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Índice temático

1 La estrategia empresarial 2

2 Objetivos de aprendizaje del tema 2

3 Mapa conceptual 3

4 La dirección estratégica 4

5 Elementos y niveles de la estrategia 4

6 Elementos de la estrategia empresarial 5

7 Niveles de la estrategia empresarial 5

8 1. Tipos de estrategias 6

9 1.1 estrategias de crecimiento 7

10 1.2 estrategia de estabilidad y supervivencia 8

11 2. Estrategias competitivas 10

12 Proceso de formulación de la estrategia empesarial 12

13 Herramientas del diagnóstico estratégico 16

14 Decisiones 20

15 Teoría de las palancas 24

15 Bibliografía 26

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LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

1. La dirección estratégica. Elementos y niveles de la estrategia.

2. Tipos de estrategia.

3. Proceso de formulación de la estrategia.

4. Herramientas de diagnóstico (o análisis) estratégico.

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE DEL TEMA:

 Identificar la estrategia como la principal herramienta de la dirección


estratégica para conseguir la adaptación de la empresa a su entorno.

 Ser capaz de definir los elementos que forman la estrategia empresarial.

 Relacionar el número de niveles que componen la estrategia empresarial y


el grado de complejidad a la que ésta se enfrenta.

 Identificar y comprender los diferentes tipos de estrategia y saber utilizarlas


en función de la situación en la que se encuentre la empresa.

 Saber identificar y definir las estrategias competitivas.

 Conocer los pasos que requiere el proceso de formulación de cualquier


estrategia empresarial.

 Conocer y saber emplear diferentes herramientas de diagnóstico


estratégico.

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MAPA CONCEPTUAL

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LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA.

ELEMENTOS Y NIVELES DE LA ESTRATEGIA

ESTRATEGIA EMPRESARIAL

 Actitud empresarial de respuesta al entorno buscando obtener una posición ventajosa


respecto a sus competidores y todo ello para cumplir sus objetivos

 ORIGEN: estrategia militar, teoría de juegos.

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

1. ANÁLISIS DEL ENTORNO ESTRATÉGICO

2. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

4
 Definición del plan estratégico

3. IMPLANTACIÓN Y CONTROL ESTRATÉGICO

 Puesta en práctica del plan estratégico, definiendo objetivos a corto


plazo y asignación de recursos para conseguirlos.

 Vigilancia del plan estratégico.

ELEMENTOS DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

 1. AMBITO O CAMPO DE ACTIVIDAD

 Cartera de negocios

2. CAPACIDADES DISTINTIVAS

 Recursos, habilidades y conocimientos actuales y potenciales

3. VENTAJAS COMPETITIVAS

 Aprovechamiento de capacidades distintivas

4. SINERGIA

 Necesario equilibrio que debe existir entre todos los elementos de la


estrategia

NIVELES DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

 La mayor complejidad del entorno y la mayor diversidad organizacional


obliga a las empresas a definir varios niveles de la estrategia

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1. TIPOS DE ESTRATEGIAS

6
1.1. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO

TIPOS DE ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO

PRODUCTO
ACTUAL NUEVO
MERCADO

ACTUAL EXPANSIÓN O DIVERSIFICACIÓN DE


CONCENTRACIÓN PRODUCTOS
NUEVO DIVERSIFICACIÓN DE DIVERSIFICACIÓN DE
MERCADO MERCADO Y PRODUCTOS

Fuente: readaptado de Ansoff (1976)

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EXPANSIÓN O CONCENTRACIÓN

 Crecimiento de ventas mediante campañas promocionales, variaciones en


precios, calidades, etc.

TIPOS DE DIVERSIFICACIÓN

1.2. ESTRATEGIAS DE ESTABILIDAD Y SUPERVIVENCIA

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2. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

10
11
PROCESO DE FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

12
ANÁLISIS EXTERNO

1. ANÁLISIS DE CLIENTES
2. ANÁLISIS DE COMPETIDORES
3. ANÁLISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL
4. ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL

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14
15
3. HERRAMIENTAS DE DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

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DECISIONES

DECISIONES

La clasificación por niveles se realiza en base al nivel jerárquico que ocupa la


persona que realiza la decisión.

1. Decisiones Estratégicas

2. Decisiones Tácticas

3. Decisiones Operativas.

DECISIONES ESTRATÉGICAS

Las decisiones estratégicas se refieren a las decisiones que se toman para


relacionar la empresa con su entorno.

Son decisiones de gran trascendencia en cuanto que definen los objetivos y las
líneas de acción a seguir en la empresa.

Suelen ser a largo plazo y tienen un carácter no repetitivo.

La información que se tiene para realizar este tipo de decisiones es escasa, y los
efectos que producen estas decisiones pueden comprometer el desarrollo de la
empresa e incluso su supervivencia.

