Manual Bune Practici Cod SMIS - 17654 PDF

GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Internelor Inovație în administrație

UNIUNEA EUROPEANĂ
Programul Operațional
Fondul Social European
“Dezvoltarea Capacității
Administrative”
Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Dezvoltarea Capacității Administrative
Servicii de consultanță pentru elaborarea unui manual de bune practici

în cadrul proiectului: “DA pentru MADR –Dezvoltăm Aptitudini pentru
Ministerul Agriculturii și Dezvoltarii Rurale”, cod SMIS 17654
MANUAL DE BUNE PRACTICI
Beneficiar:
Ministerul Agriculturii si Dezvoltarii Rurale
Elaborator:
SC ACZ Consulting SRL
2012
CUPRINS
1. Introducere 4
1.1. Contextul manualului de bune practici 4
1.2. Scurtă descriere a proiectului 6
1.3. Cui se adresează? 8
1.4. Integrarea în contextul instituțional ale MADR 9
2. Exemple de bune practică instituțională 11
2.1. Asigurarea unui management performant al resurselor umane 11
2.1.1. Elaborarea strategiilor și procedurilor de dezvoltare a resurselor 11
umane
2.1.2. Fișă sintetică Studiul de caz 1 18
2.1.3. Relevanța pentru nevoile MADR. Principalele concluzii pentru 25
grupul țintă
2.2. Dezvoltarea sistemului de control managerial intern 31
2.2.1. Sistemulde control managerial intern 31
grupul țintă
2.3. Elaborarea politicilor publice 38
2.3.1. Contextul și caracteristicile procesului de elaborare a politicilor 38
publice
grupul țintă
2.4. Asigurarea unui sistem de audit intern eficace 48
2.4.1. Sistemul și procedurile de audit intern 48
grupul țintă
2.5. Managementul programelor și proiectelor finanțate din 61
2.5.1. Analiza implementării programelor și proiectelor cofinanțate 61
din FSE. Domenii de intervenție și rezultate așteptate
grupul țintă
2.6. Asigurarea unui sistem modern de comunicare instituțională 76
2.6.1. Sistemele și procedurile moderne de comunicare instituțională 76
grupul țintă
2.7. Managementul strategic 85
2.7.1. Tendințe moderne în managementul strategic la nivelul
instituțiilor publice
grupul țintă
2.8. Formarea profesionalăcontinuă 97
2.8.1. Tehnici moderne de învățare continuă pentru personalul din 97
instituțiile publice
grupul țintă
3. Dezvoltarea durabilă în contextul îmbunătățirii procedurilor 111
instituționale
4. Egalitatea de sanse și aplicabilitatea ei în contextul dezvoltării 119
instituționale
5. Concluzii 123
6. Referințe bibliografice 126
7. Anexe 129
1. INTRODUCERE
1.1. Contextul manualului de bune practici
Acest manual de bune practici a fost creat în cadrul proiectului “DA pentru
MADR – Dezvoltăm Aptitudini pentru ministerul Agriculturii și Dezvoltării
Rurale”, COD SMIS 17654, implementat de Ministerul Agriculturii și
Dezvoltării Rurale (numit în continuare MADR), în calitate de Beneficiar, finanțat
prin Programul Operațional Dezvoltarea Capacității Administrative (PO DCA),
Axa prioritară 1, D.M.I. 1.3. Îmbunătățirea eficacității organizaționale. Unul
dintre principalele rezultate aşteptate ale proiectului este elaborarea
unui manual de bune practici fundamentat pe experiența dobândită în
schimburile de experienţă cu structuri similare din spaţiul european.
Manualul îşi propune identificarea modelelor de succesde la nivelul structurilor
omoloage din spaţiul european cu accent pe instituţiile partenere din Spania și
Polonia, care vizează implementarea unor tehnici de lucru moderne aplicate în
instituţiile publice, cu predilecţie din state membre ale Uniunii Europene (UE).
Experiența dobândită în cadrul vizitelor de studiu desfăşurate în cadrul schimbului
de experiență, rezultatele și concluziile acestorasunt prezentate prin intermediul
acestui manual, în vederea popularizării și aplicării acestora în activitățile zilnice
ale personalului MADR. De asemenea, manualul va fi disponibil, în format
electronic, pe site-ul proiectului.
Manualul de bune practicielaborat pentru personalul din cadrul MADR își
propune să sprijine creșterea calității actului administrativ și implicit
dezvoltarea eficienței instituționale, capacitate care contribuie decisiv la
îndeplinirea obiectivelor și condițiilor ce rezultă din calitatea de stat membru al
Uniunii Europene.
Obiectivul specific al conceperii acestui manual îl reprezintă creşterea
gradului de informare al personalului din cadrul MADR în privinţa
tehnicilor de lucru moderne aplicate în instituţiile publice din alte state membre
UE, a unor instrumente și informații utile de lucru pentru dezvoltarea resurselor
umane, popularizarea modelelor de succes identificate la nivelul structurilor
4
omoloage din spaţiul european, cu accent pe instituţiile partenere din cadrul
schimburilor de experienţă.
Manualul include cazuri de bune practici din următoarele domenii: asigurarea
unui management performant al resurselor umane, dezvoltarea sistemului de
control managerial intern, elaborarea politicilor publice, asigurarea unui sistem de
audit intern eficace, managementul programelor şi proiectelor finanţate din
Fondul Social European, asigurarea unui sistem modern de comunicare
instituţională, management strategic și formarea profesională continuă.
De asemenea, manualul include secțiuni distincte dedicate conceptelor de
dezvoltare durabilă şi egalitate de şanse.
5
1.2. Scurtă descriere a proiectului
Ministerul Agriculturii și Dezvoltării Rurale este organul de specialitate al

administraţiei publice centrale, cu personalitate juridică, în subordinea
Guvernului, fiind autoritatea publică centrală responsabilă cu aplicarea strategiei
şi programului de guvernare, cu rol în elaborarea şi implementarea strategiilor
naţionale sectoriale în domeniile agriculturii şi producţiei alimentare, dezvoltării
rurale, pescuitului şi acvaculturii, îmbunătăţirilor funciare, precum şi în
domeniile conexe: fitosanitar, cercetarea ştiinţifică de specialitate, conservarea şi
managementul durabil al solurilor şi al resurselor genetice vegetale şi animale1.
MADR a implementat, în calitate de beneficiar al finanțării nerambursabile,
proiectul “DA pentru MADR – Dezvoltăm Aptitudini pentru ministerul
Agriculturii și Dezvoltării Rurale”, COD SMIS 17654, finanțat prin Programul
Operațional Dezvoltarea Capacității Administrative (PO DCA), Axa prioritară 1,
D.M.I. 1.3.Îmbunătățirea eficacității organizaționale.
Obiectivul general al proiectului îl reprezintă creşterea capacităţii administrative
a Ministerului Agriculturii şi Dezvoltării Rurale prin îmbunătăţirea nivelului de
pregătire profesională a resurselor umane la nivelul instituţiei.
Scopul proiectului este de a contribui la dezvoltarea competenţelor şi
abilităţilor personalului MADR, printr-un program de formareadaptat nevoilor
specifice identificate, schimb de bune practici cu instituţii similare din spaţiul
european şi elaborarea unui set de instrumente suport necesare creşterii eficienţei
şi eficacităţii în activitatea curentă a ministerului.
Principalele activităţi ale proiectului sunt:
- dezvoltarea abilităţilor angajaților MADR în concordanţă cu nevoile
instituţiei, desfăşurarea a 6 module de formare profesională;
- elaborarea Strategiei de formare a resurselor umane la nivelul MADR
fundamentată pe baza analizei nevoilor cu obiective clare şi coerente
pe termen mediu şi lung;
- organizarea a 2 schimburi de experienţă cu instituţii omoloage din state
membre ale Uniunii Europene;
- elaborarea unui Manual de bune practici fundamentat pe experiența
dobândită în schimburile de experienţă cu structuri similare din spaţiul
european;
- dezvoltarea unei biblioteci virtuale care va asigura materiale şi
informaţii întregului aparat al ministerului;
- organizarea a două conferințe pentru promovarea, respectiv
diseminarea rezultatelor proiectului.
1
HG nr.25/2010 privind organizarea și funcționarea Ministerului Agriculturii și Dezvoltării Rurale
6
Durata de implementare a proiectului este de 12 luni.
Valoarea totală a proiectului este de 734.129,50 lei din care 624.010,08 lei
reprezintă valoarea asistenței financiare nerambursabile.
7
1.3. Cui se adresează?
Grupul ţintă vizat în mod direct de proiect este format din 150 de angajaţi din
aparatul propriu al MADR, iar în mod indirect este vizat întregul aparat al MADR
care va beneficia de acces la informaţii prin intermediul unei biblioteci
virtuale care va fi dezvoltată în cadrul proiectului.
În urma diseminării rezultatelor proiectului, vor avea acces la informaţii şi alte
categorii de specialişti: auditori interni şi externi, personal cu funcții de conducere
dinadministraţia publică la nivel central și local, precum şi funcţionarii din
organismele de implementare la nivel local,care pot valorifica elementele de bună
practică în procesul de eficientizare instituţională.
8
1.4. Integrarea în contextul instituţional al MADR
Manualul de bune practici poate constitui un model pentru personalul din cadrul
MADR în ceea ce privește aplicarea unor tehnici de lucru moderne care să
eficientizeze astfel structurile organizaționale, tehnici aplicate în alte state
membre UE, inclusiv instrumente și informații utile de lucru pentru dezvoltarea
resurselor umane.
La elaborarea manualului, s-a făcut uz de o gamă largă de surse de informaţii:
 chestionare completate de participanţii la schimburile de experienţă/
cursuri/seminarii;
 rapoartele deplasării întocmite în urma participării la vizitele de
studiu/seminarii/conferinţe;
 materialele puse la dispoziție de către MADR (provenite de la
instituțiile gazdă în schimburile de experienţă realizate);
 dialogul direct cu personalul MADR, prin realizarea de interviuri cu
participanţii la schimburile de experienţă;
 documentarea proprie si valorificarea portofoliului propriu de
expertiză al consultantului: identificarea proprie a exemplelor de
bune practici, a unor instrumente și informații necesare dezvoltării
resurselor umane și consolidării capacității administrative a MADR;
 testarea instrumentelor de lucru printr-o comunicare adecvată cu
beneficiarul proiectului;
 abordarea din perspectiva sustenabilității rezultatelor livrate, prin
includerea în manualul de bune practici aunor soluții pentru
organizarea echipelor de lucru multifuncționale care vor putea fi
folosite pe termen lung pentru a eficientiza astfel structurile
organizaționale ale MADR;
 comunicareaşi consultarea continuă cu echipa de management a
proiectului pentru a obţine suportul necesar pentru realizarea acestui
document;
 identificarea unor posibile domenii de analiză a bunelor practici ca
urmare a schimburilor de experienţă organizate în cadrul proiectului.
Finalitatea manualului este legată direct de necesitatea instituţională a MADR,
întrucât concluziile analizelor efectuate se pot transpune în propuneri de măsuri
pentru îmbunătăţirea funcţionării ministerului, ţinând cont şi de elementele de
bună practică identificate în cele două state membre vizitate. Pornind de la analiza
problemelor existente şi a posibilităţilor de dezvoltare profesională ale resurselor
umane în MADR, materialele privind cazurile de bună practică conţin modalităti
concrete de valorificare a concluziilor în contextul instituțional al MADR.
9
Manualul de bune practici include:
 tehnici de lucru moderne aplicate în instituţiile publice, cu predilecţie din
state membre UE;
 informații și instrumente de lucru utile pentru dezvoltarea resurselor
umane;
 informații și instrumente de lucru utile pentru consolidarea capacității
administrative a MADR;
 experiența dobândită în cadrul vizitelor de studiu/conferinţe/seminarii
desfăşurate în cadrul proiectului.
Manualul de bune practici a fost elaborat astfel încât să aibă o structură unitară de
prezentare a fundamentării teoretice şi a cazurilor de bună practică, propunându-
șiîn același timp să asigure o parcurgere facilă. În alcătuirea sa,prestatorul a avut
în vedere delimitarea clară a temelor abordate. Se vor avea în vedere, pentru
fiecare din temele abordate:
 Principalele elemente teoretice pe se care fundamentează tema respectivă
şiexemple de bună practică și/sau studii de caz;
 Fișe sintetice ale studiilor de caz;
 Relevanţa pentru nevoile MADR și principalele concluzii pentru grupul
țintă, inclusiv formularea de recomandări pentru elaborare şi
implementare.
10
2. EXEMPLE DE BUNĂ
PRĂCTICĂ INSTITUTIONĂLĂ
2.1. Asigurarea unui management performant al resurselor

umane
2.1.1. Elaborarea strategiilor și procedurilor de dezvoltare a

resurselor umane
Ţinând cont de specificitatea şi caracteristicile personalului din instituţiile publice,

se poate spune că rolul resurselor umane este fundamental pentru funcţionarea
eficientă a oricărei organizaţii. Pe lângă celelalte categorii de resurse necesare
pentru implementarea oricărui proiect sau desfăşurarea oricăror activităţi în
domeniul public, resursele umane reprezintă o componentă fără de care nu se pot
atinge obiectivele previzionate, respectându-se în acelaşi timp principiile de bază
ale managementului.
O prioritate actuală la nivel guvernamental este reprezentată de realizarea unui

management al resurselor umanepe baza unei strategii coerente şi durabile, a
principiului profesionalizării şi specializării funcţiei publice, precum şi a
standardizării procedurilor de recrutare pe baze legale, asigurându-se totodată şi
atingerea altor obiective cum ar fi creşterea responsabilităţii, a integrităţii şi
imparţialităţii profesionale a funcţionarilor publici.
Modernizarea managementului resurselor umane din cadrul administraţiei publice,

formarea continuă a funcţionarilor publici, dezvoltarea unui corp de manageri
profesionişti, adoptarea unui sistem de salarizare specific funcţionarilor
publici cu instrumente de motivare alternative, asigurarea unui sistem de
management al funcţiei publice care să asigure recrutarea, promovarea pe bază de
merit şi competenţă, precum şi evaluarea corespunzătoare a performanţelor
funcţionarilor publici, sunt numai câteva din obiectivele strategice ale Guvernului,
stabilite în scopul modernizării şi adaptării administraţiei publice din România,
pentru a se apropia cât mai rapid de standardele şi rezultatele operaţionale ale
sectorului public şi administraţiei publice din ţările Uniunii Europene. Fără
resursa umană bine pregătită profesional nu se poate vorbi despre performanţă în
11
administraţie publică, şi nici despre eficienţă2.
Managementul performanţei are ca scop motivarea funcţionarilor publici în scopul

de a contribui la atingerea obiectivelor unei instituţii publice, îmbunătăţirea
performanţelor şi dezvoltarea competenţelor angajaţilor. Este un proces complex
care demarează cu stabilirea obiectivelor pentru anul următor, continuă cu
feedback, sprijin şi coaching din partea şefului ierarhic în cursul îndeplinirii
obiectivelor, participarea funcţionarului public la programele de formare, şi se
termină cu evaluarea performanţelor3.
Managementul strategic al resurselor umane are la bază elemente esențiale

precum:
- recunoașterea importanței managementului resurselor umane ca factor
cheie pentru buna funcționare a instituției și atingerea obiectivelor
propuse;
- asigurarea unui climat instituțional propice pentru dezvoltarea
resurselor umane, pe baze participative, asigurarea conștientizării de
către personal a importanței în cadrul proceselor de muncă și oferirea
de feedback pentru activitățile desfășurate;
- o investiție continuă în formarea resurselor umane, concentrată pe
îmbunătățirea performanțelor individuale specifice, dar și pe facilitarea
relațiilor de muncă;
- asigurarea motivării financiare, în corespondență cu performanța
personalului;
- asigurarea unui management receptiv, bazat pe buna comunicare între
nivelurile ierarhice;
- evaluarea periodică a resurselor umane și adoptarea de măsuri în
funcție de rezultatele acesteia.
În ceea ce priveşte strategia de resurse umane, este obligatorie păstrarea unei

viziuni de ansamblu şi păstrarea următoarelor condiţii enunţate de Hendry şi
Pettigrew4:
• utilizarea planificării strategice a resurselor umane;
• abordare coerentă a designului şi conducerii sistemelor de personal
bazate pe o politică de angajare şi pe o gestionare strategică a resurselor umane;
2
Ilieş, L., Osoian, C. şi Petelean, A., Managementul resurselor umane, Editura Dacia,
Cluj-Napoca, 2002.
3
Portal Managementul performanței, www.managementulperformantei.ro.
4
Hendry, C., & Pettigrew, A. (1986), The practice of strategic human resource
management, Personnel Review.
12
• adecvarea activităţilor şi politicilor managementului resurselor umane la
strategia instituţiei;
• perceperea oamenilor din instituţie ca pe o „resursă strategică”.
Este recomandat ca autorităţile şi instituţiile publice să utilizeze un proces eficient

de elaborare a politicilor de resurse umane, în cadrul căruia responsabilitatea
colectării informaţiilor, administrării şi coordonării procesului aparţine
departamentului de resurse umane, iar implicarea persoanelor în poziţii de
conducere se realizează în mod eficient din punct de vedere al timpului5.
Adaptând tipurile de strategii în domeniul resurselor umane după Rolf Bühner6,

putem identifica următoarele categorii de strategii de personal pentru
administrațiile publice:
• Strategia de personal orientată spre activități;
• Strategia de personal orientată spre valoare;
• Strategia de personal orientată spre resurse.
Strategia de personal orientată spre activități - Acest tip de strategie de personal

are în vedere deciziile privind planul de activități la nivelul organizației, având în
vedere că resursa umană reprezintă o resursă cheie pentru derularea activităților și
atingerea rezultatelor propuse. O astfel de strategie are următoarele avantaje:
• diminuează rezistenţa la schimbare;
• permite planificarea şi luarea din timp a măsurilor privind utilizarea
eficientă a resurselor umane;
• reduce cheltuielile de pregătire şi angajare a personalului în momentul
introducerii de noi activități/abordări;
• sensibilizează personalul în legătură cu problemele dezvoltării strategiei
organizației;
• creşte considerabil capacitatea de reacţie sau de adaptare a organizației la
modificările apărute, deoarece dependenţa relativ mare a strategiei de personal de
strategia organizației permite o activitate de personal anticipativă şi continuă.
Strategia de personal orientată spre valorile esenţiale pentru organizaţie - Axată

pe valorificarea superioară a potenţialului salariaţilor, pe baza satisfacerii
nevoilor, intereselor şi aspiraţiilor acestora, această strategie promovează valori
elevate în rândul acestora pentru creşterea performanţelor individuale şi colective,
atingerea nivelului de excelenţă, dezvoltarea personalităţii oamenilor, calitatea
5
Armstrong, M., Managementul resurselor umane. Manual de practică, Editura Codecs,
Bucureşti, 2001.
6
Bühner, R., Spre un nou comportament al organizaţiilor în cadrul oraşelor competitive, 2007.
13
superioară a muncii prestate, îmbunătăţirea relaţiilor sociale, securitatea locului de
muncă.În acelaşi timp însă, acest tip de strategie ascunde pericolul orientării
unilaterale spre personal, fără a ţine cont îndeajuns de alte aspecte instituționale.
Cu toate acestea, în opinia multor specialişti în domeniu, strategia de personal
orientată spre valoare este mult mai potrivită sau mai adecvată şi potenţial mai
folositoare, deoarece în cadrul acestui tip de strategie o importanţă deosebită o au
valorile relevante pentru o anumită organizaţie7.
Strategia de personal orientată spre resurse - Recunoaşterea şi promovarea

acestei strategii de personal presupune inversarea raportului scop-mijloace. În
cadrul acestei strategii, resursele umane sau posibilităţile de asigurare cu personal
influenţează considerabil conţinutul strategiei instituției. Prin urmare, în strategia
de personal orientată spre resurse, problemele privind resursele umane sunt deja
incluse sau avute în vedere în formularea strategiei organizației şi nu apar numai
în faza de realizare a acesteia când personalul existent s-ar putea afla la un nivel
necorespunzător8.
Strânsa corelare a strategiei de personal şi a strategiei organizației amplifică

necesitatea unei viziuni de ansamblu sau a unei abordări integrate a problematicii
respective, în cadrul căreia trebuie să se ţină seama tot mai mult de faptul ca
potenţialul uman nu poate fi întotdeauna adaptat pe termen scurt cerinţelor
strategiei organizației. De asemenea, această viziune măreşte succesul
competiţional al organizației şi creează premisa realizării unor noi demersuri
strategice în condiţiile menţinerii resurselor umane.9
O altă abordare tipologică a strategiilor din domeniul resurselor umane pune

accentul exclusiv pe preocupările pentru perfecţionarea şi dezvoltarea
personalului. Literatura de specialitate prezintă clasificarea strategiilor de
personal, în funcţie de decalajul de performanţă acoperit de activitatea de training
şi dezvoltare, şi anume:
1) strategia corectivă;
2) strategia proactivă;
3) strategia procesuală.
Strategia corectivă are în vedere reducerea decalajului între performanţa efectivă a

angajatului pe un post, la un anumit moment, şi performanţa care ar trebui
7
MOLDOVAN-SCHOLZ, Maria , „Managementul resurselor umane”, Editura Economică,
Bucuresti, 2000.
8
MOLDOVAN-SCHOLZ, Maria , op. cit.
9
Stone, R.J., Human Resource Management, John, Wiley and Sons Ltd, 2005.
14
obţinută pe postul respectiv la acelaşi moment. Deoarece se reacţionează, de fapt,
la ceea ce s-a petrecut deja, acest tip de strategie este denumită şi „reactivă”, fiind
caracteristică organizaţiilor în care dezvoltarea resurselor umane nu constituie o
prioritate.10
Strategia proactivă urmăreşte eliminarea decalajului între performanţa dorită pe

postul respectiv la un alt moment, respectiv în viitorul imediat sau previzibil.
Acest tip de strategie este bazat pe previzionarea dezvoltării organizației în viitor
şi pe identificarea nevoilor viitoare de pregătire a personalului. Strategiile
proactive sunt adoptate de organizațiile care au deja o strategie globală bine
definită şi care consideră angajaţii o resursă productivă deosebit de importantă.11
Strategia procesuală are ca obiectiv crearea unui cadru organizaţional stimulativ

pentru învăţarea la toate nivelurile şi infuzia permanentă de cunoştinţe noi în
organizaţie. Acest tip de strategie urmăreşte acoperirea decalajului între
performanţa angajaţilor la momentul prezent şi performanţa dorită într-un viitor
mai îndepărtat. Deoarece în această strategie se are în vedere un viitor mai
îndepărtat şi mai puţin previzibil, prin activitatea de training se încearcă
dezvoltarea capacităţii personalului de a învăţa continuu.12
Activitatea de management a resurselor umane este coordonată şi sprijinită de
către departamentul de resurse umane şi implementată de către funcţionarii
publici de conducere ai autorităţii sau instituţiei publice. Aşadar, funcţionarii
publici de conducere trebuie să aibă competenţele necesare pentru gestionarea
resurselor umane, cum ar fi de exemplu:
▪ stabilirea cerinţelor funcţiei;
▪ realizarea interviurilor de selecţie;
▪ evaluarea performanţelor individuale;
▪ identificarea necesarului de formare;
▪ folosirea metodelor de formare la locul de muncă, etc.
Atribuţiile funcţionarilor publici de conducere în domeniul managementului

resurselor umane includ:
▪ Utilizarea zilnică a instrumentelor şi tehnicilor managementului
resurselor umane (interviu de selecţie, evaluarea performanţelor, sprijin acordat în
timpul perioadei de probă, sprijin acordat debutanţilor, stabilirea necesarului de
10
MOLDOVAN-SCHOLZ, Maria ,op. cit .
11
MOLDOVAN-SCHOLZ, Maria, op. cit.
12
MATHIS, R., NICA, P, RUSU, C., „Managementul resurselor umane”, Editura Economică,
Bucureşti, 1997 .
15
formare, sprijinirea carierei funcţionarilor publici, motivare etc);
▪ Furnizarea informaţiilor pentru sistemul mnagementului resurselor
(caracteristicile funcţiei, cerinţe, necesar de formare etc);
▪ Analiza nevoilor legate de resurse umane ale unităţilor organizatorice
(necesar de formare, necesarul de forţă de muncă, noi fişe ale posturilor etc);
▪ Propuneri de management al resurselor umane privind echipa condusă
(recompense, mobilitate, dezvoltare carieră, formare etc);
▪ Solicitare sprijin de la departamentul de resurse umane din cadrul
autorităţii sau instituţiei publice.
Hotărârea de Guvern nr. 611/2008 precizează rolul şi responsabilitatea

funcţionarilor publici de conducere în susţinerea dezvoltării şi carierei
funcţionarilor publici. Paragraful 2 al articolului 129 subliniază că funcţionarii
publici de conducere au responsabilitatea de a susţine cariera funcţionarilor
publici prin promovare rapidă, folosind următoarele metode:
a) participare activă la dezvoltarea competenţelor, cunoştinţelor şi
abilităţilor funcţionarilor publici subordonaţi, inclusiv desemnarea lor ca
participanţi la programele de formare profesională;
b) stabilirea necesarului de formare a funcţionarilor publici pentru a putea
realiza atribuţiile unei funcţii publice de nivel superior cu profesionalism şi
eficienţă.
Atribuţiile departamentului de resurse umane în susţinerea activităţii de

management al resurselor umane a funcţionarilor publici de conducere:
▪ realizarea şi actualizarea bazei de date cu informaţii legate de
managementul resurselor umane;
▪ pe baza legislaţiei, realizarea de propuneri pentru pregătirea
instrumentelor şi documentelor de management a resurselor umane care vor fi
folosite de către funcţionarii publici de conducere în activităţile zilnice;
▪ sprijinirea organizării proceselor de selecţie, promovare şi formare,
solicitarea aprobării şi notificarea Agenției Naționale a Funcționarilor
Publici(ANFP), atunci când este nevoie, conform prevederilor legale;
▪ sprijin şi consultanţă de specialitate oferite funcţionarilor publici de
conducere în aplicarea legislaţiei referitoare la managementul resurselor umane;
▪ participarea în procesele de management al resurselor umane (elaborarea
planului de ocupare, recrutare şi selecţie, managementul carierei, planificarea şi
implementarea acţiunilor de formare, etc);
▪ transmiterea informaţiilor referitoare la funcţionarii publici şi funcţiile
publice la ANFP.
16
Comunicarea şi colaborarea dintre funcţionarii publici de conducere şi
departamentele de resurse umane din toate autorităţile şi instituţiile publice este
vitală în managementul resurselor umane. Niciunul dintre participanţii la proces
nu poate realiza singur gama completă de atribuţii prevăzute de legislaţie.
Managementul carierei este unul din elementele de bază ale managementului

funcţiei publice şi al funcţionarilor publici, în care atât reprezentanţii instituţiilor
şi autorităţilor publice, cât şi funcţionarii publici joacă un rol important. Această
activitate acoperă o parte importantă a activităţii de management al resurselor
umane, de la recrutare şi selecţie, perioada de stagiu a debutantului, evaluarea
performanţelor, stabilirea nevoilor de formare şi perfecţionare, respectiv a
potenţialului de promovare, dezvoltarea funcţionarului public, mobilitate şi
promovare în funcţii de execuţie, respectiv de conducere până la stabilirea
drepturilor salariale13.
Din punctul de vedere al managementului resurselor umane, cariera reprezintă

evoluţia funcţionarului public în cadrul unei organizaţii, respectiv în cadrul
funcţiei publice, progresivă în concordanţă cu nevoile organizaţiei şi în funcţie de
cunoştinţele, competenţele, performanţele şi preferinţele funcţionarului public.
Aceasta înseamnă că responsabilitatea în dezvoltarea carierei aparţine atât
autorităţilor şi instituţiilor publice, cât şi funcţionarilor publici.În acest context,
managementul carierei reprezintă un ansamblu de activităţi coordonate şi coerente
realizate în cadrul autorităţilor şi instituţiilor publice de către funcţionarii publici
de conducere, sprijiniţi de specialiştii de resurse umane, respectiv de
compartimentele specializate ale ANFP care au ca scop:
▪ să asigure satisfacerea nevoilor de personal ale instituţiilor şi autorităţilor
publice, atât la nivelul funcţiilor publice de execuţie, cât şi la nivelul celor de
conducere;
▪ să ofere funcţionarilor publici cu potenţial de dezvoltare şi experienţa
necesară posibilităţi de dezvoltare personală şi avansare în carieră.
Principalele instrumente de management al carierei definite prin art. 6. din HG nr.

