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Administració n General.

ESCUELA DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN

Análisis del contexto y de las características de las organizaciones entre 1946 y 1958
Recién finalizaba la Segunda Guerra Mundial.
Las nuevas organizaciones surgidas en el período de posguerra debían competir con sus iguales por el mercado
interno y debían ser eficientes para instalarse en otros países, comerciar en todo el mundo, obtener materias
primas en todo el mundo, planificar a mediano y largo plazo en virtud de la complejidad de sus estructuras,
decidir con racionalidad y eficiencia y desarrollar modelos de control a escala y a distancia.

Las organizaciones tenderán a programar totalmente sus actividades. Para ello, deberán planear sus ventas
futuras en función de las teorías de la decisión.
El desarrollo de la sociología y psicología permiten incorporar una nueva concepción en materia de conducta y
análisis del conflicto dentro de la organización.
Problemáticas de la escuela: la Estrategia, toma de decisiones, la prospección, el control, la delegación, la
descentralización, nuevo esquema operativo.

Aspectos fundamentales de la Escuela de la Teoría de la Organización:

1. Análisis crítico de los principios de la Administración Neoclásica y propuesta de una metodología


adecuada.
2. Nuevo concepto de autoridad.
3. Teoría del equilibrio.
4. El desarrollo de la Teoría de la formación de los objetivos de la organización.
5. Desarrollo de la teoría del conflicto.
6. Desarrollo de la Teoría de la decisión.

1- ANÁLISIS CRÍTICO DE LOS PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN NEOCLÁSICA Y PROPUESTA DE UNA


METODOLOGÍA ADECUADA.
Simon posee aportes significativos: Crítica profunda a la administración neoclásica; análisis del proceso de toma
de decisiones; introduce las pautas que reconocen una influencia conductista; utiliza el razonamiento del
hombre administrativo, que actúa con racionalidad limitada y tratando de lograr objetivos satisfactorios, modelo
del equilibrio de la organización; analiza los aspectos de autoridad continuando la teoría de Barnard; esboza
temas como lealtad e identificación organizativa y el concepto de eficiencia.
(Para Simon la organización se tiene que guiar solamente por la eficiencia, que es lo único capaz de conducir a la
organización al logro de sus objetivos. El resto de los principios solo son complementarios, se usan según las
necesidades y características de cada organización)

2- DESARROLLO DE UN NUEVO CONCEPTO EN MATERIA DE AUTORIDAD: LA INFLUENCIA ORGANIZATIVA.


Barnard aporta el nuevo concepto de influencia organizativa en lugar de autoridad, y aclara que lo importante
es lograr influencia necesaria para que la conducta de los demás se ajuste a los objetivos perseguidos.
Influencia = autoridad + comunicación + entrenamiento + identificación + eficiencia.
Se diferencia de la autoridad porque:
1. Se puede influir a través del consejo, de la persuasión y de la sugerencia.
2. La autoridad necesita estar legitimada por la estructura formal, la influencia actúa fuera de esa
estructura o dentro de ella indistintamente.
3. La autoridad logra que el subordinado deje en suspenso su facultad crítica y obedezca lo ordenado, la
influencia hace que el subordinado reconozco que lo que hace es lógico y razonable.
- La influencia es ascendente y no descendente como la autoridad, ya que el subordinado le asigna a su superior
un área a la cual se someterá*

* Teoría del área de aceptación de influencia: Cada subordinado delega a su superior la capacidad de someterse
y aceptar su influencia, pero siempre dentro de ciertos límites.

3- DESARROLLO DE LA TEORÍA DEL EQUILIBRIO basada en la decisión de participar y en el balance de


contribuciones y recompensas.
Del apunte: T. del equilibrio: basada en la decisión de participar y en el balance de contribuciones y
compensaciones.
Barnard expuso la teoría del equilibrio según la cual en toda organización existe una aportación de esfuerzos o
recursos por parte de los miembros participantes que obtienen a cambio una satisfacción o compensación, los
que a su vez provienen de los aportes de los restantes miembros.
La teoría del equilibrio formulada por esta escuela dice:
 Una organización es un sistema de conducta sociales, relacionadas entre sì, de cierto número de
personas a quienes llamaremos participantes.
 Cada participante y cada grupo de participantes recibe del organismo alicientes en compensación por
sus soportes al organismo.
 Cada participante continuará figurando en una organización, mientras los alicientes que se le ofrecen
sean tan grandes o mayores que las exportaciones que le exigen.
 Las aportaciones de los varios grupos de participantes constituyen la fuente de donde el organismo
extrae los alicientes que ofrece a los participantes.
 De aquí que un organismo continuará existiendo mientras las aportaciones sean suficientes para crear
los alicientes necesarios para obtenerlas.

