JUEGO DE LA CERVEZA: ANALISIS DEL DETALLISTA DE LA CADENA DE

ABASTECIMIENTO 5

MARIA LAURA BARRIOS MELENDEZ

CESAR ALBERTO GARCIA LUNA
AURY MELISA PALMETT YANCE

UNIVERSIDAD DEL ATLÁNTICO

FACULTAD DE INGENIERIA
PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL

PUERTO COLOMBIA
2018
JUEGO DE LA CERVEZA: ANALISIS DEL DETALLISTA DE LA CADENA DE
ABASTECIMIENTO 5

MARIA LAURA BARRIOS MELENDEZ

CESAR ALBERTO GARCIA LUNA
AURY MELISA PALMETT YANCE

Trabajo práctico aplicado a la cadena de abastecimiento

Msc. CRISTIAN SOLANO PAYARES

Ingeniero industrial
cristianjsolano@uniatlantico.edu.co

UNIVERSIDAD DEL ATLÁNTICO

FACULTAD DE INGENIERIA
PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
PUERTO COLOMBIA
2018
 CONTENIDO

INTRODUCCIÓN 6

1. Error! Bookmark not defined.

2. Error! Bookmark not defined.

2.1 Error! Bookmark not defined.

2.2 Error! Bookmark not defined.

3. Error! Bookmark not defined.

4. 10

4.1 11

4.2 12

4.3 15

4.4 16

4.5 17

4.6 18

5. 20

BIBLIOGRAFÍA 21

3
 LISTA DE TABLAS

Tabla 1. Información para hacer seguimiento al comportamiento de variables 10

Tabla 2. Estadísticos para las mediciones registradas en las 20 semanas de monitoreo.

13

Tabla 3. Matriz de correlaciones entre variables 15

Tabla 4. Costos unitarios por semana 16

Tabla 5. Porcentajes de participación de los costos en la operación 17

Tabla 6. Cantidades solicitadas y entregadas por el proveedor 19

4
 LISTA DE FIGURAS

Figura 1. Comportamiento de las variables en el tiempo 11

Figura 2. Diagrama de Ishikawa 18

5
 INTRODUCCIÓN

La cadena de abastecimiento es un conjunto de relaciones que integran a clientes y

proveedores mediante un grupo de eslabones que están interconectados entre sí, con
un único fin de satisfacer todas las necesidades específicas del consumidor final, como
lo es que este obtenga el producto correcto, en el lugar correcto y al precio correcto.

Hoy en día es muy importante para logística lograr entender como es el funcionamiento
de la cadena de abastecimiento, pues ya que esta se hace cargo de la planeación y
gestión de todas las actividades implicadas en el suministro, adquisición y conversión de
las actividades logísticas. En esencia la administración de la cadena de abastecimiento
integra la gestión de la oferta y demanda dentro y entre empresas. A partir de un proceso
productivo mediante un correcto flujo de información y el movimiento de recursos y/o
bienes.

El éxito de las empresas actualmente está en la buena gestión de su cadena de

suministro, el tener una buena gestión de sus elementos y el mejorar los costos logísticos
en cada eslabón de la cadena las hace más competitivas. Por eso las empresas buscan
implementar estrategias que permitan identificar cuáles son las falencias e imprevisto
más comunes que se presentan en la operación de esta. Y a su vez lograr optimizar
todos los recursos y generar altos niveles de rentabilidad en la compañía.

En el siguiente trabajo práctico se busca detallar todos los análisis desarrollados a partir
de los resultados obtenidos del denominado juego de la cerveza, este es una simulación
de lo que se presenta al momento de comprar y responder a la demanda dentro de
cualquier eslabón de la cadena, sea proveedor de materia prima, industrial, centro de
distribución, mayorista y detallistas. en este caso nos centraremos en el desde el punto
de vista del ultimo mencionado, la simulación se realizó durante un ciclo de 20 semanas
con el fin de identificar los posibles problemas e inconvenientes que se presentan
comúnmente en situaciones reales se identificara cuál fue el papel desempeñado, qué
aspectos sé tuvieron cuenta y cómo influyó su participación en la cadena de
abastecimiento en general.

