DESARROLLO CAPACIDAD EMPRENDEDORA

Módulo 1 Búsqueda de Información

1.- Recopila información comercial básica

1.1.- Qué es lo que se quiere hacer? (Pregunta a los participantes)

Lo primero que se tiene que saber a la hora de emprender un negocio empresarial

es qué se quiere hacer, es decir, qué proyecto de negocio tenemos.

A ello se suele llegar por dos caminos distintos:

Se nos ocurre una idea de negocio nueva, original, que no existe en el mercado,
que nos va a llevar a abrir nuevos mercados, nuevas necesidades, etc;
desarrollando un producto o servicio que ya existe y lo que hacemos es darle otro
aire nuevo, otra forma de poder captar las necesidades que se habían creado pero
que no han quedado satisfechas por alguna razón que nosotros hemos detectado y
valorado como importante.

1.2.- ¿Quién va a formar parte del proyecto? (Preguntar a los participantes)

En este punto es donde tenemos que definir cuales son los integrantes del proyecto.
El proyecto lo podemos desarrollar con diferentes agentes:

Los promotores del proyecto únicamente. Este sería el caso más lógico. La idea
surge de una o varias personas que, en un momento determinado y por unas
circunstancias determinadas, deciden emprender una aventura empresarial. Sería el
caso de socios trabajadores.

Otra manera de crear empresa es ser socio capitalista, es decir, que el promotor
tenga una idea y los recursos suficientes para crear una empresa pero carece
completamente del compromiso del trabajo diario por lo que contrata tanto a
directivos como a empleados para que lleven a cabo el negocio mientras que el
promotor sólo participa económicamente de la misma.

Los promotores del proyecto más ayuda externa. Este sería el caso en el que el
promotor/es tiene una idea pero carecen de recursos para poder llevarla a cabo.
Esta carencia de recursos no tienen el porque ser únicamente monetarios también
pueden ser de capacitación empresarial o de dominio de las características básicas
de la idea. Es decir, podemos tener necesidades de socios capitalistas, de socios
trabajadores que aporten además capital o, simplemente, de los recursos humanos
capacitados para poder desempeñar eficientemente la actividad empresarial.

1
1.3.- ¿Cómo se va a implementar la idea? ( Preguntar a los participantes)

Aparece en este punto una de las características básicas de cualquier proyecto que
se quiera emprender, tanto profesionalmente como personalmente.

Es el momento de la planificación.

En este momento el emprendedor ha de concienciarse del sacrificio que va a

suponer poner en marcha un proyecto y por eso ha de reflexionar de manera
importante cómo va a desarrollarlo.

1.4.- Requerimiento de Información

En los espacios a continuación, enumere toda la información necesaria para cada

elemento del plan de organización y gestión considerando el producto específico o el
proyecto:

a) Tipo de Organización de la Empresa

Información Necesaria Posibles Fuentes Fecha Límite

b) Antecedentes del Empresario

Información Necesaria Posibles Fuentes Fecha Límite

2
c) Estructura de la Organización

Información Necesaria Posibles Fuentes Fecha Límite

d) Registro y Licencias de la Empresa

Información Necesaria Posibles Fuentes Fecha Límite

e) Sueldos & Incentivos (Personal de Oficina & Administrativo)

Información Necesaria Posibles Fuentes Fecha Límite

f) Estructura Salarial

3
Información Necesaria Posibles Fuentes Fecha Límite

g) Equipos de Oficina

Información Necesaria Posibles Fuentes Fecha Límite

h) Actividades y Programa Pre-Operativos

Información Necesaria Posibles Fuentes Fecha Límite

h) Otros Costos O&G

4
Información Necesaria Posibles Fuentes Fecha Límite

j) Otros Aspectos O&G

Información Necesaria Posibles Fuentes Fecha Límite

1.5.- Análisis de Organización y Gestión

1.5.1,- Nombre y Logo de la Empresa

El nombre de la empresa es una decisión muy importante para los empresarios.

Refleja la imagen y la personalidad de la empresa, tanto como su nombre y su
vestimenta lo son. Sin embargo, muchos no le prestan la debida atención. Muchos
toman el camino fácil –usan su nombre o se copian de otros –y luego le acoplan el tipo
de empresa. Por ejemplo, Empresa General Rodríguez y Gran Bodega Pérez. No
existen normas rigurosas para denominar a una empresa –salvo que, no debiera haber
otra empresa que utilice ese nombre. El nombre de su empresa debe ser único,
significativo para los clientes que pretende y el destino al que está dirigido.

¿Cuál será el nombre de la empresa propuesta? __________________

5
A la derecha, 4.3.1.1. El Logo de la Empresa 4.3.1.2. ¿Qué significa?
dibuje o
describa el
logo de su
empresa.


1.5.2.- La historia de su Empresa

Es importante para sus lectores conocer la secuencia de los eventos que lo llevaron a
comenzar la empresa. Esto los ayudará a identificar sus motivaciones e intereses.
¿Qué fue lo que en realidad lo atrajo hacia el negocio? ¿Fue la idea? ¿Fue la
experiencia que tenía? ¿Fue el gran mercado? ¿Fue para hacer algo diferente? ¿Fue
su socio o su cónyuge que lo convenció? ¿Sólo está tratando de copiar a los demás?
¿Sólo está cumpliendo con los requerimientos del curso? ¿Son éstos importantes? Sí,
éstos indican su compromiso con la empresa. ¿Es usted el tipo que se rinde
fácilmente? ¿Es usted el tipo que hará todo lo posible para que la empresa tenga
éxito?.-

Tarea: Describa la Historia de la Empresa.-

Tarea: Según su propio estimado ¿cuánto gastó realmente en preparar este plan
de negocios? ML ________.

1.5.3.- Personería Jurídica

Otra decisión administrativa importante es la opción de la personería jurídica de la

empresa propuesta. Puede elegir entre propiedad unipersonal, sociedad y
responsabilidad limitada. Su elección afectará significativamente el estilo de
administración, las operaciones, la toma de decisiones, pagos de impuestos en el
futuro y la facilidad para obtener capital. En realidad, aun el proceso preliminar puede
ser fácil o difícil, corto o largo. ¡Considere cuidadosamente su personería jurídica!

Propiedad Unipersonal Sociedad Responsabilidad Limitada

Ventajas Ventajas Ventajas

-Costo inicial bajo -Costos iniciales se dividen
-El propietario tiene -Se comparten las
control directo y toma responsabilidades
todas las decisiones administrativas y de
-Todas las ganancias liderazgo con el socio
son para el propietario -Acceso al capital + fácil
-Responsabilidad esta
limitada por la empresa
-Obtener capital es + fácil
-Administración rinde más
cuentas
-Tiene un Directorio

Desventajas Desventajas Desventajas

-Propietario es -Socios son responsables -Muy regulados por el
responsable personalmente de pérdidas gobierno

6
personalmente de todas -Ganancias se dividen -Muchos registros contables
las pérdidas -Confusión en roles -Más caro comenzar
-Difícil obtener más administrativos -Los impuestos se cargan
capital -Disputa entre socios dos veces
-Administración esta
límitada

¿Cuál será la personería jurídica de su empresa? ________.

Si es así, ¿cuánto pagará por licencias, permisos y registros? ML _____

1.5.4.-Datos biográficos del Empresario

Así como cuando solicita un empleo, usted debe convencer a sus lectores que usted
es el mejor y quizás el único que puede manejar el negocio que se propone. Diga
quién es usted enfatizando sus competencias, experiencias (dónde y cuándo trabajó),
sus habilidades, su familia, asociación con otras personas, sus amigos, sus viajes
fuera de la ciudad, los libros que ha leído y como pasa su tiempo libre.

Tarea: Escribir los datos biográficos: _____________________

1.5.5.- La Estructura de la Organización

Permítanos ahora considerar su organización. Muchos empresarios no se organizan

apropiadamente. Asumen que pueden hacer todo, ellos solos. Se convierten en
trabajador y gerente simultáneamente. Ni siquiera contratan asistentes. Es importante
organizar su trabajo adecuadamente. Considere las tareas diarias. ¿Quién hará las
ventas (por ejemplo, hacer visitas en frío, promover, entregar, cobrar, dar servicio,
etc.)? ¿Quién va a producir (´por ejemplo; comprar materiales, fabricar, verificar
calidad; supervisar a los trabajadores; controlar la electricidad, etc.)? ¿Quién manejará
los fondos (por ejemplo, pagar a los trabajadores, al banco, acreedores, actualizando y
llenando los registros, etc.)? Como resuelva estas preguntas, lo ayudará a organizar
su trabajo. ¿Necesita trabajadores indirectos? ¿Puede delegar en alguien para que
haga las funciones de producción, de marketing y financiera? Quizás su esposa pueda
encargarse de la parte de finanzas y las ventas. Quizás otro amigo o pariente
desempleado pueda hacer otras tareas mejor que usted. Recuerde que cualquier tarea
desatendida significa que usted tiene que cumplir esa función – ¡todos los días! ¿Lo
puede hacer?

Tarea: Dibuje, la estructura organizacional:___________________________________

1.5.6.- Salarios y Suministros de Oficina

Después de organizar, necesitamos calcular los salarios de las personas que van a
trabajar con usted. Vamos a comenzar por calcular el salario del propietario-gerente.
Esta tarea no es fácil para muchos empresarios. Tenemos una guía simple para
ayudarlo en el cálculo correcto. Los salarios de los demás son relativamente fáciles de
calcular. Finalmente, vamos a identificar los suministros de oficina necesarios y la
cantidad que desea gastar en eso.
1.5.7.- El Salario del Propietario

7
Calcule su salario viendo sus gastos mensuales. Luego decida su salario. NO olvide
que puede tener otros ingresos también.

Tarea:

Gasto Estimado Mensual

Alquiler del Local / Pagos
Electricidad
Agua
Comunicaciones y Teléfonos
Gastos de Alimento,
mantenimiento general
Vestimenta
Seguro Personal
Colegio de los hijos
Gastos y compras para los
hijos
Entretenimiento y videos
Servicio doméstico
Transporte
Suscripción a diarios, etc.
Gastos Médicos
Programas de Ahorro
Otros Pagos Recurrentes:

Sub total – Gastos

Tarea: ¿Cuánto será su salario mensual? ML _____. Anual? ML_____

1.5.8.- Suministros de Oficina

La empresa propuesta va a necesitar suministros de oficina, en particular, durante el

período inicial. Los suministros de oficina incluyen tarjetas de visita, papel
membretado, recibos, libro diario, libro de caja, hojas de memorandos, chequeras, etc.
Esos suministros deben estar seleccionados adecuadamente y de preferencia que
coincidan con la personalidad de la empresa propuesta.

Tarea:

8
 Suministros Cantidad Costo Anual
de Oficina necesaria

TOTAL

1.5.9.- Actividades antes de la iniciar operaciones

Finalmente, necesitamos enumerar y planear las actividades que se requiere realizar

antes de comenzar con las operaciones normales de la empresa propuesta. Algunas
de éstas son: organizar la empresa, registrar, solicitar el préstamo, esperar la entrega
del préstamo, comprar la maquinaria y equipos, reclutar y capacitar a los trabajadores,
etc.

Tarea: Realiza un cronograma o carta gantt.-

2.-.Organiza ordenadamente la información obtenida

2.1.- Escoger su Personería Jurídica

Los gobiernos de todos los países disponen de diferentes alternativas de organización

o de personería jurídica para las empresas. De éstas, usted debe elegir la que mejor
se adapta a las necesidades de la empresa propuesta. Sin embargo, es recomendable
consultar con un abogado antes de decidir sobre el tema. Los factores principales que
deben tomarse en cuenta incluyen, implicancias impositivas, la integridad de los socios
y el alcance de la responsabilidad personal. A continuación se muestra las tres formas
más comunes de organización de empresas.

a) Propiedad Unipersonal. Una persona es el único propietario. La

responsabilidad personal es ilimitada para las deudas de la empresa. Se
resuelve por fallecimiento del propietario. Relativa libertad frente al control del
gobierno. Generalmente, no hay impuesto a la renta sobre la empresa, sólo
sobre el propietario. Mayormente, la administración está en manos del
propietario-gerente, el empresario.

b) Sociedad. Dos o más personas son los propietarios. Los derechos y las
obligaciones se definen en el contrato de la sociedad. Al menos uno de los
socios tiene que tener responsabilidad ilimitada sobre las deudas de la
empresa. No hay impuesto a la renta que se aplica la sociedad en sí. Algunos
socios tienen actividad dentro de la administración, otros sólo ofrecen el capital.

c) Sociedad Anónima (corporación). Los accionistas son los propietarios que

son distintos y separados de la corporación. La continuidad no se ve afectada
por deudor o por transferencia de acciones. Sujeta a mayor control del
gobierno que la propiedad unipersonal o la sociedad. Hay impuesto a la renta

9
 sobre las ganancias de la empresa y los dividendos después de haber pagado
a los accionistas. La administración puede estar en manos de la mayoría de los
propietarios y/o de gerentes profesionales.

