Sunteți pe pagina 1din 560

PRINCIPII

Principles: Life and Work


Copyright © 2017 by Ray Dalio
Originally published by Simon & Schuster, Inc

© 2018 Editura ACT și Politon pentru prezenta ediție românească

Editura ACT și Politon


Str. Înclinată, nr. 129, Sector 5, București, România, C.P. 050202.
tel: 0723 150 590, e-mail: office@actsipoliton.ro
www.actsipoliton.ro/blog

Traducător: Dana Dobre


Redactor: Ines Simionescu
Editor: Camelia Zara
Tehnoredactor: Teodora Vlădescu
Coperta: Marian Iordache
Copyright Manager: Andrei Popa

Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României


DALIO, RAY
Principii / Ray Dalio; trad.: Dana Dobre. - Bucureşti: Act şi Politon, 2018
ISBN 978-606-913-439-9
I. Dobre, Dana (trad.)
159.9

AVERTISMENT: Distribuirea, copierea sau piratarea în orice fel a acestei cărți nu


este pedepsită numai prin lege, dar contravine și tuturor normelor și principiilor
etice și sănătoase pe care un astfel de titlu le promovează. Ce fel de efect va avea
energia pe care vreți să o transmiteți mai departe, dacă aceasta vine prin furt,
ilegalitate și lipsă de respect față de autor și față de toți cei care au contribuit la
crearea acestei cărți, astfel ca ea să ajungă la dumneavoastră? Împărtășiți cu ceilalți
informațiile importante, valorile și lecțiile pe care le-ați aflat din acest material,
într-un mod corect și responsabil.
RAY DALIO

PRINCIPII
Traducere din limba engleză de
Dana Dobre

2018
Pentru Barbara,
jumătatea mea, care m-a întregit
timp de mai bine de patruzeci de ani.
Cuprins
Introducere9

PARTEA I
DE UNDE VIN
20

1. Chemarea mea către aventură: 1949-1967 25


2. Trecerea pragului: 1967-1979 31
3. Abisul meu: 1979-1982 45
4. Drumul încercărilor mele: 1983-1994 57
5. Răsplata finală:1995-2010 83
6. Cum am înapoiat răsplata: 2011-2015 105
7. Ultimul meu an și cea mai mare provocare: 2016-2017 131
8. O privire înapoi de la un nivel superior 135

PARTEA A II-A
PRINCIPII DE VIAȚĂ
144

1. Acceptă realitatea și înfrunt-o 146


2. Folosește procesul în cinci pași pentru a obține ce
îți dorești de la viață 180
3. Fii receptiv în mod radical 194
4. Înțelege că oamenii sunt configurați foarte diferit 212
5. Învață cum să iei eficient decizii 242
Principii de viață: Să punem totul cap la cap 273
Cuprins și sumar al principiilor de viață 278
PARTEA A III-A
PRINCIPII DE MUNCĂ
286

Cuprins și sumar al principiilor de muncă  288


1. Ai încredere în adevărul și transparența radicală  334
2. Cultivă munca și relațiile semnificative  348
3. Creează o cultură în care este în regulă să faci greșeli și
inacceptabil să nu înveți din ele  358
4. Sincronizează-te și rămâi sincronizat  366
5. Cântărește-ți decizia din punct de vedere al credibilității 380
6. Înțelege cum să treci peste dezacorduri  394
7. Amintește-ți că CINE este mai important decât CE  406
8. Angajează cum trebuie, deoarece penalizările pentru
angajările nepotrivite sunt uriașe  412
9. Instruiește, testează, evaluează și triază oamenii
în permanență  426
10. Pentru a-ți atinge scopul, condu ca și cum ai acționa
un mecanism  452
11. Observă problemele și nu le tolera  474
12. Diagnostichează problemele ca să ajungi la cauzele lor
de bază  484
13. Proiectează îmbunătățiri ale mecanismului tău pentru
a depăși problemele  496
14. Fă ce ți-ai propus  516
15. Folosește instrumente și protocoale pentru a stabili
modul în care se muncește  522
16. Pentru numele lui Dumnezeu, nu uita de administrare! 528
Principii de muncă: să le punem pe toate la un loc  537
Concluzie  541

ANEXA: Instrumente și protocoale pentru meritocrația


ideilor de la Bridgewater  543
Bibliografie  551
Mulțumiri  553
Despre autor  557
INTRODUCERE

Î
nainte de a î�ncepe să î�ț�i spun ce gândesc, vreau să stabilesc că sunt
un tip „bătut î�n cap” care nu ș� tie prea mult faț�ă de cât ar trebui să
ș� tie. Succesul pe care l-am avut î�n viaț�ă a fost legat mai mult de fap-
tul că am ș� tiut cum să fac faț�ă la ceea ce nu ș� tiam, decât la ceea ce
ș� tiam. Cel mai important lucru pe care l-am î�nvăț�at este să-mi trăiesc via-
ț�a bazându-mă pe principii care mă ajută să aflu ce este adevărat ș� i ce să
fac î�n această privinț�ă.
Transmit mai departe aceste principii deoarece acum mă aflu î�ntr-o
etapă a vieț�ii î�n care vreau să î�i ajut ș� i pe alț�ii să aibă succes, î�n loc să am
eu ș� i mai mult. Deoarece aceste principii m-au ajutat atât de mult pe mine
ș� i pe alț�ii, vreau să ț�i le î�mpărtăș� esc. Depinde de tine să decizi cât de valo-
roase sunt cu adevărat ș� i ce vrei să faci cu ele.
Principiile sunt adevăruri fundamentale care servesc drept fundaț�ie
pentru comportamentul care î�ț�i aduce ce î�ț�i doreș� ti î�n viaț�ă. Pot fi aplicate
î�n repetate rânduri, î�n situaț� ii similare, pentru a te ajuta să î�ț�i atingi
scopurile.
Zilnic, fiecare dintre noi se confruntă cu o avalanș� ă de situaț�ii cărora
trebuie să le facem faț�ă. Î�n lipsa unor principii, am fi obligaț�i să reacț�io-
năm la toate lucrurile pe care viaț�a ni le scoate î�n cale fiecăruia ca ș� i cum
le-am trăi pentru prima oară. Î�n schimb, dacă clasificăm aceste situaț�ii î�n
funcț�ie de genul lor ș� i avem principii bune după care să le judecăm, vom
lua decizii mai bune î�ntr-un timp mai scurt ș� i vom avea, prin urmare, o
viaț�ă mai bună. Având un set bun de principii este ca ș� i cum ai avea o co-
lecț�ie bună de reț�ete pentru succes. Toț�i oamenii de succes acț�ionează î�n
baza unor principii care î�i ajută să aibă succes, deș� i domeniile î�n care au
ales să activeze diferă enorm, aș� adar ș� i principiile lor diferă.
10 PRINCIPII

Să ai principii î�nseamnă să te ghidezi î�n permanenț�ă după reguli care


pot fi explicate clar. Din nefericire, majoritatea oamenilor nu pot face asta.
Ș� i foarte rar cineva î�ș�i aș� terne principiile pe hârtie ș� i le î�mpărtăș� eș� te ș� i
altora. E păcat. Mi-ar plăcea să ș� tiu ce principii i-au călăuzit pe Albert
Einstein, Steve Jobs, Winston Churchill, Leonardo da Vinci ș� i pe alț�ii, astfel
î�ncât să pot î�nț�elege clar ce urmăreau, cum au obț�inut acel lucru ș� i să le
pot compara diferitele abordări. Aș� vrea să ș� tiu care sunt cele mai impor-
tante principii pentru politicienii care vor ca eu să-i votez ș� i pentru toț�i
ceilalț�i oameni ale căror decizii mă afectează. Oare avem principii comune
care ne leagă – ca familie, comunitate, naț�iune, ca prieteni de la o naț�iune
la alta? Sau avem principii opuse, care ne despart? Care sunt ele? Trebuie
să fim preciș� i. Este un moment î�n care e deosebit de important să ne cla-
rificăm principiile.
Sper că lectura acestei cărț�i te va î�ndemna pe tine ș� i pe alț�ii să vă des-
coperiț�i propriile principii pornind de oriunde credeț�i că e cel mai bine, ș� i
î�n mod ideal, să le aș� terneț�i pe hârtie. Asta vă va permite să fiț�i clari î�n
privinț�a propriilor principii ș� i să vă î�nț�elegeț�i mai bine unii pe alț�ii. Vă va
permite să le perfecț�ionaț�i pe măsură ce aveț�i parte de alte ș� i alte expe-
rienț�e ș� i să reflectaț�i la ele, ceea ce vă va ajuta să luaț�i decizii mai bune ș� i
să fiț�i mai bine î�nț�eleș� i.

CUM SĂ AI PROPRIILE PRINCIPII


Ajungem pe diferite căi la principiile noastre. Uneori le dobândim prin
intermediul propriilor experienț�e ș� i reflecț�ii. Alteori le acceptăm de la
ceilalț�i, cum ar fi părinț�ii noș� tri, sau adoptăm un î�ntreg de principii holis-
tice, cum ar fi cele ale religiilor ș� i normelor legale.
Deoarece fiecare avem propriile scopuri ș� i propria fire, fiecare dintre
noi trebuie să î�ș�i aleagă principiile care să i se potrivească. Deș� i nu este ne-
apărat greș� it să le folosim pe ale altora, adoptarea unor principii la care nu
ai reflectat prea mult te poate expune riscului de a te comporta î�ntr-un mod
nepotrivit cu scopurile ș� i firea ta. Î�n acelaș� i timp, la fel ca ș� i mine, probabil
că nu ș� tii tot ce trebuie să ș� tii ș� i ar fi î�nț�elept să accepț�i acest adevăr. Vei
obț�ine cel mai mult de la viaț�ă dacă poț�i să gândeș� ti singur, fiind î�n acelaș� i
timp deschis la minte, î�n mod practic, pentru a afla ce e mai bine pentru tine
ș� i dacă poț�i să î�ț�i aduni curajul de a o face. Dacă nu poț�i realiza acest lucru,
ar trebui să te î�ntrebi de ce, fiindcă acesta este, probabil, cel mai mare im-
pediment pentru a obț�ine mai mult din ceea ce vrei î�n viaț�ă.
INTRODUCERE 11

Asta mă duce la primul meu principiu:

• Gândește singur pentru a decide: 1) ce vrei,


2) ce este adevărat și 3) ce ar trebui să faci
pentru a obține ce vrei în lumina a ceea ce
este adevărat
...și fă asta cu modestie și receptivitate, astfel încât să te folo-
sești de cele mai bune păreri disponibile. Este important să ai
principii clare deoarece î�ț�i vor afecta toate aspectele vieț�ii, de mai multe
ori pe zi. De exemplu, atunci când intri î�n relaț�ii cu alț�ii, principiile tale ș� i
ale lor vor determina modul î�n care interacț� ionaț� i. Persoanele care au
valori ș� i principii comune se î�nț�eleg bine. Persoanele care nu au vor su-
feri din cauza unor neî�nț�elegeri ș� i conflicte permanente. Gândeș� te-te la
persoanele cele mai apropiate: Valorile lor sunt î�n acord cu ale tale? Ș� tii
măcar care le sunt valorile ș� i principiile? Prea adesea, î�n relaț�ii, princi-
piile oamenilor nu sunt clare. Acest lucru este deosebit de problematic
î�n organizaț�ii, unde oamenii trebuie să aibă principii comune ca să aibă
succes. Motivul pentru care am lucrat atât de mult la fiecare propoziț�ie
din această carte este acela de a fi foarte clar î�n privinț� a principiilor
mele.
Principiile pe care le alegi pot fi orice vrei tu să fie, atât timp cât sunt
autentice – adică atât timp cât î�ț�i reflectă adevăratul caracter ș� i valorile.
Te vei afla î�n faț�a a milioane de alegeri î�n viaț�ă ș� i felul î�n care le vei face va
reflecta principiile pe care le ai – aș� a că î�n scurt timp persoanele din jurul
tău vor putea să î�ș�i dea seama de principiile după care acț�ionezi. Cel mai
rău lucru cu putinț�ă este să fii un prefăcut, deoarece, dacă eș� ti un prefă-
cut, vei pierde î�ncrederea oamenilor ș� i respectul de sine. Aș� a că trebuie să
î�ț�i clarifici principiile ș� i apoi trebuie „să ț�i se potrivească vorba cu fapta”.
Dacă par să existe nepotriviri, ar trebui să le explici. E cel mai bine să faci
asta î�n scris, deoarece astfel î�ț�i vei perfecț�iona principiile scrise.
Chiar dacă î�ț�i voi î�mpărtăș� i principiile mele, vreau să î�ț�i fie clar că nu
mă aș� tept să le urmezi orbeș� te. Dimpotrivă, vreau să pui la î�ndoială fie-
care cuvânt ș� i să alegi dintre aceste principii, astfel î�ncât să rămâi cu o
combinaț�ie care ț�i se potriveș� te.
12 PRINCIPII

PRINCIPIILE MELE ȘI CUM LE-AM DESCOPERIT


Mi-am descoperit principiile de-a lungul unei vieț�i î�ntregi î�n care am făcut
multe greș� eli ș� i am petrecut mult timp reflectând la ele. Î�ncă de când eram
copil am fost un spirit curios ș� i independent, care a urmărit scopuri î�n-
drăzneț�e. Mă entuziasmam gândindu-mă la lucruri pe care să le obț�in, am
avut câteva eș� ecuri dureroase î�n î�ncercarea de a le obț�ine, am descoperit
principiile care mă vor î�mpiedica să fac din nou aceleaș� i greș� eli, m-am
schimbat ș� i m-am perfecț�ionat, ceea ce mi-a permis să î�mi imaginez ș� i să
urmăresc scopuri ș� i mai î�ndrăzneț�e ș� i să fac asta î�n mod rapid ș� i î�n repe-
tate rânduri, o perioadă lungă de timp. Prin urmare, pentru mine viaț�a
arată precum succesiunea pe care o vezi pe pagina următoare.
După părerea mea, cheia succesului stă î�n a ș� ti cum să năzuieș� ti către
mai mult ș� i să dai greș� cum trebuie. Prin a da greș� cum trebuie vreau să
spun să poț�i trece prin eș� ecuri dureroase care î�ț�i oferă î�nvăț�ături impor-
tante, dar nu atât de dureroase î�ncât să fii scos din joc.
Acest mod de a î�nvăț�a ș� i de a mă perfecț�iona a fost cel mai bun pentru
mine datorită felului î�n care sunt ș� i a ceea ce fac. N-am putut niciodată să
î�nvăț� pe de rost ș� i nu mi-a plăcut să urmez instrucț�iunile altor persoane,
ci să descopăr singur cum funcț�ionează lucrurile. Nu mi-a plăcut deloc
ș� coala din cauză că am o memorie proastă, dar când aveam 12 ani m-am
î�ndrăgostit de tranzacț�iile la bursă.
Pentru a face bani pe pieț�e, trebuie să fii un spirit independent care
pariază î�mpotriva opiniei generale ș� i are dreptate. Asta din cauză că opi-
nia generală se reflectă î�n preț� . Se va greș� i mult, inevitabil ș� i dureros, ast-
fel î�ncât este esenț�ial pentru succesul cuiva să ș� tie cum să facă bine acest
lucru. La fel este valabil ș� i pentru a fi un antreprenor de succes: trebuie să
fii un spirit independent, care pariază corect î�mpotriva opiniei generale,
ceea ce î�nseamnă să greș� eș� ti dureros destul de mult. De vreme ce am fost
atât investitor, cât ș� i antreprenor, am dezvoltat o teamă sănătoasă faț�ă de
greș� eli ș� i am elaborat o strategie î�n luarea deciziilor care să î�mi sporească
la maximum ș� ansele de a le lua pe cele care trebuie.
14 PRINCIPII

• Ia decizii bazate pe credibilitate.


Greș� elile mele dureroase mi-au schimbat perspectiva din „Ș� tiu că am
dreptate” î�n „De unde ș� tiu că am dreptate?”. Mi-au dat modestia de care
aveam nevoie pentru a-mi echilibra î�ndrăzneala. Ș� tiind că pot să mă î�nș� el
amarnic ș� i fiind curios să ș� tiu de ce ș� i alte persoane inteligente vedeau
diferit lucrurile, am î�nceput să privesc ș� i prin ochii altora, nu numai prin
ai mei. Asta mi-a permis să văd mult mai multe aspecte. Î� nvăț� ând cum
să reflectez la răspunsurile oamenilor ș� i să le aleg pe cele mai bune – cu
alte cuvinte, să iau decizii bazate pe credibilitate –, mi-au crescut ș� ansele
să am dreptate ș� i a fost senzaț�ional. Î�n acelaș� i timp am î�nvăț�at să:

• Acționez după principii...


...care sunt prezentate atât de clar încât logica lor poate fi
apreciată cu ușurință, iar tu și ceilalți puteți vedea dacă vorba
și fapta vă sunt la fel. Experienț�a m-a î�nvăț�at cât de nepreț�uit este să
reflectez ș� i să î�mi aș� tern pe hârtie criteriile pe baza cărora iau decizii ori
de câte ori a trebuit să iau una, aș� a că mi-am format obiceiul de a face asta.
Cu timpul, colecț�ia mea de principii a devenit asemenea unei colecț�ii de
reț�ete pentru luarea deciziilor. Î� mpărtăș� indu-le oamenilor din cadrul
companiei mele, Bridgewater Associates, ș� i invitându-i să mă ajute să î�mi
testez principiile î�n acț�iune, le-am cizelat ș� i le-am perfecț�ionat continuu.
De fapt, am reuș� it să le cizelez î�ntr-atât î�ncât să î�nț�eleg cât de important
este să:

• Sistematizez luarea deciziilor.


Am descoperit că pot face asta exprimându-mi criteriile privind luarea
deciziilor sub forma algoritmilor pe care am putut să î�i î�ncorporez î�n
computerele noastre. Derulând ambele sisteme de luare a deciziilor î�n
paralel – adică la mine î�n cap ș� i î�n computer –, am aflat că un computer
putea să ia decizii mai bune decât mine deoarece putea să proceseze mult
mai multe informaț�ii, mai repede ș� i fără emoț�ii. Asta ne-a permis mie ș� i
oamenilor cu care lucram să ne combinăm cunoș� tinț�ele adunate de-a lungul
timpului ș� i să î�mbunătăț�im calitatea deciziilor colective. Am descoperit că
aceste sisteme de luare a deciziilor – mai ales când sunt bazate pe credi-
bilitate – sunt deosebit de eficiente ș� i, î�n curând, vor schimba profund
INTRODUCERE 15

modul î�n care oamenii din toată lumea vor lua decizii de orice fel. Aborda-
rea noastră bazată pe principii î�n ce priveș� te luarea deciziilor nu ne-a
î�mbunătăț�it numai deciziile economice, de investiț�ii ș� i management, ci
ne-a ajutat să luăm decizii mai bune î�n fiecare aspect al vieț�ii noastre.

E mai puț�in important dacă principiile tale sunt sistematizate/compute-


rizate. Cel mai important este să î�ț�i dezvolț�i propriile principii ș� i la modul
ideal să le aș� terni pe hârtie, mai ales dacă lucrezi cu alț�ii.
Nu eu, ci acea abordare ș� i principiile care au rezultat din ea au fost
cele care m-au făcut ca, dintr-un puș� ti obiș� nuit din clasa de mijloc, din
Long Island, să ajung un om de succes după mai multe criterii convenț�io-
nale – cum ar fi să î�nființ�ez o companie î�n apartamentul meu cu două ca-
mere ș� i să o fac să devină a cincea cea mai importantă companie privată
din Statele Unite (potrivit revistei Fortune), să devin unul dintre cei mai
bogaț�i o sută de oameni din lume (potrivit revistei Forbes) ș� i să fiu consi-
derat unul dintre cei mai influenț� i o sută de oameni (potrivit revistei
Time). M-au adus î�ntr-o poziț�ie avansată, din care am avut ocazia să văd
succesul ș� i viaț�a foarte diferit faț�ă de cum î�mi imaginasem ș� i mi-au dat
munca semnificativă ș� i relaț�iile semnificative pe care le preț�uiesc chiar
mai mult decât î�mi preț�uiesc succesele convenț�ionale. Mi-au oferit mie ș� i
companiei Bridgewater mult mai mult decât am visat.
Până recent nu am vrut să î�mpărtăș� esc aceste principii î�n afara com-
paniei Bridgewater deoarece nu î�mi place atenț�ia publică ș� i m-am gândit
că ar fi arogant să le spun altora ce principii să aibă. Dar după ce Bridge­
water a anticipat cu succes criza financiară din 2008-2009, am avut parte
de multă atenț�ie din partea mass-mediei ș� i la fel au avut principiile mele
ș� i modul unic de operare de la Bridgewater. Majoritatea acelor relatări au
fost deformate ș� i senzaț�ionaliste, astfel î�ncât î�n 2010 am postat principii-
le noastre pe site, pentru ca oamenii să judece singuri. Spre surprinderea
mea, au fost descărcate de mai bine de trei milioane de ori ș� i am fost inun-
dat cu scrisori de mulț�umire din toată lumea.
Ț� i le voi oferi î�n două cărț�i – Principii de viață și de muncă î�ntr-o carte
ș� i Principii economice și de investiții î�n cealaltă.
16 PRINCIPII

CUM SUNT STRUCTURATE ACESTE CĂRȚI


Dat fiind că mare parte din viaț�a mea de adult mi-am petrecut-o gândin-
du-mă la economii ș� i investiț�ii, intenț�ionam să scriu mai î�ntâi Principii
economice și de investiții. Dar m-am hotărât să î�ncep cu Principiile de viață
și de muncă deoarece sunt mai generale ș� i am văzut cât de mult le sunt de
ajutor oamenilor, indiferent de cariera lor. Î�ntrucât merg bine î�mpreună,
sunt combinate aici î�ntr-o singură carte prefaț�ată de o scurtă autobiogra-
fie, „De unde vin”.

Partea I: De unde vin


Î�n această parte, am î�mpărtăș� it câteva dintre experienț�ele – ș� i cel mai im-
portant, greș� elile mele – care m-au făcut să descopăr principiile ce mă
călăuzesc î�n luarea deciziilor. Ca să î�ț�i spun drept, am î�ncă sentimente
contradictorii dacă să î�mi spun sau nu povestea personală, deoarece î�mi
fac griji că ț�i-ar putea distrage atenț�ia de la principiile î�n sine ș� i de la rela-
ț�iile cauză-efect atemporale ș� i universale care le inspiră. Din acest motiv,
nu m-ar deranja dacă te-ai hotărî� să sari peste această parte a cărț�ii. Dacă
o citeș� ti, î�ncearcă să priveș� ti dincolo de mine ș� i de povestea mea persona-
lă ș� i să vezi logica ș� i meritul principiilor pe care le descriu. Gândeș� te-te la
ele, cântăreș� te-le ș� i hotărăș� te cât de mult din ele ț�i se aplică ț�ie ș� i circum-
stanț�elor vieț�ii tale, dacă ț�i se aplică – ș� i mai ales, dacă te pot ajuta să î�ț�i
atingi scopurile, oricare ar fi ele.

Partea a II-a: Principii de viață


Principiile majore, conform cărora abordez toate lucrurile, sunt aș� ternute
î�n Principii de viață. Î�n această secț�iune, î�mi explic principiile mai î�n pro-
funzime ș� i arăt cum se aplică ele î�n natură, î�n viaț�a ș� i relaț�iile noastre
personale, î�n afaceri ș� i î�n deciziile politice ș� i, bineî�nț�eles, la Bridgewater.
Î�ț�i voi î�mpărtăș� i Procesul î�n 5 paș� i pe care l-am dezvoltat pentru atin-
gerea scopurilor ș� i pentru a face alegeri eficiente; î�ț�i voi prezenta, de
asemenea, unele dintre cunoș� tinț�ele pe care am ajuns să le am î�n psiholo-
gie ș� i neuroș� tiinț�e ș� i voi expune cum le-am aplicat î�n viaț�a mea personală
ș� i î�n afaceri. Acesta este adevăratul miez al cărț�ii pentru că arată cum pot
fi aplicate aceste principii î�n aproape orice, de aproape oricine.
INTRODUCERE 17

Partea a III-a: Principii de muncă


Principii de muncă î�ț�i va oferi un prim-plan asupra felului neobiș� nuit î�n
care acț�ionăm la Bridgewater. Voi explica modul î�n care ne-am fuzionat
principiile î�ntr-o meritocraț�ie a ideilor care tinde să producă o muncă
semnificativă ș� i relaț�ii semnificative printr-un adevăr radical ș� i o transpa-
rență radicală. Î�ț�i voi arăta cum funcț�ionează acest lucru la nivel de deta-
liu ș� i cum poate fi aplicat î�n aproape orice organizaț�ie pentru a o face mai
eficientă. După cum vei vedea, suntem doar un grup de oameni care fac
tot posibilul să fie extraordinari î�n ceea ce realizează ș� i care recunosc că
nu ș� tiu prea multe faț�ă de ceea ce trebuie să ș� tie. Credem că o dispută bine
gândită, fără influenț�a emoț�iilor, î�ntre oameni cu spirit independent poate
fi transformată î�ntr-o decizie bazată pe credibilitate, care este mai inteli-
gentă ș� i mai eficientă decât suma părț�ilor sale. Deoarece puterea unui
grup este mult mai mare decât cea a unui individ, cred că aceste principii
de muncă sunt chiar mai importante decât principiile de viaț�ă pe care se
bazează.

Ce va urma după această carte


Această carte tipărită va fi urmată de o carte interactivă, sub forma unei
aplicaț�ii, care te va introduce î�n universul unor videoclipuri ș� i al unor
experienț� e captivante, astfel î�ncât să î�nveț� i mai mult din experienț� ă.
Aplicaț�ia va ajunge să te cunoască din interacț�iunile cu ea pentru a-ț�i oferi
sfaturi personalizate.
Această carte ș� i aplicaț�ia vor fi urmate de un alt volum care conț�ine
alte două părț�i, Principii economice și de investiții, î�n care voi transmite
principiile care au funcț�ionat î�n cazul meu ș� i care cred că te-ar putea ajuta
î�n aceste domenii.
După aceea nu va mai exista niciun sfat pe care să ț�i-l dau ș� i care să nu
fie disponibil î�n cele două cărț�i, iar eu voi termina această etapă a vieț�ii
mele.
Gândește pe cont propriu!

1) Ce vrei?

2) Ce este adevărat?

