ARGUMENT

Una dintre cele mai importante activităţi în cadrul oricărui

proiect este planificarea. Realizarea unui proiect presupune existenţa unor
riscuri date de caracterul unic al acestuia. Prin planificare se urmăreşte
gestionarea şi minimizarea riscurilor. Această etapă contribuie în mod
decisiv la succesul sau eşecul proiectului.
Scopul acestei etape este sa clarifice diferite aspecte ale proiectului,
astfel incat sa se poata realiza niste estimari pertinente, asumate prin
intermediul Propunerea de Proiect. Rolul etapei de planificare este tocmai
acela de a defini in detaliu modalitatile concrete prin care echipa de proiect
va putea finaliza cu succes proiectul.
Cu alte cuvinte, daca Propunerea de Proiect exprima CE va realiza
proiectul, Planul de Proiect ne arata CUM se vor indeplini obiectivele.
Nu putem demara planificarea unui proiect fara a avea elementele
principale ale definitiei sale; chiar daca o parte din acestea vor suferi
modificari in urma planificarii, trebuie sa putem intelege obiectivele
proiectului si contextul general in care se va desfasura acesta, precum si
sfera sa de cuprindere (continutul proiectului).
Planul de Proiect este documentul principal care va fi elaborat in
cursul acestei etape si care va servi drept nivel de referinta pentru executia
proiectului.
Planificarea cuprinde toate aspectele legate de proiect, in pofida unei
perceptii eronate potrivit careia planul de proiect este echivalent cu
programul de activitati. Prin natura sa, un proiect este un sistem complex, in
abordarea caruia ne intereseaza urmatoarele aspecte:
 Modul de alocare al activităţilor
 Costurile;
  Calitatea;
 Timpul
 Resursele umane;
 Bugetul;
 Riscurile;
 Mecanismele de comunicare.

Fiecare dintre acestea constituie un domeniu specific de cunostinte,

sau chiar in discipline de studiu de sine statatoare. Aceasta abordare este
sustinuta si de gruparea cunostintelor in cadrul standardului international de
management de proiect, PMBOK Guide, elaborat de catre Project
Management Institute.
Planificarea este prima etapa in care integrarea diferitelor componente
si aspecte ale proiectului constituie principala sarcina a managerului de
proiect. Totodata, este un bun prilej pentru a constata si complexitatea
acestei profesii, prin multitudinea de cunostinte la care face apel si care sunt
necesare pentru a putea asigura un management eficace al proiectului.
Privita in acest fel, planificarea devine o etapa extrem de complexa si
care-i poate speria pe multi. Vestea buna este ca abordarea flexibila ne
permite sa ajustam complexitatea si anvergura activitatilor de planificare in
functie de complexitatea si anvergura proiectului. Cu alte cuvinte, in
proiectele de amploare redusa nu va trebui sa recurgem la metode foarte
sofisticate de planificare; in acelasi timp, proiectele de mare anvergura
necesita o abordare mult mai sistematizata, pentru care in mod cert vom avea
nevoie de tehnici si instrumente evoluate.Pe masura ce vom parcurge
procesul de planificare vom putea face ajustarile necesare in functie de
conditiile specifice ale fiecarui proiect si ne vom putea alege instrumentele
adecvate.
 CAPITOLUL I
CONTROLUL PROIECTULUI