La opción de la forma legal va a depender mayormente de sus recursos, experiencias

y tamaño de la inversión. Se recomienda que sea propiedad unipersonal si usted
cuenta con suficiente recursos y conocimientos técnicos para manejar la empresa por
su cuenta. De lo contrario, usted debe considerar sea una sociedad o una sociedad
anónima (corporación).

2.2.- La ubicación de su Empresa

Como usted ya conoce, su plan de producción identificó el lugar de la fábrica o

negocio. Para decidir donde ubicarla, tomó en consideración los factores que permitían
una viabilidad técnica al negocio propuesto. Examinaba los factores como la
proximidad al mercado, la disponibilidad de los materiales, disponibilidad del transporte
y la energía, etc. Sin embargo, antes de tomar una decisión definitiva debe tomar en
cuenta los aspectos legales que representa adquirir la propiedad.

2.3.- Organizar la Mano de Obra

El plan de negocios propuesto especifica los conocimientos necesarios en términos de

personal para administración, ventas y producción. En base a estas especificaciones,
usted necesita desarrollar una estrategia para reclutar a dicho personal. Una empresa
pequeña, normalmente hace uso de las recomendaciones. En caso de ampliaciones,
las recomendaciones de la misma fuerza de trabajo es ventajosa y menos costosa.
Los amigos y conocidos y aun los miembros de la familia pueden sugerir fuentes de
mano de obra. Un procedimiento más formal en el reclutamiento de mano de obra es a
través de las agencias de colocaciones y empleos que pueden resultar más costoso.
La publicación de avisos solicitando mano de obra en los avisos clasificados de los
diarios de mayor circulación, también es una forma efectiva de reclutar personal
complementario. El costo es muy razonable en muchos países.

Aprovechar al máximo los recursos de la mano de obra requiere una atención

cuidadosa de sus necesidades. Todo trabajador debe ser orientado en cuanto a sus
responsabilidades en el trabajo. Si está involucrado en un trabajo altamente técnico,
debe pasar por una capacitación formal. El nuevo personal debe recibir orientación
apropiada así como tiempo y oportunidad para adaptarse a la rutina del trabajo. Un
trato justo y equitativo con el personal le permitirá obtener el máximo beneficio de la
mano de obra complementaria.

2.4.- Registrar la Empresa

Prácticamente en todos los países, una empresa tiene que ser registrada en una
entidad del gobierno local o nacional. Se debe determinar el número de licencias y la
naturaleza de las mismas, además de su costo, para evitar complicaciones legales que
surjan por su incumplimiento. Para algunas industrias, es requerimiento cumplir con
reglamentos ambientales y contra la contaminación para poder ser registradas. Se
tiene que tener claro los impuestos, licencias, cuotas a pagar y libros contables que
mantener antes de comenzar un negocio.
Asegúrese de mantener un archivo completo de los documentos de su empresa que
pudieran ser requeridos por las entidades reguladoras del gobierno. Esto le será útil
cuando solicite incentivos del gobierno. Para estos asuntos, es recomendable
contratar los servicios de un contador y un abogado para evitar atrasos innecesarios y
complicaciones legales, más tarde.

10
2.5.- Plan Financiero

El Plan Financiero es la traducción en números del resto del plan. Recogida la

información sobre lo que precisamos para empezar la empresa, la gente que vamos a
contratar, las previsiones de venta que realicemos, etc. es hora, en esta parte del
plan, de traducirlo a números para así poder ver la viabilidad del proyecto y cuáles son
las previsiones.

2.6.- El plan financiero suele estar compuesto de:

2.6.1.- Plan de inversiones: se consigna todo lo necesario para empezar y cuánto

cuesta (compra de ordenadores, arreglo de local, gasto de notario, etc.) y luego se
especifica con qué vamos a pagarlo. Si no podemos cubrir el total necesario para
empezar a rodar con los fondos propios que vamos a poner deberemos buscar
financiación externa (esto es, pedir un préstamo).

2.6.2.- Cuenta de resultados previstos: deberemos analizar por una parte los
ingresos que preveemos tener y, por otro lado, los gastos necesarios de
funcionamiento. Una vez todos juntos, debemos ver el resultado mes a mes durante el
primer año para ir viendo el beneficio o pérdida. Igualmente debemos hacerlo para los
siguientes años (acumulados por meses o trimestres durante por ejemplo los 3
primeros años) lo más normal es cerrar el primer año con pérdidas.

2.6.3.- Balance previsional: debemos consignar cuál será nuestro balance final para
cada año. Con nuestro activo, pasivo y neto.

2.6.4.- Presupuesto de tesorería: similar a nuestro presupuesto de gastos (que

realizamos para la cuenta de resultados) pero teniendo en cuenta momentos de pago,
no de gasto (es decir cuando sale el dinero de nuestra cuenta, no cuando contraemos
la deuda) eso permitirá controlar la tesorería, cuestión esencial en toda empresa y
particularmente en las nuevas, donde es vital tener recursos líquidos y habitual que se
conviertan en una cuestión delicada.

Estos elementos anteriores son básicos, pero se pueden añadir otros como un análisis
del punto de equilibrio, por ejemplo.

Consejos clave:

-No es hora de ser creativo, sino serio, por ello si no se está seguro quizá sea mejor
consultar a un profesional.

-Haga varios escenarios, uno pesimista, uno normal y uno optimista.

Aquí debes hacer las siguientes tres preguntas:

 1. Empieza conociendo tu situación económica: tu patrimonio
 2. ¿Cómo hacer un presupuesto?
 3. ¿Cuáles son tus metas y prioridades?
 4. ¿Qué problemas enfrentas? ¿Deudas? ¿Falta de protección? ¿Falta de
ahorros?

1. La ruta comienza calculando tu patrimonio. No te asustes; es muy sencillo. Tu

patrimonio es la diferencia entre tus activos (lo que tienes) y tus pasivos (lo que

11
debes). Primero suma todo lo que posees: cuentas bancarias, inversiones,
propiedades, artículos personales, cuentas de jubilación. Luego haz lo mismo con tus
pasivos, suma todas tus deudas: hipotecas, préstamos personales, cuentas por
pagar, deudas del carro, tarjetas de crédito. Ahora resta tus pasivos de los activos.

El resultado de esta operación es tu punto de partida, te indica donde estás parado,

es el primer paso para que lleves el control de tus finanzas.
 Si el resultado fue positivo, vas por buen camino, tu meta para el futuro debe
ser aumentar ese monto
 Por el contrario, si la operación refleja un número negativo, es decir, estás
en rojo, deberás trabajar para convertirlo en positivo. Esta operación la debes
hacer por lo menos una vez al año.

2. El segundo paso es elaborar un presupuesto. Anota en una lista todos tus

ingresos y gastos, usa la información del talonario de tu chequera y de todos los
estados de cuenta (incluyendo los de las tarjetas de crédito), para ver en que usas tu
dinero.

Calcula que porcentaje de tus ingresos usas para cada rubro de gastos, desde la
comida hasta la hipoteca. Llego el momento de ajustar los gastos en exceso y
dirigirlos a las áreas débiles de tus finanzas.

3. Ahora establece tus metas financieras a corto y largo plazo, determina cuanto
dinero necesitarás para lograrlas. Por ejemplo, determina a que edad te gustaría
retirarte y cuanto necesitarás para ello, cuando irán tus hijos a la Universidad y
cuanto te costará, etc. Así hasta que tengas una lista y el orden de prioridad que
incluya todas tus metas. Te listamos sólo unos cuantos ejemplos, para que tu
desarrolles tu propia lista:
 Un nuevo auto
 Planes de Retiro
 Planes de Estudio para tus hijos
 Compra de vivienda propia
 Unas vacaciones especiales
 La boda(s) de tu(s) hija(s)
 Un bote
 Una casa de vacaciones
 Una casa para tus padres
 Dejar de trabajar y vivir de las rentas de tus inversiones

4. Define una estrategia y dale prioridad a resolver las áreas con mayores
problemas.

12
Luego establece cuanto dinero puedes poner a un lado, semanal o mensualmente,
con el objeto de alcanzar tus metas.

4.1.- Formato del Plan financiero

1. Costo del proyecto

2. Plan financiero y requerimientos del préstamo

3. Garantía para el préstamo

4. Estado de Ganancias y Pérdidas

5. Estado de Flujo de Caja

6. Balance general

7. Programa de devolución del préstamos

8. Punto de Equilibrio (PDE)

9. Retorno de la inversión (RDI)

10. Análisis financieros

13
4.2.- Preguntas Guía

1. ¿Cuál es el capital total requerido?

2. ¿Se necesita un préstamo? ¿Cuál será el aporte social del

empresario? ¿Cuánto será?

3. ¿Qué garantía (colateral) se puede ofrecer a los banqueros?

4. ¿Qué indica el estado de ganancias y pérdidas?

5. ¿Qué indica el estado de flujo de caja?

6. ¿Qué indica el balance general?

7. ¿Cuál es el programa de devolución del préstamo?

8. ¿Cuál es el punto de equilibrio (PDE)?

9. ¿Cuál es el retorno de la inversión (RDI)?

10. ¿Es factible el proyecto?

3.- Revisa y compara la información recogida

3.1.- Formato del plan de negocios

RESUMEN

1. Breve Descripción del Proyecto

2. Breve Perfil del Empresario
3. Contribución del Proyecto a la Economía

PLAN DE MARKETING

1.13. Descripción del Producto

1.14. Comparación del Producto con el Producto de la Competencia
1.15. Ubicación
1.16. Area del Mercado
1.17. Principales Clientes
1.18. Demanda Total
1.19. Participación en el Mercado
1.20. Precio de Venta
1.21. Estimado de Ventas
1.22. Medidas Promocionales
1.23. Estrategia del Marketing

14
1.24. Presupuesto del Marketing

15
PLAN DE PRODUCCION

2.19 Proceso de Producción

2.20 Capital Fijo
2.21 Vida útil del Capital fijo
2.22 Mantenimiento y Reparaciones
2.23 Fuentes de los Equipos
2.24 Capacidad Planificada
2.25 Capacidad Futura
2.26 Términos y Condiciones de la Compra de Equipos
2.27 Ubicación y Diseño de la Fábrica
2.28 Materia Prima Necesaria
2.29 Costo de la Materia Prima
2.30 Disponibilidad de la Materia Prima
2.31 Mano de Obra
2.32 Costo de la Mano de Obra
2.33 Disponibilidad de la Mano de Obra
2.34 Productividad de la Mano de Obra
2.35 Gastos Generales de la Fábrica
2.36 Costos de Producción

PLAN DE ORGANIZACIÓN & GESTION

3.1 Forma de la Empresa

3.2 Estructura de la Organización
3.3 Experiencia y Calificación en negocios del Empresario
3.4 Actividades Pre-Operativas
3.5 Gastos Pre-Operativos
3.6 Equipos de Oficina
3.7 Gastos Administrativos

PLAN FINANCIERO

4.1 Costo del Proyecto

4.2 Plan Financiero y Requerimiento de Préstamo
4.3 Garantía para el Préstamo
4.4 Estado de Ganancias y Pérdidas
4.5 Estado de Flujo de Caja
4.6 Balance General
4.7 Programa de Devolución del Préstamo
4.8 Punto de Equilibrio (PDE)
4.9 Retorno de la Inversión (RDI)
4.10 Análisis Financiero

16
 4. Actualiza la información referida a temas de interés

4.1.- Información de pre-factibilidad & trabajo de campo

Las siguientes preguntas deben obtener respuesta durante la exposición de los

resultados de la pre-factibilidad y el trabajo de campo para el FODA. En general, usted
debe profundizar sus conocimientos con respecto a los proyectos individuales que
usted ha escogido hasta el momento en lo referente a los diferentes componentes del
Análisis FODA. Además, se necesita algo más de información para decidir, finalmente,
cual de los proyectos, en particular, será en el centro de sus actividades personales
durante las próximas semanas.