3) Ce vei face
în privința asta?
PARTEA I
DE
UNDE
VIN
Timpul este ca un
râu care ne poartă
înainte către ciocniri
cu realitatea ce impun
să luăm decizii. Nu ne
putem opri deplasarea
pe râu și nu putem evita
ciocnirile. Nu putem
decât să le abordăm în
cel mai bun mod posibil.
C
ând suntem copii, alț�i oameni, de obicei părinț�ii noș� tri, ne călău-
zesc î�n ciocnirile noastre cu realitatea. Pe măsură ce creș� tem,
î�ncepem să facem propriile alegeri. Alegem ce să urmărim
(scopurile noastre) ș� i asta ne influenț�ează calea. Dacă vrei să fii
doctor, mergi la medicină; dacă vrei să ai o familie, î�ț�i găseș� ti un partener;
ș� i aș� a mai departe. Pe măsură ce î�naintăm spre aceste scopuri, ne ciocnim
de probleme, facem greș� eli ș� i ne confruntăm cu slăbiciunile personale.
Î� nvăț� ăm despre noi î�nș� ine, despre realitate, ș� i luăm alte decizii. De-a
lungul vieț�ii, luăm milioane ș� i milioane de decizii care, î�n esenț�ă, sunt
niș� te pariuri, unele mari, altele mici. Merită să ne gândim cum să le luăm,
deoarece ele sunt până la urmă cele care ne determină calitatea vieț�ii.
Toț�i ne naș� tem cu o capacitate diferită de gândire, dar nu ș� i cu abilita-
tea de a lua decizii. Pe aceasta o î�nvăț�ăm din ciocnirile cu realitatea. Deș� i
calea pe care am mers eu este unică – m-am născut din anumiț�i părinț�i,
am urmat o anumită carieră, am avut anumiț�i colegi –, cred că principiile
pe care le-am î�nvăț�at pe parcurs vor funcț�iona la fel de bine pentru cei
mai mulț�i oameni, aflaț�i pe cele mai multe căi. Când î�mi citeș� ti povestea,
î�ncearcă să priveș� ti dincolo de ea ș� i de mine, la relaț�iile cauză-efect ce
stau la bază – la alegerile pe care le-am făcut ș� i la consecinț�ele lor, ce am
î�nvăț�at din ele ș� i cum am schimbat felul î�n care iau deciziile. Î�ntreabă-te
ce vrei, caută exemplele altor oameni care au obț�inut ce ș� i-au dorit ș� i î�n-
cearcă să desluș� eș� ti tiparele cauză-efect din spatele realizărilor lor, astfel
î�ncât să le poț�i pune î�n aplicare ș� i să-ț�i atingi scopurile.
Pentru a te ajuta să î�nț�elegi de unde vin eu, î�ț�i ofer o relatare reală a
vieț�ii ș� i carierei mele, punând un accent deosebit pe greș� elile ș� i slăbiciu-
nile mele, precum ș� i pe principiile pe care le-am î�nvăț�at din ele.
CAPITOLUL 1

CHEMAREA MEA CĂTRE


AVENTURĂ
1949-1967

M
-am născut î�n 1949 ș� i am crescut î�ntr-un cartier al clasei mij-
locii din Long Island, fiind singurul fiu al unui cântăreț� profe-
sionist de jazz ș� i al unei mame casnice. Am fost un puș� ti
obiș� nuit, î�ntr-o casă obiș� nuită ș� i un elev mai rău decât obiș� -
nuit. Î�mi plăcea să mă joc cu amicii mei – fotbal american pe stradă ș� i ba-
seball î�n curtea unui vecin – când eram mic ș� i să alerg după fete când
m-am făcut mai mare.
ADN-ul ne dă punctele forte ș� i slăbiciunile. Cea mai evidentă slăbiciu-
ne a mea a fost memoria mecanică slabă. N-am putut ș� i nu pot nici acum
să î�mi amintesc date care nu au nicio raț�iune pentru ceea ce sunt (cum ar
fi numerele de telefon) ș� i nu î�mi place să urmez instrucț�iuni. Î�n acelaș� i
timp, am fost foarte curios ș� i mi-a plăcut să descopăr singur lucrurile, deș� i
asta era mai puț�in evident pe atunci.
Nu mi-a plăcut ș� coala, nu doar pentru că trebuia să î�nveț�i mult pe de
rost, ci ș� i pentru că nu mă interesau cele mai multe lucruri pe care profe-
sorii mei le considerau importante. N-am î�nț�eles niciodată ce aș� avea de
câș� tigat de pe urma rezultatelor bune de la ș� coală î�n afară de aprobarea
mamei mele.
Mama mă adora ș� i î�ș�i făcea griji din cauza notelor mici pe care le
luam. Până la gimnaziu mă punea să merg î�n camera mea ș� i să î�nvăț� vreo
două ore î�nainte să ies la joacă, dar nu reuș� eam să mă mobilizez. Mă ajuta
î�n tot ce făceam. Î�mpăturea ș� i prindea cu bandă de cauciuc ziarele pe care
26 PRINCIPII

le livram ș� i făcea prăjituri pe care le mâncam amândoi î�n timp ce ne uitam


la filme de groază sâmbătă seara. A murit când aveam 19 ani. Pe atunci
nici nu puteam să î�mi imaginez că voi mai râde vreodată. Acum zâmbesc
când mă gândesc la ea.
Tata, care era muzician, lucra până foarte târziu – cam până pe la trei
dimineaț�a – aș� a că î�n weekenduri dormea până târziu. Prin urmare, nu
am avut cine ș� tie ce relaț�ie când eram mic, î�n afară de faptul că mă sâcâia
tot timpul să mă î�ngrijesc de treburile gospodăreș� ti precum tunsul pelu-
zei ș� i tăierea tufiș� urilor, lucru pe care î�l uram. Era un bărbat responsabil
care avea de-a face cu un copil iresponsabil. Amintirile legate de modul
î�n care interacț�ionam î�mi par astăzi amuzante. De exemplu, o dată mi-a
spus să tund iarba ș� i eu m-am hotărât să fac doar curtea din faț�ă ș� i să o
amân pe cea din spate, dar apoi a plouat vreo două zile ș� i iarba din spate
s-a făcut atât de î�naltă î�ncât a trebuit să o tai cu secera. A durat atât de
mult î�ncât până când am terminat, iarba din faț�ă era prea î�naltă pentru a
mai putea fi tunsă cu maș� ina ș� i aș� a mai departe.
După ce a murit mama, eu ș� i tata am devenit foarte apropiaț�i, mai ales
atunci când mi-am î�ntemeiat propria familie. Mi-a plăcut de el ș� i l-am iubit.
Avea un fel de a fi relaxat ș� i amuzant, aș� a cum au de obicei muzicienii, ș� i
i-am admirat caracterul puternic, care presupun că a rezultat din faptul că
a supravieț�uit Marii Crize ș� i a luptat atât î�n al Doilea Război Mondial, cât
ș� i î�n Războiul din Coreea. Am amintiri cu el de când avea 70 ș� i ceva de ani,
neezitând să conducă pe viscol mare, dezăpezindu-se cu ajutorul lopeț�ii
ori de câte ori era blocat, ca ș� i cum nu era mare lucru. După ce a cântat î�n
cluburi ș� i a făcut î�nregistrări cea mai mare parte a vieț�ii sale, a î�nceput o a
doua carieră î�n jurul vârstei de 65 de ani, aceea de a preda muzică la liceu
ș� i la un colegiu comunitar local, pe care a continuat-o până când a făcut
infarct la 81 de ani. A mai trăit după aceea î�ncă un deceniu, cu o minte la
fel de ascuț�ită.
Când nu voiam să fac ceva, protestam, dar atunci când eram entuzias-
mat î�n legătură cu un lucru, nimic nu mă putea reț�ine. De exemplu, deș� i
mă î�mpotriveam să fac treburi casnice, le făceam bucuros î�n afara casei,
pentru a câș� tiga bani. Î�ncepând de la vârsta de 8 ani am livrat ziare, am
curăț�at zăpada de pe aleile oamenilor, am cărat crosele de golf ale jucăto-
rilor, am debarasat mese ș� i am spălat vase la un restaurant local ș� i am
aș� ezat marfa pe rafturi la un magazin din apropiere. Nu î�mi aduc aminte
ca părinț�ii mei să mă fi î�ncurajat să-mi iau aceste slujbe, aș� a că nu pot să
spun cum am ajuns să le am. Ș� tiu î�nsă că, având de lucru ș� i având ceva
DE UNDE VIN 27

bani ai mei î�n anii aceia de î�nceput, am deprins multe lecț�ii preț�ioase pe
care nu le-aș� fi î�nvăț�at la ș� coală sau la joacă.
Î�n copilăria mea, mentalitatea anilor ʼ60 din Statele Unite tindea spre
aspiraț�ie ș� i inspiraț�ie – să atingi scopuri măreț�e ș� i nobile. N-am mai văzut
ceva asemănător de atunci. Una dintre cele mai timpurii amintiri ale mele
era cea a lui John F. Kennedy, un bărbat inteligent ș� i charismatic, care a
ilustrat î�n culori vii schimbării î�n bine a lumii – explorarea spaț�iului cos-
mic, obț�inerea de drepturi egale ș� i eradicarea sărăciei. El ș� i ideile sale au
avut un impact semnificativ asupra felului meu de a gândi.
Statele Unite se aflau atunci la apogeu î�n raport cu restul lumii, fiind
responsabile pentru 40% din economia globală, comparativ cu cei aproxi-
mativ 20% din prezent; dolarul era moneda lumii; iar Statele Unite erau
puterea militară dominantă. Să fii „liberal” î�nsemna să fii dedicat ideii de
progres rapid ș� i corect, î�n timp ce „conservator” î�nsemna să rămâi î�nț�epe-
nit î�n metode vechi ș� i nedrepte – cel puț�in aș� a mi se părea mie ș� i celor
mai mulț�i oameni din jurul meu. Din perspectiva noastră, Statele Unite
erau bogate, progresiste, bine conduse ș� i aveau misiunea de a se per-
fecț� iona rapid din toate punctele de vedere. Eram poate naiv, dar nu eram
singurul.
Î�n acei ani, toată lumea vorbea despre bursa de valori, pentru că mer-
gea extraordinar de bine ș� i oamenii făceau bani. Inclusiv cei care jucau
golf pe un teren din localitate numit Links, unde am î�nceput să car crosele
pe când aveam 12 ani. Aș� a că mi-am luat banii câș� tigaț�i din asta ș� i am
î�nceput să joc la bursă. Prima mea investiț�ie a fost la Northeast Airlines.
Am ales-o deoarece era singura companie de care auzisem care vindea
o acț� iune cu mai puț�in de 5 $. M-am gândit că, cu cât cumpăr mai multe
acț�iuni, cu atât voi câș� tiga mai mulț�i bani. Era o strategie prostească, dar
mi-am triplat banii. Northeast Airlines era de fapt pe punctul de a da fali-
ment ș� i a fost cumpărată de altă companie. Am avut noroc, dar nu am ș� tiut
la acea vreme. Am crezut doar că era uș� or să faci bani pe pieț�e, aș� a că am
devenit un î�mpătimit.
Pe atunci, revista Fortune avea un mic cupon detaș� abil pe care î�l
puteai trimite prin poș� tă pentru a primi rapoarte anuale gratuite de la
companiile din topul Fortune 500. Le-am comandat pe toate. Î� mi aduc ș� i
acum aminte cum mă uitam la poș� taș� ul care căra nemulț�umit toate acele
rapoarte la uș� a noastră ș� i cum le-am cercetat pe fiecare î�n parte.
28 PRINCIPII

Atunci am î�nceput să î�mi creez un portofoliu de investiț�ii. Pe măsură


ce bursa de valori continua să urce, al Doilea Război Mondial ș� i Marea
Criză păreau niș� te amintiri î�ndepărtate, iar investiț�iile doar o chestiune
de a cumpăra ceva ș� i de a vedea cum creș� te. Aveau să crească cu siguranț�ă,
spunea toată lumea, deoarece administrarea economiei devenise o ș� tiin-
ț�ă. La urma urmei, acț�iunile crescuseră de aproape patru ori î�n ultimii
zece ani ș� i unele se apreciaseră mult mai mult de atât.
Prin urmare, „investiț� ia periodică de sume fixe” – să investeș� ti î�n
esenț�ă aceeaș� i sumă de dolari pe piaț�ă î�n fiecare lună, indiferent de câte
acț�iuni puteai să cumperi cu ea – era strategia pe care o urmau majorita-
tea oamenilor. Bineî�nț�eles că era ș� i mai bine să alegi cele mai bune acț�iuni,
aș� a că asta î�ncercam ș� i eu ș� i toț�i ceilalț�i. Aveai de ales din mii de acț�iuni,
toate incluse ordonat î�ntr-o listă, pe ultimele câteva pagini ale ziarului.
Deș� i î�mi plăcea să joc pe pieț�e, î�mi plăcea să mă joc ș� i cu prietenii mei,
fie î�n cartier atunci când eram copil, fie să folosesc acte de identitate false
ca să intrăm î�n baruri când eram adolescenț�i sau, acum, să mergem î�m-
preună la festivaluri de muzică ș� i î�n excursii î�n care putem face scufun-
dări. Am fost î�ntotdeauna un spirit independent ș� i am fost î�nclinat să î�mi
asum riscuri pentru a obț�ine o răsplată – nu doar pe pieț�e, ci î�n aproape
tot. Pe lângă asta, mă temeam de plictiseală ș� i de mediocritate mult mai
mult decât de eș� ec. Pentru mine, extraordinar e mai bun decât î�ngrozitor
ș� i î�ngrozitor e mai bun decât mediocru, deoarece î�ngrozitor cel puț�in dă
gust vieț�ii. Citatul din albumul de liceu pe care mi l-au ales prietenii a fost
din Thoreau: „Dacă un om nu ț�ine pasul cu tovarăș� ii săi, poate e din cauză
DE UNDE VIN 29

că aude un alt toboș� ar. Lasă-l să păș� ească după muzica pe care o aude el,
indiferent ce ritm ar avea ș� i cât de î�ndepărtată ar fi”.
Î�n 1966, î�n ultimul an de liceu, bursa era î�ncă î�ntr-o perioadă de avânt,
iar eu făceam bani ș� i mă distram de minune, chiulind de la ș� coală cu prie-
tenul meu cel mai bun, Phil, ca să mergem la surf ș� i să facem ce fac de
obicei băieț�ii de liceu amatori de distracț�ie. Bineî�nț�eles că nu ș� tiam atunci,
dar acel an avea să fie anul de vârf al bursei. După aceea, aproape orice
credeam că ș� tiu despre bursă s-a dovedit a fi greș� it.
CAPITOLUL 2

TRECEREA PRAGULUI
1967-1979

A
m intrat î�n această perioadă cu ideile preconcepute pe care le
căpătasem din experienț�ele mele ș� i de la oamenii din jurul meu.
Î�n 1966, preț�urile activelor reflectau optimismul investitorilor
faț�ă de viitor. Dar î�ntre 1967 ș� i 1979, surprizele economice ne-
gative au dus la declinuri de preț� majore ș� i neaș� teptate. S-au deteriorat nu
doar economia ș� i pieț�ele, ci ș� i atitudinea socială. Viaț�a î�n acea perioadă
m-a î�nvăț�at că, deș� i aproape toată lumea se aș� teaptă ca viitorul să fie o
variantă uș� or schimbată a prezentului, de obicei e foarte diferit. Dar nu
ș� tiam asta î�n 1967. Sigur fiind că acț�iunile î�ș�i vor reveni î�n cele din urmă,
am continuat să le cumpăr chiar dacă piaț�a era î�n cădere ș� i am pierdut
bani până când mi-am dat seama ce mergea prost ș� i cum să rezolv situa-
ț�ia. Am î�nvăț�at treptat că preț�urile reflectă aș� teptările oamenilor, astfel
î�ncât ele cresc atunci când rezultatele reale sunt mai bune decât era de
aș� teptat ș� i scad când sunt mai proaste decât era de aș� teptat. Ș� i majorita-
tea oamenilor tind să aibă idei preconcepute din cauza experienț�elor lor
recente.
Î�n acea toamnă am î�nceput cursurile la colegiul local, C.W. Post. Am
intrat î�ntr-o perioadă de probă, din cauza mediei C din liceu. Dar spre
deosebire de liceu, la colegiu mi-a plăcut, deoarece puteam să î�nvăț� des-
pre lucruri care mă interesau, ș� i nu pentru că trebuia, prin urmare am
obț�inut note foarte bune. Mi-a plăcut ș� i să locuiesc departe de casă ș� i să
fiu independent.
M-a ajutat ș� i faptul că am î�nvăț�at să meditez. Când Beatleș� ii au vizitat
India î�n 1968, pentru a studia meditaț� ia transcendentală la ashramul
32 PRINCIPII

maestrului yoghin Maharishi Mahesh, am fost curios să î�nvăț� ș� i eu, aș� a că


am făcut-o. Mi-a plăcut mult. Meditaț�ia mi-a adus beneficii enorme de-a
lungul vieț�ii, deoarece produce o stare de receptivitate calmă care î�mi
permite să gândesc mai clar ș� i mai creativ.
La colegiu m-am specializat î�n finanț�e datorită pasiunii mele pentru
pieț�e ș� i din cauză că acea specializare nu cerea nicio limbă străină – aș� a
î�ncât mi-a permis să î�nvăț� ceva de care eram interesat, atât la cursuri, cât
ș� i î�n afara lor. Am î�nvăț�at mult despre contractele la termen pe mărfuri de
la un coleg foarte interesant, un veteran al războiului din Vietnam, cu
mult mai mare decât mine. Mărfurile erau atrăgătoare deoarece puteau fi
tranzacț�ionate cu cerinț�e foarte scăzute privind marja, ceea ce î�nsemna că
puteam să profit de suma limitată de bani pe care o aveam de investit.
Dacă puteam să iau decizii câș� tigătoare, ceea ce plănuiam să fac, puteam
să î�mprumut ca să câș� tig mai mult. Contractele la termen pe acț�iuni, obli-
gaț�iuni ș� i valute nu existau pe atunci. Contractele la termen pe mărfuri
erau doar pe mărfuri reale, cum ar fi porumb, soia, vite ș� i porci. Aș� a că pe
aceste pieț�e am î�nceput să fac tranzacț�ii ș� i să î�nvăț� despre ele.
Anii mei de colegiu au coincis cu epoca dragostei libere, a experimen-
telor cu droguri psihedelice ș� i a respingerii autorităț�ii tradiț�ionale. Viaț�a
î�n această perioadă a avut un efect de durată asupra mea ș� i a altor nume-
roș� i membri ai generaț�iei mele. De exemplu, a avut un impact profund
asupra lui Steve Jobs, pe care am ajuns să-l î�nț�eleg ș� i să î�l admir. La fel ca
mine, s-a apucat de meditaț�ie ș� i nu î�l interesa atât de mult să fie instruit
de alț�ii pe cât î�i plăcea să î�ș�i imagineze ș� i să creeze lucruri noi ș� i uimitoare.
Vremurile î�n care am trăit ne-au î�nvăț�at pe amândoi să punem la î�ndoială
modul consacrat de a face lucrurile – o atitudine pe care a demonstrat-o
minunat î�n campaniile Apple emblematice, „1984” ș� i „Here’s to the Crazy
Ones” („Î�n cinstea celor nebuni”), campanii publicitare grăitoare.
Pentru ț�ară î�n ansamblu, acei ani au fost dificili. Pe măsură ce recru-
tările sporeau ș� i creș� tea numărul tinerilor care se î�ntorceau acasă î�ntr-un
sac, Războiul din Vietnam a î�mpărț�it ț�ara î�n două. Exista o loterie pe baza
datei de naș� tere pentru a stabili ordinea celor care vor fi recrutaț�i. Î�mi
aduc aminte că ascultam loteria la radio î�n timp ce jucam biliard cu prie-
tenii mei. Se estima că primele aproximativ 160 de date de naș� tere striga-
te vor fi pentru recrutare, deș� i au citit toate cele 366 de date. Ziua mea de
naș� tere a fost a patruzeci ș� i opta.
Nu eram destul de deș� tept î�ncât să î�mi fie frică să mă duc la război,
deoarece credeam cu naivitate că mie nu mi se putea î�ntâmpla nimic rău,
DE UNDE VIN 33

dar nu voiam să mă duc fiindcă î�naintam cu forț�ă î�n viaț�ă ș� i mi se părea o


eternitate să o pun î�n aș� teptare doi ani. Tatăl meu, totuș� i, era de neclintit
î�mpotriva războiului ș� i hotărât să nu mă duc, deș� i crezuse ș� i luptase î�n
cele două războaie precedente. M-a dus să fiu consultat de un doctor care
a descoperit că aveam hipoglicemie, ceea ce m-a scutit de război. Privind
î�n urmă, î�mi dau seama că am scăpat de serviciul militar graț�ie unui deta-
liu – că tata mă ajuta î�n esenț�ă să evit recrutarea –, ceea ce î�mi provoacă
acum sentimente amestecate. Mă simt vinovat că nu am contribuit, uș� urat
că nu am trecut prin urmările dăunătoare pe care atâț�ia alț�ii le-au suferit
după război ș� i recunoscător tatei pentru dragostea din spatele acestui
efort de a mă proteja. Habar nu am ce aș� face dacă aș� fi pus astăzi î�n faț�a
aceleiaș� i situaț�ii.
Pe măsură ce situaț�ia politică ș� i economia Americii se deteriorau, ș� i
starea de spirit a naț�iunii a devenit depresivă. Ofensiva Tet din ianuarie
19681 părea să transmită că Statele Unite pierdeau războiul; î�n acelaș� i an,
*

Lyndon Johnson s-a decis să nu mai candideze pentru al doilea mandat ș� i


a fost ales Richard Nixon, î�ncepând o perioadă ș� i mai dificilă. Î�n acelaș� i
timp, preș� edintele Franț�ei, Charles de Gaulle, schimba dolarii ț�ării sale pe
aur, deoarece era î�ngrijorat că Statele Unite tipăreau bani pentru a-ș� i fi-
nanț�a cheltuielile. Urmărind cum ș� tirile ș� i piaț�a se miș� că î�mpreună, am
î�nceput să văd imaginea de ansamblu ș� i să î�nț�eleg relaț�ia cauză-efect din-
tre cele două.
Prin 1970 sau 1971, am observat că aurul î�ncepea să crească uș� or pe
pieț�ele internaț�ionale. Până atunci, la fel ca majoritatea oamenilor, nu am
dat prea multă atenț�ie cursului de schimb, deoarece sistemul valutar fu-
sese stabil pe durata vieț�ii mele. Dar pe măsură ce evenimentele legate de
valută au apărut din ce î�n ce mai des la ș� tiri, mi-au atras atenț�ia. Am aflat
că alte monede aveau o rată de schimb fixă faț�ă de dolar, că dolarul avea o
rată de schimb fixă faț�ă de aur, că americanilor nu le era permis să deț�ină
aur (deș� i nu eram sigur de ce) ș� i că alte bănci centrale puteau să î�ș�i trans-
forme dolarii de hârtie î�n aur, asigurându-se astfel că nu vor avea de suferit
dacă Statele Unite tipăreau prea mulț�i dolari. Am auzit că oficialii noș� tri
guvernamentali dispreț�uiau î�ngrijorările legate de dolar ș� i entuziasmul
pentru aur, asigurându-ne că dolarul era solid ș� i că aurul nu era decât un
metal î�nvechit. Î�n spatele preț�urilor aflate î�n creș� tere ale aurului se aflau
speculanț�ii, spuneau ei, care se vor arde amarnic odată ce lucrurile se

1
 Un atac-surpriză simultan al vietnamezilor din nord asupra a mai mult de o sută de
orașe și orășele din Vietnamul de Sud. (n.aut.)
34 PRINCIPII

aș� ază î�n matca lor. Pe atunci î�ncă mai credeam că oficialii guvernamentali
sunt sinceri.
Î� n primăvara anului 1971 am terminat colegiul cu o medie anuală
aproape perfectă, care m-a făcut să fiu admis la Harvard Business School
(Ș� coala de Afaceri a Universităț�ii Harvard). Cu o vară î�nainte de a î�ncepe
cursurile la HBS, am primit o slujbă de funcț�ionar la parterul Bursei din
New York, unde se fac tranzacț�ionările. Pe la mijlocul verii, problema do-
larului a î�nceput să atingă deja un punct critic. Existau relatări că europe-
nii nu voiau să accepte dolari de la turiș� tii americani. Sistemul monetar
global se afla î�n pragul colapsului, dar mie nu î�mi era î�ncă limpede.
Apoi, duminică, 15 august 1971, preș� edintele Nixon a apărut la tele-
vizor pentru a anunț�a că Statele Unite nu î�ș�i vor onora promisiunea de a
permite ca dolarii să fie schimbaț�i î�n aur, ceea ce a dus la căderea bruscă
a dolarului. Deoarece oficialii guvernamentali promiseseră să nu deva-
lorizeze dolarul, l-am ascultat cu uimire î�n timp ce vorbea. Î�n loc să abor-
deze problemele fundamentale din spatele presiunii puse pe dolar, el
continua să dea vina pe speculanț�i, prin cuvinte abile, făcând să pară că
acț�ionează pentru a sprijini dolarul, când faptele sale făceau exact opusul.
„Să î�l menț�inem pe linia de plutire”, cum făcea Nixon, ș� i apoi să î�l lăsăm să
se scufunde ca o piatră, î�mi părea o minciună. De-a lungul deceniilor tre-
cute de atunci am văzut î�n repetate rânduri decidenț� ii politici oferind
asemenea asigurări imediat î�nainte de devalorizarea unei monede, aș� a că
am î�nvăț�at să nu î�i cred când te asigură că nu vor permite să aibă loc o
devalorizare a monedei. Cu cât fac mai vehement aceste asigurări, probabil
cu atât mai disperată este situaț�ia, prin urmare este cu atât mai probabil
să aibă loc o devalorizare.
Î�n timp cel î�l ascultam pe Nixon vorbind, mă î�ntrebam ce î�nseamnă
aceste evoluț�ii. Banii aș� a cum î�i ș� tiam noi – niș� te bilete pentru care să pri-
mim aur – nu mai existau. Nu avea cum să fie bine. Î�mi era clar că epoca
promisiunilor pe care o personificase Kennedy se destrăma.
Luni dimineaț�ă am intrat î�n î�ncăperea unde aveau loc tranzacț�iile la
bursă aș� teptându-mă la un haos total. Era haos, fără î�ndoială, dar nu de
genul la care mă aș� teptam eu: î�n loc să cadă, bursa făcuse un salt de
aproape 4%, o creș� tere semnificativă î�ntr-o singură zi.
Pentru a î�ncerca să î�nț�eleg ce se î�ntâmplă, mi-am petrecut restul ace-
lei veri studiind devalorizările monetare din trecut. Am aflat că tot ce se
petrecea – moneda care s-a rupt de aur ș� i s-a devalorizat, bursa care a luat
avânt drept consecinț�ă – se mai î�ntâmplase ș� i î�nainte, ș� i relaț�iile logice
DE UNDE VIN 35

cauză-efect făceau ca aceste evoluț�ii să fie inevitabile. Mi-am dat seama că


nu am reuș� it să anticipez asta din cauză că am fost surprins de ceva care
nu se mai î�ntâmplase î�n decursul vieț�ii mele, deș� i se mai î�ntâmplase de
multe ori î�nainte. Mesajul pe care mi-l transmitea realitatea era: „Ai face
bine să î�nț�elegi ce li s-a î�ntâmplat altor oameni, î�n alte vremuri ș� i î�n alte
locuri, pentru că dacă nu o faci, nu vei ș� ti dacă aceste lucruri ț�i se pot î�n-
tâmpla ș� i ț�ie, iar dacă ț�i se vor î�ntâmpla, nu vei ș� ti cum să le rezolvi”.
Î�nscriindu-mă î�n acea toamnă la Harvard Business School, eram en-
tuziasmat să î�ntâlnesc oameni extraordinar de inteligenț�i din toată lumea
care î�mi vor fi colegi. Ș� i pe cât de î�nalte î�mi erau aș� teptările, pe atât de
extraordinară a fost experienț�a. Am locuit cu persoane din toată lumea ș� i
am petrecut î�mpreună, î�ntr-o atmosferă captivantă ș� i variată. Nu era ni-
ciun profesor la tablă care să ne spună ce să ț�inem minte ș� i niciun test
care să constate ce am ț�inut minte. Ni s-au dat î�n schimb studii de caz pe
care să le citim ș� i să le analizăm. Apoi ne adunam î�n grupuri ca să dezba-
tem pe larg ce am face dacă am fi î�n locul oamenilor din acele situaț�ii. Era
o ș� coală pe placul meu!
Î�ntre timp, datorită valului de bani tipăriț�i care a urmat colapsului
standardului aur, economia ș� i bursa erau î�n plin avânt. Acț�iunile se aflau
din nou pe val î�n 1972 ș� i pe atunci era la modă grupul Nifty 50. Acest grup
de 50 de acț�iuni avea o creș� tere a câș� tigurilor rapidă ș� i constantă ș� i era
considerat la scară largă a fi ceva sigur.
Î�n ciuda popularităț�ii acț�iunilor, eu eram mai interesat de tranzacț�io-
narea mărfurilor, aș� a că î�n acea primăvară l-am implorat pe directorul de
mărfuri de la Merrill Lynch să î�mi dea o slujbă pe perioada verii. A fost
surprins deoarece persoanele care veneau din instituț�ii precum Harvard
Business School nu erau de obicei interesate de mărfuri, care erau consi-
derate un copil vitreg obscur al industriei de brokeraj de pe Wall Street.
Până atunci, după câte ș� tiu, niciun student de la Harvard Business School
nu mai lucrase vreodată î�n contracte la termen pe mărfuri, pe nicăieri.
Majoritatea firmelor de pe Wall Street nici măcar nu aveau departamente
pentru contracte la termen pe mărfuri, iar cel de la Merrill Lynch era mic,
dosit pe o stradă lăturalnică ș� i mobilat cu birouri simple din metal.
Câteva luni mai târziu, când eram î�n al doilea an la HBS, a î�nceput
prima criză a petrolului, preț�urile crescând de patru ori î�n doar câteva
luni. Economia Statelor Unite a î�ncetinit, preț�urile mărfurilor au crescut
vertiginos, iar î�n 1973 bursa a căzut brusc. Am fost î�ncă o dată luat prin
36 PRINCIPII

