TECNOLÓGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE

TIANGUISTENCO

DIVISIÓN DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

DISEÑO DEL MODELO INTEGRAL EFQM PARA LA EMPRESA

EMBOTELLADORA DE BEBIDAS SABORIZANTES A BASE DE
MEZCAL

TESIS

Que para obtener el título de

INGENIERO INDUSTRIAL

Presenta
IRVING DANIEL LÓPEZ VALDÉS

Asesor
ING. JAKELIN GARCÍA GONZÁLEZ

Tianguistenco de Galeana, México. Octubre

pág. 1
 DEDICATORIA

“Mi más grande sueño”.

Esta vez será al revés, no bajaré el sol para ti, sino que te subiré hacia él para que contemple

tú esplendor. No te regalaré una flor, sino que le obsequiare tú presencia a cada jardín por

donde caminemos, y un trébol de cuatro hojas se sentirá afortunado de encontrarte, y serán

las rosas las que se asombren con tú hermosura y sus espinas las que sangren con algún roce

tuyo. Y no, tampoco te escribiré un poema, sino que haré que ellos te lean a ti y te reciten para

que quedes inmortalizada en palabras, y tampoco robaré la luna para ponerla en tú ventana,

sino que a ella le enviaré una imagen tuya para que la tenga en su pupila y se ilumine con tú

luz. Y será Cupido el que sea flechado por tú sonrisa y será el cielo el que quiera extender sus

manos para alcanzarte, y las nubes dibujarán figuras con tú sombra, y si por las noches se

aparece alguna estrella fugaz, será ella quién te vea cruzar y te pedirá tres deseos, serán los

ángeles los que te pidan algún milagro; serán los amaneceres los que te quieran presenciar,

serán los atardeceres los que te quieran admirar, serán las noches las que te miren y suspiren,

y seré yo el que esta vez, ame despojado de todo miedo y se rinda ante tú existencia.

Esa existencia que perdurará hasta el fin del fin, es la utopía que siempre te trae a mí, algo

que te nombra hasta en los días que me olvido de mí. Te llevo a mi lado como caricia sin

manos, como mirada sin pupila, como canción que todos cantan y nadie sabe de dónde viene.

Húmeda siempre, como tierra de monte, libre como aire a mitad de la noche, colándose por

las rendijas de la puerta. Siempre hay algo, siempre estás tú, en la nube que se desmorona,

en el silencio antes de que empiece a llover y entonces te llevo conmigo, a cualquier lugar, al

campo donde jugaba cuando era niño, al camino por donde paso a diario.

i
Estás, estabas siempre, incluso cuando nadie te nombraba, cuando nadie te soñaba. Yo ya lo

hacía, porque siempre hay algo que te trae a mí. Como hoy, como ahora.

Por esa razón cuando la gente me pregunta que es lo que quiero de grande o me preguntan

cuál es mi mayor aspiración siempre entre una sonrisa les digo que mi más grande sueño ya

está cumplido, mi más grande aspiración la tengo junto a mi todos los días y lo que quiero ser

ya lo he cumplido, porque yo antes soñaba una hermosa dama que siempre estuviera a mi

lado y yo ser su esposo, en eso llegaste y te instalaste cómodamente y no te has retirado y

realmente no quiero que lo hagas, pensé que nunca te podía tener, que nunca te podía besar,

pero mírame ahora te escribo esta dedicatoria confesándote que tú mi cielo eres lo que

siempre soñé, y te lo agradezco infinitamente por estar a cada hora disponible para

escucharme y decirme que me amas, gracias mi cielo y que no quepa duda alguna que tú eres

mi más grande sueño.

P.D: Y yo tuyo, desde mi cuerpo hasta mis letras. De mis ojos hasta mi alma. Desde mi cordura

hasta la locura. De mis susurros y suspiros hasta mis gemidos y gritos diciendo tú nombre.

Para siempre desde el cielo azul de mi corazón.

Atte. Irving Daniel López Valdés.

ii
 AGRADECIMIENTOS

A Dios

Por haberme permitido llegar a este momento de mi vida y por haberme llenado de bendiciones

durante toda mi carrera universitaria para el logro de mis metas y objetivos.

A mis padres

María del Carmen Valdés Guadarrama y José Moisés López Díaz, por su apoyo, amor y

comprensión que me han brindado día a día para poder alcanzar mis metas y poder escalar

más peldaños dentro de mi vida.

A mis hermanas

Itza Anel López Valdés y Marycarmen López Valdés, por todas las alegrías vividas durante

tantos años así como esos momentos que nos han hecho más fuertes y unidos.

A mis amigos

Luis, Armando, Alberto, Uriel, Alfredo y Ernesto, por todos los momentos de alegrías, tristezas,

enojos, fiestas y convivencias que tuvimos a lo largo de la carrera de Ingeniería Industrial,

fortaleciendo esos lazos de amistad que perduraran por toda la vida.

A mi familia

Por la lealtad y compromiso que asumieron para fomentar una cultura de respeto y

responsabilidad en mí para con la sociedad, promoviendo el cariño que en mí tuvieron para la

elaboración de este trabajo de tesis.

iii
A mis amigas

Marcela, Alexia, Carmen, Nayeli, Jacqueline, Sinaí, Jessica, Karina, Annali y Brianda, por las

experiencias vividas dentro de las aulas y pasillos de la institución, donde comprendimos que

la utopía del ser humano radica en la generación de aprecio a los semejantes en base a la

dedicación fructífera de conservar la amistad que seguirá latente durante muchos años.

A mi novia

Sandra Cruz Velázquez, por formar y ser parte de mi vida mostrándome el camino adecuado

a tomar y consolidándose como un gran apoyo para el logro de la culminación de mi carrera

universitaria.

A mi abuelo

Héctor Valdés Rojas (q.e.p.d), por creer y confiar en mí desde pequeño, para llegar a

convertirme en un hombre humilde y con convicción para hacer frente a la vida misma y no

rendirme nunca por más fuertes que sean los vientos.

Al ingeniero

Rocío Vega Telles, por las enseñanzas teóricas mostradas a lo largo de las materias

Formulación y Evaluación de Proyectos y Taller de Investigación, ya que fueron pilares

esenciales para mi desarrollo académico y personal, así como para la elaboración y estructura

de esta tesis para obtener el título de Ingeniero Industrial.

iv
 ÍNDICE DE CONTENIDO

ÍNDICE DE CONTENIDO ............................................................................................ v

ÍNDICE DE FIGURAS ................................................................................................. x

ÍNDICE DE TABLAS ................................................................................................ xiii

ÍNDICE DE GRÁFICOS ............................................................................................ xv

ÍNDICE DE ANEXOS ............................................................................................... xvi

RESUMEN ............................................................................................................... xix

ABSTRACT............................................................................................................... xx

INTRODUCCIÓN ........................................................................................................ 1

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................................................ 3

JUSTIFICACIÓN ......................................................................................................... 4

OBJETIVOS ................................................................................................................ 5

HIPÓTESIS ................................................................................................................. 6

CAPÍTULO I. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA .................................................. 7

1.1 ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA ................................................. 8

1.1.1 LOCALIZACIÓN DE LA EMPRESA ............................................................... 8

1.1.2 RESEÑA HISTÓRICA .................................................................................... 9

1.1.3 SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA ..................................................... 11

1.1.4 ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA ............................................................ 15

1.1.5 FUNCIONES Y RESPONSABILIDAD DE LAS ÁREAS ............................... 16

v
1.1.6 PROCESOS DE ELABORACIÓN ................................................................ 19

1.1.7 DIAGRAMA SIPOC DE LA ORGANIZACIÓN .............................................. 24

1.1.8 LAYOUT DE LA EMPRESA ......................................................................... 25

CAPÍTULO II. FUNDAMENTO TEÓRICO ................................................................ 26

2.1 ESTADO DEL ARTE ....................................................................................... 27

2.2 MODELO EFQM DE EXCELENCIA ................................................................ 28

2.3 PRINCIPIOS DEL MODELO EFQM ................................................................ 45

2.3.1 ORIENTACIÓN HACIA LOS RESULTADOS ............................................... 47

2.3.2 ORIENTACIÓN HACIA EL CLIENTE ........................................................... 49

2.3.3 LIDERAZGO Y COHERENCIA .................................................................... 53

2.3.4 GESTIÓN POR PROCESOS Y HECHOS .................................................... 57

2.3.5 DESARROLLO DE ALIANZAS ..................................................................... 61

2.3.6 IMPLICACIÓN DE LAS PERSONAS............................................................ 63

2.3.7 PROCESO CONTINUO DE APRENDIZAJE ................................................ 71

2.3.8 RESPONSABILIDAD DE LA ORGANIZACIÓN ............................................ 75

2.4 ESQUEMA LÓGICO REDER .......................................................................... 76

2.5 NORMAS ISO 9000......................................................................................... 79

2.5.1 FAMILIA DE NORMAS ISO .......................................................................... 81

2.5.2 ENFOQUE BASADO EN PROCESOS......................................................... 82

2.6 MÉTODO ALFA DE CRONBACH ................................................................... 84

vi
CAPÍTULO III. PROCEDIMIENTO ............................................................................ 86

3.1 MODELO INTEGRAL EFQM........................................................................... 87

3.2 CRITERIOS AGENTES FACILITADORES ..................................................... 89

3.2.1 SUBCRITERIOS DEL CRITERIO LIDERAZGO ........................................... 89

3.2.2 SUBCRITERIOS DEL CRITERIO POLÍTICA Y ESTRATEGIA .................. 103

3.2.3 SUBCRITERIOS DEL CRITERIO PERSONAS .......................................... 112

3.2.4 SUBCRITERIOS DEL CRITERIO ALIANZAS Y RECURSOS .................... 122

3.2.5 SUBCRITERIOS DEL CRITERIO PROCESOS ......................................... 130

3.3 CRITERIOS RESULTADOS .......................................................................... 140

3.3.1 SUBCRITERIOS DEL CRITERIO RESULTADOS EN CLIENTES ............. 140

3.3.2 SUBCRITERIOS DEL CRITERIO RESULTADOS EN LAS PERSONAS ... 146

3.3.3 SUBCRITERIOS DEL CRITERIO RESULTADOS EN LA SOCIEDAD ...... 150

3.3.4 SUBCRITERIOS DEL CRITERIO RESULTADOS CLAVE ......................... 155

CAPÍTULO IV. PLANTILLA DE EVALUACIÓN ..................................................... 159

4.1 FORMULARIO .............................................................................................. 160

4.2 GRUPO CALIFICADOR ................................................................................ 168

4.2.1 SELECCIÓN DEL GRUPO CALIFICADOR ................................................ 168

4.2.2 FORMACIÓN DEL GRUPO CALIFICADOR .............................................. 170

4.3 INTERPRETACIÓN DE LA PLANTILLA DEL MODELO INTEGRAL EFQM .. 175

4.3.1 EVALUACIÓN DE CRITERIOS .................................................................. 175

vii
4.3.2 CONCENTRADO DE RESULTADOS ........................................................ 178

4.3.3 CONFORMIDAD DE LA EVALUACIÓN ..................................................... 180

4.3.4 IDENTIFICACIÓN DE PUNTOS FUERTES ............................................... 182

4.3.5 MEJORA CONTINUA ................................................................................. 183

CAPÍTULO V. RESULTADOS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS ........................ 189

5.1 RESULTADOS DE LA PLANTILLA DE EVALUACIÓN ................................. 190

5.1.1 INTERPRETACIÓN DE INFORMACIÓN ................................................... 190

5.1.2 VALIDACIÓN Y VERIFICACIÓN DE RESULTADOS ................................. 200

5.1.3 PLANES DE ACCIÓN ................................................................................ 210

5.2 DESARROLLO DE PROPUESTAS DE LA ORGANIZACIÓN ....................... 215

5.2.1 RECOMPENSAS AL PERSONAL .............................................................. 215

5.2.2 NECESIDADES DE LA SOCIEDAD ........................................................... 216

5.2.3 PROCESOS BASADOS EN CLIENTES .................................................... 217

5.2.4 COMPARARACIÓN DE INDICADORES.................................................... 218

5.2.5 COMPETITIVIDAD DE LA ORGANIZACIÓN ............................................. 219

5.2.6 MEDIDAS DE PERCEPCIÓN DE LA SOCIEDAD ..................................... 220

CONCLUSIONES ................................................................................................... 221

RECOMENDACIONES ........................................................................................... 224

FUENTES BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................ 227

GLOSARIO TÉCNICO ............................................................................................ 233

viii
ANEXOS. ................................................................................................................ 238

ix
 ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1. Fotografía de la empresa. ........................................................................... 8

Figura 2. Organigrama de la empresa. ..................................................................... 15

Figura 3. Fotografía del proceso de llenado. ............................................................ 20

Figura 4. Fotografía del proceso de sellado. ............................................................ 21

Figura 5. Fotografía del almacenamiento del producto. ........................................... 22

Figura 6. Diagrama de operaciones de la empresa. ................................................. 23

Figura 7. Layout de la empresa. ............................................................................... 25

Figura 8. Esquema EFQM. ....................................................................................... 28

Figura 9. Criterios y subcriterios del modelo EFQM. ................................................ 29

Figura 10. Subcriterios del criterio Liderazgo. .......................................................... 32

Figura 11. Subcriterios del criterio Políticas y estrategias. ....................................... 34

Figura 12. Subcriterios del criterio Personas. ........................................................... 36

Figura 13. Subcriterios del criterio Alianzas y recursos. ........................................... 38

Figura 14. Subcriterios del criterio Procesos. ........................................................... 40

Figura 15. Esquema de la orientación hacia los resultados. .................................... 48

Figura 16. Proceso de satisfacción del cliente.......................................................... 52

Figura 17. Sistema de liderazgo. .............................................................................. 56

Figura 18. Cadena proveedor – cliente en la gestión por procesos.......................... 58

x
Figura 19. Ciclo de mal y buen servicio. ................................................................... 65

Figura 20. Escalera del progreso de la capacitación de la organización. ................. 68

Figura 21. Ejemplo de proceso y mejoramiento continuo. ........................................ 73

Figura 22. Elementos del esquema lógico REDER. ................................................. 76

Figura 23. Esquema lógico REDER y ciclo Deming. ................................................ 77

Figura 24. Modelo de un Sistema de Gestión de la calidad. .................................... 83

Figura 25. Modelo integral EFQM. ............................................................................ 88

Figura 26. Enfoque basado en procesos de la empresa. ....................................... 110

Figura 27. Evaluación % incumplimiento. ............................................................... 142

Figura 28. Entrevista a gerente de producción por Ana María Lomelí. ................... 143

Figura 29. Entrevista a director comercial por Ana María Lomelí. .......................... 144

Figura 30. Entrevista por parte del programa “La puerta de atrás”. ........................ 144

Figura 31. Entrevista a director operacional por Gabriel Díaz. ............................... 145

Figura 32. Participación de la directora general en feria de PYMES. ..................... 145

Figura 33. Lluvia de ideas por parte del personal de la empresa. .......................... 147

Figura 34. Convivencia del personal de la empresa. .............................................. 147

Figura 35. Producción de la bebida a base de mezcal. .......................................... 149

Figura 36. Reportaje de la empresa. ...................................................................... 151

Figura 37. Reportaje del producto. ......................................................................... 151

Figura 38. Boletín del evento musical en Ocoyoacac. ............................................ 152

xi
Figura 39. Exposición de bandidos y ladrones. ...................................................... 153

Figura 40. Conferencia a estudiantes de preparatoria. ........................................... 154

Figura 41. Entrevista de estudiante al director operacional de la empresa. ........... 154

Figura 42. Tablas de inventario planta. .................................................................. 155

Figura 43. Libro de inventario planta. ..................................................................... 156

Figura 44. Costos de la organización. .................................................................... 157

Figura 45. Precios y paquetes de la organización. ................................................. 158

Figura 46. Ejemplo de pregunta dentro del formulario. ........................................... 162

Figura 47. Ejemplo de la valoración de las preguntas del formulario. .................... 175

Figura 48. Concentaro de resultados. .................................................................... 179

Figura 49. Conceptualización de la plantilla de evaluación. ................................... 188

xii
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1. Funciones y responsabilidad de las áreas. ................................................. 16

Tabla 2. Diagrama SIPOC de la organización. ......................................................... 24

Tabla 3. Elementos básicos de la calidad. ................................................................ 51

Tabla 4. Misión de la organización. ........................................................................... 90

Tabla 5. Visión de la organización. ........................................................................... 90

Tabla 6. Valores de la organización. ......................................................................... 91

Tabla 7. Principios de la organización. ..................................................................... 91

Tabla 8. Objetivos de calidad de la organización. ..................................................... 92

Tabla 9. Política de calidad. ...................................................................................... 92

Tabla 10. Procedimientos y formatos de procesos de dirección. ............................ 133

Tabla 11. Procedimientos y formatos de procesos operativos. ............................... 133

Tabla 12. Procedimientos y formatos de procesos de soporte. .............................. 134

Tabla 13. Miembros de la organización. ................................................................. 171

Tabla 14. Población considerada para realización de encuestas . ......................... 172

Tabla 15. Preguntas pertenecientes a cada subcriterio. ......................................... 190

Tabla 16. Promedio de respuestas por subcriterio.................................................. 191

Tabla 17. Valoraciones de los miembros de la organización. ................................. 192

Tabla 18. Resumen de resultados preliminares. ..................................................... 194

xiii
Tabla 19. Resultados finales de la empresa. .......................................................... 195

Tabla 20. Respuestas de las preguntas de los agentes facilitadores. .................... 201

Tabla 21. Respuestas de las preguntas resultados. ............................................... 202

Tabla 22. Resumen de procesamiento de datos..................................................... 203

Tabla 23. Estadísticas de fiabilidad......................................................................... 204

Tabla 24. Estadísticas de total de elemento. .......................................................... 204

Tabla 25. Varianza por cada item. .......................................................................... 207

Tabla 26. Estadísticos del criterio. .......................................................................... 209

Tabla 27. Puntos fuertes de la organización. .......................................................... 210

Tabla 28. Puntos débiles de la organización........................................................... 212

Tabla 29. Áreas de mejora. ..................................................................................... 213

Tabla 30. Acciones de mejora................................................................................. 214

xiv
 ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico 1. Puntuación parcial de la organización. .................................................. 198

Gráfico 2. Porcentaje obtenido de la organización. ................................................ 198

Gráfico 3. Valor parcial y final de la organización................................................... 199

Gráfico 4. Porcentaje de criterios sobre el total. ..................................................... 199

xv
 ÍNDICE DE ANEXOS

Anexo 1. Revisión periódica. .................................................................................. 239

Anexo 2. Diploma de recompensa al personal. ...................................................... 241

Anexo 3. Registro de la formación.......................................................................... 242

Anexo 4. Encuesta satisfacción del personal. ........................................................ 244

Anexo 5. Procedimiento de mejora continua. ......................................................... 246

Anexo 5A. Despliegue de indicadores. ................................................................... 249

Anexo 5B. Objetivos de calidad a la sociedad........................................................ 251

Anexo 5C. Plan de acciones................................................................................... 253

Anexo 5D. Acta de reunión. .................................................................................... 255

Anexo 6. Procedimiento satisfacción cliente........................................................... 257

Anexo 6A. Encuesta satisfacción del cliente. ......................................................... 260

Anexo 6B. Ficha de reclamación del cliente. .......................................................... 262

Anexo 7. Procedimiento de control de producción. ................................................ 264

Anexo 7A. Pauta de control. ................................................................................... 268

Anexo 7B. Ficha de embalaje................................................................................. 270

Anexo 7C. Ficha parámetros máquina. .................................................................. 272

Anexo 7D. Hoja liberación producción. ................................................................... 274

Anexo 7E. Orden de trabajo. .................................................................................. 276

xvi
Anexo 8. Procedimiento de revisión de la dirección. .............................................. 278

Anexo 8A. Informe de revisión de la dirección. ...................................................... 281

Anexo 9. Procedimiento de técnicas estadísticas................................................... 283

Anexo 10. Portada de plantilla de evaluación. ........................................................ 286

Anexo 10A. Preguntas criterio 1. ............................................................................ 287

Anexo 10B. Preguntas criterio 2. ............................................................................ 289

Anexo 10C. Preguntas criterio 3. ............................................................................ 290

Anexo 10D. Preguntas criterio 4. ............................................................................ 292

Anexo 10E. Preguntas criterio 5. ............................................................................ 294

Anexo 10F. Preguntas criterio 6. ............................................................................ 296

Anexo 10G. Preguntas criterio 7............................................................................. 298

Anexo 10H. Preguntas criterio 8. ............................................................................ 300

Anexo 10I. Preguntas criterio 9. ............................................................................. 301

Anexo 10J. Concentrado de resultados. ................................................................ 303

Anexo 10K. Conformidad de la evaluación............................................................. 304

Anexo 10L. Puntos fuertes. .................................................................................... 305

Anexo 10M. Áreas de mejora. ................................................................................ 306

Anexo 10N. Acciones de mejora. ........................................................................... 307

Anexo 10Ñ. Cronograma. ....................................................................................... 308

Anexo 10O. Ficha de acción................................................................................... 309

xvii
Anexo 10P. Indicadores generales para el llenado de formatos............................. 310

xviii
 RESUMEN

El modelo integral EFQM se realiza para la obtención de una evaluación a las organizaciones

para la búsqueda de la excelencia empresarial y promover la mejora continua. Sin embargo

dentro de la empresa embotelladora de bebidas saborizantes a base de mezcal se carece de

dicho sistema para la evaluación de sus procesos en base a los criterios y subcriterios que

enfatiza el modelo integral EFQM, limitando con esto el surgimiento de un estándar que rija la

forma correcta de alcanzar los objetivos y enfoques basado en procesos en relación a la cultura

de cada uno de los integrantes de la empresa.

Para poder tener una mayor comprensión y relación entre la cultura empresarial de los

integrantes de la organización y las metas propuestas, el objetivo será el de recabar

información para la elaboración del modelo integral EFQM. Se elaborará este modelo de

evaluación capaz de conseguir el diagnóstico general en que se encuentra por el momento la

empresa y posteriormente atacar las áreas de oportunidad para seguir mejorando.

Aunado a esto, con la evaluación realizada en la empresa embotelladora de bebidas

saborizantes a base de mezcal se promueve también la iniciativa de tener un desarrollo de

consciencia benéfica para erradicar la resistencia al cambio, permitiendo con esto la garantía

de una mayor calidad en todos sus procesos administrativos y operacionales con la finalidad

de consolidarse como empresa líder en su rubro adoptando una filosofía de mejora continua

así como de obtener también una competitividad entre empresas de su mismo giro industrial

partiendo de la premisa de posicionarse en primer lugar a nivel regional y posteriormente a

nivel internacional.

xix
 ABSTRACT

The EFQM model is made to obtain an evaluation for organizations seeking business

excellence and promote continuous improvement. However within the bottling company

flavorings based drinks mezcal is lacking such a system for evaluating their processes based

on the criteria and sub-criteria that emphasizes the EFQM model, limiting this the emergence

of a standard governing the way right to achieve the goals and process-based approaches in

relation to the culture of each of the members of the company.

In order to have a better understanding and relationship between the business culture of the

members of the organization and the proposed goals, the goal will be to gather information for

the possible development of the EFQM model. This evaluation model able to get the general

diagnosis that is by far the company and then attack the areas of opportunity for further

improvement will be developed.

In addition to this, with the assessment made in the bottling company flavorings based mezcal

drinks also promotes the initiative to have a development charity awareness to eradicate the

resistance to change, allowing with this guarantee greater quality in all administrative and

operational processes in order to establish itself as a leader in its field by adopting a philosophy

of continuous improvement and also get a competition between companies in the same industry

turn on the premise of positioning first regionally and then to international level.

xx
 INTRODUCCIÓN

El entorno organizacional de la gestión de la calidad es flexible y cambiante, por lo cual se

deben implementar estrategias que permitan la diferenciación entre una y otra empresa,

estrategias que logren solidez, crecimiento y rentabilidad, que son lo esencial en un mercado

competitivo como el de bebidas saborizantes a base de mezcal. La gestión de la calidad se ha

convertido en la condición necesaria para cualquier metodología dirigida hacia el éxito

competitivo de la empresa.

El incremento de la competitividad pasa por introducir la cultura de la calidad en su proceso

directivo, en su estrategia, en cada área funcional y en cada proceso de la organización. Una

tarea de esta magnitud requiere de un cambio organizativo, que para tener éxito debe

descansar en una cultura de excelencia.

La European Foundation for Quality Management (EFQM) es una organización sin ánimo de

lucro encargada de impulsar la excelencia empresarial a cualquier empresa, tema que no ha

sido considerado como importante en el mundo empresarial. Para el liberalismo clásico y para

algunos ámbitos neoliberales, la única responsabilidad que afronta la empresa es la de

maximizar el beneficio de sus accionistas enfocándose en cumplir los requerimientos del

cliente y satisfacer sus necesidades como alternativas que pueden aplicarse para fortalecer

sus objetivos y metas a conseguir a mediano o largo plazo. Sin embargo esta ideología es

considerada como estrecha o unilateral, contradiciendo lo que ha proclamado.

1
Cada vez más se hace claro que el éxito empresarial es mucho mayor y tanto más duradero

cuanto más capaz sea la empresa de manejar equilibradamente las expectativas de todos los

grupos de interés, como la de los clientes, accionistas, empleados, proveedores y la sociedad

en la que la empresa se desempeña.

Por este motivo se hace prácticamente obligatorio la elaboración del modelo integral EFQM

dentro de la empresa; considerando de manera importante los enfoques basados en procesos

descritos en los criterios a seguir para consolidar a la organización dentro de un grupo

competitivo de calidad, cuya esencia global asegure un control y mejora continua a todas sus

operaciones, procesos y metodologías encaminadas hacia un apartado de éxito e innovación

añadiendo valor a las prácticas y principios elaborados por la alta dirección de la empresa.

La decisión de elaborar un modelo integral EFQM dentro de la empresa de bebidas

saborizantes a base de mezcal, genera una serie de beneficios que resultarían de gran

relevancia, ya que se verían reflejados en el mejoramiento de la organización, logrando enlazar

la confianza de los clientes actuales y potenciales para posicionarse dentro de un mercado

entre empresas del mismo rubro, pues empezará a ser parte de grupos selectos destacando

el desarrollo de sus procesos. De igual manera, por medio de la evaluación y de una

investigación exhaustiva acerca de los procesos de la organización, se verifican los

indicadores de rendimiento que son utilizados para garantizar una producto con calidad que

satisfagan las necesidades del cliente, mientras que por otra parte el desarrollo y resultados

de este modelo contribuyen a identificar el valor porcentual, ponderado y relativo de cada uno

de los procesos de la empresa los cuales sirven como parámetro para seguir fortaleciendo los

puntos clave y para implementar las acciones de mejora a los puntos más vulnerables que

requieren una prioridad importante para el fomento de un crecimiento organizacional tanto por

los integrantes de la empresa así como de todos sus enfoques procedimentales.

2
 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En la empresa embotelladora de bebidas saborizantes a base de mezcal no existe una línea

idónea para identificar los indicadores clave de rendimiento, así como la nula verificación y

comprobación de su estado actual para contrarrestar las anomalías que atentan en contra de

los enfoques procedimentales y de la inocuidad de la bebida, originando con esto no cumplir

con las exigencias del cliente y un inexistente conocimiento por parte de los miembros de la

organización en relación a los objetivos que se pretenden conseguir.

Aunado a esto, con la elaboración del modelo integral EFQM, la empresa pretende tener una

interacción en sus procesos basados en enfoques para tener un aseguramiento de la calidad,

garantizando que se cumplan los requerimientos del cliente, identificando sus puntos débiles

para desarrollar estrategias de mejora continua e identificar sus puntos fuertes para seguir

hacia el camino de la excelencia.

Mediante un proceso valorativo; se ha generado una serie de beneficios que se verían

reflejados en el mejoramiento de la organización, al usar la plantilla de evaluación y el esquema

lógico REDER (Resultados, Enfoque, Despliegue, Evaluación y Revisión), logrando enlazar la

confianza de los clientes actuales y potenciales para posicionarse dentro de un mercado entre

empresas del mismo rubro.

La importancia de este modelo ayuda a fomentar un conocimiento encaminado a la

consolidación de la organización dentro de un grupo competitivo de calidad, cuya esencia

global asegure un control y mejora continua a todas su operaciones, procesos y metodologías

con miras hacia un apartado de éxito e innovación añadiendo valor a las prácticas y principios

elaborados por la alta dirección de la empresa.

3
 JUSTIFICACIÓN

Dentro de un ámbito global y competitivo que existe hoy en día en cualquier parte del mundo,

es óptimo establecer un sistema que facilite el camino hacia la excelencia, por esa razón se

pretende establecer la elaboración del modelo integral EFQM que servirá para conseguir el

diagnóstico de la empresa, efectuar un análisis de los puntos fuertes y débiles de la

organización, así como poder mejorar continuamente los mecanismos que permitan realizar

un seguimiento y control a cada una de sus actividades para que la dirección pueda tomar la

mejor decisión en cada momento dentro de la organización garantizando con esto, una

fiabilidad y credibilidad en cada uno de sus procesos de producción.

El interés de la empresa en elaborar un modelo integral EFQM es para garantizar un

aseguramiento de calidad en todos sus procesos ofreciéndoles a sus clientes una plena

satisfacción del producto. La elaboración de este modelo radica en el hecho de que en primera

instancia es una herramienta que ayuda a la empresa embotelladora de bebidas saborizantes

a base de mezcal a obtener una excelencia organizacional en cada uno de sus procesos

operativos y administrativos mediante una declaración de las interacciones de las operaciones

de la planta así como de la evaluación de todos los parámetros de la organización para que

sean entendidos desde una alta dirección hasta el cargo más bajo, involucrando una cultura

de mejora continua y un cambio de consciencia para contrarrestar la resistencia al cambio.

Actualmente son más los clientes que exigen que su producto sea de calidad, por lo que este

modelo también permitirá abrir nuevos campos de ejecución en diferentes ámbitos

administrativos y operativos, cumpliendo a cabalidad los planes de acción y la priorización de

áreas de mejora de los criterios más vulnerables de la organización.

4
 OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL

Diseño de un modelo integral EFQM para la búsqueda de la excelencia organizacional y el

aseguramiento de la calidad en los procesos, con base en un diagnóstico y evaluación de la

situación operativa y administrativa de la empresa embotelladora de bebidas saborizantes a

base de mezcal.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Los objetivos que sustentarán la metodología de la tesis son los siguientes:

1.- Elaborar la metodología procedimental que evaluará todas las actividades de la empresa.

2.- Identificar los puntos débiles y fuertes de la empresa para aprovechar las áreas de

oportunidad.

3.- Proponer acciones de mejora en base a los resultados obtenidos por la plantilla de

evaluación.

4.- Utilizar el esquema lógico REDER para la evaluación del modelo integral EFQM.

5.- Diseñar el diagrama del modelo integral EFQM para establecer el punto de partida del

desarrollo organizacional de la empresa.

5
 HIPÓTESIS

Con la implementación de este modelo integral EFQM se asegura y fortalece la calidad de la

empresa permitiendo alcanzar un excelente nivel organizacional y estándares de calidad

mediante la evaluación continua y permanente de sus enfoques procedimentales que

representa una correcta forma de proporcionar las bases para la obtención de premios

nacionales e internacionales de calidad.

6
 CAPÍTULO I.

ANTECEDENTES DE LA EMPRESA.

7
1.1 ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA

1.1.1 LOCALIZACIÓN DE LA EMPRESA

La empresa cuenta con una sede administrativa en la Ciudad de México y una planta de

envasado en el Estado de México.

Dirección sede administrativa

Monte Everest 709, Col. Lomas de Chapultepec, Del. Miguel Hidalgo, México, Ciudad de

México, C.P 11000.

Dirección planta envasadora

Carretera Tianguistenco de Galeana – Chalma, km. 3.5, Rancho la Joya, Col. Ahuatenco,

Estado de México, C.P. 52600 (ver figura 1).

Figura 1. Fotografía de la empresa. Fuente: elaboración propia.

8
1.1.2 RESEÑA HISTÓRICA

El producto es una bebida refrescante lista para tomar que da vida a la organización por ser el

primer producto de la empresa. Como proyecto la bebida nace en Agosto del 2012 de una

clase de emprendimiento en el Tecnológico de Monterrey. A partir del plan de negocios

resultante de esa clase los fundadores compitieron en un concurso de modelos de negocio

organizado por la Universidad de Stanford en conjunto con el Tecnológico de Monterrey

haciéndose acreedores a una beca en la Incubadora de Empresas del Campus Santa Fe. La

empresa fue constituida en Junio de 2013, conformada por 2 estudiantes Fernando Álvarez y

Javier Morales con la administración y dirección general de Maritza Sánchez, la madre de

Javier.

Desde Septiembre de 2013, la empresa hace llegar al mercado una innovadora bebida natural

con identidad mexicana hecha a base de mezcal, Jamaica y miel de agave que Fernando

Álvarez y Javier Morales inventaron en Shangai, cuando se encontraban en un intercambio

escolar; ese mes se hace la primera producción de ochocientos litros. Esta mezcla les

significaría un premio internacional en París, durante un evento al que asistieron cientos de

productos innovadores de muchas naciones del mundo.

El diseño de su logotipo fue realizado por un mexicano que trabaja en Londres y que aceptó

el reto de colaborar con ellos, este contiene a dos serpientes una de las cuales representa el

agave y la otra representa la jamaica; símbolo de la mexicanidad prehispánica. Los colores

son verde, blanco y rojo en referencia a los colores de nuestra bandera mexicana.

9
Al darse cuenta que el producto era bueno y que existía una oportunidad de mercado, los
d

emprendedores deciden subcontratar el envasado a una fábrica de mezcal en Oaxaca. En el

periodo entre Noviembre 2013 y Marzo del 2014 se producen veinte mil litros transportando

todos los insumos a este estado lo cual resulta ser logísticamente muy ineficiente. Para Mayo

del 2014 se decide construir una planta de envasado propia en el municipio de Tianguistenco

de Galeana, México. Su producción en el primer año fue de 27 mil botellas que tendrán que

ser multiplicadas ante la serie de compromisos que están surgiendo.

Hasta la fecha, la empresa ha pensado en exportar su producto al viejo continente, recibiendo

propuestas de distribución de Italia y España. Las presentaciones de la bebida son en 300

mililitros, 500 mililitros y 1000 mililitros.

10
1.1.3 SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA

PRODUCCIÓN

Actualmente la empresa se dedica a producir un solo producto que es una bebida saborizante

a base de mezcal, la cual es un producto 100% mexicano; ya que sus ingredientes contienen:

mezcal añejo espadín de Santiago de Matatlán, Oaxaca; la jamaica es cultivada en Altamirano,

Guerrero de los mejores campos del país; y la miel de agave azul que endulza es cultivada en

la cuna del maguey, en Guadalajara, Jalisco.

En su sistema de producción, se mantienen las operaciones de llenado, sellado, colocación

de cintillo, empaque final y almacenamiento mientras que se ha modificado la operación de

mezclado para poder solucionar el problema de sedimento que se generaba en cada una de

las botellas, impidiendo garantizar al cliente un producto de calidad.

Dentro de la línea de producción se ha cambiado a un tipo en forma de “u” para eficientar en

una mayoría la capacidad de producción a alcanzar para dar cumplimiento a los pedidos de

los clientes y grupos de interés, sin embargo no se encuentran ayudas visuales en el área de

producción que sirvan como guía para identificar y aclarecer alguna duda por parte de los

operarios, aunado a eso no existe un buen sistema de planeación agregada para establecer

la cantidad total de bebidas que deberán ser entregadas a tiempo hacia los diferentes

consumidores de la organización, lo que genera la inexistencia de reportes que garanticen la

cantidad producida por operario, un deficiente balanceo de líneas y la escasa información que

determina el tiempo y movimiento para elaborar un análisis de producción.

11
Para la recepción de materia prima se ha decidido contratar camiones especiales para la

descarga de los insumos que permitirán producir la bebida. Además dentro del almacén se

lleva un control para determinar la cantidad de insumos que están en existencia y las porciones

(en el caso de mezcal, jamaica y miel de agave) para elaborar la producción del producto,

aunque la utilización de lotificación y sistema de trazabilidad del producto, representa un gran

paso para la identificación de anomalías existentes en cualquier parte del proceso productivo

de la organización. Por otro lado la organización tiene miras a futuro para incursionar en

diferentes sabores (mango, tamarindo, limón, coco y fresa) y seguir produciendo sus bebidas,

conservando su esencia primordial: el mezcal, además de querer exportar la bebida al viejo

continente.

INFRAESTRUCTURA

En el último semestre la organización ha realizado diferentes cambios en relación al aspecto

físico del inmueble donde se lleva a cabo la elaboración de la bebida a base de mezcal. El

principal cambio es la unión del área de almacén con la producción para salvaguardar y

garantizar la integridad e inocuidad del producto y así cumplir con la satisfacción y expectativas

del cliente, consumidores y grupos de interés. Además se ha hecho la adaptación de un

ventilador dentro del área de producción y acabados a las paredes de la misma área (arcos

desniveles a la unión entre pared y suelo), así como un acabado sanitario al piso por medio

de materiales epóxicos cumpliendo con los lineamientos de la NOM-001-STPS-20081 y NOM-

006-STPS-20142.

1 Establece las condiciones de seguridad de los edificios, locales, instalaciones y áreas en los centros
de trabajo para su adecuado funcionamiento y conservación, con la finalidad de prevenir riesgos a los
trabajadores.
2 Establecer las condiciones de seguridad y salud en el trabajo que se deberán cumplir en los centros

de trabajo para evitar riesgos a los trabajadores y daños a las instalaciones por las actividades de
manejo y almacenamiento de materiales, mediante el uso de maquinaria o de manera manual.

12
Por su parte se ha establecido el laboratorio de química, donde se hacen las pruebas

necesarias a la bebida (pruebas sensoriales, viscosidad, libre de bacterias, entre otros)

tomando en cuenta los parámetros de la NOM-070-SCFI-20153 y a la NOM-142-SSA1/SCFI-

20144 fomentando con esto la inclusión de inocuidad e higiene desde el punto de vista la

concientización del personal en la elaboración de la bebida, además se ha establecido de

forma excelente el sistema de potabilización del agua realizando muestras y análisis para

determinar sus límites permisibles en base a la NOM-127-SSA1-19945.

DOCUMENTACIÓN

Dentro de la parte documental, la organización está próxima a certificar su Sistema de Gestión

de la Calidad, que es la base donde se lleva los registros y referencias de lo que se debe

hacerse según la norma ISO 9001:20086 (aún la empresa toma en cuenta esta versión de la

norma ISO) debido a que son cada día mayores los clientes que piden esta certificación para

convencerse de que el producto ofertado por la organización tenga la calidad que cumpla con

sus necesidades y sus expectativas, por tal la empresa se encuentra en un proceso de

transición y ha hecho hincapié en el control y registro adecuado de cada uno de sus

procedimientos y formatos que utiliza, aunque aún carece de documentación clave para poder

competir entre empresas del mismo rubro.

3 Establece las características y especificaciones que debe cumplir el mezcal, en su producción,

envasado y comercialización.
4 Establece las especificaciones sanitarias y disposiciones de etiquetado sanitario y comercial de las

bebidas alcohólicas que se comercialicen en el territorio nacional.

5 Establece los límites permisibles de calidad y los tratamientos de potabilización del agua para uso y

consumo humano.
6 ISO son las siglas de Organización Internacional de Estandarización, es una norma internacional que

se aplica a los Sistemas de Gestión de Calidad (SGC) y que se centra en todos los elementos de
administración de calidad con los que una empresa debe contar para tener un sistema efectivo que le
permita administrar y mejorar la calidad de sus productos o servicios.

13
La organización ha elaborado un manual de Buenas Prácticas de Manufactura (BPM)7, basado

en la norma NOM-251-SSA1-20098 y al código SQF9, la cual establece las condiciones de

higiene del personal, la indumentaria que debe tener para ingresar al área de producción

además de establecer las disposiciones necesarias de la infraestructura de la empresa para

garantizar la calidad e inocuidad de la bebida, aunado a esto la organización ha realizado su

organigrama general (ver figura 2) para la identificación de cargos, así como las funciones y

responsabilidades de cada área (ver tabla 1). Por otro lado, la organización se ha certificado

bajo los lineamientos de HACCP10 lo cual permite generar más confiabilidad en la elaboración

de la bebida saborizante a base de mezcal.

7 Aseguran las condiciones de higiene y sanidad del personal y las instalaciones de la organización
durante la elaboración, almacenamiento, distribución y transporte de la bebida a base de mezcal.
8 Establece los requisitos mínimos de buenas prácticas de higiene que deben observarse en el proceso

de alimentos, bebidas o suplementos alimenticios y sus materias primas a fin de evitar su contaminación
a lo largo de su proceso.
9 Safe Quality Food es un sistema de certificación integral para productores, mayoristas y distribuidores

que asegura la inocuidad y gestión de calidad alimentaria en todos los eslabones de la cadena de
abasto.
10 HACCP son las siglas de Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control, es un sistema de

administración en el que se aborda la seguridad alimentaria a través de la identificación, análisis y

control de los peligros físicos, químicos, biológicos y últimamente peligros radiológicos, desde las
materias primas, las etapas de proceso de elaboración hasta la distribución y consumo del producto
terminado.

14
1.1.4 ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA

Directora
general

Director Directora Director

operacional de planta comercial

Gerente de Gerente de Gerente de Asistente

producción calidad almacén ejecutiva

Auxiliar de
producción

Operario 1 Operario 2 Operario 3 Operario 4

Figura 2. Organigrama de la empresa. Fuente: elaboración propia.

15
1.1.5 FUNCIONES Y RESPONSABILIDAD DE LAS ÁREAS

Tabla 1. Funciones y responsabilidades de las áreas.

FUNCIONES RESPONSABILIDAD

 Asegurarse de que se establezcan y mantengan los procesos

necesarios para el Sistema de Gestión de la Calidad.

Garantizar el cumplimiento de las metas programadas para el

Sistema de Gestión de la Calidad.

Verificar el cumplimiento del manual de Buenas Prácticas de

Manufactura en toda la organización.

Garantizar la realización de las pruebas necesarias para

verificar la conformidad de los productos.

Seguimiento a las ayudas visuales colocadas en la

organización.

ASEGURAMIENTO Vigilar el cumplimiento de normas NOM y promover la mejoría

DE CALIDAD en las condiciones que se desarrollan las actividades

laborales.

Localizar los riesgos y establecer las medidas para prevenir

los accidentes del trabajo.

Desarrollar y mantener un ambiente seguro para la realización

del trabajo.

Implementación de normas ambientales para la elaboración

de una matriz o sistema de gestión de recursos sólidos,

previniendo la contaminación hacia el medio ambiente.

16
  Planificar la utilización del personal en el almacén teniendo

como objetivo enviar el producto terminado al cliente.

Establecer relaciones con clientes y proveedores.

Realizar la trazabilidad del producto en caso de que exista

alguna anomalía en el proceso, en materia prima, en producto

terminado o en almacén.

Contribuir con la realización de la cadena de suministros y el

flujo de materia prima para la elaboración de la bebida a base

de mezcal.

Colaborar con el cumplimiento de la satisfacción del cliente y

con proyectos encaminados a mejora de la organización.

Dirección de las operaciones de entrada y salida de materia

ALMACÉN prima o de producto terminado.

Elaborar procedimientos y formatos para la identificación de

lotes de producto terminado, así como para garantizar la

calidad en la bebida.

Verificación del cumplimiento de las órdenes de pedido,

asegurándose de que los procedimientos planeados se

cumplan.

Realizar su plan maestro de producción para evitar dejar en

cero al almacén y su control de inventarios.

Gestionar el almacén en su sentido más amplio, eligiendo las

políticas más rentables y que vayan de acuerdo con los

objetivos y estrategias de la empresa.

17
  Establece la política de calidad, misión, visión, objetivos,

valores y principios de la organización.

Llevar a cabo las revisiones de la organización.

DIRECCIÓN Asegurar disponibilidad de recursos.

Establecer procesos de comunicación interna adecuada.

Evaluar el desempeño de los procesos.

 Supervisar al personal a su cargo.

Planificar la producción.

Planificar el aprovisionamiento de materia prima.

PRODUCCIÓN Optimizar los procesos de trabajo dentro de la producción.

Coordinarse con las demás áreas para la comercialización del

producto.

Fuente: elaboración propia. La tabla anterior refleja las funciones y responsabilidades por parte de las
distintas áreas de la organización. Se debe aclarar que el gerente de calidad lleva a su cargo aspectos
de higiene y seguridad, mientras que el gerente de almacén lleva a su cargo aspectos de logística.

18
1.1.6 PROCESOS DE ELABORACIÓN

El proceso para la elaboración de la bebida a base de mezcal, es un proceso que debe de

cumplir con los objetivos de la organización, así como satisfacer los requisitos del cliente; por

esta razón, es importante que todos los integrantes de la organización realicen

adecuadamente sus actividades, tales como:

 Mantener área de trabajo limpia en todo momento.

 El trabajador debe promover la higiene personal.

 Todo el equipo a utilizar deberá encontrarse limpio en todo momento.

 Cuando se requiera utilizar algún componente, este deberá estar sanitizado e

identificado, evitando con esto una contaminación del lugar.

 Elaborar documentaciones de las operaciones del proceso.

Recepción de materia prima: El mezcal utilizado es espadín Angustifolia Haw11, por lo que

debe de ser de alta calidad con 50° de alcohol para la realización de la bebida. Debe cumplir

lo establecido en la norma NOM-070-SCFI-2015 para satisfacer los requisitos de la

organización. Además se debe de hacer énfasis en la recepción de botella de vidrio, ya que

es el empaque primario de la bebida y debe de estar en óptimas condiciones para ser utilizado

(sin rasgaduras, fisuras, debe estar limpia y sin anomalías), así como en la exigencia de pedir

ficha técnica de la Jamaica y el agave para cumplir con el aseguramiento de calidad del

producto.

11Es el nombre científico del maguey espadín, se obtiene de la destilación y rectificación de mostos
preparados directa y originalmente con los azúcares de las cabezas maduras de los agaves.

19
Pesado: Se analizan los insumos (miel, jamaica y mezcal) indicadas por las fichas técnicas del

proveedor, verificando que la información coincida con lo establecido en dichas fichas y

permitiendo realizar las proporciones adecuadas para comenzar la producción.

Mezclado: La operación de mezclado es realizada por medio de una máquina la cuál es la

encargada de realizar la bebida saborizante a base de mezcal donde se vacían el mezcal,

agua, jamaica y miel de agave para que conformen una mezcla uniforme libre de sedimento y

de pulpa que ocasione el rechazo del producto.

Llenado: Esta operación consta en colocar 6 botellas de vidrio en el espacio de la llenadora

(ver figura 3) para posteriormente ir agregándole la bebida. El llenado es hecho por medio de

inyección de líquido por medio de válvulas, las cuales optimizan el tiempo de llenado y además

erradica la aparición de algún derroche de la bebida. Antes de llegar a la máquina llenado, se

tiene que mezclar todos los ingredientes para conseguir una homogeneidad en la bebida.

Figura 3. Fotografía del proceso de llenado. Fuente: elaboración propia.

20
Sellado: El proceso de sellado consta de colocarle la tapa a la botella llena con la bebida por

medio de una máquina selladora (ver figura 4), la cual consta de un cabezal donde la botellas

es colocada y por medio de un botón se activa la máquina, haciendo que en el momento que

la tapa choque con las mordazas de la máquina, la botella se selle de forma inmediata.

Figura 4. Fotografía del proceso de sellado. Fuente: elaboración propia.

Colocación de cintillo: En la tapa de la botella ya sellada, se coloca una cinta de color para

darle seguridad al cliente de que la botella se encuentra íntegra, sin ninguna clase de alteración

o que haya sido abierta en algún momento dado.

Empaquetamiento: Esta operación consta de meter las botellas en sus respectivas cajas, las

cuales pueden albergar solamente 6 botellas por caja.

21
Cuando han sido colocadas las botellas dentro de la caja, se procede a colocar cinta adhesiva

para cerrar la caja con su respectivo lote, esto para facilitar el proceso de trazabilidad en caso

de que exista algún problema con el lote de la producción.

Almacenamiento: Al finalizar cada producción, el producto es depositado dentro del almacén

y colocado en el lugar que le corresponda (ver figura 5).

Figura 5. Fotografía del almacenamiento del producto. Fuente: elaboración propia.

Distribución: Cuando se distribuye el producto a los diferentes clientes de la organización, se

utiliza el transporte adecuado para garantizar un tiempo de respuesta rápido al cliente y para

asegurar la integridad física del producto.

Para la descripción general del proceso de producción de la organización, se elaboró el

diagrama de operaciones (ver figura 6) donde se muestra de manera gráfica todos los factores

involucrados para la producción y el layout de la empresa actual después de su remodelación

(ver figura 7), mientras que por su parte se han identificado también los factores indirectos que

deben ser tomados en cuenta (ver tabla 2).

22
 Embotelladora de bebidas saborizantes a base de mezcal

DIAGRAMA DE OPERACIONES

Proceso de producción de la bebida Año: 2016

Inicia: Almacén Elaborado por: Irving Daniel López V.

Finaliza: Almacén Hoja: 1 de 1

1 1
Almacén de
materiales

Colocación
1 Insumos a 5
1 Pesado de cintillo
producción

2 Mezclado 6 Empaquetado

Producto
1 terminado a
3 Llenado
almacén

2 Almacén de
4 Sellado
producto
terminado

1
Actividad Cantidad Tiempo
2 ---
NOTA: Por confidencialidad, no se han colocado los 6 ---
2 ---
tiempos de cada actividad del proceso de producción. 2 ---
TOTAL 12 ---
Figura 6. Diagrama de operaciones de la empresa. Fuente: elaboración propia.

23
1.1.7 DIAGRAMA SIPOC DE LA ORGANIZACIÓN

Tabla 2. Diagrama SIPOC12 de la organización.

SUPPLIERS INPUTS PROCESS OUTPUTS CUSTOMERS

(PROVEEDOR) (ENTRADAS) (PROCESO) (SALIDAS) (CLIENTES)

Proveedor A Material anti plagas Poseer control de plagas dentro Bazares

de la empresa.

Proveedor B Sustancias químicas Asegurar la inocuidad de la Centros comerciales

bebida.

Proveedor C Mezcal Cumplir con estándares de Bebida saborizante a Tiendas

calidad. base de mezcal.

Proveedor D Jamaica Libre de sustancias extrañas. Restaurantes

Proveedor E Miel de agave Pruebas sensoriales.

Bar

Proveedor F Maquinaria Cumplir el rating de producción.

Vinaterías

Fuente: Elaboración propia. Se muestra información que no interviene de forma directa dentro del proceso de producción pero que es importante
considerar para garantizar la inocuidad de la bebida.

12 Representación de un proceso de gestión, permite visualizar el proceso de manera sencilla, identificando a las partes implicadas en el mismo.

24
1.1.8 LAYOUT DE LA EMPRESA

Figura 7. Layout de la empresa. Fuente: elaboración propia.

25
 CAPÍTULO II.

FUNDAMENTO TEÓRICO.

26
2.1 ESTADO DEL ARTE

En 1988, 14 de las más importantes empresas europeas (BT, Robert Bosch, Bull, Ciba Geigy,

Dassault Aviation, AB Electronics, Fiat Auto, KLM, Nestlé, Phillips Electronics, Olivetti, Renault,

Sulser y Volkswagen) “se percataron de que el aumento de la competitividad mundial

amenazaba la posición europea en los mercados. Para dar respuesta a este hecho, decidieron

crear la Fundación Europea para la Administración de la Calidad” (De la Fuente, 2007, pág. 4)

Los objetivos fundamentales de esta fundación son:

 Ayudar a las empresas europeas a mejorar su posición competitiva.