1. Nombre de la empresa

 Razón de la selección del nombre;

 Nombre(s) del propietario (s);
 Sus calificaciones;
 Datos biográficos del propietario (s);
 Lista detallada de las fortalezas y debilidades del proyecto propuesto.

2. Producto /nombre del producto

 dibujo, foto, muestra o producto similar de un competidor que se acompaña

para su exposición.

3. Ubicación de la oficina y fábrica de la empresa

 requerimiento de espacio aproximado;

 tamaño de la empresa;
 razones de su selección.

4. Aspecto Técnicos

 maquinaria y equipo necesario (tipo, costo, producción, energía que se

requiere, situación del abastecimiento etc.);
 proceso de producción.

5. Situación de la demanda y oferta

6. Estrategias de Marketing de los Competidores

7. Prioridades del Gobierno en detalle (refiérase al Micro Filtro, pero esta vez base su
opinión en hechos)

8. Oportunidades y Amenazas

9. Principales consumidores del producto (grupo meta)

10. Factores Críticos del Éxito, identificados.

4.2.- Información de pre-factibilidad & trabajo de campo

Los objetivos de la realización del trabajo de campo son:

17
1. Validar las suposiciones sobre las cuales se basa una decisión o el curso de una
acción;
2. Validar los criterios a los que llega el grupo o la persona, sobre los cuales se basa
una decisión;
3. Recolectar y analizar datos, así como llegar a conclusiones para tomar una
decisión;
4. Generar datos para respaldar una decisión.

A. Plan de Trabajo de campo

Antes de realizar el trabajo de campo, es importante que formule un plan de trabajo de

campo. Dicho plan consistirá en determinar:

a) QUE - ¿Qué debe hacerse?

Debido a restricciones de tiempo, debe optimizar su tiempo estableciendo una lista de

prioridades para las tareas o actividades que deben hacerse. Esto se logra
clasificando las actividades en:

(1) urgentes – hay que hacerlas

(2) importantes – se deben hacer
(3) triviales – sería bueno que se hicieran

Con fines de planificación, los asuntos urgentes deben abordarse primero, seguidos de
los asuntos importantes, luego los triviales – si aun le sobra tiempo.

b) QUIEN - ¿Quién lo hará?

Una vez que las actividades han sido identificadas y se ha establecido un alista de
prioridades, el siguiente paso es determinar quien hará qué cosa. Nunca piense que
está solo en este ejercicio. Pida la ayuda de los miembros de su familia, parientes,
amigos y consultores.

Es importante tener una buena combinación entre las tareas que deben realizarse con
las capacidades, conocimiento, competencia y habilidades de quienes se encarguen
de la tarea. Por ejemplo, usted puede no ser bueno en la investigación y, por lo tanto,
puede designar a un amigo para que recolecte información en una entidad del
gobierno o en organizaciones privadas. Otro amigo puede ser bueno haciendo
entrevistas y puede ser designado para que entreviste a informantes claves como son
los consumidores, proveedores, productores, distribuidores, minoristas y líderes de
opinión.

c) CUANDO - ¿Cuándo se hará?

La administración del tiempo es crucial. Casi no hay tiempo para nada, por lo tanto un
buen plan debe tomar en cuenta la situación que afecta la realización del trabajo de
campo. La situación incluye, entre otras cosas, disponibilidad de tiempo para el trabajo
de campo, tiempo para analizar los datos, debatirlos, redactar el informe, fuentes de
información, transporte, hora durante el día, día de la semana, distancias y número de
personas que serán entrevistadas, sacar citas con anticipación, necesidad de una
carta de presentación, lugar de la reunión, etc.

El trabajo de campo es una ocasión excelente para practicar esas cualidades como
búsqueda de información, de oportunidad, constancia, trabajo en redes, planificación y
control sistemáticos, auto confianza, etc.

18
Como consejo, es importante tener un horario por horas. Asimismo, usted debe decidir
cómo monitorear su propio avance.

B. Datos que hay que Recolectar en el Primer Trabajo de campo

Usted ha pasado por el proceso de generar ideas de proyectos, los ha seleccionado a

través de mecanismos de macro y micro filtro y más o menos tiene decidido dos o tres
ideas de proyectos. Ahora, usted desea validar sus criterios o confirmar sus
suposiciones para llegar a una decisión que corresponda, es decir, combinar su hoja
de balance general personal (BGP) con el FODA (Fortalezas, oportunidades,
debilidades y Amenazas) del proyecto que tiene en mente. El objetivo final es tomar
una decisión en torno a:

 retener su proyecto original

 modificar su proyecto original
 cambiar a un nuevo proyecto

Antes de llegar esta decisión, debe tener datos básicos a disposición. Para el primer
trabajo de campo, no se espera que usted prepare un estudio de factibilidad, pero
debe tener respuestas para los indicadores de la viabilidad del proyecto. Esos
indicadores incluyen lo siguiente:

a) Viabilidad del Marketing

 Producto
 Mercado Meta
 Tamaño del Mercado Meta
 Situación de la Demanda y Oferta
 Competencia
 Prácticas en Marketing

b) Viabilidad Técnica

 Tecnología
 Fuente de la Tecnología
 Materia Prima
 Infraestructura y Servicios
 Ubicación
 Capacidades
 Costo

c) Viabilidad en la Organización y Gestión

 Habilidades, competencias, capacidades, valores y motivación de la

administración/funcionarios claves frente a los requerimientos del proyecto.
 Personería jurídica y organización apropiada.

d) Viabilidad Financiera

 Costo del Proyecto

 Fuentes de Financiamiento
 Rentabilidad

19
C. Hoja de Datos de Pre-Factibilidad

En los espacios que se ofrecen a continuación, enumere toda la información necesaria

y las fuentes de cada elemento clave de su idea de negocio propuesta.

1. Marketing

Información necesaria Posibles Fuentes Fecha límite

Demanda del Producto

Mercado Meta o Compradores

Competidores/Otros
proveedores

Prácticas en Marketing
/Industria

Precios

2. Técnicas

Información necesaria Posibles fuentes Fecha límite

Tecnología del Producto

/Proceso

Materia Prima

Equipos

Mano de Obra y Capacidades

Servicios

Costo de Producción

20
 3.- Organización y Administración

Información necesaria Posibles fuentes Fecha límite

Forma de Organización

Permisos/Licencias Necesarias

Reglamentos, Políticas y
Prioridades del Gobierno

4. Finanzas

Información Necesaria Posibles fuentes Fecha límite

Costo del Proyecto

Rentabilidad

Costos

5. Monitorea habitualmente los mercados de interés

Cuadro de monitoreo del proyecto completo

Nombre del Marketing Producción O&G Finanzas Resumen Índice Otros Ayuda
Participante documentos visual para
la
Presentaci
ón

21
Módulo 2 Capacidades Comerciales

1. Construye un pequeño plan de negocios

1.1.- Cómo hacer un plan de negocios

Existen muchos pasos importantes a considerar a la hora de desarrollar un plan de

negocios para tu empresa. Sin embargo, el primer paso es entender completamente
los aspectos más importantes de un plan de negocios. Éstos son:

 Un plan de negocios es un documento escrito que puedes utilizar en la

búsqueda de financiamiento externo.
 Un plan de negocios es una herramienta de dirección y conducción táctica para
tu negocio.
 Un plan de negocios es un documento que muestra la capacidad de tu equipo
para manejar y controlar todos los aspectos de la compañía.
 Un plan de negocios aporta nuevas ideas para refinar tu proyecto, mediante el
chequeo y la estimación de hipótesis inducidas.

1.2.- La necesidad de un plan de negocios

El diseño o la actualización de un plan de negocios es esencial para el buen manejo

de tu empresa. Éste puede ser utilizado al momento de buscar un socio comercial,
para obtener financiamiento externo y para definir algunas etapas del desarrollo de tu
compañía, tales como:

 La creación de tu propia empresa.

 El lanzamiento de un nuevo producto.
 El asentamiento en un mercado nuevo.
 La transferencia, la compra, o el desarrollo estructural de tu compañía.

Ahora bien, ¿crees que es apropiado llamar a un consultor o te consideras capacitado

para confeccionar el plan por tus propios medios.

Tú debes ser el principal (sino el único) autor de tu plan de negocios. En pocas

palabras, el plan de negocios es como “un hijo”, es el reflejo de tu propia personalidad,
por lo que los inversores podrán descubrir con facilidad las características de la
persona con la que colaboran.

22
Sin embargo, tu proyecto podría ser muy importante y, en ese caso, sería apropiado
recurrir a la ayuda de un consultor. Y aún así, deberías mantenerte al tanto (y opinar)
de todas las etapas de desarrollo.

1.3.- Claves para la elaboración de un plan de negocios

1.3.1.- Para ser creíble, un plan de negocios debe ser coherente y cada parámetro
contenido en su estructura debe basarse en hechos.

1.3.2.- Existen muchos métodos para construir planes de negocios, pero son muy
pocos los que pueden pronosticar proyecciones financieras basadas en ingeniería
comercial preliminar y estudios de mercado.

De hecho, un error frecuente a la hora de desarrollar un plan de negocios es definir, en

primer lugar, el objetivo en términos de la porción de Mercado, y luego tratar de
encontrar el número necesario de clientes para alcanzar esos objetivos. El proceso
debería hacerse a la inversa.

1.3.3.- Asimismo, un punto esencial de los planes de negocios es definir las

políticas y medidas concretas. Esta definición se hace en vistas de obtener un
número razonable de clientes, sobre la base de un conocimiento suficiente del
mercado. La estimación cuantitativa de esta ganancia debe calcularse sobre tasas
realistas de incremento progresivo mensual y anual. Toda política de precios bien
nacida hace posible estimar el movimiento total de ventas de los años venideros.

El cálculo de los costos de las acciones previstas en tu plan de negocios es esencial y

hace que el conjunto de proyecciones financieras sea posible. En pocas palabras, los
pronósticos financieros, incluyendo aquellos relacionados a la financiación del
proyecto, deben elaborarse a partir de los elementos básicos del mismo. Estos
pronósticos deben ser procesados por un estudio de ingeniería comercial que proyecte
un estimado de ventas realista.

1.3.4. En un plan de negocios, los planes de comercialización tanto como los

pronósticos financieros requieren de un entendimiento básico del motivo por el
que se calculan todos estos elementos. Para ayudarte a desarrollar tu plan,
puedes utilizar programas de computación, muchos de los cuales son gratuitos.

1.3.5. El último punto, y no por eso menos importante: un plan de negocios

nunca se da por concluido. Un seguimiento regular y la comparación entre las

23
 expectativas teóricas y los resultados verdaderos de la ejecución son vitales.
De este modo, podrás modificar y adaptar tu plan para mejorar su rendimiento
y alcanzar tus objetivos.

2. Sigue ordenadamente las secuencias de un plan de negocios

(a).- Visión.

Ejercicio: Cada participante cuenta un sueño concreto de su vida.-

Qué es lo que se pretende con el negocio. Por qué uno ingresa a ese mercado o
desarrolla ese producto. Hace referencia al “sueño” de la empresa.
En el caso de una unidad estratégica de negocios, participa de la visión general,
definida para toda la empresa.

Una unidad estratégica de negocios es una entidad organizacional que opera en un

área de negocios distinta, por lo general es autónoma y tiene sus propios
departamentos funcionales (marketing, producción, etc.).