surprindere – dar privind retrospectiv am putut să văd că piesele de do-


mino au căzut î�ntr-o secvenț�ă logică.
Î�n acest caz, cheltuiala excesivă finanț�ată prin datorii a anilor 1960 a
continuat ș� i la î�nceputul anilor 1970. Federal Reserve (FED) a finanț�at
această cheltuială prin politici de creditare simplă, dar fiindcă ș� i-au plătit
datoriile cu bani de hârtie depreciaț� i î�n loc de dolari susț� inuț� i de aur,
Statele Unite au intrat î�n incapacitate de plată. Evident, din cauza acestor
bani tipăriț�i, valoarea dolarului a scăzut. Acest lucru a făcut ca î�mprumu-
turile să fie acordate ș� i mai uș� or, ceea ce a dus la ș� i mai multe cheltuieli.
Valul inflaț�ionist care a urmat după colapsul sistemului monetar a ridicat
ș� i mai mult preț�ul mărfurilor. Ca răspuns, î�n 1973, Federal Reserve a făcut
politica monetară mai strictă, lucru la care recurg băncile centrale atunci
când inflaț� ia ș� i creș� terea sunt prea puternice. Aceasta a provocat î�n
schimb cel mai rău declin al acț�iunilor ș� i cea mai rea slăbire a economiei
de la Marea Criză î�ncoace. Grupul Nifty 50 era deosebit de afectat, î�n
cădere abruptă.
Lecț�ia? Când toată lumea crede acelaș� i lucru – cum ar fi că acț�iunile
Nifty 50 sunt un câș� tig garantat –, se va reflecta aproape sigur î�n preț� ș� i va
fi probabil o greș� eală să pariezi pe ele. Am mai î�nvăț�at ș� i că pentru orice
acț�iune (cum ar fi bani ș� i credite obț�inute uș� or) există o consecinț�ă (î�n
acest caz, o inflaț�ie mai mare), aproximativ proporț�ională cu acea acț�iune,
care provoacă o reacț�ie opusă ș� i aproximativ egală (mai multă stricteț�e î�n
ceea ce priveș� te banii ș� i creditul) ș� i răsturnări pe piaț�ă.
Î�ncepeam să văd cum lucrurile se repetă, ceea ce m-a făcut să observ că
aproape orice situaț�ie reprezintă „un alt caz la fel”: Aproape totul s-a mai
î�ntâmplat î�nainte, î�n repetate rânduri, din motive logice de cauză-efect.
Bineî�nț�eles că rămânea dificil să identifici corect care dintre ele are loc ș� i
să î�nț�elegi relaț�iile cauză-efect din spate. Deș� i aproape totul părea inevi-
tabil ș� i logic privind retrospectiv, nimic nu era nici pe departe la fel de clar
î�n timp real.
Deoarece oamenii aleargă după ce este popular ș� i evită ceea ce nu
este, investiț�iile î�n acț�iuni au căzut î�n dizgraț�ie după 1973, iar tranzacț�iile
cu mărfuri au devenit la modă. Datorită experienț�ei mele î�n mărfuri ș� i
diplomei de la Harvard, am î�nceput să fiu căutat. Dominick & Dominick, o
firmă de brokeraj de dimensiuni mijlocii, cu o vechime de o sută de ani,
m-a angajat ca director de mărfuri cu un salariu de 25.000 de dolari pe an,
care era foarte aproape de salariul maxim pe care î�l putea obț�ine pentru
î�nceput un absolvent HBS î�n acel an. Noul meu ș� ef m-a pus să fac echipă
DE UNDE VIN 37

cu un tip mai î�n vârstă ș� i priceput care avea multă experienț�ă î�n brokerajul
de mărfuri ș� i ni s-a atribuit sarcina de a î�nființ�a un departament de măr-
furi. Era mult peste puterile mele, deș� i eram prea arogant pentru a-mi
da seama pe atunci. Aș� fi î�nvăț�at probabil multe lecț�ii dureroase dacă aș�
fi continuat să lucrez acolo, dar situaț� ia proastă de la bursă a făcut ca
Dominick & Dominick să fie vândută la un preț� mic, î�nainte ca noi să fi
făcut prea multe progrese.
Pe măsură ce economia se destrăma, scandalul Watergate domina ti-
tlurile ziarelor ș� i din nou am văzut cum politica ș� i economia se î�mpletesc,
economia fiind de obicei î�ntr-o poziț�ie de conducere. Spirala descendentă
i-a făcut pe oameni să devină pesimiș� ti, aș� a că ș� i-au vândut acț�iunile ș� i
piaț�a a continuat să cadă. Lucrurile nu puteau să se î�nrăutăț�ească ș� i mai
tare, dar toată lumea se temea că asta se va î�ntâmpla. A fost imaginea î�n
oglindă a situaț�iei la care asistasem î�n 1966, când piaț�a ș� i-a atins punctul
maxim, ș� i la fel ca atunci, opinia generală greș� ea. Când oamenii sunt foarte
pesimiș� ti, î�ncep să vândă, preț�urile ajung de obicei foarte mici ș� i trebuie
î�ntreprinse acț�iuni pentru a î�mbunătăț�i condiț�iile. Cum era de aș� teptat,
Federal Reserve ș� i-a relaxat politica monetară ș� i acț�iunile au atins pragul
de jos î�n decembrie 1974.
Pe atunci eram singur ș� i locuiam î�n New York; mă distram la petreceri
cu prietenii de la HBS ș� i mergeam la multe î�ntâlniri. Colegul meu de apar-
tament se î�ntâlnea cu o cubaneză ș� i mi-a aranjat o î�ntâlnire pe nevăzute
cu una dintre prietenele ei, o fată exotică din Spania, pe nume Barbara,
care abia dacă vorbea engleza. Nu era o problemă deoarece comunicam
pe alte căi. M-a î�ncântat aproape doi ani, până când ne-am mutam î�mpre-
ună, ne-am căsătorit, am avut patru fii ș� i am î�mpărț�it o viaț�ă uimitoare
î�mpreună. Î�ncă mă mai î�ncântă, dar este o persoană prea discretă pentru
a spune mai multe despre ea.
Când lucram î�n domeniul brokerajului, tranzacț�ionam ș� i î�n nume pro-
priu. Deș� i am avut mult mai multe câș� tiguri decât pierderi, acum nu-mi
mai amintesc decât pierderile. Î� mi amintesc de una majoră, când deț�i-
neam burtă de porc. Câteva zile piaț�a pentru această marfă a fost la limita
de jos – ceea ce î�nsemna că preț�ul scăzuse atât de mult î�ncât tranzacț�iile
trebuiau oprite. I-am descris mai târziu impactul acestei experienț�e lui
Jack Schwager, autorul cărț� ii Hedge Fund Market Wizards (Experț� ii pie-
ț� ei fondurilor speculative de investiț�ii):
38 PRINCIPII

Pe atunci aveam niște panouri mari pentru mărfuri, care scoteau


un sunet ori de câte ori se schimbau prețurile. Așa că în fiecare di-
mineață, la deschidere, vedeam și auzeam cum piața scădea cu
200 de puncte, limita zilnică, rămânea neschimbată la acel preț și
știam că am pierdut încă pe atât, suma eventualelor pierderi supli-
mentare fiind încă neclară. A fost o experiență foarte palpabilă...
[și] m-a învățat importanța faptului de a controla riscul, pentru că
nu voiam să mai trec vreodată prin acea suferință. Mi-a sporit tea-
ma de a greși și m-a învățat să mă asigur că niciun pariu sau chiar
mai multe nu mă vor face să pierd mai mult decât o sumă accepta-
bilă. În tranzacționări trebuie să fii defensiv și agresiv în același
timp. Dacă nu ești agresiv, n-ai să faci bani, iar dacă nu ești de-
fensiv, n-ai să păstrezi banii. Cred că oricine a făcut bani din
tranzacționări a trecut obligatoriu printr-o suferință îngrozitoare
la un moment dat. Tranzacționările sunt ca atunci când lucrezi cu
electricitatea; poți să te alegi cu o electrocutare. În cazul acelei
tranzacționări cu burtă de porc și altele, am simțit electrocutarea
și teama care vine odată cu ea.

După ce Dominick & Dominick ș� i-a î�nchis afacerea î�n vânzări, m-am
mutat la o firmă de brokeraj mai mare ș� i mai de succes. Î�n timpul scurtei
mele ș� ederi acolo, a preluat numeroase alte firme ș� i ș� i-a schimbat numele
de câteva ori, devenind î�n cele din urmă Shearson, deș� i Sandy Weill a ră-
mas tot timpul la conducere.
Shearson m-a pus să mă ocup de afacerea lor cu contracte la termen
pe operaț�iuni de acoperire, care cuprindea atât contracte la termen pe
mărfuri, cât ș� i financiare. Eu eram cel care î�i ajuta pe clienț�ii ce aveau
riscuri de preț� î�n afacerea lor să le administreze folosind contractele la
termen. Mi-am dezvoltat o adevărată competenț�ă pe pieț�ele de cereale ș� i
vite, care mă ducea adesea î�n vestul statului Texas ș� i î�n zonele agricole ale
Californiei. Brokerii de la Shearson, crescătorii de vite ș� i comercianț�ii de
cereale cu care am avut de-a face erau oameni extraordinari care m-au
primit î�n lumea lor, ducându-mă î�n localuri de dans country, la vânătoare
de porumbei ș� i la grătare. Am lucrat î�mpreună ș� i ne-am distrat de minune
ș� i mi-am creat cu ei o a doua viaț�ă care a durat mai mulț�i ani – cu toate că
slujba mea la Shearson a durat doar puț�in mai mult de un an.
Oricât de mult mi-au plăcut slujba ș� i oamenii cu care am lucrat, nu
m-am adaptat î�n organizaț�ia Shearson. Eram prea nestăpânit. De exemplu,
DE UNDE VIN 39

ca o glumă care î�mi pare acum destul de proastă, am angajat o strip-


teuză care să se dezbrace î�n timp ce eu ț�ineam o conferinț�ă î�n faț�a tablei
la convenț� ia anuală a Asociaț� iei Cerealelor ș� i Furajelor din California.
Ș� i i-am dat ș� efului meu un pumn î�n faț� ă. Deloc surprinzător, am fost
concediat.
Dar brokerilor, clienț�ilor lor ș� i chiar ș� i celor care m-au concediat le
plăcea de mine ș� i doreau să primească î�n continuare sfaturile mele. Mai
mult, erau dispuș� i să mă plătească pentru asta, aș� a că î�n 1975 am fondat
Bridgewater Associates.

CUM AM FONDAT BRIDGEWATER


De fapt am refondat-o. Imediat după ce am absolvit HBS ș� i am î�nceput să
lucrez cu mărfuri la Dominick & Dominick, am î�nființ�at o mică firmă î�m-
preună cu Bob Scott, un prieten de la HBS. Î�mpreună cu câț�iva amici din
alte ț�ări, am făcut î�ncercări superficiale de a vinde mărfuri din Statele
Unite î�n alte state. Am numit-o Bridgewater deoarece „construiam poduri
peste ape” ș� i pentru că suna bine. Până î�n 1975 nu mai rămăsese prea
mult din această companie de mărfuri, dar pentru că exista deja pe hârtie,
am folosit-o.
Am lucrat din apartamentul meu cu două camere. Când un amic de la
HBS cu care î�mpărț�eam apartamentul s-a mutat î�n altă parte, am făcut
birou din dormitorul lui. Am lucrat cu un alt prieten, cu care jucam rugby,
ș� i am angajat o tânără extraordinară care lucra ca secretara noastră. Asta
era Bridgewater.
Mi-am petrecut cea mai mare parte a timpului urmărind pieț�ele ș� i
punându-mă î�n pielea corporaț�iilor care î�mi erau clienț�i, pentru a le arăta
cum aș� trata eu riscurile de piaț�ă. Ș� i am continuat, bineî�nț�eles, să fac tran-
zacț�iile mele. Era mult mai distractiv să mă ocup î�mpreună cu prietenii de
misiunea de a-i ajuta pe clienț�i să î�nvingă pieț�ele decât să am o slujbă
adevărată. Atât timp cât cheltuielile mele de bază erau acoperite, ș� tiam că
voi fi fericit.
Î�n 1977, eu ș� i Barbara am hotărât să avem un copil, aș� a că ne-am că-
sătorit. Ne-am mutat î�ntr-o casă de cărămidă î�nchiriată î�n Manhattan ș� i
am mutat ș� i compania acolo. Ruș� ii cumpărau multe cereale pe atunci ș� i
doreau sfaturile mele, aș� a că am luat-o pe Barbara î�ntr-o lună de miere
combinată cu o călătorie de afaceri î�n URSS. Am ajuns la Moscova î�n
ajunul Anului Nou ș� i am mers cu autobuzul de la aeroportul cenuș� iu,
40 PRINCIPII

printr-un strat subț�ire de zăpadă, pe lângă Catedrala Sf. Vasile, la o petre-


cere mare, cu o mulț� ime de ruș� i incredibil de prietenoș� i ș� i amatori de
distracț�ie.
Afacerea mea a reprezentat mereu un mijloc de a mă duce î�n locuri
exotice ș� i de a î�ntâlni oameni interesanț�i. Dacă fac ceva bani din aceste
călătorii, asta e doar cireaș� a de pe tort.

CUM MI-AM REPREZENTAT PIEȚELE


CA PE NIȘTE MAȘINĂRII
Intrasem serios pe pieț�ele de ș� eptel, carne, cereale ș� i seminț�e oleaginoase.
Î�mi plăceau pentru că erau concrete ș� i mai puț�in influenț�ate decât acț�iu-
nile de percepț�ia distorsionată a valorii. Î�n timp ce preț�ul acț�iunilor putea
să rămână prea mare sau prea mic deoarece niș� te „mari neghiobi” le cum-
părau sau le vindeau î�n continuare, ș� eptelul ajungea pe tejgheaua măcelă-
riei, unde i se stabilea preț�ul î�n funcț�ie de cât erau dispuș� i să plătească
consumatorii. Puteam să vizualizez procesele care duceau la acele vânzări
ș� i să văd relaț�iile care stăteau la baza lor. Deoarece animalele mănâncă
cereale (porumb, î�n mare parte) ș� i ș� rot de soia, ș� i deoarece porumbul ș� i
soia se află î�n competiț�ie pentru teren, aceste pieț�e sunt strâns legate. Am
î�nvăț�at cam tot ce se poate imagina despre ele – care era suprafaț�a culti-
vată ș� i producț�ia obiș� nuită î�n fiecare dintre zonele de cultivare majore;
cum să transform nivelul de precipitaț�ii din diferite săptămâni ale sezo-
nului de cultivare î�n estimări ale producț� iei; cum să evaluez mărimea
recoltei, costul transportului ș� i inventarul ș� eptelului după grupa de greu-
tate, locaț�ie ș� i ritm de creș� tere î�n greutate; ș� i cum să estimez randamentul
fertilizării, profitul brut al comerciantului ș� i preferinț�ele consumatorului
î�n funcț�ie de bucăț�ile de carne ș� i numărul animalelor de sacrificat î�n fie-
care sezon.
Nu erau cunoș� tinț�e academice: oamenii cu experienț� ă î�n domeniu
mi-au arătat cum funcț� ionează procesul î�n agricultură, iar eu am orga-
nizat ce mi-au spus ei î�n modele pe care le-am folosit pentru a descrie
interacț�iunile acelor elemente de-a lungul timpului.
De exemplu, ș� tiind câte vite, găini ș� i porci erau de hrănit, câte cereale
mâncau ș� i cât de repede se î�ngrăș� au, puteam să estimez atât când ș� i câtă
carne avea să intre pe piaț�ă, cât ș� i ce cantitate de porumb ș� i ș� rot de soia
avea să fie consumată î�ntr-un anumit interval de timp. De asemenea, vă-
zând ce suprafaț� ă era cultivată cu porumb ș� i soia î�n toate zonele de
DE UNDE VIN 41

cultivare, calculând raportul care arăta cum afectează precipitaț�iile pro-


ducț�ia î�n fiecare dintre aceste zone ș� i aplicând date meteorologice ș� i des-
pre precipitaț�ii, puteam să estimez momentul ș� i cantitatea producț�iei de
porumb ș� i soia. Pentru mine, totul arăta ca o maș� inărie minunată, cu
relaț� ii cauză-efect logice. Î�nț�elegând aceste relaț�ii, puteam să vin cu reguli
privind deciziile (sau principiile) pe care le puteam lua ca model.
Aceste modele timpurii erau departe de cele pe care le folosim acum;
erau schiț�e aproximative, analizate ș� i transformate î�n programe pe calcu-
lator cu tehnologia pe care mi-o puteam permite atunci. La î�nceput am
calculat rapoartele pe calculatorul meu portabil Hewlett-Packard HP-67,
am reprezentat graficele de mână, cu creioane colorate, ș� i am î�nregistrat
fiecare tranzacț�ie î�n carneț�ele. Când a apărut computerul personal, am
putut să introduc cifrele ș� i să le văd cum sunt transformate î�n imagini
privind ceea ce se va î�ntâmpla pe foi de calcul. Ș� tiind cum au evoluat vite-
le, porcii ș� i puii de-a lungul etapelor de producț�ie, cum concurau pentru
dolarii celor care mâncau carne, cât vor cheltui aceș� tia ș� i de ce ș� i cum vor
influenț�a marjele de profit ale ambalatorilor de carne ș� i comercianț�ilor cu
amănuntul comportamentul acestora (de exemplu, ce bucăț�i de carne vor
promova î�n reclame), puteam să văd cum maș� inăria producea preț�uri ale
vitelor, porcilor ș� i puilor pe care puteam să mă bazez.
Pe cât de rudimentare erau acele modele timpurii, pe atât de mult î�mi
plăcea să le creez ș� i să le perfecț�ionez – ș� i erau destul de bune î�ncât să î�mi
aducă bani. Tehnica pe care o foloseam pentru a determina preț�urile era
diferită de cea pe care o î�nvăț� asem la cursurile de economie î�n care
cererea ș� i oferta erau ambele măsurate î�n funcț�ie de cantităț�ile vândute.
Mi s-a părut mult mai practic să măsor cererea ca fiind suma cheltuită
(î�n loc de cantitatea cumpărată) ș� i să mă uit cine erau cumpărătorii ș� i
vânzătorii ș� i de ce cumpărau ș� i vindeau. Voi explica această tehnică î�n
„Principii economice ș� i de investiț�ii”.
Această abordare diferită a fost unul dintre motivele esenț�iale pentru
care am surprins miș� cările economice ș� i ale pieț�ei pe care alț�ii le-au ratat.
De atunci î�ncolo, de câte ori m-am uitat la orice piaț�ă – de mărfuri, de acț�i-
uni, de obligaț�iuni, de valută, orice –, am putut să văd ș� i să î�nț�eleg dezechi-
librele pe care ceilalț�i, care defineau cererea ș� i oferta î�n mod tradiț�ional
(ca unităț�i echivalente), nu le vedeau.
Imaginarea unor sisteme complexe ca pe niș� te maș� inării, î�nț�elegerea
relaț� iilor cauză-efect din cadrul lor, aș� ternerea pe hârtie a principiilor
pe care să le aplic î�n privinț� a lor ș� i să le introduc î�ntr-un computer
42 PRINCIPII

pentru ca acesta să poată „lua decizii” î�n locul meu au devenit toate prac-
tici standard.
Nu mă î�nț�elege greș� it. Tehnica mea era departe de a fi perfectă. Î�mi
aduc aminte de un pariu „imposibil de pierdut” care m-a costat personal
cam 100.000 de dolari. Era cam toată averea mea pe atunci. Ș� i mai dure-
ros, i-a afectat ș� i pe clienț�ii mei. Cea mai dureroasă lecț�ie care mi s-a pre-
zentat clar de nenumărate ori este aceea că niciodată nu poț�i fi sigur de
nimic: există mereu riscuri care te pot afecta rău, chiar ș� i î�n pariurile care
par cele mai sigure, de aceea este cel mai bine să presupui că ceva î�ț�i scapă.
Această lecț�ie mi-a schimbat abordarea faț�ă de luarea deciziilor î�n moduri
care se vor reflecta pe tot cuprinsul cărț�ii – ș� i cărora le atribui cea mai
mare parte a succesului meu. Dar aveam să mai fac multe alte greș� eli
până când urma să î�mi schimb complet comportamentul.

CUM AM DEZVOLTAT AFACEREA


Deș� i î�mi plăcea să fac bani, era mult mai important să am o muncă ș� i
relaț�ii semnificative. O muncă semnificativă î�nseamnă pentru mine să mă
aflu î�ntr-o misiune de care să devin cu totul captivat, iar relaț�iile semnifi-
cative sunt cele pe care le am cu persoane la care ț�in mult ș� i care ț�in la
rândul lor la mine.
Gândeș� te-te: nu are sens ca scopul tău să fie acela de a face bani, de-
oarece banii nu au valoare intrinsecă – valoarea lor vine din ceea ce poț�i
cumpăra cu ei, ș� i nu poț�i cumpăra totul. Este mai î�nț�elept să î�ncepi cu ceea
ce î�ț�i doreș� ti foarte mult, adevăratele tale scopuri, ș� i apoi să munceș� ti din
greu la ce e nevoie pentru a le atinge. Banii vor fi unul dintre lucrurile de
care ai nevoie, dar nu sunt singurul ș� i cu siguranț�ă nu cel mai important,
odată ce depăș� eș� ti suma de care ai nevoie pentru a obț�ine ce î�ț�i doreș� ti cu
adevărat.
Când te gândeș� ti la lucrurile pe care ț�i le doreș� ti mult, este util să te
gândeș� ti la valorile lor relative, astfel î�ncât să le apreciezi corect. Î�n cazul
meu, î�mi doream î�n egală măsură o muncă semnificativă ș� i relaț�ii semni-
ficative, ș� i preț�uiam mai puț�in banii – atât timp cât aveam destui pentru
a-mi asigura nevoile de bază. Gândindu-mă la importanț�a relativă a re-
laț� iilor minunate ș� i a banilor, era clar că relaț�iile erau mai importante
deoarece nu exista nicio sumă de bani pe care aș� fi luat-o î�n schimbul unei
relaț�ii semnificative, î�ntrucât nu aș� fi putut cumpăra cu acei bani nimic
care să fie mai valoros. Prin urmare, pentru mine munca ș� i relaț� iile
DE UNDE VIN 43

semnificative erau ș� i sunt ș� i acum scopurile mele principale ș� i tot ce am


făcut a fost pentru ele. Câș� tigul banilor a fost un rezultat secundar al
acestora.
Spre sfârș� itul anilor ʼ70 am î�nceput să trimit prin telex clienț�ilor ob-
servaț�iile mele despre pieț�e. Geneza acestor Observații zilnice („Cereale ș� i
seminț�e oleaginoase”, „Ș� eptel ș� i carne”, „Economie ș� i pieț�e financiare”) a
fost destul de simplă: deș� i afacerea noastră principală consta î�n gestiona-
rea riscurilor, clienț�ii noș� tri sunau să î�mi ceară părerea ș� i despre pieț�e.
Preluarea acestor apeluri a ajuns să ne consume timp, aș� a că m-am hotă-
rât, pentru a fi mai eficient, să î�mi aș� tern pe hârtie gândurile î�n fiecare zi,
aș� a î�ncât ceilalț�i să î�mi î�nț�eleagă logica ș� i să mă ajute la perfecț�ionarea ei.
A reprezentat o bună disciplină î�ntrucât m-a obligat să fac cercetări ș� i să
reflectez î�n fiecare zi. A devenit, de asemenea, un canal de comunicare
esenț�ial pentru afacerea noastră. Astăzi, după aproape patruzeci de ani ș� i
zece mii de ediț�ii, Observațiile zilnice sunt citite, se reflectează asupra lor
ș� i sunt discutate de către clienț�i ș� i factorii de decizie politică din toată lu-
mea. Î�ncă le scriu, alături de alț�ii de la Bridgewater, ș� i nădăjduiesc că voi
continua să le scriu până când oamenii nu vor mai dori să le citească sau
până când voi muri.
Pe lângă aceste observaț�ii ș� i sfaturi oferite clienț�ilor, am î�nceput să mă
ocup de expunerea lor la risc, cumpărând ș� i vânzând î�n numele lor. Uneori
mi se plătea o taxă fixă î�n fiecare lună, alteori primeam un procent din
profituri. Printre clienț� ii mei din această perioadă s-a aflat McDonald’s,
care era un mare cumpărător de carne de vită, ș� i Lane Processing, pe
atunci cel mai mare producător de carne de pui din ț�ară. Pe ambele le-am
ajutat să câș� tige o mulț�ime de bani – mai ales Lane Processing, care a câș� -
tigat mai bine din speculaț�iile de pe pieț�ele de cereale ș� i soia decât din
creș� terea ș� i vânzarea puilor.
Cam î�n această perioadă McDonald’s concepuse un produs nou, Chicken
McNugget, dar ezitau să î�l pună pe piaț�ă fiind î�ngrijoraț�i că preț�ul puilor
putea să crească ș� i să-i restrângă marja de profit. Producătorii de pui pre-
cum Lane nu erau de acord să vândă la un preț� fix, deoarece se temeau că
le vor creș� te costurile ș� i apoi se vor afla ei la strâmtoare.
Cum mă gândeam la această problemă, mi-a venit ideea că, î�n termeni
economici, un pui poate fi văzut ca o simplă maș� inărie, constând î�ntr-un
pui plus hrana sa. Costul cel mai volatil din cauza căruia trebuia să î�ș�i facă
griji un crescător de pui era preț�ul hranei. Le-am arătat celor de la Lane
cum să folosească o combinaț�ie de contracte la termen pentru porumb ș� i
44 PRINCIPII

ș� rot de soia, î�n vederea păstrării unor costuri fixe, astfel î�ncât să poată să
le stabilească celor de la McDonald’s un preț� fix. Reducându-ș� i mult riscul
legat de preț� , McDonald’s a introdus McNugget î�n 1983. M-am simț�it mi-
nunat că am ajutat la realizarea acestui lucru.
Am identificat relaț�ii similare î�ntre preț�uri pe pieț�ele de vite ș� i carne.
De exemplu, le-am arătat crescătorilor de vite cum puteau să câș� tige
marje solide de profit asigurându-ș� i o relaț�ie bună de preț� î�ntre elemen-
tele lor de cost (vite puse la î�ngrăș� at, porumb ș� i ș� rot de soia) ș� i ceea ce
aveau să vândă ș� ase luni mai târziu (vite hrănite). Am elaborat o modali-
tate de a vinde diferite bucăț�i de carne pentru o livrare ulterioară la pre-
ț�uri fixe, mult mai mici decât preț�ul cărnii congelate, dar care produceau
totuș� i marje mari de profit. A funcț�ionat î�n avantajul nostru comun să
combin cunoș� tinț�ele profunde ale clienț� ilor mei despre modul î�n care
operează „maș� inăriile” din domeniul lor cu informaț� iile mele despre
modul î�n care funcț� ionau pieț�ele, făcându-le mai eficiente î�n general.
Capacitatea mea de a vizualiza aceste maș� inării complexe ne-a dat un
avantaj competitiv î�n faț� a celor care acț� ionau fără să gândească ș� i a
schimbat până la urmă modul î�n care operează aceste industrii. Ș� i, ca î�n-
totdeauna, a fost o î�ncântare să lucrez cu oameni care î�mi plăceau.
Pe 26 martie 1978, soț�ia mea l-a născut pe primul nostru fiu, Devon.
Să facem un copil a fost cea mai dificilă decizie pe care am luat-o vreodată,
deoarece nu ș� tiam cum va fi experienț�a ș� i era ceva irevocabil. S-a dovedit
a fi cea mai bună decizie a mea. Deș� i nu voi intra prea mult î�n detaliile
vieț�ii mele de familie î�n această carte, m-am ocupat de ea cu aceeaș� i inten-
sitate cu care m-am ocupat de carieră ș� i le-am legat una de alta. Pentru
a-ț�i da seama cât de î�mpletite erau î�n mintea mea, Devon a fost numit
după una dintre cele mai vechi rase de vaci cunoscute de om, printre pri-
mele rase importate î�n Statele Unite ș� i renumită pentru fertilitatea
ridicată.
CAPITOLUL 3

ABISUL MEU
1979-1982

D
in 1950 ș� i până î�n 1980, datoria, inflaț�ia ș� i creș� terea economică
au crescut ș� i au scăzut î�mpreună, î�n valuri din ce î�n ce mai mari,
fiecare val fiind mai mare decât cel anterior, mai ales după ce s-a
rupt legătura dintre dolar ș� i aur î�n 1971. Î�n anii ’70 au fost trei
astfel de valuri. Primul a venit î�n 1971 ca rezultat al devalorizării dolaru-
lui. Al doilea, care a venit î�ntre 1974 ș� i 1975, a dus inflaț�ia la cel mai î�nalt
nivel de la al Doilea Război Mondial. Fed-ul a restrâns rezerva de bani,
ducând rata dobânzilor la un nivel record, ceea ce a provocat cea mai
mare criză bursieră ș� i economică de după anii ʼ30. Cel de-al treilea ș� i cel
mai mare val a venit î�n 1979-1982 ș� i a reprezentat una dintre cele mai
mari creș� teri ș� i cele mai mari scăderi economice/ale pieț�ei din 1929-
1932. Ratele dobânzilor ș� i inflaț�ia au crescut ș� i s-au prăbuș� it; acț�iunile,
obligaț�iunile, mărfurile ș� i valutele au trecut printr-una dintre cele mai
volatile perioade; iar ș� omajul a atins cel mai î�nalt nivel de la Marea Criză
ș� i până atunci. A fost o perioadă de turbulenț�e extreme pentru economia
globală, pentru pieț�e ș� i pentru mine personal.
Î�n 1978-1980 (la fel ca î�n 1970-1971 ș� i î�n 1974-1975), diferite pieț�e
au î�nceput să se miș� te la unison pentru că erau mai influenț�ate de oscila-
ț�iile monetare ș� i de creș� terea creditării decât de schimbările propriului
echilibru dintre cerere ș� i ofertă. Aceste miș� cări mari au fost exacerbate de
ș� ocul petrolului care a urmat căderii ș� ahului Iranului. Această volatilitate
de pe piaț�a petrolului a dus la crearea primului contract la termen pe pe-
trol, care mi-a oferit oportunităț�i de tranzacț�ionare (existau deja ș� i pieț�e
46 PRINCIPII

pentru contractele la termen ș� i pe rata dobânzilor ș� i pe valute, iar eu


pariam pe toate).
Deoarece toate pieț� ele erau controlate de aceș� ti factori, m-am cu-
fundat î�n macroeconomie ș� i date istorice (mai ales date despre rata
dobânzilor ș� i valute) pentru a î�nț�elege mai bine maș� inăria î�n acț� iune.
Când inflaț�ia a î�nceput să crească î�n 1978, mi-am dat seama că Federal
Reserve va proceda probabil la restrângerea rezervei monetare. Î�n iulie
1979, inflaț�ia era deja clar scăpată de sub control, iar preș� edintele Jimmy
Carter l-a numit pe Paul Volcker director al Federal Reserve. Câteva luni
mai târziu, Volcker a anunț�at că Fed-ul va limita creș� terea rezervei moneta-
re la 5,5%. Potrivit calculelor mele de la acea vreme, o creș� tere monetară de
5,5% avea să distrugă spirala inflaț�iei – dar urma să stranguleze economia
ș� i pieț�ele ș� i să provoace, probabil, o criză catastrofală a datoriilor.

