Conf. univ. dr.

Nelu Mocanu

ECONOMIA ŞI GESTIUNEA
ÎNTREPRINDERII

NOTE DE CURS

EDITURA „GAUDEAMUS”
Constanţa 2018
 CUPRINS

Capitolul I – Întreprinderea unitate de bază a economiei

1.1. Definirea şi caracteristicile întreprinderii
1.2. Clasificarea întreprinderilor
1.3. Obiectivele întreprinderii
1.4. Funcţiile întreprinderii
1.5. mediul extern al întreprinderii
1.5.1. Factorii externi care influenţează activitatea întreprinderii
1.5.2. Relaţiile externe ale întreprinderii

Capitolul II – Structura organizatorică a întreprinderii

2.1. Concepte şi principii privind structura organizatorică
2.2. Organizarea structurală a întreprinderii
2.2.1. Structura organizatorică a conducerii întreprinderii – noţiune, elemente componente
2.2.2.Structura de producţie şi concepţie a întreprinderii
2.3. Necesitatea perfecţionării structurii de producţie şi concepţie; tendinţe actuale

Capitolul III – Gestiunea resurselor umane

3.1. Conceptul de resurse umane
3.2. Asigurarea şi dezvoltarea resurselor umane
3.2.1. Planificarea resurselor umane
3.2.2. Recrutarea, selecţia şi integrarea personalului
3.2.2.1. Recrutarea – activitate principală a procesului de asigurare cu resurse umane
3.2.2.2. Selecţia personalului
3.2.2.3. Integrarea personalului nou angajat
3.2.3. Instruirea şi perfecţionarea personalului
3.2.3.1. Instruirea personalului
3.2.3.2. Perfecţionarea personalului
3.2.4. Evaluarea personalului
3.3. Salarizarea, formă principală de realizare a recompensării personalului
3.3.1. Componentele salariale
3.3.2. Factori de influenţă ai salariului
3.3.3. Principiile salarizării
3.3.4. Forme de salarizare

Capitolul IV – Gestiunea producţiei la nivelul întreprinderii

4.1. Procesul de producţie
4.2. Organizarea şi gestionarea acţiunilor specifice funcţiei de producţie
4.2.1. Principii şi modalităţi de organizare a producţiei
4.2.2. Activitatea de pregătire a producţiei
4.2.3. Promovarea, lansarea şi urmărirea producţiei
4.2.4. Activităţi auxiliare producţiei
4.2.4.1. Organizarea activităţii de întreţinere şi reparaţii
4.2.4.2. Asigurarea producţiei cu SDV-uri
4.2.4.3. Producţia şi distribuţia energiei
4.2.4.4. Transportul intern şi manipularea materialelor
4.3. Capacitatea de producţie a întreprinderii
4.3.1. Conceptul şi factorii care influenţează mărimea capacităţii de producţie
 4.3.2. Determinarea mărimii capacităţii de producţie şi evaluarea utilizării ei

Capitolul V – Funcţia comercială a întreprinderii

5.1. Variabile de bază cu care se operează în politicile comerciale a le întreprinderilor
5.2. Ciclul de viaţă al produsului
5.3. Activitatea de aprovizionare tehnico – materială şi gestiune a stocurilor
5.3.1. Asigurarea şi gestiunea resurselor materiale: conţinut şi parametri
5.3.2. Programul de aprovizionare
5.3.3. Gestiunea stocurilor de producţie
5.3.3.1. Sisteme de gestiune a stocurilor de producţie
5.3.3.2. Sisteme de reaprovizionare
5.3.4. Indicatori de gestiune optimă a stocurilor
5.4. Activităţi de vânzare (desfacere) a produselor
5.4.1. Elemente caracteristice vânzărilor de produse
5.4.2. Fundamentarea cererii de satisfăcut
5.4.3. Fundamentarea nivelului producţiei necesare a fi oferite pe piaţă
5.4.4. Indicatori de evaluare a planului strategic de desfacerea a produselor

Capitolul VI – Gestiunea financiară a întreprinderii

6.1. Conţinutul şi rolul gestiunii financiare
6.2. Organizarea previziunii financiare
6.3. Gestiunea şi ciclul de exploatare
6.3.1. Determinarea necesarului de finanţare a ciclului de exploatare
6.3.2. Finanţarea ciclului de exploatare

Capitolul VII – Evaluarea întreprinderii şi diagnosticul strategic

7.1. Stabilirea diagnosticului strategic
7.2 Negocierea

Bibliografie
Capitolul I

ÎNTREPRINDEREA, UNITATE DE BAZĂ A ECONOMIEI

1.1. Definirea şi caracteristicile întreprinderii

În sistemul de organizare şi conducere a producţiei materiale, pe plan social, întreprinderea este

unitatea de bază, deoarece în cadrul ei se desfăşoară n e m i j l o c i t procesele de producţie.
Întreprinderea de astăzi este aceea unde cea mai marc parte a populaţiei active a ţării îşi petrece
aproximativ o treime din timp şi tot ea este aceea unde se creează cvasi-totalitatea bogăţiei naţionale.
Cu acest dublu rol - cadru de viaţă cotidiană pentru individ şi sursă de producţie, de neînlocuit pentru
colectivitate - întreprinderea este o instituţie fundamentală a societăţii, la fel ca şi familia, religia,
armata, statul etc. 1
Activitatea industrială este. În cea mai mare parte, concentrată în unităţi de producţie care
depăşesc posibilităţile unei singure familii, presupunând anumite sisteme şi reguli de gestiune şi
organizare. Această ascensiune a întreprinderii pe primul plan al preocupărilor individuale şi colective
este un fenomen relativ recent, deoarece cuvântul "întreprindere" şi-a făcut loc în limbajul economic
abia la sfârşitul secolului al XVII - lea. I n i ţ i a l , el caracteriza o operaţie de comerţ şi doar
o sută de ani mai târziu el dobândeşte înţelesul actual de organizaţie care produce bunuri sau servicii,
având un caracter comercial.
O definiţie simplă şi suficient de precisă, care ne permite să distingem întreprinderea de alte
tipuri de organizaţii este următoarea: "întreprinderea reprezintă un sistem care, cu ajutorul
mijloacelor fizice şi umane, produce bunuri sau servicii destinate vânzării; ea este organizată de către
un centru de decizie, dispunând de o anumită autonomie" 2 .
Principalele caracteristici ale întreprinderii sunt următoarele:

Întreprinderea este o unitate de producţie (tehnico - productivă)

Această trăsătură este determinată de următoarele:
- produce bunuri, lucrări şi servicii;
- produce valoare, care se adaugă celei pe care o încorporează bunurile prelucrate;
- combină factorii de producţie pentru a obţine produse şi reînnoieşte permanent
combinările de factori;
- dispune de condiţii materiale necesare (clădiri, utilaje, instalaţii, unelte de lucru, mijloace
de transport etc.);
- dispune de forţa de muncă necesară în structura şi calificarea potrivită obiectului său de
activitate;
- are un sistem propriu de documentare tehnică şi economică;
- are secţii, ateliere, locuri de muncă.

1
Victor Ploue. Economia întreprinderii, Ed. ExPonto, Constanţa, 2000. p. 5-6; Al. Tofan, Organizarea unităţilor agricole,
Ed. ECOART, laşi, 1995. p. 18.
2
M. N. Amalbert (et al.), Economie d'entreprise, Edition Sirey. Paris, 1989. p. 3 şi urm., apud. ibid. Definiţia întreprinderii
trebuie să cuprindă într-o manieră sintetică ceea ce este esenţial şi specific acestei forme de organizare a activităţii umane. Acest
lucru este, însă, destul de dificil de realizat, dacă avem în vedere necesitatea de a sintetiza în cuvinte puţine numeroasele aspecte
care caracterizează întreprinderea: satisfacerea nevoilor unei pieţe, ridicarea continuă a rentabilităţii, combinarea factorilor de
producţie, centru de calcul economic.
Această definiţie este suficient de largă pentru a cuprinde majoritatea întreprinderilor, indiferent de forma lor juridică,
mărime, natura activităţii desfăşurate sau sistemul economic de care aparţin.
 Întreprinderea este o unitate organizatorico - administrativă deoarece:
- are un colectiv unitar de management (conducere);
- are un sediu şi teritoriu precis stabilite;
- funcţionează pe baza unor reglementări;
- intră în relaţii cu furnizorii şi cumpărătorii, cu alte instituţii şi organisme.

Întreprinderea este o unitate economică, deoarece:

- are un program şi o strategie bine determinate;
- are o evidenţă proprie;
- urmăreşte creşterea eficienţei economice;
- asigură o modalitate de unire a resurselor materiale, tehnice, financiare pentru a obţine
rezultate economice cât mai bune;
- face vărsăminte la bugetul de stat;
- are relaţii economice cu alte întreprinderi, cu statul şi cu propriul său personal.

Întreprinderea este o entitate socială

Ca entitate socială, întreprinderea trebuie să aibă în vedere caracteristicile grupului social,
printre care cele mai importante sunt următoarele:
- grupul social este constituit pentru realizarea unui obiectiv economic. De obicei, obiectivele
noneconomice ale individului sunt realizate în afara întreprinderii;
- grupul este constituit din persoane active, specializate. Selecţia persoanelor se face pe criterii
de competenţă funcţională, fiind excluse elementele exterioare profesiei;
- grupul are o organizare internă (ierarhie, reţea de comunicare);
- grupul este eterogen, fapt care generează apariţia subgrupurilor. Plecând de la cele
arătate, întreprinderea trebuie să aibă în vedere o serie de elemente atunci când procedează la
organizarea grupului social.
Cele mai importante aspecte în organizarea grupului sunt:
- crearea unui sistem informaţional ascendent şi descendent capabil să satisfacă nevoile
de conducere a întreprinderii şi de comunicare a personalului;
- constituirea de grupuri de lucru coerente, motivate şi eficace; stabilirea de programe de
formare a personalului în scopul perfecţionării şi integrării în întreprindere prin perspectivele
care-i sunt oferite;
- asigurarea participării personalului la beneficii, la cifra de afaceri, la creşterea productivităţii
şi la dialogul social din întreprindere.

Întreprinderea este un centru de decizie

În cadrul întreprinderii se adoptă o multitudine de decizii. În acest scop trebuie adoptată o
structură organizatorică corespunzătoare, în care fiecare compartiment să-şi cunoască puterea de
decizie.

întreprinderea este un sistem

Ca sistem, întreprinderea este formată dintr-un ansamblu de elemente în interacţiune, distinct
de mediul său înconjurător cu care el poate intra în relaţie, fiind orientat către rezolvarea unui obiectiv.
Întreprinderea ca sistem se caracterizează prin următoarele:
- are o frontieră care o delimitează de mediul înconjurător;
- între elementele întreprinderii există relaţii care asigură interacţiunea lor şi unitatea
sistemului;
 - întreprinderea are elemente structurate într-un anume mod. Aceste elemente sunt concretizate
în:
- variabile de intrare;
- variabile de ieşire;
- variabile de comandă.
- întreprinderea are obiective care-i orientează funcţionarea şi permit organizarea, respectiv
reglarea sistemului.
Pilotajul sistemului (organizarea) se face prin interacţiunea dintre elementele sistemului.
Sistemul "întreprindere" poate fi perceput3, în funcţie de perspectiva aleasă, după cum
urmează:
- sistem socioeconomic;
- sistem dinamic şi complex;
- sistem probabilistic, deoarece ansamblul întreprinderii este supus unor factori aleatori, care
perturbă echilibrul;
- sistem stabil. Relaţiile din cadrul sistemului care-i dau stabilitatea sunt mai puternice decât
cele care-i perturbă echilibrul;
- sistem autoreglabil şi autoorganizabil;
- sistem cu finalitate. Finalitatea întreprinderii ca sistem este caracterizată în realizarea
obiectivelor stabilite;
- sistem deschis.

1.2. Clasificarea întreprinderilor; tipurile de producţie

Întreprinderile se prezintă într-o mare diversitate, diferenţiindu-se după modul de organizare,

gradul de specializare, mărime, importanţa pe care o prezintă pentru economia naţională, ramura de
care aparţin etc. În scopul cunoaşterii diferitelor probleme ale conducerii şi organizării activităţii
întreprinderilor, precum şi a luării unor măsuri cu un grad cât mai mare de aplicabilitate,
întreprinderile, în cadrul unei economii de piaţă, se clasifică după o serie de criterii, dintre care cele
mai importante sunt următoarele4:
Forma de proprietate asupra capitalului social şi a patrimoniului:
După acest criteriu, întreprinderile se clasifică în:
- întreprinderi proprietate publică (sectorul public) şi,
- întreprinderi proprietate particulară (sectorul particular).
Întreprinderile din sectorul public sunt denumite "regii autonome" sau "companii naţionale" şi sunt
organizate în ramurile strategice ale economiei naţionale (industria de armament, industria energetică,
exploatarea minelor şi gazelor naturale, poştă şi transporturi feroviare) sau în alte ramuri stabilite de
Guvern. În cadrul întreprinderilor publice (regii autonome) statul deţine totalitatea capitalului acestor
unităţi; fiecare regie autonomă reprezintă însă o persoană juridică şi funcţionează pe bază de gestiune
economică şi autonomie financiară, iar în acest scop trebuie să fie proprietara bunurilor din patrimoniul
său.
Întreprinderile din sectorul particular sunt organizate sub forma societăţilor comerciale. Sub
aspect juridic, o societate reprezintă un contract prin care două sau mai multe persoane se învoiesc să
pună ceva în comun, cu scop de a împărţi foloasele ce ar putea deriva; societatea comercială este nu

3
Victor Ploae, op.cit., pp. 12 - 13.
4
V. Lefter, 1. Chivu, Economia întreprinderii, Ed. Economică, Bucureşti, 2000, p. 9-15; vezi şi Victor Ploae, op. cit., pp.23-
29.
numai un contract, ci şi o persoană juridică (având un patrimoniu propriu, un scop în acord cu interesul
obştesc şi o organizare de sine-stătătoare).
In raport cu o serie de elemente caracteristice (număr de asociaţi, răspunderea asociaţilor, modul de
conducere, titlurile emise etc.), societăţile comerciale ce se constituie în ţara noastră (conform Legii nr.
31/1990 privind societăţile comerciale, actualizată) pot funcţiona sub diferite forme astfel:
- societate în nume colectiv (S.N.C.);
- societate în comandită simplă (S.C.S.);
- societate în comandită pe acţiuni (S.C.A.);
- societate pe acţiuni (S.A.);
- societate cu răspundere limitată (S.R.L.).
În funcţie de ramura de care aparţin, întreprinderile se clasifică luând în considerare
următoarele trei elemente:
a) felul materiei prime folosite;
b) destinaţia economică a produselor finite;
c) caracteristicile tehnice şi tehnologice ale procesului de producţie.
a) Având în vedere felul materiei prime folosite, întreprinderile se grupează în:
- ramuri extractive;
- ramuri prelucrătoare.
Apartenenţa la o anumită grupă de ramuri, iar în cadrul grupelor respective la anumite
subramuri, determină anumite particularităţi în organizarea producţiei şi a muncii, în organizarea şi
conducerea activităţii ramurilor respective;
b) Luându-se în considerare destinaţia economică a produselor, întreprinderile se grupează în:
- grupa A - întreprinderile producătoare de mijloace de producţie;
- grupa B - întreprinderile producătoare de bunuri de consum.
c) Avându-se în vedere caracteristicile tehnice şi tehnologice ale procesului de producţie,
întreprinderile se grupează în:
- ramuri;
- subramuri.
Exemplificăm astfel: energia electrică şi termică, metalurgia feroasă, metalurgia neferoasă,
exploatarea şi prelucrarea lemnului etc.
Un alt criteriu de clasificare a întreprinderilor industriale îl reprezintă gradul de mărime,
grupându-se în trei categorii de mărime:
- întreprinderi mari;
- întreprinderi mijlocii;
- întreprinderi mici.
Încadrarea într-o anumită categorie se face în funcţie de o serie de indicatori, cum ar fi:
mărimea cifrei de afaceri, numărul de salariaţi, mărimea capitalului social etc.
Având în vedere gradul de specializare a producţiei, întreprinderile se grupează astfel:
- întreprinderi specializate;
- întreprinderi universale;
- întreprinderi mixte.
După tipul de producţie, întreprinderile se grupează în:
- întreprinderi cu producţie de masă;
- întreprinderi cu producţie de serie;
- întreprinderi cu producţie individuală.
 În ce priveşte tipul de producţie, acesta reprezintă5 un anumit mod de organizare a
producţiei într-o întreprindere, secţie sau atelier, ţinând cont de următorii factori:
- stabilitatea în timp a nomenclaturii de fabricaţie;
- volumul producţiei fabricate din fiecare tip de produs;
- gradul de specializare a locurilor de muncă, atelierelor şi secţiilor;
- forma de mişcare a obiectelor muncii între locurile de muncă.
Ţinând cont de aceşti patru factori luaţi împreună, tipurile de producţie se împart în cele trei
categorii: tip de producţie în masă, tip de producţie în serie şi tip de producţie individuală.
Datorită acţiunii foarte complexe a celor patru factori, în practică încadrarea unei unităţi de
producţie se face în funcţie de factorii predominanţi întâlniţi pentru un anumit tip de producţie. În
teoria economică există însă o serie de preocupări pentru stabilirea cât mai exactă a tipului de
producţie în fiecare caz în parte.
Astfel, în concepţia teoretică clasică, tipul de producţie se poate determina calculând
coeficientul tipului de producţie (K), după următoarea relaţie6:

Ri
K =
ti
în care:
Ri = ritmul producţiei pentru un produs de tip "i" stabilit ca un raport între fondul de timp
disponibil anual şi volumul producţiei din produsul respectiv;
ti = timpul necesar pentru fabricarea unei unităţi de produs "i".
Pentru încadrarea într-un anumit tip de producţie în funcţie de mărimea acestui coeficient se
ţine cont de o serie de intervale determinate experimental şi care corespund fiecărui caz în parte.
Astfel:
- pentru producţia de masă, se consideră K = 1;
- pentru producţia de serie mare, 1 < K  6;
- pentru producţia de serie mijlocie, 6 < K  10;
- pentru producţia de serie mică, 10 < K  20;
- pentru producţia individuală, K > 20.

NOTĂ:
Realitatea arată însă că există tendinţa permanentă atât a creşterii volumului de producţie din
fiecare tip de produs, cât şi a reducerii timpilor unitari de prelucrare a fiecărui produs la locurile de
muncă, efect normal al introducerii progresului tehnic. În această situaţie, încadrarea într-un anumit
tip de producţie necesită calcule mult mai aprofundate decât determinarea coeficientului tipului de
producţie; rezultate satisfăcătoare se obţin utilizând în acest scop metoda indicilor globali şi metoda
indicilor de constanţă.

• Tipul de producţie în masă

Acest tip de producţie se caracterizează prin următoarele:
- nomenclatura de fabricaţie este restrânsă
- uneori cuprinzând un singur tip de produs ce se fabrică o perioadă îndelungată de timp;
- volumul producţiei din fiecare tip de produs este foarte mare, în unele cazuri de ordinul
miilor sau sutelor de mii de bucăţi;

5
Ibid.
6
V. Lefter, I. Chivu, op. cit., ibid.
 - locurile de muncă sunt în general strict specializate pentru executarea unei anumite operaţii
şi sunt amplasate în flux formând linii tehnologice;
- obiectele muncii se deplasează de la un loc de muncă la altul pe fluxul tehnologic respectiv,
în mod individual, bucată cu bucată, fapt favorizat în majoritatea cazurilor de existenţa unor mijloace
mecanizate sau automatizate de transport intern.
Specializarea locurilor de muncă şi a muncitorilor în executarea unei anumite operaţii din
fluxul tehnologic al produsului ce se fabrică necesită organizarea producţiei şi a muncii în aşa fel, încât
să fie folosit la maximum timpul programat al fiecărui loc de muncă; pentru aceasta este necesar ca la
fiecare loc de muncă să fie verificată relaţia:
Q ∙ ti  Fdi
în care:
Q = volumul de producţie ce urmează a se fabrica în perioada respectivă;
ti = durata prelucrării unui produs la operaţia "i";
Fdi = fondul de timp programat al locului de muncă la care se execută operaţia "i";
i = 1 .. .n, operaţii din fluxul tehnologic al produsului.
Tipul de producţie în masă se întâlneşte la o serie de unităţi, cum ar fi cele pentru fabricarea
cimentului şi a altor materiale de construcţie, fabricarea anvelopelor, fabricarea unor tipuri de mobilier,
producerea diferitelor bunuri alimentare etc.
• Tipul de producţie în serie
Tipul de producţie în serie reprezintă modul specific de organizare a producţiei, caracterizat
prin:
- nomenclatura de fabricaţie este relativ mai mare decât la producţia în masă, însă are o
stabilitate mai mică în timp;
- volumul de producţie din fiecare produs ce intră în nomenclatura de fabricaţie este relativ
mare, însă cu toate acestea nu reuşeşte să acopere în totalitate fondul de timp;
- locurile de muncă sunt în general universale şi amplasate pe grupe omogene de utilaje,
maşini etc. pentru a putea permite fabricarea unor tipuri diferite de produse, fapt ce nu exclude
însă posibilitatea existenţei unor maşini, utilaje strict specializate amplasate conform
fluxului tehnologic;
- forma de deplasare a obiectelor muncii de la un loc de muncă la altul este pe loturi de
producţie.
Lotul de producţie reprezintă cantitatea de piese sau semifabricate identice, puse în
fabricaţie simultan sau succesiv şi care se prelucrează în mod continuu la acelaşi loc de muncă, după
care va trece la un alt loc de muncă pe fluxul tehnologic.
Din prezentarea trăsăturilor caracteristice ale tipului de producţie în serie rezultă că la fiecare
loc de muncă în parte, deşi se repetă executarea aceleiaşi operaţii, nu se reuşeşte totuşi să se acopere
fondul de timp programat de lucru cu fabricarea numai a unui tip de produs, acest fapt conduce la
apariţia inegalităţii:
Qj ∙ tij < Fdi
în care:
Qj = volumul de producţie din produsul de tip "j";
tij = timpul de prelucrare a unui produs "j" la operaţia "i";
Fdi = fondul de timp programat al unui loc de muncă de la operaţia "i";
Pentru a se folosi corespunzător fondul de timp al locurilor de muncă este necesar să se fabrice
"m" tipuri de produse şi astfel să se obţină pe cât posibil egalitatea următoare:
m

Q
j =1
j ∙ tij = Fdi
 Având în vedere mărimea nomenclaturii de fabricaţie şi stabilitatea în timp a produselor
fabricate, mărimea volumului de producţie, precum şi celelalte caracteristici ale unui tip de producţie,
producţia în serie se diferenţiază în următoarele variante:
- serie mare;
- serie mijlocie;
- serie mică.
Producţia în serie mare se apropie prin caracteristicile sale de tipul de producţie în masă, în
timp ce producţia de serie mică prezintă particularităţi ce se fac asemănătoare, sub aspect
organizatoric, cu tipul de producţie individuală.

• Tipul de producţie individuală

Unităţile cu producţie individuală fabrică diverse produse de care piaţa are nevoie într-un singur
exemplar sau în cantităţi foarte mici. Această particularitate va determina un mod specific de
organizare a producţiei în secţiile de bază, ţinând cont de următoarele caracteristici ale tipului de
producţie individuală:
- nomenclatura de fabricaţie este foarte mare şi instabilă în timp;
- volumul de producţie din fiecare tip de produs este foarte redus - de obicei un singur
exemplar, iar, dacă se repetă fabricaţia unui produs, aceasta se face la intervale diferite de
timp;
- locurile de muncă sunt universale pentru a se adapta cu uşurinţă la executarea operaţiilor
necesare fabricării diferitelor tipuri de produse şi sunt amplasate pe grupe omogene de
locuri de muncă.
NOTĂ:
In general tendinţa în economie este de trecere de la tipul de producţie individual la producţia
de serie sau de masă, deoarece prin aceasta se permite aplicarea mai rapidă a unor forme şi metode
superioare de organizare a producţiei şi a muncii; cu toate acestea însă, vor exista întotdeauna unităţi
cu producţie individuală şi de serie mică, deoarece, pe de o parte, pentru multe tipuri de produse piaţa
are nevoie doar de unicate sau serie mică, iar pe de altă parte, însăşi necesităţile de consum solicită
într-o economie dezvoltată o diversitate de produse şi o reînnoire permanent a fabricaţiei.

1. 3. Obiectivele întreprinderii

Având în vedere scopul fundamental al unei întreprinderi, de a satisface o cerere (a vinde)

pentru a obţine profit, rezultă că pentru a fi competitivă înseamnă a identifica cât se cere ?, a stabili cum
şi unde se cere ? şi a anticipa la ce preţ se cere ?. Funcţionarea în cadrul unei asemenea stări de spirit
obligă la folosirea a trei fundamente în economia şi gestiunea întreprinderii: costul, calitatea şi
respectarea obligaţiilor.
Pornind de aici, obiectivele fundamentale (generale) ale unei întreprinderi pot fi7 :
Organizarea activităţii prin care să se asigure satisfacerea întocmai a cererii ("satisfacerea
cererii pe măsura acesteia"). Aceasta înseamnă că declanşarea activităţii să fie posibilă şi să se facă în
funcţie de semnalul pieţei din aval (de desfacere).
Din acest punct de vedere, în funcţionarea întreprinderilor pot fi identificate trei etape
"istorice":
- Etapa 1 - "produce şi apoi vinde" - caracteristică unei cereri mari şi unei oferte reduse şi
unde singura grijă o reprezintă producţia;

7
Gh. Cârstea, FI. Pârvu, op.cit., pp. 14 - 16
 - Etapa 2 - "produce ce se cere" - caracteristică unui echilibru între cerere şi ofertă şi unde
apar probleme legate de stabilirea caracteristicilor cererii şi stimularea acesteia prin propriile
produse (marketingul produsului);
- Etapa 3 - "produce ce s-a vândut deja" - caracteristică unei concurenţe foarte puternice
(oferta depăşeşte cererea). În acest caz, problemele sunt legate de anticiparea
evoluţiei cererii şi de creşterea capacităţii de "a produce la comandă pe principiile producţiei
de masă".
De asemenea, în acest caz se pune problema stimulării cererii (marketingul clientului).

Reducerea costurilor (creşterea profiturilor). Unii economişti apreciază reducerea costurilor şi

nu creşterea profitului ca fiind obiectiv fundamental, având în vedere mutaţiile ce caracterizează
mediul ambiant al firmei:
- In primul rând, din ce în ce mai mult preţul este impus de către piaţă şi, deci, obţinerea
profitului necesită obţinerea produselor la un cost sub preţ;
- În al doilea rând, obţinerea produselor la un preţ de cost redus creează o marjă mare de
dezvoltare a diferitelor politici de preţ în vederea creşterii atuurilor concurenţiale;
- În al treilea rând, nu întotdeauna maximizarea profitului este avantajoasă. O rată de
profitabilitate ridicată va stimula apariţia de potenţiali concurenţi, care vor determina creşterea
concurenţei, şi deci, diminuarea costurilor concurenţiale;
- În al patrulea rând, obţinerea profitului este un lucru de la sine înţeles;
- În al cincilea rând, sunt din ce în ce mai rare întreprinderile (care deţin poziţie de monopol)
şi produsele (creatoare de imagine sau valorificatoare) care pot să impună un anumit preţ pe
piaţă, fiind în majoritatea cazurilor „primitoare de preţ".

NOTĂ:
Respectarea acestui obiectiv nu înseamnă diminuarea calităţii, ci o situare sub costurile
concurenţei.
Astfel, diminuarea calităţii are efecte dezastruoase, având în vedere că din ce în ce mai mult
aceasta este criteriul esenţial în alegere (cumpărare), dar, pe de altă parte, şi creşterea exagerată a
profitabilităţii stimulează concurenţa.

Reducerea timpului de livrare (a timpului necesar onorării unei comenzi). Respectarea unui
asemenea principiu are ca efect diminuarea producţiei pe stoc, concomitent cu o creştere a flexibilităţii
ofertei, fără diminuarea eficienţei economice legată de lotizarea producţiei.

Creşterea fiabilităţii şi calităţii producţiei

Respectarea acestui principiu presupune creşterea fiabilităţii funcţionării sistemului de
producţie şi, pe această bază, respectarea obligaţiilor la termen, concomitent cu oferirea unor produse
de calitate.

NOTĂ:
Trebuie să înţelegem calitatea ca o aşteptare a clientului. Deci, aprecierea nivelului de
calitate o face piaţa şi nu propria noastră părere.
In al doilea rând, calitate înseamnă mai bun decât ceea ce există pe piaţă, altfel s-ar putea să
nu fie recunoscută sau să nu poată fi cumpărată.

Creşterea flexibilităţii producţiei. Existenţa acestui obiectiv înseamnă aparent o reducere a

avantajelor creşterii seriilor de fabricaţie (minimizarea costurilor).
 Respectarea acestui obiectiv presupune însă găsirea acelor soluţii prin care să fie posibilă
„producţia la comandă în condiţiile producţiei de masă". Aceasta înseamnă standardizarea reperelor
(diversificarea prin montaj), standardizarea operaţiilor, reducerea timpilor de pregătire - încheiere etc.
Creşterea gradului de integrare şi motivare a personalului8
Respectarea acestui obiectiv este esenţială în condiţiile mutaţiilor sociologice ce se manifestă
la nivelul comunităţilor umane şi psihologice, având un impact deosebit asupra personalului.
Asistăm astfel la o diversificare a sistemului de nevoi, a sistemului de valori, la apariţia
fenomenului de alienare. Aceasta înseamnă că pornind de la caracteristicile culturii manageriale
(naţionale dar şi microeconomice) trebuiesc identificate sisteme adecvate de motivare a personalului,
de regăsire a aspiraţiilor sale prin obiectivele întreprinderii etc.

1.4 Funcţiile întreprinderii

Ca sistem social - economic, întreprinderea desfăşoară o multitudine de activităţi de natură

tehnică, organizatorică, socială, economică, administrativă. Toate aceste activităţi se condiţionează
reciproc, fiind îndreptate înspre realizarea obiectivelor întreprinderii.
Obiectivele unei întreprinderi pot fi generale, derivate şi specifice. Obiectivele generale
răspund rolului general al întreprinderii de a obţine un anumit nivel al producţiei sau de a realiza
anumite prestaţii. De aceea, toate activităţile întreprinderii converg, în ultimă instanţă, în direcţia
realizării obiectivelor generale ale întreprinderii. Obiectivele derivate se referă la procurarea
mijloacelor financiare, a mijloacelor de producţie, comercializarea producţiilor obţinute, etc, iar
obiectivele specifice determină realizarea obiectivelor derivate şi sunt în număr foarte mare: stabilirea
necesarului de mijloace de producţie, întocmirea bugetului de venituri şi cheltuieli, programarea
producţiei etc.
Întrucât numărul de acţiuni sau subactivităţi care au loc într-o unitate este foarte mare, pentru a
putea organiza corespunzător activitatea întreprinderii este necesară o grupare a acestor acţiuni sau
sarcini.
Grupul omogen de activităţi sau acţiuni, legate logic între ele şi care se intercondiţionează
reciproc, formează o funcţie (funcţiune). Gruparea activităţilor întreprinderii pe funcţii se face pe baza
criteriilor de:
- omogenitate: activităţile asemănătoare ca factură tehnică şi de lucru se grupează în
aceeaşi funcţie;
- convergenţă: se includ în aceeaşi funcţie activităţi diferite din punct de vedere tehnic şi
tehnologic, dar care au aceleaşi scop;
- complementaritate: într-o funcţie se încadrează activităţile care se condiţionează
reciproc pentru a putea utiliza resursele rămase disponibile.
Delimitarea activităţii întreprinderii pe funcţii serveşte la înţelegerea mecanismului de
funcţionare a acesteia, la stabilirea unei structuri organizatorice corespunzătoare şi la realizarea pe baze
ştiinţifice a actului de conducere a întreprinderii.
Prin noţiunea de funcţie a întreprinderii se înţelege9 un ansamblu de activităţi ce realizează un
domeniu determinat din activitatea întreprinderii şi în care se exercită autoritatea conducerii, în scopul
atingerii obiectivelor urmărite.
Ca ansamblu de activităţi, noţiunea de funcţie nu se confundă cu cea de serviciu sau
compartiment, care semnifică un ansamblu de mijloace materiale şi umane pentru realizarea unor

8
Ionel Bostan, Recompensarea factorului muncă, Ed. Media - Tech, Iaşi, 1999, pp. 154 şi urm.

9
Al. Tofan, op. cit., p. 38.
activităţi. De regulă, fiecare funcţie a întreprinderii se realizează prin intermediul unui compartiment
specializat, însă, există cazuri când o singură funcţie este asigurată de mai multe servicii (cazul
întreprinderilor mari) sau acelaşi serviciu asigură executarea unor activităţi aparţinând mai multor
funcţii.
Funcţiile care se constituie la nivelul întreprinderii sunt, în principiu, aceleaşi, indiferent de
ramura în care este situată întreprinderea. Ponderea fiecărei funcţii în totalul activităţii întreprinderii,
conţinutul şi rolul fiecărei funcţii în sistemul de conducere - organizare sunt, însă, diferite de la o
ramură la alta şi de la o întreprindere la alta, în raport de natura activităţilor şi a atribuţiilor pe care ea
le integrează, de situaţia concretă a condiţiilor de producţie şi a obiectivelor urmărite de întreprindere.
Gruparea pe funcţii a activităţilor întreprinderii nu este întotdeauna la fel realizată. Asupra
numărului şi titulaturii funcţiilor întreprinderii nu există încă un consens unanim între specialişti10
Astfel, după Henry Fayol (Administraţia industrială şi generală, 1916), întreprinderea are 6 funcţii:
tehnică, comercială, financiară, de securitate, de contabilitate şi administrativă. Asociaţia Americană
de Management distinge 8 funcţii ale întreprinderii (administrare generală, producţie, cumpărări, pieţe
sau vânzări, transporturi, personal, cercetare şi studii, control), iar francezul O. Gelinier propune 6
funcţii, şi anume: administrativă, comercială, direcţie, financiară, socială şi tehnică.
În literatura de specialitate din ţara noastră s-a încetăţenit concepţia potrivit căreia orice
întreprindere are cinci funcţii11 : cercetare - dezvoltare, producţie, comercială, financiar - contabilă şi
funcţia de personal. Fiecare dintre aceste funcţii are un conţinut bine precizat, contribuind, într-un fel
sau altul, la realizarea obiectivelor întreprinderii.

Funcţia de producţie este principala funcţie a întreprinderii. Ea include activităţi prin care se
asigură transformarea obiectelor muncii, de către lucrătorii dotaţi cu mijloace de muncă, în produse
(mărfuri) în concordanţă cu profilul şi obiectivele întreprinderii.
Desfăşurarea activităţilor cuprinse în această funcţie presupune existenţa următoarelor:
capitalului adecvat şi a bazei tehnico - materiale; a forţei de muncă de o anumită calificare; a unor
tehnologii adecvate obţinerii fiecărui produs. Toate aceste elemente se integrează într-un sistem unitar
de producţie, conform condiţiilor fiecărei unităţi.
In mod concret, funcţia de producţie cuprinde următoarele activităţi legate de funcţionarea
optimă a procesului de producţie:
- pregătirea, programarea şi desfăşurarea activităţilor productive;
- controlul îndeplinirii sarcinilor;
- aplicarea tehnologiilor prevăzute;
- urmărirea consumurilor de materii prime şi materiale;
- întreţinerea şi repararea utilajelor;
- controlul calităţii lucrărilor şi produselor.
Toate aceste activităţi urmăresc folosirea cât mai eficientă a potenţialului productiv al
întreprinderii.

NOTĂ:
Metodologic, această funcţie este separată de funcţia de cercetare - dezvoltare, dar în fapt
activităţile din cele două funcţii se întrepătrund adeseori. Funcţia de producţie succede funcţiei de
cercetare - dezvoltare, dar în exercitarea atribuţiilor de producţie, ce revin managerilor, este
imposibil să nu intervină şi acte de perfecţionare, revizuire şi modificare în ceea ce priveşte
modalităţile de înfăptuire a activităţilor de producţie.

10
Ibid.. p. 39.
11
Ibid., pp. 39 şi urm.
 Funcţia de cercetare - dezvoltare este funcţia dinamizatoare a întregii activităţi a întreprinderii
deoarece ea furnizează pătrunderea cuceririlor ştiinţei în producţie, precum şi modernizarea tehnică şi
organizatorică a unităţilor. Cercetarea - dezvoltarea grupează activităţile îndreptate înspre elaborarea
de noi soluţii şi metode privind aspectele tehnice, tehnologice şi organizatorice ale activităţii
desfăşurate de întreprindere.
Activităţile incluse în această funcţie pot fi grupate în activităţi de concepţie, care vizează
cercetarea propriu zisă şi activităţi de proiectare şi investiţii.
Activităţile de cercetare urmăresc verificarea şi aplicarea recomandărilor instituţiilor de
cercetări specializate, precum şi soluţionarea unor probleme specifice privind valorificarea
potenţialului productiv al fiecărei întreprinderi.
Activităţile de investiţii - construcţii se referă la realizarea unor noi capacităţi de producţie,
extinderea şi modernizarea celor existente, introducerea de utilaje şi instalaţii performante etc. Aceste
activităţi sunt îndeplinite în întreprinderile mari de compartimente specializate, care colaborează cu
institutele de proiectare şi cu întreprinderile de construcţii - montaj.
Având în vedere importanţa funcţiei de cercetare - dezvoltare în economia întreprinderii, se
impune extinderea activităţilor respective, în special, în direcţia studiilor de piaţă şi a celor de gestiune,
atât prin forţe proprii, cât şi prin dezvoltarea colaborării cu firmele de cercetare specializate.

Funcţia comercială însumează ansamblul de activităţi având ca scop asigurarea procesului de

producţie cu materii prime, materiale, semifabricate etc. şi desfacerea produselor şi serviciilor obţinute.
Această funcţie cuprinde două laturi - aprovizionarea tehnico - materială şi desfacerea - prin care se
realizează legătura întreprinderii cu mediul ambiant.
Aprovizionarea tehnico - materială cuprinde activităţile compartimentelor specializate ale
întreprinderii privind:
- stabilirea necesarului de aprovizionat;
- încheierea contractelor de aprovizionare;
- asigurarea stocurilor de materii şi materiale conform cerinţelor curente ale producţiei;
- depozitarea şi manipularea materialelor aprovizionate.
Desfacerea se referă la comercializarea produselor şi serviciilor, concretizându-se în
următoarele activităţi mai importante:
- încheierea de contracte de desfacere;
- urmărirea derulării clauzelor contractuale, inclusiv asigurarea transporturilor convenite în
contracte;
- asigurarea ambalării şi depozitării produselor, înainte de livrare; - livrarea mărfurilor la
beneficiari.
Observaţie. După unii specialişti şi activitatea de marketing este inclusă în cadrul funcţiei
comerciale. Activitatea de marketing este prioritară în cadrul unei întreprinderi moderne
deoarece unitatea respectivă obţine informaţii privind: tendinţele pieţei, comportarea
produselor sale pe piaţă, situaţia concurenţilor etc.

Funcţia financiar - contabilă însumează totalitatea activităţilor financiare şi a celor contabile,

desfăşurate în unitate.
Activităţile financiare urmăresc crearea resurselor financiare pentru acoperirea cheltuielilor
întreprinderii şi desfăşurarea normală a activităţii economice. Aceste activităţi se referă la constituirea
fondurilor proprii, rambursarea creditelor bancare, menţinerea echilibrului între venituri şi cheltuieli.
 Activităţile contabile vizează asigurarea unei evidenţe corecte a patrimoniului întreprinderii, a
modului de gospodărire a mijloacelor materiale şi băneşti, a tuturor factorilor care concură la desfăşurarea
producţiei. Aici se includ şi activităţile de control financiar.

Funcţia de personal cuprinde activităţile prin care se realizează asigurarea cu forţă de muncă
(recrutarea, selecţia, încadrarea), evidenţa personalului, reactualizarea pregătirii profesionale,
aprecierea şi promovarea angajaţilor, salarizarea muncii, protecţia muncii şi asigurarea condiţiilor
social - culturale necesare în întreprindere.

1.5 Mediul extern al întreprinderii

Întreprinderea este un sistem deschis, fiind influenţată direct de alte întreprinderi şi indirect de
factorii economici, tehnici, sociali, politici etc. ai mediului în care acţionează. Astfel,
întreprinderea preia din mediul extern materii prime, materiale, combustibili, energie, utilaje, forţă de
muncă, tehnologii, informaţii, resurse financiare, servicii etc, pe care le utilizează în procesele interne
de producţie. Astfel, rezultă produse şi servicii, pe care întreprinderea le transferă aceluiaşi mediu
extern.
Mediul extern al întreprinderii este deosebit de dinamic, ca urmare a schimbărilor ce intervin
în cadrul lui, îndeosebi ca urmare a progresului ştiinţifico - tehnic. Astfel, la perioade din ce în ce mai
scurte apar noi produse şi tehnologii, noi materii prime şi surse de energie, noi maşini şi instalaţii, noi
sisteme, metode şi tehnici de management etc. De aceea, întreprinderea poate să desfăşoare o activitate
eficientă numai în măsura în care cunoaşte factorii mediului în cadrul căruia acţionează, modificările
care intervin adaptându-se continuu la cerinţele acestuia.
Întreprinderea constituie o componentă de bază a mediului în care acţionează şi, astfel, prin
activitatea pe care o desfăşoară, influenţează mediul său extern. Aşadar, adaptarea întreprinderii la
mediu se realizează într-o manieră activă, luând în considerare influenţele pe care întreprinderea le
exercită asupra mediului. Pe baza informaţiilor din mediul extern conducerea întreprinderii elaborează
strategii şi politici de adaptare la cerinţele mediului extern.
Conceperea tuturor activităţilor întreprinderii, a structurii organizatorice, a proceselor
economice necesită abordarea mediului extern al întreprinderii.
Mediul extern al întreprinderii reprezintă ansamblul factorilor externi şi al organizaţiilor care
influenţează direct şi indirect activitatea întreprinderii.12
Mediul extern are o sferă de cuprindere foarte largă, incluzând toate elementele economiei naţionale şi
pe cele ale economiei internaţionale care influenţează activitatea întreprinderii. Astfel, mediul extern
este constituit din ansamblul clienţilor, furnizorilor, întreprinderilor concurente, instituţiilor
bancare, societăţilor de asigurări, mass-media, Camerele de Comerţ şi Industrie, instituţiile statului
(Camerele de Muncă, Administraţiile Financiare, Casele de Asigurări etc). Din perspectiva factorilor
care influenţează întreprinderea, mediul extern este constituit din ansamblul factorilor economici,
tehnici şi tehnologici, demografici, socio-culturali, naturali şi politici.
Deci, mediul extern al unei întreprinderi este constituit din factori externi, care influenţează
direct şi indirect activitatea acesteia, şi din organizaţii externe, care influenţează direct activitatea
întreprinderii.

1.5.1 Factorii externi care influenţează activitatea întreprinderii

Factorii externi întreprinderii influenţează activitatea acesteia în două moduri13:

12
V. Lefter, I. Chivu, op. cit., pp.22 şi urm.
 - direct, spre exemplificare, achiziţionarea unor utilaje sau echipamente cu anumite
performanţe tehnico - economice;
- indirect, prin crearea cadrului economic, tehnologic, social, politic, demografic şi cultural al
întreprinderii.
Cunoaşterea tuturor factorilor facilitează înţelegerea funcţionării întreprinderii, a rolului
şi a locului acesteia în cadrul sistemului economiei naţionale.
Principalii factori externi care au o influenţă majoră asupra întreprinderii sau asupra unor
componente ale acesteia sunt următorii14:
Factorii economici reprezintă ansamblul elementelor de natură economică din mediul extern
al întreprinderii, care acţionează asupra activităţilor întreprinderii precum: piaţa internă şi
internaţională; puterea de cumpărare a populaţiei; potenţialul financiar al economiei; ritmul de
dezvoltare economică a ţării; pârghiile economico - financiare etc.
Principala componentă economică a mediului extern este piaţa internă şi cea internaţională.
În proiectarea şi dezvoltarea sistemului de producţie al întreprinderii, punctul de pornire îl constituie
studiul pieţei, respectiv: nivelul şi structura cererii de produse, puterea de cumpărare a consumatorilor,
nivelul preţurilor produselor similare, concurenţa. Luând în considerare aceste elemente, conducerea
întreprinderii stabileşte produsele ce urmează a fi fabricate, volumul producţiei, pieţele de desfacere,
canalele de distribuţie etc. De asemenea, prin intermediul pieţei, întreprinderea îşi asigură mijloacele
materiale necesare fabricării produselor sale. Ritmul de dezvoltare a economiei influenţează decisiv
activitatea întreprinderii. Astfel, un ritm înalt de dezvoltare determină lărgirea pieţei de desfacere a
produselor şi creşterea puterii de cumpărare a consumatorilor.
Factorii tehnici şi tehnologici care alcătuiesc mediul extern al întreprinderii se referă la:
nivelul tehnic al utilajelor şi instalaţiilor, tehnologiile furnizate, licenţele cumpărate de întreprindere,
nivelul de dezvoltare a cercetărilor, capacitatea de inovare a laboratoarelor de cercetare etc.
Factorii tehnici şi tehnologici au o influenţă decisivă asupra activităţii întreprinderii. Nivelul
tehnologiei utilizate influenţează nivelul productivităţii, costurile de producţie, producţia realizată,
calitatea produselor şi a serviciilor, obţinerea profitului. Influenţa factorilor tehnici şi tehnologici se
amplifică datorită accelerării ritmului de uzură morală a tehnologiilor şi a produselor şi a diversificării
volumului de cunoştinţe ştiinţifico - tehnice.
Comparaţia dintre factorii interni şi cei externi tehnici şi tehnologici ai unei întreprinderi evidenţiază
capacitatea întreprinderii de a se adapta la mediul extern naţional şi internaţional.
Decalajele tehnice şi tehnologice generează decalaje economice.
Factorii de management cuprind: sistemul organizatoric al întreprinderii; mecanismele de
programare şi control a sistemelor din care face parte întreprinderea etc.
Componenta de bază a factorilor de management o reprezintă sistemul de organizare a
economiei şi a întreprinderii. În condiţiile economiei de piaţă, întreprinderea este veriga de bază a
economiei naţionale. Întreprinderile cu capital privat au o autonomie decizională deplină, însă acestea
sunt influenţate de factori de management prin obligativitatea de a respecta anumite reglementări
privind nivelul salariului minim, condiţiile de muncă, durata zilei de lucru, protecţia muncii etc.
Întreprinderile cu capital majoritar de stat au o autonomie largă, dar asupra activităţilor lor se exercită
influenţe din partea factorilor de management prin Adunarea Generală a Acţionarilor, Consiliul de
Administraţie sau Administratori.
Controlul asupra activităţii întreprinderilor se efectuează prin intermediul unor instituţii
specializate precum: Corpul de Control al Guvernului, Garda Financiară, Curtea de Conturi etc.