6
 1. JUSTIFICACIÓN

El siguiente trabajo practico tendrá como foco principal el análisis del desarrollo del juego
de la cerveza, este es una alternativa pedagógica que simula una cadena de
abastecimiento sencilla, que se creó aproximadamente en los años 60 para uso de
ambientes de enseñanza donde se pueden evidenciar un numero de principios que se
deben tener en cuenta en la gerencia de la cadena.

Este juego se realiza bajo el criterio de una demanda incierta en cada uno de los
eslabones presentes, y los jugadores se enfrentas para tomar las decisiones adecuadas
con las que se permita no tener costos por faltantes, y a su vez no financiar altos niveles
de inventarios. La simulación de este sistema de producción y distribución, permite
conocer cómo se estructura el sistema, es decir, los elementos que, y relaciones que
existen entre ellos, determinar cómo es su comportamiento, independientemente de las
decisiones que se tomen.

Es importante familiarizarse con este proceso por medio de simulaciones de situaciones

de la vida real que permitan visualizar, identificar y experimentar problemáticas que se
pueden encontrar en el campo laboral.
Se realizará este juego, debido a que es un juego ampliamente usado en ambientes de
enseñanza para evidenciar; desde la perspectiva de los participantes, principios para la
gerencia de la cadena de suministros, y que permite experimentar las problemáticas y
así llevarlas a cabo con más comprensión y mejor estructuración, además permite
introducir conceptos básicos como cuellos de botella, cooperación y pronósticos.

7
 2. OBJETIVOS

2.1 OBJETIVO GENERAL

Interpretar las actividades que se presentan en un centro de distribución en una cadena
de abastecimiento; los beneficios y consecuencias correspondientes de las decisiones
tomadas en cada eslabón, con el fin de lograr una visión práctica y adaptarla con los
elementos propios que tiene una cadena de abastecimiento, mediante el denominado
juego de la cerveza.

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1. Examinar el comportamiento de las diferentes variables pertenecientes a la
cadena de abastecimiento; como la demanda, inventario, reaprovisionamiento,
ventas perdidas, e inventario por medio del desarrollo de un análisis gráfico.

2. Detectar el comportamiento de patrones ocultos de las diferentes variables que

intervienen en el proceso para determinar medidas de localización y de
variabilidad por medio de un análisis estadístico.

3. Determinar el desempeño del eslabón asignado (detallista) para determinar los

niveles de respuesta que le ofrece al cliente inmediato, por medio de un análisis
de servicio.

4. Analizar el desempeño del eslabón asignado (detallista) con respecto a los costos
totales asociados a su actividad con el objetivo de evaluar la rentabilidad, por
medio de un análisis de costos.

5. Establecer las causantes por las cuales se presentan problemáticas durante el

desarrollo del juego que implican altos niveles de inventario o de ventas perdidas
por medio de un análisis causal.

6. Evaluar el desempeño del eslabón anterior (mayorista) para determinar los niveles
de respuesta que le ofrece al cliente (detallista) por medio de un análisis del
desempeño del proveedor.

8
 3. METODOLOGÍA DEL JUEGO DE LA CERVEZA

El juego de la cerveza es un juego de simulación usado en ambientes de enseñanza, se

utiliza para visualizar y demostrar un numero de principios dominantes en la cadena de
suministro. correspondiente a flujo de pedidos y embarques, donde se deben tenerse en
cuenta algunos aspectos importantes como la reducción de los costos y la satisfacción
de la demanda requerida por el cliente. Los actores o eslabones que participan en la
cadena son los siguientes: consumidor final, detallista, mayorista, centro de distribución,
industrial y proveedor.