UN CARUSEL DE ARGINT
Chiar î�nainte de Ziua Recunoș� tinț�ei m-am î�ntâlnit cu Bunker Hunt, cel mai
bogat om din lume pe atunci, la clubul Petroleum din Dallas. Bud Dillard,
prieten ș� i client al meu texan, care era un om important î�n domeniul vite-
lor ș� i petrolului, ne făcuse cunoș� tinț�ă î�n urmă cu vreo doi ani ș� i vorbeam
periodic despre economie ș� i pieț�e, mai ales despre inflaț�ie. Cu doar câteva
săptămâni î�nainte de î�ntâlnirea noastră, militanț�ii iranieni intraseră cu
forț�a î�n Ambasada SUA din Teheran, luând ostatici 52 de americani. Erau
cozi lungi la benzină ș� i exista o volatilitate extremă a pieț�ei. Se simț�ea clar
o criză: naț�iunea era derutată, frustrată ș� i furioasă.
Bunker vedea criza datoriilor ș� i riscurile inflaț�iei cam cum le vedeam
ș� i eu. Î�n ultimii ani nu mai voise să-ș� i ț�ină averea î�n bani de hârtie, prin
urmare cumpărase mărfuri, î�n special argint, pe care î�ncepuse să î�l achizi-
ț�ioneze cu aproximativ 1,29 $ pe uncie, ca o asigurare î�mpotriva inflaț�iei.
A continuat să tot cumpere pe măsură ce inflaț�ia ș� i preț�ul argintului au
crescut, până când a acaparat practic piaț�a argintului. Î�n acel moment,
argintul se tranzacț�iona cam cu 10 $. I-am spus că ar fi un moment bun să
se retragă, deoarece Federal Reserve era destul de strâmtorată î�ncât să
crească rata dobânzilor pe termen scurt peste cea a dobânzilor pe termen
lung (ceea ce se numea „inversarea curbei debitului”). De fiecare dată
când se î�ntâmpla aș� a, bunurile asigurate î�mpotriva inflaț�iei ș� i economia
se prăbuș� eau. Dar Bunker era implicat î�n afacerile cu petrol, iar producă-
torii de petrol din Orientul Mijlociu cu care vorbise erau î�ncă î�ngrijoraț�i î�n
DE UNDE VIN 47

legătură cu deprecierea dolarului. Î�i spuseseră că ș� i ei aveau să cumpere


argint ca o asigurare î�mpotriva inflaț�iei, astfel î�ncât nu a renunț�at la el, î�n
speranț�a că preț�ul va continua să crească. Eu m-am retras.
Pe 8 decembrie 1979, mie ș� i Barbarei ni s-a născut al doilea fiu, Paul.
Totul se schimba foarte repede, dar î�mi plăcea intensitatea.
Pe la î�nceputul anului 1980, argintul ajunsese la aproape 50 $ ș� i, pe cât
era de bogat, Bunker a devenit ș� i mai bogat. Deș� i făcusem ș� i eu o mulț�ime
de bani î�n urma creș� terii până la 10 $, î�mi dădeam cu pumnii î�n cap că am
ratat cursa până la 50 $. Dar, cel puț� in, retrăgându-mă, nu am pierdut
bani. Sunt momente de neliniș� te î�n cariera fiecărui investitor, î�n care aș� -
teptările tale î�n privinț�a a ceea ce ar trebui să se î�ntâmple nu se potrivesc
cu ceea ce se î�ntâmplă ș� i nu ș� tii dacă ai î�n faț�ă oportunităț�i extraordinare
sau greș� eli catastrofale. Deoarece de cele mai multe ori aveam dreptate,
dar mai devreme, am fost î�nclinat să cred că astfel stau lucrurile. Aș� a a
fost, dar nu aveam nicio scuză că ratasem creș� terea de 40 $.
Când î�n cele din urmă s-a produs scăderea, î�n martie 1980, argintul
s-a prăbuș� it sub 11 $. Asta l-a ruinat pe Hunt ș� i aproape că a tras după el
î�ntreaga economie a Statelor Unite2. Federal Reserve a trebuit să intervi-
*

nă pentru a controla efectele î�n lanț� . Toate acestea mi-au vârât î�n cap o
lecț�ie de neuitat: sincronizarea este totul. Am fost uș� urat că ieș� isem de pe
acea piaț�ă, dar a fost ș� ocant să î�l văd pe cel mai bogat om din lume – care
era ș� i un om pe care î�l simpatizam – cum dă faliment. Ș� i cu toate acestea,
nu a fost nimic î�n comparaț�ie cu ce avea să vină.

CUM AM MĂRIT ECHIPA


Mai târziu î�n acelaș� i an, un tip extraordinar pe nume Paul Colman s-a ală-
turat companiei Bridgewater. Devenisem buni prieteni după afacerile cu
vite ș� i carne de vită ș� i î�i respectam intelectul ș� i valorile, prin urmare l-am
convins că ar trebui să cucerim lumea î�mpreună. Ș� i-a adus soț�ia minunată
ș� i copiii din Guymon, Oklahoma, iar familiile noastre au devenit insepara-
bile. Ne conduceam afacerea î�n mod neorganizat, instinctiv. Deoarece î�n
partea de birouri din casa de cărămidă î�n care locuiam ș� i munceam era de
obicei o harababură – cu oase de pui sau alte resturi aruncate pe biroul
meu, de la cina din seara precedentă, î�n timpul căreia lucraserăm –, ne
ț� ineam toate î�ntâlnirile cu clienț�ii la Clubul Harvard. Paul ascundea î�n
2
 Incapacitatea sa de a-și îndeplini obligațiile, mai ales apelurile în marjă la casele de
brokeraj, ar fi putut să ducă la întârzieri ale plăților în cascadă. (n.aut.)
48 PRINCIPII

harababura aceea o cămaș� ă Oxford albastră, curată, ș� i o cravată, ca să am


cu ce mă î�mbrăca. Î�n 1981 ne-am hotărât că vrem să ne creș� tem copiii
î�ntr-un cadru mai rustic, ș� i ne-am mutat cu toț�ii î�n Wilton, Connecticut,
administrând de acolo Bridgewater.
Colman ș� i cu mine lucram contestându-ne unul altuia ideile ș� i î�ncer-
când să găsim cele mai bune răspunsuri; era un schimb de replici con-
stant, care ne plăcea amândurora, mai ales î�ntr-un asemenea moment, î�n
care erau atât de multe de î�nț�eles. Discutam despre pieț�e ș� i forț�ele din
spatele lor până noaptea târziu, introduceam date î�n computer î�nainte să
mergem la culcare ș� i dimineaț�a vedeam ce a ieș� it.

AVERTIZAREA MEA ÎN PRIVINȚA UNEI MARI CRIZE


Î�ntre 1979-1981 economia era î�ntr-o formă ș� i mai proastă decât fusese î�n
timpul crizei financiare din 2007-2008, iar pieț�ele erau mai volatile. De
fapt, unii ar spune că aceasta a fost cea mai volatilă perioadă din toate
timpurile. Graficele de pe pagina următoare, din 1940 ș� i până î�n prezent,
arată volatilitatea ratelor dobânzii ș� i aurului.
După cum se vede, nu mai fusese nimic asemănător î�nainte de 1979-
1982. A fost unul dintre cele mai cruciale momente din ultimii o sută de
ani. Pendulul politic din toată lumea a oscilat către dreapta, aducându-i la
putere pe Margaret Thatcher, Ronald Reagan ș� i Helmut Kohl. „Liberal” a
î�ncetat să mai î�nsemne î�n favoarea progresului ș� i a ajuns să î�nsemne „să
plăteș� ti oamenii ca să nu muncească”.
După cum vedeam eu lucrurile, Federal Reserve era blocată î�ntre cio-
can ș� i nicovală. Trebuia fie să: a) tipărească bani pentru a reduce proble-
ma datoriilor ș� i să menț�ină economia î�n miș� care (ceea ce deja adusese
inflaț�ia la 10% î�n 1981 ș� i î�i determinase pe oameni să renunț�e la obligaț�i-
uni ș� i să cumpere bunuri asigurate î�mpotriva inflaț�iei) sau b) să distrugă
inflaț�ia devenind extrem de stricț�i (ceea ce avea să î�i distrugă ș� i pe debi-
tori, deoarece datoriile erau la cel mai î�nalt nivel de la Marea Criză
î�ncoace).
Problema care se agrava s-a văzut atât la nivelul din ce î�n ce mai mare
al inflaț�iei, cât ș� i la nivelul din ce î�n ce mai prost al activităț�ii economice.
Ambele păreau să ajungă î�ntr-un punct critic. Datoriile au continuat să
crească mult mai repede decât veniturile celor care făcuseră î�mprumutu-
rile ș� i trebuiau să le restituie, iar băncile americane dădeau cu î�mprumut
sume mari – mult mai mult decât aveau capital – ț�ărilor aflate î�n curs de
DE UNDE VIN 49

dezvoltare. Î�n martie 1981, am scris o Observație zilnică intitulată „Per-


spectiva următoarei crize” ș� i am î�ncheiat spunând: „Imensitatea datoriei
noastre î�nseamnă că criza va fi la fel de rea sau chiar ș� i mai rea decât cea
la care am asistat î�n anii 1930”.

Această opinie era extrem de controversată. Pentru majoritatea oa-


menilor, „criză” era un cuvânt î�nspăimântător folosit de persoanele excen-
trice ș� i iubitoare de senzaț�ional, nu ceva de luat î�n serios de către oamenii
chibzuiț�i. Dar studiasem datoriile ș� i crizele din 1800 î�ncoace, î�mi făcusem
calculele ș� i eram sigur că venea o criză a datoriilor determinată de ț�ările
50 PRINCIPII

î�n curs de dezvoltare. Trebuia să le spun clienț�ilor mei ceea ce credeam.


Deoarece opiniile mele erau atât de controversate, le-am cerut celorlalț�i
să î�mi urmărească raț�ionamentul ș� i să î�mi arate unde era greș� it. Nimeni
nu a găsit niciun defect î�n logica mea, deș� i au ezitat cu toț�ii să î�mi susț�ină
concluzia.
Deoarece credeam că alegerea era î�ntre o inflaț�ie accelerată ș� i o criză
deflaț�ionistă, deț�ineam atât aur (care se descurcă bine î�ntr-o inflaț�ie acce-
lerată), cât ș� i obligaț�iuni (care se descurcă bine î�n crizele deflaț�ioniste).
Până î�n acel moment, aurul ș� i obligaț�iunile se deplasaseră î�n direcț�ii opuse,
î�n funcț�ie de cum crescuseră sau scăzuseră aș� teptările privind inflaț�ia.
Deț�inerea acestor bunuri părea mai sigură decât deț�inerea unor alternative
cum ar fi banii lichizi, care ș� i-ar pierde valoarea î�ntr-un mediu inflaț�ionist,
sau acț�iunile, care s-ar prăbuș� i î�n cazul unei crize.
La î�nceput, pieț�ele au fost î�mpotriva mea. Dar experienț�a pe care o
aveam cu argintul ș� i alte tranzacț�ionări m-a î�nvăț�at că am o problemă
cronică legată de alegerea momentului, prin urmare am crezut că e prea
devreme ș� i că ceea ce aș� teptam eu se va î�ntâmpla î�n curând. Nu a durat
mult până să se î�ntâmple. Î� n toamna anului 1981, măsurile stricte ale
Federal Reserve aveau un efect devastator, pariurile mele pe obligaț�iuni
î�ncepeau să dea roade ș� i opiniile mele excentrice î�ncepeau să pară corec-
te. Î�n februarie 1982, Federal Reserve a mărit temporar lichidităț�ile pen-
tru a evita o criză de numerar. Î� n iunie, î�n timp ce se intensifica lupta
pentru lichidităț�i, Federal Reserve a răspuns tipărind bani, crescând lichi-
dităț�ile la cel mai î�nalt nivel de la numirea lui Paul Volcker. Dar tot nu era
destul.

CEA MAI MARE LOVITURĂ DIN TOATE TIMPURILE


Î�n august 1982, Mexicul nu ș� i-a mai putut plăti datoria. Î�n acel moment
era deja clar pentru toată lumea că vor urma ș� i alte ț�ări. Era foarte impor-
tant, deoarece băncile din Statele Unite acordaseră î�mprumuturi de apro-
ximativ 250% din capitalul lor ș� i altor ț�ări cu un risc la fel de mare precum
Mexicul. Activitatea î�mprumuturilor către firme s-a oprit de tot î�n Statele
Unite.
Deoarece am fost unul dintre puț�inii oameni care au prevăzut aceste
lucruri, am î�nceput să primesc foarte multă atenț�ie. Congresul ț�inea audi-
eri privind criza ș� i m-a invitat să depun mărturie; î�n noiembrie am fost
invitat la Wall $treet Week cu Louis Rukeyser, o emisiune obligatorie
DE UNDE VIN 51

pentru toț�i cei de pe piaț�ă. La ambele apariț�ii am declarat cu convingere


că ne î�ndreptam spre o criză ș� i am explicat de ce.
După intrarea Mexicului î�n incapacitate de plată, Federal Reserve a
răspuns colapsului economic ș� i neplăț�ii datoriilor făcând disponibili ș� i
mai mulț�i bani. Aceasta a provocat creș� terea bruscă a bursei la un nivel
record. Deș� i m-a surprins, am interpretat-o ca pe o reacț�ie automată la
demersul Fed-ului. La urma urmei, î�n 1929, o redresare de 15% a fost
urmată de cea mai mare prăbuș� ire din toate timpurile. Î�n octombrie mi-am
expus prognoza î�ntr-o notificare. După cum vedeam eu lucrurile, era o
ș� ansă de 75% ca eforturile Fed-ului să nu fie suficiente ș� i economia să
intre î�n colaps; o ș� ansă de 20% să reuș� ească iniț�ial să stimuleze econo-
mia, dar să eș� ueze î�n cele din urmă; ș� i o ș� ansă de 5% să ofere suficienț�i
stimuli pentru a salva economia, dar să declanș� eze o hiperinflaț�ie. Pentru
a mă asigura î�n faț�a celor mai rele posibilităț�i, am cumpărat aur ș� i con-
tracte la termen pe certificate de trezorerie, astfel î�ncât să fiu acoperit î�n
faț�a euro-dolarilor, ceea ce reprezenta o metodă cu risc limitat de a paria
pe problemele de credit care creș� teau.
M-am î�nș� elat amarnic. După o î�ntârziere, economia a răspuns la efor-
turile Federal Reserve, revenindu-ș� i fără inflaț�ie. Cu alte cuvinte inflaț�ia a
scăzut, î�n timp ce creș� terea s-a accelerat. Bursa a intrat î�ntr-un mare
avânt ș� i î�n următorii optsprezece ani economia Statelor Unite s-a bucurat
de cea mai mare perioadă de creș� tere fără inflaț�ie din istoria sa.
Cum a fost posibil? Până la urmă am î�nț�eles. Pe măsură ce banii s-au
revărsat din aceste ț�ări care î�mprumutaseră ș� i intrau î�n Statele Unite, totul
s-a schimbat. Dolarul a crescut, ceea ce a produs presiunea deflaț�ionistă
î�n Statele Unite, ceea ce i-a permis Federal Reserve să relaxeze ratele do-
bânzii fără să crească inflaț�ia. Aceasta a alimentat o perioadă de prosperi-
tate economică. Băncile au fost protejate atât fiindcă Federal Reserve le-a
î�mprumutat lichidităț�i, cât ș� i deoarece comitetele creditorilor ș� i organiza-
ț�iile financiare internaț�ionale de restructurare, cum ar fi Fondul Monetar
Internaț�ional (FMI) ș� i Banca Reglementelor Internaț�ionale, au aranjat lu-
crurile î�n aș� a fel î�ncât naț�iunile datornice să î�ș�i poată plăti datoria din
î�mprumuturi noi. Î�n acest fel, toată lumea a putut să pretindă că totul era
î�n regulă, iar valoarea acestor î�mprumuturi să scadă de-a lungul mai mul-
tor ani.
Experienț�a mea î�n această perioadă a fost asemenea unei serii de lo-
vituri î�n cap cu o bâtă de baseball. Î�nș� elându-mă atât de tare – ș� i mai ales
î�n mod atât de public –, a fost incredibil de umilitor ș� i m-a costat aproape
52 PRINCIPII

tot ce clădisem la Bridgewater. Am î�nț�eles că fusesem un tâmpit arogant


care avusese î�ncredere totală î�ntr-o opinie complet greș� ită.
Aș� a că iată-mă după opt ani î�n domeniu, fără să am nimic cu care să
mă laud. Deș� i avusesem dreptate mai mult decât greș� isem, mă î�ntorsesem
de unde pornisem.
La un moment dat am pierdut atât de mulț�i bani î�ncât nu i-am putut
plăti pe oamenii care lucrau cu mine. A trebuit să î�i concediez unul câte
unul. Am ajuns la doi angajaț�i – eu ș� i Colman. Apoi a trebuit să plece ș� i
Colman. Î�nlăcrimată, familia lui ș� i-a făcut bagajele ș� i s-a î�ntors î�n Oklahoma.
Bridgewater se reducea acum la un singur angajat: eu.
A fost devastator să pierd oamenii la care ț� ineam atât de mult ș� i
aproape să î�mi pierd visul de a lucra pe cont propriu. Pentru a o scoate la
capăt, a trebuit chiar să î�mprumut 4.000 de dolari de la tata, până puteam
să ne vindem a doua maș� ină. Ajunsesem la o răscruce de drumuri: trebuia
oare să î�mi pun o cravată ș� i să accept o slujbă pe Wall Street? Nu asta era
viaț�a pe care mi-o doream. Pe de altă parte, aveam o soț�ie ș� i doi copii mici
de î�ntreț�inut. Mi-am dat seama că mă aflam î�n faț�a unuia dintre punctele
de cotitură importante ale vieț�ii, iar alegerile mele urmau să aibă implica-
ț�ii majore pentru mine ș� i pentru viitorul familiei mele.

CUM AM DEPĂȘIT PROBLEMA DE NEREZOLVAT


PRIVIND INVESTIȚIILE
Este greu să faci bani pe pieț�e. Genialul agent de bursă ș� i investitor Bernard
Baruch a spus bine atunci când a afirmat: „Dacă eș� ti gata să renunț�i la
orice altceva ș� i să studiezi toată istoria ș� i condiț�iile pieț�ei, precum ș� i toate
companiile principale ale căror acț�iuni sunt listate la bursă la fel de atent
cum un student la medicină studiază anatomia – dacă poț�i să faci toate
astea ș� i, î�n plus, ai sânge rece precum un parior, al ș� aselea simț� precum un
clarvăzător ș� i curajul unui leu, ai o umbră de ș� ansă”.
Privind î�napoi, greș� elile care m-au dus la faliment par jenant de evi-
dente. Î�n primul rând, am fost extrem de î�ncrezător ș� i m-am lăsat condus
de emoț�ii. Am î�nvăț�at (din nou) că indiferent cât de multe ș� tiu ș� i cât de
mult muncesc, nu pot fi niciodată destul de sigur î�ncât să declar lucruri
precum cele pe care le-am spus la Wall $treet Week: „Nu va fi o aterizare
lină. Pot spune asta cu o siguranț�ă absolută, pentru că ș� tiu cum funcț�io-
nează pieț�ele”. Ș� i acum sunt ș� ocat ș� i ruș� inat de cât de arogant am fost.
DE UNDE VIN 53

Î�n al doilea rând, am î�nț�eles iarăș� i importanț�a de a studia istoria. Ce


se î�ntâmplase, la urma urmei, era „un alt caz la fel”. Ar fi trebuit să î�mi dau
seama că datoriile exprimate î�n moneda proprie pot fi restructurate cu
succes cu ajutorul guvernului ș� i că, atunci când băncile centrale oferă î�n
acelaș� i timp un stimulent (aș� a cum au făcut î�n martie 1932, î�n perioada
grea a Marii Crize, ș� i la fel cum au făcut din nou î�n 1982), inflaț�ia ș� i de-
flaț�ia pot fi echilibrate. La fel ca î�n 1971, nu am reuș� it să identific lecț�iile
istoriei. Realizarea acestui lucru m-a făcut să î�ncerc să î�nț�eleg toate evolu-
ț�iile din toate economiile ș� i pieț�ele majore din ultima sută de ani ș� i să
elaborez principii de luare a deciziilor atent testate, atemporale ș� i
universale.
Î�n al treilea rând, mi s-a reamintit cât de dificil este să te sincronizezi
cu pieț�ele. Estimările mele pe termen lung privind nivelul de echilibru nu
erau suficient de sigure pentru a paria pe ele; se puteau î�ntâmpla prea
multe lucruri î�ntre momentul î�n care puneam pariul ș� i momentul î�n care
se ajungea la estimările mele (dacă se ajungea vreodată).
Privind la aceste eș� ecuri, mi-am dat seama că, dacă aveam să merg
mai departe fără să risc atât de mult să fiu lovit din nou, trebuia să mă uit
obiectiv la mine ș� i să mă schimb – î�ncepând prin a î�nvăț�a să-mi stăpânesc
mai bine agresivitatea naturală pe care o demonstram de fiecare dată
când urmăream ceva.
Imaginează-ț�i că, pentru a avea o viaț�ă minunată, trebuie să traver-
sezi o junglă periculoasă. Poț�i să rămâi î�n siguranț�ă acolo unde eș� ti ș� i să ai
o viaț�ă obiș� nuită, sau poț�i să riș� ti să traversezi jungla ș� i să ai o viaț�ă extra-
ordinară. Cum ai aborda această alegere? Stai puț�in ș� i gândeș� te-te deoare-
ce este genul de alegere pe care trebuie să o facem cu toț�ii, sub o formă
sau alta.
Chiar ș� i după falimentul meu, am ș� tiut că trebuie să urmăresc viaț�a
extraordinară cu orice risc, aș� a că problema era cum să „traversez jungla
periculoasă” fără să fiu ucis. Privind î�n urmă, falimentul a fost unul dintre
cele mai bune lucruri care mi s-au putut î�ntâmpla, deoarece mi-a dat mo-
destia de care aveam nevoie pentru a-mi echilibra agresivitatea. Am prins
o mare teamă de a greș� i ș� i mi-am schimbat modul de gândire din a crede
că „am dreptate” la a mă î�ntreba: „De unde ș� tiu că am dreptate?”. Ș� i am
văzut clar că cea mai bună cale de a răspunde la această î�ntrebare este să
găseș� ti alț�i oameni care judecă singuri, care se află î�n aceeaș� i misiune ca
mine ș� i care văd lucrurile diferit. Atrăgându-i î�n dispute profunde, le
54 PRINCIPII

puteam î�nț�elege raț�ionamentul ș� i î�mi testam rezistenț�a raț�ionamentului


meu. Î�n acest fel ne puteam creș� te toț�i ș� ansele de a avea dreptate.
Cu alte cuvinte, nu vreau decât să am dreptate – nu î�mi pasă dacă
răspunsul corect vine de la mine. Aș� a că am î�nvăț�at să fiu extrem de des-
chis la minte pentru a le permite celorlalț�i să î�mi arate ceea ce poate î�mi
scapă. Am văzut că singura cale prin care puteam reuș� i ar fi:

1. Să caut cei mai inteligenț�i oameni care nu erau de acord cu mine


ș� i să î�ncerc să le î�nț�eleg raț�ionamentul.
2. Să ș� tiu când să nu-mi exprim părerea.
3. Să elaborez, să testez ș� i să sistematizez principii atemporale ș� i
universale.
4. Să echilibrez riscurile î�n aș� a fel î�ncât să păstrez avantajele redu-
când î�n acelaș� i timp inconvenientele.