Por ello al tomar estas decisiones se requiere un alto grado de reflexión y de juicio
por parte del decisor.

Decisiones estratégicas serán por ejemplo la localización de la empresa, la


capacidad que se le dota a la empresa (capacidad productiva), el lanzamiento de
un nuevo producto al mercado (crecer, diversificarse).

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DECISIONES TÁCTICAS

Las decisiones tácticas son las decisiones que se toman en el nivel intermedio
de la empresa por parte de los directores de departamento.

Las decisiones tácticas deben ayudar a conseguir los objetivos fijados a nivel
estratégico, estas decisiones están subordinadas a las decisiones estratégicas.

Estas decisiones pueden ser repetitivas, y sus consecuencias tienen lugar en un


plazo no muy largo en el tiempo, por lo general son reversibles, y sus
consecuencias no son muy importantes a no ser que los errores se vayan
acumulando.

Ejemplos serán: las decisiones sobre una campaña de publicidad (se tomará a
nivel del departamento de Marketing; reversibles).

Las decisiones operativas son las que se toman en el nivel más bajo de los
directivos de la empresa.

Estas decisiones son repetitivas por lo que la información necesaria para tomar la
decisión es fácilmente disponible.

Los errores se pueden corregir fácilmente, ya que su grado de manifestación es el


corto plazo, y por lo tanto las sanciones en el caso de cometer un error son
mínimas.

Ejemplos: la programación diaria de la producción, un vendedor que se programa


las visitas diariamente.

TOMA DE DECISIONES

Esta clasificación se realiza atendiendo al método utilizado para la toma de


decisiones. Según esta clasificación se distingue entre decisiones programadas y
decisiones no programadas.

1. Las decisiones programadas.

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2. Las decisiones no programadas.

Las decisiones programadas; son aquellas decisiones repetitivas y rutinarias,


por lo tanto, se puede establecer un método que ayude a la toma de decisión.

Las decisiones no programadas; son nuevas, por lo tanto no se puede


establecer ningún método previo para la toma de este tipo de decisiones, y esto es
porque o el problema es nuevo, o porque es tan importante que merece un
tratamiento especial, o aunque se trate de un problema repetitivo las condiciones
internas o externas han variado y por lo tanto los métodos anteriores ya no sirven.

Esta clasificación se puede considerar una síntesis de las dos anteriores. En esta
clasificación se tiene en cuenta a la vez el método utilizado y el nivel que tiene
dentro de la empresa la persona que toma la decisión.

1. Las decisiones estructuradas.

2. Las decisiones semiestructuradas.

3. Las decisiones no estructuradas.

Las decisiones estructuradas; son aquellas que las fases de inteligencia, diseño
y elección, son estructuradas, es decir, que se pueden emplear métodos previos
para la resolución del problema.

Estas coincidirían tanto con las decisiones programadas de la clasificación anterior


como con la mayoría de las decisiones operativas.

Ejemplos: la gestión de stocks. Sin embargo, también pueden existir decisiones


estratégicas que sean estructuradas, como puede ser la localización de la
empresa etc., que si bien es tomada por la decisión de la empresa son
estratégicas, pero si que existen modelos matemáticos para resolver el problema
de localización de la planta de la empresa.

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Las decisiones semiestructuradas; Su rasgo característico es que la fase de
inteligencia no se puede formalizar, no se puede establecer un método para
detectar el problema, pero una vez detectado el problema ya se pueden establecer
modelos matemáticos en las fases de diseño y elección.

Ejemplos: los planes de renovación de equipos. Esto correspondería con las


decisiones tácticas, aunque algunas de las decisiones estratégicas pueden ser
semiestructuradas como pueden ser la decisión de fusionar la empresa.

Las decisiones no estructuradas; se caracterizan porque ninguna fase del


proceso de toma de decisiones es estructurada.

Estas coincidirían con las decisiones no programadas y con la mayoría de las


decisiones estratégicas.

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TEORIA DE LAS PALANCAS

La teoría de las palancas tiene como finalidad convertir la ventaja competitiva en


una diferencia de recursos en favor de la empresa y dotarla así de un mayor
crecimiento sostenible. La estrategia competitiva basada en el uso de las
palancas, busca el incremento relativo de los recursos de la empresa, tratando de
multiplicar los recursos invertidos más de lo que pueden hacerlo los competidores.
Mediante la acumulación de más experiencia, de financiar más investigación y
desarrollo, se puede obtener mayor dominio del sector objetivo (producto,
mercado o tecnología).

Existen 4 tipos de palancas, sobre las cuales la empresa basa su estrategia hacia
el incremento relativo de sus recursos:

1. la palanca financiera,
2. la palanca operacional,
3. la palanca de producción y
4. la palanca de mercadeo.