 Acelerar la aceptación de la calidad como estrategia.

 Estimular y ayudar a las actividades de mejora.

 Promover el intercambio de experiencias de éxito.

En 1990, teniendo como antecedentes el premio Malcolm Baldrige y el Deming Prize13, se

desarrolló el Modelo Europeo de Administración de la Calidad como “un modelo básico

cimentado en la premisa de que los resultados superiores de la empresa se obtienen

implicando personas en la mejora de los procesos” (Camisón, 2006, pág. 715).

El modelo EFQM14 es un modelo de evaluación de la excelencia de una organización.

Excelencia es una filosofía de gestión que persigue el éxito a largo plazo de una organización,

mediante la satisfacción equilibrada y continua de las necesidades y expectativas de todos los

grupos de interés de la misma.

13 Malcolm Baldrige y Deming Prize son premios internacionales de calidad.

14 EFQM son las siglas de Fundación Europea para la Administración de la Calidad.

27
2.2 MODELO EFQM DE EXCELENCIA

El modelo EFQM de excelencia “busca identificar los puntos fuertes y débiles de una empresa,

centrándose en la relación entre su personal, sus procesos y resultados” (Camisón, 2006, pág.

716). La estructura del modelo divide a la organización en nueve partes denominadas criterios

(ver figura 8). “Cinco de estos criterios se llaman Agentes Facilitadores, los cuales son:

liderazgo, personas, política y estrategia, alianzas y recursos, y procesos. Estos cinco criterios

tratan sobre lo que la organización hace y como lo hace” (Caballero, 2014, pág. 17). Se

trabajan cuestiones como “la capacidad de los dirigentes, la identidad corporativa, la

planificación estratégica, la gestión de recursos humanos, la gestión de los recursos

materiales, la gestión de las alianzas y el sistema de gestión de la organización” (Moreno,

2007, pág. 8). Los otros cuatro criterios se denominan Resultados, en concreto: Resultados

en los clientes, resultados en la sociedad y resultados clave. Estos criterios tratan sobre lo que

la organización consigue.

AGENTES FACILITADORES RESULTADOS

Personas Resultados
personas
90
90

Política Resultados
y estrategia clientes
Resultados
Liderazgo 80 Procesos 200
clave
100 140
150

Alianzas y Resultados
recursos sociedad
90 60

INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE

Figura 8. Esquema EFQM. Fuente: Narbarte, C. (2007). Autoevaluación con el modelo EFQM de
excelencia, p. 8.

28
Las flechas subrayan la naturaleza dinámica del modelo, presentando la innovación y el

aprendizaje como determinantes de los resultados de la organización. El modelo entiende el

camino a la excelencia como un proceso donde la generación y procesamiento de la

información y los mecanismos de retroalimentación favorecen el aprendizaje y la mejora

continua, para lo que es necesario una elevada implicación de la alta dirección. “Cada criterio

tiene un peso específico diferente según su importancia, expresado en % sobre el total”

(Moreno, 2007, pág. 8). Los Agentes Facilitadores poseen el 50%, mientras que los Resultados

tienen el otro 50%. Mediante esta valoración, se puede autoevaluar la condición actual de la

empresa que les servirá como base para realizar una mejora continua en cada uno de los

criterios del modelo. Para la interpretación de los criterios, estos “se dividen a su vez en 32

subcriterios que presentan una serie de elementos a considerar (ver figura 9). Estos elementos

son clarificadores del contenido de cada criterio, permitiendo la autoevaluación de la situación

actual de la empresa” (Palacio, 2004, pág. 4).

9 CRITERIOS:
Se dividen en 32 subcriterios para la elaboración de la
evaluación

5 Agentes Facilitadores 4 Resultados

Lo que la organización hace Lo que la organización hace
24 Subcriterios 8 Subcriterios

FUNDAMENTO

Los resultados excelentes con respecto al rendimiento de la Organización, a

los Clientes, las Personas y la Sociedad se logran mediante un Liderazgo
que dirija e impulse la Política y Estrategia, las Personas de la organización,
las Alianzas y Recursos, y los Procesos.

Figura 9. Criterios y subcriterios del modelo EFQM. Fuente: Palacio, L. (2004). Introducción al
modelo EFQM, p.5.

29
  Criterio 1 Liderazgo (10%)

Los líderes excelentes desarrollan y facilitan la consecución de la misión y la

visión, desarrollan los valores y sistemas necesarios para que la

organización logre un éxito sostenido y hacen realidad todo ello mediante

sus acciones y comportamientos. En períodos de cambio son coherentes

con el propósito de la organización; y, cuando resulta necesario, son

capaces de reorientar la dirección de su organización logrando arrastrar tras

ellos al resto de las personas. (Narbarte, 2007, pág. 24)

Se trata del camino de los administradores para dirigir la empresa a la gestión de la calidad

total. “Se evalúa la forma en que los ejecutivos dirigen y motivan el programa de mejoramiento

continuo” (Cantú, 2011, pág. 252). Consiste en la capacidad, el comportamiento, el trabajo, la

actitud y el compromiso de los órganos de gobierno, directivos, gerentes, coordinadores de

equipos, en definitiva de todos aquellos que tienen responsabilidad en la dirección o

coordinación de personas y desde sus propias responsabilidades.

“Con el objeto de conseguir la calidad, la empresa debe de comenzar con el compromiso de

la alta dirección y con la creación de una estructura que sea capaz de sostener el nuevo

sistema” (Tarí, 2004, pág. 70). Su justificación reside en que los problemas internos de una

organización sólo los puede resolver la dirección manifestándose en desarrollar valores claros,

creando una ventaja competitiva, definiendo enfoques en el cliente y el mercado y fomentando

el aprendizaje continuo. “Cuando se trata de la responsabilidad de liderazgo dentro de una

empresa, se debe estar preparado para admitir que algunos de los problemas pueden ser

ocasionados por aquellos individuos responsables de dicho liderazgo” (Crosby, 1987, pág. 49).

30
Este criterio se divide en cinco subcriterios, en los cuales se reflejan las actuaciones

específicas que guiarán a los líderes de la organización hacia la excelencia (ver figura 10). “El

líder también tiene la responsabilidad de mejorar el sistema y de hacer posible, de forma

continua, que todo el mundo haga mejor el trabajo y con mayor satisfacción” (Deming, 1989,

pág. 193).

1a. Consiste en que los líderes sirvan como guías impulsores y promotores de la identidad,

cultura y estilo de la organización, materializado a través de la misión, visión, valores y

principios que la caracterizan, actuando como modelo de referencia de una cultura de

excelencia.

1b. Participación directa de los líderes en su implicación interna con el sistema de gestión, es

decir en su responsabilidad de establecer, desarrollar, implantar y mejorar el sistema de

gestión de la organización.

1c. Participación de los líderes en su implicación externa, particularmente en su relación con

usuarios, clientes, colaboradores y en general con los grupos de interés, con el objetivo de

conocer y dar respuesta a sus necesidades y expectativas, establecer alianzas y

colaboraciones, reconocer la contribución de determinados grupos a los resultados de la

organización, mejorar el medio ambiente así como la contribución de la organización a la

sociedad.

1d. Los líderes deben de reforzar una cultura de excelencia entre las personas de la

organización, en concreto su capacidad para comunicar, escuchar, inspirar, ayudar, motivar,

dar reconocimiento y fomentar la igualdad de oportunidades y la diversidad.

31
1e. Consiste en la capacidad de los líderes para la gestión del cambio, en concreto sobre su

capacidad para comprender los fenómenos que impulsan el cambio y cómo identifican,

seleccionan, lideran, garantizan y comunican éstos.

Implicación interna
SISTEMAS DE
GESTIÓN Cultura de excelencia
Desarrollo
Implantación MOTIVACIÓN
Mejora APOYO
Guías de actuación 1b RECONOCIMIENTO
1d
DESARROLLO Estructura organizativa
Misión Implantar gestión por procesos Comunicación
Visión Asignación propiedad de procesos Oportunidad
Valores Gobierno de la organización Accesibilidad
1a Medición de resultados Ayuda

Implicación externa Gestión del cambio

Cultura
Revisión liderazgo CLIENTES DEFINICIÓN Y
Implicación mejora USUARIOS GESTIÓN DEL
Delegación COLABORADORES CAMBIO
1c 1e
Liderazgo
Respuesta a sus necesidades
Gestión y comunicación
Participación en medio
Apoyo a las personas
ambiente
Revisión del cambio

Figura 10. Subcriterios del criterio Liderazgo. Fuente: Narbarte, C. (2007). Autoevaluación con el
modelo EFQM de excelencia, p. 24.

 Criterio 2 Política y estrategia (8%)

Las organizaciones excelentes implantan su misión y visión desarrollando

una estrategia centrada en sus grupos de interés y en las que se tiene en

cuenta el mercado y sector donde operan. Estas organizaciones desarrollan

y despliegan políticas, planes, objetivos y procesos para hacer realidad la

estrategia. (Narbarte, 2007, pág. 28)

32
Dentro de la organización, las políticas y estrategias establecidas “se basan en conceptos de

calidad total, se integren con apoyo de información relevante, sean la base del plan de

negocios y se comuniquen en forma apropiada, al mismo tiempo de que se revisen y mejoren

regularmente” (Cantú, 2011, pág. 253).

En la planeación estratégica se analiza el proceso de mejoramiento de estrategia en la

organización (ver figura 11), lo que incluye la forma en que “la organización ha desarrollado

sus objetivos estratégicos, planes de acción y planes relacionados de recursos humanos.

También se examina cómo se incorpora los planes y cómo se rastrea el desempeño”

(Besterfield, 2009, pág. 71). Los planes de acción incluyen detalles de los compromisos con

los recursos y el tiempo para cumplirlos. “Los planes de acción constituyen la base para la

ejecución eficaz de un despliegue de la estrategia” (Evans, 2008, pág. 238). Para la

consecución de una política y estrategia orientada hacia la excelencia, las empresas deben

seguir 4 subcriterios.

2a. Basado en la orientación de la organización hacia sus grupos de interés, en concreto de

cómo la política y la estrategia se basa en las necesidades y expectativas de éstos, revisando

para ello cómo es la recogida y análisis de la información y cómo se identifican, comprenden

y anticipan las necesidades y expectativas detectadas.

2b. Consiste en cómo y en qué medida la gestión de la entidad se basa en información de los

indicadores de rendimiento, la investigación, el aprendizaje y las actividades externas.

2c. Desarrollar la política y la estrategia continuamente, revisarla y actualizarla, considerando

aspectos como la coherencia con la identidades, el equilibrio de las necesidades y expectativas

de todos los grupos críticos de éxito.

33
2d. Comunicar y desplegar la política y la estrategia mediante un esquema de procesos clave,

sobre los grupos de interés y su seguimiento.

Grupos de interés
NECESIDADES
EXPECTATIVAS
Comunicación y
2a Elaboración despliegue

DESARROLLO ESQUEMA
Investigación del entorno y PROCESOS
situación interna REVISIÓN
CLAVE Y

Fuente
ACTUALIZACIÓN
Identificar mejores prácticas COMUNICACIÓN

s
Mediciones, información 2c
2d
RENDIMIENTO Plan estratégico
APRENDIZAJE Políticas definidas Definición de procesos
INNOVACIÓN Evaluación Planes y objetivos
Identidades Información y seguimiento
2b Política y estrategia

Indicadores
Legislación
Competencia
Actividades de aprendizaje
Sociedad y medio ambiente

Figura 11. Subcriterios del criterio Políticas y estrategias. Fuente: Narbarte, C. (2007).
Autoevaluación con el modelo EFQM de excelencia, p. 28.

 Criterio 3 Personas (9%)

Las organizaciones excelentes gestionan, desarrollan y hacen que aflore

todo el potencial de las personas que las integren, tanto a nivel individual

como de equipos o de la organización en su conjunto. Fomentan la justicia

e igualdad e implican y facultan a las personas. Se preocupan, comunican,

recompensan y dan reconocimiento a las personas para, de este modo,

motivarlas e incrementar su compromiso con la organización logrando que

utilicen sus capacidades y conocimientos en beneficio de las mismas.

(Santomá, 2005, pág. 76)

34
Este criterio consiste en cómo se realiza la gestión de los recursos humanos, incluyendo al

voluntariado como personas de la organización junto con los profesionales contratados.

Analiza si existen y cómo son los sistemas o enfoques para la evaluación del desempeño, para

las consultas del clima laboral, para la selección del personal, para la definición de puestos de

trabajo, para la comunicación interna, entre otros aspectos (ver figura 12). Todo ello se realiza

para conseguir que el personal de la organización dedique todas sus habilidades para que la

organización consiga el máximo beneficio. “Las personas deben llegar al trabajo no sólo para

desempeñar sus puestos, sino también para pensar cómo mejorarlos” (Besterfield, 2009, pág.

42).

Esta situación permite crear un ambiente participativo a las personas para hacer las cosas

bien desde el principio. “Esta orientación faculta a los empleados para añadir valor a la calidad

de los bienes y servicios mediante la resolución de problemas y una reacción ante imprevistos”

(Tarí, 2004, pág. 155). Este criterio se divide en cinco subcriterios, los cuales son:

3a. Consiste en realizar la planificación, gestión y mejora de recursos humanos así como su

desarrollo, implicación de las personas en este desarrollo, la selección, los planes de sucesión,

el clima laboral, entre otros aspectos.

3b. Se enfoca en la identificación, el desarrollo y el mantenimiento del conocimiento y la

capacidad de las personas de la organización, trabajando aspectos como los planes de

formación y su alineación con la evaluación del desempeño de las personas (lo que la persona

ofrece) y la definición de puestos (lo que la organización necesita).

3c. Trata acerca de la implicación de responsabilidades por parte de las personas de la

organización.

35
3d. Existencia de comunicación interna (diálogo personas y organización), canales de

comunicación y su eficacia, de cómo se utiliza el sistema para compartir e impartir

conocimientos y buenas prácticas.

3e. La recompensa, el reconocimiento y la atención a las personas de la organización.

Sistemas de
participación
IMPLICACIÓN Y
PARTICIPACIÓN
Sistemas de
Planificación Formación y reconocimiento
general desarrollo 3c
y atención
IDENTIFICACIÓN Sistema participativo
PLANIFICACIÓN RECOMPENSA
Y DESARROLLO Trabajo en equipo
Y GESTIÓN RECONOCIMIENTO
Incentivar personal
ATENCIÓN
3b Delegación
3a
Comunicación 3e
Competencias Funciones interna
Formación Selección Reconocimiento
Planes de carrera Plantilla Beneficios sociales
Evaluar rendimiento Organización Actividades culturales
Capacidad Sucesión DIÁLOGO Servicios
Estrategias Retribuciones
3d Prevención riesgos
Identificar necesidades
Plan de comunicación
Medir su eficacia

Figura 12. Subcriterios del criterio Personas. Fuente: Narbarte, C. (2007). Autoevaluación con el
modelo EFQM de excelencia, p. 32.

 Criterio 4 Alianzas y recursos (9%)

Las organizaciones excelentes planifican y gestionan las alianzas externas,

sus proveedores y recursos internos en apoyo de su política y estrategia y

de la eficacia de sus procesos. Durante la planificación, establecen un

equilibrio entre las necesidades actuales y futuras de la organización, la

comunidad y el medio ambiente. (Narbarte, 2007, pág. 36)

36
Trata de cómo son las políticas de colaboraciones y alianzas, de su alineación con la política

y estrategias y sobre cómo se gestionan los recursos materiales (ver figura 13). “La

organización debe determinar y proporcionar los recursos necesarios para implementar y

mantener el sistema de gestión de la calidad y mejorar continuamente su eficacia, así como el

aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos” (ISO 9001,

2008, pág. 6). En este sentido, la mejora de la calidad requiere el uso de información para

evaluar el progreso de la gestión de recursos. Dentro de las organizaciones se encuentran

fuentes de información como:

 El benchmarking15: al obtener información comparativa de otras empresas, o incluso,

de otras áreas de la misma organización con la intención de mejorar.

 Los costos de calidad: a partir de su análisis podremos tomar decisiones referidas a

áreas de mejora, establecimiento de los objetivos de la calidad, entre otros.

4a. Referencia de cómo es la gestión de las alianzas y cooperaciones con otras

organizaciones. En concreto si existe un sistema formal y unos criterios que establezcan la

política a seguir para concretar una alianza o colaboración.

4b. Gestionar los recursos económicos y financieros: presupuesto de ingresos y gastos,

presupuesto de tesorería, inversiones, evaluación de inversiones, entre otros.

4c. Gestionar los edificios, equipos y materiales en aspectos como el mantenimiento,

seguridad e higiene, ergonomía, optimización de consumos, entre otros.

15 Proceso sistemático y continuo que evalúa productos, servicios y procesos de trabajo en empresas.

37
4d. Basado en la gestión de tecnología aplicable a la actividad, si se evalúan las tecnologías

alternativas y emergentes y cómo contribuye a la mejora.

4e. Adopción de la información y conocimiento. Si se identifican las necesidades y demandas

de información, de cómo se recoge y gestiona la información y el conocimiento y de cómo se

difunde y distribuye para apoyar la política y estrategia.

Gestión Bienes
económica materiales
ECONÓMICOS EDIFICIOS
FINANCIEROS ACTIVOS
MATERIALES
4b
4c
Estrategias
Cooperación Inversiones Gestión de inventarios
Riesgos Mantenimiento
GESTIÓN
Seguridad
Externo

Diseñar informes
Interno

DE LAS
Medio ambiente
ALIANZAS I+D+I
Gestión de la
4a información
INFORMACIÓN
Identificar alianzas TECNOLOGÍA
CONOCIMIENTO
Planificar alianzas
Desarrollo mutuo 4d
2c
Innovación alianzas
Identificar nuevas tecnologías
Desarrollar proyectos I+D+I16 Sistemas de información
Accesibilidad
Seguridad
Propiedad intelectual

Figura 13. Subcriterios del criterio Alianzas y recursos. Fuente: Narbarte, C. (2007). Autoevaluación
con el modelo EFQM de excelencia, p. 36.

16 I+D+I es una terminología que significa Investigación-Desarrollo-Innovación.

38
  Criterio 5 Procesos (14%)

“Las organizaciones excelentes diseñan, gestionan y mejoran sus procesos para satisfacer

plenamente a sus clientes y otros grupos de interés y generar cada vez mayor valor para ellos”

(Narbarte, 2007, pág. 40).

Dentro de este criterio se abarca la identificación de los procesos (actividades generadoras de

valor agregado), a fin de gestionarlos y revisarlos de manera sistemática y de establecer

sistemas para su mejora continua permanente mediante la innovación y la creatividad (ver

figura 14).

“Las principales empresas identifican los procesos importantes que afectan la satisfacción del

cliente en toda la cadena de valor” (Evans, 2008, pág. 332). Los procesos para la creación de

valor, son importantes para mantener y lograr una ventaja competitiva continua. Dan lugar a

la creación de productos y servicios, son críticos para la satisfacción del cliente y tienen

impacto significativo en los objetivos estratégicos de la organización. Aunado a eso, “la alta

dirección debe de revisar todos los procesos de la organización, a intervalos planificados, para

asegurarse de su conveniencia, adecuación y eficacia continua” (ISO 9001, 2008, pág. 6).

Este criterio es el mayor con peso dentro del grupo de los agentes facilitadores, poniendo

como base la importancia de la gestión por procesos y para su despliegue se divide en cinco

subcriterios, los cuáles son los siguientes:

5a. Diseñar y gestionar sistemáticamente los procesos, para determinar si se han diseñado

los procesos, si se han indicado objetivos y si se revisa la eficacia de los procesos.

39
5b. Introducción de las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovación, a fin de

satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de interés, generando cada vez mayor valor.

5c. Diseñar y desarrollar los productos y servicios basándose en las necesidades y

expectativas de los clientes.

5d. Producir, distribuir y prestar un servicio de atención de los productos y servicios.

5e. Gestionar y mejorar las relaciones con los clientes.

Procesos Producto
DISEÑO Y PRODUCCIÓN
GESTIÓN DISTRIBUCIÓN
POSTVENTA
5a
5d
Diseñar los procesos RELACIONES
Externo
Interno

Aplicar sistemas ISO CON LOS Plan de mercado

Establecer mediciones CLIENTES Comunicación externa
Producto y/o
5e prestación del servicio

Comunicación DISEÑO DE
MEJORA Quejas PRODUCTOS
Seguimiento Y/O SERVICIOS
5b Alianzas con clientes
Estrategias 5c
Identificar mejoras
Establecer prioridades Identificar necesidades
Planificar la mejora y cambios
Medir la mejora Diseñar nuevos productos y/o
servicios

Figura 14. Subcriterios del criterio Procesos. Fuente: Narbarte, C. (2007). Autoevaluación con el
modelo EFQM de excelencia, p. 40.

 Criterio 6 Resultados en los clientes (20%)

“Las organizaciones excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados

sobresalientes con respecto a sus clientes” (Narbarte, 2007, pág. 44).

40
La versión de 1990 del modelo se refería a la percepción que tienen los clientes externos de

la empresa de sus productos. El modelo de 1999 completó este criterio incluyendo ahora “la

medición de la satisfacción de los clientes internos de la organización. La mejora del modelo

realizada en 2003 mantiene la conceptualización introducida en 1999” (Camisón, 2006, pág.

715). Por lo tanto este criterio se basa en la medida y cumplimiento de la satisfacción,

expectativas y necesidades de los clientes.

“Las empresas deben de estar seguras de que sus empleados encargados de atender clientes

cuenten con el entrenamiento apropiado, pero sobre todo que tengan una cultura de calidad

hacia el servicio” (Cantú, 2011, pág. 96). Asimismo, todos los clientes serán de igual manera

importantes si se tiene una visión a largo plazo. Los deseos y necesidades de los clientes son

la base de la ventaja competitiva, y las estadísticas demuestran que el aumento de la

participación en el mercado tiene elevada correlación con la satisfacción del cliente. En

palabras de uno de los maestros de la calidad se considera que “un cliente repetitivo deja 10

veces más beneficios financieros que un cliente convencido mediante campañas publicitarias”

(Deming, 1989, pág. 108).

Por tal motivo es esencial comprender las necesidades y expectativas del cliente para ganar

negocios nuevos y conservas los negocios existentes. “Una organización debe proporcionar

un producto o servicio de alta calidad a sus clientes, ya que en promedio, se necesita cinco

veces más dinero para ganar un cliente nuevo que para conservar uno actual” (Besterfield,

2009, pág. 37). Asimismo este enfoque permite realizar la evaluación de este criterio que se

divide a su vez en dos subcriterios, los cuáles son:

41
6a. Medidas de percepción que los clientes tienen del servicio recibido. Mide en sí la

satisfacción de los clientes haciendo referencias a aspectos como; capacidad técnica,

conducta, accesibilidad, cortesía, innovación, quejas, reclamaciones, fidelidad, entre otros

aspectos.

6b. Indicadores de rendimiento de las actividades realizadas con el cliente. Estas medidas

hacen referencia al número de quejas y reclamaciones, número de demandas, índice de

errores, tipos de servicio, entre otros aspectos.

 Criterio 7 Resultados en las personas (9%)

“Las organizaciones excelentes miden exhaustivamente y alcanzan resultados sobresalientes

con respecto a las personas que las integran” (Narbarte, 2007, pág. 47).

Este criterio mide los logros que es están alcanzando en relación con la satisfacción de los

empleados. Las mediciones combinan la percepción del personal con respecto a su empresa

y mediciones complementarias respecto a la satisfacción de los empleados.

La organización debe de determinar la competencia necesaria para el

personal que realiza trabajos que afectan a la conformidad con los requisitos

del producto, proporcionar formación o tomar otras acciones para lograr la

competencia necesaria, evaluar la eficacia de las acciones tomada,

asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia

de sus actividades y de cómo contribuyen al logro de los objetivos de la

calidad y mantener los registros apropiados de la educación, formación,

habilidades y experiencia. (ISO 9001, 2008, pág. 7)

42
Para cumplir este criterio las empresas también deben valerse de estos dos subcriterios:

7a. Medidas de percepción que tienen las personas de la organización acerca de su

satisfacción.

7b. Indicadores de rendimiento de las personas que componen la organización en su actividad.

 Criterio 8 Resultados en la sociedad (6%)

“Las organizaciones excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados

sobresalientes con respecto a la sociedad” (Narbarte, 2007, pág. 50).

Se miden esencialmente los resultados que la organización está alcanzando en cuanto a

satisfacción de las necesidades y las expectativas de la comunidad local, nacional e

internacional. Las áreas que son objeto de medición incluyen la percepción que tiene la

sociedad de la organización, y el impacto de la organización en la sociedad.

8a. Medidas de percepción que tiene la sociedad de la organización de la organización y de

sus actividades en términos de imagen, valoración y aprecio.

8b. Indicadores de rendimiento de la organización en términos cuantitativos y desde el punto

de vista de la sociedad.

43
  Criterio 9 Resultados clave (15%)

“Las organizaciones excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados

sobresalientes con respecto a los elementos clave de su política y estrategias” (Narbarte, 2007,

pág. 54).

Consiste en la evaluación de los resultados obtenidos en los aspectos clave de su política y

estrategia. Se refiere exclusivamente a los logros alcanzados en relación con los objetivos

planificados, tanto financiero como no financiero, y a la medición de aspectos como la

comprensión, el conocimiento, la predicción y la mejora de estos resultados.

9a. Resultados clave del rendimiento de la organización.

9b. Indicadores clave del rendimiento de la organización.

La lógica que subyace tras los cinco criterios de los agentes facilitadores y

los resultados es que la satisfacción de los clientes y las personas de la

organización, así como la obtención de un impacto positivo en la sociedad,

se consiguen mediante un adecuado liderazgo de los directivos en el

proceso de adaptación constante de la empresa a su entorno, mediante el

establecimiento de unas políticas y estrategias, un eficiente uso de los

recursos y alianzas de la organización, todo ello con una visión sistémica

que propicia la gestión por procesos todo lo cual lleva a la organización a

conseguir cumplir los resultados que considera clave. (Santomá, 2005, pág.

79)

44
2.3 PRINCIPIOS DEL MODELO EFQM

El modelo destaca 8 principios que son considerado como fundamentales para llegar a la

excelencia por parte de la organización. “La creación de la estructura del modelo de excelencia

EFQM se basó en este conjunto de principios filosóficos que orientaron la selección de criterios

y subcriterios del mismo” (Narbarte, 2007, pág. 11). El modelo indica que es necesario que el

equipo directivo comprenda y aplique estos conceptos fundamentales, los cuáles son:

 Orientación hacia los resultados

 Orientación hacia el cliente

 Liderazgo y coherencia

 Gestión por procesos y hechos

 Desarrollo de alianzas

 Implicación de personas

 Proceso continuo de aprendizaje

 Responsabilidad de la organización

Los principios anteriores mencionan que antes de llegar a implementar el modelo EFQM, debe

de considerarse al talento humano y a la cultura de la calidad como factores determinantes

para desarrollar de óptima manera los procesos de la empresa. Promover la cultura de calidad

dentro de cualquier organización es fundamental para poder crecer dentro de un ámbito

competitivo y globalizado basándose en las capacidades, actitudes y talento del personal. La

cultura de calidad es “un sistema de símbolos compartidos y dotados de sentido que surgen

de la historia y gestión de la empresa, de su contexto sociocultural y de sus factores

contingentes (tecnología, costumbres, actitudes, entre otros)” (Cantú, 2011, pág. 52).

45
Posteriormente la elaboración de un sistema de gestión de la calidad, permite que la

organización tenga mejor control acerca de toda la documentación que realiza para promover

la importancia que conlleva la mejora continua en cada una de las operaciones de la empresa

y así dar paso al surgimiento de la evaluación por parte del modelo EFQM para la búsqueda

de la excelencia. Los 8 principios se explican a continuación.

46
2.3.1 ORIENTACIÓN HACIA LOS RESULTADOS

Los resultados de la organización deben satisfacer las necesidades de los grupos de interés

de la organización. En el entorno cambiante, “las organizaciones excelentes miden y anticipan

las necesidades y expectativas de sus grupos de interés, dan seguimiento a sus expectativas

y analizan el comportamiento de otras organizaciones” (Narbarte, 2007, pág. 11).

La orientación hacia los resultados debe de tener en cuenta estrategias que permitan

garantizar la calidad en el producto de la organización (ver figura 15), y así conseguir la

satisfacción del cliente, razón por la cual se mencionan a continuación algunas estrategias:

 Identificación de necesidades de la organización: Mover a la definición su propósito

compartido, motivando la participación, compromiso y cooperación para identificar los

diferentes procesos que interactúan para lograr un resultado y hacer que el trabajo

consiga la calidad adecuada.

 Indicadores de desempeño: “Introducir métricas de los resultados acorde con los

objetivos de la organización y de los principios del modelo EFQM no garantizan que

sean efectivamente usados, por lo que se debe de aplicar técnicas como QFD17 y el

Hoshin Kanri18” (Camisón, 2006, pág. 285).

17 Técnica que involucra el despliegue de funciones de la calidad para promover y desarrollar planes
que garanticen el involucramiento del personal dentro de los procesos productivo.
18 Técnica que ayuda a las empresas a enfocar sus esfuerzos y analizar sus actividades y sus

resultados.

47
  Corrección de problema de calidad: “Centrarse en los procesos que originan el

resultado, analizando las actividades que agregan valor al producto: materiales,

métodos, criterios y flujos de trabajo” (Gutiérrez, 2010, pág. 65).

 Creación de ventajas competitivas: Reforzamiento de ventajas estratégicas como la

calidad del producto, la reputación de la calidad y la cultura de compromiso de los

empleados.

 Análisis estratégico: Técnicas del mercado y competidores de la gestión de la calidad.

FINANCIEROS

VISIÓN
CLIENTES MISIÓN PROCESOS
ESTRATEGIAS

APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL

Figura 15. Esquema de la orientación hacia los resultados. Fuente: Cantú, H. (2011). Desarrollo de
una cultura de calidad, p. 136.

48
2.3.2 ORIENTACIÓN HACIA EL CLIENTE

Este principio postula la consideración de los clientes como el eje de “la actividad empresarial,

que debe estar enfocada a su satisfacción, por ser quienes enjuician la calidad del servicio que

la empresa presta” (Besterfield, 2009, pág. 40). Las organizaciones dependen de sus clientes

y por lo tanto, “están convencidas de que el cliente es el árbitro final de la calidad del producto

y del servicio” (Narbarte, 2007, pág. 12). Por lo tanto, el cliente es el encargado de definir y

juzgar la calidad, la organización tiene que considerar la mejora y el rediseño de los procesos

que contribuyen de manera directa a su satisfacción. “Las empresas deben de realizar

prácticas orientadas hacia el cliente, que conducen a productividad y participación en el

mercado, estás prácticas se describen en la siguiente lista” (Evans, 2008, pág. 160).

1. Definir los grupos de clientes y mercados claves, considerando a los competidores y

otros clientes, segmentando a los clientes de manera apropiada.

2. Entender las necesidades y expectativas del cliente a corto y largo plazo y emplean

procesos sistemáticos para aprender de ellos.

3. Entender vínculos entre la opinión del cliente y los procesos de diseño, producción y

entrega. Esta práctica garantiza que se tomen en cuenta todos los requisitos críticos y

minimiza las posibles diferencias entre la calidad esperada y la real.

4. Construir relaciones con los clientes a través de compromisos que promueven la

confianza, ofrezcan acceso fácil a las personas y a la información; establezcan normas

de servicio eficaces, capaciten a los empleados que tienen contacto con el cliente y

realicen seguimiento efectivo de productos, servicios y operaciones.

49
 5. Tener procesos eficaces de administración de quejas mediante los cuales los clientes

comenten, se quejan y reciben una solución rápida a sus inquietudes.

6. Medir la satisfacción del cliente, comparando resultados en relación con los

competidores y utilizan la información para evaluar y mejorar los proceso internos.

Cada empresa debe de “identificar y satisfacer a sus clientes, y al mismo tiempo se debe

impulsar los esfuerzos de equipos con los que todas las personas ayuden a la organización”

(Besterfield, 2009, pág. 38). Sin embargo, en ocasiones la causa de no cumplir con la

satisfacción del cliente se enfoca a la actitud de la persona que atiende al cliente, por lo que

se rompe un paradigma entre organización-cliente causando con esto que se pierda la

credibilidad y la confianza en las operaciones de la empresa, pudiendo definir a este problema

como una “no conformidad hacia el cliente final”.

Los empleados que tienen contacto con los clientes son particularmente importantes. Son las

personas cuyas principales responsabilidades las llevan a un contacto constante con los

clientes, en persona, por teléfono o por otros medios. “En muchas empresas se empieza con

el proceso de reclutamiento, seleccionando a aquellos empleados que demuestren la

capacidad y deseos de desarrollar buenas relaciones con los clientes” (Evans, 2008, pág. 173).

Muchas organizaciones buscan personas con capacidades analíticas, determinación,

tolerancia, paciencia, precisión, atención y con excelentes habilidades interpersonales como

lo es la comunicación. Un pionero de la calidad considera primordial que se “establezca una

comunicación y servicio, basada en condiciones útiles para lograr estos objetivos como lo es

el interés en el contacto con el cliente, la espontaneidad y capacidad resolutiva en el contacto,

flexibilidad y arreglo cuando las cosas salen mal” (Camisón, 2006, pág. 282).

50
Todo esto se puede presentar de manera clara y concisa utilizando elementos básicos de la

calidad en relación a la confianza del cliente (ver tabla 3).

Tabla 3. Elementos básicos de la calidad.

CONCEPTO PUNTOS

1.- Identificar cada mercado.

ORGANIZACIÓN 2.- Establecer los requisitos del cliente.

3.- Obtener el punto de vista del cliente.

4.- Cumplir las expectativas del cliente.

CLIENTE 5.- Hacer que el cliente se sienta apreciado.

6.- Responder sus quejas.

7.- Abundar en la respuesta del cliente.

8.- Optimizar compromiso entre tiempo y atención.

COMUNICACIÓN 9.- Minimizar la cantidad de puntos de contacto.

10.- Documentar al cliente en forma amigable.

11.- Empleados atentos con el cliente.

12.- Servirles como clientes internos.

PERSONAL DE PRIMERA LÍNEA 13.- Darles autoridad para resolver problemas.

14.- Motivarlos para desarrollar nuevos métodos.

15.- Establecer medidas de desempeño.

16.- Dirigir con ejemplo.

LIDERAZGO 17.- Escuchar al personal de primera línea.

18.- Mejorar continuamente la calidad.

Fuente: elaboración propia. Conceptos clave para la realización de un aseguramiento de calidad dentro
de cualquier organización

51
La dimensión del cuidado del cliente está íntimamente unida al principio de aprendizaje, en su

aspecto de mejora continua (ver figura 16). Las habilidades para escuchar al cliente son una

base para el aprendizaje organizativo. Citando a un maestro de la calidad, el cuál menciona

que “desde el principio nuestra empresa, desde diseño hasta producción y ventas, buscaba

ante todo escuchar al cliente, responderle y darle lo que deseaba” (Gutiérrez, 2010, pág. 63).

Esta frase ilustra lo que significa el principio de enfoque al cliente de un sistema de gestión de

la calidad.

CLIENTE

Necesidades

Búsqueda de opciones de producto

para satisfacer la necesidad

Experiencias Análisis de opciones Información

de otros técnica

Preferencias Promesas
Desarrollo de expectativas de venta
personales

Uso del Selección del producto

producto (decisión de compra)

Recepción Tiempo de espera para la

del producto recepción del producto

Figura 16. Proceso de satisfacción del cliente. Fuente: Cantú, H. (2011). Desarrollo de una cultura
de calidad, p. 107.

52
2.3.3 LIDERAZGO Y COHERENCIA

Los líderes de la organización excelente deben tener una capacidad de visión que les permita

orientar a la organización hacia la excelencia. En la organización, los líderes deben conseguir

una motivación de las personas que componen la organización, “estableciendo valores y

principios éticos desarrollando una cultura y un sistema de gobierno de la organización que

ofrece a sus grupos de interés una identidad y un atractivo únicos” (Narbarte, 2007, pág. 12).

Las habilidades de un líder están mucho más en las destrezas para influir y persuadir, abriendo

procesos de negociación y aprendizaje, que en los dotes de mando y control. Los roles de un

líder efectivo durante un proceso de cambio organizativo y cultural se extienden a marcar

caminos, identificar resistencias al cambio y asumir responsabilidades, asegurar el

compromiso, controlar el progreso y aportar comunicación amplia en todas las direcciones. Así

que se puede definir al liderazgo como “la habilidad de influir positivamente en la gente y los

sistemas bajo la autoridad de uno a fin de tener un impacto significativo y lograr resultados

importantes” (Evans, 2008, pág. 212).

De igual manera se debe entender que para llegar a un liderazgo efectivo es necesario crear

un rumbo estratégico que posibilite desarrollar ventajas competitivas. Es fundamental que este

rumbo sea resultado de “una reflexión estratégica en la que se promueva el desarrollo de una

comprensión del entorno de la organización y de los recursos con los que opera” (Gutiérrez,

2010, pág. 256). Para conseguir un liderazgo se resumen seis habilidades y seis

características ideales para la óptima aplicación dentro del ámbito organizacional:

53
HABILIDADES

1. Navegante: Crea significado compartido y provee dirección hacia una visión, misión

objetivo o resultado final.

2. Comunicador: Escucha de manera efectiva y articula mensajes para proveer

significado compartido.

3. Mentor: Provee a los otros una función para guiar sus acciones.

4. Aprendiz: Adquiere continuamente conocimiento personal, destrezas y habilidades

mediante el estudio formal, la experiencia, la reflexión y la recreación.

5. Constructor: Forma procesos y estructuras para permitir el logro de los objetivos y

resultados.

6. Motivador: Influye en los otros para emprender la acción de una manera deseable.

CARACTERÍSTICAS

1. Responsabilidad: Tomar la responsabilidad de la organización, comunidad o interés

personal al que sirve el líder.

2. Coraje: La fortaleza mental o moral para incursionar, perseverar, y soportar el peligro

permitiendo a los líderes navegar en lo desconocido.

3. Humildad: Lo que da a los líderes excelentes su capacidad para actuar como mentor,

comunicar, aprender y entender que son servidores de los que los siguen.

54
 4. Creatividad: Capacidad para ver posibilidades, horizontes y futuros que aún no existen,

permitiendo al líder ayudar a crear una visión compartida.

5. Perseverancia: Adherencia a un propósito, sin importar cuán difícil sea.

6. Bienestar: Habilidad para estar saludable tanto en el trabajo como en el juego,

determinando la importancia de estar listo con el fin de poner en práctica habilidades

de liderazgo cuando se necesiten.

Al final de cuentas, los líderes de una organización deben promover el compromiso de la

dirección en base a la mejora de la calidad. “Este compromiso de la dirección con vistas a la

mejora continua de la calidad se debe extender además a todos los directores o mandos de

cualquier nivel dentro de la jerarquía organizativa” (Cantú, 2011, pág. 125). La necesidad de

lograr la movilización, la mentalización y la formación es especialmente trascendental en los

mandos, ya que en las organizaciones se ha convertido en una de las resistencias más fuertes

al cambio (ver figura 17), por esa razón en estas empresas comprometidas con la calidad,

realizan demasiado énfasis en las prácticas que todo líder excelente deben tener.

1. Establecen una visión organizacional fuerte y valores que crean un valor del equilibrio

para el cliente y otros interesados, poniéndolos en práctica en el sistema de liderazgo

y a todos los empleados, proveedores, clientes y personas interesadas.

2. Crean una organización sostenible y un ambiente para el mejoramiento del

desempeño, logro de la misión de la organización, innovación, agilidad y aprendizaje

organizacional y de los empleados.

3. Demuestran compromiso personal sustancial con los valores de la organización.

55
 Participan en la planificación de sucesión y el desarrollo de futuros líderes

organizacionales y toman una función activa en el reforzamiento del alto desempeño y

un enfoque en el cliente y el negocio a través de la recompensa a los empleados.

4. Crean un enfoque en la acción para llevar a cabo objetivos organizacionales, mejorar

el desempeño y obtener la visión, y se comunican con los empleados de la

organización, les delegan facultades y los motivan.

5. Atienden el gobierno organizacional para incluir la responsabilidad administrativa, la

responsabilidad fiscal, independencia en las auditorías y protección del accionista y los

intereses de los participantes y evalúan el desempeño de los directivos y el consejo de

gobierno para mejorar el sistema de liderazgo.

6. Crean un ambiente que fomenta el comportamiento legal y ético.

7. Integran las responsabilidades públicas, los procesos de sostenimiento de recursos y

el apoyo a la comunidad en sus prácticas de negocios.

Organigrama
Ventas

Calidad Productos
Personal dependiente del presidente

MRP II Educa
Consejo
Consejo de operaciones
operaciones

ERP Ética
Grupo de liderazgo extendido

Auditoría Ambiente

Proveedores Empleados Empresa

Figura 17. Sistema de liderazgo. Fuente: Evans, J. & Lindsay W. (2008). Administración y control de
la calidad, p. 227.

56
2.3.4 GESTIÓN POR PROCESOS Y HECHOS

La gestión de la organización es sistémica y se debe basar en unos procesos interrelacionados

y que consideran a los hechos como medidas de mejora. Estos procesos se despliegan,

gestionan y mejoran de forma eficaz en las actividades diarias de la organización. “En otras

palabras, para que la mejora continua y la aplicación de los otros principios sean efectivos se

debe buscar que las decisiones tengan objetividad y estén apoyadas en los datos y el análisis

adecuados” (Gutiérrez, 2010, pág. 67).

Una gestión de procesos enfocada a la mejora y a la innovación contribuye a la mejora de la

eficiencia, al configurar una estructura de procesos creadores de valor. En la gestión por

procesos todas las actividades y tareas de la organización deben estar enfocadas al cliente,

ya que su resultado final ha de ser un servicio que satisfaga a alguien en el mercado. “Las

principales empresas identifican los procesos importantes que afectan la satisfacción del

cliente en toda la cadena de valor. Por lo regular, estos procesos se dividen en dos: procesos

para la creación de valor y procesos de apoyo” (Evans, 2008, pág. 332).

Los procesos para la creación de valor, dan lugar a la creación de productos y servicios y

tienen impacto en los objetivos estratégicos de la organización. Los procesos de apoyo ofrecen

una infraestructura para los procesos que crean valor, pero no agregan directamente valor al

producto o servicio. En general, los procesos que crean valor se basan en las necesidades de

los clientes externos, mientras que los de apoyo se basan en las necesidades de los clientes

internos.

57
“Todas las actividades y funciones intervienen, no sólo porque influyen directa o

indirectamente en la satisfacción del cliente externo, sino además porque desempeñan un

papel de proveedor interno para otras funciones” (Camisón, 2006, pág. 282). Una organización

es una inmensa red de relaciones internas cliente – proveedor, donde todos forman parte de

un proceso, dentro de una cadena proveedor – cliente (ver figura 18).

PROCESOS
PROVEEDOR PROVEEDOR CLIENTE CLIENTE
EXTERNO INTERNO PERSONAS INTERNO EXTERNO

Figura 18. Cadena proveedor – cliente en la gestión por procesos. Fuente: Camisón, C. & Cruz, S.
(2006). Gestión de la calidad: conceptos, enfoques, modelos y sistemas, p. 308.

La utilización de las cadenas cliente – proveedor es un método para llevar a la práctica una

cultura de mercado interno de satisfacción del empleado entendido como cliente.

La organización debe determinar los requisitos del cliente, los requisitos no

establecidos por el cliente pero necesarios para el uso especificado o para

el uso previsto cuando sea conocido, los requisitos legales y reglamentarios

aplicables al producto y cualquier requisito adicional que la organización

considere necesario. (ISO 9001, 2008, pág. 8)

58
La gestión por procesos usa prácticas orientadas a:

1. Definir y documentar importantes procesos de creación de valor y apoyo.

2. “Convierten los requisitos del cliente en requisitos de diseño de productos y servicios

desde las primeras etapas del proceso de diseño, tomando en cuenta los vínculos entre

los requisitos de diseño de productos y procesos de manufactura o servicio” (Evans,

2008).

3. Asegurar que la calidad esté integrada en sus productos y servicios utilizando los

enfoques y herramientas cuantitativas y de ingeniería apropiados durante el proceso

de desarrollo.

4. Administrar el proceso de desarrollo de productos para mejorar la comunicación entre

las funciones, reducir el tiempo de desarrollo de productos y asegurar la introducción

de productos y servicios.

5. Definir los requisitos de desempeño para los proveedores, asegurarse de que estos se

cumplan y desarrollar relaciones de sociedad con los proveedores.

6. Controlar la calidad y el desempeño operativo de los procesos clave y utilizan métodos

sistemáticos para identificar las variaciones importantes en el desempeño operativo y

en la calidad de la producción.

7. Mejorar los procesos en forma continua para lograr mejor calidad.

8. Innovar para lograr un desempeño único utilizando reingeniería.

9. Asegurar la continuidad de los procesos.

59
La gestión de procesos requiere de la utilización de un entorno agradable para desarrollar el

trabajo, situación que es difícil llevarla a cabo ya que se debe entender el concepto de

cooperación y trabajo en equipo para poder aplicarlo dentro de los procesos de la organización.

Un entorno de cooperación se caracteriza por que los miembros estarán dispuestos a la

colaboración, escuchando mutuamente sus necesidades, investigando lo que sucede cuando

el producto pasa a otros procesos y debatir el cómo satisfacer al proveedor u al cliente. El

aplicar estas características contribuye a que el trabajo ene quipo sea una parte vital de la

organización y se debe seguir trabajando en la conjunción del cliente – proveedor para tener

un aseguramiento de la calidad y para romper barreras de comunicación, haciendo énfasis en

determinar la autonomía entre departamento de la organización y formalizar las relaciones

óptimas entre áreas y divisiones, así como en pautas de entrenamiento y aprendizaje.

60
2.3.5 DESARROLLO DE ALIANZAS

“Las organizaciones excelentes son conscientes de que su futuro pasa por el desarrollo de

alianzas mutuamente beneficiosas con proveedores, agentes sociales y con sus competidores.

Estas alianzas aportarán valor e implicarán una satisfacción de las necesidades del cliente”

(Santomá, 2005, pág. 74). Los proveedores y agentes sociales a su vez son la etapa

importante para los procesos de organización, por los que sin ellos no hay calidad, se

presentan retrasos o no existe mejora. Por esa razón la comunicación y el ámbito de

cooperación permite que “el proveedor actué sobre sus aspectos de no calidad y que posibilite

a la organización utilizar de mejor manera el producto o servicio que se entrega al proveedor”

(Gutiérrez, 2010, pág. 67).

El utilizar la comunicación y el sentido de la cooperación dentro de la organización, contribuye

enormemente a la creación del entendimiento entre lo que la organización pretende alcanzar

y lo que el proveedor aporta para conseguir dicho entendimiento. Por esta razón, se acuña el

término de “tener un proveedor acrecienta la cooperación y competitividad de la empresa

gracias a la optimización de las relaciones con los grupos de interés permitiendo construir una

relación a largo plazo basada en la lealtad y la confianza” (Camisón, 2006, pág. 313). El

estímulo de la cooperación genera frutos sobre el aprendizaje y la capacidad de adaptación e

innovación por parte de los socios, además la cooperación facilita “la experimentación de

nuevas formas de coordinación que contribuyen al desarrollo de la capacidad de adaptación,

flexibilidad y de la reducción de tiempos y de respuesta a los cambios” (Camisón, 2006, pág.

313). La cooperación radica en la implantación de prácticas como:

 El establecimiento de alianzas estratégicas, integrándolos en equipos de trabajo para

el diseño y desarrollo de nuevos productos.

61
  Práctica de cooperación con proveedores y grupos de interés permitirá participar en el

diseño de productos, así como hacer saber a la empresa las quejas y sugerencias de

mejora.

 Programas de mejora de los proveedores que permitan intercambiar conocimiento,

información, experiencias o desarrollar nuevas experiencias para gestionar y mejorar

la calidad de los procesos.

Es importante de igual forma considerar el seguimiento y evaluación por parte de los

proveedores de la organización, para garantizar un mejoramiento continuo dentro de las

operaciones de la empresa, para desarrollar un aseguramiento de la calidad basándose en la

aplicación de cuestionarios para medir su nivel de satisfacción así como la utilización de

métricas para monitorear el progreso de sus programas de reconocimiento de la calidad y la

exigencia de certificaciones del proveedor.

62
2.3.6 IMPLICACIÓN DE LAS PERSONAS

Las organizaciones excelentes identifican y comprenden las competencias necesarias para

implementar sus políticas, estrategias, objetivos y planes. Para alcanzar dichas competencias,

las empresas contratan y desarrollan profesionalmente a las personas brindándoles en todo

momento un apoyo activo y positivo.

La organización debe determinar la competencia necesaria para el personal

que realiza trabajos que afectan a la conformidad con los requisitos del

producto, proporcionar la formación para lograr la competencia necesaria,

evaluar la eficacia de las acciones tomadas, asegurarse de que el personal

es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y mantener

los registros apropiados de la formación, experiencia y educación del

personal (ISO 9001, 2008, pág. 7).

La responsabilidad, la motivación, la participación, la formación, la comunicación, el trabajo en

equipo son parte de una administración de recursos humanos adecuada para la situación de

la empresa y que puede ser una de las claves para conseguir ventajas competitivas. “En este

sentido, los enfoques que sostiene la dirección de la calidad están relacionados con áreas de

recursos humanos que producen un efecto positivo sobre la calidad” (Tarí, 2004, pág. 158). La

implicación de las personas dentro de la organización se materializa en prácticas de gestión

de recursos humanos, que deben incluir:

 Desarrollo del compromiso de miembros con la misión y objetivos de la organización.

63
  “Desarrollo de la motivación y del compromiso de la calidad de los empleados

estimulando la responsabilidad sobre los objetivos y la revisión continua de las

actividades, incentivando una actitud de prevención” (Camisón, 2006, pág. 294).

 Participación de todo el personal en la mejora continua, dándole poder, autonomía e

iniciativas para tomar decisiones.

 Planificación y mejora de las competencias de las personas, por medio de la

contratación y formación.

 Sistemas de reconocimiento que incorporen recompensas del esfuerzo individual y

colectivo.

 Conseguir una comunicación efectiva.

Se reconoce de igual forma, la importancia de buscar que las personas se comprometan con

los proyectos de la empresa. “Es evidente que esto será posible en la medida en la que la

gente se involucre y se comprometa con el reto de mejorar la organización” (Gutiérrez, 2010,

pág. 64). El compromiso es base de prácticas de gestión de recursos humanos que favorecen

la implantación de la gestión de la calidad. “Una estrategia de alto compromiso que garantiza

el compromiso de los empleados con los objetivos de calidad permite multiplicar los efectos

positivos de la gestión de la calidad sobre el desempeño de la organización” (Camisón, 2006,

pág. 294).

64
La falta de un mal compromiso conlleva a un servicio de mala calidad, teniendo clientes

insatisfechos, empleados desalentados y una alta rotación de empleo que perjudica a la

productividad; por el contrario si el cliente está satisfecho, el empleado también lo está y a su

vez atiende mejor a nuevos clientes, de modo que se reduce la rotación del personal, lo que

mejora la productividad de la empresa (ver figura 19).