Realizarea acestor lucruri mi-a î�mbunătăț�it semnificativ profiturile


î�n comparaț�ie cu riscurile ș� i aceleaș� i principii se aplică ș� i î�n alte aspecte
ale vieț�ii. Cel mai important, o asemenea experienț�ă m-a făcut să clădesc
Bridgewater ca pe o meritocraț�ie a ideilor – nu ca pe o autocraț�ie, î�n care
eu conduc ș� i ceilalț�i mă urmează, ș� i nu ca pe o democraț�ie, î�n care votul
tuturor este egal –, ci o meritocraț�ie care î�ncurajează disputele bine gân-
dite ș� i examinează ș� i cântăreș� te opiniile oamenilor î�n funcț�ie de meritele
lor.
Faptul că am discutat deschis aceste opinii contradictorii ș� i le-am
analizat m-a î�nvăț�at multe despre cum gândesc oamenii. Am ajuns să î�n-
ț�eleg că cele mai mari slăbiciuni ale oamenilor sunt reversul celor mai
mari puncte forte ale lor. De exemplu, unii au tendinț�a să î�ș�i asume prea
multe riscuri, î�n timp ce alț�ii fug prea mult de ele; unii se concentrează
prea mult pe detalii, î�n timp ce alț�ii se concentrează prea mult pe imagi-
nea de ansamblu. Majoritatea sunt prea mult î�ntr-un fel ș� i nu suficient î�n
celălalt fel. De obicei, făcând ceea ce ne este firesc, nu reuș� im să ne dăm
seama de punctele noastre slabe, ceea ce ne duce la nereuș� ite. Ce se î�n-
tâmplă după nereuș� ite este cel mai important. Oamenii de succes se
schimbă î�n feluri care le permit să profite î�n continuare de punctele lor
forte, î�n timp ce î�ș�i compensează punctele slabe, iar oamenii care nu au
succes nu reuș� esc acest lucru. Voi descrie mai î�ncolo strategii specifice
pentru schimbare, dar lucrul important de remarcat aici este acela că
DE UNDE VIN 55

schimbarea benefică î�ncepe atunci când poț�i să î�ț�i recunoș� ti ș� i chiar să î�ț�i
accepț�i punctele slabe.
De-a lungul anilor care au urmat, am descoperit că majoritatea oame-
nilor care s-au bucurat de un succes extraordinar pe care i-am î�ntâlnit
suferiseră ș� i eș� ecuri la fel de mari, eș� ecuri datorită cărora au î�nvăț� at
lecț�iile care i-au ajutat î�n cele din urmă să reuș� ească. Privind î�n urmă la
momentul î�n care a fost concediat de la Apple, î�n 1985, Steve Jobs a spus:
„A fost un medicament cu un gust î�ngrozitor, dar cred că pacientul avea
nevoie de el. Uneori viaț�a te loveș� te cu o cărămidă î�n cap. Nu î�ț�i pierde
speranț�a. Sunt convins că singurul lucru care m-a făcut să nu mă dau bă-
tut a fost acela că î�mi plăcea ceea ce făceam”.
Am î�nț�eles că pentru a te descurca excepț�ional trebuie să î�ț�i testezi
limitele ș� i că, dacă î�ț�i testezi limitele, vei avea nereuș� ite ș� i vei suferi mult.
Vei crede că ai dat greș� – dar nu va fi adevărat decât dacă renunț�i. Crezi
sau nu, durerea se va atenua ș� i vei avea î�n faț�ă multe alte oportunităț�i,
deș� i î�n momentul acela s-ar putea să nu le vezi. Cel mai important lucru
pe care î�l poț�i face este să î�nț�elegi lecț�iile pe care ț�i le oferă aceste eș� ecuri
ș� i să dobândeș� ti modestie ș� i o receptivitate totală pentru a-ț�i spori ș� anse-
le de succes. Apoi să perseverezi.
Ultima lecț�ie pe care am î�nvăț�at-o a fost, poate, cea mai importantă
deoarece a fost valabilă de nenumărate ori î�n viaț�a mea. La î�nceput mi s-a
părut că mă confrunt cu o alegere de tipul „totul sau nimic”: fie puteam să
accept un risc mare î�n căutarea unor profituri mari (ș� i să mă trezesc ade-
sea ruinat), fie puteam să-mi asum riscuri mai mici ș� i să mă mulț�umesc cu
profituri mai mici. Dar mie î�mi trebuiau riscuri mici ș� i profituri mari ș� i,
pornind î�n misiunea de a descoperi cum puteam obț�ine acest lucru, am
î�nvăț�at să o iau î�ncet atunci când mă confruntam cu o alegere î�ntre două
lucruri de care ai nevoie ș� i care sunt aparent î�n dezacord. Î�n acest fel poț�i
să î�ț�i dai seama cum să obț�ii cât mai mult posibil din amândouă. Aproape
î�ntotdeauna există o cale pe care nu ai descoperit-o î�ncă, aș� adar caut-o
până o găseș� ti, î�n loc să te mulț�umeș� ti cu alegerea care î�ț�i este evidentă
atunci.
Oricât de greu a fost, î�n cele din urmă am găsit o modalitate prin care
să î�mpac ș� i capra ș� i varza. O numesc „Sfântul Graal al investiț�iilor” ș� i este
secretul care stă la baza succesului Bridgewater.
CAPITOLUL 4

DRUMUL ÎNCERCĂRILOR
1983-1994

D
upă faliment, eram atât de sărac î�ncât nu puteam să adun banii
necesari să î�mi iau un bilet de avion către Texas, să vizitez un
potenț�ial client, deș� i onorariul pe care l-aș� fi câș� tigat î�ntrecea de
mai multe ori costul călătoriei – aș� a că nu am plecat. Totuș� i,
mi-am câș� tigat treptat clienț�i, profit ș� i o echipă nouă. Cu timpul, perioa-
dele de ascensiune au crescut î�n amploare, iar cele de regres au fost atât
tolerabile, cât ș� i educative. Nu m-am gândit niciodată la ceea ce făceam ca
la clădirea (sau reclădirea) unei companii; nu făceam decât să obț�in lucru-
rile de care aveam nevoie pentru a-mi juca jocul.
Computerele au fost printre cele mai valoroase lucruri pe care le-am
achiziț�ionat, datorită modului î�n care m-au ajutat să gândesc. Fără ele,
Bridgewater nu ar fi avut nici pe departe succesul pe care l-a avut.
Primele microcomputere (care, mai târziu, vor fi cunoscute sub nu-
mele de computere personale) ieș� iseră pe piaț�ă spre sfârș� itul anilor ’70,
iar eu le folosisem aș� a cum o făceau econometricienii, aplicând datelor
economice statistica ș� i puterea de calcul pentru a analiza funcț�ionarea
maș� inăriei economice. După cum am scris î�ntr-un articol din decembrie
1981, credeam (ș� i î�ncă mai cred) că, „teoretic..., dacă ar exista un compu-
ter care ar putea să î�nmagazineze toate datele din lume ș� i dacă ar fi per-
fect programat să exprime matematic toate relaț� i ile dintre toate
elementele lumii, viitorul ar putea fi prevăzut cu precizie”.
Dar eram departe de a face asta. Deș� i sistemele mele de la î�nceput î�mi
ofereau informaț�ii valoroase despre punctul î�n care preț�urile vor atinge
î� n cele din urmă echilibrul, nu mă ajutau să dezvolt strategii de
58 PRINCIPII

tranzacț�ionare solide; î�mi arătau doar că un anumit pariu va da până la


urmă roade. De exemplu, mă uitam peste analiză ș� i ajungeam la ideea că
preț�ul unei mărfi ar trebui să fie, hai să zicem, de aproximativ 75 de cenț�i.
Dacă î�n prezent era 60 de cenț�i, ș� tiam că vreau să o cumpăr, dar nu voi
putea să prevăd dacă preț�ul va scădea la 50 de cenț�i î�nainte să crească
î�napoi la 75 ș� i nu voi ș� ti când să cumpăr ș� i când să vând. Rareori, dar to-
tuș� i mult prea des, sistemul se î�nș� ela amarnic ș� i eu pierdeam mult.
„Celui care se ghidează după globul de cristal î�i este destinat să
mănânce sticlă pisată” spune un proverb pe care l-am citat mult î�n acea
perioadă. Î�ntre 1979 ș� i 1982 mâncasem destulă sticlă î�ncât să î�mi dau
seama că lucrul cel mai important nu era să cunosc viitorul, ci să ș� tiu cum
să reacț�ionez adecvat la informaț�ia disponibilă la momentul respectiv.
Pentru aceasta trebuia să am un depozit imens de date economice ș� i de
piaț�ă la care să apelez – ș� i î�ntâmplarea a făcut să am.
De la î�nceput, de câte ori am luat o poziț�ie pe piaț�ă, mi-am notat cri-
teriile utilizate pentru a lua decizia. Apoi, când î�ncheiam tranzacț�ia, pu-
team să reflectez cât de bine au funcț�ionat aceste criterii. Mi-a venit ideea
că, dacă aș� fi scris criteriile sub formă de formule (numite acum mai la
modă „algoritmi”) ș� i apoi să trec datele istorice prin ele, aș� fi putut să tes-
tez cât de bine ar fi funcț�ionat regulile mele î�n trecut. Iată cum mergea î�n
practică: î�ncepeam cu intuiț�iile mele, aș� a cum făceam mereu, dar le expri-
mam logic, sub formă de criterii pentru luarea deciziilor, ș� i le exprimam î�n
mod sistematic, creând o hartă mentală cu ceea ce aș� face î�n fiecare situa-
ț�ie î�n parte. Treceam apoi date istorice prin sistem pentru a vedea ce con-
secinț�e ar fi avut decizia mea î�n trecut ș� i, î�n funcț�ie de rezultate, modificam
regulile de decizie î�n mod corespunzător.
Am testat sistemele mergând cât am putut de departe î�n trecut, de
obicei mai mult de un secol, pe fiecare ț�ară pentru care aveam date, ceea
ce mi-a oferit o perspectivă extraordinară asupra modului î�n care a func-
ț�ionat de-a lungul timpului maș� inăria economică/a pieț�ei ș� i a modului î�n
care să pariez pe ea. Asta a contribuit la instruirea mea ș� i m-a făcut să î�mi
perfecț�ionez criteriile astfel î�ncât să fie atemporale ș� i universale. Odată ce
am verificat aceste relaț�ii, am putut să trec datele prin sisteme aș� a cum ne
veneau î�n timp real, iar computerul lucra asemenea creierului meu, pro-
cesându-le ș� i luând decizii.
Rezultatul a constat î�n sistemele iniț�iale ale companiei Bridgewater
pentru rata dobânzii, acț�iuni, valute ș� i metale preț�ioase, pe care le-am
combinat apoi î�ntr-un singur sistem pentru administrarea portofoliului
DE UNDE VIN 59

nostru de pariuri. Sistemul nostru era ca o electrocardiogramă care moni-


toriza semnele vitale ale economiei; pe măsură ce se schimbau, ș� i noi ne
schimbam poziț�iile. Cu toate acestea, î�n loc să urmez orbeș� te recomandă-
rile computerului, î�l puneam să lucreze î�n paralel cu propria mea analiză
ș� i apoi le comparam. Când decizia computerului era diferită de a mea,
examinam motivul. De cele mai multe ori era din cauză că î�mi scăpase
ceva. Î�n acele cazuri, computerul mă î�nvăț�a pe mine. Dar alteori mă gân-
deam la un criteriu nou pe care sistemul î�l pierdea poate din vedere, aș� a
că atunci î�l î�nvăț�am eu pe computer. Ne ajutam unul pe celălalt. Nu a durat
mult până când computerul, cu puterea sa extraordinară de procesare, să
fie mult mai eficient decât mine. Era minunat, deoarece era ca ș� i cum aș�
fi avut un mare maestru la ș� ah care mă ajuta să î�mi planific mutările, cu
excepț�ia faptului că acest jucător funcț�iona pe baza unui set de criterii pe
care eu le î�nț�elegeam ș� i le consideram logice, prin urmare nu exista niciun
motiv pentru care să avem păreri fundamental diferite.
Computerul era mult mai bun decât creierul meu î�n a „se gândi” la
mai multe lucruri deodată ș� i putea să o facă mai precis, mai rapid ș� i fără
emoț�ii. Ș� i pentru că avea o memorie atât de mare, putea să facă o treabă
mai bună combinând cunoaș� terea mea ș� i a oamenilor cu care lucram, pe
măsură ce Bridgewater a crescut. Î�n loc să ne contrazicem î�n privinț�a con-
cluziilor noastre, eu ș� i partenerii mei ne contraziceam î�n privinț�a criterii-
lor noastre diferite de a lua decizii. Apoi ne rezolvam disputele testând
criteriile î�n mod obiectiv. Puterea computerelor creș� tea rapid î�n acea pe-
rioadă ș� i pentru noi era ca un ș� ir constant de daruri din partea zeilor. Î�mi
aduc aminte când RadioShack a lansat un computer portabil pentru ș� ah,
ieftin; am trimis unul fiecărui client al nostru cu mesajul: „O abordare
sistematică de la Bridgewater”. Acel joculeț� de ș� ah pe computer putea să
mă bată măr la nivelul doi, din cele nouă nivele pe care le avea. A fost dis-
tractiv să î�l arăt fiecăruia dintre clienț�ii mei pentru a vedea cât de greu era
să bată deciziile luate de un computer.
Bineî�nț�eles că am avut mereu libertatea de a nu lua î�n seamă siste-
mul, ceea ce am făcut î�n mai puț�in de 2% din timp – de cele mai multe ori
pentru a retrage banii din joc î�n timpul unor evenimente extraordinare
care nu fuseseră programate, cum ar fi prăbuș� irea World Trade Center pe
11 septembrie. Deș� i computerul era mai bun decât creierul nostru din
multe puncte de vedere, nu avea imaginaț�ia, î�nț�elegerea ș� i logica noastră.
De aceea creierul nostru, lucrând cu un computer, a constituit un partene-
riat atât de minunat.
60 PRINCIPII

Aceste sisteme pentru a lua decizii erau mult mai bune decât siste-
mele de prognoze pe care le folosisem î�nainte, î�n mare parte pentru că
î�ncorporau toate reacț�iile noastre la evoluț�ii, permiț�ându-ne să ne ocu-
păm de o gamă mai largă de posibilităț�i. Puteau, de asemenea, să includă
ș� i reguli privind sincronizarea. Î�ntr-un articol din ianuarie 1987, numit
„Să faci bani vs. să faci prognoze”, am explicat:

Adevărul este că prognozele nu valorează foarte mult și majorita-


tea oamenilor care le fac nu câștigă bani pe piețe... Asta din cauză
că nimic nu este sigur și atunci când cineva suprapune probabilită-
țile tuturor diverselor lucruri care influențează viitorul, cu scopul
de a face o prognoză, se obține o gamă largă de posibilități cu pro-
babilități variate, nu un rezultat extrem de probabil... Credem că
mișcările pieței reflectă mișcările economice. Mișcările economice
se reflectă în datele statistice economice. Studiind relațiile dintre
datele statistice economice și mișcările pieței am elaborat reguli
precise pentru a identifica transformările importante din mediul
economic/de pe piață și, prin urmare, pozițiile noastre. Cu alte cu-
vinte, în loc să prevedem schimbările din mediul economic și să ne
modificăm pozițiile în anticiparea lor, observăm aceste schimbări
în timp ce se petrec și ne mutăm banii dintr-un loc în altul pentru a
ne menține pe acele piețe care aduc cele mai bune rezultate în
acest mediu.

De-a lungul ultimelor trei decenii î�n care am creat aceste sisteme am
î�ncorporat multe alte tipuri de reguli care ne ghidează fiecare aspect al
tranzacț�ionării. Acum, pe măsură ce sunt emise date î�n timp real, compu-
terele noastre analizează informaț�ia din peste 100 de milioane de baze de
date ș� i dau instrucț�iuni detaliate altor computere î�ntr-un fel care mie mi
se pare logic. Dacă nu aș� fi avut aceste sisteme, aș� fi probabil ruinat sau
mort din cauza stresului provocat de un efort prea mare. Sigur nu ne-am fi
descurcat atât de bine pe pieț�e. După cum vei vedea mai târziu, acum elabo-
rez sisteme asemănătoare care să ne ajute să luăm decizii de management.
Cred că unul dintre cele mai valoroase lucruri pe care le poț�i face pentru a-ț�i
î�mbunătăț�i felul î�n care iei decizii este să î�ț�i reexaminezi principiile cu pri-
vire la asta, să le scrii atât î�n cuvinte, cât ș� i î�n algoritmi computerizaț�i, să le
testezi confruntându-le cu trecutul dacă se poate ș� i să le foloseș� ti î�n timp
real, î�n paralel cu procesul de luare a deciziilor din creierul tău.
Dar mă grăbesc. Hai să ne î�ntoarcem la anul 1983.
DE UNDE VIN 61

RENAȘTEREA BRIDGEWATER
Până spre sfârș� itul anului 1983, Bridgewater avea ș� ase angajaț� i. Până
atunci nu făcusem deloc marketing; clienț�ii pe care î�i aveam sosiseră din
recomandările prin viu grai ș� i din faptul că oamenii î�mi citeau telexurile
zilnice ș� i î�mi vedeau apariț�iile publice. Dar exista clar o cerere î�n creș� tere
pentru cercetarea noastră ș� i mi-am dat seama că o putem vinde pentru a
ne suplimenta venitul din consultanț�ă ș� i tranzacț�ionări. Aș� a că am angajat
un al ș� aptelea salariat, un fost vânzător ambulant de Biblii, pe nume Rob
Fried, ș� i am pornit la drum, cărând după noi un proiector ș� i o grămadă
uriaș� ă de diapozitive, î�ncercând să vindem un pachet de cercetare de
3.000 de dolari pe lună, cu telexurile mele zilnice, teleconferinț�e săptămâ-
nale, rapoarte de cercetare de două ori pe lună ș� i trimestriale ș� i î�ntâlniri
trimestriale. Î�n decursul anului următor, Rob a adus o mulț�ime de institu-
ț� ii ș� i manageri de investiț� ii ai instituț� iilor, î�ntre care General Electric,
Keystone Custodian Funds, Banca Mondială, Brandywine, Loomis Sayles,
Provident Capital Management, compania Singer, Loews Corporation,
GTE Corporation ș� i Wellington Management.
Î�n acel moment, afacerea noastră consta î�n trei domenii principale:
consultanț� ă pentru un onorariu, administrarea riscurilor companiilor
pentru un comision î�n funcț�ie de rezultat ș� i vânzarea de pachete de cerce-
tare. Am lucrat cu tot felul de instituț�ii corporatiste, financiare ș� i guverna-
mentale care aveau vulnerabilitate pe piaț�ă – bănci, firme internaț�ionale
diversificate, producători de mărfuri, producători alimentari, furnizori de
utilităț�i publice ș� i alț�ii. Spre exemplu, realizam un plan pentru a ajuta o
companie multinaț�ională să facă faț�ă vulnerabilităț�ii î�n faț�a monedei, cu
care se confrunta din cauza faptului că î�ș�i desfăș� ura activitatea î�n mai
multe ț�ări.
Tehnica mea era să mă cufund î�ntr-o afacere până când ajungeam î�n
punctul î�n care simț�eam că strategiile pe care le recomandam erau cele pe
care le-aș� folosi eu dacă aș� conduce compania. Î�mpărț�eam fiecare compa-
nie î�n componente logice distincte ș� i veneam apoi cu un plan pentru a
conduce fiecare parte, folosind o diversitate de instrumente financiare,
mai ales instrumente derivate. Cele mai importante componente ce tre-
buiau separate erau profiturile provenite din afacerea principală, precum
ș� i profiturile speculative ș� i pierderile rezultate din schimbările de preț� .
Făceam asta pentru a le demonstra cum ar arăta o poziț�ie „cu risc neutru”,
ceea ce î�nseamnă o poziț�ie acoperită pe care ar adopta-o cineva dacă nu
ar avea o perspectivă asupra pieț�elor. Î�i sfătuiam pe clienț�i să se abată de
62 PRINCIPII

la această poziț�ie numai atunci când doreau să speculeze, ceea ce ar tre-


bui să facă doar cu măsură ș� i cunoscând pe deplin efectele pe care le-ar
putea avea asupra afacerii lor principale. O asemenea abordare deschidea
ochii celor mai multe firme cu care lucram. Le oferea claritate ș� i control ș� i
le aducea rezultate mai bune. Uneori doreau ca noi să speculăm pentru ei,
ceea ce făceam pentru o anumită parte din profituri.
Această tehnică de a stabili o poziț�ie de referinț�ă „cu risc neutru” ș� i de
a ne abate de la ea prin pariuri făcute cu măsură a reprezentat naș� terea
stilului de management î�n investiț�ii pe care î�l vom numi mai târziu „aco-
perire alfa”, î�n care vulnerabilitatea pasivă („beta”) ș� i cea activă („alfa”)
sunt separate. Randamentul unei pieț�e î�n sine (cum ar fi cea a acț�iunilor)
se numeș� te varianta sa „beta”. „Alfa” este profitul care provine din pariu-
rile î�mpotriva celorlalț�i. De exemplu, unii oameni depăș� esc î�n performanț�ă
bursa, iar alț�ii au performanț�e mai slabe; se spune despre ei că au alfa
pozitiv sau negativ. Î�n cazul acoperirii alfa ofeream o metodă de a face
pariurile independente de performanț�a fundamentală de pe piaț�ă. Abor-
darea î�n acest fel a pieț�ei m-a î�nvăț�at că una dintre cheile succesului ca
investitor este să accepț�i doar pariurile î�n care eș� ti extrem de î�ncrezător
ș� i să le diversifici cum trebuie.
Unul dintre clienț�ii noș� tri de la mijlocul anilor ’80 a fost Alan Bond, un
antreprenor curajos, care era unul dintre cei mai bogaț�i oameni din Aus-
tralia. Un om realizat prin forț�e proprii, era celebru pentru faptul că a fost
primul străin care a câș� tigat Cupa Americii la cursa de iahturi, î�n toată is-
toria ei de 132 de ani. La fel ca Bunker Hunt, î�ntr-un final a făcut un pariu
greș� it ș� i a fost obligat să-ș� i declare falimentul. Î�l sfătuisem pe el ș� i pe echi-
pa lui î�n perioada ascensiunii ș� i i-am rămas alături când s-a prăbuș� it, aș� a
că am văzut de aproape cum s-a desfăș� urat tragedia. Cazul său a fost unul
clasic î�n care a confundat afacerile cu speculaț�ia ș� i s-a acoperit numai
când a fost prea târziu.
Bond î�mprumutase dolari americani pentru a cumpăra î�n Australia
proprietăț�i precum berării. A făcut asta pentru că ratele dobânzii din Statele
Unite erau mai mici decât î�n Australia. Deș� i nu ș� i-a dat seama, specula că
dolarul american, moneda î�n care trebuia să î�ș�i achite î�mprumuturile, nu
va creș� te. Atunci când dolarul american a crescut faț�ă de cel australian la
mijlocul anilor ’80 ș� i câș� tigurile sale î�n dolari australieni din vânzările de
bere nu au fost suficiente pentru a-ș� i plăti datoriile, echipa lui m-a sunat
să î�i sfătuiesc. Am calculat care ar fi poziț�ia corporaț�iei Bond dacă ar face
operaț�iuni de acoperire a monedei ș� i am văzut că procedând astfel le-ar
DE UNDE VIN 63

aduce pierderi care ar putea să î�i ruineze, aș� a că i-am sfătuit să aș� tepte.
Când dolarul australian ș� i-a revenit, i-am sfătuit să pună la punct operaț�i-
unile de acoperire, dar nu au făcut-o deoarece au crezut că problema va-
lutară a dispărut. Nu după mult timp, dolarul australian a scăzut brusc ș� i
mai mult ș� i m-au chemat la o î�ntâlnire de urgenț�ă. Nu prea mai puteau
face nimic fără să atragă pierderi dezastruoase, aș� a că au rămas din nou
pe loc, iar de data aceasta dolarul australian nu ș� i-a mai revenit. M-a im-
presionat foarte mult să î�l văd pe unul dintre cei mai bogaț�i ș� i mai realizaț�i
oameni de pe planetă cum pierde totul.
Am realizat ș� i proiecte de consultanț�ă unice legate de pieț�e. Î�n 1985
am lucrat cu Paul Tudor Jones, un prieten bun ș� i un agent de bursă extra-
ordinar, pentru a concepe un contract la termen pe dolarul american (un
indice tranzacț�ionabil care urmărea preț�ul dolarului american î�n compa-
raț�ie cu o serie de monede străine) care a fost tranzacț�ionat (ș� i mai este ș� i
acum) la New York Cotton Exchange (Bursa de bumbac din New York).
Am lucrat ș� i cu Bursa de contracte la termen din New York pentru a-i aju-
ta pe cei de acolo să conceapă ș� i să î�ș�i promoveze contractele la termen
CRB (un indice tranzacț� ionabil care urmăreș� te preț� ul unui grup de
mărfuri).
Spre deosebire de mulț�i oameni care lucrează pe pieț�e, eu nu am avut
niciodată dorinț�a să creez produse de investiț�ii, mai ales dintre cele con-
venț�ionale, doar pentru că s-ar vinde bine. Tot ce voiam era să tranzacț�io-
nez pe pieț�e ș� i să construiesc relaț�ii, făcând pentru clienț�ii noș� tri exact ce
aș� face eu dacă aș� fi î�n locul lor. Dar mi-a plăcut ș� i să realizez lucruri cu
totul noi, mai ales dacă au fost extraordinare ș� i revoluț�ionare. Până la mij-
locul anilor ’80 î�mi erau clare vreo două chestiuni: î�n primul rând, luam
decizii bune pe pieț�ele ratei dobânzii ș� i pe cele valutare, iar managerii de
investiț�ii din instituț�ii, care cumpărau cercetarea noastră, o foloseau pen-
tru a face bani. Î�n al doilea rând, administram cu succes vulnerabilitatea
companiilor faț�ă de rata dobânzii ș� i valută. Cu cele două activităț�i mer-
gând atât de bine, mi-am dat seama că putem ș� i noi să devenim cu succes
manageri de investiț�ii pentru instituț�ii. Aș� a că le-am făcut propunerea
persoanelor care administrau fondul de pensii al Băncii Mondiale, cel
mai important lui Hilda Ochoa, care era pe atunci directorul de inves-
tiț� ii. Î� n ciuda faptului că nu aveam niciun capital î�n administrare ș� i niciun
istoric, ea ne-a dat să administrăm un cont de obligaț�iuni americane de 5
milioane de dolari.
64 PRINCIPII

A fost un punct de cotitură uriaș� pentru noi, deoarece a reprezentat


î�nceputul companiei Bridgewater aș� a cum o ș� tim azi. Strategia pe care am
folosit-o pentru Banca Mondială a oscilat î�ntre a deț�ine lichidităț�i ș� i obli-
gaț�iuni pe 20 de ani la Trezoreria Statelor Unite, deoarece aceste poziț�ii
aveau să ne ofere pariuri profitabile î�n direcț� ia ratelor dobânzii. Când
sistemele noastre au indicat că presiunea asupra ratelor dobânzii le va
face să se prăbuș� ească, deț�ineam obligaț�iuni pe 20 de ani la Trezorerie,
iar când sistemul indica creș� teri ale ratelor, rămâneam la lichidităț�i. Ne-am
descurcat foarte bine ș� i nu după mult timp ș� i alț�i mari investitori institu-
ț�ionali ne-au dat bani pe care să î�i administrăm. Următorii doi clienț�i au
fost Mobil Oil ș� i Singer, după care au urmat ș� i alț�ii î�ntr-o succesiune rapidă.
Am ajuns să devenim cei mai buni administratori de obligaț�iuni america-
ne din lume.

CUM M-AM AVENTURAT DINCOLO


DE „UȘA ÎNCHISĂ” A CHINEI
Unul dintre aspectele minunate ale faptului de a oferi consultanț�ă era că
î�mi dădea ocazia să călătoresc. Cu cât locul era mai neobiș� nuit, cu atât mi
se părea mai interesant. Această curiozitate m-a făcut să ajung la Beijing
î�n 1984. Singurele imagini din China pe care le văzusem î�n copilărie erau
cele ale unor mase de oameni ce fluturau Cărticica Roș� ie a lui Mao, aș� adar
ocazia de a trece dincolo de ceea ce î�n mare parte î�ncă era o „uș� ă î�nchisă”
era tentantă. Am primit invitaț�ia deoarece aveam un mic birou î�n Hong
Kong, al cărui director era consilier la CITIC, „compania-fereastră” care
era singura firmă din China căreia i se permitea să facă afaceri cu lumea
din afară. Beijingul era plin de oameni minunaț�i ș� i incredibil de ospitalieri
care ne-au făcut cunoș� tinț�ă cu tradiț�ia de a bea păhăruț�e de Maotai*, î�n
timp ce strigam Ganbei! (Până la fund!), ș� i ne-au făcut î�n general să ne
simț�im foarte bine. Prima excursie, pe care am î�ntreprins-o î�mpreună cu
soț�ia mea ș� i alte câteva persoane, a fost preludiul unei incursiuni incredi-
bil de satisfăcătoare de mai bine de treizeci de ani care a avut un impact
profund asupra mea ș� i a familiei mele.

* Denumirea băuturii vine de la numele orașului Maotai (Mou Tai sau Mao Tai), situat
în provincia Guizhou, China, singurul loc unde se produce această băutură alcoolică.
Spre deosebire de băuturile alcoolice produse in Occident, Maotai nu se obține din
fructe, ci din cereale. Principalele materii prime sunt: orezul, costreiul, grâul, mălaiul
și meiul. Se produce prin fermentație și distilare, întreg procesul durând aproximativ
cinci ani. (n.ed.)
DE UNDE VIN 65

Î�n China nu existau pe atunci pieț�e financiare; î�n cele din urmă, un
grup mic format din nouă companii chinezeș� ti (inclusiv CITIC), cunoscut
sub numele de Securities Executive Education Council, a pornit să le dez-
volte. Au î�nceput î�n 1989, chiar î�nainte de incidentul din Piaț�a Tiananmen*
care le-a oprit dezvoltarea, deoarece aceste pieț�e erau î�ncă văzute ca fiind
ceva prea capitalist. Funcț�ionau î�ntr-o cameră mică de hotel ș� i aproape că
nu aveau finanț�are. Parcă văd ș� i acum tomberonul de gunoi de sub scara
metalică ce ducea î�n biroul lor. Respectam foarte mult riscurile pe care ș� i
le asumau aceș� ti tineri făcând asta î�ntr-un moment atât de instabil, astfel
că am făcut o mică donaț�ie pentru a le da o mână de ajutor ș� i am fost î�n-
cântat să le î�mpărtăș� esc din cunoș� tinț�ele mele. Din nimic, aceș� ti oameni
au clădit pieț�ele Chinei ș� i autoritatea guvernamentală ce reglementa ti-
tlurile financiare.
Î�n 1994 am î�nființ�at o companie numită Bridgewater China Partners.
Eram convins atunci că China era gata să devină cea mai mare economie a
lumii î�n secolul XXI, dar nu prea investea nimeni î�ncă î�n ea; puteau fi î�ncă
făcute afaceri bune. Puteam să pun bani î�n joc făcându-le cunoș� tinț�ă clien-
ț�ilor mei, investitori instituț�ionali, cu oportunităț�i ș� i le puteam oferi expe-
rienț� a practică, făcându-le cunoș� tinț� ă companiilor chinezeș� ti cu cele
americane. Î�n schimb aveam să primim o cotă-parte din aceste companii.
Î�nființ�am î�n esenț�ă prima firmă de investiț�ii private din China cu sediul î�n
Statele Unite.
Am lansat compania aducând î�n vizită î�n China un mic grup de clienț�i,
investitori instituț�ionali, care administrau î�mpreună 70 de milioane de
dolari î�n active. Când ne-am î�ntors, ne-am pus de acord să mergem mai
departe, î�nființ�ând la Beijing o bancă comercială deț�inută î�n comun. Deș� i
ș� tiam că intrarea pe un teritoriu pe care puț�ini se mai î�ncumetaseră î�na-
inte avea să necesite multe lucruri de experimentat ș� i de î�nvăț�at, mi-am
dat seama î�n curând că subestimasem teribil complexitatea acestei sar-
cini pe care ne-o stabiliserăm singuri ș� i timpul necesar ei. Eram î�n perma-
nenț�ă la telefon la ora trei dimineaț�a, î�ncercând să î�nț�eleg contabilitatea
ș� ubredă ș� i conducerea î�ndoielnică ale companiilor care ne interesau – cu
toate responsabilităț�ile mele de la Bridgewater aș� teptându-mă când răsă-
rea soarele.
După aproximativ un an î�n acest fel, am î�nț�eles că nu voi putea conduce
ș� i Bridgewater, ș� i Bridgewater China Partners, aș� a că i-am î�nchis porț�ile.