(b) Misión.
Ejercicio: El sueño planteado anteriormente lo debe aterrizar. Como lo concreto o lo va
llevar a cabo.-

Es una síntesis de la naturaleza del negocio. A grandes rasgos: en qué mercado opera
la organización, a qué clientes apunta, qué necesidades de los clientes pretende
satisfacer, qué clase de productos ofrece. En el caso de la unidad de negocios debe
definir su misión específica, dentro de la misión más amplia de la empresa.

(c) Objetivos.

_____________________________________________________________________

Ejercicio: MAREA

M: Medible
A: Alcanzable
R: Realizable
E: Especifica
A: Acotada en el tiempo
_____________________________________________________________________

Cada participante se plantea un objetivo de la sala de clases que tenga estas 5

características. El profesor es el encargo de dificultar la acción, ya que el representa el
mercado.-

Son la definición concreta de la misión y visión de la empresa.

Los objetivos deben tener:
Atributo, es el verbo que le da orientación al objetivo: por ej. Alcanzar…….
←

24
Unidad de medida: es el criterio por el que se mide, pueden ser: unidades, pesos, etc.
todo aquello que sea mensurable.

Cantidad: está en relación directa con la unidad de medida. Define cuánto es lo que se
aspira alcanzar.

Horizonte de tiempo: es el lapso en el cual se intentará llegar al objetivo. Éste puede

ser de largo plazo, y luego ir desagregándose en otros de menor jerarquía y plazo.

1. Estar asentados por escrito. Poner por escrito lo que se tiene que hacer crea
sentido de compromiso que no se logra con aceptación puramente verbal y
además asegura que el objetivo no se olvide; recuerde que las palabras se las
lleva el viento.

2. Atributo: es el verbo que le da orientación al objetivo: por ej. Alcanzar,

determinar, evaluar, etc…

3. Ser medibles. Debe determinarse cuándo se ha alcanzado el objetivo. Muchos

objetivos no se pueden cuantificar, pero sigue siendo válido el requisito de que
sean medibles, aunque esta medición sea subjetiva, basada en un juicio; esto
ayudará más adelante a detectar áreas de crisis y oportunidades de
aprendizaje.

4. Ser específicos y claros. La especificación y la claridad impiden que haya

confusiones sobre las metas. Además proporcionan mayor seguridad de que se
pueden alcanzar las declaraciones subjetivas y globales de las intenciones de
la organización, ya que todos entienden y comprenden hacia dónde se dirigen.
Para el alpinista resulta más clara la meta cuando puede ver la cumbre antes
de iniciar el ascenso.

Ejemplo: Ronald Reagan decía a sus colaboradores cuando era presidente

de Estados Unidos: "No entiendo los problemas difíciles", si un problema no
puede explicarse por escrito en pocas palabras es un problema complicado y
la solución aún más, para encontrar respuestas rápidas es necesario primero
entender claramente el problema.

5. Ser realistas. La factibilidad significa dos cosas: en primer lugar, la dificultad

del trabajo para el individuo debe ser suficiente para proporcionar intensidad,
pero no tanta que provoque frustraciones; en segundo lugar, implica viabilidad
técnica: al establecer un objetivo se debe tener un plan y método alternativo
para su realización. Recuerde que "el éxito se alimenta del éxito".
6. Ser congruentes. Los objetivos de una persona o un equipo deben
complementar los esfuerzos de posiciones laterales de la organización y con la
misma organización en su conjunto. La Excelencia de un gobierno se juzga por
su orden.
7. Ser divisibles. El objetivo puede ser dividido en varios objetivos más
pequeños que al irse alcanzando, van contribuyendo a lograr el objetivo
principal. Una jornada de mil millas se inicia con un primer paso.

EJERCIO: Tiro al blanco. Debe formar 2 grupos o equipos. En esta instancia se le

enseña la diferencia entre equipo y grupo. Este ejercicio es la base del desarrollo del

25
plan estratégico. Se puedo conseguir ver todos los puntos desde los objetivos
planteados, lo arriesgado que pueden ser, planificación, información del mercado, etc.-
_____________________________________________________________________
Análisis del Mercado.-

En esta sección se debe analizar la posición competitiva de la empresa de acuerdo al

Modelo de las Cinco Fuerzas del marco teórico de Porter. Éste se basa en las cinco
fuerzas que generan la competencia dentro de la industria:

(a) el riesgo por el nuevo ingreso de potenciales competidores,

(b) el grado de rivalidad entre compañías establecidas dentro de una industria,

(c) el poder de negociación de los compradores,

(d) el poder de negociación de los proveedores, y

(e) la proximidad de sustitutos para los productos de una industria.

Mientras más fuerte sea cada una de estas fuerzas, más limitada estará la capacidad
de la empresa para aumentar los precios y obtener más utilidades. Si el proyecto para
el cual se está solicitando financiamiento se va a desarrollar en el mismo sector de la
empresa y su realización no modifica en forma sustancial la posición competitiva de la
misma, debe realizar el análisis de la posición competitiva de la firma. Si el proyecto
implica la introducción de la empresa en un nuevo sector o el desarrollo del mismo
implica una modificación de alguna de las variables que determinan la posición
competitiva de la misma, debe desarrollar este punto considerando sólo a grandes
rasgos la empresa y detalladamente los que al proyecto se refiere. No olvide que si el
proyecto implica la comercialización de productos o servicios en el mercado externo,
deberá analizar también las variables relativas a este mercado. Los determinantes de
la posición competitiva de la empresa son:

Aquí debemos determinar las barreras de entradas y salidas de cada fuerza de Porter.-

COMENTARIO: Para cada una de las 5 fuerza de Porter se van usando las ideas
o microempresa que ya existe dentro de los alumnos y estos son los ejemplos.
Se realiza una clase participativa ellos descubren sus fuerzas, para luego
determinar el FODA.-

(a) Competidores potenciales.

Son aquellas compañías que no participan actualmente en la industria pero tienen la

capacidad de hacerlo si lo deciden. Un alto riesgo de ingreso de potenciales rivales
representa una amenaza para la rentabilidad de las firmas establecidas. En cambio,
cuando el riesgo es bajo, las empresas pueden hacer uso de esa ventaja para
aumentar la rentabilidad. Hay que analizar si existen barreras a la entrada y/o salida
del mercado. Elevadas barreras de entrada explican una alta rentabilidad mientras que
lo contrario ocurre con bajas barreras de entrada. En las barreras de salida, mientras
menores sean, mayor es la estabilidad de la rentabilidad. Se debe estudiar el ingreso
de potenciales competidores al sector en el que se desempeña la empresa y la
posibilidad de desarrollar barreras que dificulte su introducción.

26
(b) Rivalidad entre compañías establecidas.

Cuando los competidores sean muy numerosos, estén muy bien posicionados y los
costos fijos sean muy altos; entonces a la empresa le resultará muy difícil competir ya
que habrá guerra constante de precios, agresivas campañas publicitarias y
promociones. En este contexto se deben enumerar los principales competidores y
analizar las siguientes características que permitirá conocer las fuentes de sus
ventajas competitivas: nombre y trayectoria, calidad y precio de sus productos, servicio
de atención al cliente, estructura organizativa, ubicación geográfica, antigüedad en la
actividad, formas de comercialización, participación de mercado, nivel de desarrollo
tecnológico, (destacando la vigencia u obsolescencia de las tecnologías utilizadas),
mano de obra empleada y nivel de capacitación adquirido, disponibilidad de insumos y
materias primas utilizadas. En caso de que los productos compitan con productos
importados deberá informar el origen y volumen de importaciones y porcentaje del
mercado abastecido por ellas como así también la evolución y niveles de precios
actuales de dichos productos. Un vez que se han descripto las características
particulares de los competidores y conocido cuáles son las fuentes de sus ventajas
competitivas, usted estará en condiciones de reconocer las ventajas competitivas de
su empresa.

(c) El poder de negociación de los compradores.

Los compradores pueden ser una amenaza competitiva para su empresa cuando:
tienen el poder de obligarlo a disminuir los precios o cuando pueden demandarle
mayor calidad y mejor servicio. Los compradores son más poderosos cuando:

1. Las empresas que proveen el mismo producto que su empresa son muchas y
pequeñas y los compradores son pocos y de gran tamaño. En este caso, los
compradores tienen mayor poder de negociación.

2. Cuando las compras individuales son en grandes volúmenes de producto. En este

caso, los compradores pueden negociar reducciones de precio.

3. Cuando los compradores pueden cambiar su proveedor fácilmente, es decir, pueden

seleccionar a uno de sus competidores y dejar de comprarle a usted.
Esto puede desencadenar guerras de precios entre su Empresa y los competidores.

4. Cuando los compradores tienen posibilidad de realizar integración vertical, esto es,
convertirse en sus propios proveedores, dejando de comprarles a las empresas que
los abastecía. Esto obliga a su empresa a mantener precios competitivos, de modo
que el comprador no elija auto-producir su insumo y deje de comprarle.

(d) El poder de negociación de los proveedores.

Los proveedores pueden considerarse una amenaza cuando están en capacidad de
imponerle el precio que su empresa debe pagar por los insumos (usted no tiene poder
de negociación para solicitarle reducciones en los precios) o reducir la calidad de los
bienes suministrados. Existe una amenaza cuando los proveedores están muy bien
organizados gremialmente, son pocos y de gran tamaño o deciden integrarse hacia
delante (es decir, seguir un paso más en la cadena productiva). Si los insumos que
suministran no tienen sustitutos o son pocos; la situación se agrava.

27
(e) La amenaza de los productos sustitutos.
Existe productos de otras industrias que satisfacen similares necesidades que aquellos
que ofrece su industria (por ejemplo, agua y gaseosas). Cuando existen gran cantidad
de sustitutos cercanos existe una fuerte amenaza competitiva ya que limita el precio
que la empresa puede cobrar y por lo tanto su rentabilidad. Lo contrario ocurre cuando
existen pocos o nulos sustitutos.

ANALISIS FODA

_____________________________________________________________________

EJERCICIO: Con una plantilla y algunos ejemplos cada integrante realiza su

FODA para su microempresa.- se puede comenzar el FODA con uno individual,
descubriendo las fortaleza del grupo de trabajo.-

Marco del Análisis FODA

Factores positivos Factores negativos

deben capitalizarse deben eliminarse

FORTALEZAS
DEBILIDADES

Enumere fortalezas y debilidades relacionadas con su idea de proyecto específico

Que pueden ser controladas por el empresario como: factores

técnicos, financieros, promocionales, de redes, conocimientos, competencias, etc.

Enumere oportunidades y amenazas fuera del control del empresario

Relacionadas con su idea de proyecto específico como: factores

sociológicos, políticos, demográficos, económicos, comerciales específicos, etc.

OPORTUNIDADES
AMENAZAS

Para hacer uso de ellas para evitarlas

28
El Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) es una forma
estructurada, de elaborar un diagnóstico concreto de la realidad interna de la
organización, y su relación con el medio externo, en el cual se desenvuelve. Por medio
de este análisis se puede identificar y evaluar los factores positivos y negativos, del
ambiente interno y externo de la organización. El análisis FODA consta de dos partes:
una interna y otra externa.

 la parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio,
aspectos sobre los cuales usted tiene algún grado de control. Las fortalezas son
las capacidades materiales y humanas que posee la organización que permite
aprovechar al máximo las ventajas del ambiente o entorno. Las debilidades hacen
referencia a las limitaciones que se posee.

 la parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que
debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Aquí usted tiene que
desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y
para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales usted
tiene poco o ningún control directo. Las oportunidades son, dentro de los factores
no controlables y externos de la empresa, aquellos que representan una
posibilidad de desarrollo o crecimiento. Por otra parte, las amenazas son aquellos
factores externos que representan un riesgo para la organización.

3. Busca mercados con oportunidades

Plan de Marketing

3.1 ¿Cuál es el producto?

Haga una breve descripción del producto, tamaño, color, forma y la gama de productos
que se van a ofrecer. Describa las características del producto, sus usos y beneficios,
si es un producto nuevo o existente.

3.2 ¿Cómo se compara en calidad y precio con la competencia?