13
ibid.
14
Ibid.; Victor Ploae, op. cit., pp. 15 - 18.
 Factorii politici cuprind: strategia şi politica economică ale unei ţări; politica externă a
acesteia; politicile altor state şi politicile organismelor internaţionale.
Politică externă promovată de instituţiile politice abilitate în acest sens influenţează strategia
întreprinderilor referitor la orientarea acestora privind importul şi exportul. Nici o ţară, oricât de
dezvoltată ar fi, nu se poate dezvolta autarhic, renunţând la relaţiile politice şi, implicit, la cele
economice internaţionale.
Într-un sens foarte larg, factorii politici se referă la acţiunile întreprinse de partidele politice,
parlament şi Guvern, concretizate în iniţierea şi adoptarea legilor referitoare la desfăşurarea activităţii
întreprinderilor.
Integrarea României în structurile europene, participarea întreprinderilor la circuitul economic
şi mondial de valori materiale şi spirituale sunt influenţate de acţiunea factorilor politici din mediul
extern al întreprinderii.
Factorii socio - culturali reprezintă totalitatea elementelor de natură socio - culturală externe
întreprinderii, care influenţează activitatea acesteia, precum: structura socială a populaţiei unei ţări;
învăţământul; ocrotirea sănătăţii; cultura şi mentalitatea naţională; ştiinţa etc.
Factorii juridici reprezintă ansamblul reglementărilor juridice care influenţează activitatea
întreprinderilor, legi, hotărâri guvernamentale, ordine ale miniştrilor, decizii ale Prefecturilor sau
primăriilor.
Influenţa factorilor juridici se manifestă atât în ceea ce priveşte constituirea întreprinderilor,
cât şi referitor la funcţionarea şi dezvoltarea acestora. Astfel, prin acte normative specifice sunt
reglementate salariile, investiţiile de capital străin, preţurile şi tarifele, creditarea, impozitarea etc.
Factorii demografici cuprind: numărul populaţiei; structura populaţiei pe sexe şi vârstă;
durata medie de viaţă a populaţiei; natalitatea şi mortalitatea; populaţia ocupată şi populaţia activă;
ponderea populaţiei active în totalul populaţiei unei ţări etc.
Importanţa resurselor umane în realizarea obiectivelor unei întreprinderi se reflectă în
creşterea influenţei factorilor demografici asupra activităţii acesteia.
Factorii demografici influenţează indirect numărul resurselor umane accesibile întreprinderii
şi structura pe sexe şi vârstă.
Factorii mediului natural înconjurător reprezintă complexul teritorial în care se îmbină
elemente de relief, structură geologică, resursele de subsol, apele şi condiţiile de climă, solul, vegetaţia
şi fauna. Mediul înconjurător reprezintă baza naturală a procesului de producţie şi a diviziunii muncii,
care creează condiţii mai mult sau mai puţin favorabile pentru dezvoltarea unei societăţi, iar
întreprinderea, ca sistem, se adaptează cerinţelor mediului înconjurător.

1.5.2 Relaţiile externe ale întreprinderii15

Activitatea oricărei întreprinderi este influenţată direct de organizaţii externe cu care

întreprinderea are diverse relaţii de cooperare, informare, asigurare, finanţare, control - evaluare etc.
Principalele organizaţii din mediul extern al întreprinderii sunt: clienţii, furnizorii, întreprinderile
concurente, instituţiile bancare, societăţile de asigurări, mas-media, Camerele de Comerţ şi Industrie,
instituţiile statului.
Clienţii întreprinderii. Succesul unei întreprinderi este condiţionat de clienţii săi. De aceea,
este necesară analiza comportamentului clientului prin identificarea poziţiei acestuia faţă de
posibilităţile întreprinderii şi prin cunoaşterea modului său de a gândi şi acţiona.
Furnizorii întreprinderii reprezintă partenerii întreprinderii de la care aceasta se
aprovizionează cu materii prime, materiale, energie electrică, termică, apă etc.

15
Cf. Ibid.
 Întreprinderile concurente. Competiţia este un factor cheie care trebuie luat în considerare
înainte ca o întreprindere să se hotărască să pătrundă pe o piaţă. Din momentul în care întreprinderea
obţine accesul pe piaţă, este necesară o analiză continuă a concurenţei. Întreprinderile pot fi concurente
direct sau indirect altor întreprinderi. Un concurent direct vinde un produs similar cu cel al altei
întreprinderi; un concurent indirect vinde un produs total diferit, dar care se adresează aceloraşi
cumpărători şi este destinat aceleiaşi utilizări. Spre exemplificare, pentru un producător de cafea, alţi
producători de cafea sunt concurenţi direcţi, iar producătorii de ceai sunt concurenţi indirecţi. Analiza
concurenţei pe piaţă trebuie să ia în considerare:
- structura şi intensitatea concurenţei;
- cauzele succesului întreprinderilor concurente;
- şansele reale de a câştiga competiţia.
instituţiile bancare, alături de principalul rol, respectiv de
finanţare a întreprinderilor, pot oferi informaţii, consultanţă şi servicii precum: rapoarte privind
tendinţele economice naţionale şi internaţionale; rapoarte asupra situaţiei comerciale şi solvabilităţii
unor întreprinderi; informaţii despre credite, metode de plată şi cursuri de schimb etc.
Societăţile de Asigurări reprezintă acele instituţii ia care întreprinderile pot să apeleze pentru
a-şi proteja clădirile, construcţiile, magaziile şi alte anexe ale acestora împotriva incendiilor, a
inundaţiilor, exploziilor etc.
Mass - media îndeplineşte un dublu roi pentru întreprindere: de reprezentare, pentru a face
reclamă şi publicitate produselor sale; de informare, ca sursă de bază pentru ştirile economice, politice
şi sociale pe plan local., regional, naţional şi internaţional.
Camerele de Comerţ şi Industrie reprezintă interesele membrilor lor, care sunt
întreprinderile. Ele pot oferi informaţii utile pentru cercetările de piaţă la nivel local, regional sau
naţional.
Instituţiile statului sunt reprezentate de Camerele de Muncă, Casele de Asigurări Sociale,
Administraţiile Financiare, Primării, Prefecturi etc.
Asociaţiile comerciale reprezintă interesele întreprinderilor din anumite ramuri sau sectoare
de activitate (ex. Asociaţia Producătorilor de Autoturisme). Ele au un rol de reprezentare a membrilor
săi în dialogul cu instituţiile guvernamentale pentru soluţionarea anumitor revendicări. De asemenea,
ele pot fi surse importante de informaţii despre domeniul de activitate al membrilor săi.
Capitolul II

STRUCTURA ORGANIZATORICĂ A ÎNTREPRINDERII

2.1 Concepte şi principii privind structura organizatorică

Noţiunea de „structură" provine din latinescul struere, care înseamnă a construi. Potrivit unei
accepţiuni deja consacrate, structura reprezintă un mod specific de organizare a elementelor unui
sistem, conform unor proporţii şi relaţii ce caracterizează sistemul respectiv.
Elementele unui sistem Q pot fi considerate. În principiu, variabilele q1, q2, .... qn şi, deci,
structura sistemului va fi16:
Q = (q1, q2,.... qn).
Dacă vom considera că într-un sistem dinamic, aşa cum este întreprinderea, variabilele q, îşi
schimbă în timp starea, atunci structura va fi exprimată prin următoarea funcţie, care defineşte
traiectoria sistemului:
Q(t) = [ q1(t), q2(t),..., qn(t)].
Spre deosebire de sistemele tehnice, care se caracterizează prin relaţii fixe între elementele
structurii lor., sistemelor economice le sunt proprii relaţiile elastice dintre elementele componente17.
Plecând de la faptul că ansamblul proprietăţilor structurate ale unui sistem este dat de nivelul
său de organizare, acest nivel poate defini şi gradul de complexitate a structurii sistemului.

Figura nr. 2.1. – Relaţiile structurale într-un sistem cu 4 elemente

Sursa: A. Tofan, op. cit., p. 58
Complexitatea conexiunilor din cadrul structurii unui sistem poate fi argumentată astfel18: dacă
în structura unui sistem intră 4 elemente între care au loc corelaţii bidimensionale de tip cauză -efect,
conexiunea între elementele structurii se va realiza prin 12 relaţii, iar dacă la acestea vom adăuga şi
relaţiile de tip „buclă", la nivelul fiecărui element, vom obţine un total de 16 relaţii, potrivit figurii nr.

16
A. Tofan, Organizarea unităţilor agricole. Eu. ECOART, Iaşi, pp. 58 şi urm.
17
Gh. Lămătic, Ionel Bostan, Echilibrul şi creşterea, vectori ai dinamicii economice, Ed. Economică, Bucureşti. 2001, pp.
18 - 26.
18
" Al. Tofan. op. cit., ibid..
2.1.1. In general, numărul acestor relaţii (N), ce caracterizează complexitatea structurii
unui sistem, poate fi determinat cu ajutorul formulei:

N = n(n - 1),
unde n reprezintă numărul elementelor sistemului respectiv. Dacă se ţine seama şi de relaţiile de tip
buclă, formula de calcul devine:

N = n(n - 1) + n = n2.

Pornind de la accepţiunea generală a noţiunii de structură a unui sistem economic, ajungem la

noţiunea de „structură organizatorică''. Structura organizatorică a unei întreprinderi are rolul de a crea
cadrul organizatoric necesar manifestării plenare a funcţiilor întreprinderii. In acest sens, trebuie avut
în vedere grupul de activităţi circumscrise fiecărei funcţii, asemănarea şi interdependenţa activităţilor,
repetitivitatea, importanţa şi volumul lor.
Structura organizatorică19 a întreprinderii poate fi definită ca ansamblul posturilor şi
compartimentelor de muncă ale întreprinderii, modul de constituire şi grupare a acestora, precum şi
principalele legături care se stabilesc între ele în vederea realizării în condiţii de eficienţă economică
ridicată a obiectivelor întreprinderii. Ea reflectă modul de compartimentare a întreprinderii şi are un
caracter foarte dinamic, fiind supusă unui proces continuu de adaptare şi perfecţionare. În evoluţia
structurii organizatorice se pot desprinde două tendinţe contradictorii20:
- pe de o parte, necesitatea stabilităţii structurii organizatorice pentru ca aceasta să asigure un
cadru funcţional şi o reţea consolidată şi relativ stabilă a fluxului informaţional şi operaţional;
- pe de altă parte, necesitatea adaptării continue a structurii organizatorice la ritmul accelerat
de pătrundere a progresului tehnic, la ritmul de modernizare a tehnologiilor şi de creştere a
eficienţei economice.
Optimizarea raportului dintre cele doua tendinţe se poate realiza în cadrul unor structuri care să
corespundă în cel mai înalt iad cerinţelor concrete ale fiecărei etape de dezvoltare economică i
organizatorică a întreprinderii. În acest sens se impune ca în procesul de compartimentare a
întreprinderilor să fie avute în vedere următoarele principii 21:
Principiul simplificării nivelelor ierarhice care solicită reducerea până la l i m i t a strictului
necesar a nivelelor ierarhice şi funcţionale în vederea transmiterii rapide a informaţiilor şi deciziilor
pentru a asigura operativitate în munca de conducere şi participarea directă a specialiştilor la
activitatea de producţie;
Principiul flexibilităţii structurii, conform căruia structurile organizatorice trebuie să permită
adaptări şi modificări în funcţie de schimbările care apar în condiţiile de producţie şi obiectivele
întreprinderii;
Principiul concordanţei obiectivelor tehnice şi economice care cere ca fiecare verigă
organizatorică să aibă ca scop final realizarea obiectivelor generale ale întreprinderii;
Principiul compartimentării, respectiv, crearea pentru diferite activităţi omogene a unor
compartimente specializate, conduse de un şef ierarhic, capabil să ia decizii corespunzătoare în
domeniul respectiv;
Principiul independenţei minime care reclamă o dependenţă cât mai redusă a subdiviziunilor
organizatorice pentru a stimula iniţiativa şi simţul de răspundere şi a elimina paralelismele şi
suprapunerile;
Principiul economiei de comunicaţii;

19
Victor Ploue, Economia întreprinderii. Ed. ExPonto, Constanţa. 2000, p, 40.
20
Al. Tofan, op.cit.,
21
ibid.
 Reducerea la strictul necesar a personalului care nu lucrează direct in producţie,
Principiul economicităţii structurii care solicită ca în fie; are caz în parte să fie aleasă acea
variantă de structură organizatorică prin care se pot realiza în condiţii optime funcţiile întreprinderii,
dar cu cheltuieli tehnico - administrative cât mai reduse.

2.2 Organizarea structurală a întreprinderii

Structura organizatorică cuprinde două componente:

- structura organizatorică a conducerii întreprinderii;
- structura de producţie şi concepţie.

2.2.1 Structura organizatorică a conducerii întreprinderii - noţiune, elemente

componente22

Prin structura organizatorică a conducerii întreprinderii se înţelege ansamblul format din

totalitatea personalului de conducere şi a compartimentelor funcţionale, modul de constituire şi de
organizare a lor. precum şi relaţiile ce se stabilesc între acestea în vederea realizării obiectivelor
întreprinderii.
Crearea şi raţionalizarea structurii organizatorice constituie o formă de exercitare directă a
funcţiei de organizare a conducerii. Realizarea acestei funcţii la un nivel superior trebuie să asigure
determinarea şi gruparea diferitelor activităţi necesare realizării obiectivelor de bază ale unităţii şi
stabilirea măsurilor ce se impun, utilizând raţional resursele umane, materiale şi financiare disponibile.

• Elementele de bază ale structurii organizatorice

Elaborarea unei structuri organizatorice raţionale necesită stabilirea elementelor de bază, şi anume:
postul, funcţia, ponderea ierarhică. compartimentul de muncă, legăturile dintre compartimente,
treptele (nivelurile) ierarhice.
Postul reprezintă subdiviziunea primară sub raport organizatoric şi se defineşte prin totalitatea
sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor ce revin permanent şi în mod organizat unui membru al
colectivului de salariaţi dintr-o întreprindere, la un loc de muncă.
În mod practic, numărul posturilor este egal cu numărul locurilor de muncă din cadrul
structurii funcţionale.
Prezentarea în detaliu a tuturor elementelor caracteristice unui post este cuprinsă într-un
document intitulat „Fişa postului", în care se precizează: descrierea postului şi cerinţele postului.
Descrierea postului cuprinde: funcţia, serviciul şi direcţia unde este încadrată persoana; relaţiile
ierarhice - cui îi este subordonat şi pe cine are în subordine; relaţiile funcţionale - interne şi externe;
descrierea sarcinilor ce îi revin; responsabilităţile; limitele de competenţă. Cerinţele postului se referă
la: studiile necesare - pregătirea de bază, specializarea, perfecţionarea etc.; vechimea necesară;
cal it ăţ i personale - capacitate, aptitudini etc.
Funcţia se defineşte prin totalitatea posturilor care au sarcini şi atribuţii omogene d i n punct
de vedere al naturii şi complexităţii lor şi care sunt în subordinea unei persoane din structura
organizatorică a unităţii23.
Funcţiile de conducere se caracterizează prin faptul că ele cuprind sarcini şi atribuţii de
coordonare a activităţii persoanelor subordonate, având astfel un grad mare de responsabilitate şi
autoritate. Principalele funcţii de conducere sunt: director, director adjunct tehnic, inginer şef, director

22
Cf. V. Lefter, i. Chivu, op.cit., pp.42 şi urm.
23
Victor Ploae, op. cil., pp. 41 - 42.
adjunct comercial, contabil şef, şef serviciu, şef de secţie etc. Funcţiile de execuţie cuprind sarcini de
executare a unor lucrări sau de rezolvare a unor probleme, fără să le revină şi sarcini de coordonare.
Funcţiile de execuţie, de specialitate sunt: funcţii de execuţie cu caracter general (inginer principal,
economist principal, inginer, economist etc.); funcţii cu sarcini de revizie contabilă (revizor
contabil principal, revizor contabil etc.);'funcţii pentru activitatea de personal - învăţământ etc.
Deoarece, pe de o parte, activitatea de coordonare presupune stabilirea unor relaţii între
conducător şi subordonaţi pe baza cărora se stabilesc acţiunile de realizat, iar pe de altă parte,
capacitatea oamenilor de a recepţiona, prelucra şi interpreta informaţiile într-un interval de timp dat
are un caracter limitat, rezultă că eficienţa activităţii de conducere este direct influenţată de stabilirea
unor ponderi ierarhice optime. Ponderea ierarhică se defineşte prin numărul de persoane concluse în
mod direct de un cadru de conducere. Mărimea ponderii ierarhice pentru un manager se stabileşte în
funcţie de o serie de factori, cum ar fi:
- natura activităţii colectivului subordonat;
- gradul de independenţă a sarcinilor ce revin executanţilor;
- nivelul de pregătire şi capacitatea organizatorică a conducătorului şi subordonaţilor;
- dispersia teritorială a posturilor ce intră în subordinea conducătorului etc.
Ţinând cont de aceşti factori, se apreciază că ponderea ierarhică optimă a cadrelor de la
nivelurile superioare ale conducerii este de 4 - 8 subalterni, iar la nivelurile de bază aceasta creşte în
raport de particularităţile activităţilor respective.
Compartimentul de muncă reprezintă o grupare de persoane cu atribuţii şi sarcini relativ
stabile, subordonate unei autorităţi unice.
Persoanele ce formează compartimentul de muncă se grupează în funcţie de structura
activităţilor de îndeplinit, care pot fi omogene sau complementare.
Structura organizatorică cuprinde compartimente de muncă reprezentate de birouri, servicii
etc.
Biroul se constituie pentru activităţi omogene, de regulă, ce necesită o organizare distinctă,
atunci când volumul de muncă necesită un număr de minimum cinci persoane. Serviciul se
organizează pentru realizarea unor activităţi omogene cu un volum
mare de muncă sau pentru activităţi complementare ce necesită o conducere unitară, atunci când
volumul de activitate solicită, de regulă, minimum opt persoane. Dacă serviciul necesită peste zece
persoane, atunci se pot organiza birouri în componenţa sa.
Compartimentele de muncă se clasifică după diferite criterii:
A) În funcţie de structura internă si de modul de distribuire a autorităţii ierarhice se întâlnesc
compartimente de bază şi compartimente de ansamblu.
Compartimentul de bază reprezintă o grupare simplă de persoane, asupra cărora îşi exercită
autoritatea numai şeful respectiv, subalternii având în exclusivitate sarcini de execuţie.
Compartimentul de ansamblu reprezintă o grupare de persoane din care o parte poate fi
subordonată direct şefului de compartiment, iar o altă parte indirect, prin intermediul şefului unui
compartiment de bază (figura nr. 2.2.1.1.).
 ŞEF COMPARTIMENT ŞEF COMPARTIMENT
DE BAZĂ DE ANSAMBLU

ŞEF COMPARTIMENT
E E E DE BAZĂ

E E E E E E E

Figura nr. 2.2.1.1. – Structura internă a compartimentelor de muncă

Sursa: V. Lefter, I. Chivu, op. cit., p. 44

B) După natura autorităţii pe care o exercită prin delegare. compartimentele de muncă se

împart în: ierarhice, funcţionale, de stat major.
In cazul compartimentelor ierarhice, conducătorii acestora dispun de autoritate ierarhică asupra
conducătorilor compartimentelor situate pe o treaptă inferioară şi astfel au dreptul să dea ordine,
dispoziţii şi să fie informaţi în legătură cu modul în care se transpun în practică dispoziţiile date.
In cazul compartimentelor funcţionale, conducătorii acestora dispun de autoritate funcţională
în raport cu alte compartimente, având astfel posibilitatea de a da îndrumări, instrucţiuni etc. în
domeniul în care sunt specializaţi.
Rezultă deci că acelaşi compartiment poate fi ierarhic faţă de anumite compartimente şi
funcţional faţă de conducerea altora.
Compartimentele de stat major au rolul de a acorda asistenţă de specialitate conducerii unităţii
elaborând studii, analize, informări ş.a. care să ajute la pregătirea deciziilor. In funcţie de importanţa şi
volumul de muncă aferent, compartimentele se mai pot clasifica în direcţii, servicii, birouri, colective.
Legăturile dintre compartimente sau relaţiile organizatorice reprezintă relaţiile structurale ce
se stabilesc între diferite verigi organizatorice datorită necesităţii unui schimb permanent de informaţii.
Datorită marii varietăţi de legături structurale se impune clasificarea acestora după diferite
criterii.
A) Din punct de vedere juridic se întâlnesc legături formale şi legături informate.
Legăturile formale sunt stabilite prin regulamentul de organizare şi funcţionare al unităţii, şi
sunt reprezentate grafic prin diagramele de relaţii.
Legăturile informa le nu sunt prevăzute în regulamente sau alte acte normative şi se stabilesc
datorită unor criterii subiective.
 B) După conţinutul informaţiilor transmise, legăturile dintre compartimente pot fi:
ierarhice, funcţionale, de cooperare, de stat major, de reprezentare.
Legăturile ierarhice se stabilesc între două compartimente şi decurg din delegarea de autoritate
pe care un compartiment o are faţă de cel ăl al t; aceste legături sunt concretizate în dispoziţii,
directive, decizii etc. din partea conducătorilor compartimentelor ierarhice şi răspunsuri, raportări
etc. din partea conducătorilor compartimentelor subordonate.
Legăturile funcţionale se stabilesc între două compartimente între care există autoritate
funcţională, acestea asigurând ordonarea unitară a activităţii de ansamblu; aceste legături sunt
complementare celor ierarhice.
Legăturile de cooperare nu sunt reglementate în mod formal, au un caracter facultativ şi se
manifestă în general pe orizontală între compartimente aflate pe acelaşi nivel ierarhic, în scopul unei
informări suplimentare în vederea clarificării unor probleme ce apar în activitatea curentă.
Legăturile ele stat major se întâlnesc între compartimente de stat major şi restul
compartimentelor, urmărind transmiterea de informaţii sau recomandări de specialitate, fără ca
acestea să aibă un caracter obligatoriu.
Legăturile de reprezentare se stabilesc între compartimente şi persoane de pe niveluri ierarhice
diferite, şi reprezentanţii unor organe de conducere colectivă, a unor organizaţii sindicale etc., ele
având rolul de a contribui la fundamentarea şi luarea operativă a unor decizii de conducere.
Fiecărui nivel ierarhic îi este specifică o anumită autoritate şi responsabilitate necesare
îndeplinirii corespunzătoare a sarcinilor.
Treapta (nivelul) ierarhic se defineşte prin totalitatea compartimentelor de muncă ce se află pe
diferite Unii ierarhice, dar la aceeaşi distanţă faţă de organul ierarhic superior. Totalitatea treptelor
ierarhice şi a legăturilor structurale dintre compartimentele de muncă aflate pe diferite niveluri
ierarhice formează piramida ierarhică, care poate fi reprezentată grafic ca în figura nr. 2.2.1.2.
Orice piramidă ierarhică se caracterizează prin două elemente: înălţimea şi baza structurii
organizatorice. Înălţimea piramidei ierarhice defineşte numărul de niveluri ierarhice ale structurii
organizatorice, mărimea bazei sale fiind influenţată direct de numărul formaţiilor de muncă din
unitate.
Mărimea piramidei ierarhice depinde de o serie de factori, şi anume: mărimea societăţii
comerciale, gradul de delegare a autorităţii, numărul compartimentelor de muncă şi al verigilor de
producţie, şi concepţie etc. In raport de aceşti factori, piramida ierarhică poate avea un număr mai
mare sau mai mic de n i v e l u r i ierarhice (piramidă înaltă sau aplatizată).
Piramida ierarhică înaltă este specifică în generai unităţilor mari, în timp ce unităţile mijlocii şi
mici au o piramidă aplatizată. Ambele forme de piramidă ierarhică prezintă o serie de avantaje şi
dezavantaje.
 Ad.
Gen. Act.
Înălțimea structurii organizatorice

Consiliul de
Administraţie

Comitetul de direcţie

Preşedintele Consiliului de
Administraţie

Director executiv

Structura funcţională a compartimentelor

Structura de producţie şi concepţie

Baza structurii organizatorice

Fig. nr. 2,2,1.2. – Piramida ierarhică

Sursa: ibid.
Piramida înaltă permite: o informare şi documentare riguroasă în legătură eu diferitele probleme
care apar; posibilitatea luării unor decizii multilateral fundamentate; specializarea compartimentelor pe
funcţiunile unităţii etc. Din rândul dezavantajelor fac parte: prelungirea circuitelor informaţionale şi
astfel încetinirea procesului decizional; număr ridicat de personal administrativ - funcţionăresc; cheltuieli
ridicate cu salariile personalului de conducere etc.
Piramida aplatizată are o serie de avantaje, şi anume: operativitate in luarea deciziilor; apropierea
conducerii de locul de acţiune; cheltuieli mai reduse cu salarizarea personalului de conducere etc.; ca
dezavantaje se întâlnesc: încărcarea excesivă în unele cazuri a personalului de conducere; apariţia unor
elemente subiective în adoptarea deciziilor etc.
Elaborarea structurii organizatorice a întreprinderii necesită parcurgerea următoarelor etape:
a) identificarea obiectivelor întreprinderii şi stabilirea activităţilor necesare;
b) stabilirea volumului de muncă şi a necesarului de personal, pe grupuri de activităţi omogene;
c) constituirea compartimentelor de muncă;
d) elaborarea organigramei în mai multe variante;
e) analiza variantelor şi aplicarea variantei optime de organigramă;
f) elaborarea regulamentului intern de organizare şi funcţionare a întreprinderii.
Aceasta se caracterizează prin următoarele elemente: componenţa şi răspunderea unor funcţii individuale,
precum şi a diferitelor compartimente de muncă; tipurile de relaţii structurale dintre compartimente;
gradul de delegare a autorităţii; dimensiunile structurii organizatorice etc. Spre exemplificare, se prezintă
în figura nr. 2.2.1.3. organigrama unei societăţi comerciale.
 Reprezentarea grafică a structurii organizatorice poartă denumirea de organigrama întreprinderii.
Pentru a detalia diferitele probleme pe care le implică structura organizatorică se elaborează
regulamentul intern de organizare şi funcţionare care cuprinde următoarele capitole:
- Prevederi generale;
- Organizarea conducerii;
- Atribuţii şi sarcini;
- Dispoziţii finale.
La capitolul de „Prevederi generale" sunt evidenţiate o serie de elemente privind: data înfiinţării
societăţii comerciale şi actul normativ respectiv (acolo unde este cazul), obiectul de activitate al unităţii
şi destinaţia produselor fabricate etc.
Capitolul „Organizarea conducerii” prezintă structura organizatorică a unităţii, precizând modul
de desfăşurare a activităţii organelor de conducere colectivă. Adunarea Generală a Acţionarilor, Consiliul
de Administraţie, Comitetul de Direcţie; funcţiile individuale de conducere; compartimentele de muncă;
sistemul informaţional de circulaţie a principalelor documente; organigrama unităţii şi, în unele cazuri,
organigramele parţiale.
În cadrul capitolului „Atribuţii şi sarcini” sunt enumerate atribuţiile şi sarcinile fiecărui
compartiment, post de conducere şi de execuţie; de asemenea, aici se cuprind şi diagramele de relaţii
pentru fiecare compartiment în parte.
în ultimul capitol „Dispoziţii finale”sunt evidenţiate unele aspecte privind data intrării în vigoare
a regulamentului, posibilităţile de modificare a acestui document etc.

Birou Plan- ADUNAREA GENERALĂ A ACŢIONARILOR

Dezvoltare

CONSILIUL DE ADMINISTRAŢIE
Birou
Personal -
Salarizare
COMITETUL DE DIRECŢIE

Birou CTC
laborator PREŞEDINTELE CONSILIULUI DE
ADMINISTRAŢIE

DIR. TEHNIC DIR. COMERCIAL DIR. ECONOMIC

Birou aprovizionare

Birou import export

Birou administrativ
Birou calcul salarii
Birou de desfacere

Birou contabilitate
Birou mecano energetic

Birou marketing
Serviciul organizarea

Birou financiar
urmărirea producției

Birou proiectare noi

programarea și

produse

Atelier Atelier Secţie Secţie prelucrări Secţie Atelier

sculărie prototipuri turnătorie mecanice montaj Mecanico-Energetic

Figura nr. 2.2.1.3. – Organizarea unei întreprinderi mijlocii având ca profil de

activitate „construcţii de maşini”
Sursa: Ibid.
 Clasificarea structurilor organizatorice ale conducerii întreprinderii
Analizând structurile organizatorice de conducere ale societăţilor comerciale în raport de numărul
compartimentelor funcţionale şi în funcţie de tipurile de legături structurale se pot întâlni următoarele
variante: structura ierarhică: structura funcţională; structura ierarhic - funcţională.
a) Structura ierarhică se caracterizează prin făptui că fiecare persoană este subordonată unui
singur şef care are dreptul să-i dea dispoziţii şi să-i controleze activitatea; acest tip de structură se aplică
la unităţile mici, fiecare conducător de compartiment trebuind să posede cunoştinţe din diferite domenii -
economie, tehnic, de personal etc.
b) Structura funcţională se caracterizează prin construirea unor compartimente funcţionale
specializate pe diferite activităţi - financiar, contabilitate, organizare, personal etc. In această situaţie un
executant primeşte dispoziţii atât din partea conducătorului său ierarhic, cât şi din partea conducătorilor
unor compartimente funcţionale.
c) Structura ierarhie - funcţională (mixtă) îmbină caracteristicile celor două tipuri de structuri
anterioare. În componenţa sa sunt constituite compartimente funcţionale, şefii acestora neavând însă
autoritate ierarhică asupra executanţilor din alte compartimente. Ca urmare a acestui fapt, între diferite
compartimente se stabilesc relaţii de cooperare prin furnizarea de informaţii. Acest tip de structură
permite atât respectarea unităţii de conducere (un executant să aibă un singur şef), căi şi folosirea
cunoştinţelor de specialitate din cadrul diferitelor compartimente funcţionale.

2.2.2 Structura de producţie şi concepţie a întreprinderii

• Elemente de bază ale structurii de producţie şi concepţie

Structura de producţie şi concepţie a întreprinderii reprezintă numărul şi componenţa verigilor de

producţie, control şi cercetare, modul lor de constituire şi organizare internă, precum şi legăturile de
producţie ce se stabilesc între acestea24.
Verigile structurale ce pot fi integrate într-o structură de producţie şi concepţie sunt: uzine,
fabrici, exploatări sau alte unităţi similare fără personalitate juridică; secţii de producţie, de servire,
ateliere de producţie şi proiectare; laboratoare de control şi cercetare; locuri de muncă etc.
Veriga structurală de bază a unei întreprinderi o reprezintă secţia de producţie, ca unitate
determinată sub aspect administrativ în cadrul căreia se execută fie un produs sau o parte a acestuia., fie
o parte a procesului tehnologic.
Pentru constituirea unei secţii este necesar ea volumul de muncă să necesite un anumit număr de
ateliere de producţie sau formaţii de lucru.
În funcţie de rolul pe care îl au în procesul de fabricare a produselor în programul de producţie,
secţiile pot fi: de bază, auxiliare, de servire.
În secţiile de bază se desfăşoară procese de producţie de bază, adică acele procese în urma
cărora rezultă produsele de bază, incluse în programul de fabricaţie. Secţiile de bază pot fi organizate pe
principiul omogenităţii obiectului de fabricat - când execută un produs sau o parte componentă a acestuia
- sau pe principiul omogenităţii tehnologiei de fabricaţie - când în cadrul lor se desfăşoară o parte a
procesului tehnologic. În acest caz, în funcţie de faza din procesul tehnologic pentru care sunt
specializate, secţiile de producţie de bază pot fi: pregătitoare, prelucrătoare, de montaj -finisaj, probe şi
încercări.
Secţiile auxiliare se caracterizează prin faptul că în cadrul lor se execută procese de producţie
auxiliare producţiei de bază din societatea comercială respectivă, procese care ajută însă la realizarea în
bune condiţii a produselor ce dau profilul u n i t ă ţ i i .

24
V. Lefter, I. Chivu, op. cit., ibid.
 Unităţile de servise sunt formate în principal din depozitele şi magaziile societăţii comerciale -
de materii prime, materiale, produse finite etc.
Încadrarea celor trei categorii de procese de producţie în secţiile respective de producţie nu are
un caracter rigid. în sensul că în cadrul aceleiaşi secţii se pot desfăşura diferite categorii de procese de
producţie, predominant Fiind însă procesul de producţie ce dă profilul secţiei respective.
Atelierul de producţie reprezintă o unitate de producţie ce se poate constitui independent sau în
cadrul unei secţii de producţie şi reuneşte mai multe locuri de muncă la care fie că se execută aceeaşi
operaţie tehnologică, fie că se efectuează toate operaţiile tehnologice necesare obţinerii unei piese sau
produs.
Pentru constituirea unui atelier este necesar ca volumul de muncă să necesite activitatea unui
anumit număr de formaţii de lucru conduse de câte un maistru. În funcţie de profilul lor, atelierele pot fi
de producţie, montaj, service sau alte activităţi.
Atelierele de producţie pot fi, de asemenea, specializate pe principiul omogenităţii produsului de
fabricat sau pe principiul omogenităţii procesului tehnologic ce se desfăşoară.
Locul de muncă, ca verigă primară a structurii de producţie şi concepţie, reprezintă o anumită
suprafaţă de producţie, înzestrată cu mijloace de muncă şi organizată pentru realizarea unei operaţii sau
lucrări de către un muncitor, sau un grup de muncitori, în condiţii de muncă specializate.

• T i p u ri l e de structuri de producţie şi concepţie

Tipul de structură de producţie şi concepţie al unei societăţi comerciale de producţie este

determinat de p r i n c i p i u l pe baza căruia sunt organizate secţiile de bază din unitatea respectivă. În
cadrul u n i t ă ţ i l o r de producţie se pot regăsi următoarele t i p u r i de structuri de producţie şi
concepţie25:
a) structura de producţie şi concepţie de tip tehnologic;
b) structura de producţie şi concepţie de t i p pe obiect;
c) structura de producţie şi concepţie de tip mixt.

a) Structura de producţie şi concepţie de tip tehnologie

Societăţile comerciale de producţie, în cadrul cărora se întâlneşte acest tip de structură, au toate
secţiile de bază organizate pe principiu! omogenităţii procesului tehnologic. Fiecare secţie de bază se
organizează în vederea executării unei etape a procesului tehnologic - pregătirea, prelucrarea, montaj -
finisaj, probe şi încercări; drept urmare vor rezulta semifabricate din fiecare secţie de bază,
semifabricate ce vor circula de la o secţie la alta, iar produsul finit se va obţine la ultima secţie de bază.
Acest tip de structură este caracteristic societăţilor comerciale cu producţie individuală sau de
sene mică.
Caracteristicile organizatorice ale secţ ii lor de producţie specializate tehnologic sunt
următoarele:
- utilajele folosite vor fi universale - pentru a putea fi adaptate conform cerinţelor fabricării
diferitelor tipuri de produse;
- locurile de muncă vor fi amplasate pe grupe omogene de locuri de muncă - deoarece amplasarea
conform fluxului tehnologic al unui t i p de produs nu ar corespunde cu fluxurile tehnologice la
alte sortimente de produs;
- lucrătorii vor avea o calificare superioară pentru a fi în măsură să efectueze diferite operaţii
tehnologice la o gamă variată de produse etc.

25
Victor Ploae, op. cit., pp. 47 - 49.
 Avantajul principal al structurii de producţie şi concepţie de tip tehnologic este elasticitatea sporită
în organizarea proceselor de fabricaţie a diferitelor tipuri de produse, ceea ce permite introducerea mai
rapidă în fabricaţie a unor produse noi sau modernizate.
Dezavantajul principal a! acestui tip de structură de producţie şi concepţie constă în dificultatea
aplicării unor soluţii organizatorice moderne pentru producţia de bază.

b) Structura de producţie şi concepţie pe obiect

Acest tip de structură de producţie se întâlneşte la societăţile comerciale la care toate secţiile de
bază sunt organizate pe principiul omogenităţii obiectului ele fabricaţie. Drept urmare, fiecare secţie de
bază se va specializa în fabricarea unui singur reper sau produs; această specializare pe obiect de
fabricaţie va necesita ca în cadrul fiecărei secţii să se execute toate stadiile tehnologice necesare
fabricării reperului sau produsului respectiv. Structura de producţie şi concepţie pe obiect se aplică la
unităţile cu producţie de masă sau de serie mare, la care nomenclatura de fabricaţie este restrânsă, iar
volumul de producţie este ridicat pentru fiecare sortiment de produs.
Principalele caracteristici organizatorice ale societăţilor comerciale cu structură de producţie şi
concepţie pe obiect sunt:
- locurile de muncă sunt specializate în efectuarea unei anumite operaţii tehnologice pentru
fabricarea unui tip de produs sau grupe omogene de produse;
- amplasarea locurilor de muncă se face în general conform fluxului tehnologic al
unui anumit tip de produs;
- forţa de muncă va fi specializată pentru efectuarea operaţiilor tehnologice necesare
fabricării produselor respective etc.
Avantajele acestui tip de structură de producţie şi concepţie sunt: posibilitatea utilizării unor
metode moderne de organizare a producţiei şi a muncii - cum ar fi producţia în flux – datorită
nomenclaturii reduse de fabricaţie; reducerea duratei ci cl ul ui de producţie - deoarece fiecare reper sau
produs se obţine dintr-o singură secţie; folosirea în condiţii eficiente a unor S.D.V. - uri (Scule,
Dispozitive, Verificatoare) specializate; crearea condiţiilor pentru creşterea productivităţii muncii - forţă
de muncă specializată, utilaje specializate etc.
Printre dezavantajele acestui tip de structură de producţie şi concepţie, pe prim - plan se
regăseşte rigiditatea în reînnoirea producţiei datorită faptului că locurile de muncă sunt strict specializate
pentru un anumit tip de produs şi amplasate conform fluxului tehnologic al produsului respectiv; de
asemenea, în cazul reducerii volumului de producţie dintr-un anumit tip de produs, apar premisele
utilizării incomplete a utilajelor şi a forţei de muncă din secţia unde se fabrică produsul respectiv.

c) Structura de producţie şi concepţie de tip mixt

Acest tip de structură de producţie şi concepţie presupune ca unele secţii de bază să fie
specializate pe principiul omogenităţii procesului tehnologic, iar alte secţii de bază să fie specializate pe
principiul omogenităţii obiectului de fabricaţie.
Structura de producţie şi concepţie de tip mixt este eficientă la societăţile comerciale cu
producţie de masă sau serie mare - şi reuneşte o serie de avantaje şi unele dezavantaje de la structura de
producţie şi concepţie de tip tehnologic, respectiv de la cea pe obiect de fabricaţie.
 Birou Plan- ADUNAREA GENERALĂ A ACŢIONARILOR
Dezvoltare

CONSILIUL DE ADMINISTRAŢIE
Birou
Personal -
Salarizare
COMITETUL DE DIRECŢIE

Birou CTC
laborator PREŞEDINTELE CONSILIULUI DE
ADMINISTRAŢIE

DIR. TEHNIC DIR. COMERCIAL DIR. ECONOMIC

Birou aprovizionare

Birou import export

Birou administrativ
Birou calcul salarii
Birou de desfacere

Birou contabilitate
Birou mecano energetic

Birou marketing
Serviciul organizarea

Birou financiar
urmărirea producției

Birou proiectare noi

programarea și

produse

Atelier Atelier Secţie Secţie prelucrări Secţie Atelier

sculărie prototipuri turnătorie mecanice montaj Mecanico-Energetic

Figura nr. 2.2.1.3. – Organizarea unei întreprinderi mijlocii având ca profil de

activitate „construcţii de maşini”
Sursa: Ibid.

Clasificarea structurilor organizatorice ale conducerii întreprinderii

Analizând structurile organizatorice de conducere ale societăţilor comerciale în raport de numărul
compartimentelor funcţionale şi în funcţie de tipurile de legături structurale se pot întâlni următoarele
variante: structura ierarhică: structura funcţională; structura ierarhic - funcţională.
c) Structura ierarhică se caracterizează prin făptui că fiecare persoană este subordonată unui
singur şef care are dreptul să-i dea dispoziţii şi să-i controleze activitatea; acest tip de structură se aplică
la unităţile mici, fiecare conducător de compartiment trebuind să posede cunoştinţe din diferite domenii -
economie, tehnic, de personal etc.
d) Structura funcţională se caracterizează prin construirea unor compartimente funcţionale
specializate pe diferite activităţi - financiar, contabilitate, organizare, personal etc. In această situaţie un
executant primeşte dispoziţii atât din partea conducătorului său ierarhic, cât şi din partea conducătorilor
unor compartimente funcţionale.
c) Structura ierarhie - funcţională (mixtă) îmbină caracteristicile celor două tipuri de structuri
anterioare. În componenţa sa sunt constituite compartimente funcţionale, şefii acestora neavând însă
autoritate ierarhică asupra executanţilor din alte compartimente. Ca urmare a acestui fapt, între diferite
compartimente se stabilesc relaţii de cooperare prin furnizarea de informaţii. Acest tip de structură
permite atât respectarea unităţii de conducere (un executant să aibă un singur şef), căi şi folosirea
cunoştinţelor de specialitate din cadrul diferitelor compartimente funcţionale.
 2.2.2 Structura de producţie şi concepţie a întreprinderii

• Elemente de bază ale structurii de producţie şi concepţie

Structura de producţie şi concepţie a întreprinderii reprezintă numărul şi componenţa verigilor de

producţie, control şi cercetare, modul lor de constituire şi organizare internă, precum şi legăturile de
producţie ce se stabilesc între acestea26.
Verigile structurale ce pot fi integrate într-o structură de producţie şi concepţie sunt: uzine,
fabrici, exploatări sau alte unităţi similare fără personalitate juridică; secţii de producţie, de servire,
ateliere de producţie şi proiectare; laboratoare de control şi cercetare; locuri de muncă etc.
Veriga structurală de bază a unei întreprinderi o reprezintă secţia de producţie, ca unitate
determinată sub aspect administrativ în cadrul căreia se execută fie un produs sau o parte a acestuia., fie
o parte a procesului tehnologic.
Pentru constituirea unei secţii este necesar ea volumul de muncă să necesite un anumit număr de
ateliere de producţie sau formaţii de lucru.
În funcţie de rolul pe care îl au în procesul de fabricare a produselor în programul de producţie,
secţiile pot fi: de bază, auxiliare, de servire.
În secţiile de bază se desfăşoară procese de producţie de bază, adică acele procese în urma
cărora rezultă produsele de bază, incluse în programul de fabricaţie. Secţiile de bază pot fi organizate pe
principiul omogenităţii obiectului de fabricat - când execută un produs sau o parte componentă a acestuia
- sau pe principiul omogenităţii tehnologiei de fabricaţie - când în cadrul lor se desfăşoară o parte a
procesului tehnologic. În acest caz, în funcţie de faza din procesul tehnologic pentru care sunt
specializate, secţiile de producţie de bază pot fi: pregătitoare, prelucrătoare, de montaj -finisaj, probe şi
încercări.
Secţiile auxiliare se caracterizează prin faptul că în cadrul lor se execută procese de producţie
auxiliare producţiei de bază din societatea comercială respectivă, procese care ajută însă la realizarea în
bune condiţii a produselor ce dau profilul u n i t ă ţ i i .
Unităţile de servise sunt formate în principal din depozitele şi magaziile societăţii comerciale -
de materii prime, materiale, produse finite etc.
Încadrarea celor trei categorii de procese de producţie în secţiile respective de producţie nu are
un caracter rigid. în sensul că în cadrul aceleiaşi secţii se pot desfăşura diferite categorii de procese de
producţie, predominant Fiind însă procesul de producţie ce dă profilul secţiei respective.
Atelierul de producţie reprezintă o unitate de producţie ce se poate constitui independent sau în
cadrul unei secţii de producţie şi reuneşte mai multe locuri de muncă la care fie că se execută aceeaşi
operaţie tehnologică, fie că se efectuează toate operaţiile tehnologice necesare obţinerii unei piese sau
produs.
Pentru constituirea unui atelier este necesar ca volumul de muncă să necesite activitatea unui
anumit număr de formaţii de lucru conduse de câte un maistru. În funcţie de profilul lor, atelierele pot fi
de producţie, montaj, service sau alte activităţi.
Atelierele de producţie pot fi, de asemenea, specializate pe principiul omogenităţii produsului de
fabricat sau pe principiul omogenităţii procesului tehnologic ce se desfăşoară.
Locul de muncă, ca verigă primară a structurii de producţie şi concepţie, reprezintă o anumită
suprafaţă de producţie, înzestrată cu mijloace de muncă şi organizată pentru realizarea unei operaţii sau
lucrări de către un muncitor, sau un grup de muncitori, în condiţii de muncă specializate.