Balance de contribuciones: La situación de equilibrio se presenta cuando los aportes de un participante y las
compensaciones que recibe de la organización son iguales. Las 2 alternativas de desequilibrio que pueden
presentarse son: 1) el participante NO recibe compensaciones equivalentes a sus aportes. 2) sucede lo contrario.
Del apunte:
Existen APORTES DIRECTOS: lo que me motiva a mí coincide con el objetivo de la org.
APORTES INDIRECTOS: lo que me motiva a mí NO coincide con el objetivo de la org.
T. del equilibrio: habla de los participantes, clientes, bs y servicios que brinda la org; el empresario (sus obj. Y el
de la org. Coinciden), los empleados ( x lo gral es necesario que la org. Los compense)
Dado que los participantes actúan con racionalidad la teoría supone que todos buscan que su balance esté en
equilibrio o desequilibrio en su favor. Es decir, que buscan que su recompensa sea acorde con su aporte.
En relación con esto se ubica la teoría de la decisión de participar, que incluye 2 conceptos:
- La deseabilidad percibida de dejar la organización: relacionada con el grado de satisfacción que alcanza dentro
de la organización y al futuro que advierte dentro de su estructura.
- Facilidad percibida de hacerlo: posibilidades que el participante advierte de reemplazarla en mejores
condiciones, con mayor satisfacción o progreso.

4- DESARROLLO DE LA TEORÍA DE LA FORMACIÓN DE LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN. (Negociación.


Poder+ recursos)
La teoría sobre la formación de objetivos se asienta sobre las mismas pautas que la teoría del equilibrio: los
participantes en el plano grupal e individual.
Los participantes cuentan con recursos, fines, un sistema de valores y una determinada dosis de influencia o de
poder. Sobre la base de estos elementos se suceden coaliciones (grupos) entre los participantes.
El proceso de armado de coaliciones incluye una negociación entre los individuos cuando los fines no son
coincidentes, dicha negociación se basa en la cantidad de recursos y de poder de cada participante en relación
con los demás. (algunos ceden p/ llegar a un acuerdo).
DESARROLLO DE LA TEORÍA DEL CONFLICTO identificando causas, tipos y formas de interpretar y analizar
conflictos.
March, Simon y Guetzkow categorizan 3 tipos de conflictos:

a) Conflicto individual o intraindividual: Está localizado en el individuo y la solución está dentro de él. Se
encuentra fuera de la organización porque se radica en el individuo.
Surge debido a:
 La no aceptación: Se le presentan al individuo 2 alternativas (una medianamente aceptable y la otra
negativa) pero no resultan diferentes. Solución: El individuo tiende a buscar nuevas alternativas.
 La no comparabilidad: Cuando se tienen 2 alternativas buenas pero ninguna puede ser diferenciables
dado que se encuentran en distintas escalas de valor y no pueden compararse. Solución: al encontrar 2
alternativas bunas, el ind. concentrará su atención y su nivel de profundización sobre las escalas,
tratando de lograr cierta homogeneidad o pautas de correlación entre ellas.
 La Incertidumbre subjetiva acerca de las alternativas para solucionar el conflicto. El individuo no conoce
cómo se van a dar las alternativas ni cuándo aparecerán. Solución: si es una situación corriente la
aplicara por tratarse de casos similares o análogos, si es una situación no corriente, busca la forma
menos negativa de la alternativa.
b) Conflicto organizaciones (raíces individuales o grupales): se encuentra dentro de la org. y puede ser:
 Individual (el individuo como eje del conflicto): tiene 2 causas: la no aceptación y la incertidumbre. Se
soluciona al igual que el anterior.
 Grupal (como origen del conflicto): Causas sociológicas. Depende de la función diferencial en los
objetivos, es decir que cuando dos grupos tengan objetivos contrapuestos existe conflicto. También en
las diferencias de percepción, si aparecen en los grupos diferentes niveles de percepción. 4 modelos
clasificados en 2 grupos en la forma de solución (reacción) al conflicto:
 Método Analítico: Logran la solución total; o logran la solución por medio de la persuasión. Las
condiciones para la aplicación de los modelos analíticos: objetivos compartidos, diferencias en
subobjetivos y falta de información.
Si existe objetos compartidos, el conflicto, cualquiera sea es solucionable mediante un proceso analítico.
Si existe diferencia en los objetivos, la única forma de resolver es mediante un proceso de negociación. Si existe
un problema de falta de información, será solucionado totalmente dándole la información a quien le falte; es
elemental que existiendo objetivos compartidos, si se da la información que falta, el conflicto desaparece.
Si hay conflictos compartidos, falta de información y, además, diferencias en los subojetivos, puede existir un
conflicto. Entonces en ese caso se admite la persuasión, por medio de la cual una de las dos partes cede, o
puede darse que ambas cedan
 Método de negociación: Negociación propiamente dicha, o manejo político.
Para que exista negociación se tienen que dar fundamentalmente diferencias en los objetivos y factores de
cualquier otro tipo, llamémosle de forma, pero fundamentalmente la definición de los procesos de negociación
existe cuando hay diferencias en los objetivos.
Dentro de la negociación los autores diferencian a la negociación propiamente dicha, que implica negociar sobre
un campo con alternativas generalmente conocidas y con restricciones también generalmente conocidas; en
cambio, llevar a cabo el manejo político implica no tener ni campo de negociación ni restricciones conocidas.

c) Conflicto interorganizacional (entre 2 o más organizaciones). Se produce fuera de la org porque se


produce entre organizaciones. Cada organización tiene su alternativa aceptable de elección, y las
distintas organizaciones tengan a su vez diversas alternativas aceptables. Solución: negociación.