En este trabaja práctico se analizará el desempeño del Detallista, el cual manejaba un

contacto directo con el cliente final, lo que permitía atender de manera rápida frente las
incertidumbres que presentaba la demanda satisfaciendo al consumidor final, a su vez
este ordenaba las unidades al mayorista para entregar el pedido a su cliente directo.
Con relación al juego se estableció que los productos demandados tenían un tiempo de
entrega dentro de las cuales las dos primeras pertenecían al procesamiento de orden
de compra la cual finalizaba con el descargue del inventario, y las dos semanas
posteriores correspondían al transporte que tiene fin con la entrega del pedido. Como
regla principal no debe existir comunicación entre los eslabones de la cadena, con
respecto al sistema de información se dispone de una plantilla con la que se hace control.
En caso que la demanda no se pueda cubrir se generarán ventas perdidas

La duración del juego es de 20 semanas, y comienza cuando el consumidor final realiza

su primer pedido y en consecuencia cada eslabón a su respectivo proveedor. Cada
eslabón tiene por objetivo mantener los inventarios al mínimo a la vez que se puede
cubrir con los requerimientos del cliente, para así evitar generar ventas perdidas y reducir
los costos totales, los cuales están definidos como sigue

Costo total = costo de almacenamiento + costo de ventas perdidas (1)

Luego, el inventario fue calculado de acuerdo con la ecuación

In = In-1 + D n-2 + Rn [Pn-4] (2)

Dónde:
In: Inventario de la semana actual n
D n-2: Demanda de la semana n-2
Rn [Pn-4]: Reaprovisionamiento que ingresa a bodega en la semana n y corresponde en
pedido realizado al proveedor en la semana n-4.

9
 4. ANALISIS DEL COMPORTAMIENTO DE LAS VARIABLES

En la Tabla 1, se presenta la información recolectada del seguimiento a las variables en

estudio durante 20 semanas.

Tabla 1. Información para hacer seguimiento al comportamiento de variables

Ventas
Semana Inventario Demanda Reaprovisión
Perdidas
1 16 4 0 0
2 16 4 0 0
3 12 4 0 0
4 8 4 0 0
5 10 8 6 0
6 12 8 6 0
7 10 8 6 0
8 8 8 6 0
9 8 4 8 0
10 10 4 10 0
11 16 4 10 0
12 22 100 10 0
13 24 4 6 0
14 0 4 6 70
15 2 4 6 0
16 44 4 46 0
17 46 4 6 0
18 48 4 6 0
19 54 4 10 0
20 50 4 0 0
Fuente: Elaborado por los autores

En la Tabla 1, se puede observar que se cuenta con un inventario inicial de 16 unidades,

que el reaprovisionamiento se da a partir de la quinta semana y que inicialmente se
contaba con demandas constantes, sin embargo se evidencio un pico de demanda en la
semana 12, el cual generó efectos que serán analizados más adelante.

10
Posteriormente, se presentan los siguientes análisis para estas variables
1. Análisis Grafico
2. Análisis Estadístico
3. Análisis de Servicio
4. Análisis de Costos
5. Análisis Causal
6. Análisis de Proveedor

4.1 ANÁLISIS GRÁFICO

En la Figura 1, se presenta el comportamiento de las variables del modelo durante
un tiempo de seguimiento de 20 semanas. Las variables a analizar son la
demanda, reaprovisión, ventas perdidas y el inventario.

Figura 1. Comportamiento de las variables en el tiempo

110 Comportamiento de las variables en el tiempo

100 Demanda
90 Reaprovisión
Ventas Perdidas
80 Inventario
Producto (unidades)

70
60
50
40
30
20
10
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
Semanas

Fuente: Elaborado por los autores

Puede observarse en la Figura 1 que la demanda mantiene un comportamiento

constante de 4 unidades hasta la semana 4, y luego, un valor que asciende a 5
unidades y permanece constante de la semana 5 a la semana 8. Después, la
demanda vuelve a descender y se mantiene en 4 unidades de la semana 9 a la
semana 11. En este momento se consideró que la demanda mantendría ese
comportamiento, por lo que al transcurrir las primeras 11 semanas se mantuvo un

