Séance 1

Les outils d’analyse et de

diagnostic stratégique des
marchés et des entreprises
La stratégie d’entreprise

La stratégie => les orientations et décisions de
long terme de l’entreprise pour obtenir un
avantage concurrentiel durable
 Choix du périmètre d’activité
 Choix du modèle économique ou de création de valeur

Des choix complexes, en environnement incertain

Des choix qui affectent les décisions

opérationnelles et impliquent des changements
 Impact sur les performances (croissance, profits,
satisfaction des clients …)
Les crises peuvent être des aubaines pour les bons
stratèges et leurs entreprise (Le Monde, 3/9/08)
Bain, un grand cabinet de conseil, a “scruté les
résultats de plus de 700 entreprises sur une
période de six ans, incluant la crise de 1990-1991.
Il apparaissait que plus d'une société sur cinq - se
situant dans le quart inférieur des entreprises de
son secteur pour ses performances financières -
s'était retrouvée dans le premier quart à l'issue de
la crise. Et réciproquement.”
“Ces changements de position ne seraient pas
éphémères. 70 % des firmes qui avaient
fortement augmenté leur chiffre d'affaires ou leur
résultat durant la crise du début des années 1990
ont continué sur leur lancée durant la phase de
croissance qui a suivi. A l'inverse, moins de 30 %
de celles qui avaient perdu du terrain durant la
crise ont été capables de retrouver leur rang
antérieur.”
Les crises peuvent être des aubaines pour les
bons stratèges et leurs entreprise

Les différences managériales pourraient expliquer

ce paradoxe. "C'est en période de tempête que
l'on fait la différence entre les bons et les
mauvais marins. Les dirigeants qui ont une vraie
stratégie peuvent plus facilement prendre des
parts de marché, et à moindre coût, que lorsque
tout le monde a les poches pleines“.
La stratégie d’entreprise

Une stratégie qui se décline par domaine
d’activité stratégique (Strategic Business Unit)
 Comment améliorer la position concurrentielle sur
chacune des activités de l’entreprise ?
 Ex. Danone : produits laitiers frais, boissons

Importance du diagnostic stratégique comme

préalable à la définition de la stratégie
Les trois piliers du management
stratégique
Déploiement
Diagnostic
stratégique
stratégique
organisation et
environnement changement
ressources et pratiques et
compétences méthodes
histoire et culture

Choix stratégique
positionnement
innovation
internationalisation et
développement
Les méthodologies ou grilles
d’analyse stratégique
Analyse SCP (Structure,
Comportement, performance)

Approche structuraliste
 Structures de marché = caractéristiques du marché
 Comportements = stratégies,
 Performances => du point de vue des entreprises … et
des clients

Des structures de marché qui déterminent les

comportements et les performances

mais qui sont aussi déterminés par les

comportements et stratégies d’entreprise et
l’environnement institutionnel
 => structures endogènes
 Le cadre d’analyse SCP pour les études de
marché ou sectorielles

Conditions de base Structure

Demande : élasticité- Concentration de Comportements Performance
prix, substituts, l’offre/demande, Prix, profits,
Prix, Publicité,
préférences des barrières à l’entrée, qualité du
R&D,
consommateurs degré de produit,
positionnement,
différenciation des efficience
Offre : technologie, investissements,
biens, degré
nature du produit, entente, fusion, …
d’intégration
nature des coûts,
verticale …
géographie du marché

Environnement institutionnel et juridique

Réglementation, politique de la concurrence,
politique industrielle, politiques monétaire et
fiscale, politique d’emploi
 Modèle PEST ou PESTEL

Une liste des influences qui guident ou contraignent
les choix stratégiques
 Des opportunités ou menaces pour les entreprises
 Possibilité de construire des scénarios sur l’évolution de
l’environnement

Politiques Economiques
• influence des politiques publiques • conjoncture
• politiques monétaires

Sociologiques Technologiques
• tendances, goûts • nouveaux produits
• évolution démographique • nouveaux procédés de production

Ecologiques Légales
• pollution, rechauffement climatique • réglementations,
• normes
Le modèle des 5 forces de Porter pour analyser
l’intensité concurrentielle sur un marché
Les fournisseurs