DESARROLLO DE LA TEORÍA DE LA DECISIÓN estudiando el comportamiento a nivel finalista y racional. (Del


apunte: tengo una necesidad -> comportamiento. Satisfago la necesidad a través de un comportamiento sobre el
cual tomé una decisión)
SIMON, habla de Especialización Vertical: división, del trabajo entre los niveles superiores(decisión,
coordinación y control) e inferiores (tareas operativas).
1°: La especialización vertical es absolutamente necesaria para realizar la coordinación entre los empleados
operativos; 2° La especialización vertical da lugar a una mayor destreza en la toma de decisiones; La
especialización vertical permite que el personal operativo sea responsable de sus decisiones ante el consejo de
administración cuando se trata de una organización de negocios, ante el cuerpo legislativo, cuando se trate de
un organismo público.

CONDICIONES QUE TIENEN QUE


TIPOS DE MODELOS PARA SOLUCIONAR
PRESENTARSE
CONFLICTO CONFLICTOS
NO ACEPTABILIDAD
INDIVIDUAL NO COMPARABILIDAD
CIENCIA DE LA PSICOLOGÌA INCERTIDUMBRE

ORGANIZACIONAL ANALÌTICOS OBJETIVOS COMPARTIDOS


a) Solución total DIFERENCIAS EN LOS
b) Solución a través de la SUBOBJETIVOS
INDIVIDUAL
GRUPAL persuasión FALTA DE INFORMACIÒN
INTERGRUPAL

NEGOCIACIÒN DIFERENCIAS EN LOS OBJETIVOS


c) negociación propiamente dicha DIFERENCIAS EN LOS
d) manejo político SUBOBJETIVOS
FALTA DE INFORMACIÒN

- DISTINCION ENTRE LO FACTICO Y LO ETICO Y SU RELACION CON LOS HECHOS Y VALORES: SIMON: las
decisiones cuando llevan a la selección de finalidades últimas son juicios de valor; cuando impliquen el logro de
tales finalidades son juicios de hecho.

- EXPLICACION DEL CONCEPTO DE MEDIOS Y FINES DEL PROCESO DECISORIO: (cadena de medios afines: bases
del comportamiento racional). Todo proceso decisorio está estructurado en una cadena de eslabones donde
algunos se comportan como medios y otros como fines. Las alternativas para llegar al fin son medios. Cada
medio es un objetivo que una vez alcanzado pone en marcha otro proceso decisorio que tiene otro fin. Los
medios están encadenados con los fines.

-CONCEPCION DE ALTERNATIVAS Y CONSECUENCIAS EN EL PROCESO DECISORIO: Las diferentes formas de


acceder a un fin se denominan alternativas o estrategias o cursos de acción. Para que el proceso decisorio se
realice correctamente, quien decide debe tratar de incluir en su análisis a todas las alternativas posibles de
llegar al fin deseado.
1. El proceso decisorio contiene los siguientes pasos:
1) Claridad y explicitación del fin a alcanzar y de los medios existentes.
2) Análisis de la cadena de medios a fines, comenzando por el primer medio.
3) Detección de las alternativas existentes para alcanzar el fin.
4) Determinación de las consecuencias que entraña c/alternativa.
5) Comparación de las consecuencias de las alternativas.
6) Decisión.
-CONCEPCION DE COMPORTAMIENTO FINALISTA Y RACIONALIDAD: SIMON conceptualiza a la racionalidad
como la adecuación del comportamiento a los fines que se persiguen, eligiendo la alternativa racional,
consciente o subconscientemente racional, deliberada y no deliberadamente racional que hacen a las distintas
facetas de la conducta del ser humano ante un proceso decisorio.
Racionalidad como el proceso de elección de alternativas en función de un sistema de valores cuyas
consecuencias de comportamiento fueron valoradas respecto del fin que se persigue.
SIMON introduce el concepto de racionalidad limitada, en el cual expresa que el ser humano no cuenta con la
posibilidad de operar con un conocimiento total sino solo parcializado. El autor define al comportamiento del
individuo como marcadamente finalista, o sea que en su conducta se propone en forma permanente lograr
metas.

TEORÍA DE LOS SISTEMA (Es la gran teoría, la unificación. Cuando habla de la administración es la Gran Teoría)
(Tiene el cuenta la administración como sistema integral de las org.)