În această etapă, sunt urmărite variaţiile faţă de planul iniţial în ceea

ce priveşte cele patru dimensiuni ale oricărui proiect:
 costurile/resursele;
 termenele de îndeplinire a sarcinilor şi de finalizare a activităţilor;
 aria de cuprindere a proiectului;
 calitatea produselor.
Unii autori consideră, în bună parte îndreptăţit, că derularea şi
monitorizarea/ controlul reprezintă o singură fază; mai precis, monitorizarea
ar reprezenta una dintre subactivităţile derulării, ea însoţind în permanenţă
derularea.
Obiectivele monitorizării sunt:
 de a compara planul iniţial cu modul în care proiectul evoluează în
mod real;
 de a actualiza şi revizui planul iniţial, astfel încât eventualele
schimbări să fie
încorporate;
 de a oferi informaţiile pe baza cărora sunt iniţiate acţiuni de corectare,
în cazul în care variaţiile faţă de planul iniţial sunt atât de mari încât
pun în pericol reuşita proiectului.
1.1. Monitorizarea cheltuielilor şi a respectării termenelor limită
Pentru monitorizarea cheltuielilor şi a respectării termenelor, pot
fi întocmite tabele care să reflecte diferenţele între ceea ce a fost planificat şi
ceea ce s-a realizat. Datele incluse în aceste tabele pot fi prelucrate prin
programe speciale, cum ar fi Primavera Project Planner sau Microsoft
Project Manager. Astfel de programe oferă avantajul că pot înmagazina şi
prelucra cantităţi impresionante de informaţii, pot reda informaţiile
înmagazinate sub formă de grafice sugestive, care uşurează înţelegerea
fenomenelor şi pot oferi soluţii de optimizare a planificării şi a alocării
resurselor.
 Utilizarea programelor specializate de prelucrare a informaţiilor nu
garantează însă în mod automat succesul planificării sau al monitorizării.
Programele trebuie privite drept instrumente, esenţiale fiind informaţiile pe
care le introduceţi spre prelucrare, abilitatea de a lucra cu respectivele
programe, de a interpreta rezultatele prelucrării de date şi de a lua decizii
corecte pe baza respectivelor date.

1.2. Respectarea domeniului de activitate al

proiectului
Modificarea domeniului de activitate al proiectului se poate manifesta
astfel: domeniul se restrânge (în propunerea iniţială, erau prevăzute, de
exemplu, acţiuni de consultanţă, instruire şi plasare profesională, iar în
urma monitorizării se constată că au fost acoperite doar consultanţa şi
instruirea);
domeniul se extinde (propunerea iniţială viza învăţământul rural,
iar în urma monitorizării se constată că o parte dintre eforturile de
până acum au fost dedicate investigării situaţiei din învăţământul urban);
domeniul este schimbat în totalitate (proiectul nu se mai axează pe acţiuni de
consultanţă, aşa cum fusese prevăzut iniţial, ci pe acţiuni de instruire).
Modificarea domeniului de activitate al proiectului influenţează
rezultatul final. Orice modificare în acest sens antrenează costuri noi,
neprevăzute. În această situaţie, fie sunt solicitate fonduri suplimentare
(opţiune care nu este agreată de finanţator), fie sunt consumate fondurile
alocate pentru acoperirea domeniului iniţial (nici această opţiune nu este
agreată de finanţator, deoarece acesta a acordat finanţarea pentru un domeniu
precis).
 CAPITOLUL II
PERSOANELE ANTRENATE ÎN PROIECTE

2.1. Gestionarea echipei de proiect

Succesul proiectului se bazează pe abilitatea de a atrage

persoanele potrivite pentru realizarea activităţilor necesare. Succesul
planificării personalului depinde de următoarele elemente:
- identificarea deprinderilor şi cunoştinţelor necesare pentru
a îndeplini activităţile proiectului;
- specificarea persoanelor care vor lucra la fiecare activitate;
- determinarea cantităţii de efort pe care trebuie să-l depună
fiecare persoană implicată în proiect pentru a-şi îndeplini sarcinile;
- determinarea duratei de intervenţie din durata întregii activităţi
atunci când respectivele persoane sunt angajate cu normă parţială.
Planificarea nevoilor de personal începe cu identificarea persoanelor de
care aveţi nevoie şi estimarea efortului pe care aceste persoane trebuie să-l
depună.
La începutul planificării, specificaţi nevoile de cunoştinţe şi
deprinderi, dacă este posibil, de maniera: “o persoană care poate desena
grafice” sau “o persoană care poate folosi Microsoft Excel”. Dacă
identificaţi în mod exact deprinderile şi cunoştinţele pe care trebuie să le
posede o persoană care îndeplineşte o sarcină anume, vor creşte şansele ca să
desemnaţi persoana potrivită. În mod ocazional se foloseşte descrierea
poziţiei sau a titlului de maniera “specialist informatician” pentru a identifica
nevoile de resurse. Procedând astfel presupuneţi că descrierea poziţiei sau a
titlului arată cu acurateţe deprinderile şi cunoştinţele pe care fiecare
persoană ce corespunde descrierii poziţiei sau a titlului trebuie să le posede.
Din păcate titlurile sunt adesea vagi iar descrierea poziţiei este eronată. Din
acest motiv, aceasta este o cale riscantă pentru a încerca să puneţi persoana
potrivită la locul potrivit.