Les entrants Les concurrents Les produits de

potentiels substitutions

Les clients
Le modèle des 5 forces de Porter

5 forces qui ont la capacité de limiter le degré de
liberté stratégique d’une entreprise et de
menacer son avantage concurrentiel sur un
domaine d’activité stratégique
 La menace des entrants potentiels (liée aux barrières à
l’entrée, …)
 La menace de substituts (liée aux préférences des
consommateurs, …)
 Le pouvoir de négociation des acheteurs et des
fournisseurs (liée à leur degré de concentration et aux
coûts de changer de fournisseur, au degré d’intégration
verticale, …)
 La menace des concurrents directs (liée à la structure
des coûts, aux capacités de production, au degré de
différenciation et au cycle de vie du produit, …)

+ le rôle des pouvoirs publics
Le modèle des 5 forces de Porter

Un modèle permettant de hiérarchiser les forces
et d’identifier les facteurs clés de succès sur un
marché (les éléments stratégiques qu’il faut
maîtriser pour obtenir un avantage concurrentiel)
 La stratégie comme moyen d’influencer ces forces ou
menaces

Un modèle qui évolue avec le cycle de vie du

produit
 5 phases :émergence, croissance, sélection, maturité,
déclin
 Influence sur les pouvoirs de négociation, les barrières à
l’entrée, …
Analyse par les chaînes de valeur

Deux niveaux d’analyse
 Au niveau d’une entreprise, une
décomposition de l’activité en séquences
d’opérations élémentaires (production,
logistique, commercialisation, …) afin
d’identifier les sources d’avantages
concurrentiels potentiels (M. Porter)

 Au niveau d’un secteur d’activité, une

décomposition en métiers ou activités afin
d’identifier les gisements ou lieux de création
et de capture de valeur
Exemple de la chaîne de valeur du
secteur de la musique

De l’amont À l’aval

édition fabrication marketing distribution détail

artistes
production

Labels Labels ou Fnac, Virgin,

indépendants ou maison mère Leclerc, …
majors des labels
(Universal,
Sony-BMG,
Warner, EMI)
Matrice SWOT

Un outil synthétique de diagnostic stratégique
combinant analyse interne et externe de
l’entreprise
 Un préalable à tout choix stratégique ou plan d’action

Analyse interne Strength-Weakness

 Les ressources et compétences de l’entreprise => sa
capacité stratégique
 Pour chaque fonction (marketing, production, finance,
ressources humaines), évaluation de la performance (force
ou faiblesse) et de l’importance

Analyse externe Opportunity-Threat
 Tous les éléments de macro-environnement et de micro-
environnement qui peuvent affecter l’activité de
l’entreprise (voir modèle PEST)
Matrice SWOT

Une opportunité correspond à un besoin des
clients ou une demande que l’entreprise peut
satisfaire rentablement
 Valeur d’une opportunité liée à la probabilité de succès
 Idée de demande ou de besoin non encore satisfait sur
le marché

Une menace est liée à une tendance défavorable

ou un changement d’environnement qui en
l’absence d’une réponse stratégique appropriée
conduirait à une détérioration de la position de
l’entreprise
Le cas Alcatel-Lucent
Historique

Alcatel

Lucent
 1898 création de la Compagnie
 Ancêtre de la Western
Générale d’électricité
Electric, racheté par Bell
 Un conglomérat d’activités dans téléphone => Bell Labs
les télécoms, l’électronique,
 A l’origine de grande
l’électricité et la construction
découvertes scientifiques
ferroviaire et navale
et technologiques du 20ème
 =>Alcatel-Alsthom dans les siècle
années 80
13 prix Nobels
 1995 séparation d’Alsthom et  1984 démantèlement
d’Alcatel => recentrage sur les d’ATT et création d’ATT
télécoms techologies qui deviendra
 Nombreuses acquisitions autour Lucent Technologies en
des années 2000 …jusqu’à 1996
l’éclatement de la bulle Internet

Une fusion en 2006 entre deux groupes en difficultés et

à la recherche de la taille critique et de perspectives
stratégiques
Fusion Alcatel-Lucent en 2006

 “Le principal objectif de cette fusion est de

générer une croissance significative des
revenus et des résultats. Ce rapprochement
créera de la valeur pour les actionnaires des
deux sociétés qui tireront parti de la forte
dynamique ainsi créée.” Serge Tchuruk,
président d’Alcatel
Une fusion loin de tenir ses promesses