El biólogo Bertalanffly La escuela de la teoría de los sistemas puede constituir el medio que le permita a la
administración avanzar en lo referente a la metodología semántica (que se eviten repeticiones y que se llegue
igual a los mismos conceptos) y uniformidad científica (que las cs se nutran de otras cs). El aporte de la T. de los
Sistemas, supera las limitaciones de la T. de la Org.
Bertalanffly:
Elabora un concepto de SISTEMA para unificar criterios. Su objetivo fue la búsqueda de:
- Aspectos comunes que posibilitaran una transferencia intercientìfica.
- Una coordinación científica y manifiesta voluntad de mejoramiento de los canales de información y difusión
científica.
Cita las funciones principales asignadas a la sociedad:
1. Investigar el isomorfismo de conceptos, leyes y modelos en varios campos y fomentar provechosas
transferencias de un campo a otro;
2. Estimular el desarrollo de modelos teóricos adecuados en los campos que carecen de ellos;
3. Minimizar la repetición de esfuerzo teóricos en los diferentes campos;
4. Promover la unidad de la ciencia, mejorando la comunicación entre especialistas.
Las metas de la teoría de los sistemas tratan de evitar la superficialidad científica que ha estancado a las cs. La
búsqueda de integración y comunicación científica, los esfuerzos x evitar las superposiciones y las repeticiones
aparecen en toda su importancia e indican que los objetivos de la teoría gral de los sistemas trasciendan
largamente a las supuestas analogías en las que sus críticos pretenden condensar sus aportes.
Las metas principales de la teoría general de los sistemas:
1) Hay una tendencia general hacia la integración en las varias ciencias naturales y sociales.
2) Tal integración parece girar en torno a la teoría general de los sistemas;
3) Tal teoría pudiera ser un recurso importante para buscar una teoría exacta en los campos no físicos de la
ciencia.
4) Al elaborar principios unificadores que corren verticalmente por el universo de las ciencias, esta teoría nos
acerca a la meta de la unidad de la ciencia.
5) Esto puede conducir a una integración, que hace mucha falta en la instrucción científica.
La T. de los Sist. Puede constituirse en ese enfoque integrador que las cs necesitan para no estancarse en su
avance o para evitar la desarticulación.
Un SISTEMA es un conjunto de elementos interactivos cada uno de ellos relacionados con su entorno de modo
que forman un todo.
Modelo de rango o de las estructuras de los sistemas: en el universo existen distintas estructuras de sistema, y
es factible ejercitar sobre ellas un proceso de definición de rango relativo. Esto produciría una jerarquización de
las distintas estructuras en función de sus diferentes grados de complejidad. Cada rango marca con claridad una
dimensión que actúa como un indicador claro de las diferencias que existen entre los subsistemas respectivos.
Boulding considera que los sistemas tienen 9 niveles, entre los cuales se destacan:
 NIVEL 4: es el del sistema abierto o estructura autorregulada. Este es el nivel en el que empieza a
diferenciarse la vida, se lo puede denominar nivel CELULA. (la org. Es un sist abierto)
 NIVEL 7: Nivel humano del ser humano individual considerado como un sistema. Además de todas las
características de los sistemas animales, el hombre posee autoconciencia.
 NIVEL 8: considera al individuo como un sistema diferenciado de los sistemas sociales que lo rodean y, en
ese sentido, puede decirse que las organizaciones sociales constituyen otro nivel de la organización. El hombre
es un sistema dentro de un sistema más grande que es el social. El objeto de estudio de la administración está
incluido en este nivel. (la adm. Está en este nivel xq estudia las org sociales)

La administración la toma porque ella misma puede ser estudiada desde esta teoría como un sistema abierto.
Las ciencias interactúan y se nutren entre sí.

TEORÍA DE LAS CONTINGENCIAS (el entorno afecta la estructura de las organizaciones: dinámica y compleja. El
concepto de contingencia es: si pasa algo, entonces va a tener una consecuencia. Algo guarda relación con otra
cosa)

La teoría de las contingencias puede ser considerada como una derivación de la t. de los sist.
El enfoque de las contingencias puede ser visto como un matriz de relaciones si-entonces. Si existen ciertos
factores situacionales, entonces ciertas variables de la estructura organizacional y ciertos sistemas
administrativos serán más apropiados.
La teoría de las contingenticas sostiene que situaciones distintas exigen prácticas diferentes, por lo cual
acnseja el uso de las teorías tradicionales, del comportamiento y de los sistemas, combinadas o por separado,
para resolver los problemas de las organizaciones (todas las teorías son válidas)

En entornos ESTABLES,
Características del Determinan el las org. Escogen una
Entorno proyecto de la estructura estructura MECANICISTA
de una org. Y de los sist.
de control En entornos CAMBIANTES
las org. Escogen una
estructura ORGANICA