2.2. Gestionarea comunicării

Managementul comunicării cuprinde 4 direcţii: planificarea

comunicării, distribuirea informaţiei, rapoarte de performanţă şi gestionarea
relaţiei cu entităţile proiectului. In cadrul acestui capitol ne v-om ocupa de
aspecte ce ţin de planificarea comunicării.

Planificarea comunicării vizează procesele de asigurare a generării,

colectării, stocării şi transmiterii la timp a informaţiilor în cadrul proiectului
(planificarea comunicării, distribuirea informaţiilor, raportarea
performanţelor, aspecte administrative). Sunt identificare informaţiile ce
trebuiesc transmise către participanţii la proiect şi frecvenţa cu care aceste
informaţii sunt diseminate.
Un plan bun de comunicare este o parte esenţială a oricărui
proiect. Este esenţial ca toţi participanţii la proiect să fie informaţi cu
privire la aspectele de interes ale proiectului.
Pentru a realiza o comunicare de succes trebuie să
înţelegem modelul transmiţător-receptor. Modul în care comunicăm un
mesaj este la fel de important ca şi mesajul însuşi. Un manager de proiect
trebuie să planifice modul în care diversele entităţi implicate în proiect
(membrii echipei de implementare, sponsorul, managerul de proiect, etc.) vor
comunica între ele.
 Figura 1. Modelul comunicării.

Procesul de comunicare este definit de următoarele

atribute:
 Emiţător – sursa informaţiei, sau cel care diseminează informaţia;
 Receptor – destinaţia informaţiei;
 Canalul de comunicaţie – reprezintă mediul prin care se transmite
informaţia
(suportul pentru transmiterea mesajului;
 Conţinutul – ce informaţie se transmite;
 Rezultate aşteptate – în ce scop se transmite informaţia.
Ca eo
nal co
ele nfe
pos rin
ibil ţă
e 
de E
co ma
mu il;
nic
are 
ce P
pot n
fi te
fol ef
osit n;
e 
pen M
tru at
real ri
izar le
ea sc
co is
mu ;
nic
ării 
sun M
t: es
ge
ie

ins
Co
ta
mu
t;
ni
re
ve
ba
,
fa
în
fa
;

Vid
Crearea planului de comunicare presupune:
 Identificarea persoanelor implicate şi nevoile acestora legate de
proiect;
 Identificarea informaţiilor necesare;
 Definirea responsabilităţilor de comunicare;
 Definirea metodelor de comunicare;
 Stabilirea frecvenţelor de comunicare;
 CAPITOLUL III