CICLO DE BUEN SERVICIO

SATISFACCIÓN
DEL CLIENTE

BAJA ROTACIÓN BAJA ROTACIÓN

DE EMPLEO DE CLIENTELA

SATISFACCIÓN DE MÁRGENES DE BENEFICIO

LOS EMPLEADOS MÁS ALTOS

CICLO DE MAL SERVICIO

INSATISFACCIÓN
DEL CLIENTE

ALTA ROTACIÓN ALTA ROTACIÓN

DE EMPLEO DE CLIENTELA

INSATISFACCIÓN DE MÁRGENES DE BENEFICIO

LOS EMPLEADOS MÁS BAJOS

Figura 19. Ciclo de mal y buen servicio. Fuente: Camisón, C. & Cruz, S. (2006). Gestión de la calidad:
conceptos, enfoques, modelos y sistemas, p. 295.

65
2.3.6.1 RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

El proceso de reclutamiento parte de las necesidades de personal de la organización y tiene

el propósito de conseguir un número de potenciales candidatos para seleccionar

posteriormente a los más capaces, según el criterio establecido por la empresa, con la finalidad

de cumplir los objetivos de la misma. “Cumplir y superar las expectativas de los clientes

empieza con la contratación de las personas correctas cuyas habilidades y actitudes apoyan

y mejoran los objetivos de la organización” (Evans, 2008, pág. 295).

Es necesario que las prácticas de selección de personal deban ajustarse a un entorno de

calidad, ya que muchas empresas mantienen el mismo proceso de selección y quedarán

restringidas en una obsolescencia para poder competir con otras empresas. “Así, en un

principio siempre resulta difícil cambiar la cultura de los empleados de la empresa que

conseguir a una persona que ha sido seleccionada al considerar que podía ajustarse a estos

cambios, se adapte a los mismos” (Tarí, 2004, pág. 159).

La disponibilidad limitada de personal con las habilidades necesarias para realizar trabajos

complejos que cambian con rapidez obliga a los gerentes de recursos humanos a modificar

sus estrategias de selección. Las prácticas de selección antiguas se basan en conocimientos

previos o técnicas en lugar de habilidades interpersonales. “Ahora, el enfoque cambia a

atributos como entusiasmo, ingenio, creatividad y flexibilidad de aprender nuevas habilidades

con rapidez” (Evans, 2008, pág. 295). De esta manera, la empresa mediante un test de

habilidad, de personalidad, entrevistas, entre otros; trata de descubrir al candidato que

considere va a desempeñar mejor el puesto de trabajo.

66
2.3.6.2 CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO

Las empresas comprometidas con la calidad invierten grandes cantidades en capacitación y

entrenamiento, pues reconocen que estas inversiones agregan valor a las capacidades de las

organizaciones. “Lo que necesita una organización no es sólo gente buena; necesita gente

que esté mejorando su educación” (Deming, 1989, pág. 65). Dicho de otra manera el personal

de una organización debe estar educado en la nueva filosofía y en la calidad, según

corresponda su puesto, siendo la gerencia la primera en educarse y capacitarse, seguida por

los mandos medios para finalmente impartirse en el personal de operación.

La capacitación y entrenamiento incluyen consciencia de la calidad, liderazgo, comunicación,

trabajo en equipo, solución de problemas, análisis de procesos, reducción de desperdicios y

otros aspectos que afectan la eficacia, eficiencia y seguridad de los empleados. La

capacitación permite al trabajador hacer mejor su trabajo al conocer perfectamente cuáles son

sus tareas, sin olvidar que necesitará disponer de los medios para ello y sentirse motivado por

lo que se aconseja “adoptar un programa riguroso de entrenamiento en nuevas capacidades

para mantenerlo al parejo con cambios de materiales, métodos, diseños de producto y de

maquinaria” (Besterfield, 2009, pág. 43). La eficacia de la capacitación y el entrenamiento

requieren que sean planificadas sistemáticamente, si se quiere contribuir a la participación,

compromiso y lealtad de los trabajadores. La contribución de estas actitudes de cada miembro

de la organización y el entrenamiento que recibe en herramientas de calidad y mejora continua

logra que usen sus competencias y alcancen un grado de satisfacción elevado que colabore

con los resultados de la empresa (ver figura 20).

67
 10. La dirección está comprometida con un conocimiento y cumplimiento de los objetivos de
invertir en las personas.

9. La dirección aporta capacitación financiada a todas las personas.

8. Se establecen objetivos para la capacitación y desarrollo en un plan a 3 años.
7. El entrenamiento y el desarrollo necesitado por las personas se implantan.
6. Las estrategias y planes de capacitación se elaboran y comunican al personal.
5. Análisis de las necesidades de capacitación y de entrenamiento con las competencias
demandadas para la Gestión de la Calidad.
4. Análisis de las necesidades de capacitación y educación organizativas.
3. Descripción completa del conocimiento y habilidades de cada puesto.
2. Descripciones de los puestos completados para el 25% de las personas.
1. La dirección está de acuerdo en desarrollar las competencias de las personas.
0. La formación no se percibe como un valor para la empresa.

Figura 20. Escalera del progreso de la formación de la organización. Fuente: Camisón, C. & Cruz,
S. (2006). Gestión de la calidad: conceptos, enfoques, modelos y sistemas, p. 302.

Al establecer un vínculo entre la capacitación, el entrenamiento y los resultados; las empresas

pueden demostrar el impacto en la satisfacción del cliente e identificar las carencias en la

capacitación y el entrenamiento.

68
2.3.6.3 RECONOCIMIENTO Y RECOMPENSA

La dirección debe establecer un sistema de reconocimientos y recompensas que permita

satisfacer a los miembros de la organización. “El reconocimiento y la recompensa se refieren

a todos los aspectos del pago y la remuneración, incluidos ascensos, bonos y reconocimientos,

ya sean monetarios o no, individuales o en grupo” (Evans, 2008, pág. 298). Los objetivos de

un sistema de recompensa debe ser el de atraer, retener y no desmotivar a los empleados

además de fomentar la cooperación interna, en lugar de la competencia. “Las recompensas

sirven para reconocer un trabajo bien hecho de un empleado o un grupo. Los directivos y

empleados reconocen este hecho, ya que la recompensa no implica que alguien es mejor, sino

que se ha hecho algo bien” (Tarí, 2004, pág. 168).

Las organizaciones basan la recompensa en el valor de mercado para una persona con

capacidades evaluadas y luego realizan los ajustes conforme aumentan las capacidades,

conforme a las responsabilidades, la antigüedad en el trabajo y los resultados de negocios.

“En ocasiones, la recompensa se relaciona con la adquisición de nuevas habilidades, por

medio de un programa de mejora continua en que a los empleados se les da la oportunidad

de ampliar sus competencias relacionadas con el trabajo” (Evans, 2008, pág. 299).

Por otro lado, el reconocimiento y premios al trabajador pueden ser viajes, regalos

promocionales, ropa, días libres y eventos patrocinados por la empresa. El reconocimiento

ofrece un medio visible para promover los esfuerzos de calidad e indicar a los empleados que

la organización valora sus esfuerzos, lo cual estimula en motivación para mejorar. “Los

empleados entienden que sus esfuerzos hacen la diferencia, que la organización valora a estas

personas y comparten sus éxitos, esto refuerza el orgullo y la autoestima” (Evans, 2008, pág.

301)

69
Las organizaciones reciben una gran motivación, lealtad y se esfuerzan por reconocer al

empleado a lo largo del aumento de su desempeño, mientras mejoran sus ventajas sobre sus

competidores. Los premios y reconocimientos deben estar disponibles para cualquier miembro

de la organización, por lo que se debe establecer criterios para otorgarlos, entre otros, a través

de:

 Otorgar premios individuales y por equipo: Los premios individuales incluyen

felicitaciones verbales y por escrito, mientras que los premios por equipo incluyen

bonos.

 Participación de todos: Puede otorgarse almuerzos a todo el área que cumplió

satisfactoriamente con sus actividades, así como premios monetarios.

70
2.3.7 PROCESO CONTINUO DE APRENDIZAJE

Este principio se basa en que la dirección debe liderar la organización abriendo las puertas al

aprendizaje, así como a la innovación. “Esto da a entender que para mejorar el desempeño de

una organización se debe buscar permanentemente mejorar la forma en la que se hacen las

diferentes tareas y actividades” (Gutiérrez, 2010, pág. 66). La mejora continua es

consecuencia de una forma ordenada de administrar y mejorar los procesos, identificando

causas o restricciones, estableciendo nuevas ideas y proyectos de mejora, llevando a cabo

planes, estudiando y aprendiendo de los resultados obtenidos y estandarizando los efectos

positivos para proyectar y controlar el nuevo nivel de desempeño. Algunas formas para mejorar

son:

 Considerar que todo el trabajo es un proceso.

 Hacer que todos los procesos sean efectivos, eficientes y adaptables.

 Anticiparse a las necesidades de los clientes.

 Controlar el desempeño en el proceso.

 Mantener una insatisfacción constructiva con el grado de desempeño actual.

 Eliminar los desperdicios.

 Eliminar las no conformidades en todas las fases del trabajo de cada persona, aun

cuando la mejoría sea pequeña.

71
El mejoramiento continuo se logra al realizar todas las actividades diarias que permiten a los

procesos y la empresa ser más competitivas en la satisfacción del cliente (ver figura 21).

Asimismo, “la implicación del personal en procesos de aprendizaje sólo es sostenible con el

compromiso y la participación” (Camisón, 2006, pág. 315).

La propia eficacia del aprendizaje radica en el enriquecimiento de los conocimientos de los

empleados y directivos mediante acciones de capacitación, mientras que la organización tiene

la responsabilidad de proporcionarles motivación a los empleados además de aplicar

procedimientos estandarizados y técnicas de análisis adecuadas para que se materialicen y

orienten correctamente a los deseos por mejorar.

Dentro del camino del aprendizaje es necesario definir lo que se quiere mejorar. Todas las

empresas tienen establecido los propósitos que pretenden alcanzar y miden el desarrollo de

sus logros utilizando indicadores de desempeño, ya sea por división, área o en toda la

organización. “Por otro lado, los japoneses dieron un gran impulso al concepto del

mejoramiento continuo por medio del kaizen19, que se concreta en los procesos productivos y

en todas las operaciones de la empresa” (Cantú, 2011, pág. 164).

19 Término de origen japonés que se refiere a la mejora continua gradual y a largo plazo, con una
inversión mínima y la participación de todos dentro de una organización.

72
 Voz del consumidor
(necesidades y expectativas)

Benchmarking
Función del despliegue de
la calidad

Diseño del producto

Diseño de Calidad de
procesos insumos

Procesos Procesos
administrativos productivos

Mejoramiento radical Control del

(reingeniería) proceso (CEP)

Mejoramiento Mejoramiento
continuo (5M) continuo (5M)

Producto terminado
Figura 21. Ejemplo de proceso y mejoramiento continuo. Fuente: Cantú, H. (2011). Desarrollo de
una cultura de calidad, p. 164.

La puesta en práctica de este principio requiere usar una serie de paso, los cuales son:

1. Gestión por hechos o basados en información: Dispone de indicadores tanto internos

como externos nacidos de la evaluación de procesos y resultados.

2. Mejorar el proceso: Comienza con la continua reducción de errores y desperdicios, y

una constante mejora de la calidad en todas las actividades, de los métodos, de los

materiales, del conocimiento sobre su trabajo y su habilidad en el de todo el personal.

73
 3. Documentación de los procesos: “Documentos incluidos en los registros que la

organización determina que son necesarios para asegurarse de la eficaz planificación,

operación y control de los procesos” (ISO 9001, 2008, pág. 3).

4. Capacitación del personal: Proceso para la formación de todo el personal de la

empresa y de las técnicas de análisis y resolución de problemas.

5. Interés por los miembros de la organización: El desempeño de este paso está ligado

por el grado de difusión de los principios anteriores; que estimulen la participación, el

compromiso y la transferencia de conocimiento por toda la empresa.

6. Aprendizaje: Desarrollado en innovaciones y en nuevos enfoques.

7. Planeación: Utilización del ciclo PHVA20.

8. Prácticas y técnicas sofisticadas: Desarrollo de nuevas tecnologías.

20Técnica desarrolla por Deming, la cual sigue 4 pasos (Planear, Hacer, Verificar y Actuar) para darle
solución a problemas y desperdicios.

74
2.3.8 RESPONSABILIDAD DE LA ORGANIZACIÓN

La excelencia es exceder “el marco legal mínimo en el que opera la organización y se esfuerza

por comprender y dar respuesta a las expectativas que tienen sus grupos de interés en la

sociedad” (Santomá, 2005, pág. 74). Las organizaciones adoptan un enfoque ético, siendo

transparentes y dando cuenta a sus grupos de interés de su rendimiento como organización

responsable. Básicamente es implantar una metodología de trabajo que siga lineamientos para

asegurar la calidad en los productos y procesos de la organización, apoyándose en normas

internacionales como las siguientes:

 ISO 9001:2008: Creación de un Sistema de Gestión de la Calidad donde queda

estipulado la documentación necesaria que utilizará cualquier organización para darle

la satisfacción al cliente. Esta norma se rige por un enfoque basado en procesos.

 ISO 14000:2008: Consideraciones y regulaciones de actividades que impactan

directamente con el medio ambiente, logrando con esto contribuir a seguir mejorando

como una empresa socialmente responsable.

 ISO 22000:2005: Norma usada en cualquier organización de rubro alimenticio, la cual

especifica los puntos a seguir para conseguir una inocuidad21 en la elaboración de los

productos que se ofertaran al cliente y consumidores finales.

 OSHAS 1800022: Norma internacional donde queda estipulada la garantía de seguridad

y salud ocupacional hacia los trabajadores, logrando con esto un ambiente de trabajo

ideal para la realización de las actividades dentro de la organización.

21Control de peligros a productos de consumo humano para evitar daños a la salud del consumidor.
22OSHAS son las siglas de Sistemas de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo, establece los
requisitos mínimos de las prácticas de seguridad en el trabajo.

75
2.4 ESQUEMA LÓGICO REDER

El esquema lógico REDER23 es un modelo de mejora continua para el desarrollo de los

agentes facilitadores y los resultados que conforman el modelo EFQM de excelencia. Al aplicar

este esquema lógico, la organización puede identificar áreas de mejora como la forma de

planificar, la forma de medir y la forma de mejorar continuamente (ver figura 22).

Determinar
los
resultados a
lograr

Revisar y
ESQUEMA Planificar y
evaluar los
desarrollar
enfoques y LÓGICO los
su REDER enfoques
despliegue

Desplegar
los
enfoques

Figura 22. Elementos del esquema lógico REDER. Fuente: elaboración propia.

 Determinar los resultados que quiere lograr como parte del proceso de elaboración de

su política y estrategia. Estos resultados cubren “el rendimiento de la organización,

tanto en términos económicos y financieros como operativos, así como las

percepciones de todos los grupos de interés de la organización” (Amigo, 2005, pág. 1).

23 REDER son las siglas de Resultados, Enfoque, Despliegue, Evaluación y Revisión.

76
  Planificar y desarrollar una serie de enfoques sólidamente fundamentados e integrados

que la lleven a obtener los resultados requeridos ahora y en el futuro.

 Desplegar los enfoques de manera sistemática para asegurar una implantación

completa.

 Evaluar y revisar los enfoques utilizados basándose en el seguimiento y análisis de los

resultados alcanzados y en las actividades continuas de aprendizaje. En función de

todo ello, identificar, establecer prioridades, planificar e implantar las mejoras que sean

necesarias.

Este modelo está ligado a la técnica PHVA (ver figura 23) y su diferencia más importante es

que “el modelo REDER sugiere que antes de planificar lo que vamos a hacer, es necesario

determinar los resultados que se quieren mejorar” (Amigo, 2005, pág. 1). El despliegue

equivale al “hacer” del ciclo Deming. La revisión y evaluación corresponde a los dos últimos

pasos (verificar y actuar).

AGENTES RESULTADOS

P H

E D
EDER RESULTADOS
R E

A V

Figura 23. Esquema lógico REDER y ciclo Deming. Fuente: Narbarte, C. (2007). Autoevaluación con
el modelo EFQM de excelencia, p. 17.

77
Al aplicar el modelo en una organización todos los elementos del esquema lógico REDER

deben abordarse. A continuación se describen los elementos del concepto REDER.

 Enfoque: “Lo que la organización planifica hacer y las razones para ello. El elemento

enfoque estará sólidamente fundamentado, y por otra parte estará integrado” (Amigo,

2005, pág. 2).

 Despliegue: Se ocupa de cómo una organización implanta sistemáticamente el

enfoque.

 Evaluación y revisión: Aborda lo que hace una organización para evaluar, revisar y

mejorar el enfoque y el despliegue de dicho enfoque. En una organización considerada

excelente el enfoque y su despliegue estarán sujetos a mediciones regulares y se

realizarán actividades de aprendizaje, empleándose el resultado de ello para identificar,

establecer prioridades, planificar e implantar la mejora.

 Resultados: “Trata de los logros alcanzados por una organización. Los resultados en

una organización mostrarán tendencias positivas y un buen rendimiento, los objetivos

serán adecuados y se alcanzarán” (Amigo, 2005, pág. 2).

78
2.5 NORMAS ISO 9000

“En 1947 se constituye la Federación Mundial de Organismos Nacionales de Normalización

que toma el nombre de International Organization for Standarization (ISO)” (Santomá, 2005,

pág. 54), que es el organismo internacional que promueve el desarrollo de la normalización y

la cooperación técnica y económica de los países mediante el intercambio de bienes y

servicios, al igual que conocimientos científicos y tecnológicos. Estas normas y lineamientos

son “el resultado del trabajo del Comité Técnico ISO/TC 176, que se creó precisamente con la

finalidad de elaborar normas para la gestión de la calidad en las empresas” (Camisón, 2006,

pág. 362). Las normas ISO deben de cumplir con 5 objetivos:

1. Lograr, mantener y buscar mejorar en forma continua la calidad de los productos

(incluidos los servicios) en relación con los requisitos.

2. Mejorar la calidad de las operaciones para cubrir en forma continua las necesidades

expresas e implícitas de los clientes y grupos de referencia.

3. Dar confianza a la administración interna y otros empleados de que se cumplen los

requisitos de calidad y que tiene lugar la mejora.

4. Proporcionar confianza a los clientes y grupos de referencia de que se logran los

requisitos de calidad en el producto entregado.

5. Dar confianza de que se cumplen por completo los requisitos del sistema de calidad.

79
 Las normas ISO recomiendan documentación para todos los procesos que

afectan la calidad y sugieren que la conformidad a través de auditorías da

lugar a una mejora continua. En algunos mercados extranjeros, las

empresas no compran a proveedores que no estén certificados según las

normas. A menudo, la certificación ISO es necesaria para obtener la

certificación de un producto. Por tanto, cumplir estas normas se está

volviendo un requisito para la competitividad internacional. (Evans, 2008,

pág. 130)

En base a los objetivos anteriores, una organización de producción o de servicio podrá

demostrar que cumple con la norma de calidad por medio de un proceso de certificación

externo que concluye cuando una auditoría contra la norma termina con éxito. Las normas ISO

“aseguran que exista la base para una buena práctica de la calidad, verifica que los sistemas

de la misma estén en conformidad con los requisitos de la calidad de la institución” (Torres,

2010, pág. 37)

80
2.5.1 FAMILIA DE NORMAS ISO

Las normas ISO constan de una familia de normatividades, las cuales se dividen en los

siguientes documentos:

1. ISO 9000: Fundamentos y vocabulario. Este documento proporciona información

fundamental sobre los antecedentes y establece las definiciones de los términos clave

que se emplean en las normas.

2. ISO 9001: Requisitos. Este documento proporciona los requisitos específicos para un

sistema de administración de calidad, que los usuarios deben cumplir a fin de obtener

la certificación por un tercero. Los requisitos se organizan en cuatro secciones

principales: responsabilidad de la dirección; gestión de los recursos; realización de

productos, y medición, análisis y mejora.

3. ISO 9004: Lineamientos para mejoras en el desempeño. Este documento ofrece los

lineamientos que ayudan a las organizaciones a mejorar sus sistemas de

administración de calidad más allá de los requisitos mínimos en ISO 9001, pero no

establecen ningún requisito que se deba seguir.

81
2.5.2 ENFOQUE BASADO EN PROCESOS

Esta Norma Internacional promueve la adopción de un enfoque basado en

procesos cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un

Sistema de Gestión de la Calidad, para aumentar la satisfacción del cliente

mediante el cumplimiento de sus requisitos. Para que una organización

funcione de manera eficaz, tiene que determinar y gestionar numerosas

actividades relacionadas entre sí. Una actividad o un conjunto de actividades

que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que los

elementos de entrada se transformen en resultados, se puede considerar

como un proceso. (ISO 9001, 2008, pág. vi)

Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que proporciona sobre los

vínculos entre los procesos individuales dentro del sistema de procesos, así como sobre su

combinación e interacción. Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza dentro de un Sistema de

Gestión de la Calidad, enfatiza la importancia de:

a) La comprensión y el cumplimiento del requisito.

b) La necesidad de considerar los procesos en términos que aporten valor.

c) La obtención de resultados del desempeño y eficacia del proceso.

d) La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.

82
La norma ISO 9000:2008 propone un modelo de gestión de la calidad, al que llama Sistema

de Gestión de la Calidad, en el que destaca la figura del cliente tanto al inicio como al final de

la actividad. Al inicio el cliente hace referencia de cuáles son sus requisitos y al final muestra

una satisfacción por el producto o servicio (Camisón, 2006, pág. 371). El seguimiento de la

satisfacción del cliente requiere la evaluación de la información relativa a la percepción del

cliente acerca de si la organización ha cumplido sus requisitos. El modelo de la ISO (ver figura

24), cubre todos los requisitos de esta norma internacional, pero no refleja los procesos de una

forma detallada.

Figura 24. Modelo de un Sistema de Gestión de la Calidad. Fuente: Organización Internacional de

Estandarización (2008). Sistemas de gestión de la calidad – requisitos, p. vii.

83
2.6 MÉTODO ALFA DE CRONBACH

“El coeficiente alfa fue propuesto en 1951 por Cronbach como un estadístico para estimar la

confiabilidad de una prueba, o de cualquier compuesto obtenido a partir de la suma de varias

mediciones” (Cervantes, 2005, pág. 4). Este método estadístico utiliza un conjunto de ítems

que se espera que midan el mismo constructo o dimensión teórica. “El coeficiente alfa de

Cronbach puede tomar valores entre 0 y 1, donde 0 significa confiabilidad nula y 1 representa

confiabilidad total” (Massuh, 2011, pág. 4).

Este método supone que los ítems están correlacionados positivamente entre sí, ya que miden

una entidad en común. “Alfa por lo tanto es un coeficiente de correlación al cuadrado que, a

grandes rasgos, mide la homogeneidad de las preguntas promediando todas las correlaciones

entre todos los ítems para ver que, efectivamente, se parecen” (Pérez, 2014, pág. 1). El

coeficiente de Cronbach puede ser calculado por dos formas:

a) Mediante la varianza de los ítems y la varianza del puntaje total

𝐾 ∑ 𝑆𝑖2
𝛼= [1 − 2 ]
𝐾−1 𝑆𝑡

Donde:

K= el número de ítems

Si2 = sumatoria de varianza de los ítems

St2 = varianza de la suma de los ítems

a= coeficiente alfa de Cronbach

84
 b) Mediante la correlación de los ítems

𝑛𝑝
𝛼=
1 + 𝑝(𝑛 − 1)

Donde:

n= promedio de los ítems

p= promedio de las correlaciones

“Como criterio general, se sugieren las siguientes recomendaciones para evaluar los

coeficientes de alfa de Cronbach” (Frías, 2008, pág. 1):

 Coeficiente de alfa Cronbach <.900 es perfecto.

 Coeficiente de alfa Cronbach <.800 es excelente.

 Coeficiente de alfa Cronbach <.700 es bueno.

 Coeficiente de alfa Cronbach <.600 es aceptable.

 Coeficiente de alfa Cronbrach <.500 es cuestionable.

 Coeficiente de alfa Cronbach <.400 es pobre.

 Coeficiente de alfa Cronbach >.400 es inaceptable.

85
 CAPÍTULO III.

PROCEDIMIENTO.

86
3.1 MODELO INTEGRAL EFQM

El modelo integral EFQM es el conjunto de 4 factores importantes que son considerados como

fundamentales para alcanzar el logro que es el de obtener un aseguramiento de la calidad y

conseguir un nivel de excelencia óptimo, que posicione a la empresa embotelladora de bebidas

saborizantes a base de mezcal como una organización líder con respecto a otras empresas

del mismo rubro (ver figura 25). El modelo integral EFQM parte de la premisa de pensar

primero en los resultados y logros que se quieren obtener para posteriormente llegar hasta el

inicio de la estructura de la organización, en pocas palabras; es una perspectiva desde un

punto de vista general hasta un punto de vista particular; dicho modelo establece lo siguiente:

1. Primera parte Modelo EFQM: este nivel menciona los 9 factores que tienen que ser

evaluados desde una organización, para identificar sus puntos débiles y fuertes para

posteriormente mejorar continua y permanentemente todos los procesos de la

empresa.

2. Segunda parte Sistema de Gestión de Calidad: Declaración de todos los procesos que

se llevan a cabo dentro de la organización, teniendo como base un soporte

procedimental y documental para evaluar, medir y controlar las actividades que son

realizadas. Cabe mencionar que la inclusión de formatos, manuales, instructivos,

ayudas visuales, entre otros; constituyen una forma de conseguir un excelente

aseguramiento de calidad y son ejemplo de la norma ISO 9001:2008.

3. Tercera parte Principios: Factores incorporados para el personal de la organización

hacia el camino hacia un aseguramiento de la calidad.

87
 4. Cuarta parte Cultura de calidad: Adecuación de conocimientos previos adquiridos en

el trabajo diario y con respecto a las costumbres y lugar donde radican el personal de

la empresa para aplicarlo a la elaboración de la bebida a base de mezcal convirtiendo

que se genere una respectiva comparación del producto entre otros productos de

organizaciones con el mismo giro.

Figura 25. Modelo integral EFQM. Fuente: elaboración propia.

88
3.2 CRITERIOS AGENTES FACILITADORES

3.2.1 SUBCRITERIOS DEL CRITERIO LIDERAZGO

1a. Trata a los líderes como guías, impulsores y promotores de la identidad, cultura y estilo de

la organización, materializado a través de la misión, visión, valores y principios que la

caracterizan, actuando como modelo de referencia de una cultura de excelencia.

Dentro de la empresa embotelladora de bebidas saborizantes a base de mezcal, la inclusión

del liderazgo es un factor importante y trascendental para el desarrollo y mejora del éxito que

pretende conseguir la organización a mediano y largo plazo. Desde la dirección, hasta los

puestos de menor rango de la organización, se ha difundido y transmitido el liderazgo para que

el personal tanto administrativo como productivo adquiera ese grado de compromiso y

dedicación para cumplir con los objetivos de la empresa.

Los altos directivos (Javier Morales, Fernando Álvarez y Maritza Sánchez) están conscientes

de que el liderazgo conlleva a poder tener una mejor comunicación entre todo el personal bajo

su mando, por esa razón han adquirido una cultura profesional para inculcar la evolución de la

misión (ver tabla 4), visión (ver tabla 5),valores (ver tabla 6), principios (ver tabla 7), objetivos

(ver tabla 8) y política de la calidad (ver tabla 9); logrando con esto que se genere un ambiente

de confianza y una buena realización de las operaciones de cada miembro de la empresa;

premiando y reconociendo las actitudes y habilidades enfocadas a un aseguramiento de

calidad. La organización ha redactado su cultura profesional de la siguiente manera:

89
Tabla 4. Misión de la organización.

MISIÓN

Ofrecer productos naturales conscientes e innovadores que busquen el bienestar del

consumidor y la mejora continua del ambiente en el que se consumen.

La Misión de la organización se basa en los siguientes puntos:

 Proporciona a los miembros de la empresa una unidad de dirección que trasciende

las necesidades individuales, es decir que se promueve el sentido de la

comunicación para romper barreras entre departamentos y así poder conseguir un

solo fin en común: satisfacción del cliente.

 Proyecta un sentido entre personal y clientes de interés, dando pauta a la generación

de ideas, opinión y aportes para el óptimo desarrollo de los procesos dentro de la

organización.

 Implementación del compromiso de todo el personal de la organización.

Fuente: Propiedad de la empresa embotelladora de bebidas saborizantes a base de mezcal.

Declaración de los puntos en que se basa la organización para la elaboración de su misión.

Tabla 5. Visión de la organización.

VISIÓN

Ser una empresa líder en eficiencia y sostenibilidad, aumentando la conciencia sobre la

generación de valor, la buena comunicación y el sano desarrollo de las comunidades.

La Visión de la organización se basa en los siguientes puntos:

 La alta dirección hace un esfuerzo por inculcar que el pensamiento y objetivos de

cada miembro, son el deseo de todo un grupo de personas.

 Todo el personal expresa sus sentimientos, anhelos, deseos, propuestas, ideas,

opiniones y sugerencias para fortalecer el liderazgo en la organización.

Fuente: Propiedad de la empresa embotelladora de bebidas saborizantes a base de mezcal.

Declaración de los puntos en que se basa la organización para la elaboración de su visión.

90
Tabla 6. Valores de la organización.

VALORES

La organización ha definido sus valores, los cuales son los siguientes:

 Comunicación: dirigir las palabras precisas a la persona correcta en el momento

adecuado.

 Valor del tiempo: determinar cómo invierte su tiempo cada persona para lograr todos

los objetivos tanto personales como colectivos dentro de la organización.

 Tiempo de trabajo: enfocarse en el trabajo y usar inteligentemente el tiempo.

 Metas claras: pensar siempre en la meta para satisfacer nuestros propios deseos.

 Flexibilidad: cambiar siempre que este nos haga mejorar.

 Ambiente: provocar situaciones de convivencia donde fluya la buena comunicación.

 Atención: escoger lo que es útil y desechar lo que es indeseable.

 Confianza: se lograr por el compromiso y la responsabilidad en sacar adelante el

trabajo asignado.

 Lealtad: consecuencia de la confianza y trabajo dentro de un ambiente de respeto.

Fuente: Propiedad de la empresa embotelladora de bebidas saborizantes a base de mezcal.

Declaración de los valores que la organización para fomentar una cultura de calidad a sus empleados.

Tabla 7. Principios de la organización.

PRINCIPIOS

Los Principios de la organización son los siguientes:

 Mejora continua: crítica constructiva en equipo y disposición del cambio.

 Sostenibilidad ambiental: vigilancia de los recursos naturales utilizados en los

procesos productivos y responsabilidad de contrarrestar dicho impacto.

 Autonomía: sólo aquellos que quieran pueden formar parte del equipo de trabajo.

Fuente: Propiedad de la empresa embotelladora de bebidas saborizantes a base de mezcal.

Declaración de los principios que la organización sigue para el alcance de sus objetivos.

91
Tabla 8. Objetivos de calidad de la organización.

OBJETIVOS DE CALIDAD

Los Objetivos que la empresa persigue son los siguientes:

 Satisfacción del cliente

 Confiabilidad de productos y procesos

 Eficiencia de los procesos

 Seguridad operativa

 Capacitación y concientización del personal

Fuente: Propiedad de la empresa embotelladora de bebidas saborizantes a base de mezcal.

Declaración de objetivos de la organización que permiten garantizar la integridad de la bebida.

Tabla 9. Política de calidad.

POLÍTICA DE CALIDAD

Buscar la excelencia en la ejecución del proceso de elaboración de bebidas preparadas a

través de la mejora continua, garantizando así la calidad de nuestros productos y las

exigencias de nuestros clientes.

Fuente: Propiedad de la empresa embotelladora de bebidas saborizantes a base de mezcal. La política

es considerada el pilar importante para satisfacer las necesidades del cliente.

La empresa fortalece el desarrollo de sus procesos, dando a conocer a todo el personal de la

organización como está constituido el organigrama de encargados de cada área, las

responsabilidades que deben de cumplir y las funciones que tienen plasmándolas en cada uno

de los procedimientos que rigen a toda la organización. La difusión al personal de estos

conceptos se llevan a cabo de forma verbal para que tengan el entendimiento de lo que

pretende la organización con respecto a la sociedad en general; y mediante cursos de

inducción en el que quedé especificado toda la información relevante de la empresa para su

posterior aplicación dentro de sus actividades operativas, administrativas y productivas.

92
Se pretende que en la entrada a la planta, se muestre la misión, visión y política de la calidad

estando escritas en carteles o anuncios visibles donde puedan ser ubicadas por personas que

laboran en la organización y personas externas a ella.

Aunado a esos, se ha designado cada quince días en los días lunes dentro de un horario de

12:00 pm a 13:00 pm, la realización de círculos de calidad, en los que queden establecidos las

sugerencias, opiniones, ideas y aportaciones por parte del personal para desarrollar y

fortalecer una mejora continua en cada una de las áreas y operaciones de la empresa. Durante

estos círculos de calidad, se habla de los aspectos que se han visto en las semanas anteriores

y platicar con cada representante de las áreas para llegar a un acuerdo y solucionar las

posibles anomalías que afecten directamente al producto o que vayan contra la integridad

física de las personas. Toda la información es recabada por el gerente de aseguramiento de

la calidad que ha sido designado como el responsable del Sistema de Gestión de la Calidad.

1b. Trata a los líderes en su implicación interna con el Sistema de Gestión, es decir en su

responsabilidad de establecer, desarrollar, implantar y mejorar el Sistema de Gestión de la

organización.

La dirección de la empresa tiene presente que el desarrollo de sus intervenciones dentro de

cada proceso de la empresa, es un avance significativo para consolidar una base cimentada

en la que se documente todo los enfoques basados en procesos. Estos enfoques son la

representación de las operaciones administrativas y operacionales de la organización, los

cuáles quedan declarados dentro del Sistema de Gestión de la Calidad según la norma ISO

9001:2008.

93
Dentro de este sistema, se ha realizado el manual de calidad con apoyo de cada una de las

áreas y representantes de estas mismas así como del involucramiento de la dirección,

consolidando con esto el entendimiento de los conceptos de la ISO 9001:2008 y su posterior

aplicación dentro de la empresa embotelladora de bebidas saborizantes a base de mezcal.

Para el cumplimiento del manual de la calidad, la dirección se ha asegurado de que las

responsabilidades y autoridades estén definidas y son comunicadas dentro de la organización.

En el apartado 1a se especificó que la dirección ha asignado a un responsable del Sistema de

Gestión de la Calidad, el cuál debe de cumplir con las siguientes funciones:

 Asegura que se establezcan, implementan y mantengan los procesos necesarios para

el Sistema de Gestión de la Calidad.

 Informa a la alta dirección sobre el desempeño del Sistema de Gestión de la Calidad y

de cualquier necesidad de mejora.

 Asegura de que se promueva la toma de conciencia de los requisitos del cliente en

todos los niveles de la organización.

De igual forma la dirección de la organización realiza actividades para fomentar el

involucramiento hacia todo el personal a su mando, las cuáles son:

 Círculos de calidad quincenales, donde están reunidos todos los gerentes, auxiliares,

operarios y dirección para oír las sugerencias, opiniones e ideas y realizar acciones de

mejora en caso de que existan anomalías, además de conversar para tener una

excelente comunicación y exista un mejor entendimiento en los objetivos a alcanzar.

94
  Se realizan exposiciones con respecto al área donde se trabaja; esto con el fin de que

se genere una mejor comprensión en los temas que lleva a cabo cada gerente y auxiliar

dentro de la empresa, por lo que se procura que se lleven al menos una vez cada mes.

Se considera importante además el uso de normas tanto mexicanas (NOM, NMX) como

internacionales (ISO, códex alimentarius24) para proporcionar una mejor confianza al cliente

con respecto al producto que se realiza, cumpliendo sus exigencias y asegurando la inocuidad

en la bebida, por lo que se ha estado desarrollando una mejor interpretación de las normativas

establecidas por parte de todos los miembros implicados en el proceso de producción, para

poder aplicarlas correctamente dentro de la organización.

1c. Trata a los líderes en su implicación externa, particularmente en su relación con usuarios,

clientes, colaboradores y grupos de interés, con el objetivo de conocer y dar respuesta a sus

necesidades y expectativas.

La organización hace especial énfasis en establecer una relación adecuada con los grupos de

interés a los cuales suministra su producto, de entre los cuáles se hacen mención a

continuación:

 Clientes

La interacción con los clientes a los que la empresa suministra su producto es vital para

el fortalecimiento de expectativas de ambas partes. Dentro de esta interacción, la

organización ha elaborado un procedimiento para el seguimiento de los clientes y

quejas.

24Regulaciones internacionales para la preservación y desarrollo de inocuidad dentro de empresas de

rubro alimenticio.

95
El procedimiento se basó en la norma ISO 10002 para el manejo de clientes y quejas25.

Conjuntamente al área de almacén, la dirección mantiene una buena relación con cada uno

de sus clientes, ya que están interesados en saber que piensan ellos acerca de su producto,

por lo que se encargan de hacerles visitas personales frecuentemente cuando se les envía el

producto o en su defecto se les llama vía telefónica para darle servicio al cliente. El interés por

la preservación de los clientes, constituye un escalón hacia el camino de la búsqueda de la

excelencia, ya que estos colaboran de forma sistemática y significativa para mejorar los

procesos y conseguir una competitividad con empresas del mismo rubro.

 Colaboradores

Dentro de los múltiples colaboradores que se poseen, son considerados como los más

fuertes el colaborador de plagas (Empresa A) y al colaborador de productos químicos

(Empresa B), porque ambos han demostrado ser empresas líderes en sus rubros,

manejando excelentes estrategias para con la empresa embotelladora de bebidas

saborizantes a base de mezcal, ambas tienen certificaciones de calidad (ISO 9000 y

14000) así como certificaciones por las secretarías de gobierno bajo las que se rigen.

Toda la organización, especialmente los gerentes de áreas y auxiliares han mantenido

buena relación con estos dos colaboradores, ya que ayudan de forma simbólica a la

realización del producto, a la generación de buenas prácticas de manufactura, a la

sensibilización del personal para la preservación de inocuidad en el producto y al

crecimiento de buenos nexos con ellos. Dentro de las relaciones entre estos

colaboradores, destacan las siguientes características:

25 Esta Norma Internacional proporciona orientación sobre el proceso de tratamiento de las quejas
relacionadas con los productos en una organización

96
  La empresa A es un colaborador estratégico que tiene un rápido tiempo de respuesta

para atender las peticiones de la empresa cada que existen problemas con redores y

otro tipo de plaga que atente contra la inocuidad del producto.

 La empresa B asiste a la organización con productos químicos, útiles para realizar la

sanitización26 de los equipos, utensilios, maquinaria y herramienta que son usados

directamente en el proceso productivo, evitando con esto la propagación de una

contaminación cruzada.

 Se ha desarrollado una buena comunicación entre directivos de la empresa

embotelladora y el director general de la empresa A.

 La empresa B proporciona cursos de capacitación en materia de buenas prácticas de

manufactura para entender la importancia y el riesgo que conlleva las enfermedades

transmitidas por alimentos y su incidencia en la industria alimentación y conocer los

principios básicos de limpieza y desinfección en la industria alimenticia.

 La empresa B le proporciona a la empresa las especificaciones de sus productos

(fichas técnicas y hojas de seguridad) así como las dosis adecuadas para realizar la

sanitización de equipos y maquinaria de la organización.

26Procedimiento que se realiza antes de comenzar con la producción para garantizar la manutención
de un ambiente sanitario donde se preparen, almacenen o manipulen productos alimenticios, evitando
con esto que se origine una contaminación en contra de los productos.

97
  Asociaciones empresariales

Para la comercialización del producto, la organización se ha dedicado a participar en

eventos y ferias celebradas dentro del país para dar a conocer la bebida, una de estos

lugares es la feria del mezcal, celebrada cada año en la Ciudad de México, donde

participan distintas empresas dedicadas a la destilación de agave (tequileras y

mezcaleras), consiguiendo traspasar la frontera de un mercado local, para trasladarse a

un mercado nacional y poner a Tianguistenco de Galeana como punto de referencia de la

generación de la bebida para el público en general.

 Instituciones culturales

Desde hace unos meses a la fecha, se ha colaborado con una radio local para que

mediante este medio de comunicación, se difunda la imagen de la empresa a un ámbito

local para que comience a convertirse en una organización fuerte y competitiva, capaz de

crecer a un mediano plazo.

La empresa además apoya a la radio cada que está organiza algún evento social por la

región, patrocinando con ellos en forma de especie; ya que la empresa colabora

proporcionando su producto para que la sociedad deguste esta deliciosa bebida.

Cabe mencionar que en octubre de 2015, una cadena televisiva del país hizo un reportaje

acerca de la empresa, dando a conocer la conformación de esta organización y la manera en

como apoyan a los estudiantes que prestan sus servicios para realizar prácticas profesionales.

1d. Los líderes deben reforzar una cultura de excelencia entre las personas de la organización,

en concreto su capacidad para comunicar, escuchar, inspirar, ayudar, motivar, dar

reconocimiento y fomentar la igualdad de oportunidades.

98
El sentido y la capacidad de estar motivados con el trabajo diario dentro de la organización es

la herramienta ideal para desarrollar y mejorar la cultura de excelencia entre las personas,

razón por la cual la responsabilidad en cada operación productiva conlleva a adquirir un grado

de compromiso para mantener una buena relación con el cliente (recordando que la dirección

realiza visitas personales para consolidar un servicio de interacción de inquietudes y

sugerencias con respecto al producto suministrado). Sin embargo también es importante

mencionar la responsabilidad social, ya que al producir una bebida para el consumo del ser

humano, se tiene la obligación de propagar la higiene e inocuidad en cada uno de los procesos

del Sistema de Gestión de la Calidad. Javier Morales y Fernando Álvarez han mantenido y

logrado tener estrechas relaciones con cada uno de las personas que interactúan en la

organización, motivando al personal para la realización de sus actividades laborales; así como

para la generación de un ambiente de confianza donde se ponga de manifiesto el trato continuo

y la comunicación para utilizar el talento de los miembros de la empresa. Este trato continuo

ha desencadenado un enfoque amplio de confianza y respeto entre los compañeros de trabajo,

llegando a conformar una amistad dentro y fuera de la infraestructura de la empresa.

En los subcriterios anteriores se ha puesto ejemplos de las diferentes reuniones que llevan a

cabo los dirigentes de la organización para la mejora continua de todos los procesos

productivos y administrativos, destacando las siguientes actividades:

 Motivación por parte de la dirección hacia los gerentes de las áreas, en base a trato

continuo y a discursos admirables dentro y fuera de la infraestructura de la empresa,

esto con el fin de crecer en un ámbito laboral y de explotar al máximo el talento que

cada miembro posee.

99
  Reconocimiento de forma verbal cada que las labores de los miembros de la

organización han participado en la satisfacción del cliente. Normalmente estos

reconocimientos se hacen en forma grupal, ya que se considera que los logros que se

han ido adquiriendo, pertenecen a todo el personal y no a un solo individuo.

 Impartición del producto de la empresa y descuentos en compra de los mismos, para

premiar el compromiso y esfuerzo empleado en garantizar el aseguramiento de la

calidad y por mejorar la eficacia del Sistema de Gestión de la Calidad. Además se

imparte playeras con el logo de la organización para formar parte de un grupo selecto

que va encaminado hacia una gestión de excelencia operacional.

Estas actividades se llevan a cabo cuando se realizan los círculos de la calidad de la

organización, que son hechos dentro de la planta (oficina de juntas) o fuera de ella (parque,

monte o casa.

1e. Trata sobre la capacidad de los líderes para la gestión del cambio, en concreto sobre su

capacidad para comprender fenómenos que impulsan el cambio.

La conveniencia para mejorar continuamente dentro de la organización ha sido correctamente

desarrollada por las gerentes de cada área y la dirección, utilizando acciones que deban ser

analizados a detalle. Basada en la norma ISO 9001:2008, la empresa ha desarrollado la

gestión de reuniones de mejora que son efectuadas cada que exista un problema de

consecuencias enormes, que afecte directamente y de forma peligrosa al aseguramiento de

calidad del producto.

100
Dentro de los círculos de calidad se ponen las prioridades que urgen atender y a las que se

les debe de dar solución inmediatamente para que exista un progreso en mejora continua. Las

prioridades importantes son las siguientes:

 Certificación de ISO 9001:2008.

 Seguimiento y desarrollo al sistema de agua para la elaboración de la bebida.

 Adquirir las licencias de uso de suelo y gestión ambiental.

 Conseguir permisos por parte de PROFECO27 Y COFEPRIS28.

 Fortalecimiento de los manuales de la organización.

De igual manera las propuestas que se han hecho desde el principio en los círculos de calidad

se han tomado en cuenta por parte de la dirección, apoyando en todo momento las

conclusiones que vayan encaminadas al cumplimiento de los objetivos de la empresa y de las

cuales son las más importantes las siguientes:

 Adquisición de un patín para transportar la materia prima y producto terminado.

 Remodelación del almacén.

 Inclusión de control de plagas dentro de toda la planta.

 Maquinaria nueva para la producción.

 Mejorar el proceso de producción.

27 La Procuraduría Federal del Consumidor se encarga de proteger y promover los derechos del
consumidor.
28 La Comisión Federal para la Protección contra Riesgos Sanitarios se encarga de la regulación, control

y vigilancia de todos los aspectos que a la salud conciernen.

101
  Elaboración e implementación de ayudas visuales.

 Pavimentado de áreas, facilitando la distribución y manejo de materiales.

 Exportaciones a distintos países.

 Adquisición de SAP.

 Elaboración del sistema de trazabilidad de la organización.

 Implantación de nuevo sistema de filtrado y potabilización del agua.

 Compra de tarimas donde se coloca el producto terminado.

 Compra de equipo para realizar los análisis químicos a la bebida.

Por otro lado la responsabilidad de cada gerente se centra en cambios para mejorar

continuamente y han ido desarrollando métodos y formas de trabajo dentro de las cuales

destacan:

 Gerente de calidad: realiza la matriz de gestión de residuos sólidos y la ficha técnica

de la bebida.

 Gerente de producción: establece los métodos de trabajo y el balanceo de líneas.

 Gerente de logística: da seguimiento al sistema de trazabilidad de la organización.

 Gerente de almacén: realiza sus indicadores de inventarios adecuados y da

seguimiento al sistema de trazabilidad de la organización.

102
3.2.2 SUBCRITERIOS DEL CRITERIO POLÍTICA Y ESTRATEGIA

2a. Trata la orientación de la organización hacia sus grupos de interés, en concreto de cómo

la política y la estrategia se basa en las necesidades y expectativas de estos.

Como se ha especificado en los subcriterios anteriores, el enfatizar en mantener relaciones

óptimas con los clientes sugiere una manera de hacer las cosas bien desde un punto de vista

social, ya que la interacción con los diversos grupos de interés fomenta la capacidad de poder

analizar y saber sus expectativas y necesidades en relación a la bebida saborizante a base de

mezcal, por esa razón la organización a sus diferentes clientes actuales les proporciona el

mecanismo para tratar de mejorar el servicio que se tiene hacia ellos, manteniendo fuertes

relaciones de comunicación de forma presencial para seguir conservando al cliente y para

satisfacer sus necesidades.

Cada que se envía producto a los diferentes clientes de la organización (cadenas de

supermercados, bazares, licorerías y bares) normalmente los directivos van directamente a

entregar ellos mismos el producto con la finalidad de verificar si existe algún problema en el

producto, haciendo hincapié en el hecho de entregar integro el producto, razón por la cual se

ha elaborado el procedimiento de acciones correctivas y preventivas.

La gestión de la organización por enfatizar esfuerzos para el control de acciones correctivas y

preventivas dentro de todos los procesos consiste en la eliminación de las causas de no

conformidad con la misión de que no vuelvan a ocurrir. También se tiene un procedimiento de

manejo de materia prima y producto no inocuo y no conforme, donde se tiene en cuenta la

insatisfacción del cliente, ya que la organización está consciente de que la pérdida de un

cliente es un retroceso en el desarrollo del Sistema de Gestión de la Calidad.

103
Sin embargo la empresa no sólo se centra en los clientes actuales, sino también en la

búsqueda de clientes potenciales que puedan comprar el producto, apostándole a la publicidad

como medio de comunicación para que la sociedad se interese en degustar la bebida. Algunas

de las actividades que se realizan consisten en lo siguiente:

 Repartir volantes y folletos del producto, así como de sus propiedades naturales.

 Participar en ferias y eventos sociales donde se pueda presentar el producto,

promocionando degustaciones y explorando nuevos mercados.

 Creación de medios de difusión masiva por internet, apoyados por una agencia de

publicidad la cual se encarga de dar a conocer el producto en base a frases sarcásticas,

graciosas y picarescas además de proporcionar la información necesaria del producto

y de la organización.

 Solitudes de reportajes televisivos para ser difundida la cultura organizacional de la

empresa y de sus procesos de elaboración de la bebida.

 Visitas a nuevos mercados donde pueda venderse el producto (tiendas de abarrotes,

cantinas, restaurantes, entre otros) conociendo a los clientes potenciales y hablarles

acerca de las propiedades naturales de la bebida.

Por su parte con los colaboradores (empresa A y empresa B) la relación se ha ido consolidando

poco a poco, con las múltiples visitas a sus plantas donde se ha podido identificar la manera

en como realicen sus actividades y en cómo van reforzando lo establecido en sus manuales,

procedimientos y formatos para seguir siendo empresa líderes en sus rubros.

104
Se ha comprobado que estos colaboradores están comprometidos con elaborar productos de

calidad, manifestándolo en su política de calidad que ha sido difundida por todo el personal de

sus organizaciones. Por este motivo, la empresa embotelladora de bebidas saborizantes a

base de mezcal los ha elegido como colaboradores primarios, ya que cuentan con los

requerimientos necesarios para brindar un ámbito de confianza hacia ellos. Los colaboradores

tienen muchas expectativas hacia el crecimiento y desarrollo de la empresa, ya que como se

ha dicho anteriormente, es una empresa relativamente nueva que va en búsqueda de la

excelencia organizacional y de la competitividad entre empresas de su mismo rubro.

En cuanto a las asociaciones empresariales y culturales el contacto de comunicación es el

ideal para la organización, ya que por una parte está enterado de los eventos a los que se

puede ir para ir creciendo dentro de una mejora continua y por otro lado el contribuir al

reconocimiento de la radio por parte de sus radioescuchas, esto conlleva a una cadena costo

– beneficio para la empresa embotelladora de bebidas saborizantes a base de mezcal.

2b. Trata sobre cómo y en qué medida la gestión de la entidad se basa en la información de

los indicadores de rendimiento, la investigación, el aprendizaje y las actividades externas.

La elaboración de un Sistema de Gestión de Calidad bajo la norma ISO 9001:2008, demuestra

la responsabilidad social por parte de cada área y miembro de la organización, ya que

actualmente el contar con una certificación de calidad es sinónimo de compromiso, esfuerzo,

dedicación y resultados hacia la realización del producto. Se debe tener en cuenta que la

estructura del Sistema de Gestión de la Calidad va encaminado a darle seguimiento a la red

de interacciones de los procesos que se manejan dentro de la organización, fortaleciendo la

integridad de todo el sistema cumpliendo con esto los objetivos de calidad que la empresa

pretende lograr.