WOODWARD (determinismo tecnológico): consideraba que en la organización interna, la tecnología jugaba un


papel tanto o más importante que el de la estructura y los procesos. La hipótesis básica de la teoría de
Woodward es que las empresas que más se aproximen a la estructura adecuada para sus tecnologías deberían
ser las que tengan mayor éxito, el cual depende de una adaptación adecuada de la tecnologia-estructura, que
puede ser planeada conscientemente para convertirse en una producción de grandes cantidades y en masa, lo
que, en muchos casos, puede ocurrir de forma espontánea.
El estudio de Wooward se enfocò en cerca de 100 empresas británicas, que tenìan como mínimo, una centena
de empleados. Las compañías integrantes de la muestra fueron clasificadas según tres tipos distintos de
sistemas de producción:
1) UNIDADES Y LOTES PEQUEÑOS: en estas entidades en las cuales la producción estaba basada en los pedidos a
la empresa, la mercadotecnia era la primera actividad. La atención se concentraba en los especialistas técnicos y
Factores situacionales

en la calidad y eficiencia del producto. La investigación y el desarrollo eran la segunda función en orden de
importancia. Dada la necesidad de flexibilidad, se requería de una integración màs estrecha y de contactos
personales frecuentes, es decir, de una estructura orgánica.
2) CANTIDADES GRANDES Y PRODUCCIÒN EN MASA: En este caso, los programas de producción no dependìan
directamente de los pedidos realizados a la empresa. La primera etapa de la fabricación era el desarrollo del
producto, seguida por la producción, la cual era la función màs importante y, por consiguiente, anterior a la
mercadotecnia.
3)PROCESO CONTINUO: En esta categoría la importancia otorgada al hecho de mantener un mercado significaba
que la mercadotecnia era actividad central y crìtica
Para la Administración, Contingencias implica que “Si ocurren ciertas cosas puede ser que pasen otras”.
“MATRIZ SI- ENTONCES”: Si ocurren ciertas variables, entonces el sistema administrativo y la estructura van a
ser otros. Variables: Entorno, antigüedad de la organización, tamaño, poder, cultura y tecnología.

PERROW: Hacia dos dimensiones importantes de la tecnología (la forma de hacer las cosas):
TECNOLOGÍA Y ESTRUCTURA:
1. la medida en la cual las tareas del trabajo son previsibles [rutinarias, muy pocos casos excepcionales] o
variables [no rutinarias, muchas casos excepcionales]
2. la medida en la cual la tecnología puede ser analizada.
1. La variabilidad se refiere al número de casos excepcionales o imprevisibles y a la medida en que se conocen
los problemas.
2. El análisis de la tecnología se trata de determinar la medida en la cual las actividades están desmembradas o
son específicas, y la posibilidad de que los problemas puedan ser resueltos de manera conocida o mediante los
procedimientos de rutina.
La combinación de las dos dimensiones permite construir un conjunto de tecnología rutinaria no rutinaria.
En la tecnología rutinaria, vale la pena analizar los problemas.
En la tecnología no rutinaria existe una gran cantidad de casos excepcionales, que entrañan dificultades y
diversas soluciones para los problemas. No vale la pena analizar los problemas porque no se sabe si van a
volver a repetir. (tiene cierto parecido con una estructura orgánica)
La clasificación de cada tipo de tecnología se refiere a una estructura organizacional particular.

BURNS Y STALKER ENTORNO EXTERNO Y ESTRUCTURA clasifican las organizaciones en:


Definieron dos sistemas opuestos de la práctica y la estructura administrativas: el mecanicista y el orgánico.
Representan los polos extremos de la forma que podrían tomar, adaptados a los cambios técnicos y comerciales.
Los modelos mecanicistas describen el funcionamiento de las organizaciones como si éstas fueran una máquina
cuyo propósito es alcanzar sus objetivos y metas de manera eficaz. (las escuelas clásicas)
Características:
a) La amplitud de los cargos es reducida, esto provoca la especialización de los empleados.
b) Las tareas están muy bien definidas por reglas y procedimientos, se trata de lograr un desempeño
estandarizado.
c) Las responsabilidades están perfectamente definidas.
d) Existe una clara jerarquía de autoridad (muy rígida) para controlar y coordinar el trabajo de los
especialistas.
e) Los empleados son seleccionados de acuerdo con sus habilidades para hacer el trabajo requerido y no
con base en sus atributos personales.
f) Los empleados se relacionan profesionalmente.
El término burocracia ha sido usado para describir una estructura mecanicista ideal. Las organizaciones
mecanicistas están por todas partes; los bancos son el mejor ejemplo, por su estructura burocrática, sus
procedimientos específicos, la clara jerarquía de sus poderes, etc. Sin embargo, un sistema completamente
mecanicista es muy difícil de encontrar en el mundo real. El término orgánico implica calidad de fluidez, más de
un organismo vivo que de una máquina.
Los modelos orgánicos describen el funcionamiento de las organizaciones para alcanzar sus objetivos y metas,
procurando maximizar la satisfacción, la flexibilidad y el desarrollo del potencial humano. (es flexible a las
demandas del entorno/ mayo (humanistas))
Características:
a) Los cargos están definidos de manera amplia, esto permite realizar una gran variedad de tareas.
b) Las tareas no son gobernadas x reglas, patrones o procedimientos.
c) Las responsabilidades son ambiguas y entre los equipos se divide la responsabilidad x los resultados.
d) Se hace poco hincapié en los sist. Formales de premiación.
e) Los empleados son seleccionados con criterios objetivos y subjetivos.
f) Los empleados se relacionan tanto informal como oficialmente, y las relaciones sociales cumplen un
papel importante en la vida de la org.
Este tipo de org. Es más común en las pequeñas fabricas los empleados se pueden auto dirigir, las estructuras
orgánicas es considerada como la antítesis de la estructura mecan.

LAWRENE Y LORSH ENTORNO INTERNO Las estructuras internas de las empresas fueron analizadas en términos
de diferenciación y de integración.
- Diferenciación: División de la organización en subsistemas o departamentos que desempeñan tareas
especializadas en un contexto ambiental especializado.
- Integración: Proceso generado por las presiones derivadas del ambiente general de las organizaciones y que
tiene el propósito de alcanzar la unidad de esfuerzos y la coordinación de los diversos subsistemas o
departamentos. (coordinación y cooperación entre distintos departamentos)
Las organizaciones que mejor funcionan son las que tienen un mayor grado de diferenciación e integración. Los
departamentos desarrollan diversas estructuras (orgánicas o mecanicistas).

CHANDLER ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA El objetivo de su investigación era demostrar que la estructura de la


organización acompaña a la estrategia administrativa.
De las estrategias y estructuras que resultan algunas son más eficaces que otras, lo cual depende de la situación.

UNIVERSIDAD DE ASTON ESTRUCTURA Y TAMAÑO. Entidad pequeña: estructura formal. Entidades más gdes:
estructuras más formales, mayor uso de estrategias y procedimientos.
Muchos enfoques: que trataron de demostrar la influencia que el tamaño tiene en las características
burocráticas de la formalización, especialización, estandarización, y centralización.
Formalización: proporción de documento escritos que regulan la vida de la organización.
Especialización: grado en el que las tareas de la organización están divididas en distintos cargos. (horizontal y
vertical)
Estandarización: medida en la cual las actividades laborales similares son realizadas de manera uniforme.
(cuando la org es muy grande hay una tarea que siempre se hace = )
Centralización: nivel jerárquico en el cual se toman decisiones (x estructura, en c/ nivel hay una centralización)

TURBULENCIA:
Algunos sucesos importantes impactaron sobre la economía, y los mercados, fracturando la continuidad de la
línea de desarrollo tradicional de las ideas sobre la administración y la gestión de negocios.
Aparece la turbulencia y la inestabilidad. (de corte inédito)
La turbulencia no es más que un conjunto de factores que traen inestabilidad, diferencias en las conductas y en
los sucesos con relación al pasado, y termina con las simplificadas relaciones donde cada suceso tenía su
correlación con el diagnóstico y la receta aplicada en el pasado cada vez que esto había ocurrido.
ALVIN TOFFLER (no son sucesos de corte inédito la turbulencia y la inestabilidad)
Análisis de la evolución de las ideas sobre administración: el cruce de las olas.
La actual crisis que se viene agudizando desde 1960 es la situación de recambio entre la segunda y la tercer ola,
la inestabilidad y la turbulencia solo serían consecuencias de la fuerte lucha entre los intereses de las industrias
y negocios asociados a cada una de las olas.
En los momentos de crisis existen tanto amenaza como oportunidades. Si la percepción se asocia a las
amenazas, la visión es negativa, y solo cabe luchar para que se extiendan los ciclos que irreversiblemente se
extinguirán tarde o temprano. Sì, se percibe el efecto de la crisis en toda su dimensión, no sòlo se puede luchar
contra las amenazas, sino que se puede posicionar el negocio en función de la nueva ola, para aprovechar desde
su comienzo el ciclo de las oportunidades.
1ra ola: el hombre dependìa de la naturaleza.
2da ola: el hombre domina la naturaleza.
3ra ola: es independiente de la naturaleza
(Cada ola trata de imponerse mientras que la se resiste. La percepción juega un rol determinante ya
que si la amenaza se impone se planteará una resistencia para extender un ciclo que terminará tarde o
temprano, en cambio puede prevalecer la visión de posicionar la organización en la nueva ola y
aprovechar de este modo, desde su comienzo, las nuevas posibilidades.)
EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO:
En la evolución de los sistemas de planeamiento se diferencias 5 etapas comparables al estudio de Mckinsey:
Etapa I: presupuestación y planeamiento financiero.
Gluck: la mayoría de los sistemas de planeamiento formal rastrean sus orígenes en el proceso presupuestal
anual.
El planeamiento se contempla como un problema financiero y sobre esa base se implantan los procedimientos
para pronosticar rentabilidades, costos y exigencias de capital, con un año de antelación.
Las empresas ubicadas en esta etapa poseen una estrategia, incluso aunque no tengan un planeamiento formal.
(el + primitivo, el planeamiento financiero. Se contempla x un problema financiero)
Etapa II: Planeamiento estático y unidimensional.
El análisis en esta etapa es estático, se enfoca sobre las posibilidades presentes en función de datos del pasado y
es unidimensional ya que se basa en una sola dimensión: la actual (presente) (en función del pasado veo lo que
puedo ser HOY).
El análisis de cartera de negocios en esta etapa es estático y determinante, ya que se asume que una posición en
la matriz para determinar la estrategia apropiada. No se toman en cuenta los posibles movimientos, cambios,
adiciones o sustracciones dentro de ella.
Etapa III: Planeamiento dinámico y multidimensional a nivel negocio.
En esta etapa el planeamiento y la distribución de recursos deben variar constantemente en el tiempo. El
planeamiento multidimensional abarca todas las dimensiones posibles del ámbito producto: mercado, sin atarse
a lo que la empresa siempre fabricó, y vendió, para determinado mercado.
También busca tener unidades estratégicas de negocios en cada lugar de la matriz, a menos que se quiera
complicar a la competencia. (planeamiento dinámico y multidimensional a nivel negocios. Las herramientas que
utilizaban en la etapa anterior, no sirven. En la etapa si hay entornos totalmente estables, lo que pasaba en el
año anterior, sigue pasando. En esta etapa comienza la turbulencia, cambios rápidos. No puedo predecir xq es
inestable)
La empresa está sumergida en un contexto con variables no controlables, como son el entorno político- legal,
económico, sociocultural, tecnológico y también en un contexto mundial
Etapa IV: Planeamiento dinámico, multidimensional y creativo a nivel empresa.
El planeamiento consiste en crear, continuamente opciones mirando hacia el exterior, analizando los escenarios.
Se busca balancear la cartera de negocios de la empresa (q haya productos en TODOS los cuadrantes, hoy en día
que haya PERRO GUARDIAN. Sigue la turbulencia), se analizan y evalúan negocios pertenecientes a diversas
industrias con el objeto de disminuir el riesgo manteniendo o aumentando la rentabilidad.
También busca tener unidades estratégicas de negocios en cada lugar de la matriz, a menos que se quería
complicar a la competencia.
Etapa V administración estratégica:
(LA turbulencia. Es una escuela la escuela de la adm. Estratégica) La administración estratégica amalgama el
planeamiento estratégico y la adm en un único proceso. El planeamiento estratégico es inseparable del sistema
de administración propiamente dicho.
El poder de la estrategia es muy grande, es lo que marca el rumbo de toda la empresa. Los planes estratégicos
están inmersos en toda la organización y ligados a la toma de decisiones operativas.
Administrar estratégicamente implica que la estrategia guie todos los pasos de la org, y en función de ella se
adecuen todos los procesos administrativos o incluso la estructura de la org.

