para evitar
complicaciones más graves porque actúa como mecanismo de corrección.
4. Cambios en las relaciones entre grupos en conflicto. El conflicto puede llevar a los grupos
opuestos a encontrar soluciones a sus divergencias y a cooperar entre ellos.
1. Frustración. Cuando los individuos y los grupos consideran que sus esfuerzos son bloqueados
desarrollan sentimientos de frustración, hostilidad y tensión. Esto perjudica el desempeño de las
tareas y el bienestar de las personas.
2. Pérdida de energía. Gran parte de la energía que crea el conflicto se dirige y desgasta en él
mismo, en lugar de canalizarla a un trabajo productivo, pues ganar el conflicto se vuelve más
importante que el propio trabajo.
La clave es encontrar la manera de manejar el conflicto de modo que éste aumente sus efectos
positivos y constructivos para la organización y reduzca al mínimo posible los negativos y
destructivos. Esta tarea generalmente corresponde al gerente. A pesar de que con frecuencia es
un actor involucrado hasta el cuello en ciertos conflictos, el gerente siempre debe buscar una
solución constructiva. Para ello debe elegir adecuadamente las estrategias de resolución
convenientes para cada caso.
1. Estilo competitivo. Refleja asertividad para imponer los intereses propios y se utiliza cuando se
requiere una acción decidida para aplicar rápidamente medidas importantes o impopulares, para
lo cual la urgencia es indispensable. El objetivo es ganar e imponer.
4. Estilo acomodaticio. Refleja un alto grado de cooperación y funciona mejor cuando las
personas saben lo que está mal, cuando un asunto es más importante que otros para ambas
partes, cuando se pretende obtener ventajas sociales para utilizar en otras situaciones o cuando
mantener la armonía es lo más importante. La clave es sobrellevar la situación.
5. Estilo colaborador. Refleja un alto grado de asertividad y cooperación. Permite que ambas
partes se beneficien mediante una buena dosis de negociación e intercambio. El estilo
colaborador es importante cuando los intereses de ambas partes son importantes, cuando sus
puntos de vista se pueden combinar para llegar a una solución más amplia y cuando el
compromiso de ambas requiere consenso. La clave es que las dos partes ganen y se
comprometan con la solución.
1. Enfoque estructural. Se basa en el hecho de que el conflicto surge de las percepciones creadas
por las condiciones antecedentes, a saber: la diferenciación, los recursos limitados y escasos, y la
interdependencia. Si fuera posible modificar estos elementos, las percepciones y el conflicto
resultante se podrían controlar. Así, el objetivo es modificar una condición que predispone al
conflicto.
El enfoque estructural procura reducir al mínimo las diferencias entre grupos al identificar
objetivos que éstos puedan compartir. Si el gerente consigue que los grupos adquieran conciencia
de que tienen intereses en común, éstos dejarán de percibir que sus metas son incompatibles. La
amenaza externa y el enemigo común son soluciones que se utilizan con frecuencia para
encontrar objetivos compartidos. Otro mecanismo estructural es la utilización de sistemas
formales de recompensa. La organización crea un objetivo común cuando utiliza un sistema de
recompensas para incentivar el desempeño conjunto de dos o más grupos. Cuando el monto de
los recursos a repartir no es fijo, un grupo puede obtener más fondos sin provocar que el otro los
pierda. Este sistema es más ventajoso para todos los grupos y les facilita cooperar entre sí para
lograr un buen desempeño.
El enfoque estructural también trata de reacomodar a los individuos para reducir las diferencias
entre grupos. De esta forma, los grupos en conflicto se integran en una unidad mayor. Por
ejemplo, el personal de producción y el de marketing pueden unirse en un equipo responsable de
producir y vender determinado producto, y ser recompensados con base en el desempeño global,
no en el individual. Además, cuando hay rotación de personal, los participantes amplían su
perspectiva y son capaces de ver los objetivos comunes.