105
La definición de todos los métodos esenciales de la empresa se controlan, mantienen y

mejoran a través de los indicadores para tales fines, logrando con esto su eficacia para

satisfacer las necesidades del cliente, así mismo se identifican las acciones necesarias para

alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de estos procesos. La empresa de

forma local no posee competidores que le hagan frente para opacar su crecimiento y

desarrollo, desempeñando todas las métricas e indicadores que sirvan para contribuir a la

mejora del sistema. Sin embargo, el carecer de competencia en la región no significa que la

organización no se encuentre preparada para afrontar cambios dentro de sus estructura

interna. Todas las personas involucradas dentro de los procesos administrativos y productivos

de la empresa ayudan a darle seguimiento al Sistema de Gestión de la Calidad y a todas las

nuevas metodologías y procedimientos que se diseñan para fomentar un ámbito de

aprendizaje y conocimiento a los nuevos cambios introducidos mediante formaciones, cursos,

capacitaciones y demostraciones que sean capaces de interpretar normatividades y

posteriormente poder implementarlas dentro de la empresa.

Todos los componentes de la organización son pilares fundamentales para la estrategia y

políticas que se vayan desarrollando, en los subcriterios anteriores se ha mencionado a detalle

las exposiciones y círculos de calidad que se llevan a cabo, con motivo de realizar lluvias de

ideas para la correcta formación y desarrollo del sistema elaborado para garantizar la

confianza hacia los clientes.

2c. Desarrollar la política y la estrategia continuamente, revisarla y actualizarla, tomando

aspectos como la coherencia con las identidades, equilibrio de las necesidades y expectativas

de todos los grupos críticos de éxito.

106
La organización se basa principalmente en los objetivos de la calidad propuestos para el

cumplimiento de la satisfacción del cliente y así poder cumplir todas sus expectativas y

necesidades tanto a clientes actuales, como clientes potenciales, colaboradores, asociaciones

empresariales e instituciones culturales. Se ha descrito anteriormente el rol que lleva la

organización para el cumplimiento de asegurar la comunicación, el trato, los indicadores de

desempeño para medir su satisfacción, la generación de procedimientos encaminados a

detectar las no conformidades así como las acciones preventivas y correctivas que llegasen a

suscitarse dentro de las operaciones de producción. Los objetivos de la calidad que la empresa

embotelladora de bebidas saborizantes a base de mezcal utiliza son los siguientes:

1. Lograr la satisfacción del cliente mediante la entrega del producto con excelente calidad y

que sea inocuo, cumpliendo con sus requisitos especificados.

2. Confiabilidad del producto para la competitividad dentro de un mercado nacional e

internacional.

3. Mejorar continuamente la eficiencia de sus procesos.

4. Conseguir una seguridad operativa en cada uno de los procesos del Sistema de Gestión de

la Calidad.

5. Desarrollo de una cultura de calidad por medio de la capacitación y concientización del

personal.

107
Los objetivos de la calidad se adecuan a cada grupo de interés de la organización,

fortaleciendo la comunicación entre cada grupo de interés y desarrollando una guía sistemática

acerca de las necesidades que vayan teniendo y las expectativas que tienen acerca de la

organización. Cabe mencionar que los objetivos de la calidad atacan de manera directa los

requerimientos que vayan surgiendo por parte de los clientes, colaboradores, asociaciones

empresariales e instituciones culturales.

2d. Comunicar y desplegar la política y la estrategia mediante un esquema de procesos clave,

sobre los grupos de interés y su seguimiento.

Dentro de la organización los parámetros a considerar para hacer uso de un despliegue de

política y estrategia se llevan a cabo con herramientas capaces de atacar los puntos

importantes que requieran de cierta prioridad, entre los cuáles podemos mencionar:

 Asignación de funciones y responsabilidades para cada miembro de la empresa.

 Designación de responsable del Sistema de Gestión de la Calidad.

 Realización de círculos de la calidad donde se expongan las ideas para mejorar.

 Conocimiento de la misión, visión, política de calidad, valores y principios de la

organización.

 Elaboración de un enfoque basado en procesos según la norma ISO 9001:2008.

 Elaborar y desarrollar el Sistema de Gestión de la Calidad.

108
  Realizar los distintos procedimientos y formatos donde se registren los indicadores de

desempeño con respecto a la satisfacción del cliente y del aseguramiento de la

inocuidad de la bebida.

 Comunicación estrecha entre todos los miembros de la organización.

Todo el sistema de la organización ha sido descrito en un esquema de manera gráfica para

tener un mejor entendimiento de los procesos que se elaboran para la producción de la bebida

saborizante a base de mezcal, de igual manera en dicho esquema se puede apreciar la

interacción de procesos que conllevan a la mejora continua de todos los procesos, abarca los

procesos operativos y los procesos de soporte que dan respuesta a los requerimientos del

cliente y a su futura satisfacción. Parte desde una gestión estratégica y revisión de la dirección

que sirve como la pauta a seguir dentro de toda la metodología descrita de la organización

(ver figura 26).

109
 PROCESOS DE DIRECCIÓN, OPERATIVOS Y DE SOPORTE DE LA EMPRESA
PROCESO DE RETROALIMENTACIÓN

PROCESOS DE DIRECCIÓN S
R A
E T
Q GESTIÓN I
ESTRATÉGICA Y
U REVISIÓN DE LA S
I DIRECCIÓN F
S A
I C
T C
O REQUISITOS I
DEL CLIENTE
S O
PROCESOS OPERATIVOS O DE PRODUCCIÓN N
D
GESTIÓN
E COMERCIAL Y
INVESTIGACIÓN
PRODUCCIÓN ALMACÉN FINANZAS
D
L Y DESARROLLO E
VENTAS
L
C
L C
I L
E I
N PROCESOS DE SOPORTE E
T N
GESTIÓN DE GESTIÓN GESTIÓN DE TECNOLOGÍAS
E MEJORA FINANCIERA Y RECURSOS DE T
CALIDAD
CONTINUA DE RECURSOS HUMANOS INFORMACIÓN E

Figura 26. Enfoque basado en procesos de la empresa. Fuente: elaboración propia.

110
Este enfoque basado en procesos es el sustento principal de la base documental dentro de la

organización, ya que la ISO 9001:2008, es de vital importancia que toda organización posea

un esquema donde se identifique y ubique las interacciones de los procesos. Todo el diagrama

anterior es entendido por la organización, apoyado también con todos los procedimientos y

formatos que se elaboran para darle seguimiento al Sistema de Gestión de la Calidad.

111
3.2.3 SUBCRITERIOS DEL CRITERIO PERSONAS

3a. Realizar la planificación, gestión y mejora de recursos humanos así como su desarrollo.

La evaluación de la eficacia de las acciones tomadas dentro del Sistema de Gestión de la

Calidad está enfocada en la concientización del personal en relación a su labor que está

desarrollando, por esa razón el procedimiento de recursos humanos explica de forma más

detallada la metodología de capacitación del personal para cada área de la empresa.

.En la organización momentáneamente no se cuenta con una persona especialmente

enfocada en el área de recursos humanos que se encargue de realizar el proceso de

reclutamiento y selección del nuevo personal, sino que la directora de planta apoyándose en

los demás gerentes de área son los que efectúan dicho proceso, usando entrevistas para elegir

al miembro ideal que sirva para cumplir con las políticas y estrategias de la empresa haciendo

hincapié en que todo el personal dentro de la organización debe de estar comprometido con

el cliente a entregarle un excelente producto en óptimas condiciones, por esa razón la dirección

de la empresa se encarga de desarrollar y fortalecer la cultura de calidad del personal, tanto

en temas técnicos como en el Sistema de Gestión de la Calidad.

Dentro de la entrevista se menciona la descripción del puesto, donde se pretende obtener

información acerca de las funciones que realizará el empleado para llevar a cabo su trabajo,

las cualidades que como persona ha adquirido a lo largo de su vida y la experiencia necesaria

que tiene para poder llevar a cabo su trabajo. Es importante para la organización considerar

estos aspectos, ya que sirve como base de datos acerca de cada uno de los trabajadores que

laboran y así dar seguimiento a la competencia necesaria de trabajo.

112
Otro apartado que sigue de cerca la organización durante las entrevistas son los datos

personales donde se registre el historial académico, historial laboral y cursos de formación

recibidos. La organización tiene la necesidad de formar un excelente grupo de trabajo

basándose en una frecuente formación profesional y un desarrollo de conocimientos nuevos

que se adquieran cada que se lleve a cabo cualquiera de las reuniones que celebra la empresa

con la finalidad de ir mejorando continuamente. La implicación de todo el personal en áreas

de mejora sirve de mucha ayuda para generar un ambiente de compromiso y promover la

autonomía para tomar decisiones que garanticen el crecimiento organizacional tanto

administrativo como productivo en la empresa.

Aunado a eso la organización carece de un proceso metódico y sistemático para llevar a cabo

el reclutamiento y la selección del personal. Esto da pauta al surgimiento de malas

competencias en el personal y a la generación de su potencial mal utilizado, porque como se

ha mencionado anteriormente, ayudan a dar ideas y opiniones de lo que debe mejorarse y

como mejorarse, pero no son capaces de volverse multifuncionales en sus lugares de trabajo

por la falta de rotaciones de cargos frecuentes que hace que el nivel de aprovechamiento del

trabajador se quede estancado en un cierto nivel, por lo que se ha desarrollado diferentes tipos

de acciones formativas (seminarios, cursos, talleres, entre otros).

Sin embargo todos los demás trabajadores de la empresa hacen un esfuerzo para motivar a

cada uno de los miembros, formando un ambiente de trabajo favorable donde se maneje el

respeto, la responsabilidad y la comunicación que influyen directamente con la conformidad

de los requisitos del cliente, es por eso que la elaboración de formatos conforman una métrica

importante que ayuda con la valoración del personal de la empresa, logrando con esto que su

integridad física quede asegurada a través de la aplicación del programa de capacitación

realizado una vez por año.

113
El gerente de calidad en coordinación con todos los demás gerentes, ha comenzado a

fortalecer la planeación de manuales donde se estipulen reglamentos y consideraciones a

seguir para la excelente producción, así como disposiciones que salvaguarden la integridad

física del trabajador, dichos manuales son:

 Manual de la calidad.

 Manual de Buenas Prácticas de Manufactura.

Cabe mencionar que la organización brinda apoyos a estudiantes para realizar prácticas

profesionales y servicio social, esto con la finalidad de que jóvenes que buscan integrarse al

sector laboral vayan adquiriendo experiencia y concienticen acerca de la importancia de

laborar dentro de una organización de rubro alimenticio.

3b. Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas

de la organización.

Dentro de un pequeño marco introductorio, a los miembros de nuevo ingreso se les da una

pequeña formación dando a conocer los procesos de la organización, mostrarles recorridos

por las instalaciones, explicarles la cultura organizacional (misión, visión, política de la calidad,

entre otros), concientizarlos acerca de la importancia que conlleva el realizar bebidas para el

ser humano y las diferentes reuniones que se llevan a cabo para exponer ideas de todo el

personal.

El personal de la organización para desarrollar y adquirir nuevos conocimientos se basa en 4

aspectos importantes:

114
 1. Cursos de capacitación.

2. Seguimiento del manual de Buenas Prácticas de Manufactura.

3. Pláticas por parte de personas externas a la organización.

4. Seguimiento del manual HACCP.

Dentro de los cursos de capacitación, se ha impartido el curso de Buenas Prácticas de

Manufactura, impartido por la empresa B; donde se han expuestos temas acerca de cómo

lograr una inocuidad en la bebida, la forma adecuada de lavarse las manos, definición del

concepto de Buenas Prácticas de Manufactura, los tipos de contaminaciones que existen, los

virus que residen dentro de cualquier espacio productivo y las enfermedades que podríamos

adquirir al realizar de forma inadecuada la sanitización a los equipos y maquinaria de la

organización. Como resultado de este curso, se obtuvo un reconocimiento para cada miembro

que participó en él garantizando el entendimiento del curso así como la implicación que tiene

la inocuidad dentro de la empresa embotelladora de bebidas saborizantes a base de mezcal.

Por su parte en el manual de Buenas Prácticas de Manufactura, está establecido el reglamento

para ingresar al área de producción tanto de personal de empresa como de visitantes, donde

se aprecia la indumentaria a utilizar, la forma en que se debe lavar las manos, la higiene

personal, la salud del trabajador, la capacitación y los formatos donde se registra la

información. Este apartado del manual pone en práctica lo aprendido durante el curso

impartido por la empresa B, haciendo énfasis en preservar la inocuidad de la bebida. La

elaboración de este manual ha sido de relevante ayuda para el fortalecimiento de la cultura de

la calidad por parte de todo el personal de la empresa haciendo uso de la importancia de

realizar un buen proceso productivo con responsabilidad hacia la sociedad.

115
Otro aspecto fundamental que ha sido de gran ayuda para el desarrollo de conocimientos del

personal, es la efectuación de pláticas por parte de ingenieros que comparten su experiencia

en empresas de rubro alimenticio, para fomentar en los miembros de la empresa

embotelladora de bebidas saborizantes a base de mezcal un entendimiento para afrontar

situaciones problemáticas y anomalías en cada operación productiva de la organización. Estas

pláticas se desarrollan en las instalaciones de la empresa y normalmente son fundamentadas

en la inocuidad, preservación de alimentos, sanitización y Buenas Prácticas de Manufactura.

Además también tocan otros temas importantes como el proceso a seguir para adquirir las

diferentes licencias que requiere la organización para poder producir (licencia de suelo) y las

diferentes organizaciones gubernamentales que regulan el nivel de sanidad e higiene para no

provocar algún tipo de enfermedad a la sociedad en general (COFEPRIS).

Por su parte en el manual HACCP se ha desarrollado de excelente manera, permitiendo

identificar los puntos críticos de control que atenten contra la calidad e integridad del producto,

razón por lo cual se ha hecho énfasis en el mantenimiento de los equipos de producción, que

sean elaborados de materiales para rubro alimenticio y que no causen daño al consumidor

final.

Estos 4 apartados consolidan la estructura medular de la organización para el desarrollo y

mantenimiento de conocimientos por parte del personal. Su desempeño se mide con respecto

al procedimiento de recursos humanos y a sus distintos formatos que sirven como indicadores

para evaluar la eficacia de la formación y la satisfacción del personal.

3c. Trata acerca de la implicación de responsabilidades por parte de las personas de la

organización.

116
Las responsabilidades asignadas por cada departamento de la organización se implementaron

ya que la capacidad de trabajo de cada persona es el desarrollo de inculcar el liderazgo, la

comunicación, la autonomía y el compromiso por parte de la dirección hacia todos sus

subordinados. Lejos de realizar las mismas actividades rutinarias, el personal ha elaborado de

manera propia, sus objetivos a partir de las diferentes reuniones que la organización realiza,

asumiendo con ello la fiabilidad y veracidad de todos los procesos de la organización. Algunos

de los objetivos son los siguientes:

 Reducir el índice de desechos de tapas por producción

 Colocación de señalamientos en toda la organización.

 Colocación de lámparas UV, para erradicar la existencia de insectos.

 Adecuación del laboratorio de química, para realizar las pruebas y ensayos con la

bebida.

 Fortalecimiento del proceso de pruebas sensoriales, para garantizar la integridad de la

bebida.

 Elaboración de política de vidrios para preservar la no contaminación hacia el medio

ambiente y para garantizar la inocuidad en la bebida.

 Fortalecimiento del manual HACCP para atacar los puntos críticos de la empresa.

 Sanitización a todos los equipos y materiales de la organización.

 Reducción de desperdicio de materia prima.

 Chequeos médicos al personal de la empresa.

 Reinstalación del sistema potabilizador de agua.

 Mantener la comunicación entre todo el personal.

 Delimitación de áreas de almacén.

 Transporte de producto terminado y materia prima por toda la empresa.

117
 Colocación de cortinas hawaianas para prevenir que entre cualquier objeto del exterior

hacia el área de producción.

 Elaborar plan de mantenimiento para prevenir contaminación cruzada para la

producción de la bebida a base de mezcal.

 Mejora del reglamento de ingreso al área de producción.

 Control de las anomalías que le puedan ocurrir a la bebida.

 Mantener los procedimientos de elaboración de documentos y de control de

documentos de la empresa.

 Modificación del manual de Buenas Prácticas de Manufactura, siempre y cuando se

considere necesario para conservar la integridad de la bebida y para garantizar la

seguridad y salud del trabajador.

 Cambio de proveedores que tengan certificación ISO 9001:2008.

 Implantación de un sistema para acomodo de herramientas utilizadas en el área de

producción.

 Colocación de un anaquel para acomodar batas de todo el personal de la organización.

 Colocación de un lavabo en la entrada del área de producción que contiene jabón, gel

antibacterial y toallas.

 Remodelación de área de la empresa.

 Nuevo mobiliario para las oficinas de la organización.

 Revisión de documentación por parte de los comités de calidad.

 Colocación de señalamientos indicativos dentro del área de almacén.

 Reforzamiento de procedimientos de no conformidades y acciones preventivas.

 Desarrollo de política de vidrios y de residuos sólidos.

118
Otro aspecto importante para asumir responsabilidades es la participación de exposiciones

por parte de cada miembro de la empresa, para platicar acerca de temas relacionados con su

área de trabajo para contribuir con el mejoramiento del conocimiento entre los trabajadores de

la empresa.

La organización también promueve actividades extracurriculares que sirven para comunicarse

todos los miembros de la empresa, conocer más acerca de ellas, convivir en un ámbito sano

de respeto, entre otros aspectos. Las actividades extracurriculares que la organización

promueve son las siguientes:

 Comida de fin de año

 Convivios en cumpleaños de cada miembro de la empresa.

 Caminatas por todo el rancho, donde ésta establecida la organización.

 Carreras dentro del rancho.

 Comida de 15 de septiembre.

 Juegos de golf.

 Juegos de futbol.

 Recolección de verduras que se encuentran sembradas en las inmediaciones del lugar.

 Realización de concursos de karaoke.

 Convivios de inicio de año.

 Realizar actividades para hacer ejercicio.

 Campamentos en fines de semana.

 Reuniones de la dirección con todo el personal.

 Competencias de baile.

119
Todas estas actividades se realizan antes o después del turno de la mañana o en su defecto

se llevan a cabo en fines de semana.

3d. Existencia de un diálogo entre las personas y la organización.

Dentro de este subcriterio se ha comentado que la organización ha hecho hincapié en el

desarrollo de la comunicación con todo el personal, para el fomento de un excelente ambiente

de trabajo y garantizar la fiabilidad de todos los procesos productivos. La comunicación se

lleva a cabo en las reuniones que se realizan para mejorar procesos, metodologías, recibir

opiniones e ideas del personal, entre otras; así como en canales (verbales, gráficos y escritos)

para el entendimiento de las actividades a realizar.

Dentro de los procedimientos de la empresa se realiza también la comunicación de manera

gráfica para conocer y comprender los puntos establecidos que rigen a la organización. Estos

procedimientos son los mencionados en los subcriterios anteriores (satisfacción del cliente,

satisfacción del personal, entre otros). Todos estos parámetros se evalúan conforme a los

formatos y registros que sirven como indicadores para medir el grado de satisfacción, la

realización de revisiones y el seguimiento de ideas aportadas.

3e. La recompensa, el reconocimiento y la atención a las personas de la organización.

La organización maneje 4 tipos de recompensas hacia el personal, de manera que motivan la

iniciativa de mejora su desarrollo laboral, estas recompensas son las siguientes:

 Producto: Descuentos especiales en la compra de la bebida y con regalo de ellas por

el compromiso adquirido por parte del personal.

120
 Reconocimientos: Son de carácter verbal y van dirigidos a cada persona o grupo de

trabajadores, felicitándolos por su labor diaria y por su valioso esfuerzo para contribuir

con las operaciones productivas de la organización.

 Actividades extracurriculares: Son actividades que sirven para convivir todo el personal

y así crear un mejor ambiente de trabajo.

 Cursos o pláticas: Capacitación del personal mediante pláticas impartidas por personal

externo de la organización y exposiciones por los mismos miembros internos de la

empresa.

121
3.2.4 SUBCRITERIOS DEL CRITERIO ALIANZAS Y RECURSOS

4a. Gestión de las alianzas y cooperaciones con otras organizaciones.

Se ha mencionado anteriormente que la organización preserva intima comunicación con cada

uno de sus proveedores y clientes para el fortalecimiento de alianzas que permitan el

crecimiento de confianza mutua y establecer relaciones que garanticen la fiabilidad en cada

proceso productivo. Para contribuir a mantener y desarrollar alianzas, la empresa realiza las

siguientes actividades:

 Proveedores

Los más importantes proveedores de la empresa embotelladora de bebidas

saborizantes a base de mezcal son la empresa A y la empresa B que son los que

suministran el control de plagas adecuados para salvaguardar la integridad de la

materia prima y del producto terminado y suministran sustancias químicas para realizar

los procesos de sanitización a los equipos, máquinas, materiales e infraestructura de

la organización.

La empresa A es una empresa dedicada exclusivamente a prevenir que existan plagas

dentro de cualquier infraestructura. Al menos una vez por mes, la empresa A verifica

que los equipos que colocaron dentro de la organización (ratoneras, trampas para

roedores, entre otras) estén funcionando y dan mantenimiento a dichos equipos;

además de que rocían líquido no nocivo para el ser humano para eliminar toda clase

de mosquitos que atenten contra la inocuidad de la bebida.

122
Esta misma empresa colocó las lámparas UV dentro del área de producción para evitar

que los insectos contaminen a la bebida. Se implementó este sistema, ya que según

legislaciones de códex alimentarius y de normatividad internacional, está prohibido que

cualquier sustancia química entre en contacto con el producto que se manufactura y

que se almacene dentro o cerca del área de producción, por tal motivo se introdujo las

lámparas UV que se sitúan a la entrada del área de producción y dentro de ella.

La organización eligió a la empresa A como su suministrador de control de plagas, ya

que por una parte cuenta con las certificaciones adecuadas que garanticen que es una

organización seria, responsable y comprometida con dar un excelente servicio a la

sociedad en general evitando la propagación de plagas dentro de cualquier

infraestructura.

Mientras que por otro lado se tiene estrecha relación directa con su director general,

ya que él mismo tiene el placer de visitar a la organización cada 2 meses para mantener

la comunicación existente y para abordar temas de calidad en relación a los productos

de la empresa A.

La empresa B sin embargo, es una empresa de carácter química, la cual se encarga

de suministrar a la empresa sustancias químicas para realizar el proceso de

sanitización dentro de la planta. La empresa B al igual que la empresa A cuentan con

certificaciones de calidad en sus productos por lo que la empresa embotelladora de

bebidas saborizantes también ha elegido de manera definitiva a esta organización por

la veracidad y confiabilidad que ha demostrado. Cuenta además con hojas de

seguridad y verificación de cada uno de sus productos donde está señalado el rombo

de seguridad, así como una descripción técnica de dicho producto.

123
 El departamento de aseguramiento de la calidad se encarga de realizar el proceso de

sanitización, el cual consiste en limpiar los equipos utilizados para la producción de la

bebida. Primeramente se realiza una disolución de la sustancia (normalmente es de

1ml por 1 litro de agua), posteriormente se limpia con materiales que son

exclusivamente utilizados para realizar la sanitización evitando con esto la posible

contaminación cruzada hacia la bebida.

 Clientes

Por cliente se tiene a varias partes interesadas en la bebida a base de mezcal, estos

clientes son en su mayoría grandes cadenas de supermercados que están establecidos

en casi toda la República Mexicana. Estos clientes hacen su pedido para satisfacer las

necesidades de sus consumidores que requieren la bebida a base de mezcal, por esta

razón se ha elaborado un procedimiento de ofertas y contratos para controlar esta

situación. Se ha mencionado con anterioridad que la empresa también mantiene

buenas relaciones con los clientes y se mide su satisfacción en base a formatos de

satisfacción de clientes, además de las numerosas entregas de producto personales

por parte de miembros de la dirección, siendo esta una labor que fomenta el progreso

de un excelente servicio al cliente.

Otro aspecto importante a considerar es el hecho que la organización también suministra su

producto a clientes potenciales y a pequeños negocios para ayudarlos a crecer ya que la venta

de la bebida ha tenido crecimiento después de que se hiciera un reportaje especial acerca de

la empresa por parte de una televisora de México. Sin embargo no sólo se ha limitado a este

sector sino que también ha apoyado a instituciones culturales (como la radio de la región) y

constantemente participa en ferias para seguir dando a conocer la bebida a los grandes

productores y sociedad en general de todo el país.

124
4b. Gestionar los recursos económicos y financieros.

El proceso de gestión de recursos económicos es encabezado por la directora general en

conjunto con la asistente ejecutiva para desarrollar estrategias que permitan a la organización

establecer y mantener inversiones que tiendan a capitalizar cada vez más a la empresa. La

directora general realiza diferentes estrategias para asegurar las inversiones de la

organización, basándose principalmente en los siguientes aspectos:

 Finanzas

 Órdenes de compra

 Cuentas por cobrar

 Patrocinios

 Contabilidad de gastos dentro de la empresa

Con miras a incrementar la producción y percibir un buen ingreso y beneficio monetario, la

dirección ha puesto especial cuidado a elaborar un concentrado de gastos para identificar los

puntos a seguir y para la disminución de costos.

4c. Gestionar los edificios, equipos y materiales.

Para seguir desarrollándose y consolidarse como una empresa seria dentro del sector de

bebidas a base de mezcal la organización identifica la infraestructura necesaria para lograr la

conformidad con los requisitos del producto, tanto en espacio de trabajo, edificios, equipos

informáticos y servicios de apoyo.

125
En la organización recientemente se ha hecho remodelación del área de almacén para poder

adecuarlo a un nivel óptimo de seguridad y garantía hacia el cliente. También se ha

remodelado el camino por donde se transporta la materia prima ayudado de un patín hacia el

área de producción, esté apoyo es útil para la eliminación de riesgos que pudieses resultar.

De igual manera dentro del manual de Buenas Prácticas de Manufactura y en base a la norma

NOM-251-SSA1-2009 se ha especificado los puntos que la organización debe tener en

relación a la infraestructura. Esta norma es aplicable sólo para empresas de giro alimenticio y

es muy rigurosa para el cumplimiento de lo que especifica, ya que si no se lleva de forma

adecuada esta norma puede conllevar al surgimiento de anomalías que atenten directamente

contra la salud del cliente y consumidores finales de la organización. Dichos puntos son los

siguientes:

El área de producción debe de estar provista por equipo suficiente, para su limpieza debe estar

libre de suciedad, reparaciones temporales, tornillería, plagas, equipo obsoleto y fugas. Las

uniones en las superficies de piso y paredes recubiertas con materiales no continuos deberán

permitir su limpieza. Las instalaciones incluidos los techos, puertas, paredes y pisos deben de

ser lisos, lavables y sin grietas o roturas. Los pisos deben tener declive suficiente hacia las

coladeras para evitar encharcamientos y mantenerse limpios. La limpieza y sanitización deben

satisfacer las necesidades del proceso y de los productos. Los drenajes deben tener cubierta

apropiada para evitar la entrada de plagas provenientes del alcantarillado o áreas externas.

Además la empresa embotelladora de bebidas saborizantes a base de mezcal ha hecho la

declaración de los detalles en cómo deben estar los equipos, utensilios y materiales que se

ocupan para el proceso de producción de la bebida.

126
Dentro de la organización los equipos y la maquinaria que influyen directamente en el proceso

de producción, serán utilizados solamente para el fin que fueron creados garantizando el

aseguramiento de calidad del producto y evitando los posibles problemas inocuos y técnicos

que pueden resultar. Por lo tanto se debe tener en cuenta que:

 Se deben usar para lo que fueron creados.

 Deben ser hechos de aleaciones metálicas o materiales resistentes a los procesos de

limpieza y desinfección.

 Evitar que cambien la integridad organoléptica de la bebida.

 No usar madera en ningún equipo o maquinaria.

 Estar limpios antes, durante y después del proceso productivo.

 Estar en buenas condiciones.

Por otro lado los materiales que usa la organización son de acero inoxidable para realizar el

proceso de producción en función a las superficies de contacto que entran en contacto con la

bebida. De acuerdo a la nomenclatura AISI29 recomienda usar un acero inoxidable grado 316

o 416 para la industria alimenticia.

Otros aceros o aleaciones de materiales tales como carbón, acero galvanizado, hierro negro

o fundido, metal, entre otros; no son viables usarlos dentro de la industria alimenticia, ya que

despiden sustancias o partículas dañinas cuando entran en estado de corrosión por parte de

algún líquido usado para realizar el proceso de limpieza y sanitización, ocasionando daños a

la salud de los consumidores.

29 AISI por sus siglas en inglés American Iron and Steel Institute, es una clasificación de aceros y
aleaciones de materiales no ferrosos.

127
4d. Basado en la gestión de tecnología aplicable a la actividad de la organización.

La implantación y elaboración de los objetivos de la empresa que da lugar a contribuir a la

creación de una mejora continua en todos los procesos, promueve un desarrollo en la

capacidad de encontrar cualquier clase de anomalía, así de contar con un sistema para

verificar entradas y salidas de materiales del almacén.

Por su parte, el sistema que la empresa piensa utilizar en un plazo corto de tiempo, es el

sistema que cuantifique la capacidad de materiales en el almacén, controle las entradas de

materia prima, monitoree las salidas del producto terminado, mantenga un inventario ideal para

cumplir con las demandas del cliente y preservar un flujo de materiales dentro del almacén.

Este sistema no ha sido utilizado aún, ya que no se tiene la suficiente capacitación para poder

manipularlo y comenzar a usarse dentro de la empresa.

4e. Gestión de la información y del conocimiento.

Dentro de este punto se considera que el personal debe estar altamente capacitado y poseer

un conocimiento acerca de las tareas que tiene que realizar así como de saber la política de

calidad y promover una comunicación entre todos los miembros de la organización. Su

formación está descrita en formatos donde se mide su satisfacción del trabajador dentro de la

empresa, lo cual ayuda a posicionar el rol de importancia que tiene el personal para ayudar a

hacer crecer a la organización.

También como se ha mencionado con anterioridad, las diferentes reuniones celebradas

conllevan a seguir mejorando todos los aspectos importantes y así cumplir con la satisfacción

de los clientes.

128
Además en el Sistema de Gestión de la Calidad, quedan establecidos y descritos todos los

procedimientos, formatos, manuales, instructivos, entre otros documentos, que el trabajador

debe de comprenderlos para poder ejecutarlos de óptima manera. Uno de estos

procedimientos es el de auditorías internas, basado en la ISO 9001:2008 y en la NMX-CC-

19011-IMNC-201230 que apoya para el entendimiento de manejar lineamientos que cumplan

con lo establecido en la política de la calidad de la organización.

30 Norma mexicana que proporciona orientación sobre la auditoría de los sistemas de gestión.

129
3.2.5 SUBCRITERIOS DEL CRITERIO PROCESOS

5a. Diseño y gestión sistemática de los procesos.

La empresa mediante su enfoque basado en procesos, menciona que posee 3 tipos de

procesos que son la parte medular de todo el Sistema de Gestión de la Calidad; los cuales

son:

 Procesos de dirección

Gestión estratégica: Formar las estrategias adecuadas para garantizar el desarrollo y

mejora continua de todos los procesos de la empresa, así como incursionar en la

propagación de juntas para detectar puntos débiles y áreas de oportunidad que

generen beneficios tanto a la parte administrativa como a la parte operacional.

Revisión de la dirección: Constante revisión de todos los procesos que involucren a la

empresa, para verificar la eficacia del Sistema de Gestión de la Calidad; considerando

la satisfacción del cliente, desempeños de indicadores de calidad y veracidad en la

información descrita dentro del manual de la calidad de la organización.

 Procesos operativos o de producción

Gestión comercial y ventas: Mantener buenas relaciones con proveedores y clientes

mediante el uso de procedimientos y metodologías que consoliden en la obtención de

la confianza de los proveedores y clientes hacia el producto que elabora la empresa.

130
 Investigación y desarrollo: Búsqueda de nuevos mercados para ofrecer la bebida hacia

la sociedad en general, obteniendo una competitividad entre empresas del mismo

rubro; así como la innovación de producir bebidas de nuevos sabores para tener un

amplia gama de presentaciones que favorezcan al crecimiento de las ventas dentro de

la región.

Producción: Transformación de materia prima para obtener la bebida a base de mezcal,

manteniendo la inocuidad e higiene en todo momento con apoyo de los procesos de

sanitización, evitando con esto la obtención de contaminaciones cruzadas que afecten

directamente al producto.

Almacén: Desarrollar y elaborar procedimientos que permitan un mejor flujo de

materiales, tanto de producto terminado como de materia prima para identificar las no

conformidades hechas por el cliente y poder aplicar correctamente las acciones

correctivas y preventivas para poseer un mejor control en la manipulación y transporte

de los materiales y producto terminado del almacén.

Finanzas: Planificar, desarrollar y mejorar los recursos económicos necesarios

mediante una gestión adecuada.

 Procesos de soporte

Gestión de la calidad: Coordinación y comunicación por parte de todos los integrantes

de la organización, para dirigir y controlar las actividades que estén involucradas con

respecto a la calidad.

131
 Gestión financiera y de recursos: Búsqueda de fuentes de inversión por parte de

instituciones o personas, que ayuden al crecimiento de la empresa.

Gestión de recursos humanos: Implementar y elaborar procedimientos encaminados al

reclutamiento del personal y a su satisfacción propia, verificando sus actitudes,

capacidades y competencias dentro de la elaboración de sus actividades diarias.

Tecnologías de información: Aplicación de procedimientos y sistemas de apoyo al

Sistema de Gestión de la Calidad de la organización, tales como control de plagas,

manual de buenas prácticas de manufactura, matriz de residuos sólidos, sistema que

cuantifique las entradas y salidas de materiales y producto terminado del almacén y

política de medio ambiente.

Cada uno de los procesos anteriormente descritos se encuentran documentados mediante:

 Manual de calidad

 Manual de buenas prácticas de manufactura

 Enfoque basado en procesos

 Formatos y procedimientos

Los procedimientos de la empresa embotelladora de bebidas saborizantes a base de mezcal

que conforman el manual de calidad se dividen en procesos de dirección (ver tabla 10),

procesos operativos (ver tabla 11) y procesos de soporte (ver tabla 12).

132
Tabla 10. Procedimientos y formatos de procesos de dirección

PROCESOS DE DIRECCIÓN PROCEDIMIENTOS Y FORMATOS

 PR-SG-03 Auditorías internas

RG-SG-010 Solicitud de acción correctiva y preventiva

RG-SG-011 Minuta

Gestión estratégica RG-SG-013 Invitación para participación en auditoría

RG-SG-014 Solicitud de cambio de fecha de auditoría

RG-SG-015 Programa de auditoría interna

RG-SG-016 Agenda de auditoría interna

RG-SG-017 Lista de verificación del SGC

Revisión de la dirección RG-SG-018 Lista de asistencia a auditoría interna

RG-SG-019 Cédula de no conformidad

RG-SG-020 Informe de auditoría interna

Fuente: elaboración propia. El punto que antecede a alguna de las frases, identifica que es un
procedimiento.

Tabla 11. Procedimientos y formatos de procesos operativos.

PROCESOS OPERATIVOS PROCEDIMIENTOS Y FORMATOS

Gestión comercial y ventas  PR-CO-01 Compras

 PR-AC-02 Control de calidad del agua

RG-AC-01 Registro del agua

RG-MN-01 Bitácora de retrolavados

Producción RG-AC-023 Calendario de microbiología

 PR-AC-07 Control de químicos

 PR-AC-010 Medición y pesado de materia prima

RG-PR-01 Hoja viajera

133
  PR-AC-012 Microbiología del agua

 PR-AC-09 Validación de producto

 PR-LO-01 Logística

RG-LO-01 Recibo de materiales

 PR-AC-03 Recibo de materiales

RG-AC-03 Recepción de mezcal, Recepción de jamaica,

Recepción de miel y Recepción de empaque secundario

RG-LO-01 Check list de recepción de materiales

Almacén  PR-SG-04 Acciones correctivas y preventivas

RG-SG-09 Concentrado de acciones correctivas y

preventivas

RG-SG-010 Acciones correctivas y preventivas

 PR-SG-02 Manejo de materia prima

RG-SG-21 Materia prima y producto no inocuo

RG-SG-23 Etiqueta para producto o materia no inocuo

Fuente: elaboración propia. El punto que antecede a alguna de las frases, identifica que es un
procedimiento.

Tabla 12. Procedimientos y formatos de procesos de soporte.

PROCESOS DE SOPORTE PROCEDIMIENTOS Y FORMATOS

 PR-DG-01 Clientes y quejas

RG-DG-01 Reporte de clientes y quejas

 PR-AC-01 Control de documentos

Gestión de la calidad RG-SG-02 Lista maestra de control de documentos

RG-SG-03 Lista maestra de control de registros

RG-SG-04 Solicitud de cambios a la documentación

134
 RG-SG-05 Lista maestra de distribución de documentos

RG-SG-06 Lista maestra de control de documentos

externos.

RG-SG-07 Lista maestra de distribución de documentos

externos.

RG-SG-08 Solicitud de cambios al SGC

 IT-SG-01 Elaboración de documentos

 PR-RH-01 Capacitación

Gestión de recursos RG-SG-02 Lista de asistencia

humanos RG-RH-01 Programa de asistencia

 MA-AC-01 Manual de BPM

RG-SG-22 Lista de verificación de BPM

 PR-AC-05 Control de plagas

Tecnologías de información RG-AC-06 Visitas control de plagas

 PR-AC-013 Gestión de residuos sólidos

RG-SG-013 Bitácora de generación de residuos sólidos

 MA-AC-02 Manual HACCP

Fuente: elaboración propia. El punto que antecede a alguna de las frases, identifica que es un
procedimiento.

5b. Introducción de las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovación, a fin de

satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de interés, generando cada vez mayor valor.

Mediante la política de calidad de la organización que va encaminada a la satisfacción del

cliente por medio de la mejora continua, es importante el desarrollo de nuevas estrategias que

conlleven a un crecimiento organizacional para garantizar la fiabilidad del producto.

135
Al celebrar juntas y reuniones se han considerado las opiniones e ideas de los integrantes de

la empresa para la implementación de los siguientes aspectos:

 Elaboración de procedimientos de medio ambiente

 Elaboración de política ambiental

 Elaboración de sistema de gestión de residuos sólidos

 Desarrollo de procedimientos de sanitización

 Modificación del sistema potabilizador de agua

 Remodelación de la infraestructura de la empresa

A futuro la organización ha contemplado la elaboración de nuevas herramientas que sean de

utilidad y eficaces, las cuales son las siguientes:

 Aplicación de metodologías de 5´s

 Elaboración de estrategias de seguridad industrial

 Ficha técnica de los diferentes sabores de la bebida a base de mezcal

 Planeación de diversos cursos para incrementar el desarrollo del personal

5c. Diseño y desarrollo de los productos y servicios.

La empresa se constituye en junio de 2013 conformada por 2 jóvenes emprendedores

mexicanos, los cuales decidieron innovar el mercado con la creación de una bebida

saborizante a base de mezcal, detectando que esta excelente mezcla de mezcal, jamaica y

agave resultaría un perfecto producto para la sociedad en general.

136
Los fundadores y creadores de la bebida, al realizarla buscaban características importantes

que les permitiera competir dentro de un mercado regional y posteriormente dentro de un

mercado nacional e internacional. Las características que van inmersas dentro de la bebida

son las siguientes:

 Bebida 100% natural con una identidad mexicana

 Bebida refrescante y baja en calorías para ser degustada por la sociedad en general

 Utilización de ingredientes 100% mexicanos

 Diseño y presentación con logotipo que refleje la cultura de México

Para el cumplimiento de la elaboración de la bebida se apostó por realizar las acciones que a

continuación se describen:

 Integrarse a una incubadora de empresas para consolidarse como una organización.

 Competir en concursos entre estudiantes de otras instituciones de estudio.

 Celebrar reuniones y juntas directivas con ejecutivos de empresas líderes en el

mercado.

 Formación de un grupo de trabajo especializado.

A un largo plazo la organización pretende realizar bebidas de diferentes sabores pero

conservando la esencia de mezcal, así como la exportación a otros países del producto para

comenzar a posicionarse en un mercado internacional. De igual manera la elaboración y

desarrollo de procedimientos que eviten la contaminación al medio ambiente apoya a la

responsabilidad de la dirección de la empresa que va encaminada a brindarle un mejor

producto al consumidor final.

137
5d. Producción, distribución y servicio de atención de los productos y servicios.

Por medio de los diferentes procedimientos que conforman el Sistema de Gestión de la Calidad

de la organización se definen los aspectos que van involucrados con la proporción de un buen

servicio hacia el cliente final. Por tal motivo se han ido desarrollando y modificando los

procedimientos que están en contacto con proveedores y clientes para garantizar una estrecha

relación y comunicación la cual le permita a la empresa satisfacer las necesidades de todos

los consumidores, así mismo se ha medido su satisfacción mediante encuestas que permiten

a la organización determinar el grado en el que se han satisfecho sus expectativas y

necesidades.

De igual manera el control de la producción dentro del proceso de elaboración de la bebida

saborizante a base de mezcal es llevado a cabo por pautas de control, informe de incidentes

y por registros en los que están inmersos los parámetros de la maquinaria, las ordenes de

producción y las fichas de embalaje. Estos formatos a su vez conforman indicadores métricos

para determinar y consolidar la confianza hacia el cliente en relación a la veracidad del

producto que la organización les oferta.

5e. Gestión y mejora de las relaciones con los clientes.

La comunicación que la organización tiene con clientes, proveedores y otro tipo de personas,

es fundamental para seguir desarrollando un carácter estratégico y organizacional con miras

al futuro, por esta razón se hace demasiado énfasis en interactuar con todas las personas que

forman el mercado a quién va dirigido el producto.

138
Como se comentó anteriormente, la dirección de la empresa mantiene estrechas relaciones,

fomentando las visitas continuas hacia los clientes y proveedores para verificar que no exista

alguna anomalía con respecto a sus niveles de expectativas que esperan del producto.

La organización pretende a futuro formar parte de eventos celebrados por la región, para

continuar dando a conocer la bebida y para apoyar de forma directa a la sociedad en general

que radique dentro de Tianguistenco de Galeana y sus alrededores, comprometiéndose la

organización a organizar y fomentar actividades deportivas tanto con trabajadores y con la

sociedad en general.

139
3.3 CRITERIOS RESULTADOS

3.3.1 SUBCRITERIOS DEL CRITERIO RESULTADOS EN CLIENTES

6a. Medidas de percepción.

Como se ha mencionado en los subcriterios anteriores, la organización tiene gran expectativa

acerca de la satisfacción de los clientes y proveedores en relación al producto que se les

entrega así como del servicio de calidad para dar tiempo de respuesta lo más rápido posible

para lograr las competencias que la empresa pretende alcanzar, aunado a esto la empresa

embotelladora de bebidas saborizantes a base de mezcal ha podido medir su grado de

satisfacción mediante su encuesta de evaluación, la cual permite tener a los mejores

proveedores que suministren de materia prima, evaluándolos continua y permanentemente;

garantizando con esto una fiabilidad en los procesos y una eficacia en el desarrollo de la

producción de la bebida.

Esta encuesta consta de una serie de preguntas acerca de los puntos establecidos dentro de

la norma ISO 9001:2008 para verificar en qué situación se encuentra la empresa que provee

de materia prima y asignándole un cierto porcentaje basado en el número afirmativo de

respuestas que se hayan contestado, todo esto con la finalidad de que la organización

pretende ofrecer la mejor calidad a sus clientes y consumidores finales. Los objetivos de

calidad así como las competencias que se pretenden obtener van de la mano con una mejora

continua en todos los procesos que se realizan en la empresa.

140
Las juntas que se efectúan para proponer e innovador aspectos que afecten a la integridad del

producto dan seguimiento importante a las relaciones con clientes y proveedores, por lo que

se ha consolidado mayor énfasis en este aspecto. Por su parte el procedimiento del cliente

maneja dos formatos (encuesta satisfacción del cliente y ficha de reclamaciones del cliente)

que ayudan a mantener controlado la percepción del cliente hacia la organización, de igual

manera se han establecido indicadores para conocer el grado de cumplimiento al cliente:

 Desempeño de la calidad del producto entregado

 Las devoluciones del cliente (%devoluciones)

 Desempeño de las entregas

 Resultado de la encuesta de satisfacción del cliente (se envía una vez al año)

6b. Indicadores de rendimiento.

Para la medición de factores que atenten la calidad del producto se han establecido los

siguientes indicadores en base al procedimiento de control de proveedores para el seguimiento

de los procesos:

 Devoluciones por producto no conforme: este indicador mide el número de unidades

recibidas no conformes entre las unidades recibidas. El producto no conforme se mide

en miles de botellas, ya que la capacidad de producción de la empresa no puede ser

evaluada en partes por millón (ppm´s).

 Incumplimiento de plazo de entrega: este indicador nos permite identificar el porcentaje

de incumplimientos de forma mensual con respecto al número de entregas fuera de

plazo (ver figura 27).

141
  Incidencias en las entregas: este indicador mide el número de entregas con incidencias

por mes entre el número de entregas que fueron efectuadas. Este indicador es de suma

importancia para prestar un excelente tiempo de respuesta al proveedor y cliente así

como de garantizar la integridad del producto.

 Índice de reclamaciones: se utiliza el formato ficha de reclamaciones, donde el cliente

y proveedor emiten sus inconformidades con respecto al producto.

% INCUMPLIMIENTO PLAZOS
100
95
90
85
80
75
70
65
PORCENTAJE

60
55
50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0

MESES

Figura 27. Evaluación % incumplimientos. Fuente: elaboración propia.

De igual manera se muestran las actividades que la organización ha realizado para contribuir

a consolidar una mayor credibilidad a la bebida a base de mezcal (recordando que la empresa

es relativamente nueva), las cuales están enfocadas a los clientes:

 Aparición en televisión nacional dentro del noticiero de Javier Alatorre, en el programa

“yo amo mi dinero” realizado por la conductora Ana María Lomelí de Tv azteca (ver

figura 28 y 29).

142
  Aparición en internet dentro del programa “la puerta de atrás” (ver figura 30).

 Colaboración con la radio local de Tianguistenco de Galeana para promocionar el

producto y para dar a conocer las emisiones hechas por esta radiodifusora.

 Aparición en televisión nacional dentro del programa “el nuevo México” conducido por

Gabriel Díaz (ver figura 31).

 Participaciones en feria del mezcal y en feria de PYMES (ver figura 32).

Figura 28. Entrevista a gerente de producción por Ana María Lomelí. Fuente: Azteca noticias
(2015). Yo amo mi dinero: Innovadora bebida con identidad mexicana.

143
Figura 29. Entrevista a director comercial por Ana María Lomelí. Fuente: Azteca noticias (2015).
Yo amo mi dinero: Innovadora bebida con identidad mexicana.

Figura 30. Entrevista por parte del programa “Por la puerta de atrás”. Fuente: Por la puerta de
atrás (2016). Modelo y mercado Mezcamaica

144
Figura 31. Entrevista a director operacional por Gabriel Díaz. Fuente: Azteca opinión (2015). El
nuevo México: “Mezcamaica”, el sabor del mezcal y la jamaica.

Figura 32. Participación de la directora general en feria de PYMES. Fuente: Cueto, J. (2014).
Artículo visión Tec.

145
3.3.2 SUBCRITERIOS DEL CRITERIO RESULTADOS EN LAS PERSONAS

7a. Medidas de percepción.

Dentro de la empresa embotelladora de bebidas saborizantes a base de mezcal el personal

es el pilar importante para el desarrollo de las actividades y procesos que conllevan a la

generación de un estándar de calidad ideal para poder lograr posicionar a la organización

como una empresa líder en la producción de bebidas, por lo que al igual que los clientes y

proveedores es vital determinar y evaluar el grado de satisfacción que tienen con respecto a

sus labores diarias, esto con la finalidad de estar mejorando continuamente y detectar posibles

anomalías que pueden estar suscitándose.

Mediante las juntas que se llevan todas las semanas, se expone la situación actual en la que

se encuentra el personal y se crean estrategias para hacer interacciones por parte de la

dirección hacia todo el personal en las que se dan a conocer opiniones, inconformidades,

aportaciones, ideas y opciones de las actividades y trabajo diario de cada integrante y

mantener una óptima comunicación de todo el personal de la organización para la generación

y preservación de un ambiente laboral excelente (ver figura 33). Cabe mencionar que el

liderazgo que promueve la dirección es visualizado en cada uno de los integrantes, ya que

todos han colaborado con este aspecto en aras de obtener una cultura de calidad.

Se ha manejado de igual manera actividades fuera del ámbito laboral para convivir y conocer

más a cada integrante de la organización, efectuando fiestas, comidas, práctica de deportes,

recorrido por lugares cercanos a la planta, entre otras actividades (ver figura 34).

146
Figura 33. Lluvia de ideas por parte del personal de la empresa. Fuente: elaboración propia.

Figura 34. Convivencia del personal de la empresa. Fuente: elaboración propia.

147
7b. Índice de rendimiento.

El manual de Buenas Prácticas de Manufactura ha contribuido de buena manera al control de

las posibles anomalías que pueden llegar a suceder dentro de la organización, ya que gracias

a las conferencias y pláticas impartidas por personal externo (ingenieros, proveedores, entre

otros) se ha ido mejorando continuamente en todos los ámbitos, garantizando con esto una

inocuidad en la elaboración de la bebida a base de mezcal. Siguiendo un camino para el

fortalecimiento del personal se otorgó una constancia por haber acreditado un curso que se

llevó dentro de las instalaciones de la empresa, el cual consto de dar a conocer los riesgos

que conlleva el no mantener una higiene personal con respecto a la elaboración de la bebida.

Este curso fue impartido por un proveedor de sustancias químicas que forma parte de la elite

dentro del círculo de comunicación y la generación de alianzas con la embotelladora de

bebidas a base de mezcal.

Otro elemento importante es la elaboración del procedimiento de recursos humanos que va

encaminado directamente al personal para determinar sus actividades y actitudes que posee

y como explotarlas al máximo. Dentro de este procedimiento se cuenta con 6 formatos que

permiten medir y controlar a los integrantes de la empresa, dichos formatos son los siguientes:

 Ficha descripción puesto de trabajo: elaborado por el gerente de cada área, donde se

indica la competencia necesaria del trabajo.

 Ficha de datos personales: realizada cada que ingrese personal para laborar en la

organización, especificando su historial académico, historial laboral y cursos de

formación recibidos.

148
  Planificación formación: relacionado de acuerdo a los proyectos, cursos, conferencias

o pláticas que se llevaran a cabo en la empresa.

 Matriz de polivalencia: mide la eficacia de la formación del personal.

 Registro de formación: formato que sirve para valorar la eficacia del personal al mando

de cada gerente de la empresa.

 Encuesta de satisfacción del personal: medir y valorar el grado de satisfacción del

personal y mejorar continua y permanentemente.

Estos indicadores han permitido que de forma paulatina y lenta se vaya logrando uno de los

objetivos que persigue la organización: obtener una certificación de calidad bajo la norma ISO

9001:2008 y se va logrando con el apoyo del personal y el compromiso que han adquirido para

con la sociedad en general (ver figura 35).

Figura 35. Producción de la bebida a base de mezcal. Fuente: elaboración propia.

149
3.3.3 SUBCRITERIOS DEL CRITERIO RESULTADOS EN LA SOCIEDAD

8a. Medidas de percepción.