EXECUŢIA PROIECTULUI

Finalizarea planului de proiect marchează practic trecerea in faza de

execuție a proiectului, in care dorim sa obținem abateri cat mai mici fata de
plan. Cu toate acestea, sunt rare situațiile in care execuția decurge exact cum
a fost planificat; de cele mai multe ori apar diferențe care necesita atenția
managerului de proiect.
Faptul că nici un proiect nu se derulează în totalitate potrivit planului
reprezintă, între anumite limite, un aspect pozitiv. Planificarea prea detaliată
constituie una dintre extremele întâlnire în managementul proiectelor. Orice
plan, în momentul în care este pus în aplicare, necesită corecţii, îmbunătăţiri,
actualizări, pentru a ţine, astfel, pasul cu schimbările care intervin în mediul
real de existenţă al proiectului. Planul reprezintă, în esenţă, o predicţie vizavi
de paşii care trebuie parcurşi, o predicţie care este doar parţial exactă.
Planificarea riguroasă nu exclude flexibilitatea, dinamismul, atitudinea
favorabilă faţă de schimbare.
O parte din diferentele aparute constituie efectul factorilor perturbatori
din mediul proiectului si bineinteles, managerul de proiect trebuie sa-si
foloseasca abilitatile pentru a le micsora. In alte cazuri insa, diferentele
aparute sunt determinate de cauze obiective, necunoscute la momentul
realizarii planului de proiect. Indiferent de situatie, baza de comparatie este
furnizata de planul de proiect aprobat, acesta fiind folosit ca termen de
referinta in masurarea progresului efectuat.
Daca ne imaginam ca planul de proiect reprezinta harta drumului pe
care-l avem de parcurs, trebuie sa ne asiguram ca pe intreg parcursul
calatoriei vom indeplini simultan doua conditii:
 Ne vom concentra eforturile pentru a ne mentine pe drumul ales si
figurat pe harta;
 Harta reprezinta in mod corect si obiectiv realitatea din teren, cu alte
 cuvinte harta este relevanta in raport cu situatia drumului pe care-l
avem de parcurs.
Analizand in detaliu cele doua conditii putem identifica si
preocuparile majore ale managerului de proiect in faza de executie:
 Coordonarea activitatilor prevazute in planul proiectului;
 Monitorizarea si evaluarea continua a performantelor realizate
efectiv, in raport cu referinta constituita de planul aprobat;
 Constatarea si inregistrarea abaterilor intampinate;
 Analiza cauzelor care produc abaterile si rezolvarea problemelor;
 Asigurarea fluxurilor de comunicare necesare pentru a integra
ansamblul de resurse, activitati si rezultate ale proiectului;
 Raportarea evolutiei catre participantii la proiect;
 Actualizarea planului de proiect atunci cand este necesara
modificarea referintei la care raportam performanta realizata;
 Comunicarea modificarilor si initierea actiunilor care decurg din
acestea.
Toate aceste activitati trebuie realizate in mod continuu pe parcursul
executiei proiectului, pentru a putea asigura o derulare fara sincope a
intregului proces. In realitate, avem de-a face cu un proces sistematic pe
care-l putem denumi generic managementul executiei proiectului si ai carui
pasi principali sunt descrisi in cele ce urmeaza:
 Revizuirea periodica a planului de proiect;
 Colectarea si intregistrarea informatiilor despre progresul efectiv
realizat si despre eventualele abateri (activitati, termene, bugete);
 Initierea actiunilor corective, cand este cazul;
 Controlul schimbarilor;
 Atunci cand este necesar, ajustarea planului de proiect astfel
incat acesta sa reflecte in mod obiectiv conditiile reale ale
proiectului si sa indice calea de finalizare;
 Identificarea continua a semnalelor despre aparitia potentialelor
probleme;
 Comunicarea informatiilor despre situatia proiectului catre toti
participantii relevanti.
 Managementul executiei proiectului si actualizarea planului sunt
activitati care necesita preocupare pentru detalii si constiinciozitate. Una
dintre cele mai frecvente greseli este tratarea cu superficialitate a acestei
faze. Foarte multe proiecte beneficiaza de planuri detaliate, perfect
concepute, dar a caror punere in aplicare este deficitara. De cele mai multe
ori, rezultatul in astfel de situatii se situeaza sub asteptarile initiale si nu
produce satisfactii.

3.1. Mobilizarea resurselor pentru activităţi

Prin resursă se înţelege o cantitate de mijloace care concură la

realizarea unei activităţi. Clasificarea resurselor după natura acestora este
prezentată în figura 2.10.
 Resursă umană globală – categorie în
care este inclus atât personalul
calificat, cât şi cel necalificat.
Umane
Resursă umană specializată –
categorie în care fiecare profesiune
poate constitui o resursă; este cazul
lucrărilor cu un grad ridicat de
tehnicitate.

Sunt cuprinse fondurile băneşti cu

Financiar care se poate realiza proiectul.
e Resursele financiare sunt eşalonate în
timp şi trebuie să acopere cheltuielile
Resurs repartizete pe activităţi.
e
Material În această categorie sunt cuprinse
e materii
prime, semifabricate, prefabricate.