Los grupos pueden estar separados física y estructuralmente para reducir la interdependencia y
las posibilidades de interferencia. Aun cuando perciban la incompatibilidad de sus objetivos, el
escaso grado de interdependencia de sus actividades hace que la interferencia sea algo remoto,
lo que reduce la posibilidad de conflicto.
2. Enfoque en el proceso. Trata de modificar el proceso para reducir los conflictos mediante una
intervención en la fase del conflicto. Este enfoque puede ser aplicado por una de las partes en
conflicto, personas externas o un tercero, como un consultor, un gerente o algún directivo de la
organización. El enfoque en el proceso utiliza procedimientos de negociación e intercambio para
manejar las discrepancias entre las partes en conflicto. Se aplica de tres maneras:
a) Desactivar o atenuar el conflicto. Ocurre cuando una parte reacciona con una actitud
cooperativa y no agresiva al comportamiento conflictivo de la otra, lo que alienta conductas menos
hostiles o diluye el conflicto. Así como la reacción conflictiva de una parte provoca un
comportamiento idéntico de la otra, una reacción cooperativa tiende a producir una respuesta
similar. Es como pagar por ver.
b) Reunión de confrontación entre las partes. Ocurre cuando el punto de desactivación ha sido
superado y las partes se preparan para una confrontación abierta. La intervención en el proceso
puede hacerse con una reunión de confrontación entre las partes en conflicto para exteriorizar
emociones, identificar y discutir áreas de conflicto y encontrar soluciones tipo ganar-ganar en
lugar de alternativas beligerantes.
c) Colaboración. Se usa una vez que han pasado la etapa de desactivación y la reunión de
confrontación. En la colaboración, las partes trabajan juntas para resolver problemas, identificar
soluciones de tipo ganar-ganar o soluciones integradoras capaces de conjuntar los objetivos de
las dos partes.
3. Enfoque mixto. Trata de administrar tanto los aspectos estructurales como el proceso del
conflicto. La solución incluye intervenciones sobre la situación estructural y sobre la fase de
conflicto. Existen dos maneras de aplicar el enfoque mixto:
a) Influir en el proceso del conflicto por medios estructurales, como la adopción de reglas para
resolver diferencias. Una vez que se determinan los procedimientos y los límites para manejar el
conflicto, éste puede ser controlado y ello permite a las partes resolver el problema.
b) Crear terceras partes en la organización, que estén disponibles en cualquier momento para
encontrar soluciones tipo ganar-ganar ante los conflictos. Una parte se puede comunicar con la
otra por medio de terceros, que son personas formalmente responsables de la comunicación entre
los bandos en pugna. Esta labor de vinculación puede ser realizada por personal especializado o
por equipos de trabajo intergrupales. Son elementos integradores cuya tarea consiste en
coordinar los esfuerzos de los grupos en conflicto y encauzarlos hacia los objetivos globales de la
organización. A diferencia del asesor de procesos o de un tercero, cuya labor es de carácter
transitorio, los integradores son parte permanente de la organización. El gerente puede asumir el
papel de integrador cada vez que surja la necesidad de intervenir en condiciones estructurales
como la dinámica del conflicto.
La reacción de las partes ante el conflicto y la forma de resolverlo influyen en las percepciones,
los sentimientos y los comportamientos posteriores, así como en la calidad de la comunicación
entre los grupos. Un conflicto mal resuelto puede provocar problemas de mayor intensidad y sin
causa aparente. Por tal motivo, el conflicto debe ser administrado cuidadosamente, de modo que
sus consecuencias positivas sean destacadas y produzca la convergencia y la consonancia
necesarias para el desempeño de la organización.
GESTIÓN DE EQUIPOS EFICACES
Pero,
¿Cuándo hay equipo?
¿Siempre hay equipo?
¿El equipo existe?; o más aún
¿Perdura incluso en el momento en que no opera como tal?
El equipo es tal en el momento de la acción, la producción define el estar como equipo. Sin
embargo cuando el equipo no opera como tal está en el imaginario de sus integrantes
(siempre y cuando se trate de equipos con cierta frecuencia o permanencia).
Cuando sus integrantes están actuando en otros equipos sucede porque se da la posibilidad
de multipertenencia a diferentes equipos.