11
stock de seguridad de tan solo 2 unidades, y ese mismo nivel se pensó mantener
durante el restante horizonte de tiempo. No obstante, este stock fue insuficiente
para atender el pedido por parte del cliente de 100 unidades en la semana 12. En
las restantes 8 semanas, la demanda siguió un comportamiento constante de 4
unidades.
Para el reaprovisionamiento solo se tuvieron 16 entregas (16 datos) por parte del
proveedor, esto debido a, un lead time de 4 semanas por parte de este. El
reaprovisionamiento se mantuvo constante en 6 unidades recibidas, en las
semanas 5 a la 8. En la semana 9 se recibieron solo 8 unidades de las 10
solicitadas al proveedor. Seguidamente, se recibieron de la semana 10 a la 12,
las 10 unidades solicitadas. En la semana 12, se realizó un pedido de 102
unidades para responder a los requerimientos del mercado. De esta cantidad
solicitada solo el proveedor entregó 46 en la semana 16.
Influyendo esto junto con el stock hasta esa fecha, considerablemente en las
ventas perdidas y el nivel de servicio. De las semanas 13 a la 15, y las 17 y 18,
se recibieron las 6 unidades solicitadas. En la semana 19 el reaprovisionamiento
fue de 10 unidades. Tras el crecimiento considerable del inventario, de la semana
16 a la 20, no se solicitaron unidades al proveedor, y de acuerdo con esto, en la
semana 20 el reaprovisionamiento fue de 0 unidades.

Por otra parte, las ventas perdidas durante las 20 semanas fueron igual a los
pedidos que se dejaron de atender y entregar en la semana en la semana 14,
siendo este valor igual a 70 unidades.

En cuanto al inventario, este permitió atender los requerimientos del mercado

hasta la semana 13. En la semana 14 el inventario se agotó complemente y se
incurrió en 70 ventas perdidas. En la semana 15 se contó con un inventario de tan
solo 2 unidades. Para la semana 16, el inventario fue de 44 unidades, y este nivel
siguió en ascenso hasta la semana 19. Finalmente, en la semana 20, el inventarió
disminuyó y tuvo un valor de 50 unidades. Considerándose este stock como
suficiente para atender la demanda prevista en las semanas posteriores.

4.2 ANÁLISIS ESTADÍSTICO

Se presentan inicialmente en la Tabla 2, los resultados obtenidos para mediciones
estadísticas sobre las variables en estudio. Seguidamente se describe el objetivo
de esa medición y su significado matemático y aún físico. Este análisis permite
identificar el comportamiento de los datos registrados por variables, su variabilidad
y la relación entre las variables del modelo.

12
Tabla 2. Estadísticos para las mediciones registradas en las 20 semanas de monitoreo.

Inventario Demanda Reaprovisión Ventas Perdidas

No. de datos 20,00 20,00 16,00 20,00

Promedio 20,80 9,60 7,40 3,50
Desviación estándar 17,37 21,34 9,76 15,65
Error Típico 3,88 4,77 2,44 3,50
Mediana 14,00 4,00 6,00 0,00
Moda 16,00 4,00 6,00 0,00
Varianza 301,64 455,41 95,20 245,00
Curtosis -0,66 19,73 14,28 20,00
Coeficiente de Asimetría 0,92 4,43 3,50 4,47
Mínimo 0,00 4,00 0,00 0,00
Máximo 54,00 100,00 46,00 70,00
Fuente: Elaborado por los autores

De los resultados de la Tabla 2, se puede afirmar inicialmente que, el inventario

promedio fue 2,17 veces más grande que la demanda. Esto se refleja en que se
pudo atender sin problemas los pedidos habituales de 19 de las 20 semanas en
estudio. Sin embargo, este nivel de stock no fue suficiente para cubrir
complemente o al menos en un 50% los requerimientos del cliente en la semana
12. Nótese que, de haberse tenido suficiente stock, el costo de almacenarlo en las
semanas anteriores hubiera sido mayor que el costo de faltante en el que se
incurrió.

El promedio de las ventas perdidas fue de 3,50 siendo equivalente a decir que se
registraron 3,5 ventas perdidas por semana. Si se considera que la demanda
semanal promedio fue de 9,60 unidades, podría decirse que se estaría cumpliendo
en promedio, con tan solo 36,46% de los requerimientos.

De acuerdo con, Devore1, La desviación estándar indica lo dispersos que están

los datos respecto al promedio del grupo de mediciones. En el caso de la
demanda, debido a que el promedio es 9,60 unidades y la desviación
considerablemente alta, de 21,34 unidades, indicarían que la demanda para las
siguientes semanas podría estar entre 0 y 31 unidades en promedio. Por otra
parte, podría considerarse análogamente, que, las ventas perdidas si no se
realizan modificaciones a la política actual de inventario, podrían fluctuar entre 0

13
y 19 unidades en promedio por semana. Y para el inventario, su variación estaría
entre 0 y 38 unidades promedio por semana.