În această categorie sunt cuprinse

Utilaje aparate, dizpozitive, utilaje, maşini,
instalaţii necesare desfăşurării
normale a procesului.
 În literatura de specialitate, pentru utilizarea eficientă a resurselor se
utilizează trei direcţii prioritare:
1) Un procedeu de nivelare a resurselor – prin care se poate obţine un
program care comportă o utlizare cât mai raţională, mai uniformă a
resurselor. Procedeul are ca premise:
 durata totală a proiectului este constantă;
 activităţile componente ale proiectului au durate constante.
Prin procedee de nivelare a resurselor se caută să se găsească un
program, care să păstreze o durată minimă (care este cunoscută) şi să
încerce pe cât posibil să uniformizeze profilul resurselor proiectului.
Prin fiecare resursă se prezintă durata şi
intensitatea resursei (fig. 2.11).
 Fig. 2.11. Activitate cu resurse:
A
1
2 A – denumirea activităţii;
Durata; resursa

2) Un procedeu de programare a resurselor – care constă în a determina

un program cu durata minimă care să fie cât mai apropiat de resursele
disponibile.

În figura 2.12 se prezintă un procedeu tehnologic simplu alcătuit

din patru activităţi reale şi două activităţi fictive tratate prin metoda
drumului critic. Din calculul de termene a rezultat un domeniu critic care
uneşte activităţile 1, 2, 5 şi 6 (fig. 2.12).
 6/
2;
10
1
0/ 4/ 4 10/ 12/ 12
0 4 10
1 6; 5 6
2 6 2; 2
4; 3

3
2; 2 6/ 10

Fig. 2.12. Analiza procedeului tehnologic prin metoda drumului

critic.
Pentru acest proiect în figura 2.13, se prezintă profilul resurselor.
Se pune problema programării resurselor, adică se încearcă să se
deplaseze activităţile acritice spre dreapta, evident în limita rezervelor
totale. Din profilul nou obţinut (fig 2.14) s-au deplasat activităţile 2-3, 2-4
şi 5-6, dar s-a depăşit termenul iniţial
(12 zile) ajungându-se la o durată totală a proiectului de 16 zile.
Resurse
9
8 2-3
7
2-4

5
4
3
2
2- 5-
1 1- Durata
5 6
2
0 1 2 9 10 11 12
3 4 5 6 7 8
Fig. 2.13. Profilul resurselor disponibile
 7
6
5
4
3 2-
5
2 Durat
1- 2- 5-
2 3 2- 6 a
1 4 (zile)

0 1 2 9 10 13 14 15 16
3 4 5 6 7 8
11 12

Fig. 2.14. Programarea

resurselor
3) Alocarea resurselor - prin care se urmăreşte determinarea unui
program cu durată minimă, care să corespundă profilului de resurse
disponibile, în ipoteza că se utilizează intensităţi de muncă diferenţiate.

Ca operaţii care se pot aplica ar fi deplasarea spre dreapta a

activităţilor şi modificarea duratei acestora. Specificul acestui procedeu îl
reprezintă faptul că durata activităţilor este variabilă.
Prin procedeul prezentat se urmăreşte să se obţină o
programare optimă a resurselor disponibile.
 3.2. Închiderea proiectului

În această etapă, managerul de proiect derulează următoarele activităţi:

 obţine aprobările pentru acceptarea rezultatelor finale;

 întocmeşte şi înaintează rapoartele finale;
 informează partenerii în legătură cu închiderea proiectului şi cu
rezultatele obţinute;
 se asigură că se închid conturile proiectului (în cazul în care au
fost deschise
conturi speciale pentru
proiect);
 ajută echipa de proiect să se dizolve, ajută fiecare membru în
parte să îşi asume noi responsabilităţi în organizaţia respectivă;
 realizează o evaluare a proiectului pentru uz intern;
 evidenţiază performanţele;
 anunţă public închiderea proiectului şi rezultatele care au fost
obţinute;
 subliniază eventualele ţinte care nu au fost atinse.
Înainte de a aproba închiderea proiectului, Comitetul de Conducere al
Proiectului
trebuie să se asigure că:
 Toate livrabilele agreate au fost furnizate şi acceptate;
 Acolo unde este cazul, au fost realizate aranjamentele necesare
pentru suportul şi întreţinerea livrabilelor pe durata lor de viaţă.

Înainte de închiderea proiectului, Comitetul de Conducere al Proiectului

trebuie să confirme în scris acceptanţa sa referitor la încheierea
proiectului. Această acceptanţă poate fi acordată chiar dacă există
deficienţe minore în livrabilele furnizate, cu condiţia ca să existe un plan de
rectificare a acestor deficienţe ulterior.
 La finalul proiectului mai pot exista un număr de activităţi
nefinalizate. De exemplu, pot exista Cereri de Schimbare care nu au fost
respinse de către Comitetul de Conducere al Proiectului, dar a căror
implementare a fost amânată până după încheierea
proiectului; poate nu s-a finalizat transferul tuturor livrabilelor, sau poate
există probleme încă nerezolvate la unele livrabile.

Documentul privind Recomandările cu privire la activităţile

nefinalizate identifică toate activităţile nefinalizate, permiţând Comitetului
de Conducere al Proiectului să atribuie aceste activităţi persoanelor a căror
sarcină va fi să revadă aceste recomandări şi să decidă cursul acţiunii după
încheierea proiectului.
Raportul de Sfârşit al Proiectului este similar celui de Sfârşit de
Etapă, dar acoperă întregul proiect. Acest Raport trece în vedere modul în
care proiectul a fost condus, inclusiv performanţa faţă de Documentele de
Iniţializare ale Proiectului.
Managerul de proiect poate extrage cât mai multe din experienţa
proiectului care se încheie. Evaluarea, evidenţierea performanţelor şi a
punctelor slabe trebuie să aibă un aer cât mai formal: organizarea de
întâlniri, seminarii, ateliere, elaborarea de documente în acest sens.

3.2. Stabilirea dreptruilor de proprietate intelectuală

Conceptul de proprietate intelectuală cuprinde două mari domenii de
activitate şi
anume:
 proprietatea literară, artistică şi ştiinţifică;
 proprietatea industrială.
Noţiunea de proprietate intelectuală indică proprietatea asupra operei,
indiferent de caracterul acesteia: opere tehnice (invenţii ele.), opere
ştiinţifice (descoperiri ştiinţifice etc.), ori opere literare şi artistice, de către
cel care a creat-o efectiv, de autorul (autorii) ei, indiferent cui i-a fost
transmis, pe o cale sau alta, dreptul de exploatare sau de valorificare a
acestei opere.
Prin proprietate intelectuală se înţeleg dreptunile referitoare la:
  opere literare, artistice şi ştiinţifice;
 interpretările artiştllor interpreţi, execuţiile artiştilor executanţi,
fonograme şi emisiuni de radiodiftiziune şi televiziune, invenţiile din
toate domeniile activităţii umane;
 deseoperiri ştiinţifice;
 desene şi modele industriale;
 mărci de fabrică, de comerţ şi de serviciu, precum şi numele
comerciale şi
denumirile comerciale;
 protecţia contra concurenţei neloiale.
Esenţa dreptului de proprietate intelectuală constă în prerogativele
titularului acordate pe un teritoriu şi un timp limitat, de a realiza, produce şi
valorifica obiectul de proprietate intelectuală, precum şi de a interzice
terţilor reproducerea, fabricarea şi valorificarea neautorizată a obiectului
respectiv. Cu alte cuvinte, este vorba de confenirea prin lege a unui drept de
monopol de exploatare a obiectului de proprietate intelectuală în favoarea
titularului (persoană fizică sau juridică), drept limitat în timp şi spatiu.
Singura posibilitate de a transforma produsele şi tehnologiile elaborate
în mărfuri, înca din faza de documentării tehnice, o constituie protejarea
acestora prin brevete în ţară şi în alte state, în funcţie de interesele
economice.

Brevetul de invenţie generează efecte:


juridice:
o drept de monopol de exploatare
 
tehnice o suportul transferului de tehnică şi tehnologii
 economice
o transformă obiectul brevetului (produs sau tehnologie)
în marfă încă din faza de documentaţie tehnică
 informaţionale
o cea mai proaspătă, mai urgentă şi mai conlpletă
informaţie tehnică cu referire la un nou produs sau
tehnologie.
Brevetul instituie un monopol de exploatare şi constituie o protecţie
dinamică şi de lungă durată. Dacă se vinde un brevet, odată cu el se vând şi
toate drepturile ce decurg din el. Dc accea, asemenea vânzăni apar destul de
rar între companii. Mult mai curent se practieă dreptul de a exploata o
tehnologie, ,,acordul de licentă”. O licenţă vizează aspectele brevetabile şi
nebrevetabile, uneori dreptul de a uza de o marcă de firma ele. Un accord de
licentă poate fi profitabil pentru toate părţile dacă ele este bine facut de la
început. Fluxurile de bani care revin fiecărei parţi sunt importante şi se întind
pe o perioada lungă de timp. Cel ce primeşte licenţa plăteşte initial o sumă
fixă de bani (lump sum) care va acoperi cheltuielile de transfer, formarea
personalului şi o cotă-parte din cheltuielile de elaborare a tehnologiei sau
produsului realizat prin proiect, iar apoi o
,,redevenţă” care reprezintă o cotă-parte din beneficiiie obţinute pe seama
exploatării produsului sau tehnoiogiei preluate. Cel ce oferă licenţa îşi
păstrează de regulă dreptul de a o vinde şi altcuiva, dar şi obligaţia de a o
proteja (prin menţinerea validităţii brevetelor, prin acţionare contra celor ce
incearcă să ,,fure” etc.). Din contră, cel ce primeşte licenţa nu are voie să o
vândă unui tert.
O problemă delicată apare atunci când licenţa se acordă asupra unui
domeniu tehnologic sau asupra unui brevet. Diferenţa constă în accea că,
dacă licenţa se atribuie asupra domeniului, utilizatorului nu îi este permis să
aducă imbunătăţiri sau modificări tehnologiei iniţiale fară acordul
furnizorului şi cu atât mai puţin să iasă de sub licentă” prin intermediul
acestor modificări. În general, cel ce primeşte licenţa ar dori să poată
beneficia ,,de drept” de perfecţionările pe care autorul iniţial le aduce
brevetului, dar, pe de altă parte, ca propriile sale imbunătăţiri să îi aparţină,
ba mai mult, să le şi poată vinde la rândul său sub formă de licenţe.
De asemenea, în contractul de atribuire a licenţei trebuie bine precizat
care este durata de timp pe care se acordă licenţa şi eventualele motive care
ar putea duce la rezilierea contractului.
Drepturile de proprietate intelectuală:

 sunt proprietatea contractorilor care le-au obţinut şi le-au coordonat;

 atunci când unii contractori au realizat brevete, vor decide ei
înşişi asupra parteneriatului din cadrul contractului a acestora ;
 dacă un subcontractor reclamă drepturi de proprietate, partenerii
vor încheia contracte de stabilire şi utilizare a acestor drepturi;
 atunci când un contractor transferă dreptul de proprietate, va
încheia un contract prin care obligaţiile rezultate sunt în
concordanţă cu interesele şi obligaţiile din contractul principal.
Contractorul are obligaţia să informeze ceilalţi parteneri asupra
deciziei sale înainte de transferarea dreptului de proprietate;
 atunci când un contractor nu menţionează să-şi protejeze
brevetul în ţara specificată de finanţator sau renunță la protecţie,
finanţatorul poate introduce în contractul principal măsuri de
protecţie pe care contractorul nu le poate refuza, dintr-un motiv
întemeiat. În acest caz, finanţatorul îşi asumă obligaţia de protecţie
în locul contractorului. Contractorul, numai la cerere, poate
beneficia de drepturile de proprietate.
 BIBLIOGRAFIE

1. Raymond Barker - Ştiinţa succesului, ed. Sagittarius, 1995

2. Bogdan Băcanu - Management strategic, ed. Teora, 1997
3. Jean-Luc Bertrand - Cartea echilibrului, ed. Lucman, 1998
4. Alain Brule - Cum dialogăm şi cum convingem, Polirom, 2000
5. Dale Carnegie - Secretele succesului, ed. Curtea Veche, 1997
6. John Chaffee - O călăuză sigură, Curtea veche, 1999
7. Stephen R. Covey - Eficienţa în 7 trepte, Editura ALL, 1999
8. Stephen R. Covey - Etica liderului eficient sau Conducerea bazată pe
principii, Editura ALFA, 2000
9. Stephen R. Covey - Managementul timpului sau cum ne stabilim priorităţile,
Editura ALFA, 2000
10.Charly Cungi - Cum să ne afirmăm, ed. Polirom, 1999