Al responder esta pregunta, determine que hará que el producto sea exclusivo en el
mercado. ¿Será de mejor calidad que el disponible en la actualidad, o será el precio,
significativamente diferente, que hará que su venta sea más fácil? ¿Qué otras
características diferenciará al producto de la competencia?

3.3 ¿Dónde se ubicará el negocio?

La ubicación del negocio es fundamental sea para reducir costos o incrementar la

posibilidad que los clientes lleguen al negocio a ver los productos o al menos a
preguntar por ellos. Si el negocio es de venta al por menor o de servicios, debe estar
cerca al mercado. Si está orientado a la producción, sería mejor que esté más cerca
de las fuentes de materia prima o cerca de infraestructura instalada (ejemplo: puerto),
de transporte y servicios (ejemplo: energía).

Los factores importantes a considerar en la ubicación son:

- proximidad a la material prima básica

29
- proximidad a los mercados y canales de distribución
- disponibilidad de transporte
- disponibilidad de mano de obra eficiente y barata
- existencia de industrias relacionadas (vínculos hacia atrás y adelante)
- instalación de infraestructuras (ejemplo: carreteras, energía, puerto, etc.)
- servicios de comunicaciones (ejemplo: correo, teléfono, fax, telex, etc.)

Una buena ubicación es uno de los factores cruciales para el desarrollo de un

mercado, por lo tanto su selección debe ser considerada cuidadosamente. La
ubicación también debe diferenciarse en términos de puntos de venta o localización de
la fábrica. En muchos negocios pequeños, el punto de venta y la fábrica se refieren a
un mismo lugar.

3.4 ¿Qué áreas geográficas cubrirá el proyecto?

Determinar la cobertura geográfica (es decir, donde comercializar el producto)

depende mucho de la naturaleza del producto; como puede ser transportado y
distribuido; el tamaño del mercado en diferentes localidades, la presencia de fuertes
competidores en las áreas bajo consideración, su disponibilidad para viajar y, por
supuesto, los contactos o canales de distribución que existen y con los cuales usted
está familiarizado.

En general, es más fácil trabajar en un área comercial limitada, pues los costos que
representan el tiempo de viaje y la distribución se pueden mantener al mínimo.

3.5 ¿Dentro del área del mercado, a quienes se venderán los productos?

Hablamos realmente de un grupo meta específico o segmentos del mercado en la

población, dentro del área del mercado seleccionada, a quien usted tiene en mente
vender sus productos. Identifique estos clientes lo más claramente posible (ejemplo:
sus características y perfil en términos de edad, sexo, ingresos, prácticas de compras,
patrón de consumo, etc.) a fin de asegurar que el producto combine con su gusto,
necesidades, deseos, ingresos, estilos de vida, etc.
¿Venderá a mayoristas, minoristas, y si es así, ¿cuáles serían las consecuencias? Si
usted planea tener un punto de venta, la selección de la ubicación es crítico.

3.6 ¿Es posible estimar qué cantidad del producto se vende actualmente?

Debe ser posible llegar a este estimado de diferentes maneras. Básicamente, el

planteamiento es ir de lo general a lo particular. Por ejemplo: puede comenzar
estimando el consumo, usos o ventas del producto per capita en la población dentro
del área del mercado.

Luego, uno a uno, vaya eliminando ciertos segmentos (grupos específicos clasificados
por edad, ingresos, ubicación, sexo, hábitos, etc.) de la población que no serían sus
consumidores, para que al final, se pueda suponer que una cifra es la correcta. Si es
posible, es bueno verificar algunos datos estadísticos si estuvieran disponibles. Si no
puede obtener estadística confiable (datos secundarios), sería mejor hacer una
encuesta simple y de bajo costo, es decir recolectar información de primera mano o
primaria. Por ejemplo: si usted conoce muchas tiendas que venden su producto o
productos similares, y les pregunta a varias de ellas con respecto a sus ventas, usted
podrá estimar las ventas totales del producto.

30
 Lista de referencia de la Encuesta de Mercado

Las siguientes son listas de referencias que pueden guiarlo en su entrevista a

mayoristas, minoristas y consumidores (personas que usan el producto) o
consumidores (personas que compran el producto). Las preguntas pretenden ilustrar
y usted debe aprender a como iniciar la entrevista (entablando una relación con sus
entrevistados para que se abran y no sientan sospecha o se sientan amenazados) y
planear sus preguntas diplomática, educada y claramente para obtener la información
deseada y las respuestas precisas.

Si las preguntas reciben una respuesta adecuada, usted puede hacer un estimado
preliminar de la demanda total en su área de mercado y la participación en el mercado
que puede captar de manera realista, dada una efectiva estrategia de marketing. Si
mayoristas y minoristas distribuyen productos similares, la realización de la encuesta
es en realidad el primer paso para establecer una relación con sus clientes y conocer
sus necesidades.

Existen dos razones principales para realizar una encuesta:

a) la recolección precisa de información para poder pronosticar un nivel de ventas

y producción confiables;
b) establecer buenas relaciones con sus clientes potenciales o compradores.

I. Lista de referencias de Mayoristas/Importadores

Muchos productos de consumo como galletas, azúcar, pasta de dientes, fósforos, etc,
llegan a los consumidores vía los mayoristas que compran los bienes en grandes
cantidades de la fábrica o distribuidores y luego se los venden en cantidades menores
a las tiendas de abarrotes y minoristas (clientes).
En vista que hay pocos mayoristas y muchos minoristas, es mejor comenzar su
encuesta de mercado visitando a los mayoristas. Una vez que haya definido su área
de mercado, trate de ubicar a todos los mayoristas que abastecen su área y hágales
las siguientes preguntas:
1) ¿Cuántos mayoristas existen en su área de mercado? ¿Cómo se llaman y
donde están ubicados?
2) ¿Qué áreas del mercado cubren cada uno?
3) ¿Que cantidad de su producto vende cada uno por año? ¿Aumenta cada año?
Si es sí ¿cuánto?
4) ¿Hay fluctuaciones estacionales?

Por ejemplo: 1 2 3 4 5 6 7 8 10 11 12 meses

Alto
Mediano
Bajo

5) ¿Cuál es el alcance de la competencia? ¿Son grandes en tamaño, son de igual

características que su producto, cuáles son sus estándares de calidad? ¿Cuáles son
sus prácticas comerciales?

31
6) ¿Qué puede decirme de las mejoras del producto, es decir, cree usted que el
mercado necesita un nuevo diseño, más variedad, mejores características, nuevas
especificaciones?
7) ¿A qué precio vende su producto?
8) ¿A qué precio lo compran?
9) ¿Qué plazo de crédito le han concedido los proveedores (una semana, un
mes)?, si lo hubiera.
10) Suponiendo que su producto es de calidad adecuada y tiene precio
competitivo, que cantidad de su producto harían como pedido de muestra?

II. Lista de Referencia para Minoristas

Las tiendas minoristas son el último eslabón entre los productores y consumidores. En
última instancia, hacen la venta final al público. Su proximidad frente a los
compradores los hacen fuentes de información valiosas sobre lo que realmente las
personas desean y compran.
Por ejemplo: si una persona compra tinta que resulta ser de mala calidad, esa persona
se acerca a la tienda donde hizo la compra para presentar su queja, en lugar de
dirigirse a la fábrica. Por esa razón, los minoristas están en una posición estratégica
para identificar esos defectos en el mercado, particularmente entre lo que pide el
comprador y lo que puede ofrecer el mayorista. Algunos minoristas, con creatividad,
pueden darle ideas de productos que usted puede hacer en su fábrica.

Los objetivos al entrevistar a minoristas son:

a) verificar los datos proporcionados por los mayoristas;

b) conocer las necesidades, deseos, gustos, hábitos de compra, etc. de los
consumidores;
c) buscar nuevos productos potenciales;
d) aprender como posicionar su producto frente a los productos de la
competencia;
e) aprender a comercializar su producto más efectivamente;
f) ayudar a identificar medidas promocionales que sean útiles en la venta de su
producto (ejemplo: exhibidores, obsequios, muestras, etc.);
g) ayudar a formular una estrategia de marketing para el negocio.

Algunas preguntas que puede hacer al minorista:

1) ¿Qué cantidad de ese producto vende en el año?

2) ¿Cuántos competidores tiene en el vecindario?
3) ¿Ha observado alguna fluctuación estacional en las ventas?
4) ¿De qué mayorista o fabricante compra el producto?
5) ¿Tiene algún crédito de sus proveedores?
6) Si tiene crédito para el producto, ¿por cuánto tiempo es el crédito?
7) ¿Vende al mayoreo en algún sitio, si es así, dónde?
8) ¿En cuánto compra el producto él?
9) ¿En cuánto vende el producto él?
10) ¿Tiene algunas ideas de los cambios o mejoras en el producto que
quisieran sus compradores?
11) ¿Compra el producto al contado o a crédito?
12) ¿Vende a comisión?

32
 III. Lista de Referencia para Compradores o Consumidores

Aunque haya entrevistado a mayoristas y minoristas, es importante analizar la

aceptación en el mercado con los compradores (quienes compran el producto) y
consumidores (quienes usan el producto). Su retroalimentación es muy útil para
verificar las opiniones recolectadas previamente o para estimular nuevas ideas que
ninguno de los dos grupos entrevistados trató o captó.
En particular, si su producto es un bien capital (ejemplo: maquinaria), es necesario
conversar con los consumidores cuando hacen la compra directamente de la fábrica.
Algunas preguntas que puede hacer a los compradores y consumidores son:
1) ¿Por qué compró este producto?
2) ¿Cuándo (qué mes) lo compró?
3) ¿Con qué frecuencia compra este producto?
4) ¿Va a necesitar más de este producto en el futuro? ¿Cuántos?
5) ¿Cómo pago por el producto?
6) ¿Se siente satisfecho con el producto?
7) ¿Le gustaría ver algún cambio o mejora
8) ¿Dónde lo compró (qué lugar), de quién?
9) ¿Por qué compró de este proveedor en particular?
Debe tener un registro del perfil de sus entrevistados (mayoristas, minoristas,
consumidores) como la edad, ocupación, ingresos, hábitos de compra, género, patrón
de consumo, etc. pues esta información será para analizar y describir su mercado.

3.7 ¿Qué parte o porcentaje de ese mercado puede captar el negocio

Esta es una pregunta difícil de responder, precisamente porque depende de su

habilidad como empresario para vender el producto, su red, la efectividad de estrategia
de marketing y su agresividad en empujar el producto, combinado con sentido común
empresarial. También depende del alcance y fuerza de la competencia. Sin embargo,
se pueden considerar algunas pautas. Si usted ha hecho una adecuada encuesta de
mercado, usted conocerá la siguiente información sobre sus competidores:
a) si hay pocos o muchos competidores;
b) si son grandes o pequeños en tamaño;
c) si las características de sus productos son o no, similares o no entre sí;
d) si las características de sus productos son o no similares al suyo.
Las siguientes pautas para la toma de decisión puede ser útil en e procesamiento de
esta información para hacer un estimado de su participación en el mercado.

33
PAUTAS PARA LA DECISION

Número de Su Tamaño * Características de su Participación en el

Competidores Producto Mercado (en %)

Muchos Grande Similar 0 - 2,5

Pocos Grande Similar 0 - 2,5
Uno Grande Similar 0 - 5
Muchos Grande Diferente 0 - 5
Pocos Grande Diferente 5 - 10
Muchos Pequeño Similar 5 - 10
Pocos Pequeño Similar 10 - 15
Muchos Pequeño Diferente 10 - 15
Uno Pequeño Diferente 10 - 15
Pocos Pequeño Diferente 20 - 30
Uno Pequeño Similar 20 - 50
Uno Pequeño Diferente 40 - 80
No hay competidor 100

* Se supone que su negocio estará en la categoría “pequeño” cuando ingresa al

mercado.

3.8.- ¿Cuál cantidad del producto se venderá?

Ahora que ya ha hecho un estimado de la participación en el mercado que usted

puede captar de manera realista, podrá hacer un estimado de su meta de ventas
(estimado de ventas), es decir, por mes para el primer año y anualmente para los
próximos cinco años. El primer estimado de ventas es, generalmente, una fracción del
estimado de la participación en el mercado y al comienzo puede ser entre el 60% y
80%. Esto es para darse un margen por algún error al estimar el mercado.