ESTRATEGIA
Por estrategia para la adm se entiende la adaptación de los recursos y habilidades de la org al entorno
cambiante, aprovechando sus oportunidades y evaluando los riesgos en función de objetivos y metas. Sería la
forma o el camino que la empresa sigue para adaptarse al contexto y lograr sus objetivos.

El concepto de estrategia es muy difícil de definir. La forma más fácil de poder analizarlo es tomarlo como cuatro
elementos que se complementan y forman un todo.
a) Visión: Se refiere a la visión que tiene el n° 1 en la empresa. Qué quiere que la empresa sea en el futuro,
en qué negocios nuevos entra, qué negocios elimina, cuáles mantiene, etc.
b) Posicionamiento: La estrategia debe elegir el posicionamiento requerido para la empresa y sus
productos en la mente del consumidor. Una modificación significa y reposicionamiento; estudio
importante xq actúa en la mente del cons. Ej: comida rápida: Mc Donalds.
c) Plan: La visión y posicionamiento permiten fijar obj y metas. A partir de estos, se puede elaborar un plan
estratégico, que seria la forma de alcanzar la visión con el posicionamiento deseado.
d) Patrón integrado ede comportamiento: la estrategia es un patrón integrado de comportamiento. Todos
los integrantes de la empresa deben conocer la estrategia y trabajar en función de ésta. Es necesario
contar con una estrategia explícita.

Estrategia implícita: Sólo conocida por el estratega o por el empresario. Surge “por accidente” a lo largo del
tiempo, y se va adecuando a medida que transcurre el tiempo.
Estrategia explícita: Conocida por los miembros de las organizaciones. Es una necesidad que impone la cultura
para tener éxito en los mercados y los negocios. Implica para su formulación, desarrollar un proceso analítico
por todo el team gerencial en conjunto.

Niveles de estrategia:
Nivel 1: Estrategia corporativa: es la del nivel más alto. Es la que decide los negocios a desarrollar y los negocios
a eliminar.
Nivel 2: Estrategia de negocios: es la estrategia específica para cada negocio, cómo se va a manejar el negocio,
qué cartera de productos va a desarrollar la empresa, etc.
Nivel 3: Estrategias funcionales: son las estrategias correspondientes a las áreas funcionales. Estrategias de
marketing, de producción, de finanzas. Todas estas estrategias son implementadas por las áreas, pero siempre
decididas por el gerente general.

PROFERENCIA: (mundo futurible- lo posible) La proferencia opera sobre los datos del pasado y sobre la
apreciación del presente, de allì trata de construir un futuro. Miro al pasado porque todo lo que fue, seguía
siendo de la misma forma (Etapa 1 y 2. Hermida).
PROSPECTIVA: Me remonto al pasado para describir la tendencia dominante. Se lanzan datos del pasado hacia el
futuro. Análisis que viene del futuro hacia el presente. Miro al futuro, pero se basa en la preferencia, xq debe
conocer la historia del entorno y la org, y sus reacciones.