Las dos primeras son de tipo estructural, es decir, dependen respectivamente de


la estructura del balance y del estado de pérdidas y ganancias de la empresa.

Mientras que las dos últimas, son llamadas dinámicas, porque únicamente
depende del crecimiento de la compañía.

La palanca es una barra rígida que gira sobre un punto de apoyo y nos permite
mover objetos pesados haciendo una fuerza inferior. Cuanto más larga sea esta
palanca menos fuerza tendremos que hacer.

LA PALANCA FINANCIERA

¿A qué se refieren los expertos cuando mencionan el "apalancamiento financiero"


a la hora de hablar de deuda? ¿Cómo funciona esta herramienta? ¿De qué forma
afecta a tu negocio (Mipyme)?

En ciencias, la acción de "apalancar" hace referencia a la utilización de algún


“aparejo” , que aplicado sobre un sistema ,permite obtener una fuerza mayor a la
empleada inicialmente. En el mundo de las finanzas, "apalancamiento" describe
una acción similar, pero a modo de aparejo emplea el endeudamiento, es decir el
uso de fondos de terceros. Así, este uso de dinero ajeno permite obtener una
rentabilidad mayor a la que se podría conseguir contando solamente con capital
propio.

En efecto, siempre y cuando la tasa de interés del dinero que se emplea para
financiar un proyecto sea inferior al retorno del mismo, habrá apalancamiento
financiero positivo y un incremento real del rendimiento de capital propio.

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Es más fácil comprender el mecanismo del apalancamiento mediante un ejemplo
sencillo:

El propietario de un locutorio, Sergio, considera comprar una máquina


expendedora de café para sala de computadoras de su local. El aparato cuesta
$1000 y se espera que genere $300 de ganancia neta en el primer mes de
operaciones. Si Sergio abona la compra con dinero en efectivo propio, esa
inversión producirá un rendimiento del 30% mensual. Ahora podemos suponer que
sólo cuenta con $500 en efectivo y pide un préstamo al 10% anual por los $500
restantes que va a devolver en 6 pagos. Al terminar el mes, deberá pagarle $85.78
a su banco y ahora le quedarán $214.22 de ganancia mensual neta. A primera
vista gana menos que antes, pero si consideramos que en el primer caso invirtió
$1,000 de dinero propio para ganar $300 (rendimiento del 30%) y en el segundo
caso invirtió $500 pesos propios para ganar $214.22 (rendimiento del 42,84%),
resulta evidente, que usando dinero prestado, Sergio ganó más por cada peso
propio invertido y los 12.84% de rendimiento adicional corresponden al efecto del
apalancamiento financiero.

Si ahora suponemos que Sergio decide financiar el total de la compra mediante un


préstamo de $1,000 bajo las mismas condiciones, al término del primer mes,
después de devolverle al banco los $171.56 de cuota, seguirá teniendo $128.44
de ganancia neta, sin haber invertido ni un peso propio en el negocio, y con el plus
de disponer del dinero para otras inversiones.

El análisis de los efectos del apalancamiento financiero en proyectos de inversión


puede resultar más complejo, y también implica riesgos que deben tenerse en
cuenta a la hora de tomar decisiones. Pero como primera aproximación al
concepto es importante recordar que siempre y cuando la tasa de interés de un
préstamo resulte atractiva será conveniente evaluar la oportunidad de incrementar
el apalancamiento financiero del negocio y se vea reflejado en el crecimiento o
consolidación de la empresa.

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Bibliografía

MURDICCK ROBERT, Sistemas de información Administrativa. Editorial Prentice-Hall


Hispanoamérica, S. A. México.

DICHTER ERNESTE, ¿Es usted un buen gerente? Editorial McGraw Hill Latinoamericana, S. A.,
México

MOODY PAUL E., Toma de decisiones gerenciales. Editorial McGraw Hill Latinoamericana, S. A.,
México

HALL RICHRD H., Organizaciones. Editorial Prentice-Hall Hispanoamérica, S. A. México.

TERRY & FRANKLIN, Principios de Administración. Editorial Pañazo S. R. L., Caracas, Venezuela.

COHEN ASÍN, Sistemas de Información para los negocios. Tercera Edición. McGraw Hill, S. A.
México.

GIBSON IVANCEVICH DONELY, Las Organizaciones. Octava Edición. McGraw Hill. Barcelona,
España.

LEON ORFELIO, Tomar Decisiones difíciles. Segunda Edición. Editorial McGraw Hill. Madrid
(España).

GOMEZ CEJA GUILLERMO, Planeación y Organización de Empresas. Octava Edición, McGraw


Hill México.

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