Bazele managementului – Note de curs Universitatea “Politehnica” din Bucuresti

Facultatea Automatica si calculatoare

ANAGEMENT, MANAGERI ŞI

M PERFORMANŢĂ MANAGERIALĂ

Analizând o serie de definiţii ale conceptului MANAGEMENT

se pot preciza elemente comune, prezente în mai toate
definiţiile, care descriu caracteristicile şi conţinutul conceptului.
(vezi anexa 1)
De exemplu:
 a dirija, a coordona, a conduce, a adopta decizii
 existenţa unor obiective şi a unor rezultate
 eficacitate şi eficienţă
 artă şi ştiinţă
 intervenţia factorului uman

Scopul (obiectivul general) managementului:

asigurarea eficienţei unui sistem economic.

Necesitatea managementului:
îndeplinirea scopului – realizarea obiectivelor de grup.

Rolul managementului:
dirijarea (coordonarea) activităţilor umane organizate - prin intermediul
acţiunilor manageriale grupate în ceea ce numim funcţii ale
managementului:
 planificare,
 organizare,
 conducere (comandă - coordonare),
 control.

Termenul management poate desemna lucruri diferite:

 o disciplina
 un domeniu
 un proces
 un grup implicat in activităţi de dirijare

O explicaţie etimologică: to manage = a mânui, a conduce, a administra, a se descurca, a

realiza, a gospodări.

Dificultăţile privind descriere conceptului management sunt generate de:

 caracterul abstract şi complex al procesului descris;
 natura interdisciplinară (sociologică, psihologică, economică, tehnică etc.) a
conceptului;
 existenţa unor perspective diferite asupra sa: ca acţiune umană, ca proces, ca
instituţie;
 existenţa unor viziuni diferite – artă şi/sau ştiinţă;
 imposibilitatea traducerii sale riguroase printr-un cuvânt al limbii române.

Indiferent de definiţia adoptată, există anumite trăsături universal valabile:

Bazele managementului – Note de curs Universitatea “Politehnica” din Bucuresti
Facultatea Automatica si calculatoare

 Managementul se aplică oricărui tip de organizaţie

 Managementul există la diferitele nivele (ierarhice) ale unei organizaţii
 Obiectivul major al tuturor managerilor este acelaşi: acela de a crea valoare
 Managementul implică atât eficienţă (a face lucrurile cum trebuie) cât şi
eficacitate (a face lucrurile care trebuie).

De asemenea, există în societatea contemporană o mare varietate de organizaţii care, dincolo

de elementele distinctive care le caracterizează, prezintă şi unele caracteristici comune:

• Existenţa oricărei organizaţii este legată de unul sau mai multe obiective majore
• În orice organizaţie există un program sau un plan pentru atingerea acestor obiective
• În orice organizaţie există un anumit grad de specializare a rolurilor, ceea ce necesită
coordonare
• Orice organizaţie există şi funcţionează într-un acelaşi mediu cu alte organizaţii şi
persoane de care depind datorită resurselor de care au nevoie
• În orice organizaţie există manageri care au responsabilitatea atingerii obiectivelor
stabilite.

Se înţelege prin organizaţie grup de persoane organizate în vederea realizării unui obiectiv
sau mai multe, prin interacţiunea lor cu mijloace de muncă asupra unor obiecte ale muncii.
Trăsaturile comune ale organizaţiilor sunt următoarele:
 există o serie de finalităţi dorite exprimate prin obiective;
 se stabileşte un plan de realizare a obiectivelor prin care sunt precizate ţintele,
modalităţile de asigurare a acestora şi resursele necesare;
 la conducere se află manageri.

Organizaţiile sunt sisteme (figura 1.1) în structura cărora se pun în evedenţă diferite categorii
de componente (intrări, ieşiri, elemente necesare transformării) şi relaţii complexe între
acestea (directe, de reglare, cu mediu).

Ob
INTRĂRI IEŞIRI
PROCES DE
resurse financiare TRANSFORMARE produse
resurse materiale servicii Rez
resurse umane (cladiri, instalaţii, informaţii
resurse informaţionale echipamente etc.)

Mediul inconjurator
(micromediu / macromediu)

Figura 1.1. Structura de sistem a organizaţiei economice

Bazele managementului – Note de curs Universitatea “Politehnica” din Bucuresti
Facultatea Automatica si calculatoare

Definiţia care se aplică tuturor organizaţiilor, inclusiv celor non-profit, oferită de Richard L.
Daft în 1998, precizează că organizaţia este ”o entitate socială direcţionată către atingerea
unui obiectiv şi care este structurată în funcţie de anumite legităţi”. Cele trei precizări
definitorii ale lui Daft, asigură o descriere completă a oricărei organizaţii:

 Entitate socială – alcătuită din două sau mai multe persoane

 Direcţionată către atingerea unui anumit obiectiv – proiectată pentru a
produce un anumit rezultat: profit, satisfacerea nevoilor materiale şi/sau
spirituale, satisfacţie socială, etc.
 Structurată în funcţie de anumite legităţi (în mod deliberat) – sarcinile sunt
divizate iar responsabilitatea realizării unui anumit nivel de performanţă este
alocată membrilor organizaţie.

Condiţia de funcţionare eficientă a organizaţiei economice este aceea ca valoarea ieşirilor să

depăşească valoarea intrărilor şi consumurile necesare transformării. Ideal este ca o
organizaţie să-şi justifice existenţa prin aportul său la bunăstarea societăţii. În acest sens, tot
mai multe organizaţii pun accent pe creşterea calităţii sau satisfacerea clienţilor. Aceasta arată
că acţiunile şi deciziile singulare privind structura sistemului organizaţie nu sunt suficiente
pentru a asigura cu adevărat eficienţa şi eficacitatea, este nevoie de luarea în considerare a
legăturilor reciproce cu mediul de afaceri, concretizate fiind prin identificarea şi evaluarea
factorilor de micromediu şi macromediu.

În ceea ce priveşte necesitatea managementului, numai o dirijare a eforturilor individuale ale

membrilor unui grup sau comunităţi poate asigura îndeplinirea unor obiective comune.
Desigur, este dorită o realizare eficientă a obiectivelor de grup şi aceasta impune
managementul ca pe o condiţie absolut necesară. Aceasta înseamna ca rezultatele unor
procese acţionale să fie cât mai aproape de obiectivele stabilite (Rez ≈ Ob), deci acţiunile să
fie eficace şi rezultatele dorite să fie obţinute cu un consum convenabil (cât mai mic posibil)
de resurse, deci să fie eficiente.

Încă din ultimul deceniu al secolului XX, se vorbeşte despre marketing ca fiind o noţiune
complexă, de largă circulaţie, pentru care definiţiile de care s-a bucurat (destul de numeroase)
s-au dovedit a fi sărace. Numărul mare de definiţii este motivat de multiplele înţelesuri ale
termenului, atribuite de autorii acestora în funcţie de formaţia, orientarea şi interesul lor, dar
şi de evoluţia rapidă înregistrată în acest domeniu de activitate umană. Deosebirile dintre
accepţiunile ataşate termenului de marketing vizează atât conţinutul concret al acestuia cât şi
perspectiva de abordare. Astfel, prin marketing sunt desemnate deopotrivă, un domeniu al
ştiinţei, o disciplină de studiu, un demers, o activitate practică, o arie funcţională a
întreprinderii, o concepţie, un instrumentar specific etc. Pentru început, conceptul de
marketing a exprimat sensuri mai limitate, ca apoi, în timp, conţinutul să se extindă
considerabil. În accepţiunea cea mai largă, conţinutul marketingului rezidă în organizarea şi
conducerea proceselor de concepţie, producţie, desfacere şi relaţionare post-vânzare pornind
de la cunoaşterea cerinţelor consumatorului (utilizatorului) în scopul satisfacerii acestora.

În 1985, Asociaţia Americană de Marketing (American Marketing Association-AMA) şi-a

actualizat o definiţie a marketingului datând din 1960. Marketingul este definit de AMA ca:
"procesul de planificare şi executare a concepţiei, stabilirii preţurilor, promovării şi
distribuirii ideilor, bunurilor şi serviciilor, în scopul creării schimburilor care
satisfac obiectivele individuale şi organizaţionale".
Bazele managementului – Note de curs Universitatea “Politehnica” din Bucuresti
Facultatea Automatica si calculatoare

Această definiţie presupune că marketingul antrenează indivizi dintr-o organizaţie să dezvolte

produse şi/sau servicii, care vor satisface nevoile şi dorinţele clienţilor, în beneficiul reciproc
atât al cumpărătorilor cât şi al vânzătorilor. Aceasta implică faptul că marketingul este un
proces care începe înainte ca produsele şi serviciile să fie realizate şi continuă chiar şi după
vânzare.

Pentru o înţelegere corectă a conţinutului conceptului de marketing se poate apela la

detalierea următoarelor aspecte (tabelul 1.1):
 Elementul asupra căruia se concentrează abordarea (nucleul preocupării),
 Mijloacele (pârghiile posibile) de acţiune,
 Finalitatea abordării subordonată obiectivelor majore avute în vedere de orice agent
economic care există şi funcţionează într-o economie de piaţă.
Tabelul 1.1. Evoluţia conceptului de marketing
CONCEPTUL DE ELEMENTUL DE MIJLOACE FINALITATEA
MARKETING INTERES CENTRAL FOLOSITE (obiectivul principal)
(în evoluţie)
VECHI Produsul şi/sau serviciul Vânzări Profit prin vânzări

NOU Cumpărătorul Marketing integrat Profit prin satisfacerea

cumpărătorului

STRATEGIC Mediul înconjurător Management strategic Atragerea şi menţinerea

câştigurilor multiple

Conceptul a cunoscut o accentuată extindere la scară internaţională în perioada postbelică,

deşi originile sale sunt localizate la începutul secolului XX, în Statele Unite ale Americii. A
apărut prima dată în anul 1902, în Buletinul Universităţii Michigan, unde prin „diferite
metode de marketing al bunurilor” se descria obiectul unui curs universitar privind distribuţia
produselor.

În multe ţări din lume au existat încercări de traducere a termenului de marketing, însă,
treptat, el a fost consacrat ca atare, s-a internaţionalizat şi astăzi este prezent în limbajul
oamenilor de afaceri şi în cel uzual. Utilizat aşadar mai bine de patru decade, conceptul de
marketing a înregistrat schimbări esenţiale. Vechiul concept de marketing se concentra asupra
produsului. Firmele îşi orientau eforturile pentru a realiza cel mai bun produs. Definiţia
pentru „cel mai bun” deriva din raportarea la performanţele şi valoarea proprie a produsului.
Obiectuvul acestui efort era profitul şi modalitatea de a-l îndeplini era vânzarea, ceea ce
conducea la un scimb de masă monetară, mai mare sau mai mică între potenţialul client şi
companiile producătoare.

