Sunteți pe pagina 1din 84

S.N.S.P.

A
FACULTATEA DE COMUNICARE ŞI RELAŢII PUBLICE
MASTERAT MANAGEMENT EDUCAŢIONAL ŞI COMUNICARE
............................ INSTITUŢIONALĂ

LUCRARE DE ABSOLVIRE

INFLUENŢA STILULUI DE CONDUCERE ASUPRA SUCCESULUI


ORGANIZAŢIEI

Coordonator prof. univ. dr. Dumitru Iacob


lector univ.drd. Diana-Maria Cismaru

Masterand Curtnezir (Veli) Ghiunur

2007
CUPRINS:

ARGUMENT .................................................................................................5
.
CAP. I. ELEMENTE DE COMUNICARE MANAGERIALĂ

1.1. Rolul comunicării manageriale...........................................................................8


1.2. Funcţiile comunicării manageriale....................................................................11
1.3. Modele ale comunicării manageriale.................................................................12
1.4. Caracteristicile comunicării manageriale......................................................... 14
1.5 Bariere ale comunicării manageriale.................................................................15
1.6. Modalităţi ale comunicării manageriale............................................................17
1.7. Canale ale comunicării manageriale..................................................................21
1.8. Reţele ale comunicării manageriale...................................................................25
1.9. Obiectivele comunicării manageriale................................................................27
1.10. Îmbunătăţirea comunicării manageriale...........................................................28

CAP. II. DIMENSIUNI ALE STILURILOR DE CONDUCERE ŞI INFLUENŢA LOR


ASUPRA EFICIENŢEI ORGANIZAŢIEI

2.1. Tipologii ale stilului de conducere al managerului..........................................30


2.2. Teorii ale stilului de conducere........................................................................33
2.3. Comunicarea managerială şi stilul de conducere.............................................38
2.4. Criterii de evaluare a eficienţei practicării diferitelor stiluri de conducere......40
2.5. Influenţa stilului de conducere asupra eficienţei organizaţiei……………......43

2
CAP. III. STUDIU DE CAZ

3.1. Ipoteza şi obiectivele studiului de caz..............................................................53


3.2. Operaţionalizarea conceptelor..........................................................................53
3.3. Metode de cercetare..........................................................................................54
3.4. Aplicarea instrumentarului...............................................................................54
3.5. Universul populaţiei..........................................................................................55
3.6. Prelucrarea şi interpretarea datelor...................................................................60
3.7. Concluzii...........................................................................................................72
ANEXE............................................................................................................................75
BIBLIOGRAFIE..............................................................................................................82

3
MOTTO :

MONTESQUIEU :

,,CA SĂ FACI LUCRURI MARI NU TREBUIE SĂ FII UN MARE GENIU ;


NU TREBUIE SĂ FII DEASUPRA OAMENILOR ; TREBUIE SĂ FII CU EI .’’

4
ARGUMENT

Acceptând managementul unei organizaţii educaţionale ca disciplină în curs de


constituire, cu toate atributele ştiinţifice, este firesc ca personalitatea managerului să fie
considerată ca resursa umană cea mai importantă care angrenează întreg sistemul în
rezolvarea.obiectivelor..De.aici,.importanţa.ce.trebuie.acordată.capacitaţilor,.competenţe-
lor, atitudinilor, trăsăturilor de personalitate prioritare,cerute de îndeplinirea rolurilor
specifice, culturii sale manageriale interdisciplinare, toate supuse formării şi
perfecţionării, autoperfecţionării.
În literatura managementului general sunt inventariate însuşiri specifice ce pot
caracteriza personalitatea unui manager, dar se impune o sinteză a diferitelor cercetări ce
pot caracteriza personalitatea unui manager, o sintetizare a diferitelor cercetări psiho-
socio-pedagogice existente până în prezent, efectuate din perspectiva conducerii
tradiţionale, a raportării calităţilor necesare managerului organizaţiei educaţionale.
,, În această fază iniţială, un inventar de însuşiri posibil să contribuie la realizarea
unui management eficient este totuşi util: inteligenţă, energie, perspicacitate, comunicare,
disciplină, responsabilitate, creativitate, optimism, echilibru emoţional, asumarea riscului,
obiectivitate, fermitate, etc. în fapt, pregătirea managerială. Nu numai stăpânirea culturii
pedagogice rezolvă eficient conducerea activităţii instructiv-educativ din organizaţie, ci şi
cea psihologică (cunoaşterea trăsăturilor personalităţii copiilor şi a întregului personal al
unităţii, ca şi bazele psihologice ale activităţii de învăţare, de educaţie, particularităţi de
vârstă, de deficienţe mintale sau handicap, sau particularităţi ale copiilor care sunt
găzduiţi şi instruiţi în casele de copii); cea sociologică (cunoaşterea şi relaţionarea cu
grupuri sociale, abordarea organizaţiei în contextul mediului social, dimensiunile sociale
ale culturii şi educaţiei), cea filozofică (interpretarea educaţiei şi dezvoltării personalităţii

5
ca denumire, definirea finalităţii educaţiei, diversitatea concepţiilor asupra educaţiei,
politica educaţională), cea juridică (cunoaşterea, interpretarea şi aplicarea legislaţiei din
domeniu). Dar conducerea eficientă nu devine realitate numai cu însuşirea sistemului de
cunoştinţe din domeniile implicate, decât dacă acestea devin operaţionale, aplicate la
condiţiile specifice. Atunci, în cultura managerială intră şi capacităţile intelectuale
(gândire managerială), deprinderile şi competenţele aplicative (utilizarea metodelor şi
instrumentelor de conducere, respectarea principiilor şi trăsăturilor procesului şi funcţiilor
conducerii), la care se adaugă şi perfecţionarea stilului managerial, în baza culturii
formate.”(Petrescu, P., 1997)
În toată lumea civilizată, conducerea reprezintă o problemă care este intens
studiată, deoarece stilul conducătorului condiţionează eficienţa oricărei organizaţii
sociale. Acesta reprezintă unul din motivele pentru care preocupările ştiinţifice actuale se
axează pe studierea mijloacelor de perfecţionare a conducerii şi pe alegerea liderilor care
prezintă abilităţi şi capacităţi pentru exercitarea cu succes a unor astfel de funcţii.
Premiza fundamentală de la care se porneşte este aceea că liderul contează, că
oamenii din vârful ierarhiei influenţează în mod cert productivitatea oricărei organizaţii.
Prin stabilirea de standarde, obiective şi priorităţi, un lider poate să aducă schimbări în
performanţa de zi cu zi. El poate permanent să-i influenţeze sensul evoluţiei prin
stabilirea unei viziuni strategice şi formularea obiectivelor pe termen lung.
Acceptarea schimbării constituie o parte componentă a culturii manageriale ce
caracterizează organizaţiile implicate în luarea deciziilor la orice nivel al sistemului
educaţional. O implicaţie directă a unei asemenea atitudini constituie un set concret de
competenţe manageriale pentru a administra acest proces de schimbare (dezvoltare)
continuă.
Schimbarea este percepută mai curând ca un efort de modificare a instrumentelor
manageriale şi a modului de utilizare a acestora. Se consideră că folosirea unor noi teorii,
modele şi resurse informaţionale va duce inevitabil la realizarea schimbării dorite. Deci,
aceste instrumente sunt utilizate pentru menţinerea stării existente.
Pentru menţinerea situaţiei existente stilul cel mai adecvat de conducere este
unul autoritar în care există o delimitare clară între nivelele ierarhice şi în care
subordonaţii au funcţia exclusivă de executori, iar superiorii posedă forţa deciziei. Drept
consecinţă, nivelurile ierarhice inferioare nu sunt implicate în procese, precum

6
planificarea şi evaluarea activităţii şi nici în luarea deciziilor de ordin strategic. Acest fapt
duce la nedorinţa de a implementa deciziile luate de superiori şi la disimularea
problemelor reale prin tratarea situaţiei existente ca fiind pozitivă şi chiar dorită.
,,Dincolo de perceperea schimbării ca o substituire a instrumentelor vechi cu
altele noi, dezvoltarea autentică presupune modificarea cadrului general de utilizare a
instrumentelor. Este vorba de elaborarea şi implementarea unei viziuni, care ar veni să
specifice pentru ce sunt aplicate aceste instrumente. Schimbarea astfel concepută, obţine
o direcţie bine determinată şi un sens, iar viziunea identificată constituie obiectivul spre
care se tinde.”( Tudorică Roxana, 2006)
Deoarece dezvoltarea presupune, în primul rînd, abordarea problemelor şi
necesităţilor nemijlocite ale celor implicaţi în implementarea efortului schimbării,
participarea acestora la planificare şi evaluare devine un instrument eficient de ajustare a
efortului schimbării în direcţia dorită şi de motivare a participării...................................
Managementul participativ, ce încurajează contribuţiile din partea celor aflaţi la nivelurile
ierarhice inferioare, se transformă într-un instrument eficient de promovare a schimbării
prin soluţionarea problemelor curente şi prin cultivarea devotamentului pentru eficienţă şi
performanţă.

7
CAP.I. ELEMENTE DE COMUNICARE MANAGERIALĂ

1.1 ROLUL COMUNICĂRII MANAGERIALE

Angajaţii reprezintă una dintre resursele care pot asigura succesul companiei.
Aceştia sunt factori cheie în producţie, marketing şi vănzări, fie că e vorba de produse sau
de servicii. Din păcate, foarte mulţi angajatori/ companii nu apreciază la justa valoare
ideea de satisfacţie a angajaţilor lor, care ar trebui să aibă cel puţin aceeaşi importanţă ca
şi satisfacţia clienţilor. Pe de altă parte, pentru companiile de succes, satisfacţia
angajaţilor este un obiectiv clar stipulat în enunţul misiunii companiei.
Pentru a obţine satisfacţie, angajaţii trebuie în primul rănd să se simtă acceptaţi,
iar acest lucru presupune un anumit nivel de informare. Pentru companie, avantajul este
acela că angajaţii informaţi pot să gândească în stilul companiei, pot arăta iniţiativă şi pot
fi implicaţi în procesul decizional. Colateral, este încurajată munca în echipă şi, astfel,
efortul depus de angajat poate creste, ca şi gradul de responsabilizare.
La întrebarea „de ce comunicăm într-o organizaţie?" pot exista o multitudine de
răspunsuri, câteva însă, fiind unanim acceptate :
– ,,funcţiile managementului nu pot fi operaţionalizate în lipsa comunicării.
Procesele de stabilire a obiectivelor, de realizare a concordanţei cu structura
organizatorică, de armonizare a acţiunilor cu obiectivele iniţiale şi de eliminare a
defecţiunilor, de antrenare a personalului se bazează pe primirea şi transmiterea de
mesaje ;
– comunicarea stabileşte şi menţine relaţiile dintre angajaţi ;
– prin feed-back-ul realizat, comunicarea relevă posibilităţile de îmbunătaţire a
performanţelor individuale şi generale ale organizaţiei;
– aflată la baza procesului de motivare, comunicarea face posibilă identificarea,
cunoaşterea şi utilizarea corectă a diferitelor categorii de nevoi şi stimulente pentru
orientarea comportamentului angajaţilor spre performanţă şi satisfacţii

8
– contribuie la instaurarea relaţiilor corecte şi eficiente, de înţelegere şi acceptare
reciprocă între şefi şi subordonaţi, colegi, persoane din interiorul şi exteriorul
organizaţiei.
Astfel, se poate afirma că este imposibil de găsit un aspect al muncii
managerului care să nu implice comunicarea. Problema reală a comunicării
organizaţionale, nu este dacă managerii se angajează sau nu în acest proces, ci
dacă ei comunică bine sau satisfăcător. “(Tran, V., Stănciugelu, Irina, 2003, p.14)
Comunicarea internă este pur şi simplu o nevoie de bază, veche de când lumea.
Într-o formă scrisă, o enunţare a acestei idei poate fi găsită în Regulile ordinului religios
al Benedictinilor. Benedikt din Nursia (480 – 550) a scris: “Quotiens aliqua praecipua
agenda sunt in monasterio, convocet abbas omnem congregationem et dicat ipse unde
agitur …. Ideo autem omnes ad consilium vocari diximus, quia saepe iuniori Dominius
revelat quod melius est.”(“De fiecare dată când o hotărâre importantă trebuie luată în
mânăstire, abatele trebuie să convoace întreaga congregaţie şi să explice despre ce e
vorba … Motivul pentru care îi convoca pe toţi este acela că astfel, Domnul îşi arată
calea minţilor tinere.”).
A informa oamenii — sau chiar mai bine, a-i implica — nu este până la urmă
doar în interesul angajaţilor. Compania poate la rândul său, să profite de această stare de
fapt în câteva feluri: angajaţii informaţi ştiu ceea ce fac, şi mai ales de ce. Înţeleg care
sunt obiectivele companiei şi cum pot să le aducă la îndeplinire mai eficient. O bună
atmosferă de lucru este în interesul fiecarui angajator responsabil, pentru că este o sursă a
creşterii eficienţei.
Angajaţii informaţi sunt în general mai satisfăcuţi de situaţia lor profesională, au
un sentiment contextualizat al valorii lor personale şi profesionale, şi demonstrează mai
multă responsabilitate. Orientarea lor personală este mult mai bine aliniată cu cea a
companiei şi poate contribui considerabil la atingerea obiectivelor de afaceri ale acesteia.
,,A informa oamenii e bine, dar a-i implica e şi mai bine. Implicarea lor este
dovada vie a diferenţei între un angajator bun şi unul extraordinar.
Aceasta ajută la atragerea unui staff de bună calitate şi creează suport din partea
angajaţilor în termeni de recrutare şi vânzări, generează pasiune, satisfacţie la locul de
muncă şi reduce absenteismul, oferă oportunităţi de creştere şi dezvoltare personală,

9
creează un simţ al comunităţii, creează o cultură organizaţională deschisă şi
onestă.”(Cândea Rodica,1996, p.100)
Pe de altă parte, comunicatorii profesionişti şi experţii în relaţii publice sunt
foarte conştienţi de următorul risc: dacă un singur angajat nu are acces la informaţie,
întreaga politică de relaţii publice a companiei poate fi pusă în pericol, cu consecinţe greu
de calculat asupra imaginii companiei, în măsura în care angajaţii sunt comunicatorii cu
cel mai redus cost şi cu cea mai mare credibilitate.
Publicul intern este cel mai uşor de identificat, cel mai apropiat de companie,
precum şi primul care oferă feed-back. În acest sens, este un public care poate fi uşor
convins să îşi ofere perspectiva asupra percepţiilor generate de produse sau afacere,
precum şi asupra întregii activităţi de comunicare.
De aceea,.obiectivele cheie ale comunicării manageriale, din care rezidă şi
rolurile acesteia sunt:
• dezvoltarea unor legături efective între diferitele departamente din
organizaţie
• încurajarea participării, a cooperării şi a lucrului în echipă
• exploatarea sinergiilor cu sistemul de relaţii publice externe
• îmbunătăţirea performanţelor — atât la nivel individual cât şi global
• îmbunătăţirea calităţii globale a actului decizional
,,Este lesne de înţeles că obligaţiile unui specialist în comunicare internă se vor
rezuma printre altele la: evaluarea percepţiilor angajaţilor despre companie,monitorizarea
nevoilor comunicaţionale ale angajaţilor, asistarea managementului în capacitarea
angajaţilor, colectarea şi distribuirea informaţiilor despre produse şi servicii, suport
pentru programele de training care dezvoltă abilităţi de discurs public, comunicare scrisă
şi verbală, tehnici de prezentare, planificarea şi efectuarea activităţilor ce ţin de domeniul
“interactive media”, în sprijinul comunicării interne, oferirea unui răspuns imediat
oricărei întrebări primite de la angajaţi pentru a oferi satisfacţie acestora, pregătirea
materialelor informative pentru orice tip de situaţie de criză, pregătirea de evenimente
pentru angajaţi şi familiile lor: tururi ale companiei, momente aniversare, lansarea de noi
produse etc.”( Tran, V., Stănciugelu, Irina, 2003)

10
1.2. FUNCŢIILE COMUNICĂRII MANAGERIALE

............................................................................... .
.. Indiferent.de.sistem,social,.într-o.organizaţie.comunicarea.îndeplineşte.opt.funcţii:
informarea, socializarea, motivaţia, dialogul, educaţia, promovarea culturii, distracţia,
integrarea; ,,pentru realizarea obiectivelor sale, managerul se va baza pe aceste funcţii ale
comunicării: ................ ..............................................................
1.2.1. informarea ................................................................................................... ..........
* asigurarea accesului la infomaţii .....................................................
* furnizarea informaţiilor necesare desfăşurării unei activităţi care să permită realizarea
obiectivelor ................
* furnizarea informaţiilor necesare implementării deciziilor …............
1.2.2. transmiterea deciziilor ..........................................................................................
* comunicarea operativă a deciziilor .....................................
* crearea unui climat care să stimuleze asumarea responsabilităţii pentru îndeplinirea
deciziei ………………………………
1.2.3. influenţarea receptorului........................................................................................
* organizarea de dialoguri cu angajaţii cu asigurarea de feed-back ....................................
* stimularea comunicării dintre angajaţi ..............................................................................
* impulsionarea initiaţivei şi creativităţii...........................................................................
1.2.4. instruirea angajaţilor... .........................................................................................
* transmiterea cunoştinţelor necesare perfecţionării pregătirii profesionale, dezvoltării
spirituale
* dobândirea aptitudinilor şi competenţelor necesare exercitării profesiei
* amplificarea capacităţii de a percepe şi interpreta fenomenele,de a aborda şi soluţiona
eficient problemele ............................................................................................................
1.2.5. crearea de imagine……………. ........................................................................
* asigurarea informaţiilor necesare creerii de imagine personală şi organizaţională
* formarea unei cunoştinte de apartenenţă la organizaţie ................. ...........
1.2.6. motivarea angajaţilor …………………………………………………………
* furnizarea informaţiilor menite să consolideze interesul şi participarea angajaţilor la

11
realizarea sarcinilor …………………………………………………………………
* recunoaşterea realizărilor performante ………………………………………….
* evaluarea corectă a angajaţilor ………………………………
* .întretinerea unui climat favorabil de muncă …………………………….
* stimularea încrederii în sine ………………………………….. …
* creşterea răspunderii personale …………………………………………..
1.2.7. promovarea culturii organizaţionale …………………
* transmiterea elementelor culturii organizaţionale (sloganuri, norme, sisteme de valori)
* lărgirea orizontului cultural al angajaţilor .. …………………….
* dezvoltarea imaginaţiei şi creativităţii ………………………………………………..
* stimularea nevoilor etice şi estetice. “.( Tran, V., Stănciugelu, Irina, 2003,p.213-220)
………Funcţia de bază a comunicării manageriale este informarea.……………. ……
Interesaţi, de strategia organizaţiei şi prin comunicare personalul poate fi motivat. Tot
prin comunicare, managerul poate asigura circulaţia informaţiei; informaţia corectă şi
utilă trebuie să ajungă la locul potrivit în momentul potrivit, astfel că eforturile tuturor să
se coordoneze între ele.