* În 1989 în Piața Tienanmen au avut loc proteste efectuate de studenți și intelectuali,
proteste care au culminat într-un masacru pe data de 4 iunie. (n.ed.)
66 PRINCIPII

Nimeni nu a câș� tigat ș� i nici nu a pierdut bani deoarece nu mă simț�isem


suficient de sigur cu ceea ce vedeam pentru a face investiț�ii. Sunt convins
că dacă mi-aș� fi dedicat tot timpul am fi avut un succes extraordinar, dar
atunci Bridgewater nu ar mai fi ceea ce este astăzi. Î�n ciuda faptului că am
lăsat să-mi scape această oportunitate, nu î�mi regret alegerea. Am î�nvăț�at
că, dacă munceș� ti din greu ș� i pui imaginaț�ie î�n ceea ce faci, poț�i să ai cam
orice vrei, dar nu totul. Maturitatea este capacitatea de a respinge alter-
native bune pentru a te ocupa de altele ș� i mai bune.
Deș� i am renunț�at la această oportunitate, China a rămas o parte im-
portantă din viaț� a mea ș� i a familiei mele. Ne-a plăcut mult, mai ales
oamenii. Î�n 1995, eu, soț�ia mea, Barbara, ș� i fiul nostru de 11 ani, Matt, am
hotărât î�mpreună că acesta din urmă va petrece un an la Beijing, unde
avea să meargă la o ș� coală chineză ș� i să locuiască la prietena noastră,
doamna Gu, care stătuse la noi, î�n America, î�n zilele incidentului din Piaț�a
Tiananmen ș� i pe care Matt o vizitase î�n China î�mpreună cu noi când avea
trei ani. Standardul vieț�ii î�n China era foarte diferit de cel cu care era obiș� -
nuit Matt î�n Connecticut. De exemplu, apartamentul î�n care locuiau doamna
Gu ș� i soț�ul ei avea apă caldă pentru duș� numai de două ori pe săptămână,
iar ș� coala la care mergea nu avea căldură până iarna târziu, astfel î�ncât
elevii stăteau î�n clasă î�mbrăcaț�i cu haine groase. Matt nu vorbea deloc
chineză ș� i niciunul dintre colegii lui nu vorbea engleza.
Toate acestea nu au fost doar o aventură extraordinară pentru Matt; a
fost complet fără precedent ș� i a necesitat o permisiune specială din par-
tea guvernului chinez. Eram î�ncântat pentru el deoarece ș� tiam că va ve-
dea o lume diferită ș� i î�ș�i va lărgi orizonturile. Barbara a avut nevoie de
puț�ină convingere ș� i de câteva vizite la un psiholog de copii pentru a se
liniș� ti, dar ș� i ea trăise prin multe locuri din lume ș� i ș� tia cât de bine î�i prin-
sese, aș� a că a fost î�n cele din urmă receptivă la idee, chiar dacă era mai
puț�in î�ncântată de despărț�irea de fiul ei. Acest parcurs al lui Matt, dificil,
i-a schimbat viaț�a ș� i i-a influenț�at profund valorile ș� i scopurile. Deoarece
s-a î�ndrăgostit de China (spune că a devenit parț�ial chinez î�n acel an) ș� i
deoarece a î�nvăț�at valoarea empatiei î�n raport cu valoarea averii materia-
le, a fondat pe când avea doar 16 ani o societate de binefacere numită
China Care pentru a ajuta orfanii cu nevoi speciale. A condus-o timp de 12 ani
(ș� i o mai conduce ș� i acum, dar î�ntr-o măsură mai mică), orientându-ș� i
eforturile spre a reconsidera ceea ce poate fi informatica î�n ț�ările î�n curs
de dezvoltare, lucru pe care î�l face prin intermediul companiei sale,
Endless. Eu, î�n schimb, am î�nvăț� at multe de la Matt, î�n special despre
DE UNDE VIN 67

bucuria operelor caritabile, ș� i amândoi am î�nvăț�at plăcerea profundă a


relaț�iilor personale extraordinare. De asemenea, de-a lungul anilor (ș� i
Bridgewater, la rândul ei) am construit relaț�ii semnificative cu mulț�i oa-
meni minunaț�i din China ș� i am ajutat instituț�iile financiare chineze să se
dezvolte de la nivelul unor organizaț�ii nou-create la nivelul unor giganț�i
versaț�i.
Bridgewater nu a avut legături numai cu poporul ș� i cu guvernul Chinei.
Prin reprezentanț�ii lor, fondurile de investiț�ii guvernamentale din Sin-
gapore, Abu Dhabi ș� i Australia, precum ș� i factorii de decizie politici din
Rusia ș� i Europa ne-au bătut la uș� ă. Experienț�ele pe care le-am avut, per-
spectivele pe care le-am dobândit ș� i ajutorul pe care am putut să î�l ofer
s-au adăugat unui pachet de recompense la fel de mare ca oricare dintre
celelalte pe care le-am obț�inut î�n cariera mea.
Contactul pe care l-am avut cu oamenii ș� i instituț�iile din Singapore
m-a î�ncântat. Nu a fost ș� i nici acum nu este un lider pe care să î�l admir mai
mult decât pe Lee Kuan Yew, care a transformat Singapore dintr-un golf
infestat de ț�ânț�ari î�ntr-o economie-model. Ș� i asta spune multe, deoarece
am ajuns să cunosc ș� i să admir câț�iva lideri mondiali. Unul dintre cele mai
senzaț�ionale momente a fost o cină pe care am luat-o cu el acasă la mine
î�n New York, cu puț�in î�nainte să moară, î�n 2015. Lee m-a rugat să ne ve-
dem pentru a discuta despre starea economiei mondiale. L-am invitat pe
fostul director al Federal Reserve, Paul Volcker (un alt erou al meu), pe
fostul secretar la Trezoreriei, Bob Rubin (a cărui experienț�ă vastă ne-a
oferit o perspectivă extraordinară), ș� i pe Charlie Rose (unul dintre cei mai
curioș� i ș� i mai profunzi oameni pe care î�i cunosc). Pe lângă faptul că i-am
răspuns la î�ntrebări, l-am consultat pe Lee î�n legătură cu afacerile ș� i lide-
rii mondiali. Deoarece î�i cunoscuse practic personal pe toț�i liderii mondi-
ali din ultimii cincizeci de ani, l-am î�ntrebat pe Lee despre calităț�ile care î�i
disting pe cei extraordinari de cei slabi ș� i ce crede el despre cei care con-
duceau î�n acel moment. A evaluat-o pe Angela Merkel ca fiind cel mai bun
lider din Occident ș� i l-a considerat pe Vladimir Putin unul dintre cei mai
buni lideri din toată lumea. Ne-a explicat că liderii trebuie judecaț�i î�n con-
textul circumstanț�elor pe care le î�ntâmpină ș� i a continuat apoi să î�ș�i î�mpăr-
tăș� ească opinia despre cât de dificil este să conduci Rusia ș� i de ce credea el
că Putin se descurcă bine. A reflectat de asemenea la relaț�ia specială cu
Deng Xiaoping, pe care î�l considera cel mai bun lider dintre toț�i.
Î�mi place să cunosc oameni interesanț�i din locuri interesante ș� i să
văd lumea prin ochii lor. E valabil indiferent dacă sunt bogaț�i sau săraci.
68 PRINCIPII

Să văd viaț�a prin ochii indigenilor din Papua Noua Guinee a fost la fel de
edificator pentru mine ca atunci când am dobândit perspectiva liderilor
politici ș� i economici, a antreprenorilor care au schimbat lumea ș� i a oame-
nilor de ș� tiinț�ă remarcabili cu care mi-am petrecut timpul. Nu am să î�l uit
niciodată pe sfântul orb î�ntâlnit î�ntr-o moschee din Siria, care mi-a expli-
cat Coranul ș� i legătura lui cu Dumnezeu. Astfel de î�ntâlniri m-au î�nvăț�at că
măreț�ia ș� i grozăvia umană nu sunt corelate cu averea sau alte standarde
convenț�ionale ale succesului. Am î�nvăț�at, de asemenea, că să judeci oame-
nii î�nainte să vezi lucrurile prin ochii lor stă î�n calea î�nț�elegerii circum-
stanț�elor î�n care se află – ș� i asta nu este ceva inteligent. Te î�ndemn să fii
suficient de curios î�ncât să vrei să î�nț�elegi cum au ajuns oamenii care văd
lucrurile diferit de tine să le vadă î�n acel fel. Vei găsi acest lucru interesant
ș� i nepreț�uit, iar perspectiva mai bogată pe care o dobândeș� ti te va ajuta să
decizi ce ar trebui să faci.

FAMILIA MEA ȘI FAMILIA MEA EXTINSĂ


Familia, familia mea extinsă formată din colegi, ș� i munca mea au fost toate
extrem de importante pentru mine. Jonglarea î�ntre muncă ș� i familie a re-
prezentat pentru mine o provocare la fel de mare ca pentru oricine altci-
neva, mai ales că mi-am dorit ca amândouă să fie minunate, prin urmare
le-am î�mpletit de câte ori am putut. Spre exemplu, mi-am luat copiii î�n
călătoriile de afaceri. Când l-am luat mai î�ntâi pe fiul meu, Devon, ș� i mai
târziu pe Matt la î�ntâlnirile din China, gazdele noastre au fost mereu ama-
bile – le dădeau fursecuri ș� i lapte. O amintire minunată din Abu Dhabi a
fost atunci când clienț�ii/prietenii mei ne-au dus pe mine ș� i pe Paul î�n de-
ș� ert să mâncăm cu mâinile goale o capră proaspăt sacrificată ș� i friptă.
L-am î�ntrebat pe Paul, care era î�mbrăcat î�n haina tradiț�ională pe care i-o
dăduseră, dacă i-a plăcut, iar el a spus: „Ce ar putea fi mai bine decât să
stau pe jos, î�mbrăcat î�n pijamale ș� i să mănânc cu mâna, î�mpreună cu niș� te
oameni de treabă?”. Am râs cu toț�ii. Î�mi amintesc de altă dată, când fiul
meu cel mai mare, Devon, cam de 10 ani pe atunci, a adus eș� arfe de măta-
se din China pe care le cumpărase cu 1 dolar ș� i le-a vândut cu 20 de dolari
î�ntr-un mall chiar î�nainte de Crăciun – ceea ce a fost doar primul semn al
priceperii lui î�n afaceri.
Până la mijlocul anilor ’80, Bridgewater crescuse la vreo zece oameni,
aș� a că am î�nchiriat o casă mare ș� i veche de la o fermă. Bridgewater ocupa
o parte a ei, iar familia mea, restul. Era extrem de neoficial ș� i familial:
DE UNDE VIN 69

toată lumea parca pe alee, ne î�ntâlneam la masa din bucătărie, iar copiii
mei lăsau uș� a deschisă când stăteau pe closet. Oamenii cu care lucram le
făceau cu mâna când treceau pe acolo.
Î�n cele din urmă, ferma a fost scoasă la vânzare, aș� a că am cumpărat un
hambar de pe acel teren ș� i l-am renovat. Eu, î�mpreună cu soț�ia mea ș� i copiii
(au fost patru î�ntr-un final) locuiam î�ntr-un apartament mic din hambar ș� i
am făcut ca ș� ura pentru fân să poată fi folosită drept birou, punându-i î�ncăl-
zire electrică î�n podea, pe care am ales-o deoarece era cel mai ieftin de in-
stalat. Era un loc minunat pentru petreceri ș� i aveam destul teren să jucăm
fotbal, volei ș� i să facem grătare afară. La petrecerea de Crăciun a companiei
luam o cină mare cu ce se găsea de mâncare, î�mpreună cu familia mea.
După câteva pahare apărea ș� i Moș� Crăciun ș� i ne aș� ezam cu toț�ii la el î�n
poală pentru o fotografie ș� i să aflăm cine a fost cuminte ș� i cine nu. Seara
se î�ncheia mereu cu mult dans. Mai aveam ș� i „Ziua ș� leampătă”, când toată
lumea se î�mbrăca neglijent. Î�nț�elegi ideea: Bridgewater era o comunitate
mică de prieteni care munceau din greu ș� i petreceau la fel.
Bob Prince s-a alăturat companiei Bridgewater î�n 1986 pe când avea
doar douăzeci ș� i ceva de ani, iar după mai bine de treizeci de ani suntem
î�n continuare parteneri apropiaț�i, ca directori de investiț�ii. Chiar de la î�n-
ceput, eu ș� i cu Bob ne-am î�ncins spiritele ori de câte ori am discutat î�n
contradictoriu. Î�ncă ne place să facem asta ș� i vom continua până moare
unul dintre noi. Este ș� i un profesor minunat, atât pentru clienț�i, cât ș� i pen-
tru colegi. Cu timpul mi-a devenit ca un frate, dar ș� i unul dintre construc-
torii ș� i stâlpii cei mai importanț�i de la Bridgewater.
Curând, Bridgewater a î�nceput să arate ca o companie adevărată.
Hambarul nu mai era suficient ș� i ne-am mutat î�ntr-un mic birou de pe o
stradă comercială; până la sfârș� itul anilor ’80, eram douăzeci de persoane.
Dar chiar ș� i pe măsură ce creș� team, niciodată nu m-am gândit la vreunul
dintre cei cu care lucram ca la un angajat. Î�ntotdeauna am vrut să am – ș� i
să mă aflu î�n preajma oamenilor care doreau, la rândul lor, să aibă – o
viaț�ă î�n care munca ș� i relaț�iile să fie semnificative, iar pentru mine o rela-
ț�ie semnificativă este una deschisă ș� i sinceră î�ntr-un mod care î�i face pe
oameni să fie cinstiț�i unii cu alț�ii. Nu am preț�uit niciodată relaț�iile obiș� nu-
ite, lipsite de suflet, î�n care oamenii î�ș�i pun o mască a politeț�ii ș� i nu spun
ce gândesc cu adevărat.
Cred că toate organizaț�iile au practic două tipuri de oameni: cei care
muncesc pentru a face parte din misiune ș� i cei care muncesc pentru sala-
riu. Am vrut să mă î�nconjor de oameni care aveau nevoie de ceea ce aveam
70 PRINCIPII

ș� i eu, adică să î�nț�eleg singur lucrurile. Am vorbit deschis ș� i m-am aș� teptat
ca oamenii din jurul meu să vorbească la fel. M-am luptat pentru ceea ce
am crezut că e cel mai bine ș� i am vrut ca ei să facă la fel. Când am considerat
că cineva a făcut o prostie, i-am spus-o, ș� i m-am aș� teptat să mi se spună
acelaș� i lucru când eu am făcut o prostie. Fiecăruia avea să-i fie mai bine
datorită acestui fapt. Aș� a arătau pentru mine relaț�iile strânse ș� i producti-
ve. Ar fi neproductiv ș� i lipsit de etică să acț�ionăm altfel.

ALTE RĂSTURNĂRI DE SITUAȚIE MAJORE


ÎN ECONOMIE ȘI PE PIEȚE
Anii 1987 ș� i 1988 au fost plini cu alte răsturnări din acelea care m-au ajutat
să mă formez ș� i să-mi modelez abordarea faț�ă de viaț�ă ș� i investiț�ii. Eram
printre puț�inii administratori de investiț�ii care vindeau acț�iuni î�nainte de
„Lunea Neagră”, 19 octombrie 1987, cea mai mare scădere procentuală
î�ntr-o singură zi din istoria bursei. Am atras multă atenț�ie deoarece noi
am urcat cu 22% î�n timp ce majoritatea au scăzut mult. Mass-media ne-a
menț�ionat printre „Eroii lunii octombrie”.
Bineî�nț�eles că mă simț�eam foarte bine la î�nceputul lui 1988. Crescu-
sem î�ntr-o perioadă de mare volatilitate ș� i î�nvăț�asem că cel mai bun mod
de a juca era să prinzi o evoluț�ie majoră ș� i să profiț�i de ea. Ne-am folosit
indicatorii pentru a surprinde elementele fundamentale î�n schimbare ș� i
filtrele noastre tehnice care urmăreau tendinț�ele pentru a confirma că
miș� cările de preț� erau î�n conformitate cu ceea ce sugerau indicatorii. Când
ambii indicau î�n aceeaș� i direcț�ie, aveam un semnal puternic; când erau î�n
contradictoriu, aveam un semnal slab sau niciunul. Dar după cum s-a do-
vedit, nu a fost aproape deloc volatilitate î�n 1988 ș� i aș� a se face că filtrele
noastre tehnice ne-au derutat ș� i am sfârș� it dând î�napoi un pic mai mult de
jumătate din câș� tigurile noastre din 1987. A fost usturător, dar ne-a î�nvă-
ț�at câteva lecț�ii importante ș� i ne-a determinat pe mine ș� i pe Bob să î�nlo-
cuim filtrul tehnic de urmărire a tendinț�elor cu măsurători mai bune ale
valorilor ș� i măsuri de control al riscului.
Până atunci, sistemele noastre fuseseră cu totul discrete – treceam de
la o poziț�ie de achiziț�ie î�n care aș� teptam ca preț�ul să crească la vânzare,
atunci când depăș� eam un prag predeterminat (cam aș� a cum treceam de la
obligaț�iuni la lichidităț�i pentru Banca Mondială). Dar nu eram mereu la fel
de î�ncrezători î�n opiniile noastre ș� i puteam fi nimiciț�i plătind costurile de
tranzacț�ionare tot trecând dintr-o parte î�n alta. Asta î�l î�nnebunea pe Bob.
DE UNDE VIN 71

Mi-l aduc aminte cum alerga î�n jurul clădirii de birouri pentru a se calma.
Aș� a că la sfârș� itul anului am trecut la un sistem cu mai multe variabile
care ne permitea să ne măsurăm pariurile î�n raport cu cât de î�ncrezători
eram. Aceste î�mbunătăț�iri ș� i altele pe care le-a făcut Bob sistemelor noas-
tre au dat rezultate de mai multe ori de atunci.
Nu toată lumea de la Bridgewater vedea lucrurile la fel ca mine ș� i ca Bob.
Unele persoane din cadrul companiei se î�ndoiau că sistematizarea avea să
meargă, mai ales atunci când sistemele nu se descurcau bine, ceea ce, ca
atunci când iei o decizie, se mai î�ntâmpla din când î�n când. A fost nevoie de
multe argumente pentru a-i convinge pe unii dintre oamenii cu care lucram
să continue. Dar chiar dacă nu i-aș� fi putut convinge, nici ei nu ar fi putut să
mă facă să mă răzgândesc, deoarece nu puteau să î�mi arate de ce tehnica
noastră prin care ne specificam clar, ne testam ș� i ne sistematizam logica nu
era de preferat î�n locul unui proces mai puț�in sistematic de a lua decizii.
Toț�i marii investitori ș� i toate abordările din investiț�ii au avut momen-
te proaste; pierderea speranț�ei î�n ele î�n asemenea momente este o gre-
ș� eală la fel de obiș� nuită precum cea de a te lăsa fermecat de ele când aduc
rezultate. Deoarece majoritatea oamenilor sunt stăpâniț� i mai mult de
emoț�ii decât de logică, au tendinț�a să reacț�ioneze exagerat la rezultatele
pe termen scurt; renunț� ă ș� i vând ieftin când sunt perioade proaste ș� i
cumpără prea scump când sunt perioade bune. Mi se pare la fel de adevă-
rat ș� i î�n cazul relaț�iilor ș� i al investiț�iilor – oamenii î�nț�elepț�i rămân la prin-
cipii fundamentale ș� i î�n caz de succese ș� i î�n caz de eș� ecuri, î�n timp ce
oamenii nestatornici reacț�ionează emoț�ional la modul î�n care par lucruri-
le, repezindu-se la lucruri cât sunt î�n mare vogă ș� i abandonându-le când
nu mai sunt.
Î�n ciuda performanț�ei noastre relativ slabe î�n investiț�ii, 1988 a fost
un an extraordinar pentru Bridgewater, deoarece, reflectând la perfor-
manț�a noastră slabă ș� i î�nvăț�ând din ea, am făcut î�mbunătăț�iri sistematice.
Am ajuns să î�mi dau seama că perioadele proaste combinate cu reflecț�iile
bune oferă unele dintre cele mai bune lecț�ii, nu doar î�n cazul afacerilor, ci
ș� i al relaț�iilor. Ai mult mai mulț�i aș� a-ziș� i prieteni atunci când î�ț�i merge
bine decât atunci când î�ț�i merge rău, î�ntrucât celor mai mulț�i oameni le
place să fie alături de câș� tigători ș� i î�i evită pe cei care au pierdut. Adevăra-
ț�ii prieteni sunt exact invers.
Am obț�inut mult din perioadele mele proaste, nu doar pentru că mi-au
oferit greș� eli din care să î�nvăț� , ci ș� i pentru că m-au ajutat să aflu cine î�mi
sunt prietenii adevăraț�i – prietenii care vor fi cu mine la bine ș� i la greu.
72 PRINCIPII

URMĂTORUL PAS PENTRU BRIDGEWATER


Când anii ’80 s-au î�ncheiat, eram î�ncă o companie foarte mică, cu doar
24 de angajaț�i. Bob mi-a făcut cunoș� tinț�ă cu Giselle Wagner î�n 1988. Ea
va fi partenerul meu î�n administrarea laturii neinvestiț�ionale a afacerii
timp de douăzeci de ani. Dan Bernstein ș� i Ross Waller s-au alăturat î�n 1988
ș� i, respectiv, 1989, ambii proaspeț�i absolvenț�i ai Colegiului Dartmouth.
La acea vreme ș� i mult timp după aceea, am avut tendinț� a să angajez
oameni care abia terminaseră ș� coala, care nu aveau multă experienț� ă,
dar erau inteligenț� i, hotărâț� i ș� i dedicaț� i misiunii de a face compania
extraordinară.
Nu preț�uiam atât experienț�a, cât caracterul, creativitatea ș� i bunul-simț�,
ceea ce presupun că era legat de fondarea firmei Bridgewater la doi ani
după ce terminasem ș� coala ș� i de convingerea mea că este mai important
să ai capacitatea de a î�nț�elege lucrurile decât să ai cunoș� tinț�e specifice
legate de cum să faci ceva. Mi se părea că tinerii aduceau o noutate consi-
derabilă ș� i captivantă. Oamenii î�n vârstă, care făceau lucrurile după meto-
da veche, nu mă î�ncântau. Ar trebui să adaug, totuș� i, că nu mergea mereu
chiar atât de bine să laș� i responsabilitatea î�n mâinile unor oameni neex-
perimentaț�i. Unele lecț�ii dureroase despre care vei citi mai târziu m-au
î�nvăț�at că poate fi o greș� eală să subestimezi experienț�a.
Până î�n acel moment, cele 5 milioane de dolari de la î�nceput ale Băncii
Mondiale crescuseră la 180 de milioane de dolari î�n investiț�ii pe care le
administram pentru diverș� i clienț�i, dar î�ncercam î�ncă să ne asigurăm o
poziț�ie pe piaț�ă î�n domeniul investiț�iilor făcute de instituț�ii. Când Rusty
Olson, director de investiț�ii al fondului de pensii Kodak, ne-a abordat pen-
tru a rezolva o problemă investiț�ională, am primit ș� ansa bucuroș� i. Rusty
era un inovator remarcabil ș� i un om de mare caracter care î�ncepuse să
lucreze la Kodak î�n 1954 ș� i preluase fondul de pensii î�n 1972; era extrem
de respectat ca lider î�n lumea fondurilor de pensii. Î�i trimisesem cercetă-
rile noastre o perioadă, iar î�n 1990 ne-a scris cerându-ne părerea î�n legă-
tură cu o mare neliniș� te a sa. Portofoliul Kodak era investit masiv î�n
acț�iuni ș� i Rusty era î�ngrijorat de ce se va î�ntâmpla î�n condiț�iile î�n care
valoarea investiț�iilor lui scădea mult. Î�ncerca să vină cu o modalitate de a
se acoperi î�n faț�a riscului, fără să reducă profitul aș� teptat.
Faxul lui Rusty a venit î�ntr-o după-amiază de vineri ș� i am intrat î�n
acț�iune. Ar fi fost extraordinar pentru noi să obț�inem un client atât de
prestigios ș� i de inovator. Ș� tiam că putem să facem o treabă unică ș� i extra-
ordinară pentru Kodak, deoarece cunoș� team multe despre obligaț�iuni ș� i
DE UNDE VIN 73

inginerie financiară ș� i aveam o perspectivă istorică de neegalat î�n dome-


niu. Î�mpreună cu Bob Prince ș� i Dan Bernstein am lucrat fără î�ntrerupere
î�n weekend, analizând portofoliul Kodak ș� i strategia luată î�n considerare
de Rusty. Apoi i-am scris o scrisoare de informare î�n care i-am expus pă-
rerea noastră.
La fel cum am î�mpărț�it firma unui crescător de pui î�n anii 1970 ș� i
multe alte companii de atunci î�ncolo, am î�mpărț�it fondul de pensii Kodak
î�n elementele sale constitutive pentru a î�nț�elege „maș� inăria”. Soluț� iile
propuse de noi s-au inspirat din ideile de inginerie a portofoliului care vor
deveni mai târziu nucleul metodei unice de la Bridgewater de administra-
re a banilor. Rusty m-a invitat pe mine ș� i pe Bob la Rochester ș� i am venit
acasă cu un cont de 100 de milioane de dolari. Era ceva revoluț�ionar. Nu
numai că ne-a adus foarte multă credibilitate, dar ne-a oferit o sursă de
venit sigură î�ntr-un moment î�n care aveam nevoie.

DESCOPERIREA „SFÂNTULUI GRAAL AL INVESTIȚIILOR”


Din eș� ecurile mele anterioare ș� tiam că, indiferent cât de î�ncrezător eram
î�ntr-un pariu, tot puteam să greș� esc – ș� i că o diversificare adecvată era
soluț�ia reducerii riscurilor, fără a micș� ora profiturile. Dacă aș� fi putut să
creez un portofoliu plin cu fluxuri de profit3 de î�naltă calitate, care să fie
*

diversificate î�n mod adecvat (să oscileze î�n aș� a fel î�ncât să se echilibreze
unele pe altele), aș� fi putut să le ofer clienț�ilor un profit general al porto-
foliului mult mai consistent ș� i mai de î�ncredere decât ce ar fi obț�inut î�n
altă parte.
Cu câteva decenii î�n urmă, economistul câș� tigător al Premiului Nobel
Harry Markowitz a inventat un model folosit pe scară largă care î�ț�i permi-
tea să introduci un set de active î�mpreună cu profiturile aș� teptate, riscu-
rile ș� i corelaț�iile (ce arătau cât de asemănător s-au descurcat aceste active
î�n trecut) ș� i să determini o „combinaț�ie optimă” a acelor active î�ntr-un
portofoliu. Dar modelul nu spunea nimic despre efectele graduale ale
schimbării oricăreia dintre aceste variabile sau ce să faci dacă nu eș� ti si-
gur de acele presupuneri. Pe atunci eram extrem de î�nspăimântat de ce se
va î�ntâmpla dacă presupunerile mele erau greș� ite, aș� a că am vrut să

3
 Prin „fluxuri de profit” înțeleg profiturile care vin din aplicarea unei anumite reguli
de decizie – gândește-te la ele ca la niște linii pe un grafic care urmăresc valoarea unei
investiții în timp și decizia fie de a le lăsa să continue să crească în valoare, fie de a
vinde. (n.aut.)
74 PRINCIPII

î�nț�eleg diversificarea î�ntr-un mod foarte simplu. L-am rugat pe Brian


Gold, care absolvise recent la Dartmouth cu specializarea î�n matematică
ș� i se alăturase companiei Bridgewater î�n 1990, să facă un grafic care să
prezinte cum ar scădea volatilitatea unui portofoliu ș� i i s-ar î�mbunătăț�i
calitatea (măsurată î�n funcț�ie de suma profitului î�n raport cu riscul), dacă
aș� fi adăugat treptat investiț�ii cu corelaț�ii diferite. Voi explica mai detaliat
î�n Principii economice și de investiții.
Această schemă simplă m-a frapat cu aceeaș� i forț�ă pe care î�mi imagi-
nez că a simț�it-o probabil ș� i Einstein atunci când a descoperit E = mc2: am
văzut că la 15-20 de fluxuri de profit bune ș� i necorelate puteam să î�mi
reduc considerabil riscurile fără să mi se micș� oreze profiturile aș� teptate.
Era atât de simplu, dar ar fi fost o mare descoperire dacă teoria ar fi funcț�io-
nat ș� i î�n practică la fel de bine cum funcț� iona pe hârtie. Am numit-o
„Sfântul Graal al investiț�iilor” pentru că î�ț�i arată cum să faci avere. Acesta
a fost un alt moment-cheie î�n educaț�ia noastră.