Conceptul nou de marketing, a cărui apariţie este localizată în jurul anilor ’60, mută centrul
de interes de la produs către client (cumpărător/utilizator). Firmele se preocupă de
satisfacerea prin produs/serviciu a nevoilor clienţilor, exprimate prin cerere. Problema
armonizării ofertei cu cererea este privită mai atent. Obiectivul rămâne profitul, dar maniera
de a-l atrage se extinde, incluzând pe rând componentele mix-ului de marketing. Este
perioada de consacrare a structurii „celor 4 P”, adică: Produs, Preţ, Promovare şi Plasament.

Începând cu anii ‘80 acest nou concept de marketing s-a dovedit a se fi demodat, nefiind un
concept strategic. Conceptul strategic de marketing a însemnat un progres major în evoluţia
istorică a acestui domeniu. Preocuparea centrală este preluată în marketingul strategic de la
client sau produs de către mediul extern al firmei. Este recunoscut că a şti ceva despre produs
Bazele managementului – Note de curs Universitatea “Politehnica” din Bucuresti
Facultatea Automatica si calculatoare

sau despre client nu este suficient pentru a avea succes sau chiar numai pentru a supravieţui,
organizaţiile trebuie să-şi cunoască clienţii în context, contextul insemnând mediul
înconjurător, iar mediul înconjurător include nu numai clienţii, dar şi concurenţa, forţele
macro care determină tendinţele de dezvoltare din punct de vedere economic şi social,
reglementările şi politica guvernamentală şi limitele diverselor resurse epuizabile.
Altă schimbare fundamentală adusă de conceptul strategic de marcheting a fost orientarea
obiectivelor către atragerea şi menţinerea câştigurilor multiple atât la nivel individual cât şi
de grup pentru cât mai mulţi factori interesaţi de activitatea organizaţiei. Factorii interesaţi,
indivizi sau grupuri, includ: angajaţi, manageri şi proprietari, clienţi, societatea în general.
Urmărirea realizării câştigurilor pentru aceşti factori interesaţi pune într-o lumină nouă ceea
ce ar însemna performanţa.

Este de remarcat că nucleul oricărei definiţii conţine ideea schimbului de bunuri, diferenţierea
în evoluţie realizându-se prin surprinderea şi integrarea a cât mai multe accepţiuni
recunoscute termenului, de pe poziţii cu perspectivă din ce în ce mai largă.
 Schimbul reprezintă actul de obţinere a unui produs/serviciu dând altceva pentru
acesta (produs, serviciu, idei, bani).
 Nevoia reprezintă forma de manifestare a instinctelor de supravieţuire. Ele sunt
declaraţii ale unui client într-un proces de schimb care exprimă clar dorinţe şi
trebuinţe ce pot fi satisfăcute de oferta (serviciul sau produsul) dumneavoastră.
 Dorinţa reprezintă forma de manifestare a nevoilor sub influenţa educaţiei,
culturii, instruirii şi/ sau prin influenţa mediului social, economic, politic.
 Cerinţele sunt dorinţe pentru care există posibilităţi de susţinere a unui schimb.

Marketingul nu se referă la vânzare ci la rezolvarea unei probleme. Marketingul rezolvă

problemele clienţilor în armonie cu interesele companiei şi ale comunităţii. Relaţia este una
complexă, cu multiple influenţe contextuale (figura 1.2)

Mediu înconjurător
(economic, politic,
social, legal, fizic, piaţa,
credite etc.)

CLIENT
Performanţă Performanţă
mai bună mai bună

CONCURENŢA
OFERTANT

Consum

Figura 1.2. Relaţia ofertant / client / concurenţă în mediul de afaceri

Bazele managementului – Note de curs Universitatea “Politehnica” din Bucuresti
Facultatea Automatica si calculatoare

 Clientul reprezintă cea mai importantă persoană din firma noastră, indiferent dacă el este
fizic prezent, scrie sau telefonează.
 Clientul nu reprezintă o întrerupere în munca noastră, ci reprezintă sensul şi scopul ei.
 Clientul este cineva care ne aduce dorinţele sale. Sarcina noastră este de a satisface
aceste dorinţe cu un profit pentru ambele părţi.
 Clientul nu reprezintă o statistică seacă, ci un om în carne şi oase, de multe ori cu idei
preconcepute sau greşite.
 Clientul nu este cineva cu care să te cerţi sau căruia să-i pui la îndoială capacitatea
intelectuală. Nimeni până acum nu a ieşit învingător din cearta cu un client.
 Clientul este o parte vie a afacerii noastre. Nu noi îi facem o favoare, ci el ne face o
favoare când ne dă posibilitatea de a-i satisface o dorinţă.

Printre alte elemente operative ale marketigului se află şi produsul/serviciul, dar şi raportul
valoare/cost/satisfacţie.
 Produsele sunt tot ceea ce poate fi oferit cuiva pentru a satisface o nevoie sau o
dorinţă. Produsele şi serviciile fac diferenţa între obiecte fizice şi cele intangibile.
 Valoarea este o noţiune relativă şi depinde de setul de referinţă. Întotdeauna există
un set de produse ca alternativă şi un set de necesităţi de satisfăcut. Ierarhizarea
acestora este subiectivă şi constituie caracteristica pieţei căreia i se adresează
marketingul. În judecata valorii unui produs, cumpărătorul porneşte de la produsul
ideal care i-ar putea satisface mevoile, dorinţele şi cererile.
 Costul este prima barieră în judecarea valorii şi reprezintă preţul minim pe care
cumpăratorul este dispus să-l plătească pentru satisfacerea nevoilor şi dorinţelor
sale.
 Satisfacţia este dată de raportul dintre valoare şi cost, care se exprimă practic prin
obţinerea unei valori cat mai mari la acelaşi preţ.

 Piaţa reprezintă locul de întâlnire a dorinţelor consumatorilor, exprimate prin cerere cu

ale producătorilor, exprimate prin ofertă.
 Piaţa reprezintă un ansamblu de relaţii de schimb între oameni, aflaţi în postura de
consumatori şi producători la un anumit moment al manifestării lor ca participanţi la
diviziunea socială a muncii.
 Piaţa: grup de oameni sau companii care împărtăşesc o nevoie sau o dorinţă similară şi
care s-ar putea să vrea şi să fie capabili să se angajeze într-un proces de schimb pentru a-
şi satisface nevoia/ dorinţa.

Relaţiile pe piaţă sunt concurenţiale. Concurenţa pe piaţă poate fi: perfectă, imperfectă,
incorectă.

• Concurenţă perfectă nu există în realitate pe piaţă, aceasta ar presupune existenţa unui

număr nelimitat de producători şi a unui număr nelimitat de consumatori. Cu cât
concurenţa pe piaţă este mai mare cu atât piaţă este mai dezvoltată din punct de vedere
economic.
• Este concurenţă imperfectă pe piaţă când există un număr mic de producători, ceea ce
limitează posibilitatea de alegere a consumatorilor.
• Concurenţa este incorectă când producătorii practică metode în discordanţă cu normele
şi normativele în vigoare.
Bazele managementului – Note de curs Universitatea “Politehnica” din Bucuresti
Facultatea Automatica si calculatoare

Marketrii sunt persoane angrenate în activităţile specifice marketingului.

Există trei metode anticoncurenţiale: metoda efortului concentrat, metoda elitei, metoda
costurilor.
 Metoda efortului concentrat exprimă efortul pe care îl face un producător în a
obţine supremaţia în vânzarea unui produs, asupra unei categorii de clienţi, asupra
unei pieţe de desfacere a mărfurilor.
 Metoda elitei exprimă efortul pe care îl face un producător de a aduce pe piaţă un
anumit produs de excepţie care prin calitatea sa să elimine orice concurenţă.
 Metoda costurilor exprimă efortul pe care îl face un producător de a obţine
supremaţia pe piaţă prin practicarea unor preţuri mici datorate unor costuri mici.

Desfăşurarea procesului de marketing are loc numai dacă:

- două sau mai multe părţi au nevoi nesatisfăcute

- fiecare parte vrea şi are posibilitatea de a–şi satisface nevoile
- fiecare dintre părţi are ceva de oferit în schimb
- există un mijloc de comunicare între părţi
Într-o companie marketingul trebuie să răspundă la întrebări ca:

Ce să ofer spre schimb?

Cui să ofer?
Cum să ofer?
Unde să ofer?
La ce preţ?
Răspunsul corect la aceste întrebări se obţine prin:
- Cercetarea pieţei pentru a prevedea evoluţia pieţelor: numărul de consumatori,
dorinţele şi cerinţele acestora, comportamentul acestora, clienţii potenţiali
- Utilizarea resurselor companiei astfel încât să satisfacă cerinţele unui (unor)
grup(uri) de consumatori mai bine decât concurenţa
- Îndeplinirea obiectivelor companiei
- Adoptarea unui concept de marketing specific companiei

Acceptăm pentru termenul de marketing o serie întreaga de înţelesuri, cum ar fi:

 Disciplină integratoare – un ansamblu coerent de legi, principii, metode, tehnici etc.;
 Filozofie de afaceri – pe primul plan este clientul;
 Abilitatea de a crea şi păstra consumatori profitabili, ceea ce presupune:
- Monitorizarea mediului de afaceri (crearea de clienţi),
- Evitarea riscurilor pentru clienţi (păstrarea clienţilor),
- Asigurarea venitului suficient pentru a cumpăra produsele firmei (client
profitabil);
 Arie funcţională managerială – concentrarea activităţilor ce descriu conţinutul unui
proces managerial;
 Proces de management şi social prin care:
Bazele managementului – Note de curs Universitatea “Politehnica” din Bucuresti
Facultatea Automatica si calculatoare

- Se identifică, se anticipează şi sunt satisfăcute în mod profitabil necesităţile

clientului,
- Indivizii sau grupurile obţin ceea ce au nevoie prin crearea şi schimbul de produse
sau valori cu alta;
- Se planifică şi execută concepţia, se stabilesc preţurile, se promovează şi
distribuie ideile, bunurile şi serviciile necesare schimburilor care satisfac scopurile
indivizilor şi organizaţiilor.