1.3. MODELE ALE COMUNICĂRII MANAGERIALE

Pe de o parte managerii ştiu că succesul lor depinde în mare măsură de


abilitatea lor de a comunica. Pe de altă parte, cel mai adesea, managerii nu ştiu ce
înseamnă o comunicare perfectă şi eficientă. Unii afirmă că dacă, angajaţii şi-ar înţelege
bine managerii, organizaţiile ar funcţiona mai uşor. Totuşi “neînţelegerile” s-ar putea
dovedi utile, precum în cazul angajatului care percepe critica sarcastică a unui manager
ca pe o sugestie. O asemenea neînţelegere ar putea menţine temporar “pacea”. În general,
comportamentele comunicaţionale ale managerilor se circumscriu unuia dintre
următoarele modele: modelul SĂGEATA şi modelul DANS.

,,Modelul săgeată corespunde schemei Shannon-Weaver a comunicării conform


căreia partenerii au roluri bine definite (emiţător şi receptor), iar receptorul percepe
mesajul exact în forma şi cu conţinutul dorit de emiţător.

12
Fig. nr. 1. Adaptare după modelul Shannon – Weaver

Se observă că în această schemă singura formă a retroacţiunii comunicării este


„feed-back”-ul; studiile recente au arătat însă că putem vorbi şi de o retroacţiune de tip
„feed-forward”. Diferenţa dintre cele două noţiuni este următoarea: feed-back-ul intră în
funcţiune după atingerea finalităţii, oferind informaţii asupra felului cum a fost receptat
mesajul (fluxul informaţional ce porneşte de la receptor la emiţător) şi asupra felului cum
trebuie receptat mesajul (fluxul informaţional se porneşte de la emiţător la receptor);
feed-forward-ul intră în funcţiune preventiv, anticipând o anumită evoluţie şi pe baza
acestei anticipări persoana acţionează pentru a îmbunătăţi şansele de a atinge obiectivele
dorite. …………
Modelul dans, aşa cum arată şi numele, este întemeiat pe o comparaţie între dans şi
comunicare, între cele două tipuri de interacţiuni existând numeroase asemănări.
Iată.doar.câteva,.dintre.cele.mai.mportante: ………………………………………………
Comunicarea e folosită în scopuri multiple; ……………………………………………..
Comunicarea implică o bună coordonare a înţelesurilor; …................... ....................
Comunicarea presupune capacitatea de a anticipa reacţiile celorlalţi; ................ .......
Când comunicarea se întrerupe, nu e întotdeauna rezultatul neînţelegerilor, ci mai
degrabă fiindcă, unul din parteneri nu are capacitatea de a prevedea reacţiile celuilalt. ”
(DenisMCQuail,.Windahl,.S.,.p.36)………………………………………………...
............. Comunicarea e guvernată de reguli :

• ,,Există două tipuri de reguli care funcţionează în conversaţii – reguli de


interpretare şi reguli de reglare.

13
• Comunicatorii deţin un repertoriu de abilităţi care pot trece dincolo de nivelul
conştient;
• Comunicarea, poate fi privită ca o activitate schematizată;
• Reuşita în comunicare, e o funcţie a gradului de coordonare, a modului în care
şti.să.te.adaptezi.la.mediu.şi.la.partener. ”(Marinescu,P.,.2003)
……………………………………………………...

1.4. CARACTERISTICILE COMUNICĂRII MANAGERIALE

Comunicarea managerială eficientă este unul dintre instrumentele strategiilor de


schimbare a organizaţiei. În multe dintre organizaţiile din economiile performante se
constată în prezent tendinţa de descentralizare a structurii organizaţionale şi trecerea de la
cea desfăşurată pe verticală la cea desfăşurată pe orizontală; există tendinţa de adoptare a
principiilor TQM (Total Quality Management), a ideii împuternicirii şi implicării
angajaţilor şi a lucrului în echipe. Comunicarea internă eficace devine un element cheie al
strategiei organizaţiei.
Caracteristicile esenţiale ale acesteia devin astfel:
• comunicarea trebuie să aibă loc fără încetare şi prin orice mijloace;
• comunicarea trebuie să funcţioneze la nivel emoţional mai degrabă decât
intelectual.
,,Comunicarea managerială include aspecte complexe corelate cu procesul de
schimbare nu numai în comunicarea internă, cu angajaţii, ci şi în comunicarea externă, cu
furnizorii, investitori, etc. Comunicarea externă, impune efortul spre dezvoltarea
deprinderilor de comunicare managerială între culturi organizaţionale şi naţionale
diferite.
Se observă schimbări fundamentale în comportarea presei şi a auditoriului organizaţiei:
*apariţia unor probleme extrem de complexe (Ex. responsabilitatea organizaţiei faţă de
mediu);

14
*nevoia de transparenţă a sistemului de decizii; ...... .......................
*nevoia de a comunica totul şi imediat; ………………. ……………………..
*credibilitatea internă şi externă a conducerilor organizaţiilor; .............. ..................
*nevoia schimbării percepţiei investitorilor faţă de organizaţie; ..................................
*nevoia parteneriatului cu sindicatele. ........................................................................
Există diferenţe între deprindere şi aptitudini: ...........................................................
#deprinderea poate fi formată, dezvoltată şi perfecţionată; .......... ........
#aptitudinea este o abilitate înnăscută. .... .........................
Managerul trebuie să-şi însuşească anumite deprinderi, comportamente şi tehnici
specifice.Tehnicile.fundamentale.de.comunicare,.pot.fi.grupate.în:
*tehnici de recepţionare a mesajelor; .............................................................................
*tehnici de interpretare a mesajului; .................................................
*tehnici de redare a mesajelor.” (Tran, V., Stănciugelu, Irina, 2003, p.209)

1.5. BARIERE ÎN CALEA COMUNICĂRII MANAGERIALE

Barierele apar în toate modurile de comunicare. Aici putem enumera: percepţia,


emoţiile, încrederea şi credibilitatea, dificultăţile de ascultare, filtrajul, supraîncărcarea cu
informaţii, locul şi timpul, zgomotele şi media selectată. Comunicarea nu poate fi
separată de personalitatea oamenilor. ...................................................................................

Fig. nr. 2.- Bariere în comunicare (apud Marinescu, P.,2003)

1. 100% informaţie iniţială

2. 90% percepţie

3. 81% redare

4. 75%

5. 66%

15
În calea unei comunicări eficiente se interpun o serie de obstacole ce trebuie
depăşite cu abilitate pentru a nu se ajunge la blocaje. Ele sunt rezultatul factorilor
specifici procesului de management. ..........................................................................
,,Cele mai frecvente obstacole sunt de natură: .....................................................
-personală: fiecare individ are o personalitate unică, generată de moştenirea genetică, de
mediu şi de experienţă, care îi conferă o manieră proprie de comunicare; ...............
-fizică: legate de caracteristicile individului, de starea lui fizică, dar şi mediul în care are
loc comunicarea; ....................... ........................................................................................
-socială: referitoare la obiceiuri, tradiţii, model social (rural,urban), religie, statut social
(mesajul unui manager de rang înalt este considerat real, corect, chiar dacă uneori este
incomplet, fals); .................... ......................................................................................
-culturală: vizează nivelul de pregătire, limbajul, vocabularul ......... ..........................
-semantică: apariţia unor neînţelegeri generate de folosirea unor cuvinte în moduri
diferite, sau a unor cuvinte diferite în acelaşi mod, a neologismelor, a jargonului şi a
expresiilor strict tehnice; ................ ...............................................................................
-cognitivă: apariţia conflictelor interne datorate unor informaţii incompatibile cu sistemul
de valori al individului şi cu deciziile anterioare; .................................. ............
-psihologică: legate de particularităţi ale comportamentului uman: emotivitate, timiditate,
agresivitate şi afectivitate. Percepţia proprie a fiecarui individ este considerată cea mai
importantă barieră în interpretarea mesajului primit, pentru că oamenii folosesc propriile
repere şi concepte în judecarea altora; .......................... ............................................
-ambientală: contextul în care are loc comunicarea; ........................................................
- managerială: obstacolele sunt generate atât de manageri, cât şi de subordonaţi.
,,Problemele” de comunicare între şefi şi subordonaţi sunt provocate de
capacitatea insuficientă de transmitere a informaţiilor şi de ascultare a managerilor,
rezerva subordonaţilor de exprimare a părerilor, neobişnuinţa în comunicare,
neconcordanţa dintre cerinţele comunicării şi posibilităţile subordonaţilor, frecvenţa
modificărilor în sistemul de comunicare; ................................ ................................
- organizatorică: provoacă deficienţe în circuitul ierarhic. Comunicarea informală,
filtrarea (tendinţa de a dilua sau de a opri la un moment dat un mesaj aflat în curs de
transmitere ) şi lipsa timpului, conduc la apariţia canalelor de comunicare în afara celor
rezultate din ordinea ierarhică.

16
Toate aceste obstacole provoacă perturbaţii în cadrul procesului de comunicare,
din momentul emiterii mesajului şi până la receptarea acestuia. ............................
Atât perturbaţiile externe, care ţin de mediul de comunicare, distanţă, timp, structura
reţelelor de comunicare etc., cât şi perturbaţiile interne legate de natura umană, percepţia
mesajelor, tendinţa de evaluare a mesajelor, limitele individuale etc. trebuie identificate,
analizate şi diminuate prin măsurile adoptate în organizaţie, ceea ce va contribui la
îmbunătăţirea comunicării. ”(Marinescu, P.,2003)

1.6. MODALITĂŢI DE COMUNICARE MANAGERIALĂ

,,A. Comunicarea orală.................................................................................................. .....


Situaţiile specifice de comunicare managerială orală sunt următoarele:...........................
*Comunicarea faţă în faţă cu o persoană are avantajul că este directă şi că permite
folosirea tuturor mijloacelor verbale şi nonverbale de comunicare. De asemenea poate fi
interactivă, permiţând ajustarea mesajelor pe parcurs, pe baza feed-back-ului verbal şi
nonverbal.............................................................................
*Comunicarea interpersonală este importantă în situaţii de evaluare a performanţei şi
motivare, de dare de instrucţiuni, de rezolvare de conflicte, de negociere etc.
Comunicarea interpersonală focalizată pe construirea de relaţii interpersonale este
necesară în procesul de îndrumare şi sfătuire a angajaţilor. .................................................
*Comunicarea managerială în grup are funcţiuni caracteristice cum sunt: ajută la
definirea grupului, sprijină procesul de implementare a deciziilor şi schimbării. O formă a
comunicării în grup este comunicarea în faţa unui auditoriu; ea are ca
scop.formarea.unei.imagini.proprii,.a.grupului.sau.a.organizaţiei.
Comunicarea orală, ca mod de comunicare a managerului, trebuie să ţină cont de mulţi
factori de context cum ar fi: cultura organizaţională, experienţele avute de a lungul
comunicării anterioare, diverse motive care stau la baza relaţiilor personale, sociale şi
profesionale. Adresarea orală are ca forme specifice mai importante prezentarea,
briefingul, raportul de situaţie şi raportul
final............. ..................................................... Prezentările

17
pot avea loc în interiorul organizaţiei sau în exteriorul ei. În cazul prezentărilor în
interiorul organizaţiei se presupune, în general, că auditoriul are caracteristici comune. În
legătură cu prezentările în faţa unui auditoriu extern organizaţiei, pot apărea două
probleme importante: ………………………………… *.dificultatea
adaptării prezentării şi a vorbitorului la auditoriul şi cadrul extern, mai puţin.cunoscute;
*..faza.dificilă.a.întrebărilor.şi.răspunsurilor.
Câteva din neajunsurile frecvente, în legătură cu prezentările atât interne cât şi
externe,.pot.fi: ... .
-prezentările sunt confuze (informaţia trebuie astfel organizată încât să poată fi
urmată.şi.înţeleasă) ....
-prezentările sunt prea lungi (concizia, alături de claritate, este întotdeauna
apreciată.pozitiv) ... .
-prezentările sunt neconvingătoare (auditoriul trebuie convins că informaţia
este.importantă.şi.că.argumentele.sunt.corecte)
....-stilul.de.prezentare.a.informaţiilor.este.deficitar.
Briefingul este o prezentare mai scurtă cu scop de rezumare a unor informaţii sau cu scop
de informare la zi privind activităţi de afaceri, proiecte în desfăşurare,
programe.sau.proceduri.
Ca format, briefingul este de obicei o comunicare într-un singur sens, de la vorbitor spre
auditoriu; procesul de informare poate să implice şi auditoriul. .........................................
Raportul are ca scop analiza situaţiei unei activităţi sau proiect şi constă în prezentarea de
informaţii relevante pentru o anumită fază a acestora sau pentru finalizarea.lor.
Raportul de situaţie se face printr-o prezentare de 30-40 minute. Scopul raportului de
situaţie este de a familiariza auditoriul cu starea la zi a proiectului sau activităţii şi,
uneori, să facă referiri la proiecţii în viitor.................................. .......................................
Raportul final este o prezentare formală majoră de 40-60 minute, destinată analizei
muncii la întregul proiect, de la început până la sfârşit. Are ca scop recomandarea pentru
luarea unor decizii sau rezolvarea unei probleme, prezentarea unui rezultat final al muncii
în.cadrul.unui.proiect.”(Marinescu,P.,2003).
(........................................................................................Situaţiile neprevăzute de
comunicare orală apar frecvent în activitatea de comunicare a managerului. Calitatea
acestei forme de comunicare poate creşte dacă avem în vedere faptul că perioada de

18
graţie (intervalul dintre întrebare şi răspuns) furnizează timpul necesar pentru a decide
asupra ideilor ce se vor emite şi pentru a lua decizii legate
de.mesaj..........................................................................................................................
Alt tip de comunicare orală este cea prin telefon. Aspectul distinctiv al acestei comunicări
este lipsa din mesaj a elementelor de natură nonverbală. Aceasta generează o distanţă
psihologică faţă de interlocutor, care duce în mod firesc, la un conţinut depersonalizat al
mesajului................................... ................................................................
,,Comunicarea.cu.mass-media.poate.îmbrăca.forme.diferite:
*interviurile.exclusive.şi.spontane;
*comunicatele.de.presă;
*conferinţele.de.presă.”(Iacob,.D.,Cismaru,.Diana-Maria,.2002) …………………………
....... .. Planurile strategice ale organizaţiei trebuie să includă şi un plan în legătură cu
relaţiile de comunicare cu mass-media..................................................................................
B. Comunicarea în scris......................................................................................................
Caracteristicile pe care trebuie să le posede un mesaj scris pentru a fi eficient sunt
următoarele:
*trebuie să fie uşor de citit;....................................................................................................
*trebuie să fie corect;.............................................................................................................
*trebuie să fie adecvat direcţiei de transmitere; ....................................................................
*trebuie să fie bine gândit....................................................................................................
,,Înainte de a comunica ceva, trebuie să stabilim scopul pentru care vrem să transmitem
un.mesaj..Trebuie.să.clarificăm.dacă:.................................................................................
-este oportună transmiterea mesajului;.................................................................................
-reacţia de răspuns este favorabilă; .......................................................................... ... ....
-mesajul transmis are şanse să-şi atingă scopul.
......................................................... ......... Pasul următor în procesul de scriere este
clarificarea şi sistematizarea gândurilor în legătură cu materialul pe care am decis că este
oportun să-l scriem. Acest proces cuprinde următoarele faze:
………………………………………………………………….
*generarea; ……………………………………….
*sistematizarea;…………………………………………………………………………….
*organizarea.materialului.………….………………………………………………...

19
Ultimul pas constă în scrierea propriu-zisă a mesajului, începând cu redactarea lui şi
continuând cu editarea şi punerea lui în forma adecvată. …………………………………
Este extrem de important să conştientizăm faptul că a gândi şi a scrie sunt două procese
diferite. În general, etapa de gândire constituie aproximativ 60% din timpul necesar
întocmirii unui mesaj scris, iar etapa a doua, de scriere propriu-zisă, restul.

Fig. nr. 3- Raport gândire/scriere mesaj (apud Marinescu, P., 2003)

Comunicarea în scris ajută oamenii să devină mai sistematici în gândire. Studierea


atentă a semnificaţiei, pentru a cunoaşte precis nuanţele, este o condiţie a calităţii
mesajului.”(Marinescu,.P.,.2003)……………………………………………………
........................................................................................................
C.Comunicarea.non.verbală…………………………………………………………..
. În comunicarea orală (directă, faţă în faţă), oamenii transmit mesaje prin
intermediul expresiilor faciale, modulaţiilor vocii, gesturilor şi a posturii corpului.
Adesea nu suntem conştienţi de gesturile noastre şi de efectele pe care le au acestea
asupra.interlocutorului.....................................................................................................
...........În cadrul comunicării non-verbale putem să analizăm şi mediul în care are loc
comunicarea. Este foarte important să ştim în ce mediu poate avea loc un dialog sau
altul. Ambientul contribuie la o bună desfăşurare a şedinţelor sau întrevederilor de
orice.fel....................
,,Atât acţiunile înfăptuite cât şi cele nerealizate transmit un mesaj. Managerul care
uită să mulţumească unui subordonat sau să se ţină de o promisiune, comunică ceva” .
. (Tran, V., Stănciugelu, Irina, 2003, p.209) ....

20
Pentru a înţelege importanţa şi complexitatea comunicării sunt prezentate principalele
canale de comunicare:

1.7.CANALELE.COMUNICĂRII.MANAGERIALE
......................A)Prezentare.după.Iacob,.D.,Cismaru.Diana-Maria,2002
Tabelul nr. 1.-Canale de comunicare-avantaje/dezavantaje

Exemple.şi Avantaje Dezavantaje


caracteristici
Poştă Scrisori, memo-uri,înregistrări permanente. MesajeNecesită spaţiu de depozitare.
rapoarte consecvente către toţi primitorii. Pot fiLipsa implicării personale.
citite şi li se poate răspunde la momentulVolum excesiv. Răspuns
potrivit. întârziat
Mijloace Mesaje e-mail, fax-Rapide, cu un consum redus de hârtie,Posibil numai între cei care fac
electronice uri, conferinţe video răspunsul poate fi imediat dacă receptorulparte din reţea. Pericolul
se află pe linie. adesea costă mai puţinscurgerii de informaţii
decât trimiterile poştale. confidenţiale
Întruniri Întâlnirea a două sauMecanisme efective de concentrare aConsum mare de timp Nu toate
mai multe persoane. eforturilor pentru transmitereadiscuţiile prezintă importanţă
informaţiilor, soluţionarea problemelor,pentru toţi participanţii. Dacă
Formale-Neformale
documentarea deciziilor etc. Pot asiguranu sunt structurate pot fi
Planificate-
angajarea grupului faţă de obiectivelemanevrate în scopul evitării
Neplanificate
stabilite. luării unor decizii.
Structurate-
Nestructurate
Convorbiri Modalitate concretă,Se poate obţine un răspuns imediat. Nu se fac înregistrări scrise.
telefonice imediată şi directă de
Asigură un tip de contact personal Nu permit feed-back vizual
transmitere sau
obţinere de informaţii
Faţă în faţă Cel mai utilizat şiCel mai utilizat şi obişnuit canal deConsum de timp.
obişnuit canal decomunicare. Canalul cel mai preferat
Nu se fac înregistrări scrise
comunicare. Canalul
cel mai preferat

21
Sursa mesajului sau emiţătorul, este o persoană, care doreşte să comunice cu o
altă persoană-receptorul. Pentru a comunica, sursa traduce înţelesul pe care
vrea să-l transmită în simboluri. Acest proces de traducere implică atât
simboluri verbale cât şi non-verbale, frecvent o combinaţie a acestora.
Receptorul, la rândul său, va decoda.simbolurile.primite.transformându-le.într-
un.înţeles.perceput. Decodificarea este procesul prin care mesajele recepţionate
sunt translatare în termeni (simboluri) ce au semnificaţie pentru destinatari.
Specialiştii au tendinţa să codifice mesajele într-un limbaj care este înţeles de alţi
specialişti din acelaşi domeniu, dar mai puţin.de.public.…… ……………….
,, Între emiţător şi receptor, mesajul poate fi modificat datorită unor „bariere”.
Acestea pot fi clasificate în diverse categorii: fizice, lingvistice, factori personali.
Barierele fizice ţin în general de mediu (acustică, lumină, distanţa etc). Barierele
lingvistice pot ţine de limba vorbită, dar şi de vocabular, putând apare dificultăţi
în receptarea mesajului dacă acesta este transmis într-un limbaj de
specialitate.în.care.se.folosesc.cuvinte.prea.puţin.uzuale.