Generalizando este concepto, participamos en distintos equipos en el momento de su acción
como tales.
Romper con los esquemas convencionales de las modalidades de trabajo en equipo necesita
estar dispuesto a usar cualquiera de las categorías descriptas en función de alcanzar el resultado.
Variar de la categoría MISMO TIEMPO, MISMO LUGAR a cualquier otra, y viceversa, se
convertirá en uno de los desafíos más importantes de los próximos años para los equipos de
trabajo y para los instructores especializados en el tema.
C. Co-especialización en equipos.
La especialización requiere cada vez más entrenamiento para poner a disposición de los otros
la capacidad de uno y a la vez estar disponible para aceptar los aportes de las diversas disciplinas
de los demás.
Se trata de ampliar un campo que es esencialmente disciplinario. No es suficiente la
especialización en la disciplina que uno ejerce, sino que además hay que desarrollar aptitudes
para formar parte de equipos.
Esta afirmación es válida para el conductor y para cada uno de los miembros del equipo.
Sin embargo adquirir esta habilidad que es de carácter polifuncional requiere un entrenamiento
especial, que incluye revisar ciertos aspectos del dominio individual que trascienden el mero
discurso que lo enuncia.
A la vez, co-especializarse en equipos requiere una complementariedad de funciones, factibles de
ser intercambiadas en el momento de la acción con influencia directa en los resultados a obtener
y en la satisfacción por el alcance de los mismos. El entrenamiento, la incorporación de la actitud
de intercambio con otros, es una condición indispensable para co-especializarse. En este sentido,
el entrenamiento es a la vez individual y del equipo, permanente y variado. Como las otras
características del equipo de trabajo, ésta se construye en el tiempo.
Estos parámetros de evaluación deberían ser una mezcla adecuada de procesos y de resultados.
Los equipos tendrían así:
Concentración en el Resultado
9) El “juramento” de equipo.
El equipo se constituye en la acción. Cada integrante, a su modo, va conformando una modalidad
de interacción que configura una especie de “rito iniciático”, el juramento.
Existen numerosos casos de juramentos, que pueden ser explícitos o implícitos.
Función Responsabilidades
Gerente de…: Conducir su equipo de trabajo…
Grado de Satisfacción
autonomía individual por los resultados
Acotada al rendimiento del equipo,
Ninguna alcance de estándares y cumplimiento de
programas y/o presupuestos.
Centrada en cumplir con el programa
Baja trazado con algún ingrediente de
creatividad y participación.
Media Significativa, aun en lo relativo a la
creatividad y toma de decisiones.
Alta Singular sentido individual y colectivo por
la posibilidad de creatividad y toma de
decisiones.
Si bien esta categorización es descriptiva y la modalidad puede variar según las distintas
situaciones, equipos y características que tenemos como seres humanos, se observa que la
satisfacción de los integrantes del equipo, según la modalidad con que ejerce su función el
conductor, tiene distintos matices.
Es función del conductor del equipo (siempre y cuando sea posible por la característica del equipo
y/o de los resultados a alcanzar) plantear a los integrantes la modalidad de trabajo y tener en
cuenta las expectativas y deseos individuales previos, para poder mejorar así la gestión de su
equipo.
La relación entre la idoneidad del conductor, su modalidad, la actitud y la motivación de los
integrantes del equipo varía significativamente según las características del conductor, como se
describe en el cuadro B.
CUADRO B
Relación entre idoneidad del conductor, modalidad de ejercer la función, la actitud y la
motivación a los integrantes del equipo
Por ser logros del equipo, en esta categoría, el conductor tiene un estímulo personal que se
produce por el desempeño de una función diferenciada.
El reconocimiento es al equipo y a sus logros, en lugar de privilegiar los objetivos
organizacionales o personales. Existe conciencia de que al lograr los propósitos del equipo se
contribuye a los organizacionales e individuales.