Activitatea unui agent economic presupune coordonarea mai multor componente: vânzări,
aprovizionare, producţie, financiare, de resurse umane, pe care le evaluează din punct de
vedere al evoluţiei lor prezente şi viitoare şi într-o manieră sistemică (corelate). Potrivit
conţinutului său specific, adecvat economiei moderne, marketingul este deci un concept
fundamental, o nouă optică economică, un mod de a gândi, de a pune accentul pe obţinerea
de profit de către întreprindere, prin satisfacerea cerinţelor şi nevoilor consumatorului şi/sau
clientului mai bine decât concurenţa şi respectând tendinţele de dezvoltare generală.

Având în vedere toate aceste considerente, activitatea de marketing solicită realizarea unor
analize profunde ale:
• pieţei (clienţii şi nevoile lor, concurenţa, conjunctura),
• resursele şi obiectivele firmei,
• relaţiile directe şi indirecte de piaţă,
• strategiile de marketing,
• rezultatele prezente.

Este necesar să existe un program de marketing, deoarece din punct de vedere practic, el
permite:
 optimizarea profitului,
 crearea unei imagini de ansamblu a firmei,
 atragerea mai multor clienţi,
 descoperirea de noi ocazii favorabile (oportunităţi) pentru dezvoltarea afacerilor,
 cheltuiala banilor şi a timpului mai eficient,
 cunoaşterea noilor condiţii (riscuri) ce pot apărea în în viitor în cadrul afacerii
respective,
 informarea, cocomunicarea şi asigurarea transparenţei.

Toate acestea vin să detalieze rolul şi importanţa marketingului la nivelul agentului

economic,acceptat în viziunea actuală ca ansamblu de procese de corelare a resurselor cu
obiectivele unai organizaţii, după oportunităţile mediului.

În ceea ce priveşte noţiunile de oportunitate şi risc, să reţinem că:

 Oportunitate - şansa de a realiza ceva favorabil.
 Oportunitate pe piaţă - situaţie exploatabilă sau o condiţie preexistentă care
poate fi transformată în creşteri de vânzări, creşteri ale profitului, sau avantaj
competiţional printr-o activitate specifică de marketing.
 Risc - pericol posibil; posibilitatea de a suferi o pagubă, un eşec, de a înfrunta
un necaz
 Riscant - expus la riscuri, la primejdii, nesigur, primejdios
 A risca - a se expune la pericol, a se expune unei pierderi; a-şi pune în pericol
viaţa, onoarea; a intra într-o acţiune nesigură
Bazele managementului – Note de curs Universitatea “Politehnica” din Bucuresti
Facultatea Automatica si calculatoare

Noţiunea de risc pe piaţă este incontestabil legată de următoarele elemente:

• valoare
• pierdere
• eveniment(e) imprevizibil(e), necontrolabil(e)
• lipsa de cunoştinţe şi/sau imperfecţiunea cunoştinţelor

Supunem unui risc o valoare când există posibilitatea să aibă loc, în viitor, un eveniment
necontrolat, care implică o pierdere totală sau parţială a valorii şi care, datorită necunoaşterii
sau a imperfecţiunii cunoştinţelor, să nu poată fi localizat în timp şi/sau spaţiu.

Întâlnim două mari categorii de riscuri: riscuri asigurabile şi riscuri neasigurabile.

I. Riscurile asigurabile sunt legate de:
1. Proprietate - asigurarea proprietăţii în cazul producerii unor evenimente ce
afectează direct sau indirect proprietatea
2. Persoană - asigurarea unui venit (personal sau pentru terţi) în caz de invaliditate,
deces, bătrâneţe
3. Răspundere civilă - asigurarea autoturismelor, produselor/serviciilor,
desfăşurarea activităţilor profesionale
II. Riscuri neasigurabile:
1. Riscurile de piaţă - sunt determinate de mecanismele dinamice concurenţiale ale
pieţei (schimbarea comportamentului consumatorilor, transferul de tehnologie,
înlocuitorii)
2. Riscurile financiare
- riscul de credit-risc de încetare de plăţi-
- riscul de ţară
- riscul ratei de schimb
- riscul ratei dobânzii
- riscul investiţiei
- riscul de lichiditate
- riscul de solvabilitate
- riscul inflaţiei
3. Riscurile politice (conflicte etnice, civile, războaie, atitudinea în raport cu
proprietatea, impozite-taxe nerezonabile, restricţii cu privire la comerţ......)
4. Riscuri legate de activitatea economică (greve, blocaj economic, infrastructura
slabă, competenţe profesionale inexistente......)
5. Riscuri sociale (şomaj, nivel educaţional redus, sărăcie.......)
6. Risc contractual
7. Riscul locului de muncă – suportarea de către proprietar a pagubei provocate de
pierderea locului de muncă
Trebuie identificate, prevăzute evenimentele care ar putea avea loc şi minimizată pierderea.
Pe o piaţă există oportunităţi şi riscuri generale, dar şi unele specifice domeniului.

Oportunităţile şi ameninţările - riscurile pe o piaţă - pot fi identificate urmărind:

 schimbări ale stilului de viaţă

 apariţia de tehnologii noi
 avantaje privind resursele
 schimbarea nevoilor şi dorinţelor consumatorilor
 noi aplicaţii
 elementele analizei dezvoltate de Porter asupra unui domeniu de activitate
Bazele managementului – Note de curs Universitatea “Politehnica” din Bucuresti
Facultatea Automatica si calculatoare

Pentru o abordare calitativă a conceptului de marketing strategic, trebuie înţeles mediul, sub
toate aspectele: tendinţele economice, sociale, politice, relaţiile concurenţiale, care
influenţează modul în care clienţii percep produsele. Mediul funcţionează ca o lentilă prin
care consumatorul vede produsele. Dacă mediul se modifică (ex. tehnologia progresează =
produsul vechi se banalizează) se modifică şi imaginea produselor pentru consumatori şi
specialiştii în marketing trebuie să lucreze la imaginea acestora.

Factorii de macromediu analizaţi sunt:

 Economici
- creşterea economică, tendinţe, dinamică
- mediile financiare (lumea investitorilor particulari şi a deţinătorilor de capital –
risc, băncile de investiţii etc.)
- fiscalitatea
- structura bugetului
- pieţe de desfacere
- veniturile populaţiei
- importanţa strategică a domeniului de activitate

 Sociali / politici / culturali

- istorie
- rigoarea reglementarilor
- combativitatea sindicatelor
- religie, tradiţii
- puterea patronatelor
- protecţia socială

 Tehnologici
- dezvoltarea tehnologică, tendinţe
- accesul la tehnologii
- invenţii, inovaţii, brevete
- transferuri tehnologice

Aşadar, conţinutul marketingului în accepţiunea cea mai nouă cuprinde:

 satisfacerea cerinţelor şi nevoilor actuale şi potenţiale ale clientului,
 asigurarea de condiţii de eficienţă sporită faţă de concurenţă,
 racordarea, cu toate eforturile, la condiţiile de dezvoltare generală.

Acceptând aceste consideraţii, se impune identificarea funcţiilor marketigului care să descrie

conţinutul acestuia. O primă posibilitate este gruparea lor după conţinutul şi finalitatea lor.
Apar astfel:

I. Funcţiuni cu rol de transfer al titlului de proprietate: vânzare, cumpărare,

cesionare,moştenire, donaţie.

II. Funcţiuni privind mişcarea fizică a mărfurilor: manipulare transport, depozitare,

stocare.

III. Funcţiuni de sprijin a procesului de distribuţie: dozare, ambalare, finanţare, asigurare,

asumare de riscuri, obţinerea de informaţii.
Bazele managementului – Note de curs Universitatea “Politehnica” din Bucuresti
Facultatea Automatica si calculatoare

Deşi are un pronunţat caracter analitic, aceasta structură are un avantaj major, acela de a nu
surprinde caracterul de sistem al marketingului (componente corelate) lipsindu-l de
specificitatea sa. De aceea, gruparea activităţilor după rolul avut in ansamblul procesului de
marketing conduce la un model mult mai uşor de folosit la construirea şi implementarea unei
concepţii de marketing (figura 1.3.).

SATISFACEREA
SUPERIOARĂ A
NEVOILOR DE
UTILIZARE ŞI
CONSUM

CERCETAREA ADAPTAREA
DE CRESCUTĂ LA
MARKETING CERINŢELE
MEDIULUI

MAXIMIZAREA
PROFITULUI

Figura 1.3. Ansamblul funcţiilor de marketing

În ceea ce priveşte rolul marketingului în organizaţie, se poate vorbi de o evoluţie a concepţiei in acest
sens (figura 1.4), urmărind poziţia relativă a marketingului în ansamblul ariilor funcţionale ale
organizaţiilor.

CD P
CD P
V. CD P
RU FC III. C
Mk
MK C
RU
RU
Mk C
I. FC
FC FC

C CD P
FC
CD C
II. RU
RU
Mk IV.
P Mk FC

Figura 1.4. Rolul marketingului în organizaţie

Bazele managementului – Note de curs Universitatea “Politehnica” din Bucuresti
Facultatea Automatica si calculatoare

O lume într-o dinamică fără precedent, un mediu puternic concurenţial cu fenomene

turbulente majore, cerinţa de adaptare la modificări petrecute brusc şi rapid, toate reclamă o
reconsiderare a ştiinţei şi practicii manageriale. Pornind cu cele mai elementare noţiuni şi
parcurgând dezvoltări teoretice pe cât posibil flexibile, se caută o arie de cuprindere din ce în
ce mai largă şi mai diversificată şi surprinderea, în acelaşi timp, a aspectelor cu adevărat
universale. Astfel, a apărut orientarea către formularea unor metodologii, a unor maniere de
abordare, menite să ofere răspunsuri concrete şi să conducă spre succes o mare gamă de
demersuri teoretice şi practice.

Astăzi, nu numai că enunţăm cu acurateţe şi confirmăm existenţa unor probleme identificate

pe parcursul evoluţiei societăţii umane dar devenim din ce în ce mai conştienţi de nevoia
urgentă de a le rezolva. Soluţiile s-au dovedit a consta în dispunerea de resurse necesare
ansamblurilor de acţiuni, complex structurate, gândite să conducă la îndeplinirea obiectivelor
stabilite, asigurând eficacitate secvenţială şi eficienţă a ansamblului.

Etapele principale ale evoluţiei manierelor de abordare în management, recunoscute de

teoreticienii şi practicienii din domeniu, sunt evidenţiate în figura 1. Evoluţia manierelor de
abordare s-a petrecut paralel cu evoluţia mediului de afaceri, urmărind adoptarea soluţiilor
adecvate în ceea ce priveşte aria de cuprindere şi viteza de adaptare. Marketingul şi-a găsit
locul în majoritatea etapelor de evoluţie a managementului, devenind o concepţie pentru
acesta, deoarece este un ansamblu metodologic modern şi flexibil, adaptabil
caracteristicilor de conjunctură şi specificului situaţiilor identificate în realitatea obiectivă.