Principiul pe care l-am descoperit se aplică la fel de bine tuturor mo-


dalităț�ilor de a face bani. Fie că deț�ii un hotel, conduci o companie din
domeniul tehnologic sau faci altceva, afacerea ta produce un flux de pro-
fit. Este mai bine să ai câteva fluxuri bune de profit necorelate decât unul
singur ș� i este chiar mai eficient să ș� tii cum să combini fluxurile de profit
decât să le alegi pe cele bune (deș� i, bineî�nț�eles, trebuie să le faci pe ambe-
le). Pe atunci (ș� i î�n prezent î�ncă), majoritatea managerilor de investiț�ii nu
DE UNDE VIN 75

profitau de acest lucru. Administrau investiț�iile î�ntr-o singură clasă de


active: managerii de acț�iuni administrau acț�iunile, managerii de obligaț�i-
uni administrau obligaț�iunile ș� i aș� a mai departe. Clienț�ii lor le dădeau
bani cu speranț�a că vor primi profitul brut al clasei de active (de exemplu,
indicele bursier S&P 500) plus câteva profituri suplimentare din pariurile
pe care le făceau managerii trecând anumite active pe supra-pondere ș� i
sub-pondere (cumpărând, de exemplu, mai multe acț�iuni Microsoft decât
erau î�n indice). Dar activele individuale dintr-o clasă de active sunt î�n ge-
neral corelate unele cu altele î�n proporț�ie de circa 60%, ceea ce î�nseamnă
că cresc ș� i scad î�mpreună mai mult de jumătate din timp. După cum a
arătat graficul Sfântului Graal, un manager de capital putea să pună o mie
de acț�iuni corelate î�n proporț�ie de 60% î�n portofoliile lui ș� i acest lucru nu
ar fi oferit mult mai multă diversificare decât dacă ar fi ales doar cinci. Ar
fi fost uș� or să î�i î�nvingem pe tipii aceia echilibrându-ne pariurile după
cum arăta schema.
Datorită procesului meu de a î�nregistra sistematic principiile de in-
vestiț�ii ș� i rezultatele pe care le puteam aș� tepta, aveam o serie vastă de
fluxuri de profit necorelate. Aveam de fapt cam o mie. Deoarece tranzacț�io-
nam mai multe clase diferite de active ș� i î�n fiecare programaserăm ș� i tes-
taserăm o mulț�ime de reguli de tranzacț�ionare, aveam mult mai multe de
calitate î�naltă din care să alegem decât un manager obiș� nuit, care urmă-
rea un număr mai mic de active ș� i probabil nu tranzacț�iona sistematic.
Am lucrat cu Bob ș� i Dan pentru a extrage din mulț�imea aceea cele mai
bune reguli de decizie. După ce le-am extras, le-am testat suplimentar de-a
lungul unor intervale lungi de timp, folosind sistemele pentru a simula
modul î�n care ar fi funcț�ionat î�mpreună regulile de decizie î�n trecut.
Rezultatele ne-au uimit. Pe hârtie, această nouă metodă ne-a crescut
profiturile cu un coeficient de 3-5 ori mai mare pe unitatea de risc ș� i pu-
team să calibrăm suma profitului pe care î�l doream pe baza riscului pe
care î�l puteam tolera. Cu alte cuvinte, puteam face o groază de bani î�n plus
faț�ă de ceilalț�i, cu un risc mai scăzut de a fi scoș� i din joc – cum aproape
fusesem î�nainte. L-am numit „sistemul ucigaș� ” deoarece fie avea să pro-
ducă rezultate formidabile pentru noi ș� i clienț�ii noș� tri, fie avea să ne ucidă
pentru că ne scăpa ceva important.
Succesul acestei tehnici m-a î�nvăț�at un principiu pe care î�l aplic î�n
toate domeniile vieț�ii: cea mai sigură cale de a obț�ine avantaje fără a fi
expus unor dezavantaje inacceptabile este să faci câteva pariuri bune,
necorelate, care sunt bine echilibrate ș� i acoperite.
76 PRINCIPII

Pe cât eram de entuziasmaț�i de această nouă tehnică, pe atât am acț�io-


nat de precaut. Iniț�ial i-am dat sistemului o pondere de 10% ș� i a făcut
bani î�n nouăsprezece din cele douăzeci de luni ale perioadei de testare. Pe
măsură ce am devenit mai î�ncrezători, am decis să contactez un grup se-
lect de investitori pe care î�i cunoș� team bine pentru a investi î�n strategie
cu conturi de probă î�n valoare de 1 milion de dolari. Am ș� tiut că dacă le
ceream acestor investitori instituț�ionali să investească asemenea sume
relativ modeste le va fi greu să ne refuze. Am numit la î�nceput noul produs
„Top 5%”, deoarece cuprindea cele mai bune 5 procente ale regulilor
noastre de decizie; mai târziu i-am schimbat numele î�n Pure Alpha (Alfa
Pur) pentru a transmite mesajul că era constituit doar din alfa. Deoarece
Pure Alpha nu avea deloc beta, nu manifesta tendinț�a să urce sau să scadă
odată cu pieț�ele. Profiturile sale depindeau numai de cât de buni eram î�n
a depăș� i performanț�ele altora.
Tehnica noastră cu totul nouă „acoperirea alfa” le-a permis investito-
rilor să primească profitul clasei de active alese de ei (indicele S&P 500,
un indice de obligaț�iuni, mărfuri – oricare dintre ele) plus profitul din
portofoliul de pariuri pe care le făceam noi î�n toate clasele de active. Ori-
cât de lipsită de precedent era tehnica noastră, ne-am explicat logica cu
multă atenț�ie, arătând de ce era de fapt mult mai lipsită de riscuri decât
abordările tradiț�ionale. Le-am arătat de asemenea cum ne aș� teptam să se
desfăș� oare performanț�a cumulativă ș� i care ar fi intervalul de performanț�ă
pe baza ei. Pentru clienț�ii noș� tri a fost cam ca ș� i cum li s-ar fi prezentat
desenul unui avion care nu mai zburase, dar pe hârtie arăta infinit mai
bine decât orice avion. Va fi cineva destul de curajos să se urce la bord?
DE UNDE VIN 77

Unii clienț�i au î�nț�eles conceptele ș� i au fost entuziasmaț�i să schimbe


regulile; alț�ii fie nu au î�nț�eles, fie lucrau pentru organizaț�ii care refuzau să
î�ncerce lucruri de ultimă generaț�ie. Sincer, noi eram î�ncântaț�i de fiecare
dintre cei dispuș� i să î�ncerce. De mai bine de douăzeci ș� i ș� ase de ani, acel
tip nou de avion a zburat exact aș� a cum am anticipat, făcând bani î�n două-
zeci ș� i trei din aceș� ti ani (ș� i având doar pierderi modeste î�n ceilalț�i trei) ș� i
câș� tigând î�n total mai mulț�i bani pentru clienț�i decât oricare alt fond spe-
culativ din toate timpurile. Deș� i conceptele de management al investiț�iilor
care stau la baza Pure Alpha ne-au schimbat î�n cele din urmă domeniul,
traseul de la concept la acceptarea sa generală a necesitat mulț�i ani de
î�nvăț�are ș� i muncă extenuantă din partea unui grup de parteneri dedicaț�i.

LANSAREA „SISTEMULUI UCIGAȘ” ÎN LUME


Pure Alpha a reprezentat cea mai bună cale pe care o ș� tiam pentru a ad-
ministra activ banii, dar mai ș� tiam ș� i că, dacă voiam să administrăm o
sumă semnificativă de bani ai instituț�iilor, trebuia să acceptăm realitatea
că numai un număr limitat de clienț�i inovatori vor î�ncerca abordarea. Aș� a că
î�n timp ce î�ncercam să î�i convingem pe clienț�i să adopte metoda noastră,
până la sfârș� itul anilor ’90 ș� i î�nceputul anilor 2000, Pure Alpha reprezen-
ta doar î�n jur de 10% din capitalul total aflat î�n administrarea noastră.
Chiar dacă nu puteam să tranzacț�ionăm acț�iuni ș� i mărfuri î�n conturile
noastre de obligaț�iuni, am aplicat principiile de structurare a portofoliu-
lui pe care le descoperiserăm ș� i am folosit Pure Alpha pentru a le da clien-
ț�ilor noș� tri care deț�ineau obligaț�iuni profituri mai mari cu un risc mai
scăzut. Asta a cuprins tranzacț� ionarea de obligaț� iuni guvernamentale
străine, datoria pieț�elor î�n curs de dezvoltare, obligaț�iuni adaptate la in-
flaț�ie, obligaț�iuni corporative ș� i expuneri la risc valutar care veneau odată
cu investiț�iile străine. Î�n cele mai nerestricț�ionate portofolii de obligaț�iuni
ale noastre făceam cam 50 de pariuri diferite, mult mai mult decât tranzac-
ț�ionau managerii de obligaț�iuni obiș� nuiț�i. Asta ne-a dat un mare avantaj ș� i
ne-a plasat î�n fruntea multor clasamente ale performanț�ei investiț�iilor, an
după an.
Produsul nostru Pure Alpha a fost doar primul din mai multe concepte
inovatoare pe care le-am adus clienț�ilor. Î�n 1991 am devenit primii admi-
nistratori de acoperire î�n faț�a riscului valutar pentru investitorii instituț�io-
nali. Pe atunci, aceș� tia plasau portofolii mari pe pieț�ele globale de capital
ș� i obligaț� iuni. Deș� i investiț� iile internaț� ionale adăugau o diversitate
78 PRINCIPII

valoroasă, adăugau ș� i o expunere necontrolată la riscul valutar. Aceasta


era o mare problemă pentru că expunerea la riscul valutar adăuga risc,
fără să te aș� tepț�i ș� i la un profit suplimentar. Tranzacț�ionam valută de ani
de zile ș� i ne dezvoltaserăm o anumită competenț�ă î�n proiectarea portofo-
liilor, prin urmare ne aflam î�ntr-o poziț�ie excelentă pentru a rezolva aceas-
tă problemă. Î�n cele din urmă am devenit cel mai mare administrator activ
de valută din lume.
Am produs de asemenea câteva alte metode noi ș� i eficiente de a ad-
ministra banii care au funcț�ionat exact aș� a cum au fost concepute. Cu fiecare
dintre ele le-am dat clienț�ilor aș� teptări clar exprimate privind performan-
ț�a, reprezentate pe un grafic care arăta profitul final acumulat ș� i variaț�iile
sale aș� teptate. Puteam să facem asta pentru că sistematizarea procesului
de decizie ne permitea să testăm performanț�a deciziilor noastre î�ntr-o
gamă largă de condiț�ii.

CUM AM SISTEMATIZAT CE AM ÎNVĂȚAT DIN GREȘELI


Bineî�nț�eles că am continuat să facem greș� eli, deș� i toate au fost î�n limitele
aș� teptate de noi. Lucrul grozav a fost că am tras cât mai multe foloase din
greș� elile pe care le-am făcut deoarece ne-am creat obiceiul de a le privi ca
pe niș� te ocazii de a î�nvăț�a ș� i de a ne perfecț�iona. Una dintre cele mai me-
morabile greș� eli ale noastre s-a î�ntâmplat la î�nceputul anilor ’90, când
Ross, care se ocupa atunci de tranzacț�ionare, a uitat să introducă o tran-
zacț�ie pentru un client ș� i banii au stat pur ș� i simplu aș� a, î�n numerar. Până
când a fost descoperită greș� eala, prejudiciul era de câteva sute de mii de
dolari.
A fost o eroare teribilă ș� i costisitoare ș� i aș� fi putut să fac ceva drastic,
de exemplu să î�l concediez pe Ross, pentru a transmite mesajul că greș� e-
lile nu vor fi tolerate. Dar pentru că greș� elile pot apărea tot timpul, nu ar
fi făcut decât să î�i î�ncurajeze pe ceilalț�i să le ascundă pe ale lor, ceea ce ar
fi dus la erori chiar mai mari ș� i mai costisitoare. Am crezut cu tărie că ar
trebui să aducem la suprafaț�ă problemele ș� i dezacordurile, pentru a î�nvă-
ț�a ce ar trebui să facem ca să reparăm lucrurile. Ca atare, eu ș� i Ross am
lucrat pentru a crea un „jurnal al erorilor” î�n cadrul departamentului de
tranzacț�ionare. De atunci î�ncolo, de câte ori aveam un rezultat prost (nu
era executată o tranzacț�ie, plăteam costuri semnificativ mai mari decât
trebuia pe o tranzacț�ie etc.), agenț�ii î�l î�nregistrau ș� i mergeam mai depar-
te. Pe măsură ce am urmărit ș� i ne-am ocupat permanent de aceste
DE UNDE VIN 79

probleme, maș� inăria noastră de execuț�ie a tranzacț�iilor s-a î�mbunătăț�it


continuu.
Când ai un proces care garantează că problemele sunt aduse la supra-
faț�ă ș� i cauzele lor primare sunt diagnosticate, î�ț�i asiguri o perfecț�ionare
continuă.
Din acest motiv am insistat ca î�n toată compania Bridgewater să fie
adoptat un jurnal al problemelor. Regula mea era simplă: dacă ceva mer-
gea prost, trebuia să scrii î�n jurnal, să î�i stabileș� ti gravitatea ș� i să clarifici
cine era responsabil. Dacă se î�ntâmpla o greș� eală ș� i o î�nregistrai, era î�n
regulă. Dacă nu o î�nregistrai, o î�ncurcai. Î�n acest fel, problemele erau adu-
se î�n faț�a managerilor, ceea ce era de o mie de ori mai bine decât să fie
nevoiț�i să le caute ei. Jurnalul erorilor (pe care î�l numim acum jurnalul
problemelor) a fost primul nostru instrument de management. Am î�nvă-
ț� at ulterior cât de importante sunt instrumentele pentru consolidarea
comportamentelor dezirabile, ceea ce ne-a făcut să creăm mai multe in-
strumente pe care le voi descrie mai târziu.
Această cultură de a aduce la suprafaț�ă problemele ș� i dezacordurile a
generat mult disconfort ș� i conflicte, mai ales când venea vorba despre
analizarea punctelor slabe ale oamenilor. Nu după multă vreme, lucrurile
stăteau să dea î�n clocot.

PROBLEMA MEA „DIFICILĂ” ÎN PRIVINȚA OAMENILOR


Î�ntr-o zi de iarnă din 1993, Bob, Giselle ș� i Dan au propus să mă scoată la
cină cu scopul afirmat de „a-i oferi lui Ray feedback legat de modul î�n
care influenț�ează el oamenii ș� i moralul din cadrul companiei”. Mai î�ntâi
mi-au trimis o î�nș� tiinț�are, a cărei esenț�ă era aceea că modul meu de a
acț� iona avea un efect negativ asupra tuturor celor din companie. Iată
cum s-au exprimat:

Ce face Ray bine?


Este foarte inteligent și inventiv. Înțelege piețele și administrarea
banilor. Este pasionat și plin de energie. Are standarde foarte înal-
te și le transmite și celorlalți din jurul lui. Are intenții bune cu pri-
vire la munca în echipă, creând responsabilitate de grup, oferind
condiții flexibile de muncă angajaților și plătind bine oamenii.
80 PRINCIPII

Ce nu face Ray la fel de bine?


Uneori, Ray le spune angajaților lucruri care îi fac să se simtă in-
competenți, inutili, umiliți, copleșiți, disprețuiți, oprimați sau în alt
fel negativ. Șansele ca aceasta să se întâmple cresc atunci când Ray
este stresat. În acele momente, cuvintele și acțiunile sale îndrepta-
te împotriva celorlalți creează animozitate și lasă o impresie de
durată. Impactul acestui lucru este că oamenii sunt mai degrabă
descurajați decât motivați. Asta reduce productivitatea și calitatea
mediului de lucru. Efectul nu afectează doar un singur angajat.
Dimensiunea redusă a companiei și deschiderea comunicațiilor
înseamnă că toată lumea este afectată atunci când o persoană este
descurajată, tratată prost și nu i se acordă respectul cuvenit. Viitorul
succes al companiei depinde foarte mult de capacitatea lui Ray de a
gestiona oamenii la fel de bine cum gestionează banii. Dacă nu
gestionează bine oamenii, creșterea va fi oprită și vom fi afectați
cu toții.

Uf! Asta m-a rănit ș� i m-a surprins. Nu mi-am imaginat niciodată că


aveam acest gen de efect. Oameni aceș� tia reprezentau familia mea extin-
să. Nu doream să se simtă „incompetenț�i, inutili, umiliț�i, copleș� iț�i, dispre-
ț�uiț�i, oprimaț�i sau î�n alt fel negativ”. De ce nu mi-au spus direct? Ce făceam
greș� it? Aveam standarde prea î�nalte? Pentru ca Bridgewater să continue
să fie genul de companie una la o mie, trebuia să avem oameni excepț�io-
nali ș� i să î�i menț�inem la standarde extrem de î�nalte. Ceream prea mult?
Mi s-a părut a fi unul dintre acele cazuri de răscruce de drumuri î�n
care trebuia să aleg o opț�iune din două aparent esenț�iale, dar care se ex-
cludeau reciproc: 1) să fim extrem de sinceri unii cu alț�ii, inclusiv să î�ncer-
căm să ne aducem la suprafaț� ă problemele ș� i punctele slabe pentru a
putea să ne ocupăm deschis de ele ș� i 2) să avem angajaț�i fericiț�i ș� i mulț�u-
miț� i. Ș� i mi-am reamintit că atunci când te confrunț� i cu o alegere î�ntre
două lucruri de care ai nevoie ș� i sunt aparent contradictorii, ia-o î�ncet
pentru a-ț�i da seama cum poț�i obț�ine cât mai mult posibil din amândouă.
Aproape î�ntotdeauna există o cale de care nu ț�i-ai dat seama î�ncă, aș� adar
caut-o până o găseș� ti î�n loc să te mulț�umeș� ti cu alegerea evidentă î�n acel
moment.
Primul pas pe care l-am făcut a fost să mă asigur că ș� tiu exact care sunt
problemele ș� i cum să mă ocup de ele. Aș� a că i-am î�ntrebat pe Bob, Giselle
ș� i Dan ce credeau ei că se petrece. Am aflat că pe ei, personal, dar ș� i pe
DE UNDE VIN 81

mulț�i alț�ii care mă cunoș� teau bine nu î�i demoralizam chiar atât de mult ca
pe ceilalț�i, deoarece î�nț�elegeau că am intenț�ii bune. Dacă nu ar fi ș� tiut
asta, ș� i-ar fi dat demisia, deoarece, după cum au spus ei: „Nu î�i plăteam
destul pentru a-mi suporta porcăriile”.
Ș� tiau că doream ce e mai bine pentru ei ș� i pentru Bridgewater ș� i pen-
tru a obț�ine asta eu trebuia să fiu extrem de sincer cu ei, iar ei cu mine.
Asta nu numai din cauză că ne aducea rezultate mai bune, ci ș� i pentru că
era un principiu fundamental ce î�ntruchipa modul î�n care credeam eu că
ar trebui să fim unii faț�ă de alț�ii. Cu toț�ii au fost de acord că este esenț�ial
să fim astfel, dar de vreme ce pe unii oameni î�i făcea să se simtă prost,
ceva trebuia să se schimbe.
Deș� i oamenii cu care intram î�n contact mă î�nț�elegeau, mă plăceau ș� i
î�n unele cazuri chiar mă iubeau, cei care intrau mai puț�in î�n contact cu
mine se simț�eau jigniț�i de natura mea directă. Era clar că trebuia să fiu
î�nț�eles mai bine, iar eu să î�i î�nț�eleg mai bine pe ceilalț�i. Mi-am dat seama
atunci cât de esenț�ial este î�n relaț�ii ca oamenii să fie clari ca lumina zilei
î�n privinț�a principiilor referitoare la cum se comportă cu ceilalț�i.
Astfel a î�nceput procesul nostru lung de câteva decenii î�n care ne-am
aș� ternut principiile pe hârtie, care au evoluat î�n Principii de muncă. Aceste
principii erau atât acorduri referitoare la modul î�n care ne vom comporta
unii faț�ă de alț�ii, cât ș� i reflecț�iile mele asupra modului î�n care ar trebui să
rezolvăm fiecare situaț�ie care apărea. Î�ntrucât cele mai multe tipuri de
situaț�ii au apărut î�n mod repetat, cu mici variaț�ii, aceste principii au fost
refăcute continuu. Î�n ceea ce priveș� te acordurile dintre noi, cel mai im-
portant dintre ele era nevoia noastră de a face trei lucruri:

1. Să ne punem gândurile cu sinceritate pe masă;


2. Să avem dispute judicioase î�n care oamenii sunt deschiș� i să î�ș�i
schimbe părerile pe măsură ce î�nvaț�ă, ș� i
3. Să avem metode convenite de a decide (ca, de exemplu, votul, o
autoritate clară) dacă disputele rămân, pentru a le putea depăș� i
fără resentimente.

Cred că orice organizaț�ie sau relaț�ie are nevoie de aceste lucruri pen-
tru a fi excelentă. Mai cred, de asemenea, că un sistem de a lua î�n grup
decizii este eficient dacă oamenii care î�l folosesc cred că este corect.
Pentru a ne î�nț�elege unii cu alț�ii a fost esenț�ial să avem aș� ternute pe
hârtie principiile de muncă ș� i să fim de acord cu ele, la fel cum am făcut cu
82 PRINCIPII

principiile de investiț�ii, mai ales că modul nostru unic de acț�iune – adevă-


rul ș� i transparenț�a radicală – care a dus la rezultatele noastre unice este
paradoxal ș� i dificil din punct de vedere emoț�ional pentru unii.
Pentru a î�nț�elege cum am putea să ne facem munca ș� i relaț�iile semni-
ficative să treacă cu bine de această sinceritate, î�n deceniile care au urmat
am vorbit cu specialiș� ti î�n neuroș� tiinț�e, psihologi ș� i pedagogi. Am î�nvăț�at
multe lucruri, pe care le pot rezuma după cum urmează. Î�n creierul fiecă-
rei persoane există două părț�i: partea superioară, logică, ș� i partea inferioa-
ră, emoț�ională. Eu le numesc „cei doi tu”. Ele se luptă pentru a controla
orice persoană. Cum ne descurcăm cu acest conflict reprezintă cel mai
important factor determinant al comportamentului nostru. Această luptă
era cel mai relevant motiv al problemelor pe care le-au ridicat Bob, Giselle
ș� i Dan. Deș� i partea logică a creierului oamenilor ar fi putut să î�nț�eleagă
uș� or că este un lucru bun să î�ț�i cunoș� ti punctele slabe (deoarece este pri-
mul pas pentru a le depăș� i), partea emoț�ională de obicei urăș� te asta.
CAPITOLUL 5

RĂSPLATA FINALĂ
1995-2010

P
ână î�n 1995, compania crescuse la patruzeci ș� i doi de angajaț�i ș� i
4,1 miliarde de dolari î�n administrare, ceea ce era mai mult decât
speraserăm vreodată, mai ales că Bridgewater se redusese doar
la mine î�n urmă cu numai doisprezece ani. Deș� i lucrurile stăteau
mult mai bine ș� i erau mai stabile, făceam practic aceleaș� i lucruri pe care
le făcuserăm de la î�nceput – ne luptam cu pieț�ele, gândeam singuri ș� i cre-
ativ cum să facem pariurile, comiteam greș� eli, aduceam la suprafaț�ă acele
greș� eli, le diagnosticam ca să ajungem la cauzele lor de bază, concepeam
moduri noi ș� i mai bune de a realiza lucrurile, implementam sistematic
schimbările, comiteam noi greș� eli ș� i tot aș� a4. Această abordare iterativă,
*

evolutivă ne-a permis să perfecț�ionăm neî�ncetat sistemele de investiț�ii pe


care î�ncepusem să le creez î�n 1982. Pe atunci am arătat că niș� te băieț�i in-
teligenț�i cu computere puteau să î�i bată pe marii jucători consacraț�i ș� i
bine echipaț�i. Acum devenim noi cei consacraț�i ș� i bine echipaț�i.
Pe măsură ce regulile de decizie ș� i cantitatea de date din sistemele
noastre au devenit mai complexe, am angajat programatori tineri care se
pricepeau mai bine decât noi să convertească instrucț�iunile î�n coduri ș� i
proaspeț�i absolvenț�i inteligenț�i care abia terminaseră colegiul să ne ajute
cu cercetarea î�n investiț�ii. Unul dintre aceș� ti copii geniali, Greg Jensen, s-a
alăturat companiei Bridgewater ca stagiar î�n 1996. Deoarece se remarca,
l-am luat imediat ca asistent î�n cercetare. Î� n deceniile care au urmat a
contribuit mult, a ajuns î�n funcț�ia de director de investiț�ii la fel ca Bob
4
 Această abordare este ceea ce eu numesc „Procesul în 5 paşi”. Voi intra mai în deta-
liu cu privire la el puţin mai încolo. (n.aut.)
84 PRINCIPII

Prince ș� i ca mine ș� i a devenit codirector executiv. Mi-a devenit de aseme-


nea ca un fiu.
Am investit totodată î� n computere din ce î� n ce mai puternice 5. *

Rularea sistemelor noastre pe aceste dispozitive ne-a dat libertatea să


trecem dincolo de miș� cările zilnice ale pieț�elor ș� i să reflectăm la lucruri
de la un nivel mai î�nalt, la care puteam să facem conexiuni inedite ș� i crea-
toare ce produceau inovaț�ii pentru clienț�ii noș� tri.

CUM AM DESCOPERIT OBLIGAȚIUNILE


ADAPTATE LA INFLAȚIE
Cam î�n această perioadă am luat masa cu David White, omul răspunzător
de banii Fundaț�iei Rockefeller. David m-a î�ntrebat cum aș� proiecta porto-
foliul fundaț�iei pentru a produce un profit care să fie cu 5% peste rata
inflaț�iei din Statele Unite. I-am răspuns că un portofoliu de obligaț�iuni
străine cu efect de levier adaptate la inflaț�ie cu moneda acoperită de dolari
americani ar trebui să asigure exact acest lucru. (Obligaț�iunile trebuiau să
fie străine pentru că pe atunci nu existau obligaț� iuni americane adap-
tate la inflaț�ie ș� i trebuiau să fie acoperite de dolar ca să nu existe risc
valutar.)
Gândindu-mă mai târziu la asta, mi-am dat seama că puteam crea o
clasă de active cu totul nouă ș� i radical diferită, ca atare am studiat î�mpre-
ună cu Dan Bernstein mai cu atenț�ie un asemenea portofoliu. Potrivit ana-
lizei noastre, această clasă nouă de active ar avea performanț�e mai bune
decât am crezut. De fapt, ar fi eficientă î�ntr-un mod unic deoarece am
putea să o proiectăm pentru a avea aceleaș� i profituri aș� teptate precum
capitalurile, dar cu un risc mai scăzut ș� i cu o corelaț�ie negativă cu obliga-
ț�iunile ș� i capitalurile pe perioade mari de timp. Le-am arătat această cer-
cetare clienț�ilor noș� tri ș� i le-a plăcut. Nu după multă vreme am devenit
primul administrator global de obligaț�iuni adaptate la inflaț�ie din lume.
�n 1996, secretarul adjunct al Trezoreriei Statelor Unite, Larry Summers,
a î�nceput să ia î�n considerare faptul ca Statele Unite să emită propriile
obligaț�iuni adaptate la inflaț�ie ș� i, pentru că eram singurii administratori
cu un portofoliu de astfel de obligaț�iuni, ne-a chemat ca experț�i.

5
 Voi analiza subiectul despre lucrul cu sistemele de decizie ajutate de computer mai
pe larg în capitolul cinci al Principiilor de viață, „Învață cum să iei eficient decizii”.
(n.aut.)
DE UNDE VIN 85

Î� mpreună cu Dan am mers la Washington pentru a ne î�ntâlni cu


Summers, colegii lui de la Trezorerie ș� i un număr de reprezentanț� i ai
unor bine-cunoscute firme de pe Wall Street. Eram î�n î�ntârziere (punctu-
alitatea nu este unul dintre punctele mele forte), iar uș� ile de la sala mare
de ș� edinț�e a Trezoreriei erau î�ncuiate. Nu aveam de gând să las să mă
oprească aș� a ceva, prin urmare am ciocănit până mi-a deschis cineva. Era
o î�ncăpere mare, cu o masă î�n mijloc ș� i o galerie de presă î�ntr-o parte. Era
un singur loc liber la masă ș� i avea î�n faț�ă plăcuț�a cu numele lui Dan – ne
puseserăm de acord că el va fi singurul reprezentant al nostru, din mo-
ment ce muncise atât de mult pentru a pregăti totul. Uitasem asta, aș� a că
m-am dus până la galeria de presă, am pus mâna pe un scaun ș� i l-am aș� e-
zat lângă cel al lui Dan pentru a avea ș� i eu un loc la masă. Dan descrie ș� e-
dinț�a aceea ca pe o analogie cu situaț�ia î�n care ne-am aflat, î�n general, î�n
anii 1990: a trebuit să intrăm neinvitaț�i. Larry Summers a spus de atunci
că sfatul primit de la noi a fost cel mai important î�n modelarea acestei
pieț�e. Când Trezoreria a creat î�n sfârș� it obligaț�iunile, ele au urmat struc-
tura recomandată de noi.