Factorii.personali.pot.fi.de.mai.multe.tipuri:
Implicarea.pozitivă.a.celui.care.receptează.mesajul;
Implicarea.negativă,chiar.înainte.de.a.recepta.mesajul,.interlocutorul.are.ceva
împotriva.subiectului.sau.a.emiţătorului..…………………………………………
Ameninţarea statutului (situaţia în care un director nu mai ascultă opinia unui
subaltern,pentru.simplul.fapt.că.este.contrară.opiniei.sale);. ……
Presupuneri subiective („cred că vrea ceva de la mine, altfel nu mi-ar vorbi...”);
Agenda ascunsă („dacă stau de vorbă cu el poate aflu ceva şi despre ce au ei de
gând,să,facă.în.viitor”).”(Marinescu,.P.,.2003)
………………………………………………În procesul comunicării reacţia pe
care o are receptorul faţă de mesajul transmis de sursă este un mecanism prin
care emiţătorul verifică dacă mesajul transmis a fost perceput corect de către
receptor (feedback). Acesta este un element al procesului de comunicare extrem
de important în termeni de eficienţă. ………..
De foarte multe ori, cel care transmite mesajul uită să verifice dacă înţelesul
receptat este acelaşi cu înţelesul transmis. Un prim element este feed-back-ul

22
non-verbal. Emiţătorul trebuie să fie atent la mesajele non-verbale transmise de
către receptor. Transmiterea mesajelor se poate realiza prin mijloace verbale şi
non-verbale. Există o mare varietate de mijloace care pot fi utilizate. O apreciere
a acestor mijloace în raport cu gradul de consistenţă al comunicării este
prezentat în tabelul de mai jos:

Tabel nr. 2-Mijloace de comunicare (apud Marinescu, P.,2003)

Mijloace de comunicare Gradul de consistenţă a mesajelor


• Discuţii „faţă în faţă” RIDICAT
• Conversaţii telefonice
• Scrisori/memorii
• Poşta 'voice' (voice-mail)
• Poşta electronică (e-mail)
• Documentele scrise
SCĂZUT
• Documentele numerice

Tabel nr. 3.-Comunicare orală/scrisă (apud Marinescu, P.,2003)

COMUNICAREA ORALĂ COMUNICAREA SCRISĂ


• Grad ridicat de personalizare • Grad ridicat de formalizare
• Feed-back imediat • Feed-back întârziat
• Nu se înregistrează • înregistrare permanentă
• Eficienţă pentru mesaje simple • Eficienţă pentru mesaje complexe
• Pierdere acurateţe • Păstrare acurateţe
• Informaţie non-verbală disponibilă •Informaţie.non-verbală indisponibilă
sau redusă

,,Există patru criterii în raport de care se apreciază calitatea comunicării:.....................


(1) rapiditatea sesizării erorilor, prin folosirea conexiunii inverse şi corectarea lor;
(2) elaborarea mesajelor în funcţie de particularităţile specifice destinatarilor;
(3) capacitatea de a transmite multe informaţii simultan; ………………………
(4) bogăţia limbajului (limbajul verbal în raport cu cel numeric). ..................

23
În situaţiile în care este necesar un timp îndelungat pentru analiza informaţiilor putem
considera.comunicarea.inconsistentă.”(Marinescu,.P.,.2003)
……………………………… De cele mai multe ori comunicarea faţă în faţă este
cea mai eficace pentru că oferă răspuns feedback rapid. Astfel, se poate valida în timp
real mesajul transmis. În acest.tip.de.comunicare.un.rol.important.îl.au:
limbajul.utilizat;
tonul.vocii;
expresia feţei. .........................................................................................................
B) Canalele de comunicare în instituţiile publice .......... ............................................
Mediile prin care se transmit informaţiile de la emiţător la receptor reprezintă canalele
de.comunicare..Există.două.tipuri.de.canale: ...................................................
formale;
----informale. .............................................................................................................
…….Prin canale formale se transmit fluxurile informaţionale oficiale. …………..
,,,În raport cu direcţiile de propagare a fluxurilor informaţionale, comunicarea este de mai
multe.tipuri:.
*verticală.descendentă;
*verticală.ascendentă;
*orizontală;
*oblică.
Comunicarea verticală descendentă cuprinde fluxuri de informaţii (mesaje) generate de
managerii de la nivelurile cele mai înalte ale instituţiei şi adresate celor de la nivelurile
inferioare. Ele se manifestă între manageri şi subordonaţi şi se concretizează
prin.decizii,.instrucţiuni,.proceduri,.memorii.oficiale,.reglementări.interne,norme,rapoarte
etc.
Comunicarea verticală ascendentă se stabileşte între conducere şi subordonaţi, fiind
caracterizată de fluxuri de informaţii orientate „de jos în sus” în cadrul unei organizaţii,
pe.verticala.sistemului.de.management.
Prin.intermediul.acestor.canale.de.comunicare.sunt.furnizate.informaţii.pentru..control.şi
fundamentarea.deciziilor.
Comunicarea orizontală apare între persoane care ocupă poziţii situate la acelaşi nivel
ierarhic în sistemul de management, între care există relaţii organizatorice de cooperare.

24
Acest tip de comunicare este necesar pentru coordonarea diverselor funcţii ale instituţiei.
Comunicarea oblică apare, de obicei între persoane ce ocupa posturi situate pe niveluri
ierarhice diferite, fără ca între acestea să existe relaţii de autoritate de tip ierarhic.”(Tran,
V., Stănciugelu, Irina, 2003, p.222) ..
Canalele informale de comunicare se stabilesc în general între persoane din
grupurile informale. Acestea sunt formate din angajaţi care au interese comune sau
afinităţi. Informaţiile transferate prin aceste canale sunt neoficiale şi au un caracter
personal.sau.general;.ele.nu.sunt.verificate.
…..… O configurare neformală a comunicării într-o instituţie publică o reprezintă
generarea (lansarea) zvonurilor. Circulaţia zvonurilor poate scurcircuita canalele formale
de comunicare. Lansarea unui zvon vizează:…………………………… ……………....
Ţinta.(obiectivul.zvonului);.
Declaraţia.(ceea.ce.trebuie.comunicat.mediului.ţintă);.
Sursa.(emiţătorul).
La nivel organizaţional există tendinţa de evitare a comunicării veştilor
neplăcute care poate provoca uneori blocarea activităţii economice.

1.8. REŢELE DE COMUNICARE MANAGERIALĂ

În interiorul organizaţiei se configurează diverse grupuri, pe de o parte în raport


cu structura firmei (departamentele), pe de altă parte în raport cu interesele indivizilor
(grupuri informale). Tipurile de reţele ce se pot forma într-un grup la nivel organizaţional
ce configurează diverse grupuri, în raport cu structura firmei (departamentul) pe de o
parte şi în raport cu interesele indivizilor (grupurile informale) pe de altă parte.

Tabel nr. 4.-Tipuri de reţele de comunicare după A., Bardes şi H., Leavit
............................................................(apud Marinescu, P.,2003)

TIP DE REŢEA CARACTERISTICI

25
Tip LANŢ • dezavantaj –distorsiunea mesajului datorată serialităţii
fluxului informaţional
Tip Y • două persoane au acelaşi statut

• feed-back rapid , eficient


• număr redus de legături

• există un grad de centralizare


Tip CERC • reducere grad de interacţiune grup – un membru
comunică doar cu alţi doi
• feed-back dificil

• organizare stabilă, satisfacţie mare


Tip ROATĂ • model centralizat de comunicare în grup
• dependenţă mare de leader la calitatea deciziei

• structură stabilă dar rapidă


Tip STEA • descentralizare comunicare
• informaţie liberă
• implicare egală între membrii – decizii bune
• feed-back rapid şi eficient

• viteză transmitere informaţie mică

În reţeaua tip STEA, toate fluxurile sunt controlate de persoana de la centru, pe când în
reţeaua cu comunicare integral (tip LANŢ), indivizii pot comunica între ei simultan.
În raport cu gradul de interdependenţă, se folosesc diverse tipuri de reţele:

• grad redus de interdependenţă – reţeaua STEA;


• grad mare de interdependenţă – reţele se comunicare în LANŢ.(vezi anexa nr.2)
(Marinescu, P.,)

26
1.9. OBIECTIVELE COMUNICĂRII MANAGERIALE

Obiectivele comunicării manageriale sunt: ...........................................................


1. receptarea corectă a mesajului ................................................................
2. întelegerea corectă a mesajului ..................................................................................
3. acceptarea mesajului .........................................................................................................
4. provocarea unei reacţii (o schimbare de comportament sau de atitudine)
...... ......... .............Comunicarea managerială implică doi parteneri: managerul şi
subordonatul sau colaboratorul acestuia. Ambii parteneri pot fi emiţători sau receptori,şi
urmăresc în egală măsură ca prin comunicare să se faciliteze atingerea obiectivelor
stabilite. ………. ……….,,Personalitatea managerului inhibă în multe cazuri
comunicarea dintre cei doi parteneri. Este important să se determine ce rol joacă fiecare
în procesul de comunicare, care sunt obligaţiile care le revin. Managerul, prin poziţia pe
care o are, exercită o putere şi o influenţă considerabilă asupra interlocutorului. Pentru
unii dintre angajaţi conducătorul este primul reprezentant al autorităţii, o persoană
înteleaptă care indrumă, protejează, susţine, dă sfaturi. Acest “transfer de sentimente”, de
obicei inconştient, explică de ce conducătorul constituie un “model” căruia i se atribuie
imaginea de “tata”, pe care nu le are întotdeauna cu adevărat. Comunicarea managerială
este puternic influenţată de relaţia manager-subordonat şi generează adesea la cel din
urmă o atitudine “ambivalentă” –atât pozitivă cât şi negativă. Managerul, în calitate de
emiţător, trebuie să-şi dea seama că influenţa pe care o exercită asupra receptorilor poate
fi foarte
puternică.şi.că,.exersând.această.influenţă.ia.asupra.sa.o.responsabilitate.morală.conside-
rabilă.”(Tran,.V.,Stănciugelu,Irina,.2003,.p.212)
............ Un specific aparte îl prezintă relaţia emiţător-receptor în cadrul comunicării
dintre conducători. Dificultatea transmiterii mesajelor şi informaţiilor este cunoscută în
practică de către cadrele de conducere, de pe nivel mediu şi inferior, care constituie
veriga de legatură dintre cei care răspund de activitatea organizaţiei şi executanţi.
,,Poziţia managerilor de mijloc ar trebui considerat ca un fel de braţ prelungit al
directorului, nu este comodă: ei sunt confruntaţi cu numeroase greutăţi care, de multe ori,
nu sunt bine cunoscute nici de subordonaţi, nici de şefii direcţi. După concepţia

27
conducerii de vârf, cadrul mediu de conducere face parte din rândul subordonaţilor, iar
după opinia executanţilor, este deţinătorul puterii de comandă. Managerii de mijloc ar
trebui să fie în măsură să transmită ascendent, descendent sau orizontal, datele
importante, deoarece au sarcina să consilieze pe unii şi să conducă pe ceilalţi. În această
treaptă ierarhică nevoia de informare şi comunicare este deosebit de puternică. Pentru a
satisface această nevoie, conducerea de vârf trebuie să includă în procesul de comunicare
şi informare şi managerii de mijloc. O asemenea comunicare asigură un sentiment de
siguranţă şi autoîncredere, iar managerii de mijloc văd în aceasta o dovadă a recunoaşterii
realizărilor lor. ” (Marinescu, P., 2003, p. .......
.... Conducerea organizaţiei primeşte şi selectează informaţiile primite de la surse
numeroase, pe care le interpretează şi le transformă în îndrumări sau decizii, şi le
transmite mai departe. Managerii trebuie să controleze calitatea căilor de comunicare şi
să verifice răspunsurile şi reacţiile la mesajele trimise.

1.10. ÎMBUNĂTĂŢIREA COMUNICĂRII MANAGERIALE

Comunicarea managerială eficientă, ca sistem complex de raporturi mutuale ce


apar între membrii organizaţiei, presupune cunoaşterea reciprocă a acestora, confruntarea,
concilierea şi armonizarea opiniilor lor. De aceea, pentru fiecare manager, o preocupare
esenţială o constituie asigurarea unei comunicări deschise, permanente şi precise, ce
rezultă din gândirea strategică a organizaţiei, care trebuie să ţină seama de o serie de
condiţii:
• -formularea concisă şi precisă a mesajului pentru a fi înţeles uşor şi integral;
• -transmiterea rapidă şi nedeformată a mesajului;
• -asigurarea fluenţei şi a reversibilităţii comunicării;
• -utilizarea unui limbaj comun de către emiţător şi receptor
• -simplificarea şi decongestionarea canalelor de comunicaţie;
• -asigurarea flexibilităţii şi a adaptabilităţii sistemului de comunicare pentru a
putea fi utilizat în orice situaţie.

28
Pentru orice manager, dezvoltarea comunicării trebuie să constituie o
preocupare permanentă care trebuie să vizeze toate etapele şi elementele procesului de
comunicare. Ea se va concretiza în sporirea consistenţei mesajelor, a expresivităţii
comunicării şi a inteligibilităţii celor comunicate. Experienţa evidenţiază ca principalele
direcţii de acţiune a îmbunătăţirii comunicării:
• ameliorarea stilului de comunicare orală (vorbit şi ascultat ) şi scrisă (citit şi scris)
• creşterea abilităţii în alegerea celor mai potrivite mijloace de comunicare
• luarea în considerare a particularităţilor psihice a partenerilor de comunicare în
funcţie de sex, nivel de cultură, deosebiri de limbă etc.
Perfecţionarea comunicării presupune şi utilizarea unor metode şi tehnici de
perfecţionare a comunicării. S-au impus ca deosebit de utile:
• -ascultarea activă- tehnica de sporiri a acurateţei recepţionării unei informaţii
printr-o atenţie completă acordată interlocutorului
• -şedinţa-reunirea pe termen scurt a unui grup de persoane în vederea rezolvării
unor sarcini cu caracter informaţional şi decizional.
(Tran,.V., Stănciugelu,Irina, 2003)

29
CAP.II. DIMENSIUNI ALE STILURILOR DE
CONDUCERE ŞI INFLUENŢA LOR ASUPRA EFICIENŢEI
ORGANIZAŢIEI

2.1. TIPOLOGII ALE STILULUI DE CONDUCERE AL


.............................................MANAGERULUI

La intersecţia între însuşirea teoriei manageriale cu formarea capacităţilor,


deprinderilor, competenţelor necesare soluţionării optime a situaţiilor de conducere, cu
afirmarea însuşirilor de personalitate ca sinteză individualizată se conturează stilul de
lucru al managerului.
Fiecare director are reprezentarea primară asupra obiectivelor şi componentelor,
asupra unor modele teoretice sau practice, însă problema poate fi optimizată, dacă
directorul îşi face o evaluare iniţială a potenţialului stil pentru care opteaza şi îşi stabileşte
perfecţionarea modelului printr-o mai corectă raportare la acumulările cercetării
ştiinţifice în precizarea, ordonarea, descrierea diferitelor tipuri de stiluri.
Clasificarea stilurilor de conducere :
I. ,,După relaţia cu personalul unităţii:
- autoritar – determină activitatea, trasează direct sarcinile, dictează
tehnicile şi etapele, generând tensiuni, agresivitate, stres;
- democratic – discută problemele cu personalul, adoptă decizii în
echipă, stimulează participarea, asigură climatul de cooperare;
- persuasiv – (laissez- faire) – lasă întreaga libertate de decizie şi acţiune
personalului, intervine doar cu informaţii suplimentare şi materiale,
ducând însă la ineficienţă.

II. După preocuparea pentru rezultate:


- puţin implicaţi în muncă, antrenează slab subordonaţii;

30
- deosebit de preocupaţi de factorul uman şi puţin interesaţi de
rezultatele obţinute;
- deosebit de preocupaţi de rezultate şi puţin interesaţi de oameni;
- implicaţi deosebit atât în obţinerea rezultatelor, cât şi în rezolvarea
problemelor oamenilor.
III. După preocuparea pentru sarcini, pentru contracte, pentru randament:
- promotorul – atras de randament în activitate stimulează şi atrage în
activitate interesul personalului;
- negativul – nu are preocupări nici pentru una din cele trei
caracteristici, lipsit de interes, evită problemele, mai ales pe cele
dificile, nu acceptă inovaţiile, propunerile, demoralizează subordonaţii;
- birocratul – se ocupă de randament în cadrul rigid, emite puţine idei,
nu încurajează, neglijează îndeplinirea sarcinilor, subestimează
contactele umane;
- altruistul – este îndeosebi interesat de relaţii, urmăreşte crearea
climatului de muncă, duce la randament slab, la dezorganizare;
- autocratul – situează sarcinile de moment pe prim plan, minimalizează
relaţiile umane în favoarea realizării sarcinilor, pentru obţinerea
rezultatelor, personalul să fie constrâns, respinge iniţiativele şi
conflictele;
- ezitantul – ia decizii sub presiune, face compromisuri, este preocupat
de sarcini şi contacte nu şi de rezultate;
- realizatorul – este adevăratul conducător, cumulând aspectele pozitive.
IV. După combinarea între spiritul de angajare personală şi cel de colaborare
(stiluri manageriale eficiente):
- organizatorul – stabileşte relaţii ierarhice corecte pe baza definirii clare a
contribuţiilor; insistă ca totul să fie organizat, asigură intervenţia personalului,
influenţează în limite discrete, nu se implică în conflicte;
- participativul – conduce în echipă, toţi fiind solidari pentru rezultatele obţinute,
menţine starea de cooperare, încurajează continuu comunicarea asupra problemelor,
recomandă influenţarea, analizează cauzele în dezacorduri şi stimulează colaboratorii;

31
- realistul – stabileşte relaţii pe bază de respect, adoptă deciziile după consultarea
echipei, dă dispoziţii asigurând şi condiţiile, intervine rar favorizând interelaţiile, găseşte
soluţii valabile pentru probleme;
- întreprinzătorul – urmăreşte intens rezultatele bune, apreciază divergenţele ca
generatoare de idei şi soluţii eficiente, acceptă influenţele nonformale.
V. După combinarea între sprijinul de angajare personală şi cel de colaborare
(stilul de muncă managerial ineficace):
- birocratul– trăieşte izolat faţă de colaboratori, nu-şi asumă toate deciziile
adoptate, transmite corect măsurile dar nu răspunde, nu este preocupat de rezultate, evită
conflictele, doreşte ca relaţiile între salariaţi să fie slabe, manifestă formalism pentru
autoapărare;
- demagogul – vorbeşte mult de echipă şi democraţie, dar ambiguu, este
influenţabil de grupuri diverse, aplanează conflictele, îl interesează spiritul colectiv, poate
fi uşor manipulat de subordonaţi;
- tehnocratul, autocratul – are comportare autoritară, face totul pentru a-şi păstra
postul, este agresiv şi nu permite încălcarea ierarhiei, crede că partea tehnică a deciziei
este hotărâtoare, este părtinitor şi dur;
- oportunistul – vede compromisul ca cea mai bună soluţie practică, crede tot
timpul că va rezolva toate problemele, organizează relaţiile care le adaptează
circumstanţelor;
- utopicul – promovează avangardă, dar realitatea este alta.