Figura 1.5 Evoluţia mediului de afaceri şi a manierelor de abordare in management

Dacă abordarea clasică a însemnat o primă etapă de căutare a unor perspective de tratare şi
rezolvare, creşterea eficienţei şi productivităţii constituindu-se în problema cheie de rezolvat,
managementul ştiinţific se situează la baza piramidei manageriale, se referă la
Bazele managementului – Note de curs Universitatea “Politehnica” din Bucuresti
Facultatea Automatica si calculatoare

managementul activităţilor efectorii şi îşi propune să soluţioneze probleme de creştere a

eficienţei şi productivităţii operatorilor. Contributiile cele mai importante constau în faptul că
a consacrat conceptul de eficienţă prin organizare şi au fost enunţate principiile
managementului ştiinţific. În această etapă s-au conturat doua curente de tratare –
managementul ştiinţific şi managementul organizaţiei – diferenţiate de nivelul şi problema
formulată în vederea rezolvării. Personalităţi remarcabile ale curentului sunt F. Taylor, L.
Gilbreth, H. Gantt, H. Emerson.

În ceea ce priveşte recomandarea şi utilizarea managementului ştiinţific există o serie de

argumente pro şi contra (figura 1.6).

PRO
şi

CONTRA

1. Abordare sistematică şi logică la luarea deciziei.

2. Sprijină comunicarea în cadrul organizaţiei sau între reprezentanţii organizaţiei cu
consultanţi şi experţi externi.
3. Permite opţiuni prin analiză dintr-un număr mare de alternative.
4. Face posibilă evaluarea situaţiilor care presupun incertitudine.
5. Permite luarea deciziei împreună cu aprecierea intensităţii informaţiei necesare într-o
problemă dată.
6. Creşte eficacitatea deciziei.
7. Face posibilă identificarea rapidă a celei mai bune soluţii posibile.
8. Permite, rapid şi necostisitor, examinarea unui număr foarte mare (uneori infinit) de
alternative.
9. Face posibilă simularea (experimentarea cu ajutorul modelelor), eliminând astfel costul
erorilor ce ar putea să apară în cayul unui experiment în realitatea obiectivă.

1. Consumul de timp necesar studiului privind elaborarea şi utilizarea

modelului.
2. Lipsa de înţelegere a celor care iau deciziile.
3. Evalurea incertitudinilor este dificil de asigurat.
4. Fundamentează decizia pe termeni multsimplificaţi (uneori) ai modelului
faţă de cei ai sistemului din realitate.
5. Poate fi costisitor în raport cu marimea problemei de rezolvat.
6. Studiile pot să fie abandonate din diferite motive, rezultând astlel cheltuieli
nerecuperate.

Figura 1.6. Argumente PRO şi CONTRA utilizării Managementului ştiinţific

Bazele managementului – Note de curs Universitatea “Politehnica” din Bucuresti
Facultatea Automatica si calculatoare

Principiile managementului ştiinţific

(F. Taylor – The Principles of Scientific Management -1911)

- înlocuirea empirismului cu ştiinţă;

- obţinerea armoniei în acţiunile de grup, nu discordie;
- muncă pentru maximum de rezultate, nu limitare;
- cooperare, nu individualism;
- dezvoltarea muncitorilor până la limita maximă a posibilităţilor lor, pentru ei înşişi
şi pentru prosperitatea companiei.

De asemenea, pot fi amintite următoarele motive majore ale utilizării modelelor matematice
în managementul ştiinţific:

I. Utilizarea modelelor matematice permite identificarea unei game largi (uneori

infinite) de soluţii posibile. In prezent, cu tehnologiile si comunicaţiile evoluate pe
care le au la dispoziţie, managerii sunt confruntaţi cu alternative din ce in ce mai
numeroase.
II. Modelele fac posibila economia de timp. Perioade mari de operare (ani) pot fi
simulate in minute sau secunde, de regula, cu ajutorul calculatorului.
III. Experimentul este mult mai uşor. Manipularea modelelor (schimbarea variabilelor)
este mult mai uşoară, comparativ cu manipularea sistemelor reale.
IV. Costurile eşecurilor funcţionale şi a erorilor experimentale în cazul sistemelor reale,
se pot evita sau se pot micşora dacă se utilizează un model şi se apelează la simulare.
V. Astăzi, mediul de afaceri evoluează inevitabil către o considerabilă incertitudine.
Utilizarea modelelor în procesul de luarea deciziilor permite managerior sa estimeze
mai bine riscul acestor procese.
VI. Costurile analizei pe baza unui model sunt mult mai mici decât cele ale unui proces
de cercetare la nivelul procesului real.
VII. Modelele intensifică şi consolideză procesul de cunoaştere şi cel de învăţare.

Modelarea presupune conceptualizarea problemei identificate şi abstractizarea sub o formă

matematică.

 Trebuie identificate variabilele dependente şi/sau independente şi ecuaţiile care să

descrie sistemul relaţional stabilit.
 Deobicei, se caută variante de model cât mai simple. Este necesar să se asigure un
echilibru (un raport convenabil) între nivelul de simplificare al problemei prin
modelul ales şi complexitatea ei în realitatea obiectivă.
 combinaţie între artă şi ştiinţă, modelarea este un ansamblu de activităţi intercorelate
şi desfăşurate metodologic, prin care se stabilesc următoarele:

• Componentele modelului;
• Structura modelului;
• Relaţiile matematice;
• Validarea (acceptarea) modelului.
Bazele managementului – Note de curs Universitatea “Politehnica” din Bucuresti
Facultatea Automatica si calculatoare

Evoluţia instrumentelor de management ştiinţific poate fi urmarită în continuare în schema

din figura 1.7. prezentată mai jos:

CONCEPŢIE CLASICĂ
Tratare secvenţială (pe
funcţiuni, pe probleme, Lanţuri Markov
rezolvări locale)
1920
Modele ale firelor de aşteptare
Modele ale stocurilor

1930
ABORDARE
NEOCLASICĂ
Model de alocare (repartizare)

1940

Modele de transport
Teoria jocurilor
Programare liniară
TEORIA DIFUZIEI
1950

Programare dinamică
Modele reţea
SATISFACEREA Tabele şi/sau arbori de decizie
NEVOILOR UMANE DE 1960
BAZĂ
Programarea scopurilor
MECANISME DE
DEZVOLTARE
EFICIENTĂ
1970
STRATEGII DE Sisteme suport decizie
DEZVOLTARE

1980
Sisteme expert

Figura 1.7. Evoluţia instrumentelor de Management ştiinţific

Bazele managementului – Note de curs Universitatea “Politehnica” din Bucuresti
Facultatea Automatica si calculatoare

Cel de-al doilea curent al concepţiei clasice îl constituie teoria organizării clasice, datorată în
principal lui Henri Fayol. Nivelul de tratare este vârful piramidei manageriale, îşi propune
managementul organizaţiei şi problema de soluţionat este coordonarea întregii organizaţii
urmărind creşterea eficienţei ansamblului. Principale contribuţii aduse constau in stabilirea
funcţiunilor întreprinderii şi funcţiilor managementului, dar şi enunţarea principiilor
managementului şi calităţilor managerilor.

Principiile managementului
(H. Fayol – Administration industrielle et génerale - 1916)

- diviziunea muncii;
- autoritate şi responsabilitate;
- disciplina – respect pentru înţelegeri;
- unitatea de comandă - un singur set ierarhic;
- unitatea de direcţie – activităţile unui obiectiv coordonate unitar;
- subordonarea intereselor individuale celor generale;
- remunerarea – satisfacţie pentru muncitori şi patron;
- centralizarea – circumstanţele particulare determină concentrarea sau dispersarea
autorităţii;
- linia ierahică - “lanţul superiorilor”;
- ordinea – materială şi socială;
- echitatea – loialitatea şi devotamentul personalului determinate de corectitudinea
managerilor;
- stabilitatea ocupării posturilor;
- iniţiativa – esenţială pentru gândirea şi îndeplinirea unui plan;
- spiritul de echipă.

În acest al doilea curent al abordării clasice, organizaţia economică, denumită şi firmă,

întreprindere, companie, este acceptată ca un sistem organizat, cu un centru de decizie
propriu, care beneficiază de o anumită autonomie şi care cu ajutorul unor mijloace fizice
(materiale, tehnice, tehnologice, financiare, informaţionale) şi umane produce bunuri sau
servicii în vederea obţinerii de profit.

Tipologia organizaţiilor economice ţine cont de o serie de criterii de clasificare vizând

aspectul juridic:

1. după forma de proprietate:

 întreprinderi din sectorul privat
• întreprinderi private individuale
• unipersonală cu responsabilitate
• private societare
• de tip cooperatist
 întreprinderi din sectorul public
• semipublice
• publice propriu-zise
Bazele managementului – Note de curs Universitatea “Politehnica” din Bucuresti
Facultatea Automatica si calculatoare

2. după modul de constituire şi funcţionare:

 regii autonome
 societăţi comerciale
3. după dimensiuni:
 IMM-uri
 mari
4. după apartenenţă naţională:
 naţionale (locale)
 internaţionale
 multinaţionale
 transnaţionale
 mixte (joint-venture)

Abordarea neo-clasică, predominanată în perioada de după cel de-al II-lea Război mondial
până în anii ’60, a pus accentul pe creşterea economică naţională bazată pe investiţii şi pe
teorii ale creşterii. A fost valabilă atât în economiile de piaţă liberă cât şi în cele planificate
centralizat.
Versiunea îmbunătăţită a acestui tip de abordare – teoria difuziei – susţinea că de creşterea
avuţiei naţionale vor beneficia toţi membrii societăţii, pe măsură ce acumulările din straturile
mai bogate ale comunităţii vor difuza către cele mai sărace. S-a dovedit că fenomenul de
difuzie are un pronunţat caracter utopic şi astfel a devenit prioritară preocuparea pentru
satisfacerea necesităţilor umane de bază. În toate aceste etape, proiectele au jucat un rol
important, reprezentând maniera cea mai eficientă de atingere a unor scopuri şi obiective
precise. Proiectele au reprezentat modalitatea de corelare a resurselor limitate în vederea
obţinerii de efecte maxime.

Abordarea comportamentală s-a dovedit a fi necesară deoarece oamenii nu se comportă

întotdeauna aşa cum presupun managerii. În ceea ce priveşte problemetica asupra căreia se
concentrează acest tip de abordare, aceasta poate să fie mediul social, dezvoltând
problematica relaţiilor umane, concretizată prin maniera în care managerii interacţionează cu
subordonaţii şi afectarea funcţiilor managementului de diferenţele de comportament şi având
contribuşii în ceea ce priveşte selectarea personalului, relaţia factori psihologici –
productivitate, necesitatea asigurării de către companie a unor servicii pentru personal sau
natura şi caracteristicile procesului de muncă, dezvoltând ştiinţa comportamentului şi
contribuind la explicarea relaţiei management- ştiinţa comportamentului, eficienţa muncii
este influenţată şi de atitudini sociale, relaţii din grupul de muncă, multitudinea factorilor
motivatori.
O remarcabilă tendinţă modernă o constituie integrarea abordărilor. În urma acestui
fenomen s-au impus abordarea de sistem şi abordarea conjuncturală, ceea ce împreună
formează abordarea strategică.

În cadrul abordării sistemice, organizaţia este văzută ca un sistem social în care este prezentă
necesitatea de cooperare, iar managementul se asigură prin funcţiile executivului constând în:

 menţinerea comunicării (organizare)

 asigurarea serviciilor esenţiale pentru membri organizaţiei
 definirea şi formularea scopului.
Bazele managementului – Note de curs Universitatea “Politehnica” din Bucuresti
Facultatea Automatica si calculatoare

În abordarea conjuncturală, ideea de bază este aceea că organizaţiile sunt sisteme, esenţială
fiind înţelegerea interdependenţei componentelor. În sensul acestei orientări, evoluţia
concepţiei a consacrat în anii ’70 – ’80 studierea şi perfecţionarea proiectelor ca mecanisme
de dezvoltare eficientă..La sfârşitul anilor ’80 şi începutul anilor ’90, accentul s-a deplasat
complet către studiul şi analiza strategiilor de dezvoltare, ca o preocupare de predominantă
pentru orientări de ordin general în ansamblul măsurilor şi influenţelor macro din mediul de
evoluţie. Cu toate avantajele aduse de această nouă orientare, deşi în primul rând multi şi
divers cuprinzătoare, strategiile de dezvoltare nu reuşesc nici ele să ofere răspunsuri
complete.

Deci mutaţii profunde ale mediului de afaceri au impus abordarea strategică (sistemică şi
conjuncturală) a proceselor, fenomenelor şi relaţiilor de management, făcând posibile
următoarele:

 Descoperirea legităţilor şi principiilor care le guvernează

 Proiectarea de noi sisteme
 Metode tehnici şi modalităţi de dirijare mai performante
 Creşterea eficienţei utilizării resurselor (umane, financiare, materiale,
informaţionale, etc.)

În ceea ce priveşte corelarea rolurilor managementului si marketingului, la început,

companiile aveau personal care se ocupa de legătura organizaţiei cu mediul de afaceri
concentrându-se pe clienţi şi concurenţă; pe parcurs, aceste sarcini s-au înmulţit, s-au extins
către tratări mai cuprinzătoare şi cu perspectivă în timp. Cum s-au formulat legi referitoare la
reglarea relaţiei cu clienţii şi competitorii, sarcina acestor persoane era să fie bine informate
şi să ştie ce impact ar putea avea acele legi asupra organizaţiei. Angajaţilor în aceste poziţii li
s-a cerut de asemenea să păstreze datele referitoare la portofoliul de clienţi, să menţină relaţia
cu aceştia şi să-i consilieze. O dezvoltare remarcabilă în acest sens a constituit-o impunerea
conceptului de customer-in. Astfel, deciziile privind asigurarea eficienţei şi eficacităţii
vizează structuri mai complexe şi evoluţii pe perioade mai îndelungate. S-au impus si forme
de relaţionare in mediul de afaceri deosebit de rafinate: segmentare, concurenţă prin
cooperare, consolidarea poziţiei în mediul de afaceri etc.

Abordarea Strategică a activităţilor de management şi marketing - orientare relativ nouă în

literatura managementului de specialitate. Origini în literatura militară – o dezvoltare a
conceptului aparţine lui Sun Tzu, lui Alfred Chandler (Strategie şi Structură), dezvoltarea
managementului prin obiective. Managementul prin obiective, in mijlocul anilor ‘50, este
legat de numele lui Peter Drucker (lucrarea The Practice of Management). Managementul
prin obiective – implică în esenţă 3 paşi - stabilirea misiunii/ţelului, stabilirea
scopurilor/obiectivelor şi determinarea planurilor de acţiune pentru realizarea scopurilor sau
obiectivelor. Abordarea strategică in Marketing acceptă cele trei idei de bază ale
Managementul prin obiective dar merge dincolo de acestea prin recunoaşterea explicită a
mediului extern şi a competiţiei. Acţiunile şi reacţiile la competiţie reprezintă esenţa abordării
moderne a strategiei. Abordarea strategică a activităţilor de management şi marketing este o
necesitate în mediul de afaceri actual.
Bazele managementului – Note de curs Universitatea “Politehnica” din Bucuresti
Facultatea Automatica si calculatoare

ABILITĂŢI MANAGERIALE

Munca unui manager este complexă şi multidimensională şi ca urmare necesită o serie de

abilităţi deosebite. Deşi în literatura de specialitate se regăsesc o multitudine de abilităţi
manageriale, abilităţile necesare pentru a conduce un departament sau o organizaţie pot fi în
general grupate în următoarele categorii: abilităţi conceptuale, abilităţi umane şi abilităţi
tehnice.

Abilităţi conceptuale

• abilitatea cognitivă de a vedea atât organizaţia ca întreg cât şi relaţiile dintre

elementele sale componente
• implică atât gândirea managerului cât şi abilităţi de procesare a informaţiilor şi
planificare
• se referă la capabilitatea de a vedea locul unui anumit departament în cadrul
organizaţiei, ca şi locul organizaţiei în cadrul industriei, al comunităţii şi al
mediului social şi de afaceri în general
• semnifică abilitatea “de a gândi strategic” - de a avea o gândire largă, pe termen
lung
• sunt necesare managerilor de la toate nivelele, dar în special managerilor la vârful
organizaţiei; aceştia trebuie să aibă atât abilitatea de a percepe detalii
semnificative cât şi abilitatea de a dobândi imaginea de ansamblu şi de a observa
anumite tipare / modele conceptuale
• pe măsură ce managerii urcă în ierarhia organizaţiei, aceştia trebuie să-şi dezvolte
abilităţile conceptuale, deoarece multe din sarcinile specifice managerilor de la
vârful organizaţiei, cum ar fi luarea deciziilor, alocarea resurselor sau innovarea,
reclamă o perspectivă de ansamblu şi o gândire largă.

Abilităţi umane
• abilitatea de a lucra cu şi prin alţi oameni, ca şi de a lucra eficace ca membru al
unui grup
• această abilitate este demonstrată prin modul în care un manager interacţionează
cu cei din jur: prin abilitatea de a motiva, facilita, coordona, conduce, comunica şi
de a rezolva conflicte
• Un manager care posedă abilităţi umane permite subordonaţilor să se exprime,
fără teama de a fi ridiculizat, şi încurajează participarea angajaţilor
• Unui manager cu abilităţi umane îi plac ceilalţi şi este la râdul său plăcut de cei
din jur
• Pe măsură ce fenomenul globalizării ia amploare iar diversitatea forţei de muncă
este din ce în ce mai mare, abilităţile umane devin din ce în ce mai importante
• Abilităţile umane eficace permit managerilor să “deblocheze” energia angajaţilor
şi să-i ajute să se dezvolte ca viitori manageri

Abilităţi tehnice
• Înţelegerea anumitor sarcini specifice, însoţită de competenţa de a le realiza la un
nivel performant
• Includ abilităţile de a utiliza metode, tehnici şi echipamente specifice anumitor
funcţii (fabricaţie, finanţe, cercetare-dezvoltare, etc.)
Bazele managementului – Note de curs Universitatea “Politehnica” din Bucuresti
Facultatea Automatica si calculatoare

• Includ de asemenea cunoştinţe specializate, abilităţi analitice şi utilizarea

competentă a instrumentelor şi tehnicilor de rezolvare a problemelor într-o anume
disciplină / funcţie
• Sunt importante în special la nivelele inferioare ale organizaţiei; mulţi manageri
obţin primul lor post managerial datorită unor excelente abilităţi tehnice, totuşi
abilităţile tehnice devin din ce în ce mai puţin importante, faţă de cele umane şi
conceptuale, pe măsură ce managerii urcă în ierarhie.

TIPURI DE MANAGERI

Managerii utilizează abilităţile conceptuale, umane şi tehnice pentru a îndeplini / desfăşura

cele patru funcţii manageriale de planificare, organizare, conducere şi control în toate tipurile
de organizaţii: mari sau mici, de producţie sau de servicii, generatoare de profit sau non-
profit, etc. Dar nu toate posturile manageriale sunt la fel: diferiţi manageri sunt responsabili
pentru diferite departamente, lucrează la diferite nivele ale organizaţiei şi trebuie să facă faţă
unor cerinţe diferite pentru a atinge un anumit nivel de performanţă.

Diferenţe ierarhice

Un important factor determinant al postului unui manager este nivelul ierarhic al acestuia. Pe
acest considerent, se pot deosebi următoarele tipuri de manageri: manageri de vârf, manageri
de mijloc şi manageri de linie.

Managerii de vârf
• Se află în vârful ierarhiei şi au responsabilitatea întregii organizaţii
• Pot avea titluri ca: preşedinte, director executiv, vicepreşetinde executiv, etc. 1
• Au ca responsabilităţi:
• stabilirea obiectivelor organizaţionale
• definirea strategiilor pentru atingerea acestora
• monitorizarea şi interpretarea mediului extern
• luarea unor decizii care afectează întreaga organizaţie
• Au preocupări privind viitorul pe termen lung al organizaţiei, tendinţele din mediul
general şi succesul de ansamblu al organizaţiei
• Printre cele mai importante responsabilităţi ale managerilor se numără:
• Crearea unei viziuni împărtăşite asupra organizaţiei şi comunicarea acesteia în
întreaga organizaţie
• Modelarea culturii organizaţionale
• Cultivarea unui spirit antreprenorial care să ajute organizaţia să ţină pasul cu
schimbările rapide din mediu: în mediul contemporan managerii la vârf trebuie să
fie capabili să folosească cunoştinţele, abilităţile şi capabilităţile unice ale fiecărui
angajat.

1
Temenul uzual în SUA este CEO – Chief Executive Officer iar în Marea Britanie de Managing Director; în
ambele situaţii titlul semnifică persoana din vârful ierarhiei organizaţiei
Bazele managementului – Note de curs Universitatea “Politehnica” din Bucuresti
Facultatea Automatica si calculatoare

Managerii de mijloc
• Lucrează la nivelele de mijloc ale organizaţiei şi au responsabilitatea unităţilor de afaceri
sau departamentelor majore. Ex.: şef de departament, şef de divizie, director de calitate,
director de cercetare - dezvoltare, etc
• De obicei au în subordine două sau mai multe nivele ierarhice
• Au responsabilitatea de a implementa strategiile şi politicile definite de mangerii de vârf,
fiind preocupaţi mai mult de viitorul apropiat
• Li se cere să stabilească relaţii bune de colaborare cu colegii, să încurajeze lucrul în
echipă şi să rezolve conflicte
• Recent s-a dezvoltat pe plan mondial tendinţa de a reduce numărul de nivele manageriale
de mijloc, în special ca urmare a restructurării şi re-dimensionării activităţii marilor
corporaţii. Structurile piramidale clasice devin din ce în ce mai aplatizate, permiţând o
circulaţie rapidă a informaţiei şi o mai mare viteză în luarea deciziilor, ambele necesare
din ce în ce mai mult datorită concurenţei ridicate de pe piaţa globală. De ex.: Eastman
Kodak a redus cu 30% numărul angajaţilor de pe nivelele manageriale de mijloc, iar
numărul acestora a fost redus de la 7 la 3.
• Astfel de reduceri au ca rezultat creşterea eficienţei şi performanţei organizaţiei datorită
îmbunătăţirii gradului de răspuns la cererile clienţilor, creşterii vitezei de dezvoltare a
produselor noi şi creşterii profitului.
• Declinul managementului de mijloc şi îmbunătăţirea simultană a eficienţei
organizaţionale se datorează în parte utilizării din ce în ce mai mult a managerilor de
proiect.
• Managerul de proiect este responsabil pentru o muncă de proiect temporară care implică
participarea altor persoane aflate pe un nivel similar în organizaţie; aria de
responsabilitate a managerului de proiect se întinde pe orizontală iar responsabilităţile
manageriale ale acestuia iau sfârşit atunci când proiectul este finalizat; managerul de
proiect poate fi simultan membru în echipa altui proiect

Managerii de linie
• Sunt direct responsabili pentru producerea bunurilor sau serviciilor
• Se situează pe primul sau al doilea nivel managerial, iar posturile pot avea nume ca:
supervizor, manager de linie, şef de secţie, şef de birou, etc.
• Răspund pentru activitatea unui anumit grup de angajaţi (non-manageri)
• Preocuparea lor principală o constituie aplicarea regulilor şi procedurilor în vederea
realizării unei producţiii eficiente, oferirea asistenţei tehnice şi motivarea angajaţilor
• La acest nivel orizontul de timp este redus, accentul fiind pus pe realizarea obiectivelor
zilnice

Diferenţe orizontale

Manageri funcţionali
• Responsabili pentru departamente în cadrul cărora se realizează o singură sarcină
funcţională şi în care se regăsesc angajaţi cu pregătire şi abilităţi similare
• Departamentele funcţionale pot include: publicitate, vânzări, financiar, resurse umane,
fabricaţie / producţie, contabilitate
• Managerii de linie sunt responsabili pentru departamentele de producţie şi marketing,
care produc şi vând produsul sauserviciul
Bazele managementului – Note de curs Universitatea “Politehnica” din Bucuresti
Facultatea Automatica si calculatoare

• Staff managers sunt responsabili pentru departamente cum ar fi “Financiar” sau “Resurse
umane” care susţin (sunt departamente suport pentru) departamentele de linie

Manageri generali
• Sunt responsabili pentru mai multe departamente care îndeplinesc funcţii diferite
• Un manager general este responsabil pentru o divizie autonomă, o unitatea strategică de
afaceri, un grup de departamente funcţionale, etc
• Managerii de proiect au de asemenea responsabilităţi de management general, deoarece
trebuie să coordoneze persoane din mai multe departamente pentru a realiza un anumit
proiect
• Pe măsură ce companiile vor continua să reducă numărul de nivele ierarhice şi să
promoveze structurile organizatorice orizontale / aplatizate, abilităţile de management al
proiectelor vor deveni din ce în ce mai necesare; la rândul lor, managerii de proiect vor
trebui să-şi dezvolte din ce în ce mai mult abilităţile umane, datorită necesităţii de a
coordona diferite persoane pentru a realiza obiectivele proiectului

ROLURI MANAGERIALE
• Activitatea managerială este caracterizată de varietate, fragmentare (discontinuitate),
aspecte incidentale
• Munca managerilor se desfăşoară într-un ritm foarte rapid şi necesită o energie foarte
mare
• Henry Mintzberg 2, în urma cercetărilor efectuate asupra activităţilor şi muncii
managerilor, propune o organizare a acestor activităţi în 10 roluri, grupate la rândul lor în
trei categorii.
• Rolurile
• reprezintă un set de aşteptări privind comportamentul unor persoane 3
• poziţii în cadrul grupurilor cărora le este ataşat un set de comportamente aşteptate 4
• Cele trei categorii de roluri sunt:
• Roluri informaţionale (managementul informaţiilor)
• Roluri interpersonale (managementul oamenilor)
• Roluri decizionale (management prin acţiune)
• Fiecare rol reprezintă în fapt activităţi pe care managerii le desfăşoară pentru a-şi
îndeplini funcţiile de planificare, organizare, conducere şi control
• Deşi este necesară o separare a componentelor muncii unui manager pentru a înţelege
diferitele roluri şi activităţi ale acestuia, totuşi trebuie reţinut că în practică munca
managerială nu poate fi desfăşurată sub forma unui set de componente independente – în
lumea reală a managementului toate rolurile sunt interdependente

2
Mintzberg, H. (1973) The Nature of Managerial Work, New York, Harper & Row
3
Daft (1998)
4
Johns, G. (1998) Comportament organizaţional, Bucureşti, Ed. Economica
Bazele managementului – Note de curs Universitatea “Politehnica” din Bucuresti
Facultatea Automatica si calculatoare

Roluri manageriale (H. Mintzberg) 5

Activităţi
Categoria Rolul

• căută şi obţine informaţii din diferite surse

(persoane sau documente)
• scanează periodic mediul intern şi extern al
organizaţiei, pentru a cunoaşte situaţia reală
Monitorizare şi pentru a fi la curent cu idei şi tendinţe noi
• consultă rapoarte şi alte documente
periodice
• menţine contacte personale

Roluri • transmite informaţii altor membri ai

informaţionale organizaţiei
• întocmeşte şi transmite, prin diferite
Diseminare mijloace, rapoarte şi informări
• Ex: şeful departamentului C-D transmite
subordonaţilor săi, prin poşta electronică,
un rezumat a ceea ce s-a discutat la ultima
conferinţă la care acesta a participat

Purtător de • Transmite mesaje către mediul extern al

organizaţiei
cuvânt
• Ex: rapoarte anuale pentru acţionari sau
interviuri date presei
• Prezidarea unor ceremonii, desfăşurarea
unor activităţi simbolice (semnificative)
pentru departament sau organizaţie
Reprezentant • Reprezintă mai mult un simbol al
organizaţiei decât un factor de decizie activ
• Ex: pregătirea unei cuvântări pentru un
grup de clienţi, întreţinerea vizitatorilor,
semnarea documentelor legale
Roluri
interpersonale Leader • Direcţionează şi motivează angajaţii
• Selectează, îndrumă, răsplăteşte şi
disciplinează subordonaţii
• Menţine contacte pe orizontală / legături
informaţionale, în interiorul şi în afara
Persoană de organizaţiei
legătură • Ex: discutarea unui proiect cu un coleg din
alt departament; contactarea ataşatului
comercial al ambasadei unei ţări în care
firma intenţionează să facă afaceri în viitor

5
adaptat după Daft (1998) şi Johns (1998)
Bazele managementului – Note de curs Universitatea “Politehnica” din Bucuresti
Facultatea Automatica si calculatoare

• Iniţiază schimbări / proiecte de îmbunătăţire

• Identifică idei noi, delegând altora
responsabilitatea ideii
Întreprinzător • Transformă atât problemele cât şi
oportunităţile în planuri de acţiune pentru
schimbare
• Ex: introducerea unui nou produs sau
serviciu
• Întreprinderea de acţiuni corective în timpul
crizelor sau disputelor
Rezolvarea
Roluri • Adaptarea la crizele din mediu
perturbaţiilor /
decizionale • Tratarea problemelor apărute ca urmare a
conflictelor conflictelor dintre subordonaţi (care de
obicei au ca obiect fie resursele, fie
teritoriul sau aria de control)
Alocarea • Decide cine ce resurse primeşte
resurselor • Planifică, bugetează, stabileşte priorităţi

Negociator • Reprezintă interesele departamentului sau

ale organizaţiei
• Reprezintă departamentul la negocieri cu
sindicatele, negocieri de vânzări, achiziţii,
negocieri de bugete

COMPORTAMENT MANAGERIAL. ATITUDINI ALE MANAGERILOR

Comportamentul managerilor şi stilul de conducere influenţează direct efortul cheltuit şi

nivelul de performanţa atins de personalul subordonat.
Majoritatea oamenilor vin la muncă cu intenţia iniţială de a munci bine, cu dorinţa de a atinge
un anumit nivel de performanţă şi de a utiliza cât mai bine propriile abilităţi. Nivelul de
performanţă efectiv atins este însă rezultatul modului în care personalul este perceput şi tratat
de către conducere (manageri). Deci este în primul rând responsabilitatea managerilor şi a
stilurilor şi sistemelor de conducere adaptate de aceştia.

Douglas McGregor a elaborat două teorii X şi Y privind natura umană şi comportamentul în

muncă, pornind de la ideea că stilul de conducere adoptat este in funcţie de:

 atitudinea managerilor faţă de oameni

 ipotezele privind natura umană şi comportamentul
Bazele managementului – Note de curs Universitatea “Politehnica” din Bucuresti
Facultatea Automatica si calculatoare

Teoria X

• pleacă de la abordarea clasică a organizaţiei, care a fost larg acceptată şi utilizată în

practică înainte de apariţia şcolii RU
• afirmă:
 omul obişnuit este leneş şi are o aversiune înnăscută faţă de muncă
 majoritatea oamenilor trebuie constrânşi, controlaţi, conduşi şi ameninţaţi cu
pedepse, pentru ca organizaţia să-şi atingă obiectivele
 omul obişnuit evită responsabilitatea, preferă să fie condus, nu este ambiţios şi
pune securitatea personală mai presus de orice
 motivaţia apare numai la nivele fiziologice şi de securitate
 Principiul teoriei X îl constituie conducerea şi controlul cu ajutorul unui sistem
centralizat de organizare şi exercitare a autorităţii.

Teoria Y

• principiul îl constituie integrarea individului şi a obiectivelor organizaţionale

• afirmă:
 pentru majoritatea oamenilor munca este la fel de naturală ca şi joaca sau odihna
 oamenii exercită auto-conducerea şi autocontrolul în scopul atingerii obiectivelor
pentru care sunt solicitaţi
 ataşamentul faţă de obiective este funcţie de recompensele primite şi de
realizările personale
 având create condiţiile necesare, muncitorul obişnuit poate învăţa să accepte şi să
caute responsabilitatea
 capacitatea creatoare de rezolvare a problemelor este larg distribuită în colectiv
 potenţialul intelectual al omului obişnuit este numai parţial utilizat
 motivaţia apare atât la nivele de afiliere, stimă şi autorealizare, cât şi la nivele
fiziologic şi de securitate.

McGregor afirmă ca teoria Y reprezintă modul cel mai bun de abordare în vederea obţinerii
cooperării membrilor unei organizaţii. Managementul are rolul de a crea condiţiile în care
indivizii să-şi poată satisface nevoile motivaţionale şi în care să-şi poată realiza obiectivele
prin atingerea obiectivelor organizaţionale.

Cele doua teorii , X şi Y , reprezintă cele două extreme ale înclinaţiei naturale a unui manager
către un anumit stil de comportament. În practică, stilul de conducere va fi influenţat de
caracteristicile fiecărei situaţii in parte .

În cazul in care postul (slujba) oferă o satisfacţie întrinsecă mare, sau implică o varietate de
sarcini, sau oferă posibilitatea manifestării iniţiativei sau dacă rezultatele sunt dificil de
Bazele managementului – Note de curs Universitatea “Politehnica” din Bucuresti
Facultatea Automatica si calculatoare

măsurat în termeni cantitativi, atunci abordarea conducerii participative pare a fi cea mai
potrivită (Y).

Pot exista cazuri în care este mai potrivită utilizarea teoriei X:

• uneori în cadrul sistemelor de producţie pentru a putea menţine nivelul de performanţă

dorit
• de multe ori în situaţii extreme: urgenţe, lipsa de timp sau prezenţa altor factori care
solicită exercitarea autorităţii pentru îndeplinirea sarcinilor → ex: bucătăria unui hotel,
care trebuie sa pregătească o masă festivă

Teoria japoneză “Z”

Ouchi: “Problema productivităţii în SUA nu va fi rezolvată prin politici monetare şi nici prin
investiţii tot mai mari în cercetare-dezvoltare. Ea poate fi rezolvată numai dacă vom învăţa
să conducem oamenii astfel încât ei sa poată lucra împreună eficace .Teoria Z oferă câteva
sugestii.”

Caracteristicile teoriei Z:

• angajări pe termen lung, de multe ori pe viată

• proces relativ încet de evaluare şi promovare
• dezvoltarea trăsăturilor specifice companiei, alături de specializarea carierei
• mecanisme de control implicite, informale, susţinute prin măsuri explicite, formale
• proces participativ de luare a deciziilor, prin consens
• proces colectiv de luare a deciziilor, dar cu responsabilitate individuală
• preocupare largă pentru bunăstarea subordonaţilor şi colegilor, ca parte componentă a
relaţiilor de muncă şi a relaţiilor dintre oameni

Grila managerială (The Leadership Grid—anterior Managerial Grid )

Aparţine lui Blake şi Mouton - publicată ca Managerial Grid în 1964, refăcută apoi în 1978
şi 1985 şi republicată ca Leadership Grid

Oferă posibilitatea de comparare a stilurilor manageriale , din 2 puncte de vedere:

 preocuparea pentru producţie

 preocuparea pentru oameni
• Preocuparea pentru productie - intensitatea atenţiei pe care managerul o acordă
îndeplinirii sarcinilor, realizării unui anumit nivel de producţie si obţinerea rezultatelor
sau profiturilor
• Preocuparea pentru oameni - intensitatea atenţiei pe care managerul o acordă
subordonaţilor şi colegilor ca indivizi, precum şi nevoilor şi aşteptărilor acestora
Bazele managementului – Note de curs Universitatea “Politehnica” din Bucuresti
Facultatea Automatica si calculatoare

“Preocuparea pentru ...” - nu înseamnă cât de mult se preocupă ci indica caracterul şi

intensitatea (tăria) ipotezelor ce stau la baza atitudinilor managerului şi a stilului de
conducere Important este “cum” işi exprimă managerul grija faţă de producţie sau faţă de
oameni.

Există 5 combinaţii de bază:

• Managerul secătuit - are tendinţa de a fi îndepărtat de subordonaţi şi crede numai în

mişcări minime faţă de poziţia deţinută în prezent; are de a face cât mai puţin atât cu
producţia cât si cu oamenii; consideră că prea multă atenţie acordată producţiei poate crea
probleme cu oamenii şi invers
• Managerul ambiţios-conformist - este autocrat, despotic; se bazează pe un sistem
centralizat şi pe exercitarea autorităţii; personalul este privit ca un mijloc de producţie iar
motivaţia se bazează pe competiţia dintre oameni, pentru a face lucrurile cât mai bine
• Country-Club manager (populist) - crede că un personal mulţumit, satisfăcut va
îndeplini sarcinile care i se dau şi va atinge un nivel rezonabil al rezultatelor; producţia
este secundară faţă de evitarea conflictelor şi menţinerea unei atmosfere armonioase în
mediul personalului
• Managerul neutru (middle of the road manager ) - se bazează pe ideea: ”trăieşte şi lasă
să trăiască“ şi are tendinţa de a evita problemele reale; oscilează între producţie şi
oameni; sub presiune tinde să devină autoritar; dacă apar probleme din partea
personalului, cade în cealaltă extremă
• Team manager - Crede în integrarea preocupărilor profesionale cu grija pentru oameni;
crede în crearea situaţiilor în care oamenii îşi pot satisface nevoi prin ataşamentul faţa de
obiectivele organizaţiei

Blake & Mouton - managerii pot trece de la un stil al altul sau pot combina elemente din
diferite stiluri dar, de obicei, managerii au un stil dominant pe care îl utilizează mai mult
decât altele. Acesta este influenţat de una din următoarele patru condiţii:

 Organizaţia - natura ei + rigiditatea regulilor şi reglementărilor

 Valorile - valorile personale, idealurile, prezumţiile pe care le are managerul privitoare la
tratarea oamenilor
 Trecutul personal - poate avea preferinţă pentru un anumit stil pe care l-a experimentat
mai mult in trecut
 Şansa - există posibilitatea să nu se mai fi întâlnit cu astfel de situaţii; “şansa” nu i-a
oferit oportunitatea de a învăţa.

Eficacitatea managerială

Responsabilitatea generală a managerului poate fi privită ca fiind atingerea obiectivelor

organizaţiei. De aceasta depinde succesul si supravieţuirea organizaţiei → există o nevoie
foarte clară şi foarte importantă de eficacitate managerială.

Dar, eficacitatea managerială este un concept dificil de definit şi de măsurat (evaluat).

Bazele managementului – Note de curs Universitatea “Politehnica” din Bucuresti
Facultatea Automatica si calculatoare

Eficienţa managerială = a face lucruri bine, (“doing things right” or “how to do “) şi leagă
input-urile de ceea ce face managerul

Eficacitatea managerială = a face ceea ce trebuie (“doing the right things” or “what to do”)

Pentru a fi eficient managerul trebuie să acorde atenţie input-urilor postului – clarificarea

obiectivelor, planificare, organizare, coordonare şi control.

Pentru a eficace - trebuie acordată atenţie output-urilor postului (muncii sale) - adică
performanţei: obţinerea de rezultate cât mai bune de către organizaţie, optimizarea utilizării
resurselor, creşterea profitabilităţii şi atingerea obiectivelor organizaţionale adecvate.

Eficacitatea trebuie legată de realizarea anumitor obiective, de performanţa procesului de

management.

Criteriile de evaluare a eficacitaţii manageriale trebuie privite din punct de vedere al

măsurării rezultatelor pe care managerul intenţionează să le atingă .

Dar este de mare importanţa modul în care managerul atinge aceste rezultate şi efectele lor
asupra altora. Aceasta poate influenta eficacitatea pe termen lung.

Eficacitatea managerială rezultă în urma combinării atributelor personale cu dimensiunile

muncii managerului în vederea satisfacerii cerinţelor situaţiei şi a necesitaţilor organizaţiei.

Evaluarea eficacităţii manageriale

Managementul presupune efectuarea unor activităţi prin intermediul eforturilor coordonate

ale altora

Managerii sunt evaluaţi (judecaţi) nu numai prin prisma performanţelor personale ci şi prin
prisma rezultatelor obţinute de personalul subordonat

Eficacitatea managerială poate fi măsurată, parţial prin :

 Intensitatea motivaţiei si nivelul moralului personalului

 Succesul pregătirii şi dezvoltării lor
 Crearea unui mediu organizaţional în care personalul să muncească de buna voie si
eficace
 Dificultatea constă un cuantificarea acestor factori

Câţiva indicatori ar putea fi:

 Nivelul fluctuaţiei personalului

 Frecvenţa îmbolnăvirilor
 Absenteismul
 Pierderile de timp
 Accidentele de muncă
Bazele managementului – Note de curs Universitatea “Politehnica” din Bucuresti
Facultatea Automatica si calculatoare

Modelul 3-D de comportament managerial

Indiferent cum este măsurată eficacitatea, managerul va fi eficace numai dacă va adopta
comportamentul adecvat.

Modelul 3-D a lui Reddin pleacă de la grila managerială a lui Blake şi Mouton, la care
adaugă o a treia dimensiune: eficacitatea managerială, la celelalte două, care sunt denumite
aici:

Orientarea către conţinutul muncii (OCM) (task orientation) = masura în care managerul
direcţionează atât eforturile personale cât si cele ale subordonaţilor, prin planificare,
organizare şi control.

Orientarea către relaţiile de muncă (ORM) (relationship orientation) = depide de relaţiile de

muncă personale ale managerului. Este caracterizat de consideraţia acordată subordonaţilor,
increderea reciprocă si incurajarea (sprijinirea ) lor.

Din combinarea celor doua →stilul comportamental clasic a managerului →patru variante
comform celor din grilă .