El error típico o estándar (de la media), indica cuánto se alejan los valores de la
media muestral del promedio poblacional. Además, puede emplearse para
establecer los límites (intervalo de confianza) entre los que podría encontrarse la
media poblacional. Para el caso de la demanda, a parte de los pronósticos que
pudieran desarrollarse, se podría estimar a partir del error, un intervalo de
confianza con un nivel de confiabilidad específico. Los limites para una
confiabilidad del 95% se calculan como sigue

Límite inferior = media – 1,96(error típico) (3)

Límite superior = media + 1,96(error típico) (4)
Tenemos
Límite inferior = 0 unidades
Límite superior = 19 unidades

Se podría afirmar con una confiabilidad del 95% que, en promedio por semana, la
demanda estará entre 0 y 19 unidades. Esto podría dar bases para medidas a
tomar en los niveles de stock manejados.

Por otra parte, la moda indica que, durante las semanas en estudio, el nivel de
inventario de 16 unidades, la demanda de 4 unidades y, con ello el
reaprovisionamiento de 6 unidades, y ventas perdidas iguales a 0 unidades,
fueron los valores más frecuentes. Puede verse que el nivel de inventario de 16
unidades está dentro del intervalo de confianza ya calculado.

En el caso de la curtosis, esta es positiva para la demanda, reaprovisionamiento

y ventas perdidas. Esto indica que, hay una gran concentración de los datos
registrados en torno a la media. Y para el caso del inventario, debido a ser su
curtosis negativa, esto indica que este, tiene menor concentración en torno de la
media. Este valor negativo indica una mayor variabilidad entre los datos obtenidos
para esta variable.

Se tiene para las 4 variables que su coeficiente de asimetría es positivo, esto

indica que la distribución de los datos de cada variable respecto a su
correspondiente media, están en su mayoría por debajo de esta.

Se presenta a continuación, la matriz de correlaciones entre variables en la Tabla

3.

14
 Tabla 3. Matriz de correlaciones entre variables
Inventario Demanda Reaprovisión Ventas Perdidas
Inventario -
Demanda -0,0078 -
Reaprovisión 0,2920 0,0546 -
Ventas Perdidas -0,2678 -0,0587 -0,0321 -
Fuente: Elaborado por los autores

La correlación entre variables presentadas en la Tabla 3, mide la relación existente entre

pares de variables. Este es un valor que indica el grado de dependencia de las variables.
Este indicador toma valores entre -1 y 1.
El signo indica si la relación es directa o indirecta y el valor indica cuánto relacionadas
están las variables, si es cercano a -1 o 1 indica que hay relación fuerte. En caso de ser
cero o cercano a cero, la relación o dependencia lineal entre variables se consideraría
nula. En este caso, se observa que todos los valores son cercanos a 0, por lo que la
correlación lineal entre las variables se considera nula. En el caso de mayor dependencia
se observa un valor de r2 = 0,2920, entre las variables inventario y reaprovisionamiento.
Como era de esperarse, la relación es directamente proporcional, y matemáticamente se
evidencia.

4.3 ANÁLISIS DE SERVICIO

Para realizar el análisis de servicio, se tiene en cuenta el nivel de servicio. Según lo visto
en clases, el nivel de servicios es el riesgo que asume la empresa con relación a la
atención de los requerimientos de demanda de los productos.
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑒𝑟𝑑𝑖𝑑𝑎𝑠
Nivel de servicio = (1 − ) *100% (5)
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎

70
Nivel de servicio = (1 − ) × 100%
192

Nivel de servicio = 63,54%

El nivel de servicio fue del 63,54%, lo que indica que el eslabón no cumplió
adecuadamente con los requerimientos de su cliente, debido a que se recomienda que
se atienda el 95% de los requerimientos.
15
4.4 ANÁLISIS DE COSTOS
En la Tabla 4, se registra la información de costos unitarios por semanas, teniendo en
cuenta los siguientes costos, para calcularlos con ayuda de la ecuación 1.

Tabla 4. Costos unitarios por semana

Costo total
Ventas Costo de % costo
Semana Inventario por semana
Perdidas almacenamiento ($) total
($)
1 16 0 8 8 2,88
2 16 0 8 8 2,88
3 12 0 6 6 2,16
4 8 0 4 4 1,44
5 10 0 5 5 1,80
6 12 0 6 6 2,16
7 10 0 5 5 1,80
8 8 0 4 4 1,44
9 8 0 4 4 1,44
10 10 0 5 5 1,80
11 16 0 8 8 2,88
12 22 0 11 11 3,96
13 24 0 12 12 4,32
14 0 70 0 70 25,18
15 2 0 1 1 0,36
16 44 0 22 22 7,91
17 46 0 23 23 8,27
18 48 0 24 24 8,63
19 54 0 27 27 9,71
20 50 0 25 25 8,99
Total 416 70 208 278 100,00
Fuente: Elaboración propia

Según la información suministrada en la Tabla 4., se puede observar que durante las
primeras 13 semanas no se presentan costos por ventas perdidas. Durante este periodo
de tiempo, los costos son bajos debido a que el inventario no era excesivo. En la semana
14, comienza un incremento en los costos debido a la cantidad de unidades que no se
vendieron en esa semana, lo que generó costos de $70. A partir de la semana 15, se
observa un incremento en las unidades en inventario, lo que afecta directamente los
costos de almacenamiento. Se tiene en cuenta que los costos para mantener inventario
es de $0.5/unidad y los costos por ventas perdidas son de $1/unidad.
16
Al realizar un análisis, se observa que hasta la semana 13 los costos relacionados con
el mantenimiento del inventario representan el 31% de los costos totales. También se
observa que el porcentaje de costos en la semana 14 es muy alto en relación a los costos
en otras semanas. Seguidamente, en Tabla 5., se presenta la proporción de costos de
inventario y ventas perdidas respecto al total.

Tabla 5. Porcentajes de participación de los costos en la operación

Costos de inventario Costo de ventas perdidas

Costos totales 208 70
% de participación 74,82 25,18
Fuente: Elaboración propia

Al analizar la Tabla 5, se observa que la proporción de costos al finalizar la semana 20

se encuentra de la siguiente manera: Un 74,82 % de los costos están asociados a
almacenamiento de inventario y un 25,18 se asocian a costos por ventas perdidas, lo
que indica que la perdida por ventas no fue significativa.

4.5 ANÁLISIS CAUSAL

El análisis causal que se presenta en la Figura 2, es aquel que se utiliza para identificar
las causas y situaciones que provocan los problemas e imprecisiones en el eslabón
detallista.

Figura 2. Diagrama de Ishikawa

17
Fuente: Elaborado por los autores

Se puede evidenciar en la Figura 2, las causas que tienen como efecto los altos niveles
de inventario y ventas perdidas. Al momento de definir las políticas de inventario se
planteó manejar un stock de seguridad de dos unidades por pedido para atender las
pequeñas variaciones previstas en la demanda, no teniendo en cuenta que la demanda
podía tener picos muy altos que no se podrían atender en su totalidad.

Además, algo que también influyó fue la entrega incompleta de unidades solicitadas al
proveedor (Mayoristas), originando ventas perdidas. El tiempo de capacitación del
personal del juego fue otro factor a considerar, puesto que, se requería de una mayor
familiarización para mejorar la curva de aprendizaje y de esto también dependió que a la
hora de tomar decisiones se tuvieran discrepancias, en cuál era la más acertada,
trayendo también consecuencias negativas al momento de la digitación de la
información.

A su vez también se presentaron confusiones respecto a los tiempos de transporte, los

tiempos de reaprovisión y los tiempos de entrega al cliente que en las semanas iniciales
del juego, lo que ocasiono al final altos niveles de inventario y en algunas semanas
ventas perdidas.

4.6 ANÁLISIS DE PROVEEDOR

18
En este análisis de evalúa la gestión del proveedor del detallista, en este caso, el
mayorista, en cuanto al cumplimiento de la demanda. En la Tabla 6 se presenta
información sobre las cantidades solicitadas al mayorista, la cantidad entregada por este
y la semana en que hizo la entrega.

Tabla 6. Cantidades solicitadas y entregadas por el proveedor

Pedido al Pedido al
Semana Reaprovisión Semana Reaprovisión
Proveedor Proveedor
1 6 0 11 6 10
2 6 0 12 102 10
3 6 0 13 6 6
4 6 0 14 6 6
5 10 6 15 10 6
6 10 6 16 0 46
7 10 6 17 0 6
8 10 6 18 0 6
9 6 8 19 0 10
10 6 10 20 0 0
Fuente: Elaborado por los autores

De acuerdo a lo brevemente mencionado anteriormente y lo presentado en la Tabla 6,

se presentaron incumplimientos en los pedidos realizados en la semana 5 (10 unidades)
y la semana 12 (102 unidades), al mayorista. De estos pedidos solo se recibieron las
cantidades 8 y 46 unidades, de las solicitadas, respectivamente. Se puede calcular un
indicador de la gestión del proveedor para atender los requerimientos. Se tiene
𝑁𝑜.𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑐𝑖𝑏𝑖𝑑𝑎𝑠
Entregas correctas del proveedor = [ ] *100 (6)
𝑁𝑜.𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑠𝑜𝑙𝑖𝑐𝑖𝑡𝑎𝑑𝑎𝑠
148
Entregas correctas del proveedor = [ ] *100
206

Entregas correctas del proveedor = 71,84%

De acuerdo al indicador, se puede afirmar que el mayorista solo cumplió con el 71,84%
de las unidades requeridas durante las 20 semanas del estudio. Puede decirse que el
mayorista tuvo un desempeño en cuanto al cumplimiento de los requerimientos del
periodo estudiado, relativamente bajo.

19
 5. CONCLUSIÓN

El detallista en la simulación llevada a cabo, jugó un papel fundamental debido a su

cercanía con el cliente final. Este eslabón se encargó de ordenar las unidades necesarias
al mayorista para poder satisfacer la demanda del consumidor final.

Se pudo observar que es necesario saber cómo se comporta la demanda, debido a que
esto permite conocer las cantidades a ordenar y de tal manera, atender los
requerimientos del cliente. Inicialmente se contó con 16 unidades en el inventario y se
observó que se pudo cumplir con los requerimientos hasta la semana 13. Al no no tener
conocimiento del comportamiento de la demanda, se ocasionaron pérdidas en las ventas
en la semana 14. Al incurrir en pérdidas, se vio afectado en gran manera el nivel de
servicio del eslabón pues no se pudo suplir la demanda del mercado. El desempeño del
servicio no fue adecuado, sin embargo, al analizar los costos totales de la operación, se
observó que al transcurrir las 20 semanas, el costo por ventas perdidas tenía una
proporción pequeña en comparación al costo de mantenimiento de inventario. Además,
al analizar el cumplimiento del proveedor (mayorista), se observó que el desempeño de
cumplimiento fue bajo. Se asume que esta situación se presentó debido a que no tuvieron
en cuenta los cambios en los requerimientos por parte de los detallistas y no realizaron
los pedidos necesarios al anterior eslabón.

Al no existir comunicación entre eslabones, se generó incertidumbre. Por no realizar un

análisis adecuado de la demanda, se encontraron altos niveles de inventarios y ventas
perdidas, siendo un factor clave para esto un mal manejo en la información de los tiempos
de transporte, reaprovisión y de entrega al cliente. Por lo tanto, es importante que todos
los eslabones trabajen conjuntamente para que el nivel de servicio no se vea afectado,
no se incurran en costos por ventas perdidas, no exista un mal manejo en el inventario
y no existan confusiones en el manejo de los tiempos.

BIBLIOGRAFÍA

20
DOVERE, Jay. Probabilidad y estadística para ingeniería y ciencias. Traducido por Jorge
Humberto Romo. 7 ed. México, D.F.: Cengage Learning, 2008. 207 p.

INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN.

Documentación: Presentación de tesis, trabajos de grado y otros trabajos de
investigación. 6 ed. Bogotá: ICONTEC, 2008. 41 p. (NTC 1486)

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