CUM AM DESCOPERIT PARITATEA DE RISC


Până pe la mijlocul anilor 1990 aveam destui bani ca să î�nființ�ez un fond
pentru familia mea, aș� a că am î�nceput să mă gândesc cum ar arăta cea mai
bună combinaț�ie de alocare a activelor pentru a păstra averea peste gene-
raț�ii. Î�n anii mei de investitor văzusem tot felul de medii economice ș� i de
piaț�ă ș� i tot felul de moduri î�n care averea putea fi creată ș� i distrusă. Ș� tiam
ce anume î�mi aducea profituri din active, dar mai ș� tiam ș� i că, indiferent de
clasa de active pe care o deț�inea cineva, va veni o vreme î�n care î�ș�i va pierde
mult din valoare. Inclusiv lichidităț�ile, care sunt cea mai proastă investiț�ie
î�n timp, deoarece î�ș�i pierd valoarea după ce se adaptează la inflaț� ie ș� i
după impozite. Mai ș� tiam ș� i cât de dificil este să anticipezi oscilaț�iile care
pot să provoace aceste pierderi. Mi-am dedicat viaț�a acestui lucru ș� i am
luat ș� i eu destule decizii proaste; nu aș� fi pariat că ceilalț�i vor anticipa bine
aceste oscilaț� ii când eu nu voi mai fi. Să găseș� ti investitori care s-au
descurcat bine î�n toate situaț�iile economice – când inflaț�ia creș� te ș� i când
scade, când sunt perioade de avânt economic ș� i de faliment – este ca ș� i
cum ai căuta acul î�n carul cu fân, ș� i nici ei nu trăiesc o veș� nicie, prin urma-
re nu este o cale viabilă. Nu voiam ca averea pe care o creasem pentru
a-mi proteja familia să dispară după ce voi muri. Asta î�nsemna că trebuia
86 PRINCIPII

să creez o combinaț� ie de active care să fie potrivită î�n toate situaț� iile
economice.
Ș� tiam ce transformări î�n mediul economic au făcut clasele de active
să aibă variaț�ii ș� i ș� tiam că acele relaț�ii rămăseseră î�n esenț�ă la fel de sute
de ani. Nu erau decât două forț�e din cauza cărora să î�mi fac griji: creș� terea
ș� i inflaț�ia. Fiecare putea fie să crească, fie să scadă, aș� adar am î�nț�eles că
găsind patru strategii de investiț� ie – unde fiecare se va descurca bine
î�ntr-o anumită situaț�ie (să crească atunci când inflaț�ia creș� te, să crească
atunci când inflaț�ia scade ș� i aș� a mai departe) –, puteam construi o combi-
naț�ie echilibrată de alocare a activelor pentru a se descurca bine î�n timp,
fiind totodată protejată de pierderile inacceptabile. Deoarece această
strategie nu s-ar schimba niciodată, practic oricine ar putea să o imple-
menteze. Aș� adar, cu ajutorul lui Bob ș� i Dan, am creat o combinaț� ie de
portofoliu î�n care să î�mi pun liniș� tit banii fondului pentru următoarea
sută de ani ș� i mai bine. L-am numit „Portofoliul pentru orice vreme” deoa-
rece putea să aibă rezultate bune î�n toate situaț�iile.
Î�ntre 1996 ș� i 2003 am fost singurul „client” care investea î�n el pentru
că nu l-am vândut ca produs. Dar î�n 2003, preș� edintele fondului de pensii
de la Verizon, client de mult timp, ne-a spus că era î�n căutarea unei strate-
gii de investiț�ii care să aducă profit î�n toate situaț�iile. După ce Verizon a
făcut investiț�ia, au urmat rapid ș� i alț�ii, iar doisprezece ani mai târziu ad-
ministram aproape 80 de miliarde de dolari. Era un alt concept care a
modelat industria. Văzându-i succesul, ș� i alț�i manageri de investiț�ii au
venit cu propriile versiuni. Acum se numeș� te generic investiț�ie cu „parita-
te de risc”.

SĂ RĂMÂNEM UN BUTIC FRUMOS SAU


SĂ DEVENIM O INSTITUȚIE MARE?
Bridgewater ș� i-a luat avânt serios ca urmare a faptului că oamenii noș� tri
ș� i cultura realizau aceste produse de investiț�ii care au modelat industria.
�n anul 2000, administram deja mai mult de 32 de miliarde de dolari, de
aproape opt ori mai mult decât administram î�n urmă cu doar cinci ani.
Numărul nostru de angajaț�i s-a dublat, aș� a că ne-am mutat din biroul de
pe strada comercială î�ntr-un spaț�iu mai mare, situat î�ntr-o rezervaț�ie na-
turală de pe malurile râului Saugatuck. Dar nu am fost niciodată scutiț�i de
dificultăț�i pe măsură ce creș� team. Dezvoltarea afacerii ș� i administrarea î�n
acelaș� i timp a investiț�iilor mi-a impus să fac simultan două sarcini dificile
DE UNDE VIN 87

ș� i să î�mi dezvolt două seturi distincte de deprinderi, fiind î�n acelaș� i timp
tată, soț� ș� i prieten bun. Necesităț�ile acestor roluri s-au schimbat cu tim-
pul, prin urmare deprinderile ș� i abilităț� ile de care aveam nevoie s-au
schimbat ș� i ele.
Majoritatea oamenilor presupun că provocările care vin odată cu
creș� terea unei afaceri mari sunt mai î�nsemnate decât cele ale creș� terii
unei afaceri mici. Nu este adevărat. Trecerea de la o organizaț�ie de cinci
persoane la una de ș� aizeci de persoane a fost la fel de dificilă ca trecerea
de la o organizaț�ie de ș� aizeci de persoane la una de ș� apte sute de persoa-
ne – ș� i de la o organizaț�ie de ș� apte sute de persoane la una de o mie cinci
sute. Privind î�napoi, nu pot să spun că provocările au fost mai uș� oare sau
mai grele î�n diferitele etape prin care am trecut. Au fost doar diferite. De
exemplu, când nu aveam pe cine să conduc, mă confruntam cu problema
de a face totul singur. Când am î�nvăț�at ș� i am câș� tigat destul cât să î�i plătesc
pe alț�ii, m-am confruntat cu problema de a-i conduce. Î�n mod similar, difi-
cultăț�ile luptei cu oscilaț�iile pieț�ei ș� i cele economice s-au schimbat î�n per-
manenț�ă. Nu m-am gândit atunci la asta, dar î�mi este evident acum că,
deș� i devii mai bun la anumite lucruri cu timpul, nu devine mai uș� or dacă
progresezi î�n acelaș� i timp la nivelurile mai î�nalte – pentru un sportiv
olimpic, sportul pe care î�l practică este la fel de dificil ca ș� i pentru un
î�ncepător.
Î�n curând ne-am confruntat cu o altă alegere esenț�ială: Ce fel de com-
panie voiam să avem? Ar trebui să continuăm să creș� tem sau să rămânem
cam la aceeaș� i dimensiune?
Î�n 2003 ajunsesem deja să cred că trebuia să creș� tem Bridgewater
până va ajunge o instituț�ie adevărată, î�n loc să rămânem un administrator
obiș� nuit, de mărimea unui magazin mic. Asta ne-ar fi făcut mai buni din
mai multe puncte de vedere – tehnologie mai bună, control mai bun al
securităț�ii, o echipă talentată mai vastă – toate făcându-ne mai stabili ș� i
durabili. Asta î�nsemna să angajăm mai mulț�i oameni î�n tehnologie, in-
frastructură ș� i alte domenii, precum ș� i personal suplimentar la resurse
umane ș� i IT care să î�i pregătească ș� i să î�i sprijine.
Giselle a afirmat cu tărie că nu ar trebui să creș� tem. Credea că intro-
ducerea mai multor oameni ne va ameninț�a cultura ș� i că timpul ș� i atenț�ia
necesare angajării, pregătirii ș� i conducerii lor ne vor atenua concentra-
rea. Deș� i am fost de acord cu punctele ei de vedere, nu mi-a plăcut alter-
nativa de a nu ne permite să devenim tot ceea ce puteam fi. Această alegere
la răscruce de drumuri mi s-a părut la fel ca majoritatea celorlalte – să
88 PRINCIPII

î�mpăcăm ș� i capra ș� i varza era pur ș� i simplu un test pentru creativitatea ș� i


caracterul nostru. De exemplu, î�mi î�nchipuiam că tehnologia ne va ajuta
să scoatem ce e mai bun din oameni. După o luptă destul de lungă cu aces-
te î�ntrebări, ne-am decis să mergem î�nainte.

CUM MI-AM ELABORAT PRINCIPIILE


De când Bob, Giselle ș� i Dan mi-au prezentat „Î� nș� tiinț� area de feedback
pentru Ray” î�n anii ’90, am fost mult mai explicit î�n scrierea ș� i î�mpărtăș� i-
rea principiilor mele de muncă, î�n acelaș� i fel î�n care mi-am scris principi-
ile de investiț� ii. La î�nceput, asta a luat forma unor afirmaț� ii filosofice
î�mpărtăș� ite ș� i a unor e-mail-uri către toată compania. Apoi, ori de câte ori
apărea ceva iar eu trebuia să iau o decizie, reflectam la criteriile mele î�n
privinț�a acelei decizii ș� i le scriam sub formă de principiu pentru ca oame-
nii să poată face legătura î�ntre situaț� ie, principiul meu de rezolvare a
acestor situaț�ii ș� i acț�iunile mele. Din ce î�n ce mai mult am văzut totul ca pe
„un alt caz la fel” – o altă situaț�ie de un anumit tip, cum ar fi angajarea,
concedierea, stabilirea salariului, pedepsirea necinstei – care avea
principii pentru a fi rezolvat. Scriindu-le explicit pe hârtie, am putut să
î�ncurajez meritocraț� ia ideilor reflectând î�mpreună la acele principii ș� i
perfecț�ionându-le – apoi le-am respectat.
Numărul principiilor a fost mic la î�nceput ș� i a crescut odată cu timpul.
Pe la mijlocul anilor 2000, Bridgewater a î�nceput să se dezvolte rapid,
astfel că aveam mulț�i manageri noi care î�ncercau să î�nveț�e ș� i să se adapte-
ze la cultura noastră unică – ș� i care î�mi cereau sfatul din ce î�n ce mai mult.
Ș� i oameni din afara Bridgewater î�ncepuseră să mă î�ntrebe cum î�ș�i puteau
crea propriile meritocraț�ii ale ideilor. Aș� a că î�n 2006 am pregătit o listă
aproximativă cu aproape 60 de principii de muncă ș� i le-am distribuit ma-
nagerilor de la Bridgewater pentru a putea î�ncepe să le evalueze, să le
dezbată ș� i să le î�nț�eleagă singuri. „Este o schiț�ă aproximativă”, am scris î�n
notiț�a î�nsoț�itoare, „dar am trimis-o acum pentru comentarii”.
Acest lucru a demarat un proces evolutiv care continuă ș� i astăzi ș� i î�n
care am î�ntâlnit multe situaț�ii, ne-am format principii pentru cum să le
rezolvăm ș� i ne-am pus de acord î�n privinț�a lor cu alț�i lideri ș� i manageri de
la Bridgewater. Cu timpul m-am lovit cam de tot ce se poate lovi cineva
atunci când conduce o companie, aș� a că aveam câteva sute de principii
care acopereau aproape totul. Acea colecț�ie de principii, asemenea colec-
ț�iei de principii de investiț�ii, a devenit un fel de bibliotecă pentru luarea
DE UNDE VIN 89

deciziilor. Acele principii reprezintă baza a ceea ce vei găsi î�n Principii de
muncă.
Dar nu a fost suficient să sistematizăm ș� i să î�i î�nvăț�ăm ș� i pe alț�ii filo-
sofia noastră; a trebuit să trăim î�n conformitate cu ea. Pe măsură ce com-
pania s-a mărit, modul î�n care avea loc acest lucru a evoluat ș� i el. Î�n zilele
de î�nceput ale companiei Bridgewater, toț�i se cunoș� teau î�ntre ei, aș� a că
era uș� or să fii transparent – oamenii puteau să participe la ș� edinț�ele la
care voiau ș� i să comunice informal cu ceilalț�i. Dar pe măsură ce am cres-
cut, a devenit imposibil din punct de vedere logistic, ceea ce era o adevă-
rată problemă. Cum puteau oamenii să se implice productiv î�n meritocraț�ia
ideilor dacă nu ș� tiau tot ce se î�ntâmplă? Fără transparenț�ă, oamenii aveau
să născocească poveș� ti despre ce s-a î�ntâmplat pentru a se potrivi cu inte-
resele lor, uneori î�n spatele uș� ilor î�nchise. Problemele ar fi fost ascunse î�n
loc să fie aduse la suprafaț�ă, unde puteau fi rezolvate. Pentru a avea o
adevărată meritocraț�ie a ideilor, trebuie să existe transparenț�ă, astfel î�n-
cât oamenii să vadă lucrurile cu ochii lor.
Pentru a mă asigura că se î�ntâmplă acest lucru, am cerut ca practic
toate ș� edinț�ele noastre să fie î�nregistrate ș� i puse la dispoziț�ia tuturor, ex-
cepț�iile fiind foarte rare, cum ar fi ș� edinț�ele î�n care discutam chestiuni
foarte private, ca sănătatea personală sau informaț�ii particulare despre o
tranzacț�ie sau o regulă cu privire la decizii. La î�nceput am trimis needitate
aceste casete cu ș� edinț�ele de conducere î�ntregii companii, dar le lua foar-
te mult timp oamenilor. Aș� a că am format o mică echipă pentru a edita
casetele, concentrându-se pe momentele cele mai importante ș� i cu timpul
am adăugat î�ntrebări pentru a crea studii de caz de tip „realitate virtuală”
care puteau fi folosite pentru pregătire.6 Cu timpul, aceste casete au devenit
*

atât o parte a „taberei de instrucț�ie” pentru angajaț�ii noi, cât ș� i o fereastră


spre o serie neî�ncetată de situaț�ii asociate cu principiile lor de rezolvare.
Toată această deschidere a dus la discuț�ii foarte sincere legate de cine
ce a făcut ș� i de ce, ș� i prin urmare am putut să ne î�nț�elegem mai profund
diferitele moduri de gândire. A fost edificator pentru toț�i deoarece ne-a
arătat cât de diferit funcț�ionează creierul oamenilor. Puteam măcar să î�i
apreciez mai bine pe oamenii pe care voisem odată să î�i strâng de gât! Î�n
plus, mi-am dat seama că managerii care nu î�nț�eleg stilurile diferite de
gândire ale oamenilor nu pot să î�nț�eleagă cum se vor descurca cei care
lucrează pentru ei î�n diferite situaț� ii, ceea ce este asemănător cu un
6 
Odată cu progresele din tehnologia digitală, am continuat să ne inovăm metodele de
înregistrare și distribuire a acestui material. (n.aut.)
90 PRINCIPII

maistru care nu î�nț�elege cum se va comporta instalaț�ia. Această informa-


ț�ie ne-a făcut să luăm î�n considerare testarea psihometrică drept modalitate
de a afla cum gândesc oamenii î�n mod diferit.

CUM AM DESCOPERIT TESTAREA PSIHOMETRICĂ


Când copiii mei erau mici, i-am dus să fie testaț�i de un psiholog genial pe
nume Sue Quinlan. Evaluările ei s-au dovedit exacte ș� i au oferit un parcurs
extraordinar pentru modul î�n care se vor dezvolta î�n timp. Deoarece acest
proces de testare avusese atâta succes, am lucrat cu ea ș� i cu alț�ii pentru a
î�ncerca să identificăm cele mai bune teste de determinare a caracteris-
ticilor oamenilor cu care lucrez. Î� n 2006 am făcut pentru prima oară
evaluarea tipului de personalitate Myers-Briggs (MBTI) ș� i descrierea
preferinț�elor mele mi s-a părut remarcabil de exactă.
Multe dintre diferenț�ele pe care le descria, cum ar fi cele dintre „oa-
menii intuitivi”, care tind să se concentreze pe conceptele de ansamblu, ș� i
„oamenii sensibili”, care dau mai multă atenț�ie anumitor fapte ș� i detalii,
erau extrem de relevante pentru conflictele ș� i disputele pe care le aveam
la Bridgewater. Am î�nceput să caut ș� i alte teste care ne puteau ajuta să ne
î�nț�elegem mai profund unii pe alț�ii. La î�nceput a mers destul de î�ncet, î�n
mare parte pentru că majoritatea psihologilor pe care i-am î�ntâlnit erau
surprinzător de năzuroș� i cu privire la analizarea diferenț�elor. Dar am găsit
î�n cele din urmă câț�iva oameni minunaț�i, mai ales un psiholog pe nume
Bob Eichinger, care mi-a indicat alte câteva teste foarte folositoare.
La î�nceputul anului 2008 i-am pus pe majoritatea managerilor de la
Bridgewater să facă evaluarea Myers-Briggs. Rezultatele m-au uimit. Nu
mi-a venit să cred că unii dintre ei gândeau exact aș� a cum era descris î�n
test, ș� i totuș� i când le-am cerut să aprecieze cât de bine î�i descria testul pe
o scară de la 1 la 5, mai mult de 80% dintre ei i-au acordat un patru sau un
cinci.

CUM AM CREAT CARTONAȘELE DE BASEBALL


Chiar ș� i după ce ne-am î�narmat cu datele testului Myers-Briggs ș� i alte
teste pe care le făcuserăm, am descoperit că tot ne era greu să unim punc-
tele dintre rezultatele pe care le vedeam ș� i ceea ce ș� tiam despre oamenii
care le obț�ineau. Î�n mod repetat, aceiaș� i oameni intrau î�n aceleaș� i ș� edinț�e,
făceau lucrurile la fel ș� i obț� ineau aceleaș� i rezultate, fără să caute să
DE UNDE VIN 91

î�nț�eleagă de ce. (Am dat recent peste un studiu care dezvăluia o î�nclinaț�ie
cognitivă a oamenilor de a trece mereu cu vederea dovezile potrivit căro-
ra o persoană este mai bună la ceva decât altă persoană ș� i presupun că
amândouă sunt la fel de bune î�n realizarea unei sarcini. Exact asta ve-
deam.) De exemplu, oamenilor despre care se ș� tia că nu sunt creativi li se
atribuiau sarcini care necesitau creativitate; oamenilor care nu dădeau
atenț�ie detaliilor li se trasau activităț�i orientate către detalii ș� i aș� a mai
departe. Ne trebuia o modalitate de a face mai clare ș� i mai explicite datele
care arătau cum erau oamenii, aș� a că am î�nceput să realizez „cartonaș� e de
baseball” pentru angajaț�i pe care erau enumerate „datele lor statistice”.
Ideea era că puteau fi transmise ș� i folosite ca referinț�ă când se trasau res-
ponsabilităț�ile. La fel cum nu ai pune un jucător excelent, cu o medie de
0,160, să lovească al treilea, la fel nu i-ai trasa unei persoane cu o viziune
de ansamblu o sarcină care cere atenț�ie la detalii.
La î�nceput, această idee a î�ntâmpinat multă rezistenț�ă. Oamenii erau
î�ngrijoraț�i că acele cartonaș� e de baseball nu vor fi exacte, că producerea
lor va lua prea mult timp ș� i că nu vor reuș� i decât să î�i eticheteze î�n mod
nedrept. Dar, cu timpul, atitudinea tuturor faț�ă de această abordare prin
care analizam deschis cum sunt oamenii s-a schimbat la 180 de grade.
Celor mai mulț�i li s-a părut că s-au simț�it mai degrabă eliberaț�i decât con-
strânș� i având acea informaț� ie la vedere, deoarece când a devenit ceva
obiș� nuit, oamenii au dobândit la locul de muncă genul de confort pe care
î�l au membrii familiei unul faț�ă de celălalt acasă fiind ei î�nș� iș� i.
Deoarece acest mod de operare era atât de neobiș� nuit, câț�iva psihologi
comportamentali au venit la Bridgewater pentru a-l evalua. Te î�ndemn să
le citeș� ti evaluările, care sunt extrem de favorabile.7 Psihologul de la Harvard,
*

Bob Kegan, a numit Bridgewater „un fel de dovadă că misiunea de căutare


a excelenț�ei î�n afaceri ș� i urmărirea realizării personale nu trebuie să se
excludă reciproc – ș� i pot, de fapt, să fie esenț�iale una pentru cealaltă”.
Ar trebui să explic, de asemenea, că ș� i situaț� ia mea personală de
atunci m-a atras către psihologie ș� i neurologie. Deș� i î�n cea mai mare parte
păstrez viaț�a membrilor familiei mele î�n afara acestei cărț�i pentru a le
proteja intimitatea, î�ț�i voi spune această poveste despre fiul meu Paul,
deoarece este relevantă ș� i el este deschis î�n legătură cu ea.
După ce a absolvit ș� coala de film Tisch de la NYU, Paul a plecat la Los
Angeles pentru a-ș� i găsi o slujbă. Î�ntr-o zi s-a dus la recepț�ia hotelului î�n
7
  Poți găsi în bibliografie referințe la cărțile lui Robert Kegan, Edward Hess și Adam
Grant. (n.aut.)
92 PRINCIPII

care stătea cât î�ș�i căuta un apartament ș� i le-a făcut praf computerul. A fost
arestat ș� i dus la î�nchisoare, unde a fost bătut de gardieni. Î�n cele din urmă
a fost diagnosticat cu tulburare bipolară, eliberat î�n custodia mea ș� i inter-
nat la secț�ia de psihiatrie a unui spital.
Acesta a fost î�nceputul unei călătorii zbuciumate de trei ani, care ne-a
dus pe Paul, pe Barbara ș� i pe mine pe culmile episoadelor lui maniacale ș� i
î�n străfundul celor depresive, prin î�ncâlcitul sistem medical ș� i la discuț�ii
cu unii dintre cei mai străluciț�i ș� i sensibili psihologi, psihiatri ș� i specialiș� ti
î�n neuroș� tiinț�e care î�ș�i desfăș� oară activitatea î�n prezent. Nimic nu stimu-
lează mai bine î�nvăț�area decât durerea ș� i necesitatea, iar situaț�ia aceasta
mi-a oferit destul din amândouă. Câteodată mă simț�eam de parcă î�l ț�i-
neam pe Paul de mână î�n timp ce el se clătina deasupra unei prăpăstii – de
la o zi la alta, n-am ș� tiut niciodată dacă mai pot rezista sau dacă î�mi va
scăpa din strânsoare. Am lucrat intens cu cei care se ocupau de î�ngrijirea
lui pentru a î�nț�elege ce se petrece ș� i ce e de făcut. Datorită ajutorului pri-
mit, dar ș� i caracterului său minunat, Paul a răzbit ș� i este mai bine acum
decât dacă nu ar fi căzut î�n acel abis, deoarece ș� i-a dezvoltat puncte forte
pe care nu le avea, dar care î�i erau necesare. Paul fusese odată nestăpânit
– stătea î�n oraș� până la ce oră voia, era dezordonat, fuma marijuana ș� i bea
–, dar acum î�ș�i ia cu stricteț�e medicamentele, meditează, merge devreme
la culcare ș� i evită drogurile ș� i alcoolul. Avea o imaginaț�ie bogată, dar i-a
lipsit disciplina. Acum are suficient din ambele. Prin urmare, este mai
creativ acum decât era î�nainte ș� i este căsătorit ș� i fericit, tată a doi băieț�i,
un producător de film realizat ș� i duce o cruciadă pentru a-i ajuta pe cei
care se chinuie cu tulburarea bipolară.
Transparenț�a sa totală î�n privinț�a tulburării bipolare de care suferă ș� i
faptul că s-a angajat să î�i ajute ș� i pe alț�ii care au boala mă inspiră. Primul
său film de lungmetraj, Touched with Fire (Atins de foc), care a primit mul-
te aprecieri, le-a dat multor oameni care ș� i-ar fi pierdut probabil viaț�a din
cauza tulburării bipolare atât o speranț�ă, cât ș� i o cale de a merge î�nainte.
Î�mi amintesc că l-am văzut filmând o scenă bazată pe o conversaț�ie reală
dintre noi, î�n care el avea un episod maniacal, iar eu î�ncercam să î�l fac să
î�nț�eleagă. Î�i vedeam î�n acelaș� i timp pe actorul care juca rolul lui Paul î�n cel
mai rău moment al său, î�n timp ce Paul era î�n cel mai bun moment al său,
regizând scena. Pe când priveam, mi-a trecut prin minte toată călătoria lui
– din străfundurile abisului, până la metamorfozarea î�n eroul puternic
care stătea î�n faț�a mea, aflat î�n misiunea de a-i ajuta pe alț�ii care trec prin
ce a trecut el.
DE UNDE VIN 93

Acea călătorie prin infern m-a făcut să î�nț�eleg mai profund de ce ș� i


cum vedem lucrurile diferit. Am aflat că o mare parte din modul î�n care
gândim este psihologic ș� i poate fi schimbat. De exemplu, modificările
bruș� te ale dispoziț�iei lui Paul se datorau secreț�iilor variabile de dopamină
ș� i alte substanț�e chimice din creier, aș� a că putea să se schimbe controlând
aceste substanț�e, precum ș� i activităț�ile ș� i stimulii care le afectau. Am aflat
că î�ntre geniul creator ș� i nebunie nu este decât un pas, că aceeaș� i compo-
ziț�ie chimică ce creează intuiț�iile poate să provoace distorsiuni ș� i că este
î�ngrozitor de periculos să fii blocat î�n propria-ț�i minte. Când Paul era „ne-
bun”, î�ș�i credea mereu propriile argumente lipsite de logică, indiferent cât
de ciudat sunau pentru alț�ii. Deș� i î�n cazul cuiva cu tulburare bipolară e
mai grav, este ceva ce am văzut făcând aproape pe toată lumea. Am î�nvăț�at
de asemenea cum pot controla oamenii modul î�n care le funcț� ionează
creierul pentru a produce efecte considerabil mai bune. Aceste informaț�ii
m-au ajutat să relaț�ionez mai eficient cu oamenii, după cum voi explica
mai î�n detaliu î�n capitolul patru, „Î� nț�elegerea faptului că oamenii sunt
configuraț�i foarte diferit”.

CUM AM FĂCUT DIN BRIDGEWATER O COMPANIE


SOLIDĂ ȘI INOVATOARE
La reuniunea noastră anuală din iunie 2008, am spus că, văzută prin ochii
mei, Bridgewater era atunci ș� i fusese mereu „î�ngrozitoare ș� i minunată î�n
acelaș� i timp”. După aproximativ cinci ani de creș� tere rapidă pentru a face
din Bridgewater o instituț�ie, ne-am confruntat cu o altă serie de proble-
me. Nu era nimic nou. De când am fondat Bridgewater am avut mereu
probleme deoarece am realizat mereu lucruri noi ș� i î�ndrăzneț�e, am făcut
greș� eli ș� i am evoluat rapid. De exemplu, tehnologia se schimba atât de
repede î�n anii î�n care am clădit compania î�ncât am trecut literalmente de
la folosirea riglelor de calcul, la programe cu foi de calcul ș� i la inteligenț�ă
artificială avansată. Dacă atât de multe se schimbau atât de repede, părea
lipsit de sens să ne concentrăm pe a face totul „cum trebuie”, când era si-
gur că va apărea ceva mai bun ș� i mai nou. Aș� a că ne-am dezvoltat tehno-
logia î�ntr-un mod uș� or ș� i flexibil, logic la acea vreme, dar care a creat
câteva î�ncurcături ce aveau nevoie urgentă să fie descurcate. Aceeaș� i stra-
tegie de a ne miș� ca rapid ș� i flexibil fusese valabilă pentru toată compania,
astfel î�ncât câteva departamente deveniseră suprasolicitate pe măsură ce
creș� team. Fusese mereu distractiv să fim inovatori, dar ne era greu să
94 PRINCIPII

devenim solizi, mai ales pe partea non-investiț�ională a afacerii. Organiza-


ț�ia trebuia renovată din câteva puncte de vedere – dar nu avea să fie uș� or.
Î� n 2008, lucram aproximativ 80 de ore pe săptămână la cele două
slujbe ale mele cu normă î�ntreagă (supravegheam investiț�iile ș� i compa-
nia) ș� i, după părerea mea, nu mă descurcam destul de bine la niciuna
dintre ele. Mi se părea că nici eu ș� i nici compania nu reuș� eam să fim exce-
lenț�i pe toate planurile. Î�ncă de la î�nceput am alternat acceptabil î�ntre
managementul investiț�iilor ș� i cel al afacerilor. Dar acum că eram o compa-
nie mai mare, latura managementului afacerii necesita mult mai mult
timp decât aveam eu să î�i ofer. Am efectuat un studiu privind timpii de
lucru ș� i miș� carea tuturor responsabilităț�ilor mele din investiț�ii ș� i mana-
gement; a arătat că mi-ar fi necesare cam 165 de ore pe săptămână pentru
a obț�ine nivelul de excelenț�ă de care aș� fi mulț�umit î�n supravegherea atât
a investiț�iilor, cât ș� i a managementului. Era evident imposibil. