ANTUR Manual Final

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Capitalul Uman 2014-2020
Manual de formare
antreprenorială
Cuprins
1. Dezvoltarea unui plan de afaceri
2. Cadrul legal pentru înfiinţarea afacerilor
3. Introducere în managementul şi marketingul afacerii
4. Am o afacere. Cum o conduc sau… despre managementul afacerii
5. Oamenii – cea mai importantă resursă a unei afaceri
6. Negociere şi comunicare în afaceri
7. A juca corect. Etica în afaceri
8. Respect faţă de consumator. Respect faţă de mediu
9. Costurile derulării unei afaceri şi finanţarea acesteia
10. Despre bani şi unde îi pot găsi
11. Indicatori de sănătate ai afacerii. Analize financiare
12. Ce datorez şi cui ? Despre impozite şi taxe
ISBN: 978-973-666-524-0
1
Dezvoltarea unui plan de afaceri

EU – ANTREPRENOR. PROVOCĂRILE UNEI NOI AFACERI
Într-o eră în care informaţia reprezintă cel mai important bun, antreprenoriatul este în mod cert un
model de dezvoltare economică a unui individ sau a unei echipe, fiind sustenabil chiar la nivel naţional,
în special în rândul tinerilor.
În economiile viitorului, factorul determinant al dezvoltării economice, respectiv al ameliorării
productivităţii şi creşterii competitivităţii în cazul economiilor în dezvoltare, este reprezentat de
capacitatea antreprenorială a acelei economii. Creşterea capacităţii antreprenoriale a unei economii,
îmbunătăţirea spiritului antreprenorial al populaţiei unei ţări, reprezintă indicatori ai gradului de sănătate
a economiei şi condiţii pentru viitoarea ei dezvoltare.
Educaţia şi cultura antreprenorială se răsfrânge într-un mod pozitiv asupra persoanei şi asupra
comunităţii: înţelegerea problemelor economice din perspectiva interesului personal şi a interesului
comunitar; gestionarea eficientă a resurselor; orientarea către schimbare, creativitate şi inovaţie, către
gândirea critică şi abilităţi de luare a deciziilor.
Dezvoltarea competenţelor antreprenoriale are efecte pozitive asupra individului (nivel de trai şi
statut social), asupra comunităţii locale (creare de noi locuri de muncă), precum şi la nivel naţional
(creştere economică).
Cuvântul antreprenor este împrumutat din limba franceză şi se referă la acea persoană care
înfiinţează şi conduce o nouă întreprindere sau organizaţie şi îşi asumă responsabilitatea pentru anumite
riscuri inerente.
Dicţionarele stipulează cel mai adesea că „termenul de antreprenor se aplică cuiva care
stabileşte o nouă entitate, care oferă un produs sau serviciu nou sau existent, pe o piaţă nouă sau deja
existentă pentru obţinerea unui rezultat financiar sau ne-financiar”.
Un antreprenor este o persoană care organizează un sistem pentru a crea un produs sau
serviciu şi de a obţine profit. Există un sens general acceptat conform căruia antreprenoriatul implică
crearea unei noi organizaţii care adoptă un anumit grad de risc, neexistând o definiţie comun acceptată.
Antreprenoriatul nu este o poveste nouă. Drept dovadă, primele definiţii au fost date de
Schumpeter în 1934: „Un antreprenor are abilitatea de a organiza resursele şi de a crea ceva nou”. La
aproape 30 de ani distantă, McClelland defineşte antreprenorii în 1961 ca fiind activi şi orientaţi către
profit. După alţi 30 de ani, Stevenson afirmă că un „antreprenor are abilitatea de a identifica şi dezvoltă
oportunităţile de afaceri”.
Cine este antreprenorul? Vom prezenta în continuare câteva definiţii:
Definiţia 1: Antreprenorul este persoana care identifică oportunitatea unei afaceri, îşi asumă
responsabilitatea iniţierii acesteia şi obţine resursele necesare pentru începerea activităţii.
Definiţia 2: Antreprenorul este persoana care îşi asumă riscurile conducerii unei afaceri.
Definiţia 3: Antreprenorul este cel care gestionează resursele necesare funcţionării unei afaceri
bazate pe inovaţie.
Definiţia 4: Antreprenorul este o persoană fizică autorizată sau o persoană juridică care, în mod
individual sau în asociere cu alte persoane fizice autorizate sau cu persoane juridice, organizează o
societate comercială în vederea desfăşurării unor fapte şi acte de comerţ în scopul obţinerii de profit prin
realizarea de bunuri materiale, respectiv prestări de servicii, din vânzarea acestora pe piaţă, în condiţii
de concurenţă
Sintetizând putem spune că există definiţii centrate pe: RIO: Risc - Iniţiere - Organizare
2
RISC - Antreprenorul este persoana care îşi asumă riscurile conducerii unei afaceri. Pinchot
(1985).
INIŢIERE - Întreprinzătorul este persoana care identifică oportunitatea unei afaceri, îşi asumă
responsabilitatea iniţierii acesteia şi obţine resursele necesare pentru începerea activităţii.
ORGANIZARE - Antreprenorul este o persoană fizică autorizată sau o persoană juridică care va
asigura suportul creerii de bunuri sau servicii.
Drumul antreprenoriatului nu este lipsit de obstacole. Studiile arată că ca cele mai mari dificultăţi
de până acum au fost lipsa de încredere în forţele proprii sau în ceilalţi, birocraţia dar şi lipsa de personal
(Barometrul Antreprenorului 2016).
Responsabilităţile antreprenorilor cu care ne vom familiariza pe parcursul acestuio curs:
 să identifice oportunităţile existente pe piaţă şi sursele de finanţare pentru dezvoltarea propriei
afaceri;
 să identifice priorităţile organizaţiei, să planifice şi să organizeze propria activitate, cât şi a celor
din subordine;
 să întocmească un plan de afaceri;
 să aibă capacitatea de a pune ideile în practică, urmărind rezultatele propuse iniţial;
 să-şi însuşească competenţele antreprenoriale, atitudinile de lider şi să conştientizeze valorile
etice care susţin comportamentele de conducere.
O idee de afaceri. Creativitate şi inovare
Creativitatea şi inovaţia reprezintă elementul central al paradigmei antreprenoriale. În ultimii ani

vorbim din ce în ce mai des de conceptul de antreprenoriat creativ, antreprenoriat inovativ. Creativitatea
şi inovaţia permite organizaţiilor să anticipeze schimbarea, să creeze noi tehnologii, produse şi noi
metode operaţionale şi mai ales noi strat-up-uri. Un mare plus al antreprenoriatului creativ este faptul ca
poţi gândi orice vrei, oricât de mare vrei şi apoi ţine doar de tine dacă vei avea puterea şi curajul să
implementezi ce gândeşti.
Creativitatea reprezintă capacitatea de a identifica noi legături între elemente (obiecte,
evenimente, legi) aparent fără legătură între ele.
Inovarea reprezintă transpunerea ideilor în noi produse, servicii sau metode de producţie.
Inovaţia poate fi de produs sau de proces.
Metodele de creativitate sunt utilizate în vederea găsirii unor idei de noi produse sau de iniţiere a
unei afaceri. Aceste metode nu urmăresc găsirea de soluţii care să răspundă nevoilor exprimate pe piaţă
ci caută să anticipeze evoluţia nevoilor consumatorilor.
Metodele de creativitate pot fi împărţite în două categorii:
 metode intuitive
 metode raţionale.
Metodele intuitive au la bază ideea că un grup de indivizi este mult mai creativ decât fiecare
individ care lucrează separat. Se pune accentul pe efectul sinergetic rezultat în urma interacţiunii dintre
membrii grupului. Prin aceste metode se valorifică imaginaţia şi intuiţia persoanelor care participă la
şedinţele de creativitate.
Metodele raţionale presupun căutarea de idei de noi produse, pornind de la analiza sistematică
a produselor existente. Pot fi avute în vedere în procesul de analiză o serie de aspecte ca:
caracteristicile produselor existente, comportamentul lor în consum, modalităţile de utilizare, situaţiile de
consum etc.
3
Procesul creativ în organizatii implică trei paşi: generarea de idei, rezolvarea problemei sau
dezvoltarea ideilor şi implementarea.
Generarea de idei. Generarea ideilor depinde în primul rând de fluxurile de oameni şi de
informaţii între firma şi mediul ei înconjurător. Marea majoritate a inovaţiilor tehnologice sunt realizate ca
răspuns la condiţiile impuse de piaţă. Generarea ideilor este mult mai probabilă să devină inovaţie când
aceste idei provin din interiorul organizaţiei sau de la cei care doresc să inţieze afacerea. Deşi multe idei
noi provoacă şi zdruncină cultura tradiţională a companiilor, companiile inovative încurajează angajaţii să
genereze idei noi.
Dezvoltarea ideilor. Dezvoltarea ideilor este dependentă de cultura organizaţională şi de
procesele din organizaţie. Caracteristicile organizaţionale, valorile şi procesele, structura organizatorică
pot să sprijine sau să inhibe dezvoltarea şi utilizarea ideilor creative.
Implementarea. Faza de implementare este un proces creativ ce constă în acei paşi care aduc
invenţia pe piaţă. Pentru mărfuri, aceşti paşi includ unelte, procese de fabricaţie, teste de marketing,
acţiuni de promovare. Un ritm înalt de inovare adesea reduce profitabilitatea pe termen scurt, ea este
necesară pentru dezvoltarea pe termen lung.
Instrumentele specifice stimulării creativităţii şi inovării antreprenoriale (Anexe):
- Generarea ideii – brainstorming;
- Macro-selecţia;
- Micro-selecţia,
- Analiza SWOT.
De la idee la plan de afaceri
Ideea afacerii trebuie să pornească de la un vis, însă e impetuos necesar ca la baza ei să stea,
totodată, un proces riguros de colectare şi analizare a informaţiilor necesare. Aceste informaţii vizează:
- Piaţa – studiul acesteia implică atât clienţi, concurenţi, furnizorii, intermediarii, cât şi oportunităţile
oferite de piaţă respectivă, gradul său de saturaţie, contextul economic etc. - Natura juridică – legislaţia,
fiscalitatea şi reglementările reprezintă aspecte importante, care trebuie luate în considerare pentru ca
întregul proces să fie desfăşurat fără probleme. - Resursele (financiare, materiale, umane,
informaţionale).
- Care e suma de bani necesară pentru a demara afacerea?
- Care e necesarul de personal pentru început?
- Care sunt resursele materiale necesare?
- De ce fel de spaţiu este nevoie?
- Este mai rentabilă închirierea/ achiziţionarea spaţiului?
- Care sunt utilajele/ echipamentele de care e nevoie?
Odată ce informaţiile au fost culese şi analizate, se pot contura mai multe variante de afaceri.
Alegerea variantei optime va conduce, ulterior, la structurarea planului de afaceri şi la pregătirea
acestuia.
Să spunem că aveţi deja ideea de afaceri în care credeţi.
Acum trebuie să identificaţi resursele necesare, pentru că în funcţie de acestea va trebui să
identificaţi necesitatea viitorilor acţionari (persoane fizice sau juridice), forma juridică a societăţii, obiectul
de activitate, sediul social, capitalul social, durata de funcţionare, modul de dizolvare, lichidarea societăţii
şi, poate cel mai important lucru pentru viitorul firmei, realizarea unui plan al afacerii.
4
Întreprinzătorul trebuie să dispună nu numai de temeinice cunoştinţe manageriale, dar şi de o

creativitate şi capacitate de inovaţie înalte. Inventatorilor, în ciuda creativităţii lor, le lipsesc adesea
deprinderile de management.
Pentru a înţelege ce este un plan de afaceri trebuie definit întâi conceptul de „afacere”. O definiţie
neconvenţională a acestui concept, poate fi: intenţia unei persoane (fizice sau juridice) de a face/a
întreprinde anumite activităţi în scopul obţinerii unui profit.
Planul de afaceri reprezintă, deci instrumentul necesar în vederea iniţierii şi dezvoltării ulterioare
a unei afaceri. Acesta va „trasa” direcţiile pe care viitoare firmă le va urma.
Planul trebuie să pună în valoare ideea afacerii, să prezinte obiectivele care urmează a fi
realizate, resursele şi activităţile necesare pentru atingerea acestora. Planul de afaceri trebuie să
reprezinte, totodată, dovada că afacerea este una profitabilă, astfel încât să atragă potenţialii acţionari/
investitori.
Planul de afacere este atât un instrument managerial cât şi un mijloc de atragere a finanţării.
Înainte de toate însă, este necesar să înţelegeţi de ce trebuie să scrieţi un plan de afacere. Dacă nu
înţelegeţi motivele şi nu puteţi estima beneficiile pe care vi le poate aduce, mai mult ca sigur nu veţi
putea realiza un plan de afacere adecvat. Obiectivul dumneavoastră va fi pierdut încă înainte de a
începe. Fiţi sigur, planul de afacere este ca un puzzle care trebuie construit piesă cu piesă Trebuie să-l
faceţi impecabil. Se spune că întocmirea unui plan de afacere se aseamănă cu construirea unei case.
Anumite activităţi se pot desfăşura concomitent (de exemplu, montajul instalaţiilor tehnice şi finisajele
exterioare), iar alte activităţi nu pot fi întreprinse decât succesiv (de exemplu, ridicarea pereţilor se poate
face numai după turnarea fundaţiei). Anumite materiale, cum ar fi cărămizile şi betonul sunt
standardizate şi imediat accesibile, iar altele de exemplu, instalaţiile de încălzire, baia, alte facilităţi - pot
fi sofisticate, scumpe şi ceva mai greu de procurat. Tot astfel, planul de afacere comportă alternativ
etape de colectare şi de asamblare a informaţiilor care, finalmente, vor fi coerent integrate.
Un plan de afaceri se bazează pe următoarele elemente:
 antreprenorul, care îşi asumă conştient anumite riscuri şi doreşte să obţină un anumit profit;
 ideea de afacere (mai multe activităţi care consumă şi generează profit;
 mediul de afaceri (un mediu în care se desfăşoară aceste activităţi).
Deci este foarte important să cunoaşteţi cum să întocmiţi un plan bun de afacere.
Cum mă organizez? Afacerea ca proiect
De ce este nevoie de un plan de afaceri? Planul de afacere are multiple utilizări, dar nu e indicat
să încercaţi să scrieţi un plan care să le satisfacă pe toate deodată.
Planul de afacere are în esenţă două roluri fundamentale:
1) Este un instrument managerial de analiză, implementare, supraveghere şi control a unei afaceri.
2) Este un mijloc de atragere de fonduri pentru finanţare.
Pentru a înţelege mai bine scopul şi utilizarea planului de afacere să aruncăm o privire asupra
procesului investiţional şi a momentului în care se cere întocmirea unui plan de afacere.
Orice proces investiţional cuprinde trei faze:
1. faza pre-investiţională
2. faza investiţională
3. faza operaţională
Fiecare fază, la rândul ei, este alcătuită din trei tipuri de activităţi:
• activităţi de consultanţă
• activităţi de engineering / proiectare servicii
5
• activităţi industriale / de creare de servicii.

Deosebit de importantă pentru reuşita sau eşecul unui proiect este faza preinvestiţională.
Studierea aspectelor comerciale, tehnice, financiare şi economice şi mai ales interpretarea lor poate
genera costuri ridicate, dar va contribui la evitarea înregistrării unor costuri şi mai ridicate ca urmare a
realizării unei investiţii proaste. În această fază apare şi planul de afacere.
Planul de afaceri trebuie sa fie un instrument de lucru simplu, sugestiv şi pragmatic.
Prin abordarea anumitor aspecte, întreprinzătorul demonstrează că are o percepţie globală
asupra afacerii, că înţelege toate aspectele, atât cele tehnice cât şi cele financiare sau de resurse
umane.
La întocmirea unui plan de afaceri trebuie avute în vedere următoarele aspecte:
 Viziune, strategie
 Management, resurse umane
 Analiza pieţei
 Analiza costurilor de operare
 Investiţii necesare
 Proiecţii financiare
 Anexe
Cadrul legal pentru înfiinţarea afacerilor

O AFACERE PENTRU VIITOR. CE TREBUIE SĂ FAC?
Afacerea şi cadrul juridic
• Legea 31/1990 - Legea societăţilor comerciale, cu completările şi modificările ulterioare

• Formalităţi de înfiinţare a firmei: stabilirea sediului, denumirea întocmirea şi semnarea actului
constitutiv, constituirea capitalului social, dosarul de înfiinţare al firmei
• Franciza
Reglementările generale privind societăţile comerciale, cuprinse în Legea nr. 31/1990, Codul
fiscal, Codul de procedură fiscală şi Codul Muncii, constituie cadrul juridic cu privire la modul de
înfinţare şi funcţionare al societăţilor comerciale pe teritoriul României.
Dacă te-ai decis să înfiinţezi o societate comercială în primul rând trebuie să parcurgi Legea
31/1990, în formă actualizată.
Am identificat principalele avantaje ale înfiinţării unei societăţi cu răspundere limitată
(denumită în continuare S.R.L.):
a) răspunderea asociaţilor faţă de creditorii societăţii este limitată la aportul acestora la capitalul social al
firmei;
b) asociaţii nu răspund în faţa creditorilor societăţii cu averea personală, cu excepţia cazurilor prevăzute
de lege;
c) la înfiinţarea societăţii nu este necesară dovedirea pregătirii profesionale pentru codurile CAEN
prevăzute în actul constitutiv, cu excepţia acelor coduri CAEN pentru care legea prevede altfel;
d) în actul constitutiv al societăţii pot fi înscrise toate obiectele de activitate, cu excepţia celor pentru care
legea solicită avize/autorizări prealabile sau pentru care se solicită dovedirea pregătirii profesionale;
e) obligaţiile fiscale stabilite în sarcina societăţii sunt, de regulă, mai mici decât cele aferente activităţilor
desfăşurate de către persoanele fizice autorizate, întreprinderile individuale sau întreprinderile familiale.
6
Paşi de parcurs când intenţionezi să înfiinţezi o societate (S.R.L.) (Informaţii detaliate - Anexa 8)
Pasul 1 - Rezervarea denumirii societăţii

Pasul 2 – Obţinerea documentelor privind dovada sediului social/sediilor secundare
Pasul 3 – Redactarea actului constitutiv
Pasul 4 – Întocmirea documentelor notariale
Pasul 5 – Deschiderea contului bancar şi vărsarea capitalului social subscris
Pasul 6 – Depunerea dosarului la ORC de pe lângă Tribunalul unde societatea va avea sediul social
Oricare dintre asociaţi, administratori sau împuterniciţi ai acestora pot depune la Oficiul Registrul
Comerţului dosarul de înregistrare al societăţii, care va cuprinde următoarele:
a) Dovada rezervării denumirii societăţii, în termen de valabilitate (a se vedea pasul 1); (Anexa 7)
b) Cerere de înregistrare la Registrul Comerţului completată corespunzător; (Anexa 6)
c) Declaraţie - tip Model 2 în care se înscriu sediile şi activităţile care se doresc a fi autorizate; (Anexa 5)
d) Anexa 3 la Ordinul nr. 1355/C/2009 referitoare la înregistrarea fiscală;
e) Anexa 4 referitoare la investiţia străină (numai dacă există asociaţi cetăţeni străini sau asociaţi
cetăţeni români cu domiciliul în afara ţării);
f) Act constitutiv întocmit conform pasului 2 din prezentul document, semnat de către toţi asociaţii;
g) Dovada dreptului de folosinţă asupra sediului social/sediilor secundare precum şi, dacă este cazul,
celelalte documente precizate la pasul 3, lit. b din prezentul document;
h) Declaraţii autentice ale asociaţilor/administratorilor;
i) Copiile actelor de identitate ale asociaţilor/administratorilor;
j) Specimenele de semnătură ale administratorilor;
k) Copia chitanţei bancare de vărsare a capitalului social;
l) Împuternicire (dacă este cazul);
m) acte de studii, autorizări prealabile, avize prealabile, documente care atestă experienţa profesională,
certificat de căsătorie sau alte documente (numai dacă este cazul).
O alternativă la înfiinţarea unei societăţi proprii o reprezintă achiziţionarea unei francize.
• Franciza: avantaje şi riscuri
O metodă de a depăşi dificultatea de a fi unicul proprietar al unei mici afaceri este de a cumpăra
o franciză. Într-o franciză, o persoană sau o companie plăteşte unei organizaţii naţionale o taxă, pentru
dreptul de a vinde produsele sau serviciile. Pentru aceste beneficii, franchisor-ul va trebui să renunţe la o
parte din independenţa lui. În multe cazuri, firma “părinte” va:
• fixa preţul produsului;
• decide asupra locaţiei;
• determina proceduri financiare ‘standard’;
• asigura asistenţa în organizarea afacerii, instruirea echipei şi comercializarea produselor.
Franciza se foloseşte mai ales în cazul în care este vorba despre o activitate productivă. Cele
mai multe elemente sunt standardizate, de ex. imaginea produsului, materialele promoţionale, stilul. Se
impun condiţii stricte asupra metodelor de operare.
Franchizor-ul investeşte de obicei, o mare sumă de bani în clădire, echipamente, stocuri. Cel
care vinde franciza va sigura un “pachet“ de sprijin atât pentru demararea afacerii cât şi pentru
continuarea ei.
Avantajele francizei:
• produsele sau serviciile sunt testate pe piaţa de unde provin;
7
• o perspectivă mai bună de a obţine finanţare;