611/2008 sunt:
a) planul de ocupare a funcţiilor publice, elaborat şi aprobat în condiţiile
legii;
b) instrumentele interne de gestiune şi planificare a resurselor umane din
cadrul fiecărei autorităţi sau instituţii publice;
13
Marinescu, P., Managementul instituțiilor publice, Editura Universității din București, 2003
17
c) planurile de formare profesională a funcţionarilor publici.
2.1.2. Fișă sintetică Studiul de caz 1
La nivelul Uniunii Europene s-au putut identifica o serie de exemple de bune

practici în domeniul managementului performant al resurselor umane în instituţii
publice. Luând în considerare faptul că este de o relevanţă extremă asigurarea
unui management performant şi în cadrul Ministerului Agriculturii şi Dezvoltării
Rurale de la noi din ţară, ne vom concentra ca în prezentul manual să includem
elemente de o aplicabilitate ridicată şi exemple care pot fi urmate şi implementate
şi la noi în ţară.
Astfel, în cele ce urmează ne vom axa pe prezentarea unor exemple de organizare

a resurselor umane, care au fost identificate la nivelul instituţiilor publice
(ministerele agriculturii) din Polonia şi Spania, în urma realizării unor vizite de
studiu în cadrul proiectului finanţat din PO DCA ,,DA pentru MADR - Dezvoltăm
Aptitudini pentru Ministerul Agriculturii şi Dezvoltării Rurale”.
I. Sinteza informațiilor colectate în urma vizitei de studiu din Polonia
Analiza informațiilor colectate cu ocazia vizitei de studiu în Polonia reliefează

câteva caracteristici importante ale modului de organizare a resurselor umane:
(a) structura pe niveluri ierarhice și distribuția sarcinilor de lucru în
conformitate cu structura ierarhică;
(b) structura personalului pe grupe de vârstă și în funcție de gen;
(c) gradul de acoperire a necesităților de personal;
(d) algoritmul pentru ocuparea unui loc în sistemul public;
(e) dezvoltarea resurselor umane din sistem;
(f) motivarea salarială;
(g) situațiile care conduc la ieșirea din sistem;
(h) atenția acordată imaginii funcționarilor publici.
(a) Structura pe niveluri ierarhice și distribuția sarcinilor de lucru în

conformitate cu structura ierarhică
În cadrul Ministerului Agriculturii și Dezvoltării Rurale din Polonia, există mai

multe niveluri de funcţionari care îndeplinesc responsabilităţi diferite, dar care
conlucrează pentru realizarea unui management performant şi riguros al resurselor
18
umane, astfel:
- în scopul de a asigura realizarea profesională, riguroasă, imparţială şi
politic neutră a sarcinilor statului, în instituţiile de administraţie
guvernamentală acţionează corpul funcţionarilor publici;
- preşedintele Consiliului de Miniştri este şeful corpului funcţionarilor
publici;
- funcţionarii publici, bucurându-se de încredere publică, garantează
realizarea sarcinilor de bază pentru funcţionarea statului.
S-a observatcă distribuirea sarcinilor la nivelul instituţiilor publice se face

într-un mod bine structurat, care permite asigurarea unei eficienţe în sistemul de
lucru şi o performanţă crescută la nivelul resurselor umane.
Sarcinile îndeplinite de Şeful Funcţionarilor Publici sunt redate în cele ce

urmează:
- Veghează asupra respectării principiilor corpului serviciului
public;
- Conduce procesul de gestionare a resurselor umane în domeniul
funcţionarilor publici;
- Colectează şi difuzează informaţii despre corpul funcţionarilor
publici, inclusiv despre posturile libere;
- Pregăteşte proiecte de acte normative referitoare la funcţionarii
publici;
- Planifică, organizează şi supraveghează organizarea de cursuri
centrale pentru funcţionarii publici;
- Desfăşoară colaborarea internaţională în probleme referitoare la
funcţionarii publici;
- Pregăteşte şi prezintă Consiliului de Miniştri proiectul strategiei de
gestionare a resurselor umane în domeniul funcţionarilor publici;
- Prezintă Preşedintelui Consiliului de Miniştri, până la sfârşitul lunii
martie în fiecare an, raportul despre situaţia funcţionarilor publici
şi realizarea sarcinilor pe anul precedent.
Şeful Funcţionarilor Publici poate înfiinţa echipe ca organe consultative sau de
avizare în probleme care ţin de sfera de acţiune a Şefului Funcţionarilor Publici.
De asemenea, acesta poate stabili pe cale administrativă standardele de gestionare
a resurselor umane în domeniul funcţionarilor publici.
În Polonia, preşedintele Consiliului de miniştri este şeful Corpului funcţionarilor

din Polonia - această structură cuprinde atât angajaţi ai sistemului public
(personal contractual-angajat în conformitate cu regulile Codului Muncii) cât şi
19
funcţionari publici (personal numit în concordanţă cu regulile stabilite prin Actul
Serviciului Civil).
Dintre sarcinile îndeplinite de Directorii Generali ai instituţiilormenționăm:

- Asigură funcţionarea şi continuitatea activităţii instituţiei,
condiţiile de funcţionare, precum şi organizarea muncii;
- Realizează activităţile din domeniul dreptului muncii în raport cu
persoanele angajate în instituţie şi realizează politica de personal;
- Realizează sarcini concrete ale şefului instituţiei;
- Realizează alte sarcini atribuite de şeful instituţiei.
(b) Structura personalului pe grupe de vârstă și în funcție de gen
Structura pe grupe de vârstă a membrilor corpului funcţionarilor publici este

următoarea:
 Până la 30 de ani - 19%;
 Între 31-50 de ani - 53%
 Peste 50 de ani - 28%.
Se constată o distribuție echilibrată pe grupe de vârstă, care oferă acces
nediscriminatoriu tinerilor pentru angajarea în sistemul public și, valorifică,
deopotrivă personalul cu experiență.
Aproximativ 70% din funcţionarii publici sunt femei (50% din posturile din
corpul de elită, 42% din posturile de director general), ceea ce demonstrează o
bună aplicare a principiului egalității de șanse în sistemul de recrutare și de
promovare în carieră.
(c) Gradul de acoperire a necesităților de personal
În fiecare an, Consiliul de miniştri stabileşte un plan al numirilor în funcţia

publică la nivelul naţional - de ex. pentru 2009 -1500 posturi, pentru 2010 -500
posturi (având în vedere efectele crizei). O pondere de aproximativ 6% din
angajaţii din administraţie fac parte din corpul de elită al funcţionarilor publici,
30% din membrii acestui corp desfăşurând activitate la nivelul ministerelor, fiind
admişi pe bază de concurs, conform unei proceduri specifice. În Polonia se
doreşte menţinerea statutului special al funcţionarilor publici.
În anul 2010, a fost promovată o iniţiativă legislativă pentru reducerea cu 10% a
20
posturilor prevăzute în administraţia centrală, dar Curtea Constituţională a respins
proiectul de lege. În anul 2011, la solicitarea Primului Ministru toate ministerele
au aplicat o reducere cu 5% a gradului de ocupare a posturilor, dar la nivel local a
crescut gradul de ocupare datorită preluării unor funcţionari disponibilizați din
serviciul administraţiei centrale. Fluctuaţiile de personalgenerate de remuneraţia
nemotivantă comparativ cu mediul privat sunt în scădere: în 2007- au plecat din
sistem 12,8% din personal, iar în 2010 au plecat 7,1%.
(d) Algoritmul pentru ocuparea unui loc în sistemul public
Ocuparea funcţiei superioare se face pe cale de concurs deschis, pe baze

competitive. Sunt evaluate îndeosebi experienţa profesională a candidatului,
cunoştinţele şi competenţele de conducere.
Directorul general al Corpului organizează concursul de admitere în rândul

funcţionarilor publici, cu respectarea principiilor transparenţei.O persoană
angajată pentru prima dată încheie un contract de muncă pentru o perioadă de 12
luni, din care este obligat ca o perioadă de 4 luni să participe la o pregătire
specifică domeniului public. Nu este obligat la această perioadă dacă a absolvit
Scoală Naţionala de Administraţie Publică. Pentru a deveni funcţionar public,
angajatul sistemului public trebuie să îndeplinească o serie de condiţii:vechime în
serviciul civil de minim 3 ani sau consimţământul directorului general al oficiului
pentru intrarea in procedura de calificare; deținerea unei diplome de master;
cunoaşterea cel puţin a unei limbi străine - fie limbi ale UE sau arabă, bielorusă,
chineză, islandeză, japoneză, norvegiană, rusă sau ucraineană; să fie transferat în
corpul militar de rezervă sau să fie scutit de efectuarea stagiului militar.
Pentru a ocupa o poziţie înaltă de funcţionar public trebuie îndeplinite şi

următoarele condiţii: diplomă de master sau echivalentul acesteia, aptitudini de
management, cel puţin 6 ani experienţă, iar ultimii 3 ani într-o poziţie de
conducere.
Obligaţiile şi drepturile unui membru al corpului funcţionarilor publici includ

următoarele:
- În prestarea obligaţiilor de serviciu nu se poate conduce după interesul
individual sau de grup;
- Nu poate să-şi exprime în public concepţiile politice;
- Nu poate participa la greve sau acţiuni de protest, care să perturbe buna
funcţionare a instituţiei;
- Nu poate îmbina activitatea din serviciul public cu mandatul de consilier;
21
- Ocupând o funcţie superioară în serviciul public nu poate îndeplini funcţii
în organizaţiile de sindicat;
- Nu are dreptul de a înfiinţa partide politice şi nici de a participa la
activitatea lor;
- Nu poate presta activităţi suplimentare fără acordul directorului general al
instituţiei;
- Nu poate presta activităţi care contravin obligaţiilor ce decurg din lege sau
care subminează încrederea în serviciul public;
- Nu poate presta activităţi de câştig suplimentar fără a obţine acordul în
scris al directorului general al instituţiei.
(e) Dezvoltarea resurselor umane din sistem
Un element ce reprezintă un model de bune practici şi poate fi preluat în

gestionarea resurselor umane la nivelul administraţiei publice româneşti este
planul de dezvoltare individuală. Pe baza acestui plan se realizează evaluarea
angajatului și se prezintă evoluţia carierei profesionale a angajatului. Acesta este
elaborat de superiorii direcţi, aprobat de directorul de resort şi avizat de directorul
general.Pregătirea continuă reprezintă o obligaţie a angajatului, iar la cererea
acestuia, există posibilitatea unei cofinanţări a programelor/cursurilor pe care
doreşte să le urmeze (inclusiv masterat, doctorat).
Prin proiecte finanţate din fonduri europene, în perioada 2008-2012 au beneficiat
de cursuri de specialitate 50.000 de persoane din cadrul corpului de funcţionari
publici.
(f) Motivarea salarială
Modul de salarizare poate fi privit ca un bunstudiu de caz preluat din experiența

poloneză.Angajaţii primesc un salariu de bază la care se adaugă sporurile aferente
activităţii depuse (în funcție de vechime, activităţi suplimentare, merite deosebite,
etc.). Salariul mediu este de 1.500 zloţi (în primul an de la angajare este de 1.200
zloţi), corespunzător treptei în ierarhia funcţiei publice deţinute (există 9 astfel de
trepte). Salariul pentru posturi de începători este motivant, fiind mai mare decât în
mediul privat, dar pe măsură ce se creşte în ierarhie, salariile nu mai sunt atât de
competitive. Nu există o diferenţiere între personalul care lucrează cu fonduri
europene şi cei care în activitatea lor nu gestionează astfel de fonduri. În 2008 s-a
realizat o nivelare a salariilor, fiind valorificate la maximum posibilităţile oferite
de asigurarea salariilor din fondurile europene pentru asistenţă tehnică.
Potrivit art. 92 din legea funcţionarilor publici, pentru realizări deosebite,
22
îndeplinirea eficientă a sarcinilor, realizarea de activităţi suplimentare etc, la
propunerea superiorilor, se oferă recompense pentru salariaţi alocate din fondul
special prevăzut în acest scop. Tot ca formă de motivare, au fost create facilităţi
pentru angajaţi, astfel că aceştia pot servi masa de prânz în spaţii special
amenajate, având acces la produse alimentare comercializate la preţuri
competitive.
(g) Situațiile care conduc la ieșirea din sistem
Ieșirea din sistemul public se poate produce prin:

- pensionare;
- desfacerea contractului de muncă (cu preaviz și fără preaviz).
Vârsta de pensionare este de 60 ani la femei, 65 ani la bărbaţi; dacă angajatul are
cel puţin 25 ani vechime în muncă se poate pensiona indiferent de vârstă.
Desfacerea contractului de muncă al unui funcţionar din serviciul public, cu

păstrarea unei perioade de trei luni de la preaviz se produce în următoarele
situaţii:
- Evaluare negativă de două ori succesiv;
- Constatarea de către medic a incapacităţii îndelungate de muncă, în urma
căreia nu mai pot fi îndeplinite atribuţiile ce decurg din ocuparea funcţiei de
funcţionar public;
- Deteriorarea imaginii instituţiei;
- Lichidarea instituţiei, dacă nu este posibil transferul;
- Împlinirea vârstei de 65 de ani, dacă perioada de angajare îi permite
obţinerea dreptului de a se pensiona;
- Refuzul de a se supune analizelor pe care le întreprinde medicul
reprezentant al Casei de Asigurări;
- Înţelegerea între părţi sau după un preaviz de trei luni ca urmare a
renunţăriifuncţionarului public;
- Neprezentarea la lucru din cauza unei afecţiuni care durează mai mult de un
an.
Desfacerea contractului de muncă al unui funcţionar public din vina

funcţionarului, fără preaviz, se poate produce în cazul:
- încălcării grave de către funcţionar a obligaţiilor elementare ca membru al
corpului serviciului public;
- săvârşirii de către funcţionar în timpul derulării contractului de muncă a
unei infracţiuni;
23
- pierderii drepturilor necesare pentru prestarea muncii în funcţia deţinută din
vina funcţionarului.
(h) Atenția acordată imaginii funcționarilor publici
În Polonia s-au constatat eforturi și măsuri susținute pentru modernizarea corpului

funcționarilor publici și pentru îmbunătățirea imaginii acestora.
Modernizarea corpului funcţionarilor publici este în curs de realizare prin măsuri

precum:
- elaborarea strategiei gestionării resurselor umane;
- elaborarea unui proiect pentru un nou cod etic;
- promovarea de reforme privind evaluarea funcţionarilor, fişa postului,
planificarea individuală a carierei;
- realizarea sistemului electronic al datelor funcţionarilor publici;
- dezvoltarea unei aplicaţii informatice pe pagina de internet a ministerului
http://www.minrol.gov.pl/eng/ pentru a susţine componenta de e-learning în
domenii precum informatică, legislaţie, achiziţii publice, standardele
resurselor umane la nivelul funcţionarilor publici.
Desfăşurarea unei campanii pentru îmbunătăţirea imaginii funcţionarului public

este un alt exemplu de bună practică şi a apărut ca urmare a faptului că s-a
constatat, în urma efectuării unui sondaj de opinie, că imaginea promovată de
media este una preponderent negativă, fiind promovate doar cazurile de corupţie
şi încălcare a legislaţiei. Există, de asemenea, un fond special (3% din suma
prevăzută în buget pentru cheltuieli de salarizare) destinat acordării de premii
funcţionarilor publici cu merite deosebite .
24
II. Sinteza informațiilor colectate în urma vizitei de studiu din Spania
Analiza informațiilor colectate cu ocazia vizitei de studiu în Spania reliefează

modul de structurale a personalului după mai multe criterii.
Astfel, în funcție de încadrarea pe categorii și, respectiv, grade, personalul de la

nivelul administraţiei publice din Spania se împarte în:
- Funcţionari de carieră (cuprinzând mai multe grade A1, A2 – deţinătorii de
titluri universitare, B- studii tehnice superioare, C1, C2 - bacalaureat);
- Personal administrativ – fără grade;
- Personal contractual (angajat datorită excesului de sarcini față de
capacitatea de acoperire cu funcționari publici), care poate deveni personal
de carieră doar cu acordul Ministerului Economiei şi Finanţelor;
- Personal „ocazional”, care asigură consultanţă de specialitate.
Personalul din cadrul administraţiei publice este organizat în corpuri ale

funcţionarilor publici, în funcţie de specificul fiecărui post, numărul de posturi
fiind aprobat anual de către Ministerul Politicii Teritoriale.La nivelul fiecărei
instituţii există câte un delegat al Ministerului de Justiţie şi al Ministerului
Economiei şi Finanţelor, pentru a putea exercita astfel un control mai riguros atât
pe plan juridic, cât şi financiar.
Minimum 7% din posturi sunt destinate persoanelor cu dizabilităţi, vârsta minimă

pentru angajare fiind de 16 ani. În anul 2010 erau aproximativ 2 milioane de
funcţionari publici, din care jumătate erau angajaţi în comunităţile autonome.
2.1.3. Relevanța pentru nevoile MADR. Principalele concluzii pentru

grupul țintă
Dintre concluziile extrase din chestionarele de evaluare, pe baza cărora

reprezentanți ai Ministerului Agriculturii și Dezvoltării Rurale din România au
răspuns la un set de întrebări pe marginea vizitei lor în Polonia şi Spania, pentru
prezentul capitol, a fost relevantă analiza răspunsurilor la întrebarea: „În domeniul
resurselor, ce elemente prezentate de omologii polonezi / spanioli considerați că
ar putea fi preluate și adaptate (exemple de bune practici) în vederea
îmbunătățirii MADR?“.
Dintre cele mai relevante răspunsuri colectate amintim:

- realizarea unui studiu similar celui aflat în derulare la nivelul ministerului
25
de resort din Polonia privind îmbunătățirea imaginii funcționarilor
publici;
- constituirea unei baze de date a funcționarilor publici;
- flexibilizarea cadrului legislativ privind recompensarea funcționarilor
publici;
- perfecționarea cadrelor de conducere și execuție la nivelul ministerului,
prin organizarea de cursuri de limbi străine, informatică și noutăți
legislative;
- găsirea unor mijoace de motivare pentru angajații competenți din cadrul
ministerului;
- valorizarea salariaților din cadrul ministerului;
- formarea și dezvoltarea continuă;
- rolul activ al femeilor în posturile de conducere;
- existența Fondului de recompense pentru funcționarii publici, pentru
motivarea personalului angajat;
- existența unor programe individuale de pregătire profesională;
- salarizarea unitară a angajaților din minister;
- numirea în funcții de conducere de către corpul funcționarilor publici;
- asigurarea de stagii de pregătire pentru peroanele nou angajate, cu
excepția absolvenților facultății de administrație publică;
- promovarea și motivarea încadrării tinerilor în instituțiile publice;
- motivarea financiară a personalului, pe criterii de pregătire și competență
profesională;
- evaluarea personalului o dată la doi ani, după o pregătire teoretică
prealabilă prin participarea la cursuri de specialitate și ateliere de lucru.
În urma analizării unor cazuri similare de management al resurselor umane la

nivel instituţional din alte ţări UE şi a unor exemple de bune practici din instituţii
omoloage din străinătate, concluziile care se extrag cu uşurinţă au în vedere
necesitatea de consolidare a pregătirii şi a realizării unui management performant
al resurselor umane practicate la nivelul Ministerului Agriculturii şi Dezvoltării
Rurale din ţara noastră.
Din analizele efectuate reiese că responsabilităţile, multitudinea funcţiilor şi

complexitatea activităţii serviciului resurse umane din instituţiile publice, care
includ recrutarea şi selecţia personalului, evaluarea performanţelor, instruirea
personalului, elaborarea mecanismelor de motivare a angajaţilor şi creştere a
satisfacţiei profesionale, înţelegerea culturii organizaţiei şi dezvoltarea
sentimentului apartenenţei, performanţa înaltă, retenţia angajaţilor în instituţie şi
promovarea raportului cost-eficiență în gestionarea resurselor umane necesită
26
specialişti cu instruire specială şi diverse abilităţi profesionale.
Tematica și cazuistica asociate dezvoltării resurselor umane reprezintă

elementele cel mai bine evidențiate cu ocazia vizitelor de studiu, atât în Spania,
cât și în Polonia.
Fie pentru că reprezintă elementul care a fost cel mai pregnant perceput, fie
pentru că este subiectul cel mai bine prezentat cu ocazia celor două vizite de
studiu, problematica organizării și dezvoltării resurselor umane în ministerele
omoloage este foarte bine evidențiată la nivelul interviurilor și abundă de
exemple de bune practici.
Principalele elemente identificate se referă la:

(a) procesul de selectare a resurselor umane – Participanții la vizita de
studiu din Polonia au evidențiat gradul ridicat de angajare a tinerilor care
dețin studii de specialitate la nivel de licență și masterat în domeniile
vizate și care sunt sprijiniți să-și valorifice cunoștințele de specialitate și,
în același timp, să se dezvolte profesional. Persoanele intervievate au
apreciat procesul de selecție ca fiind unul foarte bine pus la punct, cu
filtre severe și obligatoriu urmat de o etapă de pregătire intensivă a
persoanelor selectate. Participanții la ambele vizite de studiu subliniază
importanța transferului de cunoștințe de la seniorii la juniorii din
instituție, fiind citate astfel de exemple de mentorat și la nivelul
Ministerului din România, dar cu ani în urmă. Participanții la ambele
vizite de studiu au subliniat faptul că în ministerele de resort din Spania și
Polonia există un număr suficient de personal, deși ambele administrații
sunt afectate, la rândul lor, de efectele crizei economice și de
constrângerile bugetare;
(b) asigurarea stabilității resurselor umane selectate – Participanții la
ambele vizite de studiu au subliniat atenția acordată de ministerele de
resort pentru asigurarea stabilității resurselor umane, inclusiv prin
includerea de clauze de stabilitate în contractele încheiate cu personalul.
Un element punctat de participanții la vizita de studiu din Spania este
reprezentat de stimularea rotației personalului între direcțiile de la nivelul
ministerului, ca parte a procesului de dezvoltare a competențelor și
abilităților pe termen lung și de fidelizare a angajatului în relația cu
instituția;
(c) motivarea financiară a resurselor umane – Un exemplu elocvent
preluat din vizita de studiu în Polonia este reprezentat de politica
existentă de a oferi salarii mai mari decât cele medii oferite în mediul
27
privat pentru categorii de expertiză echivalentă, din dorința de a atrage
cei mai buni specialiști la nivelul ministerului. Nivelul de salarizare este
apreciat ca fiind ridicat și de către participanții la vizita de studiu în
Spania. Participanții la vizita de studiu din Polonia au subliniat, de
asemenea, motivarea financiară suplimentară pe perioada în care Polonia
a deținut președinția Consiliului European, etapă în care sarcinile de lucru
ale funcționarilor publici, inclusiv a celor din Ministerul Agriculturii, au
crescut substanțial. De asemenea, au fost menționate exemple de
motivare financiară suplimentară față de cea salarială (fonduri pentru
recompensarea personalului bazate pe ținte de activitate).
Și în Spania nivelul salarialului inițial este unul atractiv, dar participanții

au remarcat că acesta tinde să rămână la același nivel odată cu evoluția în carieră,
ceea ce este de natură să creeze frustrare în rândul angajaților cu experiență,
stimulându-i pe aceștia să caute să identifice un alt tip de carieră decât cea
publică.
Aspectele sunt redate de toate persoanele intervievate în antiteză cu

situația existentă în Ministerul Agriculturii și Dezvoltării Rurale din România,
care se confruntă cu restricțiile specifice administrației publice în ansamblu,
respectiv salarii mici, necorelarea între efortul funcționarului public și
remunerație, alocarea inechitabilă a sporurilor, mai ales a celor legate de
gestionarea fondurilor europene, diminuarea salariilor etc.
(d) dezvoltarea resurselor umane – Participanții la ambele vizite de studiu

au subliniat investiția substanțială făcută de ministerele respective pentru
formarea continuă a funcționarilor. S-a precizat că, prin sprijinul
financiar al ministerelor agriculturii din cele două state vizitate, se
stabilesc liste de cursuri din care funcționarii pot opta pentru a-și
perfecționa cunoștințele și nivelul de pregătire. Formarea se face
preponderent cu entități specializate în domeniu, atât pe teme tehnice
specifice (de exemplu, Politica Agricolă Comună), cât și pe teme
transversale (de exemplu, cursuri de limbi străine, IT, comunicare etc.).
Persoanele intervievate au subliniat faptul că paleta de cursuri puse la
dispoziția personalului este suficient de largă și permite, în funcție de
profilul postului fiecărui angajat în parte, alegerea dintre mai multe
opțiuni de formare profesională. De asemenea, s-a punctat și posibilitatea
finanțării de către minister a unui curs identificat de un angajat, chiar
dacă nu face parte din lista pre-selectată de minister, câtă vreme cadrează
cu profilul postului și în baza unei note justificative privind relevanța
28
cursului și importanța cunoștințelor dobândite în contextul instituției. Un
element practicat pe scară largă în Polonia a fost și organizarea vizitelor
de studiu în alte state membre, ceea ce a permis funcționarilor polonezi să
își îmbogățească paleta de cunoștințe și experiențe profesionale;
(e) imaginea funcționarilor publici – Un element relevant punctat de
persoanele intervievate a fost reprezentat de importanța acordată în
Polonia pentru îmbunătățirea imaginii funcționarilor publici, atât prin
măsuri de fond dedicate eficientizării administrației publice, cât și printr-
o campanie de imagine susținută;
(f) corelarea profilului angajaților cu sarcinile alocate – Persoanele
intervievate au subliniat importanța definirii unor fișe de post clare, care
să permită derularea unor activități coerente și ușor de monitorizat. S-a
subliniat pericolul încărcării personalului strict specializat cu sarcini
administrative (cu riscul deprofesionalizării și a unui randament scăzut)
sau, dimpotrivă, pericolul încărcării cu sarcini foarte specifice a
personalului preponderent administrativ, cu riscul elaborării unor
livrabile de calitate redusă.
Din interviuri a reieșit faptul că dezvoltarea resurselor umane din ministerele

vizitate reprezintă un proces care necesită perioade lungi de implementare
(minim 5 ani înainte de a se vedea primele rezultate) și o abordare integrată la
nivelul întregii administrații publice din statul respectiv.
29
Recomandări care au reieșit în urma analizei efectuate
(1) introducerea unor scheme de mentorat pentru tinerii angajați, gestionate
de personalul cu experiență de la nivelul ministerului;
(2) asigurarea unui salariu motivant pentru noii angajați, astfel încât să
poată fi atras personal bine pregătit, comparabil ca nivel de competențe
cu personalul din mediul privat;
(3) eliminarea blocajului existent cu privire la noile angajări în instituțiile
publice și suplinirea acestei restricții cu un sistem foarte bine pus la
punct de evaluare a necesității noilor angajări în instituțiile publice din
România;
(4) definirea unor clauze de stabilitate a personalului în relația cu
ministerul, care însă trebuie să aibă ca și contrapartidă pachete de
facilități financiare și nefinanciare oferite de minister propriilor angajați;
(5) definirea unor scheme de rotație a personalului între diferite direcții la
anumite intervale de timp (de exemplu, 5 ani), pe un sistem similar celui
practicat de Comisia Europeană, ceea ce asigură o motivare și o
dezvoltare profesională suplimentară pentru personalul angajat;
(6) asigurarea unui pachet salarial motivant pentru angajații ministerului,
inclusiv a unor fonduri de recompensare bazate pe rezultate;
(7) eliminarea inechităților și disparităților legate de alocarea sporurilor
pentru gestionarea proiectelor europene;
(8) asigurarea unui program integrat de formare profesională, care să
includă pachete obligatorii și pachete facultative de cursuri, ale căror
costuri să fie acoperite din fondurile ministerului;
(9) includerea în gama cursurilor de formare, pe lângă modulele tehnice de
specialitate, a unor cursuri legate de IT, comunicare, limbi străine, în
corelare cu natura și atribuțiile postului fiecărui angajat;
(10) dezvoltarea unor campanii de promovare a imaginii funcționarilor
publici, explicite sau implicite;
(11) definirea unor fișe de post clare, care să asigure un grad ridicat de
acuratețe în implementarea sarcinilor de lucru și în monitorizarea
acestora.
30
2.2. Dezvoltarea sistemului de control managerial intern
2.2.1. Sistemul de control managerial intern
Deşi în ultimii 30 de ani au fost formulate numeroase definiții ale controlului

intern, în ceea ce privește esențialul s-a căzut de acord că: este vorba despre un
ansamblu de elemente concrete implementate de către responsabilii de la toate
nivelurile ierarhice, în scopul deținerii controlului asupra funcționării globale a
entității publice, precum și a desfășurării fiecărei activități a acesteia, pentru ca
obiectivele fixate să fie atinse.
Pentru exemplificare, prezentăm definițiile adoptate de14:
1) Ordinul Experţilor Contabili din Franţa, în 1977: “Controlul intern

reprezintă totalitatea măsurilor care contribuie la deţinerea controlului asupra
organizației. Are drept scop, pe de o parte, asigurarea protecţiei patrimoniului şi
calitatea informaţiei, iar pe de altă parte, aplicarea instrucţiunilor conducerii şi
favorizarea îmbunătăţirii performanţelor. Se manifestă prin organizarea, metodele
şi procedurile fiecărei activităţi a organizației, pentru a-i menţine perenitatea”;
2) Comitetul Organizaţiilor de Sponsorizare a Comisiei Treadway din SUA
(COSO), în 1992: “Controlul intern este un proces implementat de consiliul de
administraţie, conducere şi alţi membrii ai personalului unei entităţi, care îşi
propune să furnizeze o asigurare rezonabilă cu privire la atingerea următoarelor
obiective: eficacitatea şi eficienţa funcţionării, fiabilitatea informaţiilor financiare,
respectarea legilor şi regulamentelor”;
3) Cartea Albă a reformei manageriale în cadrul serviciilor Comisiei
Europene: “Controlul intern acoperă totalitatea politicilor şi procedurilor
concepute şi implementate de către managementul organizaţiei, pentru a asigura:
atingerea obiectivelor acelei organizaţii într-un mod economic, eficient şi eficace,
respectarea regulilor externe şi a politicilor şi regulilor managementului, protejarea
bunurilor şi a informaţiilor, prevenirea şi depistarea fraudelor şi greşelilor, precum
şi calitatea documentelor de contabilitate şi producerea în timp util de informaţii
de încredere referitoare la segmentul financiar şi de management”.
În Romania, definiţia controlului intern este reglementată la art. 2 lit. d) din
Ordonanţa Guvernului nr. 119/1999, privind controlul intern şi controlul financiar
preventiv republicată: “Controlul intern - ansamblul formelor de control exercitate
14
Dezvoltarea sistemului de control managerial la nivelul entităților publice,
www.cnas.ro/pdf/audit/.
31
la nivelul entităţii publice, inclusiv auditul intern, stabilite de conducere în
concordanţă cu obiectivele acesteia şi cu reglementările legale, în vederea
asigurării administrării fondurilor în mod economic, eficient şi eficace; acesta
include, de asemenea, structurile organizatorice, metodele şi procedurile”.
Cele 5 elemente componente ale controlului intern în accepțiunea COSO15 sunt:

1. Mediul de control - este un element foarte important al culturii unei organizaţii
(entităţi), întrucât el determină gradul de sensibilizare a personalului entităţii la
nevoia dezvoltării controlului intern. Constituie fundamentul pe care clădesc
celelalte 4 elemente ale controlului intern, impunând disciplină şi organizare.
Factorii cei mai importanţi care determină calitatea mediului de control sunt:
- Integritatea, etica şi competenţa personalului;
- Stilul de management al conducătorilor;
- Politica delegării de responsabilităţi;
- Organizarea entităţii;
- Formarea personalului;
- Interesul şi capacitatea conducerii de a defini obiectivele entităţii.
2. Evaluarea riscurilor - Oricare entitate este confruntată cu un ansamblu de

riscuri interne şi externe care trebuie să fie evaluate. Evaluarea riscurilor constă
tocmai în identificarea şi analiza factorilor susceptibili de a afecta realizarea
acestor obiective; este vorba de un proces care permite stabilirea măsurilor prin
care riscurile să poată fi gestionate / stăpânite.
3. Activităţi de control - Pot fi definite ca operaţiuni de aplicare a normelor şi
procedurilor, care contribuie la realizarea politicilor stabilite de conducere. Aceste
operaţiuni dau o asigurare că măsurile necesare sunt aplicate în vederea stăpânirii
riscurilor susceptibile de a afecta realizarea obiectivelor entităţii. Activităţile de
control sunt realizate la toate nivelele ierarhice şi funcţionale ale structurii
organizatorice şi cuprind acţiuni de o mare varietate, cum ar fi: observarea,
supravegherea, compararea, analiza, evaluarea, validarea, raportarea,
supervizarea, contrasemnarea, avizarea, aprobarea.
4. Informare şi comunicare - Informaţia pertinentă trebuie să fie identificată,
transmisă şi recepţionată sub o formă şi într-un termen care să permita fiecaruiă
îndeplinirea sarcinilor atribuite. Sistemele de informare furnizează atât date
interne (operaţionale, financiare, de conformitate cu obligaţiile legale) cât şi date
provenind din exteriorul entităţii, necesare conducerii şi controlării activităţii şi
15
Dezvoltarea sistemului de control managerial la nivelul entităților publice,
www.cnas.ro/pdf/audit/.
32
luării de decizii. Realizarea responsabilităţilor în materie de control intern
reclamă, în egală măsură, o comunicare internă eficace în sens ascendent -
descendent, precum şi în plan orizontal, dar şi o comunicare eficace cu terţii.
5. Evaluare - Sistemele de control intern trebuie ele insele să fie controlate /
evaluate pentru a se constata dacă funcţionează în mod eficace. În acest scop se
recurge la metoda unei evaluări permanente (ce are loc în cadrul activităţilor
curente şi constă în controalele punctuale efectuate de persoanele cu funcţie de
conducere) sau la metoda evaluărilor periodice, a căror întindere, durată şi
frecvenţă depinde, în principal, de evaluarea riscurilor şi de eficacitatea evaluării
permanente. Slăbiciunile sistemului de control, constatate cu ocazia evaluării,
trebuie semnalate superiorului ierarhic.
Managerul general / ordonatorul de credite, precum şi celelalte persoane care
ocupă o funcţie de conducere în entitatea publică, sunt responsabile pentru crearea
şi funcţionarea acelui sistem de control intern care să dea o asigurare rezonabilă
ca obiectivele entitătii vor fi atinse.
Un alt element important pentru controlul intern este conceptul de

responsabilitate managerială, care implică a exercita managementul unei
organizaţii (entitate publică sau o structură organizatorică a acesteia), în limitele
unor constrângeri interne şi externe, în scopul realizării eficace, eficiente şi în
conformitate cu legea a obiectivelor stabilite, a comunica într-un mod transparent
despre acest lucru şi a răspunde pentru neindeplinirea obligaţiilor manageriale în
conformitate cu tipul de răspundere juridică.
Principii fundamentale care stau la baza acestui concept sunt următoarele:
- Managerul general /ordonatorul de credite este responsabil de realizarea
obiectivelor entităţii;
- Managerul general/ordonatorul de credite îşi poate delega autoritatea fără
a fi eliberat de responsabilitatea generală;
- Nu există responsabilitate managerială fara autoritatea corespunzătoare;
- Responsabilitatea necesită transparenţă şi răspundere;
- Sistemul trebuie să se bazeze pe verificări şi măsuri corective în cadrul
entităţii, dar şi pe verificări externe.
33
Am ales să prezentăm ca exemplu de bună practică, din punct de vedere al

dezvoltării unui sistem de control managerial intern, reforma aplicată sistemului
guvernamental central din Suedia.
La baza acestei reforme au stat următoarele aspecte:
 un deficit bugetar în creștere și dificultăți majore în finanțarea sectorului
public;
 extinderea atribuțiilor guvernamentale, care a determinat o pierdere a
controlului asupra celor 11 sectoare publice aflate în subordine și implicit,
la un decalaj între obiectivele propuse și rezultatele atinse;
 cerere publică pentru o calitate crescută a serviciilor publice;
 grad ridicat al competitivității, care reflectă dezvoltările tehnologice și
cererile crescute ale sectorului privat pentru facilitarea accesului către
domenii care sunt monopolizate de sectorul public;
 presiune ridicată pentru a asigura servicii publice orientate spre
performanță și cultură organizațională.
Ca în multe alte state membre ale OECD, reformele suedeze vizează asigurarea
faptului că organizațiile guvernamentale în general și agențiile în particular fac uz
de resurse în cel mai eficient mod posibil. Pe scurt, își propun să transforme
instituții a căror structură se orientează în prezent pe input-uriîn instituții cu o
structură care este orientată pe atingerea obiectivelor.
Astfel, asigurarea controlului la nivel managerial intern se axează în prezent pe

evaluarea și monitorizarea în permanență a rezultatelor, de către politicieni și
manageri publici.
Este necesară definirea clară a obiectivelor și indicatorilor, precum și a măsurilor

de evaluare a performanței, astfel încât rezultatele să fie raportate în consecință,
discutate și folosite ca un element de intrare pentru alocarea viitoare de resurse și
elaborarea de politici publice16.
Conducătorii agențiilor care se află arondate ministerelor sunt responsabile pentru

atingerea obiectivelor și nu numai pentru îndeplinirea regulilor și procedurilor
financiar – administrative. Astfel, din punct de vedere al managementului
16
Public management Occasional Papers, no.9, Performance Management in Governement,
disponibil pe site-ul
http://www.oecd.org/governance/publicemploymentandmanagement/36144776.pdf.
34
financiar, regulile care privesc acest sector au fost modificate astfel încât
managerii publici să aibă autoritate crescută pentru a gestiona resursele alocate
propriei organizații. Descentralizarea a determinat o responsabilitate crescută în
sensul în care: managementul orientat pe rezultate/obiective presupune că aceia în
fața cărora este responsabil managerul au puterea și mijloacele necesare
recompensării succesului, cât și pe acelea de a penaliza neatingerea obiectivelor
propuse. Termenii și condițiile de desemnare a conducătorilor de agenții au fost
modificate astfel încât să se poată plia pe acest cadru al unui management
responsabil, focalizat pe atingerea rezultatelor.
Pentru a rezuma, în Suedia avem de-a face cu o separare clară a responsabilităților