26
V. Lefter, I. Chivu, op. cit., ibid.
 • T i p u ri l e de structuri de producţie şi concepţie

Tipul de structură de producţie şi concepţie al unei societăţi comerciale de producţie este

determinat de p r i n c i p i u l pe baza căruia sunt organizate secţiile de bază din unitatea respectivă. În
cadrul u n i t ă ţ i l o r de producţie se pot regăsi următoarele t i p u r i de structuri de producţie şi
concepţie27:
d) structura de producţie şi concepţie de tip tehnologic;
e) structura de producţie şi concepţie de t i p pe obiect;
f) structura de producţie şi concepţie de tip mixt.

a) Structura de producţie şi concepţie de tip tehnologie

Societăţile comerciale de producţie, în cadrul cărora se întâlneşte acest tip de structură, au toate
secţiile de bază organizate pe principiu! omogenităţii procesului tehnologic. Fiecare secţie de bază se
organizează în vederea executării unei etape a procesului tehnologic - pregătirea, prelucrarea, montaj -
finisaj, probe şi încercări; drept urmare vor rezulta semifabricate din fiecare secţie de bază,
semifabricate ce vor circula de la o secţie la alta, iar produsul finit se va obţine la ultima secţie de bază.
Acest tip de structură este caracteristic societăţilor comerciale cu producţie individuală sau de
sene mică.
Caracteristicile organizatorice ale secţ ii lor de producţie specializate tehnologic sunt
următoarele:
- utilajele folosite vor fi universale - pentru a putea fi adaptate conform cerinţelor fabricării
diferitelor tipuri de produse;
- locurile de muncă vor fi amplasate pe grupe omogene de locuri de muncă - deoarece amplasarea
conform fluxului tehnologic al unui t i p de produs nu ar corespunde cu fluxurile tehnologice la
alte sortimente de produs;
- lucrătorii vor avea o calificare superioară pentru a fi în măsură să efectueze diferite operaţii
tehnologice la o gamă variată de produse etc.
Avantajul principal al structurii de producţie şi concepţie de tip tehnologic este elasticitatea sporită
în organizarea proceselor de fabricaţie a diferitelor tipuri de produse, ceea ce permite introducerea mai
rapidă în fabricaţie a unor produse noi sau modernizate.
Dezavantajul principal a! acestui tip de structură de producţie şi concepţie constă în dificultatea
aplicării unor soluţii organizatorice moderne pentru producţia de bază.

b) Structura de producţie şi concepţie pe obiect

Acest tip de structură de producţie se întâlneşte la societăţile comerciale la care toate secţiile de
bază sunt organizate pe principiul omogenităţii obiectului ele fabricaţie. Drept urmare, fiecare secţie de
bază se va specializa în fabricarea unui singur reper sau produs; această specializare pe obiect de
fabricaţie va necesita ca în cadrul fiecărei secţii să se execute toate stadiile tehnologice necesare
fabricării reperului sau produsului respectiv. Structura de producţie şi concepţie pe obiect se aplică la
unităţile cu producţie de masă sau de serie mare, la care nomenclatura de fabricaţie este restrânsă, iar
volumul de producţie este ridicat pentru fiecare sortiment de produs.
Principalele caracteristici organizatorice ale societăţilor comerciale cu structură de producţie şi
concepţie pe obiect sunt:
- locurile de muncă sunt specializate în efectuarea unei anumite operaţii tehnologice pentru
fabricarea unui tip de produs sau grupe omogene de produse;

27
Victor Ploae, op. cit., pp. 47 - 49.
 - amplasarea locurilor de muncă se face în general conform fluxului tehnologic al
unui anumit tip de produs;
- forţa de muncă va fi specializată pentru efectuarea operaţiilor tehnologice necesare
fabricării produselor respective etc.
Avantajele acestui tip de structură de producţie şi concepţie sunt: posibilitatea utilizării unor
metode moderne de organizare a producţiei şi a muncii - cum ar fi producţia în flux – datorită
nomenclaturii reduse de fabricaţie; reducerea duratei ci cl ul ui de producţie - deoarece fiecare reper sau
produs se obţine dintr-o singură secţie; folosirea în condiţii eficiente a unor S.D.V. - uri (Scule,
Dispozitive, Verificatoare) specializate; crearea condiţiilor pentru creşterea productivităţii muncii - forţă
de muncă specializată, utilaje specializate etc.
Printre dezavantajele acestui tip de structură de producţie şi concepţie, pe prim - plan se
regăseşte rigiditatea în reînnoirea producţiei datorită faptului că locurile de muncă sunt strict specializate
pentru un anumit tip de produs şi amplasate conform fluxului tehnologic al produsului respectiv; de
asemenea, în cazul reducerii volumului de producţie dintr-un anumit tip de produs, apar premisele
utilizării incomplete a utilajelor şi a forţei de muncă din secţia unde se fabrică produsul respectiv.

c) Structura de producţie şi concepţie de tip mixt

Acest tip de structură de producţie şi concepţie presupune ca unele secţii de bază să fie
specializate pe principiul omogenităţii procesului tehnologic, iar alte secţii de bază să fie specializate pe
principiul omogenităţii obiectului de fabricaţie.
Structura de producţie şi concepţie de tip mixt este eficientă la societăţile comerciale cu producţie
de masă sau serie mare - şi reuneşte o serie de avantaje şi unele dezavantaje de la structura de producţie şi
concepţie de tip tehnologic, respectiv de la cea pe obiect de fabricaţie.
 ÎNTREPRINDERE

SECŢII SAU ATELIERE DE SECŢII SAU UNITĂŢI SECŢII UNITĂŢI DE

BAZĂ ATELIERE DE ANEXĂ „SERVICE”
AUXILIARE SERVIRE
SPECIALIZ. SPECIALIZ.
TEHNOLOG PE OBIECT SPECIALIZATE
. FIE MECANO - VALORIFICAREA
TEHNOLOGIC ENERGETICĂ RESURSELOR
FIE PE OBIECT MATERIALE
RECUPERABILE ŞI
REFOLOSIBILE
T A T SCULĂRIE

A B C T P M A B C
MODELĂRIE
F B F TRANSPORTURI

A B C T P M A B C
DEPOZITE
Pm C A

A B C T P M A B C LABORATOARE

M B

A B C A B C

A B C

Figura nr. 2.2.2.1. – Variante organizatorice pentru structura de producţie ăi concepţie

a unei întreprinderi constructoare de maţini
Sursa: Ibid., p. 55

În figura nr. 2.2.2.1. se prezintă trei variante pentru structura de producţie şi concepţie a unei
societăţi comerciale constructoare de maşini care fabrică trei tipuri de produse - A, B, C, iar fiecare tip de
produs necesită patru stadii tehnologice - turnare (T), forjare (F), prelucrări mecanice (Pm) şi montaj (M).

• Factorii care determină structura de producţie şi concepţie a unei întreprinderi

La proiectarea unei structuri de producţie şi concepţie se iau în considerare o serie de factori cu

influenţă tehnică, socială etc; dintre aceştia cei mai importanţi sunt următorii:
- volumul producţiei ce urmează a fi fabricat;
- formele şi nivelul specializării şi cooperării;
- specificul procesului tehnologic utilizat şi particularităţile produsului fabricat;
- zona de amplasare a întreprinderii etc.
Volumul producţiei ce urmează a fi fabricat influenţează atât mărimea, cât şi numărul verigilor
structurale, forma specializării lor etc. Astfel, dacă volumul producţiei este mare, iar nomenclatura de
fabricaţie restrânsă, se organizează secţii specializate pe obiect de fabricaţie; dacă volumul de producţie
este redus şi nomenclatura de fabricaţie este mare, secţiile de producţie vor fi specializate tehnologic.
 Formele şi nivelul specializării şi cooperării. Pentru întreprinderile caracterizate printr-un grad
ridicat de specializare şi cooperare, structura de producţie şi concepţie se va proiecta fără anumite verigi
componente - din cadrul unităţilor de bază, auxiliare sau de servire, urmând ca activitatea acestora să fie
asigurată prin cooperare. Având în vedere avantajele oferite de specializarea şi cooperarea în producţie,
tendinţa de trecere de la structura de producţie şi concepţie de tip complet - care cuprinde toate
categoriile de unităţi, la cea de tip incomplet - care să includă numai anumite secţii, ateliere de producţie
şi concepţie.
Specificul procesului tehnologic şi particularităţile produsului fabricat influenţează structura
de producţie şi concepţie atât în cazul întreprinderilor aparţinând de ramuri industriale diferite, cât şi la
unităţile ce aparţin de aceeaşi ramură industrială, deoarece procesele tehnologice sunt diferite şi
produsele finite se deosebesc între ele.
Zona în care este amplasată întreprinderea influenţează mai ales asupra numărului şi mărimii
unităţilor auxiliare, de servire şi a celor anexe.

2.3. Necesitatea perfecţionării structurii de producţie şi concepţie; tendinţe

actuale
În aprecierea unei structuri de producţie şi concepţie se utilizează o serie de indicatori, dintre care
mai importanţi sunt:
- proporţia dintre secţiile de bază şi cele auxiliare, stabilită pentru suprafeţele de producţie,
numărul de utilaje, numărul de muncitori etc;
- proporţia dintre capacităţile de producţie ale diferitelor secţii de bază, precum şi dintre
capacităţile de producţie ale secţiilor de bază şi cele ale secţiilor auxiliare şi de servire;
- proporţia verigilor structurale caracterizate prin ciclu închis de fabricaţie în cadrul structurii
de producţie şi concepţie a întreprinderii etc.
Îmbunătăţirea unor astfel de indicatori se poate realiza acţionându-se pe diferite căi, cum ar
28
fi :
- stabilirea unor proporţii optime între secţiile de bază şi cele auxiliare, respectiv unităţile de
servire privind: mărimea suprafeţelor de producţie, numărul utilajelor, numărul de muncitori etc;
- stabilirea unor proporţii optime între capacităţile de producţie ale diferitelor secţii de bază, fapt
care va conduce la evitarea apariţiei deficitelor de capacitate sau a excedentelor de capacitate;
- adâncirea specializării secţiilor de bază şi, implicit, a cooperării, ceea ce determină atât
simplificarea structurii de producţie şi concepţie, cât şi îmbunătăţirea indicatorilor economici de
bază ai întreprinderii;
- raţionalizarea legăturilor de producţie dintre diferitele verigi structurale prin perfecţionarea
organizării transportului intern, amplasarea raţională a diferitelor secţii, ateliere etc, pe teritoriul
întreprinderii, alegerea celor mai corespunzătoare tipuri de clădiri pentru secţiile şi atelierele de
producţie etc.
In organizarea structurală a întreprinderii, în prezent, se manifestă anumite tendinţe, dintre care
menţionăm:
- crearea unei forme de conducere participativă a întreprinderii. Prin intermediul acesteia se
asigură reunirea şi exercitarea de sarcini, competenţe şi responsabilităţi necesare creşterii
competitivităţii întreprinderii. Această tendinţă este caracteristică pentru întreprinderile de
dimensiuni mijlocii şi mari.
- modificarea conţinutului postului. Ca urmare a automatizării, robotizării şi informatizării, la
nivelul postului, scad sarcinile de rutină şi cele a căror realizare necesită eforturi fizice din partea
titularului postului, crescând sarcinile care necesită creativitate, supraveghere şi control.

28
Cf. Ibid., p. 57.
 - crearea unor compartimente specializate pe anumite domenii sau activităţi. În întreprinderile
mari, care îşi desfăşoară activitatea pe plan internaţional, există compartimente separate de
cercetare - dezvoltare, informatică, marketing, organizare, psihologie etc, prin intermediul cărora
se introduc în întreprindere inovaţiile tehnice şi tehnologice, economice, comerciale şi altele.
Aceste compartimente sunt subordonate directorului general al întreprinderii, fapt care dovedeşte
importanţa şi evidenţiază influenţa pe care o au asupra tuturor activităţilor întreprinderii.
- crearea unor subdiviziuni organizatorice cu dublă funcţionalitate. În unele ţări, crearea unor astfel
de s u b d i v i z i u n i (spre exemplificare, cea de cercetare - dezvoltare cu cea de marketing) a determinat
apariţia unor întreprinderi speciale. - constituirea unor echipe interecompartimente. Cea mai cunoscută
echipă intercompartimente este „cercul de calitate”. Aceasta reprezintă un grup de persoane care îşi
desfăşoară activitatea în compartimente diferite, dar care periodic se întrunesc pentru a analiza probleme
legate de calitatea produselor sau a serviciilor întreprinderii şi pentru a formula soluţii de rezolvare a lor.
Capitolul III

GESTIUNEA RESURSELOR UMANE

3.1 Conceptul de resurse umane

Iniţierea şi desfăşurarea cu succes a activităţii întreprinderii depind într-o covârşitoare măsură de

gradul în care este înţeles, motivat şi coordonat factorul uman. Această importanţă se explică prin faptul
că resursele umane au devenit în prezent obiectiv de preocupare majoră, mai buna utilizare a factorului
muncă plasându-se printre căile şi sursele majore de creştere a eficienţei şi profitabilităţii oricărei firme.
Resursele umane constituie ansamblul resurselor de muncă din cadrul unei întreprinderi utilizate
în procesul de producere a bunurilor şi serviciilor într-o perioadă de timp dată.
Gestiunea resurselor umane presupune o abordare strategică a posibilităţilor de atragere, formare,
dezvoltare, conducere, utilizare şi motivare a „resurse cheie" (cea umană), prin intermediul căreia orice
organizaţie îşi poate asigura atingerea cu succes a ţelurilor propuse,29
Principiile de bază ale gestiunii resurselor umane rezidă în:
♦ Asigurarea unei atmosfere de conlucrare favorabilă dezvoltării relaţiilor inter personale şi inter
profesionale.
În esenţă, se poate afirma că resursele umane reprezintă factorul creativ, activ şi coordonator al
activităţii întreprinderii.
De-a lungul timpului (în ultimii 100 de ani) coordonatele preocupărilor pe linie de gestiune a
resurselor umane au cunoscut o traiectorie sugerată de cele înscrise în tabelul 3.1.1.

Tabel 3.1.1. – Esenţa preocupărilor privind gestiunea resurselor umane (personalului)

Nr. Perioada Priorităţile Percepţia managerială a Activităţi
crt. managerilor angajaţilor (corespondente) în
domeniul resurselor
umane
1 - 1890 Tehnologii de Indiferenţă faţă de nevoi Sisteme de disciplină
producţie
2 1890 - Bunăstarea Nevoile angajaţilor de condiţii Programe de securitate
1910 angajaţilor îmbunătăţite de securitate şi
oportunităţi
3 1910 - Eficienţa Plăţile „înalte” determină Studiul mişcării şi al
1920 sarcinii de productivitatea „înaltă” timpului
muncă (salarizarea influenţează
randamentul în sensul creşterii
lui)
4 1920 - Diferenţe Considerarea diferenţelor Testarea psihologică şi
1930 individuale individuale ale angajaţilor (re)considerarea
angajaţilor
5 1930 - Sindicalizarea Angajaţii – adversari ai Programe de
1940 managementului comunicare şi tehnici
antisindicale
6 1940 - Securitate Angajaţii au nevoie de protecţie Perfecţionarea
1950 economică economică sistemului de
pensionare, ocrotiri
sociale, etc.

29
Victor Ploae. Economia întreprinderii. Ed. ExPonto, Constanţa, 2000, p. 1 52 şi urm.
 7 1950 - Relaţii umane Angajaţii au nevoie de a se Pregătirea
1960 reconsidera supravegherea supraveghetorilor
8 1960 - Participarea Angajaţii au nevoie de a fi Îmbunătăţirea
1970 implicaţi în luarea deciziilor tehnicilor participative
la conducere
9 1970 - Provocarea Angajaţii au nevoie să muncească Îmbunătăţirea
1980 sarcinii cât li se pretinde (conform conţinutului funcţiei şi
abilităţilor individuale) integrarea sarcinii în
echipă
10 1980 - Eliberarea Angajaţii au nevoie de funcţii Plasament extern
1990 angajaţilor din pierdute prin diminuarea unităţii
funcţii activităţii
11 1990 - Schimbări şi Angajaţii au nevoie de o mai Planificarea strategică
2000 insuficienţa mare flexibilitate aorarelor a resurselor umane,
forţei de muncă accentuarea
caracterului ştiinţific
(interdisciplinar al
MRU)

Sursa: adaptare după A. Rotaru, A. Prodan, Managementul resurselor umane, Ed. Sedcom Libris, Iaşi,
1998, pp. 6-8

Particularităţile resurselor umane, precum şi complexitatea acestora pun probleme deosebite

managerilor de la toate nivelurile organizatorice, astfel încât gestiunea acestora constituie o latură
importantă a activităţii de management, calitatea şi eficienţa modului în care se desfăşoară fiind
definitorii în obţinerea performanţei întreprinderii.
Rolul primordial al resurselor umane la scara întregii societăţi se regăseşte, evident şi la nivelul
firmei, fapt recunoscut şi argumentat de numeroşi oameni de ştiinţă. Principalele elemente care o
demonstrează sunt următoarele:
♦ Forţa de muncă este singura creatoare de valoare de întrebuinţare. Firma reprezintă principala
celulă (economică) a ternului socio - economic care se "creează" cu oameni, produse şi servicii;
♦ Resursa umană este singura creatoare, nu numai sub aspect economic, ci şi sub aspect
spiritual, ştiinţific. Generarea de noi idei concretizate în produse, tehnologii, metode de conducere, soluţii
organizatorice noi este apanajul exclusiv al omului;
♦ Eficacitatea utilizării resurselor materiale, financiare şi informaţionale depinde într-o măsură
hotărâtoare de resursele umane;
♦ Cel care conduce grupul, conducătorul trebuie să:
- organizeze activitatea personalului în grup;
- asigure integrarea grupului în mediu;
- asigure integrarea fiecărui membru în grup;
- realizeze controlul grupului.
♦ Membrii grupului trebuie să se sprijine reciproc;
♦ Fiecare membru al grupului trebuie să înţeleagă grupul ca un întreg, cu caracteristicile lui;
♦ Fiecare trebuie să dea o şansă fiecăruia şi în acelaşi timp grupului;
♦ Membrii grupului să participe activ la realizarea obiectivului comun.
În consecinţă, sistemul gestiunii resurselor umane poate fi privit ca subsistem managerial în
cadrul sistemului de management al organizaţiei, din punct de vedere al administrării principalelor
resurse utilizate.
 Conceperea sistemică a firmei implică abordarea resurselor umane în strânsă interdependenţă cu
celelalte resurse, pornind de la obiectivele fundamentale la a căror realizare concură împreună, de la
conexiunile care există între ele. Suprasolicitarea resurselor umane în raport cu celelalte categorii de
resurse afectează echilibrul dinamic al firmei ce condiţionează funcţionarea şi dezvoltarea sa profitabilă
(figura 3.1.1).

MATERIALE FINANCIA
RE
AUTPUT
IMPUT
RESURS
E
PRODUS
E
UMANE INFORMAŢ
ŞI
II
SERVICII

ATRIBUŢII SARCIN OBIECTIV

I E

Figura 3.1.1. – Procesul de conversie a resurselor companiei

Sursa: Adaptare după M. Nameş, Strategii de firmă, Ed. Tribuna economică, Bucureşti,
1996
Spre deosebire de celelalte resurse (materiale, financiare), care prezintă în pr i n ci p i u două mari
caracteristici - calitativă şi cantitativă - OMUL, cu siguranţă, prezintă mai multe. O caracteristică
principală a factorului uman în cadrul organizaţiei este aceea că ei trebuie să acţioneze ca un ,,grup". În
formarea unui grup este necesar să se ţină seama de faptul că orice grup trebuie să aibă un obiectiv
comun care să fie în concordanţă cu obiectivul organizaţiei.

3.2 Asigurarea şi dezvoltarea resurselor umane

Factorul uman, deţinând o poziţie privilegiată în rândul factorilor capacităţi cu favorizarea

funcţionării pe baze competitive a întreprinderii necesită o atenţie deosebită în ce priveşti; procesul de
asigurare cu personal.
Între cerinţele ce trebuiesc respectate la luarea deciziei de asigurare a personalului la nivelul
întreprinderii, le menţionăm pe următoarele30:
- asigurarea organizaţiei la momentul oportun cu angajaţi, atât din punct de vedere calitativ cât
şi numeric.;
- menţinerea unui raport raţionai între diferite categorii de personal;
- realizarea unei stabilităţi ridicate a resurselor umane;
- respectarea prevederilor legale, dat fiind cadrul instituţional existent.
Mediul concurenţial de astăzi impune managerilor să-şi definească o politică a resurselor umane
pe deplin concordantă cu deciziile privind recrutarea, selecţia şi încadrarea personalului.

30
Mihaela Comănescu, „Previzionarea necesarului de personal". în Revista Tribuna Economică, nr. 3/1998, pp. 18-19.
 Conţinutul modelului prezentat (Fig. nr. 3.2.1) relevă activităţile componente ale procesului
asigurării cu resurse umane.

Asigurarea cu personal din interior

Planificarea resurselor umane

Analiza posturilor și
proiectarea muncii

Recrutarea - Transfer

Orientarea
- Promovare - Demisie
Selecția
- Recalificare - Pensionare
- Reîncadrare - Concediu
- Restructurare - Deces
- Dezvoltare

Asigurarea cu
personal din
exterior Necesităţi de resurse umane

Figura nr. 3.2.1. – Procesul de asigurare cu personal

Sursa: A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. R.A.I., Bucureşti, 1998

3.2.1. Planificarea resurselor umane

Planificarea resurselor umane (sau planificarea personalului, ori a forţei de muncă) reprezintă acel
proces prin care companiile „anticipează sau prevăd necesităţile viitoare de resurse umane şi elaborează
programele pentru asigurarea numărului şi categoriilor de angajaţi necesar la momentul şi locul
potrivit”31 şi „cuprinde analiza forţei de muncă existente în cadrul organizaţiei, interpretarea previziunilor
vie dezvoltare a acesteia în raport cu cerinţele viitoare de forţă de muncă, definirea politicilor de
dezvoltare a forţei de muncă existente şi de recrutare de noi angajaţi”32.
În general, procesul de planificare a resurselor umane se prezintă astfel (Fig. nr. 3.2.1.1):

31
Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. RAI. Bucureşti. 1998, p.204
32
Ibid
 NECESAR DE PERSONAL RESURSE DE PERSONAL

Planuri şi strategii ale organizaţiei

Producţia de bunuri şi servicii estimată Resurse umane existente în perioada
pentru perioada următoare actuală

Schimbări privind: Schimbări datorate fluctuaţiei personalului

- tipul de muncă (destituiri, pensionări, transferări,
- productivitatea promovări, retrogradări, demisii, decese)

Necesarul de personal estimat pentru Efectivul de personal în perioada

perioada următoare: următoare, defalcat pe:
- grad de calificare - grad de calificare
- specializare - specializare
- subdiviziuni organizatorice - subdiviziuni organizatorice

Compararea
necesarului de
resurse

Constatarea de dezechilibre

Ajustări interne:
- acţionarea asupra duratei de muncă
- calificarea salariaţilor
- rotirea cadrelor pe posturi

Situaţia forţei de muncă şi legislaţie Dorinţele personalului şi posibilităţile de

socială formare profesională

Ajustări externe:
- angajări
- trimiteri în şomaj
- pensionări anticipate

Figura 3.2.1.1. – Procesul de planificare a resurselor umane

Sursa: După M. Comănescu, op. cit., p.18

Vizând perioade viitoare de până la trei ani (sau de cinci ani, cazul planificării strategice),
planificarea resurselor umane prezintă următoarele avantaje33 :
- permite o mai bună înţelegere a influenţelor strategiei globale a întreprinderii asupra resurselor
umane, precum şi a influenţei activităţilor de personal asupra strategiei respective, fiind legată de
planificarea organizaţională;

33
Ibid. pp. 203 - 204
 - permite identificarea problemelor de personal înainte ca acestea să apară pe termen scurt sau pe
diferite orizonturi de timp;
- managerii au o imagine mai clară asupra dimensionării resurselor umane, iar structura şi
repartizarea acestora asigură îndeplinirea obiectivelor organizaţionale; obiectivele întreprinderii pot fi
îndeplinite numai dacă acesta dispune de resursele umane necesare;
- permite utilizarea şi dezvoltarea mai eficientă şi mai echilibrată a resurselor umane, deoarece
planificarea acestora precede multe alte activităţi de personal şi influenţează eficienţa lor; resursele
umane pot fi dezvoltate continuu iar angajaţii au mai multe şanse să-şi planifice carierile individuale şi să
participe la programe de pregătire sau de perfecţionare;
- permite întreprinderilor să anticipeze deficitul sau surplusul de resurse umane, precum şi să
minimizeze concedierile;
- recrutarea personalului este mult mai eficientă deoarece necesităţile de resurse umane sunt
anticipate şi identificate înainte să apară unele probleme nedorite;
- reduce dependenţa de recrutarea externă, îndeosebi, când calificările "cheie" au o ofertă
insuficientă, ceea ce presupune elaborarea unor programe specifice de reţinere sau de menţinere a
personalului, precum şi a unor strategii şi politici de dezvoltare a resurselor umane;
- asigură menţinerea unei organizări flexibile a personalului sau dezvoltarea unor resurse umane
flexibile şi competitive care pot face faţă unor surprize sau pot contribui la sporirea capacităţii
întreprinderii de a se adapta la un mediu incert, în continuă schimbare.
Iniţierea şi conducerea planificării resurselor umane revine compartimentului de resurse umane,
care stabileşte programele specifice domeniului, coordonează desfăşurarea acţiunilor şi oferă asistenţa de
specialitate, însă anumite responsabilităţi revin şi altor compartimente. Apoi managerii, în procesul
planificării necesarului de personal, trebuie să se preocupe în mod deosebit pentru asigurarea
concordanţei dintre planul resurselor umane şi obiectivele ce decurg din planificarea organizaţională.
Schematizând (la maxim), procesul planificării personalului la nivelul oricărui tip de companie,
se prezintă astfel (Fig. nr. 3.2.1.2.).

Analiza necesităţilor (cererea) Analiza disponibilităţilor (oferta)

Planurile de afaceri Resursele umane existente

Planurile organizaţiei Mediul extern şi intern - pierderi

- mişcări
-
Necesităţile de Concordanţa promovări
Necesităţi de resurse
resurse umane umane previzionate
previzionate
Obiective

Planificarea acţiunilor

Figura 3.2.1.2. – Procesul planificării personalului (varianta simplificată)

Sursa: După H.G.Haneman şi colaboratorii, apud A. Manolescu, op. cit. p.212

Teoria şi practica economică în domeniu a evidenţiat drept etape distincte ale procesului de
planificare a resurselor umane următoarele:
1) Colectarea informaţiilor. Această etapă prezintă importanţă deosebita, deoarece succesul
întregului proces de planificare depinde de exactitatea informaţiilor şi datele utilizate, cât şi de calitatea
prelucrării (interpretării) lor.
Informaţiile care fac obiectul procesului sus-descris pot proveni din:
 - mediul extern;
- metoda DELPHI;
- estimarea managerială;
- analiza tendinţelor;
- tehnica studiului muncii.
- mediul intern, propriu companiei:
- strategii;
- resurse umane existente;
- planuri de afaceri;
- profit.
2) Estimarea cantitativă şi calitativă a necesităţilor viitoare de resurse umane. În această etapă
se determină necesităţile viitoare de personal în funcţie de nivelul previzionat al activitătii firmei. Pentru
aceasta, se utilizează anumite metode, cum sunt:34
- metoda DELPHI;
- estimarea managerială;
- analiza tendinţelor;
- tehnica studiului muncii.
Astăzi, în practică, este frecvent utilizată metoda estimărilor manageriale. Estimările
presupuse de această metodă pot fi realizate astfel: - pe baza datelor şi informaţiilor primite de către
managerii de nivel superior de la compartimentul specializat (birou, serviciu sau direcţie de
resurse umane), când avem de-a face
cu tehnica „de sus în jos";
- utilizând tehnica „de jos în sus" de către fiecare şef ierarhic al subdiviziunilor organizatorice,
luându-se în considerare
specificul activităţilor desfăşurate.
În mod evident, dacă se ţine seama că acest gen de estimări se transmit nivelurilor ierarhice spre a
fi perfecţionate, aceste tehnici pot fi combinate.
3) Previziunea ofertei de resurse umane presupune determinarea „numărului posibil de
oameni disponibili în interiorul sau exteriorul organizaţiei, luând în considerare pierderile, mişcările
interne şi promovările, precum şi absenteismul sau schimbările în programul de lucru şi în celelalte
condiţii de lucru.
Reperele previzionării ofertei de resurse umane se regăsesc în diagrama de mai jos (fig. nr. 3.2.1.3):

34
Ibid., p.217
 OFERTĂ
(momentul previzionării)

Analiza resurselor existenteA

n
a
l
Analiza ofertei interne i Analiza ofertei externe
z
a
OFERTA PREVIZIONATĂ
r
e
Figura nr. 3.2.1.3. – Diagrama previzionării ofertei
s de resurse umane
Sursa: Prelucrare Ibid, p. 218
u
r
Previziunea cererii nete de resurse umane. Pe baza cererii s de resurse umane, informaţiilor ce
e şi diferitelor schimbări anticipate,
provin dinspre subdiviziunile organizatorice, inventarul calificărilor
l de resurse umane. Reperele acestei
poate fi previzionată, în termeni de precizie acceptabili, cererea netă
previzionări se regăsesc în diagrama următoare (Fig. nr. 3.2.1.4.): o
r
CERERE
e
(momentul previzionării)
x
i
Planul de afaceri s
t
e
Planul organizaţiei n Previziunea activităţii
t
e
CEREREA A
PREVIZIONATĂ n
a
l
Fig. nr. 3.2.14. - Diagrama previzionării cererii nete de resurse umane
i
Sursa: Prelucrare Ibid., p. 218
z
a
Literatura de specialitate35 cuprinde aprecieri potrivit cărora necesităţile nete de resurse umane pot
fi: r
- pozitive, când reflectă necesităţile nete de angajare a personalului
e sau de recrutare a acestuia
- negative, când au în vedere eliberări de personal, respectivs trecerea în şomaj, pensionarea
anticipată, concedierea, demisionări voluntare ş.a. u
5) Elaborarea planului de acţiune. Reprezintă ultima etapăr procesului de planificare a resurselor
umane36: în cadrul acesteia sunt elaborate programe concrete de acţiune
s (valabile în exclusivitate pentru
compania în cauză). Planurile de acţiune cuprind măsurile necesare e contracarării oricăror dezechilibre
care ar putea apare pe linia resurselor umane ale companiei. l
o
3.2.2. Recrutarea, selecţia şi integrarea personalului r

35 e p. 221
R. Buhner, Personal – management, Verlag Moderne industrie, Landsberg, 1994,
36
Cf. M. Comănescu. op.cit., p. 19. x
i
 Integrate procesului de asigurare a firmelor cu resurse umane de cea mai bună calitate,
recrutarea, selecţia şi integrarea personalului37 succed logic planificării acestuia, prezentând o
semnificaţie aparte, deoarece de calitatea acestor activităţi depinde, în mare măsură, atingerea
obiectivelor individuale şi organizaţionale.

3.2.2.1. Recrutarea - activitate principală a procesului de asigurare cu resurse umane

Necesarul de personal, ca număr şi structură, variază în permanenţă în funcţie de: apariţia unor
noi unităţi sau dezvoltarea celor existente: pierderile de personal (indisciplină, demisie, pensionări etc.) şi
mobilitatea forţei de muncă ca urmare a unor mutări, promovări, a reducerii activităţi în extrasezon.
Toate acestea fac din recrutare o activitate permanentă de completare, în timp util, a locurilor de
muncă, care trebuie desfăşurată în conformitate cu obiectivele conducerii în legătură cu asigurarea forţei
de muncă.
Scopul recrutării este de a dispune de un grup de candidaţi suficient de mare pentru a putea face o
selecţie în funcţie de nevoile specifice de personal ale firmei.
Existenţa unei corelaţii adecvate între forţa de muncă de pe piaţa muncii şi necesarul de personal al
întreprinderii va pune în evidenţă, aproape întotdeauna, o activitate de recrutare de înaltă calitate (a se
vedea Fig. nr. 3.2.2.1):

Piaţa muncii Întreprinderea

Indivizii şi Postul de muncă
aptitudinile lor şi profilul său

Aprecierea Descrierea
aptitudinilor posturilor existente
individuale sau ce se vor crea
Adaptabilitate, cunoştinţe,
aptitudini, personalitate
Ierarhizarea Ierarhizarea necesarului
candidaţilor de personal
Angajat
Un post de muncă
Fig. nr. 3.2.2.1. - Diagrama corelaţiei dintre oferta pieţii muncii şi nevoile de personal ale
Companiei
Sursă: C. Bărbulescu, Economia şi gestiunea întreprinderii Ed. Economică, 1995, p.311]

Recrutarea se prezintă în două variante:

Recrutarea generală este cea care se efectuează pentru personalul muncitor sau care nu solicită
un nivel de pregătire ridicat, şi în cadrul căreia se aplică proceduri standard. Aceasta se realizează prin
metode simple: anunţuri în presă, la radio, televiziune prin Agenţiile teritoriale de ocupare, formare şi
plasare a forţei de muncă.
Recrutarea specializată este utilizată la angajarea unor specialişti de înaltă calificare sau
cadre de conducere, în special când firma are nevoie de un anumit profil socio-profesional. În acest tip de
recrutare, fiecărui candidat trebuie să i se acorde o atenţie individuală pentru o perioadă mai lungă de
timp. Dacă firma funcţionează deja şi are o serie de angajaţi, se poate realiza recrutarea din interior. în

37
La aceste trei activităţi se rezumă procesul asigurării cu resurse umane din exteriorul organizaţiei. Asigurarea cu resurse umane
din interiorul organizaţiei care presupune: transferurile, promovările, recalificările, reîncadrări, dezvoltări, cf. L.A. Klat (et.col),
Human Resource Management, Sydney, 1985. p. 171. apuci ibid. p. 225.
sensul promovării unor angajaţi cu vechime în funcţii de conducere sau trecerii lor în posturi mai
pretenţioase.
Activitatea de recrutare cuprinde mai multe etape38:
♦ Stabilirea nevoilor de recrutare - poate fi făcută de către o subunitate, respectiv serviciu sau
birou din structura organizatorică a firmei. La baza apariţiei acestei nevoi de personal pot fi cauze
diferite: crearea unui nou post sau apariţia unui post vacant în urma plecării persoanei titulare, existenţa
unui post vacant etc. In astfel de situaţii şeful compartimentului sau verigii organizatorice se adresează
printr-o solicitare (raport) şefului ierarhic căruia îi este subordonat şi solicită încadrarea unei persoane.
♦ Analiza cererii de recrutare se face de către compartimentul ierarhic (ce are în subordine
serviciul sau biroul care a făcut cererea de încadrare) împreună cu serviciul sau direcţia de
resurse umane din firmă şi are ca scop stabilirea oportunităţii respectivei solicitări. În acest sens, se
verifică dacă s-a ţinut cont de soluţiile ce vizează creşterea productivităţii muncii, dacă volumul de
activitate viitor justifică existenţa postului cerut etc.
♦ Definirea conţinutului postului - înseamnă stabilirea sarcinilor şi atribuţiilor ce vor reveni
noului angajat. Conţinutul postului se reflectă în fişa postului, care se prezintă candidaţilor respectivi.
♦ Prospectarea internă a posibilităţilor de angajare. De regulă, posturile vacante sunt
propuse în mod prioritar angajaţilor întreprinderii; în acest caz se urmăreşte deci o recrutare internă a
angajaţilor care presupune însă parcurgerea de către candidaţii respectivi a aceloraşi etape de
selecţie ca şi pentru candidaţii externi.
În vederea realizării recrutării interne se recurge la:
- informarea angajaţilor firmei prin diferite mijloace: afişaj, note de serviciu,
publicarea în buletinul de informare sau ziarul firmei etc.;
- folosirea fişelor angajaţilor, în scopul găsirii potenţialilor candidaţi şi adresarea unor oferte
acestora pentru a candida la postul respectiv;
- utilizarea planurilor privind perspectiva profesională în firmă; pe baza acestora se pot stabili
candidaţii care pot să ocupe postul vacant.
Cu toată prioritatea acordară recrutării interne, trebuie însă subliniat faptul că apar şi
anumite limite legate mai ales de dificultăţile trecerii de pe un post pe altul; de asemenea, sunt
cazuri în care un şef ierarhic facilitează promovarea unui subaltern mediocru, din dorinţa de a
pleca din compartimentul său.
♦ Prospectarea externă a posibilităţilor de angajare - se face dintr-o serie de raţiuni, cum ar fi:
- dorinţa de a completa candidaturile interne cu solicitările de candidaţi externi şi astfel de a
îmbunătăţi procesul propriu-zis de recrutare;
- necesitatea cunoaşterii situaţiei existente pe piaţa muncii;
- cerinţa de a îmbogăţi potenţialul uman intern al firmei prin venirea altor specialişti;
- imposibilitatea de a găsi în firmă candidaţi pentru postul vacant.
Pentru prospectarea externă a posibilităţilor de angajare a personalului, firma poate folosi o serie
de mijloace, astfel:
- anunţurile făcute în presa centrală sau locală;
- solicitarea unor cabinete, firme etc. specializate în recrutarea de personal în raport cu cerinţele
diferitelor firme.
Aşadar întreprinderile au posibilitatea să recurgă fie la recrutarea internă, fie la recrutarea externă, ambele
prezentând inele avantaje, dar şi dezavantaje (Tabel nr. 3.2.2.1.1.):

38
Pentru Firmele mici şi mijlocii, managerul poate parcurge toate etapele sau numai unele dintre acestea, cu condiţia evitării
superficialităţii
 Tabelul nr. 3.2.2.1.1. - Avantajele şi dezavantajele tipurilor de recrutare

Tipul Avantaje Dezavantaje

recrutării
- companiile vor cunoaşte mai bine atuurile şi
deficienţele candidaţilor, dispunând de
informaţii suficiente despre ei;
- candidaţii deţin mai multe informaţii despre
practicile companiei, acomodarea şi
integrarea devenind mai facilă;
Recrutare - recrutarea este mai rapidă şi mai puţin
internă costisitoare;
- motivarea personalului creşte, oportunităţile
de promovare fiind stimulative;
- sentimentul de loialitate creşte, deoarece
angajaţii percep mai clar oportunităţile de
promovare;
- organizaţiile au posibilitatea să-şi mărească
performanţa pe seama investiţiilor anterioare
făcute în dezvoltarea propriilor angajaţi.
Recrutare - permite atragerea unui număr mai mare de
externă candidaţi;
- recrutarea este calitativ superioară (cel mai
adesea) datorită posibilităţilor dea a compara
candidaturi interne şi externe;
- favorizează deschiderea, ideile noi, „suflu
proaspăt”;
- permite determinarea cheltuielilor cu
pregătirea personalului (pregătirea de
personal calificat din afara companiei).
Sursa: Prelucr. text A. Manolescu, ibd., pp.239-241
- nu favorizează "deschiderea şi ideile
noi";
- se poate manifesta favoritismul,
generând tensiuni etc;
- se poate provoca apariţia de posturi
vacante "în lanţ";
- favorizează manifestarea principiului lui
Peter
(„angajaţii promovează, în urma
îndeplinirii corespunzătoare a sarcinilor,
până ajung pe acele posturi ale căror
cerinţe sunt superioare potenţialului lor,
apărând incompetenţa”);
- poate apare situaţia ca şefii ierarhici
să promoveze subalternii mediocri, din
dorinţa de a pleca din compartimentul lor
- timpul necesar orientării, adaptării sau
integrării pe posturi este mai mare;
- costul recrutării este mai mare;
- poate apare frustrarea potenţialilor
candidaţi interni.

Precizăm că recrutarea resurselor umane are în vedere analiza posturilor şi proiectarea muncii, pe
descrierile şi specificaţiile posturilor (obţinute în urma acestor activităţi) bazându-se de fapt procesul de
recrutare.
De aceea este necesar, înainte ca posibilii noi angajaţi să fie recrutaţi, cei care recrutează să aibă
noţiuni foarte clare despre activitatea şi responsabilitatea noilor angajaţi. Astfel, anterior demarării
acţiunii de căutare a forţei de muncă, o analiză a locurilor de muncă este mai mult decât recomandabilă.
Pentru a şti de cât angajaţi are nevoie şi ce calificări sunt cerute, managerul trebuie să cunoască în
detaliu toate posturile de muncă şi cerinţele pe care acestea le impun angajaţilor. În acest scop va efectua
pentru fiecare post o analiză concretizată în descrierea şi specificaţia postului. Acestea necesită timp şi
un efort considerabil şi trebuiesc realizate cu multă minuţiozitate, pentru că, de rezultatele obţinute,
depinde evaluarea performanţelor angajaţilor.
Descrierea postului constă în definirea generală a muncii, precizarea detaliată a sarcinilor (ce,
cum, de ce) îndeplinite, condiţiile în care trebuie realizate, echipamentul utilizat, cât şi responsabilităţile
asociate postului.
Specificaţia postului descrie persoana cea mai indicată pentru acel post, în funcţie de educaţie,
experienţă, calificare şi aptitudinile necesare pentru a atinge nivelul de performanţă acceptabil.
 În ceea ce priveşte postul, este foarte important ca el să reflecte nevoile reale ale firmei. Dacă
pregătirea angajatului este superioară celei din specificaţia postului, datorită insatisfacţiei în muncă,
acesta va părăsi firma.
O analiză a postului se poate realiza prin mai multe metode:
- Analiza mişcărilor este o metodă simplă şi uşor de realizat. Prin observarea directă însoţită de
cronometrări, se pun în evidenţă toate activităţile fizice pe care le presupune munca desfăşurată pe postul
respectiv.
- Analiza funcţională evidenţiază sarcinile şi funcţiile specifice muncii postului analizat.
Extinsă la toate posturile din cadrul firmei, se obţine o listă cu toate activităţile care se desfăşoară în
firmă, listă pe care patronul o foloseşte pentru planificarea necesarului de personal. Analiza se realizează
pe baza unui chestionar care cuprinde o serie de întrebări ca: ce echipamente se folosesc ?; ce informaţii,
date, contacte cu alţi oameni implică munca?
- Interviul de descriere a muncii este realizat sub forma unor întrebări concret formulate de
manager, adresate angajatului pe postul analizat. În urma acestui interviu, managerul obţine toate
informaţiile în legătură cu munca pe care angajatul o desfăşoară.
- Chestionarul de analiză a poziţionării, constituit din întrebări adresate angajaţilor pe posturile
analizate, pentru a se cunoaşte şi a se stabili procesele psihice pe care le impune munca, ca de exemplu:
corelări de informaţii primite din diverse surse, situaţii decizionale, rezolvări de probleme, etc.
Odată ce un loc de muncă a fost analizat se va proceda la întocmirea unei fişe a postului care
conţine activităţile şi locul în organigrama firmei.