Matriz BCG:
Es un método gráfico de análisis de cartera de negocios. Su finalidad es ayudar a decidir dònde invertir,
desinvertir o incluso abandonar tmando en cuenta los distintos negocios o unidades estratègicas de negocios.
Este mètodo utiliza una matriz de 2x2 para agrupar distintos tipos de negocios. Una de las variables de la matriz
es el crecimiento del mercado y la otra la participaciòn de la empresa en el mismo.
 Negocios signo de interrogación: oportunidades no exploradas que aparecen como muy atractivas
debido a su alta tasa de crecimiento de mercado.
 Negocios estrella: son unidades de negocios con particuipaciòn mayor en mercados en crecimiento.
Necesitan recursos e inversiones para poder explotar sus oportunidades.
 Negocios vaca lechera: domina el mercado, pero èste no està en crecimiento
 Negocios perro: participaciòn baja de mercado y cuyos mercados ya estàn en disminuciòn.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL:
El desarrollo organizacional es un proceso sistemático, administrado y planeado para modificar la cultura, los
sistemas y el comportamiento de una organización, con el propósito de mejorar su eficacia para resolver
problemas y alcanzar sus objetivos. Los especialistas en DO utiliza dos estrategias para mejorar la eficacia de la
organización y aumentar el bienestar de sus miembros: el enfoque del proceso humano (otorga la mayor
importancia a las necesidades y los valores humanos y se enfoca en la mejoría interpersonal, grupal y de las
relaciones entre grupos y de procesos) y el enfoque tecnoestructural (hace hincapié en la eficiencia y la
productividad y se enfoca en los flujos y los procesos laborales, la estructura de la organización, la integración
de la tecnología y las personas y el desempeño).
El DO se centra en el cambio planeado, como visión opuesta del proceso de cambio casual que las
organizaciones eventualmente experimentan.
Los objetivos tìpicos del esfuerzo del DO son:
- Aumentar el grado de apoyo y confianza de los miembros de la organizaciòn
- crear un entorno en el cual la autoridad de un cargo sea incrementada por la especializaciòn y el
conocimiento.
-aumentar el grado de responsabilidad personal y grupal en la planeaciòn e instrumentaciòn de acciones.
- aumentar la comunicaciòn entre los miembros de la organizaciòn.
Fuerzas que provocan el cambio: los factores que afectan a una org se les llama fuerzas que provocan el cambio,
pueden originarse dentro o fuera de la organización. El proceso de cambio puede empezar con el surgimiento de
fuerzas endógenas (crean la necesidad de un cambio estructural y conductual, provienen de la tensión
organizacional) y exógenas (provienen del entorno) a la organización.

CULTURA ORGANIZACIONAL: Sistema de valores, creencias, normas y hábitos compartidos que rige la
interacción de los elementos de una organización. Relacionado con la tecnología de la t. de las contingencias.
CLIMA ORGANIZACIONAL: Ambiente psicológico que resulta de los comportamientos, los modelos de gestión y
las polìticas empresariales, y que se refleja en las relaciones interpersonales.

ADMINISTRACIÒN POR OBJETIVOS:


Se define como un estilo o un sistema de administrar, que relaciona las metas de la organización con el
desempeño y el desarrollo individuales, involucrando a todos los niveles administrativos.
El APO es una tècnica sistemática de administración, que otorga suma importancia a la planeación y el control.
En esta determinación sistemática de objetivos , se observan y requieren características estructurales y
conductuales.
Características del APO:
1) Establecimiento de objetivos en forma conjunta por parte de los administradores y sus subordinados.
2) Determinaciòn de obj. De cada depto o sector.
3) Interrelaciòn de los objetivos departamentales.
4) Elaboraciòn de los planes de las operaciones con base en el control.
5) Constante evaluación, revisión y readecuación de los planes.
6)Participaciòn activa del jefe para estimular el involucramiento de los subordinados.
Las características estructurales son:
-Los objetivos de largo plazo son establecidos (en general) por la cúpula; los de medio y corto plazo son
determinados por la gerencia.
– Los objetivos y metas son expresados como resultados finales y no como tareas o actividades.
– Los objetivos y las metas deben ser coherentes, asì como estar coordinados en los diversos niveles y àreas de
la empresa.
Las características del comportamiento:
-Hincapiè en el compromiso personal de los subordinados, en lo referente a los objetivos y las metas, pues ellos
participan en su elaboración y pasan a ser responsables de las mismas.
– Se prioriza el auto análisis del desempeño y del consecuente autocontrol, en relación con los resultados
obtenidos.
–Desvìos de los resultados en relación con las metas provocan la autocorrección del desempeño y, si es
necesaria, la orientación científica del superior.

BENCHMARKING: Es el proceso continuo de comparar las estrategias , los productos y los procesos de una
organización con los que presentan las mejores entidades de su categoría.

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