între cele ale Cabinetului și ministerului pe de-o parte, și cele ale agențiilor
guvernamentale, pe de altă parte. Agențiile au, în mod tradițional, un grad ridicat
de autonomie și puterea de a adopta deciziile. Nici Cabinetul, nici miniștrii, nu a
dreptul de a interveni în procesul de adoptare a deciziior de către agenții, atunci
când acestea vizează exercitarea autorității și aplicarea normelor de drept.
O serie de alte concluzii au la bază observațiile rezultate în urma centralizării

chestionarelor distribuite în urma schimbului de experiență cu Ministerul
Mediului Înconjurător, Mediului Rural și Marin din Regatul Spaniei. Astfel, în
Spania la nivelul fiecărei instituţii există câte un delegat al Ministerului de Justiţie
şi al Ministerului Economiei şi Finanţelor, pentru a putea exercita astfel un control
mai riguros atât pe plan juridic cât şi financiar. Este o pârghie de control foarte
eficientă pentru a asigura un control managerial intern înalt calitativ, atât din
punct de vedere juridic, cât și financiar. Un alt mijloc, prin intermediul căruia se
pot asigura calitatea și eficiența controlului managerial intern, îl reprezintă
implementarea unui sistem de management în care performanța să fie determinată
de atingerea obiectivelor, iar angajații să fie responsabilizați și motivați în baza
atingerii acestor obiective.
35
2.2.3. Relevanța pentru nevoile MADR. Principalele concluzii
pentru grupul țintă
Fără îndoială, în oricare entitate publică există un anumit sistem de control

managerial, altminteri funcţionarea acesteia ar fi marcată de frecvenţe şi grave
distorsiuni. Într-adevar, fiecare conducător trebuie să se organizeze şi să adopte
anumite măsuri pentru a-şi conduce activitatea: definirea sarcinilor individuale ale
personalului, stabilirea metodelor de lucru, crearea unui sistem informaţional
adecvat, supervizarea activităţilor personalului etc., ceea ce nu înseamnă altceva
decât instituirea unui sistem propriu de control intern managerial;
Caracterul public al fondurilor şi al patrimoniului (dar şi în cazul elementelor

patrimoniale aflate în domeniul privat al statului sau al unităţilor administrativ -
teritoriale) pe care le gestionează o entitate publică impune ca sistemul de control
intern al acesteia să fie dezvoltat, perfecţionat până la nivelul care să permită
managerului general / ordonatorului de credite, dar şi responsabililor de la
celelalte nivele ierarhice din cadrul entităţii, deţinerea unui cât mai bun control
asupra funcţionării entităţii publice, în ansamblul ei, precum şi a desfăşurării
fiecărei activităţi a acesteia, în scopul realizării obiectivelor fixate.
Majoritatea persoanelor participante la vizitele de studiu din Spania și Polonia,

care au fost intervievate în cadrul prezentului contract, au punctat importanța
sistemului de control managerial intern pentru funcționarea eficientă și eficace a
instituției.
Aspectele reieșite din comparațiile efectuate cu situația din cele două state vizitate
sunt redate în cele ce urmează:
- controlul managerial intern poate sprijini în mod evident buna funcționare
la nivelul structurilor ministerului, având un rol pro-activ, de prevenire și
corectare timpurie a posibilelor disfuncționalități și oferind instrumente
eficiente de monitorizare continuă a activității;
- controlul managerial intern nu trebuie perceput ca o povară administrativă,
câtă vreme instrumentele și procedurile aplicabile sunt clare, bine adaptate
la realitatea administrativă și funcțională a ministerului și înțelese în mod
unitar de tot personalul implicat;
- importanța pregătirii manageriale a personalului din minister implicat în
funcții de control managerial – prin existența unei formări inițiale în
domeniu și/sau prin cursuri de specializare/perfecționare în management la
nivelul administrațiilor publice. Astfel, persoanele intervievate apreciază
că nivelul calitativ al controlului managerial intern depinde în egală
36
măsură de calitatea procedurilor și a cadrului existent, precum și de nivelul
de pregătire specifică a personalului implicat;
- importanța existenței unor proceduri care să asigure un echilibru optim
între tipurile de instrumente utilizate, gradul de complexitate al acestora și
periodicitatea aplicării, astfel încât personalul implicat în completarea
fișelor sau a rapoartelor să nu irosească foarte mult timp și nici să nu
reducă nivelul calitativ al procesului pentru încadrarea în termene;
- importanța asigurării unui echilibru optim între aspectele procedurale
formale (de exemplu, încadrarea în anumite termene de elaborare a unor
documente sau de răspuns la anumite solicitări) și cele de control al
calității proceselor și documentelor.

(1) elaborarea unui manual de proceduri și instrumente de control managerial
intern care să surprindă cât mai bine realitatea administrativă,
instituțională și funcțională la nivelul ministerului, direcțiilor și serviciilor
din structura sa;
(2) actualizarea instrumentelor de lucru (template-uri de fișe, rapoarte) la
nivelul unor grupuri de lucru mixte, astfel încât să fie eliminate câmpurile
de informații redundante sau nerelevante;
(3) asigurarea unui training intern cu personalul implicat astfel încât
instrumentele de lucru să fie înțelese și aplicate în mod unitar, fără să
necesite alocarea unui timp de completare foarte mare și asigurând în
același timp un standard calitativ ridicat al informațiilor completate;
(4) valorificarea output-urilor sistemului de control managerial intern la
nivelul instituției pentru a conștientiza personalul cu privire la importanța
acestuia în bunul mers al instituției, inclusiv prin stimulente salariale
proporționale cu gradul de atingere a unor indicatori de realizare, de
rezultat sau de impact de către personalul implicat;
(5) organizarea unui sistem de formare continuă la nivelul personalului,
inclusiv pe teme legate de controlul managerial intern.
37
2.3. Elaborarea politicilor publice
2.3.1. Contextul și caracteristicile procesului de elaborare a

politicilor publice
Odată cu intensificarea preocupării statelor față de eficiența deciziilor în materie

de alocare a fondurilor publice, la începutul anilor 60, apare și interesul față de
analiza felului in care sunt luate deciziile politice și administrative. Este
conștientizată astfel nevoia unei gestiuni strategice, planificate, a banului public,
care la rândul său presupune o îmbunătățire a relației între Stat și Cetățean, între
Guvern și Societatea Civilă.
Domeniul politicilor publice (cercetarea și analiza în domeniu) poate fi definit
foarte bine ca ocupându-se de studiul deciziilor politico-administrative de alocare
a diverselor forme de resurse (materiale, financiare, de know how, simbolice).
Politicile publice reprezintă acțiuni realizate de către guvern (central sau local) ca
răspuns la problemele care vin dinspre societate. Vorbim despre politici publice
atunci cand o autoritate publică, centrală sau locală, încearcă, prin intermediul
unui program de acțiune coordonat, să modifice mediul economic, social, cultural
al actorilor sociali.
Politicile publice iau forma modului în care se hotărăște alocarea resurselor. Este
important însă să se facă o distincție clară între o politică publică și o simplă
măsură izolată, cea dintâi înscriindu-se într-un cadru general de acțiune, cu
obiective și scopuri precizate, stabilite în funcție de valori, norme și interese, dar
și de context. Nu în ultimul rând, trebuie specificat faptul că politicile publice se
adresează mereu unui public, constituit de indivizi sau grupuri, a cărui situație este
afectată de deciziile luate în politica publică în cauză. În cele ce urmează
prezentăm câteva concepții/abordări/modele privind procesul de formulare a
politicilor publice17.
Conform concepției institutionaliste/etatiste alegerea alternativelor de politică
publică se explică în contextul decizional instituționalizat al statului. Principala
unitate de analiză o reprezintă factorul de decizie sau organizația responsabilă cu
luarea deciziei.
Conform modelului procesual, analiza secvențială abordează procesul de
realizare a politicilor publice propunând o împărțire în secvențe (pași) a ciclului
de realizare a politicilor publice. Fiecare secvență este distinctă din punct de
vedere temporal și funcțional, ea fiind analizată separat în cadrul acestui model.
17
Marius Constantin Profiroiu, Manual de politici publice, Ed. Economica, Bucuresti, 2009.
38
Procesul politicii publice poate fi văzut ca o serie de activități politice -
identificarea problemelor, fixarea programului, formularea, legitimarea,
implementarea și evaluarea, așa cum sunt redate în Tabelul 1.
Tabelul 1
Modelul procesual al politicii publice
Identificarea problemelor Se adresează (de către publicul larg sau de
grupuri interesate) solicitări de acțiune din partea
structurilor guvernamentale
Stabilirea calendarului pentru luarea deciziilor Se decide care probleme vor fi hotărâte și care
probleme vor fi abordate
Formularea propunerilor de politici Se elaborează propunerile de măsuri pentru
rezolvarea problemelor
Legiferarea politicilor - Se selectează o propunere
- Se construiește un proiect politic pentru
aceasta
- Legiferarea
Implementarea politicilor - Organizarea cadrului necesar
- Furnizarea plăților sau serviciilor
- Colectarea de impozite
Evaluarea politicilor - Studierea programelor
- Raportarea rezultatelor programelor
guvernamentale
Evaluarea impactului indirect al programelor Sugerarea de schimbări și adaptări
În ceea ce privește elaborarea politicilor publice și modul în care acestea sunt

percepute de principalii actori cheie implicați în definirea lor, în literatura de
specialitate se identifică mai multe abordări:
- Conform teoriei grupurilor, interacțiunea dintre grupuri este elementul esențial
în politică. Indivizii cu interese comune se reunesc în grupuri formale sau
informale pentru a exercita mai eficient presiuni asupra guvernului în vederea
satisfacerii intereselor individuale și de grup. Indivizii sunt importanți în politică
numai dacă acționează ca parte sau în numele unui grup de interes. Conform
teoriei grupurilor, politicile publice reprezintă echilibrul atins la un moment dat în
această luptă perpetuă a grupurilor. Influența grupurilor este dată de către numărul
lor, resurse financiare, tărie organizațională, conducere, acces la cei ce iau decizii
și coeziune internă18.
- Conform teoriei elitelor, politica publică poate fi analizată și ca preferință și
expresie a valorilor unei elite guvernamentale. Deși se spune adesea că politicile
publice reflectă cererea publicului, acest lucru poate fi considerat mai degrabă un
18
Claudiu Craciun, Managementul politicilor publice. Transformări și perspective, Editura
Polirom, 2008.
39
mit. Elitele modelează opiniile și problemele de politică publică, mai degrabă
decât masele influențează elitele.
- Din perspectiva abordării raționaliste, o politică publică rațională este aceea
care maximizează câștigul social. Așadar, guvernul trebuie să aleagă politicile
care aduc câștiguri societății excedând suma investită în implementarea acestor
politici. Există două reguli importante în definirea câștigului social maxim. În
primul rând, nicio politică publică nu trebuie adoptată atunci când costurile sale
exced beneficiile. În al doilea rând, dintre alternativele de politică publică, cei ce
iau decizii trebuie să o aleagă pe aceea care aduce cele mai mari beneficii
raportate la cost19.
Cu alte cuvinte, o politică publică este rațională atunci cand echilibrul dintre
valorile sacrificate și valorile câștigate este perfect. Pentru a selecționa o politică
publică rațională, cei ce iau decizii trebuie:
 să cunoască valorile societății și ierarhizarea lor;
 să cunoască toate alternativele de politică publică posibile;
 să cunoască consecințele pentru fiecare alternativă de politică publică în
parte;
 să cunoască raportul între beneficii și cost pentru fiecare alternativă.
- Incrementalismul consideră politicile publice ca pe o continuare a activităților
guvernamentale trecute, doar cu îmbunătățiri incrementale. Cei ce iau decizii nu
realizează anual o revedere a actualelor politici publice propuse, nu identifică din
nou valori societale, nu calculeză din nou raportul cost-beneficii. Constrânși de
timp, informație și costuri, aceștia nu reiau periodic procesul de selectare a
alternativelor.
Pentru incrementalism, programele și politicile publice existente sunt considerate
baza pentru noile programe. Aceste noi programe sunt modificări, variante și
completări ale vechilor programe. Cei ce iau decizii accepta legitimitatea vechilor
programe și adesea consideră că trebuie continuat pe linia lor20.
- „Public choice” reprezintă o aplicare a analizei economice la nivelul analizei de
politici publice. Dacă economiștii studiază comportamentul indivizilor pe piață și
spun că acești indivizi își urmăresc propriul interes, știința politică studiază
comportamentul indivizilor în spațiul public și se bazează pe aceeași ipoteză cu
privire la faptul că indivizii își urmăresc propriul interes. Aceste teorii consideră
că toți actorii politici: electorat, plătitori de taxe, candidați, legislatori, birocrați
etc. încearcă să-și maximizeze propriul beneficiu în politică, așa cum se întâmplă
și pe piață. James Buchanan, economist laureat al premiului Nobel și autor de
19
Adrian Miroiu, Introducere in analiza politicilor publice, Editura Paideia, Bucuresti, 2001, pag.
128;46;59.
20
Claudiu Craciun, Managementul politicilor publice. Transformări și perspective, Editura
Polirom, 2008, pag. 15-16; 96-97.
40
referință pentru public choice theory, consideră că indivizii vin împreună în
politică pentru a-și satisface propriul interes. Guvernul este o formă de contract
între indivizi care cad de acord, pentru un beneficiu mutual, să respecte legile și să
sprijine guvernul în schimbul protecției propriilor vieți, libertăților și
proprietăților. Este adevărat faptul că guvernul trebuie să îndeplinească o serie de
funcții pe care piața nu le îndeplinește. El are rolul de a îndrepta lucrurile acolo
unde mecanismele pieței eșuează („market failure”).21
- Conformteoriei sistemelor, politicile publice sunt un răspuns al sistemului
politic la forțele exterioare din mediu. Aceste forțe exterioare sunt văzute ca și
inputuri. Mediul unui sistem reprezintă orice condiție sau circumstanță definită ca
exterioară limitelor sistemului politic.Teoria sistemelor prezintă politicile publice
ca și outputuri ale sistemului politic.
Demersul de analiză a elaborării politicilor publice este incomplet dacă nu se au în
vedere mecanisemele de monitorizare și evaluare a implementării acestora.
Monitorizarea şi evaluarea reprezintă etape importante în contextul procesului
politicilor publice și se pot realiza atât la încheierea implementării unei opţiunide
politici publice, ţinându-se cont de timpul necesar ca efectele unei anumite politici
publicesă poată fi observate, cât şi pe parcursul proceselor de elaborare şi
implementare a opţiunii depolitici publice. Monitorizarea şi evaluarea pot fi
desfăşurate, după caz, simultan, fiind posibilca activităţi din cadrul altor etape ale
procesului politicilor publice să fie configurate după rezultatele obţinute.
Monitorizarea constă în culegerea de informații referitoare la elaborarea și
implementarea politicilor publice și precede activitatea de evaluare. Aceasta se
desfășoară pe tot parcursul procesului politicilor publice, începând cu identificarea
problemei și terminând cu implementarea opțiunii de politici publice.
Monitorizarea este diferită de activitatea de evaluare a rezultatelor, limitându-se la
înregistrarea de date care ulterior vor fi interpretate, folosind criterii specifice.
Monitorizarea poate continua asupra efectelor politicii publice și dupa ce aceasta
s-a încheiat. Elementele unei politici publice se pot modifica în funcție de
schimbările survenite la nivelul instituțional sau în standardele specifice
domeniului în care sunt implementate. Din această cauză, monitorizarea ar putea
fi una dintre cele mai lungi etape din ciclul politicilor publice.
Evaluarea politicilor publice constă în examinarea sistematică, cu ajutorul
metodelor de cercetare specifice, a impactului politicilor în raport cu obiectele
propuse pe agenda instituțională. Activitățile corespunzătoare acestei etape au ca
scop formularea unor concluzii cu privire la modul în care s-a desfășurat procesul
21
Florin Bondar, Politici publice si administratie publica, Ed. Polirom, 2007, pag. 38-40.
41
de implementare a opțiunii de politici publice, în raport cu obiectivele propuse de
agenda autorității publice inițiatoare.22
Prin evaluarea politicilor publice se urmărește:
1) Creșterea responsabilității administrației publice cu privire la propriile acțiuni
și crearea unui cadru prin care să fie posibilă implicarea societății civile (creșterea
transparenței actului guvernării);
2) Creșterea eficienței și calității activităților desfășurate în cadrul administrației
publice centrale;
3) Identificarea gradului în care politicile publice sunt orientate și satisfac nevoile
cetățeanului;
4) Însușirea „lecțiilor” învățate pe parcursul activităților desfășurate în cadrul
celorlalte etape ale procesului politicilor publice.
22
Secretariatul General al Guvernului, Unitatea de Politici Publice, „Ghid privind elaborarea,
implementarea și evaluarea politicilor publice la nivel central”, 2004.
42
Existența unui volum suficient de cuprinzător de date, informații și a unui caracter

cât mai structurat și trasabil al acestora reprezintă o pre-condiție esențială în
procesul de elaborare a politicilor publice.
Pornind de la abordarea procesuală prezentată în paragraful anterior, studiul de
caz prezentat în cele ce urmează, preluat pe parcursul vizitei de studiu din Spania,
acoperă formularea unor propuneri de măsuri care să soluționeze o necesitate
depistată la nivelul sistemului – aceea de a crea și actualiza o bază de date
conținând informații geografice actualizate ale zonelor agricole.
Unul din instrumentele de bază folosit pentru inventarierea în sistem GIS a
zonelor agricole care fac obiectul acordării de subvenții de către Ministerul
Agriculturii și Dezvoltării Rurale din Polonia este LPSI (Land Parcel
Identification System). În Spania, în momentul implementării sale in ianuarie
2005, a fost numit SIGPAC. Provocarea, dincolo de obținerea informațiilor GIS
necesare pentru administrarea și controlul subvențiilor, consta în generarea
continuă a unei baze de date conținând informații geografice actualizate ale
zonelor agricole respective, într-o manieră simplă care să poată oferi oricui
posibilitatea de a-și construi și elabora propriile date GIS prin intermediul
SIGPAC. S-a pornit de la premisa că LPSI putea fi modernizat în acest scop, ca
simplă reacție la o situație cu care se confrunta agricultura la momentul respectiv.
Proiectul a fost susținut de parteneri cu înalte grade de competență în variate
domenii, de la academicieni la diferiți actori ai sectorul public și privat. Obiectivul
a fost atins cu succes, SIGPAC devenind un instrument vital în elaborarea a
diferite alte proiecte.
În momentul de față, agricultorii înșiși sunt principala sursă de informație GIS. În
fiecare an, odată cu cererile de finanțare sunt generate și cererile de actualizare a
bazei de date SIGPAC. Adaptabilitatea și viteza cu care sunt verificate și
incorporate aceste schimbări sunt fundamentale, având în vedere că plățile făcute
către fermieri depind de corelarea dintre aplicațiile acestora și informațiile
SIGPAC. Din cauza volumului mare de aplicații și termene limită pentru luarea
deciziilor, a fost nevoie de crearea de noi proceduri de implementare și
organizare, ca aplicațiile IT ușor de folosit ce oferă soluții rapide și simple. Astfel,
au fost puse la dispoziție aplicații software cu opțiuni GPS, care să permită
flexibilitate atât pe teren, cât și la birou. 23
23
European Public Sector Award 2009 Project Catalogue, „SIGPAC: Improving the Effectiveness
of Agricultural and Land Management Though Technology”, 2009, European Institute of Public
Administration.
43
Prezentarea proiectului SIGPAC Spania are relevanță pentru MADR în măsura în

care proiectul amintit poate constitui un bun exemplu practic de instrumente de
politică de modernizare în domeniul agricol. Politicile publice trebuie să se bazeze
pe o analiză a beneficiilor sociale, puse în balanță alături de costurile sociale
cumulate - atât publice cât și private, directe și indirecte. În cazul de față,
modernizarea instrumentelor de lucru poate influența în mod direct eficiența
productivității sectorului agricol. Investind în noi tehnologii, mai performante,
cheltuielile vor fi în timp amortizate de câștigurile unei productivități crescute. O
tehnologie performantă poate de asemenea înlocui o bună parte din resursele
alocate forței de muncă angajate într-un proces învechit, anevoios și deseori
costisitor. Un alt avantaj este reprezentat și de factorul timp, atât prin eliminarea
unor proceduri ce pot fi efectuate de către echipamente, cât și prin eliminarea
anumitor structuri birocratice care sunt de cele mai multe ori cel mai însemnat
obstacol pentru populația din zona rurală. În acest sens, un sistem inteligent
precum cel folosit de SIGPAC Spania ar putea înlesni obținerea de subvenții de
către agricultori, care în România a fost mereu văzut ca fiind un proces dificil și
întârziat.
Pe baza unui chestionar la care au răspuns reprezentanți ai MADR, care au
participat la schimbul de experiență cu omologii lor de la Varșovia, au fost extrase
o serie de sugestii de bune practici cu privire la politicile agricole. Astfel, la
întrebarea „Ce elemente prezentate de omologii polonezi în domeniul politicilor
agricole considerați că ar putea fi preluate și adaptate (exemple de bune practici)
în vederea îmbunătățirii activității MADR”?, răspunsurile au fost:
 introducerea unei info-linii gratuite, care să asigure furnizarea de
informații în scopul valorificării maxime a fondurilor alocate;
 simplificarea documentației depuse de fermieri în vederea accesării
fondurilor europene;
 înființarea camerelor agricole;
 asistența tinerilor agricultori;
 transferul fondurilor între cei doi piloni;
 simplificarea procedurilor pentru a nu bloca accesul la sprijinul
acordat de UE;
 egalitatea statelor membre pentru sprijinul primit de la UE;
 susținerea activității de informare, promovare a produselor
tradiționale;
 menținerea sprijinului pentru exploatațiile mari;
44
 simplificarea procedurilor privind accesarea fondurilor europene,
precum și simplificarea circuitului documentelor, atât la nivel
central cât și teritorial;
 organizarea de seminarii pentru funcționarii implicați în
gestionarea fondurilor europene;
 instruirea continuă a personalului implicat în domeniul politicilor
publice;
 întâlniri periodice ale funcționarilor publici implicați în gestionarea
fondurilor europene, pentru a-și împărtăși experiența și modul de
rezolvare a anumitor probleme apărute;
 simplificarea formularelor care trebuie depuse în vederea
beneficierii de fonduri europene;
 actualizarea permanentă a cunoștințelor salariaților care
gestionează fonduri comunitare, prin schimburi de experiență;
 simplificarea prevederilor legislative în ceea ce privește
îndeplinirea condițiilor de eligibilitate de către fermieri, în vederea
unei accesări mai ample și rapide a fondurilor europene;
 înființarea unei Case de asigurări sociale pentru agricultori;
 înființarea unei biblioteci agricole centrale;
 coordonarea liceelor agricole cu Ministerul Învățământului dar și
cu MADR;
 stimularea înființării de forme agricole de mărime minimă de 10
ha;
 măsuri de sprijin pentru obținerea creditelor pentru investiții în
agricultură, cu dobândă subvenționată de stat.
Persoanele intervievate, care au participat la schimbul de experiență în Spania și
Polonia, au punctat următoarele aspecte legate de elaborarea politicilor publice în
Spania, respectiv Polonia:
- importanța consultărilor cu actorii locali pe tematicile vizate de politicile
publice și a asigurării unei comunicări permanente cu aceștia. S-a punctat
faptul că, în Spania și Polonia, prin comparație cu România, prezența
funcționarilor publici din minister în vizite la nivel local, este intensă,
aspect considerat esențial pentru o definire și o implementare corectă a
politicilor publice;
- importanța funcționării grupurilor de lucru mixte care să contribuie la
formularea corectă și completă a fundamentărilor pentru politicile publice.
S-a subliniat buna funcționare a grupurilor de lucru de acest tip și în
România, fiind furnizate exemple pentru numeroase astfel de grupuri de
lucru care se reunesc cu regularitate și funcționează în mod eficient.
Marea majoritate a personalului intervievat a atras atenția asupra
45
importanței corelării unui astfel de demers intra-instituțional cu o abordare
strategică, menită să acopere comunicarea cu alte ministere sau structuri
relevante, precum și racordarea legislației la cerințele unui astfel de
proces;
- experiența din Spania și Polonia a demonstrat o interfață mult mai
coerentă a politicii publice în relația cu cetățenii, concretizată într-un set
simplu de reguli și instrumente de lucru, menite să asigure transparență și
eficacitate în implementarea politicilor publice.
46
(1) importanța unui proces consultativ cât mai intens în etapa de elaborare a
politicilor publice, care să vizeze, pe lângă grupurile de lucru constituite în
interiorul ministerului și reprezentanți ai altor ministere sau structuri relevante
pentru tematica abordată;
(2) asigurarea corelării procesului de elaborare a unei politici publice cu un
demers de aliniere a legislației astfel încât să nu existe necorelări sau impedimente
în aplicarea ulterioară;
(3) implicarea, pe scară cât mai largă, a actorilor cheie non-publici de la nivel
local în procesul consultativ, atât prin intermediul unui sistem de grupuri de
lucru/de consultare, cât și printr-un sistem de comunicare periodică între
reprezentanții ministerului și actorii relevanți la nivel local/național (de exemplu,
asociațiile de producători);
(4) alocarea unui timp suficient între diferitele etape ale procesului de elaborare a
politicii publice, fiind semnalată problema documentelor transmise spre
consultare cu termene foarte scurte de livrare feedback;
(5) stabilirea unui algoritm clar prin care transparența este asigurată atât în
procesul de elaborare a politicii publice, cât și în procesul de implementare a
acesteia.
47
2.4. Asigurarea unui sistem de audit intern eficace
2.4.1 Sistemul de audit intern
Utilizarea termenului de ”audit” în accepţiunea generală, se plasează în cadrul

temporal relativ recent, respectivîn perioada crizei economice din 1929 din Statele
Unite ale Americii, când întreprinderile erau afectate de efectele recesiunii
economice şi trebuiausă achite contravalori crescute pentru serviciile auditorilor
externi care efectuau certificarea conturilor tuturor întreprinderilor cotate la bursă.
Conform manualelor de economie funcţia de audit intern s-a născut pornind de la
auditul extern.Pentru a-şi îndeplini atribuţiile cabinetele de audit efectuau o serie
de lucrăripregătitoare de specialitate, şi anume: inventarierea patrimoniului,
inspecţia conturilor, verificareasoldurilor, diferite sondaje etc., care au crescut
semnificativ costurile auditării. Astfel, organizațiile au început să-şi organizeze
propriile Cabinete de Audit Intern, în special pentrureducerea cheltuielilor, prin
preluarea efectuării lucrărilor pregătitoare din interiorul entităţii, iar
pentrurealizarea activităţii de certificare au apelat în continuare la Cabinete de
Audit Extern, care aveaudreptul asupra unei supervizări a activităţii. Aceste
schimbări au fost benefice deoarece auditorii externi nu își mai începeau
activitatea de la zero, ci porneau de la rapoartele auditorilor interni, la care erau
adăugate noi constatări rezultate prin aplicareaprocedurilor specifice şi apoi se
efectua certificarea conturilor organizaţiei auditate.
După trecerea crizei economice din 1929-1933, auditorii interni au fost implicați
în continuare, deoarece dobândiserăcunoştinţele necesare şi foloseau tehnici şi
instrumente specifice domeniului financiar-contabil. Întimp, ei au lărgit mereu
domeniul de aplicare al auditului şi i-au modificat obiectivele, ajungându-se
laideea necesităţii existenţei unei funcţii a activităţii de audit intern în interiorul
organizaţiilor.
Rolul şi necesitatea auditorilor interni au crescut continuu şi au fost unanim
acceptate, motiv pentrucare aceştia au simţit nevoia de a se organiza şi de a-şi
standardiza activităţile practice. Astfel, în anul1941, s-a creat în Orlando, Florida,
SUA, Institutul Auditorilor Interni – I.I.A., care a fost recunoscut internaţional. În
prezent, la acest institut s-au afiliat peste 90 de institute naţionale ale auditorilor
interni şi membridin peste 120 ţări, aceștia din urmă având posibilitatea obţinerii
calităţii de C.I.A. – Auditor Intern Certificat, acordată de I.I.A., pebaza unor
examene profesionale.
Cadrul de referinţă pentru auditul intern cuprinde:
• definiţia auditului intern adoptată în luna iunie a anului 1999 deConsiliul de
Administraţie al IIA, care precizează că auditul internefectuează misiuni de
48
asigurare şi de consiliere, că domeniile sale deresponsabilitate sunt riscul,
controlul intern şi guvernarea organizațiilor şi că finalitatea sa este aceea de a
aduce un plus devaloare organizaţiilor;
• codul deontologic care furnizează auditorilor interni principiile şivalorile ce
le permit să-şi orienteze practica profesională în funcţie decontextul lor specific;
• normele profesionale pentru practica auditului intern care îighidează pe
auditorii interni în vederea îndeplinirii misiunii şi îngestionarea activităţii lor;
• modalităţile practice de aplicare (MPA) care comentează şi explicănormele
şi recomandă cele mai bune practici;
• sprijinul pentru dezvoltarea profesională, constituit în principal dinlucrări şi
articole de doctrină, din documente ale colocviilor şiconferinţelor, precum şi ale
seminariilor.24
România s-a înscris pe drumulimplementării auditului intern în sectorulpublic, în
conformitate cu cerinţeleeuropene, încă din anul 1999, prinreformarea Sistemului
de Control FinanciarPublic Intern (CFPI).Reforma sistemului de controlfinanciar
public din România a presupustrecerea de la un sistem exercitat, înprincipal, din
exteriorul instituţiei axat peinspecţii şi răspunsuri la sesizări, la unsistem de
control propriu fiecărei entităţipublice, capabil să limiteze efecteleriscurilor cu
care se confruntă instituţia înîndeplinirea obiectivelor sale.
În acest context, a fost definită,pentru prima dată în sectorul public,noţiunea de
audit intern şi i-a fost stabilitdomeniul de aplicare prin definirea exactă anoţiunii
de fond public şi patrimoniu public.
De asemenea, prin adoptarea actuluinormativ constitutiv al CFPI în România
aufost stabilite obiectul auditului intern,modul de organizare,
atribuţiilecompartimentului de audit intern şi modulde desfăşurare al acestuia.
În aceste condiţii, Ministerul Finanțelor Publice a avut un rol înîndrumarea
metodologică, perfecţionareapregătirii profesionale şi analiza periodicăasupra
modului de respectare a normelor şiinstrucţiunilor referitoare la auditul intern.
Structurile de audit intern aurăspuns principiului separării funcţionale,întrucât ele
nu erau implicate în niciun felîn gestionarea şi executarea activităţiiauditate din
cadrul entităţilor.
Reformarea propriu-zisă aSistemului de Control Financiar PublicIntern a început
odată cu negocierile deaderare a României la UE, care au fostlansate oficial în
primul semestru al anului2000, respectiv în 15 februarie 2000, pedurata
preşedinţiei portugheze a UE.
Din anul 2003, în România auditul intern este reglementat și monitorizat de
Camera Auditorilor Financiari, organism de utilitatepublică fără scop lucrativ.
Conform acestei reglementări, responsabilii pentru organizarea activității de audit
24
Mitea, A., Băncuţă, A., Polifrone, A-M., Ciucardel, M., Auditul de sistem în instituțiile publice,
Editura Ministerului Administrației și Internelor, 2006.
49
intern, coordonarea lucrărilor și semnarea rapoartelorde audit intern trebuie să
aibă calitatea de auditor financiar.25
În România, în 2005 s-a înfiinţat Asociaţia Auditorilor Interni din România
(A.A.I.R.),afiliată a I.I.A. – USA, având scopul de a se implica în sprijinirea celor
interesaţi în obţinereacertificării internaţionale de auditor intern.
Organizarea funcţiei de audit intern în cadrul entităţilor impune luarea în
consideraţie a următoarelor caracteristici:
- universalitatea;
- independenţa;
- periodicitatea.
a) Universalitatea funcţiei de audit intern trebuie înţeleasă în raport de aria de
aplicabilitate, scopul, rolul şi profesionismul persoanelor implicate în realizarea
acestei funcţii. Auditul intern există şi funcţionează în toate organizaţiile, oricare
ar fi domeniul de activitate al acestora. Auditul financiar are ca obiect activităţile
din domeniul financiar şi contabil, pe când auditul intern are o arie mai extinsă,
cuprinde toate activităţile desfăşurate în cadrul entităţii, de aici universalitatea
funcţiei. Din practică a rezultat că activităţile financiar-contabile reprezintă 20-25
% din activităţile care fac obiectul auditului intern.
b) Independenţa auditorului intern–acesta trebuie să aibă o gândire
neîncorsetată, fără idei preconcepute, ca de exemplu: „totul merge foarte bine sau
totul merge foarte prost”.
Auditul intern este o activitate independentă, de asigurare a îndeplinirii
obiectivelor şi de consultanţă, concepută în scopul de a adăuga valoare şi de a
îmbunătăţi activităţile unei organizaţii.Auditul intern ajută o organizaţie să îşi
îndeplinească obiectivele sale, prin aducerea unei abordări sistematice,
disciplinate în evaluarea şi îmbunătăţirea eficacităţii managementului riscului,
controlului intern şi procesului de conducere. De asemenea, auditul intern oferă o
opinie independentă şi obiectivăasupra managementului riscului, controlului şi
guvernării, măsurând şi evaluând eficacitateaacestora în atingerea obiectivelor
stabilite ale organizaţiei.
c) Periodicitatea auditului intern. Auditul intern este o funcţie permanentă în
cadrul entităţii, dar este şi ofuncţie periodică pentru cei auditaţi. Frecvenţa
auditurilor va fi determinată de activitatea deevaluare a riscurilor. În acest sens,
trebuie conturat la nivelul fiecărei organizațiiun sistem de măsurare a riscurilor.
Acesta esteplanulde audit, care se realizează pe perioade strategice, de regulă 5
ani, structurat anual şi cuprindetoate activităţile întreprinse de respective
organizație. Diferenţa este că unele activităţi vor fi auditate o singură dată, iar
altele de mai multe ori, înfuncţie de evaluarea riscurilor. Pe baza planului de audit
25
Calotă, G., Vânătoru, S., Implementarea auditului intern în sectorul public din România,
Analele Universităţii “Constantin Brâncuşi” din Târgu Jiu, Seria Economie, Nr. 3/2009
50
se stabileşte şi numărul de auditori şi, înfuncţie de aceştia, se aleg riscurile care
vor fi tratate şi cele la care se va renunţa pentru moment.
Auditul intern ajută entităţile să-şi atingă obiectivele, printr-oorganizare metodică
şi sistematică a procesului de audit, îndreptată spre îmbunătăţirea controlului
şiproceselor de conducere, la diferite perioade de timp.Activitatea de audit intern
este o activitate programată care se realizează în conformitate
custandardeleimpuse la nivelul organizației şi se derulează pe baza unui program
prestabilit și aprobat. Toate ideileauditorului vor fi cumulate într-un raport ce este
înaintat structurilor de management de la nivelul organizației.26
În România, cadrul normativ al auditului public intern presupune asigurarea
desfășurării a două activități:
- activitatea de asigurare, respectiv asigurarea oferită structurii de conducere
privind funcționalitateasistemuluide control intern al organizației;
- activitatea de consiliere, respectiv consilierea oferită structurii de conducere
pentru asigurarea unei administrări adecvate a veniturilor şi cheltuielilor publice,
perfecţionând astfel activităţileentităţii publice.
Organizarea auditului public intern este asigurată de Comitetul pentru Audit
Public Intern (CAPI), Unitatea Centrală de Armonizare pentru Auditul Public
Intern (UCAAPI) și Compartimentele de audit public intern din organizațiile
publice.
Cadrul procedural al auditului public intern este asigurat de existența Ghidurilor
practice pentru:
 Activitatea de gestiune a resurselor umane;
 Activitatea de achiziții publice;
 Activitatea juridică;
 Activitatea financiar-contabilă;
 Activitatea IT;
 Activitatea de management.
Principalele tipuri de audit public intern vizează:

 Auditul de sistem - o evaluare de profunzime a sistemelor de
conducere şi control intern, cu scopul de a stabili dacă acestea
funcţionează economic, eficace şi eficient, pentru identificarea
deficienţelor şi formularea de recomandări pentru corectarea acestora;
 Auditul performanței - examinează dacă criteriile stabilite pentru
implementarea obiectivelor şi sarcinilor entităţii publice sunt corecte
pentru evaluarea rezultatelor şi apreciază dacă rezultatele sunt
conforme cu obiectivele;
26
Ghiţă, R., Caracteristicile auditului intern, Universitatea „Valahia” din Târgovişte.
51
 Auditul de regularitate - reprezintă examinarea acţiunilor asupra
efectelor financiare pe seama fondurilor publice sau a patrimoniului
public, sub aspectul respectării ansamblului principiilor, regulilor
procedurale şi metodologice care le sunt aplicabile.
52
Sinteza principalelor elemente identificate în experiența poloneză, respectiv

spaniolă, în domeniul auditului intern, este redată în cele ce urmează.
I. Auditul public intern la nivelul instituțiilor publice din Polonia
Aspectele de bază privind desfășurarea auditului intern în sectorul finanțelor
publice sunt reglementate prin:
 Actul din 27 august 2009 privind Finanțele Publice;
 standardele de audit intern stabilite în cadrul entităților din
adminitrația publică;
 orientările incluse în manualul de audit intern, Carta de Audit Intern a
organizațiilor din sectorul Finanțelor Publice și Codul de etică pentru
auditorii interni din organizațiileintegrate în sectorul Finanțelor
Publice.
În conformitate cu reglementările Actului din 27 august 2009 privind Finanțelor

Publice, auditorul intern trebuie să îndeplinească cerințele enumerate mai jos:
1. Deține cetățenia unui stat membru al Uniunii Europene sau a oricărui alt stat ai
cărui cetățeni au dreptul să lucreze pe teritoriul Republicii Polone în temeiul
acorduri internaționalesau dispozițiilorlegale ale Uniunii Europene;
2. Dispune de capacitatea deplină de a efectua operațiuni juridice șibeneficiază de
totalitatea drepturilor civile;
3. Nu a fost condamnat pentru o infracțiune fiscală;
4. Arestudii superioare;
5. Areurmătoarele calificări pentru efectuarea auditului intern:
 unul dintre certificatele: Auditor Intern (CIA), Expert auditare
guvernamentală (CGAP), Auditor sisteme informaționale
(CISA), Expert examinator fraude (CFE), Auditor financiar
(CFSA), sau
 în perioada 2003-2006 a susținut și promovat un examen de
calificare pentru profesia auditor intern în fața unei comisii de
examinare desemnată de către Ministerul Finanțelor; sau
 certificat în domeniul supervizării calitative a raportărilor
financiar-contabile ale unei organizații (”Comptroller”); sau
 Experiență profesională de cel puțin doi ani în domeniul
auditului intern și o diplomă de absolvire a unui curs
postuniversitar în domeniul auditului intern emisă de o
structură autorizată.
53
Ministerul Finanțelor ia măsuri pentru a asigura formarea profesională
corespunzătoare a auditorilor. În timpul perioadei cursului privind privind
performanța bugetară, organizat de Ministerul de Finanțe în perioada 2008-2009,
323 auditorii interni și 180 șefi de instituții din sectorul Finanțelor Publice au fost
instruiți. Departamentul de Audit al Instituțiilor ce activează în domeniul
Finanțelor Publice organizează, de asemenea, reuniuni periodice lunare, pentru
auditorii interni ai entităților din sectorul finanțelor publice,considerând
aproximativ 100 de participanți la fiecare eveniment. În cadrul întrevederilor,sunt
discutate aspecte esențiale pentru activitatea de audit intern și control de gestiune
și sunt prezentate exemple de bune practici.
II. Auditul public intern la nivelul instituțiilor publice din Spania

Controlul financiar ulterior desfășurării unei activități este definit în cadrul Legii
nr. 47/2003 privind Bugetul General (LGP) în forma sa duală, cea a verificărilor
financiare permanente și auditul public, aceste două elemente constituind în mod
cumulat sistemul de audit intern în complementaritate cu controlul financiar al
granturilor publice și al ajutoarelor de stat.
Cu toate acestea, la nivelul administrației publice din Spania, o mare importanță
este acordată unei forme de control anterioară desfășurării activității, denumită
controlul prealabil al legalității.
Controlul prealabilal legalității acoperă verificarea, înainte de aprobare, a actelor
normative și legislative din sectorul public de stat ce au ca rezultat încasarea unor
drepturi bănești sau angajarea unorcheltuieli, precum și veniturile și plățile care
decurg din acestea, în scopul asigurării că gestionarea fondurilor publice este
realizată în conformitate cu dispozițiile legislative aplicabile în fiecare caz.
Controlul prealabil al legalității se exercită în două forme: controlul formal și
controlul material. Controlul formal constă în verificarea conformității cu
cerințele legale impuse pentru adoptarea unei decizii, prin examinarea
tuturordocumentelor care, în mod obligatoriu, trebuie să fie incluse în dosarul
deciziei asumate.Controlul material presupune verificarea utilizării efective și
eficiente a fondurilor publice.
Auditul public constă în auditarea ulterioară și sistematică a activităților financiare
și economice ale organizațiilor din sectorul public, prin aplicarea unor proceduri
selective de revizuire elaborate la nivelul Direcției Generale de Audit și Control
(IGAE).
La nivelul IGAE este elaborat Planul Anual de Audit ce va include măsurile
aplicabile în domeniu pentru anul financiar specificat. În mod similar, la nivelul
Planului Anual de Audit sunt incluse măsuri referitoare la ajutoare de stat și
granturi.
54
2.4.3 Relevanța pentru nevoile MADR. Principalele concluzii
Relevanța unui sistem de audit intern eficace la nivelul MADR constă în rolul
acestuia de a ajuta entitatea să-și atingă obiectivele.
În ceea ce privește cadrul legislativ al auditului public intern aplicat în Polonia,
acesta este reglementat în mod similar cu cel din România: există un cadrul
legislativ stabilit la nivel guvernamental, dar există și reglementări specifice
stabilite la nivel intern de către entitățile publice. Cerințele privind recrutarea
personalului pentru funcția de auditor intern sunt de asemenea similare, fiind
necesară minim o certificare recunoscută în domeniu. Un exemplu de activitate ce
poate fi desfășurată în cadrul MADR, urmărind modelul prezentat la nivelul
Poloniei este inițierea organizării unor reuniuni lunare sau trimestriale ale tuturor
auditorilor interni de la nivelul Ministerului pentru asigurarea unui dialog
constructiv și pentru realizarea schimbului de bune practici interne, la nivelul
instituției.
Auditul public intern din Spania este structurat într-un mod ușor diferit față de cel
din România, în sensul aplicării unei trepte adiționale de verificare și anume
controlul prealabil al legalității. Pentru a evita supra-aglomerarea auditorilor
interni în perioada de verificare a activităților, poate fi delimitat, la nivel propriu
instituțional, un cadru procedural pentru o verificare preliminară internă a
documentației existente în momentul inițierii unei plăți sau anterioară încasării
unui venit.
55
În România, în cadrul celui mai recent Raport anual de audit elaborat la nivelul
Ministerului Finanțelor Publice este prezentată evoluţia bugetelor prevăzute în
anul 2011, faţă de anul 2010, pentru 16 ministere din România, în ceea ce privește
numărul de auditori interni dincadrul acestora şi modul în care a crescut
responsabilitatea acestora în auditarea fondurilorbugetare.
Tabelul nr.2
Situaţia fondurilor bugetare / auditor intern
Sursa: Ministerul Finanțelor Publice
56
Din analiza indicatorilor prezentaţi în situaţie, rezultă că, pe fondul unei evoluţii
negative a numărului posturilor de auditori interni ocupate, indicatorul fonduri
bugetare/auditor intern a urmat evoluţia bugetului prognozat, respectiv a crescut
la: Ministerul Agriculturii şi Dezvoltării Rurale, Ministerul Culturii şi
Patrimoniului Naţional, Ministerul Dezvoltării Regionale şi Turismului,
Ministerul Finanţelor Publice, Ministerul Muncii, Familiei şi Protecţiei Sociale,
Ministerul Sănătăţii, Ministerul Transporturilor şi Infrastructurii.
Referitor la forma de organizare a structurilor de audit intern din cadrul
aparatuluipropriu, a fost realizată o analiză comparativă, în anul 2010, faţă de anul
2009, privind evoluţiamodului de organizare a structurilor de audit intern, în
cadrul aparatului propriu al entităţilorpublice centrale, care a relevat o scădere a
numărului structurilor de audit intern de tip superior,respectiv direcţie/direcţie
generală şi o creştere a numărului structurilor de audit intern de tipinferior,
respectiv serviciu/birou/compartiment.
Figura nr.1
Evoluția modului de organizare a structurilor de audit intern în cadrul entităților
publice centrale în România

În concluzie, ca urmare a deciziilor luate de conducerile entităţilor publice, a
continuat şiprocesul de subdimensionare a structurilor de audit intern, prin
transformarea structurilor de tipsuperior, respectiv direcţii generale/direcţii, în
structuri de tip inferior respectivservicii/birouri/compartimente.
În acelaşi timp, constatăm că s-a accentuat fenomenul de concentrare a organizării
şiexercitării activităţii de audit intern, în cadrul aparatului propriu al entităţilor
publice centrale.27
27
Raportul anual de audit – 2010, Ministerul Finanțelor Publice, pg. 21-22
57
Din analiza comparativă efectuată, la nivelul anilor 2009 și 2010, privindnumărul
auditorilor interni din entităţile publice centrale, care au participat la stagii
deperfecţionare profesională şi numărul total de zile de participare, a rezultat că,
în anul 2010, participarea auditorilor interni la stagii deperfecţionare profesională
a înregistrat niveluri mai scăzute, faţă de 2009. Astfel, în anul 2010 auparticipat la
astfel de stagii 915 auditori interni, faţă de 938 auditori în anul 2009. Nivelul
departicipare a fost mai ridicat în cazul auditorilor interni care îşi desfăşoară
activitatea în ministere şientităţi subordonate acestora, decât cei care îşi
desfăşoară activitatea în cadrul instituţiilor şiautorităţilor naţionale.
În ceea ce priveşte numărul total de zile de participare la stagii de pregătire
profesională a auditorilor interni din sfera administraţiei centrale, acesta a
înregistrat o scădere semnificativă.Astfel, acesta a scăzut de la 2,27 zile de
participare/auditor la stagii de perfecţionare, în 2009, la0,87 zile de
participare/auditor, cât s-a înregistrat în anul 2010.
Figura nr.2
Evoluţia pregătirii profesionale a auditorilor interni din entităţile publice centrale

Dintre persoanele intervievate din rândul personalului participant la vizitele de
studiu în Spania și Polonia, acelea care au avut tangență cu sistemul de audit
intern au subliniat importanța acestuia pentru buna implementare a activităților la
nivelul Ministerului Agriculturii și Dezvoltării Rurale din România în mod similar
cu situația identificată în Spania și Polonia. Chiar dacă subiectul nu a deținut o
pondere ridicată în cadrul vizitelor de studiu derulate în Spania și Polonia,
repondenții și-au manifestat încrederea în buna funcționare a acestui sistem în
instituția din care provin, prin comparație cu situația existentă în statele vizitate.
Astfel, s-au evidențiat următoarele elemente de percepție pozitivă asupra
sistemului de audit intern la nivelul Ministerului Agriculturii și Dezvoltării Rurale
din România:
- cerințele auditorilor interni sunt cunoscute și înțelese de personalul cu care
aceștia vin în contact pe parcursul exercitării funcției de audit;
58
- înțelegerea auditorilor interni asupra aspectelor tehnice specifice
domeniilor de lucru la nivelul ministerului este una bună, existând un
permanent interes al acestora de a exercita funcția de audit pe fondul unei
înțelegeri adecvate a contextului specific auditat, nu numai din punct de
vedere al procedurilor, dar și din punct de vedere tehnic de detaliu;
- rapoartele de audit și mai ales recomandările formulate sunt utile
funcționarilor implicați pentru a pune în practică măsuri concrete de
remediere;
- se asigură o monitorizare eficace a punerii în practică a recomandărilor
formulate;
- eficacitatea auditului intern este dată și de sfera mai largă de cuprindere în
comparație cu alte tipuri de audit/verificare efectuate la nivelul
ministerului.
59
1. asigurarea unui înțelegeri coerente la nivelul personalului din minister
cu privire la sistemul de audit intern, inclusiv prin comparație cu
vericările efectuate de structurile externe (de exemplu, Curtea de
Conturi, Comisia Europeană);
2. valorificarea optimă a recomandărilor formulate de auditorii interni,
printr-un sistem bine pus la punct de follow up și monitorizare a
implementării măsurilor recomandate.
60
2.5. Managementul programelor și proiectelor finanțate din
2.5.1. Analiza implementării programelor și proiectelor

cofinanțate din Fondul Social European (FSE). Domenii de
intervenție și rezultate așteptate
Deși prin natura activităților sale, Ministerul Agriculturii și Dezvoltării Rurale

gestionează preponderent alte tipuri de finanțări decât cele de natura intervențiilor
din Fondul Social European, justificarea prezentului sub-capitol este legată de
importanța finanțărilor din FSE, în cadrul perioadei curente de programare, pentru
dezvoltarea capacității administrative în sistemul public din România, pe de o
parte, și a resurselor umane din mediul rural, pe de altă parte. Justificarea acestei
abordări este dată de specificul prezentului livrabil – un manual de bune practici
instituționale, care este elaborat chiar în cadrul unui proiect de dezvoltare a
capacității administrative, cofinanțat din Fondul Social European.
În România, din FSE sunt cofinanțate, în perioada curentă de programare, două
programe operaționale:
I. Programul Operațional Dezvoltarea Capacității Administrative (PO
DCA);
II. Programul Operațional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane (POS
DRU).
Dintre aceste două programe, de maximă relevanță pentru subiectul prezentului
manual este PO DCA.
I. Programul Operaţional Dezvoltarea Capacităţii Administrative (PODCA) a
fost elaborat pentru a contribui în mod substanţial la punerea în practică a
priorităţii tematice „Consolidarea unei capacităţi administrative eficiente”,
stabilită în Cadrul Strategic Naţional de Referinţă (CSNR).
Necesitatea de a investi în capacitatea instituţională este recunoscută de
Orientările Strategice Comunitare privind Coeziunea, în acele state membre unde
performanţa socio-economică şi buna guvernare constituie câteva din principalele
provocări ale perioadei de programare 2007-2013. Dezvoltarea capacităţii
administrative se referă la un set de schimbări structurale şi de proces care permit
guvernelor să îmbunătăţească formularea şi implementarea programelor în
vederea obţinerii de rezultate sporite.
Luând în considerare analiza situaţiei curente şi analiza SWOT a administraţiei
publice din România, guvernul a identificat următoarele arii prioritare în care
intervenţiile PO DCA sunt necesare şi pot avea cea mai mare valoare adăugată:
61
- consolidarea proceselor de luare a unor decizii eficiente şi consolidarea
proceselor de responsabilizare care îmbunătăţesc eficacitatea organizaţională în
cadrul administraţiei publice româneşti;
- îmbunătăţirea calităţii şi eficienţei standardelor în furnizarea de servicii
publice, cu accentul pus pe continuarea procesului de descentralizare.
S-a convenit asupra faptului că eficienţa şi impactul PO DCA pot fi îmbunătăţite
prin concentrarea sprijinului asupra anumitor sectoare-cheie. Pentru a identifica
sectoarele prioritare pentru PO DCA a avut loc o consultare preliminară la nivel
decizional, pe baza stadiului actual de dezvoltare a strategiilor de descentralizare,
pe baza responsabilităţilor din ce în ce mai mari ale administraţiei publice şi pe
baza contribuţiei generale la dezvoltarea socio-economică la nivel naţional
(avându-se în vedere alocarea bugetară pentru aceste sectoare, numărul
funcţionarilor publici care lucrează în aceste domenii, numărul instituţiilor
subordonate şi dimensiunea grupului ţintă - procent din populaţie care beneficiază
de aceste servicii publice).
Obiectivul general al PO DCA este de a contribui la crearea unei administraţii
publice mai eficiente şi mai eficace în beneficiul socio-economic al societăţii
româneşti.
PO DCA este implementat prin trei axe prioritare. Acestea sunt legate în mod
direct de obiectivele specifice ale PO DCA.
Axa prioritară 1 - Îmbunătăţiri de structură şi proces ale managementului
ciclului de politici publice - Conform CSNR, obiectivul general al PO DCA este
acela de a contribui la crearea unei administraţii publice mai eficiente şi mai
eficace în beneficiul socio-economic al societăţii româneşti. Obiectivul acestei axe
prioritare este să contribuie la o îmbunătăţire durabilă a capacităţii administraţiei
publice din România, prin realizarea unor îmbunătăţiri de structură şi proces ale
managementului ciclului de politici publice. În cadrul Axei prioritare 1 sunt vizate
următoarele 3 domenii majore de intervenție:
- Domeniul major de intervenţie 1.1 - Îmbunătăţirea procesului de luare a
deciziilor la nivel politico-administrativ, având ca obiectiv specific dezvoltarea
capacității de formulare a politicilor publice, realizarea unei mai bune
reglementări şi planificări strategice, precum şi dezvoltarea parteneriatelor inter-
instituţionale;
- Domeniul major de intervenţie 1.2 - Creşterea responsabilizării administraţiei
publice - răspunzând următoarelor probleme majore existente în administraţia
publică din România: lipsa unor informaţii credibile în ceea ce priveşte activitatea
pentru a sprijini planificarea, monitorizarea şi responsabilizarea, precum şi lipsa
recunoscută a capacităţii de evaluare, de folosire a feedback-ului şi a lecţiilor
învăţate din experienţele anterioare;
62
- Domeniul major de intervenţie 1.3 - Îmbunătăţirea eficacităţii organizaţionale,
careurmărește să sprijine îmbunătăţirile de structură şi proces care contribuie la
eficacitatea organizaţională. Acest domeniu major de intervenţie pune accentul pe
sprijinirea activităţilor de reorganizare, pe dezvoltarea practicilor de management
al resurselor umane şi pe consolidarea unei capacităţi susţinute de instruire pentru
administraţia publică. Indicatorii de rezultat caută să ridice standardele generale
de cunoştinţe şi expertiză la nivelul funcţionarilor publici de conducere. O
investiţie în capacitatea administrativă la acest nivel este considerată foarte
importantă pentru a dezvolta calităţile de leadership şi de management în
administraţia publică.
Axa prioritară 2 - Îmbunătăţirea calităţii şi eficienţei furnizării serviciilor

publice, cu accentul pus pe procesul de descentralizare – are ca principal
obiectiv îmbunătăţirea calității şi eficienţei serviciilor furnizate de către
administraţia publică (centrală şi locală). În cadrul Axei prioritare 2 sunt vizate
următoarele 2 domenii majore de intervenție:
- Domeniul major de intervenţie 2.1. - Sprijin pentru procesul de
descentralizare sectorială a serviciilor, careare ca obiectiv specific
sprijinirea schimbărilor de structură şi proces care decurg din iniţiativele
de descentralizare sectorială;
- Domeniul major de intervenţie 2.2. - Îmbunătăţirea calităţii şi eficienţei
furnizării serviciilor, care urmărește îmbunătăţirea furnizării de servicii
publice. Consolidarea capacităţii administrative în ceea ce priveşte
managementul calităţii, promptitudinea şi evaluarea serviciilor este
considerată un element cheie în îmbunătăţirea eficienţei serviciilor
publice.
Axa prioritară 3 - Asistenţă tehnică – vizează sprijinul pentru implementarea,

managementul general şi evaluarea PO DCA şi pentru pregătirea următorului
exerciţiu de programare, precum și sprijinul pentru activităţile de comunicare şi de
promovare ale PO DCA.
Autoritatea de management care asigura gestionarea eficientă a PO DCA este
Ministerul Administrației și Internelor.În ce privește implementarea PO DCA, din
analiza și prelucrarea datelor furnizate de Ministerul Afacerilor Europene, rezultă
o rată de aprobare la nivelul PO DCA de 30,5% din totalul proiectelor depuse
(relativ apropiată de media pe total programe operaționale de 31,6%), respectiv o
rată de contractare de 91,9% din totalul proiectelor aprobate, semnificativ mai
mare decât media pe total programe operaționale de 81,4%.
Pe baza datelor preluate din aceeași sursă de informații rezultă un nivel al plăților
contribuției UE în raport cu alocarea UE 2007-2013 de 22,25% pentru PO DCA
63
față de media totală de 20,48% și un nivel al sumelor rambursate de la CE în
raport cu alocarea UE 2007-2013 de 17,23% față de media de 9,7%.
64
Analiza proiectelor implementate de MADR în cadrul PO DCA 2007-2013,
pe lângă proiectul în cadrul căruia a fost elaborat prezentul manual și a cărui
prezentare a fost deja efectuată în secțiunea introductivă, este redată în cele ce
urmează.
A. Strategii pentru valorificarea potențialului agroalimentar al României”,

Cod SMIS 39078
Obiectiv general 28 : Îmbunătăţirea capacităţii administrative a MADR de a

gestiona ciclul de politici publice specifice domeniului agroalimentar
Scop: Elaborarea unui pachet de documente de politici publice specifice

portofoliului MADR, dezvoltarea de instrumente, metode şi acţiuni pentru
implementarea, monitorizarea şi evaluarea acestora; consolidarea capacităţii
MADR de a elabora, implementa, monitoriza şi evalua politici publice.
Grup țintă: Grupul țintă este alcătuit atât din persoane cu funcții de
conducere cât și de execuție din structurile de specialitate ale MADR care
desfășoară activități de elaborare, implementare, monitorizare și evaluare a
politicilor publice. În cadrul proiectului se vor desfăşura și activităţi de instruire în
domeniul politicilor publice la care vor participa 80 de persoane.Totodată, un
număr de 700 persoane, beneficiari/sau potențial beneficiari ai politicilor
agricole, vor fi implicate în mod direct în proiect (aceste persoane vor participara
la lucrările conferințelor regionale organizate pentru consultări/dezbateri în
procesul de stabilire a viziunii 2020-2030, direcțiilor prioritare ale politicilor
agricole).
Rezultate așteptate:
 Sectorul agroalimentar din România beneficiază de o evaluare competentă

a stării sale actuale pentru a putea accelera îmbunătăţirea capacităţii
administrative a MADR de a gestiona politici publice specifice;
 Personalul de conducere din cadrul MADR deţine aptitudinile şi
cunoştinţele necesare în vederea utilizării eficiente a instrumentelor de
management a ciclului de politici publice şi este totodată capabil să
disemineze aceste cunoştinţe;
 MADR are o viziune pe termen mediu şi lung – orizont 2020/2030,
facilitând astfel îmbunătăţirea procesului de luare a deciziilor;
28
http://www.madr.ro/pages/comunicate/anexa-prezentare-proiecte-PODCA.pdf.
65
 MADR beneficiază de un set de documente de politici publice specifice
activităţilor din portofoliul sau, putând astfel sa se focalizeze pe
consolidarea domeniilor cheie de interes;
 MADR beneficiază de o capacitate întărită a managementului ciclului de
politici publice;
 80 persoane vor fi instruite în managementul politicilor publice;
 700 de persoane vor fi implicate în procesul de stabilire a viziunii
2020/2030 si a liniilor deirectoare de dezvoltare (prin participarea la
conferintele regionale).
Pe termen mediu si lung, prin implementarea acestui proiect:
- Sectorul agroalimentar din România va beneficia de o evaluare a barierelor

administrative pentru a putea accelera îmbunătăţirea capacităţii administrative a
MADR de a gestiona politici publice specifice;
- Personalul din cadrul MADR va deţine aptitudinile şi cunoştinţele necesare în

vederea utilizării eficiente a instrumentelor specifice reducerii barierelor
administrative din administraţia agricolă;
- Va crește nivelul de pregătire al personalului din domeniul agricol;
- Timpul pe care cetățenii îl petrec în vederea obținerii de informații utile în

domeniul agricol va scădea.

Valoarea totală a proiectului este de 5.051.362,00 lei din care 4.293.657,70 lei
reprezintă valoarea asistenței financiare nerambursabile.
B. „Planificare strategică pentru administraţia agricolă”, cod SMIS 39173

Obiectiv general: Consolidarea capacităţii administrative a MADR în domeniul
managemetului strategic.
Scopul proiectuluieste de a îmbunătăţi capacitatea MADR în a elabora,
implementa, monitoriza, evalua activităţi de planificare strategică durabile.
Grupul ţintă este alcătuit atât din persoane cu funcţii de conducere cât şi de
execuţie care desfăşoară activităţi de planificare strategică în diferite structuri de
specialitate ale MADR.
Principalele activităţi ale proiectului sunt:
 efectuarea unei analize complexe la nivelul unor structuri ale
administraţiei agricole (la nivel central, instituţii din subordine,
66
deconcentrate - Analiza ex-ante privind comasarea agentiilor deplati
APIA cu APDRP );
 elaborarea Planului Strategic Instituţional integrat (abordare integrată a
componentei de management şi componentei bugetare) - stabilirea
priorităţilor administraţiei agricole;
 dezvoltarea şi implementarea unui Sistem informatic de monitorizare pe
bază de obiective (proiectarea sistemului şi dezvoltarea aplicaţiei
electronice) şi pregătirea practică a utilizatorilor;
 elaborarea unui set de recomandări şi a unei propuneri de restructurare a
administraţiei agricole;
 dezvoltarea unor instrumente specifice de planificare strategică;
 identificarea nevoilor de formare, selectarea metodelor de instruire şi
desfăşurarea sesiunilor de training;
 organizarea a 2 conferinţe pentru promovarea, respectiv diseminarea
rezultatelor proiectului.
C. „Implementarea Sistemului Managerial Intern la nivelul Ministerului

Agriculturii şi Dezvoltării Rurale şi a structurilor subordonate”, Cod SMIS
39182
Obiectiv general: Creşterea eficienţei şi eficacităţii managementului operaţional

la nivelul MADR şi a structurilorsubordonate prin dezvoltarea şi implementarea
unui sistem managerial intern.
Scop: Crearea şi implementarea la nivelul MADR şi a structurilor subordonate un
pachet de instrumentede lucru necesare îmbunătăţirii funcţiei de management şi
dezvoltării competenţelor demanagement a personalului cu atribuţii de conducere
sau coordonare, în vederea creşterii calităţiiserviciilor oferite.
Grup țintă: Grupul ţintă este reprezentat de angajaţi cu funcţii de conducere şi

execuţie ai MinisteruluiAgriculturii şi Dezvoltării Rurale şi ai instituţiilor
subordonate, care au responsabilităţi legate de implementarea sistemului
managerial intern la nivelul administraţiei agricole.
Principalele activităţi
 Colectarea datelor privind cadrul legal şi gradul de aplicare a principiilor
moderne de management la nivelul MADR şi a unor instituţii subordonate:
Agenţia de Plăţi şi Intervenţie pentru Agricultură, Agenţia de Plăţi pentru
Dezvoltare Rurală şi Pescuit, Agenţia Naţională pentru Ameliorare şi
Reproducţie în Zootehnie, Agenţia Naţională pentru Piscicultură şi
67
Acvacultură, Agenţia Domeniilor Statului şi 4 Direcţii pentru agricultură
judeţene;
 Elaborarea unui set de documente de management;
 Crearea unui model de organizare a funcţei de monitorizare şi evaluare a
SMI, inclusivmonitorizarea performanţelor angajaţilor;
 Dezvoltarea unei aplicaţii informatice suport la nivelul instituţiilor
implicate în proiect;
 Dezvoltarea resurselor umane: desfăşurarea modulelor de formare – vor fi
organizate 14 modulede training.

D. „Crearea şi implementarea unui sistem informatic de Management
Financiar Integrat (SIMFI)la nivelul Ministerului Agriculturii şi Dezvoltării
Rurale” Cod SMIS 39178
Obiectiv general: Întărirea capacităţii MADR de a asigura un management

performant al fondurilor bugetare princontrolul permanent al cheltuielilor,
facilitarea prioritizării sumelor alocate pentru implementareapoliticilor sectoriale,
susţinerea unei utilizări corecte şi eficiente a resurselor bugetare.
Scop: Dezvoltarea unei platforme informatice integrate pentru a oferi informaţiile
necesare cu privire laperformanţă şi responsabilităţi în utilizarea resurselor, care
sa servească drept instrument defurnizare de feedback, în vederea asigurării unei
planificări mai eficiente a alocărilor bugetare.
Grup țintă: Proiectul va fi implementat la nivelul Ministerului Agriculturii şi
Dezvoltării Rurale, va implicaAgenţia de Plăţi şi Intervenţie pentru Agricultură
(APIA), Agenţia de Plăţi pentru Dezvoltare Ruralăşi Pescuit (APDRP) şi 3
Direcţii pentru Agricultură Judeţene (instituţii deconcentrate pilot). Grupul tintă
este format din personalul cu funcţii de răspundere şi de execuţie din instituţiile
maisus precizate care desfăţoară activităţi şi are atribuţii în domeniul finarciar-
contabil.
Activităţi principale
 Dezvoltarea bugetului pe programe şi a indicatorilor asociaţi:
analize/intâlniri/dezbateri pentru stabilirea pricipiilor, identificarea datelor
şi informaţiilor necesare, definirea formularelor etc;
 Dezvoltarea şi implementarea unui sistem IT pentru asigurarea
managementului financiar: realizarea design-ului de sistem, descrierea
detaliată a proceselor de lucru aferente viitorului sistem de management
financiar şi elaborarea instrumentelor de lucru aferente (proceduri,
formulare şi rapoarte standardizate, etc);
68
 Asigurarea instruirii utilizatorilor sistemului IT/pregatire practica – 4
sesiuni de formare x 3 zile;
 Evaluarea calitativă a sistemului IT;
 Evaluarea managerială: va fi analizat modul în care sistemul implementat
are efecte asupra eficientizării activităţilor de management financiar;
 Formularea de recomandari privind dezvoltarea pe termen lung a
sistemului
Durata de implementare a proiectuluieste de 23 luni.
II. Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane (POS

DRU) își dovedește relevanța în contextul prezentei analize din perspectiva
sprijinului oferit pentru creșterea nivelului de formare și ocupare pentru
persoanele din mediul rural.
Este relevant, în acest sens, domeniul major de intervenție 5.2, care poate poate
sprijini:
1. Dezvoltarea și implementarea unor campanii de informare și conștientizare
privindoportunitățile de ocupare în domenii non-agricole pentru persoanele
ocupate în agriculturade subzistență;
2. Dezvoltarea și implementarea campaniilor de conștientizare, motivare,
informare și consiliere pentru persoanele din mediul rural implicate în activități
non–agricole, în vederea asigurării participării acestora la activități de formare
profesională, pentru îmbunătățireaadaptabilității la nevoile și evoluția pieței locale
și regionale a muncii;
3. Dezvoltarea și implementarea programelor și campaniilor de promovare a
culturii antreprenoriale în mediul rural, cu o atenție specială acordată femeilor;
4. Promovarea campaniilor de protecție a mediului în zonele rurale, a unui mod de
viață sănătos;
5. Promovarea și acordarea de sprijin pentru revitalizarea și dezvoltarea
mesteșugurilortradiționale;
6. Înființarea si dezvoltarea rețelelor si parteneriatelor pentru facilitarea
schimbului si integrării bunelor practici, inclusiv vizite de studii, organizarea de
seminarii si conferințe, incluzând aspecte privind motivarea si mobilizarea
persoanelor din mediul rural în vederea ocupării, organizarea pieței muncii și a
sectorului de servicii în mediul rural, diversificarea economiei rurale, promovarea
egalității de șanse, protecția mediului și a patrimoniului cultural în mediul rural
etc.;
7. Sprijin pentru membrii de familie dependenți, respectiv servicii de asistență
care săasigure participarea persoanelor din zonele rurale pe piața muncii, precum
servicii de îngrijire pe timp de zi pentru copii si adulți, servicii specifice pentru
persoane cu dizabilități, îngrijire la domiciliu etc;
69
8. Suport pentru elaborarea și implementarea strategiilor integrate pentru
dezvoltarea inițiativelor locale în zonele rurale, care să genereze diversitate în
economia locală si noi locuri de muncă în zonele rurale, în sectoarele non-
agricole.
70
Îmbunătățirea capacității instituționale a administrației publice, prin fondurile

structurale este, din punct de vedere al potentialului generat, mult mai mult decât
formarea efectivă a personalului.
Să exemplificăm cu un studiu de caz.
În Italia, pentru perioada 2007-2013 acțiunile finanțate din fondurile structurale

pentru îmbunătățirea capacității administrative ale Administrației Publice, în
cadrul obiectivului Convergență sunt toate programate împreună într-un Program
Operațional Specific, denumit PON GAS (ProgrammaOperativoNazionale
Guvernare e azioni di Sistema).
Programul este împărțit în mai multe priorități, fiecare reprezentând diferite

domenii de posibilă îmbunătățire a metodelor și a procedurilor specifice
Administrației Publice.
Fiecare prioritate este ea însăși împărțită în mai multe Domenii Majore de

Intervenție, care sunt de obicei implementate de către diferitele ministere de
resort, care au în statut exercitarea acestor competențe.
Un exemplu interesant de linie de finanțare susținut prin PON GAS este "Linea di
intervento 7a" (Domeniul major de intervenție 7a), numit "Azioniorizzontali per
l'integrazione ambientale" (Acțiuni Orizontale pentru includerea temelor
orizontale de mediu în luarea deciziilor). Acesta vizează îmbunătățirea măsurii în
care, dimensiunea în ceea ce privește politicile de mediu este luată în considerare
în procesul decizional și în procesul de elaborare a politicilor publice, în
procedurile administrative ale administrațiilor naționale și regionale și, de
asemenea, în elaborarea rapoartelor lunare specifice.
Pentru aceste obiective, "Linea d' intervento7a " sprijină activități de informare,
comunicare, formare profesională, schimb de bune practici.
Obiectivele specifice sunt următoarele:
• Îmbunătățirea cunoștințelor personalului din ministerele și autoritățile regionale,

cu privire la utilizarea corectă și rațională a resurselor de mediu, naturale și
71
energetice, cunoștințe care le pot afecta în mod direct activitatea și capacitatea de
decizie;
• Asigurarea unui schimb constant de experiență și bune practici, în cadrul

administrației publice, în ceea ce privește cunoștințele științifice și tehnice
disponibile, despre luarea în considerare a dimensiunii politicilor de mediu în
procesele publice;
• Crearea unei rețele de chimb de experiențe pe tema politicilor de mediu și

aplicării lor în cadrul activității zilnice;
• Sprijinirea introducerii, în cadrul procedurilor obișnuite, de momente

participative și de schimb, cu privire la dimensiunea politicilor de mediu;
• Promovarea modelelor și metodologiilor de planificare și luare a deciziilor, în

politicile de dezvoltare teritorială și în cele energetice, capabile să medieze și să
îmbine diferitele nevoi divergente, din punct de vedere economic, social și de
mediu;
• Dezvoltarea unor practici practici în administrația publică pentru reducerea

emisiilor de carbon.
În cele ce urmează prezentăm activitățile eligibile specifice, necesare pentru

atingerea acestor obiective:
Module de formare pentru personalul din cadrul administrației publice locale
despre aplicarea politicilor de mediu în cadrul procedurilor publice;
Module de asistare la locul de muncă module despre introducerea elementelor de
mediu în procesele decizionale și administrative;
Școli de vară pentru personalul Administrațiilor Publice despre conștientizarea

politicilor de mediu;
Conferințe și ateliere de lucru tematice;
Studii și cercetare;
Orientări teoretice privind introducerea aspectelor legate de mediu în procesele și
activitățile zilnice;
Bază de date care să înregistreze o evidență a bunelor practici;
Portaluri web și alte materiale promoționale;
Deosebit de interesant este rolul Ministerului Mediului, care este responsabil de

implementarea acestui Domeniu Major de Intervenție. Ministerul acționează ca un
72
beneficiar al unui proiect integrat, în care, în timp ce o parte din acțiuni sunt puse
în aplicare în mod direct în interiorul Ministerului în sine, pentru personalul
propriu și procedurile specifice acestuia, o alta parte este pusă în aplicare în
favoarea altor structuri ale administrației centrale și regionale.
Practic, Ministerul oferă în mod integrat sarcinile unui organism intermediar și pe
cele ale unui beneficiar, cu un angajament intens și de o calitate la nivel înalt
intens, care caracterizează activitatea personalului angajat.
Pentru aceste motive, "Linea d'intervento7a" este un bun exemplu al modului în

care fondurile structurale pot fi folosite în sprijinul dezvoltării instituționale,
reprezentând în același timp un instrument pentru atingerea, în mod sinergic, a
următoarelor obiective:
Îmbunătățirea și modernizarea procedurilor;

Dezvoltarea cunoștințelor și abilităților personalului;
Dezvoltarea competențelor de management de proiect ale personalului;

Dezvoltarea unui sentiment mai mare de loialitate față de instituție și creșterea
capacității de a lucra în echipă, în rândul personalului;
"Linea d'intervento7a" a început în 2011 și se va încheia în 2015.

Toate informațiile despre activitățile în curs sunt disponibile la următoarea adresă
de internet (disponibilă numai în limba italiană): www.pongasambiente.it .
73
Participanții la vizitele din Spania și Polonia care au fost intervievați au punctat

faptul că dezvoltarea instituțională, inclusiv formarea profesională continuă a
personalului din ministerele vizitate se bazează și pe sprijinul financiar din Fondul
Social European.
De asemenea, s-a arătat că ministerele din Spania și Polonia folosesc, pe scară
largă, facilități de asistență tehnică, cofinanțate din fonduri europene, pentru
asigurarea unui nivel de stimulativ de remunerare a muncii pentru personalul
implicat.
În contextul unui minister în care, prin natura sa, primeaza percepția gestionării
fondurilor dedicate agriculturii și dezvoltării rurale, ideea de accesare a Fondului
Social European prin intermediul Programului Operațional Dezvoltarea
Capacității Administrative reprezintă un element considerat foarte important de
toți participanții la interviu. Printre altele, experiența dobândită în cadrul vizitelor
efectuate în Spania și Polonia, le-a dovedit participanților că astfel de fonduri sunt
utile în devoltarea profesională, instituțională și în valorificarea unor schimburi de
bune practice în alte state membre, acest din urmă element fiind valorificat pe
scară largă în Polonia în decursul ultimilor patru ani.
74
(1) extinderea inițiativelor ministerului în accesarea PO DCA în măsura în
care vor mai exista apeluri în perioada curentă de programare sau a unui
program echivalent în perioada de programare 2014-2020;
(2) subsumarea acestor inițiative într-un plan integrat legat de dezvoltarea
instituțională și a resurselor umane din minister, pe baza căruia să fie
construit un portofoliu coerent și integrat de proiecte;
(3) valorificarea oportunităților de finanțare a formării profesionale a
personalului, a participării la schimburi de experiență cu alte state
membre, precum și a îmbunătățirii sistemului de proceduri și instrumente
de lucru, în vederea îmbunătățirii eficienței organizaționale.
75
2.6. Asigurarea unui sistem modern de comunicare
instituțională
2.6.1. Sistemele și procedurile moderne de comunicare

instituțională
Ca relaţie, comunicarea se poate stabili între două persoane, între o persoană şi un

grup şi între grupuri de diferite dimensiuni. În principiu putem deci diferenţia
domeniul comunicării interpersonale de domeniul comunicării publice. Marea
diferenţiere în domeniul vast al comunicării de masă este cel dintre comunicarea
interpersonală şi comunicarea publică. Desigur, multe dintre principiile, tehnicile
şi procedurile comunicării interpersonale funcţionează şi în comunicarea publică,
diferitele forme ale comunicării putând fi la fel de bine privite şi dinspre persoane
şi dinspre public.
Conceptul de comunicare de masă include, pe lângă comunicarea interpersonală

cu formele ei detaliate diverse, comunicarea publică ce poate lua forma
comunicării instituţionale: politică, mediatică sau comercială.Comunicarea
publică se referă atât la schimbul şi împărtăşirea de informaţii de utilitate publică,
cât şi menţinerea liantului social. Aceasta înseamnă că grupurile comunică public
unele cu altele în numele impunerii propriilor interese şi îşi promovează propria
imagine. În principiu, Declaraţia drepturilor omului stipulează că „Libera
comunicare a gândurilor şi opiniilor este unul din drepturile cele mai preţioase ale
oamenilor”.
Comunicarea instituţională reuneşte toate formele de comunicare destinate

valorizării unei organizaţii, a personalului şi activităţilor acestuia, a unui produs
sau serviciu efectuat deaceasta.Scopul principal al acestei comunicări îl reprezintă
crearea şi menţinerea unei imagini favorabile în conştiinţa publică (a publicului
ţintă).Imaginea instituţiei depinde de modul în care ea se transmisă publicului prin
intermediul comunicării. Imaginea este un factor important care a fost recunoscut
şi studiat începând cu anul 1950 când Philip Kotler a definit-o conceptual ca
reprezentând „ansamblul percepţiilor pe care un individ le are vis-a-vis de un
obiect”. Imaginea are ca obiect reputaţia unei organizaţii obiect sau serviciu.
Comunicarea instituţională în administraţia publică îmbracă două forme distincte:

- comunicarea internă;
- comunicarea extraorganizaţională.
76
Comunicarea internă 29 - Comunicarea internă în instituţiile publice este un
proces care se desfăşoară între diferitele niveluri ale administraţiei publice, sau pe
acelaşi nivel. Cu alte cuvinte ea se desfăşoară de jos în sus, de sus în jos şi lateral,
pe aceleaşi nivele în instituţie. Ea presupune atât transmiterea informaţiilor şi
sfaturilor de la membrii instituţiei la un centru de decizie (lider - un personaj
investit cu responsabilitatea de a lua decizii), cât şi transmiterea deciziilor luate de
la acest centru (lider) către structurile inferioare şi disiparea acestora în rândul
tuturor membrilor instituţiei.
Canalele de comunicare în instituţiile publice pot fi de două feluri: formale şi

informale. Prin canalele formale se transmit fluxurile informaţionale oficiale.
Canalele informale de comunicare se stabilesc în general între persoane şi grupuri
informale. Acestea sunt formate din angajaţi care au interese comune sau afinităţi.
Informaţiile transferate prin aceste canale sunt neoficiale şi au un caracter
personal sau general. Acestea, de regulă nu sunt verificate sau nu necesită
verificare.
Prin canalele de comunicaţii interne raţional organizate şi funcţionale, personalul

este în mod continuu informat despre tot ceea ce se întâmplă în cadrul instituţiei
administrative. Comunicaţiile interne joacă un rol important şi pe linia instruirii şi
a motivării personalului, contribuind în acest fel la realizarea calităţii prestaţiilor
şi la o mai bună satisfacere a nevoilor şi exigenţelor cetăţenilor.
Una dintre dificultăţile derulării unui proces de comunicare eficient în instituţiile

publice care afectează buna desfăşurare a activităţii acesteia este generată de
disonanţa cognitivă. Conceptul de disonanţă cognitivă desemnează disconfortul
psihic (contrarietate, perplexitate, nedumerire etc) provocat de o informaţie, o
idee, comportament contrare aşteptărilor.
Fenomenul disonanţei cognitive este foarte obişnuit în administraţia publică.

Astfel, când un grup se constituie pentru a discuta diferite probleme, constatăm
că, pe diferite niveluri, fiecare găseşte sub-grupul unde ceilalţi au aceeaşi viziune
asupra problemelor. Când întâlnirea începe şi membrii grupului îşi expun opiniile
personale, ei aud propriile puncte de vedere prezentate în cuvinte diferite şi pleacă
întăriţi în convingerile lor iniţiale, care sunt asemănătoare cu ale celorlalţi.
Cu toate acestea şi în rândul funcţionarilor publici se manifestă un mecanism

psihologic care acţionează în sensul respingerii şi al deformării informaţiilor şi
29
ro.scribd.com/doc/94267165/Comunicare-Institutionala
77
realităţilor care nu sunt în concordanţă cu propriile convingeri. De asemenea,
pot fi identificate situaţii în care unii funcţionari publici s-au dovedit nereceptivi
faţă de faptele care le-au fost prezentate prin procesul de comunicare cetăţean-
instituţie de administraţie publică.
Comunicarea extraorganizaţională - Aflată într-un contact permanent şi direct

cu mediul social, instituţia publică preia „şocurile” provenite de la acesta şi
încearcă să le răspundă prin iniţierea, la nivel organizaţional, a unor demersuri
orientate spre schimbări, transformări, reechilibrări. Pe de altă parte, orice
transformare sau schimbare este resimţită şi în exterior, administraţia influenţând
şi modelând, la rândul ei, mediul social.
Comunicarea externă a instituţiei publice are două direcţii distincte:

a. comunicarea externă de promovare a instituţiei
b. comunicarea instituţiei publice cu cetăţeanul
Comunicarea externă de promovare a instituţiei publice 30 contribuie la

notorietatea şi imaginea instituţiei în societate. Ea îndeplineşte astfel, totodată
funcţia de promovare a instituţiei publice a statului şi a unităţilor administrativ-
teritoriale. Ea se desfăşoară unilateral, dinspre instituţia publică către mediul
exterior al acesteia. În această situaţie, membrii instituţiei publice nu mai întreţin
legătura cu exteriorul, ci instituţia. Ea dă informaţii despre serviciile care le oferă,
încearcă să-i amelioreze imaginea de ansamblu sau, pur si simplu, vrea să facă
cunoscute şi să-şi promoveze valorile. Există o multitudine de forme de
promovare a imaginii, a valorilor sau serviciilor specifice instituţiei publice. Cea
mai eficientă şi mai ieftină formă de promovare este însă, cel mai adesea,
ignorată. Ea se află la îndemâna tuturor funcţionarilor şi constă în reliefarea
permanentă a aspectelor pozitive ale organismului public din care fac parte, cu
ocazia contactelor cu mediul extern, fie acestea personale sau profesionale.
Ideea este că fiecare funcţionar public îşi poate asuma fără probleme rolul de
comunicator extern, mesajul său fiind centrat pe seriozitatea, eficienţa şi calitatea
de care dă dovada instituţia. Acest lucru presupune ca funcţionarul public să ştie
(ceea ce ţine de eficienţa comunicării interne), să creadă, (este vorba de coerenţa
dintre discursul pe care îl afişează şi acţiunile sale concrete), şi să vrea (adică să
simtă nevoia să vorbească despre instituţia de administraţie publică, ceea ce
trimite la ideea de motivaţie).
30
Ibid.
78
Comunicarea publică31 - Instituţiile administraţiei publice trebuie ca, prin întreaga
lor activitate, să urmărească satisfacerea interesului general al populaţiei, scop în
care au obligaţia să se apropie de membrii colectivităţilor locale şi să menţină un
contact permanent cu aceştia. În acest sens, administraţia publică trebuie să
comunice, să fie deschisă dialogului, să respecte şi să ia în considerare cetăţeanul.
Comunicarea publică reprezintă forma de comunicare ce însoţeşte activitatea

instituţiilor publice în vederea satisfacerii interesului general. Mesajele transmise
cuprind informaţii de utilitate publică prin care se fac cunoscute cetăţenilor
existenţa organizaţiilor din sectorul public, modul de funcţionare şi atribuţiile
acestora, legalitatea şi oportunitatea deciziilor adoptate.
Comunicarea instituţiei publice cu cetăţeanul32 - În procesul comunicării, relaţia

funcţionar public-cetăţeni constituie substanţă a actului de administraţie publică.
Unităţile comunicaţionale, respectiv funcţionarul public (ca emiţător) şi cetăţeanul
(ca receptor de mesaje) au obiective clare: emiţătorul îşi propune să informeze, să
convingă, să îndrume, să capteze interesul, să fie eficient, iar receptorul se va
strădui să fie atent, să înţeleagă, să reţină.
Comunicarea cu cetăţenii se realizează prin: mass-media, buletine oficiale, web-

site -uri, centre de informare, expuneri, activităţi de informare, dezbateri, sesiuni
de comunicări, programe de investigare, activităţi cu caracter cultural-educativ,
O.N.G.-uri, comitete consultative cu cetăţenii, participare la concursuri, publicaţii
proprii, afişiere, transmiterea prin forme scrise sau orale de informaţii diverse spre
şi dinspre structurile de conducere şi de specialitate ale instituţiilor de
administraţie publică.
Instituţiile din administraţia publică urmăresc ca, prin intermediul comunicării, să

obţină următoarele facilităţi:
- identificarea - ce răspunde nevoilor instituţiilor administrative de a-şi
asigura notorietatea şi de a-şi face cunoscute competenţele;
- informarea – care urmăreşte să facă cunoscută corpului social acţiunea
administrativă;
- realizarea unei educaţii sociale – ce corespunde, sub forma de sfaturi,
recomandări, rolului din ce în ce mai important al instituţiilor publice în cadrul
vieţii sociale.
31
Ibid .
32
Ibid .
79
Utilizarea platformei chil.org din Spania - În Spania, pentru a eficientiza

procesul comunicării extra-organizaţionale, este utilizată o platformă electronică,
www.chil.org, prin intermediul căreia este astfel facilitat accesul la informaţiile
privind agricultura în general atât pentru instituţii publice, pentru întreprinderi,
producători, reprezentanţi ai Comunităţii ştiinţifice cât şi pentru cetăţeni.
Obiectivul acesteia este de a oferi, prin multitudinea de materiale şi articole

uploadate permenent, o perspectivă de ansamblu asupra informaţiei din agricultură
şi de a facilita cooperarea între diferite entităţi în domeniul (producători,
procesatori, comercianți, etc).
Aceasta platformă poate reprezenta o adevărată oportunitate pentru ministerul
agriculturiidin orice stat de a-şi dezvolta cunoştinţele în domeniul agricol şi de a
putea intra în legătură cu instituţii omoloage cât şi cu cetăteni. Totodată, aceasta
platformă reprezintă o sursă de informaţii utilă pentru dezvoltarea unei biblioteci
virtuale.
Figura nr.3
Platforma www.chil.org33
La nivelul portalului a fost inserată o secțiune cu privire la ocuparea forței de

muncă prin care utilizatorii vor avea posibilitatea de a căuta un loc de muncă pe
specificul dorit. Modul de căutare este unul foarte prietenos cu utilizatorul având
în vedere stilul în care se poate realiza filtrarea datelor cu privire la un posibil job
în domeniul agriculturii. Filtrarea se poate realiza atât la nivel de cuvânt cheie,
locație, precum și în funcție de profilul jobului vizat.
33
Sursa: www.chil.org
80
La nivelul site-ului a fost implementată, de asemenea, o platformă de training prin
care utilizatorii au posibilitatea de a posta un anunț cu privire la desfășurarea unui
curs, seminar, workshop pe teritoriul Spaniei. Ca şi date de intrare se va introduce
un rezumat al evenimentului, locația, câteva date de contact precum și perioada
de desfășurare. Platforma oferă o interfață user-friendly prin care utilizatorii vor
avea posibilitatea de a găsi evenimentele în funcție de filtre precum: tipul
activităţii; cuvinte cheie; intervalul în care se va desfăşura respectivul eveniment;
locaţia evenimentului.
La nivelul platformei există și o secțiune de pagini aurii, prin intermediul căreia
utilizatorii au posibilitatea de a găsi foarte uşor organizaţia căutată, în funcție de
categoria entității și de zona geografică.
81
2.6.3. Relevanţa pentru nevoile MADR. Principalele concluzii pentru
grupul țintă
Din interpretarea chestionarelor completate de participanții la vizitele de studiu

din Spania și Polonia au rezultat următoarele propunerireferitoare la asigurarea
unui sistem modern de comunicare instituţională:
- campanii publicitare efectuate cât mai repede de la lansarea schemelor de
finanţare şi cât mai aproape de beneficiar;
- reducerea numărului de documente solicitate;
- gestionarea eficientă a informaţiilor - preluarea informaţiilor de la alte
ministere/instituţii dezvoltarea de aplicaţii IT;
- punerea la dispoziţia beneficiarului a posibilităţii de a identifica exact în
ce stadiu şi la ce nivel se află cererea de finanţare;
- pentru o mai bună coordonare a modului de gestionare a fondurilor
europene este necesară realizarea unui Ghid privind modul de justificare al
cheltuielilor;
- realizarea unui studiu similar privind îmbunătățirea imaginii
funcționarilor publici;
- informatizarea întregii activități din minister și evitarea furnizării
informației pe suport de hârtie;
- introducerea unei info-linii gratuite, care să asigure furnizarea de
informații în scopul valorificării maxime a fondurilor alocate.
Opiniile colectate de la participanții la cele două vizite de studiu scot în evidență

importanța unor aspecte precum:
- extinderea sistemului de comunicare scrisă în detrimentul celei verbale,
mai ales pe tematici și problematici care necesită trasabilitate și verificarea
în corelare cu baza legală sau cu regulile procedurale;
- fluidizarea comunicării cu unitățile subordonate;
- îmbunătățirea comunicării cu alte instituții pe probleme inter-disciplinare –
de exemplu, cu consiliile locale, Ministerul Muncii, Oficiile Registrului
Comerțului etc;
- consolidarea structurilor de comunicare cu presa din punct de vedere al
dimensiunii schemei de personal;
- transmiterea unor mesaje cât mai adecvat formulate pentru presă, pe baza
informațiilor tehnice primite de la direcțiile de specialitate.
Personalul intervievat confirmă un nivel calitativ ridicat al sistemului de
comunicare internă, atât pe orizontală, cât și pe verticală, la nivelul MADR.
De asemenea, un exemplu de bună practică la nivelul ministerului din România
este reprezentat de site-ul web, cu funcționalitate cuprinzătoare și permanent
82
actualizat (www.madr.ro) alături de rețeaua intranet, care asigură o buna
comunicare intra-instituțională.
83
(1) fluidizarea sistemului de comunicare între direcțiile ministerului;
(2) fluidizarea sistemului de comunicare cu agențiile și direcțiile
subordonate;
(3) îmbunătățirea comunicării cu structurile teritoriale;
(4) îmbunătățirea procesului de comunicare inter-ministerială, dar și cu alte
autorități sau entități relevante în contextul activităților derulate de
MADR;
(5) mărirea schemei de personal pentru structurile care gestionează
comunicarea externă la nivelul ministerului, atragerea de resurse umane
specializate în domeniul comunicării;
(6) adecvarea abordării modului de formulare a mesajelor transmise presei,
pe baza informațiilor tehnice primite de la direcțiile de specialitate;
(7) asigurarea unei departajări de competențe între nivelul central și nivelul
teritorial în procesul de comunicare cu publicul larg, având în vedere că,
în prezent, o mare parte a comunicării cu publicul larg se derulează prin
aparatul central al ministerului;
(8) intensificarea demersurilor de asigurare a unei imagini publice corecte și
coerente a ministerului și a activităților derulate;
(9) creșterea gradului de conștientizare a actorilor cheie și a publicului larg
cu privire la procesul de pregătire a formulării Politicii Agricole Comune
pentru perioada 2014-2020;
(10) gestionarea optimă a obligațiilor de a asigura accesul la informații de
interes public pentru cetățeni, având în vedere, pe de o parte, baza
legislativă în vigoare, iar pe de altă parte, faptul că unele dintre solicitări
sunt mari consumatoare de timp (de exemplu, solicitarea unor informații
foarte vechi sau care vizează intervale mari de timp, care necesită
verificări substanțiale în arhivele instituției). În acest sens, se consideră
utilă informatizarea sistemului de arhivare și identificare a informațiilor
și documentelor, astfel încât procesul de căutare, sortare, filtrare să fie
optimizat.
84
2.7. Managementul strategic
2.7.1. Tendinţe moderne în managementul strategic la nivelul

instituțiilor publice
Managementul strategic este una dintre formele de conducere moderne, axată

pe schimbările şi modificările ce trebuie operate în cadrul organizaţiei şi în
interacţiunile acesteia cu mediul în care funcţionează, pentru a evita producerea
unor situaţii în care bunuri şi servicii oferite de organizaţie, fabricaţia şi vânzarea
acestora, întreaga activitate desfăşurată să devină depăşite, în neconcordanţă
cronică în raport cu schimbările produse.
Managementul strategic şi-a făcut intrarea „oficială“ în lumea specialiştilor în

management în anul 1973, cu ocazia primei conferinţe internaţionale asupra
managementului strategic organizată de I. Ansoff34 la Universitatea Vanderbilt, el
neavând o semnificaţie precisă acceptată universal. Ca sursă a dezvoltării
organizaţiei, managementul strategic reprezintă potrivit definiţiei lui I. Ansoff o
îmbogăţire a conceptului de planificarea strategică în mai multe privinţe.
Managementul strategic nu se mai prezintă ca un proces de formare a strategiei
suprapus sistemului de gestiune existent în organizaţie, ci ca un mod particular de
gestiune a acesteia, vizând asigurarea unei „cuplări” strânse între strategia globală
şi politicile operaţionale.
C. Russudefineşte managementul strategic ca un proces prin care managementul

de vârf al organizaţiei determină evoluţia pe termen lung şi performanţele
acesteia, asigurând formularea riguroasă, aplicarea corespunzătoare şi evaluarea
continuă a strategiei stabilite.
Managementul strategic cuprinde, de asemenea, activităţi asociate deciziilor,

precum planificarea, inclusiv stabilirea scopurilor şi a obiectivelor precum şi
eşalonarea în timp a realizării lor. Managementul strategic este procesul folosit în
organizațiile moderne pentru a ajuta managerii să răspundă unor întrebări
„strategice”, precum: Unde se află organizaţia?, Încotro trebuie să se îndrepte?,
Ce schimbări şi ritmuri există în mediul ambiant al organizaţiei şi cu ce ritm se
produc?, Ce curs de acţiune poate ajuta organizaţia în îndeplinirea obiectivelor şi
scopurilor sale?.
34
I. Ansoff, Stratégie et développement de l’entreprise, Paris, Les Editions d’Organisation, 1996 .
85
Abordările bazate pemanagement strategic presupun acordarea unei atenţii
deosebite în nouă arii de interes35:
● stabilirea misiunii organizaţiei, inclusiv declararea scopurilor şi a
filosofiei organizaţiei;
● dezvoltarea unei imagini a organizaţiei, care să reflecte condiţiile
interne ale acestea;
● evaluarea mediului extern al organizaţiei, în sensul cunoaşterii
factorilor competitivi şi a celor contextuali;
● analizarea posibilelor opţiuni rezultate din compararea profilului
organizaţiei cu cerinţele mediului extern;
● stabilirea unui set de obiective pe termen lung şi formularea
strategiei generale, ambele fiind necesare pentru îndeplinirea
scopurilor propuse;
● identificarea opţiunilor strategice luate în considerare în vederea
îndeplinirii misiunii organizaţiei;
● formularea unor obiective pe termen scurt, derivate din strategia
generală şi din obiectivele pe termen lung;
● implementarea deciziilor strategice bazate pe alocarea resurselor
disponibile şi pe accentuarea corelării, sarcinilor salariaţilor;
●revizuirea şi evaluarea succesului strategiei, care să servească drept
bază pentru control şi ca punct de plecare pentru viitoarele opţiuni
strategice şi decizii.
Procesul managementului strategic defineşte setul de decizii şi acţiuni, concretizat

în fundamentarea şi implementarea unor planuri şi programe proiectate pentru a
realiza ansamblul obiectivelor organizaţiei. Pentru atingerea scopurilor
organizaţiei este necesară perceperea concomitent concretă şi integrală a
influenţelor mediului ambiant exogen şi endogen asupra acestui proces.
Definirea următorilor 8 termeni folosiţi in managementul strategic ajuta la

intelegerea complexitatii fenomenului36:
1. Managerii de strategie - Sunt persoanele responsabile pentru succesul sau

eşecul unei organizaţii. Aceşti manageri ajuta organizaţia sa adune si sa
prelucrează informaţiile prin analizarea mediului organizaţiei si a celui
35
G. Hofer, D. Schendel, Daft, R., Management, New York, The Dryden Press.
36
Jaliu D., Management Strategic. Note de curs.
86
concurenţial, dezvoltarea de modele si scenarii privind viitorul organizaţiei,
identificarea anenintarilor și a oportunitatilor relevante.
2. Viziunea și misiunea unei organizaţii - Viziunea organizaţiei cuprinde cele

mai generale si mai stabile obiective ale organizaţiei pe termen lung si foarte lung.
Declaraţia viziunii organizaţiei conceptualizează imaginea a ceea ce se doreşte sa
devină organizaţia și este deseori considerată primul pas în planificarea strategică,
precedând etapa de elaborare a misiunii organizaţiei. Misiunea unei organizații
identifică scopul activităților. Ea răspunde întrebării fundamentale: “În ce constă
activitatea organizaţiei?” Misiunea organizaţiei indică direcţia dezvoltării viitoare.
3. Analiza mediului extern - Are în vedere factorii sociali, culturali, demografici,

de mediu, politici, tehnologici, legislativi ce pot influența în sens pozitiv sau
negativ activitatea unei organizaţii. Oportunitățile și amenințările mediului extern
sunt în afara controlului direct al organizaţiei și ele, analizate în mod obiectiv, vor
releva toate aspectele importante, nu doar cele care sunt in avantajul organizaţiei.
Un principiu de bază în managementul strategic susţine că o organizaţie,în
procesul de formulare a strategiilor, trebuie să încerce să beneficieze de
oportunitățile mediului extern, reducând in acelaşi timp impactul negativ pe care
amenințările mediului extern le pot avea.Astfel evaluarea mediului extern şi
identificarea factorilor determinanţi sunt esenţiale pentru succesul organizaţiei,
procesul de colectare a informaţiilor fiind denumit si scanarea mediului extern.
4. Analiza internă - O importanță considerabilă trebuie acordată și modului în

care factorii interni ai unei organizaţii influențează competitivitatea acesteia.
Evaluarea internă a unei organizaţii înseamnă analizarea punctelor forte si
punctelor slabe ale acesteia. Acestea pot apărea în activitatile departamentelor
funcţionale sau pot ţine de cultura organizaţională.
5. Obiectivele pe termen lung - Sunt țintele specifice pe care organizația caută să

le îndeplinească în realizarea misiunii sale. Obiectivele sunt esenţiale pe succesul
organizaţiei deoarece:trasează direcţiile; ajută în procesul de evaluare; dezvăluie
prioritățile;furnizează fundamentul pentru planificarea, organizarea, motivarea și
controlul eficient al activităților.Obiectivele trebuie sa fie măsurabile, consistente,
rezonabile si clare.
6. Strategiile - Sunt modalitățile prin care obiectivele pe termen lung ale

organizaţiei sunt atinse. Strategiile sunt acţiuni ce necesită decizii ale conducerii
organizaţiei și consumă o mare parte a resurselor acesteia.
87
7. Obiectivele anuale ale organizaţiei - Sunt îndeplinite în perspectiva atingerii
obiectivelor pe termen lung. Acestea trebuie sa fie măsurabile, clare, realiste si
sunt stabilite pentru fiecare dintre nivelurile organizaţiei. Obiectivele anuale sunt
importante in perioada de implementare, in vreme ce obiectivele pe termen lung
sunt esenţiale in faza de elaborare.
8. Politicile organizaţiei - Cu ajutorul lor sunt îndeplinite obiectivele anuale ale

organizaţiei. Aceste politici includ reguli generale, regulamente si proceduriși pot
fi stabilite la nivelul organizaţiei și aplicate întregii organizaţii, la nivelul
departamentelor funcţionale și aplicate fiecărui departament în parte sau la nivelul
principalelor departamente operative sau unitati teritoriale și aplicate fiecărui
departament, respectiv unitate.
Principalele avantajele ce decurg din practicarea managementului strategic la

nivelul unei administrații publice vizează37:
● Stabilirea direcţiei de acţiune. Pentru a se ajunge la performanţă
trebuie să se cunoască cu certitudine ceea ce se doreşte (obiectivele, misiunea) dar
şi modul în care se poate ajunge acolo (opţiunile strategice, resursele, termenele).
Precizarea direcţiei este esenţială, iar deciziile tactice şi curente, prin consecvenţa
lor, vor asigura realizarea acesteia.
● Concentrarea eforturilor salariaţilor în scopul realizării
obiectivelor. Aceasta presupune orientarea atenţiei spre realizarea acelor activități
care pot fi obţinute corespunzător strategiei stabilite şi prin practicarea
managementului strategic. Acordul membrilor organizaţiei este mai uşor de
obţinut dacă sunt clare şi cunoscute componentele strategiei, iar salariaţii se simt
motivaţi pentru participarea la realizarea acestora.
● Consecvenţa acţiunilor managementului şi a celorlalţi salariaţi în
vederea realizării strategiei propuse. Modificarea nocivă a direcţiei de acţiune,
a deciziilor cu mari implicaţii asupra administrației în sine și asupra cetățenilor săi
nu mai sunt posibile dacă se practică în mod conştient, asumat şi responsabil,
managementul strategic.
● Motivarea personalului de management şi de execuţie este strâns
corelată cu nivelul de participare a acestuia la stabilirea obiectivelor
organizaţiei şi la realizarea lor. Când salariaţii sau reprezentanţii lor participă la
procesul de formulare a strategiei, se înţeleg mai bine priorităţile organizaţiei şi
principiile sistemului de motivare.
37
A. Istocescu, Strategia si managementul strategic al organizatiei Concepte funcdamentale
Aplicatii manageriale, Editura ASE, 2005.
88
● Golurile şi suprapunerile în activităţi între diverşi membri ai
grupului sau între grupuri pot fi reduse în cadrul participării la procesul de
formulare a strategiei prin clarificarea diferenţierii rolurilor. Întâlnirile de grup,
caracteristice multor stadii ale procesului de formulare a strategiei şi utilizarea
managementului participativ în toate etapele fundamentării, elaborării,
implementării şi evaluării strategiei asigură succesul strategiei propuse.
● Rezistenţa la schimbare se poate reduce. Solicitarea ajutorului din
partea participanţilor la elaborarea strategiei elimină incertitudinea asociată cu
schimbarea, care este sursa celor mai multe rezistenţe.
● Anticiparea de către managementul organizaţiei şi minimizarea
posibilelor consecinţe negative ale nerespectării termenelor stabilite pentru
realizarea unor obiective cuprinse în strategie. În acest mod managementul
poate să răspundă în mod constructiv subordonaţilor atunci când aceştia sunt
dezamăgiţi sau chiar frustraţi în privinţa aşteptărilor, ca urmare a efectelor care
întârzie să apară ale strategiei.
Dintre posibilele limitări ale aplicării principiilor și instrumentelor de

managemenr strategic la nivelul unei administrații publice menționăm:
● Procesul managementului strategic este costisitor din punctul de
vedere al timpului alocat. Managerii trebuie să-şi programeze sarcinile obişnuite
lăsând timpul necesar activităţilor cu caracter strategic şi evitând impactul negativ
al responsabilităţilor lor de natură operaţională, curentă.
● Efectele nefavorabile care pot apărea în cazul în care persoanele
care formulează strategia nu sunt implicate şi în implementarea acesteia,
fiind dificil să se atribuie responsabilităţi individuale altor persoane neimplicate în
proces.
89
Administrația publică centrală din Italia s-a confruntat zeci de ani cu o opinie
publică critică, care considera ministerele structuri ineficiente, greoaie,
netransparente și ineficiente ca entități ale mediului public.
Criticile s-au intensificat încă de la intrarea în vigoare a reformei regionale (1970)
și a reformei de descentralizare (1997), care ambele aveau rolul de a transfera
nenumărate puteri ale ministerelor centrale către administrația regională și locală,
instituții pe care cetățenii le percep mult mai aproape de realitatea lor zilnică, de
nevoile acestora și asupra cărora pot exercita un control mult mai îndeaproape.
Prejudecățile opiniei publice față de administrația centrală afectează, în mod
tradițional, și angajații ministerelor, percepuți de către opinia publică ca birocrați,
într-un mediu controlat de îndeplinirea zilnică a sarcinilor, unde planurile și
strategiile sunt absente sau se manifestă la un nivel invizibil.
Câțiva pași de dezvoltare au fost făcuți, în cursul anilor, cu scopul de a furniza
ministerelor proceduri moderne de planificare și management strategic, care ar
putea îmbunătăți punerea în aplicare a planificării manageriale de tip: Plan – Do –
Check – Act.
În ultimul timp, odată cu art. 10 din Legea nr. 150/2010, adoptat într-o situație de
criză economică și în cadrul unei politici de reducere a costurilor administrației
publice, a fost lansat un sistem inovativ de management strategic, bazat pe
simplitate și transparență.
Conform legii, fiecare administrație publică trebuie să adopte, anual, un plan de
performanță (“piano della performance”), care stabilește obiectivele strategice
care urmează să fie atinse de administrație în fiecare an, și un plan de performanță
operațională, corespunzător obiectivelor operaționale care urmează să fie atinse de
fiecare dintre unități / departamente individuale.
Obiectivele trebuie să fie simple și măsurabile, realiste, dar, de asemenea, să
reprezinte o provocare, în scopul de a reprezenta ținta reală a atingerii eficienței
activității administrative.
Obiectivele sunt exprimate pentru fiecare departament sau unitate de conducere a
administrațiilor publice, astfel încât să acționeze, de asemenea, ca un parametru
pentru evaluarea performanțelor individuale ale managerilor publici.
Obligația de a publica pe site-ul fiecărei administrații publice planul de
performanță, conferă, de asemenea acestui instrument o valoare de angajament,
din partea fiecărei administrații față de cetățeni.
La sfârșitul fiecărui an, fiecare administrație publică tebuie să publice pe site un
"Raport privind performanța" ("Relazione Sulla Performance"), în care valorile
90
finale, atinse pentru obiectivele stabilite, sunt făcute publice și comparate cu
obiectivele inițiale.
Raportul reprezintă baza pentru evaluarea performanței organelor administrației
publice și, de asemenea, un punct de pornire pentru evaluarea performanțelor
individuale ale managerilor publici, care va fi făcută de către fiecare comitet
independent din fiecare administrație publică (OIV Organismo Indipendente di
Valutazione).
Ca un exemplu, MIPAF (Ministero Politiche Agricole e Forestali/Ministerul

Politicilor Agricole și Forestiere) a publicat primul planul de performanță pentru
anul 2011.
Următoarea imagine, care arată tabelul de conținut al "Planului", este o dovadă
clară a modului în care legea 150/2010 și-a atins scopul său, acela de instituire a
unui instrument de planificare strategică, care trebuie să fie facil de aplicat, clar și
ușor de citit.
91
1. Prezentarea Planului
2. Sinteza informațiilor de interes public pentru cetățeni și factori interesați
externi
2.1 Cine suntem
2.2 Ce facem
2.3 Cum acționăm
3. Identitate
3.1 Activitatea administrației în cifre
3.2 Mandatul instituțional și misiunea
3.3 Structura performanțelor propuse
4. Analiza contextului
4.1 Analiza contextului intern
4.2 Analiza contextului extern
5. Obiective strategice
92
6. Obiective strategice corelate cu obiective operaționale
6.1 Obiectivele atribuite personalului de conducere
7. Procesul urmărit și acțiunile propuse pentru îmbunătățirea ciclului de
gestiune a performaței
7.1 Faze, subiecte și termene propuse în procesul de redactare al Planului
7.2 Coerența cu programarea economică și financiar și analiza nevoilor
7.3 Acțiuni pentru îmbunătățirea ciclului de gestiune a performanței
În iulie 2012, OIV MIPAF (Organismul Intern de Evaluare al Ministerului

Politicilor Agricole și Forestiere) a validat raportul de performanță pentru anul
2011.
Documentul raportează rezultatele la care a ajuns Ministerul pentru atingerea

obiectivelor strategice și operaționale.
Numai simplul fapt că care pentru toate obiectivele strategice procentul final de
atingere a fost de 100%, este, probabil, un semn că încă trebuie luate măsuri
suplimentare pentru stabilirea indicatorilor cu adevărat provocatori și
reprezentantivi pentru performanța administrației publice.
În ciuda nevoilor de perfecționare delicată pentru punerea lor în aplicare,

instrumentele de management strategic stabilite de Legea 150/2010, în
concordanță cu binomul plan de performanță / raport de performanță, au
reprezentat un important pas înainte pentru administrația centrală italiană:
1) fiecare administrație are obligația de a avea un plan strategic, cu obiective clare

și transparente, la nivel strategic;
2) planul trebuie să fie comunicat în mod simplu și deschis cetățenilor;

3) planul și raportul sunt instrumentele cu care managerii sunt evaluați, care
corelează perspectivele lor de salarizare suplimentară de performanța și succesul
strategic general al organismului în care lucrează.
Pentru MIPAF/Ministerul Politicilor Agricole și Forestiere, Rapoartele de

Performanță și Planul de Performanță sunt disponibile, cu toate anexele, pe site-ul
ministerului: www. politicheagricole.it
93
2.7.3. Relevanța pentru nevoile MADR. Principalele concluzii pentru
grupul țintă
Din analiza chestionarelor completate de participanții la vizitele de studiu în

Spania și Polonia s-au desprins următoarele concluzii:
- O iniţiativă importantă, a cărei implementare s-a considerat că ar aduce
beneficii nete şi în România o reprezintă iniţiativa Parlamentului polonez
de a crea o singură instituţie care să exercite funcţia de control şi de
reglementare în domeniul produselor agroalimentare pe tot fluxul de la
producere la comercializare/valorificare/consum. Acest organism este
prevăzut a fi în subordinea Ministerului Agriculturii;
- Existența unui departament special care să se ocupe de rezolvarea
sesizărilor nu ar mai perturba activitatea tuturor angajaților din minister;
- Ar fi utilă, implementarea şi în România a sistemului de informaţii
geografice al parcelelor agricole - (SIG PAC) - Prezentarea obiectivelor SIG
PAC, părţi componente;
- Ar fi utilă, existenţa şi în România a Direcţiei Generale de reglementare a
pieţelor care sa se ocupe de Prezentarea Manualului de proceduri a
Programelor de informare şi promovare a produselor agricole, a Manualului
de proceduri privind restituirile la export, a mecanismelor de reglementare a
pieţelor;
- Ar fi utilă, existenţa şi în România a Direcţiei Generale privind informarea
cetăţeanului care să se ocupe de Documentare şi Publicaţii - Prezentare
generală a direcţiei, prezentarea platformei www.chil.org şi a
oportunităţilor oferite de aceasta, prezentarea resurselor Bibliotecii
Ministerului;
- Organizarea de grupuri de lucru prin intermediul cărora să fie stabilite
liniile directoare pentru implementarea programelor europene;
- Înființarea unui comitet de criză;
- Permanentizarea funcțiilor publice de specialitate, pe criterii de
competență și nu pe criterii politice;
- Descentralizarea administrativă a instituțiilor publice ar conduce la
stimularea absorției fondurilor europene;
- Simplificarea procedurilor în ceea ce-i privește pe beneficiarii fondurilor
europene, ar avea ca efect o accesare mai amplă și mai rapidă a acestor
fonduri.
Importanța punerii în aplicare a unui cadru și a unor instrumente clare de

management strategic a fost subliniată de toate persoanele intervievate.
94
S-a apreciat faptul că în instituțiile vizitate au fost identificate elemente clare ale
unor strategii integrate, care asigură buna funcționare a ministerului ca un tot
unitar, subordonată unei misiuni și unei viziuni clar identificate.
95
(1) îmbunătățirea cunoștințelor și a competențelor de management strategic la
nivelul personalului cu funcții de conducere din cadrul ministerului,
inclusiv prin schimburi de bune practici cu instituții similare din alte state
membre;
(2) asigurarea unui mod unitar de înțelegere privind instrumentele de lucru la
nivelul diferitelor direcții și servicii din cadrul ministerului, astfel încât
fiecare să-și însușească în mod corect rolul și importanța în aplicarea
strategiei de lucru;
(3) asigurarea continutății în implementarea proceselor de management
strategic la nivelul instituției independent de succesiunea ciclurilor
politice, astfel încât misiunea, viziunea și performanțele instituției să nu
fie afectate. În acest sens, este bine-venită realizarea și punerea în
aplicare, în mod consecvent, a unor planuri strategice care să acopere mai
multe cicluri electorale, sub coordonarea unui grup stabil de manageri
publici.
96
2.8. Formarea profesională continuă
2.8.1. Tehnici moderne de învățare continuă pentru personalul din

instituțiile publice
Fiecare funcţionar public trebuie să fie conştient de necesitatea actualizării

cunoştinţelor şi competenţelor proprii. Formarea se face prin instruire în cadrul
cursurilor organizate de instituţii specializate şi prin specializare la locul de
muncă. Acestea trebuie completate prin studiu individual. Dezvoltarea
competenţelor funcţionarilor publici este rezultatul unei colaborări active şi
continue între funcţionarii publici şi şefii ierarhici. Funcţionarii publici de
conducere au responsabilitatea îndrumării şi sprijinirii funcţionarilor publici din
subordine oferindu-le oportunităţi de învaţare, feedback şi coaching. În acest scop
organizaţia pune la dispoziţia funcţionarilor publici de conducere programe şi
resurse care sprijină funcţionarii publici să urmeze cursuri de perfecţionare şi să-şi
îmbunătăţească abilităţile. Funcţionarii publici de conducere sunt sprijiniţi în
această activitate de compartimentul de resurse umane care oferă sprijin şi suport
prin interpretarea şi explicarea procedurilor, prin punerea în evidenţă a metodelor
de formare şi dezvoltare cele mai adecvate, prin organizarea de evenimente de
formare.
Eficienţa serviciilor publice din administraţia de stat este determinată şi de

calitatea personalului. Un sistem al administraţiei publice, încadrat cu suficiente
resurse materiale şi financiare, dar cu funcţionari nepregătiţi profesional şi
managerial, nu obţine rezultatele propuse. Sunt situaţii în care conducerea
sistemului administrativ în România neglijează pregătirea profesională şi
managerială a funcţionarilor şi menţine un număr de personal mult mai mare decât
cel necesar, înlocuind calitatea prin cantitate.
Toate funcţiile publice solicită pregătire profesională şi/sau în domeniul
managementului.Este necesară o pregătire specială, punctuală şi continuă pentru
exercitarea funcţiilor publice, în vederea folosirii cunoştinţelor obţinute într-o
anumită ramură a activităţii, cu atingerea rezulatelor planificate pe sectorul
respectiv.38
38
Wilson, J.P., Human Resource Development: Learning for Individuals and
Organizations, London: Kogan Page Limited, 2004.
97
Se recomandă din ce în ce mai mult să se acorde atenţie pregătirii profesionale a
funcţionarilor, care exercită funcţii de conducere, cât şi a funcţionarilor care
ocupă funcţii de execuţie, pentru a asigura un sistem eficient şi continuu de
dezvoltare profesională. Competenţa profesională şi cea în domeniul
managementului public sunt absolut necesare pentruobţinerea eficienţei la nivelul
sistemului administrativ prin previzionarea corespunzătoare a evoluţiilor viitoare,
organizarea activităţii, gestionarea resurselor, motivarea angajaţilor şi controlul
modului de desfăşurare a proceselor.
Funcţionarul public cu funcţie de conducere trebuie să devină un manager public,

pregătit în orice moment să îşi exercite atribuţiile într-un mod coerent şi
logic.Dintre categoriile de competenţe ale funcţionarilor publici, care sunt extrem
de importante, amintim:
- Competenţa profesională;
- Competenţa managerială;
- Competenţa politică;
- Competenţa etică.
Prin definiţie, competenţa este capacitatea unei persoane de a realiza, în mod

corespunzător şi cu eficienţă maximă, sarcinile care îi revin. Performanţa este
dependentă de competenţă iar performanţa unui manager public influenţează
performanţa instituţiei publice.Caracteristicile managerului public sunt atribute
esenţiale, proprii tuturor funcţionarilor publici care deţin funcţii de conducere,
indiferent de profesia lor de bază, specificul postului, respectiv natura activităţii
desfăşurate in sistemul administrativ. Orice funcţionar public trebuie să aibă o
pregătire generală, specifică domeniului în care lucrează.39
Atingerea unor performanţe de către funcţionarii publici poate fi rezultatul unui

proces permanent care conduce la competenţă profesională. Aceasta se îmbină în
mod armonios cu competenţa managerială, respectiv capacitatea unui funcţionar
public de a conduce un grup de persoane, un domeniu distinct, o instituţie publică
sau un sistem format din mai multe instituţii specializate.
Pregătirea personalului pentru instituţiile publice se referă la:

 funcţiile publice de conducere de nivel superior;
 funcţiile publice de specialitate;
 funcţiile publice pentru care este necesară doar pregătirea medie.
39
Cole, G.A., Managementul personalului, Editura CODECS, Bucuresti, 2000.
98
Se poate considera că pregătirea funcţionarului public este un proces complex şi
continuu.
Complexitatea rezultă din succesiunea treptelor de învăţămant pe care un
funcţionar public trebuie să le parcurgă, iar continuitatea din preocuparea pentru
perfecţionarea continuă. Legea privind perfecţionarea pregătirii profesionale
conţine cateva forme de perfecţionare a pregătiriiprofesionale:
- instruire la locul de muncă sub controlul direct al şefului;
- participarea la cursuri organizate în cadrul instituţiei publice, precum şi în
centrelede perfecţionare a pregătirii special constituite;
- implicarea în programe personale de perfecţionare, care presupun şi
verificarea periodică a cunoştinţelor asimilate;
- participarea la stagii de pregătire, respectiv specializare în ţară şi în
străinătate, în instituţii de învăţămant superior, inclusiv postuniversitar.
Funcţionarii cu experienţă pot contribui la pregătirea tinerilor funcţionari şi la

rezolvarea unor situaţii complexe împreună cu aceştia. Pe lângă instituţiile
administrative se mai pot organiza şcoli administrative pentru formarea
funcţionarilor cu pregătire medie. În unele ţări s-au creat şcoli superioare de
pregătire a funcţionarilor pentru administraţie în cadrulinstitutelor administrative.
În ceea ce priveşte România, este utilă crearea unor instituţii de învăţământ pentru
formarea funcţionarilor publici cu pregătire medie, pentru că posturile şi funcţiile
publice sunt ocupate de multe ori de oameni cu pregătire medie.40
Dezvoltarea carierei se bazează în mare măsură pe formarea profesională. Aceasta

reprezintă modalitatea prin care indivizii se integrează din ce în ce mai bine în
instituţii publice pentru a lucra mai eficient. Aceasta oferă o prezentare generală a
analizei, planificării, susţinerii şi monitorizării mai multor feluri de formare
profesională, atât oficială, cât şi neoficială, furnizată fie de instituţiile publice
respective, fie de servicii specializate contractate.41
Instituţiile publice privesc formarea profesională din două puncte de vedere

diferite. Deprea multe ori se concentrează pe costuri şi nu văd avantajele. Ele nu
consideră formarea profesională ca fiind o investiţie în capital uman. Formarea
profesională este deseori vazută ca o activitate cu prioritate scazută. Costurile
formării profesionale include urmăoarele:
40
Pitariu, H., Managementul resurselor umane: evaluarea performanțelor profesionale,
Editura All Beck, Bucuresti, 2000.
41
Albu, M., Pitariu, H., Psihologia personalului: măsurarea și interpretarea diferențelor
individuale, Editura Presa Universitară Clujana, Cluj-Napoca, 1996.
99
- Costuri de absenţă – costul menţinerii funcţionarilor publici pe statul de
plată în timp ce aceştia participă la cursuri de formare profesională.
- Costuri de înlocuire – costul personalului folosit pentru a acoperi postul
rămas liber pe perioada în care un funcţionar public participă la cursuri de
formare profesională.
- Cheltuieli de formare profesională – costul legat de un anumit curs de
formare profesională, plus costuri de deplasare, cazare şi masă, după cum
este necesar.
- Manuale, rechizite şi echipamente pentru cursurile de formare
profesională.
- Costul legat de angajarea lectorilor, consultanţilor şi experţilor din afara
instituţiei publice, atunci când acestea sunt necesare pentru activităţile
interne.
- Utilizarea sălilor şi a altor facilităţi, pentru care se percepe o taxă.
- Costuri de implementare care apar atunci când cursantul are nevoie de o
perioadă de timp pentru a pune în aplicare ceea ce a învăţat.
- Costuri de oportunitate – orice activitate la care s-a renunţat ca urmare a
participării la respectivul curs sau eveniment.
Toate acestea pot părea copleşitoare dacă nu se compară cu costurile care decurg
din neparticiparea la cursurile de formare profesională. Acestea includ
următoarele:
- Costuri de recrutare şi de înlocuire, în cazul în care funcţionarii publici
părăsesc instituţia publica.
- Pierderea eficienţei organizaţionale.
- Scăderea angajamentului şi eficientei funcţionarilor publici.
Contextul în care dezvoltarea profesională a funcţionarilor publici are loc,

necesită o analiză îndelungată şi profundă, efectuată de reprezentanţii
managementului de vârf. Aceştia trebuie să îşi exprime clar propriile atitudini şi
abordări ale acestui aspect legat de management. Ar trebui să se asigure că
funcţionarii publici cunosc şi înţeleg pe deplin care este poziţia instituţiei publice
cu privire la dezvoltarea profesională a funcţionarilor publici. Mai mult, aceştia
vor şti dacă dezvoltarea profesională are un preţ sau o valoare, dacă este la
îndemâna tuturor sau daca este doar apanajul celor „aleşi”.
Nevoia de formare profesională a funcţionarilor publici poate fi centrată pe:

 Comportament - Dezvoltarea tiparelor comportamentale necesare tuturor
funcţionarilor publici. Dezvoltarea standardelor comportamentale de
interacţiune între grupuri de funcţionari publici şi institutiile publice;
100
 Atitudini - Dezvoltarea unor atitudini colective şi individuale pozitive.
Înlăturarea atitudinilor colective şi individuale negative;
 Aptitudini - Dezvoltarea aptitudinilor pentru prezent şi pentru viitor;
 Cunoştinţe - Dezvoltarea cunoştinţelor şi a conştiinţei legate de post,
instituţie publică, mediu, profesie şi ocupaţie;
 Experienţa şi competenţele - Dezvoltarea performanţei de la adecvat, la
competent, la expert, pe parcursul unor perioade de formare profesională
planificată, prin perfecţionarea activităţii şi prin punerea la dispoziţie a
unor ocazii favorabile;
 Tehnologie - Îmbunătăţirea capacităţii de utilizare a tuturor
echipamentelor şi tehnologiilor necesare pentru respectivul post, atât în
prezent cât şi în viitor.
Analiza necesarului de formare profesională este un pas absolut important în

procesul de formare profesională întrucât permite să se identifice lacunele şi
deficienţele de performanţă și să se identifice care dintre acestea pot fi depăşite
prin activităţi de dezvoltare profesională a instituţiei publice şi a funcţionarilor
publici şi care nu. Analiza nevoilor de formare la nivelul unei instituții publice
trebuie să ofere răspunsuri la următoarele întrebări:
 Cine are nevoie de programe de formare profesională?
 Care sunt nevoile reale de formare profesională?
 De ce există aceste nevoi?
 De ce este considerat un anumit program de formare profesională ca
fiind cel mai bun?
 Ce alte opţiuni au mai fost luate în considerare?
 Există un angajament pe termen lung de a desfăşura programe de
formare profesională, cunoscând că: este probabil ca beneficiile să nu
apară în termen scurt şi ar putea să dureze mai mulţi ani până vor
deveni vizibile; beneficiile ar putea fi diminuate de reacţiile
contradictorii ale personalului;
 Există angajamentul de a pune la dispoziţie toate resursele necesare
pentru desfăşurarea programului, în ceea ce priveşte fondurile şi
competentele şi de a-i acorda o prioritate adecvată pentru a asigura
timpul necesar funcţionării acestuia?
Pe lângă cerința realizării unei analize continue a nevoilor de formare, regulile de

bază ale procesului de formare continuă mai vizează:
101
 conștientizarea de către funcționarii publici a activității de formare
profesională ca o activitate şi o responsabilitate comună, nu ca pe o
constrângere sau ca pe o obligație;
 asigurarea unui cadru de derulare riguros, bine definit, dar în același timp
prietenos;
 încorporarea feedback-ului de la o sesiune la alta, astfel încât să se țină cont
de sugestiile formulate de participanții la sesiunile de formare;
 monitorizarea derulării procesului de formare, inclusiv a relevanței
sesiunilor pentru activitatea personalului.
În toate instituţiile publice este nevoie de un număr de programe de formare

profesională de bază. Acest lucru este valabil indiferent de mărimea, statutul sau
localizarea acestora.42
În cele ce urmează sunt enumerate principalele programe şi activităţi care pot fi
luate în considerare în momentul construirii unui program de instruire. De multe
ori, mai multe subiecte se combină într-un singur program de formare
profesională. De exemplu, cursurile introductive se pot extinde la mai multe din
subiectele menţionate la început.
 Cursuri introductive. Acestea acoperă de obicei prezentarea personalului,
stabilirea unor standarde de lucru de bază, a unor atitudini, comportamente
şi conduite, familiarizarea cu instituţia publică şi cu mediul de lucru.
o Proceduri de urgenţă. Exerciţii de simulare şi proceduri de
evacuare în caz de incendiu, proceduri de manipulare a
substanţelor periculoase, proceduri de securitate şi alte informaţii
în caz de urgenţă, cum ar fi managementul defecţiunii sistemelor
informatice.
o Sănătatea şi siguranţa la locul de muncă. Regulile şi
reglementarile generale, inclusiv acordurile specifice aplicabile la
respectivul loc de muncă.
o Egalitatea de tratament şi de şanse. Personalul trebuie să fie
informat în legatură cu legislaţia relevantă. Personalul trebuie să-şi
cunoască drepturile şi obligaţiile.
o Promovarea unor atitudini, valori şi comportamente corecte.
Intoleranţa faţă de discriminare, victimizare sau hărţuire.
42
Iosif, G., Managementul resurselor umane.Psihologia personalului, Editura Victor,
Bucuresti, 2001.
102
o Managementul resurselor umane, proceduri şi practică. Cerinţele
şi aşteptările cu privire la managementul de personal. Proceduri
disciplinare şi de exprimare a revendicărilor.
o Perioada de activitate şi perioada de concediu, inclusiv concediul
medical. Certificate pentru concediul medical.
o Dreptul la vacanţă şi la zile libere. Actiuni în cazul absenţelor
nemotivate. Concediul de maternitate şi de paternitate. Absenţe
motivate de urgenţe.
o Proceduri şi practici operaţionale. Proceduri operationale
generale. Acorduri privind dosarele şi arhivarea.
o Confidenţialitatea.
 Formare profesională iniţială pe post.

o Detalierea datoriilor şi responsabilităţilor.
o Legislaţia, procedurile şi practica.
o Formare profesională în sistem.
o Studii de caz.
o Relaţia cu alte unităţi şi instituţii publice.
 Formare profesionala permanentă.

o Mutarea personalului pe diferite posturi, îmbogăţirea postului.
 Formare profesională avansată.

o Cursuri de atitudine, comportament şi cultură.
o Formarea unor aptitudini specifice.
 Formarea pentru lucrul în echipă.

o Teoria şi practica lucrului în echipa.
o Lucrul ca membru al echipei şi ca şef de echipă.
o Stabilirea obiectivelor şi a performanţelor.
o Dinamica grupului.
 Formarea profesională a structurilor inferioare de conducere.

o Conducerea şi motivarea.
o Comunicarea.
o Stabilirea de obiective şi de standarde de performanţă.
o Controlul şi monitorizarea.
o Managementul de proiect.
 Formarea generală a structurilor de conducere.
103
o Metode şi practici manageriale.
o Conducerea şi motivarea.
o Practica relaţiilor umane.
o Comunicarea.
o Stabilirea şi monitorizarea scopurilor şi a performantelor.
o Management strategic.
o Controlfinanciar.
Durata şi conţinutul detaliat al fiecărei activităţi va depinde de personalul ce

urmează a fiinstruit, de experienţa şi cunoştinţele pe care aceştia le deţin şi de
nevoile concrete ale instituţiei publice.
Scopul programelor de formare profesională poate fi atins doar în anumite

condiţii, şi anume:
 Instituţia publică trebuie să acorde procesului de formare prioritatea
adecvată;
 Conţinutul programului de formare profesională trebuie pus în aplicare în
practică;
 Fiecare curs trebuie să stabilească standarde specifice de atitudine,
comportament şi performanţă;
 Indivizii ar trebui instruiţi în legatură cu modalitatea de utilizare şi de
consolidare a cursurilor de formare profesională;
 Formarea profesională trebuie să fie monitorizată şi analizată
corespunzător.
Este de asemenea important ca oamenii să dea şi să primească un feedback în
legatură cu programul de formare profesională. Instituţiile publice şi indivizii
trebuie să fie destul de flexibili şi de încrezători în forţele proprii pentru a-şi
recunoaşte propriile puncte forte şi puncte slabe. Daca într-o instituţie publică sunt
descoperite puncte slabe importante, atunci este esenţial pentru instituţia publică
să abordeze aceste probleme şi să le îndrepte.43
Instituțiile publice au la dispoziție, în funcție de locația desfășurării procesului de

formare, două modalități de asigurare a formării profesionale pentru funcționarii
publici:
- formarea profesională la locul de muncă;
- formarea profesională în afara locului de muncă.
43
Vlasceanu, M.,Organizatii si comportament organizational, Editura Polirom, Iasi,
2003.
104
Formarea profesională la locul de muncă permite un timp scurt între momentul
dobândirii cunoștințelor/competențelor și momentul punerii acestora în practică.
Ea poate include instruiri de scurtă durată sau lucrul sub
îndrumarea/supravegherea unui mentor. Principalul dezavantaj al unui astfel de
sistem de formare este dat de faptul că, fiind prezent la propriul loc de muncă,
salariatul se poate antrena în sarcinile curente, disipând atenția acordată
procesului de învățare și dobândire de cunoștințe.
Formarea profesională în afara locului de muncă asigură un cadru propice

gândirii creative, asumării unor roluri diverse şi brainstorming-ului, fiind mult
mai flexibilă din acest punct de vedere decât formarea profesională la locul de
muncă. În unele cazuri se creează ocazia învăţării în medii simulate, de exemplu
în birouri model sau în laboratoare de testare. Se pot folosi diverse locaţii pentru
formarea profesională în afara locului de muncă. Multe instituţii publice mari au
propriile centre de instruire. Altele închiriază spații de curs, în aceeași localitate
cu sediul instituției sau în localități diferite.
Avantajul acestui cadru de formare este dat de ruperea rutinei zilnice. De

asemenea, cursanților li se ofera o ocazie bună de a contacta alte persoane aflate la
un nivel similar de instruire sau experienţă şi de a face un schimb fertil de idei.
Funcţionarilor publici li se pun la dispoziţie cunoştinţe la nivel de expert şi,
deseori, noi cercetări şi noi tehnici. Ei dezvoltă astfel o perspectivă mult mai
amplă prin interacţiune, dezbatere şi implicare generală şi prin folosirea
bibliotecilor, cărţilor şi periodicelor.44
Printre tipurile speciale de formare profesională care pot fi oferite se numară

următoarele:
 Sesiuni de formare în sala de curs. Acest tip de formare include cursuri şi
seminarii şi deseori lucrul pe grupe mici. Este o metodă bună pentru
transmiterea şi actualizarea regulată a informaţiilor, fără a fi, însă, foarte
eficientă pentru dezvoltarea de competențe și cunoștințe noi. Putem afirma
că asigură o informare eficientă, mai degrabă decât o formare eficientă.
 Atelierele de lucru. Asigură un cadru în care accentul nu se pune pe
prelegeri, cu pe interacțiune între trainer și cursanți. Cursanţii rezolvă
problemele în grupuri mici şi mari, accentul fiind pus pe învăţarea activă,
prin experimentare. Studiile caz şi de roluri fac deseori parte din formarea
profesională în ateliere de lucru. Seriozitatea alegerii exercițiilor și modul
44
Pitariu, H., Psihologia selectiei si formarii profesionale, Editura Dacia, Cluj-Napoca,
1983.
105
de derulare a atelierelor sunt esențiale, în caz contrar eficiența unei astfel
de abordări fiind limitată.
 Participarea la seminarii sau la programe universitare și post-
universitare. Reprezintă un mijloc util, dar costisitor, de formare a
aptitudinilor la un nivel înalt. Programele universitare și post-universitare
se caracterizează și prin caracterul extensiv în timp.
În literatura de specialitate sunt enunțați câțiva factori care condiționează succesul

procesului de formare, care trebuie avuți în vedere.45
 Trebuie să existe o relaţie clară între ceea ce învaţă funcţionarii publici şi
ceea ce ei trebuie să puna în practică, în stânsă corelare cu analiza nevoilor
de formare;
 Trebuie să existe o relaţie clară între teorie şi practică;
 Trebuie să existe o relaţie adecvată între costul şi valoarea cursurilor de
formare profesională;
 Trebuie să existe un motiv puternic la nivelul instituţiei publice de a
trimite funcţionarii publici la cursuri de formare profesională în afara
locului de muncă.
45
Zlate, M., Leadership și management, Editura Polirom, Iași, 2004.
106
2.8.2. Fișa sintetică Studiul de caz 8
La nivelul celor două state în care au fost organizate vizitelor de studiu, s-au putut
identifica exemple de bune practici în domeniul instruirii şi dezvoltării
funcţionarilor publici.
În Spania, unul dintre proiectele de o importanţă relevantă în domeniul
dezvoltării competenţelor pentru funcţionarii publici este proiectul pilot pentru
dezvoltarea personalizată a competenţelor de management, depus de către
Institutul Andaluz pentru Administraţia Publică. S-a considerat ca în procesul
continuu al dezvoltării, rolul instruirii profesionale este un element de bază pentru
a se asigura că personalul care lucrează în administraţia publică înţelege
importanţa propriei performanţe, propriei dezvoltări şi îmbunătăţiri a
competenţelor şi calificărilor, cu scopul de a atinge obiectivele şi rezultatele
propuse. Calitatea crescută şi rezultatele instruirii vor conduce la eforturi susţinute
de a dezvolta întregul sistem al administraţiei publice şi, ca urmare,la detectarea
eficientă a nevoilor de pregătire.
Pentru a detecta necesităţile de formare profesionalăla nivelul managementului,
au fost elaborate şi aplicate două studii anterioare: unul care determina
competenţele deţinute de funcţionarii publici în poziţii de conducere şi unul în
care competenţele persoanelor aflate în funcţii erau măsurate şi analizate prin
susţinerea de interviuri critice, aplicarea de chestionare de evaluare, etc.
Rezulatele acestor acţiuni au arătat că abilităţile personale deţinute de manageri
erau foarte bine dezvoltate. Cu toate acestea, competenţele de management ale
angajaţior deţinute de aceste persoane nu erau la un nivel înalt. Stilul de
leadership a indicat un nivel scăzut de flexibilitate, un nivel redus de auto-
cunoaştere şi existența unei necorelări cu atmosfera de muncă dorită. Astfel, între
anii 2007 şi 2008 a fost implementat proiectului pilot pentru dezvoltarea
competenţelor de management. Proiectul a început cu evaluare la 360 grade a
fiecărui individ participant, prin aplicarea chestionarelor referitoare la
competenţe, stilul de leadership şi mediul general. Rezultatele evaluărilor
efectuate au fost prezentate în cadrul unei serii de ateliere de lucru, care au fost
create pentru a acoperi nevoile întregului grup. Fiecare atelier de lucru s-a
concentrat pe o instruire bazată pe experienţă şi a urmărit folosirea unor modele
inovatoare care au facilitat schimbul de experienţă şi cunoştinţe într-un mod care
a acordat prioritate metodele de “învăţăre prin lucru”. Fiecare atelier de lucru a
fost alcătuit din două sesiuni:
- una dintre acestea era formată din 16 ore de instruire şi s-a finalizat cu un
plan de lucru personalizat pentru fiecare participant;
- cea de-a doua, care a fost susţinută la câteva luni după prima sesiune, a
avut rolul de a compara rezultatele obţinute şi de a analiza experienţele
107
acumulate din momentul în care s-a trecut de la stadiul de învăţare la
aplicarea practică a conceptelor însuşite.
Programul s-a finalizat cu o evaluare menită să analizeze rezultatele muncii
fiecărui participant şi să îi motiveze pe aceştia să-şi creeze un plan de dezvoltare
pe termen lung.
În termeni de competenţe, abilităţile de lider şi dezvoltarea personală ale
participanţilor au fost cel mai mult îmbunătăţite. În ceea ce priveşte mediul
extern, percepţia colaboratorilor privind competenţele managerilor s-a îmbunătăţit
considerabil.
108
2.8.3. Relevanţa pentru nevoile MADR. Principalele concluzii
pentru grupul ţintă
Din elementele prezentate rezultă că este necesar ca în momentul creării

planurilor de instruire să se aibă în vedere metodologii care să asigure standarde
profesional-ştiinţifice necesare creşterii competenţelor personalului. De asemenea,
trebuie avute în vedere diferenţele semnificative dintre subiecţii care trebuie să
participe la instruire.
În urma proiectului în cadrul caruia au fost folosite o serie de instrumente în

vederea evaluării competenţelor şi identificării necesarului de instruire, s-a văzut
foarte clar utilitatea acestora cu condiţia ca instrumentele să fie explicate
participanţilor şi pe toata perioadă proiectului, aceştia să fie supravegheaţi.
Pentru a conştientiza nevoile de training este foarte importantă evaluarea

compeţentelor şi analiza nevoilor identificate. În urma evaluării, rezultă un tablou
clar al stării de fapt, iar nevoile identificate trec printr-un proces de analiză care va
fi punctul de pornire în următoarele activităţi de training. Nevoia de a cunoaşte
necesarul de instruire este resimţită atât la nivelul departamentului de resurse
umane - în primul rând pentru o bună fundamentare a activităţilor de instruire,
pentru bugetarea activităţilor şi stabilirea unor priorităţi, cât şi la nivelul instituţie
în ansamblul său. Experienţa anterioară a demonstrat necesitatea unei abordări
structurate, utilizând metode şi tehnici de analiză eficiente, astfel încât rezulatatele
analizei să constituie o bază pentru planul de dezvoltare a resursei umane.
Unul dintre aspectele pregnante punctate după vizitele de studii efectuate a fost
reprezentat de importanța acordată în Spania și Polonia pentru procesul de
formare continuă a personalului angajat.
Principalele elemente subliniate de cei intervievați s-au referit la:
- interesul continuu al ministerelor de a pune la punct planuri de formare
continută, cât mai cuprinzătoare, care să țină cont de analiza nevoilor de
formare și de specificul activităților derulate de personal;
- existența în catalogul de formare profesională a mai multor categorii de
cursuri, unele cu caracter obligatoriu, altele cu caracter facultativ,
opționale, din care angajații să aibă posibilitatea să le selecteze pe cele mai
adecvate în raport cu nevoile lor de formare;
- existența în catalogul de formare profesională, atât a cursurilor pe tematici
tehnice specifice, cât și a cursurilor de limbi străine, comunicare, IT etc.;
- existența posibilității ca angajații să identifice cursuri de formare în afara
catalogului și să obțintă aprobarea pentru participarea la acestea, inclusiv
109
sprijin financiar, în măsura în care se justifică relevanța cursurilor
respective pentru profilul postului pe care îl ocupă;
- importanța unor scheme de formare la locul de muncă de tip
tutoriat/mentorat realizate cu ajutorul specialiștilor din minister care dețin
o bogată experiență și pot să o împărtășească noilor angajați.

(1) realizarea unei analize temeinice a nevoilor de formare pentru tot
personalul angajat la nivelul ministerului;
(2) elaborarea unui plan integrat de pregătire, care să țină cont de
concluziile analizei nevoilor de formare;
(3) alocarea unor resurse financiare suficiente (proprii și atrase din
instrumente structurale) pentru acoperirea costurilor aferente planului
de pregătire elaborat;
(4) elaborarea și actualizarea unui catalog de cursuri, care să includă un
pachet obligatoriu pentru fiecare salariat și pachete opționale;
(5) asiguararea resurselor de învățare necesare – suporturi de curs în
format electronic, acces la baze de date online, schimburi de bune
practici instituționale;
(6) includerea în catalog a unei game diverse de cursuri care să acopere
tematici specifice, legate de domeniul agriculturii și dezvoltării rurale,
dar și alte tipuri de tematici (de exemplu, limbi străine, IT,
comunicare, management public, management strategic, elaborarea
unei politici publice, managementul proiectelor etc).
110
3. DEZVOLTĂREĂ DURĂBILĂ
IN CONTEXTUL IMBUNĂTĂTIRII
PROCEDURILOR INSTITUTIONĂLE
Evoluţia cronologică a dezbaterilor din jurul dezvoltării durabile poate fi

sintetizată la nivelul a patru concepte derivate:
 sustenabilitatea, cu originea în biologie şi ecologie;
 dezvoltarea durabilă, cu accentul pus pe îmbinarea dintre
dimensiunea economică şi de mediu;
 comunitatea durabilă;
 oraşul durabil.
De-a lungul timpului, conceptul de dezvoltare durabilă a primit numeroase
definiții, cele mai reprezentative dintre acestea fiind enumerate în continuare:
a. Satisfacerea nevoilor generaţiilor următoare și echitatea inter-generaţii -

Dezvoltarea durabilă este acea dezvoltare care satisface nevoile prezentului fără a
compromite posibilitatea ca generaţiile următoare să îşi satisfacă propriile nevoi
(Brundtland Report, 1987);
b. Capacitatea de susţinere a ecosistemelor - Dezvoltarea durabilă înseamnă
îmbunătăţirea calităţii vieţii umane însă ţinând cont de capacitatea de susţinere a
ecosistemelor care asistă această viaţă (World Conservation Union, 1991);
c. Menţinerea şi îmbunătăţirea sistemelor - Durabilitatea presupune că nivelul
global de diversitate şi productivitate al componentelor şi relaţiilor în cadrul
sistemelor sunt menţinute sau îmbunătăţite (Noorgard, 1988);
d. Protejarea şi restaurarea mediului înconjurător - Durabilitatea înseamnă
conservare plus protejare plus restaurare (Van der Ryn, 1994);
e. Anti-creşterea exponenţială - Dezvoltarea durabilă este de fapt o metaforă de
bază prin care se exprimă împotrivirea faţă de noţiunea de creştere materială
exponenţială continuă (Callenbach, 1992);
f. Listarea unor principii de bază - Dezvoltarea durabilă încearcă să răspundă la
cinci mari imperative: (1) integrarea conservării naturii şi a detzvoltării; (2)
satisfacerea nevoilor umane de bază; (3) echitate şi justiţie socială; (4)
oportunitate pentru autodeterminare socială şi diversitate culturală; (5) menţinerea
integrităţii ecologice (International Union for the Conservation of Nature, 1986)46.
46
Traducere şi adaptare după Wheeler (2004), pp. 24-25.
111
Principiile dezvoltării durabile, aşa cum au fost enunţate în 1992, în Declaraţia de
la Rio47 asupra Mediului şi Dezvoltării sunt:
Principiul 1: Oamenii stau în centrul preocupărilor dezvoltării durabile. Ei
au dreptul la o viaţă sănătoasă şi productivă, în armonie cu natura.
Principiul 2: Statele, în acord cu Carta Naţiunilor Unite şi cu principiile
dreptului internaţional, au dreptul suveran de a-şi exploata propriile resurse ca
urmare a politicilor lor de mediu şi de dezvoltare, şi responsabilitatea de a asigura
faptul că activităţile desfaşurate sub jurisdicţia sau controlul lor nu cauzează
daune mediului altor state sau zonelor aflate dincolo de limitele jurisdicţiei
naţionale.
Principiul 3: Dreptul la dezvoltare trebuie îndeplinit astfel încât să
întrunească nevoile de dezvoltare şi de mediu ale generaţiilor prezente şi viitoare.
Principiul 4: Pentru atingerea dezvoltării durabile, protecţia mediului
trebuie să constituie parte integrantă a procesului de dezvoltare şi nu poate fi
considerată izolată de acesta.
Principiul 5: Toate statele şi toţi oamenii trebuie să coopereze în scopul
esenţial al eradicării sărăciei, ca cerinţa indispensabilă a dezvoltării durabile,
pentru a diminua inegalităţile între standardele de viaţa şi pentru a satisface mai
bine nevoile majorităţii oamenilor lumii.
Principiul 6: Situaţiei speciale şi nevoilor ţărilor în curs de dezvoltare, în
deosebi a celor mai puţin dezvoltate şi a celor mai vulnerabile cu privire la mediu,
trebuie să li se acorde prioritate specială. Acţiunile internaţionale în domeniul
mediului şi dezvoltării trebuie, de asemenea, să se adreseze intereselor şi nevoilor
tuturor ţărilor.
Principiul 7: Statele trebuie să coopereze într-un spirit de parteneriat
global, pentru conservarea, protecţia şi refacerea sănătăţii şi integrităţii
ecosistemului Pamântului. Dată fiind contribuţia diferită la degradarea mediului la
nivel global, statele au responsabilităţi comune dar diferenţiate. Țările dezvoltate
recunosc responsabilitatea pe care o poartă în atingerea dezvoltării durabile la
nivel internaţional, având în vedere presiunile pe care societăţile lor le au asupra
mediului global şi tehnologiile şi resursele financiare pe care le deţin.
Principiul 8: Pentru a atinge dezvoltarea durabilă şi o caliate mai bună a
vieţii pentru toţi oamenii, statele trebuie să reducă şi să elimine modelele
nesustenabile de producţie şi consum şi să promoveze politici demografice
potrivite.
Principiul 9: Statele trebuie să coopereze pentru a-şi întări capacitatea
administrativă internă pentru dezvoltarea durabilă, prin creşterea nivelului de
47
Ministerul Mediului și Pădurilor, Concepte şi principii de dezvoltare durabilă şi de drept
internaţional al mediului, www.mmediu.ro.
112
înţelegere ştiinţifică prin schimburi de cunoştinţe ştiinţifice şi tehnologice şi prin
intensificarea dezvoltării, adaptării, răspândirii şi transferului tehnologiilor,
inclusiv a tehnologiilor noi şi inovatoare.
Principiul 10: Problemele de mediu sunt cel mai bine tratate prin
participarea tuturor cetăţenilor de la nivelul relevant. La nivel naţional, fiecare
individ trebuie să aibă acces corespunzător la informaţii de mediu care sunt
deţinute de autorităţile publice, inclusiv la informaţii asupra activităţilor şi
materialelor periculoase de la nivelul comunităţilor lor, şi oportunitatea de a
participa la procesul de luare a deciziilor. Statele trebuie să faciliteze şi să
încurajeze conştientizarea şi participarea publicului făcând informaţia disponibilă
la nivel cât mai larg.
Principiul 11: Statele trebuie să promulge legislaţie de mediu eficace.
Standardele de mediu, obiectivele de management şi priorităţile trebuie să reflecte
contextul de mediu şi de dezvoltare căruia li se aplică. Standardele aplicate de
unele tari pot fi nepotrivite şi cu un cost economic şi social nejustificat pentru alte
ţări, în special pentru ţările în curs de dezvoltare.
Principiul 12: Statele trebuie să coopereze pentru a promova un sistem
economic internaţional deschis care să conducă la crestere economica şi
dezvoltare durabilă în toate ţările, pentru a se adresa mai bine problemelor privind
degradarea mediului. Măsurile de politică comercială în scopuri legate de mediu
nu trebuie să constituie mijloace de discriminare arbitrară sau nejustificată sau
vreo constrângere ascunsă asupra comerţului internaţional. Acţiuni unilaterale
care să se ocupe cu probleme de mediu din afara jurisdicţiei ţării importatoare
trebuie să fie evitate. Măsurile de mediu care se adresează problemelor de mediu
transnaţionale sau globale trebuie, cât mai mult posibil, să se bazeze pe un
consens internaţional.
Principiul 13: Statele trebuie să dezvolte legislaţia naţională privind
obligaţia şi despăgubirea pentru victimele poluării şi ale altor pagube de mediu.
Statele tebuie de asemenea să coopereze într-o manieră promptă şi mai hotărâtă
pentru a dezvolta legi internaţionale privind obligativitatea şi despăgubirea pentru
efectele adverse ale pagubelor de mediu cauzate de activităţi de sub jurisdicţia sau
controlul lor zonelor aflate dincolo de jurisdicţia acestora.
Principiul 14: Statele trebuie să coopereze în mod eficace pentru a
descuraja sau preveni mutarea şi transferul către alte state a oricăror activităţi sau
substanţe care cauzează degradarea severă a mediului sau care se descoperă ca
sunt periculoase pentru sănătatea umană.
Principiul 15: Pentru a proteja mediul, abordarea precaută trebuie sa fie
larg aplicată de către state conform cu capacităţile lor. Acolo unde există
ameninţări de pagube serioase şi ireversibile, lipsa de certitudine ştiinţifică
113
deplină nu trebuie să fie folosită ca argument pentru amânarea măsurilor eficiente
din punct de vedere al costurilor de prevenire a degradării mediului.
Principiul 16: Autorităţile naţionale trebuie să se străduiască să
promoveze internalizarea costurilor de mediu şi utilizarea instrumentelor
economice, luând în considerare modul de abordare conform căruia poluatorul
trebuie, în principiu, să suporte costul poluării, având datoria privind interesul
public şi fară a distorsiona comerţul internaţional şi investiţiile.
Principiul 17: Evaluarea impactului asupra mediului, ca instrument
naţional, trebuie întreprinsă pentru activităţi propuse pentru care există
posibilitatea să aibă un impact advers semnificativ asupra mediului şi care sunt
supuse deciziei unei autorităţi naţionale competente.
Principiul 18: Statele trebuie să anunţe imediat alte state cu privire la
orice dezastre naturale sau alte pericole ce au probabilitatea de a produce efecte
dăunătoare subite asupra mediului acelor state. Toate eforturile vor fi făcute de
către comunitatea internaţională pentru a ajuta statele astfel lovite.
Principiul 19: Statele trebuie să furnizeze înştiinţări prealabile şi în timp
util, ca şi informaţii relevante statelor potenţial afectate, asupra activităţilor ce ar
putea avea un efect advers transnaţional de mediu semnificativ şi trebuie să se
consulte cu acele state într-un stadiu timpuriu şi în bună credinţă.
Principiul 20: Femeile deţin un rol vital în managementul mediului şi
dezvoltare. Participarea lor deplină este de aceea esenţială pentru atingerea
dezvoltării durabile.
Principiul 21: Creativitatea, idealurile şi curajul tinerilor lumii trebuie să
fie mobilizate pentru crearea unui parteneriat global pentru a atinge dezvoltarea
durabilă şi pentru a asigura un viitor mai bun pentru toţi.
Principiul 22: Locuitorii indigeni şi comunităţile lor, ca şi alte comunităţi
locale deţin un rol vital în managementul mediului şi dezvoltare datorită
cunoştinţelor şi obiceiurilor lor tradiţionale. Statele trebuie să le recunoască şi să
le susţină în mod just identitatea, cultura şi interesele şi să le permită participarea
eficientă la atingerea dezvoltării durabile.
Principiul 23: Mediul şi resursele naturale ale oamenilor sub asuprire,
dominaţie sau ocupaţie trebuie să fie protejate.
Principiul 24: Războiul este în mod intrinsec distructiv pentru dezvoltarea
durabilă. Statele trebuie de aceea să respecte legile internaţionale care furnizează
protecţie pentru mediu în timp de conflict armat şi să coopereze la dezvoltarea în
continuare a acestora, dacă este necesar.
Principiul 25: Pacea, dezvoltarea şi protecţia mediului sunt
interdependente şi inseparabile.
Principiul 26: Statele trebuie să îşi rezolve toate disputele legate de mediu
în mod paşnic şi prin mijloace potrivite în acord cu Carta Naţiunilor Unite.
114
Principiul 27: Statele şi oamenii trebuie să coopereze în bună credinţă şi
într-un spirit de parteneriat la îndeplinirea principiilor cuprinse în această
Declaraţie şi la dezvoltarea în continuare a legilor internaţionale în domeniul
dezvoltării durabile.
La nivelul Uniunii Europene primele reglementări privind un cadru strategic în

domeniul dezvoltării durabile au fost adoptate în anul 2001, atunci când Consiliul
European de la Göteborg a adoptat prima Strategie privind Dezvoltarea Durabilă a
Uniunii Europene. Scopul declarat al acestei strategii este de a identifica și
implementa proiecte și măsuri menite a îmbunătăți continuu viața cetățenilor de
azi și de mâine ai Uniunii Europene, prin dezvoltarea la nivelul comunităților
locale a abilităților de administra și utiliza în mod eficient resursele naturale, de a
stimula inovarea în domeniile sociale și ecologice, asigurând astfel prosperitate,
protecția mediului și coeziune socială.
Strategia de Dezvoltare Durabilăîn forma revizuită a fost adoptată de către

Consiliul European în iunie 2006. Ceamai mare provocare cu care aceasta s-a
cofruntat se referă la schimbarea treptată a consumului şi a producţiei precum şi
abordarea de tip non-integrat cu privire la procesul de elaborare a politicilor
publice. Scopul general al Strategiei de Dezvoltare Durabilă în forma revizuită
este să identifice şi să dezvolte acţiuni care să permită Uniunii Europene o
creştere constantă a calităţii vieţii atât pentru generaţiile prezente cât şi pentru cele
viitoare prin intermediul creării de comunităţi sustenabile, capabile să folosească
şi să gestioneze resursele în mod eficient şi a folosirii potenţialului de inovare al
economiei în domeniile ecologic şi social, asigurând astfel prosperitate, protecţia
mediului şi coeziune socială.48
Consiliul European din decembrie 2009 a confirmat că dezvoltarea durabilă

rămâne un obiectiv fundamental al Uniunii sub Tratatul de la Lisabona. Strategia
va continua să ofere o viziune pe termen lung şi să constituie o politică de tip
umbrelă pentru toate politicile şi strategiile Uniunii. Un număr de trenduri
nesustenabile necesită atenţie urgentă printre care: reducerea şi adaptarea la
shimbările climatice, reducerea consumului ridicat de energie în domeniul
transportului.
Strategia Europa 2020 îşi propune să asigure o creştere economică inteligentă

(prin investiţii mai eficiente în educaţie, cercetare şi inovare), durabilă (prin
orientarea decisivă către o economie cu emisii scăzute de carbon şi o industrie
48
Florescu, M., Balogh, M., Neamțu, B., Balogh, N., Managementul proiectelor. Dezvoltare
durabilă – Suport de curs.
115
competitivă), favorabilă incluziunii (prin punerea accentului pe crearea de locuri
de muncă şi pe reducerea sărăciei). Strategia se concentrează asupra a cinci
obiective ambiţioase privind ocuparea forţei de muncă, cercetarea, educaţia,
reducerea sărăciei şi energia/clima.49
Conform priorităților exprimate la nivelul Strategiei Europa 2020 pentru a asigura

o creştere economică durabilă, trebuie:
 să dezvoltăm o economie mai competitivă, cu emisii scăzute de
CO2, care să utilizeze resursele în mod eficient şi durabil;
 să protejăm mediul, să reducem emisiile de gaze cu efect de seră şi
să stopăm pierderea biodiversităţii;
 să profităm de poziţia Europei ca lider în dezvoltarea de noi
tehnologii şi metode de producţie ecologice;
 să introducem reţele electrice inteligente şi eficiente;
 să valorificăm reţelele europene pentru a le acorda întreprinderilor
(în special micilor producători) un avantaj competitiv suplimentar
 să îmbunătăţim mediul de afaceri, în special pentru IMM-uri;
 să-i ajutăm pe consumatori să aleagă produse şi servicii, în
cunoştinţă de cauză.
Obiectivele UE pentru o creştere durabilă sunt:

1. reducerea cu 20%, până în 2020, a emisiilor de gaze cu efect de seră faţă
de nivelul din 1990 - UE este dispusă să reducă emisiile chiar şi cu 30%, cu
condiţia ca şi alte ţări dezvoltate să îşi asume angajamente similare şi ca ţările în
curs de dezvoltare să contribuie, în măsura posibilităţilor, în cadrul unui acord
global.
2. creşterea ponderii surselor de energie regenerabile până la 20%;
3. creşterea cu până la 20% a eficienţei energetice.
Uniunea Europeană intenționează să stimuleze dezvoltarea durabilă cu ajutorul a 2

iniţiative majore:
1. O Europă eficientă din punctul de vedere al utilizării resurselor- Pentru
a trece la o economie care utilizează resursele în mod eficient şi emite mai puţin
CO2, trebuie să reducem dependenţa creşterii economice de resurse şi energie, în
special prin:
 reducerea emisiilor de CO2;
 îmbunătăţirea securităţii energetice;
 reducerea cantităţii de resurse utilizate.
49
http://ec.europa.eu/europe2020/europe-2020-in-a-nutshell/priorities/index_ro.htm.
116
2. O politică industrială adaptată erei globalizării - Uniunea Europeană are
nevoie de o politică industrială care să sprijine întreprinderile, în special pe cele
mici, în eforturile lor de adaptare la globalizare, de depăşire a crizei economice şi
de trecere la o economie cu emisii scăzute de CO2:
 sprijinind spiritul antreprenorial, pentru ca întreprinderile europene
să devină mai performante şi mai competitive;
 acoperind toate elementele lanţului valoric din ce în ce mai
globalizat, de la accesul la materii prime la serviciile post-vânzare.50
În concordanță cu normele impuse la nivelul Uniunii Europene, pentru România,

a fost elaborată Strategia Națională de Dezvoltare Durabilă. Ministerul Mediului
şi Pădurilor este instituţia naţională care se ocupă atât de elaborarea, cât şi de
implementarea Strategiei Naţionale de Dezvoltare Durabilă (SNDD). Acest
proiect s-a desfăşurat în baza Memorandumului de Înţelegere încheiat între
Guvernul României şi Programul Naţiunilor Unite din România, semnat între cele
doua instituţii la 28 august 2007 şi aprobat prin Hotărârea de Guvern nr. 1216 /
2007.
Analizând aplicabilitatea principiului dezvoltării durabile în contextul instituțional

al MADR, se pot identifica două perspective majore:
1. integrarea principiului în structura și principiile de funcționare ale
ministerului;
2. reflectarea principiului în politicile elaborate la nivelul ministerului.
Raportându-ne la prima perspectivă, se disting următoarele direcții de acțiune

pentru integrarea principiului dezvoltării durabile la nivelul funcționării
instituționale a ministerului:
- protejarea mediului înconjurător – prin achiziționarea de echipamente de
clasă energetică superioară, reciclarea tonerelor și a hârtiei, colectarea
selectivă a deșeurilor, utilizarea unor surse de energie regenerabilă pentru
alimentarea cu curent electric a clădirii instituției,organizarea unor sesiuni
de training pentru angajații instituției, prin care aceștia să fie conștientizați
cu privire la beneficiile și importanța dezvoltării durabile;
- sustenabilitatea socială – asigurarea respectării drepturilor personalului și a
condițiilor optime de muncă.
Componentele dezvoltării durabile pot fi analizate și din perspectiva intervențiilor