3.2.2.2. Selecţia personalului

Selecţia este definită39 ca fiind ansamblul proceselor prin care se aleg candidaţii ce întrunesc
calităţile, cunoştinţele, deprinderile şi aptitudinile necesare realizării obiectivelor, responsabilităţilor
circumscrise anumitor posturi.
Selecţia este o activitate concretă desfăşurată de conducere sau în numele ei, ori de câte ori se
pune problema alegerii între două sau mai multe persoane pentru ocuparea unui post.
Practic, selecţia poate îmbrăca două forme40: empirică când se folosesc de către personal cu
experienţă în domeniu criterii exterioare ca: aspectul fizic, impresia produsă, relaţii etc, urmărindu-se o
concordanţă între aspectele fizice exterioare ale persoanei şi solicitarea profesională) sau ştiinţifică (se
realizează printr-o analiză obiectivă a concordanţei dintre caracteristicile profesiunii şi posibilităţile de
ordin fizic, psihic şi informaţional pe care le prezintă persoana).
Cea de-a doua formă de selecţie, singura obiectivă, dă conducerii posibilitatea să încadreze doar
persoane corespunzătoare şi condiţionează calitatea înaltă a resurselor umane de la nivelul companiei.
Potrivit teoriei şi practicii manageriale din domeniul resurselor umane, etapele procesului de
selecţie a personalului - sugerat cu ajutorul Fig. nr. 3.2.2.2.1. - sunt următoarele:
♦ Trierea candidaţilor - este o etapă în care, în urma eliminării treptate în diferite faze, se reduce
numărul candidaţilor. O primă fază a trierii candidaţilor are în vedere analiza scrisorilor şi a curriculum
vitae trimise de candidaţi, în raport cu exigenţele postului (experienţă, pregătire profesională, vârstă); se
apreciază că în această fază sunt eliminate un număr mare de candidaturi ( în unele cazuri, 60-80% din
solicitanţi). Celor două documente primite de la candidaţi - scrisoarea de intenţie şi curriculum vitae - li se
acordă o atenţie deosebită, deoarece acestea au un impact asupra persoanelor care decid trierea
candidaţilor.
De asemenea, în legătură cu cele două documente, se urmăresc şi alte aspecte legate de modul de
prezentare. În acest sens, printre elementele avute în vedere pot fi enumerate: modul de dactilografiere,

39
C. Bărbulescu, Economia şi gestiunea întreprinderii, Ed. Economică, Bucureşti, 1995, p. 311
40
Radu Emilian, Managementul firmei de comerţ şi turism, Editura Metropol Bucureşti, 994
lecturarea dificilă a textului, folosirea unei hârtii fanteziste, lipsa semnăturii, lipsa formulelor de politeţe,
prezentarea unor documente în fotocopie, existenţa unor greşeli de ortografie, texte fără alineate sau
nesistematizate.

După această fază de triere a candidaţilor pe baza documentelor lor, trebuie să li se răspundă, atât
persoanelor ale căror candidaturi au fost reţinute cât şi persoanelor ale căror candidaturi au fost respinse.

Instalarea pe post

Decizia de angajare

Interviul final

Examenul medical

Verificarea referinţelor

Testarea pentru angajare

Interviul pentru selecţie

Cererea de angajare

Interviul pentru alegerea Solicitanţi respinşi

preliminară

Fig. nr. 3.2.2.2.1. - Procesul de selecţie a personalului

Sursa: Prelucrat după D.J. Cherrington, apud A. Manolescu, op. cit., p.248

♦ întocmirea chestionarului. Prin conţinutul lor, aceste chestionare trebuie să dea posibilitatea
firmei să-şi formeze o imagine clară asupra candidatului respectiv, şi mai ales în ce măsură acesta
corespunde cerinţelor postului vacant. Potrivit prevederilor legale în vigoare, candidatul are posibilitatea
să nu răspundă la anumite întrebări dacă acesta consideră că nu sunt informaţii semnificative pentru
aprecierea profesională sau că ele privesc viaţa personală.
♦ Interviurile. După studierea dosarelor de candidatură, selecţia candidaţilor presupune ca
etapă distinctă interviul. Interviul îşi propune un dublu scop: să informeze pe candidaţi asupra firmei,
postului vacant şi cerinţelor acestuia; să dea posibilitatea candidatului să prezinte informaţii cât mai
ample privind trecutul său profesional şi aspiraţiile sale în perspectivă.
Eficienţa unui interviu depinde de o serie de factori: condiţiile materiale şi psihologice în care se
desfăşoară; existenţa unei scheme de discuţii care să permită prezentarea unor elemente elocvente şi
controlabile; capacitatea persoanei care conduce interviul, în special privind modul în care ştie să asculte
interlocutorul, să manifeste înţelegere şi interes pentru aspectele relatate, să evite judecăţile proprii de
valoare etc.
Conducerea unui interviu presupune următoarele faze: primirea candidatului, care trebuie să se
facă într-un cadru adecvat, liniştit, agreabil; culegerea de informaţii, fază în care trebuie să se deţină
maximum de elemente privind activităţile desfăşurate anterior de candidat, motivaţiile sale, aspecte
biografice, toate urmărite după un plan, ce poate fi structurat astfel: informaţii biografice: pregătirea
şcolară, diplome deţinute; situaţia familială în trecut şi în prezent; situaţia economică în prezent;
informaţii privind activitatea profesională: experienţa profesională; posturile ocupate şi intervalele de
timp aferente; ce funcţii a îndeplinit şi ce sectoare de activitate cunoaşte; ce responsabilităţi şi-a asumat
pe diferite planuri: tehnice, economice; elemente psihologice privind atitudini şi trăsături de caracter
observate; prezentarea postului vacant candidatului respectiv.
După interviu trebuie să se elaboreze, de către specialistul care a condus interviul 41 o fişă de
evaluare.
Testele. Candidaţii care au fost recomandaţi în urma interviului pot fi supuşi la numeroase teste42
urmărindu-se două aspecte:
- să se cunoască punctele slabe ale candidatului şi care pot constitui restricţii sau contradicţii
pentru postul respectiv;
- să se stabilească o anumită ierarhizare a aptitudinilor candidatului, evidenţiindu-le pe cele
cerute de postul respectiv.
Tot în faza de testare a candidatului se poate recurge şi la un examen de probă, respectiv să i se
încredinţeze acestuia efectuarea unei activităţi, lucrări etc, într-un timp determinat, ţinând cont de
calificarea pe care o are şi de specificul postului respectiv.
Decizia finală. Candidaţii care au fost reţinuţi, după fazele de interviu şi teste, vor fi prezentaţi
conducătorului ierarhic al compartimentului în care se află postul vacant în scopul unei discuţii - interviu.
Apoi are loc o confruntare a opiniilor conducătorului cu cele exprimate de specialiştii în domeniul
resurselor umane care au făcut selecţia candidaţilor până la această fază; decizia finală pentru angajarea
unui candidat este luată însă de responsabilul ierarhic al postului vacant.
După decizia de încadrare a unui candidat se încheie cu aceasta un contract de muncă, în prealabil
fiind stabilite toate detaliile ofertei de serviciu şi luându-se în consideraţie rezultatele (şi recomandările)
vizitei medicale.

3.2.2.3. Integrarea personalului nou angajat

Prin integrare se înţelege procesul de încorporare, de asimilare a angajatului în firmă, în grupul de

muncă, prin modelare, conform cu datele şi cerinţele sociale. O bună integrare este rezultatul interacţiunii
multor factori care, în afara celor referitori la avantajul muncii prestate - recompensă, posibilităţi de
promovare etc. - sunt: primirea, comunicaţiile, receptivitatea la sugestii, reprezentarea.
Practica managementului resurselor umane în firmele din ţările dezvoltate demonstrează faptul
că, în mare măsură, reuşita integrării în activitatea economico-socială a firmei, a unui angajat, depinde de
procedurile pe care le foloseşte unitatea respectivă pentru primirea acestuia. În acest sens, primirea

41
Ţinând cont de importanţa deosebită a interviului, se solicită ca persoana din firmă care conduce discuţiile să dea dovadă de
o dublă competenţă, atât de specialitate (să cunoască bine specificul postului, natura activităţilor desfăşurate, problematica
întreprinderii etc), cât şi psihologică ( să ştie să asculte, să-şi controleze sentimentele, să sesizeze contradicţii în răspunsurile
candidatului, să reţină elementele importante din discuţiile purtate cu respectivul candidat).
42
În practică se pot utiliza trei categorii de teste, în funcţie de specificul postului:
- psihometrice
- clinice;
- de situaţii.
Testele psihometrice au în vedere anumite aptitudini particulare ale candidatului (inteligenţă, cunoştinţe, calităţi vizuale,
motrice) în raport de cerinţele respective.
În urma acestor teste se obţin aprecieri cuantificabile privind calităţile testate ale candidaţilor.
Testele clinice urmăresc să caracterizeze personalitatea candidatului. În acest sens există chestionare tip ce cuprind
întrebări la care trebuie să răspundă candidatul iar în urma analizei răspunsurilor primite sunt evidenţiate trăsăturile de caracter
ale acestuia.
Testele de situaţii presupun verificarea candidatului asupra modului în care ar proceda în situaţia confruntării cu
probleme specifice postului pe care candidează.
 angajatului trebuie să se facă în două etape, corespunzător celor două niveluri, astfel: la nivel de firmă şi la
nivel de compartiment de muncă.
Primirea la nivel de firmă presupune familiarizarea noului angajat cu o serie de elemente care
pot cuprinde:
- cunoaşterea întreprinderii prin efectuarea unei vizite propriu-zise, prezentarea sălii de expoziţie,
a locului pe care îl ocupă unitatea în cadrul ramurii sau subramurii respective;
- informaţii privind diferitele servicii şi facilităţi asigurate de firmă: servicii sociale, vânzări de
produse către personalul unităţii, permanenţa la cabinetul medical etc;
- înmânarea unui dosar care să conţină: regulamentul intern al firmei, organizarea generală a
societăţii, o fişă cu sfaturi practice, un exemplar din ziarul firmei.
Primirea la nivel de subunitate trebuie să se facă de către şeful respectivei verigi de producţie şi
să urmărească:
- efectuarea unei vizite detaliate în subunitate prin care noul angajat să se familiarizeze cu
locul, condiţiile existente, poziţia pe care o ocupă în activitatea subunităţii;
- vizitarea unor spaţii ce vor fi solicitate de angajat;
- prezentarea postului de lucru, a unor elemente specifice funcţionării maşinilor, a unor cerinţe şi
măsuri de protecţia muncii;
- în final, începerea lucrului de către noul angajat.
După efectuarea primirii de cele două niveluri şi începerea lucrului de către noul angajat, procesul
de integrare a sa în viaţa economico-socială a firmei este condus de către o persoană numită tutore.
Rolul tutorelui în procesul de integrare a noului angajat se referă la:
- verificarea faptului dacă noul angajat dispune de toate informaţiile practice care să-i permită să
se familiarizeze cât mai rapid cu mediul său de lucru;
- să-1 ajute pe angajat în rezolvarea diferitelor probleme practice pe care aceasta le întâlneşte;
- să furnizeze noului angajat documentaţiile necesare activităţii de producţie şi vieţii sociale pe
care o desfăşoară în firmă;
- să-1 pună în contact cu diferitele persoane sau compartimente din firmă, precum şi, după caz,
cu organizaţii sau instituţii din afara firmei, astfel încât să uşureze integrarea noului angajat în
activitatea unităţii.
Perioada de integrare a unui angajat durează de la câteva luni până la un an. În acest interval de
timp trebuie organizate, de către specialiştii compartimentului de resurse umane, întâlniri cu noul angajat,
la intervale de 3 luni, de 6 luni şi după un an de la încadrare, având ca scop verificarea modului în care s-
a integrat acesta în activitatea întreprinderii.

3.2.3. Instruirea şi perfecţionarea personalului

"Ceea ce se petrece într-o sală de consiliu este de fapt o parodie.

Preşedintele nu doreşte să aibă în subordine o persoană care reprezintă
o ameninţare, aşa că alege pe cineva mai puţin capabil. Totul este ca un
fel de teorie antidarwinistă - supravieţuirea celui mai puţin apt - şi lucrurile
se înrăutăţesc mereu. " (Cari Ichan234)

3.2.3.1. Instruirea personalului

Instruirea se referă la menţinerea şi sporirea performanţelor personalului şi este considerată ca

un sistem de influenţă organizată a cunoştinţelor generale şi specifice ale angajatului şi de formare a
capacităţilor intelectuale, aplicative şi practice ale acestuia în condiţiile firmei respective.
Pentru a realiza instruirea, trebuie ca managerul să cunoască mai întâi care sunt nevoile de
instruire a personalului din firmă, în funcţie de care va adopta metodele de instruire adecvate.
♦ În acest scop, se poate recurge la următoarele proceduri e determinare a cerinţelor de instruire:
 - Analiza personalului. Angajaţii firmei sunt rugaţi să descrie detaliat ce probleme apar în munca
pe care o îndeplinesc şi ce soluţii propun pentru a le rezolva. Astfel se pot observa ce cunoştinţe şi
deprinderi profesionale le lipsesc angajaţilor pentru a depăşi situaţiile grele. Pe baza acestor informaţii se
elaborează programe speciale de instruire a angajaţilor respectivi.
- Analiza cerinţelor profesiei. În fişa de descriere a postului se prezintă cunoştinţele şi
îndemânarea angajatului acelui post, pentru a-şi desfăşura munca în condiţii optime. Dacă examinarea
angajatului evidenţiază lipsuri în cunoştinţe sau deficienţe în deprinderi, acesta va fi cuprins într-un
program de instruire pentru completarea cunoştinţelor şi deprinderilor necesare.
- Evaluarea performanţei. Acest procedeu presupune stabilirea corectă a performanţei standard
pentru fiecare post de lucru care exprimă rezultatul optim, posibil de realizat pe acest post. Prin
compararea performanţei standard cu performanţa individuală a angajatului se pot constata lipsuri care
impun anumite cerinţe de instruire.
- Analiza organizaţională. Este un procedeu care constă în măsurarea eficienţei în toate
domeniile de activitate şi cauzele nerealizării acesteia. Dacă se constată că la originea nerealizării se află
angajaţii, aceştia vor fi incluşi în programe de instruire specifice.
♦ Modalităţi de instruire. Înainte de a opta pentru una sau mai multe modalităţi de instruire,
managerul trebuie să compare permanent costul instruirii cu rezultatele scontate. Pot exista situaţii când
este mai eficientă angajarea de personal deja instruit, deoarece costul instruirii este prea ridicat în raport
cu rezultatele dorite, mai ales pentru cazul micilor afaceri.
Modalităţile de instruire ce pot fi folosite depind de specificul muncii care reclamă instruirea,
mărimea şi puterea financiară a firmei:
- Instruirea în timpul lucrului (ucenicia) se realizează prin efectuarea practică a muncii
specifice de către lucrător, după ce în prealabil primeşte toate explicaţiile şi detaliile referitoare la modul
de execuţie de la persoana desemnată cu instruirea. Instructorul urmăreşte progresele angajatului,
eventualele greşeli fiind îndreptate din mers.
Este o metodă eficientă datorită economicităţii şi adaptabilităţii, întrucât nu sunt necesare
condiţii specifice de instruire şi nici colective specifice de instruire.
Metoda este avantajoasă când numărul celor instruiţi este redus, când perioada de instruire este
scurtă, datorită simplităţii operaţiunilor, punând accentul mai mult pe dobândirea îndemânării, dexterităţii
şi mai puţin pe cunoştinţe generale teoretice.
- Preinstruirea este o variantă a instruirii în timpul lucrului, în sensul că ea se realizează într-un
atelier care reproduce la scară redusă secţia, linia tehnologică, locul de muncă, până când persoanele
respective ating nivelul corespunzător de pregătire. Această formă de instruire nu produce perturbaţii în
producţie, iar risipa de muncă este mai mică decât în cazul instruirii în timpul lucrului. Ea se recomandă
atunci când numărul celor instruiţi este mai mare şi pregătirea la locul de muncă nu se dovedeşte practică.
Limitele ei sunt determinate de cheltuieli mari, datorită echipamentului necesar care este costisitor şi de
existenţa unui colectiv de instruire.

3.2.3.2. Perfecţionarea personalului

În strânsă legătură cu activitatea de instruire se desfăşoară activitatea de perfecţionare a pregătirii

personalului, prin care se înţelege ansamblul proceselor prin intermediul cărora salariaţii firmei îşi
îmbogăţesc, de regulă pe baza frecventării unor programe special organizate de unitate, volumul de
cunoştinţe, metode,aptitudini, deprinderi şi comportamente în domenii în care au deja o calificare de bază,
în vederea realizării la un nivel superior a obiectivelor şi sarcinilor ce le revin.
Activitatea de pregătire şi perfecţionare a personalului trebuie să fie sistematică (vezi Fig. nr.
3.2.3.2.1.), impusă de strategiile firmei şi de continua dezvoltare şi transformare a acestora ca urmare a
angrenării în competiţia pieţei, de continua perfecţionare şi diversificare a tehnicilor şi tehnologiilor în
cadrul sistemului condus cât, mai ales, de însăşi sistemul de management a1 firmei.
 POLITICA DE PERFECŢIONARE

REALIZAREA SISTEMULUI DE PERFECŢIONARE ÎN ORGANIZAŢIE

IDENTIFICAREA NECESITĂŢILOR DE INSTRUIRE

EVALUAREA PLANIFICAREA CERINŢELOR

INSTRUIRII DE INSTRUIRE
(PERFECŢIONARE)

REALIZAREA PERFECŢIONĂRII

Fig. nr. 3.2.3.2.1. - Ciclul de bază al perfecţionării sistematice

Necesitatea perfecţionării personalului se manifestă atunci când modul de înţelegere, calitatea sau
atitudinea cerute pentru ocuparea unui post nu sunt în concordanţă cu cele deţinute de persoana care ocupă
postul sau de persoana care urmează să-1 ocupe.
Perfecţionarea pregătirii personalului se efectuează prin instituţiile de învăţământ superior, firme
private sau publice de pregătire a personalului, care realizează cursuri sau programe proprii, special
organizate în cadrul lor.
Programele de perfecţionare, indiferent de locul organizării, în funcţie de eşalonarea realizării, se
împart în continue şi discontinue.
Programele continue se desfăşoară într-o singură perioadă fără întreruperi, fiind utilizate
îndeosebi pentru formarea de specialişti. Avantajele lor principale sunt:
- concentrarea cursanţilor asupra conţinutului procesului de pregătire;
- continuitatea procesului de învăţare şi facilitarea unui larg schimb de opinii între participanţi.
Dezavantajul programelor continue pentru firmă rezidă în faptul că persoanele în cauză sunt
dislocate pentru o anumită perioadă, ceea ce provoacă unele greutăţi în realizarea obiectivelor
compartimentelor implicate.
Programele discontinue, de regulă, implică două-trei subperioade de pregătire în instituţia cu
profil didactic, după care personalul respectiv îşi reia munca în firmă; avantajele sale constau în legarea
mai strânsă a procesului de pregătire de activităţile firmei, în diminuarea problemelor cauzate de absenţa
personalului, dată fiind scurtarea perioadei compacte în care lipseşte etc.

• Metode utilizate în perfecţionarea personalului

Calitatea perfecţionării personalului firmei depinde într-o proporţie apreciabilă de arsenalul
pedagogic utilizat. În funcţie de conţinutul lor, de calităţile pe care le solicită (cu precădere
participanţilor la procesul de învăţământ) metodele didactice se divid în două categorii principale:
- clasice;
- moderne (active).
Metode didactice clasice
Mai frecvent utilizate sunt expunerile şi seminariile. Caracteristic lor este concentrarea asupra
însuşirii subiectelor acestora. În principal, se are în vedere doar componenta cunoştinţe a potenţialului
uman, ignorând în bună măsură componentele: aptitudini, deprinderi şi comportamente care, de fapt,
condiţionează decisiv eficacitatea muncii în cadrul firmei.
Metode didactice moderne (active)
Aceste metode se axează asupra formării şi dezvoltării de aptitudini, deprinderi şi comportamente
solicitând cu prioritate capacitatea de analiză, puterea de sinteză, abilitatea de a stabili obiective şi de a
concepe realizarea lor.
Între metodele active prezentăm studiul de caz şi simularea managerială.
1) Studiul de caz. Membrilor grupului li se prezintă cazul şi, în urma studierii lui, formulează,
fiecare un punct de vedere. Grupul sub conducerea instructorului, trece la analiza şi dezvoltarea
cazului în vederea conturării celei mai adecvate soluţii.
Un caz se consideră "bun" când întruneşte simultan următoarele calităţi:
- reflectă o situaţie;
- se pretează la o analiză cu implicaţii semnificative din punctul de vedere considerat;
- în soluţionarea cazului, contribuţia majoră revine grupului implicat.
Principalele rezultate ale utilizării studiului de caz constau în dezvoltarea aptitudinilor de analiză,
de formulare a unor puncte de vedere şi decizii, concomitent cu sporirea capacităţii de a conlucra în
condiţiile muncii de grup.
2) Simularea. Este o altă metodă activă, de regulă mult mai complexă, care situează participanţii
la procesul de învăţământ în situaţii similare celor din practică, aceştia trebuind să ia decizii, să
efectueze analize, să întocmească lucrări şi să declanşeze acţiuni.
Simularea poate avea un caracter individual, când se bazează pe situaţii abordabile şi
soluţionabile în mod independent de fiecare participant şi, caracter participativ, atunci când situaţiile
sunt complexe, iar pentru soluţionare este necesară contribuţia mai multor persoane.

3.2.4. Evaluarea personalului

Evaluarea este procedeul prin care se analizează obiectiv personalul la locul de muncă pentru
relevarea modului în care îşi îndeplineşte obligaţiile profesionale43; ea contribuie la stabilirea necesităţilor
şi modalităţilor de perfecţionare, promovare şi a recompenselor sau sancţiunilor, după caz, servind
totodată şi pentru fundamentarea orientării viitoare a companiei.
Managementul resurselor umane operează cu două categorii de metode de evaluare a
personalului: metode generale şi metode speciale.
• Metode generale de evaluare
Sunt metode care pot fi aplicate la orice persoană din cadrul firmei, indiferent de postul pe care îl
ocupă.
- Notarea este o metodă folosită pe scară largă în ţările cu economie de piaţă şi constă în
acordarea unei note care exprimă măsura în care titularul postului realizează sarcinile ce revin postului
respectiv.
- Aprecierea globală sintetizează principalele calităţi, şi în special munca şi performanţele în
muncă ale angajatului. Ea se exprimă prin calificative: foarte bine, bine, suficient, insuficient.
- Aprecierea funcţională care realizează evaluarea pe baza comparării cunoştinţelor, calităţilor,
aptitudinilor şi deprinderilor unui angajat cu cerinţele postului pe care îl ocupă, sau vizat a i se atribui.
Acest mod de evaluare presupune existenţa descrierii şi specificaţiilor fiecărui post de lucru.
Examinarea comparativă evidenţiază posibilele neconcordanţe care conduc fie la modificarea
conţinutului postului (mai rar), fie la instruirea, promovarea sau retrogradarea persoanei evaluate.
• Metode de evaluare speciale

43
Literatura de specialitate converge către formula potrivit căreia evaluarea este un ansamblu de acţiuni ce permit emiterea de
judecăţi de valoare asupra angajaţilor din firmă luaţi separat, în calitatea lor de titulari ai posturilor ce le ocupă, cu scopul de a
constata performanţele în muncă, de a acorda recompense şi sancţiuni, de a stabili modalităţile de perfecţionare a instruirii şi a
perspectivelor de promovare şi concediere.
 Această categorie de metode este utilizată pentru anumite categorii de personal: cadre de
conducere şi specialişti cu înaltă calificare. În situaţii de acest fel, se operează cu testele de autoevaluare
şi centrele de evaluare.

3.3 Salarizarea, formă principală de realizare a recompensării personalului

„Mă preocupă mereu oamenii dispuşi să lucreze pentru mai nimic.

Uneori, ceea ce obţii de la ei, este chiar mai nimic!"
[Sam Erwin]

Esenţa salariului decurge din relaţiile ocazionate de angajarea, utilizarea şi plata muncii, ca factor
de producţie, existenţa lui (salariului) fiind determinată obiectiv de necesitatea întreţinerii forţei de
muncă salariate.
Abordări recente44 consideră că natura salariului este dată de capitalul cultural care se formează
prin intermediul „capitalului economic", adică totalitatea cheltuielilor cu formarea şi perfecţionarea forţei
de muncă.
Dacă se ţine cont de teoria dualistă despre substanţa salariului, aceasta constă concomitent în
costul forţei de muncă şi în productivitatea muncii; ceea ce primeşte salariatul este o parte din produsul
muncii, condiţionat de nivelul productivităţii.
Toate acestea nu impietează în menţinerea definiţiei salariului ca fiind „venitul distribuit, mai
ales sub formă bănească (uneori şi sub alte forme) pentru participarea salariaţilor la activitatea
economică”.45
În concepţia neoclasică, piaţa muncii este o piaţă cu concurenţă perfectă, iar salariul este preţul
muncii, care nu poate fi impus de nici unul dintre participanţi întrucât aceştia sunt caracterizaţi prin
atomicitate.
Literatura de specialitate relevă faptul că natura salariului este una deosebit de complexă.
Caracterul complex al naturii salariului este confirmat de comportamentul celui ce-1 primeşte
care îl raportează la cerinţele existenţei sale pe care şi-o doreşte normală şi la parametri tot mai ridicaţi de
siguranţă. Astăzi salariul individual46 se dovedeşte insuficient în raport cu ceea ce se consideră o existenţă
normală, de aceea există şi alte modalităţi de completare a lui cu resurse care au revenit iniţial
întreprinderii sau societăţii; acestea demonstrează că salariul implică adesea procese de redistribuire a
veniturilor la baza cărora nu se află relaţiile de piaţă.

3.3.1. Componente salariale47

Drepturile salariale includ mai multe părţi: salariul de bază, adaosurile şi sporurile la salariul de
bază (tarifar), premii, stimulente etc.
Dacă salariul de bază constituie partea principală a salariului total, adaosurile şi sporurile la
salariul de bază (partea variabilă) se acordă numai în raport de rezultatele obţinute, de condiţiile concrete
în care se desfăşoară activitatea şi de vechime.
Deci, adaosurile salariale constituie sumele acordate salariaţilor peste salariul de bază în legătură
cu munca depusă sau ca premii pentru anumite realizări, putând fi întâlnite, în principal, sub forma
adaosurilor de acord, a premiilor, sporurilor sau a altor componente de natură salarială.

44
Niţă Dobrotă (coord.), Economia politică, Ed. Economică, Bucureşti, 1995, pp. 217-219.
45
Ibid.
46
Ibid.,p. 222.
47
Documentare realizată, în principal, pe baza lucrării Recompensarea factorului muncă.Ionel Bostan, Editura Media-Tech,
Iaşi, p. 79 - 88.
 Adaosul de acord este dat de diferenţa dintre suma încasată potrivit formei de salarizare în acord
practicată şi salariul de bază corespunzător timpului lucrat. Acest adaos se determină în mod direct în
legătură cu realizarea anumitor indicatori (de regulă, de producţie) şi se evidenţiază distinct în raport cu
salariul de bază. Unii teoreticieni şi practicieni ai domeniului susţin că adaosul de acord „în realitate nu
este un adaos propriu-zis, ci o diferenţă calculată, inclusă în salariul încasat. S-ar putea numi şi spor la
salariu sau ne-am putea dispensa să-1 denumim distinct, întrucât această diferenţiere nu ne ajută la nimic"
(P. Burloiu).
Premiile sunt acele adaosuri care se acordă în funcţie de aportul (individual şi/sau colectiv) la
realizarea veniturilor.
Sursele din care se plătesc premiile pot fi:
- fondul de premiere constituit din veniturile realizate după acoperirea cheltuielilor (maxim 10%
din fondul lunar plătit sub formă de salarii - inclusiv sporurile acordate);
- fondul de participare a angajaţilor la profitul rămas după plata impozitului datorat, care se
acordă după aprobarea bilanţului contabil.
Premiile acordate din fondul de salarii
Acestea sunt considerate eficace dacă:
- reflectă în mod obiectiv importanţa aportului adus de către salariatul premiat;
- au o anumită consistenţă;
- se acordă prompt.
De regulă, premiile se acordă lunar, cu condiţia realizării rezultatelor economice programate şi în
funcţie de posibilităţile financiare ale firmei. Îndepărtarea momentului acordării premiilor faţă de cel al
realizărilor deosebite diminuează motivaţia salariaţilor.
Premii acordate din profitul anual
Conţinutul acestora este stabilit de Adunarea Generală a Acţionarilor după întocmirea bilanţului
anual. Societăţile comerciale pot constitui un fond de stimulare a salariaţilor de 10% din profitul net
(conform H.G. 21/92). Până la 50% din acest fond poate fi acordat salariaţilor în timpul anului, iar
diferenţa, la sfârşitul anului.
Sporurile de salarii plătite angajaţilor, fie ca o sumă fixă, fie sub forma cotelor procentuale
aplicate salariilor tarifare de bază, au, de regulă, acelaşi aspect pecuniar ca şi salariile. Ele indică
specificitatea veniturilor salariale, fiind grupate astfel:
♦ grupa A - sporuri ce se pot acorda în funcţie de locul de muncă, pentru timpul lucrat în aceste
condiţii:
- indemnizaţie de zbor;
- spor pentru condiţii grele de muncă;
- spor pentru condiţii nocive;
- spor pentru condiţii periculoase;
- spor pentru timpul lucrat noaptea.
♦ grupa B - alte sporuri:
- spor pentru orele lucrate suplimentar peste timpul lunar de lucru, indiferent de modul de
organizare al programului de lucru;
- spor pentru lucru sistematic peste programul normal de lucru (în locul sporului pentru ore
suplimentare);
- spor pentru exercitarea unei funcţii suplimentare;
- spor pentru utilizarea cel puţin a unei limbi străine, acolo unde necesităţile postului o
impun;
- spor de vechime în muncă.
Denumirile sporurilor nominalizate mai sus pot fi adaptate prin contractul colectiv de muncă la
specificul diferitelor activităţi, menţinându-se conţinutul şi cuantumul mediu al sporului respectiv.
 Nivelurile sporurilor, fie în sume fixe, fie procentuale, prevăzute de legislaţie, sunt maxime. Cele
în sume fixe, se corectează în aceeaşi proporţie în care se aprobă creşterea salariului minim brut pe ţară.
Condiţiile, cuantumurile, locurile de muncă şi categoriile de personal cărora li se acordă sporurile,
se stabilesc prin contractele colective de muncă.
Sporurile la salariul de bază se acordă în raport cu rezultatele obţinute şi condiţiile concrete în care
se desfăşoară activitatea.
Pentru locurile la care există situaţii complexe, Consiliul de Administraţie al unităţii poate aproba
plata cumulată a sporurilor pentru condiţiile grele de muncă, periculoase etc.

3.3.2. Factorii de influenţă ai salariului

a) Nivelul salariului poate să varieze48 în funcţie de întreprindere, secţie, profesie, ramură,

subramură sau ţară. La baza diferenţelor de salarii pot sta şi posibilităţile foarte variate ale
întreprinderilor de a plăti salariile lucrătorilor lor. Uneori, pentru a angaja un nou lucrător cu calificare
superioară, trebuie să existe în cadrul întreprinderii munci corespunzătoare care să permită lucrătorului
respectiv să creeze un produs marginal corespunzător gradului de calificare.
b) Nivelul salariilor variază şi în funcţie de caracterul muncii, de condiţiile de muncă etc.
Astfel, nivelul salariului unui calandrier este mai mare decât acela al unui cofetar. În ţările avansate,
muncile care implică un consum de energie fizică sau psihică deosebită şi prezintă condiţii de muncă
grele sau nocive, sunt răsplătite cu salarii relativ mari. Aceasta şi pentru ca societatea să cointereseze pe
oameni să accepte muncile respective.
c) Cele mai mari deosebiri în privinţa salariilor se datorează, însă, nu acelor suplimente de salarii
compensatorii care se acordă condiţiilor de muncă deosebite, ci deosebirilor existente în calitatea
muncii. La baza acestor diferenţe stau deosebirile mari în privinţa calificării şi a randamentului
lucrătorilor la locul de muncă, care se datorează atât unor calităţi înnăscute, cât şi a capitalului uman
acumulat pe parcursul vieţii.
d) Raportul de forţe dintre organizaţiile sindicale şi cele patronale, gradul de organizare
sindicală etc.
În ţările avansate există şi anumiţi factori care influenţează în direcţia apropierii nivelului
salariului lucrătorilor. Dintre aceştia amintim49:
- creşterea gradului general de calificare a lucrătorilor;
- politica de asistenţă socială a statului etc.
Nivelul salariilor variază foarte mult şi în funcţie de ţări sau grupuri de state, existând diferenţe
apreciabile.
Dintre cauzele acestor diferenţe menţionăm următoarele:
- deosebirile în privinţa productivităţii muncii, datorate îndeosebi pregătirii şi calificării forţei de
muncă şi a gradului de înzestrare tehnică a muncii;
- deosebirile în privinţa condiţiilor naturale (înzestrarea cu resurse economice etc).

3.3.3. Principiile salarizării

În condiţiile economiei moderne, nici un sistem de salarizare nu poate face abstracţie de

următoarele principii50:
a) Formarea salariului este supusă mecanismelor pieţei muncii şi implicării agenţilor
economico-sociali. Aceasta înseamnă că salariul rezultă, în principal, din raportul care se formează pe
piaţa muncii între oferta şi cererea de forţă de muncă, cele două componente ale sale, care se

48
Alexandru Farkaş, Economia de piaţă...., Ed. Libris, Cluj Napoca, 1996, p. 83-85.
49
Ibid.
50
V. Lefter, A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. Didactică şi pedagogică, Bucureşti, 1995, p. 262-271.
 influenţează reciproc, determinând prin variaţiile lor, modificări ale salariului.
b) Principiul negocierii salariilor
Trăsătura esenţială a negocierii colective este aceea de a substitui grupurile (organizaţii patronale
- organizaţii sindicale) indivizilor în procesul determinării salarizării. Astfel, contractul colectiv de
muncă devine cea mai eficientă metodă pentru determinarea salariului, eliminând arbitrariul
intervenţiei statului sau al determinării unilaterale a acestuia de către patroni, care, în relaţia de muncă
primitivă, anunţau salariul pe care erau dispuşi să-1 plătească în funcţie de calificarea şi experienţa pe
care muncitorii trebuie să o aibă.
c) Principiul existenţei salariului minim
Stabilirea unui salariu minim în măsură să asigure un minimum de trai civilizat apare pe deplin
justificată; în practica aplicării acestui principiu apar, totuşi, numeroase dificultăţi, deoarece există o
paletă foarte largă de abordare a problematicii respective, iar în literatura de specialitate şi în practica
ţărilor cu mai multă experienţă în economia de piaţă, nu s-a găsit încă un mijloc relativ obiectiv, în
general admis, pentru a determina nevoile exacte care trebuie să fie acoperite prin salariul minim.
Dintre metodele utilizate pentru stabilirea salariului minim, s-a considerat ca adecvată
condiţiilor noastre, în perioada actuală, metoda care se bazează pe minimul de trai, exprimat prin
cheltuielile necesare asigurării unui nivel de trai decent, acceptabil din punct de vedere social în
perioada actuală.
d) Principiul „la muncă egală, salariu egal"
Acest principiu este enunţat în art. 23 (2) al Declaraţiei universale a drepturilor omului, în care
se arată că: „Toţi oamenii, fără nici o discriminare, au dreptul la un salariu egal pentru o muncă egală" şi
repetat în Pactul internaţional cu privire la drepturile civile şi politice ratificat de România la 31 octombrie
1974.
De asemenea, Constituţia ţării noastre consfinţeşte principiul salariului egal la muncă egală, fără
nici un fel de discriminare de vârstă, de sex, de rasă, de religie, de convingeri politice, de origine.
e) Principiul salarizării după cantitatea muncii se reflectă în faptul că salariile sunt exprimate
pe numărul total de ore de muncă dintr-o lună sau pe o singură oră.
De asemenea, prin intermediul normelor de muncă, a căror formă de exprimare trebuie să
corespundă specificului activităţii şi formei de salarizare adoptate, se poate calcula, când este cazul,
salarizarea pentru diferite operaţii, lucrări sau produse.
f) Principiul salarizării în funcţie de nivelul de calificare profesională. Stabilirea salariilor,
îndeosebi, în funcţie de nivelul de calificare este o practică larg răspândită şi acceptată într-o serie de ţări.
Diferenţierea salarizării după calificare constituie o practică şi în ţara noastră şi reconfirmată ca
principiu în Pactul internaţional cu privire la drepturile civile şi politice.
g) Principiul salarizării în funcţie de condiţiile de muncă. În conceperea oricărui sistem de
salarizare trebuie să se ţină seama şi de condiţiile în care se prestează munca, acordându-se salarii mai
mari celor care îşi desfăşoară activitatea în condiţii de muncă mai grele, diferenţa de salarizare
reprezentând cheltuielile mai mari strict necesare refacerii sau reproducţiei forţei de muncă. Dacă munca
respectivă nu ar fi remunerată corespunzător, este evident faptul că ar scădea cointeresarea salariaţilor
pentru efectuarea de munci grele şi foarte grele.
h) Principiul salarizării după calitatea muncii. Deşi aplicarea principiului salarizării în funcţie
de nivelul de calificare profesională satisface în majoritatea cazurilor şi cerinţele cointeresării pentru
prestarea unei munci superioare calitativ, este totuşi necesar să se pună accent deosebit (în construirea
unui sistem de salarizare) pe stimularea muncii de calitate superioară, deoarece pot exista situaţii în care
doi lucrători, având aceeaşi calificare, să dea rezultate diferite din punct de vedere al calităţii.
Aplicarea principiului salarizării după calitatea muncii se reflectă în sistemul de salarizare prin
prevederea unor premii pentru realizarea pe perioade mai mari de produse superioare calitativ sau a altor
premii speciale pentru calitate.
 i) Caracterul confidenţial al salariului. În consens cu practica europeană, legea nr. 14/1991 a
salarizării, în art. 1(6), precizează expres că salariul de bază, adaosurile şi sporurile sunt confidenţiale.
Aplicarea acestui principiu înseamnă interzicerea comunicării altor persoane a salariilor
individuale sau a câştigurilor totale realizate de angajaţii întreprinderii avută în vedere.

3.3.4. Forme de salarizare 51

Determinarea mărimii şi dinamicii salariilor individuale se realizează cu ajutorai formelor de

salarizare, considerate modalităţi de plată, mecanisme, ce fac legătura între participarea la muncă,
rezultatele obţinute şi salariu. Formele de salarizare nefiind instrumente pur tehnice, există o influenţă
pozitivă asupra eficienţii activităţii agenţilor economici, conducând la creşterea productivităţii muncii,
ridicarea calităţii producţiei, reducerea costurilor de producţie etc. De aceea, ele se cer alese cu grijă şi
examinate permanent, iar în unele cazuri înlocuite în vederea folosirii eficiente a întregului potenţial al
unităţii.
În economia de piaţă modernă, în esenţă, se cunosc52 trei forme de salarizare, cu o diversitate de
variante.
Salarizare în regie (după timpul lucrat). În cadrul acestei forme, recompensarea muncii se face
în funcţie de timpul lucrat (oră, zi, săptămână, lună etc), fără să se precizeze cantitatea de muncă ce
trebuie depusă în unitatea de timp. Se stabilesc doar răspunderile, obligaţiile revenite, ţinând seama de
calificarea salariatului. Se practică în domeniile în care lucrările nu sunt omogene sau interesează în mod
special calitatea activităţii. Unitatea de măsură a salariului total în cadrul acestei forme de salarizare este
preţul mediu al unei ore de muncă. Aceasta se calculează prin raportarea valorii medii pe o zi a forţei de
muncă la numărul mediu al orelor zilei de muncă.
Deşi în literatura de specialitate această formă de salarizare este considerată a fi „prea ruptă de
rezultate", evidenţiem câteva din avantajele ei : se reduc mult cheltuielile administrative pentru calculul
şi contabilitatea salariilor, iar salariul este uşor de înţeles; preferinţa arătată de salariaţi pentru o retribuţie
fixă, aceştia având mai multă siguranţă în privinţa sumei pe care o primesc deoarece suma respectivă nu
variază în proporţie directă cu producţia; raritatea pretextelor pentru conflict privind inegalitatea în
materie de remuneraţie, deci mai puţine posibilităţi de fricţiune între consiliul de administraţie şi
salariaţi.
Salarizarea în acord (în funcţie de volumul producţiei). Este forma de salarizare potrivit căreia
plata salariilor se face în raport cu cantitatea de bunuri produse sau cu numărul de operaţii executate în
unitatea de timp şi a tarifului pe produs sau lucrare. Ea relevă, mai bine decât forma precedentă, legătura
dintre mărimea salariului şi efortul făcut. În funcţie de mărimea tarifului practicat există acord direct,
când salariul se stabileşte după un tarif, şi acord progresiv, când la un anumit nivel de realizare a
producţiei, tariful se majorează în anumite proporţii, sporite progresiv53. În funcţie de condiţiile de
organizare a activităţii, acordul poate fi individual, colectiv (pe echipe), global (pe firmă).
Salarizarea mixtă îmbină elemente din formele precedente şi constă în stabilirea unui salariu fix
pe unitatea de timp, ce se acordă în funcţie de îndeplinirea unor condiţii tehnice, tehnologice, de
organizare, fiecare condiţie având un tarif, astfel încât mărimea salariului devine variabilă.
Fiecare formă de salarizare prezintă avantaje şi limite, după cum fiecare ţară şi unitate economică
dispune de o experienţă care merită studiată şi luată în consideraţie, în adoptarea sistemului de salarizare
propriu. Aplicarea diferitelor forme de salarizare, oricât de perfecţionate ar fi, este de multe ori
contestată, atât de salariaţi, cât şi de patronat. Din această situaţie decurge necesitatea unor direcţii de
acţiune permanente pentru cercetarea şi îmbunătăţirea lor, funcţie de cerinţele şi posibilităţile fiecărei
unităţi şi perioade de dezvoltare.

51
Documentare realizată pe baza lucrării elaborată de Ilie Niţă, Economie politică, Editura CERMl, laşi, 1996, pp. 120-121.
52
lbid., vezi şi Ionel Bostan, op. cit., pp. 71 -76.
53
Vezi detalii în Ionel Bostan, op. cit., ibid.
Capitolul IV

GESTIUNEA PRODUCŢIEI LA NIVELUL ÎNTREPRINDERII

4.1 Procesul de producţie

Funcţiunea de bază a întreprinderii, şi anume cea de producţie, se realizează prin desfăşurarea în

bune condiţii a procesului de producţie care conduce la obţinerea de produse, lucrări sau servicii.
Din punct de vedere tehnico - material, conceptul de proces de producţie poate fi definit prin
"totalitatea acţiunilor conştiente ale angajaţilor unei întreprinderi, îndreptate, cu ajutorul diferitelor
maşini, utilaje sau instalaţii, asupra materiilor prime, materialelor sau a altor componente în scopul
transformării lor în produse, lucrări sau servicii, cu o anumită valoare de piaţă.54
În cadrul unui proces de producţie, componenta principală o constituie procesele de muncă, iar, în
anumite ramuri industriale, la acestea se adaugă şi anumite procese naturale.
Ţinând seama de aceste componente, conceptul de proces de producţie poate fi definit prin
totalitatea proceselor de muncă şi a proceselor naturale care concură la obţinerea produselor sau la
executarea diferitelor lucrări sau servicii.55
Principalele tipuri de procese de producţie pot fi clasificate după mai multe criterii56:
După modul de participare la executarea diferitelor produse, procesele de producţie se
clasifică în: procese de bază (de fabricaţie), auxiliare şi de servire.
- Prin procese de bază se înţeleg acele procese care au ca scop transformarea diferitelor
materii prime, materiale etc. în produse, lucrări sau servicii care constituie obiectul activităţii de bază a
întreprinderii. Procesele de bază pot fi grupate la rândul lor în procese de bază pregătitoare, prelucrătoare
şi de montaj.
- Procesele auxiliare sunt acelea care, prin realizarea lor, asigură obţinerea unor produse sau
lucrări care nu constituie obiectul activităţii de bază a întreprinderii, dar care asigură şi
condiţionează buna desfăşurare a proceselor de bază.
- Procesele de servire, sunt acelea care au ca scop executarea unor servicii productive care nu
constituie obiectul activităţii de bază sau activităţilor auxiliare, dar care, prin realizarea lor,
condiţionează buna desfăşurare atât a activităţilor de bază cât şi a celor auxiliare.
În raport cu modul de execuţie procesele de producţie pot fi:
- procese manuale;
- manual - mecanice;
- automate şi de aparatură.
În raport cu modul de obţinere a produselor finite din materii prime (al succesiunii de
operaţii tehnologice), se deosebesc:
- Procese directe (sau monolineare), când produsul finit se obţine ca urmare a efectuării unor
operaţii succesive asupra aceleiaşi materii prime;
- Procese sintetice (sau convergente), când produsul finit se obţine din mai multe feluri de
materii prime, după prelucrări succesive;
- Procese analitice (sau divergente), când dintr-un singur fel de materii prime se obţine o gamă
largă de produse.
În raport cu natura tehnologică a operaţiilor efectuate se deosebesc:

54
Victor Ploae, Economia întreprinderii, Ed. ExPonto, Constanţa, 2000, p.61
55
Ibid
56
Ibid., pp. 62 - 63.
 - procese chimice;
- procese de schimbare a configuraţiei sau formei;
- procese de asamblare;
- procese de transport etc.
În raport cu natura activităţilor desfăşurate pot fi:
- procese de producţie propriu-zise, formate din diferitele operaţii tehnologice;
- procese de depozitare sau de magazinaj;
- procese de transport.
Diferitele procese şi operaţii elementare se reunesc într-un anumit mod formând un flux de
producţie specific fabricării diferitelor produse sau executării diferitelor lucrări sau servicii.
Sub raportul continuităţii desfăşurării lor, procesele de producţie se pot clasifica în continue şi
discontinue.
- Procesele de producţie de tip continuu, denumite şi de tip linear, se caracterizează prin aceea că
procesul de prelucrare a materiilor prime şi materialelor nu se întrerupe între două locuri de muncă
consecutive, necesitând stocaje intermediare între posturi.
Procesele de producţie de tip continuu se realizează pe linii tehnologice sau de fabricaţie,
caracterizate printr-o viteză regulată de transformare şi de transfer cu o aprovizionare continuă.
- Procesele de producţie de tip discontinuu, neliniar sau discret, se caracterizează prin aceea că
produsele se obţin prin prelucrări succesive, la diferite locuri de muncă, grupate în ateliere sau
secţii de producţie.
Producţia discontinuă poate fi la rândul ei o producţie fabricată pe loturi, producţie
executată pe unicate şi producţie de masă.
După tipurile de fabricaţie care definesc relaţiile întreprindere - client se pot deosebi:
- fabricaţie la comandă,
- fabricaţie pe stoc,
- fabricaţie mixtă.
- Fabricaţia pe comanda sau la cerere se caracterizează prin faptul că produsul nu se execută
decât după primirea unei comenzi ferme, care stabileşte felul produsului, cantitatea, calitatea şi termenele
de execuţie;
- Fabricaţia pe stoc se caracterizează prin faptul că producţia se declanşează prin anticiparea
unei cereri potenţiale solvabile faţă de un produs deja cunoscut. În acest caz este necesar ca nomenclatura
de produse finite să fie restrânsă iar cererea pentru fiecare produs trebuie să fie suficient de importantă şi
uşor previzibilă;
- Fabricaţia mixtă reprezintă o variantă a producţiei la comandă, întreprinderea executând pe
stoc piese sau subansamble care se vor monta în mod operativ, la comenzile beneficiarilor.

4.2 Organizarea şi gestionarea activităţilor specifice funcţiei de producţie

4.2.1 Principii şi modalităţi de organizare a producţiei

Principiile organizării producţiei trebuie identificate atât la nivelul fiecărui subsistem în parte, dar
şi la nivelul sistemului de producţie privat ca sistem de fabricaţie.57
Principalele principii care trebuie avute în vedere din punct de vedere al procesului de producţie
în ansamblu sunt:
- principiul proporţionalităţii - care constă în necesitatea existenţei anumitor raporturi între
diferitele subsisteme de producţie (locuri de muncă, ateliere, secţii (etc.);

57
Gh. Cârstea, Fl. Pârvu, Economia şi gestiunea întreprinderii, Ed. Economică, Bucureşti, 1999, p. 93
 - principiul paralelismului - care constă în executarea simultană a diferitelor părţi ale unui
produs, deci în desfăşurarea concomitentă a tuturor stadiilor unui proces de producţie;
- principiul liniei drepte - care constă în asigurarea celor mai reduse trasee de deplasare a
produselor;
- principiul continuităţii - care constă în reducerea timpilor de întreruperi între diferitele stadii
ale procesului de producţie. Din punct de vedere al operaţiilor, trebuie respectate cel puţin următoarele
principii:
- minimizarea numărului de operaţii printr-o regrupare şi analiză a necesităţii tuturor stadiilor:
fabricaţie, control, stocare, transport;
- dezvoltarea policalificării forţei de muncă;
- eliminarea sau reducerea timpilor de pregătire - încheiere, care să se realizeze cât mai mult
fără întreruperea procesului de producţie şi aceasta pentru a reduce mărimea lotului de fabricaţie şi, deci,
a stocurilor şi timpilor de producţie.
Din punct de vedere al cerinţelor mediului ambiant, trebuie avute în vedere:
- alegerea nivelului de capacitate (în sensul de sub capacitate) folosită a mijloacelor de producţie,
în raport cu obiectivele de servire a clienţilor şi de creare de atuuri strategice;
- reducerea timpilor de satisfacere a cererii pieţei în sensul de a nu produce decât ce se cere şi a
urma îndeaproape cererea.
Cât priveşte modalităţile de organizare a producţiei, acestea pot fi:58
- organizarea producţiei de tip individual (proiect);
- organizarea producţiei de tip tehnologic (verigi specializate tehnologic);
- organizarea producţiei de tip în flux;
- organizarea producţiei de tip proces.

(1) Organizarea producţiei de tip individual (proiect)

Reprezintă un caz foarte rar întâlnit, fiind caracteristic realizării anumitor proiecte pe o lungă
perioadă şi care presupun o mobilizare totală şi într-un mod specific al resurselor (producţia de nave
maritime speciale, construcţii hidrotehnice etc.).
Resursele mobilizate:
- forţa de muncă este înalt calificată, neexecutând operaţii repetitive;
- utilajele sunt polivalente;
- resursele materiale sunt specifice (ca furnizori şi caracteristici) proiectului executat.

Organizarea operaţiilor
Problema de bază este arbitrajul între reducerea costurilor şi respectarea termenelor de livrare.
Astfel, respectarea termenului de predare va depinde de modul de mobilizare a resurselor, în timp ce
costurile depind de gradul de utilizare a acestora.

NOTĂ:
Programarea producţiei (organizarea operaţiilor) este esenţială atât prin asigurarea continuităţii
fazelor de fabricaţie, dar şi prin flexibilitatea ridicată pe care trebuie să o aibă, având în vedere
perturbaţiile importante care pot să apară pe durata desfăşurării activităţii.
(2) Organizarea producţiei de tip tehnologic (ateliere specializate)

Conform acestui tip de organizare, fiecare verigă organizatorică (atelier etc.) execută o operaţie
tehnologică specifică prin reunirea în acelaşi loc a utilajelor de acelaşi fel.
Este specific unei producţii diversificate, deci cu o cerere redusă.

58
Ibid. pp.. 93 - 96.
 Resursele mobilizate:
- forţa de muncă este calificată, executând aceeaşi operaţie la diferite produse;
- utilajele sunt polivalente (universale);
- resursele materiale se caracterizează prin stabilitate ca furnizori şi caracteristici.
Organizarea operaţiilor
Necesită folosirea unor metode specifice de programare, care trebuie să permită obţinerea de
soluţii foarte diverse, având în vedere circuitele tehnologice diferite, ca şi resursele mobilizate.
NOTĂ:
Organizarea de tip tehnologic se caracterizează în general prin existenţa unor costuri ridicate,
problemă care poate fi rezolvată prin:
- identificarea centrelor de producţie şi o amplasare judicioasă în spaţiu a acestora;
- folosirea tehnologiilor de grup şi a celulelor de fabricaţie.

(3) Organizarea producţiei în flux

Este specifică sistemelor de producţie cu o nomenclatură redusă şi cu cereri foarte mari şi relativ
constante în timp.
Principalele trăsături ce caracterizează acest tip de organizare sunt:
- procesul de producţie este divizat în operaţii relativ egale sau multiple ca durată;
- executarea unei (unor) operaţii în mod permanent pe un anumit loc de muncă;
- amplasarea locurilor de muncă are loc în ordinea executării operaţiilor, în cazul unor linii
multiprodus această ordine fiind impusă de un produs principal;
- trecerea produselor de la un loc de muncă la altul se face bucată cu bucată, sau în
pachet, în mod continuu sau discontinuu, cu ritm reglementat sau nereglementat;
- executarea în paralel a tuturor operaţiilor pe toate locurile de muncă.

Resursele mobilizate
- forţa de muncă este specializată;
- utilajele sunt specializate în executarea anumitor operaţii;
- resursele materiale se caracterizează prin stabilitate, atât din punct de vedere al cererii, al
furnizorilor, dar şi al caracteristicilor acestora.

Organizarea operaţiilor
Principala problemă este aceea a fiabilităţii unui sistem informaţional care să permită lansarea
optimă a comenzilor de aprovizionare şi producţie.

Parametrii de proiectare a unei linii de producţie în flux

Organizarea unei linii de producţie în flux presupune determinarea unor parametri tehnico -
economici care au implicaţii în organizarea procesuală a ansamblului procesului de producţie, aceştia
fiind: tactul, ritmul, numărul locurilor de muncă şi al muncitorilor necesari pe fiecare operaţie, lungimea
liniei, viteza de deplasare etc.
Tactul (T) reprezintă timpul consumat între obţinerea a două produse succesive la capătul liniei
de producţie în flux.
Td  60
T=
Pp
în care:
Td - timpul disponibil;
Pp - planul de producţie corespunzător timpului disponibil.
Td = (Tc - Ti) ∙ ns ∙ ds,
în care:
Tc - timpul calendaristic;
Ti - timp de întreruperi planificate;
ns - numărul de schimburi;
 ds - durata unui schimb.
Timpul de întreruperi în general va cuprinde: timpul aferent duminicilor, sărbătorilor legale şi de
reducere a săptămânii de lucru, timpul pentru reparaţii, timpul de întreruperi tehnologice şi organizatorice
etc.
Ritmul (R) reprezintă cantitatea de produse ce se poate obţine într-o anumită perioadă de timp.
1
R=
T

Numărul locurilor de muncă (Nli)

ti
Nli=
T
în care:
ti - durata operaţiei "i".
ti
Observaţie: raportul se rotunjeşte în plus la număr întreg.
T
ti
Numărul total de locuri de muncă va fi deci egal cu Σ Nli sau cu Σ .
T
Numărul de muncitori (Nmi)
Nmi = Nli ∙ nsi,
în care:
nsi - norma de servire a unui loc de muncă "i".
Lungimea liniei în flux:
L = Ntl ∙ d,
în care:
Ntl - numărul total de locuri de muncă;
d - distanţa dintre două produse succesive aflate pe linie.
Viteza de deplasare (V):
d
V= .
T

(4) Organizarea producţiei de tip proces

Este specifică sistemelor de producţie ce se caracterizează printr-un flux important şi regulat de

materii prime şi de unde rezultă unul sau mai multe produse.
Aceste sisteme de producţie sunt caracterizate prin existenţa unor condiţii ideale din punct de
vedere al mediului (cerere stabilă atât pe piaţa de desfacere, cât şi pe cea de asigurare cu resurse de
producţie). Este cazul întreprinderilor din industria siderurgică, chimică etc.

4.2.2 Activitatea de pregătire a producţiei

Pregătirea producţiei se referă la "ansamblul atribuţiilor exercitate de personalul

compartimentului tehnic al întreprinderii, având ca scop elaborarea documentelor tehnologice (respectiv,
nomenclator de piese, desene de execuţie, planuri de operaţii), precum şi la stabilirea consumurilor de resurse
materiale şi de muncă".59
Sfera de implicare a economiştilor în activitatea de pregătire a producţiei cuprinde60 :

• Determinarea consumurilor de materii prime şi materiale

59
Victor Ploae, op. cit., p. 74.
60
Ibid., pp. 74 - 78
 Pentru o determinare corectă a consumului de materii prime şi materiale, calculele trebuie
efectuate în raport de elementele sale structurale, respectiv:
- Consumul util - reprezintă cantitatea de materiale care rămâne încorporată în unitatea de produs
finit, subansamblu, piesă etc. Consumul util de materiale se stabileşte prin calcul, pe baza întregii
documentaţii tehnice a produsului, urmând a fi verificat prin cântărire, măsurare, experienţe de
laborator etc.;
- Pierderile tehnologice - se referă la cantitatea de material consumată în procesul de
transformare
în produs finit. Aceste pierderi sunt inerente procesului tehnologic şi depind de calitatea şi
dimensiunile materialelor, de procesul tehnologic adoptat, de gradul de precizie al execuţiei
operaţiilor de prelucrare etc.;
- Pierderile netehnologice - sunt independente de procesul tehnologic folosit şi se referă la
pierderile de materiale în procesul aprovizionării, transportului, manipulării şi depozitării
resurselor materiale. Mărimea pierderilor netehnologice se stabileşte pe baza analizei pierderilor
efective realizate.
În raport cu sfera de cuprindere a celor trei elemente se determină consumul tehnologic (Ct) după
relaţia:
Ct = Cut + Pth,
în care:
Ct - consumul tehnologic;
Cut - consumul util;
Pth - pierderile tehnologice.
Consumul tehnologic serveşte pentru calculul necesarului de aprovizionat cu materiale la nivelul
atelierului sau secţiei de producţie, după relaţia:
Nap = Ct + Pnt
în care:
Nap - necesarul de aprovizionare;
Pnt - pierderile netehnologice;
Necesarul de aprovizionare astfel determinat este utilizat la elaborarea planului strategic de
aprovizionare tehnico - materială al întreprinderii.

• Determinarea consumurilor de S.D.V. – uri

Consumurile specifice de S.D.V. - uri61 se stabilesc diferenţiat, în funcţie de destinaţia lor în procesul
de producţie: scule de aşchiat, ştanţe şi matriţe de forjat, instrumente de măsură şi verificare.
- În cazul sculelor de aşchiat, consumul are la bază norma de uzură, adică timpul total (exprimat
în ore) de utilizare a sculelor, până la uzura completă.
În funcţie de norma de uzură, se determină consumul specific, care exprimă cantitatea de scule de
aşchiat de tipodimensiunea respectivă ce se consumă la fabricarea a 1000 de produse sau piese de acelaşi
fel sau la 1000 de ore de funcţionare a maşinilor unelte, după relaţiile:
Consumul specific la 1000 de piese:
t mec
Cs= ∙ 1000 ( l + k ) ∙ n
60  N uz
Consumul specific la 1000 de ore funcţionare maşină:
1000
Cs = ∙ (1+ k) ∙ n
N uz
în care:
Cs - consumul specific pentru sculele de aşchiat dintr-o anumită tipodimensiune;

61
S.D.V. - scule, dispozitive şi verificatoare.
 t'mec - timpul mecanic (de maşină), în minute, necesar pentru prelucrarea unui produs sau unei piese
cu scula de aşchiat;
k - coeficient de distrugeri accidentale ale sculelor de aşchiat;
n - numărul de scule de aşchiat de acelaşi fel care se folosesc concomitent la executarea operaţiei
tehnologice;
Nuz - norma de uzură a sculelor de aşchiat exprimată în ore.
- În cazul ştanţelor şi matriţelor de forjat, consumul specific se stabileşte tot pe baza normei de
uzură (Nuz), care exprimă numărul total de lovituri pe care le poate suporta o ştanţă sau o matriţă până la
ieşirea din uz. Conform normei de uzură, consumul specific de ştanţe şi matriţe de forjat, calculat la 1000
de unităţi de produse sau piese de acelaşi fel, se determină cu relaţia:
1
Cs = ∙ 1000,
np  N uz
în care:
1 - numărul de lovituri necesare ştanţării sau matriţării unui produs (unei piese);
np - numărul de produse (piese) care se ştanţează sau matriţează concomitent.
- La baza calculului consumului de instrumente de măsură şi verificare se află norma de uzură,
care exprimă numărul de măsuri cu un anumit instrument sau verificator până la ieşirea acestuia din
exploatare.
Consumul specific (Cs), exprimând cantitatea de instrumente sau verificatoare de un anumit fel,
folosite la măsurarea a 1000 de piese, se stabileşte conform relaţiei:
m
Cs = ∙ 1000 ∙ Kc ,
N uz
în care:
m - numărul de măsurări pe o piesă;
Kc - un coeficient care exprimă gradul de cuprindere în control al pieselor; (Kc = 1, când se face
controlul piesă cu piesă sau Kc < 1, în cazul controlului selectiv).
NOTĂ:
Consumurile specifice de S.D.V.-uri, stabilite pe baza relaţiilor prezentate, sau rezultatul
aplicării metodei de calcul tehnico - analitice, care permite o fundamentare riguroasa a consumului de
S. V.D.-uri.
Consumurile specifice de S.D.V.-uri pot fi însă stabilite şi prin metoda statistică, bazată pe datele
privind consumurile de S.D. V.-uri dintr-o perioadă anterioară. Potrivit metodei statistice, consumul
specific de scule de o anumită tipodimensiune se poate stabili cu una din relaţiile: la 1000 unităţi de
produs:
C
C s = o ∙ 1000
Po
la 1000 ore funcţionare maşina:
C
C s = o ∙ 1000
To
în care:

C0 - consumul efectiv de S.D.V.-uri din perioada precedentă;

Po - volumul efectiv al producţiei executată într-o perioadă precedentă;
T0 - timpul efectiv de lucru al maşinilor într-o perioadă precedentă.

• Determinarea consumurilor de muncă

Consumurile de muncă necesare la nivelul întreprinderilor se stabilesc pentru toate categoriile de

personal, exprimându-se astfel:
 - Norma de timp (Nt) - reprezintă timpul stabilit unui executant, care are calificarea
corespunzătoare şi lucrează cu intensitatea normală, pentru executarea unei unităţi de lucrare sau produs,
în condiţii tehnice şi organizatorice precizate. Norma de timp se exprimă în unităţi de timp pe unitatea
naturală de lucrare, de producţie, de sarcină sau operaţie şi se structurează astfel:
1) Timpul de pregătire - încheiere – (tpi) -este consumat de un executant înaintea efectuării unei
lucrări (sau lot de piese), pentru crearea condiţiilor necesare executării acesteia, precum şi după
terminarea ei, în vederea aducerii locului de muncă în starea iniţială. Acest consum de muncă se repetă la
fiecare piesă prelucrată şi în fiecare schimb, şi are loc, de obicei, la începutul şi sfârşitul prelucrării
lotului de piese.
2) Timpul operativ (top) este consumat de un executant pentru transformarea cantitativ - calitativă
a materiilor prime în produsul finit. Durata timpului operativ se determină prin însumarea elementelor sale
componente (timpul de bază şi timpul ajutător top = tb+ta).
3) Timpul de deservire a locului de muncă (tdl) este consumat de executant pe întreaga perioadă
a schimbului de lucru, pentru menţinerea în stare de funcţionare a echipamentelor tehnologice.
4) Timpul de întreruperi reglementate (tir) cuprinde în structura sa timpul necesar unui executant
în procesul muncii pentru odihnă, hrană, întreruperi condiţionate de tehnologia de fabricaţie şi de
organizarea muncii.
Corespunzător elementelor sale structurale, norma de timp se determină după relaţia:
t pi + t op + t dl + t dl T
Nt = =
q q
în care:
Nt - norma de timp;
T - timpul alocat exprimat în minute, ore, zile;
q - volumul cantitativ al lucrărilor, producţiei, sarcinilor sau operaţiilor ce trebuie executate.

- Norma de producţie (Np) se exprimă în unităţi naturale de producţie, lucrări, sarcini sau operaţii,
pe unitatea de timp, adică:
q 1
Np = =
T Nt
- Sfera de atribuţii reprezintă ansamblul de sarcini de muncă stabilite unui executant, care are
calificarea corespunzătoare şi lucrează cu intensitate normală, pentru a le îndeplini în cadrul procesului de
producţie la care participă, în condiţii tehnice şi organizatorice precizate. Sfera de atribuţii trebuie
întotdeauna să fie însoţită de precizarea zonei de deservire, care reprezintă locul de muncă, delimitat prin
suprafaţa sau înzestrarea sa, în care executantul îşi exercită sarcinile de muncă (zona de deservire a unui
reglor este definită prin numărul de maşini care îi revin pentru reglare, într-o unitate de timp). Sfera de
atribuţii se stabileşte în paralel cu norma de producţie.
- Norma de personal precizează numărul de lucrători pe meserii (funcţii) şi nivel de calificare,
necesar pentru realizarea unui ansamblu de sarcini de muncă, în condiţii tehnice şi organizatorice
precizate. Norma de personal este larg utilizată pentru personalul tehnic - administrativ deoarece
specificul activităţii impune, în unele situaţii, ca la realizarea sarcinilor să participe mai multe persoane
cu pregătire profesională diferită atât ca nivel (elementar, mediu, superior), cât şi ca specialitate (tehnică,
economică, de altă specialitate).

4.2.3 Programarea, lansarea şi urmărirea producţiei

Conducerea operativă a producţiei, prin componentele sale (programare, lansare şi urmărirea

producţiei), are ca scop "detalierea sarcinilor de producţie, din cadrul planului de producţie al
întreprinderii pe executanţi (secţii, ateliere, locuri de muncă), coordonarea verigilor de producţie
executante şi urmărirea permanentă a realizării sarcinilor repartizate" 62.

62
Victor Ploae, op. cit., p. 79
Pentru programarea, lansarea şi urmărirea producţiei, parametrii necesari pentru eşalonarea în timp şi
spaţiu a fabricării produselor şi componentelor sale sunt durata ciclului de producţie şi programele
operative de producţie ale subunităţilor de producţie din cadrul întreprinderii63 :
• Ciclul de producţie
Ciclul de producţie reprezintă o succesiune de activităţi prin care materiile prime şi materiale trec
în mod organizat pe fluxul tehnologic, pentru a fi transformate în semifabricate sau produse finite.
Durata ciclului de producţie reprezintă intervalul de timp dintre momentul lansării în fabricaţie a
diferitelor materii prime şi materiale şi momentul transformării lor, prin prelucrări succesive, în
produse finite şi poate fi exprimată în unităţi de timp: minute, ore, zile lucrătoare şi calendaristice, luni.
Durata ciclului de producţie este un element de bază folosit în programarea producţiei, în scopul
stabilirii termenelor de începere a procesului de producţie (lansarea în producţie) a unui produs sau lot, a
elaborării programelor operative de producţie, a calculului stocului de producţie neterminată, necesarului
de mijloace circulante şi vitezei de rotaţie a acestora şi influenţează toate laturile activităţii de producţie,
economice şi financiare, ale întreprinderii industriale, condiţionând rentabilitatea acesteia. Cu cât este
mai mică durata de ciclului de producţie, cu atât vor fi folosite mai raţional resursele materiale şi umane
din întreprindere.
Durata ciclului de producţie depinde de o serie de factori care influenţează atât mărimea
elementelor structurale ale ciclului (volumul cheltuielilor de muncă al operaţiilor şi numărul de piese sau
produse care formează lotul respectiv), cât şi de perioada de deplasare a obiectelor muncii de la o operaţie
la alta.
Prin structura ciclului de producţie se înţelege totalitatea elementelor componente, precum şi
ponderea duratei acestora faţă de durata totală a ciclului de producţie, fiind necesară pentru stabilirea
duratei lui, precum şi pentru identificarea măsurilor tehnice şi organizatorice ce trebuie luate în scopul
reducerii acesteia.
Durata totală a ciclului de producţie se împarte în două părţi:
- perioada de lucru;
- perioada de întreruperi.
Perioada de lucru cuprinde:
- durata ciclului operativ;
- durata proceselor naturale;
- durata activităţilor de servire.
Ciclul operativ are ponderea cea mai mare în structura ciclului de producţie, durata acestuia
cuprinzând atât durata operaţiilor tehnice, când obiectele muncii sunt supuse direct prelucrării, cât şi
durata operaţiilor de pregătire - încheiere. Timpul de pregătire - încheiere cuprinde: timpul pentru
înregistrarea lansării obiectelor muncii; timpul pentru aprovizionarea locului de muncă cu cele necesare
efectuării lucrărilor; timpul pentru instruirea muncitorilor pe baza documentaţiei tehnologice; timpul
pentru reglarea utilajului pe care urmează să se execute produsul; timpul pentru aducerea locului de
muncă la forma iniţială şi predarea lucrării. Deci, timpul de pregătire - încheiere nu depinde de volumul de
piese sau produse cuprinse în lot, ci de tehnologia de fabricaţie folosită în prelucrarea acestora. De aceea
el nu este evidenţiat distinct în cadrul duratei ciclului de producţie.
Durata proceselor naturale reprezintă perioada de timp de-a lungul căreia, sub influenţa condiţiilor
naturale (deşi procesul de muncă încetează) procesul de producţie continuă. Datorită factorilor naturali, au
loc anumite modificări ale proprietăţilor obiectelor muncii (de exemplu: uscarea, răcirea, fermentarea
etc). Se exprimă în număr de zile.
Activităţile de servire asigură condiţii normale de lucru pentru desfăşurarea operaţiilor de
transformare nemijlocită a obiectelor muncii de la un loc de muncă la altul şi controlul tehnic de calitate.
Durata transportului unui lot de piese sau produse între secţiile şi atelierele de producţie se
determină după relaţia:

63
Ibid.,pp. 80-88.
 D M1
Dtr = (tî + td + )∙
V Cî  K uc
în care:
Dtr - durata transportului intern;
tî - durata operaţiilor de încărcare;
td - durata operaţiilor de descărcare;
D - distanţa de transport;
V - viteza de deplasare a mijlocului de transport;
M1 - masa unui lot de piese;
Cî - capacitatea de încărcare a mijlocului de transport;
Kuc - coeficientul de utilizare a capacităţii de încărcare a mijlocului de transport.
De regulă, activităţile de servire (control şi transport) se efectuează în timpul de întreruperi, mai
ales în cel de aşteptare, nefiind evidenţiate în aceste condiţii ca element component al ciclului de
producţie. În caz contrar, se estimează mărimea lor şi se include în durata acestuia.
Durata activităţilor ce nu pot fi efectuate în perioada de întreruperi se determină prin
cronometrări, fiind necesară determinarea cât mai exactă în scopul reducerii lor.
A doua parte a ciclului de producţie cuprinde întreruperile care au loc în procesul de producţie. În
durata ciclului de producţie nu se includ toate întreruperile, ci numai acelea care sunt considerate normale
pentru condiţiile respective ale locului de muncă.
În funcţie de cauza care le-a generat, întreruperile pot fi grupate în:
- întreruperi în cadrul schimbului (interoperaţii);
- întreruperi în afara schimbului (interschimburi) sau de regim.
1) Îtreruperile în cadrul schimbului (interoperaţii) sunt:
a)Întreruperi datorate lotului, condiţionate de caracterul organizării fabricării producţiei în
loturi de producţie. În acest caz, fiecare piesă sau subansamblu trebuie să aştepte la locul de muncă până
când îi vine rândul la prelucrare, şi apoi, după prelucrare, până când toate piesele sau produsele din lotul
respectiv au fost prelucrate;
b)Întreruperi de aşteptare pentru eliberarea locului de muncă ocupat cu prelucrarea altor
piese, întreruperi datorate nesincronizării duratei operaţiilor;
c)Întreruperi de completare provocate de faptul că unele piese sau subansamble care
formează un anumit complet trebuie să aştepte, deoarece una sau mai multe piese din completul respectiv
nu sunt încă gata.
Durata întreruperilor interoperaţii se determină, în cele mai multe cazuri, pe baza datelor statistice
privind fabricarea unei piese similare într-o perioadă precedentă. Durata medie a unei întreruperi
interoperaţii (tio) se determină astfel:
n
Tt −  t y
j =1
t io =
n −1
în care:
tio - durata medie a unei întreruperi interoperaţii;
Tt - durata totală în care lotul de piese s-a aflat în fabricaţie;
tij - durata de execuţie a piesei "i" la operaţia tehnologică "j";
n - numărul operaţiilor tehnologice.
Pe baza duratei medii a unei întreruperi interoperaţii şi a cunoaşterii numărului de operaţii
tehnologice necesare executării piesei pentru care se calculează durata ciclului de fabricaţie, se stabileşte
durata întreruperilor interoperaţii (Dîi;):
Dîi = tio ∙ (n-1)

2. Întreruperile între schimburile de lucru (sau de regim) sunt datorate regimului de lucru
adoptat pentru locurile de muncă unde se execută produsul. Din această categorie fac parte întreruperile
datorate duminicilor şi sărbătorilor legale (când întreprinderea lucrează cu săptămâna întreruptă),
întreruperile datorate schimburilor nelucrătoare (când numărul de schimburi nu acoperă cele 24 de ore) şi
întreruperile pentru masă, odihnă.
Întreruperile interschimburi se exprimă printr-un coeficient al întreruperilor de regim (Kr), calculat
după relaţia:
1
Kr =
Zl
Ds  N s 
365
în care:
Ds - durata unui schimb;
Ns - număr de schimburi/zi;
Zl - număr zile lucrătoare pe an.
Cu coeficientul întreruperilor de regim se corectează durata ciclului de producţie.
Durata întreruperilor care au loc în procesul de producţie pot atinge uneori peste 50% din durata
totală a ciclului de producţie, fapt ce impune acordarea unei atenţii deosebite perfecţionării producţiei şi
muncii în scopul acţionării asupra producerii lor.
Durata ciclului operativ are ponderea cea mai ridicată în structura ciclului de producţie iar
determinarea sa este condiţionată de mai mulţi factori. Structural, durata ciclului operativ este
determinată de numărul şi durata operaţiilor tehnologice şi de durata timpului de pregătire - încheiere.
Când produsul finit se obţine prin trecerea obiectelor muncii printr-o singură operaţie tehnologică,
durata ciclului operativ se calculează cu ajutorul relaţiei:
Dcop = np ∙ tthe + tpî,
în care:
Dcop - durata ciclului operativ;
np - reprezintă numărul de piese dintr-un lot;
tthe - durata operaţiei tehnologice;
tpî - timpul de pregătire - încheiere.
Prin împărţirea timpului de pregătire - încheiere la numărul de piese dintr-un lot (np), rezultă
timpul unitar (tu) aferent executării unei piese din lot:
t pi
tu = tteh + •
np
Durata ciclului operativ se poate calcula în funcţie de timpul unitar cu ajutorul relaţiei:
Dcop = np ∙ tu.

Când produsul finit se obţine trecând obiectele muncii prin mai multe operaţii tehnologice, în
cazul unei producţii pe loturi, apar diferite posibilităţi de transmitere a obiectelor muncii de la o operaţie
la alta, care influenţează durata ciclului operativ.
Se cunosc trei metode de îmbinare în timp a executării operaţiilor tehnologice şi anume64 :
I. îmbinarea succesivă;
II. îmbinarea paralelă;
III. îmbinarea mixtă sau paralel - succesivă.
Primele două fiind mai răspândite în industria românească, vom prezenta modalităţile specifice de
determinare a duratei ciclului operativ.

I. Determinarea duratei ciclului operativ în condiţiile tipului de îmbinare succesivă a

operaţiilor tehnologice
Îmbinarea succesivă reprezintă acel mod de executare în timp a operaţiilor tehnologice
caracterizat prin faptul că produsele sau piesele dintr-un lot se execută toate la o anumită operaţie,
trecerea la operaţia următoare făcându-se după prelucrarea întregului lot la operaţia anterioară.
Pentru exemplificare65 , vom considera un lot de produse format din 4 bucăţi şi un proces
tehnologic cu 6 operaţii, a căror durată este următoarea:
64
Victor Ploae, op. cit., ibid
 t1 = 2 u.t.; t2 = 1 u.t. t3 = 5 u.t.;
t4 = 0,5u.t.; t5 = 3 u.t.; t6 = 0,5 u.t.;

II

III

IV

VI
t4.
t1. t2. t3. t5. t6. np
np
np np np np

5 10 15 20 25 30 35 40
45 50
[Sursa: Victor Ploae, op. cit., p. 85.]

Durata ciclului operativ va rezulta din însumarea produsului dintre numărul pieselor din lot şi
durata fiecărei operaţii tehnologice, respectiv:
Dcop = 4 ∙ 2 + 4 ∙ l + 4 ∙ 5 + 4 ∙ 0,5+ 4 ∙ 3 + 4 ∙ 0,5 = 48 u.t.
sau:
Dcop = np (t1 + t2 + t3 + t4 + t5 + t6)

Generalizând, pentru un lot format din "np" piese sau produse cu un proces tehnologic cu "n"
operaţii, relaţia de calcul a duratei ciclului operativ în condiţii de îmbinare succesivă a operaţiilor este:
n
Dcop/s = np  t i
i =1
Dcop/s - durata ciclului operativ la îmbinarea succesivă a operaţiilor tehnologice;
Np - mărimea lotului în bucăţi;
ti - durata operaţiilor tehnologice"i"în unităţi de timp.
Dcop/s = 4 (2 + 1 + 5 + 0,5 + 3 + 0,5) = 48 u.t.
Îmbinarea succesivă este caracteristică tipului de producţie unicat şi de serie mică, deoarece
presupune ca fiecare operaţie să înceapă numai după ce tot lotul a parcurs operaţia tehnologică
precedentă. Folosirea oricărei alte metode de îmbinare, în cazul acestor tipuri de producţie, duce la
utilizarea necorespunzătoare a fondului de timp disponibil al utilajului, lucrătorului, datorită varietăţii
produselor şi a volumului restrâns de producţie pe feluri de produse.
Acest tip de îmbinare întăreşte responsabilitatea executanţilor, deoarece cantitatea şi calitatea
trebuie realizate la fiecare loc de muncă. Ca dezavantaj se poate arăta că în cazul acestei îmbinări, durata
ciclului operativ este maximă, piesele sau produsele fiind reţinute pe locul de muncă până când se
prelucrează întregul lot de produse.

65
Ibid
 II. Determinarea duratei ciclului operativ în condiţiile îmbinării paralele a operaţiilor
tehnologice
Îmbinarea paralelă reprezintă acel mod de executare în timp a operaţiilor tehnologice în condiţiile
căreia, fiecare unitate de produs din lot trece la operaţia următoare, imediat ce s-a terminat prelucrarea sa
la operaţia anterioară, operaţiile tehnologice efectuându-se paralel. Condiţia principală care trebuie
asigurată, este aceea ca la operaţia principală (cu durata cea mai mare), să se asigure continuitatea
executării tuturor produselor sau pieselor.
Apelând la exemplul prezentat în cazul îmbinării succesive66 , durata ciclului operativ în condiţii
de îmbinare paralelă a operaţiilor tehnologice va fi:
Dcop/p = t1 + t2 + t3 + t4 + t5 + t6 + tmax (np - 1)
adică:
Dcop/p= 12 + 5(4-1) = 27 u.t.,
sau generalizând:
n
Dcop = t i =1
i + tmax ( np – 1)

Op
.I
1 2 3 4
II
1 2 3 4

III
1 2 3 4

IV 1 2 3 4

V 1 2 3 4

1 2 3 4
VI

t1 t2 t3 (np – 1) t4 t5 t6

27

0 5 10 15 20 25
30 u.t Sursa: Victor Ploae, op. cit.,p. 87

Avantajul îmbinării paralele a operaţiunilor tehnologice în timp, se concretizează în reducerea

ciclului operativ la 27 u.t., faţă de 48 u.t., durata obţinuta la îmbinarea succesivă. Ca avantaj, se constată

66
Victor Ploae, op. cit., ibid..
apariţia unor timpi morţi în funcţionarea utilajului şi în utilizarea forţei de muncă, datorită inegalităţii
duratelor operaţiilor tehnologice.
În exemplul dat, operaţia principală (cu durata cea mai mare) este operaţia a III – a, cu 5 u.t., la
operaţia a II –a de 4 u.t., la operaţia IV-a de 4,5 u.t., iar la operaţia a V-a de 2 u.t..
Pornind de la elementele sale structurale prezentate deja, durata ciclului de producţie (Dcp)
exprimată în zile calendaristice se determină astfel:
Dn
Dcp = Kr (Dcop + Das + Dîi) + ,
24h /
în care:
Dcp - durata ciclului de producţie;
Kr - coeficientul întreruperii de regim (interschimb);
Dcop - durata ciclului operativ;
Das - durata activităţilor de servire (transport);
Dîi - durata întreruperilor interoperaţii;
Dn - durata proceselor naturale.
Cunoaşterea duratei ciclului de producţie este necesară pentru stabilirea timpului calendaristic în
decursul căruia trebuie să se execute fiecare reper, piesă sau produs finit, a datelor calendaristice când
trebuie să se lanseze fabricaţia, durata trecerii de la o operaţie la alta, precum şi data terminării fabricaţiei.
Cunoscând termenul de livrare către beneficiar (TL) şi durata totală a ciclului de producţie, se
poate stabili termenul limită de începere a fabricaţiei (Tîf), folosind relaţia:
Tîf = TL - Dcp.
Precizând termene de începere a fabricaţiei pentru diferitele stadii ale procesului de producţie, se
realizează o corelare calendaristică (în timp) a fabricaţiei şi se asigură condiţiile urmăririi evoluţiei
fiecărui produs.
• Programele de producţie operative
A doua componentă esenţială a gestiunii procesului de producţie o constituie stabilirea şi
corelarea cantitativă a programelor de producţie operative, corespunzătoare secţiilor şi atelierelor de
producţie din întreprindere.
Pentru o corelare cantitativă judicioasă a activităţii subunităţilor de producţie, repartizarea
sarcinilor de producţie trebuie să înceapă cu subunitatea de producţie finală. Mergând apoi, în sensul
invers al desfăşurării procesului de producţie, se stabilesc sarcinile tuturor celorlalte subunităţi de
producţie, ca subunităţi furnizoare celor din aval.
La stabilirea programului de producţie operativ al fiecărei secţii de producţie trebuie să se aibă în
vedere necesarul de semifabricate al secţiei beneficiare şi, dacă este cazul, cantităţile de semifabricate
care, în luna respectivă, trebuie livrate ca piese de schimb unor beneficiari externi. De asemenea, trebuie
să se tină seama de stocurile de semifabricate şi de stocurile de producţie neterminată existente la
începutul fiecărei luni, şi de nevoile de completare a stocurilor în cursul lunii, pentru aducerea lor la nivelul
cerut de asigurarea continuităţii fabricaţiei.
Expresia analitică a programului de producţie operativ al unei secţii, în care locurile de muncă
sunt amplasate după criteriul omogenităţii tehnologice, este dată de relaţia:
Pp = Np + Iex + (Sn-Sef),
în care:
Pp - programul de producţie operativ al secţiei, în calitate de secţie furnizoare;
Np - necesarul de piese al secţiei beneficiare, conform programului său de producţie operativ;
Iex - cantitatea de piese care va fi livrată beneficiarilor externi;
Sn - nivelul normat al stocului de piese dintre secţia furnizoare şi cea beneficiară;
Sef - nivelul efectiv al stocului dintre secţia furnizoare şi cea beneficiară, preliminat pentru
începutul perioadei la care se referă programul de producţie operativ.

4.2.4 Activităţi auxiliare producţiei

4.2.4.1 Organizarea activităţii de întreţinere şi reparaţii

 Dezvoltarea activităţii de producţie industrială a condus la creşterea importanţei activităţii de
întreţinere şi reparare a utilajelor, ca urmare a dotării întreprinderii cu echipament de înaltă tehnicitate (şi
indici de utilizare din ce în ce mai ridicaţi).
Utilajul productiv reprezintă partea cea mai importantă a mijloacelor fixe ale unei întreprinderi,
întrucât contribuie direct la desfăşurarea proceselor de producţie de bază. Acesta este supus în timp atât
unei uzuri fizice, cât şi unei uzuri morale.
Uzura fizică - reprezintă o depreciere a valorii de întrebuinţare care este cauzată atât de
funcţionarea utilajului, înregistrându-se o uzură fizică dinamică ce creşte odată cu creşterea duratei de
funcţionare a organismelor în mişcare, cât şi de timpul care se scurge de la achiziţionarea utilajelor, uzură
ce acţionează asupra părţilor statice componente, diminuându-le calităţile iniţiale.
Uzura morală - este determinată fie de apariţia unor utilaje cu performanţe mai bune, fie de
ieftinirea utilajelor cu aceleaşi performanţe. Aceasta se produce independent de gradul de utilizare a
utilajului.
Concepţia organizatorică privind întreţinerea şi repararea utilajelor a evoluat; în prezent prin
această activitate se urmăreşte reducerea la minimum a cheltuielilor cu întreţinerea şi repararea, accentul
punându-se pe activitatea de prevenire, nu pe cea de înlăturare a deficienţelor.
Activitatea de întreţinere presupune67 efectuarea tuturor operaţiilor care contribuie la menţinerea
stării de conservare tehnologică şi productivă a instalaţiilor maşinilor şi utilajelor, la cel mai înalt nivel de
eficienţă, compatibil cu vârsta lor, în vederea asigurării unei continuităţi şi a unei calităţi constante a
producţiei.
Din figura 4.2.4.1.1 în care se prezintă influenţa activităţii de întreţinere asupra stării utilajului,
reiese că, deşi utilajul înregistrează în timp o scădere a stării lui de funcţionare, prin activităţile de
întreţinere se acţionează pe direcţia îndepărtării de starea critică.

67
Al. Deaconu, Economia întreprinderii, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti 1998 p 180.
 Gradul de
îmbătrânire

Curba de stare
A utilajului

Stare bună

Intervenţii
preventive

Stare
critică

Timpul
Fig. 4.2.4.1.1 - Influenţa întreţinerii preventive asupra stării utilajelor
[Sursa: Al. Deaconu, op. cit., p. 181]

Importanţa organizării raţionale a activităţii de întreţinere, reiese şi din faptul că este mult mai
ieftin să se preîntâmpine o defecţiune decât să se remedieze aceasta prin activitatea de reparaţii.

NOTĂ68:
Din figura 4.2.4.1.2 rezultă principiul general conform căruia, atunci când preţurile cresc,
costurile cu reparaţiile şi cele determinate de oprirea utilajelor scad. Această tendinţă de descreştere nu
este constantă, la un moment dat mărirea numărului de activităţi de întreţinere poate conduce la o
creştere a cheltuielilor. Punctul minim al costurilor indică punctul optim al activităţii de întreţinere.

68
Ibid
 Costul

Total Nivelul optim al nr.

costuri activit. de întreţinere

Costul
opririlor

Costul Costul reparaţiilor

întreţinerii

Frecvenţa activităţilor de întreţinere

Fig. 4.2.4.1.2 - Nivelul optim al numărului de activităţi de întreţinere

[Sursa: Ibid., p. 182]

În general, înlăturarea uzurii premature a utilajelor, a întreruperilor accidentale şi funcţionarea

acestora sunt direct influenţate de modul de organizare a intervenţiilor tehnice care se constituie în
sistemul de organizare a executării reparaţiilor utilajelor. În practica industrială, cele mai frecvent
întâlnite sunt69 :
A. Sistemul de reparaţii pe baza constatării, care are în vedere supravegherea sistematică a
utilajelor şi constatarea stării lor de către personalul specializat în această direcţie. Constatările se
consemnează în "fişa utilajului" şi pe baza lor se face programarea intrării în reparaţie, cu specificarea
categoriei de intervenţie tehnică ce trebuie efectuată.
Acest sistem prezintă dezavantajul că nu permite elaborarea unui plan pe o perioadă de timp mai
mare, fapt din care decurg o serie de influenţe negative atât asupra calităţii reparaţiilor cât şi a costurilor
lor.
B. Sistemul preventiv - planificat, care se caracterizează printr-un dublu caracter atât profilactic
cât şi planificat.
Acest sistem este constituit dintr-un ansamblu de măsuri şi intervenţii tehnice ce se efectuează la
intervale de timp bine determinate pe baza unei fundamentări ştiinţifice, prin care se urmăreşte
menţinerea utilajelor pe o perioadă de timp cât mai mare, în condiţii normale de funcţionare, precum şi
evitarea întreruperilor accidentale.
Acest sistem oferă posibilitatea utilizării a două metode şi anume:
- metoda standard;
- metoda după revizie.
▪ Metoda standard - presupune stabilirea pe tipuri de utilaje a intervalelor de timp la care se
efectuează reparaţiile. Conţinutul lucrărilor ce se include în fiecare categorie de reparaţie, are un caracter

69
Al. Deaconu, op. cit., pp. 182 - 183.
standard şi se elaborează pe baza unei documentaţii tehnice şi, ca urmare, nu se ţine seama de starea
efectivă a fiecărui utilaj în parte.
▪ Metoda după revizie - presupune efectuarea înaintea executării oricărei categorii de
reparaţie, a unei revizii tehnice. Cu această ocazie se stabileşte - în funcţie de starea efectivă a utilajului -
categoria de intervenţie tehnică ce urmează a se efectua şi de asemenea, se precizează lucrările ce trebuie
efectuate, volumul şi conţinutul lor concret.
În întreprinderile româneşti se foloseşte foarte frecvent sistemul preventiv planificat, care conţine
următoarele categorii de intervenţii70 :
Revizia tehnică - constă în efectuarea unor operaţii în scopul determinării stării tehnice a
maşinilor, instalaţiilor şi utilajelor. Uneori cu acest prilej se efectuează şi anumite lucrări de reglare,
consolidare sau chiar reparaţii simple la unele elemente componente ale ansamblului respectiv.
Pe baza constatărilor făcute ca urmare a reviziei tehnice, se stabileşte dacă la utilajul respectiv se
va face intervenţia tehnică următoare descrisă în planul de reparaţii după epuizarea timpului înscris în
normativ.
În situaţiile în care nu este necesară efectuarea unei reparaţii de un anumit grad şi după trecerea
timpului prevăzut în normativ, urmează o intervenţie tehnică de un grad mai mare, aceasta va înlocui pe
cea inferioară neexecutată.
Reparaţia curentă - reprezintă intervenţia tehnică ce se execută la anumite intervale de timp şi
cuprinde o serie de lucrări cum sunt: demontarea parţială a unor elemente complexe sau subansamble cu
uzura neadmisibilă, recondiţionarea şi remontarea lor; înlăturarea jocurilor care depăşesc limita admisibilă,
strângerea îmbinărilor etc. Există două categorii de reparaţii curente: Rc 1 şi Rc 2, diferenţiate prin
complexitatea şi volumul lucrărilor ce se efectuează.
Reparaţia capitală (RK) - reprezintă acea intervenţie mică ce se efectuează după
terminarea timpului ce reprezintă un ciclu complet de reparaţie prevăzut în normativ. În cadrul acesteia e
efectuează demontarea parţială sau totală a utilajului, în funcţie de starea lui, recondiţionarea sau
înlocuirea pieselor uzate, reglarea şi gresarea părţilor funcţionale, vopsirea unor componente sau a
întregului ansamblu, efectuarea probelor pentru determinarea nivelului caracteristicilor tehnice
după executarea acestei intervenţii.

4.2.4.2 Asigurarea producţiei cu S.D.V.- uri

Asigurarea cu S.D.V.- uri a procesului de producţie impune organizarea în întreprinderi a unui

sector specializat. Mărimea şi structura producţiei de S.D.V.- uri depind, în special, de specificul ramurii
de activitate şi de dimensiunea întreprinderii. Sectorul de S.D.V.- uri din marile întreprinderi
constructoare de maşini prezintă cea mai complexă structură şi este constituită din următoarele
componente71:
Secţia de sculărie a întreprinderii are ca principală activitate executarea S.D.V.- urilor necesare
fabricării curente, echipării tehnologice a fabricaţiei noilor produse, precum şi S.D.V.- urile destinate
asimilării unor procese tehnologice moderne. În foarte multe întreprinderi, mai ales în cele mici şi
mijlocii, în secţia de sculărie se realizează şi repararea S.D.V.- urilor uzate.
Depozitul central de S.D.V.- uri reprezintă subunitatea organizatorică prin intermediul căreia se
realizează aprovizionarea cu scule a secţiilor de producţie, atât cu sculele fabricate în întreprindere, cât şi
cu cele achiziţionate din afară. Depozitul central de S.D.V.- uri asigură recepţionarea, stocarea, evidenţa
şi eliberarea periodică a sculelor către magaziile de distribuţie ale secţiilor.
Magaziile de distribuţie ale secţiilor asigură alimentarea cu S.D.V.- uri a locurilor de muncă şi
recuperarea lor în vederea recondiţionării.
Atelierele de reparaţii de S.D. V.- uri din secţiile de producţie asigură refacerea, în limitele uzurii
normale, a sculelor uzate.

4.2.4.3 Producţia şi distribuţia energiei

70
ibid.,pp. 183-184.
71
Victor Ploae, op. cit., p. 91.
 Conţinutul activităţii energetice a întreprinderilor industriale este dat de ansamblul acţiunilor
privind producerea diferitelor feluri de energie, transformarea, distribuţia şi transportul cu ajutorul
instalaţiilor, precum şi întreţinerea în perfectă stare de funcţionare a acestor instalaţii.
Volumul şi complexitatea activităţii energetice depind de dimensiunea întreprinderii, tipul
producţiei, felul produselor fabricate şi, în mod deosebit, de natura proceselor tehnologice.
Întreprinderile mari din industria metalurgică, chimică, constructoare de maşini au o structură complexă a
activităţii energetice şi cuprind:
- staţia de transformare a energiei electrice;
- staţia de compresoare pentru producerea aerului comprimat;
- centrala termică pentru furnizarea aburului şi apei calde necesare procesului de producţie şi utilizărilor
gospodăreşti;
- staţiile de oxigen şi acetilenă;
- instalaţii frigorifice de răcire şi ventilaţie industrială; - reţele de transport şi distribuţie a diferitelor
feluri de energie.
Secţia mecano - energetică, prin compartimentul energetic, răspunde pentru întreaga activitate
energetică din întreprindere.

4.2.4.4 Transportul intern şi manipularea materialelor

4.2.4.4.1 Conţinutul şi principalele activităţi de transport intern şi manipulare a materialelor

Procesul de producţie în întreprinderile industriale implică o permanentă mişcare a materialelor.

Această mişcare este costisitoare şi antrenează un volum însemnat de muncă.
În general, prin transportul intern se înţelege72 deplasarea unor materiale între două puncte, din
interiorul uzinei. Transportul este legat de fluxul de materiale în ansamblul său, incluzând şi toate
mişcările făcute în raza locului de muncă (preluări, ridicări, încărcări, descărcări, depuneri etc.), numite
manipulări. În acest înţeles, transportul include orice schimbare a poziţiei şi locului de depozitare a
materialelor fără modificarea formei şi stării lor. În schema din figura 4.2.4.4.1.1 aria încadrată de linia
întreruptă delimitează domeniul activităţii de transport intern într-o întreprindere industrială.

72
Al. Deaconu, op. cit., pp. 188 şi urm
 FURNIZORII
(materii prime)

Recepţie

Depozitare Fabricaţie Depozitare

Materiale recuperabile
Expediţie

CLIENȚII
CLIENŢ
II(produse
semifabricate)
Fig. 4.2.4.4.1.1 - Domeniul activităţii de transport intern

Pentru organizarea ştiinţifică a transportului şi manipulării materialelor este esenţială respectarea

următoarelor principii73 :
- integrarea transportului în proces, eliminându-se orice transport sau manipulare de materiale ca
activitate separată; realizarea economiei de mişcări prin evitarea oricărui transport a cărui necesitate nu
este justificată;
- utilizarea gravitaţiei în mişcarea materialelor, pe măsura posibilităţilor existente;
- mecanizarea şi automatizarea transportului şi manipulării de materiale care măresc randamentul
muncii, eliminând totodată riscul de accidente pe care-l implică executarea manuală;
- evitarea executării transportului de către muncitorii direct productivi;
- deplasarea materialelor în loturi unitare, pe întregul parcurs în procesul de producţie;
- asigurarea unui flux rectiliniu, fără încrucişări şi blocări de circulaţie;
- alegerea celor mai potrivite mijloace şi sisteme de transport, corespunzător naturii
materialelor
şi proceselor precum şi metodelor utilizate;
- flexibilitatea şi eficienţa economică a sistemului de transport.

4.2.4.4.2 Determinarea capacităţii de transport. Balanţa capacităţii de transport

Dacă natura şi caracteristicile materialelor determină tipul mijloacelor de manipulare şi transport

utilizate, volumul şi frecvenţa fluxurilor de materiale condiţionează sistemul de organizare a procesului
de transport propriu-zis, precum şi conducerea acestuia.74
Proiectarea unui sistem organizatoric potrivit şi eficient presupune cunoaşterea volumului de
transport.

73
Ibid.
74
Ibid.,p. 190
 Calculul volumului de transport, exprimat în tone/km, necesită următoarele date75:
- programul de producţie aferent perioadei de calcul (felul şi cantitatea produselor);
- fluxul şi cantitatea materialelor (tone) necesare realizării programului de producţie;
- fluxul materialelor (drumul parcurs din depozitele de materii prime la secţiile şi atelierele de
producţie, între secţii şi ateliere, de la aceasta la depozitele de semifabricate,
materiale
recuperabile şi produse finite);
- distanţa între depozite, secţii şi ateliere (m sau km).
Pentru calculul volumului de transport se poate folosi sistemul de tabele prezentat în
continuare. În tabelul 4.2.4.4.2.1 se calculează cantităţile de materiale ce vor fi transportate din
depozitele de materii prime şi materiale în secţii de producţie. Semnificaţia simbolurilor este următoarea:
mij - cantitatea de materiale transportate în secţiile Si de la depozitele Dj.
(i= 1,2, ....m ; j = 1,2, ...)
Tabelul nr. 4.2.4.4.2.1
Depozite (Dj) D1 D2… …Dn Total materiale
Secţii (Si) primite din depozit
S1 M11 M12 M1n n

M
j =1
ij

S2 M21 M22 M2n n

M
j =1
ij

……… ……… ……… ……… ………

Sm Mm1 Mm2 Mmm n

Mj =1
mj

Total materiale m m m m n

livrate din depozite  M i1

i =1
 M i2
i =1
 M in
i =1
 M
i =1 j =1
ij

În tabelul 4.2.4.4.2.2 se stabilesc cantităţile de materiale care circulă între depozitele de materii
prime şi secţii, între secţii şi depozitele de produse finite. În acest tabel, pe diagonală au fost trecute
materialele primite de la depozitele de materii prime (aşa cum au fost calculate în primul tabel).
Cantităţile de materiale livrate au fost notate cu mmi.
Tabelul 4.2.4.4.2.2
Secţia S1 S2 Sm Total materiale
S1 n m12 m1m n m

M
j =1
ij M + m
j =1
ij
j =1
ij

S2 m21 n m2m n m

M
j =1
2j M
j =1
2j + m j =1
2i

………. ………. ………. ………. ……….

Sm mm1 mm2 n n m

 M mj
j =1
 M mj +  mmi
j =1 j =1

Produse finite Pf1 Pf2 Pfm m

(Pf) P
i =1
n

Materiale Mr1 Mr2 Mrm m

recuperabile M
i =1
n
(Mmr)
Total transport (Q) Q1 Q2 Qm m

Q
i =1
n

75
Ibid.,pp. 190 şi urm.
 Cantitatea totală de materiale ce vor fi transportate pentru fiecare secţie notată cu Qi însumează
toate materialele ce vor fi primite, şi livrările la depozitele de produse finite şi materiale recuperabile.
De pildă, pentru secţia (Sl), cantitatea de transport (Q) reprezintă:
n m
Q1=  M ij +
j =1
m
i =1
ij + Pf1 + Mr1
Totalul materialelor ce se vor transporta în întreprindere este calculat în ultima coloană a tabelului
anterior (Qi).
Cantităţile astfel stabilite sunt ponderate cu distanţele pe care se deplasează (distanţe înscrise într-
o matrice stabilită prin măsurători) calculându-se astfel volumul de transport exprimat în t/km km, după
modelul din tabelul 4.2.4.4.2.3.
Tabelul 4.2.4.4.2.3
Verigi de producţie (secţii) Cantităţi Distanţa Volum de transport
Qi(t) Di(km) Qi ∙ di (t-km)
Depozit D1
S1 Depozit D2
Depozit Mr
Total
S2 Depozit D2
Secţia S1
Total
……….
Total general  Qi  Qi ∙ di

Pentru calculul capacităţii (de regulă anuale) de transport sunt necesare următoarele date76 :
- inventarul mijloacelor disponibile şi utilizabile în perioada de calcul (felul şi numărul lor);
- caracteristicile lor tehnice şi funcţionale (capacitatea unitară la o cursă, viteză de deplasare
etc.);
- condiţii de utilizare (număr de schimburi şi zile lucrătoare, coeficienţi de utilizare a
timpului pe schimb).
Relaţia de calcul a capacităţii de transport anuale (Cta) este:

Cta = Nu ∙ q ∙ Ku ∙ Nc ∙ Ks ∙ Nz ∙ Dmp,
în care:
Nu - reprezintă numărul mijloacelor de un anumit tip (buc);
q - capacitatea unitară de transport la o cursă (t);
Ku - coeficientul utilizării capacităţilor unitare;
Ks - coeficientul schimburilor;
Nz - numărul de zile lucrătoare ale perioadei de calcul (un an);
Nc - numărul de curse (cicluri) pe care le face un mijloc într-un schimb;
Dmp - distanţa medie ponderată (km).
Numărul de curse făcute de un mijloc de transport se calculează astfel:
Ft  Kt 480  Kt
Nc = =
Tm ed Tm ed
unde:
Ft - reprezintă timpul disponibil într-un schimb (480 minute);
Kt - coeficientul utilizării timpului disponibil
med - durata medie a unei curse (min.).
Durata medie a unei curse însumează mai multe categorii de timp astfel:

76
Al. Deaconu, op. cit., pp. 192 - 194.
 Tmed = tî + td + tc + ta,
unde:
tî - timpul necesar unei încărcări a mijlocului de transport;
td - timpul necesar unei descărcări a mijlocului de transport;
tc- timpul cât mijlocul de transport se află în cursă (în deplasare);
ta - timpul de staţionare datorită unor situaţii întâmplătoare (bariere, blocări de circulaţie etc.

Valorile pentru încărcări - descărcări sunt date de caracteristicile funcţionale ale utilajelor în cazul
când acestea sunt manuale.
Timpul cât mijlocul de transport se află în cursă depinde de lungimea itinerarului parcurs (D) şi
viteza de deplasare (V):
D
t=
V
unde:
D - distanţa medie (calculată ca medie aritmetică a distanţelor între toate verigile servite de
mijlocul de transport respectiv);
V - viteza medie (medie aritmetică a vitezelor cu şi fără încărcătură).

Distanţa medie ponderată (Dmp) se calculează astfel:

m

 Q  di
i =1
Dmp = m

 Qi
i =1

Calculul capacităţii de transport se face pe tipuri de mijloace de transport (vehicule). Capacitatea

unei verigi (secţie) va fi dată de suma capacităţilor anuale a tuturor vehiculelor din dotare.
Având volumul de transport şi capacitatea anuală a mijloacelor de transport se poate întocmi
balanţa capacităţii de transport, ca în tabelul 4.2.4.4.2.4.

Tabelul 4.2.4.4.2.4

Verigi (secţii) Volum de Capacitate de dife rente Indice de utilizare a

transport transport capacităţii de
(  Q1di) (Ctai) transport
Excedent (+) Deficit (-)
S1
S2
……..
Total
întreprindere

Balanţa capacităţii de transport poate fi echilibrată, excedentară (când Cta1 >  Q1d1) sau
deficitară (în cazul în care Cta1 <  Q1d1) atât la nivelul secţiilor cât şi al întreprinderii. Deficitele de la
unele verigi (secţii) pot fi compensate cu excedentele de la altele prin redistribuirea mijloacelor.

NOTĂ:

În cazul în care balanţa este deficitară pe întreprindere (chiar şi pe secţii) soluţia nu va fi în

primul rând suplimentarea capacităţii de transport (prin investiţii de exemplu), ci analiza şi valorificarea
oricărei posibilităţi de reducere a volumului de transport, îndeosebi prin raţionalizarea fluxurilor de
materiale.
 4.3 Capacitatea de producţie a întreprinderii

4.3.1 Conceptul şi factorii care influenţează mărimea capacităţii de producţie

Capacitatea de producţie este producţia maximă ce poate fi obţinută de o întreprindere într-o

perioadă dată, pentru o anumită structură şi calitate a producţiei, în condiţiile folosirii depline (intensiv şi
extensiv) a capitalului fix77, putându-se exprima în unităţi naturale, convenţionale sau de timp.
Capacitatea de producţie a întreprinderii nu trebuie confundată cu planul ei de producţie sau cu
producţia efectiv realizată, deoarece acestea din urmă reflectă numai un anumit grad de folosire a
capacităţii de producţie într-o perioadă dată în anumite condiţii tehnico-organizatorice concrete de
desfăşurare a activităţii productive. Nivelul producţiei planificate sau efectiv realizate (P) este, de regulă,
inferior capacităţii de producţie (Cp).
Diferenţa dintre mărimea capacităţii de producţiei şi volumul de producţie planificat sau efectiv,
reprezintă rezerva potenţială de producţie (Rp) a întreprinderii:

Rp = Cp - P

Determinarea capacităţii de producţie se face la nivelul întreprinderii, secţiei, atelierului,

utilajului, subramurii şi chiar la nivel de ramură78.
Factorii care influenţează mărimea capacităţii de producţie sunt:
▪ Mărimea suprafeţelor de producţie şi a parcurilor de utilaje sau caracteristica de lucru
dimensională) a verigii de producţie
În calculul capacităţii de producţie se iau în consideraţie toate suprafeţele de producţie şi întregul
parc de utilaje instalate, aflate în funcţiune în secţiile de producţie de bază, care participă nemijlocit la
obţinerea produselor, neluându-se în calcul utilajele în rezervă.
Aşadar, caracteristica dimensională este dată de dotările de care dispun verigile de producţie.
Capacitatea de producţie se stabileşte în funcţie de veriga conducătoare, adică acel utilaj sau instalaţie
care este de o complexitate deosebită şi care are cea mai mare importanţă pentru desfăşurarea activităţii,
deci determină nivelul producţiei.
▪ Norma tehnică de utilizare intensivă (indicele de utilizare intensivă) exprimă producţia
maximă ce se poate obţine într-o unitate de timp pe unitatea dimensională, caracteristică a utilajului sau
suprafeţei de producţie, respectând regimul tehnologic optim şi calitatea prescrisă a producţiei.
Aceasta se stabileşte pe baza evidenţei existente în cadrul întreprinderii, luându-se în considerare
fie cea mai bună realizare, fie realizările medii din perioada de vârf.
Se determină producţia maximă Qmax pe baza relaţiei:
Qmax = Kd ∙ I ,
în care:
Kd - caracteristica de lucru (dimensională) a verigii de producţie;
I - indicele de utilizare intensivă.
Producţia maximă se calculează în funcţie de două situaţii:
A. - când veriga de producţie este formată din elemente de capital fix de acelaşi fel iar producţia
este omogenă sau se prelucrează din aceleaşi materii prime:
Qmax = r ∙ Qmaxo ,
în care:
Qmax - producţia maximă realizată în perioada precedentă;

77
Victor Ploae, op. cit., p. 93.

78
Ibid., pp. 94 - 97.
 Qor K T
r= şi Qor = d 1 d 1
Qo K do  Tdo
unde:
Qo - producţia obţinută în perioada precedentă;
Qor - producţia din perioada precedentă recalculată;
Kdo, Kd1 - caracteristicile de lucru în perioada precedentă (o) şi în perioada curentă (1);
do, Td1 - timpul disponibil în perioada precedentă (0) şi în perioada curentă (1);

B. - când veriga de producţie este formată din elemente de capital fix care participă la realizarea
mai multor produse:

 + n
Qmax = Qor (l +
100
)∙  Nu
i =1
io ∙ Tei0,

unde:
W1 − Wo
= ∙ 100;
Wo
în care:
 - sporul de productivitate în procente, în perioada curentă faţă de perioada de bază;
 - ponderea factorilor intensivi în creşterea productivităţii;
W0, W1- productivitatea în perioada precedentă (0) şi în perioada curentă (1);
NUIO, Nui1 - numărul de utilaje în structura "i", în perioada precedentă (0) şi în perioada curentă (1);
Teio- timpul efectiv lucrat cu utilajele Nui0;
Tdi1- timpul disponibil al utilajelor.
▪ Norma tehnică de utilizare extensivă exprimă timpul disponibil (Td) de funcţionare a
utilajului sau de folosire a suprafeţei de producţie într-o perioadă precizată de activitate. Fondul de timp
disponibil se stabileşte în funcţie de natura procesului tehnologic şi de specificul activităţii de producţie.
Pentru determinarea fondului de timp disponibil se iau în consideraţie următorii indicatori:
- fondul de timp calendaristic (Tc), care reprezintă timpul maxim (în zile sau ore) în decursul
unei perioade de activitate. Pentru un an de activitate, fondul de timp calendaristic, exprimat în zile, este
de 365 sau, în ore, de 8760 (365 x 24 ore);
- fondul de timp nominal (Tn), care reprezintă timpul (în zile sau ore) de care se poate dispune,
într-o perioadă determinată.
În funcţie de natura procesului tehnologic, de caracterul de continuitate a producţiei, fondul de
timp nominal se poate stabili astfel:
- Pentru întreprinderile cu activitate continuă tot timpul anului, cum sunt cele din industria
siderurgică şi din industria chimică, fondul de timp normal este egal cu fondul de timp calendaristic:
Tn = Tc = 365 zile = 8760 ore;
- Pentru întreprinderile cu activitate discontinuă în cursul anului, cum sunt cele din industria
construcţiilor de maşini, industria uşoară, ş.a., fondul de timp nominal se calculează cu ajutorul relaţiei:
Tn = (Tc - Zn) ∙ ns ∙ ds,
în care:
ns - numărul de schimburi în care se lucrează;
ds - durata unui schimb;
Zn - zile nelucrătoare (sâmbăta, duminica) şi sărbătorile legale (circa 94 zile);
El se poate calcula astfel:
Tn = 365 -94 = 271 zile, sau
Tn = 271 . 24 ore = 6504 ore, în cazul în care se lucrează în trei schimburi a 8 ore/schimb.
- Pentru întreprinderile cu activitate sezonieră, fondul de timp nominal se poate determina cu
ajutorul relaţiei:
T n = Tc - Tîs,
în care:
 Tîs - perioada de inactivitate sezonieră exprimată în zile calendaristice.
- fondul de timp maxim disponibil (Td), reprezintă timpul în care, respectând condiţiile optime
de lucru, se poate asigura folosirea utilajelor şi suprafeţelor de producţie. Pentru determinarea lui, se
porneşte de la fondul de timp nominal din care se scad întreruperile impuse de efectuarea reparării şi
întreţinerii utilajelor (Tr) şi de opririle tehnologice (Tt) potrivit relaţiei:
Td = Tn - (Tr + Tt), sau mai analitic
Td = [Tc - (D + S1 + S)] ∙ ns ∙ ds - (Tr +Tt),
în care:
Tc- timpul calendaristic;
D - duminici;
Sl - sâmbăta liberă;
S - sărbători legale;
ns - număr schimburi de lucru;
ds - durata medie a unui schimb de lucru;
Tr - întreruperi planificate pentru reparaţii şi întreţinere utilaje
Tt - întreruperi cauzate de opririle tehnologice.
- fondul de timp efectiv (Tef) reprezintă timpul în care se folosesc efectiv utilajele şi
suprafeţele de producţie în cadrul fiecărei verigi de producţie, într-o perioadă de activitate.
Determinarea fondului de timp efectiv ia în considerare condiţiile concrete ale desfăşurării
activităţii de producţie, fondul de timp disponibil fiind diminuat corespunzător cu timpul aferent tuturor
întreruperilor efective neplanificate care au existat în perioada de activitate analizată.
Calculul acestui indicator se face după relaţia:
Tef = Td - Tîe , reprezentând timpul de întreruperi efective neplanificate. De regulă Td > Tîe.

4.3.2 Determinarea mărimii capacităţii de producţie şi evaluarea utilizării ei

Particularităţile proceselor de producţie în industrie impun respectarea anumitor principii de bază

pentru determinarea unitară a mărimii capacităţii de producţie la nivelul diferitelor verigi organizatorice
(întreprindere, secţie etc.) şi anume79:
- mărimea capacităţii de producţie a întreprinderii se stabileşte numai în funcţie de unităţile
productive de bază. Unităţile auxiliare, de servire sau anexe pot influenţa, în anumite situaţii, numai
gradul de utilizare a capacităţii de producţie; - mărimea capacităţii de producţie la nivelul întreprinderii se
evaluează începând cu calculul capacităţii de producţie a verigilor inferioare (loc de muncă, grupe de
maşini-unelte, agregate) şi continuând succesiv cu cel al capacităţii de producţie a verigilor de nivel
superior (ateliere, secţii de producţie etc.);
- stabilirea mărimii capacităţii de producţie a fiecărei unităţi de producţie de nivel superior se face
în funcţie de capacitatea de producţie a verigilor componente conducătoare, cu explicitarea locurilor
înguste şi/sau a "excedentelor de capacitate". Veriga conducătoare este considerată acea unitate de
producţie care prezintă o importanţă hotărâtoare pentru executarea produselor, are o complexitate
tehnică deosebită sau o valoare de inventar a utilajelor superioară faţă de celelalte verigi ale
producţiei;
- la determinarea capacităţii de producţie se consideră că există un grad de asigurare normală a
activităţii de producţie cu resurse materiale, energie şi forţă de muncă;
- mărimea capacităţii de producţie are un caracter dinamic, ceea ce impune recalcularea ei
periodică. Pentru stabilirea mărimii capacităţii de producţie trebuie luat în considerare specificul
producţiei, în funcţie de care apar mai multe situaţii:
- Dacă întreprinderea realizează o producţie omogenă, capacitatea de producţie (Cp) se
determină după relaţia:
Cp = Kd ∙ I ∙ Td

79
Victor Ploae, op. cit., pp. 98 şi urm.
 - Dacă capacitatea de producţie este determinată de suprafaţa de producţie, relaţia de calcul
este:
Cp = S ∙ Td ∙ I
sau
S  Td
Cp = ,
s  nt
în care:
S - suprafaţa de producţie folosită;
s - suprafaţa necesară realizării unui produs (suprafaţa ocupată de locul de muncă);
nt - norma de timp pentru realizarea unui produs.
- În cazul proceselor de fabricaţie care se desfăşoară ciclic (pe şarje), capacitatea de producţie
se calculează cu ajutorul relaţiei:
T
CP = Kd ∙ d qc ,
Dc
în care:
Dc - durata unui ciclu de fabricaţie;
qc - producţia unui ciclu de fabricaţie;
Kd - caracteristica dimensională a verigii de producţie.
- În cazul întreprinderilor care realizează produse diferite, dar apropiate din punct de vedere
constructiv şi tehnologic, capacitatea de producţie se stabileşte prin metoda produsului reprezentativ. În
acest scop se parcurg următoarele etape:
1) Se transformă produsele executate într-un produs reprezentativ (acel produs care are ponderea cea mai
mare în timpul total lucrat);
Transformarea se face cu ajutorul unui coeficient de echivalenţă (Ke):
nt
Ke = i ,
nt r
în care:
nti - norma de timp a produsului analizat;
ntr - norma de timp a produsului reprezentativ.
2) Se calculează capacitatea de producţie, exprimată în produsul reprezentativ (Cpr), folosind relaţia:
N T
Cpr = u d
ntr
în care:
Nu - numărul de utilaje care lucrează la produsele respective.
3) Se stabileşte capacitatea de producţie exprimată în produse reale (Cp* ), cu ajutorul relaţiei:
T
Cp* = d
T
Această metodă de stabilire a capacităţii de producţie permite cunoaşterea mărimii producţiei ce
poate fi realizată indiferent de structura de fabricaţie şi la orice moment.
- În cazul verigilor de producţie cu producţia organizată în flux, capacitatea de producţie (Cp) a
unei linii de producţie în flux se calculează ca raport între fondul de timp maxim disponibil al verigii de
producţie (Td) şi tactul liniei în flux (T), potrivit relaţiei:
T
Cp = d
T
- Mărirea capacităţii de producţie are un caracter dinamic datorită schimbărilor intervenite în
condiţiile tehnico-organizatorice în care se desfăşoară procesele de producţie.
Pentru evidenţierea modificărilor care au loc în timpul anului asupra capacităţii de producţie a
întreprinderii se întocmeşte "balanţa de capacitate" şi se calculează indicatorul "capacitatea de producţie
medie anuală" (Cpa), formulându-se următoarea relaţie:
 t fi t fs
Cpa = Cpe + C pint + ΔC* pex + Cpi + Cps
Td Td
în care:
Cpe - capacitatea de producţie existentă în funcţiune la începutul anului;
ΔC* pint - creşterea capacităţii de producţie ca urmare a măsurilor cu caracter intensiv;
ΔC* pex - creşterea capacităţii de producţie ca urmare a măsurilor de ordin extensiv;
Cpi - capacitatea de producţie intrată în funcţiune în timpul anului;
tfi, - timpul de funcţionare al capacităţii de producţie intrate în funcţiune;
Cps - capacitatea de producţie scoasă din funcţiune în timpul anului;
tfS - timpul de funcţionare al capacităţii de producţie scoase din funcţiune;
Td - timpul maxim disponibil în decursul unui an.

Urmărirea capacităţii de producţie în dinamica sa poate fi făcută cu ajutorul balanţei de capacitate.

Balanţa de capacitate conţine o serie de indicatori cu ajutorul cărora se fac aprecieri şi se desprind
concluzii în legătură cu următoarele80:
- excedentul sau deficitul de ore-maşină;
- mărimea capacităţii (capacitatea medie);
- timpul necesar pentru realizarea producţiei planificate; creşterile de capacitate de producţie; - ---
-- ieşirile de capacitate de producţie;
- capacitatea de producţie la sfârşitul anului pe plan;
- gradul de utilizare a capacităţii de producţie; rezervele de capacitate.
Pe baza indicatorilor din balanţa capacităţii se pot stabili locurile înguste (deficitele de capacitate)
şi, respectiv, excedentele de capacitate.
Pentru evaluarea utilizării capacităţii de producţie a întreprinderii sau a unităţilor sale de producţie
se pot determina câţiva indicatori, dintre care mai semnificativi sunt81:

1) Gradul de folosire a capacităţii de producţie (Gfep):

Qef Tef  K def  I ef

Gfep = ∙ 100 = ∙ 100 ,
C pa Td  K d  I

unde indicele "ef" relevă nivelul efectiv realizat.

2) Rezerva de capacitate, care poate fi:

a) rezerva totală de capacitate (Rt):

C pa − Qef
Rt = Cpa – Qef sau Rt = ∙ 100
C pa

b) rezerva intensivă (Ri):

K d ( I − I ef )Td
Ri = ∙ 100
C pa − Qef

c) rezerva extensivă (Re):

K d  I ef (Td − Tef )
Re = ∙ 100
C pa − Qef

80
Victor Ploae, op. cit., p. 101.
81
Ibid., pp. 101 - 102
 d) rezerva parcului de utilaje (Ru):

Tef  I ef ( Pue − Puef )

Ru = ∙ 100
C pa − Qef
Pue - parcul de utilaje existent (în număr de utilaje);
Puef - parcul de utilaje efectiv utilizat (număr de utilaje).
Capitolul V

FUNCŢIA COMERCIALĂ A ÎNTREPRINDERII

Funcţia comercială a întreprinderii are ca obiect asigurarea resurselor materiale şi a

vânzărilor, ea grupând activităţi din domeniul aprovizionării materiale şi cel al desfacerii (vânzării)
produselor finite82:
• În domeniul aprovizionării materiale, întreprinderea îşi stabileşte necesarul de materii prime,
materiale, combustibili, energie etc. din ţară şi din import, cu termene de livrare, îşi dimensionează
stocurile de producţie, încheie contracte economice cu diverşi furnizori, efectuează recepţia bunurilor
aprovizionate şi depozitarea acestora.
• În domeniul desfacerii (vânzării), întreprinderea încheie contracte cu diverşi beneficiari pentru
produsele din domeniul său de activitate, urmăreşte şi livrează mărfurile la termenele şi conform clauzelor
contractuale stabilite, prospectează piaţa şi negociază vânzarea produselor sale.
În general, activitatea comercială a întreprinderii este condusă de o direcţie sau de un serviciu de
specialitate.

5.1 Variabile de bază cu care se operează în politicile comerciale ale întreprinderilor

Variabilele de marketing regrupate în cadrul marketingului -mix privesc următoarele elemente83

▪ Diferenţierea produsului şi studiul comercial al acestuia
●Diferenţierea produsului este dată, în primul rând, de caracteristicile intrinseci ale acestuia
(componentele materiale) şi de serviciile pe care le aduce în procesul consumului.
Un produs poate fi diferenţiat prin gama din care face parte. Aceasta din urmă reprezintă un
ansamblu de produse care satisfac aceeaşi categorie de nevoi sau care sunt vândute aceleiaşi categorii de
consumatori, printr-un punct de vânzare.
Apoi, un produs se poate diferenţia mai subtil, faţă de alte produse concurente, oferind un element
distinctiv care nu schimbă însă cu nimic serviciul folosit sau folosinţa produsului. Această diferenţiere
denumită "pregnanţă" este bazată, în principal, pe estetica produsului (formă, culoare); ea constituie un
argument comercial.
Diferenţierea produselor se poate referi şi la atribute distinctive protejate prin lege; este vorba de
marcă, în cele trei variante ale sale: marca producătorului, marca distribuitorului şi marca de produs.
●Studiul comercial al produsului urmăreşte adaptarea acestuia la diferitele categorii de nevoi şi
de clientelă pe care trebuie să le satisfacă. Acest studiu se realizează în două etape, şi anume: etapa de
concepţie şi etapa de control sau testare a produsului.
- În etapa de concepţie, produsul trebuie să fie conceput din punct de vedere tehnic pe baza
nevoilor. El urmează să satisfacă condiţii de performanţă (putere, longevitate, siguranţă), de
estetică şi confort, de noutate etc.
- În etapa de control sau de testare a produsului, întreprinderea va trebui să verifice eficacitatea
comercială a produsului. Dintre tehnicile folosite în acest sens menţionăm: piaţa - test, consumatorii
- test şi testele comparative.
- piaţa - test constă în lansarea unui produs nou într-o zonă geografică dată, înregistrându-se
reacţiile cumpărătorilor, ceea ce permite reorientarea acţiunii comerciale;
- tehnica consumatori - test se referă la prelevarea unui eşantion de consumatori - tip pentru un
produs, eşantion interogat sistematic în scopul ameliorării caracteristicilor produsului sau acţiunii
comerciale;

82
Victor Ploae, Economia întreprinderii, Ed. ExPonto, Constanţa, 2000, p. 103
83
Ibid., pp. 105- 115.
 - testele comparative urmăresc perceperea meritelor distinctive ale produsului în raport cu alte
produse, în scopul alcătuirii de argumente pentru acţiunea comercială (pregnanţă, avantaje de preţ,
de utilizare, de estetică etc.).
● Distribuţia produselor
Reţeaua de distribuţie este reprezentată de ansamblul circuitelor care permit ajungerea
produsului la consumatorul, respectiv utilizatorul său final.
Circuitul de distribuţie este constituit din ansamblul intermediarilor situaţi între producător
şi consumatorul (utilizatorul) final. Intermediarii includ: negociatorul, angrosistul şi detailistul.
▪ Negociatorul intervine pentru a facilita tranzacţiile între producător şi distribuitori. În rândul
negociatorilor se deosebesc: comisionarii, mandatarii etc.
▪ Angrosistul cumpără cantităţi mari, se ocupă, în general, de stocarea produselor şi de vânzarea
lor către detailişti. El îndeplineşte anumite funcţii, fie în locul producătorului, fie în locul detailistului şi
devine cu atât mai indispensabil cu cât producătorii şi detailiştii sunt mai numeroşi şi mai dispersaţi.
▪ Detailistul vinde consumatorului final. El poate fi un mic comerciant independent, un
concesionar, un mare magazin, o întreprindere de vânzare prin corespondenţă etc.
In practica comercială există mai multe combinaţii de intermediari, al căror număr defineşte lungimea
circuitului de distribuţie. Din acest punct de vedere se deosebesc trei tipuri principale de distribuţie84:

a) Circuit de distribuţie lung (cu cinci nivele):

1) Producător → 2) Angrosist → 3) Negociator → 4) Detailist → 5) Consumator
Acest tip de circuit este adoptat în cazul produselor de larg consum, foarte răspândite;
inconvenientul său îl reprezintă creşterea preţului final de vânzare, prin prelevarea de marje de profit la
fiecare nivel al circuitului.

b) Circuit de distribuţie scurt (cu trei nivele):

1) Producător → 2) Detailist → 3) Consumator
In acest caz întreprinderea se adresează direct unor reţele de detailişti, prin intermediul
reprezentanţilor săi.
c) Circuit de distribuţie ultrascurt (vânzare directă):
1) Producător → 2) Consumator
Întreprinderea se adresează, în acest caz, direct consumatorului (utilizatorului) final85.

84
Ibid
85
Cf.Ibid., p. 108"Marile întreprinderi producătoare de bunuri şi servicii să-şi păstreze iniţiativa în ceea
ce priveşte distribuţia produselor lor. Dar, datorită varietăţii produselor şi dispersării clientelei, nu pot să-şi
vândă singure produsele; aceasta se datoreşte şi faptului că investirea în construcţia de magazine proprii
costă foarte mult. De aceea, ele procedează uneori la o integrare a distribuitorilor (îndeosebi a angrosiştilor)
prin două tehnici: concesionarea şi franşiza.
• Concesionarul vinde produsele fabricantului primind din partea acestuia asistenţă în probleme de
gestiune.
• Franşizorul (producătorul) se asociază cu detailiştii care sunt comercianţi individuali şi prelevă un
drept de intrare şi o marjă.
▪ Franşizantul (detailistul) primeşte în schimb asistenţă, sfaturi, beneficiază de acţiuni comerciale şi de politica de
marcă a producătorului.
O problemă importantă o reprezintă alegerea circuitelor de distribuţie. Rezolvarea ei depinde,
în primul rând, de natura clienţilor. De exemplu, combinele muzicale stereo nu se distribuie la fel ca
pachetele de cafea. În al doilea rând, alegerea depinde de politica întreprinderii referitoare la dorinţa de a
stăpâni şi controla distribuţia. Astfel, un circuit mai scurt permite o bună stăpânire a distribuţiei, păstrând
un contact strâns cu distribuitorul final (detailistul) sau chiar cu consumatorul, respectiv utilizatorul final.
Dimpotrivă, un circuit lung îndepărtează pe producător de piaţa sa. Aceasta nu constituie întotdeauna un
inconvenient dacă produsul este bine cunoscut sau "prevândut" prin publicitatea producătorului. În al
treilea rând, alegerea circuitelor de distribuţie depinde de interesul întreprinderii de a crea noi circuite.
 - Preţul
Atunci când trebuie să fixeze preţurile produselor proprii, întreprinderea urmează să aibă în vedere
mai multe restricţii:
- Existenţa unui preţ al pieţei care poate fi impus firmei.
În condiţiile unei concurenţe perfecte, pe piaţă se formează un preţ unic pe care o întreprindere
oarecare nu-l poate depăşi, deoarece fixarea unui preţ superior ar determina consumatorii să se adreseze
concurenţilor;
- Fixarea unor limite de preţ de către stat.
În anumite împrejurări (perioade de penurie sau, dimpotrivă, de abundenţă) din diverse motive (de
exemplu, lupta contra inflaţiei) statul poate interveni în economie, fie îngheţând preţurile, fie fixând
anumite valori sau marje de profit; astfel firmele nu mai dispun de nici o libertate;
♦ Dominarea de către o firmă puternică a unei întregi ramuri. În acest caz, celelalte
întreprinderi nu au nici o posibilitate decât să-şi alinieze propriile preţuri la
cele ale liderului;
♦ Existenţa unor acorduri, adesea tacite, ale firmei cu alţi parteneri, în cadrul unei asociaţii
profesionale sau de tip cartel.
Întreprinderea are două posibilităţi de abordare şi fixare a preţului produselor sale: fie pe bază
psihologică, fie pe bază economică86:
- Determinarea preţului psihologic. Acesta rezultă dintr-o analiză a nevoilor, dorinţelor şi a
capacităţii clientelei. Preţul psihologic este rezultatul echilibrului dintre avantajele şi inconvenientele unui
"preţ prea scăzut " şi cele ale unui "preţ prea ridicat".
Dacă preţul este prea ridicat, o cerere potenţială la acest preţ nu poate fi valorificată de
întreprindere şi va fi preluată de concurenţă; în plus preţul prea ridicat mai poate fi asociat uneori şi cu o
complexitate înaltă a produsului ceea ce poate conduce la reticenţe din partea eventualilor utilizatori.
Dacă preţul este prea scăzut, piaţa riscă să fie pierdută, în măsura în care consumatorul asociază
preţul scăzut cu produsele de slabă calitate.
În general, fixarea preţului psihologic este o operaţiune extrem de dificilă şi riscantă. Punctul
esenţial de care se va ţine seama în fixarea preţului rămâne nivelul preţurilor produselor concurente care
satisfac aceeaşi nevoie.
- Determinarea preţului economic. Preţul justificat din punct de vedere economic este acela care
permite obţinerea celei mai bune utilizări a resurselor întreprinderii în funcţie de obiectivul de rentabilitate
urmărit.

• Publicitatea şi promovarea vânzărilor

● Publicitatea reprezintă ansamblul mesajelor destinate consumatorului efectiv sau potenţial, al
unui produs sau grup de produse, mesaje emise prin sunete sau prin semne, percepute auditiv şi/sau vizual,
în scopul influenţării alegerii în favoarea produsului.
Publicitatea (reclama) a fost practicată în toate timpurile, atributul său esenţial fiind marca (nume,
semn, muzică, desen), cea care permite vânzătorului să se facă imediat cunoscut clientului.
Publicitatea poate avea mai multe obiective, astfel:
- să facă cunoscut un produs nou;
- să relanseze sau să menţină vânzarea unui produs cunoscut;
- să facă cunoscută o nouă marcă (de producător sau de distribuitor);
- să facă cunoscut producătorul şi să evidenţieze legătura acestuia cu produsele pe care le vinde.
De asemenea, publicitatea poate avea mai multe ţinte, denumite şi receptori, ca de exemplu:
- clienţii vechi, care trebuie menţinuţi;
- clienţii potenţiali, care trebuie detectaţi;

Astfel, diferite întreprinderi pot recurge la diversificarea circuitelor pentru a sesiza toate oportunităţile de
vânzare şi avantajele anumitor circuite."
86
Victor Ploae. op. cit., ibid
 - clienţii concurenţei, care trebuie convinşi;
- publicul, în general, care trebuie informat.
● Promovarea vânzărilor este acţiunea la locul de vânzare, alta decât publicitatea propriu-zisă,
care are ca obiectiv influenţarea cererii. Acţiunea de promovare este mult mai activă, mai presantă şi mai
sporadică decât acţiunea publicitară. Ea are loc cu ocazia lansări unui produs nou sau relansării unui
produs vechi.
Promovarea vânzărilor poate fi rezolvată cu ajutorul vânzătorilor şi al personalului calificat în
acţiuni de promovare (animatori, decoratori). Ea mai poate fi realizată şi prin intermediul distribuitorilor.
Acţiunile de promovare pot fi clasificate astfel:
- vânzări cu avantaje suplimentare pentru cumpărător (oferte la preţ special, vânzări cu prime şi
cadouri, jocuri - concursuri);
- operaţiuni de animare şi de promovare la locul de vânzare (demonstraţii privind produsele,
distribuirea de prospecte publicitare, jocuri şi concursuri organizate la locul de vânzare, sau cu ocazia
târgurilor);
- asistenţa acordată distribuitorilor în ceea ce priveşte prezentarea produselor, gestiunea
spaţiilor interioare etc. Ansamblul acestor operaţiuni, care au ca obiect localizarea şi prezentarea
produselor în măsură să favorizeze cumpărarea, poartă denumirea de merchandising.

5.2. Ciclul de viaţă al produsului

Ciclul de viaţă al unui produs reprezintă tocmai existenţa acestuia, de la concepere şi până la
ieşirea de pe piaţă, când parcurge mai multe faze87 :
a)Faza de studiu. Ideea cu privire la un produs nou pe care trebuie să-l fabrice întreprinderea, idee
care este lansată de obicei de compartimentele de marketing, impune efectuarea unor serii de operaţii ce
angajează numeroase funcţii ale întreprinderii. Este vorba în principal de: concepere, testare, pregătirea
fabricaţiei, aprovizionări, achiziţionarea şi amenajarea echipamentelor industriale etc. Întreprinderea
angajează, deci, mijloace materiale, financiare şi umane, fără recuperarea lor imediată.
b)Faza de lansare. În această fază, produsul nou îşi creează o piaţă datorită calităţilor sale
intrinseci, a necesităţilor nevoilor pe care este în măsură să le satisfacă şi a investiţiilor comerciale care
constau în publicitate şi promovare. Volumul vânzărilor este destul de redus, deoarece se aşteaptă ca
produsul să-şi dovedească calităţile. Masa beneficiilor adusă de noul produs este redusă.
c)Faza de creştere. În acest stadiu produsul şi-a creat o piaţă şi vânzările cresc într-un ritm
accelerat; el aduce beneficii ridicate chiar dacă marja unitară se reduce.
d)Faza de maturitate. În acest stadiu, vânzările continuă să crească, dar din ce în ce mai lent, şi
sfârşesc prin a stagna. Beneficiile sunt mari, dar masa lor se stabilizează. Se spune că piaţa este "saturată";
ea nu mai reacţionează decât foarte slab la acţiunile de publicitate şi promovare.
e)Faza de declin sau de îmbătrânire. În această fază, cererea este în regres şi piaţa se restrânge.
Atât vânzările cât şi profiturile scad. Cele cinci faze menţionate mai sus sunt ilustrate grafic în figura
5.2.1.

87
Victor Ploae, op. cit., pp. 114 - 116.
 Maturitate
Cerceta Declin
Studi re
u Lansar
Concepţi e
e vânzăr
i

beneficii

Fig. 5.2.1. - Fazele ciclului de viaţă al produsului

[Sursa: Victor Ploae, op. cit., p. 114]

Fiecărei faze a ciclului de viaţă al produsului îi corespunde o politică comercială specifică:

În faza de lansare, întreprinderea are de ales între patru tipuri de politici rezumate astfel (tabel 5.2.1.):

Tabel 5.2.1.
Preţ Publicitate - Promovare
puternică slabă
Ridicat Politică pentru produse de înaltă calitate. Politică de penetrare selectivă sau de „luare
Trebuie dezvoltată o politică de a caimacului pieţei” pentru maximizarea
diferenţiere a produsului. beneficiilor pe termen scurt.
scăzut Politică de penetrare masivă. Politică pentru produse de calitate modestă
Lărgirea pieţei pentru a se atinge un nivel pentru a nu atrage concurenţii potenţiali şi
rentabil al producţiei pentru a maximiza beneficiile pe termen
lung.
[Sursa: Ibid., p. 115]

Adoptarea unei politici de preţ ridicat presupune existenţa unei clientele capabile să accepte acest
preţ, clientelă care să se diferenţieze de ceilalţi consumatori. Dimpotrivă, adoptarea unei politici de preţ
scăzut, pentru lărgirea pieţei, presupune o sensibilitate ridicată a cumpărătorului la preţ.
În faza de creştere, concurenţa devine ridicată şi preţurile au tendinţa de scădere. Întreprinderea
va trebui să-şi menţină eforturile de publicitate - promovare, în primul rând, pentru a convinge
cumpărătorul şi mai puţin pentru a se face cunoscută. Ea va trebui să lupte contra concurenţei prin
ameliorarea produselor sale odată cu vânzările.
 În faza de maturitate, concurenţa devine din ce în ce mai acută datorită excedentelor de capacităţi
de producţie (oferta depăşeşte cererea). Pot fi avute în vedere două politici:
- intensificarea publicităţii şi promovării, dar cu riscul scăderii beneficiilor;
- modificarea radicală a produsului prin inovaţie, conferindu-i mai multe utilizări şi, prin urmare,
vânzarea pe noi pieţe.
În faza de declin, întreprinderea trebuie să se hotărască dacă menţine sau retrage de pe piaţă
produsul. În primul caz, ea poate beneficia de o sporire a vânzărilor în măsura în care concurenţii săi s-au
retras. Hotărând să-şi reducă cheltuielile de publicitate, ea mai poate să obţină beneficii substanţiale dintr-
un produs care are "viaţa în crepuscul". În al doilea caz, ea va trebui să-şi pregătească dinainte lansarea de
produse noi şi să elaboreze o nouă strategie.

5.3. Activitatea de aprovizionare tehnico - materială şi de gestiune a stocurilor

5.3.1. Asigurarea şi gestiunea resurselor materiale: conţinut şi parametri

Organizarea activităţii de aprovizionare cu resurse materiale cum sunt: materiile prime, materialele,
combustibilii, energia, apa, utilajele, piesele de schimb etc. condiţionează buna desfăşurare a procesului de
producţie dintr-o unitate economică.
Activitatea de aprovizionare tehnico - materială sau de asigurare şi gestiune a resurselor materiale
poate fi privită ca o succesiune de decizii ce au drept scop asigurarea şi punerea la dispoziţia
consumului a resurselor materiale necesare în cele mai eficiente condiţii de calitate şi de preţ88.
Altfel spus, asigurarea şi gestiunea resurselor materiale au rolul de arbitru între interesele
propriului sistem, din punct de vedere al consumului (cât mai bun şi cât mai ieftin) şi cele ale furnizorilor
(cât mai scump şi cât mai uşor de produs).
Activitatea de asigurare şi gestiune a resurselor materiale revine departamentului de
aprovizionare, care, indiferent de sistemul de organizare (funcţional, pe grupe de materiale, în funcţie de
destinaţia de consum sau mixt), are drept sarcini următoarele:
- asigurarea completă, complexă şi la timp a unităţii economice cu mijloace de muncă şi obiectele
muncii;
- asigurarea condiţiilor optime de depozitare a resurselor materiale;
- alimentarea raţională a locurilor de muncă cu resursele materiale necesare;
- utilizarea raţională a resurselor materiale, astfel încât să se respecte normele de consum stabilite
şi stocurile de producţie determinate.
Activitatea în cauză este condiţionată de următorii parametri89:
♦ Mărimea capitalului disponibil pentru a fi investit în stocuri. O decizie de cumpărare sau de stocare
reprezintă imobilizare de capitaluri financiare, capitaluri aflate în concurenţă, la nivelul întreprinderii, (şi)
cu alte utilizări.
♦ Consumul pe perioade (volumul şi regularitatea sa). O bună politică de aprovizionare şi, prin urmare,
o bună gestiune a stocurilor nu pot fi concepute decât pe baza unei cât mai bune previziuni a ieşirilor,
adică:
- previziunile vânzărilor de mărfuri, stabilite prin anchete sau extrapolări, pornind de la analiza
vânzărilor în perioadele precedente;
- previziunea producţiei, pornind de la programele de producţie, dacă este vorba de materiale,
piese sau utilaje necesare fabricaţiei.
♦ Costurile. Acestea au în vedere: costul cu stocarea (cu păstrarea stocurilor); costul cu derularea
comenzilor; costul de penurie.
- Costul cu stocarea apare datorită faptului că operaţia de stocare antrenează cheltuieli care pot să
se ridice până la 30 % din valoarea produselor stocate, incluzând:
- cheltuieli de depozitare (amortismentul clădirilor şi al echipamentului, asigurările,
salariile personalului, întreţinerea depozitelor etc.);

88
Gh. Cârstea, Fl. Pârvu, op. cit., p. 64
89
Victor Ploae, op. cit., pp. 125 - 127.
 - deprecierea sau deteriorarea produselor stocate;
- costul financiar, care rezultă din imobilizarea capitalului (dobânzi).
- Costul cu derularea comenzilor cuprinde: cheltuielile administrative ocazionate de
aprovizionare; costul livrării etc.
- Costul de penurie are în vedere o eventuală ruptură de stoc, care este întotdeauna o situaţie
păgubitoare pentru întreprindere, astfel:
- dacă este vorba de mărfuri, întreprinderea va trebui să ia în considerare costul vânzărilor ratate,
exceptând situaţia în care ea are certitudinea că va obţine o amânare a livrării din partea clientului;
- dacă este vorba de materiale, de accesorii sau de piese de schimb, se va lua în considerare costul
opririi fabricaţiei.

♦ Condiţiile de cumpărare. Acestea se referă la:

- durata de aprovizionare, adică timpul care separă comanda de livrare;
- politica de remiză a furnizorilor; remizele asupra preţurilor de cumpărare au o incidenţă
directă asupra volumului şi numărului de comenzi.

♦Natura produselor. O politică de aprovizionare trebuie să ţină cont de natura produselor stocate; va
trebui, deci, să se procedeze la analiza stocurilor. Ca excepţie, nu se stochează un produs pe care
întreprinderea îl foloseşte rar şi a cărei durată de aprovizionare este foarte scurtă90.

5.3.2. Programul de aprovizionare

Programul de aprovizionare tehnico - materială cuprinde două părţi:

I. necesarul de resurse materiale;
II. sursele de acoperire a necesarului de resurse materiale.
Conţinutul său este redat sintetic în tabelul 5.3.2.1.

Tabelul 5.3.2.1.

I. Necesarul de resurse materiale II. Sursele de acoperire a necesarului de resurse

materiale
• necesarul propriu-zis pentru fabricarea • stocul de la începutul perioadei de program sau
producţiei programate (Np); gestiune
• stocul de la sfârşitul perioadei de gestiune (Sî);
(Sf): • resursele interne ce pot fi utilizate în cursul
• necesarul total de resurse materiale (Nt). anului (Ri);
• necesarul de aprovizionat (Na).

90
Conf. Ibid., p. 127: În general, dacă numărul de articole stocate este mare, nu este posibil să se urmărească toate articolele cu aceeaşi
vigilenţă; de aceea, este necesar să se repartizeze articolele după importanţa lor pentru întreprindere. În acest sens se folosesc: tehnica analizei
ABC şi tehnica celor 20 - 80.
In cazul tehnicii de analiză ABC, articolele sunt clasificate după criteriul valorii stocului lor. Analiza datelor statistice arată că în
numeroase cazuri, articolele se împart în trei grupe:
grupa A: un număr mic de articole, reprezentând un procent ridicat din valoarea globală a stocurilor;
grupa B: un număr mediu de articole, reprezentând un procent mediu din valoarea globală a stocurilor;
grupa C: un număr mare de articole, reprezentând un procent redus din valoarea globală a stocurilor. Articolele din grupa A
imobilizează, deci, sume mari de bani şi trebuie să fie urmărite în mod individual. Articolele din grupa B pot face obiectul unui control global
şi la intervale mai mari de timp. În sfârşit, articolele din grupa C sunt urmărite anual; de exemplu o singură comandă va acoperi nevoile unui
an.
În cazul tehnicii celor 20 - 80, articolele sunt clasificate după criteriul valorii ieşirilor anuale; şi în acest caz, un număr mare de
observaţii a permis să se constate că până la 20 % din articolele stocate asigură până la 80 % din valoarea consumului anual al tuturor articolelor
(de unde numele de tehnica 20 - 80).
Cel ce gestionează stocurile se va concentra mai puţin asupra articolelor rar utilizate, dacă absenţa lor nu riscă să împiedice
funcţionarea utilizatorilor (de exemplu, cazul pieselor de schimb care cer un anumit termen de aprovizionare şi a căror utilizare este
imprevizibilă).
 Pentru ca activitatea generală a întreprinderii să se desfăşoare în bune condiţii, trebuie să existe un
echilibru perfect şi stabil între necesarul de resurse materiale şi sursele de acoperire a acestui necesar, pe
întreaga perioadă de gestiune.
Acest echilibru se exprimă prin relaţia:

Np + Sf = Sî + Ri + Na

Necesarul total de Sursele totale de

resurse materiale = acoperire a
(Nt)
necesarului (Stot)

Orice abatere de la această egalitate determină fie imobilizări nejustificate de resurse materiale, fie
apariţia lipsei de materiale. Ambele stări generează consecinţe nefavorabile pentru întreprindere.
Elaborarea programului de aprovizionare presupune fundamentarea fiecărui indicator în parte91:
♦ Necesarul propriu-zis de materiale pentru fabricarea producţiei programate (Np) se poate
determina prin mai multe metode:
- Metoda calculului direct presupune determinarea necesarului propriu-zis (Np), astfel:

n
Np = Q
i =1
i ∙ nci

în care:
Qi - cantitatea de produse programată din produsul de tip "i";
i = 1, ..., n - reprezintă tipuri de produse ce folosesc materialul respectiv;
nci - norma de consum specific de aprovizionare la materialul ce se consumă dintr-un produs de tip
"i".
Metoda calcului direct, bazându-se pe cunoaşterea producţiei fizice programate şi pe normele de
consum specific de aprovizionare cu motivare tehnico - economică, conduce la determinarea unei mărimi
reale pentru indicatorul Np.
- Metoda calculului prin analogie, se foloseşte arunci când nu se cunosc normele de consum
specific de aprovizionare la materialele şi produsele respective, din acest motiv utilizându-se normele de
consum specific la alte produse asemănătoare, analoage, conform următoarei relaţii:

Np = Q ∙ nca ∙ K
în care:
Q - reprezintă volumul de producţie programat dintr-un anumit tip de produs;
nca - norma de consum specific de aprovizionare pentru materialul respectiv la produsul analog;
K - coeficientul de corecţie ce reflectă deosebirile existente între cele două tipuri de produse (de
greutate, de mărime, complexitate).
- Pentru cazurile în care în programul de producţie sunt prevăzute un număr mare de sortimente
din acelaşi tip de produs se poate utiliza metoda de calcul pe baza sortimentului tip. În acest scop se
determină mai întâi sortimentul tip, respectiv acel sortiment a cărui normă de consum este cea mai
apropiată de norma de consum medie ponderată, calculată pentru întreaga gamă de sortimente. Necesarul
propriu-zis de materiale se va calcula astfel:

91
Victor Ploae, op. cit., pp. 129 - 132
 n
Np = Q
i =1
i ∙ ncst

în care:
Qi - reprezintă volumul de producţie din sortimentul de producţie de tipul "i" (i -1,.. n sortimente);
ncst - norma de consum la sortimentul tip.
♦ Un alt indicator al programului de aprovizionare tehnico - materială îl constituie stocul de la
sfârşitul perioadei de gestiune (Sf). Acest stoc este egal ca mărime cu stocul de siguranţă.
Este recomandabil ca fiecare unitate economică să-şi calculeze o serie de categorii de stocuri de
resurse materiale92:
a) Stocul curent (Se) reprezintă cantitatea de material necesară pentru asigurarea continuităţii
procesului de producţie între două aprovizionări succesive cu materialul respectiv de la furnizori, în
condiţii normale de activitate.
Mărimea stocului curent la un anumit material se calculează astfel:
Sc = Cmz • T,
în care:
Cmz - consumul mediu zilnic din respectivul material;
T - intervalul mediu de timp, în zile între două livrări succesive.
Consumul mediu zilnic se determină prin raportarea necesarului propriu-zis de material pentru
îndeplinirea programului de producţie la numărul de zile lucrătoare din perioada respectivă de program.
Intervalul mediu de timp dintre două livrări succesive este prevăzut în contractele de aprovizionare
încheiate cu furnizorii.
b) Stocul de siguranţă (Ssig) reprezintă acea cantitate de materiale ce trebuie să existe în unitate
pentru a se folosi în producţie atunci când se epuizează stocul curent, iar materialele comandate nu sosesc
la termenele prevăzute de la furnizori. Stocul de siguranţă dintr-un anumit material se determină astfel:
Ssig = Cmz -(t1 + t2 + t3),
în care:
t1 - timpul necesar stabilirii legăturii cu furnizorii şi pentru pregătirea de către aceştia a unui lot de
livrare;
t2 - timpul necesar transportului materialelor de la furnizor la beneficiar;
t3 - timpul pentru descărcarea, recepţionarea şi înmagazinarea materialului.
c) Stocul de pregătire (Spr) sau de condiţionare este necesar la acele unităţi economice unde
materiile prime trebuie să fie supuse unei pregătiri prealabile intrării în procesul de producţie. Mărimea
stocului de pregătire la un anumit material se determină astfel:
Spr = Cmz • tpr,
în care:
tpr - timpul de pregătire (condiţionare) pentru acel material.

NOTĂ:
Stocul total se determină astfel:
St = Se + Ssig + Spr
unde: St = stocul total
Se = stocul curent
Ssig = stocul de siguranţă
Spr = stocul de pregătire
d) In unele unităţi economice se determină şi stocurilesezoniere (Ssez), care reprezintă cantităţile
de materiale destinate asigurării continuităţii şi desfăşurării normale a producţiei, în cazul condiţiilor
sezoniere de producţie, aprovizionare sau transport.
Stocul sezonier la un anumit material se calculează după următoarea relaţie:
Ssez = Cmz • tî,

92
O importanţă deosebită pentru activitatea unei unităţi economice o reprezintă stabilirea unor mărimi optime a stocurilor de materiale. Un nivel
sub cel necesar al stocurilor, duce la stagnări în desfăşurarea procesului de producţie, iar stocuri mai mari decât cele necesare duc la formarea
stocurilor supranormative (imobilizări de resurse), ceea ce influenţează negativ activitatea economic - financiară a unităţii.
 în care:
tî - timpul de întreruperi, în zile calendaristice, în aprovizionarea cu materialul respectiv.
♦ Indicatorul final din partea de necesar de resurse materiale a programului de aprovizionare
tehnico - materială îl reprezintă "necesarul de materiale" (Nt), determinat astfel:
Nt = Np + Sf
După ce s-a fundamentat partea de necesar a programului de aprovizionare tehnico - materială
urmează să se stabilească sursele de acoperire a acestui necesar.
♦ O primă sursă o constituie stocul de materiale de la începutul perioadei de program (Sî).
Acest stoc reprezintă cantitatea de material ce se prelimina să existe în unitate la începutul perioadei de
gestiune, mărimea sa determinându-se după următoarea relaţie:
Sî = Sex + I- C ,
în care:
Sex - stocul de materiale existent în momentul elaborării programului de aprovizionare, stabilit pe
baza inventarierii;
I - intrările de materiale din momentul elaborării programului de aprovizionare şi până la
începutul perioadei de program (de gestiune);
C - consumul de materiale estimat în acelaşi interval de timp.

NOTĂ:
Programul de aprovizionare se elaborează înaintea perioadei propriu-zise de program, fapt ce necesită
preliminarea intrărilor şi consumurilor în anul următor şi până la sfârşitul anului curent.

♦ O altă posibilitate de acoperire a necesarului total de materiale o reprezintă resursele interne (Ri) ce
pot fi folosite în cursul anului ca urmare a recuperării unor materiale prin reproiectarea produselor etc.

♦ Sursa principală pentru acoperirea necesarului total de materiale o reprezintă aprovizionarea de la

furnizori; în acest scop se determină indicatorul necesarului de aprovizionare de la furnizori (Na)93:

Na = Np + S f - S î - R i

5.3.3. Gestiunea stocurilor de producţie

Stocul de producţie reprezintă o cantitate de resurse, care este rezultatul unei cereri şi al unei
oferte, a unui mod de organizare a activităţii de asigurare a activităţii de asigurare materială şi care
trebuie să asigure consumul între două reaprovizionări; necesitatea existentei acestuia este determinată
de94:
▪ necoincidenţa în timp şi spaţiu a producţiei şi consumului de resurse;
▪ existenţa anumitor incertitudini în ce priveşte asigurarea cu resurse şi care fac necesară existenţa
unor stocuri de resurse materiale, cum ar fi:
- stocul de siguranţă - pentru incertitudini în ce priveşte consumul, cantităţile livrate şi timpul de
livrare;
- stocurile speculative - pentru eliminarea unor influenţe negative ale creşterii preţurilor etc.
▪ existenţa unor ritmuri diferite dintre producţie (consum) şi asigurare. Astfel, consumul se poate
aprecia că este practic continuu, în timp ce asigurarea este la anumite intervale de timp.

5.3.3.1. Sisteme de gestiune a stocurilor de producţie

93
Pentru cantitatea de material ce reprezintă necesarul de aprovizionare unitatea economică trebuie să încheie contracte de
aprovizionare cu furnizorii interni sau externi.
94
Gh. Cârstea, FI. Pârvu, op. cit., p. 68. l4Ibid.,pp. 70-71.
 Sistemele de gestiune a stocurilor se diferenţiază în funcţie de natura consumului (constant sau
variabil) şi de intervalul de timp la care se manifestă cererea de reaprovizionare (intervalul dintre două
aprovizionări succesive) care la rândul lui poate fi constant sau variabil.
În funcţie de cei doi factori, vor rezulta patru tipuri de gestiune a stocurilor95.

♦ Sistemul cu cerere constantă la intervale egale (Ce - Te)

Se caracterizează printr-un consum constant în timp drept, în care la intervale egale de timp se cer
(se comandă) cantităţi egale (fig. 5.3.3.1.1.).

nive
l
de
stoc
n1 n2 n3 n4

timp
T1 T2 T3
T4
Fig. 5.3.3.1.1.
[Sursa: Gh. Cârstea, FI. Pârvu, op. cit., p. 70.]

Deci: Ti = T2 = ...Tn
n1 = n2 = ... nn
nn - cerere în perioada "n";
Tn - intervalul de timp pentru care se asigură consumul din cadrul stocului (la care se reînnoieşte
stocul).

• Sistemul cu cerere constantă la intervale variabile

Se caracterizează printr-un consum variabil în timp drept pentru care se pot comanda (cere)
cantităţi egale, dar la intervale neegale de timp (fig. nr. 5.3.3.1.2.).

Fig. 5.3.3.1.2.
[Sursa: Ibid.]

95
Ibid.,pp.70-71
 Deci: ni = n2 = ... nn
T1 ≠ T2 ≠ ….≠ Tn

Comenzile se lansează în momentul în care nivelul stocului >e situează la nivelul punctului de
comandă.

• Sistemul cu cerere variabilă la intervale constante de timp

Se caracterizează prin existenţa unui consum neuniform în timp, ceea ce face ca pentru perioade de
timp egale să se consume cantităţi diferite, ce determină cantităţi variabile necesare pentru completarea
stocului (fig. 5.3.3.1.3.)

Fig. 5.3.3.1.3.
[Sursa: lbid., p. 71]

Deci: T1 = T2 = T3 = .. .Tn
n1 ≠ n2 ≠ ... nn deoarece:
ni = S – Siex ,
în care:
S - stocul de producţie normat;
Siex- stocul existent în momentul sosirii unei noi comenzi.
Comenzile se lansează la intervale de timp constante, comandându-se cantităţi variabile.

• Sistemul cu cerere variabilă la intervale variabile de timp

Se caracterizează prin existenţa unui consum variabil pe unitatea de timp şi cu o cerere variabilă
în timp.
Aceasta determină ca în funcţie de consumul corespunzător anumitor perioade să existe un nivel
variabil al stocului, ceea ce face ca pentru recompletarea stocului să se folosească cantităţi variabile (fig.
nr. 5.3.3.1.4.).
 Fig. 5.3.3.1.4.
[Sursa: Ibid.]

Deci:
T1 ≠T2 ≠... ≠ Tn
Ni ≠ n2 ≠ ... nn
S1 ≠ S2 ≠...Sn

Comenzile se lansează în momentul în care nivelul stocului se situează la nivelul unor

puncte de comandă. Cantităţile comandate la un anumit moment sunt egale cu stocul pentru
perioada respectivă (Si) minus stocul existent (S'ex):
n1 = Si - Siex

5.3.3.2. Sisteme de reaprovizionare

Aşa cum a rezultat din analiza sistemelor de comandă, există două sisteme de reaprovizionare
(recompletare a stocului)96:
sistemul cu punct de comandă;
sistemul la intervale egale de timp.
Ambele sisteme au la bază următoarele cerinţe:
▪ punerea la dispoziţia consumului a unei cantităţi de resurse necesită o anumită perioadă de timp
(tc) care, în general, cuprinde:
- timp de pregătire comandă;
- timp de transmitere comandă;
- timp de recepţie comandă şi fabricaţie;
- timp de transport, comandă şi recepţie la consumator.
▪ cantitatea existentă în stoc în momentul comenzii trebuie să satisfacă consumul până în
momentul sosirii unei noi comenzi

• Sistemul de reaprovizionare cu punct de comandă Conform acestui sistem lansarea unei noi
comenzi pentru o nouă perioadă se face în momentul când nivelul stocului a atins un nivel critic, numit
punct de comandă.
Acest nivel critic trebuie astfel calculat încât să permită asigurarea consumului pe perioada de
timp până la sosirea noii comenzi:
q = tc ∙ cmz,
unde:

96
Gh. Cârstea, FI. Pârvu, op. cit., pp. 72 - 74.
 q - punct de comandă;
tc - timp de asigurare a comenzii;
cmz - consum mediu zilnic.

În condiţiile în care tc > T, punctul de comandă se va calcula astfel:

q = cmz ∙ tc - n,
unde:
n - mărimea comenzilor lansate anterior.
Dacă există şi stoc de siguranţă, atunci:

q = cmz ∙ te + Ssig,
dacă te < T, respectiv
q = cmz ∙ te - n + Ssig,
în condiţiile în care tc > T.
Grafic, acest sistem de reaprovizionare se prezintă astfel (fig. 5.3.3.2.1.):

Fig. 5.3.3.2.1.
[Sursa: Ibicl, 73]

• Sistemul de reaprovizionare la intervale egale de timp

Conform acestui sistem de reaprovizionare, lansarea comenzilor se face la anumite intervale de
timp (tc).
Fundamentarea intervalelor de timp (tc) se face avându-se în vedere necesitatea asigurării unui timp
care să facă posibilă punerea la dispoziţia consumului a unei noi comenzi până în momentul epuizării
celei precedente. Timpul dintre două comenzi (tc) este definit prin momentele de comandă a două
perioade succesive.
Grafic, acest sistem se prezintă astfel (fig. 5.3.3.2.2.)
 Fig. 5.3.3.2.2.
[Sursa: Ibid.]

Analizând aceste două sisteme de reaprovizionare rezultă că sistemul cu punct de comandă se

aplică în cazul unor cereri la intervale variabile (Cv - Tv; Cc - Tv), în timp ce sistemul la anumite intervale
de timp este eficient pentru sistemele de gestiune cu cerere la intervale de timp constante.
Pornind de la cele două sisteme de bază folosite în reaprovizionare, au apărut anumite sisteme
97
mixte :
- Sistemul la intervale egale, dacă s-a atins nivelul critic; se verifică nivelul stocului la anumite
intervale de timp (tc), dar se lansează o comandă numai dacă Sex < q, altfel se amână lansarea comenzii.
- Sistemul celor două depozite (S;s): conform acestui sistem, stocul este împărţit în două părţi:
"S", din care se consumă în mod curent, şi "s ", din care se consumă pe perioada punerii la dispoziţia
consumului a unei noi comenzi (fie. 5.3.3.2.3.1

Fig. 5.3.3.2.3.
[Sursa: Ibid., p. 74]

5.3.4. Indicatori de gestiune optimă a stocurilor

În general, pot fi avute în vedere două politici de aprovizionare98:

97
Ibid., p. 74.
98
Victor Ploae, op. cit, pp. 149 - 150
 - un număr mic de comenzi axate pe cantităţi mari. În acest caz stocul este mare, ca şi costul de
stocare; dimpotrivă, cheltuielile de derulare a comenzilor sunt mai scăzute iar condiţiile de cumpărare mai
bune;
- un număr de comenzi axate pe cantităţi mici. Această situaţie implică stoc şi cost de stocaj
diminuate, dar cheltuielile cu derularea comenzilor şi livrarea cresc.
Cantităţile comandate trebuie să fie calculate de aşa manieră încât să minimizeze ansamblul
acestor costuri şi să evite rupturile de stoc.
Costul cu aprovizionarea, care trebuie minimizat, este compus din costul de stocare (sau costul de
păstrare) şi din costul cu derularea comenzilor.
Pentru introducerea unor relaţii de calcul, recurgem la următoarele notaţii:
C - consumul anual al materialului de aprovizionat;
p - preţul unitar de aprovizionare;
s - indicele de păstrare anual, adică cheltuielile generate de stocarea unei unităţi monetare timp de
un an;
Q - mărimea comenzii;
a - costul cu derularea unei comenzi.
Indicele de păstrare (s) este aplicat la valoarea stocului mediu. Presupunem că o cantitate Q
corespunde stocului la începutul perioadei şi că stocul final este nul (fără stoc de siguranţă). Rezultă că
QP Q ps
stocul mediu valoric este şi costul de stocare
2 2
C Ca
Numărul de comenzi fiind = x, costul cu derularea a x comenzi va fi .
Q Q
Costul total de aprovizionare, pe care îl notăm cu y, va fi:

Q ps C a
y= +
2 Q

Acest cost este minim atunci când derivata de Q a funcţiei se anulează, respectiv:
ps Ca
y/ = - =0
2 Q
de unde:
2C  a 2C  a
Q2 = şi Q =
ps ps

Este astfel posibil să se calculeze numărul de comenzi x care corespund mărimii comenzii Q,
respectiv:
C C2 C2 C C ps
= x şi x2 = 2 = = =
Q Q 2C  a 2a 2a
ps ps

C ps
x= iar intervalul între aprovizionări (comenzi) - "I" - va fi:
2a
Q T
i= , în care T = 360 zile/an.
C

5.4. Activitatea de vânzare (desfacere) a produselor

5.4.1. Elemente caracteristice vânzărilor de produse

 Vânzarea produselor reprezintă "actul prin care se asigură valorificarea rezultatelor producţiei,
respectiv acela de recuperare a cheltuielilor cu fabricaţia şi pregătirea produsului pentru vânzare, inclusiv
obţinerea unui anumit profit99."
Actul de vânzare propriu-zis este precedat de faza de abordare a clientului şi faza de negociere100.
♦ Abordarea clientului în scopul de a i se face o propunere de vânzare se poate realiza prin
contactare directă şi prin contactare indirectă.
- Contactarea directa se realizează, fie cu ocazia prezenţei spontane a clientului în localurile de
vânzare, fie în urma receptării de către client a unui mesaj publicitar care îl determină să se deplaseze la
firmă. Contactul direct cu clientul are loc şi atunci când vânzătorul vizează cumpărătorul potenţial.
- Contactarea indirectă are loc când clientul trimite prin corespondenţă comanda sa către un
furnizor; această modalitate este practicată atunci când întreprinderile publică un catalog amănunţit al
produselor şi serviciilor, din care clientul poate să facă o alegere fără să aibă nevoie de informaţii
complementare.
♦ Dacă abordarea clientului a decurs în condiţii bune, urmează faza de negociere, fază care nu se
mai referă la produsul însăşi, ci numai la condiţiile de vânzare, respectiv la: preţ, condiţii de plată,
condiţii de livrare şi condiţii de anulare a vânzării.
- Negocierea preţului presupune acordarea de remize asupra preţului publicat sau asupra
preţului de catalog, remize prevăzute dinainte în funcţie de numărul de articole cumpărate, în funcţie de
mărimea cumpărării sau de tipul de client.
- Condiţiile de plată pot fi negociate sub două aspecte: al termenului şi al fracţionării plăţii.
Termenul poate fi stabilit în momentul livrării, la 30, 60 de zile, după livrare, sau după vânzarea mărfii de
către client. De asemenea, se poate stabili şi o fracţionare a plăţii produselor vândute.
- Condiţiile de livrare fac obiectul negocierii sub aspectul locului, al transportului şi al suportării
cheltuielilor de transport şi de condiţionare. De exemplu, este vorba de stabilirea condiţiilor de franco,
adică al locului de livrare a produselor de către vânzător, cu toate implicaţiile inerente (transport, costuri,
ambalare, asigurări etc.).
- Condiţiile de anulare a vânzării se referă la returnarea mărfurilor în caz de insatisfacţie, la
renunţarea de a mai vinde după un anumit interval de timp.
Vânzarea propriu-zisă a produselor se poate face prin mai multe căi:
- pe bază de contract comercial încheiat anticipat la cererea clientului;
- pe bază de comandă fermă, urmată de onorarea imediată a acesteia;
- la cerere neprogramată, dar previzibilă, onorată din magazinele şi depozitele proprii sau ale
reţelei comerciale.
Calea care va fi aleasă este în funcţie de natura produselor, sfera lor de utilizare, potenţialul de
cumpărare al clienţilor şi căile de distribuţie utilizate.
Livrările către diferiţi clienţi se pot face fie din stocurile de produse finite, fie din producţia
curentă, în funcţie de graficele de livrări şi de disponibilităţile producătorului. În acest sens, întreprinderea
producătoare, trebuie să-şi programeze un raport corespunzător între volumul producţiei de fabricat în timp
şi nivelul stocurilor de produse finite care urmează a fi asigurat pentru realizarea unei desfaceri comune şi
evitarea rupturilor de stoc.
Vânzările de produse însoţite de serviciile care le sunt specifice (asistenţă tehnică în timpul
comercializării, transportul, punere în funcţiune, reparaţii curente şi capitale, asigurarea cu piese de
schimb etc.) poartă denumirea de vânzări complexe.
Aceste servicii denumite şi post-vânzare pot fi asigurate de producător numai în perioada de
garanţie sau/şi post-garanţie.

5.4.2. Fundamentarea cererii de satisfăcut

Creşterea calităţii actului de vânzare, de care depinde, în ultimă instanţă, performanţa
întreprinderii, presupune cunoaşterea cererii, manifestate pe piaţă, care urmează să fie satisfăcută. În
practică, o importanţă aparte o prezintă fundamentarea cererii pe termen mediu şi scurt.

99
Victor Ploae,op.cit.,p.116
100
Ibid.,pp.116-119
 In acest sens, pot fi folosite mai multe metode101:
• Metode tradiţionale de previzionare a cererii Aceste metode sunt simple şi se bazează pe o
evoluţie anterioară a activităţii (sunt metode statistice). Folosirea acestor metode presupune analiza, pe
de o parte, a caracteristicilor cererii, iar, pe de altă parte, estimarea evoluţiei viitoare a acesteia.
Principalele caracteristici ale cererii sunt (fig. 5.4.1.1.):
- tendinţa;
- influenţa sezonieră;
- influenta altor factori.

Fig. 5.4.1.1. - Caracteristicile cererii

[Sursa: Gh. Cărstea, FI. Pârvu, op. cit., p. 59]

După modul de manifestare a acestor caracteristici, cererea poate să fie:

- constantă;
- cu tendinţă;
- sezonieră;
- cu tendinţă şi sezonalitate.
♦ Metoda mediei mobile
Conform acestei metode cererea prognozată (C* n) în perioada (luna) "n" se va fundamenta ca o
medie a consumurilor realizate în perioadele anterioare şi posterioare momentului "n":

C n −1 + C n + C n +1
C*n =
3
C n s-a determinat folosind o medie mobilă cu trei perioade.
*

♦ Metoda lisajului exponenţial

Această metodă se bazează tot pe evoluţia anterioară a cererii (vânzărilor), dar nu se mai acordă
aceeaşi importanţă tuturor valorilor.
Astfel, în acest caz, consumul prognozat se calculează cu relaţia:
C*n = a ∙ Cn + (1 –a ) C*n-1
Se observă că prin valoarea parametrului a  [0, 1] se poate influenţa rolul consumului real din
perioada "n" (Cn) sau consumul prognozat (lisat) până în perioada "n" (C n - 1 ) .
♦ Metoda descompunerii
Conform acestei metode, evoluţia cererii se descompune în: tendinţă, influenţă sezonieră şi
influenţă reziduală, în funcţie de care se prognozează cererea viitoare:
C*n=T*n∙S*n∙R*n,
în care:
C*n - cerere prognozată;

101
Gh. Cârstea, FI. Pârvu, op. cit., pp. 59 - 62
 T*n - consumul tendinţă prognozat;
S*n - influenţa sezonieră;
R*n - influenţa reziduală.
Tn = a ∙ tn + b
t  C − t n  Cn
a= n 2 2
t n − (t n )
b = C*n - a ∙ t
în care:
Cn - vânzările în momentul tn;
tn - momentul (perioada) 1,2, ...
a şi b - parametrii dreptei tendinţă.

C
Sn =
Cn

Cn
Rn =
T  S n*
n
*

♦ Metode moderne de estimare a cererii (vânzărilor)

Aceste metode se bazează pe estimările participanţilor direcţi la realizarea vânzărilor. Dintre cele
mai folosite se remarcă:
♦ metode bazate pe estimările vânzătorilor şi reprezentanţilor;
♦ metode bazate pe estimările clienţilor;
♦ metoda de stimulare.
Aceste metode se bazează pe folosirea anchetei sau a sondajului în estimarea vânzărilor. Folosirea
acestor metode presupune luarea unor măsuri de corecţie a informaţiilor primite, dacă avem în vedere că
vânzătorii şi reprezentanţii proprii vor fi tentaţi să subevalueze cererea (pentru a nu li se stabili niveluri de
activitate foarte ridicată), iar clienţii vor fi tentaţi să supraevalueze cererea, pentru a-şi asigura un grad de
acoperire ridicat al cererii proprii.

5.4.3. Fundamentarea nivelului producţiei necesare a fi oferite pe piaţă (fabricată) 102

Producţia necesară a fi oferită pe piaţă (Qp) pentru satisfacere cererii funcţiei comerciale se
fundamentează în funcţie de:
- producţia necesară a fi vândută (Qv);
- stocul existent de produse (Spi);
- stocul de produse necesar a exista la sfârşitul anului (Spf).

Qp = Qv + Spf – Spi
Dacă în ce priveşte producţia necesară a fi vândută şi stocul existent de produse finite sunt
informaţii existente (primite), în ce priveşte fundamentarea stocului final de produse finite trebuie să se
aibă în vedere:
- restricţiile financiare existente;
- necesitatea asigurării siguranţei livrărilor de produse finite;
- caracteristicile sistemului de producţie;
- existenţa unor strategii specifice de stimulare a vânzărilor;

102
Gh. Cârstea, FI. Pârvu, op. cit., p. 63.
 - nivelul capacităţilor de producţie în raport cu nivelul cererii ce urmează a fi satisfăcută.
5.4.4. Indicatori de evaluare a planului strategic de desfacere a produselor

Strategia în domeniul desfacerii de produse se elaborează în mod distinct, pe categorii de

produse şi se concretizează într-un plan strategic, care cuprinde volumul vânzărilor estimate a se
realiza într-un anumit segment de timp103.

Indicatorii prin care se concretizează acest plan strategic sunt diferiţi în funcţie de:
- tipul producţiei (în masă, de serie, unicat);
- natura produselor;
- stabilitatea probabilă în fabricaţie a produselor;
- strategia adoptată de întreprindere pe linia formării şi deţinerii de stocuri etc.
♦ Pentru produsele comandate în cantităţi mici sau ca unicat, fără repetabilitate a fabricaţiei sau a
căror producţie în cantităţi mai mari decât cele comandate nu se justifică, în planul şi programul de
desfacere nu se vor prevedea formarea de stocuri pentru continuarea livrărilor sau vânzărilor unor astfel
de produse.
♦ În cazul produselor cu ciclu lung de fabricaţie, nu se formează stocuri de desfacere, fabricaţia şi
vânzarea (livrarea) lor realizându-se numai pe bază de comandă fermă.
În aceste două situaţii104, planul strategic de desfacere a produselor cuprinde un singur indicator,
volumul desfacerilor sau vânzărilor, calculat ca sumă a cantităţilor comandate de beneficiari pe tipuri de
produse şi sortimente ale acestora, respectiv:

n
Vdi =  Qc
j =1
ij

în care:
Vdi - volumul desfacerilor din produsul i;
j = 1, n - clienţii (beneficiari);
Qcij - cantitatea comandată din produsul i de clientul j.
♦ Când obiectul fabricaţiei îl reprezintă materii prime, materiale, produse diverse de uz
general cu sferă largă de utilizare etc, a căror fabricaţie în masă sau serie mare este cerută de piaţă,
atunci se impune formarea şi a unor stocuri la începutul sau sfârşitul perioadei de gestiune, iar volumul
desfacerilor pentru un segment de timp va fi105:
n
Vdi =  Qc
j =1
ij + qsi + Spîi - Ssfi

în care:
qsi - cantitatea de produse pentru care se estimează că se vor emite comenzi ulterioare (pe parcursul
perioadei de gestiune), sau a căror vânzare este probabilă;
Spîi - stocul de produse "i" care se prevede să existe la începutul perioadei de gestiune;
Ssfi - Stocul de produse "i" care se prevede să existe la sfârşitul perioadei de gestiune.

Conţinutul şi modul de calcul al celor patru indicatori ai planului strategic de desfacere, se prezintă
astfel106:
♦ Cantitatea totală comandată sau/şi contractată de beneficiarii "j" pentru un anumit
produs, sortiment sau variantă constructivă (Qcij) se stabileşte prin însumarea cantităţilor precizate în
comenzile emise de beneficiari şi contractele încheiate cu aceştia pentru perioada de timp luată în calcul şi
se consideră ca fiind desfacere certă.
♦ Cantitatea pentru care se estimează că se vor emite comenzi ulterioare (qsi) reprezintă

103
Victor Ploae, op. cit., p. 120.
104
Ibid., p. 121
105
Idem
106
Cf. Ibid., p. 121
cantitatea suplimentară prevăzută pentru fabricaţie şi a cărei desfacere se apreciază ca fiind probabilă.
Această cantitate se estimează pe bază de previziune a tendinţelor care se întrevăd pentru vânzările de
acest gen din perioadele anterioare.
♦ Stocul de produse finite la începutul perioadei de gestiune (Spî) reprezintă o mărime
probabilă care se prevede să existe la momentul respectiv, în scopul satisfacerii cererilor clienţilor în
primele zile ale perioadei. Situaţia este specifică pentru produsele care se fabrică în masă sau serie mare, a
căror vânzare se extinde peste perioada de gestiune avută în vedere şi pentru care se continuă vânzările
chiar dacă nu sunt încă primite comenzi sau încheiate contracte cu viitorii clienţi tradiţionali.
♦Stocul de produse finite la sfârşitul perioadei de gestiune (Ssf), exprimă cantitatea de produse
finite care se programează să existe la încheierea acestei perioade, în depozitele şi magazinele proprii ale
unităţii producătoare. Este, de fapt, stocul obişnuit de produse finite care se formează în perioada de
gestiune în scopul asigurării servirii continue, ritmice a clienţilor şi care îmbracă denumirea de stoc de
desfacere sau pentru vânzare. El este o consecinţă a necesităţii efectuării operaţiilor pe care trebuie să le
suporte produsele finite înaintea livrării sau vânzării lor.
♦ Mărimea stocului de desfacere 107 (Sd) se poate stabili după următoarea relaţie de calcul:

Sd = Ssf = t ∙ q z ,
în care:
t - timpul prevăzut pentru execuţia operaţiilor specifice depozitelor de produse finite până la
distribuţia acestora la magazinele proprii de vânzare, la angrosişti sau beneficiarilor finali, inclusiv
întocmirea documentaţiei de livrare - vânzare;
q z - producţia medie zilnică.

107
În unele situaţii, la anumite produse, alături de stocurile obişnuite de desfacere din care se livrează sau se vinde în mod curent, se constituie
stocuri de siguranţă, sezoniere, anticipate, de conjunctură. În general, aceste stocuri constituie imobilizări suplimentare şi au drept
scop preîntâmpinarea unor dificultăţi sau dereglări care se pot produce în activitatea de desfacere (vânzare) a produselor. Modul de
dimensionare şi de interpretare îmbracă forme şi modalităţi diferite în funcţie de poziţia factorului care livrează şi vinde. Astfel, într-un anumit fel
se abordează formarea stocurilor de desfacere la nivelul unităţii productive şi altfel în cazul unităţilor care intermediază comercializarea
(vânzarea) produselor (cf. ibid., p. 123).
 Capitolul VI

GESTIUNEA FINANCIARĂ A ÎNTREPRINDERII

6.1 Conţinutul şi rolul gestiunii financiare

Gestiunea financiară poate fi definită ca "un ansamblu de decizii şi activităţi care concură la
reglarea şi ajustarea fluxurilor financiare şi a fondurilor, la gospodărirea resurselor financiare ale
întreprinderii"108. Altfel spus, gestiunea financiară este o funcţie a întreprinderii care are drept scop
esenţial asigurarea în mod regulat şi la costul cel mai redus a fondurilor necesare investiţiilor şi
exploatării curente.
Principalele preocupări ale gestiunii financiare a întreprinderii sunt109 :
- Finanţarea investiţiilor şi a ciclului de exploatare;
- Prevederea pentru a putea cunoaşte anticipat nevoile financiare şi pentru a asigura
regulat întreprinderii fondurile necesare;
- Studierea surselor de finanţare şi, legat de aceasta, studierea rentabilităţii activităţilor de
exploatare, ştiut fiind că autofinanţarea este o metodă frecventă de acoperire a nevoilor
financiare.
Activităţile care ţin de gestiunea financiară sunt guvernate de obiectivele stabilite prin politica
generală a întreprinderii.
Obiectivele şi scopurile financiare ale întreprinderii pot fi abordate în mod diferit110:
- o primă abordare vizează maximizarea profitului adică a diferenţei dintre veniturile totale şi
cheltuielile totale. Aceasta înseamnă creşterea bogăţiei întreprinderii cu consecinţe favorabile asupra
valorii bursiere a acţiunilor şi a bunăstării acţionarilor;
- o altă abordare este cea managerială care vizează cu precădere obţinerea creşterii economice, a
echilibrului financiar şi a lichidităţii financiare, rentabilitatea rămânând totuşi un deziderat important.
Creşterea economică, exprimată prin cifra de afaceri sau prin volumul total al activelor, poate să apară
ca o manifestare a competenţei conducerii şi a întregului personal, justificând creşterea salariilor şi
ocuparea forţei de muncă.
Teoria financiară recunoaşte trei obiective ale întreprinderii: echilibrul financiar, rentabilitatea
şi creşterea economică. Semnificaţia acestor obiective poate să difere de la o întreprindere la alta,
punându-se accent pe unul sau altul dintre aceste obiective.

6.2 Organizarea previziunii financiare

În orice întreprindere, realizarea obiectivelor şi scopurilor stabilite este condiţionată de

organizarea sistemică a previziunii financiare. Menţinerea echilibrului financiar, protejarea autonomiei şi
dezvoltarea firmei se sprijină pe anticiparea fluxurilor financiare pe perioade scurte şi îndelungate, spre a
proceda în timp util la ajustarea lor şi a rentabilităţii, înainte de a se imobiliza capitalurile. Iată de ce, se
poate aprecia că gestiunea financiară este prin excelenţă o gestiune previzională.
Pentru a fi eficientă, previziunea trebuie să cuprindă toate laturile activităţii întreprinderii şi să fie
însoţită de un permanent control al realizărilor faţă de previziuni.
Domeniul previziunii financiare vizează gestiunea curentă şi dezvoltarea întreprinderii, iar aceste
acţiuni se înfăptuiesc prin fluxuri financiare. De aceea, previziunea financiară implică prognozarea
prealabilă a operaţiunilor privind mişcarea bunurilor şi serviciilor, adică a fluxurilor fizice sau reale.