VI. După situaţie, după combinarea comportamentului orientat pe relaţii


(încurajare, sprijin, recunoaşterea meritelor şi a celui orientat pe sarcini-
îndrumare, organizare, dirijare):
- de îndrumare – în cazul noilor angajaţi, când apare o stare de nemotivare, când
este lipsă de siguranţă în execuţie, comunică modul de lucru, organizează, cooperează în
realizarea sarcinilor, supraveghează, dirijează;
- de antrenare – când executantul are performanţe sub medie, deşi are
competenţă şi experienţă, când este lipsă de siguranţă, când executantul doreşte să lucreze
sub îndrumare şi conducere în realizarea sarcinii, sprijină, dă sugestii, explică;

32
- de încurajare – pentru creşterea încrederii în sine în efectuarea independentă a
sarcinii, cere capacitatea de a asculta şi a comunica, când executantul are experienţă,
competenţă, motivaţie, îşi asumă răspunderea, când are performanţe;
- de delegare – executantul îşi fixează singur mijloacele, obiectivele operaţionale,
organizarea în realizarea sarcinii, când are competenţe, experienţă, încredere în sine este
motivat, responsabil, cere crearea climatului deschis, de încredere.” (Joiţa, Elena, 2000)
Datorită specificului procesului managerial, apare necesitatea evidentă a
perfecţionării stilului de lucru managerial al directorilor pentru continua adaptare la
realitatea activităţii, în raport cu mobilitatea şi complexitatea mediului intern şi extern, în
context cu schimbarea impusă de tranziţie. Finalitatea perfecţionării stilului managerial
de lucru al directorilor, se referă cu prioritate la asigurarea eficacitaţii a comunicării, a
participării, a funcţionalităţii sistemului operaţional, la operativitatea în actul decizional,
în proiectarea şi organizarea optimă a proceselor, în imprimarea caracterului ştiinţific
tuturor funcţiilor conducerii, în capacitatea de a antrena echipa managerială, a susţine,
afirmarea creativităii, dezvoltării şi schimbării organizaţiei.

2.2. TEORII ALE STILULUI DE CONDUCERE

Cei care au dezvoltat teoriile despre stilurile de conducere (style theories)


consideră că oamenii lucrează mai bine pentru manageri cu un anumit stil de leadership
decât pentru cei care nu au acel stil. Stilurile de obicei comparate sunt cel autoritar şi
democratic, care diferă între ele prin accentul pe care-l pun asupra puterii.
Există presupunerea că oamenii vor produce mai mult sub un stil democratic decât unul
autoritar, toate celelalte condiţii fiind egale. Există dovezi că stilurile democratice pe care
Handy le numeşte “de sprijin”, contribuie la satisfacţia subordonaţilor, fluctuaţie mai
mică de personal şi plângeri mai puţine, un număr mai mic de conflicte între grupuri
fiind, în concluzie, un stil preferat de subordonaţi.
Cu toate acestea, diferenţele de productivitate asociate cu stilurile de leadership nu sunt
semnificative, relaţia cauzală dintre stil şi productivitate poate fi reversibilă. Cu alte
cuvinte, ,,există posibilitatea ca o productivitate mai mare să conducă sau să permită

33
stiluri de conducere democratice şi nu stilul democratic să fie acela care să favorizeze
creşterea productivităţii..Diferenţa de productivitate înregistrată în toate studiile
întreprinse reprezintă doar 15% între extremele stilurilor studiate ceea ce nu este un
procent suficient de relevant pentru susţinătorii acestei teorii. Mai mult, studiile
experimentale în care stilul de conducere a fost în mod deliberat ales ca variabilă, n-au
demonstrat clar o creştere a productivităţii. Din cele şase studii cercetate de Handy, patru
n-au pus în evidenţă nici o creştere a productivităţii, un studiu a relevat ca stilul
democratic este cel care favorizează creşterea eficienţei, iar alt studiu a subliniat că stilul
autoritar.este.cauza.unei.productivităţi,mari.”(Zlate,M.,2004)……………………………
Pe aceeaşi linie de gândire, ,,Handy subliniază că unii oameni preferă să li se spună ce să
facă şi să fie direcţionaţi. Aceasta este o influenţă a culturii organizaţionale sau un
rezultat al lipsei de legitimitate a liderului. Activităţile de rutină sau repetitive
înregistrează, pe termen scurt, o creştere a productivităţii dacă se folosesc stiluri de
conducere autoritare, structurate, deşi, în acelaşi timp, înregistrează şi o scădere a
moralului”. (Handy, Ch.,B.,) (pasaj citat din Zamfir, C., Mătăuan, G., Lotreanu, N.,1994)
O conducere eficientă depinde, în general, de mai multe lucruri decât un anumit stil de
leadership. Studiile avute în vedere au ajuns la această concluzie şi, în timp, s-a ajuns la
dezvoltarea teoriilor situaţionale.
Teoriile situaţionale (contingency theories) se concentrează, în principal, asupra
sarcinii de rezolvat şi asupra poziţiei liderului în cadrul grupului. Aceste teorii consideră
că liderii trebuie recrutaţi şi/sau promovaţi în funcţie de nevoile organizaţiei la un anumit
moment în timp. Cei mai cunoscuţi reprezentanţi ai acestei abordări sunt Fiedler şi
Vroom.
,,Vroom s-a specializat în analiza psihologică a comportamentului în organizaţii
având un interes special faţă de procesul de conducere şi de luare a deciziilor.În 1964, el
a scris lucrarea considerată clasică pentru acest domeniu : Work and Motivation (Munca
şi motivaţie). Lucrările sale care se ocupă de activitatea de conducere Leadership and
Decision Making (Leadership şi luarea deciziilor), 1973, şi The New Leadership:
Managing Participation in Organizations(Noul leadership: gestionarea participării în
organizaţii), 1988, sunt, de asemenea, considerate ca puncte de referinţă în domeniul
comportamentului organizaţional şi des citate în literatura de specialitate. Conform

34
descoperirilor lui Vroom există trei categorii de variabile care joacă un rol important
atunci când se alege un anumit stil de luare al deciziilor. Acestea sunt:
1.Calitatea deciziei.
2.Măsura în care subordonaţii acceptă o decizie şi se angajează să o puna în practică.
3.Timpul alocat procesului de luare a deciziilor.
Vroom descrie cinci stiluri de luarea deciziilor care ţin cont de măsura în care
subordonaţii sunt implicaţi în proces şi dezvoltă 7 întrebări pe care orice factor de decizie
ar trebui să şi le pună în procesul decizional. Rezultă un model complex şi complicat
cunoscut în literatura de specialitate ca arborele decizional al lui Vroom, dar care nu
acoperă nici el toate subtilităţile activităţii de conducere.
Teoria lui Fred E. Fiedler afirmă că nu există o reţetă universală pentru bune
practici manageriale. Diverse situaţii vor crea cerinţe pentru diferite stiluri de leadership
pentru un manager. Soluţia pentru o situaţie managerială depinde de factorii care
influenţează situaţia. Astfel un mediu de lucru care implică multe activităţi de rutină,
repetitive, vor conduce la un stil de leadership care va avea succes, dar care aplicat la un
mediu dinamic, cu provocari multiple se va transforma fără îndoială într-un eşec.
(Fiedler,F.,E., 1971,)
Fiedler a studiat situaţiile care pot influenţa sarcina managerială:
1. Relaţiile liderului cu membrii echipei: cât de bine se înţeleg managerii cu restul
anagajaţilor?
2. Structura sarcinii: tipul de activitate este foarte bine structurat sau reglementat, relativ
bine structurat sau nestructurat de loc?
3. Puterea poziţiei: Câtă autoritate are managerul cu adevărat?”(pasaj preluat după
Nicolae, Mariana, 2006)
Fiedler concluzionează că ,, nu există stil de conducere bun sau rău. Fiecare persoană are
propriile preferinţe faţă de anumite stiluri de conducere. Liderii orientaţi spre sarcină sunt
foarte eficienţi când echipa are de rezolvat sarcini clare, bine definite şi cuantificate:
număr de vânzări, depăşirea producţiei etc. Liderii orientaţi spre calitatea relaţiilor vor
avea rezultatele cele mai bune atunci cănd echipa este orientată spre obţinerea satisfacerii
clienţilor, când trebuie să contribuie la imaginea companiei, etc.”(Chirică, Sofia, 1996,
p.16)

35
Un lider se va afla întotdeauna într-o situaţie în care există patru seturi de factori care vor
influenţa respectivul lider:
Liderul– propria personalitate şi stilul de acţiune al liderului.
Subordonaţii– stilul lor preferat de leadership într-o situaţie dată.
Sarcina– jobul/activitatea, obiectivele, tehnologia.
Mediul– organizaţia în care interacţionează elementele de mai sus.
Abordarea cea mai adecvată consideră că leadershipul este cel mai eficient când toate
cele patru seturi de factori sunt în armonie.
Liderul, sarcina şi subordonaţii sunt de obicei evaluaţi pe o scală de la rigid la flexibil.
,,În multe situaţii, nu va exista o armonizare perfectă. În primul rând datorită tendinţei
managerilor de mijloc, tineri şi bine educaţi şi a oamenilor gestionaţi de către ei, de a
avea abordări care sunt mai mult îndreptate spre stiluri de sprijin şi flexibile, în timp ce
managementul de vârf este de obicei înclinat către capătul mai rigid al scalei. Într-o
situaţie de dezacord, de nearmonie, de “disonanţă” liderul trebuie să decidă care factori
trebuie alternaţi pentru a obţine o “armonizare” a propriei personalităţi, cu subordonaţii,
cu sarcina de rezolvat şi mediul în care se acţionează, adică cea mai adecvată abordare.
Cel mai la îndemână element pentru orice factor de conducere este să-şi altereze propriul
stil şi acest lucru explică popularitatea stilurilor de leadership în literatura care abordează
acest subiect. ( Fiedler, F.,E., 1971).
Mediul are propriul său impact asupra procesului de luare a deciziilor prin următoarele:
relaţiile de putere din organizaţie, poziţia unui lider, relaţia lider-grup, normele
organizaţionale, structura şi tehnologia, varietatea sarcinilor şi varietatea subordonaţilor.
Handy prezintă ca exemplu pentru abordarea “cea mai adecvată” modelul de
formare al liderilor dezvoltat de John Adair. Modelul Adair dezvoltat cu succes în Marea
Britanie, este prezentat pe larg în lucrarea Effective Leadership, 1983, se structurează
fundamental pe trei cercuri care se întrepătrund şi care delimitează nevoile sarcinii,
nevoile menţinerii grupului şi nevoile individuale. Adair subliniază importanţa distincţiei
între individ şi grup. El subliniază că o armonizare a celor trei tipuri de nevoi va exista
foarte rar. Sarcina liderului este de a conştientiza tensiunile care apar şi de a le gestiona.
Pentru a face acest lucru, liderul are nevoie de o abordare funcţională a opt elemente:
definirea sarcinii, planificarea, explicarea, controlul, evaluarea, motivarea, organizarea,
exemplificarea.

36
Handy concluzionează prezentarea sa generală a teoriilor despre conducere
subliniind că, deşi teoriile moderne asupra organizaţiilor au tendinţa de a minimaliza
importanţa liderului ca individ în favoarea sistemelor de structură-control şi climat, va
exista întotdeauna necesitatea ca o persoană să integreze sau să catalizeze nevoile
grupului, sarcinii sau ale organizaţiei.
Handy subliniază că experienţa dovedeşte că unii oameni sunt lideri mai buni decât alţii.
Şi chiar dacă o bună pregatire va face posibil ca aproape oricine să găsească cele mai
bune modalităţi de a-şi maximiza talentele pe care le are, organizaţiile au nevoie de
manageri, adică lideri care sunt eficienţi în orice situaţie şi evident de criterii pentru a-i
selecta.
Modalitatea de a ajuta persoanele individuale să-şi dezvolte abilităţi de lider este de a-i
plasa în “situaţii de a învăţa leadership” chiar dacă pe termen scurt acest lucru poate fi
dăunător pentru eficienţa organizaţiei. Handy subliniază importanţa rolului de “antrenor”
sau “mentor” care să ajute dezvoltarea angajaţilor şi propune recunoaşterea şi
formalizarea rolului de “unchi”, care presupune existenţa unei persoane, alta decât
superiorul imediat ierarhic, mai obiectivă şi mai dispusă să ajute o persoană tânără, aflată
într-o situaţie de conducere. Ca exemplu Handy citează studiul lui M. Maccoby The
Leader publicat în 1981, în care Maccoby a studiat şase lideri de succes din diferite tipuri
de organizaţii din Marea Britanie şi SUA. Cei studiaţi au cuprins un mester din
Tennessee, un director de fabrica din Scoţia, un lider de sindicat şi un reprezentant în
Congresul Statelor Unite, o femeie reprezentantă în Guvernul Marii Britanii şi un director
executiv suedez. Cei şase s-au dovedit a fi foarte diferiţi, dar şi asemănători!
Toţi au avut în comun anumite trăsături: inteligenţa, ambiţie, voinţa şi optimism. Toţi
erau comunicatori foarte buni şi convingători. Deşi veneau din zone sociale şi
profesionale diferite, aveau în comun atitudinea critică faţă de autoritate. Fiecare dintre ei
îşi rezerva timp în care să se gândească dacă misiunea organizaţiei proprii deservea
societatea şi angajaţii individual. Erau oameni pragmatici, dar nu ideologi, iar unii dintre
ei erau foarte clar convinşi că nu-şi vor sacrifica oamenii pentru putere. Bluestone (liderul
de sindicat) de exemplu, nu putea să sacrifice prietenia pentru a intra în competiţie pentru
preşedenţia uniunii, în timp ce Reaves (din Scoţia) nu s-a putut decide să-şi sacrifice
familia pentru a deveni lider naţional. Maccoby a observat că aceşti lideri nu încearcă să
controleze pe toata lumea: ei petrec mai mult timp încercând să dezvolte consens, decât

37
încercând să controleze lucrurile sau să se ocupe de greşelile făcute. Ei apără valorile de
bază ale demnităţii umane: egalitatea şi libertatea, inclusiv dreptul de a fi auzit, chiar
atunci când majoritatea se opune. Ei nu au sentimetul că trebuie să câştige fiecare lupta şi
se apropie şi abordează conflictul în mod strategic, fiind pregătiţi să se retragă atunci
când, este necesar, deşi fără a pierde din vedere scopul pe termen lung. ”
(pasaj preluat după Nicolae, Mariana, 2006)

2.3. COMUNICAREA MANAGERIALĂ ŞI STILUL DE


CONDUCERE

Evident, comunicarea managerială este impregnată de stilul de conducere şi preia


din caracteristicile acestuia, contribuind sau, din contră, represând funcţionarea optimă a
organizaţiei. Cea mai simpla tipologie a stilurilor de conducere (de altfel, şi cea mai
cunoscută), propusă în 1938 de către Kurt Lewin şi colaboratorii, postulează existenţa a 3
stiluri de conducere: autoritar, democrat şi laissez-faire. Deşi cercetările lui Lewin au fost
făcute pe copii (şi nu pe adulţi), în condiţii experimentale (şi nu în condiţiile activităţii
naturale din mediile organizaţionale), ele au avut un puternic impact asupra tuturor
cercetărilor şi tipologiilor care au urmat. Cele 3 stiluri de conducere vor fi regăsite într-o
formă sau alta, în majoritatea tipologiilor altor autori. Iată, în cele ce urmează, câteva din
caracteristicile fiecărui stil de conducere:
,, Stilul autoritar:
- obiectivele grupului sunt stabilite de către lider fără consultarea celorlalţi membrii ai
grupului;
- deciziile sunt luate unilateral, fără să se ţină cont de părerile, opiniile sau interesele
majorităţii membrilor;
- distribuirea sarcinilor, ca şi secvenţierea activităţii ulterioare sunt realizate în
exclusivitate de către conducător;
- modul de asociere şi de conlucrare dintre membri este de asemenea impus;

38
- criteriile de evaluare a activităţii grupului / organizatiei sunt stabilite de către lider şi, de
multe ori, nu sunt cunoscute de către membrii care alcătuiesc respectivul grup;
- comunicarea realizată la nivelul organizaţiei este preponderent una pe „verticală”, deci
un tip de comunicare unidirecţională;
- aprecierile sau criticile la adresa membrilor grupului sunt făcute fără invocarea unor
argumente obiective;
- stările de frustrare ale membrilor generează frecvent tensiuni.

Stilul democratic:
- obiectivele sunt stabilite de comun acord cu toţi membrii organizaţiei;
- toate deciziile care vizează viaţa şi activitatea grupului sunt dezbătute şi analizate iar, în
final, se optează spre cele cu relevanţă maximă;
- etapele sau secvenţele activităţii care urmează sunt comunicate membrilor, pentru ca ei
să îşi formeze o imagine clară despre specificul şi exigenţele acesteia;
- distribuirea sarcinilor către membrii organizaţiei se face prin consultarea acestora,
urmărindu-se în permanenţă o compatibilitate maximă între exigenţele acestor sarcini şi
posibilităţile reale ale celor ce le vor îndeplini;
- modul de asociere a membrilor rămâne la latitudinea lor, putând să se facă după mai
multe criterii, fie că e vorba de afinităţi, de nivel de instrumentare, de ritmul de lucru, de
temperament etc.;
- aprecierea activităţii se face după criterii foarte clare, care sunt cunoscute de toţi
membrii grupului; - schimburile informaţionale la nivelul grupului se fac atât pe
„verticală” cât şi pe „orizontală”;
- liderul se comportă ca un partener egal al celorlalţi, nu-şi impune punctele de vedere, ci
oferă sugestii sau alternative referitoare la problemele cu care membrii se confruntă;
- atmosfera din grup nu este tensionată deoarece conflictele nu ajung să se cronicizeze.

Stilul laissez-faire:
- membrii grupului au libertate totală în luarea deciziilor;
- liderul procură materialele necesare desfăşurării activităţii dar rămâne la latitudinea
membrilor cum vor fi ele folosite;

39
- problemele legate de planificarea activităţii, de distribuirea sarcinilor, intră în
responsabilitatea membrilor şi nu a conducătorului;
- liderul nu participă la activitatea organizaţiei şi oferă informaţii sau îşi exprimă opiniile
numai dacă este solicitat;
- evaluarea activităţii nu este făcută de către lider, rămânând la latitudinea membrilor să
identifice criterii sau să elaboreze standarde;
- comunicarea la nivelul organizaţiei se face preponderent pe orizontală;
- desfăşurarea activităţii este marcată, nu de puţine ori, de elemente de derută sau de
confuzie.” (Tran,.V.,Stănciugelu,Irina, 2003, p.226)
Desigur că, nu se poate spune despre nici unul dintre stiluri că ar fi nociv, sau
totalmente dezirabil. După cum nici despre celelalte tipologii nu se poate spune că sunt
mai aproape de optim. Duse însă la extrem, acestea se pot transforma în adevărate eşecuri
organizaţionale, totodată cu personalitatea şi stilul de conducere al liderului împrumutând
şi organizaţiei trasături patologice.
S-a constatat că personalitatea liderului, prin stilul său de conducere, prin
implicarea sa în generarea, menţinerea sau schimbarea culturii organizaţionale poate
influenţa, în mod substanţial, strategia / structura / funcţionarea organizaţiei. Într-un
segment sau altul, organizaţia poartă amprenta, mai mult sau mai puţin puternică, a
personalităţii managerului, de la stilul decizional, până la dispoziţiile sale profunde de
personalitate. Unii manageri manifestă un stil nevrotic, reprezentând o modalitate
ineficientă, dezadaptativă, a unei persoane de a se raporta la diferite situaţii problematice,
solicitante.