3.9 ¿Cuál es el precio de venta del producto?

Hay tres maneras comunes para determinar el precio de venta de su producto. Estas
son:

a) El "Método Costo Más Valor Agregado"

Esto se hace agregando un margen de ganancia razonable (digamos 20% al costo
total del producto, es decir, el costo de marketing más el costo de producción, más el
costo de administración, más el costo financiero). El costo final del producto por unidad
se determina dividiendo el costo total del producto entre el número de unidades
producidas. A esta cifra usted puede agregarle un margen de ganancia.

b) El "Método Comparativo "

Este método compara su producto con los demás en el mercado y después, sobre la
base de la calidad de su producto y otras características, usted puede fijar un precio
menor, mayor o igual al de sus competidores.

c) El "Método lo que Puede Soportar el Mercado"

Este método se basa en la oferta y la demanda del producto. Por ejemplo: si hay
escasez del producto en el mercado (mercado de demanda), usted podrá fijar un

34
precio de venta alto, por lo tanto su margen de ganancia podría ser mayor. Igualmente,
si hay un excedente del producto en el mercado (mercado de oferta), usted puede
verse forzado a bajar su precio y consecuentemente su margen de ganancia. (Las dos
alternativas para evitar reducir el margen de ganancia son: (1) reducir el costo del
producto identificando qué áreas, marketing, producción, administración y finanzas,
pueden reducirse) y (2) identificar otros segmentos del mercado que tengan capacidad
para comprar al precio original).

En la práctica, los tres métodos deben utilizarse de vez en cuando en todo negocio,
pero en general, y especialmente al comenzar, es más seguro utilizar e "Costo Más
Valor Agregado". También es una buena estrategia empresarial para prever la reacción
de los competidores frente a su estrategia de precios.

3.10 ¿Qué medidas promocionales se aplicarán para vender producto?

La promoción es uno de los aspectos que más se descuida del marketing de un

producto. La promoción es necesaria para atraer y convencer a los compradores para
que compren su producto y no el de la competencia. En general, la promoción se
divide en publicidad, promoción de venta y venta personal. Algunas de estas medidas
son:
- avisos publicitarios en la radio, periódicos, revistas, diarios gremiales o por
televisión, si fuera apropiado,
- descuentos por volumen (reducción de precio cuando se vende a granel),
- distribución de volantes publicitarios,
- servicio oportuno, regular, amable y eficiente a sus clientes,
- buena promoción que asegure una adecuada exhibición del producto en los
estantes de los puntos de ventas,
- facilidades de crédito especiales para clientes regulares,
- carteles,
- paneles,
- carteles de señales,
- muestras gratis,
- pruebas gratuitas,
- comunicados de prensa,
- compre uno – lleve dos,
- sorteos
- cupones,
- auspicio de espectáculos o festivales locales,
- participación en ferias y exhibiciones comerciales,
- venta personal.

Una palabra de advertencia sobre las medidas promocionales. Estas actividades

cuestan dinero a su empresa, por lo tanto debe asegurarse que por cada medida
promocional que adopte, existe un incremento previsible en las ventas. Sin un
incremento en ventas justificable, el costo aumentará, y por tanto, aumentará el costo
unitario. Asegúrese de incluir estos costos en su presupuesto de marketing.

3.11 ¿Qué estrategia de marketing se requiere para asegurar que se cumplan

los estimados de ventas?
La formulación de una estrategia de marketing significa una adecuada planificación,
equilibrio e integración de la estrategia del negocio para ese producto, la estrategia de
precios, estrategia de distribución y la estrategia de promoción. A fin de comercializar
con efectividad, usted debe identificar su mercado, conocer su producto y estudiar a

35
 sus competidores. También tendrá que gastar algo en promoción, fijar el precio de sus
productos correctamente y distribuirlos a sus minoristas y/o consumidores efectiva y
eficientemente. No debe asumir que porque su producto es bueno, los clientes
vendrán automáticamente a comprarlo.

3.12 ¿Cuánto necesita para promover y distribuir su producto?

Usted debe tener un presupuesto de marketing que incluya su costo de marketing,
como la promoción, distribución y salarios de su fuerza de ventas, si la hubiera.

4. Moviliza coordinadamente acciones de terceras personas

4.1.- ¿Cuándo vamos a comenzar a trabajar? (Preguntar a los participantes)

El momento en el que la empresa debe empezar la andadura es una decisión

puramente estratégica.

Hay factores que pueden hacer que tomemos una decisión u otra. Así habrá que
tener en cuenta factores como podrían ser: el plazo en el pago de impuestos,
esperar al momento en el que la estacionalidad de la actividad sea la más
adecuada, etc.

En cuanto a los plazos para empezar a trabajar van a depender de las posibilidades
con las que cuenten los promotores para comenzar la andadura del proyecto y,
aunque es interesante marcarse plazos como objetivos empresariales así como para
saber el grado de interés que se muestra al proyecto por parte de todos y cada uno
de los promotores del mismo, cada proyecto requiere de un tiempo de planificación
distinto.

4.2.-¿Con qué contamos para empezar? ( Preguntar a los participantes)

Es hora de ver con qué recursos cuentan los promotores para empezar a trabajar.
Los recursos que hay que tener en cuenta son de distintos tipos:

Fundamentales resultan los recursos económicos con los que podemos hacer frente
al inicio de la actividad y con los que ya podamos contar.

También interesante el conocer los recursos humanos necesarios para comenzar.

En función del resultado que nos den los recursos del inicio variaremos o no nuestra
planificación al respecto de los mismos.

Una red de contactos resulta algo fundamental en la sociedad actual. Esta red de
contactos nos va a permitir conseguir diferentes contactos con proveedores de
mayor o menor calidad (en función de nuestras necesidades) y, lo más difícil para
una empresa que empieza, los primeros clientes. Por eso hay que contar con esa
red o con los contactos suficientes para poder empezar a crearla.

36
 5. Acepta la flexibilidad como parte de las exigencias requeridas por el
mercado

5.1.- ¿De qué forma vamos a crear el negocio para aprovechar la legalidad
vigente

Hay que ver, una vez analizado el proyecto y nuestra capacitación para poder llevarlo
a cabo, qué entorno legislativo afecta o puede afectar a la empresa.
Así puede ser fundamental el llevar a cabo un estudio acerca de qué forma jurídica es
la mejor para la actividad que realiza la empresa. Para ello hay que saber cuáles
existen y cuales nos podemos acoger para decidir entre una u otra.
Gracias a ello podemos optar a mejoras económicas que saneen la empresa como
pueden ser: el pago de menos impuestos, el acceso a ayudas y subvenciones que se
ofrecen a determinadas formas, acceso a financiación, etc.

5.2.- ¿A quién le vamos a vender nuestro producto o servicio?

Nuestro futuro como empresa está en nuestros clientes. Por esa razón tenemos que
tener muy claro cuales son las personas o entidades a las que va dirigida nuestra
actividad para poder saber qué es lo que realmente necesitan o qué es lo que pueden
necesitar.

A este respecto es conveniente segmentar el mercado. La segmentación consiste en

agrupar a los clientes en conjuntos con características diferenciadoras importantes
entre unos y otros. Los conjuntos se pueden hacer en función de variables objetivas
(criterios geográficos, sociológicos, demográficos, etc.) o de variables subjetivas
(calidad de vida, comportamiento, estilo de vida, etc.).

6. Facilita permanentemente las relaciones de negocios

6.1.- ¿Cuánto vamos a invertir en negocio y qué resultados vamos a obtener de

él?

Este es uno de los puntos que más dudas ofrecen en la realización de cualquier plan
de empresa.

Se trata de saber cuánto nos va a costar el llevar a cabo el proyecto para así poder ver
si necesitamos ayudas para la financiación del proyecto o si, por el contrario podemos
con nuestros propios recursos empezar con el mismo.

En este punto hay que valorar necesidades como las siguientes:

De activos materiales e inmateriales,

De recursos humanos,
De caja,
De formación, etc.

Además en este punto vamos a valorar cuántos clientes son necesarios para que la
empresa esté en su punto muerto, es decir, que no tenga ni beneficios ni pérdidas.
Gracias a él podemos planificar estrategias de precios.

37
Otra tarea será la de estimar. Cuando hablamos de gastos o ingresos tenemos el
problema de que no dependen exclusivamente de nosotros por lo que habrá que tener
en cuenta un margen de error que seguro que se va a dar pero que habrá que estimar

7. Muestra permanente optimismo y confianza personal en su gestión

Todo negocio comienza con una buena idea. Pero no siempre tenemos bien claro
cómo concebirla. Mantener una actitud observadora y creativa permite acercarse a la
fórmula. La creatividad es una forma de ver las cosas de manera diferente, hacer algo
nuevo y encontrar mejores soluciones a problemas cotidianos.

Por ello, escuchar, analizar, preguntar, salirse de los paradigmas, ser menos
protocolar, más suelto y espontáneo, aceptar nuevas ideas, ser proactivo e innovador
son algunas de las actitudes que se deben adoptar para ver fluir las ideas, tanto de
nuestra mente, como de las mentes que nos rodean.

8. Orienta sus acciones hacia resultados concretos

1. IDENTIFIQUE el sector de actividad en el que le gustaría actuar, así como los

mercados en expansión.
2. VERIFIQUE si existe potencial de negocios en el lugar en el que usted piensa
instalarse.
3. DEFINA a qué perfil de cliente se dirige su producto o servicio.
4. INVESTIGUE las necesidades de su clientela y las características que su
producto o servicio debe presentar.
5. ESTABLEZCA una diferencia competitiva para su producto o servicio.
6. EVALUE a sus posibles proveedores.
7. ESTUDIE el tamaño de su competencia y apártese de los sectores
denominados por los grandes.
8. HAGA UN RELEVAMIENTO de los recursos (financieros, humanos, materiales)
que serán necesarios para adecuarse a su mercado.
9. ELABORE un plan de negocios analizando los posibles riesgos.
10. ELIJA un buen punto comercial para la ubicación de su empresa.
11. PREFIERA equipamientos o máquinas usadas para empezar (pero en buen
estado).
12. OPTE por una estructura modesta en la que la principal fuerza de trabajo sea
usted.
13. HAGA una reserva financiera para sus gastos personales y trate de no retirar
dinero en los primeros seis meses.
14. SEPARE sus cuentas personales de las cuentas del negocio.
15. INVESTIGUE lo que establece la ley para su ramo de actividad y para la
apertura de la empresa.
16. LEA las normas de protección al consumidor y ajuste sus actividades a las
normas establecidas.
17. DEFINA su estrategia de marketing y comunicaciones.
18. INVIERTA siempre en calidad y atención al cliente.

38
 Módulo 3 Administración

1. Prioriza sus actividades según su importancia

Es importante para no perder el horizonte de nuestro negocio identificar las tareas y

saber cuales son urgente o importantes, esta diferencia es relevante para ordenar las
actividades según su prioridad.

_____________________________________________________________________

Ejercicio: Confecciona una lista de todas las actividades que debes realizar desde
este minutos hasta mañana a las 12:00 hrs. Después identifica cuales actividades son
importante para el negocio y cuales son urgente.-
_____________________________________________________________________

DIFERENCIA ENTRE URGENTE E IMPORTANTE

Los dos factores que definen una actividad son urgente e importante.

Urgente significa que se necesita una atención inmediata, «¡ahora!». Las cosas
urgentes actúan sobre nosotros.

El timbre del teléfono es urgente. La mayoría de las personas no soportan ni siquiera

el pensamiento de dejar que suene. Uno puede pasar horas preparando materiales,
vestirse y trasladarse a la oficina de alguien para examinar una cuestión determinada,
pero si mientras estamos allí suena el teléfono, tendrá preferencia sobre nuestra visita
personal. Cuando es uno quien llama, por lo general no nos contestan «Voy a colgar y
le llamo en quince minutos». Pero son esas mismas personas, que por teléfono nos
atienden de inmediato, las que pueden dejarnos esperando en una oficina, por lo
menos durante ese mismo lapso, mientras terminan una conversación telefónica con
algún otro.

Las materias urgentes son por lo general muy visibles. Nos presionan; reclaman
acción. A menudo complacen a otros. Por lo general las tenemos ante nuestras
propias narices. Y suelen ser agradables, fáciles, divertidas. ¡Pero con la misma
frecuencia carecen de importancia!

La importancia, por otra parte, tiene que ver con los resultados. Si algo es importante,
realiza una aportación a nuestra misión, a nuestros valores, a nuestras metas de alta
prioridad.

Ante las materias urgentes, reaccionamos. Las cuestiones importantes que no son
urgentes requieren más iniciativa, más proactividad. Tenemos que actuar para no dejar
pasar la oportunidad, para hacer que las cosas ocurran. Si no practicamos el segundo
hábito, si no tenemos una idea clara de lo que es importante, de los resultados que
deseamos obtener en nuestras vidas, con facilidad nos veremos desviados hacia la
respuesta ante lo urgente.

39
2.Planifica y controla estrechamente actividades y recursos

Es un instrumento que nos permite planificar las tareas de corta, mediano y largo plazo
para lograr un objetivo. Tienes tiempo de inicio y termino de cada actividad, se debe
identificar el responsable de cada tarea a ejecutar.

_____________________________________________________________________

Ejercicio: Determina un objetivo dentro de la sala de clases y enumera todas las

actividades que debes realizar para lograr el objetivo propuesto. Después identifica en
minuto cuanto te vas a demorar en ejecutar.

Actividad 1 2 3 Responsable

_____________________________________________________________________

3. Registra la información comercial, laboral y tributaria

_____________________________________________________________________

Ejercicio: Antes de comenzar este tema, divida en tres grupos el curso y cada uno
debe desarrollar un tema (Comercial, laboral y tributario). Investigar ¿cual es la
información comercial, laboral y tributaria básica para su negocio?.-
_____________________________________________________________________

Para tener un proyecto, producto, servicio en el mercado debemos conocer la

información comercial como restricciones en la implementación de nuestro servicio o
producto, norma minima para el funcionamiento, patente, uso de suelo, requisitos
necesario apara estar en el mercado.-

Información comercial necesaria: Políticas comerciales de la empresa, como tiempo,

distribución, desarrollo del producto o servicio, venta o puntos de ventas, personal
necesario para la entrega, seguimiento o control de venta, insumos necesarios, etc.-

Dentro de la información laboral, conocer la derechos y deberes del trabajador,

restricciones, normas y políticas internas, numero de personal necesario, salario,
horario, definición de funciones, etc.-

Dentro de la información tributaria que deben manejar, que tipo de tributos se va a

pagar, es decir, que impuesto nos rige de 1º categoría, 2º categoría, global
complementario.-

40
4. Respeta la normativa comercial, laboral y tributaria vigente
_____________________________________________________________________

Ejercicio: según el negocio en que cada uno de los participante va a desarrollar su

producto. Identifique en el mercado que normas comerciales, laborales y tributarias lo
rigen.
1º Parte: en una hoja blanca, según su conocimiento realice una lista de las normas
comercial, laboral y tributaria que rigen su negocio.- ( 15 minutos)
2º Parte: investigue las normas comerciales, laborales y tributarias, que realmente
rigen su negocio (20 minuto, según información de ejercicio anterior).-.

_____________________________________________________________________

5. Llena y usa responsablemente documentación mercantil pertinente

5.1. Documentos Mercantiles

El trabajo comercial requiere de la utilización de documentos y registros que son

necesarios para verificar el correcto traspaso de la información a los libros de
contabilidad, los documentos mas utilizados son:

5.2.- Boleta de Compraventas y servicios

Es el más común de los documentos de tipo contable y deben entregarlo los

comerciantes a todos los consumidores finales que compren un determinado articulo.
Entregar una boleta es obligatorio para el comerciante, solo se exime de entregar
boletas cuando el valor de la venta es menor a $180.-

La boleta de compraventa no lleva el detalle de PRECIO NETO y de IVA, solo se

registra el PRECIO VENTA, en VALOR BRUTO ya sea en forma detallada o por el
total.

La boleta de compraventa para tener valor legal debe tener lo siguiente:

 Razón social o nombre del contribuyente que emite las boletas.

 Rol único tributario (R.U.T) del contribuyente que emite la boleta.
 Domicilio del lugar donde se encuentra el negocio.
 Ciudad donde se encuentra ubicado el negocio.
 Numero de la boleta, la numeración de las boletas debe ser en orden
correlativo, es decir de menor a mayor.
 Un espacio para indicar el valor de la transacción.
 Un espacio para indicar el día, mes y año en que se efectúa la operación.
 En todas las boletas deberá colocarse en un lugar visible el nombre del
documento (BOLETA DE VENTAS Y SERVICIOS).
 Para tener valor legal las boletas deben ser timbradas por el S.I.I. antes de ser
utilizadas.

5.3.- Factura

Es otro documento que se utiliza en la operación de compraventa. Debe ser emitido a

toda persona que la requiera, pero por lo general se utiliza para las operaciones de
compra y venta entre comerciantes.

41
La razón que sea el documento oficial para operaciones entre comerciantes obedece a
que lleva un detalle del I.V.A. que es un dato que siempre es necesario en los libros de
los comerciantes.

Para tener validez legal la factura debe tener lo siguiente:

 Un recuadro en el extremo superior derecho donde se indica el R.U.T., el

nombre del documento y el numero de la factura, esto debe estar impreso con
tinta roja.
 En el extremo superior izquierdo debe ir el nombre o razón social, domicilio,
giro, teléfono, y otros datos del contribuyente que emite la factura.
 Debajo de estos debe ir fecha de la operación, nombre, domicilio, R.U.T., giro,
condiciones en que se efectúa la operación y otros datos del comprador.
 Luego debe estar el detalle de la operación con indicación de la cantidad,
artículos, precio unitario y precio total.
 En el extremo inferior debe indicarse precio neto, valor del I.V.A. y el precio
total. Este último valor debe escribirse con letras para que no queden dudas del
monto de la operación efectuada
 La numeración de las facturas debe ser correlativa.
 Para tener valor legal las facturas deben ser timbradas por el S.I.I. antes de ser
utilizadas.
 Las facturas deben ser emitidas en 3 ejemplares que son: ORIGINAL (primera
copia), S.I.I. (segunda copia), CONTROL TRIBUTARIO (tercera copia). El
original y segunda copia se entregan al comprador, quedando en el talonario la
tercera copia, en poder del vendedor.
 Un comerciante puede emitir todas las copias que desea pero las exigidas por
el S.I.I. son las anteriormente señaladas, las copias que aya emitido por su
cuenta le servirán para su control interno.
 Las facturas se imprimen sobre un fondo que indica el nombre del lugar donde
se imprimió el documento.
 Se deben emitir todas las facturas que exija el comprador, pero para evitar el
estar haciendo facturas continuamente muchas empresas hacen guías de
despacho diarias y a fin de mes hacen una sola factura por todas las guías de
despacho emitidas en el mes.

5.4.- Guía de Despacho

Es el documento que acompaña las mercaderías en el trayecto que existe entre su

lugar de venta y el domicilio de quien la adquiere.

La guía de despacho no tiene indicación de impuesto por lo tanto no se registra en el

libro de ventas o compras y sirve solo para verificar la existencia de mercaderías en
una empresa cuando se efectúa el inventario, por lo general la guía de despacho la
recepciona el bodeguero de la empresa.

La guía de despacho es un documento muy importante para certificar la propiedad de

las mercaderías, es por ello que Carabineros de Chile exige a los transportistas la
exhibición de estos documentos para evitar el transporte de mercaderías robadas o de
dudoso origen.

La guía de despacho solo contiene indicación de cantidad, artículos y precio unitario,

solo en algunos casos lleva columna total y por lo general no se suma.

42
5.5.- Nota de Crédito

Para que exista emisión de una nota de crédito debe haberse emitido previamente una
factura.

La nota de crédito es un documento que verifica los valores que indica la factura. La
modificación es disminuir los valores facturados.

La nota de crédito rebajara los valores de la factura por las siguientes razones:

 Por no tener la empresa en sus bodegas todas las mercaderías que indica la
factura.
 Por devoluciones de mercaderías por parte de la empresa que compra y que
es aceptado por la empresa que vende.
 Por disminución en los valores facturados.
 Por cualquier motivo que disminuya los valores que indica la factura.

Para tener valor legal la nota de crédito debe tener las mismas exigencias que tiene la
factura, ya que, es un documento complementario de la factura.

5.6.- Nota de Debito

También constituye un documento que se emite con posterioridad a una factura. La

nota de débito modifica los valores facturados aumentando estos valores.

La nota de débito aumentara los valores facturados por las siguientes razones:

 Aumento de los precios indicados en la factura.

 Cobro de alguna cantidad que por error no se incluyo en la factura.
 Intereses y recargos por mora en el pago de la factura.
 Por cualquier razón que aumente los valores de una factura.

5.7.- Nota de Venta

Los comerciantes para tener mercaderías en sus negocios, compran a los fabricantes
o a los distribuidores. El pedido por la compra puede hacerlo directamente el
comerciante o por intermedio de un viajante o vendedor que las empresas mantienen
en ciudades o zonas, el vendedor promueve las ventas de la empresa que representa
y atiende los pedidos de los clientes.

El documento en el que el vendedor detalla el pedido de un cliente, es la nota de

venta, en el se indica el precio de los artículos, las condiciones de pago el lugar de
entrega y otros datos que estime necesarios.

La nota de venta no reemplaza la factura, igualmente es obligatorio emitir la factura

por lo detallado en la nota de venta, por lo general la factura se hace en forma
posterior a la nota de venta, cuando se hace entrega de los artículos que el
comerciante le pidió a la empresa o al vendedor a través de la nota de venta, por lo
tanto la nota de venta solo constituye un compromiso de venta para determinar los
artículos.

43
5.8.- Depósitos

5.8.1.- Deposito a la Vista: Es aquel que puede retirarse parcial o totalmente en

cualquier momento y sin previo aviso. Los bancos no pagan intereses por este tipo de
depósitos.

5.8.2.- Deposito a Plazo Fijo: Es aquel que solo puede retirarse a contar desde el día
en que se cumple el plazo pactado (30 días o más). Por esta clase de depósitos los
bancos pagan intereses.

5.8.3.- Deposito a Plazo Fijo Renovable: Es aquel que solo puede retirarse cuando
se cumple el plazo pactado (30,60,90 días), pero si a dicha fecha de vencimiento del
plazo no se retira se entienda a renovado por un periodo igual. Estos depósitos igual
ganan intereses.

5.8.4.- Depósitos en Custodia: Es aquel que consiste en entregar al banco para su

resguardo en cajas de seguridad: joyas, objetos de arte, metales preciosos,
documentos de trascendencia, etc. Por este depósito los bancos cobran comisión.

5.8.5.- Deposita Cuenta Corriente: Es aquel que solamente puede ser retirado
mediante ciertas ordenes escritas llamadas CHEQUES. El depósito en cuenta
corriente es un deposito a la vista por el cual los bancos no pagan intereses.

5.9.- El Cheque

Es una orden escrita y girada contra un banco para que este pague a su presentación
el todo o parte de sus fondos que el dueño de la cuenta corriente pueda tener en el
banco.

5.9.1.- Formalidades del Cheque: El cheque debe extenderse por escrito, en

formularios numerados que el banco proporciona al dueño de la cuenta corriente en
talonario, cuando se extiende se dice que se ha hecho un giro a la cuenta corriente.

El cheque debe tener a lo menos lo siguiente:

 Nombre del banco.

 Lugar y fecha en que se extiende el cheque.
 Nombre de la persona a la cual se le extiende el cheque, en los cheques al
portador no se coloca el nombre, pero al cobrarlo en ventanilla se exige que la
persona que cobro, coloque su nombre.
 La cantidad girada en letras y en números.
 Firma del dueño de la cuenta corriente.

5.9.2.- Clasificación de los Cheques

Cheques al Portador: Es aquel que no lleva tarjadas las palabras “o al portador”, se

sede por entrega manual y es pagado por el banco a la persona que lo presente.

Cheque a la Orden: Es aquel que lleva borrada las palabras o al portador y no solo
puede ser cobrado por la persona cuya orden se gira, sino que por otra siempre que
esta lo seda por endoso.

44
ENDOSO: Es la transferencia o sesión de un cheque a la orden que se hace mediante
la firma de la persona a la cual se le giro el cheque puesta al respaldo. El cheque a la
orden en estas condiciones se transforma en cheque al portador.

Cheque Nominativo: Es el que lleva trazadas las palabras “ o a la orden de” y “o al

portador”. Solo puede cobrarlo la persona designada, y no es endosable, excepto
cuando se deposita en el banco para que este lo cobre debe ser depositado en una
cuenta corriente.

Cheque Cruzado: Es el que lleva dos líneas paralelas y transversales y solo puede
ser cobrado por un banco existen dos tipos de cheque cruzados que son:

Cheque Cruzado en General: Es aquel que lleva dos líneas paralelas sin ninguna
inscripción entre ellas y puede ser cobrado por cualquier banco, este tipo de cheque
cruzado es el de mas uso y son depositados en la cuenta corriente para que el banco
proceda a su cobro.

Cheque Cruzado en Especial: Es aquel que lleva entre las dos líneas el nombre de
un banco y solo puede ser cobrado por el banco designado entre esas líneas.

6. Monitorea permanentemente los riesgos del negocio y de su propia

administración

La empresa necesita de estos cuatro elementos componentes o subsistemas por lo

que siempre requieren especial atención en cada uno de ellos y cuando un riesgo no
es controlado en cada una de las etapas de su generación, puede dañar a uno de ellos
o todos juntos, como por ejemplo lo ocurrido en un incendio o una demanda judicial.

Tres áreas son las que deben mantener el control: Financiera, Recursos Humanos y
Producción.-

6.1.- Área Financiera:

Registro de libros

Ya hemos visto los elementos básicos de un sistema contable en el apartado Creación

de un sistema contable. En este apartado, nos preocupamos por lo que haces con tu

45
sistema contable para mantenerlo como una herramienta central en el control
financiero y la responsabilidad.

Aquí proporcionamos una lista de control para las actividades contables que necesitan
realizarse:

 Diariamente.
 Mensualmente.
 Anualmente.

Asimismo, nos centramos en el sistema como una fuente de información para

proporcionar una administración y dirección con una herramienta para utilizar los
libros.

6.1.1.-DIARIAMENTE

Las tareas contables que necesitan realizarse diariamente son:

 Controlar los recibos del dinero recibido.

 Mantener un sistema de dinero para gastos menores con sus comprobantes
correspondientes.
 Realizar operaciones bancarias: depositar el dinero que se ha ingresado.
 Expedir cheques basados en impresos de solicitud de cheques.

¿Qué necesitas saber de las tareas?

Puedes comprar un talonario de recibos en una papelería. El talonario de recibos

debe llevar la fecha y un número impreso. Cada uno tendrá un duplicado que
guardarás cuando entregues el original a la persona u organización a la que le realizas
el pago. Todos los talonarios de recibos, usados o nuevos, se deberían guardar bajo
llave en un armario a prueba de fuego o en un archivador. Cuando el pago se realiza
mediante transferencia bancaria, no es necesario expedir un recibo ya que el extracto
de cuenta sirve para este propósito. Sin embargo, en caso de las donaciones, es
bueno acostumbrarse a dar un recibo como registro y como gesto de cortesía.

Control financiero y responsabilidad

 También puedes comprar comprobantes en una papelería. Éstos deberían ir

acompañados de documentación de apoyo (p. ej. recibo del efectivo en caja)
grapada al comprobante. El cuerpo directivo debe decidir cuánto dinero para
gastos menores se guardará en la oficina. Sólo se debería usar para pequeñas
necesidades urgentes que puedan surgir, como dinero para leche. Es mejor
tener pólizas escritas que declaren que nadie puede pedir prestado dinero de
caja. Cada mes, se debería reemplazar el dinero que se ha gastado (mediante
un cheque). De esta forma, cada mes comienza con la misma cantidad de
dinero para gastos menores. A veces es necesario contar con una cantidad
extra para un acontecimiento especial. Es mejor que una sola persona controle
la caja por si hay algún problema que sea la única persona responsable

 Preparar los cheques basados en impresos de solicitud de cheques

autorizados es una función contable. El cheque debe entregarse a las firmas
autorizadas para que lo firmen, con el impreso de solicitud de cheques adjunto.

46
 Los firmantes no deberían firmar a no ser que sepan para lo que son (para ver
un ejemplo de impreso de solicitud de cheques

6.1.2.- MENSUALMENTE

Las tareas contables que necesitan realizarse mensualmente son:

Dinero para gastos menores

 Un programa de dinero para gastos menores que indique los gastos por
categorías.
 El programa se realiza usando la información de los comprobantes de los
gastos menores.
 Se cuenta el dinero de caja.
 Se «rellena» el dinero de caja hasta la cantidad indicada por los directivos
mediante un cheque.
 Se rellenan los comprobantes y documentación oportuna.

Cuenta actual
 Se crea un programa de recibos y pagos.
 Se expiden cheques mensuales según los requisitos y se envían a las firmas
autorizadas con la documentación de apoyo.
 Se rellena la documentación.
Otros registros
 Se actualiza el libro de caja o se introducen las entradas en el ordenador.

Conciliación bancaria
 Se reconcilia el extracto bancario con el talonario de cheques y se realizan
los ajustes oportunos.

Informe
Se producen informes de administración. Esto incluye:
 Informes de desviación que muestren la diferencia entre los ingresos y gastos
actuales y los ingresos y gastos presupuestados (ver también las herramientas
Elaboración de un presupuesto, Seguimiento del presupuesto y Terminología
en esta herramienta).
 Preparación de previsión de fondos

Conciliaciones bancarias
 Cuando realizas la conciliación bancaria, revisas el extracto del banco y te
aseguras de que el libro de caja muestre el mismo saldo. El libro de caja tiene
que estar por delante del extracto bancario ya que puede que alguien no haya
cobrado aún los cheques que se le hicieron. El extracto bancario también debe
reflejar los cargos, que necesitas añadirlos a tu libro de caja. Las
reconciliaciones bancarias presenta los siguientes datos:

Saldo en el extracto bancario: _____________________

Cheques menores pendientes: _____________________
Cheques mayores pendientes: _____________________
Saldo real: _____________________

El saldo real debería ser el mismo que el de tu chequera a final de mes.

Para realizar tu conciliación bancaria necesitas el resguardo de los ingresos, que son
parte del registro contable.

47
6.1.3.- ANUALMENTE
Las tareas contables que se necesitan realizar anualmente son:
 Preparación de un balance financiero con todos los ingresos, gastos y saldos
de ese año.
 Organización de una auditoría independiente.
 Preparación de un balance del ejercicio.

Las organizaciones y los proyectos tienen libros para:

 Proporcionar una cuenta precisa de las prácticas de administración financiera
para los interesados directos.
 Prevenir la malversación de fondos.
 Proporcionar una herramienta administrativa para los directivos de la
organización o proyecto.

Parte del registro de libros es para proporcionar informes mensuales y anuales a la

administración y directivos sobre las finanzas de la organización. Esto se debería
realizar de forma atractiva para los directivos. La información proporcionada debería
permitir a la administración o directivos de la organización tomar decisiones sobre la
administración de la misma.

Los informes financieros generados por el sistema contable deberían permitirte

contestar a las siguientes preguntas:
 ¿Hay desviaciones (diferencias) entre el presupuesto, los ingresos actuales y
los gastos? Si es así, ¿por qué? ¿Necesitamos actuar?.
 ¿Se están utilizando las ayudas de los donantes como es debido? Si no, ¿por
qué?
 ¿Estamos gastando casi todo nuestro dinero en programas en lugar de en
costes básicos?
 ¿Hay algunos artículos en los que no estemos invirtiendo lo suficiente? Por
ejemplo, reemplazo de equipos.
 ¿Qué nos deben y debemos en la actualidad? (Del balance de ejercicio).
 ¿Por qué merecen la pena nuestros activos?
 ¿Estamos gastando demasiado en artículos relativos al trabajo efectuado?
 ¿Tenemos una buena posición financiera? ¿Podemos continuar trabajando?
 ¿Tenemos una buena distribución de las fuentes de ingresos? ¿Dependemos
demasiado de una fuente?
 ¿Es posible que tengamos algún problema de flujo de dinero? Si es así, ¿qué
podemos hacer?

Hay algunos coeficientes financieros que te ayudarán a contestar a estas preguntas.

Un coeficiente te dice el porcentaje del total de algo. Para calcular los coeficientes
tomas los informes financieros y los usas. Estos coeficientes te ayudarán a decidir si
existe un área de preocupación. Si el coeficiente no parece correcto entonces
necesitas examinar la situación detenidamente. Puede que haya una buena razón y
que la situación no cause preocupación, pero los coeficientes te advierten para que te
pares a revisar la situación. La mayoría de los coeficientes se identifican mejor en
unos cuantos años.

 Coeficientes salariales: Determina el presupuesto de tu salario como un

porcentaje del presupuesto general. En la mayoría del trabajo de desarrollo
suele ser alto (60% y más) ya que es trabajo intensivo.
 Coeficiente administrativo: Determina tu presupuesto básico (el que no
está cubierto por los programas) como un porcentaje del presupuesto total.
Entre un 12% y un 20% es un coeficiente aceptable.

48
  Coeficiente de liquidez: Esto identifica la relación entre los activos actuales
y las deudas actuales para mostrar lo capaz que es tu organización de pagar
deudas a corto plazo. La operación es la siguiente:

Activos actuales (excluyendo existencias) x 100

Deudas actuales

Si tu porcentaje es de un 200% (en otras palabras, los activos son el doble de las
deudas), entonces tu coeficiente es adecuado.

Funciones del control financiero y la responsabilidad

La responsabilidad financiera en una organización de la sociedad civil significa:

1.- Informes financieros regulares para todos aquellos que tienen derecho a saber lo
que está haciendo la organización con sus fondos.
2.- La organización puede contar con fondos mediante la producción de pruebas de
recibos y pagos.
3.- La organización puede mostrar el dinero que se ha gastado en los objetivos y en
el
trabajo particular que se intenta cubrir.
4.- La organización no acepta las obligaciones financieras que no se puedan lograr.
5.- La organización toma todas las precauciones necesarias para prevenir la
malversación de fondos y para guardar los fondos y registros para luego
recuperarlos.

Con respecto a las funciones y responsabilidades de las distintas partes del control
financiero y responsabilidad, hay algunos principios básicos importantes a seguir:

1.- El control de las finanzas debería estar dividido para que una persona no tenga
demasiado control o poder sobre el dinero.
2.- Debería estar claro quién es el responsable de cada tarea o área de actividad.

Puedes localizar una mala administración o abuso de una persona en particular o de

varias.
1.- No debería haber áreas poco definidas con respecto a quién es el responsable de
qué, y no superposiciones que posibiliten a una persona echarle la culpa al otro y
evitar responsabilidades.
2.- Las decisiones financieras se deberían tomar en el nivel adecuado. Así, por
ejemplo, un contable debería tomar decisiones sobre los gastos sin presupuestos.

 La gente debería tener las habilidades necesarias para llevar a cabo sus
funciones y responsabilidades.
 Cada uno de por lo menos el nivel medio de administración, incluyendo los
miembros de las estructuras directivas, debería entender los estados
financieros y poder realizar un seguimiento. Cualquiera que trabaje
directamente en un proyecto o programa debería entender los estados
financieros. Si es necesario, formar a la gente. Los estados financieros
deberían discutirse en el cuerpo directivo y en las reuniones del personal.

49
7.- Actúa responsablemente frente al recurso humano

“La responsabilidad no se delega”

 ¿Qué se puede aprender de este ejercicio?

 ¿Cuál es la importancia de la creatividad?
 ¿Es importante para un emprensario ser creativo?¿Por Que?

_____________________________________________________________________

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