108
Mihai Adochiţei, Anişoara Adochiţei, Finanţele întreprinderii în economia de piaţă
Tipografia "MITREA", Piatra Neamţ, 1993, p.24, apud. Al. Tofan, op.cit., p. 362.
109
Simone Rossier, La gestion financiere de l'exploitation agricole, Institut National de
Gestion et d'Economie Rurale, Paris, Janvier, 1981, apud. Ibid.
110
Ibid., p. 363.
 Instrumentele de realizare a previziunii financiare sunt bugetele întreprinderii care, spre
deosebire de bilanţ şi contul de rezultate, nu sunt destinate marelui public ci nevoilor interne de orientare
spre realizarea obiectivului propus în exerciţiul bugetar viitor. Bugetele întreprinderii trasează
traiectoriile pentru atingerea scopului propus, iar evenimentele ulterioare, dirijate pe aceste traiectorii, pot
evolua mai mult sau mai puţin în acest sens, în funcţie de realismul previziunii financiare şi de activitatea
managerială de realizare a acesteia.
Procesele bugetare care au loc la nivelul întreprinderii prezintă unele avantaje, dar şi unele
inconveniente111 , după cum urmează:
♦ Bugetul are rolul de a orienta întreprinderea spre un scop anume: rentabilitate, lichiditate,
diminuarea riscurilor etc. În lipsa unui plan, conducerea întreprinderii nu ar avea drept repere decât
realizările anilor precedenţi sau realizările concurenţei, ceea ce în mod evident nu este suficient.
♦ Planificarea financiară coordonează eforturile tuturor compartimentelor întreprinderii,
întrucât toate acestea sunt cuprinse în procesul bugetar. În acelaşi timp, însă, unele compartimente pot
fi favorizate prin bugetele întocmite, iar altele pot fi defavorizate. De aceea este necesară o
"suboptimizare" în procesul bugetar pentru armonizarea intereselor diferitelor compartimente ale
întreprinderii.
♦ Bugetele permit un sistem eficace de control al activităţii prin compararea realizărilor cu
previziunile. Obiectivele prevăzute în bugete pot fi deci considerate drept standarde de referinţă, faţă de
care se poate aprecia performanţa întreprinderii în fiecare fază a perioadei bugetare.
♦ Planificarea prin bugete impune conducerii întreprinderii unele constrângeri care limitează
flexibilitatea firmei. Acest pericol este cu atât mai real cu cât bugetele sunt mai detaliate. De aceea este
necesar ca bugetele să descrie doar liniile generale ale evoluţiei financiare, asigurându-se o marjă de
manevrare în cadrul prevederilor şi posibilitatea revizuirii anumitor prevederi.
♦ Bugetarea financiară poate deveni uneori o sursă de risipă, datorită tendinţei fireşti a
diferitelor compartimente de a-şi supraestima nevoile proprii de finanţare. Remediul acestei consecinţe
negative constă în elaborarea unor bugete flexibile în funcţie de criterii bine stabilite (cifra de afaceri, spre
exemplu).
În funcţie de orizontul de timp la care se referă, întâlnim următoarele forme ale previziunii
financiare112:
- previziunea strategică (pe termen lung);
- previziunea operaţională (pe termen mediu);
- previziunea curentă (pe termen scurt).
Previziunea strategică se materializează în elaborarea de planuri financiare pe 3 - 5 ani prin care
se dimensionează relaţiile pe termen lung ale întreprinderii cu terţii. Aceste planuri anticipează produsele
ce se vor obţine, situaţia pieţelor de aprovizionare şi desfacere, variantele tehnologice de producţie etc.
Toate acestea concretizează strategia întreprinderii în domeniul economic, financiar, comercial şi
tehnologic, în strânsă legătură cu mediul în care evoluează întreprinderea.
Previziunea operaţională defineşte pe termen mediu (1-3 ani) diferitele resurse care vor fi
necesare întreprinderi pentru
angajarea pe calea strategică aleasă. Ea se finalizează prin programul de investiţii şi finanţare care
detaliază pe mai multe exerciţii financiare nevoile şi mijloacele de finanţare.
Previziunea curentă (până la un an) se realizează prin bugetele de exploatare şi cele financiare.
Bugetele de exploatare furnizează informaţiile necesare pentru stabilirea unui cost de exploatare
previzional şi determinarea rezultatului brut de exploatare. Aici intră bugetele anuale specifice diferitelor
domenii de activitate (bugetul vânzărilor, bugetul producţiei, bugetul administraţiei etc.) care, de fapt,
sunt bugete de execuţie a politicii generale a întreprinderii. Bugetele financiare includ:
- bugetul general sau director care reflectă indicatorii de sinteză privind toate categoriile de
activităţi, venituri, cheltuieli, resurse financiare şi destinaţii, având rolul unui instrument general
al gestiunii financiare curente;

111
Al. Tofan, op. cit., pp. 366 şi urm.
112
Ibid.
 - bugetul pentru finanţarea investiţiilor care indică partea din programul financiar ce urmează a se
realiza în cursul perioadei bugetare;
- bugetul de trezorerie care reprezintă, de fapt, o sinteză financiară ce regrupează toate fluxurile
financiare ce decurg din celelalte bugete anuale.

6.3 Gestiunea ciclului de exploatare

Gestiunea ciclului de exploatare este cea mai importantă secţiune a gestiunii financiare a
întreprinderii, deoarece113:
- activele şi pasivele de exploatare au o pondere importantă în totalul bilanţului
întreprinderii;
- operaţiunile de exploatare sunt cotidiene, au un mare grad de repetabilitate şi se reflectă
imediat în situaţia financiară a întreprinderii;
- datoriile de exploatare preocupă din ce în ce mai mult gestiunea financiară a întreprinderii,
deoarece au cele mai ridicate rate de dobândă.
Obiectivul urmărit de gestiunea financiară este realizarea celei mai eficiente alocări a capitalului
în condiţiile diminuării riscului. Armonizarea relaţiei rentabilitate - risc se realizează în cea mai mare
parte în cadrul echilibrului dintre necesarul de active circulante şi resursele de finanţare a acestui necesar.
Pentru a fi rentabilă, gestiunea activelor circulante urmăreşte realizarea ciclului de exploatare cu un nivel
minim de active circulante, iar gestiunea pasivelor circulante urmăreşte cel mai redus cost al procurării
capitalurilor necesare.
Având în vedere necesitatea optimizării relaţiei rentabilitate
- risc, gestiunea ciclului de exploatare se concretizează în două domenii complementare de activitate;
- determinarea necesarului de active circulante (stocuri, creanţe, lichidităţi);
- determinarea modalităţilor de finanţare a necesarului de active circulante (fond de rulment, datorii de
exploatare, concursuri bancare).

6.3.1 Determinarea necesarului de finanţare a ciclului de exploatare

Necesarul de finanţare a ciclului de exploatare (NFCE) poate fi fundamentat atât prin metode
analitice cât şi prin metode sintetice sau globale. Ambele categorii de metode se bazează fie pe costurile
exploatării, fie pe cifra de afaceri, previzionate.
Folosirea costurilor exploatării, ca indicator de fundamentare a necesarului de finanţare, este
justificată de faptul că nevoia de capitaluri pentru procurarea şi deţinerea activelor
circulante este determinată de cheltuielile de achiziţie, manipulare şi transport ale materialelor şi de
celelalte cheltuieli de producţie şi de desfacere. Mărimea soldurilor bilanţiere ale activelor circulante va
reflecta rezultatul preocupării întreprinderii pentru reducerea cheltuielilor de exploatare şi pentru creşterea
rentabilităţii.
Folosirea cifrei de afaceri este motivată de necesitatea recuperării rapide a capitalurilor avansate
pentru stocurile de active circulante. Această recuperare are loc prin cifra de afaceri, dând expresie
preocupării pentru creşterea lichidităţii activelor circulante.

A. Metode analitice de determinare a NFCE

Acestea presupun determinarea NFCE pe elemente de stocuri: materii prime şi materiale, produse
în curs, produse finite. La fiecare element de stoc, calculul se face analitic pe fiecare material sau produs
şi pe fiecare tip de stoc (curent, de siguranţă, de condiţionare şi de transport).
a) Metodele analitice bazate pe costurile exploatării pornesc de la elementele de cheltuieli
care caracterizează fiecare fază a ciclului de exploatare (achiziţia şi depozitarea materialelor, procesul de

113
Ion Stancu, Gestiunea financiară a agenţilor economici, Ed. Economică, Bucureşti, 1994, pp. 126 şi urm.
producţie, depozitarea şi livrarea produselor finite) şi de la timpul între două reconstituiri consecutive ale
stocurilor exploatării.
Cheltuielile de exploatare se previzionează pe perioada de gestiune considerată (an, trimestru)
prin bugetele exploatării (al vânzărilor, al producţiei, al aprovizionărilor etc.). Se are în vedere, de
asemenea, ritmul de avansare a capitalurilor băneşti în acoperirea acestor cheltuieli sau ritmul recuperării
acestora prin darea în consum a stocurilor. Astfel, cheltuielile materiale pentru stocul curent se corectează
cu un coeficient de 0,5 datorită consumării treptate a stocului de materiale (şi recuperării capitalurilor
alocate) de la nivelul maxim din prima zi a aprovizionării până la nivelul minim din preziua unei noi
aprovizionări (fig. 6.3.1.1).

Fig. 6.3.1.1 - Relaţia dintre caracterul variabil al stocului şi mărimea cheltuielilor de depozitare
(t = timp; C = cheltuieli de depozitare)
[Sursa: Al. Tofan, op. cit., p. 371.]
Cheltuielile de producţie se ajustează cu un coeficient k, cuprins între 0,5 şi 1, în funcţie de ritmul
de alocare a capitalurilor băneşti în formarea stocurilor de producţie neterminată.
Timpul între două reconstituiri succesive ale stocurilor se determină adesea ca o medie
aritmetică a duratelor înregistrate anterior.
Necesarul de finanţare anual sau trimestrial (NF) poate fi determinat prin următoarea relaţie de
calcul:
CE
NF = t,
360(90)
unde:
CE - reprezintă cheltuielile exploatării;
T - durata rotaţiei în zile.
Cu alte cuvinte, NF se determină prin înmulţirea cheltuielilor medii zilnice cu durata rotaţiei
exprimată în zile.
Metodele analitice se folosesc pentru fiecare element semnificativ de materiale şi produse, dar
numai pentru fundamentarea necesarului de finanţare mediu anual. Necesarul trimestrial se determină, de
regulă, printr-o metodă sintetică de calcul.
♦ Pentru fiecare stoc de materiale semnificative, necesarul de finanţare mediu anual (NFm) poate
fi stabilit prin relaţia:
N  pa
NFm = (i/2 + s + c + tr) ,
360
unde:
N - necesarul anual de materiale;
pa - preţul unitar de aprovizionare;
i - intervalul mediu între două aprovizionări;
s - intervalul pentru stocul de siguranţă;
 c - intervalul pentru stocul de condiţionare;
tr - intervalul pentru transportul interior.

♦ Pentru producţia neterminată (în curs de fabricaţie), necesarul de finanţare anual (NFn) se
determină astfel:
Q  Cu
NFn = k∙D,
360
în care:
Q - producţia fizică anuală planificată;
Cu - costul de producţie antecalculat;
k- coeficientul de corecţie specific ritmului de avansare a cheltuielilor de producţie (0,5 < k < 1,00);
D - durata ciclului de producţie (zile).

♦ Pentru produsele finite, necesarul de finanţare anual (NFf) se determină prin formula:

Q  Cc
NFf = Dst ,
360
unde:
Cc - costul unitar complet antecalculat;
Dst - durata medie de staţionare a produselor finite.

♦ Pentru elementele nesemnificative de materiale şi produse, necesarul de finanţare mediu

anual (NFd) se determină prin proporţionalitate:

Chd
NFd =  NF
 Chs
s

unde:
Chd - cheltuielile anuale pentru elementele nesemnificative;
Chs - cheltuielile anuale pentru elementele semnificative;
NFS - necesarul de finanţare mediu anual al stocurilor de elemente semnificative.
În cele din urmă, se determină durata medie a rotaţiei (Dmr) pe fiecare din cele trei categorii de
stocuri prin relaţia:
NFs + NFd
Dmr = ,
Chs + Chd
iar necesarul de finanţare trimestrial (NFt), pe fiecare din cele trei categorii de stocuri, se determină ca
produs între cheltuielile medii zilnice şi durata medie a rotaţiei.
Astfel calculat, necesarul de finanţare pe cele trei categorii de stocuri, împreună cu cel al
clienţilor şi altor active circulante, reprezintă totalul previzionat al activelor circulante pentru care se
caută apoi sursele de finanţare.
b) Metodele analitice bazate pe cifra de afaceri pornesc de la relaţia de proporţionalitate dintre
NFCE şi cifra de afaceri a perioadei de gestiune considerată. Elementele de fundamentare sunt cifra de
afaceri previzionată în bugetul vânzărilor şi durata rotaţiei celor trei categorii de stocuri, determinată pe
baza bilanţului şi a contului de rezultate din exerciţiul financiar anterior. Necesarul de finanţare
trimestrial (NFt) se calculează astfel:
CA
NFt = Rc, în care:
90
CA - cifra de afaceri;
Rc - rata cinetică, adică durata rotaţiei activelor circulante în raport cu cifra de afaceri.
La rândul său, rata cinetică se calculează astfel:
♦ pentru materiale:
 Soldmateriale
Rc1 = 360;
CA  m%
♦ pentru producţia neterminată:
Soldproducţieneter min ată
Rc2 = 360;
CA  (m% + 0,5  f %
♦ pentru produsele finite:
soldprodusefinite
Rc3 = 360;
CA  c%
♦ pentru creanţe - clienţi:
soldclienţi
Rc4 = 360;
CA  i%
În relaţiile de mai sus, notaţiile au următoarea semnificaţie:
m% - ponderea materialelor în CA;
f % - ponderea cheltuielilor de producţie în CA;
c% - ponderea cheltuielilor totale (de producţie + de circulaţie) în CA;
i% - ponderea clienţilor (încasări + TVA) în CA.
După ce s-a determinat necesarul de finanţare pe categorii de active circulante, acesta serveşte ca
mărime reprezentativă a unui bilanţ provizoriu, respectiv, pentru stabilirea nevoilor ciclice de capitaluri.

B. Metode sintetice de determinare a NFCE

Metodele sintetice, folosite pentru determinarea necesarului de finanţat pe total active circulante,
utilizează drept elemente de fundamentare relaţia de proporţionalitate dintre activele circulante, pe de o
parte şi costurile exploatării sau cifra de afaceri, pe de altă parte. Aceste metode sintetice se bazează
pe114:
- viteza de rotaţie în funcţie de costuri;
- activele circulante ce revin la 1000 lei producţie;
- rata cinetică a activelor circulante.
♦ Viteza de rotaţie în funcţie de costuri sintetizează metodele analitice bazate pe costuri,
calculându-se pe baza costului producţiei marfa din anul precedent (PMc) şi a soldului mediu al
activelor circulante (Sac), ajustate în funcţie de elementele previzibile în anul de plan:
Sac
Dr = 360
PMc
În funcţie de aceasta, necesarul de finanţat trimestrial (NFt) se poate determina având în vedere
producţia fizică trimestrială (Q) şi costul complet unitar antecalculat (Ce):
Q  Cc
NFt = Dr
90
♦ Activele circulante la 1000 lei producţie marja (Ac/1000) se determină astfel:
Sac
Ac/1000 = 1000 ,
PMc
iar necesarul trimestrial de active circulante se poate stabili prin relaţia:
Q  Cc  Ac / 1000  4
NFt =
1000
♦ Rata cinetică a activelor circulante (Re) se poate stabili în raport cu cifra de afaceri din anul
Sac
precedent: Rc = 360
CA
iar necesarul trimestrial de active circulante prin formula:
CAtrim
NFt = Rc
60

114
I. Stancu, op. cit., p. 216, apud. ibid., pp. 375 şi urm.
 Pentru ajustare se poate folosi un coeficient de degresivitate a creşterii activelor circulante (K)
care se măsoară fie prin ritmul de accelerare a vitezei de rotaţie din anul anterior, fie prin ritmul de
accelerare dorit. Aceasta presupune corectarea necesarului de finanţat previzionat cu mărimea 1 -K.

6.3.2 Finanţarea ciclului de exploatare

Decizia de finanţare a ciclului de exploatare dă finalitate echilibrului ce trebuie asigurat între
nevoia de finanţare a activelor circulante (N) şi sursele de finanţare a acesteia (S). În esenţă este vorba
aici despre rezolvarea ecuaţiei N = S în condiţii de eficienţă economico - financiară.
Acoperirea financiară a activelor circulante se realizează din surse proprii, surse atrase şi surse
împrumutate. Stabilirea proporţiei între aceste categorii de surse de finanţare urmăreşte armonizarea
relaţiei rentabilitate - lichiditate şi diminuarea riscului.

Sursele proprii
Acestea sunt cele mai sigure surse de finanţare. Ele determină autonomia financiară şi elimină
riscul retragerii fortuite a capitalurilor.
Folosirea surselor proprii este însoţită de o rigiditate în finanţarea nevoilor mai mari decât cele
minime şi permanente şi, de aceea, se apelează la surse mobile, elastice de capitaluri care acoperă nevoile
temporare şi vin în completarea surselor proprii.
Surplusul de surse permanente degajat din finanţarea pe termen lung a nevoilor permanente îl
constituie fondul de rulment. Acesta este un concept utilizat în analiza financiară, servind pentru a măsura
condiţiile echilibrului financiar care rezultă din confruntarea dintre lichiditatea activelor pe termen scurt
şi exigibilitatea pasivelor pe termen scurt. La o anumită dată, fondul de rulment reprezintă excedentul
activelor pe termen scurt asupra pasivelor pe termen scurt.
Fondul de rulment este totodată şi un indicator de lichiditate: cu cât este mai mare fondul de
rulment, cu atât mai mici vor fi datoriile pe termen scurt pentru finanţarea activelor circulante.
Estimarea fondului de rulment se poate face în mărime absolută sau în mărime relativă. În valoare
absolută, semnificaţia fondului de rulment este mai redusă şi de aceea se foloseşte frecvent exprimarea
relativă în raport cu cifra de afaceri:
Fond de rulment ∙ 360 zile
Cifra de afaceri
În mărime absolută, fondul de rulment se poate determina, în mod obişnuit, fie ca diferenţă între
capitalul permanent (CP) şi activele imobiliare nete (Ai), fie ca diferenţă între activele circulante (Ac) şi
resursele de trezorerie (Rt):
FR = CP-Ai sau FR = Ac - Rt
Ambele modalităţi de calcul conduc la acelaşi rezultat, cu deosebirea că prima dintre ele creează
posibilitatea de a aprecia modalitatea de finanţare a investiţiilor, iar cea de a doua serveşte aprecierii
echilibrului financiar pe termen scurt.
 Fie. 6.3.2.1 Schema de bilanţ
[Sursa: Al. Tofan, op. cit., p. 378]

Pentru necesităţi ale analizei economico - financiare, fondul de rulment, aşa după cum se poate
observa şi din schema de bilanţ prezentată în figura 6.3.2.1, poate fi determinat în patru variante: brut,
net, propriu şi străin115 .
♦ Fondul de rulment brut (FRB) se mai numeşte şi fond de rulment total sau economic şi
reprezintă toate elementele de active circulante susceptibile să fie transformate în bani într-un termen mai
redus de un an, adică să efectueze cel puţin o rotaţie, un rulment. Fondul de rulment brut se compune din
stocuri diverse, creanţe -clienţi, avansuri acordate furnizorilor, disponibilităţi băneşti în casă, în cont, în
carnete de cecuri eliberate.
♦ Fondul de rulment net (FRN) sau permanent este cel mai important din punct de vedere
operaţional şi al analizei economice. El reprezintă partea din capitalul permanent care poate fi utilizată
pentru finanţarea activelor circulante, adică excedentul de capital permanent faţă de activele imobilizate
sau excedentul activelor circulante faţă de datoriile pe termen scurt. Întrucât elementele de calcul ale FRN
înregistrează variaţii în cursul anului, pentru previziune este necesară utilizarea tabloului de finanţare
care evidenţiază fluxurile de resurse financiare mobilizate de întreprindere din autofinanţare, din aport de
capital şi din împrumuturi şi utilizarea acestor resurse pentru investiţii, plata dividendelor şi rambursarea
împrumuturilor.
♦ Fondul de rulment propriu (FRP) reprezintă excedentul capitalului propriu faţă de activele
imobilizate, semnificând autonomia întreprinderii în materie de finanţare a investiţiilor.
♦ Fondul de rulment străin (FRS) semnifică datoriile la termen sau diferenţa dintre fondul de
rulment net şi fondul de rulment propriu.
În corelaţia dintre activele circulante (Ac), resursele de trezorerie (Rt) şi fondul de rulment net
(FRN) putem întâlni trei situaţii:
a) Ac > Rt, caz în care fondul de rulment net este pozitiv (FRN > 0), ceea ce reprezintă un
indiciu favorabil privind solvabilitatea şi echilibrul financiar al întreprinderii;
b) Ac = Rt, fondul de rulment net fiind neutru (FRN = 0), fapt care comportă o solvabilitate
fragilă care se poate dezechilibra oricând;
c) Ac < Rt, situaţie în care fondul de rulment net este negativ (FRN < 0) indicând dificultăţi
financiare previzibile pe linia solvabilităţii.
Aceste afirmaţii sunt valabile în condiţiile în care viteza de rotaţie a activelor este identică sau
foarte apropiată de cea a pasivelor. Dacă însă activele circulante se rotesc mai repede decât

115
A se vedea şi: Toma Mihai, op. cit., p. 137 - 139, apud. ibid.
datoriile pe termen scurt, întreprinderea realizează lichidităţi mai repede decât ritmul datoriilor pe termen
scurt, rezultând că este posibilă realizarea unui echilibru financiar chiar în condiţiile unui fond de rulment
negativ116.
Sursele atrase (datoriile de exploatare)
Fondul de rulment nu poate constitui singura sursă de finanţare a activelor circulante, deoarece
aceste active circulante, reprezentând anumite decalaje de încasări, admit, în compensare, anumite decalaje
de plăţi, favorabile întreprinderii. Cu alte cuvinte, datoriile întreprinderii faţă de terţi reprezintă, până la
scadenţa lor, surse atrase de capital pentru finanţarea activelor circulante.
Sursele atrase de capitaluri, denumite şi pasive stabile, sunt reprezentate de datoriile întreprinderii
faţă de terţi (furnizor, salariaţi, stat etc.), minime şi atrase pe o perioadă de timp cvasipermanentă ca
urmare a reînnoirii continue a acestora. Mărimea lor efectivă se evaluează la nivelul soldului datoriilor de
exploatare din bilanţ, iar mărimea previzională se poate estima folosind metoda analitică sau cea sintetică
de calcul.
Metoda analitică se foloseşte pentru estimarea surselor atrase din datorii cu termene fixe de plată
şi cu solduri crescătoare până în momentul plăţii acestora. Este vorba despre datoriile cu salariile,
impozitele, energia electrică, asigurările etc. Toate acestea sunt grupate în categoria pasive lor stabile - 1,
planificându-se după metoda "însumării soldurilor zilnice" în felul următor117 :
1) se alege trimestrul cu activitatea minimă pentru că pasivele stabile calculate pentru acest
trimestru se vor regăsi cu siguranţă şi-n celelalte trimestre;
2) se calculează, pentru fiecare categorie de pasive stabile - 1, datoria zilnică prin raportarea
datoriei trimestriale la 90 de zile;.
3) se determină soldul datoriei la începutul unei luni calendaristice din trimestrul cu activitate
minimă;
4) pentru fiecare zi din lună luată în calcul, se determină soldul datoriei la fiecare categorie de
pasive stabile - 1;
5) se însumează soldurile zilnice de la toate pasivele stabile - 1;
6) se alege soldul zilnic total cel mai mic din luna de calcul, acest sold reprezentând nivelul
constant previzionat al pasivelor stabile - 1.
Metoda sintetică se foloseşte pentru previzionarea surselor atrase din celelalte datorii ale
întreprinderii care nu au termene fixe de plată şi înregistrează un sold variabil pe parcursul unei luni de
zile. În această categorie se încadrează datoriile faţă de furnizorii de materiale, combustibil, piese de
schimb, datoriile pentru constituirea de rezerve, de garanţii etc. Toate acestea, numite şi pasive stabile -
2 (PS - 2), se planifică după metoda globală în funcţie de nivelul trimestrial total al acestor datorii şi de
durata medie a decalajului de plăţi:

AT
PS-2 = Dm ,
90
unde:
AT - reprezintă aprovizionările trimestriale totale; Dm - durata medie a decalajelor de plăţi (zile).
Sursele împrumutate

În condiţiile în care sursele proprii şi cele atrase nu acoperă întregul necesar de finanţare,
întreprinderea este nevoită să apeleze la sursele împrumutate (credite pe termen scurt). Atunci când
activitatea întreprinderii este rentabilă, apelarea la creditele pe termen scurt constituie o alternativă mai
avantajoasă decât să se aştepte până când, prin capitalizarea profitului, s-ar putea constitui fondurile
proprii îndestulătoare. Este necesar însă să fie avut în vedere şi riscul financiar, adică eventualitatea ca pe
parcurs rata dobânzii să devanseze rata rentabilităţii, ca urmare a unor factori externi sau interni (de
exemplu, previziunea necorespunzătoare a costului creditului şi a ratei rentabilităţii).

116
Toma Mihai, op. cit., pp. 139 - 140, apuci. ibid.
117
Ion Stancu, Gestiunea financiară, Editura Economică, Ediţia a Ii-a revizuită şi îmbunătăţită, Bucureşti, p. 247, apud. ibid
 Creditele pe termen scurt se acordă de către bănci pe o perioadă de până la 12 luni agenţilor
economici înscrişi în registrul comerţului, care prezintă garanţii ferme, au cont în bancă şi lucrează rentabil.
Termenele de rambursare se înscriu drept clauze în contractul de credit, după negocierea lor prealabilă.
Pentru creditele nerambursate la termen, banca este în drept să aplice dobânzi majorate şi, în caz extrem,
să treacă la recuperarea creditelor din garanţiile constituite ori să se îndrepte, pentru recuperare, asupra
giranţilor.
Pentru dimensionarea volumului de credite se impune anticiparea pe termen scurt, a echilibrului
financiar dintre încasări şi plăţi prin intermediul planului de trezorerie. Acesta se întocmeşte la începutul
fiecărui trimestru şi permite stabilirea excedentului sau deficitului de trezorerie. Pe această cale se pot
identifica cele mai potrivite modalităţi de folosire remuneratorie a excedentului, prin plasamente pe
termen scurt, sau de acoperire a deficitului prin credite.
Capitolul VII

EVALUAREA ÎNTREPRINDERII ŞI DIAGNOSTICUL STRATEGIC

Prin evaluare se atribuie o valoare întreprinderii, în întregul său ori numai unei părţi a acesteia, în
situaţii de negociere (cumpărarea sau vânzarea unei societăţi ori a unui fond comercial al acesteia,
partajarea unei întreprinderi între moştenitori, exproprierea cu compensaţie, fuziuni sau sciziuni,
lichidarea unei societăţi etc.).
Operaţiunea de evaluare se poate desfăşura în viziune contabilă sau financiară.
Evaluarea contabilă a unei întreprinderi este o operaţiune cu caracter static prin care întreprinderea
este considerată ca un patrimoniu compus din elemente relativ independente. În acest caz, valoarea
întreprinderii este dată de suma valorilor elementelor care compun patrimoniul respectiv
Evaluarea financiară consideră întreprinderea ca pe o investiţie complexă (o afacere), valoarea
fiind dată de suma veniturilor ce pot fi obţinute. Sub acest aspect, valoarea unei întreprinderi este
influenţată de situaţia sa concurenţială, de calitatea produselor sau serviciilor oferite pieţei, de competenţa
personalului, climatul social şi calitatea managementului firmei respective. Pentru a decide asupra valorii
unei societăţi comerciale se impune, aşadar, analizarea tuturor acestor dimensiuni.
În mod obişnuit, operaţiunea de evaluare presupune parcurgerea a două etape principale: stabilirea
diagnosticului strategic şi negocierea.

7.1 Stabilirea diagnosticului strategic

Diagnosticul strategic vizează aspectul concurenţial, cel tehnologic, cel social şi cel financiar.
Diagnosticul concurenţial are în vedere probleme ca: piaţa sau debuşeul întreprinderii, structura
clientelei, preţurile practicate comparativ cu alte întreprinderi similare, existenţa procesului de creştere
economică.
Diagnosticul tehnologic se stabileşte prin studierea nivelului productivităţii muncii, a tehnologiilor
folosite, a activităţii de cercetare a întreprinderii, etc.
Diagnosticul social presupune analiza forţei de muncă folosite, a politicii salariale şi de formare a
personalului, a climatului social (conflicte de muncă, absenteism) şi a relaţiilor statornicite de
întreprindere cu partenerii săi de afaceri.
Diagnosticul financiar urmăreşte, prin intermediul unei analize retrospective, depistarea
eventualelor stări de dezechilibru financiar în scopul identificării cauzelor acestor stări şi al stabilirii
măsurilor de redresare. În acest sens, se apelează la datele contabile din bilanţ şi din contul de rezultate
care se prelucrează prin intermediul unor indicatori, evidenţiindu-se punctele tari şi cele slabe ale
gestiunii financiare a întreprinderii. Dimensiunile principale ale diagnosticului financiar sunt: lichidarea,
îndatorarea (structura financiară) şi rentabilitatea.
În practica evaluării întreprinderii se pot folosi diferite metode:
- Metodele tradiţionale care procedează la o evaluare patrimonială (metoda matematică -
contabilă, metoda activului net corectat, metoda valorii substanţiale, metoda capitalului permanent,
metoda valorii de lichidare).
- Metoda fluxurilor pozitive şi negative generate de exploatare, care porneşte de la ideea că
valoarea întreprinderii rezultă nu atât din evaluarea patrimoniului, cât din fluxurile de venit pe care le
generează. Această metodă dă valoarea de randament care se obţine prin capitalizarea fluxurilor de venit
mediu anual separat.
- Metoda goodwill, conform căreia valoarea globală a întreprinderii este alcătuită din două
elemente: valoarea patrimonială (activul contabil corectat) şi un element numit goodwill118.

118
Prin goodwill se înţelege excedentul valorii globale a unei întreprinderi, la o anumită dată, comparativ cu valoarea elementelor din
activul bilanţului la acea dată. Este vorba despre un element de activ nematerial care se traduce prin bunele relaţii ale întreprinderii cu clienţii
şi furnizorii, prin valoarea resurselor umane de care dispune, amplasamentul favorabil, bonitatea, reputaţia firmei etc. Toate acestea îi permit
 Diagnosticul financiar în termeni de lichiditate

Lichiditatea reprezintă capacitatea unui agent economic de a-şi îndeplini la termen obligaţiile de
plată. Pentru aceasta este necesar ca agentul respectiv să dispună de mijloace băneşti cel puţin la nivelul
plăţilor exigibile.
Comensurarea lichidităţii se bazează pe gruparea activelor patrimoniale în funcţie de posibilitatea
transformării lor în bani şi a pasivelor patrimoniale în funcţie de exigibilitatea lor. Activele întreprinderii
sunt cu atât mai lichide cu cât pot fi transformate mai repede în bani, iar pasivele (datoriile) sunt cu atât
mai exigibile cu cât au scadenţe mai apropiate.
În funcţie de gradul lor de lichiditate, activele se clasifică în active imobilizate şi active circulante.
Această împărţire are însă în mare măsură un caracter relativ, deoarece unele active circulante (stocuri sau
creanţe) se pot dovedi în realitate mai puţin „lichide" decât activele imobilizate.
La rândul lor, datoriile, în funcţie de exigibilitate, se pot clasifica în datorii pe termen lung şi
mediu şi datorii pe termen scurt.
Pentru exprimarea lichidităţii se pot folosi mai mulţi indicatori. Aşa de pildă, Banca Comercială
Română foloseşte pentru a analiza bonitatea agenţilor economici următorii indicatori de lichiditate119:
- lichiditatea imediată în mărime absolută;
- lichiditatea imediată în mărime relativă;
- lichiditatea la o anumită dată viitoare.

Lichiditatea imediată în mărime absolută (La) se determină astfel:

La=  Apts -  Ppts , unde:
Apts - active patrimoniale care pot fi transformate într-un termen scurt în disponibilităţi băneşti
sau
de cont;
Ppts - pasive patrimoniale, creditori cu condiţii de plată în termen scurt.

Lichiditatea imediată în mărime relativă (Lr):

Lr =
 Apts 100
 Ppts
Lichiditatea la o anumită dată viitoare (Ld) reflectă capacitatea de plată a agentului economic şi
se calculează prin formula:
DB + I + C
Ld = 100 , în care:
PE
DB - disponibilităţi băneşti proprii şi împrumutate;
I - încasări ce urmează a fi realizate până la finele perioadei analizate;
C - credite bancare sau împrumuturi de la alţi agenţi economici ce se pot obţine pe bază de
contracte până la finele perioadei analizate;
PE - plăţi exigibile în perioada analizată, inclusiv ratele scadente şi dobânzile aferente creditelor
obţinute.
În afara indicatorilor prezentaţi, mai pot fi utilizaţi şi alţii, cum ar fi, de exemplu, coeficientul de
lichiditate (Kl)120:
Kl = Stocuri +Creanţe+Disponibilităţi
Datorii pe termen scurt

întreprinderii să realizeze profituri superioare faţă de alte unităţi similare. Pentru detalii, vezi Dr. Ionel Bostan, Noi perspective în teoria
goodwill- ului. Supliment Economistul, nr. 255, martie, 2001. - ului. Supliment Economistul, nr. 255, martie, 2001.

119
Norme metodologice privind creditarea pe termen scurt a agenţilor economici
120
Toma Mihai, op. cit., apud. Al. Tofan, op. cit., p. 387.
 sau
Creanţe + Disponibilităţi
K.1 = Datorii pe termen scurt
Diagnosticul financiar în termeni de îndatorare

Principalii indicatori care exprimă gradul de îndatorare al unei întreprinderi sunt coeficientul de
îndatorare globală şi coeficientul de îndatorare la termen.
Coeficientul de îndatorare globală (Kîg) se poate calcula în două variante metodologice, astfel:
Kîg = Datorii totale ≤ 2/3 sau Kîg = Datorii totale ≤ 2
Total pasiv Capital propriu
Coeficientul de îndatorare la termen (Kît) se poate determina, de asemenea, în două moduri:
Kît = Datorii la termen ≤ 1 sau Kît = Datorii la termen ≤ 1/2
Captal propriu Capital permanent

Gradul de îndatorare nu trebuie confundat cu posibilitatea de rambursare. Există întreprinderi

foarte îndatorate, dar care rambursează creditele şi plătesc dobânzile la termenele prevăzute, În acelaşi
timp, alte întreprinderi pot avea un grad mai scăzut de îndatorare, însă, din motive diverse, înregistrează
credite restante. De aceea, stabilirea unui diagnostic financiar în termeni de îndatorare trebuie să
urmărească şi capacitatea de rambursare a debitorilor. În acest scop, se utilizează indicatorii:
pe termen lung: Datorii la termen______
Capacitatea de autofinanţare
pe termen scurt:
Cheltuieli financiare fixe
Beneficiul brut
Primul dintre aceşti indicatori poate avea valori supraunitare (până la 4), iar cel de-al doilea trebuie
să aibă valori subunitare.

Diagnosticul financiar în termeni de rentabilitate

Rentabilitatea poate fi măsurată pornind de la datele cuprinse în bilanţul contabil şi în contul
de rezultate.
Contul de rezultate (contul de profit şi pierdere) sintetizează veniturile şi cheltuielile întreprinderii
pe trei domenii de activitate: activitatea de exploatare; activitatea financiară; activitatea excepţională.
Prin scăderea din venituri a cheltuielilor înregistrate se determină pentru fiecare domeniu, rezultatul
perioadei de gestiune (fig.nr. 7.1.1).
 Fig. nr. 7.1.1
Rezultatul exerciţiului financiar (profitul net) se calculează scăzând impozitul pe profit din
rezultatul înainte de impozitare.
Pe baza datelor din contul de rezultate (sistem de bază) se pot stabili soldurile intermediare de
gestiune (marjele de acumulare)121 deosebit de utile în analiza financiară a întreprinderii (tabelul 7.1.1).
Rentabilitatea, ca indicator sintetic de eficienţă, exprimă gradul în care capitalul în întregul său,
capitalul permanent sau capitalul propriu, aduce profit. Acest indicator poate căpăta diferite forme, după cum
se ia în considerare la numărător profitul brut sau net ori se schimbă baza de raportare care exprimă efortul
sau cheltuiala.
Tabelul nr. 7.1.1
Venituri Cheltuieli Solduri intermediare ale
gestiunii
1 2 3 ( col.1-2 )
1. Vânzări de mărfuri Costul mărfurilor vândute Marja comercială
2. Producţia vândută Descreşterea de stocuri Producţia exerciţiului
3. Producţia stocată Subtotal I
4. Producţia imobilizată
5. Subtotal I (rd.2+3+4)
6. Producţia exerciţiului Consumurile exerciţiului provenind Valoarea adăugată
7. Marja comercială de la terţi
8. Subtotal II (rd. 6+7) Subtotal II
9. Valoarea adăugată Impozite, taxe şi vărsăminte asimilate Excedent brut (deficitul brut) al
10. Subvenţii de exploatare Cheltuieli cu personalul exploatării
11. Subtotal III (rd. 9+10= Subtotal III
12. Excedentul brut al Deficitul brut al exploatării Rezultatul exploatării
exploatării Cheltuielile cu amortizarea şi (profit sau pierdere)
13. Alte venituri din aprovizionarea
exloatare Alte cheltuieli de exploatare
14. Subtotal IV (rd.12+13) Subtotal IV
15. Rezultatul exploatării Rezultatul exploatării (pierdere) Rezultatul curent al exerciţiului
(profit) Cheltuieli financiare (profit sau pierdere)

121
Dumitru Mărgulescu (coordonator), Analiza economico - financiară a întreprinderii, Supliment la revista "Tribuna Economică",
Bucureşti, 1994, pp. 193 - 196, apud. Ibid., pp. 389 şi urm
16. Venituri financiare
17. Subtotal V (rd.15+16=
18. Venituri excepţionale
19. Rezultatul curent al
exerciţiului
(profit )
20. Rezultatul excepţional
(profit)
21. Rezultatul exerciţiului
înainte
de impozitare
Subtotal V
Cheltuieli excepţionale
Rezultatul curent al exerciţiului
(pierdere)
Rezultatul excepţional (pierdere)
Impozit pe profit
Rezultatul excepţional
Rezultatul exerciţiului înainte de
impozitare (profit brut sau
pierdere)
Rezultatul exerciţiului după
impozitare (profit net sau
pierdere)

[Sursa: Al. Tofan, op. cit, p. 390]

Rentabilitatea economică (Re) se determină ca un raport între rezultatul exerciţiului înainte de

deducerea sarcinilor financiare (dobânzi şi impozite) şi capitalul permanent:
Ptb
Re = 100, unde:
Kp
Ptb - este rezultatul exerciţiului înainte de deducerea sarcinilor fiscale;
Kp - capitalul permanent.
Rentabilitatea economică reflectă performanţa economică a întreprinderii, independent de modul
de finanţare şi de sistemul fiscal. Ea mai poate fi întâlnită şi sub forma unui raport între rezultatul
exploatării (profitul, notat cu Pe) şi activele economice aferente exploatării:
Pe
Re = 100
Ae
Rentabilitatea financiară (Rf) se exprimă ca un raport între rezultatul (profitul) net (Pn) şi
capitalul propriu al întreprinderii (Krp):
Pn
Rf = 100
Kpr
Rentabilitatea financiară este influenţată de structura capitalului permanent, adică de proporţia
care există între capitalul împrumutat (datoriile, notate cu D) şi capitalul propriu. Raportul D/Kpr este
numit "levier financiar", iar influenţa sa asupra rentabilităţii financiare este cunoscută sub numele de
"efect de
levier". Pentru a evidenţia efectul de levier, se recomandă exprimarea rentabilităţii financiare în
felul următor122 :
D Ci
Rf = [Re + (Re -Rd) ](l- ), unde:
Kpr 100
Rd - reprezintă rata medie a dobânzilor la capitalul împrumutat;
Ci - cota de impozit pe profit.
Această relaţie arată că:
Dacă Re >Rd, Rf este cu atât mai mare cu cât D/Kpr este mai mare, ceea ce înseamnă că efectul
de levier acţionează pozitiv. În consecinţă, pentru maximizarea rentabilităţii financiare, întreprinderea va
trebui mai degrabă să se îndatoreze decât să-şi sporească fondurile proprii.
Dacă Re < Rd, Rf este cu atât mai slabă cu cât D/Kpr este mai mare, ceea ce semnifică un efect
de levier negativ. În acest caz, va trebui ca întreprinderea să se abţină să împrumute.
Rentabilitatea resurselor consumate (Rc) se stabileşte ca raport între rezultatul aferent cifrei de
afaceri a întreprinderii (Pr) şi costul producţiei vândute:

122
D. Mârgulescu, op. cit., p. 206
 Rc =
Pr
100 sau
 qv  p −  qv  c 100
 qv  c  qv  c
sau
 qv( p − c) 100
 qv  c
In aceste formule,
qv - reprezintă volumul fizic al producţiei vândute;
p - preţul de vânzare (exclusiv TVA) pe unitatea de produs;
c - costul unitar complet.
Rentabilitatea capitalului avansat sau ocupat (Ra) se stabileşte ca un raport între rezultatul curent
al exerciţiului (Pe) şi capitalul avansat:
Pc
Ra = 100, unde:
Af + Ac
Af - active imobilizate;
Ac - active circulante.
Rentabilitatea comercială (Rv) se exprimă prin raportarea rezultatului aferent cifrei de afaceri a
întreprinderii (Pv) evaluată în preţuri de vânzare, exclusiv TVA:

RV =
Pv
100 sau Rv =
 qv  p −  qv  c 100
 qv  p  qv  p
Rentabilitatea resurselor avansate (ocupate) şi consumate (Rac):
Qf CA Pr
Rac =   100
Af + Ac Qf CA
În formula de mai sus, primul raport reprezintă producţia ce se obţine la 100 lei capital avansat,
deci eficienţa resurselor ocupate (avansate). Cel de al doilea raport reflectă gradul de realizare a
producţiei marfă (raportul static dintre producţia vândută şi cea obţinută), iar al treilea raport exprimă rata
rentabilităţii comerciale.

7.2 Negocierea

Negocierea reprezintă etapa în care valoarea unei întreprinderi este interpretată în mod diferit de
către vânzător şi cumpărător, stabilindu-se preţul întreprinderii. Vânzarea totală sau parţială a unei
întreprinderi reprezintă o lichidare pentru vânzător şi un plasament de capital pentru cumpărător. Procesul
de negociere dintre cele două părţi duce la definitivarea preţului. În această tranzacţie negociată se
confruntă rezultatele evaluărilor efectuate de către cei doi, preţul stabilit fiind determinat de considerente
obiective şi subiective ale cumpărătorului şi vânzătorului.
 BIBLIOGRAFIE

1. Adochiţei M., Adochiţei A., Finanţele întreprinderii în economia de piaţă, Ed. Tipo Mitrea, Piatra
Neamţ, 1993.
2. Amalbert, M. N., et al., Economie d'entreprise, Edition Siry, Paris, 1989.
3. Andronic, Bogdan, Bostan, Ionel, "Noi perspective în teoria good-will-lui", Suplimentul
ECONOMISTUL, 12 martie 2001.
4. Andronic, Bogdan, Performanţa firmei, Ed. Polirom, Iaşi, 2000.
5. Bărbulescu, C, et col., Economia şi gestiunea întreprinderii, Ed. Economică, Bucureşti, 1995.
6. Bărbulescu, C, Sisteme strategice ale întreprinderii, Ed. Economică, Bucureşti, 1999.
7. Bostan, Ionel, Epure, Dănuţ T., Gestiunea resurselor umane, Ed. BIT, Iaşi, 1998.
8. Bostan, Ionel, Recompensarea factorului muncă, Ed. Media Tech, Iaşi, 1999.
9. Brezeanu, P., Finanţe, Ed. Fundaţiei "România de Mâine", Bucureşti, 1999.
10. Brezeanu, P., Gestiunea financiară a întreprinderii în economia de piaţă, Ed. Fundaţiei "România de
Mâine", Bucureşti, 1999.
11. Brezeanu, P., Gestiunea financiară şi politicile financiare ale întreprinderii, Ed. Universităţii "Spiru
Haret", Bucureşti, 1998.
12. Cârstea, Gh., Economia şi gestiunea întreprinderii, Ed. Economică, Bucureşti, 1999.
13. Cârstea, Gh., Pârvu, Fl., Economia şi gestiunea întreprinderii, Ed. Economică, Bucureşti, 1999.
14. Chişu, Viorica Anca, "Cariere", în Revista "Capital", nr. 30, 1999, p. 21.
15. Comănescu, Mihaela, "Previzionarea necesarului de personal", în Revista "Tribuna Economică", nr. 3,
1998.
16. Diaconii, Alexandrina, Economia întreprinderii, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1998.
17. Emilian Radu, Managementul firmei de comerţ şi turism, Ed. Metropol, Bucureşti, 1994.
18. Epure, Dănuţ T., Resursele umane în turism, Ed. Vasiliana, Iaşi, 1999.
19. Kerbalek, I., et al., Economia întreprinderii, Ed. Forum Consulting Partners, Bucureşti, 1999.
20. Klat, L. A., Human Resource Management, Sydney, 1985.
21. Lămătic, Gh., Bostan Ionel, Echilibrul şi creşterea - vectori ai dinamicii economice, Ed. Economică,
bucureşti, 2001.
22. Lefter, V., Chivu, I, Economia întreprinderii, Ed. Economică, Bucureşti, 1999.
23. Lefter, V., Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti,
1995.
24. Manolescu, Aurel, Managementul resurselor umane, Ed. RAI, Bucureşti, 1998.
25. Matei, Lucica, Managementul IMM, Ed. Fundaţiei "România de Mâine", Bucureşti, 1995.
26. Niţă, Drobotă (coord.), Economie politică, Ed. Economică, Bucureşti, 1995.
27. Niţă, Ilie, Economie politică, Ed. Cermi, Iaşi, 1996.
28. Olaru, Delia Silvia, Economia şi gestiunea întreprinderii, Ed. Tribuna Economică, Bucureşti, 2000.
29. Ploae, Victor, Economia întreprinderii, Ed. Ex Ponto, Constanţa, 2000.
30. Rossier Simone, La gestion financiere, Ed. ÎNGER, Paris, 1981.
31. Stancu, L, Gestiunea financiară a agenţilor economici, Ed. Economică, Bucureşti, 1999.
32. Tofan, AL, Organizarea unităţilor agricole, Ed. ECOART, Iaşi, 1995.
33. Toma, Mihai, Finanţe şi gestiune financiară, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1994.