Libro Gestion de Procesos 2015 Edicion 6 MVP 91 A 174

2 Juan Bravo C.
Extracto desde libro Gestión de procesos sexta edición, páginas 91 a 174,

modelación visual participativa (MVP)
Gestión de procesos 3
Contenido
Tabla de figuras 4
MODELACIÓN VISUAL PARTICIPATIVA 5
La modelación visual participativa es transformadora 8
Componentes de la modelación visual participativa 9
Modelos simples e intuitivos para tomar consciencia 9
La modelación visual se orienta al lado derecho del cerebro 11
La clave de la modelación visual es lo visual 13
Beneficios de la modelación visual 14
Reversa de transacciones 15
Patrones de procesos 16
Otras orientaciones para la modelación visual 16
5. ELABORAR EL MAPA DE PROCESOS 19
Procesos de la estrategia 22
Procesos de la misión 24
Procesos de apoyo 25
Mapa de nivel II 26
Glosario 30
Convenciones de diagramación del mapa de procesos 31
El mapa de procesos como dimensionamiento 32
¿Un mapa de procesos es una cadena de valor? 33
Interacciones entre procesos 34
Identificar los dueños de procesos 35
Identificar procesos multiproducto 35
6. REPRESENTAR PROCESOS 37
¿Qué es el flujograma de información? 38
Comprensión intuitiva 39
Notación en la elaboración del FI 44
Lista de tareas de una actividad 48
Componentes del flujograma de información 51
Una ficha por cada FI 52
Ejemplo de representación de un proceso simple 53
Ejemplo de representación de un proceso de apoyo complejo 54
Complejidad de las actividades 55
Representación de actividades paralelas 57
Criterio curso normal de los eventos 58
Un flujograma de información no es un diagrama de flujo 59
7. PERFECCIONAR EL PROCESO 64
Efecto de transformación gracias al perfeccionamiento 65
Preguntas de facilitación 66
Preguntas de facilitación desde el MIC 71
Análisis de contingencias 72
Modelos visuales corregidos 73
Oportunidades de mejora futuras 74
8. ELABORAR EL PROCEDIMIENTO 75
Contenido del procedimiento 77
4 Juan Bravo C.
9. IMPLANTAR EL PROCEDIMIENTO 81
Apoyo de la estrategia 82
Certificar la competencia en el procedimiento 83
Método para implantar el procedimiento 86
Estructura para la implantación 87
Tecnología para la implantación 87
Tabla de figuras
Figura B2-1. Prácticas de la modelación de procesos 6
Figura B2-2. Modelación visual participativa 9
Figura 5-1. Mapa de procesos simplificado de la empresa Linhogar 20
Figura 5-2. Mapa de procesos real de la empresa Linhogar 21
Figura 5-3. Proceso de dirección estratégica 22
Figura 5-4. Contenedor Ingreso y egreso de personas 26
Figura 5-5. Etapas del proceso Comercializar 27
Figura 5-6. Etapas en paralelo del proceso Comercializar 28
Figura 5-7. Etapas del proceso Capacitar 30
Figura 5-8. Ejemplo de representación donde una etapa es opcional 32
Figura 5-9. La cadena de valor de Porter 34
Figura 5-10. Ejemplo de matriz de productos/procesos 36
Figura 6-1. FI Vender con entrega en la tienda 37
Figura 6-2. Ejemplo simplificado del proceso Comercializar, nivel II 40
Figura 6-3. FI de la etapa Despachar en la tienda 41
Figura 6-4. Listas de tareas de la etapa Despachar en la tienda 42
Figura 6-5. Lista de contingencias de la etapa Despachar en la tienda 42
Figura 6-6. Dirección de entrada y salida de la línea de flujo 43
Figura 6-7. Simbología usada en los flujogramas de información 45
Figura 6-8. Diseño especial de un flujograma de información 48
Figura 6-9. Flujogramas de información erróneo y correcto de una etapa 50
Figura 6-10. Lista de tareas de la actividad Analizar impacto 51
Figura 6-11. Representación de un proceso simple 53
Figura 6-12. Ubicación del proceso Contratar en el mapa de procesos 54
Figura 6-13, parte I. Primer FI, etapa Reclutar del proceso Contratar 54
Figura 6-13, parte II. Segundo FI, etapa Formalizar del proceso Contratar 55
Figura 6-14. Actividad Llamar a concurso 57
Figura 6-15. Representación de actividades paralelas 57
Figura 6-16. Diagrama de flujo utilizado para programar computadores 60
Figura 6-17. Diagrama de flujo de procesos de un laboratorio 61
Figura 6-18. Diagrama de flujo tipo BPMN 62
Figura 7-1. Desde la representación se perfecciona el proceso 64
Modelación visual
participativa
La renovación equilibrada es sinérgica en grado óptimo.

Lo que uno hace para “afilar la sierra” en cualquiera de
las dimensiones tiene un efecto positivo en las otras,
porque todas están altamente interrelacionadas. La salud
física afecta a la salud mental y la fuerza espiritual
afecta a la fuerza social/emocional.
Stephen Covey en
Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva (p. 341).
6 Juan Bravo C.
Visión general de la modelación visual participativa

La modelación visual participativa (MVP) es una forma de comunicación hu-
mana mediante modelos simples, visuales e intuitivos logrados gracias a la
participación de todos los involucrados en el proceso. Este acuerdo se detalla
en procedimientos que luego son adecuadamente implantados, culminando en
que efectivamente arraigue la nueva forma de hacer las cosas.
Es un lenguaje entre personas, el cual crea realidades, es generativo. Así la
realidad se perfecciona y nunca vuelve a ser la misma. La MVP es también la
base para tomar conciencia de cómo hacemos lo que hacemos, habilitándonos
para el necesario perfeccionamiento.
En otra mirada la modelación de los procesos es una especie de deuda, porque
en una organización profesionalizada estos modelos deberían existir desde la
primera vez que se hizo algo.
La buena noticia es que se trata de un caballo de Troya, porque, aunque no lo
cumplan, en las organizaciones reconocen que deberían tener sus procedi-
mientos actualizados y bien implantados. De hecho, en la encuesta presentada
en el libro Productividad resultó ser la práctica más conocida, saben que de-
ben tenerlo. Entonces, lograr los procedimientos mediante la MVP ya está
aceptado y desde ahí se puede desplegar toda la competencia.
¿Cómo aplica el rol facilitador? logrando que los mismos participantes de un
proceso sean los que realicen la representación visual, lo perfeccionen y luego
elaboren y usen los procedimientos.
La MVP consta de cinco prácticas, tal como se observa en la figura B2-1:
Prácticas de la
Gestión de Procesos Modelación
Elaborar mapa de procesos

Dirección de procesos
Incorporación
Exponer la contribución
Representar procesos Priorizar
Evaluar
Planear la incorporación
Perfeccionar el proceso Rediseñar
Llevar a la estructura
Controlar
Gestionar el cambio Elaborar el procedimiento
Mejorar
Implantar el procedimiento
Fundamentos: precursores, visión sistémica, participación, productividad
Figura B2-1. Prácticas de la modelación de procesos

Las prácticas1 son:

1. Elaborar el mapa de procesos, para lograr un modelo donde se identifi-
quen todos los procesos de la organización.
2. Representar procesos, para lograr conocerlos mediante modelos simples
e intuitivos, logrados en forma participativa, así se pueden gestionar y se
capitaliza el conocimiento de la organización.
3. Perfeccionar el proceso, en todo aspecto posible de lograr durante la mo-
delación en forma simple. Se eliminan labores obsoletas, se agregan otras
necesarias y se evitan contingencias, entre otras formas de perfecciona-
miento.
4. Elaborar el procedimiento, con el detalle de tareas, roles, planes de con-
tingencia, tecnologías de apoyo, cumplimiento normativo y registros, en-
tre otras definiciones.
5. Implantar el procedimiento: para que efectivamente se aplique en la orga-
nización.
Tecnoimagen (caso detallado en el libro Productividad) es una de las princi-
pales empresas proveedores de equipos médicos del país. Hoy cuenta con al-
rededor de ochenta colaboradores y, para que siga creciendo, Alfonso Martí-
nez, su dueño, estimó que era necesario profesionalizar. Entre otras acciones,
consideró indispensable formalizar los procesos, porque el conocimiento del
hacer estaba distribuido entre él y sus principales colaboradores, lo cual, se-
ñaló, “es un obstáculo no sólo para el crecimiento de la empresa sino que
también es un riesgo para su existencia”, más todavía cuando ya piensa en
retirarse.
Luego de una capacitación inicial dirigida a todo el equipo ejecutivo, se co-
menzó a elaborar el mapa de procesos en la forma de borradores sucesivos.
Casi al mismo tiempo se inició la modelación de los procesos de la misión.
Se creó un comité donde se presentan y discuten los modelos como base para
elaborar los procedimientos, los cuales también se revisan y aprueban en esta
instancia. Lo destacable es la participación activa de los gerentes como due-
ños de procesos, lográndose ganancias importantes, tales como conocer con
mayor detalle actividades internas, conocer la implicancias e interacciones
con otras Gerencias de la empresa (encontrando algunas duplicidades de ac-
1
La numeración comienza en cinco porque ya vimos las cuatro primeras prácticas. Además,
recuerdo a los lectores que iré referenciando mis libros cercanos a la gestión de procesos,
están señalados al final del prólogo. En cuanto a los modelos, puede descargar patrones desde
www.evolucion.cl (página de inicio, modelos de la gestión de procesos).
8 Juan Bravo C.
tividades que fueron corregidas), hacer el ejercicio de plasmar en papel infor-

mación importante y compleja y finalmente considerar como propios los pro-
cedimientos.
En la modelación de los procesos intervienen:
 Todos los participantes. Existen casos donde un mismo proceso es
realizado en muchos lugares, por ejemplo, las sucursales de un banco,
entonces se forma un grupo representativo para modelar y después los
modelos se validan con todos los participantes. Sí, con todos, puede
ser en diferentes talleres.
 El dueño del proceso para la toma de decisiones y la uniformidad.
 Las jefaturas de las áreas donde fluye para incorporar su conocimiento
y lograr las aprobaciones correspondientes.
 Los analistas de procesos, en rol facilitador.
Antes de ver el detalle de cada práctica, revisemos aspectos generales de la
modelación:
La modelación visual participativa es transformadora

La acción de modelar procesos es una gran toma de consciencia de su exis-
tencia y de su forma. Es impresionante, la descripción de un proceso no es
neutra, porque siempre genera algún nivel de mejora, aunque no haya sido el
objetivo. Es similar al caer de ramas secas cuando se remece un árbol. Se
obtiene “de regalo” dejar en evidencia el cambio obvio, porque un proceso
descrito se hace visible y deja de estar operando en forma subconsciente, con
“piloto automático”. Es inevitable que esto suceda durante la modelación.
Es una forma de romper la automaticidad en el acuerdo tácito del hacer del
día a día. Es decir, el solo hecho de representar gráficamente el flujo del pro-
ceso de compras de artículos de oficina significa que tomamos consciencia
del mismo, lo vemos y lo perfeccionamos. Parece magia, pero es una simple
consecuencia de tomar consciencia, tal como sucede en cualquier aspecto de
nuestra vida: dejar una adicción, avanzar en los estudios o mejorar la calidad
de vida.
El modelo pasa a ser un nuevo acuerdo, explícito, conocido y lógico. Es la
nueva normalidad del proceso que en forma natural será internalizada para
que los participantes la realicen rutinariamente, como en “piloto automático”,
lo cual está bien porque así trabajamos las personas.
Es un acuerdo que todos cumplen mientras se mantenga la normalidad. Sin
embargo, la complejidad del medio producirá día a día desafíos que no están
resueltos en el diagrama, entonces, ahí están las personas para decidir qué
hacer. Esas mismas contingencias ayudarán a perfeccionar los modelos en la

medida que se analicen y se resuelvan las causas de fondo.
Desde una situación inicial de un hacer no repetible, con improvisación, con-
tingencias, errores, desmotivación, “feudos”, centrado sólo en la tarea, poca
comunicación y baja formalidad, con la modelación visual participativa po-
demos avanzar hacia la profesionalización.
Componentes de la modelación visual participativa

La modelación visual participativa consta de cuatro modelos, tal como se ob-
serva en la figura B2-2, que representan todo el hacer repetitivo de la organi-
zación, son: mapa de procesos, flujogramas de información, listas de tareas y
procedimientos. Los revisaremos en las prácticas siguientes.
Mapa de procesos Flujograma de información

Procesos de la estrategia
Concebir la misión Desarrollar Aplicar
FI 4: Vender con entrega en la tienda Proceso Comercializar
Controlar Reaccionar Actualizar
CLTE. VENTAS BODEGA FINANZAS
VENDEDOR CAJERO ADMINISTRATIVO DESPACHADOR ANALISTA
Procesos de la misión
Comercializar Comprar Vender
2. Nacional 4. Reponer 5. Entrega tienda
1. Proyectar Atender
3. Internacional 6. A domicilio NV
ventas
Fabricar muebles 2. Comprar 3. Producir 4. Vender Recaudar
Procesos de apoyo OE
Recursos
CP2 Preparar
Finanzas Transportes Contratos Marketing Soporte R. Social Logística despacho GD3
CP1’ GD2 GDs
Cobranza Servicios Relaciones
Activos Contabilidad Legal
básicos públicas GD4 GD1
CP1’
Entregar
Gestión
NV GD4
OE
Calidad Proyectos Control Mejora continua Certificación Cambio
GD3’
Riesgos Procesos Planificación Investigación Contraloría GD3’s
GD2’ CUADRAR
Personas GD1’
Talentos Pagos Eventos Dotación

Ingreso y
egreso
Beneficios Convenios Desempeño
Clima
Laboral
Glosario Ficha por
NV: Nota de Venta, CP: Comprobante de pago, OE: Orden de Entrega, GD: Guía de Despacho
del MP cada FI
Listas de tareas Recaudar

(Cajero) Linhogar
Atender 1. Saludar al cliente
(Vendedor) 2. Confirmar NV con el cliente
3. Ingresar la NV al sistema
1. Recibir al cliente a solicitud 4. Recibir el monto a pagar Procedimiento
2. Ofrecer opciones de la venta 5. Registrar según medio de pago
3. Emitir nota de venta (NV) 6. Solicitar al cliente firmar CP1 Etapa Despachar en la tienda
4. Confirmar con el cliente 7. Entregar al cliente OE y CP2 Proceso Comercializar
5. Entregar al cajero 8. Archiva NV y CP1 firmado
Entregar
Instructivos
(Despachador)
Preparar despacho (Documento no oficial)
(Administrativo) 1. Tomar las GDs Versión actual Nº 1, del 20 de noviembre de 2013

Versión anterior -
2. Buscar el producto Firmas de conformidad
1. Recibir al cliente 3. Registrar la salida Aprobado por Dueño Revisión apoyo Revisado por
del proceso metodológico
2. Ingresar OE 4. Rebajar el stock
3. Imprimir GDs 5. Verificar el producto Eugenio Pizarro Loreto García Néstor Paredes
Gerente de Sucursales Facilitadora de
4. Archivar OE y GD4 6. Entregar GD1-2 al cliente procesos
Jefe de Bodega
5. Guardar GDs 1 a 3 7. Enviar a finanzas GD3
Figura B2-2. Modelación visual participativa
Modelos simples e intuitivos para tomar consciencia

En años recientes, en un hospital público del norte de Chile, se produjo una
conmoción por errores reiterados que afectaban a pacientes, frente a lo cual
intervino el Ministerio de Salud para “mirar los procesos”. Suena bien, signi-
ficaría revisar los modelos vigentes para facilitar su perfeccionamiento. Sin
10 Juan Bravo C.
embargo, el camino fue buscar culpables y los procesos quedaron más o me-
nos igual, con lo cual los problemas se eternizaron2.
Desafortunadamente algo parecido sucedió en el Metro de Santiago con mo-
tivo de fallas reiteradas. En una entrevista3, Rodrigo Azócar, su nuevo presi-
dente, señala: “Hay temas de gestión que tienen que ver con que parte del
acervo de conocimiento del Metro tuvo un punto de inflexión, que tuvo que
ver con renovación de equipos de cuadros medios, sobre todo, en donde no se
cuidó lo suficiente la gestión del conocimiento”. Se puede inferir que su in-
tención es aplicar alguna forma de gestión de procesos para no depender sólo
de lo que tienen en su cabeza personas con experiencia. Sería ideal.
Ximena Ferrada, en su tesis doctoral4 referida al tema, aporta en las conclu-
siones (p.190): “Como comentario final, es importante recordar que la selec-
ción de métodos de construcción no es el único proceso intensivo en conoci-
miento que se ejecuta en una empresa constructora, sino que también existen
otros, como son la gestión de contratos, el análisis de riesgos, el análisis co-
mercial de las propuestas, la búsqueda de nuevos proyectos, etc. Cada uno de
estos procesos se realiza mayormente en base a la experiencia de quienes los
realizan pero sin documentar el cómo lo hacen o qué se debe saber para ha-
cerlo, sino que sólo se hace, manteniendo el conocimiento a un nivel tácito,
por lo que finalmente para muchos la razón de la decisión termina siendo la
intuición”.
La modelación visual de procesos surge de los avances de la nueva teoría de
modelos donde se busca la participación de todos en la organización. Es vital,
porque ya pasaron los tiempos cuando lo modelos sólo eran entendidos por
2
En la encuesta acerca de madurez de la gestión de procesos en Chile, realizada durante 2014
y expuesta en detalle en el libro Productividad, se aprecia que el rubro más atrasado en la
gestión de procesos es la salud. Aunque, hay esperanza (Revista Sábado, 2015, p. 17-20): “en
pocos años, el Exequiel Gonzalez Cortés se convirtió en uno de los mejores hospitales públi-
cos del país. Hace cirugías de alta complejidad, tiene los mejores especialistas pediátricos, el
tiempo de permanencia de los pacientes está entre los más bajos y su método de lista de
espera es único en Chile”. En el mismo artículo, su directora, María Begoña Yarza, dice: “No
vemos el hospital sólo como un lugar donde se cura a la gente. La infraestructura, las paredes,
incluso hasta el equipamiento pueden no ser tan importantes como los profesionales y los
funcionarios que tenemos. Si tienes una comunidad más contenta, con identidad, con sentido,
es mucho más fácil. Si ves tu lugar de trabajo sólo como el lugar donde vas a sacar las lucas
[dinero] no se va a lograr nada. Aunque a veces sea muy difícil, nos dimos cuenta de que sí
se puede tener salud pública de calidad”.
3
El Mercurio, B4, domingo 23 de noviembre de 2014.
4
Se me concedió el honor de ser miembro del comité de defensa de su tesis: Uso del cono-
cimiento organizacional en la selección de métodos de construcción, aplicando gestión del
conocimiento (Pontificia Universidad Católica, Chile, 2011).
especialistas (hasta eso es discutible, porque muchos modelos complicados ni

siquiera eran entendidos por su autor después de un tiempo).
Lograr la representación visual del hacer permite tomar consciencia de lo que
hacemos y cómo lo hacemos. Tiene que ver con detenerse, mirar y escuchar
para reflexionar y actuar.
Recuérdese: lo que no se ve, es como si no existiera.
Aunque cualquier tipo de modelo no sirve, si es difícil de entender será un
obstáculo en lugar de una ayuda en la toma de consciencia. Todo modelo debe
ser simple, visual e intuitivo:
 Simple, entendible por todas las personas de la organización.
 Visual, orientado a la totalidad de nuestro aprendizaje, en el sentido
de comprender en forma holística una realidad.
 Intuitivo, porque nos hace sentido, se comprende con sólo mirarlo y
ayuda a educar la intuición en el hacer correcto.
Además, la modelación visual es:
 Permanente, no depende de la estrategia, de la priorización ni de un
proyecto específico, es como pagar las remuneraciones o abrir las ofi-
cinas. Simplemente se hace porque la organización existe, por profe-
sionalismo. Es inherente al hacer, como si fuera su sombra.
 Vigente, en cuanto refleja el hacer actual de la organización.
 Participativo, porque los modelos se construyen en conjunto con quie-
nes realizan el hacer.
La modelación visual se orienta al lado derecho del cerebro

Es una broma de las mujeres decir que los hombres tenemos poco desarro-
llado el lado derecho del cerebro porque se considera que ese lado permite
apreciar totalidades y comprender una realidad de forma visual e intuitiva.
Tal vez con la modelación visual equilibremos un poco esta situación porque
lo que se busca es justamente eso: comprender un modelo de un vistazo, el
complemento que falta al lento análisis intelectual5. Daniel Willingham, autor
del libro Por qué a los alumnos no les gusta el colegio, explica (entrevista en
Revista Ya, pp. 21): “El cerebro no está diseñado para pensar”. Agrega la
5
Por ejemplo, la programación neurolingüística postula que las personas interactuamos con
el mundo mediante tres canales: visual, auditivo y kinestésico (tacto, movimiento, sensacio-
nes, etc.) y que existe una orientación a usar uno u otro en cada persona. Lo visual es lo
principal —80% dicen algunos estudios— y debe complementarse con los otros canales en
la inducción, el entrenamiento y en el apoyo que ofrecen las jefaturas para efectos de trabajar
metodológicamente. El gran aprendizaje es: en cada persona están presentes esas tres formas
de relacionamiento y deben estar bien combinadas entre sí, no puede omitirse ninguna.
12 Juan Bravo C.
entrevistadora: “Es psicólogo cognitivo y lleva una década tratando de enten-

der por qué a tanto niños no les gusta el colegio. Asegura que la principal
dificultad estaría en que el cerebro prefiere recurrir a la memoria antes que a
pensar, a no ser que lo reten a resolver problemas desafiantes. Y eso es lo que
falta en la educación”. También falta en las organizaciones, por eso la mode-
lación visual debe estar a la vista, porque refuerza recordar el proceso apren-
dido.
La forma sistémica de conocimiento emplea todas nuestras capacidades: cor-
porales, mentales, emocionales y culturales.
El doctor Reinhard Friedmann, estimado amigo y consultor de empresas, en
su libro Arte y gestión, una poética para el gerente del tercer milenio, señala:
(p. 17): “El juego está cambiando. La nueva economía no se basa en la infor-
mación, en el conocimiento o en la tecnología, sino en la experiencia y la
creatividad. La nueva competencia central es la creatividad, entendida como
la tarea del cerebro derecho que las empresas inteligentes están incorporando
para generar un crecimiento de alto nivel”.
Tal como el necesario cambio hacia la visión sistémica, Oppenheimer se re-
fiere a pasar desde la era del conocimiento a la era conceptual (p. 81): “Según
el estadounidense Daniel H. Pink, cuyo libro Una nueva mente se convirtió
en un best seller en el mundo de los negocios, estamos pasando de una era
dominada por el hemisferio izquierdo de la mente a una era en la que el he-
misferio derecho será determinante en el éxito o el fracaso de las naciones, y
de las personas. Nuestra mente está dividida en dos hemisferios, explica Pink:
el izquierdo, que domina la parte secuencial, lógica y analítica de la mente, y
el derecho, que domina la parte artística, creativa e intuitiva. Hoy, las habili-
dades del hemisferio izquierdo de la mente, que han sido el motor de la era
de la información y la economía del conocimiento, son necesarias pero ya no
suficientes, dice Pink”.
Es impresionante este avance acelerado hacia lo visual e intuitivo, incluso en
lo que se refiere a modelos de negocios. En su libro electrónico Generación
de modelos de negocio, Alexander Osterwalder e Yves Pigneur explican su
método (p. 8): “Sin duda, ya te has dado cuenta de que no se trata del clásico
manual de estrategia o gestión. Su diseño pretende presentar los aspectos bá-
sicos en un formato visual rápido y sencillo y, por ello, los ejemplos se han
ilustrado con imágenes y el contenido va acompañado de ejercicios y pro-
puestas para talleres que puedes utilizar. Nuestro objetivo no era escribir un
libro convencional sobre la innovación en modelos de negocio, sino diseñar
una guía práctica para visionarios, revolucionarios y retadores que aspiran a
diseñar y reinventar modelos de negocio. También hemos puesto todo nuestro
empeño en hacer un libro atractivo que promueva un consumo más placen-
tero. Esperamos que lo disfrutes tanto como nosotros hemos disfrutado creán-
dolo”. Naturalmente, comienzan su libro así (p.15): “El lienzo del modelo de
negocio, un lenguaje común para describir, visualizar, evaluar y modificar
modelos de negocio”.
La clave de la modelación visual es lo visual

Con este juego de palabras se enfatiza un aspecto práctico: los modelos deben
estar a la vista6. Lo que nunca debe suceder es que estos modelos estén sola-
mente en manuales o en la intranet, donde es remota la probabilidad de que
alguien los busque para su trabajo del día a día.
¿Cómo se logra que estén a la vista? Realizando un diseño del entorno físico
para ubicar estos modelos, por ejemplo:
 Mapa de procesos: completo (dos o tres metros) en las paredes del
área de procesos y eventualmente de la gerencia general. Puede estar
parcial en las áreas donde se realiza el hacer.
 Flujograma de información: deben estar “pegados en las paredes”, lo
cual puede ser literal o metafórico, porque en algunas experiencias las
“paredes” pueden ser móviles, tipo pizarra blanca con ruedas, en otras,
pueden ser mesas o espacios disponibles en muebles. También podría
emplearse una forma similar al exhibidor de copias de pinturas famo-
sas, de esos que uno hojea en una tienda del rubro, como un cuaderno
grande pegado en la pared. Lo importante es que esté a la vista de los
varios roles participantes en el flujograma de información.
 Listas de tareas: en el puesto de trabajo del rol que las realiza, siempre
a la vista, como los recordatorios en un papel autoadhesivo. Si el rol
participa en muchos procesos y tiene poco espacio en su puesto de
6
Explica Lina Castro (p. 1): “Las imágenes forman una parte muy importante de nuestra
existencia como individuos y como sociedad. En la publicidad se encuentran fotografías y
videos que venden productos. La ciencia muestra sus grandes hallazgos a través de registros
visuales, cada vez más impactantes, del cuerpo humano o del espacio exterior. El periodismo
construye la conciencia histórica por medio de testimonios gráficos; casi simultáneamente al
desarrollo de los hechos más determinantes para las naciones, llega a millones de personas
en todo el planeta. Por otro lado, los álbumes fotográficos y las grabaciones de los momentos
más memorables de nuestra vida guardan los recuerdos que compartiremos con nuestros seres
queridos. En fin, estos son unos pocos ejemplos, entre miles de situaciones, donde las imá-
genes tienen cabida. Sin embargo, como lo explican Alexis Gerard y Bob Goldstein en su
libro Going Visual (Volviéndose Visual), hay un espacio dentro de nuestra cotidianidad
donde el intercambio gráfico aún no cobra la importancia que debería tener: los negocios.
Durante el desarrollo de nuestras tareas, escribimos extensos reportes, memorandos tediosos
y distinto tipo de correspondencia, cuyo fin es explicar diversas situaciones a colegas, en
ocasiones, de otras nacionalidades. Sin saber que, con una simple fotografía, podría ahorrarse
tiempo, dinero y energía, además de acelerar la marcha de los procesos”.
14 Juan Bravo C.
trabajo una fórmula puede ser una carpeta con las listas de tareas con
títulos y pestañas grandes para facilitar el acceso.
 Procedimiento: especialmente la descripción del flujo, de fácil acceso,
“a la mano” para la consulta permanente. En algunos casos, literal-
mente bajo el brazo.
En general la lógica es: lo de uso más frecuente en primer lugar. Además el
diseño de dónde y cómo ubicar los modelos debe ser realizado en conjunto
con los roles participantes.
Beneficios de la modelación visual

Además de las contribuciones logradas durante la modelación, una vez que
los modelos visuales existen se puede disfrutar otros grandes beneficios:
 Guiar el proceso, aplicando el simple hecho del superior rendimiento de
lo visual para guiar el hacer del día a día. Muchas culturas antiguas así lo
demuestran, sabemos de la historia de Egipto y de China gracias a su len-
guaje visual.
 Lograr la visión de conjunto que ofrece el proceso, en lugar de “compar-
timentos estancos”, o “visión de feudos”. Ahora todos los participantes
tienen la misma visión de la totalidad del proceso.
 Comunicar y enseñar los procesos, facilitando la inducción de nuevos par-
ticipantes y elaborando un plan de capacitación más consistente.
 Disminuir los errores a la mitad ha sido una observación recurrente, de
manera formal7 o como percepción, por ejemplo, Ximena Figueroa (Jefe
de Personal en una empresa de computación) en un diplomado en la Uni-
versidad de Chile señala: “Apliqué un par de flujogramas simples dentro
del área, aprovechando que tengo una persona a mi cargo que siempre
olvida algún paso en los trámites. Es notable el cambio que ha tenido
7
Como parte de los antecedentes para mi tesis doctoral en gestión de procesos, realicé un
estudio de tres meses acerca de los errores que se cometían en una bodega y el cambio que
se podría producir con la modelación visual. Se trataba de una bodega perteneciente a una
empresa de venta al detalle, mediana, sin procesos bien definidos y donde trabajaban cinco
bodegueros. Elaboré la lista de errores de cada mes, aproximadamente 100, del tipo: entregar
un producto que no corresponde o con documentación equivocada, ubicación errónea, regis-
tros de salida en el sistema incorrectos o no realizados. El resultado fue sorprendente: ¡las
listas de errores de cada mes eran muy similares! con una repetición cercana al 70%. Esto me
llevó a reflexionar acerca de la realidad de la mayor parte de las organizaciones, donde los
errores no se corrigen sino que se van perpetuando (entonces, no es correcto que tropezamos
dos veces con la misma piedra, en realidad tropezamos muchas veces con la misma piedra).
En fin, al realizar la modelación visual y ganar el efecto de perfeccionamiento de procesos,
pude constatar una disminución cercana al 50% de los errores en los meses siguientes. Se
trataba de aquella mitad relativamente fácil de corregir que sólo requería contar con un pro-
ceso lógico y una guía visual para los muchos casos en que existían dudas.
dentro de un par de semanas, el solo hecho de ver el flujograma le ha

permitido bajar los errores u omisiones del proceso”.
 Lograr un gran avance en la profesionalización de una organización a tra-
vés de tener su hacer representado y vigente. Es una forma de conocer el
conocimiento que existe en la organización y hacer gestión del mismo.
 Estimular la participación, porque todos entienden y usan los modelos.
Personas sin ningún conocimiento previo, dominan en poco tiempo la mo-
delación visual, lo cual facilita el compromiso personal y de equipo, de
esta forma se reducen los motivos de conflicto y aumenta la motivación.
 Facilitar la actualización y optimización de los procesos, tanto en la faceta
de mejora como de rediseño. Incluso ayuda a capturar las ideas de mejo-
ramiento hasta de personas ajenas al proceso.
 Establecer las fronteras de cada proceso y las responsabilidades de las
personas en cada etapa y en el proceso completo.
 Realizar talleres de mejora participativa de procesos e implementar la
reacción competente a las contingencias.
Entre otros que iremos revisando.
Reversa de transacciones
En la gestión de procesos hablamos de transacciones, ya sean ventas, com-
pras, créditos, traspasos de productos, etc.
Cada proceso debe tener su reversa formalmente diseñada. En el caso de una
venta será, por ejemplo, aceptar la devolución del producto. En la relación
con un proveedor, será disponer de un proceso que revierta una compra. No
es suficiente con diseñar la forma en que se realizará la venta y la factura
correspondiente, también es vital considerar como revertir la transacción me-
diante notas de crédito, de débito o ajustes, lo que corresponda.
Es importante la trazabilidad, seguir la pista de cómo se van actualizando los
datos, siempre mediante transacciones formales, jamás interviniendo en
forma directa la información centralizada. Por ejemplo, el stock de un pro-
ducto.
Incluso en la interacción con los especialistas de informática, es importante
para efectos de la seguridad e integridad de la información que ellos no tengan
privilegios especiales de modificación de información.
Todo esto debe estar contemplado en el diseño de los procesos, así como as-
pectos de auditoría, seguridad, integridad y recuperación del proceso.
16 Juan Bravo C.
Patrones de procesos
Cada problema, apropiadamente planteado, no es más que un caso particular
de un problema general más fácil de resolver. Así se hace inversión en inte-
ligencia, porque los nuevos problemas particulares que se vislumbran ya es-
tarán resueltos.
Es un signo de inteligencia no resolver siempre los mismos problemas. Esto
significa buscar el “meta problema”, aquél que representa a todos los proble-
mas del mismo tipo.
El concepto de generalización tiene sus raíces en el proceso cognoscitivo del
ser humano.
Para aplicar generalización es necesario hacer uso intensivo de las técnicas de
clasificación. Significa ordenar los elementos con características similares;
por ejemplo, separar los vehículos de transporte terrestre entre automóviles,
camionetas, buses, camiones y motos. ¿Y dónde quedan las bicicletas, trenes
y vehículos anfibios? Es una tarea que requiere mucha prolijidad y creativi-
dad, porque es necesario descubrir afinidades, identificar aspectos comunes e
inventar clasificaciones. Por supuesto, no existe la clasificación perfecta, pero
el sentido común dará la pauta de hasta dónde llegar.
Se aplica, por ejemplo, cuando en lugar de elaborar modelos por cada tipo de
reclamo de clientes, se busca uniformar en un solo tipo de proceso que dé
solución a todos los tipos de reclamos.
Otra forma de uso es mediante la elaboración de patrones de procesos que se
adaptan a situaciones particulares, tal como un patrón para renovar licencias
de conducir que se particulariza según la realidad de cada municipalidad.
También es una buena idea para gremios empresariales disponer de patrones
de procesos adaptables según su realidad.
Otras orientaciones para la modelación visual

Las orientaciones para la modelación visual ayudan a obtener modelos prác-
ticos, con mayor posibilidad de ser implementados.
Son orientaciones que van más allá de las características universales del di-
seño de productos y servicios, tales como abstracción, cercanía, flexibilidad,
portabilidad, factibilidad, etc. Se supone que ellas son conocidas.
Estas son orientaciones específicas para la modelación visual de procesos:
Intuición
El diseño es una tarea eminentemente creativa, por lo tanto, la intuición juega
un rol preponderante. Esto se puede interpretar como de acuerdo con el sen-
tido común o percepción. ¿Qué es la intuición? Hay quienes dicen que es una
de las voces de la consciencia, una sensación de incomodidad que nos dice

“cuidado, algo sobra o algo falta en el modelo”. Si hacemos caso de la intui-
ción, veremos que tal vez algo cambió en la realidad o existe un problema de
enfoque que verdaderamente afecta al diseño.
También la intuición aplica sobre los usuarios del respectivo modelo, porque
en la medida que el modelo sea simple, claro y preciso, se está educando la
intuición en el hacer correcto.
Simplicidad
Habitualmente, la elegancia va de la mano con la simplicidad, es más, se po-
dría plantear la siguiente regla: si el diseño se ve complicado, hágalo otra vez.
Solamente hay que darse por satisfecho cuando el diseño es y se ve fácil de
entender, lo cual puede llevar bastante esfuerzo, pero es una excelente inver-
sión.
Existe simplicidad en el diseño cuando lo entienden los demás, especialmente
el participante del proceso, y cuando se siente que es simple.
La simplicidad también se refleja en mantener una solución “limpia”, sin in-
geniosidades ni particularizaciones innecesarias.
Diseño centrado en el cliente

Diseño centrado en el cliente significa simplemente reconocer que él es el
destinatario final del hacer de la organización.
El diseñador debe “empaparse” de la realidad del cliente y ofrecerle solucio-
nes a su problema, dejando de lado las “recetas”, soluciones prehechas y venta
de herramientas, las cuales son sólo un antecedente más. Esto es vital, porque
veremos que modelar un proceso siempre es una labor de diseño.
Es tan natural la aplicación de la orientación al cliente porque proviene de una
de las características más intrínsecamente humanas: el deseo de servir. Por
eso es que cuando no lo hacemos o pretendemos tomar en cuenta sólo nuestro
interés, alguna señal nos envía la consciencia.
También tiene que ver con el comportamiento ético: un verdadero profesio-
nal es aquel que soluciona el problema del cliente de la mejor forma, no quien
aplica la técnica más moderna, de alto costo, usa los productos más sofistica-
dos o antepone sus intereses personales.
Totalidad
El diseño del proceso debe considerar todos los elementos.
La totalidad responde a la necesidad de una visión holística del problema. Lo
importante es captar la realidad y llevarla a los modelos.
18 Juan Bravo C.
Por ejemplo, el mapa de procesos muestra la totalidad de cada proceso, inde-

pendiente del nivel de detalle expresado en los flujogramas de información.
En otra mirada, el proceso es parte de lo que llamamos modelo integral del
cambio, con sus facetas: estrategia, personas, procesos, estructura, tecnología.
Calidad de la información
Un aspecto crítico del trabajo a realizar en el diseño, es asegurar la calidad
del manejo de datos del proceso, donde existen múltiples fórmulas, ya sea
aumentando oportunidad o confiabilidad, tal como validar exhaustivamente
los datos en el momento que ingresan al computador.
Algunos principios respecto al manejo de datos:
 Se ingresan una sola vez.
 Con todas las validaciones necesarias.
 En el punto de origen.
 Por el mismo originador.
 Se almacenan en forma no redundante.
 Siguiendo modelos por todos conocidos.
 Los puede usar cualquier usuario autorizado.
5. Elaborar el mapa de procesos

Se espesan las nubes, el cielo se oscurece, las hojas
flamean, y sabemos que lloverá. También sabemos que
después de la tormenta el agua de desagüe caerá en ríos
y lagunas a kilómetros de distancia, y que el cielo estará
despejado para mañana. Todos estos acontecimientos
están distanciados en el espacio y en el tiempo, pero
están todos conectados. Cada cual influye sobre el resto,
y la influencia está habitualmente oculta. Sólo se
comprende el sistema de la tormenta al contemplar el
todo, no cada elemento individual.
Peter Senge en La quinta disciplina (p. 15).
El objetivo de esta práctica es lograr un modelo donde se pueda ver todos los
procesos de la organización.
El mapa de procesos permite reconocer la totalidad del hacer de la organiza-
ción y ubicar en su contexto cualquier proceso específico. Es una mirada ho-
lística, amplia, a todo el hacer repetitivo, ya sea frecuente, tal como comprar
y vender, o esporádico, tal como tramitar multas de la Inspección del Trabajo
o elaborar el balance. Al incluir todo el hacer de la organización se hace más
fácil identificar cuales procesos agregan o no valor. Desde este punto de vista,
es un modelo vital para elaborar un plan estratégico, porque ayudará a tomar
consciencia visual de nuestra misión y facilitará tomar decisiones respecto a
cuáles procesos deben permanecer y cuáles deben rediseñarse, entre muchas
otras opciones.
Como ejemplo, en la figura 5-1 se presenta el mapa de procesos de la empresa
Linhogar, dedicada a la comercialización de productos de línea blanca y elec-
trónica8. Observe que es posible entenderlo prácticamente sin mayores expli-
caciones. Esa es la idea de la modelación visual. Incluye tres secciones:
 Procesos de la estrategia. Va arriba y su objetivo es la dirección de la
organización con base en un plan estratégico.
 Procesos de la misión. Van al centro y derivan directamente de la mi-
sión. También se les llama procesos de misión o misionarios.
 Procesos de apoyo. Van abajo y dan soporte a todos los procesos de
la organización.
8
Linhogar es el nombre ficticio de una cadena de 40 tiendas que operaba en las principales
ciudades de Chile. Es un formato de local más pequeño que las grandes tiendas. Se usa como
ejemplo porque prácticamente todos hemos comprado alguna vez en un establecimiento de
este tipo.
20 Juan Bravo C.
1. Proyectar
3. Internacional 6. A domicilio
ventas
Fabricar muebles 2. Comprar 3. Producir 4. Vender
Procesos de apoyo
Recursos
Finanzas Transportes Contratos Marketing Soporte R. Social Logística
Cobranza Servicios Relaciones

Activos Contabilidad Legal
básicos públicas
Gestión
Riesgos Procesos Planificación Investigación Contraloría
Personas
Talentos Pagos Eventos Dotación

Ingreso y
egreso Clima
Beneficios Convenios Desempeño
Laboral
Figura 5-1. Mapa de procesos simplificado de la empresa Linhogar
El mapa de procesos completo y real es el de figura 5-2, el cual no cabe en el

espacio de esta página, por lo tanto, lo puede ver y descargar con todo el de-
talle desde www.evolucion.cl (página de inicio, modelos de la gestión de pro-
cesos). Este es un verdadero mapa, donde aparecen todos los procesos de la
organización. No aplica en el mapa de procesos el esquema donde uno ve
pocas cajas en una pantalla, da doble click en una y aparece otra secuencia de
cajas9, da doble click y luego otra y otra secuencia hasta que no se entiende
nada. El verdadero mapa de procesos ocupa una superficie de algunos metros
cuadrados.
El mapa de procesos no incluye áreas

En las definiciones al comienzo del libro vimos que los procesos le pertenecen
a la organización y no a áreas específicas. La forma de diagramar en por una
agrupación lógica de etapas, independiente de que varias etapas pasen por una
misma área o que una etapa pase por varias áreas.
Veremos que las áreas aparecen a nivel del flujograma de información, por
otra parte, para cualquier análisis se complementa el mapa de procesos con
otro modelo conocido, el organigrama de la empresa.
9
Fórmula conocida como top down.
2. Nacional 5. Entrega tienda
4. Reponer
1. Proyectar 3. Internacional 6. A domicilio
ventas
Fabricar muebles
2. Comprar 3. Producir 4. Vender
Procesos de apoyo
Recursos
Finanzas Transportes Contratos Marketing Soporte R. Social Logística
Administrar cuentas Adquirir Administrar proveedores Establecer estrategia Definir mecanismos de comunicación Definir Políticas Analizar necesidades y requerimientos
Administrar inversiones Mantener Administrar clientes Generar propuestas y proyectos Realizar acciones de soporte Vincular con el medio Diseñar o Adquirir productos
Definir financiamiento Desplegar Promover Evaluar necesidades de reemplazo Generar acciones Almacenar insumos y productos
Inventariar materiales y productos
Desplegar necesidades
Mantener existencias
Cobranza Servicios básicos Activos Contabilidad Relaciones públicas Legal
Administrar pagos Administrar altas y bajas Recibir cobros y pagos autorizados Definir estrategia comunicacional Estudiar leyes y cambios normativos
Definir condiciones de cobranza Gestionar multas Gestionar inventario Registrar en sistemas contables Mantener vinculación con el medio Asesorar frente a incidentes
Realizar acciones de cobranza Solucionar emergencias Adquirir según necesidades Autorizar emisión de cheques Realizar acciones Asesorar en iniciativas y proyectos
Medir efectividad Renovar Autorizar emisión de facturas Comunicar y declarar Generar contratos marco
Autorizar nuevas acciones Mantener y mejorar Emitir balances y estados de resultados Informar internamente Negociar acuerdos contractuales
Gestión
Definir lineamientos de cumplimiento Planificar nuevo proyecto Realizar seguimiento Planificar talleres de revisión Analizar necesidades y requerimientos Generar plan
Generar plan de revisión Desarrollar proyecto Registrar avances Descubrir mejoras Desarrollar plan de acción Informar
Medir y controlar Desplegar piloto Negociar adecuaciones Implementar Contratar servicios de certificación Medir
Generar plan de mejora Entregar proyecto a producción Generar correcciones Difundir cambios Evaluar resultados Analizar adecuaciones
Realizar ajustes
Riesgos Procesos Planificación Investigación Contraloría

Identificar procesos críticos Alinear con la estrategia Analizar condiciones y necesidades Definir líneas de investigación Definir marco regulatorio
Administrar criticidad de riesgos Adecuar normas y políticas Definir plan de acción Acordar metas Generar plan de auditorias
Administrar Revisión de Procesos Administrar cambios metodológicos Evaluar resultados Definir equipos Realizar auditoria
Elaborar la matriz de riesgos Administrar mapa de procesos Presentar acuerdos Investigar Evaluar resultados (3)
Mantener la matriz de riesgos Administrar revisión de procesos Definir presupuesto Medir avances Generar plan de mejora
Medir y Controlar Administrar actualización de procedimientos Controlar presupuesto Presentar resultados Medir avance del plan
Medir y controlar Alertar frente a desviaciones Aprobar proyecto de desarrollo
Definir métodos de la GP
Personas
Ingreso y egreso Talentos Pagos Eventos Dotación
Definir necesidades Pagar remuneraciones (6) Organizar fiestas y reuniones Crear nuevo cargo
Definir perfil Pagar anticipo Entregar información
Detectar brecha Eliminar un cargo
Contratar (2) Otorgar préstamos Evaluar resultados
Generar plan
Desvincular Procesar licencia médica
Capacitar (8)
Habilitar puesto de trabajo..
Trasladar funcionarios.. Beneficios Desempeño Clima Laboral
Consultar Intereses
Convenios Definir lineamientos anuales
Analizar condiciones
Analizar oportunidades Consultar nuevas opciones Generar metas Medir estado
Evaluar opciones Analizar necesidades Medir resultados Analizar resultados
Realizar negociaciones Realizar negociaciones Generar planes de acción Definir acciones
Comunicar beneficios Comunicar convenios Retroalimentar Comunicar resultados (4)
Gestionar entrega del beneficio Administrar relaciones Realizar adecuaciones Generar planes de mejora
Evaluar resultados Recibir reclamos Otorgar premios Medir avances
Eliminar beneficio
Figura 5-2. Mapa de procesos real de la empresa Linhogar
Tiempo de elaboración del mapa de procesos

¿Cuánto tiempo se requiere para elaborar un mapa de procesos? Depende:
 En una empresa productiva mediana con un negocio bien focalizado
significó tres meses de trabajo de dos profesionales (además del
tiempo dedicado por los integrantes de la organización).
 En un hospital de gran tamaño (en Chile) el tiempo para elaborar el
mapa fueron tres meses de dos profesionales de tiempo completo. No
hubo holguras y el “tiempo completo” fue real, por si tiene la tentación
de asignarle esta labor a alguien que ya está bastante ocupado.
 En una empresa pública con tres mil funcionarios y variados servicios,
el tiempo fue de un año, dos profesionales. Es importante en este caso
la duración, porque fue madurando el modelo y lográndose mediante
borradores sucesivos.
En todos los casos, se fueron construyendo versiones del mapa de procesos,
en algunos casos semanales.
Elaborar el mapa de procesos es una labor permanente, porque en la medida
que se modelan procesos se va perfeccionando el mapa y surgen nuevos pro-
cesos que no habían sido detectados.
22 Juan Bravo C.
Se trata del conjunto de procesos que orientan sobre la dirección de la orga-
nización y que sirven de guía para todas las decisiones importantes.
Es cierto que podría ser un solo gran proceso y tratar cada parte como una
etapa del mismo, sin embargo, en la mayoría de las organizaciones lo tratan
por separado y con niveles de profundidad y madurez bastante disímiles, in-
cluso en algunas no existen o son muy precarios.
En términos generales se trata de gestionar un gran proyecto, por lo tanto, es
necesario aplicar las etapas y prácticas habituales de la gestión de proyectos10:
dirección, trabajo en equipo, informes, uso de herramientas de apoyo, retro-
alimentación y lecciones aprendidas, etc.
Hemos identificado 6 procesos, tal como se aprecia en la figura 5-3.
Figura 5-3. Proceso de dirección estratégica
1. Concebir la misión. Se trata de definir cuál es la misión de la organiza-

ción, o, más preciso, las necesidades que queremos satisfacer de personas
u otras organizaciones a quienes llamamos destinatarios de la misión,
también llamados: clientes. Una vez definido el qué y a quién, debemos
definir la situación actual y la meta. Dónde estamos y donde queremos
estar, la brecha, resultado de amplios estudios y reflexiones.
2. Desarrollar la estrategia. Generalmente consta de tres partes:
 Definir la estrategia. Es evaluar cómo llegar a la situación deseada.
El producto es el plan estratégico. En general las organizaciones si-
guen dos tipos de caminos (con las variadas combinaciones entre
ellos): un camino es creativo y puede llegar a transformar la organi-
zación, el otro es de optimización de lo que existe y generalmente se
centra en la excelencia operacional de cara a los clientes.
 Modelar la solución. La solución planteada en el plan estratégico, así
como en cualquier plan, es un esbozo general que debe ser modelado.
Surgen de aquí proyectos concretos, cada uno sigue el modelo integral
del cambio (la mesa) con sus elementos: enlace con la estrategia, per-
sonas, procesos, estructura y tecnología.
10
En el libro Rediseño de procesos se profundiza en la gestión de este tipo de proyectos.
 Diseñar en detalle. Cada proyecto concebido debe diseñarse en deta-

lle antes de llegar a la práctica, también se sigue el modelo integral
del cambio. Es una continuación de la etapa anterior, pero esta vez
llegando a todo detalle.
3. Aplicar. Es llevar a la realidad el diseño del plan, en tres etapas:
 Implementar. Cada proyecto del plan se aplica en carácter piloto. Es
en la realidad pero en un ámbito acotado que permite aprender. Por
ejemplo, en unas pocas sucursales de un banco o probar un curso ca-
pacitando primero a un número seleccionado de personas.
 Desplegar. Con el aprendizaje de la etapa anterior, el proyecto se im-
plementa en todo su alcance, todas las sucursales del banco o todas
las personas que debían tomar el curso. Incluye Cerrar: lecciones
aprendidas, transferir recursos del proyecto, cambios físicos, pago de
compensaciones y traspaso a la operación normal entre otros aspectos
que se pueden apreciar en detalle en el libro Rediseño de procesos.
 Ejecución normal. Se refiere a considerar los elementos para la ope-
ración normal de la solución que ofreció el proyecto. Significa consi-
derar recursos y personas para misma operación y para la mantención.
4. Controlar. En este caso el control opera principalmente en la forma de
control de calidad de los productos de cada proceso, de aseguramiento de
la calidad, para lograr que se cumpla correctamente cada proceso defi-
nido, y de monitoreo de indicadores.
5. Reaccionar. Se refiere a disponer de procesos que actúen rápidamente
frente a oportunidades o amenazas del entorno para generar las respuestas
correspondientes, siempre actuando en el contexto de la estrategia, aun-
que sea para modificarla.
6. Actualizar. Se refiere a los cambios a realizar en forma programada en la
estrategia durante la aplicación de la misma, ya sea por simple aprendizaje
de cómo hacer mejor o por cambios en el entorno, entre otras posibilida-
des. Es un efecto de retroalimentación que aplica por partida doble: sobre
el plan actual y sobre el siguiente ciclo de planeación.
Se incluyó la forma general de los procesos de la estrategia para tener una
aproximación a una forma adecuada, sin embargo, el mapa de procesos debe
incluir lo que efectivamente hace la organización al respecto.
24 Juan Bravo C.
Los procesos de la misión11 corresponden a la razón de existir de la organi-
zación y satisfacen necesidades concretas de los destinatarios de la misión a
través de los productos o servicios que proveen.
Ya se indicó que llamamos genéricamente clientes a los destinatarios de la
misión, pero es conveniente adaptar el lenguaje a cada realidad, pueden ser
pacientes, usuarios, beneficiarios o como sea que se les llame en la respectiva
organización.
En cuanto a volumen, en empresas medianas se estima razonable identificar
entre uno o dos procesos. En empresas grandes este número puede llegar a
cinco o seis. Mientras más focalizada se encuentre la organización, menor es
el número de procesos de la misión. Algunos ejemplos:
En una empresa de confección de vestuario a pedido:
 Satisfacer el pedido de un cliente, desde realizar el contacto inicial
hasta entregar el producto, incluyendo compras de insumos, produc-
ción y cobranza.
 Diseñar productos: búsqueda de ideas, preparación de los modelos,
prototipos, matrices para la producción, etc.
En una agencia de aduanas:
 Importar, desde el contacto con el cliente hasta la entrega del embar-
que en el destino, incluyendo el procesamiento administrativo.
 Exportar, desde tomar la carga en las oficinas del cliente hasta la en-
trega en el punto de destino, pasando por facturación, cobranza e in-
teracción con otras instituciones.
En una empresa constructora:
 Construir obras, desde la captación del cliente hasta el servicio pos-
venta, pasando por la ingeniería y la construcción.
En una filial de la empresa constructora:
 Cortar y perforar estructuras. Desde el diagnóstico hasta la verifica-
ción de calidad del servicio, pasando por todas las actividades de rea-
lización del mismo.
11
Decir procesos de la misión es más preciso que “procesos de negocios” porque todos los
procesos son del negocio. Además, el business —o asunto— anglosajón no queda bien tra-
ducido como negocio en español, donde se entiende sólo como algo lucrativo y eso genera
reticencias, por ejemplo, en funcionarios de servicios públicos o de instituciones privadas sin
fines de lucro. Siendo fundamental el lenguaje, es preferible evitar esos malentendidos en el
mapa de procesos.
En el ejemplo de la figura 5-1 podemos apreciar dos procesos de la misión:

Comercializar al detalle y Fabricar muebles. En este ejemplo se respetó el
lenguaje habitual de la empresa Linhogar, donde sus integrantes, por “Fabri-
car muebles”, entienden el ciclo completo de Proyectar-Comprar-Producir-
Vender.
Procesos de apoyo
Los procesos de apoyo, también llamados procesos de soporte, tienen por
objetivo facilitar el desarrollo de los procesos de la misión. También ayudan
a cumplir con las restricciones que surgen de la interacción con grupos de
interés diferentes a clientes, tal como pagar impuestos a la Tesorería General
de la República, llevar adecuadamente la contabilidad, cumplir compromisos
con proveedores o pagar remuneraciones a los trabajadores.
En una mirada recursiva, cada proceso de apoyo ayuda a otros procesos de
apoyo.
Clasificamos los procesos de apoyo en tres tipos:
 Recursos: se refiere a todos los recursos que apoyan el funcionamiento
de toda la organización, tales como finanzas, materiales, infraestruc-
tura, servicios generales, etc.
 Gestión: son los procesos que facilitan, dirigen y controlan la opera-
ción, tales como procesos, calidad, riesgos, planificación, etc.
 Personas: todo lo que se refiere a dotación de personas, gestión del
talento, evaluación del desempeño, pago de remuneraciones, etc.
Los procesos de apoyo, tienen la característica de ser parecidos entre organi-
zaciones similares, especialmente aquellos que tienden a ser contratados en
el medio, tal como servicios generales, pago de remuneraciones, contabilidad,
transporte, etc.
Respecto a volumen, en empresas medianas es fácil identificar hasta unos
1.000 procesos de apoyo, los que pueden llegar a varios miles en grandes
organizaciones.
Para efectos de un promedio de empresas medianas a grandes, hemos consi-
derado 2.000 procesos. Por ejemplo:
 Comprar artículos de oficina.
 Pagar anticipos.
 Pagar remuneraciones.
 Declarar y pagar impuestos.
 Reponer maquinarias.
 Reparar maquinarias.
26 Juan Bravo C.
Tal como se muestra en la figura 5-4, en el mapa los procesos de apoyo están
agrupados por similitud dentro de contenedores (recuadros con las puntas su-
periores en diagonal). Por ejemplo, el contenedor Ingreso y egreso de perso-
nas contiene a todos los procesos relacionados con ese título.
Ingreso y egreso
Definir perfil
Contratar (2)
Desvincular
Capacitar (8)
Trasladar funcionarios..
Figura 5-4. Contenedor Ingreso y egreso de personas
Convenciones relacionadas con los contenedores:

 Los procesos terminados con dos puntos (..) se sabe que existen en la
organización pero todavía no están modelados.
 Los procesos destacados con negrita son complejos, por lo tanto, tienen
un mapa de nivel II, en este caso se indica entre paréntesis el número de
etapas (o flujogramas de información) que se obtienen en ese segundo
nivel.
 Un proceso simple no tiene nivel II y da origen a un solo flujograma de
información. Se anota con texto normal, sin negritas ni puntos. La mayo-
ría de los procesos de apoyo pertenecen a esta categoría.
 Los contenedores de procesos de apoyo no son áreas. Los contenedores
sólo son agrupaciones de procesos del mismo tipo. Si el nombre de un
contenedor es el mismo o similar al de un área, sólo es coincidencia.
Los procesos incluidos en el contenedor de la figura 5-4 y en los demás con-
tenedores de personas de la figura 5-2, son sólo ejemplos, en la realidad, los
procesos relacionados con personas en una organización mediana son alrede-
dor de 50 y más de 100 en una grande. Es lo mismo respecto a los otros con-
tenedores, de ahí que el número de procesos de apoyo sea eventualmente de
varios miles.
Mapa de nivel II
Cuando un proceso es complejo, es necesario desagregarlo en un segundo
nivel compuesto por etapas, las cuales pueden ser en secuencia o en paralelo.
Por ejemplo, el proceso Comercializar de la figura 5-5 tiene 6 etapas. Cada
etapa se numera en forma correlativa:
1. Proyectar ventas.
2. Comprar productos nacionales.
3. Comprar productos internacionales.
4. Reponer en los locales.
5. Vender con entrega en la tienda.
6. Vender con entrega a domicilio.
Una característica distintiva de los procesos de la misión es incluir en el mapa
de procesos de nivel I el detalle de nivel II. Contamos para esto con varios
metros de espacio en el mapa de procesos.
En el caso de etapas transversales, tal como proyectar ventas en el mapa de
procesos de Linhogar de la figura 4-1. Por casualidad la numeración coincide
con ser ambas número 1. Una etapa transversal se anota en todos los procesos
donde aparezca, en cada una puede tener una numeración diferente pero se
hace la referencia al proceso donde está el detalle. Por ejemplo, cuando se
describa el proceso Fabricar muebles, sólo se indica que la etapa Proyectar
ventas está detallada en Comercializar al Detalle.
En un proceso muy grande (cientos de etapas) es factible dividir en grandes
bloques y manejar un correlativo de etapas dentro de cada uno.
Para evitar cambios de numeración en los flujogramas de información y en
los procedimientos, se usa la numeración de etapas sólo en el mapa, en el
detalle sólo el nombre de la etapa y del proceso.

1. Proyectar
3. Internacional 6. A domicilio
ventas
Figura 5-5. Etapas del proceso Comercializar
Lo habitual es que los procesos de la misión sean complejos, por lo tanto, en

el mapa de procesos surge de inmediato una primera división en etapas. En el
caso de los procesos de apoyo, sólo un porcentaje menor es complejo.
Etapas secuenciales o en paralelo

Las etapas en secuencia se leen de izquierda a derecha, tal como: Proyectar—
Comprar—Reponer—Vender en la figura 5-5. La forma de representar su-
giere una cadena, con líneas desde los lados.
Las etapas en paralelo son variantes de un proceso. Las variantes pueden ocu-
rrir por separado o simultáneamente, distinción que depende de cada proceso.
Por ejemplo, en la figura 5-5 se observa que se puede vender en dos etapas:
Entrega en la tienda o con Despacho a domicilio.
28 Juan Bravo C.
La división en variantes puede darse también a nivel de un proceso completo,

tal como se observa en la figura 5-6, donde el proceso Comercializar al detalle
está dividido en dos etapas paralelas: Vender y entregar en la misma tienda y
Vender por Internet y entregar a domicilio. ¿Podrían dividirse en otras etapas
esas variantes? Sí.
Proceso Comercializar al detalle

1. Vender y entregar en la misma tienda
2. Vender por Internet y entregar a domicilio
Figura 5-6. Etapas en paralelo del proceso Comercializar
Tradicionalmente, se ha usado una diagramación complicada intentando in-

cluir todas las posibles variantes de un proceso en un diagrama de flujo. Si se
trata de un proceso de ventas, se diría: ¿qué sucede si el cliente paga al con-
tado?, ¿y si paga a crédito?, ¿o con cheque? Se tiende a construir grandes y
complicados diagramas con rombos (si ocurre esto, haga aquello, sino haga
esto otro). Con la modelación visual, la solución es definir las variantes del
proceso que sean necesarias, cada una es una etapa diferente.
La clave para crear una variante es cuando el flujograma de información es
diferente. Si sólo hay diferencias dentro de la actividad no aplica tener una
variante, sino que se destacan las diferencias en la lista de tareas, como las
diferentes modalidades de pago al comprar en una gran tienda cuando nos
atiende un vendedor integral, quien vende, recibe el pago y entrega el pro-
ducto.
Las variantes son bifurcaciones válidas, no son contingencias. Veremos más
al respecto en la práctica Representar procesos.
La relación entre las variantes de procesos incluye compartir personas, recur-
sos y servicios para lo cual es indispensable la coordinación entre ejecutivos
de áreas y dueños de procesos.
Segmentar procesos
Identificar las etapas de un proceso también es llamado segmentar procesos y
conduce a facilitar no sólo su comprensión sino también su intervención.
La clave para segmentar es ubicar el nivel mínimo de desagregación, al cual
se llega por sentido común y aplicando una regla simple: cuando un grupo de
roles es diferente a otro y la acción ocurre en otro periodo de tiempo. Por
ejemplo, en el proceso Comercializar al detalle de la figura 5-5, la etapa Pro-
yectar es realizada por un grupo de roles diferentes a los que participan en
Comprar. Por otra parte, Proyectar ocurre una vez al término del año anterior
y Comprar sucede durante todo el año proyectado.
Es interesante observar que la segmentación es también una solución de redi-

seño, más allá de la representación, se crean bifurcaciones diferentes y váli-
das, cada una se aborda de forma diferente. Por ejemplo:
 En una empresa de transporte marítimo establecieron variantes del pro-
ceso comprar, uno simple destinado a las compras menores descentraliza-
das y otros para repuestos, reparaciones e insumos mayores.
 En una Municipalidad crearon dos variantes del proceso Aprobar diseño
de construcciones, una para obras menores y otra para obras mayores.
 En una empresa productora de artículos de consumo masivo identificaron
alrededor de 50 variantes del proceso de emisión de notas de crédito: notas
de crédito con movimiento de inventarios, sin movimiento de inventarios,
con o sin movimiento de dinero, etc.
 En una empresa de línea blanca variantes del proceso de crédito y otras
de la cobranza de un proceso.
En el libro Gestión integral del cambio se explica la segmentación como una
forma de solución para el rediseño de procesos.
Un mapa de nivel II por cada proceso de apoyo complejo

El mapa de procesos de nivel II en realidad no es uno, sino que uno por cada
proceso de apoyo complejo identificado en el mapa de procesos con negrita,
tal como el ejemplo Capacitar de la figura 5-7.
¿Existe un nivel III? No, porque la complejidad se transformaría en compli-
cación.
Ejemplo del proceso capacitar

En la figura 5-7 se observa el mapa de nivel II del proceso Capacitar, con 8
etapas (y por lo tanto 8 flujogramas de información):
1. Detectar necesidades.
2. Organizar capacitación interna.
3. Realizar capacitación interna presencial.
4. Realizar capacitación interna a distancia.
5. Organizar capacitación externa.
6. Realizar capacitación externa presencial.
7. Realizar capacitación externa a distancia.
8. Evaluar la capacitación.
El modelo visual muestra cómo se relacionan estas 8 etapas.
El diagrama ayuda a visualizar el ordenamiento. No corresponde explicar un
modelo visual porque entonces no sería una ayuda sino una complicación.
30 Juan Bravo C.
Proceso Capacitar
Ejecutar la capacitación
En forma interna
Realizar
2. Organizar 3. Presencial
4. A distancia
1. Detectar
8. Evaluar
Necesidades
Con apoyo externo
Realizar
5. Organizar 6. Presencial
7. A distancia
Figura 5-7. Etapas del proceso Capacitar
Note que la numeración es sólo correlativa, es vital no caer en la tentación de

la numeración compuesta, de tipo: 2. Ejecutar la capacitación, 2.1. En forma
interna, 2.1.2. Realizar y 2.1.2.1. Presencial. Una forma muy poco práctica12
e incomprensible para el ser humano normal.
Glosario
Asociado a las definiciones del mapa de procesos se encuentra el glosario, el
cual explica los nombres de procesos y etapas, así todos entienden lo mismo.
Por ejemplo, en el mapa de procesos de Linhogar en la figura 5-1 se observa
que en los dos procesos de la misión están las palabras Comprar y Vender.
¿Cuál es el significado específico de cada una en cada proceso? Eso es lo que
resuelve el glosario. También se agrega en el glosario una breve descripción
de los procesos completos (el detalle por etapa está en el procedimiento) y se
identifica al dueño del proceso.
12
En realidad la numeración compuesta (x.x.x.x.) es sólo para personas excepcionales o ini-
ciadas en artes difíciles. En una nota personal, mi nivel de comprensión llega sólo hasta el
segundo nivel (x.x.) luego ya no entiendo en una primera lectura y debo recurrir al análisis,
lo cual es difícil y al igual que la mayoría de personas normales, tiendo a no hacerlo, a no ser
que sea algo muy vital. Estamos hablando de modelos visuales e intuitivos, en otros contextos
más analíticos, como redacción de documentos legales, definición de requerimientos de soft-
ware o descripción de un producto, puede ser necesario usar esa forma de numeración com-
puesta.
En algunas organizaciones, pocas, usan también un diccionario para referirse

al detalle de términos propios de la organización y se utiliza como base para
identificar verbos que se emplearán en el mapa de procesos, en los flujogra-
mas de información y en las listas de tareas.
Convenciones de diagramación del mapa de procesos

Reservamos la palabra proceso para referirnos a una totalidad de acciones.
Todo proceso tiene la característica de ser transversal a las áreas funcionales,
el desafío es representar esta realidad.
Una forma de construirlo es trabajar en un PowerPoint ampliando el tamaño
de página a lo que se requiere y luego imprimir en un plotter. Esta visión de
conjunto del mapa es insustituible para comprender la organización desde su
hacer. Se trata de un solo mapa con un tamaño promedio de unos tres metros
cuadrados. Los mapas de nivel II son muchos y su tamaño promedio es más
o menos una cuarta parte del tamaño carta (como el proceso contratar).
El mapa de procesos debe ser fácil de entender aunque su construcción me-
rece un cuidado especial para llegar a esa simplicidad. Algunas características
de la diagramación con base en la figura 5-1:
 Se lee de izquierda a derecha en caso de etapas secuenciales.
 Se lee de arriba hacia abajo en el caso de etapas paralelas (variantes).
 Con mayúscula la primera letra del nombre de proceso o etapa.
 Cuando los nombres de las etapas son iguales pero las acciones son
diferentes, se dibujan por separado, por ejemplo: Vender.
 Verbos en infinitivo para los procesos y etapas13 (capacitar, contratar,
etc.) agregando más palabras en la medida que sea estrictamente ne-
cesario. Cuidar de no exceder una línea.
 Los nombres de los recuadros son una extensión del nombre del re-
cuadro mayor que va con el verbo en infinitivo, por ejemplo, dentro
de la etapa Vender en la figura 5-5 aparecen dos variantes, la lectura
sería así: Vender con entrega en la tienda y Vender con despacho a
domicilio.
 Sustantivos en el caso del nombre de los contenedores de procesos de
apoyo en el mapa de procesos (porque son nombres propios).
 No se usan flechas, porque afectan el vistazo, la visión global.
13
El uso de la forma verbal en infinitivo permite centrarse en la acción concreta, en lugar de
dispersarse en una descripción que generalmente cuesta comprender. Luego veremos que esta
forma también aplica para actividades y tareas.
32 Juan Bravo C.
Cómo representar etapas comunes

Cuando existe más de un proceso de la misión pero hay etapas comunes, tal
como Proyectar ventas, se pueden incluir en forma transversal. Si no están
cercanos hay varias posibilidades de diagramación.
Una es manejar la etapa común como un proceso aparte (por ejemplo, pagar
a proveedores) y sólo hacer las referencias en el flujograma de información.
Otra es incluir la etapa en cada proceso pero desarrollarla sólo en una y en los
otros hacer la referencia. Esto queda indicado en el glosario y en el mismo
mapa de procesos se anota, por ejemplo, con la forma: (Ídem etapa nn).
Cómo representar una etapa opcional en una secuencia

La forma de representar una etapa opcional se muestra en la figura 5-8 para
un caso de Contratar como proceso complejo (en realidad tan complejo que
aplicaría sólo para grandes organizaciones).
Con el llamado a concurso interno el puesto puede haberse llenado y se sigue
a formalizar, tal como lo indica la línea. Un camino alternativo (que no es una
contingencia) se produce cuando el puesto de trabajo no se llenó con el con-
curso interno y es necesario llamar a un concurso externo desde donde se
sigue a formalizar.
El significado de cada nombre se incluye en el glosario.
Contratar
Llamar a
Definir perfil Formalizar
concurso interno
Llamar a
concurso externo
Figura 5-8. Ejemplo de representación donde una etapa es opcional
El mapa de procesos como dimensionamiento

Se agregó en el mapa de procesos de nivel I el número de flujogramas de
información que tiene cada proceso de apoyo complejo, lo cual es una ayuda
para dimensionar el tamaño del proceso considerando un flujograma de in-
formación promedio.
Sirve para ayudar a obtener una primera idea de la magnitud del trabajo. Por
ejemplo, para implementar un software, realizar mejoras o rediseño, analizar
riesgos, elaborar un procedimiento u obtener una certificación de calidad.
Una medida de tamaño del proceso todavía más precisa es el número de acti-
vidades por cada flujograma de información y trabajar con una actividad de
tamaño promedio. Incluso, al revisar los flujogramas de información es posi-
ble obtener datos específicos de las actividades, tales como: número de tareas,
en cuáles se requiere apoyo tecnológico o cuáles son de aprobación.
¿Un mapa de procesos es una cadena de valor?

El mapa de procesos representa todo el hacer de la organización y la cadena
de valor sólo la parte del hacer que agrega valor al cliente14, es una ruta dentro
del mapa con los procesos de valor.
Entonces, se trabaja con el mapa de procesos y se destacan los procesos donde
se genera el valor. Es innecesario dibujar por separado una cadena de valor
por varias razones:
 Luego de revisar cientos de casos, el autor no encontró ninguno donde la
cadena del valor estuviera planteada en los términos que plantea Porter:
destacar el valor que los clientes dicen que la organización agrega. La
gran mayoría de los casos fueron una mezcla entre mapa de procesos y la
percepción de valor de quienes la dibujaban, con las variadas interpreta-
ciones de lo que eso significa, dejando invisible mucho hacer que podía
ser crítico.
 En sus cursos, el mismo Porter explica que la forma de representar el valor
expuesto en su conocido diagrama (ver figura 5-9) es sólo un ejemplo,
una forma de modelar y que puede ser cualquier otra.
 No se repiten esfuerzos, porque cada modelo implica muchas horas de
trabajo.
 A veces se elaboran cadenas de valor por área, desconociendo la totalidad
qué es la organización y que enfatiza la gestión de procesos.
Un mapa de procesos elaborado específicamente para una empresa es un
fondo más adecuado donde representar la ruta del valor agregado.
El mapa de procesos es una forma de modelación que enfatiza lo visual, re-
presenta todo el hacer, pone énfasis en procesos completos y es una base para
14
En teoría debería ser lo mismo en una organización idealmente bien gestionada: todo el
hacer debería agregar valor al cliente. Es un ideal que el autor no ha observado todavía en
ninguna. Sigue siendo necesario hacer la distinción como una forma de cooperar en elaborar
la estrategia. En sus seminarios Porter señala que en una organización promedio probable-
mente el 90% de su hacer no agrega valor al cliente, a su vez Hammer indica que el 80% del
hacer es innecesario o ineficiente. Mi propia estimación es más conservadora, al menos el
50% del hacer no agrega valor al cliente.
En el libro Gestión integral del cambio se presenta con detalle la cadena de valor.
34 Juan Bravo C.
el análisis de valor y de otras necesidades de la organización, tal como ries-

gos, tecnología, criticidad, etc. Dice Porter (2008, p. 45, cursivas agregadas):
“Todo cuanto haga una empresa ha de captarse en una actividad primaria o
de soporte. Las clasificaciones de las actividades de valores son arbitrarias y
han de escogerse para que den una idea muy cabal del negocio. La ordenación
de las actividades debería seguir el flujo del proceso, pero es una tarea discre-
cional”.
Infraestructura de la firma
Activi-
dades Manejo de Recursos Humanos
de
Desarrollo de Tecnología
apoyo
Adquisiciones
Logística Operaciones Logística Marketing Servicio

de de salida y ventas
entrada
Actividades Primarias
Figura 5-9. La cadena de valor de Porter
Interacciones entre procesos

Las interacciones entre procesos se representan de dos formas:
 La primera es la que provee el mapa de procesos incluyendo los niveles
II. Ahí aparecen las interacciones a nivel de procesos y etapas. Se aprecia
la secuencia y la visión de conjunto.
 La segunda la veremos en la siguiente práctica, son interacciones especí-
ficas que surgen al interior de cada flujograma de información, desde sus
actividades, para conectar con otras etapas o procesos.
Resulta razonable de esta forma porque la complejidad se transforma en com-
plicación cuando se pretende incluir todas las interacciones en un solo mapa.
De esta forma aparecen en el mapa sólo las principales y luego en cada flujo-
grama de información las específicas.
Identificar los dueños de procesos

La elaboración del mapa de procesos considera la participación de la direc-
ción de la organización, además, es momento de nombrar a los dueños de
procesos según los criterios comentados en la práctica Llevar a la estructura.
Identificar procesos multiproducto

Para efectos de perfeccionar el mapa de procesos, es conveniente revisar pro-
cesos similares y en la medida de lo posible homologarlos, así se obtiene un
proceso multiproducto. Por ejemplo, en una organización se pagan bonos por
escolaridad y bonos por matrimonio. Inicialmente se anotan ambos como pro-
cesos por separado. Al revisar los flujogramas de información se observa que
participan los mismos roles en actividades similares, se concluye que se trata
del mismo proceso con dos productos. Por lo tanto, el proceso pasó a lla-
marse: Pagar bonos, luego se observó que también aplicaba a otros tipos de
bonos: por vacaciones, por Navidad y otros. Sin embargo, el producto Otor-
gar créditos de emergencia no logró asimilarse con ningún otro y se mantuvo
como un proceso independiente con un solo producto. Estos ejemplos mues-
tran que ambas situaciones son válidas.
Para efectos de buscar asimilar procesos se observa que generalmente los pro-
ductos se ofrecen por áreas y al relacionar con los procesos se detectarán re-
dundancias y procesos multiproducto.
Ayudará en esta investigación conocer la matriz productos/procesos. Se trata
de relacionar los procesos señalados en el mapa con sus productos.15 Además
ayudará en la priorización, porque tal vez productos no tan relevantes signi-
fican mucho esfuerzo, en desmedro de productos más importantes que signi-
fican menos esfuerzo y que deberían ser priorizados.
En la figura 5-10 se presenta un ejemplo de una matriz productos/procesos.
Se aprecia que los procesos: Controlar inventario e Informar acerca del ac-
tivo fijo son de tipo multiproducto. En ambos casos el mismo proceso sirve
para proporcionar dos productos:
Controlar inventario, productos:
 Control del inventario de equipos.
 Control del inventario de muebles.
Informar acerca del activo fijo, productos:
 Cierre de activo fijo.
 Emisión de informes de activo fijo.
15
Se usa la palabra producto en forma genérica, puede ser un servicio o un producto físico.
36 Juan Bravo C.
MATRIZ DE PRODUCTOS/PROCESOS EN EL ÁREA DE ADQUISICIONES Y SERVICIOS GENERALES
Producto Descripción del producto Proceso Usuarios (internos) A quién solicita

Distribución Entregar material solicitado por Comprar Todas las áreas, canalizado a Al Jefe del
bienes de las diferentes áreas de la bienes de través de una secretaria y departamento
activo fijo empresa. activo fijo autorizado por el jefe de área
Mantención y Mantener en buen estado los Mantener Todas las áreas de la empresa Al Asistente de activo
reparación de equipos computacionales de la equipos fijo del área de
equipos empresa. Adquisiciones.
Control del Registrar y controlar el Controlar La Dirección de Operaciones o Al Asistente de activo
inventario de inventario de activo fijo en la inventario el Jefe del área de fijo del área de
equipos empresa. adquisiciones. Adquisiciones.
Control del Registrar y controlar el Controlar La Dirección de Operaciones o Al Asistente de activo
inventario de inventario de activo fijo en la inventario el Jefe del área de fijo del área de
muebles empresa. adquisiciones. Adquisiciones.
Cierre de Controlar mensualmente la Informar Área de Contabilidad Al Jefe de área de
activo fijo información relacionada con el acerca del adquisiciones
activo fijo. activo fijo
Emisión de Exportar del sistema de activo Informar Jefes de áreas de contabilidad, Al Jefe de área de
informes de fijo la información solicitada. acerca del Dirección de Operaciones adquisiciones
activo fijo activo fijo
Baja de Procesamiento de la baja de Dar de baja Diferentes jefes de áreas de la Al Jefe de área de
bienes de bienes en el sistema bienes del empresa adquisiciones
activo fijo computacional. activo fijo
Figura 5-10. Ejemplo de matriz de productos/procesos16
16
Este ejemplo de matriz tiene 3 columnas más: entradas, salidas y datos. No se incluyeron
por espacio. En www.evolucion.cl (página de inicio, modelos de la gestión de procesos, libro
GP 2015 edición 6 planillas) se presenta la matriz completa.
6. Representar procesos
Todos los conceptos se pueden dibujar a mano y es
importante, en especial al comienzo, que sí aprendamos
a dibujarlos a mano. En parte es un asunto de confianza
visual. Cuanto más podamos apoyarnos en nuestras tres
herramientas del pensamiento visual (los ojos, el ojo de
la mente, la coordinación ojo-mano), más descubriremos
sobre nuestras capacidades innatas para pensar
visualmente.
Dan Roam en La clave es la servilleta (p. 35).
El objetivo de la práctica es representar los procesos mediante flujogramas de

información, los cuales se complementan con listas de tareas y de contingen-
cias. Esto da inicio a la gestión de esos procesos y a capitalizar el conoci-
miento de la organización.
En la figura 6-1 se aprecia el FI de la etapa Vender con entrega en la tienda.
Es la quinta etapa del proceso representado en el mapa de procesos de la fi-
gura 5-5.
Etapa Vender con entrega en la tienda Proceso Comercializar

CLTE. VENTAS BODEGA FINANZAS
Atender
NV
Recaudar
OE
CP2 Preparar
despacho GD3
CP1’ GD2 GDs
GD4 GD1
CP1’
Entregar
NV GD4
OE
GD3’
GD3’s
GD2’ CUADRAR
GD1’
NV: Nota de Venta, CP: Comprobante de pago, OE: Orden de Entrega, GD: Guía de Despacho
Figura 6-1. FI Vender con entrega en la tienda

38 Juan Bravo C.
Cada flujograma de información (FI) debe estar señalado en el mapa de pro-

cesos de nivel I o II. Así se logra entender la totalidad del hacer. Cuando se
trata de un proceso simple el FI describe el proceso completo. Cuando se trata
de un proceso complejo, se elabora un FI por cada etapa.
Es interesante que más allá del perfeccionamiento del proceso, esta represen-
tación del hacer ya logra un efecto positivo de cambio gracias a la toma de
consciencia de los participantes del proceso cuando logran ver su aporte al
objetivo del proceso.
Los modelos visuales deben ser comprendidos a primera vista por los partici-
pantes en el proceso, responder a una lógica actualizada y ser estándares in-
ternos. Por eso se enfatiza la simplicidad y se aplica una serie de reglas que
veremos en la práctica.
Por más que se esmere el encargado de abastecimiento en buscar prontamente
los productos, su esfuerzo individual, heroico, tendrá poco impacto si el di-
seño del proceso está obsoleto. Se requiere una labor de conjunto, amplia-
mente participativa, que ayude a detenerse y mirar el hacer, preguntar a los
clientes, observar lo que hacen los demás y modelar los procesos adecuados
a la realidad.
Se acompaña cada FI con una ficha donde se guarda información relevante
para conocer y evaluar el proceso o la parte que describe.
¿Qué es el flujograma de información?

El flujograma de información es el medio para representar visualmente las
actividades e interacciones de un proceso simple o de una etapa de uno com-
plejo. El objetivo es apreciar la transversalidad del flujo, donde nada está ais-
lado17.
Utilizamos una línea gruesa para representar el flujo, un camino robusto que
se cumple, no se cae por las contingencias, es predecible, estable y correcto.
Las actividades pueden ser realizadas por una o un conjunto de personas que
desempeñan sólo un rol en ese momento.
El FI no es para ver el detalle de cada actividad, para eso la modelación visual
dispone de otro modelo: la lista de tareas de una actividad.
17
Dice Philippe Lorino (pp. 36-37): “En el seno de una empresa no hay ninguna actividad
aislada: las actividades se combinan en cadenas o en redes de actividades dotadas de un ob-
jetivo común (desarrollar un nuevo producto, introducir una modificación técnica, realizar
una campaña de promoción, fabricar un producto, son «macro tareas» que exigen el cumpli-
miento secuencial o simultáneo de un cierto número de actividades distintas). Se llamarán
procesos a los conjuntos de actividades destinadas a la consecución de un objetivo global, a
una salida global, tanto material como inmaterial”.
Los flujogramas de información son modelos a escala humana, porque se

logra una representación simple entendible por las personas que operan el
proceso. Es posible gracias a que ellos cooperan en la modelación.18
Comprensión intuitiva
Lo más importante del flujograma de información es la comprensión intuitiva,
en otras palabras, que se entienda “a la primera”. Una forma de lograrlo es
mediante una secuencia que sigue la temporalidad, la flecha del tiempo. Una
actividad que se realiza después en la secuencia de tiempo se dibuja más abajo
en el flujo19. Así como no podemos retroceder en el tiempo, no podemos in-
gresar a una actividad desde abajo o desde la derecha.
Con la comprensión intuitiva es posible recordar el proceso para el uso en el
día a día. Decimos “recordar” porque todo participante del proceso debería
haber cooperado en su elaboración o haber sido entrenado.
Para lograr recordar es necesario que el flujograma de información esté a la
vista de los roles que participan en el proceso, también debería estar en la red
computacional, a disposición de todos los interesados. Esto cuenta con la ven-
taja adicional de poder emplear mecanismos de búsqueda más rápidos y per-
mitir un trabajo grupal bien coordinado en la operación, estudio y discusión
de los procesos, sin embargo, no reemplaza al flujograma de información vi-
sible “en la pared”.
Al igual que en el caso del mapa de procesos, es posible entenderlo con pocas
explicaciones.
Otra regla para lograr la comprensión intuitiva es no exceder siete actividades
en un flujograma de información, es lo máximo que podemos observar en un
“vistazo”.
18
Tal como dice Kaoru Ishikawa en su libro ¿Qué es el control total de calidad? La modali-
dad Japonesa (pp. 57-58): “Las normas y los reglamentos detallados resultan inútiles si son
fijados por el estado mayor de la sede e ingenieros especialistas que no conocen la planta y
que ignoran los deseos de las personas que tienen que seguirlos. No es raro encontrar técnicos
y personal de la sede que disfrutan dificultándolo todo en el lugar de trabajo mediante la
creación de normas y reglamentos engorrosos. Si encontramos que muchas normas naciona-
les son insatisfactorias, podemos inferir que se establecieron en condiciones como las descri-
tas”.
19
Es la forma internalizada de leer un documento en Occidente, de izquierda a derecha y de
arriba hacia abajo. Como los flujogramas de información están dirigidos a las personas que
participan en el proceso, al seguir esta forma aprovechamos este aprendizaje subliminal.
40 Juan Bravo C.
Criterio curso normal de los eventos

Para simplificar y facilitar la lectura, la nueva generación de flujogramas de
información sigue el criterio curso normal de los eventos. Esto es clave, sig-
nifica que no se mezclan las contingencias con el curso normal. Es un criterio
práctico y profundo que busca robustecer el hacer correcto. Lo veremos en
detalle en esta misma práctica.
Proporciona valiosa información del proceso

El FI es un tipo de modelo que proporciona amplia información acerca de
variados aspectos del proceso: flujo, información, actividades, estructura y
apoyo de software. El flujo es la secuencia y temporalidad, incluye las activi-
dades e interacciones. La información es lo que transmite la línea de flujo, es
el medio de comunicación: documentos, comunicaciones electrónicas u ora-
les. Las actividades son las acciones que realizan cargos o roles. La estructura
son los roles de personas que están en el título de cada columna. La tecnología
se indica en las actividades que tendrán uso de software (las que tienen doble
línea en los lados).
El flujograma de información junto con las listas de tareas y de contingencias:
 Corresponden a la representación visual, la cual es aceptada por los certi-
ficadores de normas ISO. Es más, en varias experiencias de certificación
hemos visto que la prefieren sobre los diagramas computacionales clási-
cos porque les facilita el trabajo de verificación.
 Tienen un efecto de normalización interna al servir como facilitador de
un acuerdo entre todos los interesados.
 Ayudan en la estandarización con el medio.
Como ejemplo utilizaremos un proceso de la misión simplificado: Comercia-
lizar, de la empresa Linhogar, el cual se presenta en la figura 6-2, es un mapa
de nivel II.
Linhogar es nuestro ejemplo de la cadena de locales que vende artículos de
línea blanca. Cada local cuenta con una bodega al fondo de la tienda donde
entrega los productos que los clientes desear llevar de inmediato.
Proceso Comercializar
3. Despachar
1. Comprar 2. Vender
en la tienda
Figura 6-2. Ejemplo simplificado del proceso Comercializar, nivel II

Desde el mapa de la figura 6-2 seleccionamos la etapa Despachar en la tienda,

la cual se describe con un FI en la figura 6-3, simplificado, porque normal-
mente un FI tiene más de dos actividades.
Etapa Despachar en la tienda Proceso Comercializar

CLIENTE BODEGA FINANZAS
ADMINISTRATIVO DE BODEGA DESPACHADOR ANALISTA
ETAPA
VENDER
OE
Preparar
despacho
GD3
GD2 GDs
GD4 GD1
Entregar
GD4
OE
GD3’
PROCESO
CUADRAR
GD2’
GD1’
OE: Orden de Entrega, GD: Guía de Despacho
Figura 6-3. FI de la etapa Despachar en la tienda
En la etapa anterior (Vender) el cliente seleccionó el producto, pagó en el

local y recibió una orden de entrega (OE) para retirar su producto en la bodega
del mismo local.
En la figura 6-3 se puede observar que el cliente le entrega la OE al adminis-
trativo de bodega, quien prepara el despacho reservando el producto en el
sistema de ventas e imprimiendo las Guías de Despacho (GD), las cuales lleva
al área de despacho y las guarda en la carpeta de GDs en el mesón de despacho.
El despachador las toma desde ahí, luego busca y entrega el producto al
cliente.
Luego, se elabora una lista de tareas por cada actividad, tal como se muestra
en la figura 6-4. Normalmente en una página de PowerPoint pueden incluirse
4 o 6 listas de tareas.
42 Juan Bravo C.
Entregar
(Despachador)
Preparar despacho
(Administrativo) 1. Tomar las GDs
2. Buscar el producto
1. Recibir al cliente 3. Registrar la salida
3. Imprimir GDs 5. Verificar el producto
4. Archivar OE y GD4 6. Entregar GD1-2 al cliente
5. Guardar GDs 1 a 3 7. Enviar a finanzas GD3
Figura 6-4. Listas de tareas de la etapa Despachar en la tienda
Al mismo tiempo se construye una lista de contingencias de toda la etapa, con

subtítulos por cada actividad, tal como se muestra en la figura 6-5. Esta lista
no indica cómo reaccionar si la contingencia ocurre, porque en la siguiente
práctica revisaremos cada una buscando formas de evitarla.
Preparar despacho
1. No se puede ingresar la OE porque el cliente no la trae.
2. No hay stock de papel autorizado por el SII para imprimir GDs.
3. No hay stock del producto al identificar la OE.
Entregar
1. No se encuentran GDs en la carpeta porque se caen del mesón por el
movimiento de productos.
2. No se encuentra en bodega el producto requerido (aunque ya estaba
reservado).
3. No se puede rebajar el stock por caída del sistema.
4. Aunque el producto se verificó con el cliente, persisten problemas sobre
modelos y estado del producto.
5. El cliente prefiere anular la compra.
Figura 6-5. Lista de contingencias de la etapa Despachar en la tienda
Forma de elaborar el Flujograma de Información

La elaboración del flujograma de información sigue una serie de orientacio-
nes para lograr la simplicidad y la comprensión intuitiva:
1. Pocas palabras dentro de las cajas. El FI existe para que lo vean quienes
lo conocen, por lo tanto, el texto dentro de las cajas debe ser mínimo (un
verbo y en forma excepcional un sustantivo) y con sentido para los parti-
cipantes del proceso. Si un auditor u otro profesional desea verlo ocasio-
nalmente, se apoyará en el procedimiento.
2. Incluye el detalle. Por ejemplo, si una orden de compra tiene cuatro ejem-
plares (un original y tres copias), en el diagrama debe indicarse el destino
de cada uno de ellos, es decir, cada “rama” debe ser explorada. También
corresponde al concepto de atomicidad conservar el orden de cada ejem-
plar de un documento, porque no es lo mismo recibir el ejemplar “uno”
que el ejemplar “tres” del formulario, sobre todo si se usa papel autoco-
piativo.
3. Incluye la estructura organizacional, representada por las columnas que
están de fondo. Llega hasta el nivel de roles de un cargo.
4. El inicio de un proceso puede ocurrir en la misma columna donde está la
primera actividad del proceso. Es poco habitual pero válido.
5. No incluye comentarios, debe ser auto explicativo para quienes lo cono-
cen. Quienes no lo conocen podrán ver el detalle en el procedimiento.
6. El paso de un formulario a través de una actividad normalmente significa
que algo se hizo sobre el documento, aunque sea una marca de revisado,
por ejemplo, cotizó el señor Juan Pérez, el 30/3/2013 a las 9:30 horas.
Para efectos del flujograma de información, el documento se marca con
una comilla simple (apóstrofo o apóstrofe). Se acumulan, porque si pasa
por tres actividades, tendrá al final tres comillas simples.
7. Si es fotocopia, mantiene el nombre del documento más una letra c mi-
núscula. Por ejemplo para una fotocopia del ejemplar 3 de la Guía de Des-
pacho, sería GD3’c, suponiendo que el despachador (ver figura 6-3) saca
una fotocopia de la GD3’ antes de enviarla a Finanzas (una forma de tra-
bajo ineficiente pero habitual).
8. Mínimo de codos: se logra a través de revisar el flujograma de informa-
ción para evitar los quiebres de las líneas, generalmente esta revisión se
realiza desde atrás hacia adelante.
9. Entradas y salidas de líneas a desde actividades, óvalos y otros símbolos
en la línea de flujo: la entrada es siempre desde la izquierda o desde arriba,
la salida es siempre hacia abajo o hacia la derecha, tal como leemos (en
Occidente), además, la entrada y salida de una actividad debe ser en la
misma dirección, horizontal o vertical. En la figura 6-6 se muestra gráfi-
camente la forma correcta e incorrecta de la dirección de la línea de flujo
(la línea gruesa).
Entrada Forma correcta Salida Forma incorrecta

Entrada Salida Salida Entrada
Atender Atender Atender x Atender
Salida Entrada x
Figura 6-6. Dirección de entrada y salida de la línea de flujo
44 Juan Bravo C.
Es un diagrama que se va construyendo y perfeccionando a través de borra-

dores sucesivos. Es muy importante en la modelación visual conversar sobre
un flujo que todos puedan ver,20 por básico que sea. Sólo así lograremos apli-
car mucho más de nuestras capacidades, además del intelecto, lo visual e in-
tuitivo.
Estándares de uso relacionados con la notación

 Toda etapa o proceso interno debe existir en el mapa de procesos, en el
flujograma de información se anota su nombre cerca del conector para
relacionar (nunca dentro).
 Título del FI: a la izquierda, Arial 18 con negrita, en minúscula con la
primera letra mayúscula (tipo oración). A la derecha el nombre del pro-
ceso, tipo oración Arial 16 sin negrita.0
 Nombres de áreas y roles: Arial 12 en mayúscula.
 Grosor de la línea gruesa: 4 puntos.
 Grosor de las líneas delgadas: 0,75 puntos.
 Grosor de líneas de documentos, círculos, óvalos y otros: 0.75
 Grosor de líneas entre roles: 0.25
 Tamaño de una actividad: alto 1,7 x 3 cm. Puede ser un poco menos si
está cerca del límite de 7 actividades en el FI. Puede ser un poco más si
son pocas. Todas las actividades del FI deben tener el mismo tamaño.
 Nombre de la actividad: Arial 14. Tipo oración.
 Tamaño de los documentos y archivos: aproximadamente la cuarta parte
del tamaño de una actividad. Siglas dentro del símbolo: mayúsculas en
Arial 11. Cuando lleva comilla ésta va en Arial 16 para distinguirla.
 Siglas y nombres de documentos en el pie de página: Arial 12.
 Nombres de otras etapas y procesos: Arial 11 con mayúscula.
Notación en la elaboración del FI

La notación21 usada en los flujogramas de información tiene como caracterís-
tica la simplicidad y el uso de pocos símbolos, tal como vemos en la figura 6-
7. Es una forma de facilitar la participación de todos.
20
En múltiples experiencias observadas por el autor, el equipo de trabajo que sólo conversa
acerca de un flujo de procesos logra poco avance. Esto porque lo verbal no reemplaza a la
visión. Es indispensable dibujar al mismo tiempo que se conversa.
21
La notación es la propuesta tradicional de la ANSI (American National Standards Institute
- Instituto Nacional Americano de Estándares). La ANSI fue formada en 1918 y se le conoce
por su nombre actual desde 1969. Cabe indicar que la ANSI se refiere a la simbología, pero
no dice cómo usarla. Un aporte de este libro —resultado de la investigación para la tesis de
Actividad manual o administrativa, sin apoyo de sistema

Atender computacional. Se usa este símbolo aunque haya apoyo de ofi-
mática. Posee puntas redondeadas.
Actividad con apoyo de sistema computacional. No aplica
Entregar cuando sólo se usa una planilla electrónica o un archivo de texto
en el computador.
Actividad compartida. Es realizada en conjunto por varios roles.

Revisar solicitud Su ancho debe alcanzar las columnas de los actores respectivos
(que deben estar seguidos, normalmente hasta dos).
Documento que fluye en el proceso. Cuando tiene comilla sim-
ple implica un cambio menor (firma, llenado de un campo, etc.).
Posee una sigla que se explica en el pie de página del FI
OE Archivo permanente manual con la misma sigla del documento
correspondiente.
Archivo transitorio manual con la misma sigla del documento

GD que se archiva.
Inicio o fin de actividades en el flujograma de información.

Relación de la actividad con otros roles presentes en el flujo-
grama de información.
Relación con otro proceso o con otra etapa indicando abajo su
nombre. También se emplea para relacionar con un proceso ex-
PROCESO O ETAPA terno a la organización (un proveedor, por ejemplo)
Envío o almacenamiento de datos en un archivo computacional
fuera de una aplicación de software.
Comunicación a través de Internet, Intranet o e-mail (Outlook

@ de Microsoft). En el mismo orden.
Cuando se mueven varios documentos entre actividades (más de

3 o 4), se puede usar una carpeta que los agrupe.
Figura 6-7. Simbología usada en los flujogramas de información
Otros símbolos del Office de Microsoft se van transformando en estándares

de hecho dado su uso masivo.
Símbolos más específicos, por ejemplo, para comunicación vía telefónica, por
voz o para algún tipo de documento pueden ser definidos dentro del estándar
de la organización.
doctorado del autor— es proponer esta forma de uso con base en los avances de la teoría de
la modelación y en mucha experimentación.
46 Juan Bravo C.
Convenciones
Algunas convenciones para elaborar flujogramas de información:
 Al referirse a documentos, se usa decir ejemplares (Nº 1, 2, etc.) en lugar
de original y copias. Entonces, el ejemplar 1 será el que llamábamos ori-
ginal, el ejemplar 2 sería la copia 1 y así sucesivamente.
 Los procesos, etapas, actividades y tareas siempre comienzan con un
verbo en infinitivo y sólo en casos excepcionales se le acompaña de un
sustantivo: por ejemplo, preparar despacho.
 En el caso de la actividad con apoyo de sistema computacional (el rectán-
gulo con doble línea a los lados) no aplica cuando sólo se usa una herra-
mienta de escritorio en forma local. Sí aplica cuando se trata, por ejemplo,
de planillas en Excel o archivos de Access compartidos entre actividades
de diferentes roles porque simulan o son parecidos a un sistema compu-
tacional.
 Buscar alternativas para evitar la redundancia innecesaria, por ejemplo, si
cuatro variantes de una etapa de compras terminan en la misma forma de
pago al proveedor, debería haber una sola etapa de “pago al proveedor”,
así se construye un solo FI para esta acción.
 Cuando en un FI la acción se detiene y continua un tiempo después, por
ejemplo, a la espera de una verificación externa que demora un mes, se
incluye una línea punteada indicando el salto de tiempo. Como en las pe-
lículas cuando dice: “un año después”. Se puede observar en la etapa For-
malizar del proceso Contratar de la figura 6-13 parte II, donde hay dos
meses de contrato provisorio como prueba.
 No obstaculizar el flujo. La línea conecta actividades mediante algún me-
dio que puede ir sobre o bajo la línea. En este ejemplo, forma incorrecta,
un documento corta la línea de flujo.
Solicitar
SC
x Aprobar
 Los documentos aparecen en la columna donde se generan la primera vez,

no llevan línea (excepto que se archiven). No desaparecen, sino que se
destruyen, archivan o siguen a otro proceso. Por ejemplo, en la actividad
Preparar Despacho de la figura 6-3 el administrativo genera cuatro Guías
de Despacho (GD) que se dibujan en su columna.
 En el caso de las interacciones internas, el círculo se dibuja al mismo nivel
de la actividad cuando es interacción y con entrada por arriba cuando se
envía información que se usará después. En el caso de aprobaciones que
obtiene un rol de otro es suficiente con el círculo como interacción, como
el empleado que le pide a su jefe que le firme el permiso administrativo
que corresponde por reglamento, donde el empleado no le envía el docu-

mento al jefe sino que le pide su firma sin desprenderse del mismo.
Así como en el caso del tamaño de actividades, los tamaños de letra pueden
variar levemente para efectos de ajustar a un espacio disponible, especial-
mente cuando el FI se acerca a las 7 actividades.
Recomendaciones:
 Use un cuadrado con grosor 0.25 para el borde exterior.
 No use como fondo las tablas de PowerPoint, por la dificultad para el
ajuste de las figuras.
 Para comenzar a elaborar un FI lo primero es preguntar por los roles que
participan y anotarlos en el título de las columnas, luego se dibuja la se-
cuencia de actividades.
 Al comienzo es más rápido realizar los borradores en papel, puede usar
de aquellos lápices que se borran. Luego de varias iteraciones, cuando el
FI parezca razonable, se puede pasar a PowerPoint utilizando un patrón.
 Para unir elementos se emplean los conectores del PowerPoint, no es ne-
cesario unir trozos de líneas.
 Las actividades no se numeran, porque lo normal es que sean pocas (hasta
7) y es fácil ver si están todas. Además, como el flujogramas de informa-
ción es dinámico, se hace difícil el cambio de numeración al agregar o
eliminar actividades.
 Dejar claro en la primera tarea de una actividad el evento activador. Por
ejemplo, recibir al cliente.
Existen otros elementos relacionados con el FI que no detallamos porque son
propios del quehacer normal de la organización y a los cuales también es ne-
cesario poner atención, porque son aspectos que facilitan las acciones si están
bien considerados o las obstaculizan si no están, por ejemplo:
 Personas motivadas y con las debidas competencias.
 Flujos físicos del trabajo, tal como la cercanía entre el administrativo y el
despachador o el desplazamiento que debe hacer el cliente y que obvia-
mente debe ser fluido.
 Insumos, tales como los formularios, carpetas, archivadores y todos los
elementos de oficina, los cuales deberían existir y estar a la mano, con
procesos sencillos de reposición y de control del stock.
 Elementos de infraestructura, tales como sillas ergonómicas, escritorios y
mesones adecuados, computadores y demás apoyo tecnológico, en buenas
condiciones y de acuerdo con los requerimientos.
48 Juan Bravo C.
Diseño especial del flujograma de información

Cuando el mismo FI será utilizado por muchas personas, por ejemplo, los ven-
dedores de una cadena comercial con muchos locales, es recomendable hacer
un diseño especial con la cooperación de un diseñador gráfico. Incluso es po-
sible incluir fotografías, como el ejemplo de la figura 6-8 (fuente: El Mercu-
rio, 16 de febrero de 2008).
Figura 6-8. Diseño especial de un flujograma de información
Lista de tareas de una actividad

La lista de tareas señala el detalle de la actividad. Es el hacer específico, por
eso cuando se pregunta a alguien por su labor, normalmente contesta en tér-
minos de las tareas que realiza22.
Esta simple lista ayuda a simplificar el flujograma de información al absorber
la complejidad de cada actividad. Una condición indispensable es que esté a
22
Dice Lorino (ya citado, p. 36): “Una actividad es un conjunto de tareas elementales: reali-
zadas por un individuo o grupo, que utilizan una experiencia específica, homogéneas desde
el punto de vista de sus comportamientos de costo y de eficiencia, que permiten suministrar
una salida (output) (la pieza fresada, la evaluación de un proveedor, el presupuesto), a un
cliente o usuario interno, efectuadas a partir de un conjunto de entradas (inputs) (trabajo,
máquina, informaciones). Puede tratarse de actividades tecnológicas ligadas a un proceso de
fabricación o puramente administrativas. Las actividades son todo lo que las personas reali-
zan, hora tras hora y día tras día”.
la vista de quien realiza el hacer. La lista puede estar directamente en su es-

critorio o en una posición cercana al alcance de la vista, como las notas en
papel autoadhesivo. Esto le ayudará a recordar esa secuencia para mejorar la
calidad de la ejecución al disminuir la posibilidad de error. En la figura 6-4
vimos las listas de tareas de las actividades Preparar despacho y Entregar de
la etapa Despachar en la tienda.
Nótese que se trata de una lista simple donde:
 Lo único que se destaca con negrita es el nombre de la actividad para
facilitar encontrarla en el espacio visual de quien la realiza, rol que se
anota entre paréntesis bajo el nombre de la actividad.
 Las tareas señalan lo fundamental, comenzando siempre por el verbo
en infinitivo. Es una aproximación simple al detalle de la actividad.
 Algunas tareas serán llamadas de control, como al realizar una verifi-
cación que se registra en una lista de chequeo. Son tareas integradas
en la actividad, no confundir con acciones que pueden realizar áreas
de control de gestión o auditoría, las cuales quedarán reflejadas en sus
propios procesos.
Como una lista de compras

Con la lista de tareas se trabaja de forma similar a cómo lo hace la dueña de
casa con la lista de compras para el supermercado:
 Como un simple apoyo visual cuando se trata de pocos productos o de
compras habituales.
 Como una lista de chequeo cuando la lista es extensa o poco habitual,
como al probar una nueva receta.
¿Qué sucede cuando no lleva la lista? Atrae el caos, porque corre el riesgo de
comprar de menos o, más frecuente, de más. Incluso podría volver a su casa
sin el producto que motivó la ida al supermercado.
La lista de tareas se emplea como un apoyo visual cuando la actividad es
simple y repetitiva, tal como Entregar en la figura 6-4. El despachador realiza
esta actividad varias veces en el día.
Se emplea como una lista de chequeo cuando la actividad es compleja o poco
frecuente, por ejemplo: Devolver productos a un proveedor sucede en prome-
dio una vez al mes en Linhogar.
¿Y si no existe lista de tareas? También se atrae el caos, con graves conse-
cuencias para la organización y sus clientes en términos de errores y malas
prácticas.
50 Juan Bravo C.
No confundir actividades con tareas

Desde el punto de vista del flujo, cuando hay dos o más actividades seguidas
en la misma columna, lo más probable es que sean tareas. En la figura 6-9
vemos el FI de la etapa Estudiar solicitud del proceso Realizar cambio menor
en aplicaciones computacionales.
Etapa Estudiar solicitud Proceso Realizar cambio menor

USUARIO DEPARTAMENTO DE INFORMÁTICA
AUTORIZADO PROVEEDOR
JEFE INFORMÁTICA ANALISTA COMITÉ CAMBIOS DESARROLLO
Asignar
SC analista
Estudiar
SC’ impacto
Elaborar
Forma
caso uso errónea
Emitir
informe
SC’ II
Aprobar
Planear II’
desarrollo
SC’
PD
II’
SC: Solicitud de Cambio, II: Informe de Impacto, PD: Plan de Desarrollo www.evolucion.cl, © Juan Bravo Carrasco
Etapa Estudiar solicitud Proceso Realizar cambio menor

USUARIO DEPARTAMENTO DE INFORMÁTICA PROVEEDOR
AUTORIZADO DESARROLLO
JEFE INFORMÁTICA ANALISTA SUBCOMITÉ CAMBIOS
SC
Asignar
analista
Analizar
SC’ impacto
II
Aprobar
SC’
Forma II’
Planear
correcta desarrollo
PD
SC’
II’
SC: Solicitud de Cambio, II: Informe de Impacto, PD: Plan de Desarrollo www.evolucion.cl, © Juan Bravo Carrasco
Figura 6-9. Flujogramas de información erróneo y correcto de una etapa

En la primera versión se observan tres actividades seguidas que realiza el ana-

lista en el mismo bloque de tiempo: Estudiar, Elaborar y Emitir. Se trata de
un error de representación, son tareas de una sola actividad.
En la segunda versión se reemplazó las tres tareas por la actividad “Analizar
impacto”. Nótese que el FI es más simple y legible que el primero.
En “Analizar impacto” no incluimos la siguiente actividad del analista: “Pla-
near desarrollo” porque tiene otras entradas y salidas y el flujo viene desde
otro rol. Está bien en este caso que se presenten ambas en la columna.
La lista de tareas de la actividad “Analizar impacto” estará compuesta por las
tareas de las tres actividades indicadas y por otras más, tal como se muestra
en la figura 6-10.
Analizar impacto
(Analista)
1. Recibir la solicitud de cambio

2. Organizar y negociar la prioridad
3. Estudiar impacto
4. Elaborar caso de uso preliminar
5. Emitir informe
6. Entregar el informe por email
7. Archivar el II’ junto con la SC’
Figura 6-10. Lista de tareas de la actividad Analizar impacto
Capacidad de abstracción
La capacidad de abstracción es necesaria para darle nombre a las actividades.
En el ejemplo de la figura 6-10, fue un esfuerzo conjunto entre el analista de
procesos y las personas de informática buscar un nombre común a la serie de
esas tres tareas, se optó por “Analizar impacto”.
Es un esfuerzo de abstracción porque normalmente las personas pensamos en
términos de tareas, lo concreto que estamos realizando y no en términos de
actividades y mucho menos de procesos.
¿Se dibuja el paso de un documento por diferentes actividades? Sí, es prefe-
rible que sea explícita la entrada y salida de documentos.
Componentes del flujograma de información

El flujograma de información incluye unidades organizacionales, actividades,
interacciones y registros:
 Las unidades organizacionales están indicadas en columnas, cada una re-
presenta un rol, lo cual es más preciso que el cargo, puede ser la misma
persona que en un momento es administrativo y en otro es despachador,
tal como en una sucursal pequeña. Cuando no se justifica agregar más
52 Juan Bravo C.
columnas, porque hay tareas comunitarias o varias personas cumplen ta-

reas similares, como los vendedores de un departamento, será suficiente
incorporar una columna que represente al conjunto.
Es deseable disponer de una base de roles que derive desde el organi-
grama, de esta forma se minimiza el riesgo de nombrar de diferente ma-
nera al mismo rol en diferentes flujogramas de información.
Incluso podría disponerse de una base de roles externos habituales.
También se considera un rol la función de un Comité que participa en el
proceso. En este caso el título de la columna dirá, por ejemplo: Comité de
aprobación del presupuesto. Luego, en el procedimiento se detalla que
está conformado por los gerentes que correspondan más el jefe del pro-
yecto.
 Una actividad es lo que hace (cotizar, vender, tomar un pedido, etc.) un
rol (puede ser una persona o un comité) en un bloque de tiempo. Tiene
entradas y salidas precisas y está formada por un conjunto de tareas con-
cretas. Es una operación de transformación de insumos en productos que
debe agregar valor. Así, se va gestando poco a poco el cumplimiento del
objetivo del proceso. Una actividad no tiene finalidad por sí misma, por-
que es parte de la secuencia de un proceso, el que le da sentido. Es cumplir
un hito que también se enuncia como un objetivo.
 Las interacciones son parte del flujo del proceso y muestran lo que sucede
entremedio de las actividades, aspectos que generalmente quedan en “tie-
rra de nadie”. Por ejemplo, tanto el administrativo como el despachador
pueden estar haciendo bien su trabajo. Sin embargo, se comienzan a acu-
mular pedidos en la carpeta y a elevar los tiempos en la entrega inmediata,
con varios clientes esperando. Tal vez un gerente ordenó llenar la bodega
con más mercadería de la que puede recibir. Tal vez se pierden Guías de
Despacho porque el diseño anterior del flujo contemplaba dejar la carpeta
en un lugar donde se pueden caer documentos. Con las interacciones ve-
mos la totalidad del flujo, no sólo el conjunto de actividades.
 A nivel del flujograma de información los registros son entradas, salidas
y datos almacenados del proceso que se observan en las interacciones. Se
incluyen informes, archivos, formularios que se mueven dentro del pro-
ceso. En el procedimiento se detallan.
Una ficha por cada FI

Adicional al procedimiento, la ficha es una carpeta por cada FI. Contiene el
historial, observaciones, estudios y documentos relacionados con la etapa, en
especial las oportunidades de mejora o de rediseño que van surgiendo. La idea
es recoger estas observaciones. Se trata de registrar todo el historial del FI,

similar a la ficha médica de pacientes en un hospital.
Ejemplo de representación de un proceso simple

En la figura 6-11 se observa la ubicación del proceso Desvincular en el mapa
de procesos junto con el flujograma de información correspondiente. En este
caso el proceso no tiene etapas.
Ingreso y egreso
Definir perfil
Contratar (2)
Desvincular
Capacitar (8)
Proceso Desvincular
ÁREA EMPLE RECURSOS OTRAS
ÁREA USUARIA ÁREA RECURSOS HUMANOS FINANZAS ADO FÍSICOS SISTEMAS ÁREAS
GERENTE JEFE DE JEFE DE

JEFE ÁREA GERENTE ADMINISTRATIVO ANALISTA
DE ÁREA ÁREA ÁREA
Solicitar
SD Aprobar
Validar
SD’
SD’’
Formalizar
SD’’’
EMITIR
PAGO
Comunicar
Cerrar
F’
CP’
DES- DES-
SD’’’ F’ HABILITAR HABILITAR
CP’ PUESTO DE USUARIO
TRABAJO
SD: Solicitud de desvinculación, F: Finiquito, CP: Comprobante de pago
Figura 6-11. Representación de un proceso simple

54 Juan Bravo C.
Ejemplo de representación de un proceso de apoyo complejo

En la figura 6-12 se observa la ubicación del proceso Contratar en el mapa de
procesos. Siendo un proceso complejo se agrega el mapa de nivel II, en este
caso con dos etapas: Reclutar y Formalizar.
Ingreso y egreso
Definir perfil Proceso Contratar
Contratar (2)
Desvincular
Capacitar (8) 1. Reclutar 2. Formalizar
Figura 6-12. Ubicación del proceso Contratar en el mapa de procesos
Luego, en la figura 6-13, partes I y II, se incluyen los dos flujogramas de

información correspondientes a las dos etapas del proceso Contratar.
Etapa Reclutar Proceso Contratar

PLANIFI- POSTU RECURSOS CONSUL
ÁREA USUARIA ÁREA RECURSOS HUMANOS
CACIÓN LANTE FÍSICOS SISTEMAS TORA
JEFE ÁREA GERENTE JEFE DE JEFE DE

VALIDADOR ADMINISTRATIVO PSICÓLOGO
Solicitar
Aprobar
SC
SC’ Validar
Llamar a
concurso
SC’’
SC’’’ Entrevistar
HABILITAR HABILITAR
PUESTO DE USUARIO
AT TRABAJO
IE
Seleccionar
SC’’’
IS
AT,IE FORMALIZAR
SC: Solicitud de Contratación, AT: Antecedentes del Trabajador, IE: Informe de Entrevistas, IS: Informe de Selección
Figura 6-13, parte I. Primer FI, etapa Reclutar del proceso Contratar
Etapa Formalizar Proceso Contratar

PLANIFI- POSTU RECURSOS CONSUL
ÁREA USUARIA CACIÓN ÁREA RECURSOS HUMANOS LANTE FÍSICOS SISTEMAS TORA
JEFE ÁREA GERENTE JEFE DE JEFE DE

VALIDADOR ADMINISTRATIVO PSICÓLOGO
RECLUTAR
Elaborar
IS
contrato
IS, CT’ Incorporar

HABILITAR HABILITAR
PUESTO DE USUARIO
II TRABAJO
Entrenar
II’
(Dos meses después)
Evaluar
Ajustar
contrato
IE
IE, CT’’
IS: Informe de Selección, CT: Contrato de Trabajo, II: Informe Inducción, IE: Informe de Evaluación
Figura 6-13, parte II. Segundo FI, etapa Formalizar del proceso Contratar
Mismo encabezado de etapas similares

Con los dos flujogramas de información de la figura 6-13 también se explica
que el encabezado del FI puede ser el mismo para diferentes etapas. La lógica
es que si hay varios flujogramas que se refieren a etapas de un mismo proceso
entonces el fondo es común, eso facilita la lectura.
Se puede omitir el símbolo de documento

Otra situación ejemplificada en el FI Formalizar de la figura 6-13, actividades
Elaborar contrato y Ajustar contrato, es omitir el documento de salida cuando
es evidente lo que sucede con el mismo. En el ejemplo, no es indispensable
dibujar el documento Contrato porque está indicado que se queda archivado
y el nombre de la actividad lo dice. En todo caso, es una situación excepcio-
nal, lo normal es dibujar cada documento.
Complejidad de las actividades

La complejidad de actividades significa que éstas son cada vez más extensas
y profesionalizadas, ya no es sólo cortar pedazos de alambre como en el caso
56 Juan Bravo C.
que exponía Adam Smith en 1776. Ahora es gestión del conocimiento y tra-
bajo con profesionales. Si estuviéramos dibujando el flujo de una interven-
ción quirúrgica, una actividad sería el procedimiento que realiza el médico.
Sólo una caja para una tremenda labor. Está bien, porque el FI no es para
detallar actividades, su objetivo, ya dijimos, es la transversalidad.
Esto es un cambio revolucionario, antes se diseñaban procesos pensando en
simplificar al máximo cada actividad para que fuera realizada por obreros no
calificados que no sabían leer ni escribir. Hoy ese modelo está agotado, en
forma natural surgió con fuerza que las actividades son cada día más comple-
jas, es que estamos en la sociedad del conocimiento.
Las actividades incluyen toma de decisiones, controles y alternativas. Consi-
deremos la atapa Reclutar del proceso Contratar representado en la figura 6-
13 parte I, donde:
 La aprobación (3ª actividad) que otorga el validador tiene su base en el
presupuesto de la organización, en un análisis de la planta convenida y en
una negociación con el Jefe de área y el Gerente solicitante para determi-
nar la real contribución global de la nueva contratación.
 Llamar a concurso (4ª actividad) significa interactuar con varios otros ro-
les: postulantes, empresas consultoras que ayudan en el reclutamiento y
áreas internas para que preparen la llegada del nuevo colaborador, como
es el caso de Recursos Físicos para el puesto de trabajo y Sistemas para
equipamiento, perfiles y claves.
 Las entrevistas que realiza el psicólogo siguen técnicas aprendidas con
esfuerzo, además, el mismo administra indicadores de su propio hacer que
luego le permiten mejorar su labor, como corresponde a todo profesional.
La complejidad de actividades puede llevar a tener alternativas dentro de la
lista de tareas, tal como se observa en la figura 6-14.
Las alternativas de una actividad son pequeños cambios de una bifurcación
que no se justifica incluir a nivel del mapa de procesos como otra etapa. Como
es una alternativa válida (no es una contingencia), se incorpora en una lista
diferente. Por ejemplo, la actividad Llamar a concurso de la figura 6-14 tiene
una lista de tareas con dos alternativas. Para facilitar la lectura es recomenda-
ble incluir la opción más habitual como simple secuencia de la lista de tareas
(en este caso concurso interno, 3a) y anotar las alternativas hacia el lado,
desde mayor a menor nivel de uso. Puede haber más alternativas.
Por la misma complejidad de actividades, se eliminó de los símbolos el visto
bueno de aprobación, porque una aprobación es una actividad más.
Llamar a concurso
(Administrativo de reclutamiento)
1. Recibir la SC
2. Revisar la SC
3. Identificar tipo de concurso
3a) Concurso interno 3b) Concurso externo
• Identificar universo • Seleccionar consultora
• Llamar a participar • Enviar antecedentes
• Aceptar postulación • Recibir terna
• Avisar rechazados • Registrar apoyo externo
• Confirmar postulación
4. Enviar mail de aviso 1 a:

• Jefe de RRFF
• Encargado de soporte
5. Enviar al psicólogo:
• SC firmada y lista de postulantes
Figura 6-14. Actividad Llamar a concurso
Representación de actividades paralelas

Hemos visto en los flujogramas de información anteriores que la forma de
aplicar la temporalidad es de arriba hacia abajo, en cascada. Es decir, siempre
que una caja de actividad (o símbolos de inicio y término o conector a otros
procesos) se dibuja más abajo que la anterior significa que la acción ocurre
después.
¿Y cómo sería la representación de actividades paralelas? En la figura 6-15
se aprecia que en este caso la línea de flujo es vertical en cada actividad. Las
actividades a, b y c podrían ser formas alternativas de iniciar un proceso que
luego sigue en d, tal como ocurre al realizar un pedido en forma presencial,
por internet o por teléfono y que luego se arma para la entrega.
a b c
Figura 6-15. Representación de actividades paralelas

58 Juan Bravo C.
Criterio curso normal de los eventos

El criterio curso normal de los eventos es vital en la nueva generación de
técnicas visuales propuestas por la OMG (Object Management Group), orga-
nización creada por las empresas líderes mundiales de la industria de la tec-
nología de información (entre las cuales se encuentran IBM, Unisys, Alcatel,
Toshiba, Microsoft y otras) destinada a fijar estándares en la industria.
El criterio curso normal de los eventos también se usa en los casos de uso
expandidos de la técnica UML (Unified Modeling Languaje o Lenguaje Uni-
ficado de Modelación), propuesta por la misma OMG y en el método GSP
(Gestión Sistémica de Proyectos, ver libros Rediseño de procesos y Mode-
lando una solución de software). También tiene parte de sus raíces en la Ley
de los pocos críticos de Vilfredo Pareto (ver práctica Gestionar el cambio).
Se describe el curso normal de los eventos, también llamado el “camino fe-
liz”, señalando las acciones correctas de un proceso, no se incluyen las ex-
cepciones, más conocidas como contingencias. Por ejemplo, si se requiere
que un supervisor apruebe un documento, no se indica gráficamente qué pasa
si no lo aprueba, o si un bodeguero debe recibir mercadería, no se indica que
sucede si la rechaza. Son excepciones a la regularidad del proceso que se na-
rran en una lista aparte, la vimos en el ejemplo al comienzo de la prác-
tica.
La idea general es tratar las contingencias como tales, sin darles el mismo
espacio visual que el curso normal de los eventos. Las contingencias se defi-
nen aquí como situaciones indeseadas, las cuales suben al nivel de válidas
cuando son incorporadas al flujo. Es como estandarizar la forma de no hacer
las cosas.
Por otra parte, se busca robustecer el camino correcto para prevenir las con-
tingencias.
Mire al reverso para las contingencias

Muchos productos para armar vienen con un manual con los pasos a seguir,
simple, preciso y visual. Siguiéndolo, cualquiera puede armar un mueble.
¿Qué sucede si hay problemas? Mire al reverso23 donde señalan qué hacer en
caso de algún inconveniente. No mezclan el curso normal de los eventos con
las excepciones.
23
En mis cursos de procesos cuento una anécdota de armar un toldo en el jardín de mi casa,
donde la hoja con las instrucciones para armar era visual y clara. Al reverso venían instruc-
ciones sobre qué hacer en caso de contingencias.
Un caso: un “maestro” no calificado intentó armar un mueble y no pudo ha-

cerlo, porque su falta de competencia en trabajar metodológicamente le llevó
a despreciar el manual con el curso normal que ofrecía el fabricante.
En el caso del flujograma de información de Linhogar, al buscar un producto
en la bodega, una situación indeseada es no encontrarlo. Un error de modela-
ción sería incluir un rombo que dijera ¿Lo encontró? Con dos salidas: Sí y
No, como en la figura 6-16. Cuando un participante del proceso observa esas
bifurcaciones, el efecto psicológico es seguir cualquiera de ellas. La interpre-
tación (errónea) es: si están ahí, es porque son válidas.
En realidad son tres errores: a) la complejidad excesiva que impide a las per-
sonas discriminar entre lo válido y lo indeseado, b) visualmente le estamos
dando una importancia equivalente a las dos salidas, sin embargo, una es lo
normal y la otra es un camino indeseado y c) debemos modelar la normalidad,
lo que queremos que suceda, no la anormalidad, lo indeseado.
Una experiencia del autor: al momento de la evaluación en cursos a profesio-
nales siempre faltaba uno o dos alumnos de un grupo de veinticinco. Así es
que antes de conocer sobre el curso normal de los eventos, dibujé un diagrama
de flujo, con rombos, para explicar al curso las acciones en caso que alguien
no se presentara a la evaluación. El resultado fue que las ausencias llegaron a
un 40% al momento de la prueba. Al conocer este efecto, todo se aclaró, los
alumnos interpretaron la bifurcación de no presentarse a la evaluación como
una opción válida. Por supuesto, en los siguientes cursos esa situación inde-
seada ya no estaba en el flujo y las ausencias durante la evaluación volvieron
al nivel anterior.
Armonizar la forma normal y la reacción competente

El FI deja espacio para que las personas participen y piensen. El criterio curso
normal de los eventos es una gran toma de consciencia respecto al hacer co-
rrecto, donde se produce un importante efecto psicológico cuando se logra
distinguir de las contingencias. Esta distinción conduce en forma natural a
determinar formas de evitar la contingencia, más allá de eternizarla con un
plan de reacción.
Lo veremos en detalle en el capítulo La participación es la clave.
Un flujograma de información no es un diagrama de flujo

Un flujograma de información no es un diagrama de flujo computacional, en
consecuencia, debe evitarse toda forma de condiciones, como los rombos (del
tipo if then else, si sucede esto entonces haga aquello, si no haga esto otro).
No incluye condiciones, representadas por un rombo como el de la figura 6-
16. Cualquier decisión es simplemente parte de la lista de tareas. Tampoco
60 Juan Bravo C.
incluye ciclos iterativos, de aquel tipo en que una bifurcación vuelve hacia
arriba del flujo. Es suficiente con una nota y normalmente ni siquiera eso es
necesario, porque los flujogramas de información son auto explicativos en ese
aspecto.
¿Por qué? Porque estamos describiendo actividades que realizan seres huma-
nos, con una variedad y riqueza infinitas. En cada paso hay que dejar la posi-
bilidad de que las personas decidan variantes que no consideró el analista que
dibujó el flujo (si utilizó rombos, entonces deja generalmente dos salidas y en
la vida real hay muchas más). Además, los símbolos y condiciones compu-
tacionales tienden a alejar a los usuarios.
Así como el flujograma de información está dirigido a toda persona de la or-
ganización, el diagrama de flujo está destinado sólo a programadores de
computador, quienes luego de una ardua labor analítica pueden construir al-
gún tipo de software. Tiene la forma que se observa en la figura 6-16.
Figura 6-16. Diagrama de flujo utilizado para programar computadores
El diagrama de flujo24 está orientado a la codificación en un lenguaje compu-

tacional. Por lo tanto, incorpora condiciones del tipo if then else, retornos,
loops y otras funciones propias del programa de computador.
Cuando el diagrama de flujo se usa para describir procesos de personas, re-
sultan diagramas ilegibles, como el de la figura 6-17. Es un caso real y no
crea que al verlo más grande lo entenderá mejor25.
24
Se atribuye a Frank Gilbreth, colaborador de F. W. Taylor, haber propuesto los primeros
“diagramas” y a John von Neumann transformarlo en un diagrama de flujo para guiar la
construcción de un programa de computador. Es decir, describir un algoritmo extremada-
mente técnico.
25
Este diagrama de flujo fue elaborado por enfermeras de un laboratorio con la ayuda de un
consultor. Ninguna de ellas lo pudo entender después de tres meses.
Figura 6-17. Diagrama de flujo de procesos de un laboratorio
La figura 6-17 tiene todos los elementos del diagrama de flujo computacional:
rombos, flechas y loops (retornos). Además, mucho texto, no hay un hilo con-
ductor y símbolos donde no queda claro si son procesos, formularios, activi-
dades o tareas. Entenderlo es una labor de extrema intelectualidad, mientras
lo visual e intuitivo está ausente. Para ser justo, también sería difícil construir
software con ese tipo de diagrama.
Diagramas de flujo con la notación BPMN

Con el tiempo, la forma de los diagramas de flujo evolucionó hacia lo que
ahora conocemos como BPMN (Business Process Management Notation) o
diagramas de flujo apoyados por herramientas de software (BPMS) para cons-
truir una aplicación computacional orientada a flujos de trabajo, lo cual debe
decidirse luego de un completo estudio y habiendo evaluado otras alternativas
de solución. En cualquier caso, antes debería haberse modelado el proceso
con flujogramas de información para comprenderlo, desde el FI es más senci-
llo pasar a un diagrama BPMN26, como el de la figura 6-18.
Es un grave error metodológico emplear esta diagramación para modelar pro-
cesos que deben servir de guía a quienes realizan el proceso. Lo correcto es
usar la modelación visual participativa (flujogramas de información y listas
de tareas), sin el sesgo del software.
26
La forma de pasar desde flujogramas de información a modelos BPMN y UML se detalla en
el libro Rediseño de procesos.
62 Juan Bravo C.
Figura 6-18. Diagrama de flujo tipo BPMN
En algunas organizaciones confunden la gestión de procesos con realizar pro-

yectos de tecnología de información para apoyar un proceso. El resultado es
un hacer más complejo y caro. Puede ser peor, en el libro Estudio de madurez
de las empresas peruanas en la gestión de procesos: BPM 2011, señalan (p.
68): “En el 85% de las empresas el nivel de satisfacción con los proyectos
implementados está por debajo de los resultados esperados. Sólo el 10% de
las empresas señaló que se cumplió con el objetivo del proyecto; y el 5%, que
se obtuvo resultados por encima de lo esperado”.
Se refieren a proyectos de BPM (Business Process Management) con apoyo
de Sistemas (BPMS). El estudio muestra algo que hace tiempo venimos advir-
tiendo en Chile: el uso de tecnología BPMS aplica sólo en un pequeño subcon-
junto de los procesos: aquellos que requieran este tipo de apoyo tecnológico,
una posibilidad dentro de muchas otras en el campo de la tecnología.
En todo caso, no es fácil encontrar casos de éxito. En una encuesta realizada
a 11 entidades financieras de Perú y publicada en la Revista BPM: World BPM
Magazine (2014, p. 9), el autor, Ernesto Calderón, señala algo parecido a lo
observado en Chile: “Se encontró una carencia de casos de estudio de BPM en
el Perú y una gran confusión sobre lo qué es y qué no es un BPM”. Más detalle
en los libros Productividad (introducción a la tercera parte) y Modelando una
solución de software.
El mensaje es no confundir la modelación de procesos dirigida a sus partici-

pantes con el apoyo de variados tipos de tecnología, lo cual surgirá en la prác-
tica Rediseñar de la dirección de procesos.
Evitar el uso de rombos en los FI

¿Por qué no usar rombo en los flujogramas de información? Las razones para
abandonar el uso del rombo en los flujogramas de información son variadas:
 Rompe la secuencia del proceso y obliga a detenerse, en otras palabras,
impide que la persona se concentre en el hacer correcto.
 Nunca perteneció a los flujos que sirven para guiar el trabajo de las per-
sonas. Es un símbolo empleado durante la revolución industrial y luego
en las disciplinas tecnológicas para indicar comportamientos mecánicos,
eléctricos, electrónicos o de software, nunca debería haberse aplicado a
los seres humanos. Es evidente, en el mundo del mecanicismo está todo
estructurado y las alternativas son las definidas. En el mundo de los seres
humanos están las muchas posibilidades intermedias en el caso de deci-
siones. Por otra parte, los seres humanos somos tomadores de decisiones,
siempre, no sólo cuando aparece un rombo.
 Es dicotómico, generalmente presenta sólo dos salidas cuando en la ma-
yoría de los casos la realidad es que las opciones pueden ser muchas (ver
práctica Elaborar el procedimiento, donde las alternativas de excepción
en caso de una situación de no encontrar el producto en bodega son alre-
dedor de veinte).
 Incentiva lo indeseado, porque “deja la caída”, da el mismo espacio visual
a lo indeseado que a lo deseado, así lo indeseado pasa a tomar la misma
presencia que lo deseado. Esto explica lo peligroso de los malos modelos
en la sociedad, tal como algunos personajes de la farándula. Lo indeseado
son aquí errores, documentos no aprobados, productos que no se encuen-
tran, etc.
 Incrementa exponencialmente la complejidad del flujo, hasta hacer que
sea imposible de seguirlo. Es lógico, la cantidad de contingencias en un
proceso son prácticamente infinitas.
 Dificulta la participación de los operadores del proceso y evita tener una
guía clara.
¿Cómo se evitan los rombos?
 En el caso de contingencias, simplemente tratándolas por separado.
 En el caso de variantes o etapas diferentes, incluyéndola en el mapa de
procesos y elaborando flujogramas de información distintos.
64 Juan Bravo C.
7. Perfeccionar el proceso
Los puntos clave son la reafirmación del potencial de
cambio, así como del poder de la acción inteligente. Mire
el mundo que tiene a su alrededor. Puede que parezca un
lugar inmovible e implacable. Pero no lo es. Con un leve
empujoncito en el sitio adecuado podemos conseguir
todo un efecto dominó.
Malcolm Gladwell en La clave del éxito (p. 279).
El objetivo de la práctica es perfeccionar el proceso mediante una serie de

cambios simples que se pueden lograr durante las semanas que dura la mode-
lación. Un ejemplo completo se puede descargar desde www.evolucion.cl.
La condición de entrada son los modelos del proceso actual con la lista de
contingencias. La forma de perfeccionar es mediante dos caminos. El primero
es una serie de preguntas de facilitación que ayudan a observar el proceso y
apreciar que se pueden lograr pequeños cambios. Se divide en preguntas ge-
nerales de facilitación y otras desde el MIC (modelo integral del cambio). El
segundo es mediante el análisis de las contingencias. Luego se elabora el pro-
cedimiento, tal como se aprecia en la figura 7-1.
Representación Perfeccionamiento Procedimiento

FI 4: Vender con entrega en la tienda
CLTE. VENTAS BODEGA
FINANZAS
Linhogar
Atender
NV
Recaudar
OE
CP2 Preparar
despacho GD3
CP1’ GD2 GDs
CP1’
GD4 GD1
Entregar Procedimiento
NV GD4
OE
GD3’
GD3’s
Etapa Despachar en la tienda
GD2’ CUADRAR
GD1’
NV: Nota de Venta, CP: Comprobante de pago, OE: Orden de Entrega, GD: Guía de Despacho 1. Preguntas de facilitación
Atender
Listas de tareas Recaudar
(Cajero)
1. Saludar al cliente
2. Análisis de contingencias
(Vendedor) 2. Confirmar NV con el cliente
3. Ingresar la NV al sistema
1. Recibir al cliente a solicitud 4. Recibir el monto a pagar
2. Ofrecer opciones de la venta 5. Registrar según medio de pago
3. Emitir nota de venta (NV) 6. Solicitar al cliente firmar CP1 (Documento no oficial)
4. Confirmar con el cliente 7. Entregar al cliente OE y CP2
5. Entregar al cajero 8. Archiva NV y CP1 firmado Versión actual Nº 1, del 20 de noviembre de 2013
Versión anterior -
Entregar Firmas de conformidad
(Despachador)
Preparar despacho Aprobado por Dueño Revisión apoyo Revisado por
(Administrativo) 1. Tomar las GDs del proceso metodológico
2. Buscar el producto
1. Recibir al cliente 3. Registrar la salida
3. Imprimir GDs 5. Verificar el producto Eugenio Pizarro Loreto García Néstor Paredes
4.
5.
Archivar OE y GD4
Guardar GDs 1 a 3
6.
7.
Entregar GD1-2 al cliente
Enviar a finanzas GD3
www.evolucion.cl, © Juan Bravo Carrasco Gerente de Sucursales Facilitadora de Jefe de Bodega
procesos
Figura 7-1. Desde la representación se perfecciona el proceso
Los cambios que no se puedan lograr durante la modelación se presentan en

una lista de oportunidades de mejora. Pueden ser buenas ideas, pero se trata
de cambios que requieren más tiempo para ser planeados, así como lograr
aprobaciones y presupuesto.
Esta práctica de Perfeccionar el proceso aplica tanto para la primera vez que
se está modelando el proceso como para las actualizaciones.
Efecto de transformación gracias al perfeccionamiento

Muchos pequeños cambios son equivalentes a una transformación del pro-
ceso, es lo que sucede en la modelación visual participativa.
Por ejemplo, en el caso de una organización que vende equipos de precisión,
el proceso Instalar equipos es crítico, por lo tanto, se le dio prioridad para su
modelación. Se hizo bien, el Gerente de Servicio junto con los Ingenieros de
soporte modelaron el proceso. Ellos mismos. El apoyo de consultoría fue sólo
en rol facilitador.
Junto con los primeros borradores de los modelos obtuvieron una larga lista
de contingencias que en forma natural fueron disminuyendo en la medida que
perfeccionaban tanto el proceso mismo como su representación. Luego redac-
taron el procedimiento, manteniéndose el apoyo del área de procesos en rol
facilitador. En resumen, además de prevenir contingencias, liberaron gatos
amarrados, incorporaron carencias evidentes y mejoraron aspectos técnicos y
de documentación del proceso.
Cuando Rodrigo, el Gerente de Servicios, expuso el procedimiento al comité
de aprobación (donde estaba el gerente general, los demás gerentes, el encar-
gado interno de procesos y el consultor) recibió amplia retroalimentación de
la cual tomó nota, sin embargo, lo que más llamó la atención fue el comentario
de Karen, Gerente de RRHH, al final de la exposición, dijo: Rodrigo, bueno tu
procedimiento, pero, ¡esto no es lo que has venido haciendo! Rodrigo le con-
testó con tranquilidad: Es verdad Karen, no es lo que hemos venido haciendo,
sin embargo, ¡es lo que estamos haciendo ahora! Te invito a que lo veamos
en terreno. Lo que revela este diálogo es tan significativo que todos quienes
participamos en la reunión recibimos felicitaciones del Gerente General: ¡Ro-
drigo estaba empoderado con su procedimiento! Era de él, no un manual ela-
borado externamente que nadie usa. Rodrigo no sólo había modelado lo que
existía sino que en el camino lo había perfeccionado tanto que ya era irreco-
nocible para Karen. Este es el efecto de transformación de los procesos con
la modelación visual participativa.
Actualmente Rodrigo sigue perfeccionando el procedimiento y ha logrado
una relación más profesional y fluida con sus ingenieros porque ahora ya no
se conecta con ellos desde su experiencia sino desde un documento objetivo
que ayuda a hacer gestión del conocimiento. Cabe indicar la mejora de las
relaciones interpersonales gracias a esta objetividad.
Mejor comunicación interna

Es importante destacar este aspecto de objetivar las interacciones gracias a la
formalización del proceso.
66 Juan Bravo C.
Gracias a la modelación, ahora el proceso ya no está sujeto a las arbitrarieda-

des de alguien con experiencia ni a la subjetividad de una jefatura. Se evita
así esa gran fuente de conflicto que seguramente usted ha experimentado
cuando su jefe le pide algo poco claro o sólo le habla desde la experiencia
pero al día siguiente cambia la instrucción.
La trazabilidad es vital para la mejor comunicación interna, como en la pelí-
cula Secretaria Ejecutiva27, donde el presidente de una gran corporación le
pide a la protagonista que le expliqué cuál fue el encadenamiento de hechos
que la llevó a gestar la idea de negocios.
Preguntas de facilitación
Se refiere a una serie de preguntas simples que ayudan a observar facetas del
proceso, el cual se logra perfeccionar gracias a las respuestas que ofrecen los
mismos participantes, no es un diagnóstico del proceso.
Luego de obtener respuestas el facilitador agrega: ¿qué se puede lograr im-
plementar durante la modelación? Eso es lo que se aplica y lo que queda como
registro en el documento.
Se anota como OMF (Oportunidad de Mejora Futura) cuando la respuesta se
refiere a acciones que no se alcanzan a implementar durante la modelación,
ya sea que requieran mayor estudio o presupuesto.
Son como las preguntas de niño.
1. ¿Existen gatos amarrados? ¿Cómo se liberan?

Se puede resumir en “volver un proceso a la lógica”.
Prácticamente sin proponérnoslo, modelar un proceso nos permite descubrir
y liberar los “gatos amarrados” (ver el cuento del gato en el prólogo). Signi-
fica que el simple paso del tiempo hace que las definiciones antiguas de un
proceso queden obsoletas. El acto de describir detecta los absurdos del pro-
ceso y lo trae de regreso a la lógica. Por ejemplo, dejar de archivar documen-
tos o pedir datos que no se usan.
También encontraremos zonas del proceso tan confusas que hubiera sido pre-
ferible que no existieran, se trata de actividades o tareas repetidas sin ninguna
justificación, además de pasos innecesarios y movimientos improductivos de
documentos, entre otras detecciones tan evidentes que no requieren de un es-
tudio, son una simple consecuencia de modelar y de hacer preguntas inge-
nuas: ¿por qué hace esto?, ¿a quién se lo envía?, ¿por qué el jefe sólo aprueba
a veces?, entre muchas otras.
27
Título original: Working Girl (1988). Director: Mike Nichols. Interpretes principales: Ha-
rrison Ford, Melanie Griffith y Sigourney Weaver.
A los dueños de procesos, jefaturas funcionales y a los mismos participantes

del proceso les disgusta ver absurdos en el flujo, aunque sea la representación
de lo que existe, en consecuencia, rápidamente aquello es resuelto en alguna
iteración de los borradores del FI y listas de tareas. Mary Torres28 dice: “De
mi experiencia levantando procesos destaco que salen a relucir aquellas prác-
ticas que se hacen por herencia, sin justificación alguna. La descripción deta-
llada de los procesos nos lleva a darnos cuenta que muchas prácticas que se
toman como norma son producto de la repetición diaria, más que de un aná-
lisis formal, algo difícil de justificar ante una auditoría, más todavía cuando
ni siquiera se encuentran documentadas”.
2. ¿Se observan carencias evidentes?

Cuando un proceso se modela por primera vez generalmente se encuentran
zonas oscuras donde un hacer evidente no se hace, como cuando en el proceso
Contratar no se avisa oportunamente a sistemas o recursos físicos que alguien
será contratado y luego cuando esa persona llega no tiene escritorio ni punto
de red (es un “alma en pena” durante un tiempo) y es el jefe quien debe “apa-
gar el incendio” esforzándose para lograr esos recursos. Nuevamente las pre-
guntas ingenuas ayudan a resolver carencias evidentes.
Otra gran fuente de carencias evidentes son las confirmaciones de recepción
de documentos, de correos y de otros medios de comunicación.
3. ¿Se puede uniformar el proceso?

Cuando se modela un proceso y se consulta a los diferentes participantes, a
veces las respuestas respecto al hacer supuestamente común son diversas, más
todavía cuando el proceso opera en ubicaciones distintas: sucursales, oficinas
regionales, sedes u otras.
Por eso Frederick W. Taylor decía algo plenamente aplicable hoy (p. 26):
“Los que conocen íntimamente un oficio saben perfectamente que lo que me-
nos se encuentra es la uniformidad en los métodos usados. En lugar de haber
una sola manera de trabajar aceptada generalmente como modelo, se usan
diariamente, digamos, 50 o 100 maneras diferentes para hacer cada elemento
de trabajo”.
Puede que todas las formas estén bien, pero tratándose del mismo hacer de la
organización es indispensable uniformar. Ya sea el proceso de comprar, ca-
pacitar, entregar un producto o atender un cliente son parte del patrimonio de
la organización y deben estar uniformados.
28
Mientras se desempeñaba como analista de procesos de Evolución, Centro de Estudios
Avanzados.
68 Juan Bravo C.
Esto significa realizar reuniones y talleres para lograr esa uniformidad, lo-
grándose al menos nivelar respecto a las mejores experiencias internas.
También debe considerarse que a veces hay casos justificados de variantes
del hacer que se justifica mantener en esa condición. Está bien en ese caso, es
algo decidido de esa forma y un subproducto del esfuerzo de uniformar, a
diferencia de la habitual improvisación.
4. ¿Carece de controles básicos? ¿Se puede agregar autocontrol?

Los controles básicos son tareas integradas en la actividad tales como cuadrar
un total, verificar la salida de productos contra los documentos correspon-
dientes o confirmar que la persona es quien dice ser. Son controles tan ele-
mentales que no vienen desde la gestión de riesgos o desde la auditoría, sur-
gen porque los mismos participantes, el dueño del proceso, las jefaturas de
áreas o los analistas que actúan como facilitadores, hacen preguntas simples
acerca de la confiabilidad del proceso.
También se interpreta como “incorporar los controles correctos”, saliendo,
por ejemplo, del absurdo de tener actividades duplicadas porque no se confía
en la persona que hace el trabajo la primera vez.
También se pregunta sobre el autocontrol, una verificación de la calidad del
producto de la actividad. Sea una parte de un zapato, emitir un documento o
elaborar un programa de computador, la idea es verificar la calidad de lo rea-
lizado por la misma persona que hizo las tareas, no un tercero. Para esto, em-
plea medios de verificación y finalmente una lista de chequeo.
Por medios de verificación entendemos realizar una serie de pruebas formales
sobre el producto de la actividad, tal como pruebas para asegurar que el có-
digo de computador está bien construido o asegurar que un paciente efectiva-
mente respira cuando se le instala un tubo para ese efecto.
5. ¿Se cumple con todo el aspecto normativo? ¿Se excede el cumplimiento?

Cualquier proceso tiene alta probabilidad de estar regulado por instructivos
internos, por leyes que le afectan o por normas a las cuales la organización
está suscrita, entre otros aspectos del cumplimiento normativo.
Entonces, la pregunta ayuda en dos sentidos, tomar consciencia del aspecto
normativo que afecta al proceso y revisar si efectivamente se cumple con lo
que corresponda.
El aspecto de exceder el cumplimiento también es sorprendentemente fre-
cuente, aquí las personas que interpretan cierta regulación caen en ser “más
papistas que el papa”. Por ejemplo, en un servicio público la interpretación
que hacen de la ley que les regula es más compleja que el espíritu de la misma,
incluso agregan informes y actividades que la ley no pide. En organizaciones
privadas, bancos por ejemplo, frente a una solicitud de un organismo regula-

dor a veces preparan y envían más datos y documentación que lo solicitado.
Sólo se trabaja de más, sin ningún sentido.
6. ¿Los sistemas computacionales se usan correctamente? ¿Se conoce toda

la funcionalidad? ¿Los manuales de usuario están actualizados?
Es frecuente observar brechas entre la funcionalidad que ofrece una aplica-
ción computacional y el uso que se le da. A veces existe funcionalidad sim-
plemente desconocida.
En esto los manuales actualizados, la capacitación de los usuarios y el buen
uso de la aplicación son aspectos vitales.
No hablamos aquí de modificar el software, eso sería una oportunidad de me-
jora futura, sino simplemente usar bien lo que existe.
7. Los formularios: ¿son fáciles de llenar? ¿Tienen campos de más o de me-

nos? ¿Son fáciles de identificar? ¿Están estandarizados?
De una u otra forma la modelación afectará a los formularios de los procesos,
hablamos de guías de despacho, facturas, órdenes de compra, notas de venta
y muchos más. Además, es frecuente detectar inconsistencias entre los for-
mularios y el hacer lógico que se está documentando. Entonces, el diseño de
formularios29 provee un componente vital para perfeccionar el proceso y for-
malizar los registros del proceso.
Veremos que cada formulario debe tener un detalle en un instructivo, donde
se explique el diseño y se indique como llenar cada campo, además de aspec-
tos generales como estos:
 Numeración. Cada formulario debería contener dos números: el primero,
normalmente poco destacado en el extremo superior izquierdo, es el nú-
mero de formulario, el que permite identificar a todos los diferentes for-
mularios de la empresa —en una empresa mediana podrían existir cientos
de formularios distintos— y mantener un archivo ordenado en el área de
organización y métodos o en otra que se encargue de la centralización y
control de impresión. El segundo, normalmente muy destacado en el ex-
tremo superior derecho es el número correlativo del formulario, utilizado
por el usuario. A este número se agrega, a veces, una serie alfabética (una
letra). Además, es aconsejable imprimir el folio desde-hasta (por ejemplo,
número correlativo desde 1 a 1000) en algún lugar poco destacado, nor-
malmente en forma transversal en el borde derecho.
29
Detalle en mí libro Desarrollo de sistemas de información, una visión práctica.
70 Juan Bravo C.
 Facilidad de uso. Los formularios deben ser diseñados buscando la mayor

facilidad de uso, ojalá auto explicativos. Buscar en el reverso o en un
“manual de llenado” puede ser válido en formularios altamente complejos
y especializados, sin embargo, generalmente no es necesario. Incluso los
formularios crónicamente difíciles de leer como los de aduanas o de im-
puestos se están simplificando en beneficio de los usuarios, especialmente
con el uso de Internet. Un ejemplo de esta situación es solicitar el estado
civil de la persona: en un caso, complicado, se pide un código que debe
ser extraído desde el reverso del formulario. En otro caso, más simple, el
usuario solamente marca una alternativa en una lista.
 Orientación al cliente. La orientación al cliente se entiende en dos aspec-
tos. Primero, en el sentido de naturalidad para el usuario, a través de evi-
tar abreviaturas y códigos (por ejemplo, si se pide la ciudad, no pedir un
código sino directamente la ciudad y codificar internamente, y aun esto
se puede omitir con la fórmula actual de “capturar” la comuna desde una
lista en una ventana en la pantalla del computador), usar letras grandes,
lenguaje sencillo, juego de colores que resalten lo importante, llenar desde
arriba hacia abajo, con numeración adecuada y explicaciones claras. Se-
gundo, en el sentido de diseñar un formulario adecuado a las caracterís-
ticas del grupo objetivo de usuarios hacia quienes va dirigido.
 Incluir sólo la información necesaria. Se requiere determinar el contenido
preciso de un formulario. Los datos innecesarios provocarán exceso de
documentación, molestias al usuario, problemas en la institución para dis-
criminar la información utilizable y aumento de costos por el mayor ta-
maño del formulario y las horas de procesamiento. Además, crean una
expectativa de que algo se hará con los datos y al no cumplirse se genera
insatisfacción, como cuando se pide la fecha de nacimiento y la persona
cree que le saludaran en su cumpleaños. Las causas de pedir estos datos
innecesarios son variadas, por ejemplo: porque alguna vez se usaron,
como en el cuento del gato amarrado, o porque más adelante se podrían
usar, un autoengaño frecuente.
 Estandarización interna. Se debería estandarizar el encabezado de formu-
larios, el tipo de letras, su tamaño, el tipo de papel, ubicación del número
de formulario, del folio, de la fecha, de los recuadros: preparado por y
revisado por, etc.
8. ¿En qué ayuda que todos participen en la modelación?

Cuando la modelación visual se lleva a cabo en forma participativa, la moti-
vación se incrementa y por ende la productividad. En realidad la participación
es condición indispensable de la gestión de procesos, porque lograr modelar
requiere del aporte de todos. Milagros Herrera, siendo jefe de área en la Ge-
rencia de Procesos de BancoEstado, explicaba: “desde mi punto de vista y
con la experiencia que tengo en el BancoEstado en la instalación de las prác-
ticas de gestión de procesos, el levantamiento del proceso es fundamental ha-
cerlo en conjunto con los actores de las distintas etapas del proceso. El hacerlo
en forma compartida permite estandarizar el lenguaje y garantizar la com-
prensión del proceso por todos sus actores, se despejan las dudas y se aclaran
los ámbitos de responsabilidades, generando eficiencia y valor de cara al
cliente o usuario del proceso, entre otros beneficios”.
Explica Hammer (2007, p. 11): “Pedir a los empleados que evalúen un pro-
ceso o una empresa es una sutil forma de comprometerlos y, al involucrarse
más con los procesos, su compromiso con el cambio aumenta”.
Aquí aplica el efecto Hawthorne30, el cual sucede cuando los participantes
cambian su forma habitual de trabajo al saber que están participando en una
investigación. Es una reacción humana al saberse considerados. Continúa Mi-
lagros Herrera: “en muchas ocasiones, sólo con describir el proceso y com-
prenderlo entre todos los participantes se logra generar en forma inmediata
mejoras de corto plazo”.
Es el efecto de cambio que provoca el diálogo.
Preguntas de facilitación desde el MIC

Se trata de preguntas que revisan la situación actual del proceso desde cada
elemento del modelo integral del cambio: estrategia, personas, procesos, es-
tructura, tecnología.
Al mismo tiempo que el equipo de trabajo modela un proceso es inevitable
que esté observando la totalidad del proceso y su entorno. Por ejemplo, ob-
servar que las personas no están motivadas o que hay aspectos del entorno
físico que les afectan, como un ambiente demasiado caluroso o frío. Asi-
mismo, en lo que se refiere a estructura organizacional apreciar que algunos
30
El efecto Hawthorne es conocido gracias a Henry Landsberger, quien en 1955 res-
cató del olvido los experimentos realizados en la década de los 30 por Elton Mayo y
colaboradores en Hawthorne Works (una fábrica de la Western Electric en Chicago).
La idea era estudiar el comportamiento de la productividad de los trabajadores au-
mentando o disminuyendo la iluminación. Lo sorprendente fue que la productividad
aumentó tanto si subía como si bajaba el nivel de luminosidad. La explicación fue
que el aumento se debió a la mayor motivación de los trabajadores por participar en
el estudio. El estudio también abarcó otros aspectos del trabajo además de la ilumi-
nación: limpieza y facilidad de desplazamiento en los lugares de trabajo, entre otros.
Más al respecto en el capítulo destinado a F. W. Taylor.
72 Juan Bravo C.
participantes cumplen roles que no están en los manuales de funciones o que

un nivel de supervisión puede estar de más.
En la práctica Mejorar se detalla la técnica: diagnóstico de procesos con base
en el modelo integral del cambio, la cual tiene parecido con estas preguntas
de facilitación, puede ayudar a la mejor comprensión.
1. ¿El proceso está alineado con la estrategia de la organización? ¿Los par-
ticipantes conocen la estrategia en la parte que se refiere al proceso?
Desde aquí surge a veces que es necesario afinar o comunicar la parte de la
estrategia relacionada con el proceso en perfeccionamiento.
2. Los participantes del proceso: ¿están capacitados en el proceso? ¿Están
motivados? ¿Tienen las atribuciones suficientes?
Muchas propuestas pueden surgir de estas observaciones.
3. ¿El proceso es claro? ¿Se sabe dónde inicia y concluye?
Es importante revisar el proceso de principio a fin.
4. ¿La estructura organizacional es adecuada (más o menos supervisión, de-
pendencia del área, etc.)? La estructura física y el entorno: ¿es adecuada?
¿Hay orden?
Nótese que las preguntas se refieren tanto a estructura organizacional como a
estructura física.
5. ¿Qué apoyo tecnológico simple se puede agregar?
Son amplias las posibilidades de perfeccionamiento y de obtener oportunida-
des de mejora.
6. Otros
Se trata de otros aportes que nacen en forma espontánea o por el uso de nuevas
técnicas o preguntas del facilitador, lo importante es que también dan origen
a perfeccionar el proceso.
Análisis de contingencias
Ya vimos que las contingencias no se mezclan con el curso normal de los
eventos, de esta forma, nos obligamos a identificarlas y hacerlas visibles, con
lo cual aumenta en mucho la probabilidad de solucionar una gran parte de
ellas durante la modelación. Obtenemos de aquí dos listas:
Contingencias que pueden ser evitadas

Desde la lista de contingencias por actividad preguntamos ¿cuáles contingen-
cias pueden ser evitadas?
En la misma línea de las respuestas a las preguntas de facilitación, la pregunta

se refiere a las contingencias que pueden ser evitadas durante la modelación.
Las que permanecen se llaman contingencias residuales. No se logran evitar
porque son complejas, externas al proceso o poco relevantes.
Las contingencias que se evitan desaparecen como tales, están solucionadas
mediante cambios en las actividades de este FI o de otros. Nótese que tratadas
de esta forma las contingencias fueron una oportunidad para perfeccionar el
proceso.
Contingencias residuales con plan de contingencia

A la lista de contingencias residuales del punto anterior se le agrega un plan
de contingencia para cada una, el cual, si el manejo de la excepción tiene
cierta complejidad, también puede llevar su propio flujograma de información
(sin mezclar con el curso normal).
También se indica aquellas que tienen baja prioridad, significa alguna com-
binación de bajo impacto y escasa ocurrencia. No se incluye en las contingen-
cias del procedimiento, sólo aplica lo indicado sobre RCC (Reacción Compe-
tente a las Contingencias) y el cumplimiento normativo.
El análisis de baja prioridad se logra solamente como consenso del equipo de
modelación. No aplican aquí las formalidades del análisis de riesgos, lo cual
trataremos en la dirección de procesos, en la práctica Priorizar.
Podría ser que una contingencia se evite parcialmente y entonces también sea
residual.
Las contingencias residuales con su plan de contingencia se llevan al proce-
dimiento (copiar y pegar).
Si una contingencia afecta a varias actividades, se indica en cada actividad.
Si se puede evitar, se indica la primera vez y luego se referencia la solución.
Modelos visuales corregidos

Se requiere presentar los modelos visuales corregidos, mapa de nivel II o con-
tenedor correspondiente, flujograma de información y listas de tareas.
Fruto de los perfeccionamientos realizados lo más probable es que haya cam-
bios a nivel del flujograma de información o de las listas de tareas. Aunque,
ocasionalmente, puede suceder que los cambios no afecten esta representa-
ción porque se referían a aspectos físicos del proceso o a competencias de las
personas, entre otras posibilidades.
74 Juan Bravo C.
Oportunidades de mejora futuras

Todos aquellos aspectos que por su envergadura, tiempo, costo, momento o
lo que sea, no se pudieron resolver de inmediato. Además, las contingencias
residuales pasan a ser automáticamente oportunidades de mejora.
Estas oportunidades serán revisadas durante la dirección de procesos.
8. Elaborar el procedimiento
Los acontecimientos del 11 de septiembre de 2001 son un
ejemplo trágico de una sorpresa predecible. La mala
noticia es que todas las empresas, incluso la suya, son
vulnerables a las sorpresas predecibles. De hecho, si
usted es como la mayoría de los ejecutivos,
probablemente podría mencionar al menos una crisis o
un desastre potencial al que no se ha prestado la
suficiente atención. Por ejemplo, uno de sus mejores
clientes está con problemas financieros y una fábrica en
el exterior puede ser un objetivo terrorista. [La falta de
anticipación] Se explica por tres tipos de barreras:
psicológicas, organizacionales y políticas. Aunque los
ejecutivos no consigan eliminar totalmente estas
barreras, sí pueden tomar medidas prácticas para
reducirlas substancialmente.
Michael Watkins y Max Bazerman en Las sorpresas predecibles: los
desastres que usted debió anticipar (p 58).
El objetivo de la práctica es escribir el procedimiento con el detalle convenido

de acuerdo donde defina el nivel de profundidad y los componentes, aspectos
que pueden variar según el grado de avance en la descripción de procesos y
el nivel de madurez de la organización en la gestión de sus procesos.
El patrón para elaborar procedimientos que veremos tiene dos orígenes, el
primero es el continuado estudio de mejores prácticas y el segundo las expe-
riencias en muchas organizaciones. En ambos, que provienen de lo que efec-
tivamente funciona, la característica principal es la simplicidad. Lo opuesto
son procedimientos complicados que llegan a ser un obstáculo para el hacer
correcto, algunas certificaciones caen en esto, se aprecia cuando al preguntar
por el procedimiento a las personas que realizan el hacer, señalan a los espe-
cialistas en la certificación en lugar de mostrarlo como propio.
El procedimiento que veremos se concentra en detallar el hacer, dejando para
la dirección de procesos todos aquellos aspectos que tienen que ver con otros
apoyos de gestión, como riesgos, indicadores, certificación, etc. Por su im-
portancia, estos aspectos se tratan en la dirección de procesos, no en la mode-
lación, la cual es una condición de entrada para todos ellos.
Entonces, un procedimiento es la descripción detallada de un proceso. Está
bien, aunque es necesario precisar que en el caso de los procesos complejos
esta descripción se realiza por cada etapa. Digámoslo de otra forma: un pro-
cedimiento se elabora por cada flujograma de información, sea de un proceso
76 Juan Bravo C.
simple o de una etapa de un proceso complejo. Aunque en forma excepcional

se puede presentar en un solo procedimiento las etapas de un proceso com-
plejo cuando son pocas, están muy relacionadas y los flujogramas de infor-
mación son breves.
Siendo un esfuerzo importante, el procedimiento sólo se elabora cuando el
proceso haya sido perfeccionado. De lo contrario, se corre el riesgo de docu-
mentar el “así se ha hecho siempre”. Algunas implementaciones de normas
de calidad caen en esta trampa por la premura con que son solicitadas o por-
que en el fondo no importaba tener un buen proceso, interesaba sólo la certi-
ficación por algún motivo externo a hacer las cosas bien (obligación, marke-
ting, etc.). No es buena idea porque ese efecto es pasajero y luego la organi-
zación pierde credibilidad.
Todos los elementos del proceso deben estar definidos antes de escribir el
procedimiento, con la única excepción de la descripción detallada de cada FI.
La elaboración del procedimiento consiste en reunir toda la información
acerca del proceso y darle estructura para dejarlo disponible en la organiza-
ción.
El hito de término es la publicación del procedimiento aprobado, luego viene
la implantación.
Algunas recomendaciones para la elaboración del procedimiento:
 Describa en forma iterativa mediante borradores sucesivos.
 Cada vez que la descripción de una tarea tenga más de unas 15 a 20 líneas,
es muy posible que requiera un instructivo, así se evita tener un procedi-
miento muy extenso.
 Cuidar la claridad de la redacción, por ejemplo, evitando los párrafos ex-
tensos y los ilativos para describir una actividad.
También considerar que:
 Se puede enriquecer la descripción de los procedimientos mediante los
talleres de mejora participativa de procesos (ver práctica Mejorar).
 Entradas y salidas, o insumos y productos, son conceptos amplios que
incluyen a personas, información, registros de datos, servicios y elemen-
tos físicos.
 Se requiere llevar un control de versiones por cada procedimiento.
 En el caso de describir una etapa de un proceso complejo debe hacerse
mención al proceso completo para insertar y relacionar (la descripción
general del proceso está asociada al mapa de procesos).
 Los registros (evidencias del proceso necesarias para la trazabilidad, tales
como: formularios emitidos o firmados, marcas en listas de chequeo, etc.)
son inherentes al procedimiento, nada debería sobrar ni faltar porque el
procedimiento se elabora sobre un FI perfeccionado. De esta forma, no es
necesario señalar en forma especial cuales elementos del procedimiento

son o no registros, todos lo son.
Otros aspectos relacionados, tales como indicadores, estándares de cumpli-
miento, riesgo operacional y verificaciones de calidad, normalmente están
coordinados globalmente desde las respectivas áreas de apoyo y es preferible
aplicar después, en la dirección de procesos, con la facilitación de las corres-
pondientes áreas de apoyo de gestión, sin mezclar con el procedimiento por
la mayor complejidad que introducen. Eso sí, las definiciones que ahí se ha-
gan pueden ser anexos del procedimiento.
En www.evolucion.cl se puede descargar el ejemplo de un procedimiento.
Contenido del procedimiento

El contenido propuesto es el siguiente:
CARÁTULA
 Nombre del procedimiento. El mismo nombre de la etapa (en este caso en
la siguiente línea va el nombre del proceso) o proceso simple en el mapa
de procesos.
 Fecha de la versión actual y anterior. Para efectos de trazabilidad.
 Firmas de conformidad. Aprobado por el dueño del proceso desde el
punto de vista de contenido, por quien lo revisó desde el punto de vista
metodológico (quien “armó” el documento a partir de la información pro-
porcionada) y por los ejecutivos donde sucede la acción del proceso (pue-
den ser varias firmas en otra fila más abajo).
Nota: es preferible no dar un número al procedimiento, sin embargo, si fuera
indispensable por alguna normativa, use un simple correlativo, jamás un có-
digo compuesto. El correlativo le indicará además cuantos procedimientos
tiene en la organización.
I. Lista de quienes cooperaron en la elaboración del procedimiento

Sin repetir a quienes aparecen en las firmas de conformidad, se incluye a todas
las personas que participaron de una u otra forma en la elaboración del docu-
mento (como los créditos a personas al final de una película).
II. Modelos visuales

Muestra los modelos perfeccionados.
 Ubicación en el mapa de procesos. Señala visualmente dónde está ubi-
cado el FI en el mapa de procesos. Cuando es un proceso de apoyo es
necesario incluir el contenedor.
78 Juan Bravo C.
Nota: cuando se trata de un proceso complejo, recordar que en el glosario

del mapa de procesos se incluyó la información general. En algunos casos
se puede repetir aquí la descripción del proceso.
 FI con sus listas de tareas. Son las listas de tareas corregidas gracias al
perfeccionamiento.
III. Información general

Es la información que permite comprender el significado del FI como un todo:
 Evento activador. Indicar qué acción activa el FI y en qué condiciones se
produce.
 Objetivo. Es el objetivo de la etapa o proceso simple que se está descri-
biendo. ¿Para qué existe? ¿Cuáles son los entregables principales? Seña-
lar en forma precisa quien es el destinatario del FI y qué recibe. Puede ser
un usuario interno.
 Dueño. Es alguien con suficiente autoridad como para modificar el diseño
del proceso y monitorearlo. Es el dueño de la etapa o proceso simple que
se está describiendo.
IV. Roles participantes

Son los roles que participan en el FI con una breve descripción. Cuando hay
participantes externos también van en una columna: proveedor, cliente, etc.,
en este caso se puede anotar sólo el nombre del área o de la empresa, si se
conocen los roles, mejor incluirlos.
Si se tiene una base de roles para toda la organización (deseable) entonces
simplemente se copia o se incluye un link a esa base para cada rol.
Nota: sólo se trata de aclarar quién es el rol, lo que hace en este FI va en la
descripción del flujo. No es la responsabilidad que tiene en el FI, lo cual es
confuso.
V. Glosario
Se aclaran algunas siglas o términos específicos usados en el procedimiento.
VI. Descripción del flujo

Se describen las actividades del FI detallando cada tarea. En las dos primeras
columnas va el título de la actividad (qué) y el rol que la realiza (quién).
En la tercera columna va el detalle de tareas. Se verifica que coincida con la
lista de tareas incluida en los modelos visuales, es una continuación de la frase
que comienza en la lista de tareas. Para la fluidez de la descripción, evite los
ilativos tales como: luego, seguidamente, a continuación, etc.
No es necesario detallar lo que se realiza en una aplicación computacional,

porque para eso está el manual de usuario, es suficiente con el link.
La primera tarea de la actividad aclara el evento activador de la misma.
Nota: no es necesario numerar las actividades porque siempre son pocas (má-
ximo siete) y la guía es flujograma de información. Las tareas sí se numeran
porque pueden ser muchas en una actividad.
VII. Contingencias
Se describen situaciones excepcionales que pueden ocurrir, incluyendo las
recomendaciones o el imperativo de cómo proceder, se le llama plan de con-
tingencia.
Son contingencias residuales porque las contingencias que se podían evitar
de manera simple ya no existen. Generalmente las soluciones implicaron
cambios en la modelación preliminar.
Recuérdese que lo importante es que el proceso sea seguro, donde todas las
contingencias básicas y de simple resolución deberían haber sido analizadas
y evitadas durante el perfeccionamiento del proceso. Es lo natural en la mo-
delación participativa.
Normalmente esta parte del procedimiento se copia desde el perfecciona-
miento del proceso (práctica Perfeccionar el proceso).
VIII. Tecnologías de apoyo

Pueden ser sistemas computacionales u otros tipos de apoyo tecnológico. Se
hace referencia a un manual de usuario.
¿Y si los manuales no existen o son muy antiguos? Deben elaborarse en el
área de informática junto con usuarios.
IX. Cumplimiento normativo

El cumplimiento normativo se refiere a todo documento interno o externo que
norme u oriente el proceso, genéricamente le llamamos instructivos (pueden
ser normas, protocolos, circulares, reglamentos, leyes, etc.).
En el caso de leyes no se referencia la ley en bruto sino el instructivo que
indica específicamente como nos afecta en nuestro caso.
También se elaboran instructivos para detallar tareas especialmente comple-
jas, como el armado de un equipo electrónico, o aspectos muy específicos, tal
como las reglas de un cálculo complejo.
Se incluyen en la forma de referencias (links).
80 Juan Bravo C.
X. Registros
Son formularios, informes y conjuntos de datos. Se hace referencias (links) a
ellos para conocer sus reglas de llenado, formato, forma de almacenamiento,
impresión y destrucción, entre otros aspectos relevantes.
En el caso de archivo y destrucción de documentos normalmente se trata de
un instructivo que detalla: tipo de documento, responsable del archivo, mo-
dalidad de almacenamiento, tiempo que se archiva (por ejemplo, 6 años) y
acción a realizar al término del período.
Los conjuntos de datos o archivos son planillas y otros archivos manuales o
computacionales diferentes a los que se encuentran detallados en los manua-
les de usuario de las aplicaciones que se usan en el FI.
XI. Historial de revisiones

Se incluye una tabla con el historial de las versiones del procedimiento. Esen-
cialmente, se indica que cambió respecto a la versión anterior.
9. Implantar el procedimiento
Es terriblemente frustrante saber que uno es capaz de
hacer algo y que nadie se lo pida, o creer que uno puede
hacerlo y no tener nunca la oportunidad de comprobarlo.
Así, el notable atleta decide entrenarse durante dos años
para las olimpíadas, no porque vaya a obtener un
beneficio económico sino porque necesita poner a prueba
sus condiciones en el más alto nivel de competición. La
frustración del deportista tradicional que tiene un jugoso
contrato pero debe permanecer en el banco, así como la
del empleado que recibe un excelente sueldo aunque no
tenga mucho que hacer, atestiguan que el ser humano
trabaja no sólo por dinero sino para dar sentido a su
existencia.
Harold S. Kushner en Cuando nada te basta, cómo dar sentido a tu
vida (p. 166).
El objetivo de la práctica es lograr que lo escrito en el procedimiento sea efec-

tivamente lo que se hace en la organización. En parte tiene que ver con lo que
plantea Kushner, porque una parte del sentido de la vida es hacer las cosas
bien.
Siguiendo la definición de la RAE, implantar es “establecer y poner en ejecu-
ción doctrinas nuevas, instituciones, prácticas o costumbres”. Es una defini-
ción amplia que incluso hace referencia a doctrinas y costumbres, por lo tanto
es adecuada para esta práctica orientada a lograr que las cosas sucedan, en
este caso llevando el procedimiento a la realidad.
Especialmente relevante es lograr que los participantes en el proceso se apro-
pien del mismo, estén comprometidos y motivados para la acción.
¿Por qué una práctica para este fin? Porque se aprecia una gran carencia en
este sentido, las fallas en llevar un nuevo procedimiento a la realidad provo-
can que éste no funcione correctamente o simplemente no se aplique, situa-
ción que ocurre con más frecuencia de lo que debería.
La carencia metodológica de directivos en tratar de aplicar un procedimiento
lleva incluso a absurdos de este tipo:
 Se sube a la intranet y se indica a todos los afectados que debe comen-
zar a usarse desde tal fecha.
 Se convoca a una reunión general y se dicta una charla de un par de
horas acerca del nuevo procedimiento, dándolo por incorporado.
82 Juan Bravo C.
 A través de la línea jerárquica se envía el nuevo procedimiento, advir-

tiendo que quienes no lo apliquen serán despedidos (la forma más clá-
sica e inútil de pretender algo).
 Se deja la información del procedimiento disponible en la intranet
junto con un cursillo que todos deben aprobar, dando un par de opor-
tunidades antes de despedir.
Eso es todo, aunque usted no lo crea. Luego los directivos de ese tipo de or-
ganizaciones se extrañan porque las cosas no funcionan y se alarman por las
grandes pérdidas de hacer las cosas mal (y tratan de eludir su responsabilidad
culpando a otros).
Además y también por increíble que parezca, muchos directivos consideran
que lo importante es tener el procedimiento, no necesariamente llevarlo a la
realidad, así, por ejemplo, tienen algo que mostrar en una auditoría o pueden
lograr una certificación haciendo una simulación de la realidad, donde incluso
se prepara a los participantes del proceso en lo que deben decir cuando se
realice la certificación.
La forma correcta es siguiendo el modelo integral del cambio y siempre cui-
dando la participación, en lugar de la ineficiente imposición jerárquica31.
También asociado a la implantación del procedimiento es necesario conside-
rar procesos relacionados para:
 Establecer canales fluidos de modificación de procedimientos.
 Administrar los registros de cada proceso. Saber cuándo eliminar un do-
cumento, donde archivar, etc.
Debemos tener un procedimiento para implantar procedimientos, un ejemplo
se presenta en www.evolucion.cl.
Apoyo de la estrategia
Es indispensable asegurarse que el nuevo procedimiento está claramente ali-
neado con las declaraciones estratégicas como una forma de lograr el apoyo
de la jerarquía. Lo cual permite resolver una cuestión vital: garantizar la dis-
ponibilidad de recursos para hacer bien la implantación.
31
En su bien documentado libro acerca del cambio: David y Goliat, Gladwell explica (p.
230): “Llega un punto en el que una bien intencionada aplicación del orden y la autoridad
produce efectos contraproducentes. Inspeccionar la primera casa en Lower Falls [un barrio
católico en Irlanda del Norte] tenía sentido. Registrar de arriba abajo el barrio completo sólo
sirvió para empeorar las cosas. A mediados de los años setenta no había hogar católico en Ir-
landa del Norte que no hubiera sido inspeccionado, de media, dos veces”. La tesis de Glad-
well, bien fundamentada, es que la imposición jerárquica termina empeorando las cosas, lo
que en Irlanda comenzó como casos aislados de violencia creció hasta convertirse en una
guerra civil causada por el uso excesivo del poder.
Ya hemos visto en las prácticas anteriores lo vital de alinear la gestión de los

procesos con la estrategia de la organización. Por lo tanto, si se ha llegado
hasta esta práctica podemos suponer que está claro el apoyo desde la estrate-
gia. Sabiendo que puede ser un supuesto generoso, se realizan los siguientes
comentarios.
Lo primero, convenir en que el esfuerzo de un Llanero solitario no es muy
productivo. El apoyo de la estrategia garantiza la objetividad. Implantar el
procedimiento no es un capricho de alguien, es parte del plan global de la
organización y debe realizarse.
Si las declaraciones de la estrategia son ambiguas en el contexto del proceso,
el sucedáneo es lograr el apoyo de la dirección señalando con claridad el be-
neficio neto, si no se logra es porque el nuevo procedimiento no es relevante
y conviene cancelar el proyecto.
Supongamos que un ejecutivo de mando medio se hizo cargo recientemente
del ámbito relacionado con el nuevo procedimiento y está interesado en que
se practique. Si el apoyo de la estrategia no es claro, debe convencer a sus
superiores con argumentos contundentes, siempre cuantificados y en la forma
de un beneficio neto. Si el cambio a lograr es realmente relevante, no tendrá
problemas, sino, tal vez el ejecutivo no supo transmitir la contribución (si él
cree que sí y confirma esta creencia con la objetividad de otros profesionales,
entonces puede ser momento de pensar en emigrar de la organización).
Certificar la competencia en el procedimiento

Certificar la competencia debe ser el destino deseable de la formación de to-
dos los roles participantes en el procedimiento.
No se trata de una certificación general, sino que es específica para las acti-
vidades que realiza el colaborador dentro del procedimiento. No le entrega-
mos un diploma de “bodeguero”, sino que certificamos que es competente,
por ejemplo, para:
 Recibir productos de proveedores.
 Entregar productos de devolución a proveedores.
 Entregar productos a clientes.
 Recibir productos de devolución de clientes.
 Entregar productos por traspaso a otras tiendas.
 Recibir productos por traspaso desde otras tiendas.
 Tomar el inventario de productos en bodega.
Cada competencia se refiere a las actividades que el bodeguero realiza en
procesos propios de la organización, documentados en procedimientos de una
versión precisa.
84 Juan Bravo C.
Desarrollar esta sección en la forma de preguntas resultó más didáctico:
¿Cómo se llega a certificar la competencia?

Con una combinación de formación personalizada y apoyo de alguna forma
de plataforma tecnológica de ayuda en el aprendizaje.
Con diferentes instrumentos de evaluación, tales como verificar la calidad de
lo que produce y observar si cumple el procedimiento. En todos los casos con
medios objetivos de comprobación y conocidos por el trabajador. Nunca su-
jeto a la arbitrariedad de un evaluador que sólo usa su criterio.
La suma de la formación en el procedimiento y la evaluación permiten certi-
ficar la competencia de la persona en el procedimiento.
No es diferente a realizar una buena inducción32 de un nuevo colaborador.
¿A qué se refiere con formación de la persona?

A una forma de entrenamiento que aplique los aprendizajes de la gestión por
competencias, donde realmente se desarrollen habilidades, conocimientos y
actitudes en el proceso. Es vital que los participantes relacionen la modelación
visual con la experiencia en la ejecución.
Si los colaboradores participaron antes en la modelación y en el perfecciona-
miento del proceso, una buena parte de este camino ya está logrado.
¿Quién realiza el entrenamiento?

Generalmente es una combinación de roles donde el más relevante es la jefa-
tura directa del colaborador apoyada por un facilitador de su área.
También coopera el equipo de trabajo ya preparado en el procedimiento en
crear ambiente para las personas que están en preparación, porque esto es
válido también para la inducción.
También coopera el dueño del proceso y el área de procesos, principalmente
en asegurarse que el entrenamiento se realiza siguiendo el método definido.
Otro apoyo más especializado es desde el área de capacitación en los aspectos
técnicos formativos.
32
En algunas organizaciones no realizan la inducción de nuevos integrantes en los procesos
en que trabajarán, asumiendo por este motivo importantes costos por la baja productividad y
errores evitables que cometerá la persona. En diferentes proyectos hemos estimado esa pér-
dida en el equivalente al costo empresa anual de tener un trabajador contratado (renta líquida
por dos, ver Datos para cuantificar al final de la práctica Evaluar).
¿Cómo realizar una buena evaluación?

La evaluación tradicional provoca temor en las personas y conduce al bloqueo
mental y físico, con serias consecuencias para la implantación del procedi-
miento.
Algunas formas amistosas de evaluación son:
 Pruebas con alternativas y otras formas fáciles de responder.
 Entrevistas personalizadas en un ambiente adecuado.
 Observación directa del trabajo de la persona.
 Simulación del hacer real mediante juegos o apoyo de sistemas.
Se trata de medir habilidades, conocimientos y actitudes.
¿La certificación es en todo el procedimiento?

No, la certificación es específica para las actividades del rol del participante.
En todo caso, considera una preparación en todo el procedimiento en términos
generales para lograr la visión de procesos.
¿En qué consiste certificar la competencia?

La certificación de la competencia queda registrada en un documento formal
—tal como un diploma— que se entrega al participante en una ceremonia
oficial. Así lo realiza, por ejemplo, un gran resort que se postula a ser uno de
los más grandes de América Latina donde, por ejemplo, se certifica que las
mucamas son competentes para:
 Asear el baño de las habitaciones.
 Asear la habitación.
 Hacer la cama.
Según el estilo propio de ese resort.
También en una empresa eléctrica de Chile están certificando a los colabora-
dores en las actividades de cara al cliente.
En las Fuerzas Armadas se usa la Certificación de Puesto Operacional (CPO)
en los aspectos técnicos y específicos de las labores que se realizan.
¿Cómo se beneficia la organización y el colaborador?

En el caso de la organización es muy claro, tener procesos que funcionen le
ayudará en su productividad y en los demás beneficios presentados en el in-
troducción a este libro.
En el caso del colaborador, le ayudamos a mejorar su empleabilidad, lo cual
a su vez le permite disfrutar de rentas de mercado dentro de la misma o en
86 Juan Bravo C.
otras organizaciones. Seguramente en la organización que lo certificó no que-

rrán que se vaya, por lo tanto se preocuparán de mejorar también otros aspec-
tos de su calidad de vida laboral.
Relación entre la gestión de procesos y las competencias laborales

La relación entre la gestión de procesos y las competencias laborales incluso
es tema de investigación por el importante impacto que produce. Así fue con
la tesis doctoral33 de Marcelo Vilches Robert, quien plantea (p. 309): “Efecti-
vamente se pueden desarrollar metodologías concurrentes de modelamiento
de procesos y competencias laborales, que utilicen elementos de ambas filo-
sofías de gestión y las unan sinérgica y simbióticamente en pro de lograr me-
jores aplicaciones en las organizaciones. Desarrollando artefactos y metodo-
logías que permitan trabajar variables que hasta ahora podrían aparecer disí-
miles pero que bajo una mirada analítica se pueden descubrir los elementos
comunes entre ambas. Una última conclusión de la presente tesis es que la
aplicación de los elementos del modelo definido es deseable por ejecutivos y
profesionales de las organizaciones, validando de esta forma el desarrollo y
aplicación de una metodología como la declarada”.
Se refiere a la metodología aplicada, entre otras organizaciones, en una gran
empresa petrolera internacional que denomina ELDP, donde a partir de la
modelación de procesos se obtuvo el detalle de competencias de los partici-
pantes, expresadas en conocimientos, habilidades y actitudes. Dice Marcelo
(p. 301): “La ELDP identificó 538 tareas o competencias técnicas laborales
utilizando las metodologías y modelos especificados en la presente tesis. La
ELDP decidió elaborar un conjunto de normas de competencias técnicas prio-
ritarias para tres procesos que los ejecutivos de la empresa consideraron cla-
ves, los cuales fueron: gestión de almacenaje de productos derivados de pe-
tróleo: 49 competencias, gestión de llenado de envases: 23 competencias y
gestión de calidad técnica: 42 competencias”.
Luego expone un patrón de cómo documentar la competencia expresada en
conocimientos, habilidades y actitudes.
Método para implantar el procedimiento

El método para implantar el procedimiento no nace en esta práctica sino que
debería venir sucediendo desde la incorporación de procesos en la organiza-
ción, con la modelación visual, la participación de las personas y los demás
aspectos de las prácticas anteriores.
33
No puedo dejar de mencionar que tuve el privilegio de dirigir su tesis, denominada Mode-
lación concurrente de procesos y competencias laborales (Université Libre des Sciences de
l´Entreprise et des Technologies de Bruxelles, diciembre de 2014).
Aunque es necesario considerar en ésta una serie de acciones específicas:

 El apoyo de la alta dirección para implantar el procedimiento.
 La disposición de los ejecutivos donde se verá afectado el hacer.
 La sensibilización y preparación de los mismos participantes.
El trabajo activo del dueño del proceso en la implantación. Además, se deben
tener métodos para:
 Aprobar el nuevo proceso.
 Dejar disponible el proceso para la organización.
 Comunicar el procedimiento a la organización.
 Actualizar la modelación visual.
 Hacer seguimiento del proceso.
 Revisar periódicamente el proceso.
Estructura para la implantación

¿Quién es el responsable de la implantación? ¿El área de procesos, el dueño
de proceso, la alta dirección, los ejecutivos de las áreas afectadas, un encar-
gado de gestión del cambio? Este aspecto debe ser resuelto, aunque recono-
ciendo la responsabilidad general del dueño del proceso.
Una buena idea ha sido crear un rol, permanente o transitorio, para centrarse
en la implantación, dando énfasis a la sensibilización para el cambio. Podría
ser un encargado de gestión del cambio, tal como se puede apreciar en el caso
BancoEstado descrito en el libro Rediseño de procesos, donde se creó una
oficina del proyecto, incluyendo todo el aspecto comunicacional.
También aplican los temas de infraestructura: salas adecuadas para el entre-
namiento y elementos físicos para la simulación del trabajo cuando corres-
ponda.
Tecnología para la implantación

Existe un apoyo tecnológico genérico que normalmente todas las organiza-
ciones ya poseen, como es disponer de una Intranet donde estén disponibles
los procedimientos. Lo nuevo es apoyar la búsqueda con algún producto sim-
ple de administración documental.
Además, para facilitar la incorporación del conocimiento es conveniente con-
tar con alguna forma de ayuda para el entrenamiento en la plataforma compu-
tacional. También otras tecnologías, tales como videos, redes sociales, etc.
88 Juan Bravo C.
EDITORIAL EVOLUCIÓN S.A.

www.evolucion.cl, info@evolucion.cl
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Libro Gestion de Procesos 2015 Edicion 6 MVP 91 A 174

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2 Juan Bravo C.

Extracto desde libro Gestión de procesos sexta edición, páginas 91 a 174,

La renovación equilibrada es sinérgica en grado óptimo.

Visión general de la modelación visual participativa

Elaborar mapa de procesos

Fundamentos: precursores, visión sistémica, participación, productividad

Figura B2-1. Prácticas de la modelación de procesos

Las prácticas1 son:

tividades que fueron corregidas), hacer el ejercicio de plasmar en papel infor-

La modelación visual participativa es transformadora

hacer. Esas mismas contingencias ayudarán a perfeccionar los modelos en la

Componentes de la modelación visual participativa

Mapa de procesos Flujograma de información

Talentos Pagos Eventos Dotación

Listas de tareas Recaudar

(Administrativo) 1. Tomar las GDs Versión actual Nº 1, del 20 de noviembre de 2013

5. Guardar GDs 1 a 3 7. Enviar a finanzas GD3

Figura B2-2. Modelación visual participativa

Modelos simples e intuitivos para tomar consciencia

especialistas (hasta eso es discutible, porque muchos modelos complicados ni

La modelación visual se orienta al lado derecho del cerebro

entrevistadora: “Es psicólogo cognitivo y lleva una década tratando de enten-

La clave de la modelación visual es lo visual

Beneficios de la modelación visual

dentro de un par de semanas, el solo hecho de ver el flujograma le ha

Otras orientaciones para la modelación visual

de las voces de la consciencia, una sensación de incomodidad que nos dice

Diseño centrado en el cliente

Por ejemplo, el mapa de procesos muestra la totalidad de cada proceso, inde-

5. Elaborar el mapa de procesos

Controlar Reaccionar Actualizar

Finanzas Transportes Contratos Marketing Soporte R. Social Logística

Cobranza Servicios Relaciones

Calidad Proyectos Control Mejora continua Certificación Cambio

Riesgos Procesos Planificación Investigación Contraloría

Talentos Pagos Eventos Dotación

Figura 5-1. Mapa de procesos simplificado de la empresa Linhogar

El mapa de procesos completo y real es el de figura 5-2, el cual no cabe en el

El mapa de procesos no incluye áreas

Controlar Reaccionar Actualizar

Riesgos Procesos Planificación Investigación Contraloría

Figura 5-2. Mapa de procesos real de la empresa Linhogar

Tiempo de elaboración del mapa de procesos

Concebir la misión Desarrollar Aplicar

Controlar Reaccionar Actualizar

Figura 5-3. Proceso de dirección estratégica

1. Concebir la misión. Se trata de definir cuál es la misión de la organiza-

 Diseñar en detalle. Cada proyecto concebido debe diseñarse en deta-

En el ejemplo de la figura 5-1 podemos apreciar dos procesos de la misión:

Figura 5-4. Contenedor Ingreso y egreso de personas

Convenciones relacionadas con los contenedores:

Comercializar Comprar Vender

Figura 5-5. Etapas del proceso Comercializar

Lo habitual es que los procesos de la misión sean complejos, por lo tanto, en

Etapas secuenciales o en paralelo

La división en variantes puede darse también a nivel de un proceso completo,

Proceso Comercializar al detalle

Figura 5-6. Etapas en paralelo del proceso Comercializar

Tradicionalmente, se ha usado una diagramación complicada intentando in-

Es interesante observar que la segmentación es también una solución de redi-

Un mapa de nivel II por cada proceso de apoyo complejo

Ejemplo del proceso capacitar

Figura 5-7. Etapas del proceso Capacitar