2.4. CRITERII DE EVALUARE A EFICIENŢEI PRACTICĂRII


........DIFERITELOR STILURI DE CONDUCERE ÎN ORGANIZAŢII

Un prim criteriu ar fi numărul sau ponderea efectelor pozitive şi negative ale


stilurilor de conducere în structura generală a activităţii de conducere. Acest criteriu
porneşte de la următoarea premisă: nu există stiluri perfecte, ideale (numai cu efecte
pozitive) şi nici stiluri total ineficiente, reprobabile. Dimpotrivă, practicarea fiecărui stil

40
în parte, se soldează cu obţinerea atât a unor efecte pozitive, cât şi a unora negative. De
exemplu, stilul autoritar în conducere şi comunicare creşte productivitatea intelectuală,
operaţională a grupului, scurtează procesul luării deciziilor, dezvoltă spiritul de disciplină
la subordonaţi, etc., tot stilul autoritar generează colective de muncă neînchegate, apatice
sau agresive în raport cu managerul, influenţează negativ atitudinea faţă de muncă , nu ia
în considerare diferitele tipologii motivaţionale ale angajaţilor, etc. La fel, stilul de
conducere democrat, cu funcţionarea comunicării atât pe verticală cât şi pe orizontală
creează în grup o atmosferă cooperatoare, stimulatoare, de emulaţie colectivă, este
productiv din punct de vedere intelectual şi afectiv, în schimb poate întârzia procesul lu ă
rii deciziilor, scade gradul de iniţiativă şi răspundere personală, generează posibilitatea
difuzării în grup a responsabilităţilor, sau a apariţiei unei atmosfere subiective.
,,Numărul unor asemenea efecte pozitive şi negative ale fiecărui stil în parte ar
putea fi semnificativ la un moment dat în vederea aprecierii eficienţei lui. Acest criteriu
obiectiv, şi strict cantitativ, este doar orientativ, cu valoare operaţională scăzută.
Principala lui limită o reprezintă aceea că interpretează stilul managerial într-o manieră
limitată şi abstractă, neluând în considerare multitudinea variabilelor care intervin în actul
conducerii.
Consecinţele practicării unui stil de conducere trebuie analizate profund şi
multilateral, deoarece apar contradicţii între esenţă şi aparenţă. Efectul considerat la un
moment dat pozitiv, ar putea fi numai aparent pozitiv, el fiind în esenţă negativ. Este
adevărat că stilul autoritar scurtează procesul luării deciziilor, dar creşte probabilitatea
apariţiei unor decizii incorecte, deoarece probabilitatea ca un singur om să greşească este
mai mare decât probabilitatea greşelii comise de un grup întreg. Dacă la cele de mai sus
adăugăm şi modul de percepere a efectelor stilurilor de conducere de către subordonaţi şi
mai ales de către superiori, vom constata că problema devine şi mai dificilă. Am putea
asista la răsturnări spectaculoase, în sensul că ceea ce un superior apreciază ca pozitiv
(eficient), un altul poate sa aprecieze ca negativ. Acest fapt ar putea genera conflicte de
rol (intrapersonale si interpersonale) care, o dată generalizate, vor compromite întreaga
eficienţă organizaţională în plan obiectiv (la nivel de productivitate) şi in plan subiectiv,
psihologic (la nivelul satisfacţiei, atitudinilor). Aşadar, criteriul descris fiind de data
aceasta calitativ, oferă posibilitatea unei mai bune evaluări a eficienţei stilurilor de
conducere. Totuşi, el introduce un grad prea mare de subiectivitate, contribuind, astfel, la

41
psihologizarea activităţii de management, fapt ce constituie una dintre limitele sale.”
(Zlate, M., 2004)
Un alt criteriu se referă la consecinţele practicării de lungă durată a stilurilor de
conducere. Un asemenea criteriu sugerează că nu trebuie să fim satisfăcuţi doar de
efectele imediate, ci să le avem în vedere şi pe cele îndepărtate, viitoare. Cercetările lui
Likert au demonstrat cu multă forţă de convingere că stilul de conducere autoritar duce la
început la obţinerea unor rezultate bune, dar pe masură ce se persistă în aplicarea lui,
moralul grupurilor este din ce în ce mai afectat. Luarea în considerare a consecinţelor
practicării îndelungate a unui stil de conducere, deschide o perspectivă mai largă de
interpretare a valorii diferitelor stiluri de conducere. Criteriul respectiv încearcă să ia în
considerare atât aspectele calitative, cât şi cele cantitative. Mai mult, el oferă posibilitatea
interpretării stilurilor de conducere nu în sine, ci în corelaţii cu alte variabile, şi anume
variabila timp (durata). Limita lui constă tocmai în aceea că, din multitudinea factorilor şi
variabilelor care influenţează eficienţa / ineficienţa stilului de conducere decupează doar
unul singur, ignorând multe alte aspecte generative.(Zlate, M., 2003)
Se pare că cel mai bun criteriu de evaluare a eficienţei organizaţionale ar fi cel
situaţional. Mai toate cercetările întreprinse au arătat că stilurile de conducere sunt inegal
productive tocmai în funcţie de particularităţile situaţiei în care sunt practicate. Aceasta
înseamnă că, unele stiluri sunt mai potrivite pentru anumite situaţii, în timp ce alte stiluri
– pentru alte situaţii. ,,Cum se realizează însă compatibilizarea dintre stilul de conducere
şi particularităţile situaţiei ? Fiedler formula următoarele două strategii:
- schimbarea situaţiei de conducere prin structurarea sarcinilor sau creşterea puterii
formale a liderului faţă de organizaţie, ori prin schimbarea compoziţiei grupului
pentru a-i oferi managerului un climat favorabil de activitate;
- adaptarea liderului la situaţie, prin plasarea managerilor cu scor mai scazut la LPC
(last prefered co-worker) în situaţii foarte favorabile sau foarte nefavorabile şi a
celor cu scor ridicat în situaţii moderat favorabile.(vezi anexa nr. 3)
Aşadar, nu se pune problema formării liderilor, ci aceea a mutării, a deplasării lor în acel
grup în care ar putea obţine succesul. La enigma conducerii formulată de el: “stil sau
circumstanţe?” răspunsul este:”stil în funcţie de circumstanţe”. ,,O asemenea soluţie ar fi
valabilă doar pentru acele organizaţii care lucrează în condiţii strict determinate sau în
aceleaşi condiţii, o lungă perioadă de timp, în realitate însă, grupurile umane cunosc o

42
dinamică impresionantă, ele confruntându-se cu nenumărate probleme care cer utilizarea
diferitelor stiluri de conducere. ”(Chirică, Sofia, 1996)
,,În anii 1960, doi cercetători americani de la Universitatea Michigan, R.L.
Kahn şi D. Katz au identificat caracteristicile unui manager eficient (în acea perioadă era
în vogă termenul de “manager”):

· îşi petrece mai mult timp planificând, discutând cu subalternii şi instruindu-i,


rezolvând problemele interpersonale ale posturilor lor şi informându-i pe oameni în
legătură cu munca lor în cadrul companiei;

· oferă mai multă libertate subalternilor şi se bazează pe delegare. Managerii de pe


nivelele inferioare sunt influenţaţi de managerii de pe nivelele superioare, iar managerii
care sunt controlaţi îndeaproape de şefii lor au tendinţa de a-şi controla, la rândul lor,
îndeaproape subalternii;

· este perceput de către subalterni ca fiind interesat de ei, încercând să îi înţeleagă şi


să îi ţină la curent cu privire la nivelul performanţelor lor;

· determină creşterea productivităţii şi a moralului, determinându-i pe angajaţi să se


implice mai mult în activităţile lor. Productivitatea şi mândria de a aparţine unui anumit
grup sunt probabil variabile dependente, creşterea uneia dintre ele determinând creşterea
celeilalte. Rezultatul este întărirea coeziunii echipei. ”(Cornescu, V., Marinescu, P.,
2004)

2.5. INFLUENŢA STILULUI DE CONDUCERE ASUPRA


EFICIENŢEI ORGANIZAŢIEI

,,Un alt studiu realizat de J. Hall a analizat datele oferite de o anchetă realizată
pe un eşantion de peste 11.000 de manageri dintr-un mare număr de organizaţii, de pe
diferite nivele ierarhice şi în diferite situaţii. Eşantionul studiat a fost împărţit în funcţie
de realizările obţinute de manageri (înalte, medii şi scăzute). Managerii care obţin
performanţe ridicate: …………………………………………………………………….

43
1. utilizează într-o mare măsură practicile managementului participativ, spre
deosebire de managerii cu realizări scăzute care le utilizează doar într-o foarte mică
măsură;
2. sunt recunoscuţi ca posesori de competenţe interpersonale dezvoltate şi sunt
descrişi ca fiind deschişi în comunicare şi dornici să experimenteze noi idei şi concepte
cu subalternii;

3. se concentrează pe crearea de provocări şi pe oferirea de responsabilităţi mai mari


subalternilor. Pentru a-i motiva pe alţii, managerii cu realizări scăzute folosesc de obicei
aspecte legate de securitate; ………………………………………………………….
4. sunt cotaţi de către subalterni ca fiind puternic orientaţi spre sarcini şi spre relaţii.
Cei cu realizări medii nu au aceste caracteristici. Orientarea puternică spre sarcini indică
faptul că eforturile sunt direcţionate spre activităţile care produc rezultate – planificare,
atribuirea de responsabilităţi şi stabilirea de obiective. Orientarea puternică spre stabilirea
de relaţii indică faptul că managerul le permite subalternilor să influenţeze activităţile de
muncă şi este dispus să permită participarea subalternilor la procesele de
planificare,.stabilire de obiective şi adoptare de decizii”..(Cornescu,.V.,.Marinescu,.P.,
2004) ………….………………………. ….
Teoreticienii managementului au creat modele manageriale pentru a prezenta
rezultatele cercetărilor, în aşa fel încât să le simplifice şi să le facă mai uşor de utilizat.
Aceste modele utilizează termeni ca management eficace sau leadership eficace ca
termeni aproape sinonimi. …………………………………………………………………
D. McGregor a împărţit comportamentul managerial în comportament eficace şi
comportament ineficace. Managerii eficace au o teorie a managementului (Teoria Y), în
timp ce managerii ineficace au o teorie diferită (Teoria X). ................................................
... ,,McGregor a sugerat că liderii care adoptă premisele Teoriei X folosesc în grad
ridicat controlul asupra subalternilor, nu pun accent pe implicarea acestora şi manifestă o
slabă preocupare faţă de creşterea şi dezvoltarea angajaţilor. În opoziţie, managerii care
pleacă de la premisele Teoriei Y acordă oamenilor mai multă responsabilitate, îi implică
în stabilirea obiectivelor şi în luarea de decizii, şi manifestă o puternică preocupare faţă
de dezvoltarea angajaţilor. Presupoziţiile care stau la baza celor două teorii sunt
următoarele:

44
Teoria X : …………………………………………………….
1. Oamenii au o aversiune naturală faţă de muncă şi o evită pe cât posibil.
2. Pentru a fi determinaţi să producă, oamenii trebuie să fie constrânşi, controlaţi,
direcţionaţi şi ameninţaţi........................................................................................................
3. Oamenii preferă să fie direcţionaţi în activităţile lor, doresc să evite asumarea
responsabilităţii, au ambiţii limitate şi sunt preocupaţi în primul rând de siguranţa
propriei persoane. ........ .............................................................................................
Teoria Y : .................................................................................................................
1. Munca este la fel de naturală ca şi jocul sau odihna – oamenii nu manifestă
aversiune inerentă faţă de muncă. .....................................................................................
2. Controlul extern şi ameninţările nu reprezintă singurele modalităţi de influenţare a
comportamentului. .......................................................................................
3. Ataşamentul faţă de obiective este în funcţie de recompensele asociate cu atingerea
lor. Satisfacţia de sine este cea mai importantă dintre aceste recompense şi poate fi
obţinută prin muncă în cadrul organizaţiei. ............. ......................................................
4. Oamenii, în condiţiile potrivite, învaţă nu numai să accepte, dar şi să caute să îşi
asume mai multă responsabilitate. ........................................................................................
5. Capacitatea de a-şi manifesta într-o măsură ridicată imaginaţia, ingeniozitatea şi
creativitatea în rezolvarea problemelor organizaţionale este larg distribuită în rândul
populaţiei”..(Cornescu,.V.,.Marinescu,.P.,2004) ………. ................................
.. Unii manageri care acceptă noţiunile lui McGregor au înţeles că el afirmă că
liderul nu trebuie să îşi exercite niciodată autoritatea şi că oamenii vor lucra din greu dacă
vor fi trataţi corect. În realitate, ceea ce spune McGregor este că “premisele Teoriei Y nu
neagă utilitatea autorităţii, dar neagă ideea conform căreia este potrivită utilizarea
acesteia în orice scop şi în orice condiţii”. (pasaj citat de Nicolae Mariana în Leadership-
www.markmedia.ro/article) ....................................................................... ....
R. Blake şi J. Mouton de la Universitatea din Texas au elaborat un model mai
complex de măsurare a eficacităţii manageriale decât cel al lui McGregor. Grila
managerială măsoară preocuparea managerului faţă de două elemente esenţiale –
rezultatele muncii şi preocuparea faţă de oamenii care muncesc. Cele două elemente sunt
notate pe o scală de la unu la nouă şi pot fi ilustrate grafic într-o grilă bidimensională.

45
În leadership problema care se ridică este integrarea preocupării faţă de
rezultate/producţie cu preocuparea faţă de oameni.

,,Blake şi Mouton au identificat câteva stiluri de leadership:

1. 9,1 Preocupare puternică faţă de rezultate şi slabă preocupare faţă de oameni.


Problema o reprezintă integrarea – preocuparea faţă de rezultate nu ar trebui să aibă
drept efect neglijarea oamenilor care trebuie să obţină aceste rezultate. ......................
2. 1,9 Preocupare puternică faţă de oameni şi slabă preocupare faţă de rezultate.
Dezechilibru în direcţia opusă deoarece este acordată prea multă atenţie oamenilor, în
detrimentul desfăşurării activităţilor de producţie. .......... ......................................
3. 1,1 Semn al unui leadership pasiv sau apatic, acest stil este caracterizat printr-o
slabă preocupare faţă de oameni şi producţie deopotrivă. ........................................
4. 5,5 Acesta este cel mai utilizat stil de leadership în Europa şi America,
reprezentând o abordare de compromis în care o parte din fiecare dimensiune este
sacrificat pentru păstrarea status quo-ului. .................................................................
5. 9,9 Stilul ideal, cu cea mai mare eficacitate. Liderul încearcă, prin încurajarea
efortului întregii echipe, să rezolve problemele ridicate de ambele dimensiuni în
acelaşi timp. Fiecare membru al echipei este preocupat de ambele dimensiuni, şi nu
doar liderul.”(Cornescu,.V.,.Marinescu,.P.,2004) …….……………………………..
…………În grila managerială a lui Blake şi Mouton, stilul managerial preferat în
aproape toate situaţiile este stilul 9,9. Productivitatea şi starea de spirit, moralul
echipei sunt în echilibru la un nivel optim. ,,Această înaltă stare de echilibru este de
obicei atinsă prin alcătuirea unei echipe în care sunt implicaţi toţi angajaţii. Munca
este divizată, iar managerii implică un număr cât mai mare de oameni în planificare,
stabilirea de obiective şi adoptarea de decizii. Oamenilor le sunt furnizate toate
informaţiile relevante, li se încredinţează sarcini importante şi se simt utili şi necesari.
Acest tipar managerial presupune o anumită “filosofie” asupra a ceea ce reprezintă
managementul şi o strategie efectivă de implementare a acestei filosofii. Stilul 5,5
creează echilibru,însă nu şi la nivelele înalte ale organizaţiei. ” ……………………
(Vlăsceanu, Mihaela, 1993, p.321) ...
În timp ce McGregor a împărţit stilurile manageriale în două categorii (X şi Y), R.

46
Likert considera că există un continuum. La un capăt, el stabilea existenţa unui
sistem/stil managerial profund autoritar (Sistemul I), iar la celălalt capăt, a unui stil
managerial participativ (Sistemul IV). Între cele două extreme există alte două stiluri
manageriale: Sistemul II este autoritar, dar creează o legătură binevoitoare sau
paternală cu subalternii (liderii care adoptă acest stil vor să facă lucrurile în felul lor,
dar o fac cu bunăvoinţă), iar Sistemul III – cel mai des întâlnit de Likert – este adoptat
de către liderii consultativi (liderii se consultă cu subalternii, dar păstrează controlul
final şi dreptul de a lua decizii finale).

Tabelul nr. 4.- Cele patru sisteme ale lui Likert (apud Marinescu, P.,2003)

Tabelul nr. 5.-Gruparea teoriilor conducerii pe dimensiunea stil autocratic - stil


democratic ,după C. Handy, 1993 (apud Chirică, Sofia, 1996, p.14)
Autocrat Democratic
Myers / Harrison autocrat paternalist Consultativ participativ
Likert sistem 1 Sistem 2 sistem 3 sistem 4
Tannenbaum/Schmidt contolul liderului control control controlul
distribuit distribuit grupului
Vroom liderul decide consultă Împărtăşeşte deleagă
Studiile de la Ohio State structurarea consideraţia
Hersey / Blanchard spune Vinde Participă deleagă

"Unul din aspectele remarcabile ale cercetărilor stilului comportamental este


similaritatea dimensiunilor comportamentului de lider, descoperite de cele trei teorii
comportamentale majore. Există în mod evident un ridicat grad de similaritate între ceea
ce cercetătorii de la Iowa au numit conducerea democratică, ceea ce studiile de la Ohio
State au numit consideraţia liderului faţă de subalterni şi ceea ce cercetarea de la
Michigan a descris drept conducere orientată spre angajaţi. " (Chirică, Sofia,
1996,p. 14).
Aspecte comune au fost identificate şi cu alte teorii. Iată ce susţine Handy:
"Diferite teorii ale conducerii, la drept vorbind toate teoriile de management au la bază
tema stilului, aşa cum se întinde acesta de la autocratic la democratic". Categoriile de

47
comportament prezente în aceste teorii se pot ordona pe "această scală stil autocrat-
democratic, deşi autorii ar putea, pe bună dreptate, considera că o astfel de terminologie
le simplifică afirmaţiile" (pasaj preluat după Cornescu, V., Marinescu, P., 2004). .............
..............Teoria Y, stilul managerial 9,9 şi Sistemul IV au câteva trăsături comune. Toate
aceste modele pun accent pe latura participativă a oamenilor aflaţi în posturi de
conducere. Liderii încearcă să lucreze cu oamenii, să îi implice în adoptarea deciziilor şi
în activităţile organizaţiei, şi să îi ajute să se dezvolte prin munca lor.Modul în care
susţinătorii acestor modele le-au prezentat studenţilor şi tinerilor manageri a făcut ca, de
multe ori, aceştia să perceapă că le-a fost prezentat un stil universal valabil (Teoria Y,
Sistemul IV) şi un altul universal greşit (Teoria X, 1,1, Sistemul I). Mai târziu, apariţia
teoriei situaţionale a pus accentul pe importanţa înţelegerii cerinţelor fiecărei situaţii. Este
posibil ca, într-o anumită situaţie, Sistemul I sau stilul managerial 9,1 să fie potrivit şi
eficient. .......................................................................................................
.............. Influenţat la început de cercetările psihologului F. Fiedler, modelul teoriei
situaţionale a beneficiat de multă atenţie. Argumentul principal este acela că nu există un
stil de leadership care să îşi poată dovedi eficacitatea în orice situaţie – este nevoie de
analizarea naturii sarcinii, a tipului de oameni şi a cadrului temporal implicat, precum şi a
obiectivelor organizaţionale, pentru determinarea stilului de leadership care poate
conduce la obţinerea celor mai bune rezultate. Într-o situaţie de criză într-un cadru
temporal restrâns, un stil autoritar poate fi mai eficient decât un stil participativ, mai
relaxat. .........................................................................................................
............... Un model de leadership situaţional a fost creat de psihologul R. House.
,,Principalul rol pe care îl are liderul în modelul lui House este acela de a înţelege situaţia
şi pe subalterni, pentru a se asigura că este liberă calea spre atingerea obiectivelor, şi
pentru a acorda recompensele considerate importante de către subalterni. Primul element
al acestui model îl reprezintă necesitatea motivării subalternilor de către lider, cel care,
indicându-le recompensele pe care le pot primi, trebuie să îi orienteze spre atingerea
obiectivelor. Dacă există obstacole sau nesiguranţă, liderul trebuie să le elimine, netezind
calea către obţinerea recompenselor personale. Apoi, dacă este liberă calea şi există
structurile adecvate în funcţiune, atunci liderul trebuie să se asigure că au fost eliminate
structurile adiţionale, a căror prezenţă ar putea determina scăderea performanţelor. Ideea
cheie a acestui model este stabilirea unei relaţii între recompensă şi atingerea
obiectivului. Liderul acordă o recompensă doar în situaţia în care obiectivul a fost
îndeplinit. Stilul de leadership care şi-a dovedit eficacitatea este acela care clarifică tipul
de comportament care va determina cel mai probabil atingerea obiectivelor şi obţinerea
recompensei. Acest model este situaţional deoarece obiectivele stabilite pentru un grup
pot fi diferite de cele stabilite pentru alt grup, la fel cum diferite pot fi şi nevoile
subalternilor. Liderul trebuie să cunoască obiectivele organizaţiei sau ale grupului/echipei
de muncă, ale oamenilor implicaţi, şi trebuie să elibereze calea de orice obstacol spre
atingerea acestor obiective. ”(Cornescu, V., Marinescu, P., 2004)..................................
................ Se pune întrebarea ce anume poate determina eşecul unui lider, şi de ce acest
eşec produce uneori rezultate pe termen lung. ................................................
Un răspuns la această întrebare a fost furnizat de un studiu realizat de către Centrul
pentru Leadership Creativ din Carolina de Nord, pe un eşantion reprezentativ alcătuit din
companii de dimensiuni mari. Au fost analizaţi un număr de lideri din aceste companii
care, după ce urcaseră în organizaţie, eşuaseră (fuseseră concediaţi, retrogradaţi sau nu li
se permisese să promoveze). Au fost intervievaţi oamenii care îi cunoşteau şi a fost

48
identificat un tipar comportamental. ,,Cele mai des întâlnite motive pentru eşecul
liderilor, ordonate în funcţie de importanţa lor, au fost descrise după cum urmează,
subliniindu-se faptul că nici o persoană nu a eşuat ca urmare a influenţei unui singur
factor: ...............
1. insensibilitatea faţă de alţii şi caracterul care intimidează; . ............
2. răceala, păstrarea distanţei şi aroganţa; ........... ........................................................
3. trădarea încrederii – eşecul în respectarea angajamentelor;. .............................
4. ambiţia exagerată – hotărârea de a ajunge în vârf cu orice preţ;....................... ..
5. eşecul în rezolvarea unor probleme specifice de performanţă, încercarea de a
muşamaliza acest eşec sau de a arunca vina pe altcineva; .................... ...............
6. “overmanaging” – incapacitatea de a delega sau de a construi o echipă; ...........
7. incapacitatea de a selecţiona şi dezvolta angajaţi; ................... .......................
8. incapacitatea de a gândi în limite largi sau strategic – acordarea unei atenţii
exagerate detaliilor şi problemelor tehnice; ..................... ................................................
9. incapacitatea de a se adapta la stilul managerial diferit al şefului; ............... .....
10. dependenţa exagerată faţă de şef sau mentor. .............................................................
Un factor esenţial în eşecul acestor indivizi l-a constituit incapacitatea de a lucra eficient
cu alţi oameni. Liderii au nevoie de o bază pentru a avea puterea să avanseze în carieră.
Puterea reprezintă capacitatea de a influenţa comportamentul celorlalţi pe direcţii
prestabilite.Liderii inteligenţi acordă atenţie reţelei de sprijin care le permite să obţină
rezultate. Liderii care eşuează distrug baza de sprijin a oamenilor şi le pun în pericol
carierele. Nici unul dintre cele zece motive principale pentru eşecul liderilor nu implică
incompetenţa tehnică. Pe măsură ce oamenii urcă spre nivele manageriale mai ridicate, ei
se reorientează dinspre exercitarea unor competenţe tehnice către rezolvarea unor
probleme legate de oameni, dinspre preocuparea pentru o sarcină îngustă către probleme
administrative complexe. Liderii care au eşuat nu au reuşit să facă această trecere. ” ..
(Cornescu, V., Marinescu, P., 2004)
Datorită faptului că, în mare parte, succesul organizaţiei depinde de eficacitatea
liderilor sau managerilor, aproape toate organizaţiile le oferă programe de instruire şi
dezvoltare. Presupunerea de bază este aceea că oamenii pot să îşi modifice
comportamentul şi îşi pot îmbunătăţi abilitatea de a munci cu alţii. ..................................
............ Măsura în care programele de instruire pot să modifice semnificativ
comportamentul reprezintă încă un aspect dezbătut. Unii teoreticieni (în primul rând F.
Fiedler de la Universitatea din Washington) susţin că cei mai mulţi adulţi sunt puternic
legaţi de personalitatea şi stilul lor de a se comporta, motiv pentru care principala
preocupare ar trebui să o constituie armonizarea atributelor unei persoane cu cerinţele
postului. Alţi teoreticieni consideră că oamenii pot învăţa şi se pot schimba dacă sunt
supuşi unui program de dezvoltare potrivit. ..................... ..........................................
... Există tot mai multe dovezi în sprijinul ideii că liderii de succes sunt orientaţi de
valori, că aderă la o serie de principii etice care pun accent pe importanţa oamenilor, a
comunităţii şi a mediului. ............................................ .........................
... ,,W. Schmidt şi B. Posner au publicat un studiu care de atunci este foarte
influent, intitulat “Managerial Values and Expectations” şi care a fost efectuat pe un
eşantion reprezentativ de 1460 de manageri. În urma efectuării acestui studiu au reieşit
următoarele concluzii: ........................... ..........................................................................
1. rugaţi să aleagă un enunţ care ar putea reprezenta baza îmbunătăţirii calităţii vieţii
în SUA, 61% au ales revenirea la valorile esenţiale. Acestea includ accentul pus pe

49
cooperare şi îmbunătăţirea comunităţii umane în ansamblu; ………….. ……………..
2. calităţile cele mai admirate la subordonaţi, colegi şi superiori au fost integritatea şi
competenţa; ............................................................................................
3. 69% au considerat că sunt capabili să înţeleagă valorile celor cu care lucrează, şi că
oamenii lucrează mai bine împreună dacă împărtăşesc aceleaşi valori; .........................
4. priorităţile managerilor se orientau dinspre carieră către viaţa particulară; .........
5. managerii femei erau mai puternic orientaţi către carieră decât bărbaţii: 60% dintre
femei au ales cariera drept sursa cea mai importantă de satisfacţie, şi numai 37% dintre
bărbaţi au declarat acest lucru; ................................................................................
6. aproape 80% au fost de acord cu afirmaţia că sunt mai conştienţi de valorile
personale care îi orientează decât erau cu cinci ani în urmă;
7. dintre oamenii consideraţi importanţi pentru organizaţie, cei chestionaţi au răspuns
că ei sunt cei mai importanţi, fiind urmaţi de clienţi, subalterni, superiori şi colegi.
Iată în continuare un rezumat al acestui studiu, cu evidenţierea credinţelor comune
împărtăşite şi a realităţii cu privire la acestea: ...........................................................
Valori şi priorităţi organizaţionale: ................................... ..................................
· Managerii plasează profitabilitatea pe primul loc în lista obiectivelor
organizaţionale. Profitabilitatea este de fapt pe locul al şaptelea, după eficacitatea
organizaţională, productivitatea ridicată, leadership-ul organizaţional, moralul ridicat,
reputaţia organizaţiei şi eficienţa organizaţională. .......... .........................
· Acţionarii sunt consideraţi de către manageri mai importanţi decât clienţii.
Fals – clienţii sunt priviţi ca fiind mult mai importanţi decât acţionarii. ....................
· Managerii se simt presaţi de standardele organizaţionale. Adevărat – mai mult
de 70% dintre managerii chestionaţi ţin cont de aceste presiuni. ................... .......
· Managerii privesc serviciile oferite publicului drept unul dintre cele mai
importante obiective ale unei organizaţii. Acesta este într-adevăr un obiectiv
important pentru unii, dar ocupă locul al treisprezecelea pe lista obiectivelor
organizaţionale. ......... ........................................................................................
· Managerii de pe nivelul managerial cel mai de jos stabilesc priorităţi ale
valorilor diferite de cele ale managerilor de pe nivelele de vârf. Managerii de pe toate
nivelele au un sistem de valori bine pus la punct. ...................................................
Despre muncă şi familie ...............................................................................................
· Cei mai mulţi manageri sunt mai satisfăcuţi de carierele lor profesionale decât
de viaţa particulară. Fals – viaţa familială reprezintă o sursă mai mare de satisfacţiei
personală. ...........................................................................................................

50
· Cei mai mulţi manageri acordă prioritate responsa-bilităţilor legate de post
decât responsabilităţilor legate de familie. În general este adevărat, mai puţin în
situaţia în care postul presupune o schimbare a stilului de viaţă. ..... .....................
· Cei mai mulţi manageri ocupă posturi care îi împiedică să petreacă suficient
timp cu familia şi prietenii. Această părere reflectă realitatea doar în jumătate din
cazuri.

· Munca induce în mare măsură stresul şi în viaţa de familie a managerilor. O


părere care reflectă realitatea în jumătate dintre cazuri. .......... ...................................
· Managerii de sex bărbătesc sunt mai puternic orientaţi către dezvoltarea unei
cariere decât femeile manager. Fals – în analizarea managerilor femei şi bărbaţi de pe
posturi similare, s-a observat exact contrariul acestei opinii. ............... ........................
Şefi şi subalterni: ................ ..........................................................................................
· Managerii îşi doresc cel mai mult ca superiorii lor ierarhici să fie de încredere şi
de ajutor. Fals – cea mai importantă calitate a unui bun şef este integritatea, urmată
îndeaproape de competenţă. ................... .............................................................................
· Managerii îşi doresc cel mai mult ca subalternii lor să fie loiali şi cooperanţi. Fals
– managerii doresc de la subalternii lor integritate, hotărâre şi competenţă. .................
Valorile personale ............. .............................................................................................
· Ambiţia ocupă primul loc în topul celor mai dorite calităţi personale ale
managerilor. Ambiţia se situează cu mult sub responsabilitate, onestitate, şi capacitatea
de a fi capabil, plin de imaginaţie şi logică. ....................................................................
· Majoritatea managerilor sunt mai puţin conştienţi de valorile personale pe care le
au în prezent decât de cele pe care le deţineau cu câţiva ani în urmă. Fals – majoritatea
sunt mai conştienţi de valorile lor acum decât cu cinci ani în urmă. ...............................
· Congruenţa dintre valorile personale ale unui manager şi valorile organizaţionale
creşte odată cu înaintarea în vârstă şi cu cea ierarhică. Adevărat. .......................
Comportament moral/comportament imoral ......................................................................
· Puţini manageri ar demisiona în situaţia în care şeful lor le-ar solicita să facă
ceva imoral. Trei din patru manageri au declarat acest lucru.
..................... ........................ · Majoritatea managerilor
consideră că o mare influenţă asupra comportamentului imoral în muncă o are climatul

51
social. Fals – majoritatea consideră că există o strânsă legătură între comportamentul
imoral şi climatul organizaţional. .................... ............... ·
Confruntaţi cu o problemă etică, cei mai mulţi manageri apelează la un prieten apropiat
pentru îndrumare. Fals – aceste probleme sunt discutate în general cu partenerul de viaţă
sau cu şeful. ........................................................................................................
Viitorul .......................................................................................................
· Managerii au tendinţa de a fi optimişti cu privire la tendinţele viitoare. De obicei,
optimismul se manifestă în raport cu propria persoană şi cu organizaţia, managerii nefiind
siguri ce poziţie să adopte faţă de tendinţele economice, sociale şi politice. .....................
· Managerii mai tineri şi managerii mai vârstnici au perspective diferite asupra
evoluţiilor politice şi sociale. Vârsta nu pare să influenţeze optimismul sau pesimismul
managerilor în raport cu aceste aspecte. ........................................................................
· Cei mai mulţi manageri consideră că progresul tehnologic influenţează puternic
calitatea vieţii. Fals – mult mai importantă poate fi revenirea la valorile tradiţionale.
· Managerii consideră că tendinţele privitoare la aspectele umane sunt cel mai greu
de controlat. Mulţi manageri consideră că viitorul oferă multe provocări, dar că acestea
pot fi controlate”(Cornescu, V., Marinescu, P., 2004)

52
CAP. III. STUDIU DE CAZ

Organizaţia în care am efectuat studiul de caz, este un centru de plasament din Constanţa.
Direcţia de asistenţă socială şi protecţia copilului, (D.G.A.S.P.C.) Constanţa,
prin Strategia Judeteană, desfăşoară o activitate sub semnul schimbării şi aplicării noilor
standarde de calitate.
Am ales această organizaţie, deoarece aici s-au produs multe schimbări, iar coordonatorul
activităţii centrului este un cadru nou şi tânăr; accesul în centru a fost posibil pentru
faptul că lucrez în cadrul D.G.A.S.P.C. Constanţa şi personalul care a participat la
completarea chestionarului, nu a ştiut adevăratul scop al acestui studiu.
3.1. IPOTEZA ŞI OBIECTIVELE
Ipoteza: dacă directorul organizaţiei adoptă un stil de conducere adecvat, optim
schimbării, atunci performanţele angajaţilor vor creşte, având ca finalitate
succesul organizaţiei.
Obiectivele pe care le urmăreşte aplicaţia sunt:
• Să realizeze o radiografie a stilului de conducere adoptat
• Să evidenţieze importanţa managementului organizaţiei în realizarea reformei
• Să identifice barierele în calea schimbării

53
• Să sublinieze interdependenţa stilului de conducere cu alţi factori în realizarea
schimbării organizaţiei.
3. 2. OPERAŢIONALIZAREA CONCEPTELOR
Pentru a înţelege mai bine ce reprezintă stilul de conducere, trebuie pornit de la
semnificaţia conceptului de stil. Acesta reprezintă „felul propriu de a se exprima al unei
persoane, o metodă sau o manieră de lucru, de interpretare, modul sau felul de a fi, de a
reacţiona, de a se comporta al fiecăruia". Conceptul de stil de conducere – exprimă modul
personal specific de a gândi, de a se comporta al conducătorului în procesul de
conducere. Reprezintă o îmbinare de elemente teoretice şi metodice, de cunoştinţe şi
deprinderi reflectând necesităţi obiective şi particularităti de structură psihică ale
conducătorului. Stilul de conducere reflectă „arta de a aplica principiile conducerii
moderne, personalitatea cadrelor de conducere şi factorii de natură obiectivă şi subiectivă
care o determină.……………………………………………………………………………
Stilul de conducere trebuie abordat ca pe o variabilă strategică întrucât exercită o
deosebită influenţă asupra performanţei şi, în acelaşi timp, poate fi îmbunătăţit,
perfecţionat, dat fiind faptul ca există o relaţie nemijlocită atât între personalitatea şefului
şi rezultatele actului de conducere, cât şi între tipul de comportament adoptat şi eficienţă.
3.3. METODE DE CERCETARE
 Metode experimentale: chestionare, convorbiri, observaţia
 Metode de analiză; interpretare cantitativă şi calitativă a rezultatelor experimentale

3.4. APLICAREA INSTRUMENTARULUI

• S-a realizat un studiu, prin completarea unor chestionare, cu întrebări şi


răspunsuri
• În completarea chestionarului tematic, s-a urmărit aprecierea stilului actual de
conducere abordat şi influenţa acestuia asupra eficienţei organizaţiei
Instrumentul de cercetare :
Personalul din organizatie a fost rugat să completeze cu una din variantele de
răspuns menţionate, sincer şi cu spirit critic, la 34 de întrebări care vizează părerea lor
despre stilul de conducere adoptat de (directorul) şeful organizaţiei. Chestionarul are un
caracter ascuns în vederea obţinerii unor rezultate obiective, reale.

54
• Titlul chestionarului (vezi anexa nr.1) este : Chestionar E.S.M.=Chestionar
evaluarea stilului managerial
• Fiecare întrebare din chestionar a fost cotată cu un punctaj de la 1 la 5,
corespunzător următoarelor răspunsuri: 1-niciodată, 2-rareori, 3-uneori, 4-
deseori, 5-întotdeauna.
• Chestionarul a cuprins 34 de întrebări, din care 12 sunt directe, iar 22
întrebări au caracter ascuns; s-a asigurat anonimatul chestionarului, dar s-
au solicitat subiecţilor unele date referitoare la vârstă, experienţă în
activitate, vechimea în organizaţie, specializarea şi genul persoanei care
completează chestionarul.