ORM

UMANIST INTEGRAT

(ORM mare şi (OCM şi ORM

OCM mică) mari)

IZOLAT DEDICAT

(OCM şi ORM (OCM mare şi

mici) ORM mică)

OCM
Figura 1.8. Cele 4 stiluri clasice de comportament managerial

Fiecare din cele 4 stiluri manageriale poate fi eficace sau ineficace funcţie de situaţia in care
este aplicat.

Reddin deosebeşte eficacitatea managerială de eficacitatea aparentă si eficacitatea personală

Bazele managementului – Note de curs Universitatea “Politehnica” din Bucuresti
Facultatea Automatica si calculatoare

Eficacitatea aparentă - este măsura în care comportamentul unui manager, descris de

punctualitate, răspunsuri prompte, aspectul îngrijit, decizii rapide şi relaţii cu publicul bune,
dă aparenţa eficacităţii. Asemenea calităţi pot fi sau nu relevante pentru eficacitate

Eficacitatea personală - este măsura în care managerul atinge obiectivele personale (putere
si prestigiu) mai curând decât obiectivele organizaţiei

Aplicarea celei de a treia dimensiuni (eficacitatea managerială) generează opt stiluri

manageriale: patru eficace şi patru ineficace

Pentru fiecare din cele patru stiluri de bază există o versiune mai eficace şi un mai puţin
eficace

Eficacitatea rezultă din compatibilitatea unui anumit stil de management cu cerinţele situaţiei
în care este aplicat

Cele 8 stiluri sunt:

1. Birocratic - preocupare scăzută atât fată de muncă cât şi faţă de relaţiile umane; acest
manager este văzut ca fiind interesat în principal de reguli şi proceduri de control a situaţiei şi
conştiincios

2. Autocrat binevoitor (OCM> şi ORM<) - aceşti manageri ştiu ce vor şi cum să obţină ceea
ce vor, fără a provoca resentimente

3. Stimulator (promotor, developer) (ORM> şi OCM<) - acest manager este văzut ca unul
care are încredere implicită în oameni şi este preocupat mai ales de dezvoltarea lor ca indivizi

4. Executiv (ORM> şi OCM>) - acest manager este văzut ca un bun motivator, stabileşte
standarde înalte, tratează cu fiecare în parte şi favorizează managementul de grup (team
management)

5. Dezertor (OCM< şi ORM<) – preocupare redusă atât pentru conţinutul muncii cât şi pentru
relaţiile de muncă într-o situaţie în care un astfel de comportament este neadecvat.
Managerul nu este implicat şi este fie pasiv, fie negativist.

6. Autocrat (OCM> şi ORM<) – preocupare mare pentru conţinutul muncii şi preocupare

redusă pentru relaţiile de muncă într-o situaţie în care un astfel de comportament este
inadecvat. Managerul nu are încredere în ceilalţi, este neplăcut şi interesat numai de propria
muncă.

7. Misionar (OCM< şi ORM>) - preocupare redusă pentru conţinutul muncii şi preocupare

mare pentru relaţiile de muncă într-o situaţie în care un astfel de comportament este
inadecvat. Managerul este preocupat în principal de păstrarea armoniei.
Bazele managementului – Note de curs Universitatea “Politehnica” din Bucuresti
Facultatea Automatica si calculatoare

8. Adeptul compromisului (OCM> şi ORM>) – preocupare mare atât pentru conţinutul

muncii cât şi pentru relaţiile de muncă într-o situaţie in care nu este necesară o preocupare
mai mare pentru nici una sau numai pentru una; managerul este văzut ca un prost decident,
pare uşor influenţabil de presiunea situaţiei, şi evită rezolvarea problemelor imediate în
detrimentul rezolvării pe termen lung

Conform teoriei 3-D, eficacitatea managerială nu poate fi măsurată numai în termeni de

realizare a producţiei sau de relaţii cu alţii

Managerul trebuie să fie flexibil în adoptarea stilului comportamental corespunzător, care să

determine eficacitatea prin realizarea (îndeplinirea) cerinţelor postului.

CRITERII DE APRECIERE A EFICACITĂŢII MANAGERIALE

Rezumând munca a mai multor teoreticieni, Langfort identifică 4 grupe de criterii şi un

criteriu general:
Munca managerului → luarea deciziilor, rezolvarea problemelor, inovare, managementul
timpului şi utilizarea informaţiilor

Managerul însuşi → motivaţia, perceperea rolului, depăşirea stresului, seriozitate, salariul

corespunzător

Relaţiile managerului cu alte persoane → subordonaţi, superiori, clienţi; rezolvarea

problemelor şi leadership

Managerul ca parte componentă a organizaţiei → menţinerea organizaţiei, controlul tehnic şi

financiar

Criteriul general de eficacitate → alocarea resurselor, atingerea obiectivelor, planificare,

organizare, coordonare, control
Bazele managementului – Note de curs Universitatea “Politehnica” din Bucuresti
Facultatea Automatica si calculatoare

ÎNTREBĂRI

1. Definiţi sistemul (de tip organizaţie) ca obiect de studiu al managementului şi

caracteristicile sale.
2. Care sunt factorii şi caracteristicile care marchează viitorul managementului.
3. Precizaţi aspectele principale ale rolului interpersonal, informaţional şi decizional
al managementului.
4. Care sunt etapele formării ştiinţei şi prcticii managementului modern?
5. Precizaţi bazele (sursele) formării ştiinţei managementului.
6. Ce principii cunoaşteţi în management? Există o evoluţie a lor?

TEMA 1
Alcătuiţi, prin cercetare documentară, o listă cu definiţii ale termenului
“management” enunţate de diferiţi autori. Analizaţi definiţiile, sintetizaţi câteva aspecte
referitoare la conţinutul conceptului de management. Enumeraţi principalele puncte de
vedere ale specialiştilor privind definirea managementului. Precizaţi elemente care
fundamentează managementul ca ştiinţă şi practică bine conturate.

TEMA 2
Definiţi managementul ca proces şi arătati domeniile sale de aplicabilitate. Ce este sistemul
de management al unei organizaţii şi din ce se compune? Daţi câteva exemple referitoare
la rolul jucat de management în organizaţii din domeniul de activitate IT. Care sunt
atributele managementului în domeniul IT ?
Bazele managementului – Note de curs Universitatea “Politehnica” din Bucuresti
Facultatea Automatica si calculatoare

ANEXA 1

Mulţi specialişti în teorie şi practică au încercat să definească conceptul de

management, dar nu s-a ajuns la un consens. Cele mai importante contribuţii
aduse la definirea managementului sunt prezentate în continuare:

1. Henri Fayol (1841-1925) – de formaţie inginer a lucrat la Combinatul

metalurgic Commentry-Decazeville, ocupând postul de director general. Şi-a câştigat faima
spre sfârşitul vieţii, când şi-a publicat studiile în domeniu.

“Managementul înseamnă a prognoza şi a previziona, a conduce, a coordona şi a controla”.

A identificat, pe baza experienţei, că toate activităţile unei întreprinderi industriale pot fi

împărţite în:

- activităţi tehnice (producere, prelucrare, asamblare);

- activităţi comerciale (cumpărare, vânzare, schimburi);
- activităţi financiare (utilizarea optimă a capitalului);
- activităţi de protecţie (a persoanelor, a proprietăţilor)
- activităţi contabile (gestiune, bilanţ)
- activităţi manageriale (planificare, organizare, conducere, control).

Fayol a definit managementul ca un tot care cuprinde cinci elemente:

• Prevedere – examinarea viitorului şi întocmirea planului de acţiune;

• Organizare – crearea structurii materiale şi umane a organizaţiei;
• Comandă – menţinerea activităţii în rândul angajaţilor;
• Coordonare – corelarea, armonizarea activităţilor şi eforturilor;
• Control – supravegherea astfel încât activităţile să se desfăşoare
conform cu regulile şi ordinele transmise.

2. Frederich Taylor (1857-1917) – a fost muncitor la Uzinele Siderurgice Midvale, a

progresat rapid şi a ajuns inginer şef. A pus bazele managementului ştiinţific, punând accent
pe elementele de specializare şi pe eliminarea tuturor activităţilor suplimentare, astfel încât
muncitorul să se poată axa pe sarcinile principale.

“Obiectul principal al managementului trebuie să fie asigurarea maximei prosperităţi pentru

patron, nu neapărat profituri mari pe termen scurt, ci dezvoltarea tuturor aspectelor care
asigură prosperitate pentru întreprindere, împreună cu maxima prosperitate pentru angajaţi,
nu doar salarii mari, ci şi dezvoltarea capacităţii de a avea realizări mai valoroase, la
nivelul la care sunt calificaţi”.
Bazele managementului – Note de curs Universitatea “Politehnica” din Bucuresti
Facultatea Automatica si calculatoare

Prin ştiinţă, Taylor înţelege observarea şi măsurarea sistematică a muncii. Spre exemplu
“săpatul” este o activitate simplă, dar studiul factorilor care afectează un săpat eficient este
foarte complex. Un muncitor nu poate să dezvolta singur o metodă eficientă de a săpa, astfel
ştiinţa săpatului trebuie să determine:

- încărcătura optimă de manipulat la fiecare mişcare;

- dimensiunea corectă a lopeţii, pentru a se obţine acea încărcătură, folosindu-se diferite
materiale;
- muncitorilor trebuie să li se asigure o gamă de lopeţi şi să li se indice pe care să o aleagă;
- muncitorii trebuie incluşi într-o schemă de salarizare stimulativă;

3. Peter Druker (- 1937) – a fost consultant economic la diferite bănci şi societăţi de

asigurări şi consilier pentru strategii de afaceri şi management, pentru un număr mare de
corporaţii americane. A examinat managementul de nivel superior, identificând
managementul ca fiind zona centrală a problemelor corporaţiilor, iar pe manageri ca
elementul dinamic al acestora. Druker a definit două dimensiuni de activităţi manageriale:

- dimensiunea economică – managerii trebuie să pună pe primul loc performanţa

economică, fiind criteriul hotărâtor de evaluare a activităţilor acestora;
- timpul – managerii trebuie să aibă în vedere impactul deciziei asupra prezentului,
viitorului mediu şi lung.

“Managementul reprezintă organizarea resurselor în vederea atingerii unor performanţe

satisfăcătore şi a îndeplinirii unei activităţi economice pe baza resurselor materiale şi umane”.

Alte definiţii:

Management – atingerea obiectivelor organizaţionale într-o manieră atât eficientă cât şi

eficace, prin planificarea, organizarea, conducerea şi controlul resurselor organizaţiei. (Draft,
1998)

Management – procesul creării şi menţinerii unui mediu în care anumite persoane, care
lucrează în grupuri, realizează în mod eficient anumite obiective. (Weihrich & Koontz, 1993).