En relación al impacto en la sociedad que tiene la organización se hace mención de 2 aspectos

importantes en los cuales se ha tenido participación para contribuir a mejorar actividades y

tener un impacto positivo dentro de la comunidad de Tianguistenco de Galeana, dichos

aspectos son los siguientes:

 Aparición en periódicos

 Aparición en revistas

En el año 2014, dentro de un periódico del país salió un anuncio acerca del producto que

elabora la empresa, dando a conocer a la gente de otros estados de la república los principales

insumos que componen a la bebida (jamaica, mezcal y agave) así como los lugares de donde

provienen y dando una breve explicación de la mexicanidad que se representa dentro del logo

del producto (ver figura 36).

Este reportaje fue elaborado por Brenda Garza que decidió publicar información de la empresa,

destacando el gran esfuerzo que la dirección ha hecho para consolidarse como pionera en

este rubro, dando muestras de originalidad e innovación por parte de los creadores de tan

satisfactoria bebida.

150
Figura 36. Reportaje de la empresa. Fuente: Garza, B. (2014). Pyme que combina mezcal con
Jamaica. Periódico “el horizonte”, p.52.

Por otra parte, el producto también ha sido presentado dentro de revistas de arte culinario, una

de ellas “viajando con sabor” muestra el lado bueno y amable del mezcal, que constituye el

primordial insumo de la bebida que es representativo del estado de Oaxaca (ver figura 37).

Además da un vistazo a una reseña de la organización desde sus inicios, fortaleciendo el

crecimiento de la empresa y recomendando a la bebida para utilizarse dentro de fiestas,

banquetes y aperitivos enfocándose a un grupo en general para que adquieran el producto.

Figura 37. Reportaje del producto. Fuente: Hurtado, G. (2014). Mezcamaica bebida de mezcal.
Revista “viajando con sabor vol. 22”, p. 11-12.

151
8b. índice de rendimiento.

Para medir los resultados en la sociedad se utiliza como medida cualitativa el número de

actuaciones realizadas. Entre los distintos patrocinios de los que la empresa forma parte se

destacan los siguientes:

 Patrocinio a eventos por parte de la radio de Tianguistenco de Galeana.

 Patrocinio a eventos culturales realizados en el país.

La empresa pretende posicionarse primordialmente dentro de un entorno regional para

posteriormente enfocarse a un entorno nacional e internacional, por lo que ha hecho énfasis

en el apoyo de eventos musicales que son organizados por la radio de Tianguistenco de

Galeana (ver figura 38). El patrocinio que se ha brindado complementa el esfuerzo que se ha

realizado para ayudar a pequeñas radiodifusoras de la zona a consolidarse como excelentes

estaciones de radio.

Figura 38. Boletín del evento musical en Ocoyoacac. Fuente: Radio Tianguistenco (2015).

152
Dentro del ámbito cultural también la organización ha colaborado con la preservación de

exposiciones hechas acerca de la historia de nuestro país, una de estas exposiciones fue

realizada por el MUJAM (museo del juguete antiguo México) la cuál consistió en obras

representativas de bandidos y ladrones del imaginario popular de la sociedad mexicana (ver

figura 39).

Figura 39. Exposición de bandidos y ladrones. Fuente: Reyna, C. (2015). MUJAM realizará
muestra de Street art dedicada a bandidos.

Por su parte el director comercial y el director operacional se han enfocado a la perspectiva de

dar conferencias a jóvenes emprendedores (ver figura 40), que pretenden realizar un proyecto

o una mini empresa, ya que ambos directores consideran que la juventud mexicana de la

actualidad es talentosa y creativa para competir con cualquier país del mundo, razón por la

cual mediante estas conferencias se les menciona la cultura de calidad que persevera dentro

de la organización, el proceso de producción así como una plática de liderazgo y entrevistas

por parte de estudiantes (ver figura 41), para saber la iniciativa del inicio de un reto que conlleva

el crear o elaborar un producto u organización novedosa y los sacrificios que pueden encontrar

a lo largo del camino, sin embargo por el momento sólo se han enfocado a grupos de

estudiantes de preparatoria que pertenecen al Tecnológico de Monterrey.

153
Figura 40. Conferencia a estudiantes de preparatoria. Fuente: Cueto, J. (2014). Artículo “visión
Tec”.

Figura 41. Entrevista de estudiante al director operacional de la empresa. Fuente: Cueto, J.

(2014). Artículo “visión Tec”.

154
3.3.4 SUBCRITERIOS DEL CRITERIO RESULTADOS CLAVE

9a. Resultados clave del rendimiento de la organización.

Dentro de los resultados clave de la organización se han identificado los factores del almacén

para abastecer de insumos al área de producción cumpliendo con lo establecido en los

procedimientos de no conformidades y de acciones correctivas. El cálculo de lo que se tiene

en almacén se ha ido estructurando y modificando de acuerdo a las demandas de los clientes

que requieren un tiempo de respuesta rápido por lo que en las reuniones con todo el personal

de la organización se han elaborado tablas para poder determinarlo (ver figura 42).

MEP ( Material de Existencia Minimo MP Existencia

P.R.O. Minimo (2) P.R.O
Empaque Primario ) Piezas Piezas (1) ( Materias Primas ) Litros/Kilos

Botella 295 mL 0 2,400 2,400 Mezcal 30 750 720

Botella 463 mL 111 1,800 1,689 Jamaica 86 750 664

Botella 946 mL 982 1,200 218 Miel de agave 50 750 700

Corrugado 295 mL 1,700 600 Cintillos 0 5,400 5,400

Corrugado 463 mL 1,009 450

Corrugado 946 mL 989 300

Tapa de metal 32,800 5,400

PT ( EXISTENCIA EXISTENCIA Existencia

P.R.O. P.R.O
Producto TOTAL EN TOTAL EN Minima
Piezas Cajas
Terminado ) PIEZAS CAJAS Cajas (3)
Mezca 295 2,424 404.0 200

Mezca 463 2,604 434.0 150

Mezca 946 402 67.0 100 198 33

Figura 42. Tablas de inventario planta. Fuente: elaboración propia.

155
El inventario de planta es controlado por el auxiliar del almacén y supervisado por el área de

logística para evitar cometer errores que conlleven a incumplir en los plazos de entrega hacia

el cliente y consumidores finales. La imagen anterior muestra un ejemplo de los insumos que

están en existencia dentro del almacén así como de las cantidades que se requiere para

cumplir las producciones establecidas descritas durante las sesiones que se han tenido,

además de la capacidad por turno en la empresa contribuyendo a mantener un inventario de

seguridad que permita cumplir los objetivos y estrategias de la organización (ver figura 43).

Cabe mencionar que el producto terminado no se mantiene durante una estadía prolongada

de más de 4 semanas, ya que las condiciones del almacén (temperatura, infraestructura,

plagas, entre otros) pueden contaminar y convertir a la bebida en producto no inocuo.

Tiempo de respuesta Proveedor Días de Días de

Capacidad instalada por turno producción producción a
a 100% 50%
Vidrio 7 Días Botella 295 ml 1,695
Decorado 15 Días Botella 463 ml 1,080
Corrugado 21 Días Botella 946 ml 529 0.4 0.7
Tapas 30 Días
Mezcal 7 Días Mimimos de compra

Jamaica 7 Días Botella 295 ml 2996 Mezcal litros

Botella 463 ml 2340 Jmaica Kilos
Miel 7 Días
Botella 946 ml 1264 Miel Kilos
Cintillos 15 Días

Alcance de PT en
Alcance de MEP en semanas
semanas

Mezca 295 ml 2.0 Botella 295 ml 0.0

Mezca 463 ml 2.9 Botella 463 ml 0.1
Mezca 946 ml 0.7 Botella 946 ml 1.6

Figura 43. Libro de inventario de planta. Fuente: elaboración propia.

NOTA: La información mostrada en las imágenes no es la real, ya que es propiedad de la

empresa embotelladora de bebidas saborizantes a base de mezcal.

156
9b. Indicadores clave del rendimiento de la organización.

Los indicadores de la organización se muestran a continuación:

Logistico Materia Prima

Costo Trans de Costo Trans de

Mezcal Miel de
Descripción Vidrioformas a Decocret a Jamaica ($) Agua ($)
Añejo ($) agave ($)
decocret ($) planta ($)

Mezcamaica 295 $0.13 $0.13 $3.69 $0.47 $0.85 $0.00

Mezcamaica 463 $0.21 $0.21 $12.00 $0.79 $1.33 $0.00
Mezcamaica 946 $0.42 $0.42 $25.00 $1.57 $2.87 $0.00

Costos% 1% 1% 57% 4% 6% 0%

Material de empaque
Costo antes
de
Decorado Decorado Sello tapa Mano de
Botella ($) Tapa ($) impuestos
($) con caja ($) ($) Obra ($)
PUESTO EN
PLANTA ($)

$3.29 $2.70 $0.70 $0.42 $0.10 $0.35 $12.81

$4.74 $3.70 $0.97 $0.42 $0.00 $0.52 $24.88

$7.01 $3.70 $1.80 $0.42 $0.00 $1.04 $44.25

16% 8% 4% 1% 0% 2% $44.25
Figura 44. Costos de la organización. Fuente: elaboración propia.

Estos indicadores representan los costos de la organización desde el transporte de los

insumos hasta el valor de cada una de la materia prima y empaques que sirven para elaborar

la bebida a base de mezcal. Estos costos son determinados identificando los gastos directos

e indirectos de la organización (ver figura 44), por tal motivo se ha generado estrategias de

venta para aumentar las ganancias basándose en ofrecer el producto a una gran gama de

clientes que en su mayoría son tiendas departamentales de gran prestigio dentro del país y

también ofreciendo la bebida a minoristas de la región para que comiencen a venderla dentro

de sus establecimientos.

157
Existen diferentes precios de acuerdo al sector que se pretende vender el producto (ver figura

45), por lo que el costo de cada una de las 3 presentaciones de la bebida es variable.

PRECIOS 20%
Precio con
Precio final
descuento
Indique el tipo de antes de
Precio de lista Confidencial
descuento adicional impuestos
antes d
por pieza
impuestos
1 Mezcamaica 235 $41.00 $32.80 0% $32.80
2 Mezcamaica 463 $70.00 $56.00 0% $56.00
3 Mezcamaica 965 $130.00 $104.00 0% $104.00

EJEMPLO 2.50% 2% 1.50% 3%

Precio
UT primo M% primo
Precio Descuento Descuento Descuento Descuento menos
MEZCA MEZCA
Ofrecido antes adicional tipo adicional adicional adicional descuentos
antes de antes de
de impuestos logistico tipo tipo tipo antes de
impuestos impuestos
aniversario crecieminto publicitario impuestos

1 Mezcamaica 235 $32.80 $0.82 $0.66 $0.49 $0.98 $29.85 $17.03 57%

2 Mezcamaica 463 $56.00 $1.40 $1.12 $0.84 $1.68 $50.96 $26.08 51%

3 Mezcamaica 965 $104.00 $2.60 $2.08 $1.56 $3.12 $94.64 $50.39 53%

Paquete Paquete
Precio sin Precio sin
Cajas PESO KGS Cajas PESO KGS
impuestos impuestos
Cajas de Botella de 295 12 $1,620.00 32.688 Cajas de Botella de 295 10 $1,350.00 27.24
Cajas de Botella de 463 12 $2,903.04 55.584 Cajas de Botella de 463 5 $1,209.60 23.16
Cajas de Botella de 963 12 $5,392.08 104.976 Cajas de Botella de 963 15 $6,740.10 131.22
36 $9,915.12 193.248 30 $9,299.70 181.62
Figura 45. Precios y paquetes de la organización. Fuente: elaboración propia.

NOTA: Los valores de las tablas no son reales, ya que pertenecen a la empresa.

158
 CAPÍTULO IV.

PLANTILLA DE EVALUACIÓN.

159
4.1 FORMULARIO

Para que la organización aplique y obtenga una correcta evaluación, se ha elaborado un

formulario en el que se detallan aspectos importantes para la identificación de puntos fuertes,

áreas de mejora, acciones de mejoramiento, calificación a los criterios, entre otros (ver anexo

10). La base primordial del formulario es el enfoque lógico REDER, el cual ha sido ampliamente

desarrollado y aplicado en cada una de las preguntas de acuerdo a cada uno de los criterios

(5 criterios de agentes facilitadores y 4 criterios de resultados) para su mayor entendimiento

por el grupo calificador. El esquema lógico REDER propone las siguientes cuestiones dentro

de cada pregunta:

Enfoque: Abarca lo que una organización planifica hacer y las razones para ello. En una

organización considerada excelente, el enfoque estará, por una parte, sólidamente

fundamentado, es decir, tendrá una lógica clara, procesos bien definidos y desarrollados y una

clara orientación hacia las necesidades de todos los grupos de interés; y por otra, estará

integrado, es decir, apoyará la política y estrategia y podrá estar vinculada a otros enfoques.

Despliegue: Se ocupa de cómo una organización implanta sistemáticamente el enfoque.

Evaluación y revisión: Aborda lo que hace una organización para evaluar, revisar y mejorar el

enfoque y el despliegue de dicho enfoque. En una organización considerada excelente el

enfoque y su despliegue estarán sujetos a mediciones regulares y se realizarán actividades

de aprendizaje, empleándose el resultado de ello para identificar, establecer prioridades,

planificar e implantar la mejora.

160
Resultados: Este elemento se ocupa de los logros alcanzados por una organización. Los

resultados en una organización considerada excelente mostrarán tendencias positivas y un

buen rendimiento sostenido, los objetivos serán adecuados y se alcanzarán, y el rendimiento

será bueno comparado con el de otras organizaciones y será consecuencia de los enfoques.

El formulario además de ser elaborado en base al esquema lógico REDER, es conformado

por 27 preguntas para los agentes facilitadores y 23 preguntas para los resultados, las cuales

han sido divididas de la siguiente manera:

1. Criterio 1: 1 pregunta para cada uno de los cinco subcriterios con excepción del

subcriterio 1d, el cual tiene 2 preguntas.

2. Criterio 2: 1 pregunta para cada uno de los cuatro subcriterios.

3. Criterio 3: 1 pregunta para cada uno de los cinco subcriterios.

4. Criterio 4: 1 pregunta para cada uno de los cinco subcriterios.

5. Criterio 5: 1 pregunta para cada uno de los cinco subcriterios con excepción del

subcriterio 5a y 5c, los cuales tienen 2 preguntas cada uno.

6. Criterio 6: 4 preguntas para el criterio 6a y 3 preguntas para el criterio 6b.

7. Criterio 7: 4 preguntas para el criterio 7a y 2 preguntas para el criterio 7b.

8. Criterio 8: 1 pregunta para el criterio 8a y 2 preguntas para el criterio 8b.

9. Criterio 9: 4 preguntas para el criterio 9a y 3 preguntas para el criterio 9b.

Las preguntas abordan de manera significativa y concreta las cuestiones que la organización

considera necesarias para que sean entendibles por cualquier persona interna o externa a la

empresa embotelladora de bebidas saborizantes a base de mezcal (ver figura 46). Estas

cuestiones se describen a continuación:

161
  Criterio: Explicación de lo que se refiere cada uno de los criterios al comenzar con el

formulario.

 Subcriterio: Explicación de lo que se refiere cada uno de los subcriterios que se

emplean, estos subcriterios son descritos en cada una de las preguntas del formulario.

 Aportaciones: Enunciados que proporcionan ejemplos para tener más entendimiento

del subcriterio y conceptualizar el enfoque de cada pregunta.

 Evaluación: Se utiliza una valoración al final de cada pregunta, la cual el grupo

calificador se encargará de llenarla de acuerdo a su consideración.

 Comentarios: Elaboración de la sección de comentarios, donde se identifican las

observaciones, recomendaciones y evidencias que justifiquen la valoración asignada a

cada pregunta.

Criterio 1: LIDERAZGO Resumen de puntuación

Consiste en la capacidad, el comportamiento, el trabajo, la actitud y el compromiso de Subcriterio 1a 1b 1c 1d 1e
los órganos de gobiernos, directivos, gerentes y coordinadores de equipo. Puntuación 74 76 77 71 75

1a Trata a los líderes como guías impulsores de la cultura y estilo de la organización.

1.1 ¿Han sido identificados los líderes encargados de difundir la misión, visión, política de calidad, valores y principios de la organización?
a) Transmisión del liderazgo a todo el personal de la organización.
b) Comunicación con todo el personal para dar a conocer los aspectos importantes de la empresa.
c) La cultura de calidad de la organización está debidamente escrita y documentada dentro del manual de la calidad.
d) Se realizan pláticas o comités de calidad para opinar y proponer si es necesario modificar algún valor o principio a seguir.
e) La política de la calidad fue constituida por todo los miembros de la organización.

Es poco entendible la Los aspectos que rigen a la organización Los líderes son aptos para difundir el estilo Mejoramiento del estilo y cultura de la Existencia de revisiones
declaración de los están documentados dentro del manual de la de la organización a todo el personal. organización mediante consensos de todo el periódicas por parte de la
principios, valores, calidad. Mantienen buena comunicación con el personal para mejorar los procesos. dirección, basándose en
objetivos de la personal, concientizándolos de la lo estipulado dentro de la
organización por parte del importancia que conlleva el asumir la norma ISO 9001:2008.
personal. responsabilidad de los objetivos de la
organización con la sociedad.

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 74

COMENTARIOS

Figura 46. Ejemplo de pregunta dentro del formulario. Fuente: elaboración propia.

162
COMENTARIOS

 Las observaciones, recomendaciones y evidencias consolidan una justificación clara y

evidente de cada pregunta, ya que estas deberán de ser entendibles y concretas para

que sean interpretadas por cualquier persona externa o interna a la organización.

 Esta sección debe ser correctamente entendible, por lo que para obtener una excelente

identificación de comentarios, observaciones, evidencias o recomendaciones se tiene

que conocer de qué habla la pregunta y cuál es el enfoque que propone para poder ser

valorada.

 Dentro de esta sección, todo lo que sea colocado tiene que ser prueba suficiente para

justificar por qué se ha obtenido esa valoración.

Las preguntas que conforman el formulario son las siguientes:

CRITERIO 1 LIDERAZGO

1.- ¿Han sido identificados los líderes encargados de difundir la misión, visión, política de

calidad, valores y principios de la organización?

2.- ¿Se ha impulsado el desarrollo e implantación de un enfoque basado en procesos dentro

de la organización?

3.- ¿Los líderes mantienen estrecha relación con clientes, proveedores y socios para

determinar sus necesidades y participar en actividades de mejora con relación a sus

expectativas?

4.- ¿Se reconoce los esfuerzos y logros del personal de la organización?

163
5.- ¿Son accesibles y saben escuchar los líderes, para comunicar, ayudar y motivar a todo el

personal de la organización?

6.- ¿Impulsan y animan los líderes a iniciar cambios y acciones de mejora dentro de la

organización?

CRITERIO 2 POLÍTICA Y ESTRATEGIA

7.- ¿Se ha identificado los grupos de interés y definido quién, cómo y cuándo se obtendrá

información de los mismos?

8.- ¿Se ha elaborado un plan de acción que recoja las estrategias y planes de la organización,

resultado de un proceso de investigación, aprendizaje e indicadores de rendimiento?

9.- ¿El plan de acción revisa y actualiza periódicamente las estrategias y planes de la

organización, basado en la coherencia con las identidades y equilibrio de las necesidades?

10.- ¿Los grupos de interés conocen los planes y estrategias de la organización, como les

afectan y cuál debe ser su aportación a los mismos?

CRITERIO 3 PERSONAS

11.- ¿Cuenta la organización con un mecanismo para la planificación de recursos humanos?

12.- ¿Se desarrolla las competencias o capacidades del personal mediante planes de

formación, manteniendo y fortaleciendo el conocimiento del mismo?

13.- ¿Participa la organización a la implicación de las personas a conseguir sus objetivos,

evaluar sus logros y a mejorar su desempeño?

14.- ¿Se elaboran canales de comunicaciones formales e informales con el personal de la

organización?

15.- ¿Reconoce la organización a todo el personal mediante mecanismos que recompensan

sus esfuerzos y logros?

164
CRITERIO 4 ALIANZAS Y RECURSOS

16.- ¿Existe un sistema que permita identificar alianzas y colaboraciones de grupos de interés

hacia la organización?

17.- ¿Se evalúa la gestión de los recursos financieros para identificar las inversiones realizadas

y las fuentes de financiamiento de la organización?

18.- ¿La organización garantiza y mantiene el uso de edificios e instalaciones y el

aprovechamiento de los equipos?

19.- ¿Se mantienen y aseguran las tecnologías existentes de la organización?

20.- ¿Se adoptan formas de recolección pertinentes de la información de la organización?

CRITERIO 5 PROCESOS

21.- ¿Se identifica los enfoques procedimentales de la organización, elaborando un mapa de

procesos?

22.- ¿Gestiona la organización equipos de mejora e indicadores que revisen y evalúen la

eficacia de los procesos?

23.- ¿Realiza la organización acciones de mejora en los procesos, para satisfacer a clientes y

a los grupos de interés?

24.- ¿Investiga y recoge la organización las necesidades actuales y futuras de sus clientes y

grupos de interés?

25.- ¿Se adapta la organización a un entorno de mejora, mediante las necesidades de los

clientes y grupos de interés?

26.- ¿Se asegura la distribución del producto de la organización?

27.- ¿Se atienden las quejas y reclamaciones de los clientes y grupos de interés de la

organización, mejorando la comunicación con ellos?

165
CRITERIO 6 RESULTADOS EN LOS CLIENTES

28.- ¿Se ha identificado las expectativas y necesidades de los clientes y grupos de interés de

la organización?

29.- ¿Investiga e identifica la organización los aspectos significativos y su importancia para

lograr la satisfacción de los clientes y grupos de interés?

30.- ¿Se informa la organización periódicamente de la satisfacción de los clientes y grupos de

interés, mediante la elaboración de encuestas?

31.- ¿Se utiliza mecanismos de comparaciones para identificar organizaciones del mismo

rubro?

32.- ¿Se ha identificado los procesos e indicadores en base a la perspectiva de los clientes y

grupos de interés de la organización?

33.- ¿Establece la organización objetivos y planes de mejora en base a la perspectiva de los

clientes y grupos de interés?

34.- ¿Analiza la organización los indicadores de rendimiento y sus tendencias, estableciendo

objetivos y planes de acción, comparándose con otras organizaciones del mismo rubro?

CRITERIO 7 RESULTADOS EN LAS PERSONAS

35.- ¿Investiga la organización los aspectos significativos y su importancia para lograr la

satisfacción del personal?

36.- ¿Se obtiene información de la satisfacción del personal de la organización mediante

encuestas o juntas de calidad?

37.- ¿Analiza la organización los resultados y tendencias, estableciendo objetivos y planes de

mejora?

38.- ¿La organización conoce el grado de satisfacción del personal, mediante su perspectiva

en relación a otras organizaciones del mismo rubro?

166
39.- ¿Identifica la organización los indicadores de rendimiento interno que proporcionen

información para determinar la satisfacción del personal?

40.- ¿Se analiza los indicadores de rendimiento, estableciendo objetivos y planes de mejora y

su comparación con otras organizaciones del mismo rubro?

CRITERIO 8 RESULTADOS EN LA SOCIEDAD

41.- ¿Se ha identificado las necesidades y expectativas de la comunidad o sociedad con

relación a la organización con indicadores de rendimiento?

42.- ¿La organización realiza medidas de percepción por parte de la comunidad y sociedad

hacia ella?

43.- ¿Se comparan los indicadores de rendimiento con otras organizaciones del mismo rubro?

CRITERIO 9 RESULTADOS CLAVE

44.- ¿La organización ha definido las medidas de los resultados clave relacionadas con los

objetivos y planes propuestos?

45.- ¿Se han identificado los indicadores clave de la organización?

46.- ¿Se encuentran consensuados los resultados e indicadores clave al nivel de la dirección

de la organización?

47.- ¿Analiza la organización los indicadores de rendimiento y sus tendencias, estableciendo

objetivos y planes de acción periódicamente?

48.- ¿La organización mejora continua y permanentemente todos los resultados clave?

49.- ¿Se realiza un seguimiento continuo de los resultados clave, evaluando sus tendencias

para establecer objetivos y planes de mejora?

50.- ¿Es competitiva la organización en relación a otras organizaciones del mismo rubro?

167
4.2 GRUPO CALIFICADOR

4.2.1 SELECCIÓN DEL GRUPO CALIFICADOR

El personal encargado de evaluar a la empresa mediante el formulario del modelo integral

EFQM deberá de cumplir con los siguientes requisitos:

 El grupo que se encargará de evaluar a la organización (12 personas), tendrá que tener

un amplio conocimiento de las organización (procesos, procedimientos, formatos,

actividades, manuales, entre otros) para garantizar y asegurar que la valoración que le

asignen a cada pregunta sea lo más verídica posible.

 La dirección de la organización es la encargada directa de nombrar y elegir al grupo

para realizar la evaluación. Tiene que elegirse a las personas con buena capacidad

para valorar cada pregunta, en dado caso el grupo evaluador puede ser conformado

de forma voluntaria.

 Dentro de la formación del grupo puede incorporarse cualquier persona interna a la

organización (directivos, gerentes, auxiliares, obreros, entre otros) pero también

pueden ser personas externas (clientes, grupos de interés, socios, entre otros) esto

con la finalidad de obtener diferentes puntos de vista y de enriquecer áreas que quizá

no hayan sido contempladas para que sean evaluadas.

 Toda persona que se incorpore al grupo tiene que ser capaz para evaluar a la

organización.

168
 Se considera aceptable tener un grupo máximo de 12 personas, ya que un número

mayor causaría variaciones en la fiabilidad de la valoración asignada a cada pregunta.

 Brindar capacitación al grupo evaluador para que entienda el impacto que conlleva su

participación en la asignación de una calificación a las preguntas del formulario. Debe

de explicarse en que consiste esta evaluación, para que sirve, cuales son los objetivos

que la organización pretende obtener, concientizar la fiabilidad del producto al

consumidor final, descripción de los procesos que se llevan a cabo dentro de la

empresa, entre otros conceptos.

169
4.2.2 FORMACIÓN DEL GRUPO CALIFICADOR

Al igual que todo el personal de la organización lleva un seguimiento y un proceso para su

excelente formación, también el grupo que evaluará tiene que tener lo mismo, ya que es

fundamental que las valoraciones a cada pregunta sean lo más verídicas posibles. Por esta

razón se describen a continuación los siguientes aspectos importantes para la formación del

grupo evaluador.

 Las preguntas deben de ser de una naturaleza tal que sean perfectamente entendibles

por cada miembro del grupo, aunado a eso en cada una de las preguntas del formulario

se anexaron aportaciones a manera de ejemplo para contribuir al mejor entendimiento

de las cuestiones planteadas.

 La organización tiene la obligación de proporcionar información de cada uno de sus

procesos que lleva a cabo, todo dentro de un marco de completa confidencialidad por

parte del grupo evaluador, esto con la finalidad de colaborar a obtener mejor

conocimiento de la empresa.

 La valoración de cada pregunta tiene que ser lo más verídica posible.

 Saber interpretar y entender cada pregunta del formulario.

El grupo calificador está formado por 12 miembros pertenecientes a la organización y para

obtener el número de personas a quienes se les proporcionará el formulario para su resolución,

se realizó de la forma siguiente:

170
Se identificaron a los 30 miembros que conforman a la organización tanto en la planta de

envasado como en la sede administrativa (ver tabla 13).

Tabla 13. Miembros de la organización.

No. CARGO LUGAR DE TRABAJO

1 Directora general Planta de envasado

2 Director operacional Planta de envasado

3 Director comercial Planta de envasado

4 Directora de planta Planta de envasado

5 Gerente de ventas Sede administrativa

6 Gerente de compras Sede administrativa

7 Gerente de producción Planta de envasado

8 Gerente de calidad Planta de envasado

9 Gerente de almacén Planta de envasado

10 Jefe de mercadotecnia Sede administrativa

11 Jefe de finanzas Sede administrativa

12 Contador Sede administrativa

13 Secretaria 1 Sede administrativa

14 Secretaria 2 Sede administrativa

15 Secretaria 3 Sede administrativa

16 Asistente ejecutiva Sede administrativa

17 Auxiliar de producción Planta de envasado

18 Asistente de ventas Sede administrativa

19 Asistente de compras Sede administrativa

20 Auxiliar contable 1 Sede administrativa

171
 21 Auxiliar contable 2 Sede administrativa

22 Auxiliar de mercadotecnia Sede administrativa

23 Promotor de ventas 1 Sede administrativa

24 Promotor de ventas 2 Sede administrativa

25 Operario 1 Planta de envasado

26 Operario 2 Planta de envasado

27 Operario 3 Planta de envasado

28 Operario 4 Planta de envasado

29 Intendente Sede administrativa

30 Vigilante Sede administrativa

Fuente: elaboración propia. La tabla muestra los cargos de la organización así como el lugar donde se
encuentran trabajando.

Posteriormente fueron seleccionados bajo grupos tomando en cuenta a las personas directas

ligadas con la planta de envasado, ya que la valoración proporcionada por estas personas

será de carácter fiable y verídico por lo que se registraron a estos miembros, así como al

porcentaje que representan del total (ver tabla 14).

Tabla 14. Población considerada para realización de encuestas.

No. NOMBRE CARGO POBLACIÓN %

1 Maritza Sánchez Flores Directora general

2 Fernando Álvarez Fernández Director operacional

4 13.33%
3 Javier Morales Sánchez Director comercial

4 Zelizeth López Romero Directora de planta

5 Carlos Peña Chávez Gerente de producción

3 10%
6 Maximiliano Cortez Méndez Gerente de calidad

172
 7 Yetzeli Vázquez Moreno Gerente de almacén

8 Yeimi González García Auxiliar de producción 1 3.33%

9 Juan Medina Valenzuela Operario 1

10 Marco Zaldívar Guerrero Operario 2

4 13.33%
11 Aurelio Mejía Lara Operario 3

12 Humberto Pavón Ramírez Operario 4

13 Sumatoria 12 39.99%

14 Resto de la población 18 60.01%

15 TOTAL 30 100%

Fuente: elaboración propia. La tabla muestra el porcentaje sobre el total de los miembros a considerar
para proporcionarles el formulario.

Al identificar el número de población que están ligadas a la planta de envasado, se hizo el

siguiente cálculo para obtener el tamaño de la población total y un muestreo probabilístico para

determinar el número de encuestas a realizar.

𝑚𝑢𝑒𝑠𝑡𝑟𝑎 𝑓𝑎𝑐𝑡𝑖𝑏𝑙𝑒 = (30 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑠)(. 399) = 11.97 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠

(𝑍 2 )(𝑃)(𝑄)(𝑁)
𝑛=
(𝐸 2 )(𝑁 − 1) + (𝑍 2 )(𝑃)(𝑄)

Donde:

Z= valor estadístico (es de 1.96, este valor es estándar)

N= tamaño de la población (11.97 unidades)

P= probabilidad de que las respuestas sean verídicas (.5 o 50%)

Q= probabilidad de que las respuestas sean falsas (.5 o 50%)

E= error máximo (en este caso es de 5%)

173
 (1.962 )(. 5)(.5)(11.97) 11.495988
𝑛= 2 2
= = 11.69~12 𝑒𝑛𝑐𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎𝑠
(. 05 )(11.97 − 1) + (1.96 )(. 5)(.5) . 9831425

Estas 12 personas respondieron y calificaron el formulario perteneciente a la plantilla de

evaluación del modelo integral EFQM. Se eligieron tanto a miembros administrativos como

también a operarios, esto con la finalidad de asegurar una mejor veracidad en la respuesta de

cada una de las preguntas permitiendo identificar el punto de vista de cada miembro de la

organización para entender y conocer la perspectiva que se tiene en relación a cada uno de

los criterios y subcriterios a evaluar en la organización.

174
4.3 INTERPRETACIÓN DE LA PLANTILLA DEL MODELO INTEGRAL EFQM

4.3.1 EVALUACIÓN DE CRITERIOS

El formulario del modelo integral EFQM constituye la manera de poder evaluar cada uno de

los criterios mediante preguntas concretas y concisas que puedan ser interpretadas por el

grupo calificador, sin embargo es fundamental interpretar la forma correcta de cómo se asigna

la valoración para obtener una buena calificación final que definirá el estado actual en que se

encuentra la organización (ver figura 47).

Cada pregunta posee una valoración de 0 a 100, tomando un orden ascendente de 5 en 5

(0,5,10,15, hasta llegar a 100) distribuidos en cinco segmentos los cuales permitirán realizar

la evaluación. Se consideró prudente realizar 5 segmentos para que las respuestas tengan

más credibilidad y aceptación permitiendo obtener acciones de mejora y planes de acción con

miras hacia un aseguramiento de la calidad por parte de la organización.

1a Trata a los líderes como guías impulsores de la cultura y estilo de la organización.

1.1 ¿Han sido identificados los líderes encargados de difundir la misión, visión, política de calidad, valores y principios de la organización?

a) Transmisión del liderazgo a todo el personal de la organización.

b) Comunicación con todo el personal para dar a conocer los aspectos importantes de la empresa.
c) La cultura de calidad de la organización está debidamente escrita y documentada dentro del manual de la calidad.
d) Se realizan pláticas o comites de calidad para opinar y proponer si es necesario modificar algún valor o principio a seguir.
e) La política de la calidad fue constituida por todo los miembros de la organización.

Es poco entendible la Los aspectos que rigen a la organización Los líderes son aptos para difundir el estilo Mejoramiento del estilo y cultura de la Existencia de revisiones
declaración de los están documentados dentro del manual de la de la organización a todo el personal. organización mediante consensos de todo el periódicas por parte de la
principios, valores, calidad. Mantienen buena comunicación con el personal para mejorar los procesos. dirección, basandose en
objetivos de la personal, concientizandolos de la lo estipulado dentro de la
organización por parte del importancia que conlleva el asumir la norma ISO 9001:2008.
personal. responsabilidad de los objetivos de la
organización con la sociedad.

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

Figura 47. Ejemplo de la valoración de las preguntas del formulario. Fuente: elaboración propia.

175
Dentro de cada pregunta existen aspectos muy importantes a considerar para realizar la

evaluación, los cuales son:

 Cada segmento de la escala de valoración contiene enunciados a manera de ejemplos

que permiten un mejor entendimiento de las preguntas, así como de la facilidad con la

que se puede evaluar.

 Se conformaron cinco segmentos para calificar a cada pregunta del formulario, sin

embargo los tramos laterales de la escala de valoración (izquierda y derecha) se

complementan con los segmentos centrales, visualizando que cada segmento

pertenece a cada uno de sus antecesores.

 La persona a evaluar es totalmente responsable de la calificación asignada a cada

pregunta, auxiliándose de los comentarios, aportaciones y sugerencias del apartado

“comentarios” que se encuentra en la parte inferior de cada pregunta.

 La fiabilidad que se pretende obtener en la valoración de las preguntas es contribuida

por el personal calificador, ya que cada uno de ellos califica las preguntas de acuerdo

a su criterio propio.

 La capacidad del grupo evaluador deberá verse refleja en la veracidad con la que han

calificado a las preguntas.

176
Al finalizar de realizar la valoración de cada pregunta se obtendrá una calificación final que

representará el número total de unidades en que se encuentra la organización (recordando

que el modelo integral EFQM maneja una escala de 1 a 1000 unidades distribuidas en los 9

criterios). Cabe mencionar dos aspectos, el primero es que la escala de valoración (0 a 100)

sirve para identificar la calificación parcial a cada una de las respuestas del formulario

(unidades por miles), mientras que la escala de 1 a 1000 hace mención a la calificación final

que determina el modelo integral EFQM (unidades por miles) como se muestra en el

concentrado de resultados (ver anexo 10J).

177
4.3.2 CONCENTRADO DE RESULTADOS

Cuando se ha terminado de calificar cada pregunta de acuerdo al criterio del grupo evaluador,

se prosigue a concentrar los resultados obtenidos calculando el peso que tiene cada criterio

con respecto al total (de acuerdo al esquema gráfico EFQM) para poder interpretar dichos

valores y partir de la premisa de mejorar continua y permanente cada uno de los procesos y

áreas de la organización. Cada calificación de las preguntas por subcriterio representa una

parte del total de cada criterio, y este a su vez representa una parte del total de la escala de 1

a 1000 que se ha explicado anteriormente. Todos los valores que se han obtenido resultan de

la suma de los valores de las preguntas entre el número de ellas (ver anexo 10K), para después

multiplicar dicho valor por el factor de unidades por miles (ver figura 48). La valoración de cada

criterio en base al modelo integral EFQM es la siguiente:

Criterio 1 LIDERAZGO corresponde a 100 unidades del total.

Criterio 2 POLÍTICA Y ESTRATEGIA corresponde a 80 unidades del total.

Criterio 3 PERSONAS corresponde a 90 unidades del total.

Criterio 4 ALIANZAS Y RECURSOS corresponde a 90 unidades del total.

Criterio 5 PROCESOS corresponde a 140 unidades del total.

Criterio 6 RESULTADOS EN CLIENTES corresponde a 200 unidades del total.

Criterio 7 RESULTADOS EN LAS PERSONAS corresponde a 90 unidades del total.

Criterio 8 RESULTADOS EN LA SOCIEDAD corresponde a 60 unidades del total.

Criterio 9 RESULTADOS CLAVE corresponde a 150 unidades del total.

Como se aprecia en la información anterior a los agentes facilitadores (criterio 1 al 5)

corresponden a 500 unidades, mientras que los resultados (criterio 6 al 9) corresponden a las

500 unidades finales, dando un total de 1000 unidades.

178
 Tecnológico de Estudios Superiores de Tianguistenco

EVALUACIÓN
ORGANIZACIÓN: LAS MEZCAS S.A. DE C.V

FECHA: 10-10-16
RESUMEN DE RESULTADOS
1. Criterios Agentes Facilitadores
Criterio 1 2 3 4 5
Subcriterio 1a 74 2a 75 3a 73 4a 74 5a 70
Subcriterio 1b 76 2b 75 3b 77 4b 68 5b 76
Subcriterio 1c 77 2c 79 3c 77 4c 80 5c 75
Subcriterio 1d 71 2d 76 3d 75 4d 76 5d 70
Subcriterio 1e 75 3e 58 4e 79 5e 61
Valoración del
criterio 75 76 72 75 70

2. Criterios Resultados
Criterio 6 7 8 9
Subcriterio 6a 66 7a 77 8a 55 9a 66
Subcriterio 6b 59 7b 60 8b 37 9b 53
Valoración del
criterio 64 72 42 59

3. Puntuación total
Criterio Valoración Factor Puntuación

Criterio 1: LIDERAZGO 75 1.0 75

Criterio 2: POLITICA Y ESTRATEGIA 76 0.8 61
Criterio 3: PERSONAS 72 0.9 65
Criterio 4: ALIANZAS Y RECURSOS 75 0.9 68
Criterio 5: PROCESOS 70 1.4 99
Criterio 6: RESULTADOS EN LOS CLIENTES 64 2.0 128
Criterio 7: RESULTADOS EN LAS PERSONAS 72 0.9 65
Criterio 8: RESULTADOS EN LA SOCIEDAD 42 0.6 25
Criterio 9: RESULTADOS CLAVE 59 1.5 89
Puntuación total EFQM 675

Figura 48. Concentrado de resultados. Fuente: elaboración propia.

179
4.3.3 CONFORMIDAD DE LA EVALUACIÓN

Al registrar todas las valoraciones de las preguntas por parte del grupo calificador, se

procederá a realizar la conformidad entre todos los miembros involucrados dentro de la

calificación, razón por la cual es importante que se analice nuevamente todos los aspectos

que intervienen dentro del formulario del modelo integral EFQM para caer en una deficiente

calificación a la organización. Al analizar nuevamente las valoraciones obtenidas se observó

que no existe anomalía alguna que intervenga en la no conformidad de los datos recabados,

razón por la cual dentro de la plantilla de evaluación se implementó un mecanismo de control

que consiste en el manejo de una discrepancia (± 25 unidades) para evitar valores fuera de

rango. En pocas palabras, esta discrepancia ayuda a mantener los valores dentro de límites

permitidos, que serán generados tomando en cuenta siempre la calificación mayor menos la

menor; si en la resta el resultados da un valor mayor a 25 unidades, dentro de la plantilla de

evaluación aparece una leyenda de “alarma” la cual indica que existe algún error, mientras que

por otro lado si la resta da como resultado un número menor a 25 unidades quiere decir que

esta dentro del rango permitido de la discrepancia y por lo tanto aparecerá un símbolo de

paloma “” el cual indicará que el valor es aceptado. Para apoyar este aspecto se tiene que

realizar los siguientes puntos:

 Se deberá de manifestar la conformidad por parte de todos los miembros involucrados

en la realización de la evaluación, partiendo de una perspectiva de total

responsabilidad para el cumplimiento de objetivos de la organización.

 Definir la calificación asignada a cada pregunta.

180
 Establecer una tolerancia que favorezca la veracidad de la calificación asignada a las

preguntas del formulario.

 Seguir el desarrollo de calificaciones exactas y que vayan en un orden de 0 a 100,

considerando valoraciones en una escala de 5 en 5 (0,5,10,15, hasta llegar a 100).

 Determinación de reglas, normas o leyes que regirán la fiabilidad del formulario del

modelo integral EFQM.

 Verificar que las valoraciones asignadas coincidan en el concentrado de resultados.

181
4.3.4 IDENTIFICACIÓN DE PUNTOS FUERTES

Todos los puntos fuertes que han sido identificados en la organización deberán de ser

anexados y reconocidos por el grupo evaluador (ver anexo 10L) como capaces de cumplir con

los objetivos que se ha propuesto para la búsqueda de un aseguramiento de calidad y

excelencia organizacional, aunado a eso la generación de puntos fuertes contribuye un

fortalecimiento al desarrollo de los aspectos clave que han sido descritos dentro de cada

pregunta, permitiendo con esto consolidar una calidad en todas los criterios del modelo integral

EFQM (liderazgo, personas, resultados, políticas y estrategias, entre otros) que permitan

visualizar y entender todos los enfoques procedimentales de una forma concreta y concisa

para ayudar a que la organización se posicione dentro de un mercado local y sea considerada

como una organización líder en la difusión de cambios para competir con otras empresas del

mismo rubro.

Las consideraciones a seguir para identificar los puntos fuertes son las siguientes:

 Descripción de puntos fuertes precisas para ser entendidas por el personal de la

organización.

 El número de puntos fuertes tendrá variaciones de acuerdo a la conformidad del grupo

evaluador.

 Secuencia entre las calificaciones, criterios, subcriterios y descripción de los puntos

fuertes (coherencia).

182
4.3.5 MEJORA CONTINUA

4.3.5.1 ÁREAS DE MEJORA

Cuando la identificación del número de puntos fuertes de la organización haya finalizado,

contribuirá a que se ubiquen las áreas donde se deba de mejorar (ver anexo 10N). Estas

mejoras están encaminadas al desarrollo y gestión de desempeños colaborativos de todo el

personal que haya participado en la valoración de las preguntas, así como en las aportaciones

y sugerencias declaradas en el apartado de “comentarios” de cada pregunta. Las áreas de

mejora vienen dadas por la obtención de puntos fuertes y débiles de la organización, ya que

para identificarlos de manera excelente se dividió en 2 partes, la primera parte consta de un

grupo de 25 puntos fuertes (que van de una calificación de 80 hasta 72 unidades) las cuales

fueron extraídas de las calificaciones a cada pregunta por parte del grupo calificador, mientras

que la segunda parte está conformada también por 25 puntos débiles (ver anexo 10M) que

van de una calificación de 71 a 37 unidades por lo que se requiere mayor atención y

priorización a los últimos 6 puntos que requieren planes de acción (ver anexo 10O). Dentro del

formulario se expone una representación en forma de tabla para el registro de los datos que

permitan mejorar continuamente los aspectos de la empresa, los cuales son:

 Determinar la importancia y viabilidad de cada valoración de los subcriterios.

 Manifestar la valoración mínima aceptable para realizar planes de acción.

 Incorporar todas las áreas identificadas en la evaluación de la organización.

183
 Establecer la escala para determinar si se implementará planes de acción.

 Tomar como punto de partida las sugerencias y ejemplos que vienen dentro de cada

pregunta.

 Definir y diferenciar lo que se hace dentro de la organización y lo que se debería de

hacer.

184
4.3.5.2 ACCIONES DE MEJORAMIENTO

Dentro de las acciones de mejoramiento se busca que las áreas identificadas cumplan

satisfactoriamente los estándares de calidad que preserven y garanticen la integridad e

inocuidad de la bebida saborizante a base de mezcal, por lo cual dentro del formulario del

modelo integral EFQM se ha elaborado una tabla que contiene los siguientes aspectos que

contribuirán a seguir por buen camino dentro de la búsqueda de un aseguramiento de calidad

(ver anexo 10N). En este apartado de la plantilla de evaluación se manifiestan en primer lugar

las áreas de mejora y posteriormente sus acciones de mejora mientras que en el capítulo V se

hace la declaración más detallada de las propuestas que van enlazadas con las acciones de

mejora:

1.- Reconocimiento del personal. 1.- Recompensar al personal.

2.- Necesidades de la sociedad. 2.- Documentar necesidades.

3.- Procesos basados en clientes. 3.- Identificar ideas de clientes.

4.- Comparación de indicadores. 4.- Comparar rendimiento.

5.- Competitividad de la organización. 5.- Lograr competitividad.

6.- Medidas de percepción. 6.- Participar con la sociedad

 Identificar los subcriterios que se deben de mejorar.

 Descripción de todas las áreas de mejora continua.

 Determinar las acciones de mejora pertinentes, para apoyar al crecimiento de la

organización, al fortalecimiento del Sistema de Gestión de la Calidad y el reforzamiento

de objetivos y planes de la empresa.

185
 Manifestar a todo el personal de la organización las acciones de mejora a realizar.

 Entender el impacto de las priorizaciones de áreas de mejora y el perseguimiento de

sus acciones de mejora que tendrán dentro de la organización.

186
4.3.5.3 PLANES DE ACCIÓN

Los planes de acción son descritos dentro de la ficha de acción de mejora (ver anexo 10O)

que es consecuencia de las priorizaciones de áreas y las acciones que servirán para mejorar

a la empresa. Esta ficha es importante que sea llenada con la debida prudencia y

responsabilidad posible, ya que será la pauta que deberá seguir la organización para

desempeñar un estatus de mejoramiento permanente en cada uno de sus procesos tanto

administrativos como operacionales.

Estas fichas de acción servirán además como referencia del Sistema de Gestión de la Calidad

basado en la norma ISO 9001:2008, permitiendo ser la evaluación y medición final de todo el

modelo integral EFQM, designando la periocidad del seguimiento de la acción y los objetivos

para el desarrollo de la acción de mejora. De forma general la plantilla de evaluación utiliza los

aspectos para la identificación de puntos débiles y fuertes de la organización (ver figura 49).

187
Figura 49. Conceptualización de la plantilla de evaluación. Fuente: elaboración propia.

188
 CAPÍTULO V.

RESULTADOS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS.

189
5.1 RESULTADOS DE LA PLANTILLA DE EVALUACIÓN

5.1.1 INTERPRETACIÓN DE INFORMACIÓN

Como se mencionó en el capítulo anterior, la plantilla de evaluación consta de 50 preguntas

(27 pertenecen a los agentes facilitadores y 23 a los resultados) divididas dentro de cada uno

de los subcriterios que comprende el modelo integral EFQM. En primera instancia se aplicó la

encuesta a 12 miembros de la organización, los cuales dieron su valoración a cada respuesta

de las preguntas formuladas permitiendo identificar en primer lugar las valoraciones hechas

por subcriterios (ver tabla 15), el promedio de respuestas por subcriterios (ver tabla 16) y

posteriormente la obtención de resultados de cada miembro de la organización (ver tabla 17).

Tabla 15. Preguntas pertenecientes a cada subcriterio.

CRITERIO SUBCRITERIOS N° de preguntas

Liderazgo 1a,1b,1c,1d,1e 6

Política y estrategia 2a,2b,2c,2d 4

Personas 3a, 3b, 3c, 3d, 3e 5

Alianzas y recursos 4a, 4b, 4c, 4d, 4e 5

Procesos 5a, 5b, 5c, 5d, 5e 7

Resultados en clientes 6a, 6b 7

Resultados en las personas 7a, 7b 6

Resultados en la sociedad 8a, 8b 3

Resultados clave 9a, 9b 7

TOTAL 50

Fuente: elaboración propia. La tabla refleja el número de preguntas que corresponden a cada uno de
los subcriterios del modelo integral EFQM.

190
Tabla 16. Promedio de respuestas por subcriterio.

CRITERIO SUBCRITERIO SUMATORIA PROMEDIO

1a 885 74
1b 915 76
Liderazgo 1c 925 77
1d 855 72
1e 900 75
2a 900 75
2b 905 75
Política y estrategia
2c 950 79
2d 915 76
3a 880 73
3b 925 77
Personas 3c 920 77
3d 905 75
3e 695 58
4a 885 74
4b 815 68
Alianzas y recursos 4c 955 80
4d 910 76
4e 950 79
5a 845 71
5b 910 76
Procesos 5c 903 75
5d 835 70
5e 730 61
6a 791 66
Resultados en clientes
6b 710 59
7a 920 77
Resultados en las personas
7b 715 60
8a 665 55
Resultados en la sociedad
8b 443 37
9a 794 66
Resultados clave
9b 633 53
TOTAL 26884 70
Fuente: elaboración propia. La información presentada se basa en la premisa de las valoraciones
aportadas por los miembros de la organización, permitiendo identificar la sumatoria y el promedio de los
resultados de la encuesta aplicada.

191
Tabla 17. Valoraciones de los miembros de la organización.

PUESTOS MIEMBROS N° PREGUNTAS SUMATORIA PROMEDIO

Directora general 3620 72

Director operacional 3510 70

DIRECCIÓN 50
Director comercial 3485 70

Directora de planta 3405 68

Gerente de producción 3480 70

GERENTES Gerente de calidad 50 3345 67

Gerente de almacén 3325 67

AUXILIARES Auxiliar de producción 50 3370 67

Operario 1 3325 67

Operario 2 3425 69
OPERARIOS 50
Operario 3 3310 66

Operario 4 3245 65

TOTAL 50 40845 68

Fuente: elaboración propia. Los datos son valores que reflejan la valoración de todos los miembros de
la organización a los cuales se les aplicó la encuesta.

La información de la tabla 15 muestra los nueve criterios del modelo integral EFQM, así como

a los 32 subcriterios que lo conforman en donde se observa las preguntas por cada criterio (27

para agentes facilitadores y 23 para resultados), por su parte en la tabla 16 se concentró toda

la información obtenida de las valoraciones por subcriterio, por lo que se sumó cada una de

las valoraciones y posteriormente se dividio entre el número de personas que respondieron a

las preguntas (12 personas), entonces se observa que dentro del subcriterio 1a se obtuvo una

sumatoria de 885 unidades las cuales son la suma de las calificaciones hechas por el grupo

calificador (las valoraciones por cada subcriterio se encuentran en el anexo 10K).

192
Después de obtener la sumatoria se divide entre los 12 miembros dando como resultado un

promedio de 74 unidades y este mecanismo se hace de igual manera para el resto de los 31

subcriterios con la finalidad de obtener los promedios por subcriterio y de esta forma

determinar el promedio por criterio. Cabe mencionar que el desarrollo de este proceso se

realizó y programo en la plantilla de evaluación por lo que resulta más óptimo para la

conceptualización de los resultados obtenidos. Se muestra también que el promedio de la

valoración de respuestas de cada pregunta por subcriterios oscila entre las 37 y 80 unidades

generando un promedio total de 70 unidades.