și acțiunilor de politică publică ale ministerului, astfel:
50
http://ec.europa.eu/europe2020/europe-2020-in-a-nutshell/priorities/sustainable-
growth/index_ro.htm.
117
- sustenabilitatea economică – definirea intervențiilor de politică publică
care să promoveze utilizarea eficientă a factorilor de producție pe termen
lung;
- protejarea mediului înconjurător – în procesul de elaborare a politicilor
publice, se va avea în vedere impactul asupra mediului înconjurător și
acordarea priorității pentru intervențiile care promovează protejarea
mediului și valorificarea optimă a resurselor naturale;
- sustenabilitatea din punct de vedere social - în procesul de elaborare a
politicilor publice, se va avea în vedere implicarea tuturor categoriilor de
factori interesați, fără nicio formă de discriminare și acordarea priorității
pentru intervențiile care promovează implicarea categoriilor cu
probabilitate mai mare de discriminare – femei, persoane fără ocupație,
vârstnici, roma etc.
- protejarea diversității culturale, prin punerea în practică a unor intervenții,
de exemplu în mediul rural, care țin cont de specificitățile culturale și
valoarea acestui patrimoniu imaterial.
Prin postura de Autoritate de Management pentru fondurile europene direcționate
către agricultură, piscicultură și mediul rural, MADR poate elabora un cadru
instituțional care să stipuleze includerea aspectelor ce asigură dezvoltarea durabilă
la nivelul proiectelor finanțate din astfel de fonduri. De exemplu, în grila de
evaluare a proiectelor depuse un punctaj semnificativ ar putea fi alocat pentru
detalierea acțiunilor și măsurilor ce vor asigura dezvoltarea durabilă a domeniului
vizat de respectivul proiect.
118
4. EGALITATEA DE ȘANȘE ȘI
APLICABILITATEA EI IN CONTEXTUL
DEZVOLTARII INȘTITUTIONALE
Legislația europeană în domeniul egalității de șanse este reprezentată prin

următoarele documente elaborate și ratificate:
 Directiva 2002/73/CE din 23 septembrie 2002 de modificare a
Directivei 76/207/CEE a Consiliului din 9 februarie 1976 privind
punerea în aplicare a principiului egalităţii de tratament între bărbaţi şi
femei în ceea ce priveşte accesul la încadrarea în muncă, la formarea şi
la promovarea profesională, precum şi condiţiile de muncă.
 Directiva 2000/78/CE din 27 noiembrie 2000 de creare a unui cadru
general în favoarea tratamentului egal privind ocuparea forţei de muncă
şi condiţiile de muncă.
 Directiva 2000/43/CE de punere în aplicare a principiului egalităţii de
tratament între persoane, fără deosebire de rasă sau origine etnică.
 Directiva 97/80/CE a Consiliului din 15 decembrie 1997 privind
sarcina probei în cazurile de discriminare pe motive de sex.
 Directiva 96/34/CE a Consiliului din 03 iunie 1996 privind acordul
cadru referitor la concediul pentru creşterea copilului încheiat de
UNICE, CEEP şi CES.
 Directiva 92/85/CE privind introducerea de măsuri pentru promovarea
îmbunătăţirii securităţii şi a sănătăţii la locul de muncă în cazul
lucrătoarelor gravide, care au născut de curând sau care alăptează
 Directiva 86/613/CE privind aplicarea principiului egalităţii de şanse
între bărbaţi şi femeile ce desfăşoară activităţi economice pe cont
propriu, inclusiv activităţile agricole.
 Directiva 79/7/CE privind aplicarea progresiva a tratamentului egal
privind regimul legal de securitate socială (protecţia împotriva
riscurilor la îmbolnăviri, invaliditate, bătrâneţe, accidente de munca,
boli profesionale, şomaj şi asistenţă socială).
 Directiva 75/117/CE privind aplicarea principiului egalităţii de
remuneraţie pentru femei şi bărbaţi.
119
Cele mai importante documente privind egalitatea de şanse şi nediscriminarea
elaborate la nivel european sunt:
 Carta Socială europeană revizuită din 03.05.1996, publicată în
Monitorul Oficial, Partea I nr. 193/04.05.1999;
 Tratatul de la Roma (1957) prin care s-a introdus principiul
remuneraţiei egale pentru bărbaţi şi femei pentru aceeaşi muncă
prestată;
 Tratatul de la Amsterdam (mai 1999) prin care s-au instaurat politici şi
activităţi comune menite să dea naştere egalităţii şi să combată
discriminarea între bărbaţi şi femei, să înlăture inegalităţile, să lupte
împotriva oricărei forme de discriminare pe motiv de sex, rasă sau
origine etnică, religie sau credinţă, dizabilitate, vârstă sau orientare
sexuală;
 Carta europeană a drepturilor fundamentale;
 A patra Conferinţă mondială a ONU privind femeile (1995), în cadrul
căreia Uniunea Europeană s-a angajat ferm să aplice strategia de
“gender mainstreaming” (abordarea integratoare a perspectivei de gen),
oficializată acum prin Tratatul de la Amsterdam;
 Convenţia ONU privind eliminarea tuturor formelor de discriminare
împotriva femeilor (CEDAW) adoptată în 1979 şi intrată în vigoare în
1981;
 Regulamentul Consiliului Europei nr. 1083/2006 în art. 16 prin care
sunt stabilite dispoziţii privind prevederile generale pentru Fondul
European de Dezvoltare Regională, Fondul Social European şi Fondul
de Coeziune.
În domeniul egalitǎţii de tratament, legislaţia naţionalǎ este armonizatǎ în totalitate

cu prevederile internaţionale şi comunitare în domeniu. Putem face unele referiri la
legea nr. 202/2002 privind egalitatea de şanse între femei si bǎrbaţi. Aceastǎ lege
urmeazǎ unui şir de reglementǎri, unele dinainte de 1989, cum a fost ratificarea de
cǎtre România prin Decretul nr. 284/1973 a Convenţiei Organiaţiei Internaţionale a
Muncii nr.111 privind discriminarea în domeniul forţei de muncǎ si exercitǎrii
profesiei, care prevedea aplicarea principiului egalitǎţii de remunerare între
lucrǎtori indiferent de apartenenţa la sex51.Conform art.6 alin.(1), legea stabileşte
reglementǎri privind egalitatea de şanse şi tratament între bǎrbaţi şi femei în relaţiile
de muncǎ.
51
Stefănescu, T, Consideraţii referitoare la Legea nr.202/2002 privind egalitatea de şanse între
femei şi bărbaţi, cu privire specială asupra domeniului muncii, “Revista Română de Dreptul
muncii”, nr.2 aprilie- iunie 2002, pp. 9-14.
120
Trebuie subliniat progresul înregistrat de România în ultimii ani prin adoptarea
legilaţiei specifice antidiscriminatorii ( Ordonanţa de urgenţǎ nr.137/2000),
egalitǎţii de tratament între bărbaţi şi femei (Legea nr.202/2002) şi prin adoptarea
Codului Muncii care a inclus ca principiu fundamental al relaţiilor de muncǎ
egalitatea de tratament faţa de toţi salariaţii şi angajatorii, interzicând orice fel de
discriminare, directǎ sau indirectǎ.
O analiză a aplicării egalității de șanse la nivelul României evidențiază câteva

puncte slabe și amenințări existente.
Referitor la punctele slabe, acestea au fost identificate după cum urmează:
 gradul scăzut de conştientizare asupra politicilor pentru egalitate de
şanse în administraţiapublică şi în mass-media;
 lipsa unor prevederi coerente referitoare la soluţionarea plângerilor şi
reclamaţiilorreferitoare la discriminarea de gen.
Domeniile în care este necesară adoptarea de inițiative pentru promovarea egalității

de șanse sunt:
 Încurajarea împărțirii echitabile a responsabilităților private și familiale
între femei și bărbați;
 Combaterea stereotipurilor pentru a permite femeilor și bărbaților să își
utilizeze întregul potențial;
 Promovarea participării egale a femeilor și bărbaților la funcțiile
decizionale;
 Îmbunătățirea conștientizării și a înțelegerii egalității de șanse între
femei și bărbați.
Din interviurile realizate cu personalul din cadrul ministerului, participant la vizitele

de studiu din Spania și Polonia, a rezultat o bună integrare a principiului egalității
de șanse la nivelul funcționării instituționale a ministerului din România, neexistând
discrepanțe față de elementele identificate în instituțiile vizitate:
- un sistem de recrutare și selecție bazat în mod exclusiv pe criterii legate de
profilul postului;
- reprezentarea echilibrată pe sexe la nivelul personalului operativ și cu
funcții de conducere (directori generali, directori) la nivelul ministerului,
neexistând nicio formă de discriminare de gen, promovarea în carieră
făcându-se pe criterii de profesionalism și experiență;
- reprezentarea echilibrată pe categorii de vârstă, neexistând nicio formă de
discriminare de acest tip.
121
Principiul egalității de șanse poate fi analizat și din perspectiva intervențiilor și
acțiunilor de politică publică ale ministerului, unele din intervențiile și acțiunile
propuse stimulând implicarea tinerilor întreprinzători, a femeilor, a persoanelor
neocupate din mediul rural.
La nivelul intern instituțional al MADR, pentru asigurarea respectării principiul

egalității de șanse pot fi întreprinse următoarele acțiuni:
 construirea de rampe pentru accesul persoanelor cu dizabilități;
 amenajarea de locuri de parcare speciale pentru persoanele cu
dizabilități;
 poziționarea panourilor de informaţii la o înălţime corespunzătoare;
 semnalizarea corespunzătoare a ieşirilor de urgenţă prin instalarea de
sisteme de avertizare sonoră, vizuală, iluminat şi colorit corespunzător
şi instalaţii de amplificare;
 accesibilizarea paginii de interneta MADR, în vederea accesării
documentelor electronice de către persoanele cu handicap vizual şi
mintal.
122
5. CONCLUZII
Elementele analizate pe parcursul prezentului Manual de bune practici se pot

constitui în subiecte de dezbatere și în repere pentru formularea unor viitoare
comportamente, acțiuni, măsuri.
Chiar dacă informațiile colectate pe parcursul vizitelor de studiu din Spania și
Polonia, la care a participat personalul Ministerului Agriculturii și Dezvoltării
Rurale din România, nu se pot neapărat defini drept ingrediente cheie ale unei rețete
de succes, ele reprezintă importante puncte de plecare pentru formularea unor
concluzii utile, care se pot transpune, la rândul lor, în practică.
Analiza unor problematici complexe, precum procesul de elaborare a politicilor
publice, managementul strategic, managementul resurselor umane, formarea
profesională continuă, sistemul de control managerial intern, sistemul de audit
intern, sistemul de comunicare instituțională, din perspectiva unor comparații cu
modele din alte state membre ale Uniunii Europene, permite identificarea unor idei
de îmbunătățire a modului actual de funcționare și formularea unor propuneri de
soluții practice. Filtrarea propunerilor trebuie să țină cont, fără îndoială, de gradul
de comparabilitate între sistemele publice supuse analizei și de gradul de
transferabilitate a modelelor considerate ca fiind bune practici, în contextul
instituțional și administrativ din România.
Un element central al manualului l-a reprezentat analiza și interpretarea opiniilor
colectate de la participanții la vizitele de studiu cu privire la managementul
resurselor umane și formarea profesională a funcționarilor publici în
ministerele vizitate. Principalele concluzii desprinse scot în evidență necesitatea
acordării unei atenții sporite asigurării unui program integrat de formare
profesională, care să includă pachete obligatorii și pachete facultative de cursuri,
ale căror costuri să fie acoperite din fondurile Ministerului Agriculturii și
Dezvoltării Rurale; motivării salariale pentru personalul din sistem și pentru
atragerea de personal nou; introducerii unor scheme de mentorat pentru tinerii
angajați, gestionate de personalul cu experiență de la nivelul ministerului;
eliminării blocajului existent cu privire la noile angajări în instituțiile publice;
eliminării inechităților și disparităților legate de alocarea sporurilor pentru
gestionarea proiectelor europene; dezvoltării unor campanii de promovare a
imaginii funcționarilor publici, explicite sau implicite.
123
Atât sistemul de control managerial intern, cât și sistemul de audit intern,
sunt percepute de participanții la vizitele de studiu ca sisteme funcționale la
nivelul Ministerului Agriculturii și Dezvoltării Rurale, inclusiv prin comparație cu
ministerele vizitate în Spania și Polonia.
Cu referire la sistemul de control managerial intern au fost formulate concluzii și
propuneri legate de actualizarea instrumentelor de lucru la nivelul unor grupuri de
lucru mixte, astfel încât să fie eliminate câmpurile de informații redundante sau
nerelevante;asigurarea unui training intern cu personalul implicat astfel încât
instrumentele de lucru să fie înțelese și aplicate în mod unitar, fără să necesite
alocarea unui timp de completare foarte mare și asigurând în același timp un
standard calitativ ridicat al informațiilor completate;valorificarea output-urilor
sistemului de control managerial intern la nivelul instituției pentru a conștientiza
personalul cu privire la importanța acestuia în bunul mers al instituției, inclusiv
prin stimulente salariale proporționale cu gradul de atingere a unor indicatori de
realizare, de rezultat sau de impact de către personalul implicat.
În ceea ce privește elaborarea politicilor publice, principalele recomandări de
îmbunătățire a acestui proces la nivelul Ministerului Agriculturii și Dezvoltării
Rurale din România vizează creșterea dimensiunii participative-consultative în
etapa de elaborare a politicilor publice; asigurarea corelării procesului de
elaborare a unei politici publice cu un demers de aliniere a legislației astfel încât
să nu existe necorelări sau impedimente în aplicarea ulterioară;stabilirea unui
algoritm clar prin care transparența este asigurată atât în procesul de elaborare a
politicii publice, cât și în procesul de implementare a acesteia.
Referindu-ne la sistemele de comunicare instituțională la nivelul ministerelor
analizate, s-au conturat concluzii și recomandări utile la nivelul Ministerului
Agriculturii și Dezvoltării Rurale din România, referitoare la îmbunătățirea
comunicării cu structurile teritoriale; mărirea schemei de personal pentru
structurile care gestionează comunicarea externă la nivelul ministerului, atragerea
de resurse umane specializate în domeniul comunicării; asigurarea unei
departajări de competențe între nivelul central și nivelul teritorial în procesul de
comunicare cu publicul larg, având în vedere că, în prezent, o mare parte a
comunicării cu publicul larg se derulează prin aparatul central al ministerului;
intensificarea demersurilor de asigurare a unei imagini publice corecte și coerente
a ministerului și a activităților derulate; creșterea gradului de conștientizare a
actorilor cheie și a publicului larg cu privire la procesul de pregătire a formulării
Politicii Agricole Comune pentru perioada 2014-2020; gestionarea optimă a
obligațiilor de a asigura accesul la informații de interes public pentru cetățeni.
Nu în ultimul rând, a fost subliniată importanța dezvoltării managementului

strategic la nivelul Ministerului Agriculturii și Dezvoltării Rurale, accentul
124
punându-se pe îmbunătățirea cunoștințelor și a competențelor de management
strategic la nivelul personalului cu funcții de conducere din cadrul ministerului,
inclusiv prin schimburi de bune practici cu instituții similare din alte state membre
și, mai ales, asigurarea continutății în implementarea proceselor de management
strategic la nivelul instituției independent de succesiunea ciclurilor politice, astfel
încât misiunea, viziunea și performanțele instituției să nu fie afectate. În acest
sens, este bine-venită realizarea și punerea în aplicare, în mod consecvent, a unor
planuri strategice care să acopere mai multe cicluri electorale, sub coordonarea
unui grup stabil de manageri publici.
Manualul este întregit prin abordarea unor subiecte de mare actualitate, mai ales
în contextul Strategiei Europa 2020, respectiv dezvoltarea durabilă și egalitatea
de șanse în contextul îmbunătățirii procedurilor instituționale la nivelul MADR.
De asemenea, manualul evidențiază valoarea adăugată oferită de proiectele
cofinanțate din Fondul Social European prin intermediul Programului
Opreațional Dezvoltarea Capacității Administrative pentru dezvoltarea
instituțională, la nivel de structuri, procese și personal.
Manualul reprezintă un document deschis față de propunerile de completare cu
noi idei, propuneri și bune practici identificate în instituții similare.
125
6. REFERINȚE BIBLIOGRAFICE
A. Lucrări de specialitate
1. Albu, M., Pitariu, H. Psihologia personalului: măsurarea şi
interpretarea
diferenţelor individuale, Editura Presa
Universitară Clujană, Cluj-Napoca, 1996
2. Armstrong, M . Managementul resurselor umane. Manual de
practică, Editura Codecs, Bucureşti, 2001
3. Bogathy, Z. (coord.) Manual de psihologia muncii şi
organizaţională, Editura Polirom, Iaşi, 2007
4. Bogathy, Z. (coord.) Manual de psihologia muncii şi
organizaţională, Editura
Polirom, Iaşi, 2004
5. Bühner, R. Spre un nou comportament al organizaţiilor
în cadrul oraşelor competitive, 2007
6. Calota, G., Vânătoru S. Implementarea auditului intern în sectorul

public din România,Analele Universităţii
“Constantin Brâncuşi” din Târgu Jiu, Seria
Economie, Nr. 3/2009
7. Cole, G.A. Managementul personalului, Editura
CODECS, Bucuresti, 2000
8. Florescu, M., Balogh, M., Managementul proiectelor, Dezvoltare
Neamțu, B., Balogh, N. durabilă, Suport de curs
9. Ghiţă, M. Auditul intern – o nouă profesie, Unitatea
Centrală pentru Armonizarea Auditului
Public Intern, Şef Departament Strategie şi
Metodologie Generală; Editura Economica,
Bucuresti, 2004
10. Ghiţă, M. Auditul intern, Editura Economică,
Bucureşti, 2004
11. Ghiţă, M., Briciu, S. Auditul intern, Editura ULISE, Alba Iulia,
2005
12. Ghiţă, M., Sprânceană M. Auditul intern în sistemul public,Editura
Tribuna Economică, Bucureşti, 2006
13. Ghiţă, R. Caracteristicile auditului intern,
Universitatea „Valahia” din Târgovişte
126
14. Hendry, C., & Pettigrew, The practice of strategic human resource
A. management. Personnel Review, 1986
15. Ilieş, L., Osoian, C. şi Ilieş, L., Osoian, C. şi Petelean, A.,
Petelean, A. Managementul resurselor umane, Editura
Dacia, Cluj-Napoca, 2002
16. Iosif, G. Managementul resurselor umane.Psihologia
personalului,Editura Victor, Bucuresti, 2001
17. Jaliu, D. Management strategic, SNSPA, 2011
18. Marin, C. Comunicarea instituţională, Studiu, –
Universitatea de Stat din Moldova,
Facultatea de Jurnalism şi Ştiinţe ale
Comunicării, Chişinău 1998;
19. Marinescu, P. Managementul instituţiilor publice

20. Mitea, A., Băncuţă, A. Auditul de sistem în instituțiile publice, Ed.
Polifrone A., Ciucardel, M. Ministerului Administrației și Internelor,
2006
21. Pitariu, H. Managementul resurselor umane: evaluarea
performanţelor profesionale, Editura All
Beck, Bucuresti, 2000
22. Pitariu, H. Psihologia selectiei şi formării profesionale,
Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1983
23. Stone, R.J. Human Resource Management, John, Wiley
and Sons Ltd, 2005
24. Ştefǎnescu, T. Consideraţii referitoare la Legea
nr.202/2002 privind egalitatea de şanse între
femei şi bǎrbaţi, cu privire specialǎ asupra
domeniului muncii,Revista Românǎ de
Dreptul muncii, nr.2 aprilie- iunie 2002, pp.
9-14
25. Vlăsceanu, M. Organizaţii şi comportament organizaţional,
Polirom, Iaşi, 2003
26. Wilson, J.P., Human Resource Development: Learning for
Individuals and Organizations, London:
Kogan Page Limited, 2004
27. Zlate, M., Leadership si management, Editura Polirom,
Iasi, 2004;
28. *** Regulamentul de Organizare și Funcționare
127
al MADR
29. *** Raportul anual de audit – 2010, Ministerul

Finanțelor Publice
30. *** Strategia Națională pentru Egalitatea de
Sanse între Femei și Bărbați pentru perioada
2010-2012
B. Resurse web
1. Comisia Europeană www.ec.europa.eu/esf;
http://ec.europa.eu/europe2020/europe-2020-in-a-
nutshell/priorities/index_ro.htm;
http://ec.europa.eu/europe2020/europe-2020-in-
a-nutshell/priorities/sustainable-
growth/index_ro.htm
2. Ministerul Agriculturii și http://www.madr.ro/pages/organigrama/orga
Dezvoltării Rurale nigrama-madr-iunie-2012.pdf;
http://www.madr.ro/pages/comunicate/anexa
-prezentare-proiecte-PODCA.pdf
3. Organizația pentru http://www.oecd.org/governance/publicemploymentan
Cooperare și Dezvoltare dmanagement/36144776.pdf
Economică
128
7. ANEXE
7.1. Chestionarul aplicat participanților la vizitele de studiu în Spania și Polonia
GUVERNUL ROMÂNIEI Inovaţie în administraţie
UNIUNEA EUROPEANĂ Ministerul Administraţiei şi Programul Operaţional

Internelor "Dezvoltarea Capacităţii
Fondul Social European Administrative"
Proiectul „DA pentru MADR - Dezvoltăm Aptitudini pentru Ministerul Agriculturii şi

Dezvoltării Rurale” - cod SMIS 17654
Chestionar de analiză
al schimbului de experiență cu Ministerul Agriculturii și Dezvoltării Rurale din
Polonia
Scopul acestui chestionar este de a furniza informaţii care vor fi utilizate la elaborarea
Manualului de Bune Practici, ce urmează a fi realizat în cadrul proiectului “DA pentru
MADR - Dezvoltăm Aptitudini pentru Ministerul Agriculturii şi Dezvoltării Rurale” -
manualul va contine exemple de bune practici identificate în cadrul schimbului de
experienţă, modele şi instrumente de lucru pentru un management administrativ modern
utilizate în administraţia europeană.
1. Precizaţi care au fost cele mai relevante subiecte discutate (indiferent de

domeniu) în cadrul acestui schimb de experiență? (dezvoltați cel puțin 3 aspecte )
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
2. În domeniul resurselor umane (recrutarea și selecţia personalului; formarea şi

dezvoltarea profesionala; evaluarea personalului; managementul performanței ...
etc), ce elemente prezentate de omologii polonezi considerati ca pot fi preluate şi
adaptate ca bune practici în vederea îmbunătățirii activității MADR? (dezvoltați
cel puțin 3 aspecte)
129
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
3. Ce elemente prezentate de omologii polonezi în domeniul managementului

organizaţional (modele, instrumente de lucru) consideraţi că pot fi preluate şi
adaptate ca bune practici în vederea îmbunătățirii activității MADR ? (dezvoltați
cel puțin 3 aspecte )
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
4. Ce elemente prezentate de omologii polonezi în domeniul politicilor agricole

consideraţi că pot fi preluate şi adaptate ca bune practici în vederea îmbunătăţirii
activităţii MADR (dezvoltați cel puțin 3 aspecte )
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
5. În ce măsură considerați că ați primit răspunsuri edificatoare la întrebările

elaborate de dvs. înainte de începerea acestui schimb de experiență? Vă rugăm să
precizați întrebările avute și raspunsurile primite la aceste întrebări.
Scala de apreciere este următoarea:
1 – în foarte mică măsură;
2 – în mică măsură;
3 – nu am primit răspuns deloc;
4 – în mare măsură;
5 – în foarte mare măsură.
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
6. Considerați că obiectivele acestui schimb de experiență au fost atinse:

Scala de apreciere este următoarea:
1 - dezacord total / foarte nesatisfăcut(ă);
2 - dezacord / nesatisfăcut(ă);
3 - neutru;
4 - acord / satisfăcut(ă);
5 - acord total / foarte satisfăcut(ă).
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
130
.............................................................................................................................................
7. Alte comentarii, sugestii, etc.

.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
Numele și prenumele Data completării
................................................. ...............................
Vă mulţumim!
7.2. Grila de interviu utilizată în derularea interviurilor cu participanții la vizitele de

studiu în Spania și Polonia
GRILA DE INTERVIU
- Instrument de lucru Activitatea 5 -
1. La nivelul MADR, care considerați că sunt principalele direcții prin care poate fi
optimizat managementul resurselor umane? Dintre elementele identificate cu
ocazia vizitelor de studiu cu privire la structura de personal și dezvoltarea
resurselor umane, care credeți că pot fi transferate cu succes în România?
2. Puteți enumera 3 puncte tari și 3 puncte slabe ale sistemului de control
managerial intern la nivelul MADR? Dar 3 direcții de îmbunătățire a
funcționării acestuia, ținând cont, eventual, și de elementele pe care le-ați
observat în Spania și Polonia?
3. Cât de bine aliniat este, după părerea Dvs. procesul de elaborare a politicilor
publice la cerințele ce decurg din calitatea de stat membru, dar și la realitatea
socio-economică și politică din România? Cum considerați că ar trebui
îmbunătățit procesul de elaborare a politicilor publice în domeniul agriculturii și
dezvoltării rurale în România, ținând cont de cadrul PAC? Care este rolul
managementului strategic al instituției în acest proces și cum poate fi el
îmbunătățit?
4. Cât de eficace poate fi un sistem de audit intern în comparație cu un sistem de
audit extern? Din experiența Dvs. la nivelul MADR și ținând cont de
informațiile culese cu ocazia întâlnirilor cu omologii din alte state membre, care
sunt elementele definitorii care asigură eficacitatea unui sistem de audit intern?
5. Atunci când vine vorba de fonduri europene la nivelul MADR, interesul major
este legat de fondurile pentru agricultură și dezvoltare rurală. Totuși, în calitate
de beneficiar de finanțare, MADR poate accesa resurse din Fondurile
Structurale (în speță FSE în cadrul PO DCA) pentru a-și dezvolta capacitatea
administrativă. Considerați că este suficient valorificată aceasta oportunitate?
Față de proiectele implementate până în prezent, ce propuneri suplimentare mai
aveți?
131
6. Cum caracterizați sistemul de comunicare instituțională la nivelul MADR?
Ce propuneri de îmbunătățire a comunicării interne și externe aveți? Se pot
valorifica în acest sens exemple de bună practică pe care le-ați identificat în
schimburile de experiență?
7. Egalitatea de șanse și dezvoltarea durabilă reprezintă priorități curente care
capătă o greutate sporită în contextul Strategiei Europa 2020. În ce măsură sunt
avute în vedere în prezent în contextul instituțional al MADR și cum se poate
intensifica atenția acordată lor?
132
Titlul programului: Programul Operaţional Dezvoltarea Capacității Administrative
Titlul proiectului: DA pentru MADR – Dezvoltăm Aptitudini pentru Ministerul Agriculturii şi
Dezvoltării Rurale, cod SMIS 17654
Editorul materialului: Ministerul Agriculturii și Dezvoltării Rurale
Data publicării: noiembrie 2012
Conţinutul acestui material nu reprezintă în mod obligatoriu poziţia oficială a Uniunii
Europene sau a Guvernului României
133

Manual Bune Practici Cod SMIS - 17654 PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Manual Bune Practici Cod SMIS - 17654 PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

GUVERNUL ROMÂNIEI

Ministerul Administrației și Internelor Inovație în administrație

Servicii de consultanță pentru elaborarea unui manual de bune practici

MANUAL DE BUNE PRACTICI

1.1. Contextul manualului de bune practici

Ministerul Agriculturii și Dezvoltării Rurale este organul de specialitate al

2.1. Asigurarea unui management performant al resurselor

2.1.1. Elaborarea strategiilor și procedurilor de dezvoltare a

Ţinând cont de specificitatea şi caracteristicile personalului din instituţiile publice,

O prioritate actuală la nivel guvernamental este reprezentată de realizarea unui

Modernizarea managementului resurselor umane din cadrul administraţiei publice,

Managementul performanţei are ca scop motivarea funcţionarilor publici în scopul

Managementul strategic al resurselor umane are la bază elemente esențiale

În ceea ce priveşte strategia de resurse umane, este obligatorie păstrarea unei

Este recomandat ca autorităţile şi instituţiile publice să utilizeze un proces eficient

Adaptând tipurile de strategii în domeniul resurselor umane după Rolf Bühner6,

Strategia de personal orientată spre activități - Acest tip de strategie de personal

Strategia de personal orientată spre valorile esenţiale pentru organizaţie - Axată

Strategia de personal orientată spre resurse - Recunoaşterea şi promovarea

Strânsa corelare a strategiei de personal şi a strategiei organizației amplifică

O altă abordare tipologică a strategiilor din domeniul resurselor umane pune

Strategia corectivă are în vedere reducerea decalajului între performanţa efectivă a

Strategia proactivă urmăreşte eliminarea decalajului între performanţa dorită pe

Strategia procesuală are ca obiectiv crearea unui cadru organizaţional stimulativ

Atribuţiile funcţionarilor publici de conducere în domeniul managementului

Hotărârea de Guvern nr. 611/2008 precizează rolul şi responsabilitatea

Atribuţiile departamentului de resurse umane în susţinerea activităţii de

Managementul carierei este unul din elementele de bază ale managementului

Din punctul de vedere al managementului resurselor umane, cariera reprezintă

Principalele instrumente de management al carierei definite prin art. 6. din HG nr.

2.1.2. Fișă sintetică Studiul de caz 1

La nivelul Uniunii Europene s-au putut identifica o serie de exemple de bune

Astfel, în cele ce urmează ne vom axa pe prezentarea unor exemple de organizare

I. Sinteza informațiilor colectate în urma vizitei de studiu din Polonia

Analiza informațiilor colectate cu ocazia vizitei de studiu în Polonia reliefează

(a) Structura pe niveluri ierarhice și distribuția sarcinilor de lucru în

În cadrul Ministerului Agriculturii și Dezvoltării Rurale din Polonia, există mai

S-a observatcă distribuirea sarcinilor la nivelul instituţiilor publice se face

Sarcinile îndeplinite de Şeful Funcţionarilor Publici sunt redate în cele ce

În Polonia, preşedintele Consiliului de miniştri este şeful Corpului funcţionarilor

Dintre sarcinile îndeplinite de Directorii Generali ai instituţiilormenționăm:

(b) Structura personalului pe grupe de vârstă și în funcție de gen

Structura pe grupe de vârstă a membrilor corpului funcţionarilor publici este

(c) Gradul de acoperire a necesităților de personal

În fiecare an, Consiliul de miniştri stabileşte un plan al numirilor în funcţia

În anul 2010, a fost promovată o iniţiativă legislativă pentru reducerea cu 10% a

(d) Algoritmul pentru ocuparea unui loc în sistemul public

Ocuparea funcţiei superioare se face pe cale de concurs deschis, pe baze

Directorul general al Corpului organizează concursul de admitere în rândul

Pentru a ocupa o poziţie înaltă de funcţionar public trebuie îndeplinite şi

Obligaţiile şi drepturile unui membru al corpului funcţionarilor publici includ

(e) Dezvoltarea resurselor umane din sistem

Un element ce reprezintă un model de bune practici şi poate fi preluat în

(f) Motivarea salarială

Modul de salarizare poate fi privit ca un bunstudiu de caz preluat din experiența

Potrivit art. 92 din legea funcţionarilor publici, pentru realizări deosebite,

(g) Situațiile care conduc la ieșirea din sistem

Ieșirea din sistemul public se poate produce prin:

Desfacerea contractului de muncă al unui funcţionar din serviciul public, cu

Desfacerea contractului de muncă al unui funcţionar public din vina

(h) Atenția acordată imaginii funcționarilor publici

În Polonia s-au constatat eforturi și măsuri susținute pentru modernizarea corpului

Modernizarea corpului funcţionarilor publici este în curs de realizare prin măsuri