3.5. UNIVERSUL POPULAŢIEI

Numărul angajaţilor incluşi în studiu a fost de N = 30 (75%) din numărul total de


40.angajaţi.ai,organizaţiei.Vârsta medie a eşantionului este de 42,5 de ani. .......................
Vârsta populaţiei din eşantionul analizat: ………………………………………….
-până în 25 de ani ………7 (24%) ……………………………………………………...
-între 26 - 30 de ani……...4 (13%) ……….. ………………………………………………………
-între 31 - 35 de ani……...0 ( 0% ) ……………………………………………………..
-între 36 - 40 de ani……...3 (10%) ……………………………………………………..
-între 41 - 45 de ani……...3 (10%) ……………………………………………………..
-între 46 - 50 de ani……...4 (13%) ……………………………………………………...
-între 51- 55 de ani……...4 (13%) ………………………………………………..……

55
-între 56- 60 de ani…….5 (17%) ………………………………………………….-

Fig. nr. 4-Structura eşantionului în funcţie de vârstă

17%
24%

până în 25 ani
26-30 ani
31-35 ani
13% 36-40 ani
41-45 ani
46-50 ani
13%
51-55 ani
56-60 ani
13% 0%
10%
10%

• Experienţa în activitatea desfăşurată a populaţiei :

a. sub 1 an ………………….0 ( 0% )
b. între 1 - 5 ani ………….. 10 (34%)
c. între 6 - 10 ani ………….. 1 ( 3%)

56
d. între 11 - 15 ani…………..3 (10%)
e. între 16 - 20 ani…………..3 (10%)
f. între 21 - 25 ani…………..2 ( 7%)
g. între 26 - 30 ani…………..7 (23%)
h. între.31.-.35.ani…………..4……(13%)

Fig. nr. 5-Structura eşantionului în funcţie de experienţa


profesională

0%
13%

34% 0
1-5 ani
6-10 ani
11-15 ani
23%
16-20 ani
21-25 ani
26-30 ani
31-35 ani
3%

7%
10%
10%

• Vechimea în organizaţie a populaţiei:

a. sub 1 an …………………..2 ( 7%)


b. între 1 - 5 ani……………...9 (30%)
c. între 6 - 10 ani…………...12 (39%)

57
d. între 11 - 15 ani…………...2 ( 7%)
e. între 16 - 20 ani…………...3 (10%)
f. între 21 - 25 ani…………...0 ( 0%)
g. între 26 - 30 ani…………...2 ( 7%)
h. între.31-.35.ani…………....0(.(()0%)

Fig. nr. 6-Structura eşantionului în funcţie de vechimea în


organizaţie

7% 0% 7%
0%
10%

sub 1 an
1-5 ani
7%
30% 6-10 ani
11-15 ani
16-20 ani
21-25 ani
26-30 ani
31-35 ani

39%

• Analiza populaţiei în funcţie de specializare :

a. necalificat…………………3 (10%)

b. calificaţi…………………. 20 (67%)

58
c. specializaţi………………...7 (23%)

Fig. nr. 7-Structura eşantionului în funcţie de specializarea


personalului

10%

23%

necalificat
calificat
specializat

67%

59
• Analiza populaţiei în funcţie de gen:

a. feminin ………………….24 (80%)


b. masculin ………………….6 (20%)

Fig. nr. 8-Structura eşantionului în funcţie de gen

20%

feminin
masculin

80%

60
3.6. PRELUCRAREA ŞI INTERPRETAREA DATELOR

Acest chestionar îşi propune să evalueze o serie de trăsături/caracteristici care s-


au dovedit importante pentru obţinerea performanţei în activitatea de conducere. Astfel,
acestea au un punctaj total cu limita minimă 1020 de puncte ( 30 variante de răspuns x 34
întrebări x 1 punct ) şi limita maxima 5100 de puncte (30 variante de răspuns x 34
întrebări x 5 puncte ).
Luând în considerare cele 3 stiluri de conducere: autoritar, democratic şi laissez-
faire, variantele de răspuns din chestionar ( vezi anexa nr.1) au fost formulate astfel încât
pentru: 1020 puncte-2380 puncte, stilul de conducere este autoritar,
2381 puncte-3740 puncte, stilul de conducere este democratic,
3740 puncte-5100 puncte, stilul de conducere este laissez-faire;
Întrebările din chestionar (vezi anexa nr.1) au vizat 12 dimensiuni ale stilului de
conducere:
1) personalitatea de bază, este o sumă de calităţi şi trăsături specifice pentru
individ. Este tiparul gândurilor, sentimentelor şi comportamentelor noastre de durată-
modul în care gândim, luăm decizii şi acţionăm. Personalitatea este parţial determinată de
genele noastre şi de mediul în care trăim.
• agreabilitatea. Scor obţinut la întrebarea nr.19 din chestionar (vezi anexa nr.1):
144 de puncte ( scor minim 90, scor maxim 150). Este de dorit ca persoana
evaluată să nu fie dezagreabilă-dezagreabilitatea este asociată cu comportamentul
dominant, cu imposibilitatea de a realiza o comunicare eficientă cu subordonaţii.
Dezagreabilitatea însă nu este asociată cu lipsa performanţei în management. În
urma chestionării, personalul consideră în procentaj de 96%, că directorul lor este
o persoană agreabilă. Se caracterizează prin încredere, loialitate, altruism,
colaborare, modestie şi atenţie faţă de ceilalţi. Factorul agreabilitate apare ca
dimensiune interpersonală astfel, acesta este o persoană cu comportament
cooperant, de întrajutorare a celorlalţi, şi are tendinţa de a-i considera şi pe ceilalţi

61
la fel de simpatici şi agreabili. Este un bun om de echipă, manifestă bunăvoinţa în
cazul conflictelor, are tendinţa să cedeze şi să-şi inhibe agresivitatea. Poate fi o
persoană generoasă, gata să ajute un semen aflat la nevoie.
• conştiinciozitatea. Scor obţinut la întrebarea nr.34 din chestionar (vezi anexa
nr.1): 130 de puncte ( scor minim 90, scor maxim 150). Conştiinciozitatea este
cel mai important predictiv al performanţei în muncă, mai ales pe posturile ce
implică rutina şi sarcinile repetitive. Personalul evaluat consideră că în proporţie
de 87% managerul lor este o persoană conştiicioasă. Aceasta înseamnă capacitate
de auto-organizare, îndeplinire a îndatoririlor şi planificare. Se caracterizează prin
competenţă, ordine, simţ al datoriei, dorinţă de reuşită, autodisciplină, reflecţie,
punctualitate. Are un puternic autocontrol, este o persoană hotărâtă şi organizată,
îşi îndeplineşte scopul propus, are voinţă puternică. Când are de îndeplinit o
sarcină se gândeşte cu atenţie înainte de a acţiona, fiind o persoană chibzuită, îşi
asumă în mod conştient deciziile luate şi odată începută o sarcină, o duce la bun
sfârşit, în ciuda factorilor perturbanţi. De această dimensiune a personalităţii
depind foarte mult realizările din profesie şi carieră.
• modul de gândire (inovator/conservator) Scor obţinut la întrebarea nr. 21 din
chestionar (vezi anexa nr.1):100 de puncte, ( scor minim 90, scor maxim 150) ;
ceea ce înseamnă un procent de 67%, un mod de gândire parţial conservator,
parţial inovator. Managerul manifestă o deschidere medie în gândire.

62
Fig. nr. 9-Personalitatea de bază

100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0

1
agreabilitate 96
constiinciozitate 87
mod de gandire 67

2) flexibilitatea. Scor obţinut la întrebarea nr.28 din chestionar (vezi anexa nr.1): 125 de
puncte ( scor minim 90, scor maxim 150). Personalul consideră că managerul lor este
flexibil 83%. Este important că persoana evaluată este flexibilă-această calitate îi conferă
abilitatea de a-şi ajusta comportamentul la factori situaţionali. În cazul nostru directorul
prezintă o flexibilitate ridicată, este sensibil la indiciile mediului exterior şi se comportă
diferit în situaţii diferite.
3) proactivitatea. Scor obţinut la întrebarea nr.1 din chestionar (vezi anexa nr.1): 140 de
puncte (scor minim 90, scor maxim 150). Managerul se caracterizează printr-o
proactivitate ridicată, ceea ce este foarte important, deoarece proactivitatea este asociată
spiritului de iniţiativă, dinamismului, gândirii şi acţiunii anticipative. Persoana evaluată

63
este proactivă 93%, identifică noi oportunităţi, dovedeşte iniţiativă, acţionează şi
perseverează până îşi atinge scopul propus.
4) creativitatea. Scor obţinut la întrebarea nr.19 din chestionar (vezi anexa nr.1): 140 de
puncte.(scor.minim.90,.scor.maxim.150)..Persoana.evaluată.este.93%.creativă ;
creativitatea poate ajuta foarte mult, mai ales în situaţii neuzuale, nespecifice, în care sunt
necesare decizii rapide şi intuitive.
Managerul creativ dezvoltă noi abordări în muncă, simte nevoia de auto-exprimare, simte
nevoia să ordoneze situaţiile incerte, complexe, cu tendinţa de a-şi asuma riscuri mai mari
decât ceilalţi. Are o mare capacitate de a suporta lipsa de soluţii (de moment), are
încredere în sine, aderă la valorile teoretice şi estetice, este liberă de convenţii şi
constrângeri, are capacitatea de a gândi abstract, se caracterizează prin flexibilitate în
gândire, fluenţă ideatică şi inteligenţă generală superioară.

Fig. nr. 10-Dimensiuni ale stilului de conducere

94

92

90

88

86

84

82

80

78
1
flexibilitate 83
proactivitate 93
creativitate 93

64
5) atitudinea faţă de succesul altora. Scor obţinut la întrebarea nr.11 din chestionar
(vezi anexa nr.1) :126 de puncte ( scor minim 90, scor maxim 150). Este important că
persoana evaluată nu se caracterizează printr-o atitudine negativă faţă de succesul pe care
alţi colegi îl obţin. Datorită factorilor culturali, trecutului comunist, precum şi datorită
situaţiei post-decembriste, în România, succesul celorlalţi este încă privit cu scepticism şi
invidie..Din acest motiv, este important că personalul consideră că în 84% cazuri,
managerul lor preferă să-i vadă pe oamenii de succes câştigând, nu prezintă invidie, are o
atitudine pozitivă, putând manifesta un grad destul de ridicat de altruism.
6) abilităţi de ascultare. Scor obţinut la întrebarea nr.27 din chestionar (vezi anexa
nr.1):119 de puncte (scor minim 90, scor maxim 150).Procentul.de 79% măsoară
ascultarea activă. Managerul evaluat are abilităţi peste medie de ascultare, ceea ce
reprezintă că nu este o piedică în comunicarea cu ceilalţi, dar necesită îmbunătăţiri.

Fig. nr. 11-Dimensiuni ale stilului de conducere

84

83

82

81

80

79

78

77

76
atitudine fata de succesul
abilitati de ascultare
altora
Series1 84 79

65
7) aptitudini de planificare în activitate. Scor obţinut la întrebarea nr.13 din chestionar
(vezi anexa nr.1):109 de puncte (scor minim 90, scor maxim 150). Managerul este
capabil să-şi planifice acţiunile şi să urmărească îndeplinirea lor, în procent de 73%.
Rezultatele acestei evaluări constituie un bun predictiv pentru performanţă în muncă.
8) abilităţi de creare şi conducere a unei echipe. Scor obţinut la întrebarea nr.29 din
chestionar (vezi anexa nr.1):105 de puncte (scor minim 90, scor maxim 150). Cu un
procent de 70%, managerul evaluat preferă să lucreze şi individual, dar manifestă bune
abilităţi.de.a.crea.şi.conduce.o.echipă.

Fig. nr. 12-Dimensiuni ale stilului de conducere

73

72.5

72

71.5

71

70.5

70

69.5

69

68.5
crearea si conducera planificarea activitatii
Series1 70 73

66
9) stil de rezolvare a conflictelor. Scor obţinut la întrebarea nr.14 din chestionar (vezi
anexa nr.1) : 122 de puncte ( scor minim 90, scor maxim 150). Angajaţii au considerat,
81%, că managerul lor are un stil de rezolvare a conflictelor în funcţie de situaţie ;
10) abilităţi de delegare a autorităţii. Scor obţinut la întrebarea nr.3 din chestionar (vezi
anexa nr.1): 98 de puncte ( scor minim 90, scor maxim 150). Personalul a considerat cu
un procent de 65%, că directorul are abilităţi în delegarea autorităţii. Rezultatul obţinut
este puţin peste medie, astfel încât activitatea în acest domeniu trebuie îmbunătăţită.

Fig. nr. 13-Dimensiuni ale stilului de conducere

90
80
70
60
50
40
30
20

10
0
abilitati de rezolvare
abilitati de delegare
conflicte
Series1 81 65

67
11) stil de luare a deciziilor. Scor obţinut la întrebarea nr.25 din chestionar (vezi anexa
nr.1) :132 de puncte ( scor minim 90, scor maxim 150). Managerul acestei organizaţii
este caracterizat de o preocupare majoră pentru organizaţie şi dezvoltarea personală a
membrilor acesteia ; angajaţii sunt de acord în proporţie de 88% că directorul lucrează
bine cu oamenii, işi ajută angajaţii în realizarea obiectivelor propuse.
12) motivaţia de a conduce. Scor obţinut la întrebarea nr.30 din chestionar (vezi anexa
nr.1) :111de puncte ( scor minim 90, scor maxim 150)..Cu un procent de 74%, personalul
consideră că directorul lor este motivat în activitatea pe care o desfăşoară, este
caracterizat de dorinţa de autodepăşire, de a realiza mai mult, mai bine, atât pe plan
personal cât şi profesional.

Fig. nr. 14-Dimensiuni ale stilului de conducere

90

85

80

75

70

65
stil luare decizii motivatia de a conduce
Series1 88 74

68
Totalul punctajului obţinut, de 4022 de puncte, situează stilul de conducere evaluat
la un stil de conducere laissez-faire.
Referitor la primul obiectiv, din analiza rezultatelor obţinute, prin observaţie şi
discuţii cu angajaţii, se desprinde concluzia că stilul de management abordat este un stil
eficace, şi anume are următoarele caracteristici :
* manager întreprinzător:
- nu ezită să aleagă schimbarea, atunci când intuiţia îi spune acest lucru, personalul
intervievat consideră acest lucru în 81% din cazuri, prin punctajul obţinut la
întrebarea nr.1 din chestionar (vezi anexa nr.1),
- face evidenţieri şi critici la timp, în mod constructiv, în 79% din cazuri, prin
raspunsurile obţinute la intrebarea nr.4 (vezi anexa nr.1),
- pentru el, lucrul bine făcut este cel care modelează spiritul de echipă, personalul
consideră acest lucru în raport de 85%, prin punctajul obţinut la întrebarea nr.7,
(vezi anexa nr.1),
- după ce a explicat ce doreşte, se aşteaptă ca toată lumea să se organizeze în
consecinţă, pentru a obţine rezultatele aşteptate, în raport de 68%, obţinut prin
răspunsuri la întrebarea cu nr. 31, (vezi anexa nr.1),
- susţine imaginea organizaţiei în comunitate, 84%, întrebarea nr. 5, (vezi anexa
nr.1),
*este realist:
- consideră că, dacă există un climat de încredere, schimbările care trebuiesc puse
în practică se vor face fără dificultăţi, acest lucru reiese prin punctajul obţinut la
întrebarea nr.26, cu un procent de 79%,(vezi anexa nr.1),
- este informat 71%, din punct de vedere legislativ, referitor la domeniul său de
activitate, întrebarea nr.31, (vezi anexa nr.1),
- consideră că într-o echipă există deseori conflicte pe care ştie să le medieze sau cu
care ştie să se acomodeze, dacă nu afectează activitatea, personalul este de acord
cu acest lucru, în procent de 81%, întrebarea nr.14, (vezi anexa nr.1),

69
- pentru a conduce, ţine cont de gradul de motivare al subalternilor, de punctele lor
forte, precum şi de cele slabe, 81%, întrebarea nr.23, (vezi anexa nr.1),
- înaintea lansării unei acţiuni, ascultă sugestiile colaboratorilor, dar preferă
modalităţile care şi-au dovedit deja eficacitatea; la întrebarea cu nr.10, personalul
consideră acest lucru ,75%,(vezi anexa nr.1),
abordează stilul participativ:
- de fiecare dată când are de făcut o schimbare, îşi informează colaboratorii pentru
a-i implica şi eventual a-i determina să propună soluţii, în 72% din cazuri,
întrebarea nr.24, (vezi anexa nr.1),
- supraveghează 68%, posibilităţile partenerilor de a-şi ameliora cunoştinţele şi
competenţele, intrebarea nr.31, (vezi anexa nr.1),
- în cazul unor dezacorduri, mai întâi ascultă pentru a înţelege, apoi se pune de
acord cu colaboratorii asupra soluţiilor care trebuiesc adoptate, acest lucru
consideră personalul în 77%, la întrebarea nr.12, (vezi anexa nr.1),
- când se ridică o problemă importantă, la rezolvarea ei solicită participarea
persoanelor interesate; întrebarea cu nr. 25, ne arată că personalul este de acord în
77% din cazuri, (vezi anexa nr.1),
şi nu în ultimul rând , managerul acestei organizaţii este un organizator:
- i se pare esenţial ca în realizarea obiectivelor să fie extinse legăturile de
comunicare şi colaborare, personalul consideră la întrebarea nr.9, că aceasta se
realizează în 85% din cazuri, (vezi anexa nr.1),
- alcătuieşte împreună cu colaboratorii planuri de informare individuală pentru a-i
face să-şi îmbogăţească competenţele, în 73% din răspunsuri la întrebarea nr.13,
(vezi anexa nr.1),
- acordă multă importanţă organizării, deoarece este o bună modalitate de a
controla conflictele, în 73% din răspunsuri la întrebarea nr.15, (vezi anexa nr.1),
- sprijină personalul în perfecţionare, în 88%, din răspunsurile obţinute la întrebarea
nr.8, (vezi anexa nr.1),
- este atent ca funcţiile şi rolul fiecăruia să fie bine îndeplinite,95%, întrebarea
nr.18, (vezi anexa nr.1),

70
- este preocupat să formeze colective de lucru coerente, pe probleme, 70%, aşa cum
reiese din punctajul obţinut la întrebarea nr. 16 (vezi anexa nr. 1)
Cel de al doilea obiectiv îşi propune să evidenţieze importanţa stilului de
conducere adoptat în realizarea reformei, prin mediul deschis pentru discuţii şi
decizii care este oferit angajaţilor, care în acest sistem participă activ la luarea
deciziilor. În acest fel angajaţii nu mai sunt simpli angajaţi în sens general al
cuvântului, ci sunt trataţi ca şi colaboratori.( 83% din personal consideră acest
lucru, prin răspunsurile la întrebarea nr.6, din chestionarul anexa nr.1)
Dintre punctele tari menţionăm:
 buna capacitate de organizare, coordonare şi conducere a activităţii curente în
organizaţie
 o anumita abilitate în abordarea relaţiilor umane, cu scopul creşterii nivelului de
motivaţie a personalului, realizată prin stimularea orgoliului profesional şi mici
,,favoruri”.
Stilul de conducere este caracterizat de o viziune deschisă a conducerii, de relaţia utilă a
dorinţelor personale şi a sarcinilor de realizat şi permite afirmarea şi dezvoltarea
profesională. Stilul laissez-faire, de conducere avantajează oamenii care doresc să îşi
asume anumite responsabilităţi şi care doresc să muncească mai mult folosindu-şi
creativitatea, capacitatea de inovaţie şi aptitudinile ; crescând sentimentul de satisfacţie
pentru munca depusă, personalul este de acord în 81% din cazuri, prin răspunsurile la
întrebarea nr.23, ( vezi anexa nr.1)
Acest stil de conducere prezintă urmatoarele avantaje: angajaţii participă la luarea
deciziilor cu informaţii noi de care conducerea se poate să nu dispună în acel moment,
deciziile luate sunt înţelese mai uşor de angajaţi, deoarece ei participă la luarea lor şi în
acest fel îşi asumă şi o responsabilitate mai mare pentru realizarea lor, iar pe de altă parte
acest stil de conducere oferă performanţa şi cultivă autocontrolul.( 89% din răspunsuri la
întrebarea nr.17, din anexa nr.1)
Al treilea obiectiv al studiului identifică barierele în calea schimbării stilului de
conducere: se impune perfecţionarea şi adaptarea stilului de conducere, predominante
fiind punctele slabe şi deformările. Dintre punctele slabe:

71
 Inabilitatea de a analiza cerinţele pieţei şi ale ,,consumatorului”-de
unde şi centrarea pe,,prestator”(centru, educator) şi nu pe ,,client”(copii şi
comunitate)
 Lipsa competenţelor în proiectarea strategică,
 Dificultăţi în relaţionare, lipsa de preocupare pentru dezvoltarea
componentei socio-relaţionale (comunicare, relaţii intra-grupale)
 Dificulăţi în crearea unei atmosfere umane centrată pe performanţă
altfel decât prin favoritism
 Standardizarea procedurilor care duce la încurajarea aplicării
unor ,,reţete” însuşite şi la descurajarea inovaţiei
Dintre deformări reiese:
 Dezvoltarea capacităţii de simulare, mimare a performanţei
 Obişnuinţa de a improviza, în detrimentul calităţii
 Ignorarea calităţii ca principală condiţie a competitivităţii- predomină încă
evaluarea tip cantitativ, rezultatele în atingerea obiectivelor şi mai puţin
calitatea muncii depuse
 Neasumarea responsabilităţii pentru bunul mers al lucrurilor-de vină
pentru nerealizări sunt întotdeauna angajaţii
 Toleranţa faţă de performanţele slabe-persoane care nu îşi au locul în
organizaţie sunt tolerate pentru că ,,nu este omeneşte să facem altfel”.
Al patrulea obiectiv a constat în sublinierea interdependenţei stilului de conducere
cu alţi factori, astfel, legat de activitatea de perfecţionare a directorului, acesta
participă, după părerea personalului 71% la cursuri de formare ( întrebarea
nr.32,chestionarul,din.anexa.nr.1),.iar.în.ceea.ce.priveşte.crearea.condiţiilor.cores-
punzătoare de muncă, personalul consideră 91%, că au toate condiţiile necesare
desfăşurării.activităţii.
(întrebarea.nr.22,.chestionarul.din.anexa.nr.1),.....................Complexitatea
procesului instructiv-educativ, în care accentul se deplasează tot mai mult laturile
de ordin calitativ, pe stimularea iniţiativei personale şi de grup, a creativităţii,
determină exigenţe noi faţă de cei investiţi cu funcţii de conducere în organizaţie.