Un CA de 17,8 milliards € (-2,5%) en 2007

Un résultat opérationnel (incluant les frais
de R&D et coût administratif) de -707
millions €
 15% du CA dédiés à la R&D

un portefeuille de 27 500 brevets actifs

Un résultat net (incluant les coûts de
restructuration et dépréciation d’actifs) de
–3,4 milliards €

Une situation encore pire en 2008 et 2009
 5,2 milliards de pertes en 2008
 -10% de CA et des pertes de 524 millions en
2009
Secteur d’activités/marchés et
performances

3 grandes activités (DAS)
 Équipements et solutions techniques pour
opérateurs de réseaux fixe/mobile/Internet

60% du CA, mais très faibles marges
 Applications et services pour les opérateurs

Conseil, conception et gestion de réseaux
(externalisation) : solution de paiement ou de
publicité

Marge de 9%
 Solutions et services pour les réseaux
d’entreprise sécurisés

Travail collaboratif, mobilité

Secteur du transport, défense, santé, secteur public

Marge de 7,4%
Caractéristiques essentielles du secteur
des équipements télécoms

Un marché concentré à la suite de fusions
et alliances
 Pour obtenir des économies d’échelle et
renforcer ses capacités d’innovation

importance de la R&D

 Pour offrir une gamme complète de services et

d’équipements => convergence technologique

 Pour accroître le pouvoir de négociation face

aux opérateurs et imposer ses produits comme
des standards
Caractéristiques essentielles du
secteur des équipements télécoms

Concurrents historiques
 Ericsson, Nokia, Motorola, Siemens, Nortel

Rapprochement Nokia-Siemens
 Des concurrents en difficulté

Nortel et Motorola

Nouveaux concurrents ou entrants
 Cisco leader sur les équipements réseau
Internet
 Huawei en passe de dépasser Alcatel-Lucent
 ZTE
Caractéristiques essentielles du secteur
des équipements télécoms

Une forte dynamique d’innovation
 => des produits et services qui sont
rapidement obsolètes

Le rôle clé de la standardisation et de

l’interopérabilité
 Des normes définies soit par le marché, soit en
consortium

Le rôle accru du service et du conseil

 => les équipements ou matériels représentent
une part de moins en moins importantes dans
les ventes
Caractéristiques essentielles du
secteur des équipements télécoms

Des clients disposant d’un pouvoir de
négociation élevé
 Opérateurs fixes et mobiles

Verizon, France Télécom, China Telecom
 Entreprises et collectivités publiques

Danone, Air France, BNP Paribas

Mais des coûts de changement de

fournisseurs => des contrats de plusieurs
années
Caractéristiques essentielles du
secteur des équipements télécoms

Marchés matures
 Des opérateurs qui ont réduit leurs
investissements ces dernières années
 Mise en concurrence des équipementiers par
appel d’offre

Sensibles au prix, mais aussi à la qualité et l’étendue
des produits et services proposés

Marchés émergents
 Des clients sensibles aux prix
Comportements stratégiques

Concurrence par l’innovation
 différenciation par la qualité des produits et
services

stratégie de Nokia, Cisco ou Alcatel

Concurrence par les prix

 domination par les coûts

stratégie du chinois Huawei
 mouvement de délocalisation dans les pays à faible
coût de main d’oeuvre

Coopération et alliances
 volonté de standardisation => guerre de
standard coûteuse et risquée
Perspectives stratégiques

Une fusion qui a surtout bénéficié à ses deux
initiateurs Patricia Russo et Serge Tchuruk
 Importants salaires, bonus et compensations pour leur
départ => 5,3 millions € obtenu par P. Russo en 2007

Des synergies qui se font attendre
 Difficultés à intégrer les équipes de Lucent et Alcatel
 des cultures différentes et une forte méfiance liée aux
annonces de suppressions de poste (17 000 prévus sur
3 ans dont 1 000 managers)

Une destruction de valeur => une valeur
boursière divisé par 5 depuis la fusion
 CA cumulé avant fusion=21 milliards € > 15 milliards €
 Action descendue à 2€ contre 10 € au moment de la
fusion