• publicul cunoaşte numele şi standardele de calitate;
• se acordă ajutor pentru demararea afacerii, alegerea locului şi instruire;
• termeni favorabili în cazul unor cumpărări masive;
• manual de proceduri standardizate;
• şanse excelente de succes (peste 85% dintre francize au succes).
Riscurile francizei:
• taxe mari pentru licenţe;
• limitarea iniţiativei individuale;
• franchisor-ul poate falimenta şi în acest caz, nu va fi sprijinit.
Atenţie! Dacă cumpăraţi cumpără o franciză, această decizie presupune o analiză atentă şi un studiu
amănunţit al avantajelor şi dezavantajelor.
Franciza nu elimină riscurile inerente ale unei mici afaceri, este doar o alternativă.
Avize şi documente. Ce obligaţii am ?
Înregistrarea fiscală a firmei:

DOSAR FORMULARE VECTOR FISCAL:
 Înregistrare punct de lucru la ANAF (D010)
 Înregistrarea în scopuri de TVA prin opţiune (D010)
 Opţiunea pentru TVA la încasare (D097)
 Fiscalizarea casei de marcat (dosar ANAF serie fiscală)
 Procedura vector fiscal urmare a AIC – schimbare perioadă fiscală (D010)
 Dosar salariat
 Modificare ANAF vector fiscal (includere contribuţii şi impozit venit) (D010)
 Modificare vector fiscal depăşire plafon (TVA la încasare şi microîntreprindere D010)
Obţinerea avizelor şi autorizaţiilor necesare funcţionării
PROCEDURI DUPĂ ÎNFIINŢARE FIRMĂ :

1. Achiziţionare ştampilă firmă - copie CI administrator, copie CUI;
2. Deschidere cont curent şi deblocare cont capital social la Bancă şi prezentarea la ghişeu a tuturor
actelor în copie şi original: act constitutiv; act spaţiu sediu; CUI; rezoluţie ORC; cererea de înmatriculare;
certificate constatatoare autorizare CAEN, CI asociaţi, administratori;
3. În termen de 15 zile de la înfiinţare se va depune la ANAF declaraţia 010 cu date înscrise în anexa
cererii de înregistrare la ORC, însoţită de următoarele acte: copie CUI; copie CI reprezentant legal; copia
cererii şi a anexei de înregistrare la ORC, împuternicire notarială, în cazul în care nu se prezintă
reprezentantul legal;
4. Achiziţionarea Registrului Unic de Control de la DGFP - copie CUI; copie rezoluţie ORC; copie
certificate constatatoare pentru autorizarea CAEN sediu, punct lucru/în afara sediului/la beneficiari;
delegaţie semnată, stampilată, copie CI delegat, 30 lei;
5. Înregistrarea la Administraţia Fiscală de pe raza unde îşi are sediul social: copie CUI; copie CI
administrator/ reprezentant; copie rezoluţie ORC; copie certificate constatatoare cu autorizarea CAEN,
copie contract sediu comodat/închiriere, copie act proprietate sediu, schiţa spaţiului sediu, copie CI
proprietar;
6. Achiziţionare registre obligatorii: Registrul jurnal; Registrul inventar;
8
7. Procura notarială de numire a unei persoane pentru reprezentare şi semnarea electronică a

declaraţiilor la ANAF cu ajutorul semnăturii digitale;
8. Contract pentru evidenţa contabilă şi declaraţii fiscale, încheiat cu o persoana fizică/juridică autorizată
CECCAR.
9
Obligaţiile fiscale ale firmei
Firmele care au o cifră de afaceri (CA) de cel puţin 1.000.000 euro, plătesc impozit pe profit 16%.
Firmele ce nu ating acest plafon şi nu au un capital social de cel puţin 45.000 lei plătesc impozit pe venit
astfel:
1% pentru veniturile realizate de către entităţile ce au cel puţin un salariat,
3% pentru veniturile realizate de către entităţile ce nu au angajaţi, conform OUG nr.79/2017.
Obligaţii fiscale angajat şi angajator, pentru condiţii normale de lucru:
- Contribuţia la Fondul de pensii – 25%, este în totalitate în sarcina salariatului;
- Contribuţia la sănătate CASS – 10%, este în totalitate în sarcina salariatului;
- Contribuţia asiguratorie pentru muncă - 2,25%, este în totalitate în sarcina angajatorului;
- Impozitul pe venituri de natura salariilor este de 10%.
Important: Angajatorul calculează, reţine şi plăteşte contribuţiile sociale, salariaţii neavând nici o obligaţie
în acest sens!
Proceduri de angajare resurse umane
La întocmirea unui contract individual de muncă (CIM) sunt necesare următoarele acte:
1. formularul tip de contract individual de muncă (care se găseşte pe site-ul ITM). Acesta se
completează de către angajator cu datele sale de identificare (denumire, sediu, cod fiscal, adresa,
nr. de la registrul comerţului) şi cu datele salariatului (nume şi prenume, CNP, adresa, funcţia, norma
de lucru (8 ore normă întreagă sau câte ore lucrează, în cazul în care sunt mai puţin de 8 ore şi se
întocmeşte contract de muncă cu timp parţial), repartizarea timpului de lucru, adică programul de
lucru (intervalul), nr. de zile de concediu de odihnă (care nu poate fi mai mic de 20 zile pentru CIM cu
norma întreagă), salariul (care nu poate fi mai mic decât salariul minim pe economie, stabilit conform
hotărârilor de guvern (în prezent este în cuantum de 1900 lei, iar la contractele cu timp parţial se
stabileşte salariul cel puţin fracţiune din salariul minim, în funcţie de câte ore lucrează), data la care
se plăteşte salariul, perioada de probă care poate fi max. 90 zile pentru funcţii de execuţie şi max.
120 zile pentru funcţii de conducere (perioada de probă este inclusă în CIM);
Important: este obligatoriu întocmirea CIM şi pentru cei angajaţi în perioadă de probă
2. fişa medicală de la medicul de Medicina Muncii (lipsa acestei fişe face ca CIM să fie nul);
3. dispoziţie de repartizare de la AJOFM (Oficiul de şomaj), care să dovedească faptul că nu mai
lucrează în altă parte sau că nu este în plată ca şomer);
Important: La CIM cu timp parţial, dacă mai lucrează în altă parte sau este pensionar este necesară
adeverinţa şi de la celălalt loc de muncă sau o copie după decizia de pensie. Nu au voie să lucreze
persoanele pensionate anticipat, precum şi cele cu grad de invaliditate 1 sau 2.
4. copie după actul de identitate al salariatului (CI) şi după toate actele de studii.
Important: funcţiile se trec în CIM în funcţie de calificările pe care le are angajatul dvs. în firmă.
La sediul entităţii dumneavoastră se întocmeşte câte un dosar de personal pentru fiecare
angajat. Dosarul va cuprinde actele menţionate anterior şi o fisă de post ce va conţine toate drepturile şi
obligaţiile care au fost negociate între salariat şi angajator. În general fişa postului se particularizează
pentru fiecare funcţie în parte, incluzând şi alte sarcini stabilite de comun acord.
Angajarea se consideră efectuată când, în afară de întocmirea în formă scrisă a CIM se va face
şi transmiterea on-line, printr-un program stabilit la nivel naţional numit REVISAL.
Acest program se descarcă în format electronic şi fiecare angajator îl completează cu datele sale şi ale
salariaţilor şi îl transmite, obtinând automat un cod de încărcare, acesta fiind dovada transmiterii.
10
ATENŢIE: Neîntocmirea în formă scrisă a CIM şi netransmiterea lui în REVISAL în termen (cu o zi
lucrătoare anterior începerii activităţii) constituie contravenţie 20000 lei/salariat cu plata a ½ în 48 ore.
Introducere în managementul şi marketingul afacerii

Piaţa şi afacerea. Ce trebuie să ştiu?
Orice afacere ar trebui să înceapă cu un studiu de piaţă, fiind unul din factorii esenţiali care pot
asigura competitivitatea pe piaţă. Pentru produsele şi serviciile deja existente, un studiu de piaţă poate
oferi detalii clare dacă sunt satisfăcute nevoile şi aşteptările cumparatorilor. Prin prelucrarea şi
interpretarea răspunsurilor la întrebări specifice, putem afla dacă trebuie să schimbăm, să îmbunătăţim
sau să adăugam servicii în oferta noastră.
Studiul de piaţă poate fi realizat folosind tehnici calitative (focus
group, interviul în profunzime etc.) şi tehnici cantitative (sondajul sau Conform lui Peter
analiza datelor secundare). Drucker, scopul
marketingului este
Ce am putea obţine prin studiul de piaţă? să-l cunoască şi să-l
 o imagine clară asupra dorinţelor, nevoilor şi aşteptărilor înţeleagă atât de
consumatorilor; bine pe client, încât
 identificarea etapelor procesului decizional al cumpărătorului; produsul sau
 modalităţi prin care un produs sau un serviciu poate fi vândut cel serviciul să i se
potrivească perfect
mai bine pe piaţă;
şi să se vândă
 informaţii despre piaţă (cererea şi oferta de pe piaţă, singur.
aspectele sociale, tehnologice sau legale);
 segmentarea pieţei (împărţirea consumatorilor în subgrupe
de consumatori cu nevoi, dorinţe şi aşteptări similare, folosind criterii geografice,
demografice, psihografice);
 identificarea trendurilor de pe piaţă (scăderea sau creşterea unor pieţe, schimbările din
comportamentul de achizitie);
 măsurarea eficienţei acţiunilor de marketing
Dacă aţi reuşit să identificaţi caracteristicile pieţei, ştiţi care vă sunt obiectivele şi de ce resurse
dispuneţi, puteti folosi strategia nediferenţierii, strategia concentrării sau strategia diferenţierii.
În cazul în care constataţi că piaţa este destul de omogenă, existând un număr mare de
consumatori cu nevoi similare puteţi aplica cu succes strategia nediferenţierii. Această strategie implică
lansarea unui singur produs pe întreaga piaţă, folosind un singur program de marketing. Cheltuielile de
marketing vor fi reduse în această situaţie, dar se recomandă doar în cazul pieţelor de dimensiuni mici
sau de tip nişă.
În general, pieţele nu sunt omogene, indivizii şi organizaţiile au nevoi destul de diferite în zilele
noastre ca să mai poţi să te adresezi nediferenţiat. Pe pieţele unde se observă diferenţe clare între
aşteptările clienţilor în ceea ce priveşte produsele dintr-o clasă de produse se recomandă să folosiţi
strategia concentrării. Eforturile de marketing trebuie concentrate în direcţia satisfacerii nevoilor unui
segment de piaţă. În felul acesta veţi putea genera un volum mare de vânzări. Strategia concentrării
poate fi aleasă cu succes mai ales dacă aveţi resurse limitate şi doriţi să satisfaceţi cu succes nevoile
unui segment.
11
Strategia diferenţierii poate fi aplicată în cazul în care au fost identificate mai multe segmente
profitabile, dezvoltând programe de marketing, diferite pentru fiecare segment. Acţionând pe mai multe
segmente se generează vânzări foarte mari dar necesită şi un număr ridicat de materii şi materiale,
procese de producţie, spaţii de depozitare etc., care înseamnă costuri mari. În plus, veţi avea nevoie şi
de campanii şi planuri promoţionale distincte, uneori şi distribuitori diferiţi, care generează costuri de
marketing destul de ridicate.
Analiza SWOT. Ce atuuri am?
Cunoaşterea atuurilor sau a punctelor slabe pe care le avem pe piaţă se poate face printr-o
analiză SWOT. Aceasta ne va da răspunsuri şi despre oportunităţile şi ameninţările de pe piaţă. Putem
realiza o analiză SWOT doar a concurenţei ca să ştim cum să ne concepem sau să ne dezvoltăm
propriile produse.
Mixul de marketing
Mixul de marketing reprezintă ansamblul de instrumente tactice de marketing controlabile pe care

firma le combină cu scopul de a produce pe piaţa ţintă reacţia dorită şi are rolul de a detalia strategiile de
marketing şi de a influenţa piaţa în vederea asigurării eficienţei maxime.
Despre Produs
Fără produse competitive, adaptate cerinţelor pieţei-ţintă, nimeni nu are nici o şansă în
competiţia pentru atragerea unui cât mai mare număr de clienţi. Dezvoltarea produselor poate
presupune fie modificarea unui produs existent, a designului acestuia, fie realizarea unui nou produs
care satisface în întregime nevoile clientului într-un mod nou.
Ciclul de viaţă al produsului cuprinde: lansarea, creşterea (avântul), maturitatea şi declinul.
Componentele produsului sunt: atributele, marca, ambalajul, designul şi serviciile.

Atributele conţin şi comunică avantajele oferite de produs, respectiv calitatea, caracteristicile şi
design-ul. O marcă poate fi un nume, un termen, un semn, un simbol, un desen, o combinaţie între
12
aceste elemente, având ca scop identificarea bunurilor sau serviciilor unui vânzător sau grup de
vânzători şi diferenţierea acestora de cele ale concurenţilor (AMA, 1986).
Avantajele de marketing ale unei mărci puternice sunt (Kotler Ph., Keller K.L., 2008):
 Impresii mai bune despre performanţa produsului;
 Fidelitate mai mare;
 Poziţie mai puţin vulnerabilă în perioadele de criză;
 Marje mai mari de profit;
 Reacţie mai elastică a consumatorilor la reducerile de preţ;
 Eficacitate sporită a comunicaţiilor de marketing;
În alegerea unei mărci trebuie să avem în vedere să fie: memorabilă, semnificativă, agreabilă,
transferabilă, adaptabilă, protejabilă.
Despre preţ
Determinarea preţului în funcţie de cost este dificil de realizat în principal datorită intangibilităţii
serviciilor şi complexităţii procesului de creare şi livrare care poate cuprinde un număr destul de mare de
activităţi pentru un singur consumator.
Determinarea preţului în funcţie de cerere implică identificarea consumatorilor potenţiali,
identificarea în termeni cantitativi a segmentelor de consumatori, sensibilitatea clientului la preţ şi
stabilirea percepţiei preţului de către consumator. În funcţie de cerere se practică următoarele strategii:
1. Strategia preţurilor înalte: preţurile de fructificare a avantajului de piaţă, preţurile de marcă,
preţuri cu rol de protecţie (umbrella prices) sau preţuri pentru performanţe de excepţia
(premium prices).
2. Strategia preţurilor moderate are drept principală formă de manifestare preţurile psihologice.
3. Strategia preţurilor scăzute permite utilizarea unor tipuri variate de preţ, precum preţurile
promoţionale, preţurile de descurajare, preţurile de pătrundere pe o nouă piaţă etc.
Trebuie să aveţi în vedere că în general consumatorul percepe în mod diferit preţul comparativ cu
modul in care îl vede prestatorul. De foarte multe ori informaţiile consumatorului despre preţ se bazează
fie pe ultima achiziţie făcută, fie pe cel mai frecvent preţ întâlnit ori este o medie a preţurilor unor
produse sau servicii similare de pe piaţă.
Preţul este şi un indicator al calităţii care depinde de numeroşi factori printre care: calitatea
informaţiilor despre produs, politica de promovare a firmei, riscul asociat cumpărării produsului
determinat de capacitatea clientului de a aprecia calitatea etc.
Pentru a stabili un preţ psihologic ar trebui căutat răspunsul la două întrebări:
1. Care este preţul minim pentru care consumatorul consideră că produsul este de o calitate
slabă?
2. Care este preţul maxim peste care produsul este considerat a fi prea scump?
13
Despre plasare sau distribuţie
Distribuţia pune la dispoziţia consumatorilor

oriunde aceştia se găsesc şi când îşi doresc, bunurile
Conform unor studii, principalele
necesare, în cantităţile şi sortimentele solicitate.
elemente ale costului total aferent
Într-o viziune clasică termenul de distribuţie
distribuţiei fizice sunt: transportul (37%),
fizică poate fi definit ca fiind mişcarea şi manipularea stocarea (22%), depozitarea (21%),
bunurilor de la locul unde acestea sunt produse la cel prelucrarea comenzilor, serviciile oferite
în care sunt consumate sau utilizate (AMA, 1986). clienţilor şi administrarea distribuţiei (20%).
În funcţie de gradul de acoperire a pieţei
distribuţia se poate face intensiv (alegerea de către
producător a unui număr mare de intermediari), selectiv (restrângerea numărului intermediarilor) sau
exclusiv (acordarea dreptului de desfacere într-un teritoriu, unui singur comerciant cu amănuntul)
Despre promovare
Promovarea are menirea să vă ajute să atrageţi atenţia unui număr cât mai mare de consumatori
asupra produselor şi serviciilor oferite, să stimuleze cererea şi să evidenţieze avantajele şi modul de
folosire a produsului sau serviciului, să determine acţiunea de cumpărare, având o contribuţie importantă
la eficientizarea vânzării.
Printre instrumentele şi mijloacele de promovare puteti utiliza cu succes: publicitatea,
promovarea vânzărilor, relaţiile publice sau vânzarea personală (forţele de vânzare).
Publicitatea este, de fapt, un fenomen simplu în termeni economici. Este un substitut al forţei de
vânzare personală – o extensie, dacă vreţi, a unui vânzător care îşi strigă în gura mare produsele
(Rosser, 1986).
Atunci când vă stabiliţi bugetul de promovare poate ar fi bine să ţineţi cont de etapa din ciclul de
viaţă al produsului, cota de piaţă dorită, concurenţa de pe piaţă sau
frecvenţa cu care doriţi să vă apară reclama la produsul dumneavoastră. Publicitatea prin
Dacă vă decideţi să folosiţi publicitatea ca modalitate de Internet oferă un mediu
promovare a produselor dumneavoastră ar trebui să ştiţi că aveţi la global de promovare şi
dispoziţie atât mediile convenţionale (presa scrisă, TV, radio, cinema, informare care este
afişaj stradal) cât şi cele mai puţin convenţionale prin intermediul digitalizat complet şi
reprezintă o „reţea a
evenimentelor sau a suporturilor/obiectelor. reţelelor”.
Dintre formele de promovare a vânzărilor, cel mai des folosite
sunt: reducerile de preţ, concursurile, cadourile promoţionale sau recompensarea cumpărătorilor. În
unele cazuri ca să convingi consumatorul de prospeţimea, calitatea sau autenticitatea produselor poţi
face degustări sau demonstraţii la locul de vânzare.
Participarea la târguri şi expoziţii vă poate ajuta enorm ca să va faceţi cunoscut pe piaţă.
Realizarea unor evenimente speciale de genul aniversărilor sau inaugurărilor vă va ajuta să cultivaţi
relaţii umane excelente cu clienţii.
Dacă aţi reuşit să vă faceţi cunoscut, atunci ar trebui să stiţi că trebuie să determinaţi
consumatorul să treacă la acţiunea de a cumpăra. Există multe tehnici de vânzare care funcţionează mai
mult sau puţin. În general, clienţii au obiecţii chiar de la început dar acest aspect nu ar trebui să vă
sperie. Obiecţiile vă pot oferi oportunitatea de a puncta anumite caracteristici ale produsului.
14
Motivele pentru care apar obiecţii în momentul vânzării sunt diverse, de la faptul că poate clientul
nu are bani suficienţi şi doreşte să negocieze sau chiar nu are încredere în tine sau în compania pe care
o reprezinţi.
Etapele procesului de negociere pot fi redate astfel:
Sursa: adaptare după Gerard Seguin-Strategie de negociation. Les techniques, Toulouse, 1992
Înlăturarea obiecţiilor se poate realiza doar prin preocuparea continuă a companiei de a emite
mesaje persuasive care să acţioneze, ca nişte impulsuri, fie în sensul împingerii produsului către
consumator, fie în vederea atragerii clientului către produs.
Vând, dar cui? Despre consumatori şi despre ce ar trebui să ştiu despre ei.
Consumatorii pot accepta mai repede sau mai greu noile produse de pe piaţă. Veţi putea
identifica mai multe tipuri de consumatori: inovatorii (entuziaştii), acceptanţii timpurii (vizionarii),
majoritatea timpurie (pragmatici), majoritatea întârziată (conservatorii), acceptanţii întârziaţi (scepticii).
Sub impactul celor trei mega-tendinţe (globalizarea, hiperconcurenţa, internetul), aveţi obligaţia
să adoptaţi o nouă filozofie dacă vă doriţi succesul şi menţinerea pe piaţă şi anume orientarea către
client, care înseamnă gestionarea de către manageri a relaţiilor cu clienţi.
Concurenţa. Prieten sau duşman?
Poţi să găseşti în mediul în care acţionezi mai multe feluri de concurenţă. Astfel, dacă îţi
desfăşori activitatea în domeniul băuturilor poţi simţi concurenţa la nivelul răspunsului pe care îl dă
consumatorul. Satisfacerea nevoii consumatorului însetat poate fi realizată nu doar alegând o băutură ci
şi prin consumul unui fruct sau a unei îngheţate. Dacă totuşi se decide pentru o băutură, atunci veţi
constata că ar putea opta pentru apa, sucuri sau chiar băuturi alcoolice (concurenţa generică
manifestându-se în acel moment). Poate că v-aţi aflat şi dumneavostră în dilemă cândva, dacă să
alegeţi berea la halbă, la sticlă sau la doză (concurenţa de produse).
Concurenţa între mărci este foarte evidentă. Spre exemplu dacă vă veţi afla în Belgia va fi destul
de greu de ales între mărcile de bere, existând peste 900 de mărci de bere. În cele din urmă va exista şi
o concurenţa între punctele de vânzare, trebuind să decideţi asupra locului de vânzare (magazin,
restaurant, berărie etc.).
15
Pentru a face faţă concurenţei pot fi folosite diferite stategii, de la imitarea principalilor concurenţi,
crearea unui avantaj produsului care să-l diferenţieze de produsele similare, folosirea preţurilor sau
căutarea unei nişe de piaţă.
De multe ori, reacţia consumatorului va depinde de fapt de eficienţa activităţilor de promovare
ceea ce implică identificarea celor mai adecvate metode.
Am o afacere. Cum o conduc sau… despre