Por otro lado en la información de la tabla 17 se observan las valoraciones hechas por cada

miembro del grupo calificador, por lo que en un principio se agruparon a las 12 personas en 4

categorías de acuerdo a sus puestos que ejercen (dirección, gerentes, auxiliares y operarios)

para después hacer la suma de las valoraciones asignadas a cada pregunta, razón por la cual

en el caso de la directora general se obtuvo una sumatoria de 3620 unidades que son divididas

entre 50 (número de preguntas) dando un promedio de 72 unidades. El promedio de

valoraciones por parte de los miembros de la organización oscila de 67 a 72 unidades, dando

como promedio total 68 unidades.

Esta información refleja que el índice de los promedio totales obtenidos está de acorde a la

información descrita y declarada en el capítulo 3, por lo que los datos registrados se aceptan

y se consideran ideales para la conceptualización del resumen de resultados de la plantilla de

evaluación (ver tabla 18).

193
Tabla 18. Resumen de resultados preliminares.

CRITERIOS VALORACIÓN PARCIAL

Liderazgo 75

Política y estrategia 76

Personas 72

Alianzas y recursos 75

Procesos 70

Resultados en los clientes 64

Resultados en las personas 72

Resultados en la sociedad 42

Resultados clave 59

Fuente: elaboración propia. Los datos describen la valoración parcial adquirida en total por cada criterio.

Todo el consenso de información que se recabo de la aplicación de la encuesta fue

positivamente analizado por los miembros de la organización, permitiendo crear nuevos

enfoques con miras hacia la mejora continua para alcanzar una excelencia organizacional en

cada uno de los criterios del modelo integral EFQM. La información de la tabla anterior describe

a la valoración parcial como el punto de partida para el desarrollo de la situación actual de la

organización. Se muestra los promedios parciales de cada criterio del modelo integral EFQM

teniendo como valor más alto de 76 unidades y un valor bajo de 42 unidades, sin embargo

esta valoración permite interpretar un bajo rendimiento provisional de los procesos llevados en

la empresa ya que es la antesala de los resultados totales generados por la plantilla de

evaluación (ver tabla 19).

194
Tabla 19. Resultados finales de la organización.

CRITERIOS PUNTUACIÓN FACTOR UPM PUNTUACIÓN PUNTUACIÓN % PUNTUACIÓN % CRITERIOS/

PARCIAL FINAL MÁXIMA CUMPLIMIENTO SOBRE TOTAL

Liderazgo 75 1 75 100 75 % 11 %

Política y estrategia 76 0.8 61 80 76 % 9%

Personas 72 0.9 65 90 72 % 10 %

Alianzas y recursos 75 0.9 68 90 75 % 10 %

Procesos 70 1.4 99 140 70 % 15 %

Resultados clientes 64 2 128 200 64 % 19 %

Resultados personas 72 0.9 65 90 72 % 10 %

Resultados sociedad 42 0.6 25 60 42 % 4%

Resultados clave 59 1.5 89 150 59 % 13 %

TOTAL 606 10 675 1000 67 % 100 %

Fuente: elaboración propia. La información muestra los resultados finales obtenidos de la organización, mostrando la situación actual en que se
encuentra. Cada valoración es multiplicada por el factor UPM (unidades por miles) para obtener la puntuación final por criterio. Cabe mencionar que
los porcentajes obtenidos están redondeados, esto con la finalidad de conseguir un resultados entero.

195
La tabla anterior muestra todas las valoraciones finales de la organización donde se observa

claramente los nueve criterios del modelo integral EFQM así como a cada una de sus

valoraciones parciales dando un total de 606 unidades. Estos valores parciales son el

resultados de la suma de todas las respuestas por subcriterios por lo que se deben multiplicar

cada una por el factor UPM (unidades por miles) para obtener la valoración final por criterio.

El factor UPM surge de la proporción que tiene cada uno de los criterios en el total del modelo

integral EFQM (recordando que la escala para las valoraciones finales son de 0 a 1000

unidades), entonces en el criterio 1 se tiene una valoración parcial de 75 unidades la cual se

multiplica por el factor UPM 1 para obtener el resultado, que en este caso es de 75 unidades.

Para entender mejor el factor UPM es necesario visualizar la proporción de cada criterio en

relación al modelo integral EFQM y analizar que el factor UPM de cada criterio va de acuerdo

a la puntuación máxima, razón por lo cual es necesario multiplicar por el factor UPM para

conocer la puntuación final que tiene la empresa; así que en la tabla se muestra la puntuación

máxima que se debe alcanzar por criterio, es decir que en caso de que todas las puntuaciones

máximas sean excelentes se obtendrá una puntuación final de 1000 unidades (que son las

unidades que maneja el modelo integral EFQM), entonces las valoraciones parciales deben

ser multiplicadas cada una de ellas por el factor UPM que les corresponda para tener como

resultado las puntuaciones finales que son las que corresponden a los parámetros

establecidos por el modelo integral EFQM.

Los porcentajes de puntuación de cumplimiento surgen de una regla de 3, donde se comienza

multiplicando cada puntuación final del criterio por 100% y dividirlo entre la puntuación máxima

que le corresponda, entonces en el criterio 5 se tiene una puntuación final de 99 que debe ser

multiplicada por 100% y dividida entre 140 (que es la puntuación máxima para este criterio)

que da como resultado un 70% de cumplimiento.

196
Por su parte los porcentajes de criterios sobre el total resultan de la puntuación final entre su

total multiplicado por 100 para obtener el porcentaje que cada criterio aporta al total, entonces

en resultados clave se tiene un valor de 89 unidades el cual se divide entre el toal de la

puntuación final (675) y se multiplica por 100, resultando un valor de 13% que es el porcentaje

que representa este criterio en relación al total del modelo integral EFQM. Cabe mencionar

que tanto para los porcentajes de cumplimiento como para los porcentajes de criterios sobre

el total se realizan por regla de 3.

De acuerdo a los parámetros del modelo integral EFQM, la empresa cuenta con 675 puntos

de 1000 posibles lo cual se interpreta como un valor bajo para el cumplimiento de todos los

objetivos propuestos. Además se ha evidenciado que el cumplimiento total es de un 67 %,

razón por lo cual es poco probable que la organización pueda competir de buena manera entre

empresas de la región y entre empresas de su mismo rubro. Aunado a eso se han elaborado

los gráficos de puntuación parcial (ver gráfico 1), porcentaje de la organización (ver gráfico 2),

valor final y parcial (ver gráfico 3) y finalmente el porcentaje de criterios sobre el total (ver

gráfico 4) que complementan la información registrada en las tablas anteriores.

197
 Puntuación parcial de la organización
250
200
200
PUNTUACIÓN

150
140
150 128
100 99
90 90 90 89
100 80
75 68 65 60
61 65
50 25

CRITERIOS

Gráfico 1. Puntuación parcial de la organización. Fuente: elaboración propia.

% Organización
80.0% 75% 76% 75%
72% 70% 72%
64% 67%
70.0%
59%
60.0%
50.0% 42%
40.0%
30.0%
20.0%
10.0%
0.0%

CRITERIOS

Gráfico 2. Porcentaje obtenido por la organización. Fuente: elaboración propia.

198
 Puntuación obtenida
Valor parcial y final
140
128
120
99
100 89
Puntuación

75 76 72 75 72
80 70
64
60 75
65 68 65 42
61 59
40

20
25
0

Valor parcial Valor final

Gráfico 3. Valor parcial y final de la organización. Fuente: elaboración propia.

% de criterios sobre el total

LIDERAZGO
20.0%

RDOS. CLAVE 15.0% 11% POLÍTICA Y ESTRATEGIA

13%
10.0% 9%

5.0%
RDOS. SOCIEDAD PERSONAS
10%
4%
0.0%

10% 10%
RDOS. PERSONAS ALIANZAS Y RECURSOS

15%
RDOS. CLIENTES PROCESOS
19%

Organización Modelo EFQM

Gráfico 4. Porcentaje de criterios sobre el total. Fuente: elaboración propia.

199
5.1.2 VALIDACIÓN Y VERIFICACIÓN DE RESULTADOS

5.1.2.1 MÉTODO DE CONSISTENCIA INTERNA ALFA DE CRONBACH

Para la validar la fiabilidad de las respuestas a cada una de las preguntas de la plantilla de

evaluación se utilizó el software SPSS31 y el método de consistencia interna alfa de Cronbach,

los cuales son herramientas que complementan al esquema lógico REDER y dan pauta a una

veracidad en los resultados de las preguntas. En primer lugar se generó una tabla en el

software Excel, donde se describen los valores obtenidos por pregunta, primeramente

colocando los resultados de los agentes facilitadores (ver tabla 20) y finalmente la de

resultados (ver tabla 21); aunque no se consideró la calificación de cada pregunta, sino el

segmento donde se encuentra la posible respuesta (anteriormente en el capítulo 4 se

mencionó que cada pregunta maneja 5 segmentos e intervalos de 0 a 100 en una escala

creciente de 5 unidades).

31SPSS son las siglas de Statistical Package for the Social Sciences (Paquete Estadístico para las
Ciencias Sociales), es un software de análisis estadístico que presenta funciones para realizar el
proceso analítico de principio a fin.

200
Tabla 20. Respuestas de las preguntas de los Agentes Facilitadores.

POLÍTICA Y ALIANZAS Y
LIDERAZGO PERSONAS PROCESOS
N° ESTRATEGIA RECUROS

1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 6 7

1
4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
2
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4
3
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3
4
4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
5
4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3
6
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3
7
4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3
8
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3
9
4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3
10
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3
11
4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
12
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3
Fuente: elaboración propia. Se muestran los resultados de cada uno de los miembros de la organización, estos resultados están acorde al segmento
de la valoración a cada pregunta.

201
Tabla 21. Respuestas de las preguntas de Resultados.

RESULTADOS EN RESULTADOS
RESULTADOS EN CLIENTES RESULTADOS CLAVE
N° PERSONAS SOCIEDAD

1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 1 2 3 1 2 3 4 5 6 7

1
4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 3 4 2 3 4 4 4 4 4 4 3
2
4 4 4 3 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4 3 4 4 3 3
3
4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 2 2 4 4 3 4 3 3 2
4
3 4 4 3 3 4 3 4 4 4 4 3 4 3 3 3 4 4 4 3 4 3 3
5
4 4 3 4 3 4 3 4 4 4 4 4 3 3 2 3 4 4 3 4 3 3 2
6
4 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 3 3 3 2 3 3 3 4 3 4 3 2
7
3 4 3 3 3 4 3 4 4 4 4 3 3 4 2 3 3 4 3 3 3 3 3
8
4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 3 3 2 3 4 4 3 4 3 3 2
9
3 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 3 3 3 2 3 4 3 4 3 3 3 2
10
4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 3 3 3 2 2 4 4 4 4 3 4 2
11
4 4 4 3 3 3 3 4 4 4 4 3 3 3 2 3 4 3 4 3 4 4 2
12
4 4 3 3 3 3 3 4 4 4 4 3 3 3 2 2 4 3 4 3 3 3 2
Fuente: elaboración propia. Se muestran los resultados de cada uno de los miembros de la organización, estos resultados están acorde al segmento
de la valoración a cada pregunta.

202
Como se muestra en las tablas anteriores, la mayor parte de respuestas de los miembros de

la organización están posicionadas dentro del segmento número 4 (en un rango de 65 a 85

puntos, de acuerdo a la escala de valoración de la plantilla de evaluación) donde queda

evidenciado que el índice de las respuestas se encuentran en los segmentos centrales de la

escala de valoración. Posteriormente las tablas anteriores se trasladaron al software SPSS

para comprobar la fiabilidad de las preguntas respondidas, esto con la finalidad de obtener un

valor de significancia real donde se demuestre si los valores han sido fiables permitiendo

identificar si el resultados cumple con las siguientes características:

 Coeficiente de alfa Cronbach <.900 es perfecto.

 Coeficiente de alfa Cronbach <.800 es excelente.

 Coeficiente de alfa Cronbach <.700 es bueno.

 Coeficiente de alfa Cronbach <.600 es aceptable.

 Coeficiente de alfa Cronbrach <.500 es cuestionable.

 Coeficiente de alfa Cronbach <.400 es pobre.

 Coeficiente de alfa Cronbach >.400 es inaceptable.

Al ingresar los datos en el software SPPS se analizó el resumen de casos (ver tabla 22) para

verificar que no existiera alguna anomalía que diera un error en el alfa de Cronbach total.

Tabla 22. Resumen de procesamiento de datos.

SITUACIONES NÚMERO %

Casos Válido 12 100 %

Excluido 0 0%

TOTAL 12 100 %

Fuente: elaboración propia. Resumen del número de encuestados que respondieron la plantilla de
evaluación.

203
Con respecto a la información de la tabla anterior se identifica el número de personas que

respondieron la plantilla de evaluación (12 personas) y el índice de anomalías ocurridas (no

se presentó anomalía alguna). Después que se verifico que no hay anomalías, se obtiene el

alfa de Cronbach total (ver tabla 23) en relación al número de ítems usados (50 items) y el alfa

de Cronbach por cada uno de los ítems (ver tabla 24).

Tabla 23. Estadísticas de fiabilidad.

ALFA DE CRONBACH NO. DE ELEMENTOS

.693 50

Fuente: elaboración propia. Alfa de Cronbach total en base al número de personas que respondieron la
plantilla de evaluación y al número de ítems utilizados.

Tabla 24. Estadística de total de elemento.

CRITERIO ITEMS ALFA DE CRONBACH

1 .693

2 .693

3 .699
LIDERAZGO
4 .709

5 .693

6 .693

1 .690

2 .670
POLÍTICA Y ESTRATEGIA
3 .715

4 .693

204
 1 .693

2 .693

PERSONAS 3 .693

4 .694

5 .683

1 .671

2 .662

ALIANZAS Y RECURSOS 3 .693

4 .693

5 .693

1 .694

2 .693

3 .693

PROCESOS 4 .693

5 .693

6 .706

7 .657

1 .690

2 .693

3 .667

RESULTADOS CLIENTES 4 .679

5 .693

6 .671

7 .701

205
 1 .693

2 .693

3 .693
RESULTADOS PERSONAS
4 .693

5 .682

6 .675

1 .679

RESULTADOS SOCIEDAD 2 .679

3 .687

1 .704

2 .667

3 .726

RESULTADOS CLAVE 4 .658

5 .667

6 .690

7 .674

Fuente: elaboración propia. Alfa de Cronbach por cada ítem.

Para la obtención del alfa de Cronbach total se tiene que calcular la varianza de cada uno de

los ítems y posteriormente la suma de cada uno de ellos (ver tabla 25).

206
Tabla 25. Varianza por cada ítem.

ITEM VARIANZA ITEM VARIANZA

1 0.000 26 .152

2 0.000 27 .242

3 .083 28 .205

4 .152 29 0.000

5 0.000 30 .205

6 0.000 31 .265

7 .083 32 0.000

8 .083 33 .242

9 .083 34 .265

10 0.000 35 0.000

11 0.000 36 0.000

12 0.000 37 0.000

13 0.000 38 0.000

14 .083 39 .242

15 .152 40 .205

16 .205 41 .205

17 .242 42 .152

18 0.000 43 .205

19 0.000 44 .205

20 0.000 45 .242

21 .083 46 .265

22 0.000 47 .273

23 0.000 48 .265

207
 24 0.000 49 .205

25 0.000 50 .242

SUMATORIA VARIANZA DE CADA ITEM 17.242

VARIANZA TOTAL 5.530

Fuente: elaboración propia. Los valores son las varianzas de cada ítem, que sirve para determinar el
valor del alfa de Cronbach total.

Cuando se han obtenido los valores de las varianzas se procede a colocar los datos en la

fórmula para calcula el alfa de Cronbach como se muestra a continuación:

𝐾 ∑ 𝑆𝑖2 50 5.530
𝛼= [1 − 2 ] = [1 − ] = .693
𝐾−1 𝑆𝑡 50 − 1 17.242

De esta forma se calcula el alfa de Cronbach total además de que también se puede calcular

de manera particular (por ítem), teniendo en cuenta que el mecanismo es el mismo sólo

cambian los valores que permitirán determinar los respectivos alfa de Cronbach.

Además es importante considerar que los datos obtenidos en la tabla 24 reflejan un alfa de

Cronbach por cada ítem bajo, ya que se encuentran en un rango de .657 a .726 siendo el valor

más bajo el del ítem número 27 y el más alto el del ítem número 46. El total del alfa de

Cronbach es de .693, lo cual indica que es un valor aunque no alto, es un valor significativo y

fiable que está en relación al porcentaje actual de la organización (67 %), sin embargo se

analizó también el alfa de Cronbach por cada criterio del modelo integral EFQM para fortalecer

el alfa total de Cronbach (ver tabla 26).

208
Tabla 26. Estadísticos por criterio.

CRITERIOS ALFA DE CRONBACH

LIDERAZGO .696

POLÍTICA Y ESTRATEGIA .692

PERSONAS .691

ALIANZAS Y RECURSOS .682

PROCESOS .689

RESULTADOS CLIENTES .684

RESULTADOS PERSONAS .688

RESULTADOS SOCIEDAD .681

RESULTADOS CLAVE .683

Fuente: elaboración propia. Alfa de Cronbach por cada criterio.

Los valores anteriores de los criterios siguen la tendencia de rango entre el .600 hasta el .700

por lo que de acuerdo a los factores de fiabilidad se consideran que estos valores son

aceptables y están muy alejados actualmente de un índice de .800 que es el valor mínimo que

se debe cumplir para obtener mejores resultados dentro de la empresa embotelladora de

bebidas saborizantes a base de mezcal.

209
5.1.3 PLANES DE ACCIÓN

Para conceptualizar los resultados obtenidos por cada una de las preguntas de la plantilla de

evaluación, se utilizó el software Excel donde se han identificado los puntos fuertes (ver tabla

27) y los puntos débiles (ver tabla 28) de la organización, tomando como punto de partida todo

lo descrito en cada uno de los criterios del modelo integral EFQM (ver anexo 10L y 10M).

Tabla 27. Puntos fuertes de la organización.

NO. ORDEN CRITERIOS Y SUBCRITERIOS PUNTUACIÓN DE

CADA PREGUNTA

1 Alianzas y Recursos 4c 80

2 Política y Estrategia 2c 79

3 Alianzas y Recursos 4e 79

4 Resultados 7a 77

Personas

5 Resultados 7a 77

Personas

6 Liderazgo 1c 77

7 Personas 3b 77

8 Personas 3c 77

9 Liderazgo 1b 76

10 Política y Estrategia 2d 76

11 Alianzas y Recursos 4d 76

12 Procesos 5b 76

13 Procesos 5c 75

210
 14 Liderazgo 1e 75

15 Política y Estrategia 2a 75

16 Política y Estrategia 2b 75

17 Personas 3d 75

18 Resultados 7a 77

Personas

19 Liderazgo 1a 74

20 Alianzas y Recursos 4a 74

21 Procesos 5c 75

22 Resultados 7a 77

Personas

23 Liderazgo 1d 71

24 Personas 3a 73

25 Procesos 5a 70

Fuente: elaboración propia. Información de cada uno de las preguntas.

En la tabla anterior se muestra los resultados de cada una de las preguntas de la organización,

para esta división se tomaron las primeras 25 respuestas de cada pregunta, en orden

descendente (de mayor a menor), por lo que se consideran puntos fuertes de la organización,

la cual debe de seguir mejorándolos para lograr los objetivos propuestos que pretenden

alcanzar. Cabe mencionar que estos puntos fuertes van desde una calificación de 80 a 70.

211
Tabla 28. Puntos débiles de la organización.

NO. ORDEN CRITERIOS Y SUBCRITERIOS PUNTUACIÓN DE

CADA PREGUNTA

26 Liderazgo 1d 71

27 Procesos 5d 70

28 Procesos 5a 70

29 Resultados Usuarios 6a 66

30 Resultados Clave 9a 66

31 Alianzas y Recursos 4b 68

32 Resultados Usuarios 6a 66

33 Resultados Clave 9a 66

34 Resultados Usuarios 6a 66

35 Resultados Usuarios 6b 59

36 Resultados Clave 9a 66

37 Resultados Clave 9b 53

38 Resultados Clave 9a 66

39 Procesos 5e 61

40 Resultados Usuarios 6b 59

41 Resultados Usuarios 6a 66

42 Resultados Personas 7b 60

43 Resultados Personas 7b 60

44 Resultados Clave 9b 53

45 Personas 3e 58

46 Resultados Sociedad 8a 55

47 Resultados Usuarios 6b 59

212
 48 Resultados Sociedad 8b 37

49 Resultados Clave 9b 53

50 Resultados Sociedad 8b 37

Fuente: elaboración propia. Información de cada una de las preguntas.

La tabla anterior describe los puntos débiles de la organización que fueron resultado de la

respuesta de cada una de las preguntas por todos los miembros, razón por la cual los últimos

6 puntos (es decir del número de orden 45 al 50) son los puntos más críticos de la empresa

que requieren de ser solucionados y que han sido priorizados. Sin embargo los demás puntos

deben también mejorar su rendimiento, razón por lo cual se elaboró la priorización de

resultados y se concentró la información en áreas de mejora (ver tabla 29) y en acciones de

mejora (ver tabla 30).

Tabla 29. Áreas de mejora.

NO. ORDEN CRITERIOS Y SUBCRITERIOS DESCRIPCIÓN DEL ÁREA DE

MEJORA

1 Personas 3e RECONOCIMIENTO AL PERSONAL

2 Resultados Sociedad 8a NECESIDADES SOCIEDAD

3 Resultados Usuarios 6b PROCESO BASADO CLIENTE

4 Resultados Sociedad 8b COMPARAR INDICADORES

5 Resultados Clave 9b COMPETITIVA ORGANIZACIÓN

6 Resultados Sociedad 8b MEDIDAS DE PERCEPCIÓN

Fuente: elaboración propia. Información para mejorar rendimiento de preguntas bajas.

213
Tabla 30. Acciones de mejora.

NO. ÁREAS DE MEJORA ACCIÓN DE MEJORA PLAN DE ACCIÓN

1 20 RECOMPENSAR AL PERSONAL 10 INCENTIVAR

2 21 DOCUMENTAR NECESIDADES 11 REGISTRAR

3 22 IDENTIFICAR IDEAS CLIENTES 12 COMUNICAR

4 23 COMPARAR RENDIMIENTO 13 ANALIZAR

5 24 LOGRAR COMPETITIVIDAD 14 MEJORAR

6 25 PARTICIPAR EN LA SOCIEDAD 15 CONVIVIR

Fuente: elaboración propia. Acciones para mejorar indicadores de rendimiento bajos.

Las 2 tablas anteriores, en primer lugar muestran de forma detallada los subcriterios y las

descripciones del área de mejora en base a cada subcriterio para identificar la situación actual

en que se encuentra en la organización. Por su parte, en segundo lugar se muestran las áreas

de mejora (que están indicadas con números de 20 a 25, recordando que estos valores son

de los últimos 6 resultados bajos de la plantilla de evaluación, aunado a eso se menciona la

acción de mejora correspondiente así como el número y plan de acción de cada una de las

valoraciones bajas. Estos aspectos contribuyen al mejor entendimiento por parte de los

miembros de la organización para mejorar el rendimiento de cada uno de ellos. También se

han elaborado fichas de acciones donde se mencionan fechas de inicio de planes, materiales

y equipos a utilizar, observaciones, entre otros.

214
5.2 DESARROLLO DE PROPUESTAS DE LA ORGANIZACIÓN

5.2.1 RECOMPENSAS AL PERSONAL

Dentro de las recompensas hacia el personal de la organización se ha identificado por medio

de los resultados obtenidos que es uno de los puntos débiles, ya que si bien se fomenta la

motivación hacia el personal, está no se lleva a cabo de forma excelente, razón por la cual se

han propuesto las siguientes acciones:

 Mejorar el sistema actual que tiene la organización para recompensar a los empleados,

mediante el uso de nueva información que sea el pilar importante para obtener una

mejor satisfacción del personal por lo que se sugiere realizar comités de calidad

periódicos (aparte de las juntas y reuniones de calidad ya existentes) con el objetivo

de fortalecer los canales de comunicación dirección-personal y documentar los

aspectos a mejorar (ver anexo 1).

 Entrega de diplomas para reconocer y motivar el esfuerzo y logros de los empleados,

fomentando una cultura de calidad y mejora continua (ver anexo 2).

 Enfocarse en gran medida dentro de la formación del personal, realizando

exposiciones, cursos, pláticas o seminarios para incrementar sus capacidades físicas

y técnicas de cada uno de ellos y posteriormente registrar toda la información obtenida

(ver anexo 3).

 Aplicación de encuestas periódicamente para determinar el grado de satisfacción del

personal e identificar las posibles anomalías que atenten contra un ambiente de trabajo

favorable (ver anexo 4).

215
5.2.2 NECESIDADES DE LA SOCIEDAD

Para contrarrestar la mala o nula identificación de la organización en relación a los

requerimientos de la sociedad es importante tener en cuenta todas las perspectivas e ideas

que consolidan la parte estructural de ofrecer un buen producto inocuo y de calidad, por esta

razón se propone la elaboración y aplicación de un procedimiento de mejora continua (ver

anexo 5) donde se consideren aspectos como el plan de acciones, acta de reunión y objetivos

a cumplir con la sociedad. Cabe mencionar que el estímulo que la organización recibirá será

gratificante, ya que impactará directamente en el mercado local donde la empresa busca

consolidarse como competitiva y excelente.

216
5.2.3 PROCESOS BASADOS EN CLIENTES

La importancia que se tiene en enfoques basados en las perspectivas e ideas de los clientes

hacia la organización radica en el hecho de que el producto que reciban sea de calidad y

cumpla todas y cada una de sus exigencias, por esa razón después de lo descrito en la plantilla

de evaluación para aumentar la calificación de esta pregunta, se ha elaborado un

procedimiento de satisfacción del cliente (ver anexo 6) donde se aplican encuestas para

verificar el grado de satisfacción y un formato de reclamaciones donde se presentan las

posibles anomalías que se pretenden solucionar. Es importante mencionar que la empresa

embotelladora de bebidas saborizantes a base de mezcal posee un formato de quejas por

parte de los clientes, aunque de acuerdo a los resultados obtenidos no es el más indicado, por

lo que se ha propuesto uno nuevo para cumplir con las exigencias y objetivos propuestos por

la organización. Por su parte, también se ha elaborado un procedimiento de control de

producción (ver anexo 7) para complementar las acciones correctas que deben de realizarse

en los procesos basados en clientes.

217
5.2.4 COMPARARACIÓN DE INDICADORES

Los indicadores de la empresa embotelladora de bebidas saborizantes a base de mezcal son

los que permiten realizar una comparación sistemática y analítica acerca de la información de

empresas de su mismo rubro. En este aspecto se debe comenzar por elaborar un informe

detallado de aquella información útil que proporcione a la organización la pauta a seguir para

poder mejorar continuamente cada uno de sus procesos, por esta razón la investigación de

campo se debe realizar entre los más posibles competidores.

Además se tiene que identificar los mercados que la organización ha elegido para vender su

producto, ya que la segmentación es un punto importante para poder mejorar el rendimiento

de los procesos de la empresa y permitir observar un panorama general con miras hacia el

futuro próximo.

218
5.2.5 COMPETITIVIDAD DE LA ORGANIZACIÓN

Hoy en día, la competitividad entre empresas es extremadamente periódica y muy relevante

para el impacto de los productos a ofertar, ya que el constante cambio a nivel mundial se ve

reflejado en todos los procesos de la empresa embotelladora de bebidas saborizantes a base

de mezcal, ya que para posicionarse dentro de un ámbito global y competitivo se propone que

se implemente el procedimiento de revisión por la dirección (ver anexo 8) para garantizar la

eficacia de los procesos productivos. También es vital la implementación del procedimiento de

técnicas estadísticas (ver anexo 9) para establecer y controlar la capacidad de sus procesos.

219
5.2.6 MEDIDAS DE PERCEPCIÓN DE LA SOCIEDAD

La perspectiva que tiene la sociedad hacia la empresa embotelladora de bebidas saborizantes

a base de mezcal es importante para el crecimiento y desarrollo de los aspectos

organizacionales y productivos para la búsqueda de la excelencia por lo que se hace

demasiado énfasis en identificar las necesidades de la sociedad para causar un impacto

positivo dentro de esta, por lo que se sugiere lo siguiente:

 Participación de la empresa en eventos culturales, sociales y étnicos de la región, con

la finalidad de convivir con personas externas a la organización y crear nuevas áreas

de oportunidad.

 Patrocinio a instituciones educativas, salud y culturales para el fomento del desarrollo

de futuros profesionistas y para la retribución hacia la sociedad del consumo del

producto de la organización.

 Conferencias a jóvenes estudiantes de la región (secundaria, preparatoria y

universidad) para inculcar una cultura contra la resistencia al cambio, motivándolos a

realizar proyectos innovadoras y a ser micro empresarios.

 Contribuir a generación de empleos a personas mayores de edad y discapacitadas

para consolidarse como empresa pionera de forma local en este aspecto.

 Aportaciones benéficas hacia el medio ambiente para erradicar deforestación,

contaminación y caza ilegal dentro de la región.

220
 CONCLUSIONES

La elaboración del modelo integral EFQM dentro de la empresa embotelladora de bebidas

saborizantes a base de mezcal, ha sido de vital importancia ya que es uno de los objetivos

principales de la empresa, permitiendo identificar los puntos débiles y fuertes de ésta,

obteniendo con ello las bases de un buen aseguramiento de la calidad para una futura

certificación, bajo la norma ISO 9001:2008, así como de premios nacionales de calidad, cuyo

objetivo es lograr un sustento el cuál garantice un producto óptimo hacia el cliente final.

La metodología procedimental que sirve para realizar el diagnóstico y evaluación de la

organización es la manera más precisa para contrarrestar las carencias o deficiencias que se

requieren resolver y mejorar, por lo que los datos arrojados por la plantilla de evaluación

permite dar un panorama amplio acerca de los valores finales por cada criterio, teniendo como

resultado un 67% que representa el cumplimiento de la empresa en relación a lo establecido

dentro del modelo integral EFQM. Además la conceptualización de las 50 preguntas y las

calificaciones de cada una de ellas, demuestran con firmeza que es primordial realizar

acciones de mejora y planes de acción para conseguir una mejor veracidad y fiabilidad en la

declaración de lo que hace la organización para crecer en un ámbito competitivo y como lo

hace, partiendo de la identificación de los puntos más vulnerables que son los que deben

priorizarse para su rápido incremento valorativo.

Es importante utilizar un mecanismo que complemente a la plantilla de evaluación, el cual

resulte decisivo para la generación de información útil representada en números, permitiendo

hacer una estructura sólida en cada una de las preguntas que se aplicaron a los miembros de

la organización, consolidando un buen entendimiento de los procesos o actividades en las que

la empresa está fallando.

221
En base a los resultados descritos en el capítulo V, se observa una clara deficiencia en la

mayor parte de los procesos, sobre todo en aquellos que están enfocados con los clientes,

sociedad y con los indicadores clave de rendimiento de la organización. La confiabilidad

calculada demuestra que los resultados son relativamente aceptables y hasta cierto punto

cuestionables, ya que el coeficiente de alfa de Cronbach revela un .693 de credibilidad en las

respuestas del formulario.

Esta credibilidad debe de mejorar y aumentar hasta un nivel óptimo que es de .800, ya que

para la búsqueda de excelencia este valor es más ideal para aumentar el porcentaje de

cumplimiento de los criterios del modelo integral EFQM, por lo que se enfatiza el hecho de que

uno de los retos más grande dentro de cualquier empresa es la secuencia de interacciones de

los procesos a emplear (liderazgo, política y estrategia, personas, procesos y alianzas, y

recursos) que sirven a la organización a tener una esencia de identidad y veracidad para el

aseguramiento de la calidad del producto. Sin embargo con la evaluación del formulario del

modelo integral EFQM se permite calificar los enfoques procedimentales de la organización,

asignando acciones de mejora continua y partiendo de una visión sistemática de manera

general hacia lo particular, enfocada primeramente a los resultados que se quieren lograr para

posteriormente llegar a las bases del diseño del diagrama del modelo integral EFQM

estableciendo con esto el punto de partida del desarrollo organizacional de la empresa,

aplicando el esquema lógico REDER como herramienta de evaluación.

Esta herramienta apoya el fomento y fortalecimiento de acciones de mejora y desarrollo de

propuestas que corrijan la baja valoración de los puntos más vulnerables por lo que la

identificación, análisis e interpretación de las calificaciones promueven la conformidad entre

todos los miembros del grupo calificador de la empresa para erradicar una resistencia al

cambio.

222
Con el logro de esta conformidad ha generado beneficios en todos los procesos administrativos

y operativos dentro de la organización, desde un punto de vista pseudocultural para ser la

pionera en utilizar un modelo de calidad. En la empresa el compromiso adquirido por cada uno

de los integrantes de las diferentes áreas es un paso excelente con miras hacia una mejora

continua y permanente, para poder desarrollar e implementar las acciones y metodología más

acertadas, debido que la empresa adolecía de una metodología para el fortalecimiento de la

calidad, además de la errónea o deficiente información que se tenía, contribuía a tomar malas

decisiones en el proceso y a provocar que el producto no cumpliera con los estándares de

calidad.

En base a la experiencia del personal se fueron formando los lineamientos del trabajo en

equipo y la comunicación entre todos los miembros, mediante las juntas y comités que se

efectuaban, obteniendo como resultado el entendimiento de las ideas que se pretendían así

como una sinergia para lograr un objetivo en común, que es el de la creación del modelo

integral EFQM y la plantilla de evaluación para verificar, revisar, calificar, diagnosticar, mejorar,

corregir, identificar y analizar todos los enfoques basados en procesos de la empresa.

Cabe mencionar que la práctica desarrollada en la empresa de bebidas saborizantes a base

de mezcal, representó un gran aporte a la formación integral como profesional a todo el

personal, pues brindó la oportunidad de aplicar en el campo laboral los conocimientos

adquiridos durante la carrera universitaria para aportar la información necesaria de cada una

de sus áreas y actividades diarias, conformando con esto la integración de este modelo que

aparte de permitirle a la organización obtener una excelencia organizacional y un

aseguramiento de la calidad, consolidarla como pionera en la generación de este modelo

posicionándola como una fuerte competencia entre empresas del mismo rubro.

223
 RECOMENDACIONES

1. Modificar, ampliar o disminuir el número de preguntas del formulario, de acuerdo a la

autorización de la dirección de la empresa y al cambiante entorno globalizado, para

mantener la veracidad del formulario de evaluación, utilizando los indicadores de

rendimiento clave como punto de partida para competir entre empresas del mismo

rubro.

2. Fomentar por medio de pláticas, juntas y comités a todo el personal de la organización,

la concientización de la importancia de este modelo para alcanzar la excelencia dentro

de la organización.

3. Incentivar constantemente la generación e implementación de acciones de mejora

continua para garantizar la fiabilidad en los procesos de la empresa, empleando

actividades extracurriculares para establecer canales de comunicación con todo el

personal de la organización y por medio de auditorías internas de calidad.

4. Aplicar el formulario de evaluación una vez por año para monitorear el rendimiento del

modelo integral EFQM para la identificación de anomalías o nueva información que

ayude a complementar de una mejor manera la declaración de las actividades y

procesos de la empresa.

5. Realizar capacitación continua en materia de buenas prácticas de manufactura y de

inocuidad del producto, así como un asesoramiento al personal de la organización para

seguir desarrollando un ambiente de trabajo favorable, pues esto contribuye a los

buenos resultados del modelo integral EFQM.

224
6. Documentar cada avance y resultado del modelo para atacar los puntos débiles y

establecer planes de acción correctivos utilizando fichas de acción o formatos donde

se muestre las operaciones y actividades a realizar para aumentar la valoración de los

criterios deficientes del modelo integral EFQM.

7. Renovar y organizar constantemente la declaración de las actividades y procesos de

cada una de las áreas de la empresa, así como cada aspecto del Sistema de Gestión

de la Calidad de la organización, para que sea más rápido obtener y mantener

actualizada la información evitando con esto caer en una obsolescencia planificada.

8. Rotar a los integrantes del grupo calificador de la organización, esto con la finalidad

que todo el personal de la empresa participe en la evaluación y el llenado del formulario

así como en el fomento de nuevos enfoques y diferentes puntos de vistas para

promover una cultura de calidad.

9. Entender el alcance que tiene la futura aplicación de este modelo, comparándolo con

otras metodologías similares a lo que describe el procedimiento del modelo integral

EFQM utilizadas en empresas del mismo rubro, permitiendo obtener un punto de

comparación.

10. Promover el desarrollo de mejoramiento continuo y permanente de todos los enfoques

procedimentales de la organización para garantizar la inocuidad de la bebida

saborizante a base de mezcal, así como del entendimiento y la aplicación del formulario

del modelo integral EFQM.

225
11. Eficientar cada declaración descrita del modelo integral EFQM, partiendo de lo

estipulado dentro la norma ISO 9001:2008 realizando juntas y comités de calidad

donde se presenten las opiniones del personal de la organización y las acciones que

permitan mejorar las interacciones de procesos.

12. Graficar y difundir cada avance y objetivo cumplido dentro de la evaluación aplicada a

la organización.

226
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232
 GLOSARIO TÉCNICO

Acción correctiva: Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad detectada u

otra situación no deseable.

Acción preventiva: Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad potencial u

otra situación potencial no deseable.

Agente facilitador: Nexo de unión entre la ciencia y la práctica.

Alfa de Cronbach: Coeficiente que sirve para medir la fiabilidad de una escala de medida a

través de un conjunto de ítems.

Ambiente de trabajo: Conjunto de condiciones bajo las cuales se realiza el trabajo.

Aseguramiento de la calidad: Parte de la gestión de la calidad orientada a proporcionar

confianza en que se cumplirán los requisitos de la calidad.

Auditoria: Procesos sistemático, independiente y documentado para obtener evidencias.

Buenas Prácticas de Manufactura: Sistema que pretende mantener bajo control o reducir al

mínimo los riesgos de contaminación química, física y biológica durante el procesamiento de

las bebidas saborizantes a base de mezcal.

Calidad: Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos.

233
Cliente: Organización o persona que recibe un producto.

Competencia: Aptitud demostrada para aplicar los conocimientos y habilidades.

Conformidad: Cumplimiento de un requisito.

Control de calidad: Parte de la gestión de la calidad enfocada al establecimiento de los

objetivos de la calidad y a la especificación de los procesos operativos necesarios y de los

recursos relacionados para cumplir los objetivos de la calidad.

Cultura de calidad: Conjunto de valores y hábitos que posee una persona, que le permiten

colaborar con su organización para afrontar los retos que se le presenten, en el cumplimiento

de la misión de la organización.

Defecto: Incumplimiento de un requisito asociado a un uso previsto o especificado.

Dirección: Persona o grupo de personas que dirigen y controlan al más alto nivel una

organización.

Eficacia: Grado en que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados

planificados.

Eficiencia: Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.

Esquema lógico REDER: Modelo de mejora continua para el desarrollo de los agentes

facilitadores y los resultados que conforman el modelo EFQM de excelencia.

234
Evaluación: Revisión completa y sistemática de las actividades y resultados de la organización,

con referencia al Sistema de Gestión de la calidad o a un modelo de excelencia.

Excelencia organizacional: Conjunto de prácticas sobresalientes en la gestión de una

organización orientada al logro de objetivos concretos y tangibles y que basa su accionar en

conceptos fundamentales como la orientación hacia los resultados, orientación al

cliente vecino, liderazgo, compromiso de y con las personas, mejora continua e innovación.

Fiabilidad: Probabilidad de que un sistema, aparato o dispositivo cumpla una determinada

función bajo ciertas condiciones durante un tiempo determinado.

Gestión: Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización.

HACCP: Sistema de administración en el que se aborda la seguridad alimentaria a través de

la identificación, análisis y control de los peligros físicos, químicos, biológicos y últimamente

peligros radiológicos, desde las materias primas, las etapas de proceso de elaboración hasta

la distribución y consumo del producto terminado.

Indicador de rendimiento: Medida del nivel del desempeño de un proceso.

Infraestructura: Sistema de instalaciones, equipos y servicios necesarios para el

funcionamiento de una organización.

Inspección: Evaluación de la conformidad por medio de observación y dictamen, acompañada

cuando sea apropiado por medición, ensayo, prueba o comparación con patrones.

235
Instructivo: Documento que sirve como guía para ejecutar una actividad u operación particular

del conjunto de actividades que conforman el procedimiento.

Manual de la calidad: Documento que especifica el Sistema de Gestión de la Calidad de una

organización.

Mejora continua: Actividades recurrentes para aumentar la capacidad para cumplir los

requisitos.

Modelo EFQM: Instrumento que ayuda a las organizaciones a establecer un sistema de

gestión, midiendo en qué punto se encuentran dentro del camino hacia la excelencia,

identificando posibles carencias de la organización y definiendo acciones de mejora.

No conformidad: Incumplimiento de un requisito.

Objetivo de la calidad: Algo ambicionado o pretendido que está relacionado con la calidad.

Organización: Conjunto de personas e instalaciones con una disposición de

responsabilidades, autoridades y relaciones.

Política de calidad: Intenciones globales y orientación de una organización relativas a la calidad

tal como se expresan formalmente por la dirección.

Procedimiento: Forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso.

236
Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales

transforman elementos de entrada en resultados.

Producto: Resultado de un proceso.

Proveedor: Organización o persona que proporciona un producto.

Registro: Documento que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia de

actividades desempeñadas.

Revisión: Actividades emprendida para asegurar la conveniencia, adecuación y eficacia del

tema objeto de la revisión, para alcanzar unos objetivos establecidos.

Satisfacción del cliente: Percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus

requisitos.

Sistema: Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan.

Sistema de Gestión de la Calidad: Sistema de gestión para dirigir y controlar una organización

con respecto a la calidad.

Trazabilidad: Capacidad para seguir la historia, la aplicación o la localización de todo aquello

que está bajo consideración.

Validación: Confirmación mediante la aportación de evidencia objetiva de que se han cumplido

los requisitos para una utilización o aplicación específica prevista.

237
ANEXOS.

238
 ANEXO 1. REVISIÓN PERIÓDICA COMITES DE CALIDAD

EMBOTELLADORA DE BEBIDAS RG-AC-058

LOGOTIPO
Fecha: 30-AGO-16

REVISIÓN PERIÓDICA DE COMITES

Revisión 1

UBICACIÓN FECHA

DESCRIPCIÓN DEL OBJETIVO MEDICIONES DEL PROCESO

ESTRATEGIAS MEDICIONES DEL PROCESO

RESULTADOS ESPERADOS

RESULTADOS ACTUALES

ANÁLISIS DE DESVIACIONES

IMPLICACIONES FUTURAS

RESULTADOS ESPERADOS EN EL SIGUIENTE PERÍODO

NOTAS

ELABORÓ REVISÓ APROBÓ

239
 INSTRUCTIVO DE LLENADO DEL FORMATO

ANOTAR:

UBICACIÓN: Lugar o área que requiere de revisión

continua y permanente.

FECHA: Fecha de comienzo de la revisión periódica.

DESCRIPCIÓN DEL OBJETIVO: El alcance que se pretende obtener o

solucionar.

MEDICIONES DEL PROCESO: Técnicas estadísticas o gráficas para

representar los resultados obtenidos o que

se pretenden obtener.

ESTRATEGIAS: Actividades o mecanismos para solucionar

las anomalías que se han analizado e

identificado.

RESULTADOS ESPERADOS Beneficios que se pretenden obtener.

RESULTADOS ACTUALES Beneficios que se tienen y pretenden ser

mejorados.

ANÁLISIS DE DESVIACIONES: Posibles acciones que perjudiquen a la

integridad del producto.

IMPLICACIONES FUTURAS: Acciones correctivas para determinar a

tiempo los fallos en áreas o lugares de

trabajo.

NOTAS: Aclaraciones, sugerencias o comentarios

para reforzar lo descrito en comités de

calidad.

240
 ANEXO 2. DIPLOMA DE RECOMPENSA AL PERSONAL

EMPRESA EMBOTELLADORA DE BEBIDAS

SABORIZANTES A BASE DE MEZCAL
OTORGA EL PRESENTE:

DIPLOMA
A: MIRANDA ESCAMILLA ALEJANDRO

POR SU VALIOSOS ESFUERZO Y DEDICACIÓN A LA

CONTRIBUCIÓN DE REALIZAR MEJORA CONTINUA EN
SU PUESTO DE TRABAJO Y POR LOGRAR SER EL
EMPLEADO DEL MES.

LIC. FERNANDO ÁLVAREZ HERNÁNDEZ

DIRECTOR OPERACIONAL

241
 ANEXO 3. REGISTRO DE LA FORMACIÓN

EMBOTELLADORA DE BEBIDAS RG-AC-046

LOGOTIPO
Fecha: 30-AGO-16

REGISTRO DE LA FORMACIÓN
Revisión 1

ACCIÓN FORMATIVA: DEPARTAMENTO:

FECHA DE REALIZACIÓN: HORAS:

RESPONSABLE DE LA ACCIÓN FORMATIVA:

OBJETIVOS DE LA FORMACIÓN

1.-

2.-

3.-

ASISTENTES

Nombre Puesto Firma Resultado acción formativa

Comentarios:

ELABORÓ REVISÓ APROBÓ

242
 INSTRUCTIVO DE LLENADO DEL FORMATO

ANOTAR:

ACCIÓN FORMATIVA: Acciones para el desarrollo laboral de los

trabajadores de la organización.

DEPARTAMENTO: Lugar donde realiza sus actividades diarias

el trabajador.

FECHA DE REALIZACIÓN: Fecha de inicio de la formación.

HORAS: Tiempo que durará la formación.

RESPONSABLE DE ACCIÓN FORMATIVA: Persona que estará a cargo de la formación.

OBJETIVOS DE LA FORMACIÓN: Parámetros a obtener por parte de la

organización hacia los trabajadores.

NOMBRE: Persona que asiste a la formación.

PUESTO: Descripción del cargo que tiene en la

organización.

FIRMA: Confirmación de asistencia a la formación.

RESULTADO ACCIÓN FORMATIVA: Conocimientos o actitudes conseguidas por

los trabajadores.

COMENTARIOS: Aclaraciones, sugerencias o comentarios

para reforzar lo descrito en comités de

calidad.

243
 ANEXO 4. ENCUESTA SATISFACCIÓN PERSONAL

EMBOTELLADORA DE BEBIDAS RG-AC-042

LOGOTIPO
Fecha: 30-AGO-16

ENCUESTA DE SATISFACCIÓN
Revisión 1

Por favor, puntúe del 1 al 5 (1=muy deficiente, 5=excelente) los siguientes aspectos.

1 2 3 4 5
1 VALORE EL AMBIENTE DE TRABAJO
2 ¿SE LE EXPLICAN CON DETALLE LAS TAREAS A REALIZAR?
3 VALORE LA FORMACIÓN DIARIA QUE RECIBE
4 ¿EL SUELDO ES ADECUADO AL TRABAJO QUE REALIZA?
5 ¿ES ADECUADO SU EQUIPO DE TRABAJO?
6 ¿SON ADECUADAS LAS PROTECCIONES DE LAS MÁQUINAS?
7 ¿SON ADECUADAS LAS HERRAMIENTAS PARA SU TRABAJO?
8 ¿SE SIENTE MOTIVADO POR LA EMPRESA?

PROPUESTA PARA MEJORAR

FECHA REALIZACIÓN DE ENCUESTA: _________________________________________

ELABORÓ REVISÓ APROBÓ

244
 INSTRUCTIVO DE LLENADO DEL FORMATO

ANOTAR:

PUNTUACIÓN: Valoración a cada pregunta según el criterio

del trabajador.

PROPUESTA PARA MEJORAR: Aportaciones hechas por el trabajador para

fomentar una mejora continua.

FECHA REALIZACIÓN DE ENCUESTA: Fecha de inicio de cuando se aplicó la

encuesta.

245
 ANEXO 5. PROCEDIMIENTO DE MEJORA CONTINUA

1. OBJETIVO.

Establecer la metodología para determinar y llevar a cabo la dirección y mejora continua de

la empresa embotelladora de bebidas saborizantes a base de mezcal, permitiendo detectar

las necesidades de la sociedad.

2. ALCANCE.

Aplica a todos los procesos de la empresa embotelladora de bebidas saborizantes a base de

mezcal.

3. DEFINICIONES.

3.1. Mejora continua. Actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir los

requisitos.

4. FRECUENCIA.

4.1. 2 veces al año.

5. RESPONSABILIDADES.

PUESTO RESPONSABILIDADES

Directora Establecer indicadores para el seguimiento de la mejora continua.

general Proponer acciones correctiva para la mejora de los indicadores

Gerentes Actualizar los gráficos para el seguimiento de los indicadores de la mejora

y jefes de continua de su departamento.

área Organizar las reuniones de mejora continua.

246
 Elaborar actas de reunión.

Propones las acciones correctivas para la mejora de los indicadores.

6. DESARROLLO.

6.1. INDICADORES Y GRÁFICOS PARA LA MEJORA CONTINUA.

6.1.1. La directora general realiza el Despliegue de Indicadores RG-AC-049 donde establece

indicadores para la medición y seguimiento de procesos con respecto a las necesidades de la

sociedad.

6.1.2. Se puede incluir el uso de gráficos para verificar la variación mensual.

6.1.3. Cada departamento de la organización recoge los gráficos y se envian a la directora

general.

6.2. OBJETIVOS DE MEJORA.

6.2.1. La directora de planta realiza los objetivos de calidad de la organización hacia la

sociedad y deben de ir de acuerdo con la política de calidad.

6.2.2. El formato de Objetivos de calidad RG-AC-050 es llenado por la directora de planta y se

encarga de mandar una copia a todos los responsables de cada área.

6.2.3. En caso de que no se cumplan los objetivos previstos se proponen las acciones

correctivas en base al Plan de acciones RG-AC-051 para mejorar dichos objetivos y

proporcionar un mejor servicio de calidad a la sociedad local.

247
6.3. PLAN DE ACCIONES DE MEJORA.

6.3.1. Todos los gerentes de área disponen del formato para hacer planes de acción donde

registran los problemas detectados y la mejora de estos mismos, permitiendo proporcionar un

producto de calidad a la sociedad.

6.4. REUNIONES DE MEJORA CONTINUA.

6.4.1. Existen reuniones cuando existe un problema crítico basado en la identificación de

necesidades de la sociedad que debe de ser analizado a detalle por todos los gerentes de

área.

6.4.2. La reunión es convocada por la directora de planta y en ella intervienen los jefes de área

y todo el personal implicado.

6.4.3. Dentro de la reunión se plantean las soluciones al (os) problema(s) en cuestión,

estableciendo los puntos a seguir en una conclusión que se definirá dentro del Acta de reunión

RG-AC-052.

6.4.4. El responsable del departamento se encarga de archivar las actas de las reuniones.

7. HISTORIA DE CAMBIOS.

N°
Descripción del cambio Fecha Autorizó
Revisión

01 Se elaboró, revisó y emitió por primera vez MS

248
 ANEXO 5A. DESPLIEGUE DE INDICADORES

EMBOTELLADORA DE BEBIDAS RG-AC-049

LOGOTIPO
Fecha: 30-NOV-15

DESPLIEGUE DE INDICADORES
Revisión 1

Frecuencia Frecuencia análisis

Proceso Indicador Formula
toma de datos de los datos

ELABORÓ REVISÓ APROBÓ

249
 INSTRUCTIVO DE LLENADO DEL FORMATO

ANOTAR:

PROCESO: Identificación del proceso donde se requiere

realizar acciones de mejora continua.

INDICADOR: Mediciones clave del proceso que se ha

identificado con anterioridad.

FÓRMULA: Mecanismo o estrategia para la realización

de acciones de mejora continua.