• En los procesos. Se trata del tipo de conductores que evalúan permanentemente el proceso
interno del equipo. Tiende a reforzar los vínculos, las relaciones interpersonales, como
estrategia de trabajo, en la expectativa que un buen proceso reforzará los resultados.
• En los resultados. Es el caso en el que los conductores se independizan de las formas y
eventualmente de las personas. Lo que importa son los resultados y éstos deben ser
alcanzados.
¿Puede pensarse en un modelo único de centralización del conductor? ¿Es factible establecer
una categorización para cada persona que esté al frente de un equipo?
Se trata de predominios. Cuando el conductor de un equipo se centra en un aspecto del mismo,
por ejemplo, en su persona o en la organización, en el equipo, etc., no deja de contener
elementos de las otras variables, procesos, resultados.
Desde esos predominios se articulan las relaciones con los otros actores o equipos
organizacionales y se intenta concertar (explícita o implícitamente) el alcance de propósitos
comunes.
1
“La estructuración de las organizaciones”, Ariel, Barcelona, 1987.
6.5. ELEGIR LA CO-CREACION COMO METODO
“El verdadero trabajo de reingeniería es la labor de os miembros del equipo. Estos son los que
tienen que producir las ideas y los planes, y convertirlos en realidades. Estos son los que en la
práctica reinventan el negocio” 2.
La reingeniería se basa en el rediseño de procesos tendientes a simplificarlos, reducir costos y
mejorar la efectividad.
2
HAMMER y CHAMPY, “Reingeniería”, Grupo Editorial Norma, Buenos Aires, Argentina, 1994.
Aunque función y rol (en abstracto, como pensamiento teórico) sean coexistentes, no se quiere
decir con ello que en el caso de la función de conducción y el rol de líder estén siempre
asociados.
Existen numerosos casos en los que el conductor no ejerce el liderazgo durante la acción del
equipo.
Siendo el liderazgo un rol (como tal, no está prescripto organizacionalmente) y no una función,
sufre los avatares de todo rol, es contingente y situacional.
A continuación se desarrolla un gráfico en el cual se describe algunas de las funciones que tiene
el conductor cuando ejerce su función individualmente, o cuando la complementa con el rol de
líder.
También se plantean las acciones que tiene el líder en cuanto rol con ejemplos en cada caso.
Acción Ejemplo
3 Conduce
Conductor Función 3 Director de orquesta.
3 Decide
3 Gerente
3 Administra
3 Director técnico
3 Establece estrategias
3 Tiene poder conferido
3 Ligado a la tarea y la
forma en que se realiza 3 El que “mueve el equipo”.
la Juega en la cancha
Líder Rol función 3 El que lidera un equipo de
3 Adjudicado por el equipo vendedores
y
asumido por
características
personales
3 Situacional. Puede ser fijo
o rotar.
A medida que el éxito individual se convierte en éxito para muchos conductores de equipo,
pareciera haber una presión social, organizacional e interna que tiende a fortalecer la creencia de
que el conductor es el dueño de la verdad para el equipo.
Si el conductor instala una modalidad de “mi verdad”, los integrantes del equipo lentamente la
tomarán como propia, aprendiendo una forma de obediencia, con riesgo, en caso de
desobediencia, de quedar radiados del equipo u organización.
- Diapositivas -
Conductor y Líder Función y Rol • Se produce un efecto sinérgico • El conductor formal, que
entre función y rol además forma a líderes en
• Convergen la administración y la la sucursal
característica de liderazgo
EL GERENTE COMO CONDUCTOR DE
SU EQUIPO DE TRABAJO
• UNA FUNCION DEL GERENTE DEBE
SER FOMENTAR EL DESARROLLO DE
LÍDERES EN SU EQUIPO DE TRABAJO
UN EQUIPO ES....
• PERSONAS
• OBJETIVOS COMUNES
• TAREA
• RESULTADOS
ETAPAS DE UN EQUIPO DE TRABAJO
COOPERACION
ACTITUD
Y
AFIRMACION APTITUD
INCLUSION
COOPERACIÓN Y SOLIDARIDAD
PARA POTENCIAR LA GESTIÓN
(SINERGIA)