managementul afacerii
Unul dintre principalele motive pentru care afacerile de succes par dificil de realizat şi
imprevizibile este acela că persoanele care le iniţiază sunt persoane talentate, dar ale căror abilităţi au
fost conturate astfel încât să abordeze problemele companiilor stabile. Şi, în plus, de multe ori
antreprenorii pleacă la drum cu procese şi valori care nu au fost gândite pentru această nouă sarcină
specifică. În loc să accepte politica de tip „una bună la toate", dacă antreprenorii ar petrece mai mult timp
asigurându-se că oameni capabili lucrează în cadrul organizaţiei cu procese şi valori adecvate sarcinii, ei
ar crea un important punct de sprijin pentru succesul unei noi iniţiative.
Dintre toate resursele care trebuie selectate la înfiinţarea unei afaceri inovatoare, cea care
împiedică cel mai adesea dezvoltarea acesteia este antreprenorul. S-au studiat nenumărate eforturi
eşuate de a crea o afacere inovatoare şi se estimează că, în jumătate dintre aceste cazuri, persoanele
implicate sunt de părere, privind retrospectiv, că oamenii implicaţi să conducă afacerea au fost greşit
aleşi. Dar de ce procesul de alegere/implicare a resurselor de conducere este atât de imprevizibil ?
Unul din răspunsuri ar fi acela că oamenii aleşi să conducă afacerea nu au toate abilităţile
necesare demarării unui astfel de proces.
Care sunt calităţile/abilităţile unui antreprenor? Teoretic se discută un cumul de aptitudini, totuşi
le consideram ca esenţiale pe următoarele (Nica şi Iftimescu,2003; Burciu, 2008):
- Aptitudinile conceptuale (conceptual skills) ce constau în capacitatea antreprenorilor de a asigura
orientarea strategică a firmei; altfel spus, de a avea viziune şi de a avea capacitatea de a privi în viitor;
- Aptitudini manageriale (managerial skills) ce constau în capacitatea antreprenorilor de a organiza
şi controla afacerea;
- Aptitudinile umane (interpersonal/human skills) ce permit crearea unui climat favorabil cooperării şi
comunicării deschise între componenţii grupurilor de lucru;
- Aptitudinile profesionale (technical skills) ce sunt date de totalitatea cunoştinţelor profesionale, de
specialitate, pe care antreprenorul este capabil să le aplice în efectuarea unor activităţi concrete sau în
îndrumarea personalului din subordine; fiecare antreprenor are o anumită calificare (inginer, economist,
jurist, medic etc.), ceea ce îi conferă aptitudini profesionale/tehnice.
Antreprenorii care se confruntă cu oportunităţi de dezvoltare trebuie mai întâi să determine dacă
au abilităţile şi resursele necesare pentru a reuşi. Apoi ei trebuie să îşi mai pună două întrebări: oare,
procesele ce vor fi utilizate sunt adecvate noului proiect? Şi, oare, valorile vor acorda acestei iniţiative
prioritatea de care are nevoie?
Peters şi Waterman, au enunţat opt reguli, care, dacă sunt aplicate cu pricepere şi imaginaţie,
vor conduce la succes în afacerile oricărei afaceri (Peters şi Waterman, 1982):
* orientarea spre acţiune, în sensul de a experimenta şi comunica rapid, adaptând permanent strategia;
* apropierea de consumator/client, în sensul de a mulţumi fiecare client, de trata calitatea ca o
„obsesie” şi a forţa inovaţia în funcţie de cerinţele pieţei;
16
* o cultură specifică de firmă, ce încurajează inovaţia, inclusiv tolerarea unor erori şi „celebrarea”
câştigătorilor;
* creşterea productivităţii prin motivarea complexă a fiecărui salariat al firmei;
* credinţa comună în câteva valori cheie, precum „a fi cel mai bun”, „importanţa salariaţilor ca indivizi”
etc.;
* orientarea către afaceri “cunoscute”, respectiv extinderea în afaceri/domenii ce sunt bine stăpânite;
* forme simple de organizare, flexibile şi dinamice, mai ales la vârful piramidei;
* promovarea principiului „centralizare simultan cu descentralizare” în managementul zilnic.
Faze cheie ale dezvoltării unei afaceri. Un model cu trei faze al dezvoltării micii afaceri
Există un model universal de dezvoltare a unei afaceri? Nu există nicidecum un model universal,
dar modelul propus ajută la înţelegerea procesului de dezvoltare al unei afaceri. În unele cazuri, firme
noi dau faliment sau proprietarii lor se retrag sau renunţă înainte de a ajunge la sfârşitul primei faze, şi în
altele afacerea este pornită numai când o piaţă stabilită şi în creştere există deja - sărind în mod eficace
la faza a treia. Alţii cu obiective mai puţin ambiţioase, pur şi simplu se decid să se oprească la cea de-a
doua fază. Cu toate acestea, se estimează că marea majoritate - să spunem 80% sau mai mult - se
mişcă de-a lungul celor trei faze în timpul dezvoltării lor (Butler, 2001). Un sumar al celor trei faze este
prezentat în Anexa 9.
O cale de urmat. Schimbarea culturii. Strategii de management
Schimbarea culturii. Aceasta reprezintă schimbarea esenţială în cultura afacerilor mici şi în

atitudinea antreprenorului care se defineşte ca premisă pentru creşterea şi dezvoltarea viitoare a
afacerii.
În esenţă este necesar ca antreprenorul să facă o schimbare pozitivă de la luarea numai a
deciziilor tactice şi a celor operaţionale zi-de-zi, la un mecanism mai proactiv ce va implica planificare
strategică pentru viitorul afacerii. Din nefericire, aceasta este una dintre cele mai dificile mutări cu care
se confruntă antreprenorii, căci atrage după sine renunţarea la multe din responsabilităţile manageriale
de „factor-confort" ce s-au dezvoltat alături de primele zile ale afacerii. Ea implică invariabil delegarea
unei părţi din controlul şi responsabilitatea asociată înainte cu creşterea timpurie a afacerii, care din
cauza acelor asocieri poate fi deseori un proces dureros.
De exemplu, „Eu vreau să continui a păstra registrul de vânzări care să fie în legătură cu venitul afacerii"
- indiferent de faptul că un savant al conturilor poate face treaba jumătate din timp, cu acurateţe mai
bună, şi la o rată semnificativă deseori mai scăzută! Iar în timp ce managerul se ocupă de registrul de
vânzări, cine ia deciziile strategice - sunt ele lăsate savantului ce se ocupă de conturi sau sunt amânate
până când el are ceva timp liber?
Este foarte uşor pentru antreprenori să subestimeze efectele pe care propriile lor personalităţi le
au asupra afacerilor lor şi îndeosebi asupra personalului pe care-l angajează. Faptul că ei deţin un
asemenea rol extraordinar de dominant şi de influent în cadrul afacerii arată că cultura ce acţionează în
afacere tinde inevitabil să reflecte propriile lor atitudini şi personalităţi. În schimb, acea reflectare este
proiectată către contactele externe, clienţii şi furnizorii. Un stil agresiv şi autocratic poate adesea să
stârnească interesul pentru o atitudine defensivă sau o blamare a culturii în rândul personalului, şi
invers, un stil preocupant şi democratic poate genera o atitudine pozitivă şi plăcută pentru angajaţi.
Asemenea atitudini şi culturi sunt mai mult decât vizibile pentru orice străini care vin în contact cu
afacerea, şi bineînţeles, mulţi dintre acei străini sunt clienţi. Parte a schimbării culturii implică, aşadar, ca
17
antreprenorii să devină conştienţi de impactul pe care propriile personalităţi îl au asupra firmei, şi să se

asigure că impactul nu are o influenţă negativă.
Planificarea strategică. Strategii de management şi managementul strategic
Cheia pentru creşterea şi extinderea viitoare necesită o schimbare fundamentală în atitudine şi

mod de gândire - o veritabilă schimbare a culturii - antreprenorilor.
Este tranziţia de la implicarea directă în toate aspectele controlului operaţional al afacerii, la o
poziţie şi atitudine a unei responsabilităţi a managementului senior, în care aspectele operaţionale sunt
delegate să îngăduie mai mult timp, pentru focalizarea pe planificarea strategică şi dezvoltarea afacerii
(Butler, 2001). Prin munca depusă de-a lungul diverselor etape ale procesului planificării strategice
precizăm în anexa 10, antreprenorul poate face schimbarea necesară de cultură pentru a îmbunătăţi
performanţa şi a se concentra asupra direcţiei pe care afacerea trebuie s-o urmeze (Butler, 2001).
Urmărirea acestui proces nu implică pierderea completă a contactului cu partea operaţională a
afacerii. Ar trebui să fie văzut mai degrabă ca o mutare de optimizare a resurselor de management,
pentru a îmbunătăţi performanţa tactică şi operaţională a afacerii.
Şi totuşi, care este strategia pe termen lung sau modul în care firma poate concura cel mai bine
pe piaţă. Orice strategie pe termen lung trebuie să genereze un avantaj competitiv; aceasta se poate
încadra în una din cele trei strategii generice (Pearce şi Robinson, 2007):
1. Leadership-ul prin costuri (lider de cost) este abilitatea unei firme de a proiecta şi presta un
bun/serviciu comparabil, dar mult mai eficient decât concurenţa. Liderii de cost depind de anumite
abilităţi pentru a putea realiza şi susţine această poziţie strategică în piaţă. Practic, ei excelează prin
reducerea cheltuielilor şi creşterea eficienţei.
2. Diferenţierea este abilitatea unei firme de a furniza o valoare unică şi superioară în termeni de
calitate, caracteristici şi categorie de clienţi.
3. Focalizarea este abilitatea unei firme de a furniza bunuri/servicii pentru unul sau mai multe
grupuri de consumatori. O astfel de strategie, indiferent dacă este ancorată pe bază de costuri reduse
sau diferenţiere, încearcă să satisfacă nevoile unui segment de piaţă particular.
Strategiile generice propuse de Michael Porter

Sursa: adaptat după Pearce, J., Robinson R. Jr. (2007). Formulation, Implementation, and Control of
Competitive Strategy, McGraw-Hill Irwin, Boston
18
Michael Porter a sesizat că avantajul competitiv al unei firme într-o industrie este determinat de
scopul competitiv - adică, de dimensiunea pieţei ţintă vizată de afacere. Practic, o firmă poate alege
pentru afacerea sa o piaţă ţintă îngustă (o nişă de piaţă) sau o piaţă extinsă.
Combinând cele două tipuri de pieţe şi strategiile de diferenţiere şi leadership prin costuri se obţin
patru strategii generice ce sunt prezentate în figura de mai sus.
I. O firmă poate implementa o strategie bazată pe costuri reduse folosind o varietate de soluţii,
cum ar fi (Porter,1998):
1. Identificarea clienţilor interesaţi de costuri reduse
2. Standardizarea unui serviciu obişnuit
3. Reducerea personalului prestator
4. Reducerea costurilor de reţea
5. Decuplarea operaţiunilor de prestare a serviciului de cele ce necesită prezenţa clienţilor
II. O firmă poate implementa o strategie pe diferenţiere folosind o varietate de soluţii, cum ar fi
(Porter,1998):
1. Transformarea componentelor intangibile în elemente tangibile
2. Customizarea serviciului standard
3. Reducerea riscului perceput
4. Instruirea personalului
5. Controlul calităţii
III. Strategia de focalizare. Succesul acestei strategii depinde de selectarea clienţilor prin
segmentarea pieţei pentru proiectarea serviciilor principale, clasificarea clienţilor conform valorilor pe
care aceştia le asociază serviciului şi poziţionarea aşteptărilor uşor sub nivelul de performanţa perceput
de aceştia (Bruce, Guile şi Brian, 1988).
Obţinerea unui avantaj competitiv de o firmă înseamnă utilizarea inteligentă a resurselor sale, dar
menţinerea lui în timp reprezintă o mare provocare. În practică, pot fi identificate patru mecanisme care
acţionează pentru a eroda sau distruge un avantaj competitiv:
1. Imitaţia este indubitabil mecanismul de erodare cel mai cunoscut şi aceasta s-a consolidat prin
practici de „benchmarking".
De exemplu, în cazul serviciilor de distribuţie o firmă a aplicat strategia costurilor reduse prin
limitarea portofoliului de produse destinate vânzării, reducerea suprafeţei de expunere şi minimizarea
numărului de angajaţi. Această abordare a fost preluată ulterior de alte firme care au mers mai departe,
aplicând aceeaşi logică, adică, mai puţine produse, mai puţin confort în magazin şi aşa mai departe.
2. Substituţia adesea implică inovarea produselor prin care bunurile fizice şi serviciile sunt
înlocuite de altele noi. Esenţa substituţiei constă în faptul că aceeaşi caracteristică ce vizează acelaşi
grup de clienţi este realizată de un bun sau serviciu nou bazându-se pe o tehnologie nouă sau una
diferită (convergenţa tehnologică) De exemplu, firma Ikea oferă mobilier modular care permite clienţilor
să-şi monteze singuri mobila achiziţionată. De asemenea, este interesant de observat că soluţiile de
substituţie pot fi rezultatul „procesului de inovare” care poate conduce la schimbarea regulilor competiţei.
De exemplu, furnizarea de cursuri la distanţă prin aplicarea tehnologiei „e-learning" a schimbat radical
modelul clasic de predare şi evaluare a cursanţilor.
3. Mecanismul de mobilizare a resurselor poate avea mai multe cauze
19
El poate rezulta dintr-o pierdere internă - de exemplu, când

Indiferent de industria în care un angajat foarte bine pregătit profesional ce deţine cunoştinţe tacite
vă aflaţi şi în ce stadiu de foarte importante pentru furnizarea serviciilor părăseşte firma. De
creştere, trebuie să ştiţi că
toate companiile se confruntă asemenea, acest proces poate să apară şi datorită unor cauze
cu unele provocări similare, externe care cuprind acţiuni ale concurenţei - de exemplu, când un
importante, pe care ar trebui angajat părăseşte firma şi se angajează la o firmă concurentă după
să se concentreze: ce aceasta l-a ademenit cu o ofertă atractivă.
menţinerea pe calea cea 4. Deprecierea artificială a resurselor este acţiunea firmelor
bună, crearea unei echipe
concurente de a reduce potenţialul resurselor firmei de a furniza
diverse şi implicate şi
cultivarea unei culturi cu care valoare pentru consumatori
să fii mândru să te identifici! Deprecierea resurselor este un atac care ia forma răspândirii
de zvonuri, generării de nemulţumiri false, folosirii de publicitate
comparativă negativă sau apelării la diferite modalităţi de a împiedica
firma să-şi folosească resursele sale, de exemplu, prin diferite
reglementări de mediu sau modificări de standarde.
Oamenii – cea mai importantă resursă a unei afaceri

Companiile la început de drum primesc multe sfaturi, dintr-un motiv uşor de înţeles: există
nenumărate decizii care trebuie luate în timp ce începeţi călătoria aceasta de a construi o companie.
Pentru companiile de tip start-up, microîntreprinderi şi întreprinderi mici, aspectele privind resursele
umane şi managementul acestora par uşor de abordat, în mare parte datorită faptului că firma nu are o
structură complexă. Totuşi, indiferent de numărul angajaţilor, este vital ca aceştia să se implice şi să
contribuie eficient la dezvoltarea firmei.
Prin planificarea resurselor umane se are în vedere identificarea nevoilor de personal (prezente şi
viitoare – având în vedere evoluţia activităţilor în perspectivă) şi dezvoltarea strategiilor de recrutare,
selecţie şi integrare a personalului, respectiv managementul performanţelor în cadrul firmei în vederea
atingerii obiectivelor de afaceri formulate (Chaşovschi, 2018).
Fără o abordare serioasă a procesului de planificare nu veţi avea o imagine clară asupra structurii firmei,
angajaţii potriviţi fiind cei care dau viaţă şi valoare acesteia.
Planificarea strategică se desfăşoară în mai multe etape, astfel:
1. Identificarea/formularea misiunii şi filosofiei organizaţiei (de ce există organizaţia, care sunt
valorile de bază, etc.).
2. Examinarea mediului extern pentru a obţine informaţii despre dinamica acestuia şi rolul/
impactul asupra organizaţiei; datele ce provin din mediul extern includ informaţii asupra condiţiilor
curente şi a schimbărilor predictibile în economie, asupra competitorilor şi informaţii cu privire la unele
ramuri economice şi tehnologii
3. Analiza internă – ce are ca scop determinarea capacităţii de transformare a resurselor
organizaţiei şi a potenţialului acesteia, evidenţiind-se punctele forte şi cele slabe.
20
4. Prognoza evoluţiei organizaţiei influenţată de disponibilitatea conducerii de a-şi asuma riscul

(astfel sunt conturate obiectivele şi strategiile, elaborandu-se planuri de dezvoltare).
5. Aplicarea şi revizuirea planurilor de dezvoltare.
Fiecare dintre aceşti factori poate influenţa sau poate avea un impact asupra
derulării/implementării planului de afaceri şi al planificării necesarului de resurse umane. Trebuie să
ţinem cont, în plus, de condiţiile pieţei forţei de muncă (cum ar fi rata şomajului, calificarea şi distribuţia
pe vârste, rasă şi sex a forţei de muncă), precum şi de reglementările legale.
Planificarea strategică are o importanţă crucială, arătând că lipsa unui Management al
Resurselor Umane eficient poate afecta negativ implementarea planului de afaceri (atragerea angajaţilor
nepotriviţi sau nepregătiţi, costuri ridicate privind angajarea şi formarea, flexibilitate insuficientă).
Pe măsură ce firma devine mai complexă ca structură şi nevoile de personal se diversifică şi se
recomandă elaborarea unui plan separat privind resursele umane, şi doar elementele principale ale
acestuia să fie cuprinse în planul de afaceri.
Rolul / importanţa resurselor umane în organizaţiile de tip start-up nu este de neglijat. Ele
devin elementul creator, activ din cadrul organizaţiilor, influenţând în mod decisiv eficacitatea utilizării
celorlalte resurse - materiale, financiare şi informaţionale.
O companie de tip start-up nu doreşte numai
supravieţuirea pe piaţă, ci şi întărirea poziţiilor pe aceasta
Potrivit unui articol publicat de şi pătrunderea cu succes pe alte pieţe noi, şi, astfel,
Societatea pentru Managementul recrutarea şi selecţia resurselor umane resurselor umane
Resurselor Umane (SHRM), un potrivite sunt procese vitale. Resursele umane constituie
studiu alcătuit din aproximativ un potenţial deosebit care trebuie înţeles, motivat şi
350 de întreprinderi mici a
implicat (deplin) în realizarea obiectivelor companiei
constatat că nevoia de sprijin pe
partea de RU se corelează (Bordeianu, 2016).
adesea cu numărul de angajaţi: Din punct de vedere al tipologiei resurselor umane
 În companiile cu mai puţin de 50 antrenate în managementul companiei, vom avea atât
de angajaţi: proprietarii sau salariaţi încadraţi permanent sau/şi angajaţi încadraţi
directorii executivi şi-au asumat temporar; vom avea personal cu funcţii de conducere şi
rolul de manager de resurse de execuţie. Întregul personal va fi cuprins într-o structură
umane organizată, fiecare având astfel locul şi rolul său.
 Companiile cu 50-150 de
Documentele utilizate pentru exprimarea structurii
angajaţi: au implementat practici
organizatorice a unei societăţi comerciale/organizaţii sunt
şi strategii în materie de resurse
umane (de exemplu, analiza reprezentate de:
locurilor de muncă, recrutarea, - ORGANIGRAMA (vezi anexa 12)
recompensarea, planurile de - REGULAMENTUL DE ORGANIZARE ŞI
beneficii) FUNCŢIONARE
- FIŞA POSTULUI (vezi indicaţii în anexa 13)
Să ţinem cont şi de faptul că toate activităţile
gravitează în jurul influenţelor externe: cadrul legislativ,
piaţa forţei de muncă, sindicatele, contextul cultural (inclusiv politicile şi practicile manageriale),
conjunctura economică, care au un impact important asupra managementului resurselor umane.
Întreaga activitate în domeniul resurselor umane este un proces viu ce se desfăşoară continuu,
interrelaţionat cu toate celelalte componente ale organizaţiei.
Cum descriem activităţile specifice de MRU în planul de afaceri?
21
Începeţi planul prezentând propria experienţă şi abilităţile manageriale, precum şi cele ale echipei
dumneavoastră, a rolurilor fiecărui membru al echipei şi orice zone specifice de avantaj competitiv sau
deficienţe posibile.
Începe să dezvolţi o echipă !
Nu vă faceţi griji dacă nu aveţi o echipă completă încă de la început, în timp ce vă scrieţi planul.
Utilizaţi pur şi simplu această secţiune cu privire la MRU pentru a descrie structura organizatorică
împreună cu fişele de post, cum intenţionaţi să recrutaţi membrii cheie ai echipei şi ce responsabilităţi
vor avea aceştia. Această secţiune ar trebui să arate ca o piramidă organizaţională cu dumneavoastră în
partea de sus (top management), continuând cu câteva poziţii laterale. Fiţi cât mai concret posibil atunci
când definiţi responsabilităţile angajatului ideal, deoarece acesta este cel care vă reprezintă sau chiar
vă va conduce afacerea.
Chiar şi antreprenorii la început de drum pot apela la specialişti de resurse umane! Chiar dacă nu aţi
angajat o echipă extinsă de conducere, dacă vă aşteptaţi să angajaţi personal non-managerial (cum ar fi
diferiţi vânzători) ar trebui să luaţi în considerare recrutarea unui manager de resurse umane. Sau, cel
puţin ar trebui să apelaţi la o firmă de consultanţă în domeniul resurselor umane. Gestionarea resurselor
umane necesită o cantitate imensă de timp şi documente specifice – contracte de muncă, fişe de post,
etc., întocmite conform legislaţiei în vigoare, şi un consultant cu experienţă va putea să pună în practică
rapid programul de salarizare şi beneficii, oferindu-vă, poate, mai mult timp să vă concentraţi asupra
creşterii afacerii.
Şi, în concordanţă cu ideile menţionate până acum, dacă doriţi să construiţi o afacere, aveţi nevoie de o
echipă de oameni. Când vine vorba de a fi un freelancer de succes, a lucra singur este bine, chiar poţi
prospera, regăsind un nivel de confort extraordinar în compania ta, dar există o mare diferenţă între a fi
un contractant independent şi a fi managerul unei companii cu mai mulţi angajaţi.
Construirea şi gestionarea unei echipe reprezintă o provocare pentru toţi antreprenorii, dar în special
pentru proprietarii de afaceri de tip start-up, care, în multe cazuri, învaţă prin încercări şi erori. Unii nu
reuşesc niciodată; totuşi, cei care recunosc provocarea tind să-şi perfecţioneze abilităţile şi, în timp,
găsesc un mediu interesant atunci când vine vorba de a interacţiona cu ceilalţi la nivelul relaţiei şef -
angajat.
„În primele etape ale unei afaceri mici angajaţii vin din pasiunea şi entuziasmul de a construi o nouă
companie. Mai târziu, pot veni din motive diferite.” (Donald F. Kuratko)
Angajaţi persoanele potrivite în acord cu nevoile organizaţionale, ţinând cont de expertiza,