72
Atribuţiile directorului (amplificate şi diversificate continuu, ca urmare a
cerinţelor tot mai mari ale societăţii faţă de calitatea serviciilor echivalează cu precizarea
sferei de competenţe şi activitate în raport cu alţi factori din interiorul şi din afara
instituţiei.
Se impune reconsiderarea relaţiei director-personal, astfel:
 Implicarea colegilor în viaţa organizaţiei prin lărgirea dreptului de opţiune şi prin
asumarea de responsabilităţi;
 Personalizarea, pe cât posibil, a relaţiei director-angajat;
 Stabilirea de comun acord, a unor criterii specifice de performanţă şi încurajarea
autoevaluării;
 Abordarea constructivă a greşelilor, considerate ca paşi fireşti în procesul dezvoltarii
profesionale si personale;
 Valorificarea experienţei concrete a personalului, în construirea şi realizarea
planurilor de dezvoltare a organizaţiei; sarcinile asumate trebuie să fie, în acelaşi
timp, ,,provocatoare”, dar accesibile.

3.6. CONCLUZII

Pentru a nu deveni un manager ineficient trebuie evitate următoarele "modele"


negative de manageri:
Birocratul preferă să comunice mai mult în scris furnizând exagerat de multe detalii şi în
plus:
- nu are iniţiativă şi aşteaptă instrucţiuni de la un nivel ierarhic superior,
- urmează aproape "orbeşte" instrucţiunile primite chiar dacă acestea ar putea periclita
activitatea,
- este preocupat de partea formală a lucrurilor nu de rezultate, iar în caz de nereuşită va
da vina ori pe superiori ori pe cauze care nu au putut fi prevăzute sau îndepărtate
Paternalistul şi demagogul simpatizează mult şi pune accent pe ideea de echipă, familie
deşi aceste noţiuni nu-i sunt prea clare, şi:
- preferă să nu discute despre autoritate, ierarhii,

73
- are în vedere satisfacerea nevoilor angajaţilor chiar dacă uneori acest lucru este numai
de "faţadă" sau este contrar obiectivelor firmei,
- poate fi influenţat cu uşurinţă de angajaţi fără măcar sa îşi dea seama de acest lucru
- are acces în diverse instituţii datorită relaţiilor.
Tehnocratul si autocratul este preocupat de funcţia pe care o ocupă şi de modul în care
îşi poate păstra postul şi în plus:
- este caracterizat prin ambiţii personale puternice care de cele mai multe ori generează
stări tensionate sau rivalităţi,
- caută mijloace prin care să îşi poată păstra funcţia,
- este autoritar dar nu ajunge în extrema negativă a dictaturii,
- nu îi agreează pe cei care nu au aceleaşi păreri cu el si încearcă să îi îndepărteze,
- este agresiv, foarte activ,
- atunci când ia decizii pune un foarte mare accent pe fundamentarea mai mult tehnică
decât logică sau economică,
- este preocupat de funcţia pe care o ocupă şi face parte din diferite grupuri pentru a-şi
asigura în continuare funcţia.
Oportunistul urmăreşte ocaziile şi momentele potrivite şi:
- este instabil în relaţiile interumane sau de afaceri, în funcţie de situaţie şi oportunităţi,
- lucrează mult cu compromisurile,
- doreşte să îi fie satisfăcute dorinţele personale decât obiectivele firmei
- în situaţii tensionate este neliniştit şi vulnerabil fiind foarte uşor de influenţat.
Utopistul modern este un tip relativ mai nou de manager, care aparţine oarecum
timpurilor noastre şi este întâlnit la persoanele fără experienţă profesională sau de viaţă şi
se caracterizează prin:
- dorinţa de a fi un conducător exemplar, chiar daca rezultatele nu sunt pe măsură,
- are multa încredere în oameni şi în sistem şi de obicei se creează dezechilibre,
- în situaţii tensionate doreşte ca lucrurile să fie discutate cu cărţile pe faţă şi fiecare să
spună liber ce gândeşte,
- simpatizează mult cu ideea de avangardă, deşi este depăşit de ritmul în care se petrec
lucrurile şi nu are destulă experienţă, ba mai mult acţionează puţin inconştient.
- stabileşte obiective şi relaţii ambiţioase, care nu se ştie dacă sunt şi posibile.

74
În gândirea managerială, se impune gândirea antreprenorială (P. Drucker)
definită drept căutarea, răspunsul şi exploatarea schimbării, considerată ca
oportunitate, deci o activitate managerială bazată pe flexibilitate, adaptabilitate şi
creativitate.
În consecinţă directorii de organizaţie trebuie să adopte un comportament care
favorizează schimbările, un ,,comportament efectiv al managerului în cadrul
procesului de reformă”(descris de C. Argyris, 1985):
 Să pună accent pe relaţiile interpersonale pentru construirea încrederii şi a
stimei de sine-obiectiv: capacitate sporită de încercare a noului
 Să accepte controlul comun al realizării sarcinilor, pentru scăderea
caracterului defensiv al relaţiilor şi al dinamicii de grup
 Protecţia sentimentelor devine o responsabilitate comună
 Sunt discutate problemele şi rezultatele, nu persoanele.
În concluzie, pentru a realiza cu succes o schimbare la nivelul organizaţiei,
directorul trebuie:
♦ Să-şi creeze o viziune proprie privind schimbarea;
♦ Să manifeste credinţa în versiunea respectivă;
♦ Să acţioneze în conformitate cu credinţa lui;
♦ Să urmărească consecvent realizarea concretă a schimbării.

75
ANEXA NR. 1.

CHESTIONAR

„Evaluarea gradului de E.S.M.”

Vă rugăm să încercuiţi varianta care vă caracterizează cel mai bine

1. În organizaţia în care vă desfăşuraţi activitatea, se stimulează abordările


creative în soluţionarea problemelor?
a-niciodată, b-rareori, c-uneori, d-deseori, e-întotdeauna.

2. În cadrul organizaţiei se efectuează controlul activităţii subordonaţilor?


a-niciodată, b-rareori, c-uneori, d-deseori, e-întotdeauna.

3. În organizaţia unde lucraţi se utilizează delegarea ca mijloc de promovare


a personalului ?
a-niciodată, b-rareori, c-uneori, d-deseori, e-întotdeauna.

76
4. În cadrul activităţii, se fac evidenţieri şi critici la timp şi în mod
constructiv?
a-niciodată, b-rareori, c-uneori, d-deseori, e-întotdeauna.

5. Consideraţi că imaginea organizaţiei este reprezentată cu succes ?


a-niciodată, b-rareori, c-uneori, d-deseori, e-întotdeauna.

6. Consideraţi că aveţi relaţii bazate pe o atitudine deschisă şi receptivă ?


a-niciodată, b-rareori, c-uneori, d-deseori, e-întotdeauna.

7. În activitatea desfăşurată în organizaţie, sunt organizate întâlniri, de lucru,


schimb de informaţii, consultări variate ?
a-niciodată, b- rareori c-uneori, d-deseori, e-întotdeauna

8. Personalul este sprijinit în perfecţionarea şi calificarea sa?


a-niciodataă b- rareori, c-uneori, d-deseori, e-întotdeauna

9. Realizarea obiectivelor se realizează prin extinderea legăturilor


funcţionale, de comunicare, de colaborare?
a-niciodata, b- rareori c-uneori, d-deseori, e-intotdeauna

10. Consideraţi că se stimulează abordarea opiniilor personalului, chiar dacă


nu concordă cu ale conducerii?
a-niciodată, b-rareori, c-uneori, d-deseori, e-întotdeauna

11. Se generalizează experienţa pozitivă a colegilor?


a-niciodată, b- rareori, c-uneori, d-deseori, e-întotdeauna

12. Pentru îndeplinirea sarcinilor, consideraţi că vi se asigură informaţiile


necesare şi mijloacele utile?

77
a-niciodată, b- rareori, c-uneori, d-deseori, e-întotdeauna

13. Sunteţi informaţi, sistematic asupra planurilor, metodelor de rezolvare, a


problemelor organizaţiei?
a-niciodată, b- rareori, c-uneori, d-deseori, e-întotdeauna

14. Şeful dvs intervine ca mediator al relaţiilor interpersonale conflictuale?


a-niciodată, b- rareori, c-uneori, d-deseori, e-întotdeauna

15. Consideraţi că şeful dvs supraveghează ca anumite legături neoficiale de


prietenie, simpatie personală să nu degenereze în abateri de la regulamentul
intern?
a-niciodată, b- rareori, c-uneori, d-deseori, e-întotdeauna

16. În cadrul organizaţiei se formează colective de lucru coerente, pe


probleme?
a-niciodată, b-rareori , c-uneori, d-deseori, e-întotdeauna

17. Se stimulează spiritul de autocontrol la angajaţi?


a-niciodată, b- rareori, c-uneori, d-deseori, e-întotdeauna

18. Aprecierea activităţilor dvs. se realizează în mod obiectiv ?


a-niciodată, b- rareori, c-uneori, d-deseori, e-întotdeauna

19. Şeful dvs este o persoană agreabilă ?


a-niciodată, b- rareori, c-uneori, d-deseori, e-întotdeauna

20. Şeful dvs este creativ şi proactiv?


a-niciodată, b- rareori, c-uneori, d-deseori, e-întotdeauna

21. În cadrul organizaţiei se acceptă schimbarea pentru creşterea calităţii


serviciilor oferite ?

78
a-niciodată, b- rareori, c-uneori, d-deseori, e-întotdeauna

22. Sunt asigurate măsurile de protecţia muncii, PSI, şi un climat de muncă


corespunzator în organizaţie?
a-niciodată, b- rareori, c-uneori, d-deseori, e-întotdeauna

23. Aveţi, sentimentul de satisfacţie pentru munca şi rezultatele muncii dvs.?


a-niciodată, b- rareori, c-uneori, d-deseori, e-întotdeauna

24. Cât de frecvent părerile dvs. sunt examinate şi utilizate în mod


constructiv?
a-niciodată, b- rareori, c-uneori, d-deseori, e-întotdeauna

25. Sunt implicaţi subordonaţii în luarea deciziilor care privesc munca lor?
a-niciodată, b- rareori, c-uneori, d-deseori, e-întotdeauna

26. Consideraţi că vi se acordă încredere?


a-niciodată, b- rareori, c-uneori, d-deseori, e-întotdeauna

27. Şeful dvs are abilităţi de a vă asculta problemele,opiniile, de a vă consilia?


a-niciodată, b- rareori, c-uneori, d-deseori, e-întotdeauna

28. Consideraţi că şeful dvs este o persoană flexibilă, uşor de abordat?


a-niciodată, b- rareori, c-uneori, d-deseori, e-întotdeauna

29. Şeful dvs are abilităţi de a crea şi de a conduce o echipă?


a-niciodată, b- rareori, c-uneori, d-deseori, e-întotdeauna

30. Consideraţi că şeful dvs este motivat şi implicat în activitatea de


conducere a organizaţiei?
a-niciodată, b- rareori, c-uneori, d-deseori, e-întotdeauna

79
31. Şeful dvs vă ajută să înţelegeţi cauzele care au determinat rezultatele
nesatisfăcătoare şi să alegeţi modalităţile adecvate?
a-niciodată, b-rareori, c-uneori, d-deseori, e-întotdeauna

32. Şeful dvs. participă la programe de perfecţionare în probleme de


conducere, profesionale, etc?
a-niciodată, b- rareori, c-uneori, d-deseori, e-întotdeauna

33. Consideraţi că şeful dvs este informat din punct de vedere legislativ,
referitor la domeniul său de activitate?
a-niciodată, b- rareori, c-uneori, d-deseori, e-întotdeauna

34. Conducătorul dvs. este o persoană conştiincioasă?


a-niciodată, b- rareori, c-uneori, d-deseori, e-întotdeauna

80
ANEXA NR. 2.

Cele.4.tipuri.de.reţele.se.împart.în:

-orizontale:
a).cerc.–corespunzător.stilului.democratic;
b).lanţ.–.corespunzător.stilului.„Laissez-faire".

-verticale:
c).în.Y.–.conducerea.tinde.să.se.centralizeze;

81
d).în.stea.–.corespunzător.stilului.autoritar.

ANEXA NR. 3.
,,Stilul de conducere obţinut prin scorul la "LPC" (Least preferred co-worker): Scorul se obţine cerând
subiectului să se gândească la toţi colegii cu care a lucrat vreodată. I se cere, apoi, să descrie o persoană cu care
a reuşit cel mai puţin să lucreze. Descrierea se face prin adjective bipolare, care delimitează 8 trepte ale unei
scale; valoarea 8 se situează la polul favorabil al scalelor. Predictorul astfel obţinut cuprinde 16-24 itemi. Scorul
"LPC" se obţine prin însumarea valorilor alese de subiect la fiecare item. Un scor ridicat arată că subiectul a
descris cel mai puţin dorit colaborator în termeni relativ favorabili. Un scor scăzut înseamnă o descriere
negativă, în termeni sugerând respingerea acestuia.”(Chirică, Sofia, 1996, p.15)

Scoruri
Plăcut ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ Neplăcut ____
8 7 6 5 4 3 2 1
Prietenos ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ Nepriete-nos ____
8 7 6 5 4 3 2 1
Care respinge ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ Care acceptă ____
1 2 3 4 5 6 7 8
Tensionat ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ Relaxat ____
1 2 3 4 5 6 7 8
Distant ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ Apropiat ____
1 2 3 4 5 6 7 8
Rece ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ Cald ____
1 2 3 4 5 6 7 8
Oferă sprijin ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ Se arată ostil ____
8 7 6 5 4 3 2 1
Posomorât ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ Vesel ____
1 2 3 4 5 6 7 8
Certăreţ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ Aduce ____
1 2 3 4 5 6 7 8 armonie
Plicticos ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ Interesant ____
1 2 3 4 5 6 7 8
Deschis ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ Mereu în ____
8 7 6 5 4 3 2 1 gardă
Loveşte pe ascuns ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ Loial ____
1 2 3 4 5 6 7 8
Nedemn de ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ Demn de ____

82
încredere 1 2 3 4 5 6 7 8 încredere
Respectă ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ Nu ţine seama ____
capacitatea şi 8 7 6 5 4 3 2 1 de alţii
nevoile altora
Răuvoitor ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ Amabil ____
1 2 3 4 5 6 7 8
Agreabil ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ Dezagre-abil ____
8 7 6 5 4 3 2 1
Nesincer ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ Sincer ____
1 2 3 4 5 6 7 8
Blând ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ Aspru ____
8 7 6 5 4 3 2 1
Total _______________

BIBLIOGRAFIE

1. Căndea, Rodica, 1996/ Comunicarea managerială, Ed. Expert, Bucureşti


2. Chirică, Sofia,1996/ Psihologie organizaţională, Ed. SO, Cluj-Napoca
3. Cornescu, V., Marinescu, P., 2004/ Management-de la teorie la practică,
. Ed. Universităţii, Bucureşti
4. DenisMcQuail,.Windahl,.S.,.2001/.Modele.ale.comunicării,.
Ed. comunicare.ro, Bucureşti
5. Drucker, P., 1993/ Inovaţia şi sistemul antreprenorial, Ed. Enciclopedică,
Bucureşti
6. Drucker, P., 1994/ Management, Ed. Destin, Bucureşti
7. Iacob,D., 2002/ Comunicare organizaţională, Ed. Comunicare.ro,
Bucureşti
8. Iacob, D., Cismaru, Diana-Maria 2002 /Comunicare Managerială şi
Relaţii . publice.m,Ed.Comunicare.ro,
Bucureşti
9. Joiţa, Elena, 2000/ Management educaţional, Ed. Polirom, Iaşi
10. Marinescu,.P., 2003/ Managementul instituţiilor publice, Ed.
Universităţii,
Bucureşti
11. Nicolae, Mariana,2006/ Leadership -www.markmedia.ro/article

83
12. Petrescu, I.,1997/ Profesiunea de manager, Ed. Lux Lubris, Braşov
13. Tran, V., Stănciugelu, Irina, 2003/ Teoria comunicării, Ed. comunicare.ro,
.. Bucureşti
14.Tudorică, Roxana, 2006/ Managementul educaţiei în context european, Ed.
.. Meronia, Bucureşti
15.Vlăsceanu, Mihaela,1993/ Psihologia organizaţiilor şi a conducerii, Ed.
..bbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbb........Paideia, Bucureşti
16.Zamfir, C., Mătăuan, G., Lotreanu, N.,1994/ Formarea managerială în
.. România: nevoi şi capacităţi, Ed. Alternative, Bucureşti
17. Zlate, M.,(coord.), 2003/ Revista de psihologie organizaţională, vol.III,
.. nr.1-2
18. Zlate, M., 2004/ Leadership şi management, Ed. Polirom, Iaşi
19.***2000/ Manual de management educaţional pentru directorii de unităţi
.. şcolare, Ed. ProGnosis, Bucureşti

84