FRECUENCIA TOMA DE DATOS: Toma de datos para verificar las anomalías

que surgen en el proceso.

FRECUENCIA ANÁLISIS DE LOS DATOS: Interpretación de los datos obtenidos para la

conceptualización e implementación de

acciones de mejora.

250
 ANEXO 5B. OBJETIVOS DE CALIDAD A LA SOCIEDAD

EMBOTELLADORA DE BEBIDAS RG-AC-050

LOGOTIPO
Fecha: 30-NOV-15

OBJETIVOS DE CALIDAD
Revisión 1

OBJETIVOS DE CALIDAD A LA SOCIEDAD

AÑO:

FECHA:

FIRMA:

ELABORÓ REVISÓ APROBÓ

251
 INSTRUCTIVO DE LLENADO DEL FORMATO

ANOTAR:

OBJETIVOS DE LA CALIDAD: Logros que se quieren obtener durante un

año.

FECHA: Inicios de declaración de los objetivos y

puntos importantes de la organización.

FIRMA: Visto bueno del encargado del Sistema de

Gestión de la Calidad de la organización.

252
 ANEXO 5C. PLAN DE ACCIONES

EMBOTELLADORA DE BEBIDAS RG-AC-051

LOGOTIPO
Fecha: 30-NOV-15

PLAN DE ACCIONES
Revisión 1

SOCIEDAD: NECESIDAD:

PROYECTO: REFERENCIA:

Nota
N° Observaciones Acciones Responsable Plazo Seguimiento

ELABORÓ REVISÓ APROBÓ

253
 INSTRUCTIVO DE LLENADO DEL FORMATO

ANOTAR:

SOCIEDAD: Descripción del grupo personas donde se

busca realizar planes de acciones para

garantizar su satisfacción.

NECESIDAD: Identificación de las inquietudes la sociedad.

PROYECTO: Nombre del proyecto a realizar para cumplir

con las satisfacciones de la sociedad.

REFERENCIA: Punto de partida para comienzo de los

planes de acción a implementar.

NÚMERO: Orden de los planes de acción a realizar.

OBSERVACIONES: Análisis de las propuestas de planes de

acción, así como los indicadores a utilizar.

ACCIONES: Implementación de acciones de mejora

continua dentro de la organización hacia la

sociedad.

NOTA: Aclaración a las observaciones y acciones a

implementar.

RESPONSABLE: Persona encargada de realizar e

implementar los planes de acción.

PLAZO: Tiempo de duración del proyecto.

SEGUIMIENTO: Descripción de actividades para monitorear

el desarrollo del proyecto.

254
 ANEXO 5D. ACTA DE REUNIÓN.

EMBOTELLADORA DE BEBIDAS RG-AC-052

LOGOTIPO
Fecha: 30-NOV-15

ACTA DE REUNIÓN
Revisión 1

SOCIEDAD:

PROYECTO:

COPIA CONTROLADA:

N° Causa del problema Acciones Responsable Plazo

ELABORÓ REVISÓ APROBÓ

255
 INSTRUCTIVO DE LLENADO DEL FORMATO

ANOTAR:

SOCIEDAD: Descripción del grupo personas donde se

busca realizar planes de acciones para

garantizar su satisfacción.

PROYECTO: Nombre del proyecto a realizar para cumplir

con las satisfacciones de la sociedad.

COPIA CONTROLADA: Número de la copia controlada del formato

(en caso de que exista).

NÚMERO: Orden de los puntos a tratar.

CAUSA DEL PROBLEMA: Identificación y descripción de las acciones

que originaron el problema.

ACCIONES: Desarrollo de acciones de mejora continua

para solucionar los problemas.

RESPONSABLE: Persona encargada de realizar e

implementar los planes de acción.

PLAZO: Tiempo de duración del proyecto.

256
 ANEXO 6. PROCEDIMIENTO DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE.

1. OBJETIVO.

Establecer la estructura para determinar la satisfacción del cliente, incluyendo la frecuencia de

la determinación y que asegure la objetividad y la validez de la misma, dentro de la empresa

embotelladora de bebidas saborizantes a base de mezcal.

2. ALCANCE.

Aplica a todos los clientes de la empresa embotelladora de bebidas saborizantes a base de

mezcal.

3. DEFINICIONES.

3.1. Cliente. Organización o persona que recibe un producto.

4. FRECUENCIA.

4.1. Cada que se entrega producto terminado al cliente final, para garantizar su satisfacción.

5. RESPONSABILIDADES.

PUESTO RESPONSABILIDADES

Directora Revisar tendencias a seguir por parte de los clientes.

de planta

Recopilar datos para informatizar.

Gerente de Archivar documentos.

calidad Revisar y evaluar los índices y tendencias.

Establecer planes de satisfacción de clientes.

257
6. DESARROLLO.

6.1. EVALUACIÓN DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE.

6.1.1. Dentro de la empresa embotelladora de bebidas saborizantes a base de mezcal, se

establecen los siguientes indicadores para conocer la satisfacción del cliente:

a) Desempeño de la calidad del producto entregado.

b) Las devoluciones del cliente (%devoluciones).

c) Desempeño de las entregas.

d) Resultado de la encuesta de satisfacción del cliente.

La Encuesta satisfacción del cliente RG-AC-039 se envía a los clientes de la organización una

vez al año.

6.2. INTERPRETACIÓN DE LAS TENDENCIAS.

6.2.1. El departamento de calidad recoge los datos generados durante un año de la

satisfacción de clientes y se le presenta a la directora de planta. La directora de planta junto al

gerente de calidad interpretan los resultados de los indicadores estableciendo acciones de

mejora continua.

6.3. RECLAMACIONES DEL CLIENTE.

6.3.1. El departamento de calidad recibe las reclamaciones del cliente de acuerdo a la Ficha

de reclamaciones del cliente RG-AC-040.

258
7. HISTORIA DE CAMBIOS.

N°
Descripción del cambio Fecha Autorizó
Revisión

01 Se elaboró, revisó y emitió por primera vez MS

259
 ANEXO 6A. ENCUESTA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE.

EMBOTELLADORA DE BEBIDAS RG-AC-039

LOGOTIPO
Fecha: 30-NOV-15

ENCUESTA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

Revisión 1

VALORACIÓN
PROMEDIO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Grado de cumplimiento de plazos y cantidades

Nivel de atención

Eficacia en el transporte

Rapidez de respuesta a sus necesidades

Niveles de precios

Valoración del servicio

Calidad de documentación

ELABORÓ REVISÓ APROBÓ

260
 INSTRUCTIVO DE LLENADO DEL FORMATO

ANOTAR:

VALORACIÓN: Puntuación de cada una de las cuestiones a

preguntar por parte de la organización hacia

el cliente.

PROMEDIO: Determinación de promedio de las

puntuaciones obtenidas por cada una de las

preguntas.

261
 ANEXO 6B. FICHA RECLAMACIONES DEL CLIENTE

EMBOTELLADORA DE BEBIDAS RG-AC-040

LOGOTIPO
Fecha: 30-NOV-15

FICHA RECLAMACIONES DEL CLIENTE

Revisión 1

Código Fecha Informe Cliente Producto Cantidad Lote Problema Acción Acción

afectada empresa inmediata correctiva

ELABORÓ REVISÓ APROBÓ

262
 INSTRUCTIVO DE LLENADO DEL FORMATO

ANOTAR:

CÓDIGO: Identificación del cliente.

FECHA: Identificación de fecha de cuando se realizó

la reclamación del cliente.

INFORME: Descripción del área o persona culpable de

la reclamación del cliente.

CLIENTE: Nombre del cliente que hizo la reclamación.

PRODUCTO: Descripción del producto que no cumplió con

los requisitos del cliente (ya sea de 250

mililitros, 500 mililitros o 1000 mililitros).

CANTIDAD AFECTADA: Número de producto que no cumple con los

requisitos del cliente.

LOTE DE LA EMPRESA: Lote del producto manejado por la

organización.

PROBLEMA: Acción no conforme que ocurrió para que la

integridad del producto no fuera la ideal.

ACCIÓN INMEDIATA: Acciones que se realizaron en el momento

para solucionar el problema.

ACCIÓN CORRECTIVA: Descripción de acciones que aseguren la

inocuidad de la bebida a a de mezcal, para

que no ocurran nuevamente.

263
 ANEXO 7. PROCEDIMIENTO DE CONTROL DE PRODUCCIÓN

1. OBJETIVO.

Establecer la estructura de parámetros para controlar el proceso de producción de la empresa

embotelladora de bebidas saborizantes a base de mezcal.

2. ALCANCE.

Aplica a todas las operaciones del proceso de producción de la empresa embotelladora de

bebidas saborizantes a base de mezcal.

3. DEFINICIONES.

3.1. Pauta de control. Documento que indica al personal las características a controlar y la

calidad del producto que fabrica para garantizar la obtención de los resultados esperados.

3.2. Instrucción de trabajo. Aquella que ayuda y orienta al personal en la realización de su

trabajo.

3.3. Proceso. Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales

transforman elementos de entrada en resultados.

3.4. Característica. Rasgo diferenciador.

3.5. Característica de la calidad. Característica inherente de un producto, proceso o sistema

relacionada con un requisito.

4. FRECUENCIA.

4.1. Cada que se realice la producción.

264
5. RESPONSABILIDADES.

PUESTO RESPONSABILIDADES

Gerente de Programar la producción.

producción Descripción del proceso de fabricación.

Descripción de planes de control.

Gerente de
Elaborar instrucciones de trabajo.
calidad
Verificar arranque de trabajo.

Operarios Cumplir con el correcto llenado de formatos.

6. DESARROLLO.

6.1. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO.

6.1.1. Dentro de la empresa embotelladora de bebidas saborizantes a base de mezcal, el único

proceso que se realiza es el llenado de botellas.

6.1.2. Todas las operaciones que están inmersas dentro del proceso de producción de la

organización, quedan definidos y desarrollados en los formatos siguientes:

• Pauta de control.

• Hoja de liberación de producción.

• Orden de producción.

• Orden de trabajo.

• Registro control de proceso.

• Instrucción de trabajo.

• Ayudas visuales (opcional).

265
6.2. PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN.

6.2.1. El gerente de producción es el responsable de realizar la programación de la producción.

6.2.2. Después de la programación de la producción, se procede a realizar la Orden de

producción RG-AC-029. Dicha orden la realiza el gerente de producción.

6.2.3. La orden de producción deberá contener información de número de piezas elaboradas,

cantidad de materia prima para realizar la producción, botellas malas y tiempo improductivo.

6.3. PUESTA A PUNTO DE LUGAR DE TRABAJO.

6.3.1. El gerente de aseguramiento de calidad verifica que todos los operarios estén en sus

puestos de trabajo y prepara la maquinaria o el puesto de trabajo de acuerdo al instructivo de

trabajo.

6.3.2. Al finalizar de realizar las verificaciones y preparaciones según instructivo de trabajo, el

gerente de producción junto al gerente de aseguramiento de calidad, firman la Hoja liberación

producción RG-AC-028.

6.4. CONTROL DE LA PRODUCCIÓN.

6.4.1. El operario de la empresa embotelladora de bebidas saborizantes a base de mezcal,

realiza su trabajo y llena de forma correcta el formato de Pauta de control RG-AC-025.

6.4.2. El operario de la empresa embotelladora de bebidas saborizantes a base de mezcal,

anota los resultados en el Registro control producción RG-AC-045, en base al instructivo de

trabajo.

266
6.5. CONTROL DE LOS DEFECTOS.

6.5. El operario al detectar una no conformidad en el producto, deberá separarlo del resto de

la producción y llenar el formato de Registro de control producción RG-AC-045, para cumplir

con las instrucciones de trabajo dadas.

6.6. LIMPIEZA DE LAS INSTALACIONES.

6.6.1. Todo el personal de la organización tiene la responsabilidad de cuidar y realizar la

limpieza de las instalaciones después de cada producción para dar cumplimiento a lo

establecido dentro de la instrucción de trabajo.

7. HISTORIA DE CAMBIOS.

N°
Descripción del cambio Fecha Autorizó
Revisión

01 Se elaboró, revisó y emitió por primera vez MS

267
 ANEXO 7A. PAUTA DE CONTROL

EMBOTELLADORA DE BEBIDAS RG-AC-025

LOGOTIPO
Fecha: 30-NOV-15

PAUTA DE CONTROL
Revisión 1

NOMBRE BOTELLAS: PROYECTO: OPERACIÓN:

REFERENCIA: SECCIÓN:
CARACTERÍSTICAS FRECUENCIA DE CONTROL MEDIO DE NORMA O MÉTODO OBSERVACIONES
CONTROL
1.- Verificar no. de lote Cada envío Visual No. lote y referencia

2.- Certificado de proveedor Cada envío Visual Especificaciones

3.- Verificar embalaje Cada envío Visual Embalaje completo

ESPECIFICACIONES BOTELLA, MATERIA PRIMA Y MEZCAL

ESPECIFICACIONES CARACTERÍSTICAS ESPECIFICACIÓN CARACTERÍSTICAS CARACTERÍSTICA

ELABORÓ REVISÓ APROBÓ

268
 INSTRUCTIVO DE LLENADO DEL FORMATO

ANOTAR:

NOMBRE BOTELLAS: Capacidad de la botella.

REFERENCIA: Punto de partida para realizar la pauta de

control.

PROYECTO: Nombre del proyecto.

SECCIÓN: Departamento a analizar.

OPERACIÓN: Operación a analizar.

OBSERVACIONES: Descripción de aspectos que se han

identificado en cada una de las

características que se buscan controlar.

ESPECIFICACIONES: Condiciones que debe cumplir la bebida a

base de mezcal.

CARACTERÍSTICAS: Aspectos que deben analizarse y medirse

antes de comenzar la producción (análisis

químicos, pesado de materia prima, entre

otras).

269
 ANEXO 7B. FICHA DE EMBALAJE

EMBOTELLADORA DE BEBIDAS RG-AC-026

LOGOTIPO
Fecha: 30-NOV-15

FICHA DE EMBALAJES
Revisión 1

TAMAÑO: OPERACIÓN: EMBALAJE MEDIDAS DE CAJA

REFERENCIA: ACOMODO CAPACIDAD:

DE CAJAS

BOTELLAS CAJA CAJAS EN PALET

DESCRIPCIÓN: DESCRIPCIÓN:

PALET COMPLETO

ELABORÓ REVISÓ APROBÓ

270
 INSTRUCTIVO DE LLENADO DEL FORMATO

ANOTAR:

TAMAÑO: Capacidad de la botella (250 mililitros, 500

mililitros o 1000 mililitros).

OPERACIÓN: Descripción de la operación

REFERENCIA: Aspectos a analizar para establecer un punto

de partida a la ficha de embalaje.

CAPACIDAD: Número de cajas de producto terminado.

MEDIDAS CAJAS: Especificaciones de la caja en cuestión.

BOTELLAS CAJA: Declaración del número de botellas que debe

contener cada caja de producto terminado.

CAJAS EN PALET: Número de cajas que deben ir por nivel

encima del palet.

PALET COMPLETO: Descripción del número de cajas que deben

ir por cada palet.

271
 ANEXO 7C. FICHA PARÁMETROS MÁQUINA

EMBOTELLADORA DE BEBIDAS RG-AC-027

LOGOTIPO
Fecha: 30-NOV-15

FICHA PARÁMETROS MÁQUINA

Revisión 1

PIEZA: MÁQUINA: BASE:

DESCRIPCIÓN
CICLO: CLIENTE:

VÁLVULAS: DISTANCIA:

LLENADORA
CALIBRACIÓN: BANCO:

MOTOR: R.P.M.: V.:

MEZCLADORA
W.: Hrz.:

MOTOR: CALIBRACIÓN:

SELLADORA
DISTANCIA:

ELABORÓ REVISÓ APROBÓ

272
 INSTRUCTIVO DE LLENADO DEL FORMATO

ANOTAR:

DESCRIPCIÓN: Declaración general de la pieza, maquina,

ciclo y cliente para cumplir con su

satisfacción.

LLENADORA: Descripción general de la máquina llenadora

(válvulas, calibración, distancia entre

válvulas y medida de la base).

MEZCLADORA: Descripción del motor de la máquina

mezcladora (número de motor, watts del

motor, RPM que utiliza, voltaje y hertz).

SELLADORA: Descripción del motor de la máquina

selladora (número de motor, watts del motor,

RPM que utiliza, voltaje y hertz).

273
 ANEXO 7D. HOJA LIBERACIÓN PRODUCCIÓN

EMBOTELLADORA DE BEBIDAS RG-AC-028

LOGOTIPO
Fecha: 30-NOV-15

HOJA LIBERACIÓN PRODUCCIÓN

Revisión 1

NO. OFICIO: NO. UTILAJE:

DENOMINACIÓN: FECHA Y HORA:

MOTIVO LIBERACIÓN
FECHA/TURNO ENCARGADO COLOR ESTADO:
INICIO TURNO CAMBIO COLOR

ELABORÓ REVISÓ APROBÓ

274
 INSTRUCTIVO DE LLENADO DEL FORMATO

ANOTAR:

NÚMERO DE OFICIO: Número del oficio de la hoja de liberación.

DENOMINACIÓN: Descripción de la producción.

NÚMERO DE UTILAJE: Declaración del número de envío de la

producción.

FECHA Y HORA: Fecha en que se inició la hoja de liberación

de producción.

FECHA TURNO: Fecha y turno de cada una de las

producciones que han sido liberadas.

ENCARGADO: Supervisor o jefe del turno en que se liberó

la producción.

MOTIVO DE LIBERACIÓN: Descripción de los motivos por el cual se

haya liberado la producción.

COLOR: Color de la bebida a base de mezcal (debe

ser de color rojo).

ESTADO: Análisis sensorial aplicado a la bebida antes

de liberarla.

275
 ANEXO 7E. ORDEN DE TRABAJO

EMBOTELLADORA DE BEBIDAS RG-AC-030

LOGOTIPO
Fecha: 30-NOV-15

ORDEN DE TRABAJO
Revisión 1

ORDEN DE TRABAJO: FECHA: NO. OFICIO:

OPERACIÓN:

DESCRIPCIÓN DE TRABAJO A REALIZAR:

HORA DEDICACIÓN BOTELLAS

OPERARIO
EMPIEZA ACABA COMPLETA PARCIAL BUENAS MALAS

ELABORÓ REVISÓ APROBÓ

276
 INSTRUCTIVO DE LLENADO DEL FORMATO

ANOTAR:

ORDEN DE TRABAJO: Número de la orden de trabajo.

OPERACIÓN: Descripción de la operación.

FECHA: Fecha en que se realizó la orden de trabajo.

NÚMERO DE OFICIO: Número de oficio.

TRABAJO A REALIZAR: Descripción del trabajo que se debe de hacer

para cumplir con las necesidades del cliente.

OPERARIO: Nombre del operario.

HORA: Inicio y final de la hora en que se lleva a cabo

la producción.

DEDICACIÓN: Observación del desempeño y rendimiento

del operario.

BOTELLAS: Cantidad de producto malo y bueno.

277
 ANEXO 8. PROCEDIMIENTO DE REVISIÓN DE LA DIRECCIÓN

1. OBJETIVO.

Establecer una metodología para la revisión del sistema de la calidad por parte de la dirección,

para garantizar una eficacia dentro de todos los procesos y operaciones del Sistema de

Gestión de la Calidad en la empresa embotelladora de bebidas saborizantes.

2. ALCANCE.

Aplica a todo el Sistema de Gestión de la Calidad de la empresa embotelladora de bebidas

saborizantes a base de mezcal.

3. DEFINICIONES.

3.1. Revisión. Actividad emprendida para asegurar la conveniencia, adecuación y eficacia del

tema objeto de la revisión, para alcanzar los objetivos establecidos.

3.2. Dirección. Acción de dirigir a un grupo de personas o una sociedad en general con la

finalidad de perseguir un objetivo en común.

4. FRECUENCIA.

4.1. Cada vez que sea necesario realizar la revisión del Sistema de Gestión de la Calidad para

contribuir a una mejora continua dentro de la organización. Se realizará como mínimo una vez

al año.

278
5. RESPONSABILIDADES.

PUESTO RESPONSABILIDADES

Directora Revisar el Sistema de Gestión de la Calidad.

general Valoración de la eficacia del Sistema de Gestión de la Calidad.

Cumplir y distribuir el informe de revisión del Sistema de Gestión de la

Gerente de
Calidad.
calidad
Archivar el informe.

Gerentes y Recopilar los datos para la revisión.

jefes de área

6. DESARROLLO.

6.1 BASES DE LA REVISIÓN.

6.1.1. La revisión del sistema se basará en:

a) Política de calidad (difusión y cambios).

b) Objetivos de la calidad (cumplimiento)

c) Resultados de auditorías.

d) Retroalimentación del cliente.

e) Satisfacción del cliente respecto al producto (informe satisfacción del cliente).

f) Desempeño de los procesos y conformidad del producto.

g) Estado de las acciones correctivas y preventivas.

h) Acciones de seguimiento de revisiones por la dirección previas.

i) Cambios que podrían afectar al Sistema de Gestión de la Calidad.

j) Recomendaciones para la mejora.

k) Análisis de los problemas en el mercado, reales y potenciales de su impacto en la

calidad.

279
l) Costos de la no calidad y su evaluación.

m) Nuevos procesos (nuevos clientes).

n) Todos los elementos del Sistema de Gestión de la Calidad y sus patrones de

desempeño.

6.2 METODOLOGÍA DE LA REVISIÓN.

6.2.1. Las reuniones que se llevarán a cabo por motivo de la revisión por parte de la dirección,

se encargarán de analizar la información proporcionada por cada jefe o responsable de las

áreas de la empresa. Se deberá llenar debidamente el Informe de revisión por la dirección RG-

AC-007, realizandolo el departamento de calidad. Dicho informe será archivado por el

departamento de calidad, que se encargará de proporcionar una copia a los miembros

correspondientes.

6.3 ACCIONES DE MEJORA.

6.3.1. En caso de alguna desviación, se realizarán las siguientes acciones:

 Mejora de la eficacia del Sistema de Gestión de la Calidad.

 Mejora del producto en relación con los requisitos del cliente.

 Necesidad de recursos.

7. HISTORIA DE CAMBIOS.

N°
Descripción del cambio Fecha Autorizó
Revisión

01 Se elaboró, revisó y emitió por primera vez MS

280
 ANEXO 8A. INFORME DE REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN

EMBOTELLADORA DE BEBIDAS RG-AC-007

LOGOTIPO
Fecha: 30-NOV-15

REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN

Revisión 1

Revisión Acciones Recursos Responsables

Política de calidad

Objetivos de calidad

Resultados auditorías

Retroalimentación cliente

Satisfacción cliente

Desempeño de procesos y

conformidad del producto

Eficacia de acciones

preventivas y correctivas

Seguimiento revisiones

Cambios al SGC

Mejora continua

Problemas en mercado

Costos mala calidad

SGC y su desempeño

ELABORÓ REVISÓ APROBÓ

281
 INSTRUCTIVO DE LLENADO DEL FORMATO

ANOTAR:

REVISIÓN: Aspectos que deben ser revisados y

analizados para identificar posibles

anomalías y realizar acciones de mejora.

ACCIONES: Implementaciones de aspectos que deben

llevarse a cabo para revisar cada punto de la

revisión por parte de la dirección.

RECURSOS: Infraestructura, maquinaria o personal

necesario y utilizado para realizar las

acciones de revisión.

RESPONSABLES: Encargados directos de cada una de las

revisiones realizadas.

282
 ANEXO 9. PROCEDIMIENTO DE TÉCNICAS ESTADÍSTICAS

1. OBJETIVO.

Establecer la estructura de las técnicas estadísticas que la empresa embotelladora de bebidas

saborizantes a base de mezcal utilizará para establecer, controlar y verificar la capacidad de

los procesos y las características de los productos.

2. ALCANCE.

Aplica a todos los productos de la empresa embotelladora de bebidas saborizantes a base de

mezcal para garantizar el aseguramiento de la calidad y donde se contribuya el proceso de

mejora continua.

3. DEFINICIONES.

3.1. Estudio de capacidad. Estudio para determinar si la máquina que realiza la pieza es capaz

o no de realizarla correctamente según lo especificado.

3.2. Gráfico X-R. Gráfico que representa las lecturas de un parámetro de proceso en el tiempo

y el recorrido (diferencia entre el máximo y el mínimo) de todas ellas.

3.3. Gráfico ̅̅̅̅

𝑋𝑅. Gráfico que representa la evolución de las medias de una característica en el

tiempo y sus recorridos.

4. FRECUENCIA.

4.1. Cada que exista una producción.

283
5. RESPONSABILIDADES.

PUESTO RESPONSABILIDADES

Gerente de Elaboración de estudios de capacidad.

calidad Establecimiento de la necesidad de utilización de técnicas estadísticas.

Gerente de Elaborar gráficos X-R.

producción Elaborar gráficos ̅̅̅̅

𝑋𝑅

6. DESARROLLO.

6.1. ESTUDIOS DE CAPACIDAD DEL PROCESO.

6.1.1. Se deberá realizar un proceso de control de calidad por parte del departamento de

calidad mediante la recolección de 50 botellas de producto y se introduce las mediciones de

acuerdo a las siguientes fórmulas:

𝑇𝑠 − 𝑇𝑖
𝐶𝑝 =
6𝑠

𝑇𝑠 − 𝑋̅
𝐶𝑝𝑘 =
3𝑠

6.2. CRITERIOS DE ACEPTACIÓN.

6.2.1. El criterio para establecer la capacidad del proceso es el siguiente:

Cp ≥ 1.33 – Proceso capaz.

Cpk ≥ 1.33 – Proceso centrado.

Cp y Cpk ≤ 1.33 – Establecer plan de acciones para mejorar la capacidad.

284
6.3. CONTROL ESTADÍSTICO DEL PROCESO.

6.3.1. GRÁFICOS X-R.

6.3.1.1. Se utiliza este método que aplica en todas aquellas características que se defina como

importantes para controlar el proceso de producción de producto.

6.3.1.2. Se debe detectar con este método cambios en el proceso a través del tiempo. El

departamento de aseguramiento de la calidad recoge las muestras con la frecuencia y el

tiempo oportuno, para que puedan reflejar las posibles oportunidades de cambio.

6.3.1.3. Al aparecer un valor fuera de tolerancias se avisará al responsable de turno para que

corrija el proceso.

6.4. GRÁFICO X-R.

6.4.1. Se aplica sólo cuando es requerido por el cliente.

7. HISTORIA DE CAMBIOS.

N°
Descripción del cambio Fecha Autorizó
Revisión

01 Se elaboró, revisó y emitió por primera vez MS

285
ANEXO 10. PORTADA DE PLANTILLA DE EVALUACIÓN

286
 ANEXO 10A. PREGUNTAS CRITERIO 1

Tecnológico de Estudios Superiores de Tianguistenco

EVALUACIÓN
Criterio 1: LIDERAZGO Resumen de puntuación
Consiste en la capacidad, el comportamiento, el trabajo, la actitud y el compromiso de los Subcriterio 1a 1b 1c 1d 1e
órganos de gobiernos, directivos, gerentes y coordinadores de equipo. Puntuación 74 76 77 71 75

1a Trata a los líderes como guías impulsores de la cultura y estilo de la organización.

1.1 ¿Han sido identificados los líderes encargados de difundir la misión, visión, política de calidad, valores y principios de la organización?
a) Transmisión del liderazgo a todo el personal de la organización.
b) Comunicación con todo el personal para dar a conocer los aspectos importantes de la empresa.
c) La cultura de calidad de la organización está debidamente escrita y documentada dentro del manual de la calidad.
d) Se realizan pláticas o comités de calidad para opinar y proponer si es necesario modificar algún valor o principio a seguir.
e) La política de la calidad fue constituida por todo los miembros de la organización.

Es poco entendible la Los aspectos que rigen a la organización están Los líderes son aptos para difundir el estilo de la Mejoramiento del estilo y cultura de la Existencia de revisiones
declaración de los documentados dentro del manual de la calidad. organización a todo el personal. Mantienen organización mediante consensos de todo el periódicas por parte de la
principios, valores, objetivos buena comunicación con el personal, personal para mejorar los procesos. dirección, basándose en lo
de la organización por parte concientizándolos de la importancia que estipulado dentro de la
del personal. conlleva el asumir la responsabilidad de los norma ISO 9001:2008.
objetivos de la organización con la sociedad.

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 74

COMENTARIOS

1b Trata a los líderes en su implicación interna con el Sistema de Gestión de la Calidad.

1.2 ¿Se ha impulsado el desarrollo e implantación de un enfoque basado en procesos dentro de la organización?
a) Acciones de mejora con respecto al Sistema de Gestión de la Calidad de la organización.
b) La dirección se informa sobre el desempeño del Sistema de Gestión de la Calidad.
c) Se asegura que se promueva la toma de conciencia de los requisitos y necesidades de los clientes y grupos de interés.
d) La organización mantiene y establece todos los procesos necesarios para el Sistema de Gestión de la Calidad.
e) Los círculos de calidad aportan y promueven el mejoramiento continuo del Sistema de Gestión de la Calidad.
f) Los departamentos o áreas de la empresa aportan información útil para medir la eficacia del Sistema de Gestión de la Calidad.

El Sistema de Gestión de
Calidad sólo se encuentra
documentado (físico)
El enfoque basado en procesos de la
organización incluye elementos esenciales
como necesidades del cliente, interacción de
procesos y satisfacción del cliente.
La organización representa de forma gráfica la El Sistema de Gestión de la Calidad cubre todas La organización contribuye
interacción de los procesos, comunicándolos a las expectativas en base a lo estipulado en la al desarrollo, mantenimiento
todo el personal de la organización y mejorando ISO 9001:2008, evidenciando los posibles fallos y mejoramiento del Sistema
continuamente en caso de que existan que pueden ocurrir dentro del procesos de Gestión de la Calidad,
anomalías. productivo de la organización. reforzándolo como una base
sólida y concreta que
representa la cultura de la
empresa.

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 76

COMENTARIOS

1c Trata a los líderes en su implicación externa, particularmente en su relación con clientes, colaboradores y grupos de interés.
1.3 ¿Los líderes mantienen estrecha relación con clientes, proveedores y socios para determinar sus necesidades y participar en actividades de mejora con
relación a sus expectativas?
a) Se establecen relaciones adecuadas con los grupos de interés, clientes y colaboradores.
b) Elaboración de procedimiento para visualizar la satisfacción de los clientes.
c) Medición de la satisfacción de los clientes, mediante una encuesta en relación a los objetivos que ha propuesto la organización.
d) Existe interés para la preservación de comunicación presencial y vía alterna para conocer las expectativas de los cliente.

Identificación de fallas o
anomalías que vean
afectadas las expectativas y
satisfacción de clientes,
grupos de interés y
colaboradores.
Atención inmediata de las posibles
reclamaciones que realice el cliente con
respecto a la inocuidad del producto de la
organización.
Evaluar la satisfacción de los grupos de interés, Interpretación de las tendencias por parte de la Participación de la
clientes y colaboradores de la organización de dirección para proponer e implementar acciones organización en la
acuerdo a la comunicación adecuada para de mejora continua. preservación de los clientes,
conocer las expectativas que poseen. haciendo énfasis en
satisfacer sus necesidades
involucrándose en varios
mercados potenciales de
distribución del producto.

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287
1d Los líderes deben reforzar una cultura de excelencia entre las personas de la organización.
1.4 ¿Se reconoce los esfuerzos y logros del personal de la organización?
a) Motivación por parte de la dirección a todo el personal de la empresa embotelladora de bebidas saborizantes a base de mezcal.
b) Comunicación hacia el personal por medio de pláticas o juntas.
c) Generación de ambiente de confianza para fomentar un entorno agradable de trabajo.
d) Reconocimientos verbales por parte de la dirección hacia los empleados.
e) Descuentos del producto debido a los logros del personal.

Deficiente comunicación Medición de la satisfacción del personal de la Colaboración de la dirección para el fomento de Persistencia de una adecuada comunicación Generación de ambiente de
entre todos los miembros de organización mediante encuestas que se círculos de calidad y comités de calidad donde desde la dirección hasta los niveles más bajos, trabajo estable y agradable
la organización. realizan para reforzar actitudes positivas en la son reconocidos los empleados de la empresa, para que todo el personal sea consciente de la baso en lo estipulado dentro
elaboración del producto. animándolos y motivándolos a seguir mejorando inocuidad de la bebida y de los objetivos que se de la normatividad de
sus capacidad para cuidar la integridad del planean cumplir. Buenas Prácticas de
producto. Manufactura.

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 70

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1.5 ¿Son accesibles y saben escuchar los líderes, para comunicar, ayudar y motivar a todo el personal de la organización?
a) Capacidad de visión de los líderes para orientar a la organización a la excelencia.
b) Estableciendo de valores dentro de la organización, desarrollando una cultura y sistemas de gobierno para ofrecer una identidad a los clientes.
c) Eliminación de resistencia al cambio por parte del personal de la organización.
d) Reflexión de los líderes hacia el personal para promover una motivación y comprensión.

No concientización del Establecimiento de visión organizacional para Compromiso del personal hacia la realización Se crea enfoques de acción para llevar a cabo Planificación para el
personal para realizar las crear un equilibrio para el cliente, considerando del producto, midiendo su nivel de satisfacción objetivos organizacionales, permitiendo mejorar desarrollo de futuros líderes
actividades que les a todo el personal de la empresa. con respecto a los valores de la organización. el desempeño y obtener la visión, que tomen una función
corresponden. comunicándose con los empelados de la activa en el reforzamiento
organización pudiendo delegar de alto desempeño y un
responsabilidades. enfoque en el cliente y el
negocio a través de la
recompensa a los
empleados.

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1e Trata sobre la capacidad de los líderes para la gestión del cambio.

1.6 ¿Impulsan y animan los líderes a iniciar cambios y acciones de mejora dentro de la organización?
a) Gestión de reuniones, juntas y comités de calidad para mejorar continua y permanentemente.
b) Elaboración de procedimiento de mejora continua, estableciendo la metodología a seguir dentro de la organización.
c) Gestión de plan de acciones de mejora.
d) Priorizar los aspectos que deben ser mejorados a la brevedad posible.

Identificación de anomalías Realización de reuniones que involucren tanto a
dentro de la organización. la dirección como a los empleados para la
generación de lluvia de ideas que permitan
cambios benéficos.
Consolidación de revisiones periódicas a la Comunicación de los cambios realizados a todo Identidad y esencia
eficacia de los procesos de la organización, el personal, capacitándolos en los nuevos adquiridas por los cambios
permitiendo identificar anomalías que afecten la sistemas y mecanismos de mejora continua. realizados.
integridad del producto y desprestigien la
calidad de la empresa.

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288
 ANEXO 10B. PREGUNTAS CRITERIO 2
Tecnológico de Estudios Superiores de Tianguistenco

EVALUACIÓN
Criterio 2: POLITICA Y ESTRATEGIA Resumen de puntuación
Las organizaciones excelentes implantan su misión y visión desarrollando una estrategia Subcriterio 2a 2b 2c 2d
centrada en sus grupos de interés. Puntuación 75 75 79 76

2a Trata la orientación de la organización hacia sus grupos de interés.

2.1 ¿Se ha identificado los grupos de interés y definido quién, cómo y cuándo se obtendrá información de los mismos?
a) Fomentar la capacidad de poder analizar y saber las expectativas y necesidades de los grupos de interés.
b) Desarrollar mecanismos para mejorar el servicio hacia los grupos de interés.
c) Mantener relaciones de comunicación.
d) Elaboración del procedimiento de acciones correctivas y preventivas de la organización.
e) Medición de la satisfacción de los grupos de interés de la organización en relación a las inconformidades que tengan.

No existe el entendimiento
del impacto que conlleva no
tener identificados los
grupos de interés.
Los directivos de la organización realizan los
aspectos pertinentes para satisfacer las
necesidades de los grupos de interés
basándose en los procedimientos existentes.
La identificación de las no conformidades
externadas por los clientes y grupos de interés,
recaen en la realización y seguimiento del
control de acciones correctivas y preventivas,
asegurando la inocuidad e integridad del
producto.
Fortalecimiento de la comunicación de los Desarrollo de estrechas
clientes y grupos de interés para garantizar el relaciones con los distintos
servicio y tiempo de respuesta a sus demandas clientes y grupos de interés
realizadas. de la organización,
permitiendo asegurar la
confianza hacia la veracidad
del proceso productivo
elaborado.

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 75

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2b Trata sobre cómo y en qué medida la gestión de la entidad se basa en la información de indicadores de rendimiento.
2.2 ¿Se ha elaborado un plan de acción que recoja las estrategias y planes de la organización, resultado de un proceso de investigación, aprendizaje e
indicadores de rendimiento?
a) Responsabilidad social por cada área y miembro de la organización.
b) Seguimiento a interacciones de procesos que se manejan dentro de la organización.
c) Control, mantenimiento y mejora de indicadores de la organización.
d) Eficacia de los indicadores para satisfacer las necesidades del cliente.
e) Identificación de acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y mejora continua de sus procesos.

Deficiente cantidad e
importancia de los planes de
acción sugeridos por las
juntas y comités de calidad.
Aplicación de puntos estratégicos de la norma
ISO 9001:2008, partiendo del apoyo de los
miembros de la organización para el fiel
seguimiento del enfoque basado en procesos
del manual de la calidad.
Investigaciones e indagaciones de la
información que presuma de importancia para el
desarrollo del plan de acciones.
Se genera el control de los indicadores clave de Diseño de nuevas
la organización, los cuales son pilares metodologías que fomentan
fundamentales para obtener una definición un ámbito de aprendizaje y
precisa de los métodos esenciales dentro de la conocimiento a los nuevos
organización. cambios introducidos por la
organización.

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 75

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2c Desarrollo de política y estrategia para revisarla y actualizarla.

2.3 ¿El plan de acción revisa y actualiza periódicamente las estrategias y planes de la organización, basado en la coherencia con las identidades y
equilibrio de las necesidades?
a) Cumplimiento de objetivos de la calidad.
b) Lograr la satisfacción del cliente mediante la entrega del producto con excelente calidad.
c) Confiabilidad del producto de acuerdo a las especificaciones y necesidades del cliente.
d) Mejora continua de la eficiencia de los procesos de al organización.

El plan de acción describe
enfoques básicos y con
poco enfoque al futuro.
Conseguimiento de seguridad operativa en cada
uno de los procesos del Sistema de Gestión de
la Calidad.
Desarrollo de una cultura de calidad,
adecuándose a cada cliente y grupo de interés,
fortaleciendo la comunicación y realizando una
guía sistemática acerca de sus necesidades y
expectativas.
Revisión periódica de los planes de acción, Eficacia de las estrategias
mediante el uso de formatos y procedimientos de la organización.
que conforman el manual de calidad de la
organización.

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 79

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2d Comunicar y desplegar la política y estrategia mediante un esquema de procesos clave.

2.4 ¿Los grupos de interés conocen los planes y estrategias de la organización, como les afectan y cuál debe ser su aportación a los mismos?
a) Identificación de procesos clave.
b) Ataque de puntos importantes dentro de la empresa.
c) Mejorar el Sistema de Gestión de la Calidad.
d) Realizar los distintos procedimientos y formatos donde se registren los indicadores de desempeño con respecto a la satisfacción del cliente.
e) Comunicación estrecha entre todos los clientes y grupos de interés.

Poca importancia y falta de
conocimiento de objetivos
de calidad de la
organización.
Servicio al cliente y grupos de interés por medio
de visitas presenciales o contactos intangibles,
permitiendo identificar sus expectativas.
Comunicación para dar seguimiento a sus
expectativas, aportando una cultura de calidad
hacia la organización.
Desarrollo del enfoque basado en procesos de Charlas periódicas y
la organización, manifestándolo hacia los constante comunicación
clientes para conocer la interacción de procesos para todos los agentes
así como de la importancia que conlleva la externos de la organización.
generación de los planes estratégicos en base a
las expectativas de los mismos.

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289
 ANEXO 10C. PREGUNTAS CRITERIO 3

Tecnológico de Estudios Superiores de Tianguistenco

EVALUACIÓN
Criterio 3: PERSONAS Resumen de puntuación
Consiste en como se realiza la gestión de los recursos humanos, incluyendo al voluntariado Subcriterio 3a 3b 3c 3d 3e
como personas de la organización. Puntuación 73 77 77 75 58

3a Realizar la planificación, gestión y mejora de recursos humanos.

3.1 ¿Cuenta la organización con un mecanismo para la planificación de recursos humanos?
a) Concientización del personal dentro de la organización.
b) Desarrollo y fortalecimiento de la cultura de calidad del personal.
c) Compromiso por parte del personal hacia el cliente.

No se cuenta con un Existencia de un proceso o procedimiento por El mecanismo de planificación de recursos El mecanismo de recursos humanos se Es continuamente revisado
mecanismo ideal para la parte de la organización, pero no se encuentra humanos es mejorado en base a las opiniones e encuentra debidamente documentado y recaba y mejorado la planificación
planificación, gestión y debidamente documentado de acuerdo a lo ideas del personal de la empresa, así como por información acerca de cada uno de los de los recursos humanos en
mejora de recursos establecido dentro de la ISO 9000:2008. parte de la dirección de la misma, permitiendo integrantes, conociendo con esto las habilidades base al manual de calidad y
humanos. con esto una mejor directriz en ámbitos de y competencias del personal de la organización. al manual de buenas
fortalecer la cultura de calidad. prácticas de manufactura.

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 73

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3b Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas de la organización.

3.2 ¿Se desarrolla las competencias o capacidades del personal mediante planes de formación, manteniendo y fortaleciendo el conocimiento del mismo?
a) Capacitación al personal de la organización.
b) Generación de procedimientos y formatos en base a la norma ISO 9000:2008.
c) Descripción de actitudes, habilidades, formación, experiencia laboral y académica del personal.
d) Descripción de puestos dentro de la organización de la empresa.

Integración de toda la Concientización por la dirección hacia sus Diversidad de estrategias (cursos de Aplicación de encuestas para determinar el Se revisa continuamente las
información necesaria para empleados para propiciar un aseguramiento de capacitación, seguimiento del manual de grado de satisfacción del personal y generación competenicas y habilidades
la formación de todo el calidad y la importancia que tiene el elaborar un buenas prácticas de manufactura, pláticas por de procedimientos apoyados con formatos del personal y se introducen
personal. producto para consumo humano. parte de personas externas a la organización, donde se registren los datos relevantes de cada mejoras para consolidar una
entre otros) para conseguir que el personal miembro (historia laboral, actitudes, habilidades, cultura de la calidad en la
desarrolle y adquiere nuevos conocimientos. polivalencia, identificación de puestos de organización.
trabajo, entre otros).

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 77

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290
3c Trata acerca de la implicación de responsabilidades por parte de las personas de la organización.
3.3 ¿Participa la organización a la implicación de las personas a conseguir sus objetivos, evaluar sus logros y a mejorar su desempeño?
a) Desarrollo de inculcar el liderazgo, comunicación y autonomía a las personas de la organización.
b) Fomentación del trabajo en equipo.
c) Desarrollo de actividades extracurriculares.
d) Aplicación de exposiciones por parte del personal de la organización.

No existe de participación
del personal de la empresa
en temas que involucren el
mejoramiento continuo.
El personal contribuye a aportar ideas y El personal elabora sus objetivos a partir de Motivación por parte de la dirección hacia el Evaluación y revisión del
opiniones mediante estrategias que fortalezcan diferentes reuniones que la organización realiza, personal para mejorar su desempeño y fomentar personal en base a
las áreas a mejorar dentro de la organización. asumiendo con ello la fiabilidad y veracidad de una actitud de autonomía. actividades que promuevan
todos los procesos. un ambiente de trabajo
favorable.

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3d Existencia de un diálogo entre las personas y la organización.

3.4 ¿Se elaboran canales de comunicación formales e informales con el personal de la organización?
a) Desarrollo de comunicación por parte de la dirección hacia el personal.
b) Estrategias para aplicar la comunicación interna en la organización.
c) Polivalencia de canales para comunicarse.
d) Parámetros para evaluar la información transmitida al personal.
e) Sinergía entre todos los integrantes de la organización.

Expresar la información que
se desea transmitir de forma
general hacia todo el
personal de la organización
(desde la dirección hasta el
cargo más bajo).
Propagación de nuevas estrategias para
transmitir información al personal, las cuales
sirvan para mejorar procesos y metodologías
dentro de la empresa.
Se realiza otros tipos de canales de información, La eficacia de la comunicación interna en la Manejo de documentación
como de manera gráfica, para conocer y organización es apta para el entendimiento de que garantice, mejore y
comprender los puntos establecidos que rigen a los objetivos a perseguir por parte del personal. desarrolle la comunicación
la organización (visión, misión, objetivos, interna dentro de la
propuestas, entorno organizacional, entre otros). organización.

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3e Recompensa, reconocimiento y la atención a las personas de la organización.

3.5 ¿Reconoce la organización a todo el personal mediante mecanismos que recompensan sus esfuerzos y logros?
a) Motivación a cada integrante de la organización.
b) Excelente entorno de trabajo, para el manejo y desarrollo de las habilidades del personal.
c) Formas de evaluación de satisfacción del personal.
d) Recompensas y reconocimientos a los integrantes para premiar las actitudes, habilidades, destrezas y conocimientos del personal.
e) Fomento de comunicación interna.
f) Instalaciones debidamente adecuadas para el desarrollo de actividades del personal.

Poca o nula recompensa a Accesibilidad a cursos impartidos por la Reconocimientos verbales, escritos o en Variedad de recompensas, reconocimientos y Documentación que
los empleados de la empresa u otras empresas externas que especie para la iniciativa de crecimiento de los atenciones a las personas que laboran dentro describe la política o
empresa, consolidando la fortalezcan la concientización del personal para integrantes de la organización. de la organización, premiando su esfuerzo y sistemas de recompensas,
inexistente mejora laboral de la elaboración de la bebida saborizante a base entrega para el desarrollo de sus actividades y cada cuanto se hace
cada uno de ellos. de mezcal. la adecuación de sus puestos de trabajo, entrega de premios y la
garantizando con esto un excelente ambiente de revisión de la eficacia del
trabajo. crecimiento personal de los
miembros de la empresa.

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291
 ANEXO 10D. PREGUNTAS CRITERIO 4

Tecnológico de Estudios Superiores de Tianguistenco

EVALUACIÓN
Criterio 4: ALIANZAS Y RECURSOS Resumen de puntuación
Consiste en cómo son las políticas de colaboraciones y alianzas, de su alineación con la Subcriterio 4a 4b 4c 4d 4e
política y estrategias y sobre cómo se gestionan los recursos materiales. Puntuación 74 68 80 76 79

4a Gestión de las alianzas y cooperaciones con otras organizaciones.

4.1 ¿Existe un sistema que permita identificar alianzas y colaboraciones de grupos de interés hacia la organización?
a) Identificación de todos los grupos de interés de la organización.
b) Establecimiento de comunicación con los grupos de interés.
c) Fomento de actividades que ayuden a contribuir las alianzas y colaboraciones con los grupos de interés.
d) Retroalimentación de información para un buen establecimiento de confianza.
e) Identificación de nuevos canales de mercado.

Inexistente identificación de
grupos de interés.
Generación de comunicación hacia todos los
grupos de interés de la organización.
Priorización de los grupos de interés, realizando
alianzas para el desarrollo de objetivos y
procesos productivos.
Aplicación de procedimientos que establezcan Evaluación, revisión, mejora
la estructura del sistema para asegurar que y desarrollo de alianzas que
exista coherencia entre la perspectiva que permitan la
tienes los grupos de interés en relación a la retroalimentación de
empresa para cumplir con su satisfacción. información, permitiendo
originar un punto de
comparación entre
organizaciones del mismo
rubro..

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 74

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4b Gestionar los recursos económicos y financieros.

4.2 ¿Se evalúa la gestión de los recursos financieros para identificar las inversiones realizadas y las fuentes de financiamiento de la organización?
a) Identificación de fuentes de financiamiento.
b) Diversidad de estrategias para asegurar las inversiones de la organización.
c) Concentrado de información financiera.
d) Presupuesto para realizar actividades dentro de la organización.
e) Fomento de sistemas financieros que mantengan una estabilidad a la organización.

Inexistente sistema que
permita evaluar la gestión
de recursos financieros.
Elaboración de planes de financiamientos y
presupuestos para identificar el estado
económico en que se encuentra la organización.
Aplicación de sistemas o modelos
perfectamente documentados que consoliden la
base para el seguimiento y control de
presupuesto de la organización.
Documentación, mejora y desarrollo de fuentes Evaluación de la eficacia del
de financiamiento que eprmitan aumentar la sistema de gestión de
capacidad de producción, así como de recursos financieros en base
remodelar la infraestructura y compra de nuevo a normatividades existentes.
equipo.

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292
4c Gestionar los edificios, equipos y materiales.
4.3 ¿La organización garantiza y mantiene el uso de edificios e instalaciones y el aprovechamiento de los equipos?
a) Elaboración y mejora de manual de Buenas Prácticas de Manufactura.
b) Documentación de formatos de inocuidad y sanitización.
c) Seguimiento a normatividades mexicanas para asegurar la inocuidad de la bebida.
d) Identificación de la infraestructura necesarias para lograr la conformidad de los requisitos del producto.
e) Desarrollo de procedimientos de mantenimiento preventivo y correctivo.

Elaboración de Implementación de documentos que garanticen Documentación y registro de todas las áreas Seguimiento, desarrollo, modificación e Eficacia del sistema,
procedimientos que la infraestructura en base a legislaciones críticas de la organización que requieran ser innovación del manual de buenas prácticas de documentos, formatos,
mantengan la infraestructura existentes. modificadas o mejoradas para conservar la manufactura, donde se estipule todos los manuales o modelos
de la organización. integridad del producto a elaborar. aspectos que vayan en contra de la integridad mediante evaluaciones
del producto. continuas y permanentes
que garantices y aseguren la
calidad de la bebida.

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4d Gestión de tecnología aplicable a la actividad de la organización.

4.4 ¿Se mantienen y aseguran las tecnologías existentes de la organización?
a) Contribuir a adquisición de tecnologías.
b) Desarrollo e innovaciones en tecnología.
c) Vanguardia en conceptos tecnológicos.

Existencia de obsolencia
planificada en equipos,
infraestructura y materiales.
Involucramiento en adquisición de equipos
tecnológicos que eficienten y optimicen los
procesos de la organización.
Identificación de equipos, materiales e
infraestructuras que sean adecuados para
adquirir un sentido tecnológico basado en su
función, rentabilidad e impacto.
Generación de sistemas que posicionen a la Elaboración de
organización como pionera en su rubro, procedimientos que
considerando una colocación dentro de garanticen el ciclo de vida
vanguardia tecnológica. de los materiales, equipos e
infraestructura de la
empresa.

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4e Gestión de la información y del conocimiento.

4.5 ¿Se adoptan formas de recolección pertinentes de la información de la organización?
a) Capacitación del personal.
b) Conocimiento de las actividades a realizar dentro de la organización.
c) Realización de auditorías internas de calidad.
d) Relaciones con los grupos de interés.
e) Manejo de canales de comunicación con personal y grupos de interés.

Nula información Descripción de la información mediante juntas o Declaraciones (escritas o verbales) por parte de Registros de información transmitida mediante Medición de la información
transmitida. reuniones para que se tenga conocimiento de la organización hacia sus grupos de interés, procedimientos o acciones pertinentes, como para verificar su eficacia y el
las actividades a realizar por cada miembro de donde establezca sus inquietudes y auditorías internas de calidad para verificar su impacto que esta conlleva
la organización. perspectivas que tienen con respecto a la veracidad y credibilidad. hacia los grupos de interés
integridad del producto. de la empresa.

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293
 ANEXO 10E. PREGUNTAS CRITERIO 5

Tecnológico de Estudios Superiores de Tianguistenco

EVALUACIÓN
Criterio 5: PROCESOS Resumen de puntuación
Abarca la identificación de los procesos (actividades generadoras de valor agregado), a fin Subcriterio 5a 5b 5c 5d 5e
de gestionarlos y revisarlos de manera sistemática. Puntuación 70 76 75 70 61

5a Diseño y gestión sistemática de los procesos.

5.1 ¿Se identifica los enfoques procedimentales de la organización?
a) Elaboración de mapa de procesos de la organización.
b) Seguimiento al Sistema de Gestión de la Calidad de la empresa.
c) Descripción detallada de sus enfoques basados en procesos.

Descripción de los enfoques Planificación de actividades, basadas en Modificación del mapa de procesos de la Consideración de los procesos clave de la Constante revisión de los
procedimentales en garantizar el desarrollo y mejora continua de organización, mediante desempeños de organización, debidamente documentados e procesos que involucren a la
manuales o instructivos. todos los procesos de la empresa. indicadores de calidad. informados a todos los miembros de la empresa, para verificar la
empresa. eficacia del Sistema de
Gestión de la Calidad.

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5.2 ¿Gestiona la organización equipos de mejora e indicadores que revisen y evalúen la eficacia de los procesos?
a) Indicadores de desempeño de procesos.
b) Formas evaluativas de los procesos.

Información básica Implicación de evaluaciones a los procesos,
recabada en base a los estipulado dentro de la norma ISO 9001:2008
procedimientos y formatos. como punto de partida que permita originar un
diagnósticode la situación actual de la
organización.
Análisis e interpretación de los indicadores de
los procesos de la organización para permitir
una comparación entre los objetivos iniciales
que pretende alcanzar la dirección.
Creación de nuevas estrategias que permitan Revisiones periódicas y
garantizar la inocuidad del producto de la continuas de los enfoques
organización, por medio de las propuestas e basados en procesos.
ideas proporcionadas por los miembros de la
organización.

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5b Introducción de las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovación.

5.3 ¿Realiza la organización acciones de mejora en los procesos, para satisfacer a clientes y a los grupos de interés?
a) Satisfacción del cliente.
b) Crecimiento organizacional.
c) Garantizar la fiabilidad del producto.
d) Reuniones o juntas por parte de miembros de la empresa.
e) Análisis e interpretación de perpestivas de los grupos de interés hacia la organización.

Poca muestra de Reuniones, juntas o comites de calidad para Conceptualización de la perspectiva de los Registros de acciones de mejora que se Medición de la eficacia de la
participación del personal aporte de ideas y propuestas que busquen grupos de interés de la organización para fundamentan en la comunicación que se tenga gestión de acciones de
para emprender acciones de satisfacer a los clientes de la organización. satisfacer su necesidad y cumplir con los con los grupos de interés, en el mapa de mejora implantadas por la
mejora. estandares de calidad existentes. procesos de la organización y en las organización.
innovaciones tecnológicas en los procesos.

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 76

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294
5c Diseño y desarrollo de productos basados en necesidades y expectativas de los clientes.
5.4 ¿Investiga y recoge la organización las necesidades actuales y futuras de sus clientes y grupos de interés?
a) Innovación dentro del mercado de bebidas.
b) Conceptualización de la perspectiva de los grupos de interés.
c) Competencia entre empresas del mismo rubro.
d) Sistema de recollecion de información.

Comunicación y relaciones Entendimiento y conceptualización de las Elaboración a futuro de nuevos sabores de la Metodología que documente las expectativas de Revisión y medición de la
informales hacia los grupos necesidades y expectativas de los grupos de bebida para ampliar la variedad del producto los grupos de interés para la búsqueda de eficacia del sistema o
de interés de la interés, mediante la confianza adquirida por el que la organización elabora, en base a la nuevos mercados que permitan un metodología por medio de
organización. desarrollo de comunicación de la emrpesa hacia información recabada por parte de los grupos de posicionamiento regional, nacional e encuestas o algún otro canal
sus grupso de interés y viceversa. interés. internacional de la organización. de comunicación.

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5.5 ¿Se adapta la organización a un entorno de mejora, mediante las necesidades de los clientes y grupos de interés?
a) Mentalidad a futuro para mejorar continuamente.
b) Cambios permanentes para alcanzar los objetivos propuestos.

Pocas o nulas mejoras Obtención de información mediante los
dentro de la organización. procedimientos y formatos encargados de medir
la satisfacción de los grupos de interés y
proporcionar cambios que garanticen la eficacia
de los procesos de la organización.
Fomentación de cultura de calidad en los Generación de nuevas estrategias que se Revisión y medición de la
miembros de la empresa hacia un enfoque a adapten al entorno organizacional y a los eficacia de las mejoras
futuro que permita crear nuevas fuentes de estandares de calidad que existen dentro de la introducidas a la
distribución del producto. empresa. organización.

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5d Producción, distribución y servicio de atención de los productos.

5.6 ¿Se asegura la distribución del producto de la organización?
a) Seguimiento de un sistema de trazabilidad en la organización.
b) Red de distribución logística.
c) Transporte y manejo del producto terminado a consumidores, clientes y grupos de interés.

No hay un mecanismo que Aplicación de procedimientos que conformen el Elaboración de informes 8D y pautas de control Mejora del sistema de trazabilidad de la Encuestas aplicadas a
regule y controle el manejo y Sistema de Gestión de la Calidad de la que aseguren el control de la producción, organización para identificar alguna anomalía clientes, consumidores y
distribución del producto. organización, que definan los aspectos manejo del producto y su distribución al existente dentro del manejo del producto, así grupos de interés;
involucrados con la proporción del servicio a consumidor final con al finalidad de fomentar como de la elaboración de redes logísticas para permitiendo realizar uan
clientes, consumidores y grupos de interés. una mejora continua en los procesos de verificar las posibles acciones que vayan en evaluación y revisión de los
transporte de la bebida. contra de la integridad de la bebida. indicadores de desempeño
obtenidos.

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5e Gestión y mejora de las relaciones con los clientes.

5.7 ¿Se atienden las quejas y reclamaciones de los clientes y grupos de interés de la organización, mejorando la comunicación con ellos?
a) Acciones correctivas y preventivas en la elaboración de la bebida.
b) Indicadores de no conformidad de los clientes y grupos de interés.
c) Canales de comunicación cliente-empresa y grupo de interés-empresa.

Poca atención a las Generación de procedimientos que tengan como Interpretación de los indicadores de desempeño Implementación de nuevos canales de Revisión de la eficacia de
inconformidades prioridad la nula inconformidad del producto obtenidos en base a los resultados de aplicación comunicación con clientes y grupos de interés, procedimientos o
presentadas por los clientes hacia el cliente y grupos de interés. de encuestas a clientes y grupos de interés y a brindandoles la garantía de la integridad del mecanismo que
y grupos de interés. la comunicación que se tenga con ellos, para producto, así como de estrechas relaciones que contrarresten las posibles
emprender acciones que fortalezcan la sean el pilar para proporcionar un servicio de inconformidad que llegasen
confianza, fiabilidad e integridad del producto de calidad. a ocurrir.
la organización.

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295
 ANEXO 10F. PREGUNTAS CRITERIO 6

Tecnológico de Estudios Superiores de Tianguistenco

EVALUACIÓN
Criterio 6: RESULTADOS EN LOS CLIENTES Resumen de puntuación
Mide los logros de manera exhaustiva que se están alcanzando en relación con la Subcriterio 6a 6b
satisfacción de los clientes. Puntuación 66 59

6a Medidas de percepción.

6.1 ¿Se ha identificado las expectativas y necesidades de los clientes y grupos de interés de la organización?
a) Servicio de calidad proporcionado a clientes y grupos de interés.
b) Control de satisfacción del cliente y grupos de interés.
c) Mecanismos que preservan la confianza hacia el producto de la organización.

Mala percepción de las Generación de mecanismos que permitan Identificación de conceptos clave de los grupos Seguimiento, desarrollo y fortalecimiento de Revision de la eficacia de
necesidades de los clientes. recabar información acerca de las expectativas, de interés hacia la organización, tomando como sistemas de comunicación, así como medidas los distintos procedimientos
necesidades y comentarios de los clientes y punto de partida la elaboración de pautas de evaluativas que garanticem la calidad del y formatos, garantizando la
grupos de interés hacia la organización, control para regular las quejas e producto y la amplia satisfacción del clientes, fiabilidad en los procesos y
fomentando una mejora continua dentro de los inconformidades adquiridas por los consumidores y grupos de interés de la una eficacia en el desarrollo
procesos de la empresa. consumidores. organización. de la producción de la
bebida.

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6.2 ¿Investiga e identifica la organización los aspectos significativos y su importancia para lograr la satisfacción de los clienets y grupos de interés?
a) Aplicación de encuestas.
b) Sistema de gestión de adquisición de información.
c) Comparativas entre empresas del mismo rubro.
d) Impacto de satisfacción del cliente.
e) Verificación de resultados claves.
f) Perspectivas de clientes y grupos de interés.
g) Mejora continua a procesos de la organización.
h) Identificación de quejas e inconformidades del clientes y grupos de interés.

No se investiga ni recaba la Aplicación de auditorías internas de la calidad Determinar las acciones correctivas necesarias Comunicación y relaciones estrechas con los Revisión del mecanismo
información adecuada para para la obtención de datos que disminuyean la que han sido identificadas para la pronta clientes y grupos de interés, mediante la establecido para garantizar
determinar el grado de calidad en la elaboración de la bebida a base de resolución de aspectos que atenten contra la aplicación de estrategias que permitan crear la veracidad y fiabilidad de
satisfacción del cliente. mezcal. integridad del producto. adecuados canales de comunicación, así como los procesos de la
la generación de encuestas periódicamente. organización.

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6.3 ¿Se informa la organización periódicamente de la satisfacción de los clientes y grupos de interés, mediante la elaboración de encuestas?
a) Alianzas, relaciones y colaboraciones con clientes y grupos de interés.
b) Amplia gama de canales de comunicación verbales o escritos.
c) Obtención de información viable y verídica.
d) Diseño de indicadores de desempeño apropiados.

Información escasa acerca Acciones implementadas que correspondan a Elaboración de fichas de reclamaciones del Contacto continuo y permanente de todos los Revisión de la eficacia del
de la perspectiva de proprocionar un buen servicio a clientes y cliente para el monitoreo continuo y permanente clientes y grupos de interés, determinando el sistema y acciones para el
clientes, consumidores y grupos de interés, por medio de la importancia del índice de rechazos del producto. nivel de satisfacción obtenido mediante la cumplimiento de la
grupos de interés. de conocer su satisfacción. aplicación de mecanismos que permitan obtener satisfacción del cliente.
indicadores de desempeño conociendo el grado
de cumplimiento realizado por la organización.

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 67

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296
6.4 ¿Se utiliza mecanismos de comparaciones para identificar organizaciones del mismo rubro?
a) Investigación de datos clave de empresas del mismo rubro.
b) Desarrollo de mecanismos comparativos.

No existe información
verídica y concreta acerca
de indicadores de otras
empresas del mismo rubro.
Información escasa y poco viable acerca de Obtención de datos que sirven para el
resultados clave de las empresas similares al seguimiento y monitoreo continuo de los
giro de la organización. resultados clave e indicadores de desempeño
de la organización, para el fomento de acciones
de mejora continua.
Implementación de mecanismos para aumentar Revisión continua y
la satisfacción de los clienets de la organización, permanente de la eficacia
permitiendo posicionarse como pionera en este de los mecanismos
cocnepto dentro de emrpesas del mismo rubro. implementados.

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 60

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6b Indicadores de rendimiento.

6.5 ¿Se ha identificado los procesos e indicadores en base a la perspectiva de los clientes y grupos de interés de la organización?
a) Desempeño de la calidad del producto entregado.
b) Devoluciones del cliente.
c) Desempeño de las entregas.
d) Resultados de encuestas.
e) Devoluciones de producto noc onforme.
f) Incumplimiento de plazos de entrega.
g) Índice de reclamaciones.
h) Tiempo de respuesta hacia clientes y grupos de interés.
i) Servicios adecuado a clientes y grupos de interés.
j) Variedad de canales de comunicación.
k) Análisis de quejas y reclamaciones.
l) Identificación de procesos clave.
m) Identificación de indicadores.

Identificación de algunos Identificación de procesos e indicadores que Aplicación de mecanismos que permitan Generación del seguimiento a los mecanismo Revisión de la eficacia de
procesos clave de la son la base del cumplimiento de la satisfacción verificar el desempeño de todos los procesos de implementados, los cuales son absolutamente los mecanismos
organización. de los clientes y grupos de interés. la organización, tomando en cuenta la conocidos por los miembros de la organización, implementados.
perspectiva del cliente y grupos de interés. así como de sus clientes y grupos de interés.

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6.6 ¿Establece la organización objetivos y planes de mejora en base a la perspectiva de los clientes y grupos de interés?
a) Declaración de objetivos a alcanzar.
b) Conocimiento de objetivos y planes de mejora por miembros de la organización.
c) Reuniones, juntas y comites de calidad para determinar los objetivos a alcanzar.
d) Perspectivas de clientes y grupos de interés.

Mala planificación de Ejecución de reuniones y comites de calidad,
objetivos y planes de donde se propongan los objetivos a alcanzar y
mejora. los planes de mejora surgidos a partir de los
indicadores del grado de satisfacción del cliente
y grupos de interés.
Modificación a objetivos propuestos dentro de
las reuniones y comites de calidad de la
organización, para alcanzar un crecimiento
estructural y organizacional, permitiendo
erradicar la resistencia al cambio y es del
conocimiento de todos los miembros de la
empresa.
Revisión, análisis y mejora de los objetivos y Seguir fortaleciendo la
planes de mejora establecidos en un principios comunicación y relaciones
por los miembros de la organización, los cuales con los clientes y grupos de
consolidaran la forma de seguir cumpliendo con interés para que al
los requisitos y expectativas de los clientes y organización crezca
grupos de interés. exponencialmente.

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6.7 ¿Analiza la organización los indicadores de rendimiento y sus tendencias, estableciendo objetivos y planes de acción, comparándose con otras organizaciones
del mismo rubro?
a) Obtención de información veríridica y útil.
b) Medidas de desempeño del rendimiento de la organización.
c) Generación de indicadores de desempeño.

No existe información Información escasa y poco viable acerca de Obtención de datos que sirven para el Implementación de mecanismos para el análisis Revisión continua y
verídica y concreta acerca datos y resultados de las empresas similares al seguimiento y monitoreo continuo de los del rendimiento y tendencias de la organización, permanente de la eficacia
de indicadores de otras giro de la organización. indicadores de rendimiento y tendencias de la consiguiendo un impacto mayor entre empresas de los mecanismos
empresas del mismo rubro. organización, para el fomento de planes de del mismo rubro. implementados.
accion y establecimiento de objetivos.

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 61

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297
 ANEXO 10G. PREGUNTAS CRITERIO 7

Tecnológico de Estudios Superiores de Tianguistenco

EVALUACIÓN
Criterio 7: RESULTADOS EN LAS PERSONAS Resumen de puntuación
Mide los logros que se están alcanzando en relación con la satisfacción de los empleados de Subcriterio 7a 7b
la organización. Puntuación 77 60

7a Medidas de percepción.

7.1 ¿Investiga la organización los aspectos significativos y su importancia para lograr la satisfacción del personal?
a) Recolección de datos.
b) Satisfacción del personal.
c) Procedimiento y formatos que sean base para la declaración de aspectos significativos del personal.
d) Aplicación de mecanismos para medir el grado de satisfacción del personal.
e) Actividades clave para generar un estándar de calidad.
f) Mejora continua en materia de formación.
g) Desarrollo de capacitaciones impartidas.
h) Nuevas estrategias dirigidas al cumplimiento de satisfacción de personal.
i) Ambiente de trabajo favorable.

No se investiga ni recaba la
información adecuada para
determinar el grado de
satisfacción del personal.
Aplicación de procedimientos enfocados a la
satisfacción del personal para la obtención de
datos que salvaguarden la fiabilidad y garantía
de la concentización en la elaboración de la
bebida y fomente un ambiente de trabajo ideal
Determinar las acciones correctivas necesarias
que han sido identificadas para la pronta
resolución de aspectos que atenten contra la
integridad del personal de la organización,
mejorando aspectos como su formación,
habilidades y actitudes de dicho personal.
Comunicación y relaciones estrechas el Revisión del mecanismo
personal de la empresa, mediante la aplicación establecido para garantizar
de estrategias que permitan crear adecuados la veracidad y fiabilidad de
canales de comunicación, así como la los procesos de satisfacción
generación de encuestas periódicamente para del personal.
determinar su grado de satisfacción.

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 79

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7.2 ¿Se obtiene información de la satisfacción del personal de la organización mediante encuestas o juntas de calidad?
a) Puntos importantes considerados.
b) Grado de satisfacción del personal de la organización.
c) Desarrollo de estrategias que preserven y mejoran su satisfacción.
d) Aplicación de encuestas y otras fuentes de recabación de datos.

Deficiente información Información obtenida por la aplicación de Elaboración de indicadores de desempeño de Realización de juntas, reuniones o comites de la Revisión del mecanismo o
obtenida. encuestas continuamente al eprsonal acerca de cada integrante de la organización, donde calidad; donde se involucre a cada miembro de sistema utilizado para la
su satisfacción. queden establecidas sus habildiades, actitudes, la organización con la finalidad de fomentar un obtención del nivel de
formación, capacitación y la descripción de su ambiente de trabajo favorable, mantener un satisfacción del personal.
área de trabajo para el fomento de mejora grado alto de satisfacción y el desarrollo laboral.
continua.

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 78

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7.3 ¿Analiza la organización los resultados y tendencias, estableciendo objetivos y planes de mejora?
a) Planes de mejora aplicados al personal de la organización.
b) Identificación de resultados clave desarrollados por el personal.

Mala planificación de Ejecución de reuniones y comites de calidad,
objetivos y planes de donde se propongan los objetivos a alcanzar y
mejora. los planes de mejora surgidos a partir de los
indicadores del grado de satisfacción del
personal de la organización.
Modificación a objetivos propuestos dentro de
las reuniones y comites de calidad de la
organización, para alcanzar un crecimiento
estructural y organizacional, permitiendo
erradicar la resistencia al cambio y es del
conocimiento de todos los miembros de la
empresa.
Revisión, análisis y mejora de los objetivos y Análisis de los resultados
planes de mejora establecidos en un principios obtenidos por los objetivos y
por los miembros de la organización, los cuales planes de mejora para que
consolidaran la forma de seguir manteniendo la al organización crezca
satisfacción del personal y obtener una exponencialmente, midiendo
tendencia fructífera para el desarrollo de sus su eficacia y veracidad.
capacidas y habilidad por medio de
capacitaciones y formaciones.

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 74

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298
7.4 ¿La organización conoce el grado de satisfacción del personal, mediante su perspectiva en relación a otras organizaciones del mismo rubro?
a) Obtención de datos de otras organizaciones del mismo rubro.
b) Mantenimiento de comunicación con el personal de la empresa.
c) Identificación de resultados clave en comparación con otras organizaciones.
d) Reconocimiento hacia el personal de la organización.
e) Información acerca de indicadores de desempeño de otras organizaciones.
f) Desarrollo de estrategias o actividades que sirvan como base de comparación.
g) Seguimiento a índices de ausentismo y puntualidad del personal.
h) Medición del grado de satisfacción del personal.

Poca información acerca del Información escasa para poder realizar una
grado de satisfacción del comparativa entre empresas del mismo rubro,
personal. obteniendo una mala definición del alcance que
pretende lograr la organización.
Conocimiento pleno del grado de satisfacción
del personal, mediante los procedimientos,
formatos o métricas que permitan visualizar y
mejorar el entorno laboral para competir con
empresas del mismo rubro.
Creación de estrategias nuevas que fomenten
estándares de calidad diferentes planificados
por parte de la dirección de la organización,
hacia la búsqueda de garantizar y prmover la
satisfacción del personal.
Revisión y seguimiento de la
eficacía de las estrategias y
los métodos para el logro de
satisfacción del personal.

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 75

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7b Índices de rendimiento.

7.5 ¿Identifica la organización los indicadores de rendimiento interno que proporcionen información para determinar la satisfacción del personal?
a) Seguimiento de los indicadores de rendimiento.
b) Identificación de aspectos clave.
c) Análisis de resultados generados a partir de las métricas utilizadas en la organización.
d) Obtención de datos para promover una mejora continua.

Los indicadores existentes La organización manifiesta el interés por mejorar Identificación de aspectos clave por medio de Identificación del nivel de rendimiento en que se Seguimiento a los
en la organización son de y mantener el grado de satisfacción del formatos y procedimientos que consolidan un encuentra la satisfacción del personal, creando rendimientos e indicadores
carácter general y no personal, haciendo uso de canales de pilar importante para el logro de satisfacer al mecanismos excelentes que mejoren el de desempeños del
fomentan el desarrollo del comunicación adecuados para expresarles persona, complementadolo con reconocimientos desarrollo laboral, así como la planificación de la personal.
personal. alguna información clave que permita un verbales y escritos para la motivación en la formación y capacitación del personal.
excelente ambiente de trabajo. realización de sus actividades diarias.

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 60

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7.6 ¿Se analiza los indicadores de rendimiento, estableciendo objetivos y planes de mejora y su comparación con otras organizaciones del mismo rubro?
a) Análisis de indicadores de rendimiento.
b) Planificación de objetivos y planes de mejora a corto y mediano plazo.
c) Consolidación del impacto generado por medio de los indicadores de desempeño, permitiendo compararse con empresas del mismo rubro.

No existe información Información escasa y poco viable acerca de Obtención de datos que sirven para el Implementación de mecanismos para el análisis Revisión continua y
verídica y concreta acerca datos y resultados de las empresas similares al seguimiento y monitoreo continuo de los del rendimiento y tendencias de la organización, permanente de la eficacia
de indicadores de otras giro de la organización. indicadores de rendimiento y tendencias de la consiguiendo un impacto mayor entre empresas de los mecanismos
empresas del mismo rubro. organización, para el fomento de planes de del mismo rubro. implementados.
accion y establecimiento de objetivos.

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 59

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299
 ANEXO 10H. PREGUNTAS CRITERIO 8
Tecnológico de Estudios Superiores de Tianguistenco

EVALUACIÓN
Criterio 8: RESULTADOS EN LA SOCIEDAD Resumen de puntuación
Mide los resultados que la organización está alcanzando en cuanto a satisfacción de las Subcriterio 8a 8b
necesidades y expectativas de la sociedad. Puntuación 55 37

8a Medidas de percepción.
8.1 ¿Se ha identificado las necesidades y expectativas de la comunidad o sociedad con relación a la organización con indicadores de rendimiento?
a) Obtención de datos acerca de las necesidades de la comunidad.
b) Realización de estudios de mercado favorable para la organización.
c) Relaciones con la sociedad para patrocinar eventos o apoyos.
d) Establecimiento de indicadores adecuados de rendimiento.
e) Concientización del impacto a la sociedad.
f) Aparición de la empresa en revistas, periódicos y programas de televisión.
g) Incidencia en la economía local.
h) Incidencia el preservación del medio ambiente de la región.

Existencia de indicadores de Identificación de actividades y procesos más Análisis detallado de la expectativa de la Seguimiento de los indicadores de rendimiento Medición y mejora de la
rendimiento generalizados y relevantes de al organización para el monitoreo sociedad para el cumplimiento de una excelente claves de la organización, concientizando a eficacia de acciones
poco coherentes con los continuo y permanente en la obtención de incidencia en la generación de empleos y apoyo cada miembro del impacto en la sociedad local. emprendidas por la
objetivos de la empresa. satisfacción a la sociedad. a la economía local. organización.

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 55

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8b Índice de rendimiento.
8.2 ¿La organización realiza medidas de percepción por parte de la comunidad y sociedad hacia ella?
a) Participación en conferencias o eventos sociales.
b) Patrocinios a diferentes instituciones.
c) Fomento de actividades con la sociedad local.
d) Campañas de preservación del medio ambiente.
e) Generación de empleos a personas mayores y discapacitadas.
f) Obtención de premios.
g) Implementación de nuevos objetivos a corto y mediano plazo.
h) Motivación a jóvenes emprendedores de la región por medio de pláticas.
i) Generación de indicadores de rendimiento.

No se realizan métodos o Elaboración de metodologías donde existan Integración de la dirección de la organización en Diseño de indicadores de rendimiento de la Revisión de la eficacia y
documentación adecuada pautas de control que permitan la interacción de actividades ambientales que fomenten una organización por las actividades, patrocinios que mejora continua de
para causar un buen la sociedad hacia la organización por medio de mejora continua y una buena relación hacia la impactan de excelente manera a la sociedad. indicadores de rendimiento.
impacto a la sociedad. actividades culturales. sociedad.

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 30

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8.3 ¿Se comparan los indicadores de rendimiento con otras organizaciones del mismo rubro?
a) Obtención de información del impacto a la sociedad por parte de otras organizaciones.
b) Mejora de actividades de la organización.

No existe información Información escasa y poco viable acerca de Obtención de datos que sirven para el Implementación de mecanismos para el análisis Revisión continua y
verídica. datos y resultados de las empresas similares al seguimiento y monitoreo continuo de los del rendimiento y tendencias de la organización, permanente de la eficacia
giro de la organización. indicadores de rendimiento y tendencias de la consiguiendo un impacto mayor entre empresas de los mecanismos
organización, para el fomento de planes de del mismo rubro. implementados.
acción y establecimiento de objetivos.

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 43

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300
 ANEXO 10I. PREGUNTAS CRITERIO 9

Tecnológico de Estudios Superiores de Tianguistenco

EVALUACIÓN
Criterio 9: RESULTADOS CLAVE Resumen de puntuación
Subcriterio 9a 9b
Las organizaciones miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con
respecto a elementos clave de su política y estrategias. Consiste en la evaluación de los Puntuación 66 53
resultados obtenidos en relación con los objetivos planificados, y a la medición de aspectos
como el conocimiento y mejora de resultados.

9a Resultados clave del rendimiento de la organización.

9.1 ¿La organización ha definido las medidas de los resultados clave relacionadas con los objetivos y planes propuestos?
a) Aspectos de abastecimiento al almacén.
b) Planificación de objetivos y planes propuestos.
c) Identificación del inventario de la planta.
d) Elaboración de métodos que eficienten el cálculo de insumos de la organziación.
e) Eficacia de cada proceso.
f) Revisiones continuas y periódicas.
g) Desarrollo de indicadores de desempeño y rendimiento.
h) Financiaciones y presupuestos de la organización.

Poca o nula definición de Definición generalizada de aspectos clave de la Aplicación de la identificación correcta para Seguimiento y mejora de los indicadores clave Revisión continua y
resultados clave. organización, documentados en procedimientos obtener medidas que vayan de acorde a los de la organización, fortaleciendo los procesos permanente de los
o formatos. planes y objetivos propuestos por la en base a expectativas de clientes, personal, resultados clave para la
organización, detallando los resultados más dirección y a la eficacia de actividades de al obtención de datos que
relevantes de la empresa (finanzas, indicadores empresa. permitan verificar la
de desempeño, inventarios, entre otros). confiabilidad de cada
proceso de la organización.

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 68

9.2 ¿Se han identificado los indicadores clave de la organización?

a) Identificación de aspectos clave de la organización.
b) Seguimiento a resultados clave arrojados por los indicadores establecidos.
c) Eficacia de estándares de la calidad de la organización.
d) Obtención de datos relevantes de la empresa.
e) Promover la mejora continua en cada uno de los procesos de la organización.

Identificación de algunos Identificación de procesos e indicadores que Aplicación de mecanismos que permitan Generación del seguimiento a los mecanismo Revisión de la eficacia de
indicadores clave de la son la base del cumplimiento de la calidad del verificar el desempeño de todos los procesos de implementados, los cuales son absolutamente los mecanismos
organización. producto elaborado por la organización. la organización, tomando en cuenta la conocidos por los miembros de la organización, implementados.
perspectiva del cliente, del personal y los así como de sus clientes.
objetivos y planes de mejora propuestos.

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 69

9.3 ¿Se encuentran consensuados los resultados e indicadores clave al nivel de la dirección de la organización?
a) Documentación de los resultados y procesos clave de la organización.
b) Desarrollo de estrategias para contrarrestar la mala obtención de datos.
c) Conocimiento por todos los miembros de la organización acerca de los indicadores y resultados clave.

No existe un registro donde
esten descritos lso
resultados e indicadores
clave.
Conocimiento sólo por la dirección de los
resultados clave más relevantes (finanzas,
presupuesto, inventario, insumos,
infraestructura, entre otros.
Registros de todos los indicadores clave de la
organización, donde se manifieste una
comparación de meses anteriores para verificar
el grado de rendimiento y eficacia de dichos
indicadores.
Elaboración de planes de contención donde se
lleve el seguimiento del rendimiento de los
indicadores clave para la obtención de datos
que vayan acorde a los planes y objetivos de la
organización y sean del conocimiento de todos
los miembros de ella.
Revisión, análisis, medición
y mejora de los resultados
obtenidos y a obtener a un
corto y mediano plazo.

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 64

301
9.4 ¿Analiza la organización los indicadores de rendimiento y sus tendencias, estableciendo objetivos y planes de acción periódicamente?
a) Identificación de indicadores de rendimiento.
b) Planificacion de objetivos y planes de acción.
c) Mejora continua en la eficacia de los procesos de la organización.
d) Análisis de las perspectivas de clientes, así como del personal de la organización para mantener una tendencia excelente.
e) Definición de indicadores actuales y proponer sus posibles correcciones implementadas a futuro.
f) Garantizar la calidad y satisfacción a clientes y grupos de interés.
g) Desarrollo de nuevas estrategias.
h) Cultura de calidad por miembros de la organización en materia de normatividades y buenas prácticas de manufactura.

Mala planificación de Ejecución de reuniones y comites de calidad, Modificación a objetivos propuestos dentro de Revisión, análisis y mejora de los objetivos y Análisis de los resultados
objetivos y planes de donde se propongan los objetivos a alcanzar y las reuniones y comites de calidad de la planes de mejora establecidos en un principio obtenidos por los objetivos y
mejora. los planes de mejora surgidos a partir de los organización, para alcanzar un crecimiento por los miembros de la organización, los cuales planes de mejora para que
indicadores relevantes de la organización. estructural y organizacional, permitiendo crear consolidaran la forma de seguir manteniendo la al organización crezca
indicadores de rendimientos más eficientes y es satisfacción del personal y obtener una exponencialmente, midiendo
del conocimiento de todos los miembros de la tendencia fructífera para la aplicación de su eficacia y veracidad.
empresa. indicadores de rendimiento.

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 63

9b Indicadores clave del rendimiento de la organización.

9.5 ¿La organización mejora continua y permanentemente todos los resultados clave?
a) Mejora continua de resultados clave.
b) Elaboración de mecanismo para lograr los objetivos propuestos por la organización.

Tendencias constantes de
los resultados clave,
disminuyendo la realización
de mejora continua a corto y
mediano plazo.
La organización analiza los resultados clave,
producto de todos los procesos productivos y
administrativos que eprmiten visualizar un
panorama amplio para el desarrollo de
estrategias de mejora continua.
Seguimiento y monitoreo a todas las estrategias Concientización a todos los miembros de la Revisión de la eficacia de
implementadas en base a la identificación de organización para comunicarles la importancia las acciones implementadas
resultados clave, esto con la finalidad de de obtener resultados clave relevantes por para mejorar continuamente.
aumentar la eficacia de cada uno de los medio de indicadores de rendimiento y correcta
aspectos considerados. aplicación de métricas para definir el impacto y
el cumplimiento de los objetivos y planes de
mejora.

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 64

9.6 ¿Se realiza un seguimiento continuo de los resultados clave, evaluando sus tendencias para establecer objetivos y planes de mejora?
a) Identificación de resultados clave de la organización.
b) Análisis de indicadores de rendimiento.
c) Desarrollo de evaluaciones de tendencias, objetivos y planes de mejora.

No estan definidos los Tendencias constantes de todos los procesos y Identificación de todos los resultados clave por Análisis de indicadores de rendimiento y de Revisión de la eficacia del
resultados clave. actividades de la organización, identificando de todos los miembros de la organización, tomando resultados clave para aplicar acciones de seguimiento de la
forma general algunos resultados clave. en cuenta la evaluación constante que se tiene mejora, permitiendo la conceptualización de organización para el
a las tendencias obtenidas, así como al nuevas estrategias generadoras de objetivos, establecimiento y
establecimiento de nuesvos objetivos y planes así como al seguimiento de los objetivos seguimiento de objetivos y
de mejora. propuestos inicialmente por la organización. planes de mejora.

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 59

9.7 ¿Es competitiva la organización en relación a otras organizaciones del mismo rubro?
a) Información relevante para ser un punto de partida entre comparaciones con empresas del mismo rubro.
b) Resultados clave eficaces.
c) Identificación de indicadores relevantes, así como los objetivos y planes de mejora a seguir.

La organización se La organización se encuentra relativamente al La organización se encuentra de forma superior La organización es la mejor entre sus La organización es la mejor
encuentra por debajo de sus nivel de sus competidores. a todos sus competidores. competidores, en base a sus indicadores de por las medidas eficaces de
competidores. rendimiento y resultados clave. revisión de sus indicadores.

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 36

302
 ANEXO 10J. CONCENTRADO DE RESULTADOS

Tecnológico de Estudios Superiores de Tianguistenco

EVALUACIÓN
ORGANIZACIÓN: LAS MEZCAS S.A. DE C.V

FECHA: 10-10-16
RESUMEN DE RESULTADOS
1. Criterios Agentes Facilitadores
Criterio 1 2 3 4 5
Subcriterio 1a 74 2a 75 3a 73 4a 74 5a 70
Subcriterio 1b 76 2b 75 3b 77 4b 68 5b 76
Subcriterio 1c 77 2c 79 3c 77 4c 80 5c 75
Subcriterio 1d 71 2d 76 3d 75 4d 76 5d 70
Subcriterio 1e 75 3e 58 4e 79 5e 61
Valoración del
criterio 75 76 72 75 70

2. Criterios Resultados
Criterio 6 7 8 9
Subcriterio 6a 66 7a 77 8a 55 9a 66
Subcriterio 6b 59 7b 60 8b 37 9b 53
Valoración del
criterio 64 72 42 59

3. Puntuación total
Criterio Valoración Factor Puntuación

Criterio 1: LIDERAZGO 75 1.0 75

Criterio 2: POLITICA Y ESTRATEGIA 76 0.8 61
Criterio 3: PERSONAS 72 0.9 65
Criterio 4: ALIANZAS Y RECURSOS 75 0.9 68
Criterio 5: PROCESOS 70 1.4 99
Criterio 6: RESULTADOS EN LOS CLIENTES 64 2.0 128
Criterio 7: RESULTADOS EN LAS PERSONAS 72 0.9 65
Criterio 8: RESULTADOS EN LA SOCIEDAD 42 0.6 25
Criterio 9: RESULTADOS CLAVE 59 1.5 89
Puntuación total EFQM 675

303
 ANEXO 10K. CONFORMIDAD DE LA EVALUACIÓN

Tecnológico de Estudios Superiores de Tianguistenco

TABLA DE CONSENSO
ORGANIZACIÓN: LAS MEZCAS S.A. DE C.V
FECHA: 10-10-16
Número de Evaluadores 12 N° de respuestas promedio 100.00% CONSENSO
DISCRE- Para variar la
PUNTUACIÓN DE CADA EVALUADOR EVAL. PANCIAS puntuación
Subcriterio y VÁLIDOS introducir
Criterio pregunta Eval. 1 Eval. 2 Eval. 3 Eval. 4 Eval. 5 Eval. 6 Eval. 7 Eval. 8 Eval. 9 Eval. 10 Eval. 11 Eval. 12 para media
MEDIA +-25 manualmente
1a 1.1 70 75 80 75 80 75 70 75 70 70 75 70 12 74 74 
1b 1.2 80 70 70 70 80 80 70 75 80 85 80 75 12 76 76 
1c 1.3 80 75 65 75 90 85 80 65 70 85 80 75 12 77 77 
1
1.4 75 80 75 60 65 70 75 65 75 65 60 70 12 70 70 
1d
1.5 75 70 75 75 80 80 65 65 80 70 75 65 12 73 73 
1e 1.6 80 70 80 75 75 75 80 70 75 80 70 70 12 75 75 
2a 2.1 85 75 75 70 80 85 65 80 60 75 80 70 12 75 75 
2b 2.2 90 70 80 75 75 85 70 65 70 85 70 70 12 75 75 
2
2c 2.3 85 85 80 80 85 75 90 75 70 80 70 75 12 79 79 
2d 2.4 70 80 85 70 75 80 75 80 75 80 75 70 12 76 76 
3a 3.1 70 75 70 80 75 70 70 80 75 70 75 70 12 73 73 
3b 3.2 75 75 80 85 70 75 80 80 75 80 75 75 12 77 77 
3 3c 3.3 85 65 75 80 75 70 85 75 70 80 85 75 12 77 77 
3d 3.4 80 75 85 75 85 80 70 75 65 60 70 85 12 75 75 
3e 3.5 60 75 50 55 60 50 60 70 60 55 50 50 12 58 58 
4a 4.1 85 80 75 75 80 80 65 60 75 80 70 60 12 74 74 
4b 4.2 75 75 80 65 60 65 55 75 75 60 70 60 12 68 68 
4 4c 4.3 75 80 80 75 85 75 85 80 80 80 80 80 12 80 80 
4d 4.4 75 80 75 70 85 80 65 80 75 70 75 80 12 76 76 
4e 4.5 75 80 85 80 75 80 85 75 85 80 75 75 12 79 79 
5.1 75 65 75 70 75 70 65 65 75 60 65 70 12 69 69 
5a
5.2 70 70 70 85 75 65 75 70 70 75 65 70 12 72 72 
5b 5.3 75 80 80 75 80 70 75 80 70 80 65 80 12 76 76 
5 5.4 75 80 70 85 75 75 75 80 80 75 65 80 12 76 76 
5c
5.5 70 80 80 65 80 75 65 80 70 80 70 75 12 74 74 
5d 5.6 80 55 75 65 75 70 60 65 80 70 75 65 12 70 70 
5e 5.7 75 65 60 70 50 55 60 50 65 60 70 50 12 61 61 
6.1 75 65 75 60 70 65 60 70 60 70 65 75 12 68 68 
6.2 75 65 70 70 65 70 75 65 75 70 65 65 12 69 69 
6a
6.3 75 75 75 65 60 65 60 70 65 70 65 60 12 67 67 
6 6.4 70 55 70 55 65 50 60 65 60 65 50 55 12 60 60 
6.5 60 50 45 50 60 50 45 55 45 55 50 50 12 51 51 
6b 6.6 70 65 65 65 70 60 75 65 65 60 60 60 12 65 65 
6.7 65 60 70 60 60 65 55 55 65 65 60 55 12 61 61 
7.1 70 80 80 85 80 75 80 80 80 85 75 80 12 79 79 
7.2 80 75 80 80 80 80 75 75 80 75 80 80 12 78 78 
7a
7.3 75 75 70 70 80 75 70 80 75 80 70 70 12 74 74 
7
7.4 75 80 85 80 80 70 75 75 70 65 75 70 12 75 75 
7.5 60 65 65 55 70 60 55 65 55 60 60 55 12 60 60 
7b
7.6 60 70 70 65 55 50 60 55 50 55 60 55 12 59 59 
8a 8.1 70 70 45 50 60 50 65 60 55 45 45 50 12 55 55 
8 8.2 35 40 30 40 25 30 35 30 25 30 25 20 12 30 30 
8b
8.3 55 60 35 45 40 40 45 40 40 35 50 35 12 43 43 
9.1 75 60 75 65 70 60 60 70 65 80 70 65 12 68 68 
9.2 75 75 80 75 70 60 70 75 60 70 60 60 12 69 69 
9a
9.3 65 60 60 70 60 65 60 55 65 75 65 70 12 64 64 
9 9.4 70 75 70 60 65 60 55 65 55 70 60 55 12 63 63 
9.5 75 80 55 70 60 70 60 55 55 60 65 60 12 64 64 
9b 9.6 75 60 50 50 55 50 55 60 55 65 70 60 12 59 59 
9.7 50 45 35 40 35 30 40 30 35 30 30 30 12 36 36 

304
 ANEXO 10L. PUNTOS FUERTES

MODELO EFQM

Tecnológico de Estudios Superiores de Tianguistenco

PUNTOS FUERTES DE LA ORGANIZACIÓN

ORGANIZACIÓN: LAS MEZCAS S.A. DE C.V
FECHA: 10-10-16

N° de
Criterios y subcriterios
Puntuación del PUNTO FUERTE (buena
orden subcriterio
práctica)
1 Alianzas y Recursos 4c 80 PUNTO FUERTE A
2 Política y Estrategia 2c 79 PUNTO FUERTE B
3 Alianzas y Recursos 4e 79 PUNTO FUERTE C
4 Rdos. Personas 7a 77 PUNTO FUERTE D (PREGUNTA 7.1 VALORACIÓN 79)
5 Rdos. Personas 7a 77 PUNTO FUERTE E (PREGUNTA 7.2 VALORACIÓN 78)
6 Liderazgo 1c 77 PUNTO FUERTE F
7 Personas 3b 77 PUNTO FUERTE G
8 Personas 3c 77 PUNTO FUERTE H
9 Liderazgo 1b 76 PUNTO FUERTE I
10 Política y Estrategia 2d 76 PUNTO FUERTE J
11 Alianzas y Recursos 4d 76 PUNTO FUERTE K
12 Procesos 5b 76 PUNTO FUERTE L
13 Procesos 5c 75 PUNTO FUERTE M (PREGUNTA 5.4 VALORACIÓN 76)
14 Liderazgo 1e 75 PUNTO FUERTE N
15 Política y Estrategia 2a 75 PUNTO FUERTE Ñ
16 Política y Estrategia 2b 75 PUNTO FUERTE O
17 Personas 3d 75 PUNTO FUERTE P
18 Rdos. Personas 7a 77 PUNTO FUERTE Q (PREGUNTA 7.4 VALORACIÓN 75)
19 Liderazgo 1a 74 PUNTO FUERTE R
20 Alianzas y Recursos 4a 74 PUNTO FUERTE S
21 Procesos 5c 75 PUNTO FUERTE T (PREGUNTA 5.5 VALORACIÓN 74)
22 Rdos. Personas 7a 77 PUNTO FUERTE U (PREGUNTA 7.3 VALORACIÓN 74)
23 Liderazgo 1d 71 PUNTO FUERTE V (PREGUNTA 1.5 VALORACIÓN 73)
24 Personas 3a 73 PUNTO FUERTE W
25 Procesos 5a 70 PUNTO FUERTE X (PREGUNTA 5.2 VALORACIÓN 72)

305
 ANEXO 10M. ÁREAS DE MEJORA

Tecnológico de Estudios Superiores de Tianguistenco

ÁREAS DE MEJORA
ORGANIZACIÓN: LAS MEZCAS S.A. DE C.V FECHA: 10-10-16

VALORACIÓN MÍNIMA
8
VALORACIÓN

N° de Puntuación del Plan de

orden
Criterio y Subcriterio
subcriterio ÁREA DE MEJORA Importancia Viabilidad TOTAL
acción

1 Liderazgo 1d 71 PREGUNTA 1.4 (70) 1 4 5 NO

2 Procesos 5d 70 3 4 7 NO
3 Procesos 5a 70 PREGUNTA 5.1 (69) 2 4 6 NO
4 Rdos. Usuarios 6a 66 PREGUNTA 6.2 (69) 3 4 7 NO
5 Rdos. Clave 9a 66 PREGUNTA 9.2 (69) 3 4 7 NO
6 Alianzas y Recursos 4b 68 2 4 6 NO
7 Rdos. Usuarios 6a 66 PREGUNTA 6.1 (68) 1 4 5 NO
8 Rdos. Clave 9a 66 PREGUNTA 9.1 (68) 3 4 7 NO
9 Rdos. Usuarios 6a 66 PREGUNTA 6.3 (67) 1 4 5 NO
10 Rdos. Usuarios 6b 59 PREGUNTA 6.6 (65) 2 4 6 NO
11 Rdos. Clave 9a 66 PREGUNTA 9.3 (64) 3 4 7 NO
12 Rdos. Clave 9b 53 PREGUNTA 9.5 (64) 1 4 5 NO
13 Rdos. Clave 9a 66 PREGUNTA 9.4 (63) 3 4 7 NO
14 Procesos 5e 61 2 4 6 NO
15 Rdos. Usuarios 6b 59 PREGUNTA 6.7 (61) 3 4 7 NO
16 Rdos. Usuarios 6a 66 PREGUNTA 6.4 (60) 2 4 6 NO
17 Rdos. Personas 7b 60 PREGUNTA 7.5 (60) 3 4 7 NO
18 Rdos. Personas 7b 60 PREGUNTA 7.6 (59) 3 4 7 NO
19 Rdos. Clave 9b 53 PREGUNTA 9.6 (59) 1 4 5 NO
20 Personas 3e 58 RECONOCIMIENTO AL PERSONAL 5 4 9 SI
21 Rdos. Sociedad 8a 55 NECESIDADES SOCIEDAD 5 5 10 SI
22 Rdos. Usuarios 6b 59 PREGUNTA 6.5 (51) PROCESO BASADO CLIENTE 5 5 10 SI
23 Rdos. Sociedad 8b 37 PREGUNTA 8.3 (43) COMPARAR INDICADORES 5 5 10 SI
24 Rdos. Clave 9b 53 PREGUNTA 9.7 (36) COMPETITIVA ORGANIZACIÓN 5 5 10 SI
25 Rdos. Sociedad 8b 37 PREGUNTA 8.2 (30) MEDIDAS DE PERCEPCIÓN 5 5 10 SI

306
 ANEXO 10N. ACCIONES DE MEJORA

Tecnológico de Estudios Superiores de Tianguistenco

ACCIONES DE MEJORA
ORGANIZACIÓN: LAS MEZCAS S.A. DE C.V FECHA: 10-10-16

Áreas de mejora incorporadas al plan de acción (toda ACCIONES DE MEJORA Cada

esta información viene de la hoja anterior) área de mejora sólo podrá figurar en una única acción

N° Criterio y Subcriterio Descripción del área de mejora N° Áreas de mejora ACCIÓN DE MEJORA PLAN DE ACCIÓN

20 Personas 3e RECONOCIMIENTO AL PERSONAL 1 20 RECOMPENSAR AL PERSONAL 10 INCENTIVAR

21 Rdos. Sociedad 8a NECESIDADES SOCIEDAD 2 21 DOCUMENTAR NECESIDADES 11 REGISTRAR
22 Rdos. Usuarios 6b PREGUNTA 6.5 (51) PROCESO BASADO CLIENTE 3 22 IDENTIFICAR IDEAS CLIENTES 12 COMUNICAR
23 Rdos. Sociedad 8b PREGUNTA 8.3 (43) COMPARAR INDICADORES 4 23 COMPARAR RENDIMIENTO 13 ANALIZAR
24 Rdos. Clave 9b PREGUNTA 9.7 (36) COMPETITIVA ORGANIZACIÓN 5 24 LOGRAR COMPETITIVIDAD 14 MEJORAR
25 Rdos. Sociedad 8b PREGUNTA 8.2 (30) MEDIDAS DE PERCEPCIÓN 6 25 PARTICIPAR CON LA SOCIEDAD 15 CONVIVIR

307
 ANEXO 10Ñ. CRONOGRAMA

Tecnológico de Estudios Superiores de Tianguistenco

CRONOGRAMA
ORGANIZACIÓN: LAS MEZCAS S.A. DE C.V FECHA: 10-10-16

FECHA INICIO DEL PLAN: 15-1-17

FECHA FIN DEL PLAN: 27-9-17 NÚMERO DE ACCIONES DE MEJORA 6
DURACIÓN DEL PLAN: 9 MESES

CRONOGRAMA FECHA
PLAN DE ACCIÓN N° ACCIÓN DE MEJORA
ENE 2017
FEB 2017
MAR ABR
2017 2017
MAY JUN
20172017
JUL 2017
AGO SEP
20172017 Inicio Final

1 INCENTIVAR 1 RECOMPENSAR PERSONAL X X X X X X X X X 15-1-17 15-9-17

2 REGISTRAR 2 DOCUMENTAR NECESIDADES X X X 15-1-17 16-3-17

3 COMUNICAR 3 IDENTIFICAR IDEAS CLIENTES X X 3-3-17 22-3-17

4 ANALIZAR 4 COMPARAR RENDIMIENTO X X X X X X 20-2-17 16-7-17

5 MEJORAR 5 LOGRAR COMPETITIVIDAD X X X X X X 8-4-17 1-9-17

6 CONVIVIR 6 PARTICIPAR CON LA SOCIEDAD X X X X X X X 20-1-17 10-7-17

308
 ANEXO 10O. FICHA DE ACCIÓN

Tecnológico de Estudios Superiores de Tianguistenco

FICHA DE ACCIÓN DE MEJORA

SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD Modelo Integral EFQM

Fecha
ORGANIZACIÓN: LAS MEZCAS S.A. DE C.V evaluación 10-10-16
Fecha inicio del
LOGO DE LA PLAN DE ACCIÓN: 10 INCENTIVAR plan 15-1-17
ORGANIZACIÓN Fecha fin del
N° DE LA ACCIÓN 1 plan 27-9-17

RECOMPENSAR PERSONAL Inicio de la

acción 15-1-17
ACCIÓN DE MEJORA: Fin de la acción 15-9-17
PUNTUACIÓN
N° ORDEN DESCRIPCIÓN IMPORTANCIA VIABILIDAD
PRIORIZACIÓN
CRITERIO SUBCRITERIO

RECONOCIMIENTO AL PERSONAL
20 5 4 9 Personas 3e

ÁREAS DE MEJORA 0

EN ESTA SECCIÓN: 0

EQUIPO DE MEJORA, RESPONSABLE DEL DESARROLLO DE LA ACCIÓN DE MEJORA:

ARGUMENTACIÓN DE LA ACCIÓN DE MEJORA:

ORIENTACIONES Y OBJETIVOS PARA DESARROLLO DE ACCIÓN DE MEJORA:

1 5

OBJETIVOS A
2 6
SEGUIR
DEBIDAMENTE
CUANTIFICADO
S 3 7

4 8

RECURSOS NECESARIOS

PERIOCIDAD DEL SEGUIMIENTO DE LA ACCIÓN

SEGUIMIENTO EN LA EJECUCIÓN DE LA ACCIÓN:

FECHA PREVISTA DE IMPLANTACIÓN DE LA ACCIÓN PROPUESTA

OBSERVACIONES: COMITÉ CALIDAD V°B° DIRECCIÓN

309
ANEXO 10P. INDICADORES GENERALES PARA EL LLENADO DE FORMATOS

1. Antes de llenar los formatos lea completa y cuidadosamente la información.

2. No se permiten tachaduras, enmendaduras y borraduras en los formatos.

3. Las firmas de cada formato en la parte inferior, deberán hacerse con un bolígrafo de

tinta negra. Sólo es necesario colocar los nombres.

4. El llenado de los formatos deberá de ser única y exclusivamente con bolígrafo.

5. Se deberá registrar la información con letra mayúscula y número arábigo.

6. Cancelar con una línea los renglones no llenados.

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