abilităţile şi educaţia lor. Acest obiectiv poate fi atins prin elaborarea unor descrieri clare ale posturilor de
muncă, prin crearea de modele de competenţă profesională. Câteva indicaţii în acest sens:
• Ţineţi cont de stilurile de management, de valorile şi de cultura pe care doriţi să o promovaţi.
• Ţineţi cont de misiunea, viziunea şi scopul organizaţiei.
• Iniţiaţi analize cu privire la forţa de muncă şi poziţia companiei, respectiv, unde doriţi să fie în anii
următori.
Antreprenorii aflaţi la început de drum trebuie să îşi stabilească principii riguroase de selecţie
pentru a atrage persoanele potrivite! Iată cateva aspecte pe care orice antreprenor ar trebui să le aibă în
vedere în procesul de recrutare:
22
Angajați persoane
Angajați pe baza Angajați persoane competitive şi
aptitudinilor! cu experiență perseverente!
relevantă!
Testul de performanță!
(perioade de probă lungi pentru
testarea adaptării la ritmul de
evoluție al companiei !)
Chiar dacă nu angajaţi pe cineva cu normă întreagă pentru asigurarea managementului

resurselor umane, merită să vă gândiţi la a angaja un specialist resurse umane cu timp parţial sau să
externalizaţi acest serviciu pentru a vă asigura că respectaţi legislaţia în vigoare privind relaţiile de
muncă.
Multe întreprinderi de tip start-up au nevoie de o strategie simplă privind resursele umane
pentru a acoperi următoarele aspecte:
• Angajarea şi identificare noilor strategii de angajare
• Concentrarea pe managementul echipei
• Strategii de a păstra a organizaţia la un nivel înalt de performanţă şi încurajarea spiritului de
echipă
• Menţinerea concentrării pe obiectivele organizaţionale.
Managementul resurselor umane nu reprezintă un fenomen al companiilor dezvoltate, ci este
la fel de important pentru întreprinderile nou-înfiinţate. Deşi practicile privind resursele umane nu
diferă foarte mult faţă de cele ale firmelor mari, modul în care sunt aplicate face o mare diferen ţă.
Echipa de resurse umane trebuie să elaboreze ca o prioritate un proces eficient de recrutare. Multe
start-up-uri cresc rapid şi îşi dublează personalul aproape lunar, astfel că devine o provocare pentru
resursele umane să facă faţă cerinţelor.
Când ne referim la companiile de tip start-up, sugestiile pentru antrepenori şi/sau echipa de
conducere vizează orientarea spre următoarele aspecte:
 Satisfacerea nevoilor angajaţilor
Trebuie să luăm în considerare că angajaţii reprezintă cele
Ca antreprenor… alegerea este a ta,
mai importante active ale companiei, de aceea trebuie să
însă sunt specialişti care afirmă că o
ne asigurăm că aceştia sunt mulţumiţi şi îşi înţeleg pe
companie de tip startup are nevoie de
deplin poziţia şi rolul în companie.
Resurse Umane în aceeaşi măsură în
• Dezvoltarea unor strategii corecte şi echitabile
care are nevoie de un cash- flow pentru
de recompensare
menţinerea afacerii!!
Aveţi în vedere identificarea şi generarea pachetelor
corecte şi echitabile de recompense.
• Identificaţi programe de formare profesională şi dezvoltare a angajaţilor

Apelaţi la specialişti de resurse umane pentru a putea proiecta şi planifica diferite programe de
instruire şi dezvoltare a angajaţilor pentru a-şi putea îmbunătăţi abilităţile.
23
 Implementaţi practici legale de angajare

Este foarte important ca proprietar al afacerii să vă asiguraţi că practicile de angajare sunt în
conformitate cu normele şi reglementările legale privind ocuparea forţei de muncă. Este şi de datoria
managerilor de resurse umane de a menţine antreprenorii actualizaţi cu privire la legile privind
ocuparea forţei de muncă, pentru a reduce riscul de a încălca legea şi de a face faţă consecinţelor
mai târziu.
 Faceţi alegerile potrivite pentru afacerea dumneavoastră!
Toate strategiile elaborate precum şi deciziile luate trebuie să vizeze ceea ce este mai bine pentru
companie, începând cu recrutarea, grija faţă de angajaţi şi eforturile susţinute de a păstra angajaţii
pe termen lung.
În anexa nr. 14 se regăsesc o serie de aspecte care vă vor ajuta să organizaţi, optimizaţi şi
eficientizaţi timpul şi activităţile de zi cu privire la resursele umane: angajarea, luarea la cunoştinţă a
regulilor din organizaţie, modificarea CIM, concediul de odihnă, concediul fără plată, gestionarea timpului
de muncă şi a concediilor.
Negociere şi comunicare în afaceri

Comunicarea verbală utilizată în procesul de negociere
REŢINE: O comunicare eficientă este direct proporţională cu o negociere eficientă.
Trebuie să înţelegi că discuţiile purtate în timpul unei negocieri reprezintă un schimb de idei, gânduri şi
opinii unul cu celălalt. Trebuie să demonstrezi abilităţi excelente de comunicare pentru o discuţie
sănătoasă şi eficientă. Persoana cu care stai la masa negocierilor nu va ajunge niciodată să afle despre
gândurile şi ideile tale dacă nu le împărtăşeşti cu aceasta. Comunicarea verbală utilizată în procesul de
negociere trebuie să fie utilă în realizarea obiectivelor tale, ca de exemplu:
- Formularea şi transmiterea rezultatelor aşteptate la finalul negocierii
- Dirijarea discuţiilor spre atingerea scopului urmărit
- Schimbul de informaţii (intenţionat sau neintenţionat, deschis sau ascuns)
- Exprimarea intenţiilor strategice şi acţiunilor tactice
- Identificarea modelelor de comportament
- Modificarea aşteptărilor privind situaţia de negociere şi rezultatele (Laborde, 2001).
Un mesaj sau o comunicare este trimisă de către expeditor printr-un canal de comunicare către
un receptor sau către mai mulţi receptori. Expeditorul trebuie să codifice mesajul (informaţiile transmise)
într-o formă adecvată canalului de comunicare, iar receptorul decodifică apoi mesajul pentru a înţelege
semnificaţia acestuia. Comunicarea eficientă implică minimizarea potenţialului de neînţelegere şi
depăşirea oricăror bariere în calea comunicării în fiecare etapă a procesului de comunicare. Un
comunicator eficient îşi înţelege audienţa, alege un canal de comunicare adecvat, îşi expune mesajul la
acest canal şi codifică mesajul pentru a reduce neînţelegerile de către receptor. El va căuta de
asemenea feedback de la receptor cu privire la felul în care mesajul este înţeles (Smeu, 2017).
24
Principii esenţiale pentru o comunicare verbală eficientă în negociere
Fii clar şi precis în discursul tău: Trebuie să rosteşti clar ceea ce îţi doreşti să obţii şi ceea ce aştepţi
ca cealaltă persoană să îţi ofere. Ideile tale trebuie să fie exprimate în mod clar pentru ca alţii să
înţeleagă bine. Nu încerca să induci pe ceilalţi în eroare deoarece vei fi considerat neprofesionist
(Rujoiu, 2011).
Fii atent la tonul vocii şi atitudinea utilizate: Reţine că întotdeauna negocierile pot fi câştigate doar
prin a fi decent şi politicos. Nu este benefic să fii nepoliticos şi aspru cu ceilalţi. Vorbeşte încet şi
convingător într-un ton ce poate fi uşor auzit de toţi ceilalţi. Nu vorbi prea repede sau prea lent. Este
neetic să vorbim necivilizat sau să insultăm pe cineva doar pentru a forţa obţinerea unei acord. Reţineţi
că relaţiile dintre oameni sunt mai importante şi trebuie valorizate (Anderson & Kumar, 2006).
Fii încrezător şi exprimă o atitudine pozitivă: Ori de câte ori mergi la o negociere, nu uita să
zâmbeşti. Afişează un zâmbet frumos însă nu râde în mod inutil şi gălăgios şi nici nu lansa glume
proaste. Schimbă salutări şi complimente pentru a sparge gheaţa. Afişează o postură dreaptă şi nu te
sprijini pe scaun, masă sau alt obiect din sală. Menţine contactul vizual cu persoanele prezente.
Concentrează-te pe negociere şi nu privi haotic în toate direcţiile (Maksimovic, Simeonović &
Dimiskovska, 2013).
Fii credibil şi sincer: Pentru a derula o negociere eficientă este esenţial să fii sincer cu tine astfel încât
să ştii ce îţi doreşti şi cât poţi să obţii. Pentru a fi credibil trebuie să cunoşti foarte bine adversarul şi să ai
argumentele potrivite în caz că apar neclarităţi. Pentru a-ţi păstra credibilitatea în faţa partenerului de
negociere trebuie să rămâi consecvent în ceea ce priveşte obiectivele urmărite. Variaţiile şi concesiile
trebuie să apară pe măsură ce discuţiile avansează. (Bejinaru & Baesu, 2015).
Competenţele de comunicare orală includ organizarea de gânduri înainte de a vorbi, luarea de notiţe
şi planificarea a ceea ce să spui, evidenţierea principalelor puncte care trebuie acoperite, determinarea
concluziei logice a unei idei şi evaluarea eventualelor reacţii. Discursul trebuie să fie concis şi corect.
Punctul principal trebuie accentuat adesea, concentrându-se asupra beneficiului acordat celeilalte părţi.
Avantaje ale comunicării verbale: - oferă posibilitatea transmiterii unui conţinut amplu care poate fi
structurat logic; - evidenţiază capacitatea de gândire şi creativitate umană; - presupune o
intercondiţionare a funcţiilor cognitivă şi cea reglatorie a limbajului.
Dezavantaje ale comunicării verbale: - poate fi mai puţin expresivă dacă nu se utilizează mijloace
paraverbale şi nonverbale adecvate; - poate fi inexactă dacă cuvintele nu sunt adecvate; - este mai lentă
întrucât transpunerea în cuvinte poate să dureze mai mult decât manifestarea unui gest.
O componentă aparte a comunicării verbale o constituie tăcerea care poate fi un instrument puternic de
negociere. Când în timpul unei negocieri intervine tăcerea, se creează acel moment propice când
individul simte insinctual nevoia să spună ceva astfel încât să continue dialogul. Acest moment este
utilizat la maximum de negociatorii experimentaţi. Tăcerea poate fi utilă atunci când nu dispunem de
informaţiile necesare pentru a deschide discuţiile aşa că îi lăsăm pe adversarii noştri să vorbească şi
astfel aflăm lucruri noi. Tăcerea poate aduce un avantaj pentru a primi răspunsurile dorite în cadrul
procesului de negociere. Astfel după ce adresăm o întrebare delicată, vom tăcea pentru câteva
momente şi cu siguranţă va veni un răspuns fie că este unul plăcut sau neplăcut pentru derularea
negocierii. Dacă totuşi răspunsul este prea succint sau nesatisfăcător prelungeşte momentul de tăcere şi
nu te grăbi să dai o replică (Bejinaru, 2017; Maksimovic, et al., 2013).
REŢINE: Prin tăcere vei obţine mai multe informaţii de la adversar decât dacă ai adresa 5 întrebări
consecutive.
25
O componentă aparte a comunicării verbale o constituie ascultarea care poate fi şi ea un

instrument puternic de negociere. Ascultarea facilitează primirea şi înţelegerea mesajului şi astfel
determinând semnificaţia sa. Ascultarea poate fi internă şi externă. În ascultarea internă, noi ascultăm
propria noastră voce şi propriile cuvinte (adică gânduri) iar ascultarea externă implică lumea din jurul
nostru (Maksimovic et al., 2013; Thompson, et al., 2017).
REŢINE: Discursul fără ascultare este o stradă cu sens unic.
A asculta în mod activ înseamnă a lua rolul clientului, ceea ce nu este uşor. Aceasta necesită
concentrare şi efort. În ascultarea activă ascultă "asistentul magazinului" ceea ce spune "clientul",
analizând ceea ce face clientul, evaluează conţinutul acestuia, informaţiile primite şi separă cele
importante de cele neimportante.
Actul de ascultare prevede că: Participantul la comunicare înţelege pe deplin; Informaţiile sunt
recepţionate şi decodificate corespunzător; Modul în care respondentul trimite mesajul este dezvăluit;
Problema principală este dezvoltată şi stabilită; Participantul sau vorbitorul este sprijinit (Anderson &
Kumar, 2006, Bratianu et a., 2012).
O bună comunicare necesită abilităţi verbale şi non-verbale, precum şi abilităţi de ascultare,
pentru a găsi soluţii care să răspundă la problema de bază. Este piatra de temelie a oricărei negocieri
productive.
REŢINE: În negociere, mesajele au conţinut şi formă !
Comunicarea scrisă utilizată în procesul de negociere
Corespondenţa de afaceri ajută o companie să se conecteze cu partenerii şi părţile interesate.

Tot ceea ce scrieţi trebuie să fie adaptat într-o manieră competentă, cuprinzătoare şi informativă. Dacă
un mesaj este prost scris şi structurat, colaboratorii vor avea probleme cu descifrarea acestuia şi îl pot
interpreta greşit (Maksimovic et al., 2013).
Din postura de student ţi se pare dificil să elaborezi un referat de tip eseu însă aşteaptă să
trăieşti momentul în care te vei confrunta cu stresul de a elabora un CV adecvat, o scrisoare de
motivaţie convingătoare, un raport detaliat sau o ofertă de colaborare, acestea sunt adevărate provocări!
Într-o astfel de situaţie, un document plin de erori gramaticale sau de tehnoredatare şi formatare nu va
face niciodată o impresie favorabilă. Profesioniştii sunt buni în a compune mesaje clare şi sunt apreciaţi
pentru asta. Exersează-ţi abilităţile de scriere pentru a te distinge de colegii tăi deoarece, ca viitor
angajat, vei fi mai apreciat dacă poţi crea o documentaţie excelentă.
Comunicarea scrisă are un rol important în timpul negocierilor. Odată ce un articol/subiect a fost
discutat şi hotărât, cei doi negociatori trebuie să noteze pentru a confirma finalizarea. Realizarea unei
înregistrări scrise ajută la menţinerea tuturor partenerilor pe aceeaşi direcţie.
REŢINE: Fără o astfel de evidenţă, apare pericolul de a avea două versiuni diferite asupra a ceea
ce s-a convenit în timpul negocierii.
Comunicarea non-verbală utilizată în procesul de negociere
26
Comunicarea non-verbală sau limbajul trupului nu este altceva decât reflectarea exterioară a trăirilor
interioare! Prin comunicare non-verbală înţelegem totalitatea manifestărilor fizice generate de emoţii,
stări, atutidini, etc.
REŢINE câteva exemple de mişcări specifice legate de comunicarea non-verbală şi micro-indicii pe care
să le utilizezi în timpul unei sesiuni de negociere.
1. Utilizează contactul vizual / privirea în mod corespunzător, mai ales atunci când cealaltă persoană
vorbeşte.
2. Zâmbeşte în mod corespunzător.
3. Utilizează mâinile pentru gesturi deschise.
4. Utilizează mişcarea capului pentru a confirma ascultarea.
5. Utilizează expresii faciale pentru a afişa angajamentul.
6. Copiază mişcarea corpului omologului tău atunci când este cazul.
7. Înclină corpul înainte pentru a afişa angajamentul în discuţia cu partenerul.
8. Menţine o postură relaxată (nici prea rigidă, nici lipită de scaun).
9. Ţine mâinile vizibile. (Thompson, Ebner & Giddings, 2017: p.456)
Când comunicăm, fiecare element, verbal sau nonverbal, contribuie la reuşita procesului!
Cunoaşterea şi folosirea adecvată a indiciilor nonverbale constituie atuuri care generează relaţii pozitive,
empatie, putere de convingere, īncredere īn sine (Thompson, Ebner & Giddings, 2017: p.453).
Avantaje ale comunicării non-verbale: - în primul rând vă oferă o mai mare expresivitate; intonaţia şi
înălţimea vocii pot să transmită mesaje diferite ale aceluiaşi cuvânt/text; - elementele extralingvistice de
expresivitate – gesturile, mimica, postura – însoţesc şi desăvârşesc formele comunicării verbale; -
completează mesajul cu o componentă afectivă, persuasivă sau ludică; - se realizează mai rapid şi
spontan; - este greu de imaginat o comunicare eficientă fără implicarea componentelor extraverbale !
Dezavantaje ale comunicării nonverbale: - nu poate fi utilizată exclusiv în contexte formale şi oficiale;
-dacă este utilizată din abundenţă există riscul transmiterii unui mesaj ce va fi perceput eronat / alterat.
Formele de comunicare sunt importante şi se condiţionează reciproc. Pentru o comunicare eficientă şi
completă sunt necesare atât mijloace de comunicare verbale cât şi nonverbale.
REŢINE: Contează ce spui dar şi cum spui! (Pease A&B, 2009)
Cum să negociez şi să înving?
Negocierea este căutarea unui acord bazat pe interese materiale sau pe mize care pot fi cuantificate
între două sau mai multe persoane (nu se poate negocia cu sine însuşi, ci se deliberează), într-o
perioadă de timp limitată. Această căutare implică confruntarea unor interese incompatibile în legătură
cu diverse aspecte (de negociat) pe care fiecare interlocutor va încerca să le facă să fie compatibile într-
un joc de concesii mutuale (Bejinaru & Baesu, 2015).
Negocierea apare în cadrul relaţiilor de afaceri, organizaţiilor non-profit, entităţilor guvernamentale, în
justiţie, între naţiuni şi în situaţii personale, cum ar fi căsătorie, divorţ, relaţia părinţi-copii şi viaţa de zi cu
zi. Negociatorii profesionişti sunt deseori specializaţi, cum ar fi negociatorii sindicali, negociatorii de
produs, negociatorii de pace sau pot lucra sub alte funcţii/titluri, cum ar fi diplomaţi, legislatori, sau
brokeri (Bratianu et al., 2012).
Negocierea este un proces destinat să soluţioneze litigiile, pentru a produce un acord asupra acţiunilor
viitoare, de a negocia pentru avantaje individuale sau colective, sau pentru a găsi soluţii inovative
capabile a satisface diverse interese.
27
REŢINE: Este esenţial să insişti pe importanţa etapei de pregătire a negocierii deoarece, cu cât te
pregăteşti mai bine, cu atât vei negocia mai bine.
Cele 5 etape ale procesului de negociere sunt:
1. Pregătirea şi planificarea. Pregătirea negocierii este prima şi cea mai importantă etapă în care trebuie
să identifici obiectivele urmărite, şi dacă aceasta este o situaţie de colaborare potenţială, astfel încât să
poţi selecta o strategie cât mai bună. În continuare, petrece timpul cercetând informaţii, analizând date şi
identificând interesele şi poziţiile adversarului.
2. Definirea problemei şi a regulilor. După ce ai realizat planificarea şi ai stabilit strategia trebuie să
stabileşti regulile şi procedurile de bază cu cealaltă parte asupra negocierii în sine.
Unde va avea loc? Ce constrângeri de timp, dacă există, se vor aplica? La ce probleme vor fi limitate
negocierile? Va exista o procedură specifică de urmat într-un impas? În această fază, părţile îşi pot
schimba propunerile sau cererile iniţiale.
3. Clarificarea şi justificarea asupra problemelor negociate. După ce au
fost comunicate poziţiile iniţiale, ambele părţi vor explica amplifica,
clarifica, consolida şi justifica cerinţele lor iniţiale. Această etapă nu trebuie
să fie o confruntare. Este mai degrabă o oportunitate de a se informa unul
pe celălalt cu privire la motivele pentru care sunt importante şi cum au
ajuns fiecare la cerinţele lor iniţiale. Se pot prezenta documente
justificative.
4. Negocierea şi rezolvarea problemelor. Această etapă este înţeleasă ca
negocierea (propriu-zisă) şi constă în realitatea de a da şi de a lua în
încercarea de a obţine un acord, o afacere bună. Aici este cazul în care
concesiile vor trebui, fără îndoială, să fie făcute de ambele părţi.
5. Închiderea şi punerea în aplicare. Ultimul pas în procesul de negociere
este formalizarea acordului care a fost elaborat şi dezvoltarea procedurilor
necesare implementării şi monitorizării. În toate etapele procesului de
negociere, părţile implicate se angajează într-un mod sistematic să decidă cum să aloce resursele
limitate şi să-şi menţină reciproc interesul (Bejinaru, 2017).
REŢINE: Să fii un bun negociator nu înseamnă să câştigi numai tu! Vei avea mai mult succes
atunci când contractul negociat mulţumeşte toţi partenerii (Cialdini, 2009).
Domeniul negocierii se caracterizează printr-o competitivitate complexă intensificată de factori

multipli precum schimbarea continuă şi turbulentă a mediului de afaceri dar şi de crearea avantajului
competitiv prin gestionarea informaţiilor şi cunoştinţelor. Avantajul competitiv al firmelor în economia de
astăzi rezidă nu în poziţionarea lor pe piaţă ci în dezvoltarea cunoştinţelor ca resurse intangibile greu de
replicat şi în modul de folosire a lor. Mai mult, „inteligenţa competitivă” se referă la capacitatea unei
companii de a obţine cât mai multe şi cât mai semnificative cunoştinţe despre competitori (Bratianu et
al., 2012).
28
A juca corect. Etica în afaceri

Care este cel mai corect mod de a ne comporta pe piaţă? Cu siguranţă, o afacere condiţionată
de obţinerea de profit poate să nu se îndepărteze de la un minim de reguli etice (a se vedea anexa 15).
De asemenea, se ştie că orice afacere se raportează şi/sau este ţinută a fi responsabilă faţă de
anumite grupuri de interese, incluzând: investitorii, proprietarii, salariaţii, decidenţii, furnizorii,
clienţii/consumatorii, guvernul şi administraţia statului, grupurile politice, comunitatea locală/naţională şi
alte grupuri de interese. Aşadar, orice firmă îşi va avea propriul său grup de interes sau de stakeholders.
Cum şi în ce direcţie ar trebui să acţioneze firma pentru a-şi maximiza beneficiile în urma colaborării cu
astfel de entităţi?
Studiul relaţiilor dintre companii şi alte grupuri de interes, credem noi, se bazează pe mai multe
premise, cum ar fi (Avram, Shocklez-Zalabak, 2008, p. 319):
➢ Organizaţiile depind de mediul extern (constituit din alte organizaţii sau grupuri de organizaţii);
➢ Organizaţiile au nevoie să deţină o poziţie în reţeaua afacerilor din cadrul societăţii;
➢ Stabilirea unor parteneriate/alianţe constituie un demers absolut necesar continuităţii activităţii;
➢ Există nevoie de a pune în joc mai multe categorii de acţiuni pentru a încheia, menţine şi finaliza cu
succes colaborările cu alte organizaţii;
➢ Încrederea reprezintă unul din mecanismele fundamentale în acorduri/parteneriate.
Teoreticienii în etica afacerilor discută de un model de dezvoltare morală ce include şase trepte
în evoluţia nivelului de moralitate, respectiv de la minimal la maximal. Acest model de dezvoltare morală
poate fi pus în contextul afacerilor; din această perspectivă, cele şase trepte ale modelului sunt
(Kohlberg, 1981; Craciuc, 2005; Burciu, 2008):
● prima treaptă: ca debut al raţionamentului moral, este redată de sintagma „forţa reprezintă temeiul
dreptăţii“; în fapt, se manifestă o lipsă totală de conştientizare morală şi funcţionează aşa - numita „lege
a junglei”;
● a doua treaptă: este redată de expresia „totul este admis “ pentru a avea succes în afaceri, pentru a
obţine profituri cât mai mari, sub rezerva de a nu fi descoperite practicile ilegale; se aplică principiul „nu
mă întreba de primul milion, deoarece pentru restul am acoperire legală “;
● a treia treaptă: are drept corespondent principiul „maximizează profiturile pe termen scurt “; este
momentul la care se începe a ţine seama de practicile acceptabile din punct de vedere legal şi social;
● a patra treaptă: are drept corespondent principiul „maximizează profiturile pe termen lung “; este
stadiul la care se începe a evita încheierea de contracte cu organizaţii controversate ca imagine, cu
furnizori/clienţi compromişi etc.; compania elaborează codurile etice şi impune training salariaţilor pe
probleme morale;
● a cincea treaptă: este caracterizată de conceptul stakeholders; în acest stadiu firma îşi face publică
misiunea şi raporturile cu alte grupuri de interes; evaluarea managementului aplicat include şi indicatori
de comportament social al companiei;
● a şasea treaptă : este caracterizată pe deplin de conceptul corporaţie cetăţenească sau corporaţie din
„al patrulea val “, după cum remarcă Maynard şi Mehrtens; această corporaţie devine un exemplu pentru
celelalte instituţii, un susţinător al economiei bazate pe cunoştinţe, o comunitate a bunăstării, un pionier
în tehnologiile adecvate etc
29
Respect faţă de consumator. Respect faţă de mediu

Atenţia orientată către clientul afacerii voastre, având drept scop satisfacţia şi respectul faţă de
acesta, reprezintă aria de competenţă ce cuprinde relaţiile dintre lucrător şi client. Fiecare client este
unic, are propria personalitate, deci aşteptări şi nevoi sensibil diferite, chiar asemănătoare.
Există câteva reguli în relaţia cu clientul, toate acestea necesitând o monitorizare îndeaproape:
1. Clientul este deosebit de important
Serviciile cu clienţii există tocmai pentru a răspunde nevoilor şi dorinţelor consumatorilor. Este
important ca toţi clienţii să fie ascultaţi cu atenţie, pentru a înţelege ce anume îşi doresc şi a le putea
oferi soluţii corespunzătoare. Nu trebuie uitat niciodată că afacerea este susţinută din veniturile aduse de
aceşti clienţi.
2. Clientul trebuie ascultat cu deosebită atenţie
Este necesar de a identifica nevoile consumatorului, iar pentru a le putea identifica vor fi adresate
întrebări relevante şi ascultat cu atenţie răspunsul clientului. Trebuie ascultate atât cuvintele pe care
clientul le rosteşte, ţinând cont, de asemenea, la tonul vocii sale, la limbajul trupului şi la emoţiile
exprimate de acesta. Nu se trag concluzii pripite şi nu se presupune că se ştie ce îşi doreşte clientul.
Ascultarea atentă îi arată acestuia că îi este preţuit punctul de vedere şi că se doreşte într-adevăr să fie
ajutat.
3. Nevoile clientului trebuie identificate şi anticipate
Clienţii nu vor să cumpere produse sau servicii. Ei vor să cumpere soluţii la problemele lor, vor
lucruri care să îi facă să se simtă mai bine. Clienţii au mai degrabă nevoi de natură emoţională, nu de
natură raţională. Cu cât este mai bine cunoscut clientul, cu atât îi pot fi anticipate mai eficient nevoile.
Este necesară o comunicare în mod regulat cu clientul şi ascultat cu atenţie pentru a putea identifica şi
anticipa nevoile şi dorinţele acestuia.
4. Fiecare client trebuie să se simtă important şi apreciat
Fiecare client trebuie tratat cu respect. Este necesară oferirea de complimente sincere, deoarece
oamenii apreciază cel mai mult sinceritatea. Prin profesionalismul vânzătorului se câştigă încrederea şi
respectul clienţilor, şi de asemenea se se identifică modul în care ei se pot simţi cât mai bine. Clienţii
apreciază foarte mult atunci când li se arată că dorinţele lor sunt cu adevărat importante.
5. Trebuie prezentate scuze atunci când se greşeşte faţă de client
Dacă se constată o greşeală, imediat se cer scuze. Este foarte simplu, iar clienţii vor aprecia
acest lucru. Chiar dacă respectivul client nu are dreptate într-o anumită privinţă, nu trebuie tratat cu
superioritate sau indiferenţă. Problemele se soluţionează imediat ce apar, oferindu-le clienţilor şansa să
îşi exprime nemulţumirile. Chiar dacă nu fac plăcere, nemulţumirile clienţilor sunt de ajutor în
îmbunătăţirea continuă a calităţii serviciilor oferite. Dacă un anumit client are o zi proastă, se recomandă
de a face tot posibilul pentru a-i readuce zâmbetul pe buze.
6. Oferă mai mult decât ţi se cere
Viitorul afacerii depinde de satisfacţia clienţilor. Trebuie găsite mereu noi solţii prin care serviciile
firmei să se deosebească de concurenţă şi clienţii să fie fidelizaţi. Se iau în considerare următoarele:
- Ce le poate fi oferit clienţilor, lucruri pe care nu le pot primi din altă parte?
- Ce le poate fi oferit clienţilor pentru a-i determina să se întoarcă? Cum le putem mulţumi, chiar şi
atunci când nu achiziţionează niciun produs?
- Ce lucru complet neaşteptat le poate fi oferit clienţilor?
7. Înţelege importanţa cuvântului DA
30
Întotdeauna trebuie căutate moduri inedite prin care clienţii să fie ajutaţi. Atunci când clientul are
o dorinţă, este important a-i fi îndeplinită acea dorinţă. Acesta trebuie să considere că există
disponibilitate de a fi ajutat, indiferent de situaţie.
8. Preluarea feedback-ului
Clienţii trebuie să ştie că sugestiile lor sunt întotdeauna binevenite. Iată cum poate fi încurajat
feedback-ul din partea clienţilor:
- ascultarea clienţilor cu atenţie;
- contactarea în mod regulat pentru nu pierde legătura cu aceştia;
- încurajarea criticilor constructive, comentariilor şi a sugestiilor.
9. Tratarea cu respect a angajaţilor
Angajaţii au nevoie să se simtă apreciaţi. Întotdeauna trebuie identificate moduri prin care se
exprimă aprecierea, mulţumindu-le pentru efortul depus, astfel încât să se simtă importanţi în cadrul
companiei. Când angajaţii sunt trataţi cu respect şi aceştia vor trata clienţii cu mai mult respect.
Chestionar - pentru identificarea stării de spirit a clienţilor

1. Pentru a afla ce îşi doreşte clientul:
 Observă!
 Ascultă!
 Răspunde întrebărilor!
2. De ce trebuie să aflăm ce îşi doreşte clientul:
 Pentru a-l cunoaşte mai bine, a şti cine este;
 Pentru a-i oferi serviciul pe care îl doreşte;
 Pentru a-l trata într-o manieră personalizată.
3. Identifică ce îşi doreşte clientul tău
Exemplu pentru o pensiune turistică:
Pentru ce servicii vine?
 Cazare – sejur, tranzit;
 Masă;
 Alte facilităţi (agrement, activităţi în cadrul pensiunii).
De ce alege o pensiune rurală:
 Linişte, intimidate;
 Alternative de petrecere a timpului liber-relaxare, destindere;
 Obiective turistice naturale:
 practicarea unor sporturi;
 cunoaşterea şi accesul la tradiţii, obiceiuri, obiective culturale;
 aer nepoluat, hrană sănătoasă.
4. De unde a ştiut sa vină aici?
 Alţi clienţi;
 Agenţii de promovare;
 Catalogul fimelor;
 Reviste de specialitate;
 Internet.
6. De ce a ales să vină aici?
 Amplasare;
 Raport calitate-preţ;
31
 Atmosferă;
 A mai fost şi s-a simţit bine (fidelitate);
 I s-a recomandat de către alţi clienţi;
 A văzut promovarea firmei şi i s-a stârnit curiozitatea;
 A trecut, a vizitat şi a considerat că răspunde dorinţelor şi nevoilor lui.
La nivelul României, în anul 1997, ca viitor stat membru al Uniunii Europene, a fost creat Centrul
Naţional pentru Dezvoltare Durabilă, sub egida Academiei Române, scopul principal fiind acela de a
identifica priorităţile de dezvoltare durabilă ale României şi realizarea acestora prin proiecte concrete la
nivel naţional şi local. În timp, Centrul Naţional pentru Dezvoltare Durabilă a devenit cea mai autorizată
voce din societatea civilă în domeniul elaborării de propuneri şi strategii pentru dezvoltarea durabilă a
României.
Guvernul României, în noiembrie 2008, a dezbătut şi aprobat Strategia Naţională pentru
Dezvoltare Durabilă la orizontul anilor 2013–2020–2030.
În ţara noastră Consiliului Naţional pentru Combaterea Discriminării este autoritatea de stat
autonomă, sub control parlamentar, care îşi desfăşoară activitatea în domeniul discriminării, în scopul
garantării, respectării şi aplicării principiului nediscriminării, în conformitate cu legislaţia internă în vigoare
şi cu documentele internaţionale la care România este parte.
Costurile derulării unei afaceri şi finanţarea acesteia

CE TREBUIE SĂ ŞTIU DESPRE PLANUL FINANCIAR?
Planul financiar vă ajută să vă estimaţi corect necesarul de materiale şi bani pentru a începe
afacerea dvs. şi a gândi sustenabil succesul acesteia. Estimările demarează cu obiectivul afacerii,
necesarul de spaţiu, materiale, echipamente, resurse umane, şi nu în ultimul rând, impozitele şi taxele
care rezultă din specificul activităţii.
Veţi avea de cheltuit bani înainte de demararea efectivă a afacerii. Ai cunoştinţe şi experienţă în
înfiinţarea unei firme? Mai întâi vă recomandăm să vă informaţi cu acurateţe şi planificaţi meticulos
necesarul de resurse pentru organizarea firmei şi derularea activităţii de producţie bunuri/prestări
servicii/executare de lucrări. Cu cât veţi fi mai prevăzător, cu atât calculele vor fi mai precise şi nu veţi
subestima greşit aceste resurse, respectiv costuri.
Pentru a calcula costul unui produs, serviciu sau funcţie se ridică unele probleme de alegere a
cheltuielilor care vor forma costul. În principiu, majoritatea cheltuielilor înregistrate într-un contabilitatea
la categoria cheltuielilor (clasa 6), sunt încorporabile în costuri.
Costurile afacerii pot fi clasificate în diferite moduri, în funcţie de diverse moduri de clasificare.
Vom prezenta o sinteză a acestora, în vederea structurării costurilor afacerii dvs. şi introducerea
acestora în cheltuielile efective ale firmei şi corelarea cu preţurile. După natura elementelor, cheltuielile
pot fi:
 materiale;
 cu manopera;
 alte cheltuieli.
Gruparea ajută la calculul costului total.
După funcţii, gruparea are la bază divizarea costurilor în raport de diferitele aspecte ale activităţii:
32
aprovizionare, producţie, administraţie, vânzare şi desfacere, identificându-se:

 costul de achiziţie – constituit din elemente generate de procurarea bunurilor;
 costul de producţie – compus din totalul elementelor generate de producerea,
 construirea sau fabricarea unei unităţi de produs;
 cost de desfacere.
După identificarea cu obiectul de calculaţie, particularităţile activităţii şi implicit ale obiectelor de
calculaţie, impun gruparea costurilor în:
 directe; şi
 indirecte.
Costurile directe (individuale) sunt costurile care pot fi în mod evident identificate pe purtătorul de
costuri. Ele reprezintă acele cheltuieli care pot fi individualizate şi atribuite uşor, economic (fără
ambiguitate) unei unităţi de produs sau activitate consumatoare de resurse şi producătoare de rezultate.
În general, în costurile directe se includ consumurile de materii prime şi cheltuielile cu salariile, respectiv,
elementele asociate lor. Dacă purtătorul de costuri este o diviziune a entităţii economice, atunci
cheltuielile acesteia privind energia electrică, reparaţiile sunt considerate cheltuieli directe. Iar dacă
purtătorul de costuri este produsul fabricat de diviziune, atunci cheltuielile privind energia electrică,
reparaţiile reprezintă cheltuielile indirecte ce trebuie repartizate asupra produsului respectiv.
Costurile indirecte sunt costurile care nu se pot identifica pe purtătorul de costuri. Ele reprezintă
acele cheltuieli care nu pot fi atribuite cu uşurinţă unui purtător de costuri ci sunt delimitate pe produs
sau activitate printr-un calcul intermediar de repartizare.
Pentru produsele fabricate, costul produsului cuprinde costurile materiale directe, costurile
salariale directe şi costurile indirecte de producţie, cele trei componente ale costului de producţie. Aceste
cheltuieli sunt generate în procesul de producţie şi pot fi inventariate, evidenţiate în conturile de stocuri.
Ele trec prin fazele de materii prime, produse în curs de fabricaţie şi produse finite, înainte de a deveni
componente ale costului bunurilor vândute.
Pentru bunurile achiziţionate pentru revânzare fără a le schimba forma lor de bază, singurul cost
al produsului este costul de achiziţie. Costul produsului poate fi considerat şi cost neexpirat, deoarece,
având forma soldurilor conturilor de stocuri, reprezintă active ale entităţii economice şi contribuie la
desfăşurarea tranzacţiilor viitoare.
Costul perioadei reprezintă costurile care au fost recunoscute ca fiind cheltuieli în perioada
curentă şi nu au fost incluse în costurile bunurilor fabricate sau achiziţionate. Costul perioadei nu este
ataşat unui cost de inventar, incluzând elemente ca: publicitatea, salariile personalului administrativ,
comisioanele pentru vânzări, chiriile pentru birouri etc. Costurile de desfacere şi costurile administrative
sunt considerate costuri ale perioadei. Chiar şi în cazul unei entităţi comerciale, acestea sunt tratate ca
fiind costuri ale perioadei.
33
Formarea costului complet comercial
Cost complet
Costul de Costul non-

producție producție
Costuri directe de Cheltuili indirecte Cheltuieli de Cheltuieli de Cheltuieli

producție de producție promovare desfacere administrative
Cheltuieli de
Alte costuri de întreținere şi Gheltuieli generale
Costuri materiale Costuri salariale
producție funcționare a ale secției
utilajelor
Fiecare firmă trebuie să îşi calculeze corect costurile aferente activităţii curente (de producţie
bunuri/prestări servicii/execuţie lucrări, dar şi costurile aferente administrării şi conducerii firmei şi
cheltuielile de promovare şi desfacere. Profitul companiei va rezulta din diferenţa dintre costul comercial
complet şi preţul de vânzare a produselor, de aici rezultând capacitatea întreprinzătorului de a-şi estima
corect costurile de producţie şi preţurile de vânzare. Care sunt implicaţiile pentru firmă dacă nu
calculează şi stabileşte corect preţurile de vânzare? În primul rând, nu uitaţi că veţi avea pierdere dacă
preţurile de vânzare au fost negociate cu clienţii înainte de livrare.
Ca şi concluzie, atunci când vă gândiţi la afacerea dvs., mai întâi întrebaţi-vă: Ce strategie am în
vedere? Cu ce efort trebuie să realizez performanţă? Când vreau să obţin un profit optim? Estimez
corect preţurile de vânzare, corelat cu totalul cheltuielilor din cadrul firmei? Estimarea corectă a profitului
înseamnă construirea corectă a costurilor aferente unor venituri posibile.
Recomandăm la final să solicitaţi părerea unei persoane specializate în domeniul financiar-
contabil / juridic / fiscal care să vă îndrume corect şi să vă ofere informaţii suplimentare cu privire la paşii
pe care trebuie să îi urmaţi, cât şi să vă evalueze estimarea costurilor afacerii propuse de dvs. Oricând
pot apărea lucruri neprevăzute şi vă recomandăm o regulă generală de rezervă de cel puţin 20% din
sumele de care estimaţi că veţi avea nevoie din totalul costurilor afacerii.
Planul financiar al afacerii dvs. trebuie să cuprindă următoarele formulare:
1. Bilanţul contabil previzionat este un element al planului dvs. financiar care vă ajută să vă estimaţi
corect averea companiei, cât şi sursa de provenienţă a acesteia (care poate fi din capitalul
propriu al firmei, sau din datorii). Din punct de vedere fiscal, cel puţin o dată pe an (la finele
anului), firmele trebuie să întocmească şi să depună bilanţul contabil la Direcţia Generală a
Finanţelor Publice, ca parte componentă a situaţiilor financiare anuale.
34
Bilanţul contabil previzionat

Denumirea elementului Nr. rd. Perioada
A B N N+1
ACTIVE IMOBILIZATE
I. IMOBILIZĂRI NECORPORALE (cheltuieli de constituire/dezvoltare, 1
concesiuni, brevete, programe informatice, etc. – amortizarea
acestora)
II. IMOBILIZĂRI CORPORALE (terenuri + clădiri + echipamente + 2
mijloace de transport + mobilier, etc. – amortizarea acestora)
III. IMOBILIZĂRI FINANCIARE (investiţii financiare pe termen lung) 3
ACTIVE IMOBILIZATE - TOTAL (rd. 01+02+ 03) 4
ACTIVE CIRCULANTE
I. STOCURI (materii prime + materiale consumabile + ambalaje + 5
combustibil + mobilier + produse finite + semifabricate + produse
reziduale, etc. – diferenţele de preţ aferente)
II. CREANŢE (clienţi + sume de primit de la alte persoane 6
fizice/juridice + TVA de recuperat, etc.)
III. INVESTIŢII (investiţii financiare pe termen scurt) 7
IV. CASA ŞI CONTURI LA BĂNCI 8
(banii + bunurile care ţin loc de bani)
ACTIVE CIRCULANTE - TOTAL (rd. 05+06+07+ 08) 9
CHELTUIELI ÎN AVANS 10
DATORII SUMELE CARE TREBUIE PLĂTITE ÎNTR-O PERIOADĂ 11
DE PÂNĂ LA UN AN (datorii mai mici de 1 an ale firmei către furnizori,
clienţi, stat, angajaţi, creditori, bănci, acţionari, etc.)
ACTIVE CIRCULANTE/DATORII CURENTE NETE (rd. 09 +10-11) 12
TOTAL ACTIVE MINUS DATORII CURENTE (rd. 04 + 12) 13
DATORII: SUMELE CARE TREBUIE PLĂTITE ÎNTR-O PERIOADĂ 14
MAI MARE DE UN AN (datorii mai mari de 1 an ale firmei către
furnizori, clienţi, stat, angajaţi, creditori, bănci, acţionari, etc.)
VENITURI ÎN AVANS (rd.16+17), din care: 15
1.Subvenţii pentru investiţii 16
2.Venituri înregistrate în avans 17
CAPITAL şi REZERVE
I. CAPITAL (rd.19+20), din care: 18
1. capital subscris vărsat 19
2.capital subscris nevărsat 20
Alte elemente de capitaluri proprii 21
III. REZERVE DIN REEVALUARE 22
IV. REZERVE (ct. 106) 23
V. PROFITUL SAU PIERDEREA SOLD C - profit 24
REPORTAT(Ă) SOLD D - pierdere 25
VI. PROFITUL SAU PIERDEREA SOLD C - profit 26
EXERCIŢIULUI FINANCIAR SOLD D - pierdere 27
Repartizarea profitului 28
CAPITALURI - TOTAL (rd. 18+21+22+23+24-25+26-27-28) 29
35
2. Contul de profit şi pierdere previzionat este un plan de estimare a cheltuielilor şi veniturilor firmei
dvs., care să poată demonstra viabilitatea şi rentabilitatea ideii dvs. de afaceri şi să convingă
investitorul să vă finanţeze.
Contul de profit şi pierdere previzionat

Nr.
Denumirea elementului Perioada
rd.
A B N N+1
Cifra de afaceri netă 1
VENITURI DIN EXPLOATARE (Venituri din vânzări produse, prestări
2
servicii, vânzări mărfuri, alte activităţi)
Alte venituri din exploatare 3
VENITURI DIN EXPLOATARE – TOTAL (rd. 2+3) 4
Cheltuieli cu materii prime/mărfuri şi materiale consumabile aferente
5
activităţii desfăşurate
Salarii (inclusiv cheltuielile aferente) 6
Chirii 7
Utilităţi 8
Costuri funcţionare birou, Cheltuieli de marketing, Reparaţii/ Întreţinere 9
Asigurări 10
Impozite, taxe şi vărsăminte asimilate, Impozitul pe profit 11
Alte cheltuieli 12
TOTAL CHELTUIELI (rd. 5-12) 13
PROFITUL SAU PIERDEREA DIN EXPLOATARE: 14
Profit (rd. 4-13) 15
Pierdere (rd.13-4) 16
VENITURI FINANCIARE – TOTAL 17
CHELTUIELI FINANCIARE – TOTAL 18
PROFITUL SAU PIERDEREA FINANCIAR(Ă) (rd. 17-18) 19
VENITURI TOTALE (rd. 4+17) 20
CHELTUIELI TOTALE (rd.13+18) 21
PROFITUL SAU PIERDEREA NET(Ă): 22
Profit (rd. 20-21) 23
Pierdere (rd. 21-20) 24
3. Fluxul de numerar previzionat este formularul în care prezentaţi estimarea surselor de finanţare a
activităţii firmei dvs., prin previzionarea cât mai exactă a încasărilor şi plăţilor necesare susţinerii
financiare a activităţii.
Fluxul de numerar previzionat

Nr.
Explicaţii N N+1
crt.
Sold iniţial disponibil (casă şi bancă) I
Intrări de lichidităţi (1+2+3+4) A
din vânzări 1
din credite primite 2
alte intrări de numerar (aport propriu, etc.) 3
Alocaţie Financiară nerambursabilă 4
36
Nr.
Explicaţii N N+1
crt.
Total disponibil (I+A)
Utilizări numerar din exploatare B
Cheltuieli cu materii prime şi materiale consumabile aferente activităţii
desfăşurate 1
Salarii (inclusiv cheltuielile aferente) 2
Chirii 3
Utilităţi 4
Costuri funcţionare birou, Cheltuieli de marketing, Servicii cu terţii, Reparaţii/
Întreţinere 5
Asigurări 6
Impozite, taxe şi vărsăminte asimilate 7
Alte cheltuieli 8
Cheltuieli pentru investiţii (Valoarea totală a proiectului) C
Credite D
rambursări rate de credit scadente
dobânzi şi comisioane
Plăţi/încasări pentru impozite şi taxe (1-2+3) E
Plăţi TVA 1
Rambursări TVA 2
Impozit pe profit/cifră de afaceri 3
Dividende F
Total utilizări numerar (B+C+D+E+F) G
Flux net de lichidităţi (A-G) H
Sold final disponibil (I+H) II
Despre bani şi unde îi pot găsi

Principala problemă a unei afaceri aflate la debut nu o reprezintă ideile sau dorinţa de muncă, ci
aspectele legate de finanţarea afacerii.
Încă de la început este necesar să raspundeţi la aspectele legate de asigurarea fondurilor
necesare creării celor trei tipuri principale de capital utilizate în activitatea firmei:
 capitalul fix - imobilizat în activele fixe, cu rol de formare a firmei (clădiri, terenuri,
autovehicule, echipamente, instalaţii, utilaje etc.) şi care constituie infrastructura de
susţinere a firmei;
 capitalul circulant - reprezintă fondurile circulante ale firmei şi asigură continuitatea
desfăşurării activităţii;
 capitalul pentru dezvoltare - este destinat extinderii afacerii, integrării ei pe verticală,
diversificării ei (schimbării eventual a direcţiei activităţii).
În general, sursele (posibilităţile) de finanţare ale unei afaceri pot fi grupate astfel:
 surse interne: venituri personale, ale partenerilor (asociaţilor), prietenilor şi rudelor,
acţionarilor);
 surse externe: creditul comercial, obţinerea de plăţi anticipate de la clienţi, închirierea sau
locaţia, cumpărarea în rate, arendarea, participarea la profit, emisiunea de obligaţiuni,
37
fonduri neramburabile din surse guvernamentale sau din bugetul Uniunii Europene,
donaţiile şi împrumuturile fără dobândă, creditul bancar.
Planificarea unui credit bancar

În orice operaţiune de creditare se utilizează următorii termeni: scadenţă, ratele scadente,
perioadă de graţie, dobânda.
Înainte de a merge la bancă, ar trebui să vă puneţi câteva întrebări de bază:
1. Ce trebuie să finanţez pentru a-mi acoperi necesităţile?
2. Ce sumă îmi trebuie realmente?
3. Când şi pentru cât timp, voi avea nevoie de suma respectivă?
4. Cum voi câştiga suficienţi bani pentru a plăti împrumutul?
Dacă vă veţi decide să accesaţi un credit, trebuie să ştiţi că principalele etape pe care le veţi
parcurge în acordarea finanţării sunt:
1. întocmirea cererii de credit şi a documentaţiei de credit şi depunerea lor la bancă;
2. evaluarea cererii de credit, a riscurilor afacerii pentru care se solicită creditul şi a riscurilor
aferente creditării;
3. aprobarea (sau refuzul) cererii de credit;
4. încheierea contractului de credit şi acordarea creditului (în cazul aprobării acestuia);
5. rambursarea creditului şi a dobânzilor;
6. eventuala rescadenţare a creditului.
Pe lângă toate acestea, documentaţia de credit, anexată cererii de credit, va mai cuprinde:
- fişa de prezentare generală a societăţii,
- situaţia evolutivă a patrimoniului şi principalii indicatori de rezultate economico-financiare;
- bugetul de venituri şi cheltuieli pe ultimul exerciţiu şi pe exerciţiul în curs;
- ultimul bilanţ contabil şi contul de profit şi pierderi, precum şi ultima balanţa de verificare;
- extrasele de cont curent şi de credit de la toate băncile unde societatea are deschise conturi;
- evaluări şi expertize tehnice ale garanţiilor;
- dovezi ale proprietăţii asupra garanţiilor;
- acordul proprietarilor privind gajarea, ipotecarea, cesionarea garanţiilor către bancă.
Garanţiile asiguratorii, obligatoriu de contituit la acordarea oricărui tip de credit, sunt de două
tipuri:
1. garanţiile reale - reprezintă un element de activ mobiliar sau imobiliar pe care debitorul (firma ce
solicită creditul) îl gajează în favoarea creditorului (banca).
2. garanţiile personale (cauţiunea sau fidejusiunea): angajamentul pe care o persoană fizică sau
juridică şi-l asumă în favoarea debitorului şi prin care preia riscul de insolvabilitate al acestuia.
Din motive de prudenţialitate, pentru prevenirea riscului de creditare, băncile nu acordă credite
firmelor încadrate în cel puţin una din următoarele situaţii:
 înregistrează pierderi;
 nu contribuie cu capital propriu la finanţarea activelor circulante sau la realizarea proiectelor de
investiţii;
 au datorii faţă de bancă, trecute de aceasta în afara bilanţului şi care nu prezintă programe de
redresare viabile;
 s-a instituit procedura de reorganizare sau faliment.
La acordarea unui credit, băncile verifică bonitatea solicitantului şi posibilitatea acestuia de a oferi
garanţii.
Bonitatea solicitantului de credite se apreciază pe baza următorilor indicatori:
38
 lichiditatea patrimonială;
 solvabilitatea patrimonială;
 rentabilitatea capitalului social;
 rentabilitatea capitalului propriu;
 rentabilitatea în funcţie de costuri;
 gradul de îndatorare al firmei;
 viteza de rotaţie a activelor circulante.
Înaintea acordării creditului, banca verifică şi factorii non-financiari care influenţează activitatea
clientului:
 situaţia economico-financiară;
 evoluţia previzibilă a domeniului de activitate al firmei şi a mediului de afaceri zonal;
 calitatea managementului firmei:
o pregatirea profesională, prestigiul şi experienţa în sectorul de activitate;
o experienţa în funcţii de conducere şi reputaţia echipei manageriale;
o caracterul, moralitatea şi integritatea conducerii;
o gradul de participare a conducerii la capitalul societăţii (gradul de cointeresare
materială).
 situaţia concurenţei directe;
 înzestrarea tehnico-materială a firmei;
 etapa de viaţă în care se găsesc produsele/serviciile firmei;
 adaptabilitatea firmei la fluctuaţiile pieţei şi la condiţiile impuse de legislaţie;
 Strategia firmei:
o existenţa unei strategii de dezvoltare pe următorii 3-5 ani, dacă aceasta este
realistă, realizabilă sau cu risc de eşec;
o alternative şi implicaţii în cazul nerealizării strategiei propuse;
o existenţa sau nu a planurilor de restructurare şi redresare financiară.
 Implicarea financiară sau angajarea acţionarilor / asociaţilor:
o participarea cu capitaluri proprii a acţionarilor/asociaţilor la finanţarea afacerii,
astfel încât aceasta să fie pe măsura riscului implicat;
o se analizează dacă proprietarii sprijină afacerea prin garantarea personală,
aceasta asigurând o mai mare angajare din partea lor.
În scopul evaluării riscului de credit, societăţile bancare trebuie să-şi clasifice creditele acordate
în una din următoarele categorii de bonitate (doar încadrarea în categoriile A şi B permite creditarea):
 Categoria A (standard): performanţe foarte bune, care permit achitarea la scadenţă a datoriei;
 Categoria B (în observaţie): performanţe bune, dar fără certitudinea rambursării în viitor;
 Categoria C (substandard): performanţe satisfăcătoare, cu tendinţe de înrăutăţire;
 Categoria D (îndoielnic): performante scăzute;
 Categoria E (pierdere): pierderi şi incapacitate de rambursare.
39
Indicatori de sănătate ai afacerii. Analize financiare

Componentele preţurilor de vânzare a produselor/serviciilor
Pe parcursul timpului, preţul a acţionat ca un factor principal al alegerii făcute de un cumpărător.

Preţul rămâne unul din elementele principale care determină mărimea cotei de piaţă şi a profitabilităţii
unei firme. El este singura componentă a mixului de marketing care produce venituri, celelalte
componente (produs, plasare, promovare) necesitând numai cheltuieli. Preţul este, de asemenea, un
element foarte flexibil al mixului, putând fi modificat foarte rapid. În acelaşi timp, stabilirea preţurilor şi
concurenţa este problema numărul unu cu care se confruntă mulţi manageri de firme mici şi mijlocii
(http://www.stiucum.com/management/managementul-intreprinderii/Stabilirea-pretului-
produselor83488.php, accesat la 16.05.2018).
Cum stabilim preţul unui produs?
Există mai multe strategii de stabilire a preţului unui produs al unei firme. Alegerea făcută depinde
foarte mult de contextul în care operează firma. În vederea stabilirii preţului unui produs putem avea în
vedere observaţiile de mai jos:
a) Strategii pornind de la cost: aceasta este strategia care se aplică natural şi implică stabilirea
preţului produsului pornind de la costul de producţie şi adăugând o marjă.
Astfel, putem identifica o strategie de:
 Break even – adică stabilirea unui preţ la un nivel la care firma nu obţine nici profit dar nici
pierdere. Poate fi o strategie pretabilă pentru o firmă aflată la început care doreşte să cucerească piaţa
prin preţuri competitive, nefiind însă o strategie pe termen lung;
 Cost marginal – preţurile sunt stabilite la nivelul costului marginal necesar pentru a produce un
articol, de regulă pentru a profita de avantajul utilizării unei capacităţi de producţie, în alt context
neutilizată;
 Cost plus o anumită marjă – de regulă la nivelul marjei folosite în industria în care firma îşi
desfăşoară activitatea;
b) Strategii bazate pe preţ – în această categorie amintim doar câteva:
 Premium pricing – adică stabilirea unui preţ mai ridicat decât preţul pieţei pentru a crea impresia
de produs “premium”;
 Value pricing – adică preţurile sunt stabilite în funcţie de valoarea pe care produsul sau serviciul
o are pentru client;
 Freemium pricing – adică oferirea unui serviciu de bază gratuit, urmat de taxarea serviciilor de
calitate superioară (https://www.contzilla.ro/cum-se-stabileste-pretul-unui-produs/, accesat la
16.05.2018).
Analiza corelaţiilor economice fundamentale
O corelaţie optimă între productivitatea muncii şi salarii presupune ca dinamica productivităţii

muncii să fie superioară dinamicii salariului mediu. Numai creşterea mai rapidă a productivităţii muncii
faţă de salarii permite reducerea cheltuielilor cu salariile pe unitate de produs ceea ce determină
micşorarea costurilor şi creşterea rentabilităţii.
Respectarea corelaţiei dintre productivitatea muncii şi salarii prezintă o importanţă deosebită atât
la nivel microeconomic cât şi la nivelul întregii economii naţionale. La nivel microeconomic efectele
pozitive ale respectării corelaţiei analizate se manifestă în planul asigurării unui anumit echilibru între
40
producţie, costuri şi salarii, în timp ce la nivel macroeconomic, efectele pozitive sunt legate de
menţinerea circulaţiei mărfurilor şi a banilor, evitându-se alimentarea fenomenelor inflaţioniste.
Corelaţia economică este respectată în situaţia în care raportul dintre indicele salariului mediu
( ISa) şi cel al productivităţii muncii ( IW ) este subunitar
(http://www.ase.ro/upcpr/profesori/258/zahariadanciuroman_cap3-05.pdf, accesat la 16.05.2018, p.
161).
În sinteză, corelaţiile dintre fondul de salarii (FS), volumul de activitate (Ca), productivitatea muncii
( W ) şi salariul mediu ( S a ) sunt evidenţiate astfel:
a) ICa > IFs;
b) I W > I S a (adaptat după Istocescu, 2006, p. 109).
Respectarea acestor corelaţii conduce la creşterea eficienţei cheltuielilor cu personalul şi, implicit,
la sporirea eficienţei activităţii de exploatare, prin diminuarea cheltuielilor de exploatare la 100 (1000) lei
venituri din exploatare sau cifră de afaceri.
Analiza lichidităţii şi a solvabilităţii financiare
O primă formă de realizare a echilibrului financiar al entităţii economice este realizată prin
asigurarea permanentă a capacităţii de plată, atât pe termen scurt cât şi pe termen lung.
Capacitatea entităţii economice de a face faţă plăţilor scadente poate fi evidenţiată prin intermediul
indicatorilor de lichiditate (vizează capacitatea de plată pe termen scurt) şi solvabilitate (vizează
capacitatea de plată pe termen scurt, mediu şi lung) financiară.
Într-o formulare succintă, lichiditatea financiară reprezintă capacitatea elementelor de active
curente de a se transforma în lichidităţi pentru a face faţă datoriilor imediat scadente (Achim & Borlea,
2018, p. 69).
Pentru analiza lichidităţii financiare trebuie să avem în vedere următoarele rate:
 Rata lichidităţii generale (RLG);
 Rata lichidităţii curente (RLC);
 Rata lichidităţii imediate (RLI);
 Rata lichidităţii la vedere (RLV).
Într-o accepţie generală, solvabilitatea financiară reprezintă capacitatea elementelor de active de a
onora datoriile entităţilor economice indiferent de exigibilitate. Riscul de insolvabilitate trebuie apreciat în
strânsă legătură cu riscul de faliment sau de insolvenţă al acestora.
Indicatorii care trebuie calculaţi şi interpretaţi pentru aprecierea solvabilităţii financiare sunt:
 Rata solvabilităţii generale (RSG);
 Rata solvabilităţii generale pe termen lung (RSGL);
 Capacitatea de rambursare a datoriilor (CRD);
 Rata solvabilităţii financiare (RSF).
Analiza echilibrului financiar
Pentru majoritatea entităţilor economice, resursele financiare reprezintă o constrângere în

realizarea obiectivelor strategice. Având în vedere acest fapt, un obiectiv esenţial al analizei bilanţului îl
constituie evaluarea măsurii în care structura financiară aleasă de entitate, respectiv resursele
financiare, acoperă necesarul de finanţat reflectat în activul bilanţului. Aceasta se realizează printr-o
analiză pe orizontală a bilanţului cunoscută sub denumirea de analiza echilibrului financiar, din care se
nasc câţiva indicatori clasici, cum ar fi:
41
 Situaţia netă;
 Fondul de rulment;
 Necesarul de fond de rulment;
 Trezoreria netă.
Analiza-diagnostic a riscului economic (de exploatare)
Riscul economic reprezintă incapacitatea entităţii economice de a se adapta în timp şi la cel mai
mic cost la variaţiile condiţiilor de mediu (economic şi social). Astfel, riscul economic exprimă volatilitatea
rezultatului economic la condiţiile de exploatare (Achim & Borlea, 2018, p. 161).
Cunoaşterea pragului de rentabilitate şi a intervalului de siguranţă este extrem de utilă în
evaluarea riscului economic, deoarece putem face judecăţi corespunzătoare asupra comportamentului
firmei în cazul modificării unor variabile care influenţează mecanismul de funcţionare al acesteia.
Pragul de rentabilitate este punctul în care cifra de afaceri acoperă cheltuielile de exploatare
(delimitate în cheltuieli fixe şi variabile), calculându-se în unităţi fizice sau valorice, pentru un produs sau
pentru întreaga activitate, astfel:
Chf Chf
 În unităţi fizice: qprag=  100 =  100
pv - cv mcv
Chf Chf
 În unităţi valorice: Caprag =  100 =  100
1 - R chv R mcv
, în care:
qprag – cantitatea de produse exprimată în unităţi fizice aferentă punctului critic
Chf – cheltuieli fixe totale
pv – preţ de vânzare unitar
cv – cheltuieli variabile unitare
mcv – marja cheltuielilor variabile unitare
Caprag – cifra de afaceri aferentă punctului critic
R chv – rata medie a cheltuielilor variabile
Rmcv – rata marjei cheltuielilor variabile
Intervalul de siguranţă (Is) - reflectă poziţia cifrei de afaceri/cantităţii de produse faţă de pragul de
rentabilitate. Intervalul de siguranţă, numit şi indicator de poziţie (flexibilitate), exprimă capacitatea
entităţii de a-şi modifica producţia şi de a se adapta la cerinţele pieţei. Cu cât acest indicator are o
valoare mai mare, cu atât flexibilitatea întreprinderii la variaţiile vânzărilor este mai ridicată şi riscul
economic este mai redus.
Relaţii de calcul:
q  qprag q
 În unităţi fizice: Is =  100 =  100 - 100
qprag qprag
Ca  Ca prag Ca
 În unităţi valorice: Is =  100 =  100 - 100
Ca prag Ca prag
Din studii statistice s-a dedus faptul că firmele se află în una din situaţiile următoare, în funcţie de
poziţia cifrei de afaceri faţă de pragul de rentabilitate:
 Instabilă – Risc economic crescut: cifra de afaceri se situează cu până la 10% peste pragul de
rentabilitate;
42
 Relativ stabilă – Risc economic mediu: cifra de afaceri este cu 10% până la 20% mai mare decât
cea corespunzătoare pragului de rentabilitate;
 Confortabilă – Risc economic mic: cifra de afaceri depăşeşte pragul de rentabilitate cu peste
20%.
În concluzie, entităţile cu cheltuieli fixe semnificative sunt riscante şi puţin flexibile la variaţiile
pieţei. Poziţia de vecinătate a cifrei de afaceri faţă de punctul de echilibru prezintă un grad mare de
periculozitate (risc) pentru entitate, ceea ce impune depăşirea zonei critice cu 20% pentru evitarea
falimentului.
Analiza-diagnostic a riscului financiar
Riscul financiar exprimă variabilitatea indicatorilor de rezultate sub incidenţa structurii financiare a
entităţii economice (proporţia între capitalul propriu şi datorii) şi decurge strict din gradul de îndatorare al
entităţii economice.
Elaborarea unui diagnostic al riscului financiar se face pornind de la două abordări principale:
a) O primă abordare vizează utilizarea noţiunii de prag de rentabilitate global sau punctul critic –
ce ţine seama de cheltuielile financiare (cheltuielile cu dobânzile bancare) care sunt considerate
cheltuieli fixe la un anumit nivel de activitate;
b) Un alt punct de vedere priveşte profitul ca rezultat al unei politici financiare ce presupune un
anumit raport între capitalurile proprii şi datoriile financiare. Astfel, se impune analiza rentabilităţii
capitalurilor proprii sub aspectul politicii de îndatorare a entităţii economice. Influenţa îndatorării asupra
rentabilităţii capitalurilor proprii (rentabilităţii financiare) se numeşte efect de levier sau efect de pârghie
(Achim & Borlea, 2018, p. 162).
Analiza-diagnostic a stării de profitabilitate
Pentru a asigura continuitatea, orice activitate economică trebuie să se desfăşoare în condiţii de

profitabilitate, adică veniturile realizate să depăşească cheltuielile angajate în activitate şi să se obţină
profit.
Starea de profitabilitate reprezintă primul nivel de asigurare a performanţelor unei activităţi
economice şi o putem evidenţia atât în mărimi absolute (sub formă de marje între venituri şi cheltuieli),
cât şi relative (prin calculul ratelor de profitabilitate).
Sursele informaţionale privind diagnosticarea stării de profitabilitate sunt reprezentate de Situaţiile
financiare ale entităţii economice, în principal Contul de Profit şi Pierdere dar şi celelalte componente ale
situaţiilor financiare care întregesc valoarea informaţională privind starea de profitabilitate a acesteia
(Achim & Borlea, 2018, p. 117).
În ceea ce priveşte starea de profitabilitate (în mărimi absolute), o calculăm pe cele trei niveluri de
activitate, astfel:
a) Nivelul de exploatare (cifra de afaceri netă, producţia exerciţiului, marja comercială, valoarea
adăugată, excedentul brut din exploatare, rezultatul din exploatare);
b) Nivelul financiar (rezultatul financiar);
c) Nivelul global (rezultatul brut al exerciţiului, rezultatul brut înainte de deducerea dobânzilor şi a
impozitului pe profit (EBIT), rezultatul brut înainte de impozite, dobânzi, deprecieri (EBITDA), rezultatul
net al exerciţiului, capacitatea de autofinanţare, autofinanţarea).
În vederea efectuării analizei-diagnostic a stării de profitabilitate în mărimi relative, un prim pas
constă în calculul marjelor de profit şi a ratelor de marjă. Aceşti indicatori caracterizează eficienţa
43
activităţii comerciale şi competitivitatea produselor entităţii economice, reflectată în special prin politica
de preţuri.
Principalele rate de profitabilitate comercială de care trebuie să ţinem seama sunt următoarele:
 Rata marjei comerciale (RMc);
 Rata marjei brute de exploatare sau rata EBE (REBE);
 Rata marjei nete (RMn);
 Rata marjei nete de exploatare (RMnexp);
 Rata marjei brute de autofinanţare (RMba);
 Rata marjei asupra valorii adăugate (RMva);
 Rata marjei EBITDA.
Tehnologii informaţionale în sprijinul afacerii tale
Cunoaşterea tehnologiilor informaţionale în cadrul afacerii este extrem de importantă şi are rolul de
a ne familiariza cu terminologia şi conceptele specifice noilor tehnologii informatice, cu aplicaţiile
existente în mediul virtual şi cu gestiunea primară a datelor unei firme utilizând aplicaţia Microsoft Excel.
Prin utilizarea aplicaţiei Microsoft Excel pentru generarea informaţiilor în cadrul managementului
unei firme, ne propunem o explicitare a principalelor facilităţi oferite de către Microsoft Excel pentru
gestiunea datelor. O atenţie deosebită trebuie să acordăm rapoartelor, tabelelor şi graficelor pivot,
materiale necesare unei bune gestionări a unei firme.
De asemenea, o atenţie deosebită va trebui să acordăm aspectelor ce ţin de promovarea brand-
ului on-line, analizei etapelor unei web campanii publicitare şi noilor tehnologii web existente (reţele de
socializare), utile pentru promovarea firmei. Un alt aspect abordat este obţinerea feedback-ului de la
parteneri şi clienţi, feedback necesar strategiei oricărei firme.
În sprijinul afacerii trebuie să avem în vedere site-urile şi magazinele on-line: modul de optimizare
a site-urilor şi identificarea elementelor definitorii ale acestora şi magazinelor on-line, accentuând în mod
practic asupra situaţiilor problemă în vederea dezvoltării şi gestionării acestora (Tudorică, Chicioreanu &
Sava, p. 3).
Indicatorii de succes ai oricărui business trebuie stabiliţi în funcţie de buget, de caracteristicile
pieţei şi în strânsă legătură cu strategiile adoptate. Aşadar, trebuie să subliniem rolul extrem de
important al indicatorilor pe baza cărora se fundamentează un plan de afaceri care pot face diferenţa
dintre falimentul şi perenitatea afacerii.
Nu există o „reţetă universală” a acestor indicatori. Ei se formulează în funcţie de fiecare tip de
activitate urmând specificităţile caracteristice planului de afaceri.
44
Ce datorez şi cui ? Despre impozite şi

taxe
De multe ori, când începem o afacere, ne întrebăm dacă putem să o conducem fără a ţine cont
de ceea ce se numeşte contabilitate. Răspunsul este că depinde de cât de mult eşti determinat să
înţelegi care îţi sunt responsabilităţile în faţa legii, în faţa organelor de control. Nu întotdeauna dacă
gândim corect şi acţionăm corect. Nu putem începe sau desfăşura o afacere fără contabilitate.
Ce trebuie să ştie un antreprenor despre contabilitate
Pentru a conduce o afacere, avem nevoie de informaţii reale, de cifre despre câţi bani avem,
despre câte facturi avem de încasat sau de plătit, cât am câştigat sau pierdut din activitatea desfăşurată.
Toate aceste informaţii le obţinem din contabilitate.
Ce este contabilitatea?
Pentru o afacere, contabilitatea reprezintă acel sistem care înregistrează toate informaţiile
rezultate din operaţiunile economico-financiare desfăşurate atât cu terţii cât şi cu proprii salariaţi (intrări,
ieşiri, încasări, plăţi, angajamente), pentru a determina profiturile şi pierderile, precum şi poziţia
financiară a unei afaceri.
Contabilitatea este obligatorie atât entităţilor mici (PFA, II, SRL) cât şi celor mari (S.A.), inclusiv
grupurilor de societăţi. Legea contabilităţii nr.82/1991 enumeră societăţile care sunt obligate să îşi
organizeze şi să conducă contabilitatea.
Contabilitatea nu se referă doar la înregistrarea cronologică şi sistematică a operaţiunile
desfăşurate, ea prelucrează, publică şi păstrează informaţiile cu privire la poziţia financiară, performanţa
financiară şi alte informaţii referitoare la activitatea desfăşurată, atât pentru cerinţele interne ale firmei,
cât şi în relaţiile cu investitorii prezenţi şi potenţiali, creditorii financiari şi comerciali, clienţii, instituţiile
publice şi alţi utilizatori.
Câte contabilităţi sunt?
În cadrul contabilităţii, ca activitate şi sistem de informaţii specializate, din Legea contabilităţii
nr.82/1991 distingem existenţa a două componente: contabilitatea financiară şi contabilitate de gestiune.
ATENŢIE! Au obligaţia să organizeze şi să conducă contabilitatea financiară, potrivit legii contabilităţii
societăţile comerciale, societăţile/companiile naţionale, regiile autonome, institutele naţionale de
cercetare-dezvoltare, societăţile cooperatiste şi celelalte persoane juridice,instituţiile publice, asociaţiile
şi celelalte persoane juridice cu şi fără scop patrimonial, şi după caz, să organizeze şi să conducă
contabilitate de gestiune.
În funcţie de tipul de activitate pe care îl prestăm şi de forma de organizare juridică (PFA, SRL,
S.C., II, etc.) contabilitatea se poate ţine în partidă simpla sau în partidă dublă.
Cine poate ţine contabilitatea?
Am văzut că pentru orice afacere contabilitatea este importanta, de aceea trebuie să stabilim
încă de la început cine se va ocupa de această parte. Dacă ne-am decis să ţinem noi contabilitatea este
posibil, ca, pe măsură ce afacere creşte, să fim depăşiţi de complexitatea reglementărilor contabile şi, de
ce nu, şi a celor fiscale.
45
În funcţie de forma juridică a afacerii şi de volumul activităţilor desfăşurate, putem opta ca ţinerea
contabilităţii să fie desfăşurată în interiorul firmei sau să fie externalizată. Contabilitatea se poate
organiza şi conduce în interiorul firmei, de regulă, în compartimente distincte, conduse de către
directorul economic, contabilul-sef sau altă persoană împuternicită să îndeplinească această funcţie, cu
condiţia ca aceste persoane să aibă studii economice superioare şi atribuţii privind conducerea
contabilităţii entităţii. Dacă nu dorim să angajăm persoane care să se ocupe cu conducerea contabilităţii,
legea ne permite să externalizăm această activitate, pe bază de contracte de prestări de servicii în
domeniul contabilităţii, încheiate cu persoane fizice sau juridice, autorizate potrivit legii, membre ale
Corpului Experţilor Contabili şi Contabililor Autorizaţi din România.
ATENŢIE! Doar persoanele fizice autorizate (PFA) nu au obligaţia legală de a angaja un contabil
autorizat.
Responsabilităţi contabile privind:
- Organizarea, păstrarea şi arhivarea documentelor. De cele mai multe ori, cei care conduc
afacerea, nu acordă suficientă importanţă aspectelor ce ţin de contabilitate, de înregistrarea
documentelor, păstrarea sau de depunerea declaraţiilor fiscale, fie pentru că nu au cunoştinţe de
contabilitate, fie că nu au timp necesar de a se ocupa şi de aceste aspecte. Veridicitatea operaţiunilor
este atestată în contabilitate de către documentele justificative care au stat la baza operaţiunilor
desfăşurate. Baza legală privind registrele şi documentele financiar-contabile utilizate în scopul
conducerii contabilităţii în partidă simplă sau dublă este formată în principal din:
 Legea contabilităţii nr. 82/1991, republicată în Monitorul Oficial, Partea I nr. 48 din
14.01.2005, cu modificările şi completările ulterioare;
 Ordinul nr.170/2015 al ministrului finanţelor publice pentru aprobarea Reglementărilor
contabile privind contabilitatea în partidă simplă;
 Ordin nr.2.634/2015 al ministrului finanţelor publice privind documentele financiar-contabile.
Capitolul IV din Legea contabilităţii reglementează arhivarea şi păstrarea documentelor financiar-
contabile.
- Inventarierea anuală a patrimoniului. Conform Legii contabilităţii administratorul, ordonatorul
de credite sau alte persoane aflate în drept au obligaţia să efectueze inventarierea generală a
elementelor de natura activelor, datoriilor şi capitalurilor proprii deţinute la începutul activităţii, cel puţin o
dată în cursul exerciţiului financiar.
- Întocmirea şi depunerea situaţiilor financiare anuale este obligatorie pentru societăţile
comerciale, societăţile/companiile naţionale, regiile autonome, institutele naţionale de cercetare-
dezvoltare, societăţile cooperatiste şi celelalte persoane juridice, instituţiile publice, asociaţiile şi celelalte
persoane juridice cu şi fără scop patrimonial. Ele trebuie depuse la ANAF în termen de 150 de zile de la
închiderea exerciţiului financiar. În funcţie de criteriile de mărime, societăţile sunt obligate prin lege să
publice situaţii financiare anuale simplificate (Bilanţ, Cont de profit şi pierdere, Note explicative la situaţii
financiare anuale) sau complete (Bilanţ, Cont de profit şi pierdere, situaţia modificărilor capitalului
propriu, Situaţia fluxurilor de numerar, Note explicative la situaţiile financiare anuale).
ATENŢIE! Doar persoanele fizice autorizate (PFA) nu au obligaţia legală de a întocmi situaţii financiare.
Ce trebuie să ştie un antreprenor despre fiscalitate
Când pornim o afacere, trebuie să ştim că, pe lângă drepturi, avem şi obligaţii. Pe lângă
responsabilităţile contabile, un antreprenor trebuie să şi cunoască şi responsabilităţile fiscale. Ca şi în
cazul celor contabile, responsabilităţile fiscale se diferenţiază şi se particularizează în funcţie de forma
juridică de organizare şi de tipul de activitate desfăşurat. Prin urmare, pentru desfăşurea activităţilor,
46
trebuie să plătim impozite şi taxe către bugetul consolidat al statului. Baza legală principală care
reglementează impozitele şi taxele este reprezentată prin:
 Legea nr. 227/2015 – Codul Fiscal al României, cu modificările şi completările ulterioare, care
face referire la cadrul legal privind impozitele, taxele şi contribuţiile sociale obligatorii, la
modul de calcul şi de plată a acestora.
După ce se înfiinţează, orice SRL intră în sistemul de impozitare pentru microîntreprinderi.
Conform Codului fiscal, o microîntreprindere este o persoană juridică română care îndeplineşte
cumulativ următoarele condiţii: la data de 31 decembrie a anului fiscal precedent a realizat venituri care
nu au depăşit echivalentul în lei a 1.000.000 euro, capitalul social al acesteia este deţinut de persoane,
altele decât statul sau unităţile administrativ-teritoriale şi nu se află în dizolvare, urmată de lichidare,
înregistrată în registrul comerţului sau la instanţele judecătoreşti, potrivit legii. Dacă în cursul unui an
fiscal o microîntreprindere realizează venituri mai mari de 1.000.000 euro, aceasta datorează impozit pe
profit, începând cu trimestrul în care s-a depăşit această limită. Cu toate acestea, firmele ce deţin un
capital social minim de 45.000 de lei pot să aleagă pentru aplicarea impozitului pe profit, cu condiţia să
aibă cel puţin doi salariaţi.
În afară de aceste impozite trebuie să ştim că, dacă cumpărăm pe firmă sau avem în vedere să
achiziţionăm prin implementarea proiectului clădiri, terenuri sau mijloacele de transport, trebuie să plătim
pentru acestea impozite.
Baza legală care reglementează aceste impozite este:
 art. 460 din Codul fiscal pentru impozitul pe clădiri;
 art. 465 din Codul fiscal pentru impozitul pe terenuri;
 art. 470 din Codul fiscal pentru impozitul pe mijloace de transport.
De asemenea, dacă suntem SRL şi distribuim dividende mai avem de plătit 5% impozit pe
dividende, ţinând cont de faptul că pentru veniturile din dividende achită 10% CASS - baza de calcul fiind
salariul minim pe economie.
În situaţia în care avem angajaţi în firmă, angajatorul are obligaţia să calculeze, să reţină la sursă
contribuţiile sociale ale salariaţilor la pensie (25%) şi sănătate (10%), precum şi 10% impozitul pe venit.
Sigura contribuţie datorată de angajator este contribuţia asiguratorie pentru muncă (2,25%).
Alte obligaţii fiscale privind:
 verificarea plafoanelor fiscale pentru încadrarea în categoria fiscală: plătitor de TVA, plătitor de TVA
la trimestru sau lunar, TVA la încasare sau TVA normal, impozit pe venit sau impozit pe profit;
 plafoane pentru tranzacţiile cu numerar (vezi Anexa 26);
 ţinerea registrului unic de control.
Persoană fizică autorizată vs. Societate comercială
În mod firesc, când ne începem o afacere, primul lucru cu care ne confruntăm la început de drum
este alegerea formei de organizare juridică, ţinând cont de tipul de activitate, dar şi de volumul estimat al
activităţii ce urmează a fi desfăşurată. Cele mai folosite tipuri de afaceri sunt: persoana fizică autorizată
(PFA) - să desfăşoare orice formă de activitate economică permisă de lege, folosind în principal forţa sa
de muncă, întreprindere familială (IF) - întreprinderea economică, fără personalitate juridică, organizată
de un întreprinzător persoană fizică împreună cu familia sa întreprindere individuală (II) - întreprinderea
economică, fără personalitate juridică, organizată de un întreprinzător persoană fizică, societate
comercială cu răspundere limitată (SRL), societatea comercială pe acţiuni (S.A.). Pentru a putea alege
forma de organizare juridică potrivită cu tipul afacerii trebuie să ţinem cont de mai multe aspecte, cum ar
47
fi: domeniul de activitate vizat, CAEN-ul în care vrem să activăm, capitalul de înfiinţare, angajaţi sau nu,
sistemul de impozitare, etc.
Dacă plănuieşti ca noua ta afacere să nu fie limitată în alegerea codurilor CAEN şi a domeniilor
de activitate, forma de organizare juridică este cea de SRL, deoarece dacă te gândeai că poţi face orice
ca PFA te înşeli. Baza legală privind desfăşurarea activităţilor economice de către PFA, II, IF este
formată în principal din:
 Ordonanţa de urgenţă nr. 44/2008 privind desfăşurarea activităţilor economice de către
persoanele fizice autorizate, întreprinderile individuale şi întreprinderile familiale, cu
modificările şi completările ulterioare
Pentru a desfăşura o activitate economică ca PFA/II, trebuie să avem pregătire şi experienţă
profesională în domeniul principal de activitate, recunoscute prin documente. Prin urmare, nu puteam
alege decât codurile CAEN care corespund pregătirii profesionale şi vom fi singurul fondatorul al firmei.
Ca să îţi înfiinţezi un SRL ai nevoie de un capital social de înfiinţare minim de 200 lei, în schimb
pentru PFA nu este necesar acest efort financiar, dar trebuie să luăm în calcul că răspunderea în faţa
legii este mai mare pentru PFA, faţă de SRL. Pentru eventualele datorii sau prejudicii produse,
răspunderea PFA este egală cu averea personală, faţă de SRL, care în caz de datorii, răspunderea
personală a asociaţilor este limitată la capitalul depus la momentul înfiinţării.
În privinţa ţinerii contabilităţii SRL-le sunt obligate să aibă un contabil autorizat, spre deosebire de
PFA-uri care nu au aceeaşi restricţie, aceasta putând fi realizată chiar de ele.
Plătitor vs. neplătitor de TVA
La început de drum, orice întreprinzător trebuie să se gândească cum se declară: ca plătitor sau
neplătitor de taxă pe valoare adăugată (TVA). Cu siguranţă pentru fiecare regim de TVA există atât
avantaje cât şi dezavantaje, de aceea este indicat să nu ne grăbim când trebuie să optăm.
Baza legală principală care reglementează taxa pe valoare adăugată este reprezentată prin
 Legea nr. 227/2015 – Codul Fiscal al României, cu modificările şi completările ulterioare.
Codul fiscal stabileşte dacă suntem sau nu plătitori de TVA în funcţie de cifra de afaceri anuală,
declarată sau realizată, care se compară cu plafonul de scutire de 300.000 lei. Orice depăşire de plafon
ne duce automat la plătitori de TVA.
Neplătitor de TVA
În principiu, orice societate care se înfiinţează este neplătitoare de TVA, beneficiind de regimul
special de scutire pentru întreprinderile mici, dacă aceasta nu optează pentru aplicarea regimului normal
de taxare. Acest lucru înseamnă, că nu este obligatoriu să ne declarăm neplătitor de TVA. Pentru a
decide care regim de TVA este favorabil afacerii întreprinse trebuie să ţinem cont, în afară de cifra de
afaceri anuală estimată, de tipul de activitate desfăşurat, de regimul de TVA al furnizorilor şi de profilul
clienţilor (persoane fizice, persoane juridice) (Anexa 27).
Plătitor de TVA
Deşi ne-am declarat neplătitor de TVA, este posibil, ca, în cursul unei luni a anului fiscal, să
depăşim pragul cifrei de afaceri de 300.000 lei, ceea ce ne obligă să ne înregistrăm ca plătitor de TVA.
Înregistrarea trebuie să se facă în termen de zece zile de la sfârşitul lunii, prin depunerea declaraţiei
010, urmând ca plata TVA-ului să fie făcută lunar sau trimestrial.
Plătitor de TVA la trimestru sau lunar?
48
Vom plăti la trimestru TVA-ul doar dacă cifra de afaceri nu depăşeşte plafonul de 100.000 euro
(465.970 de lei).
ATENŢIE! Pentru orice afacere regimul de TVA afectează doar facturile pe care le emitem. Aşadar,
dacă ne declarăm neplătitor de TVA emitem factură fără TVA, iar dacă devenim plătitor de TVA emitem
factură cu TVA. Ca plătitor de TVA vom începe să colectăm TVA-ul din facturile emise clienţilor şi vom
deduce TVA-ul din facturile primite de la furnizori. Aceste operaţii vor fi evidenţiate în Jurnalul de
cumpărări şi vânzări.
TVA la încasare sau TVA normal?
Dacă emitem facturi cu scadenţe medii sau mari, suntem plătitor de TVA şi avem o cifră de
afaceri în anul calendaristic precedent care nu a depăşit plafonul de 2.250.000 lei putem aplica pentru
sistemul de TVA la încasare. Sistemul de TVA la încasare presupune că atât plata cât şi deducerea TVA
este amânată până la data încasării facturii de la clienţi, respectiv plăţii facturii furnizorilor (vezi Anexa
27).
Impozit pe profit vs. Impozit pe venit
Am văzut că orice afacere este supusă la plata de impozite şi taxe către bugetul consolidat al
statului şi că baza legală principală care reglementează impozitele şi taxele este:
 Legea nr. 227/2015 – Codul Fiscal al României, cu modificările şi completările ulterioare, care
face referire la impozitul pe venitul microîntreprinderilor, impozitul pe profit, impozitul pe venit,
impozitul de dividende, taxa pe valoarea adăugată, accizele, impozitele şi taxele locale.
Impozit pe profit
Sunt obligate la plata impozitului pe profit, conform Codului fiscal, următoarele persoane:
persoanele juridice române (cu excepţia Trezoreriei Statului, instituţiilor publice, Academiei Române,
precum şi fundaţiile înfiinţate de Academia Română în calitate de fondator unic, Băncii Naţionale a
României, Fondului de garantare a depozitelor în sistemul bancar,etc.), persoanele juridice străine care
desfăşoară activitate prin intermediul unui sediu permanent/mai multor sedii permanente în România,
persoanele juridice străine care au locul de exercitare a conducerii efective în România şi persoanele
juridice cu sediul social în România, înfiinţate potrivit legislaţiei europene.
Condiţii pe care trebuie să le îndeplinească contribuabilii pentru a plăti impozit pe profit:
 fie contribuabilii au o cifră de afaceri care a depăşit echivalentul în lei a 1.000.000 euro;
 fie contribuabilii deţin un capital social minim de 45.000 de lei şi au cel puţin doi salariaţi
Cota de impozit pe profit care se aplică asupra profitului impozabil este de 16%.
Rezultatul fiscal se calculează ca diferenţă între veniturile şi cheltuielile înregistrate conform
reglementărilor contabile aplicabile, din care se scad veniturile neimpozabile şi deducerile fiscale şi la
care se adaugă cheltuielile nedeductibile. La stabilirea rezultatului fiscal se iau în calcul şi elemente
similare veniturilor şi cheltuielilor, precum şi pierderile fiscale care se recuperează. Rezultatul fiscal
pozitiv este profit impozabil, iar rezultatul fiscal negativ este pierdere fiscală. Rezultatul fiscal se
calculează trimestrial/anual, cumulat de la începutul anului fiscal.
Impozit pe venit
Sunt obligate la plata impozitului pe venit, conform Codului fiscal, următoarele persoane:
persoanele fizice rezidente, persoanele fizice nerezidente care desfăşoară o activitate independentă prin
49
intermediul unui sediu permanent în România, persoanele fizice nerezidente care desfăşoară activităţi
dependente în România, persoanele fizice nerezidente care obţin alte venituri.
Pentru fiecare contribuabil Codul fiscal stabileşte care sunt regulile pentru determinarea
impozitului pe venit. Spre deosebire de impozitul de profit, unde baza de calcul era rezultatul fiscal
(diferenţa între veniturile şi cheltuielile înregistrate), pentru impozitul pe venit baza impozabilă o
constituie venitul net anual din care se pot deduce alte componente în funcţie de regulile impuse pentru
determinarea impozitului pe venit fiecărui contribuabil.
Cota de impozit pe venit este de 10% şi se aplică asupra venitului impozabil corespunzător
fiecărei surse din fiecare categorie pentru determinarea impozitului pe veniturile din: activităţi
independente, drepturi de proprietate intelectuală, salarii şi asimilate salariilor, cedarea folosinţei
bunurilor, investiţii, pensii, activităţi agricole, silvicultură şi piscicultură, premii, alte surse.
Microîntreprinderile plătesc impozit pe veniturile obţinute din orice sursă doar dacă veniturile
realizate nu au depăşit echivalentul în lei a 1.000.000 euro. În caz contrar, vor plăti impozit pe profit.
Cotele de impozitare pe veniturile microîntreprinderilor sunt:
 1% pentru microîntreprinderile care au unul sau mai mulţi salariaţi şi pentru persoanele juridice
române nou-înfiinţate, care au cel puţin un salariat şi sunt constituite pe o durată mai mare de 48
de luni, iar acţionarii/asociaţii lor nu au deţinut titluri de participare la alte persoane juridice.
 3% pentru microîntreprinderile care nu au salariaţi.
ATENŢIE! Pentru microîntreprinderile care nu au niciun salariat, în situaţia în care angajează o
persoană, în scopul modificării cotelor de impozitare de la 3% la 1%, noul salariat trebuie angajat cu
contract individual de muncă pe durată nedeterminată sau pe durată determinată pe o perioadă de cel
puţin 12 luni.
Pentru fiecare sistem de impozitare există atât avantaje cât şi dezavantaje, ceea ce este avantaj
la un sistem putând să fie un dezavantaj la celălalt. Sistemul de impozitare pe venit este mai simplu de
aplicat decât cel pe profit, deoarece nu trebuie identificate cheltuielile deductibile, urmând să fie urmărite
doar veniturile care constituie baza impozabilă. Acest prim avantaj poate deveni un dezavantaj, dacă ne
gândim şi la ce am cheltuit, pentru că în sistemul de impozitare pe venit nu ne putem deduce cheltuielile
şi investiţiile (cu mici excepţii), respectiv pierderile fiscale, aşa cum ne permite sistemul de impozitare pe
profit (Anexa 28).
Ca antreprenor nu e nevoie să fii contabil, dar este foarte util să ai noţiuni de bază ca să înţelegi
informaţiile de care ai nevoie pentru a conduce în mod profitabil afacerea.
50
BIBLIOGRAFIE
1. Achim, M.V., Borlea, S., (2018). Ghid pentru analiza-diagnostic a stării financiare, Editura Risoprint,
Cluj-Napoca.
2. Anderson, P.H., Kumar, R. (2006). Emotions, trust and relationship development în business
relationships: A conceptual model for buyer-seller dyads, Industrial Marketing Management, 35:
522-535.
3. Asociaţia Americană de Marketing, Marketing News, 1986.
4. Avram, E., Shockley-Zalabak, P., (2008). Încrederea organizaţională, Editura Universitară,
Bucureşti.
5. Barometrul Antreprenorului 2016
6. Bejinaru, R., Baesu, C. (2015). Contextual Strategies for Conducting Effective Negotiation, The USV
Annals of Economics and Public Administration, Volume 15, Issue 2(22), pp. 148-156
file:///C:/Users/Admin/Downloads/808-2483-1-PB.pdf.
7. Bejinaru R. (2017). Knowledge Dynamics a Key Skill în Persuasive Negotiation. In: Nicolescu, O.,
Plesoianu, G., and Cirstea, C. (Eds.), (2017). New Approaches and Tendencies în Entrepreneurial
Management (pp.128-143) Cambridge Scholar Publishing. ISBN(13): 978-1-4438-8641-3.
8. Bordeianu, O. (2016). Rolul şi importanţa managementului cunoştinţelor în performanţa
organizaţiilor care învaţă, Editua Pro Universitaria, Bucureşti.
9. Bratianu, C., Bejinaru, R., Iordache, S. (2012). Knowledge Dynamics în Business Negotiation,
Business & Management Review, 16 iunie 2012, http://www.businessjournalz.org/ , ISSN: 2047-
0398.
10. Brendea C., ş.a. (2000). Riscul şi performanţa creditului bancar în România, Editura Economică,
Bucureşti.
11. Bruce, A., Guile, R., Brian, J. (1988). Technology în Services. Policies for Growth, Trade and
Employment, Washington, D.C., National Academy Press.
12. Burciu, A., et all (2008). Introducere în management, Editura Economică, Bucureşti.
13. Burciu, A., Bostan, I., Buta, S. (2010). Economia firmei, Editura TipoMoldova, Iaşi.
14. Butler D. (2001). Business Development. A Guide to Small Business Strategy, Elsevier ltd, England.
15. Chaşovschi, C. (2018). Managementul Resurselor Umane, Note de Curs, Universitatea Ştefan cel
Mare Suceava.
16. Cialdini, R. B. (2009). Influence: Science and practice (5th ed.) Boston: Allyn & Bacon.
17. Cocriş V., Chirleşan D. (2009). Managementul bancar şi analiza de risc în activitatea de creditare,
ediţia a II-a, Editura Universităţii „Alexandru Iona Cuza”, Iaşi.
18. Crăciun D. (2005). Etica afacerilor, Editura Paideia, Bucureşti.
19. Drucker, P., (2007). Practice of Management, Routledge Taylor and Francis Group, London and
New York.
20. Gerard Seguin (1992). Strategie de negociation. Les techniques, Toulouse.
21. Iftime, O.-D.- Suport de curs elaborat în cadrul proiectului CREA -Cooperare Regională pentru
Excelenţă.
22. Istocescu, A., (2006). Intreprenoriat şi intraprenoriat în România, Editura ASE, Bucureşti.
23. Kohlberg, L. (1981). Esseys on Moral Development, vol. I,The Phylosophy of Moral development,
New York, Harper and Raw.
24. Kotler Ph., (1997). Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti.
25. Kotler Ph., Keller K.L., (2008). Managementul marketingului, Editura Teora Bucureşti.
51
26. Laborde, G. Z., (2001). Influencing with integrity: Management skills for communication and
negotiation, Syntony Publishing.
27. Maksimovic, M., Simeonović, N. & Dimiskovska, B. (2013). Negotiation skills and non-verbal
communication, Economics Management Information Technology journal, 2(1) 2013.
28. Mironiuc, M., (2006). Analiză economico-financiară. Elemente teoretico-metodologice şi aplicaţii,
Editura Sedcom Libris, Iaşi.
29. Năstase, C, Popescu, M., Boghean, C., Scutariu, A.L., (2008). Macroeconomie: concepte
fundamentale, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti.
30. Năstase, C, Popescu, M., Boghean, C., Scutariu, A.L., (2011). Microeconomie -Concepte
fundamentale, Editura Sedcom Libris, Bucureşti.
31. Nica, P., Iftimescu, A. (2003). Management. Concepte şi aplicaţii, Editura Universităţii “Alexandru
Ioan Cuza”, Iaşi.
32. Pearce, J., Robinson R. Jr. (2007). Formulation, Implementation, and Control of Competitive
Strategy, McGraw-Hill Irwin, Boston.
33. Pease, A. & Pease, B., (2008). Enciclopedia limbajului trupului, Editura Polimark, Bucureşti.
34. Peters, Th., Waterman (1982). In Search of Excellence, Harper & Row, New York.
35. Petrescu, S., (2008). Analiză şi diagnostic financiar-contabil. Ghid teoretico-aplicativ, ediţia a II-a
revizuită şi adăugită, Editura CECCAR, Bucureşti.
36. Porter, M.E. (1998). Clusters and the new economics competition, Harvard Business Review.
37. Reeves Rosser, (1986). Reality in Advertising, New York: Alfred A. Knopf, Inc.
38. Rujoiu, M., (2011). Biblia negociatorului, Editura Vidia.
39. Silaş C.G., (2007). Creditul bancar sursă de finanţare a întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura Mirton
Timoşoara.
40. Smeu, F., (2017). Despre entuziasm, Iasi, accesat http://florinsmeu.ro/ce-este-comunicarea/.
41. Thompson, J., Ebner, N. and Giddings, J., (2017). Nonverbal Communication în Negotiation. în
Honeyman, C. & Schneider, A.K. (eds.) The Negotiator's Desk Reference. St Paul: DRI Press.
Available at SSRN: https://ssrn.com/abstract=3136798.
42. Tudorică, B., Chicioreanu, T.D., Sava, B., Tehnologii informaţionale în sprijinul afacerii tale (suport
de curs), disponibil la http://www.upg-elearning.ro/upb/modul_07.pdf.
43. Vorzsak, A. (coord.), (2001). Introducere în marketingul serviciilor, Presa Universitară Clujeană,
Cluj-Napoca.
44. Legea contabilităţii nr. 82/1991, republicată în Monitorul Oficial, Partea I nr. 48 din 14.01.2005, cu
modificările şi completările ulterioare, accesată pe site-ul https://codfiscal.net/45073/legea-821991-
legea-contabilitatii-actualizata-2017.
45. Legea 252/2003 privind registrul unic de control, Monitorul Oficial nr. 429 din 18 iunie 2003.
accesată pe site-ul https://www.inspectiamuncii.ro/documents/66402/266223/2003.l.252.pdf.
46. Legea nr. 70/2015 pentru întărirea disciplinei financiare privind operaţiunile de încasări şi plăţi în
numerar şi pentru modificarea şi completarea Ordonanţei de urgenţă a Guvernului nr. 193/2002
privind introducerea sistemelor moderne de plată, Monitorul Oficial nr. 242 din 9 aprilie 2015,
accesata pe site/ul https://static.anaf.ro/static/10/Anaf/legislatie/L_70_2015.pdf.
47. Legea nr. 227/2015 privind Codul Fiscal al României, cu modificările şi completările ulterioare,
accesată pe site-ul
https://static.anaf.ro/static/10/Anaf/legislatie/Cod_fiscal_norme_03042018.htm#A13.
48. Ordinul nr.170/2015 al ministrului finanţelor publice pentru aprobarea Reglementărilor contabile
privind contabilitatea în partidă simplă, accesat pe site-ul
http://www.ceccarhunedoara.ro/userfiles/OMFP_170_2015.pdf.
52
49. Ordonanţa de urgenţă nr. 44/2008 privind desfăşurarea activităţilor economice de către persoanele
fizice autorizate, întreprinderile individuale şi întreprinderile familiale, cu modificările şi completările
ulterioare, Monitorul Oficial nr. 328 din 25 aprilie 2008.
50. Ordinul MFP nr.2.861/2009 pentru aprobarea Normelor privind organizarea şi efectuarea
inventarierii elementelor de natura activelor, datoriilor şi capitalurilor proprii, Monitorul oficial nr. 704
din 20 octombrie 2009.
51. http://www.ase.ro/upcpr/profesori/258/zahariadanciuroman_cap3-05.pdf.
http://www.anpm.ro/dezvoltare-durabila
53. www.bnr.ro
54. http://cncd.org.ro/home
55. https://www.contzilla.ro/cum-se-stabileste-pretul-unui-produs/.
56. Cum să recrutezi angajaţii potriviţi pentru start-up-ul tău : http://www.esimplu.ro/articole/marketing-
si-vanzari/6413-cum-sa-recrutezi-angajatii-potriviti-pentru-startup-ul-tau.
57. http://www.stiucum.com/management/managementul-intreprinderii/Stabilirea-pretului-
produselor83488.php.
53

ANTUR Manual Final

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

ANTUR Manual Final

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Capitalul Uman 2014-2020

1. Dezvoltarea unui plan de afaceri

2. Cadrul legal pentru înfiinţarea afacerilor

3. Introducere în managementul şi marketingul afacerii

4. Am o afacere. Cum o conduc sau… despre managementul afacerii

5. Oamenii – cea mai importantă resursă a unei afaceri

6. Negociere şi comunicare în afaceri

7. A juca corect. Etica în afaceri

8. Respect faţă de consumator. Respect faţă de mediu

9. Costurile derulării unei afaceri şi finanţarea acesteia

10. Despre bani şi unde îi pot găsi

11. Indicatori de sănătate ai afacerii. Analize financiare

12. Ce datorez şi cui ? Despre impozite şi taxe

Dezvoltarea unui plan de afaceri

O idee de afaceri. Creativitate şi inovare

Creativitatea şi inovaţia reprezintă elementul central al paradigmei antreprenoriale. În ultimii ani

De la idee la plan de afaceri

Întreprinzătorul trebuie să dispună nu numai de temeinice cunoştinţe manageriale, dar şi de o

Cum mă organizez? Afacerea ca proiect

• activităţi industriale / de creare de servicii.

Cadrul legal pentru înfiinţarea afacerilor

Afacerea şi cadrul juridic

• Legea 31/1990 - Legea societăţilor comerciale, cu completările şi modificările ulterioare

Pasul 1 - Rezervarea denumirii societăţii

• o perspectivă mai bună de a obţine finanţare;

Avize şi documente. Ce obligaţii am ?

Înregistrarea fiscală a firmei:

Obţinerea avizelor şi autorizaţiilor necesare funcţionării

PROCEDURI DUPĂ ÎNFIINŢARE FIRMĂ :

7. Procura notarială de numire a unei persoane pentru reprezentare şi semnarea electronică a

Obligaţiile fiscale ale firmei

Proceduri de angajare resurse umane

Introducere în managementul şi marketingul afacerii

Analiza SWOT. Ce atuuri am?

Mixul de marketing reprezintă ansamblul de instrumente tactice de marketing controlabile pe care

Componentele produsului sunt: atributele, marca, ambalajul, designul şi serviciile.

Despre plasare sau distribuţie

Distribuţia pune la dispoziţia consumatorilor

Concurenţa. Prieten sau duşman?

Am o afacere. Cum o conduc sau… despre

O cale de urmat. Schimbarea culturii. Strategii de management

Schimbarea culturii. Aceasta reprezintă schimbarea esenţială în cultura afacerilor mici şi în

antreprenorii să devină conştienţi de impactul pe care propriile personalităţi îl au asupra firmei, şi să se

Planificarea strategică. Strategii de management şi managementul strategic

Cheia pentru creşterea şi extinderea viitoare necesită o schimbare fundamentală în atitudine şi

Strategiile generice propuse de Michael Porter

El poate rezulta dintr-o pierdere internă - de exemplu, când

Oamenii – cea mai importantă resursă a unei afaceri

4. Prognoza evoluţiei organizaţiei influenţată de disponibilitatea conducerii de a-şi asuma riscul

Cum descriem activităţile specifice de MRU în planul de afaceri?

Începe să dezvolţi o echipă !

Angajaţi persoanele potrivite în acord cu nevoile organizaţionale, ţinând cont de expertiza,

Chiar dacă nu angajaţi pe cineva cu normă întreagă pentru asigurarea managementului

• Identificaţi programe de formare profesională şi dezvoltare a angajaţilor

 Implementaţi practici legale de angajare

Negociere şi comunicare în afaceri

REŢINE: O comunicare eficientă este direct proporţională cu o negociere eficientă.

Principii esenţiale pentru o comunicare verbală eficientă în negociere

O componentă aparte a comunicării verbale o constituie ascultarea care poate fi şi ea un

REŢINE: Discursul fără ascultare este o stradă cu sens unic.

REŢINE: În negociere, mesajele au conţinut şi formă !

Comunicarea scrisă utilizată în procesul de negociere

Corespondenţa de afaceri ajută o companie să se conecteze cu partenerii şi părţile interesate.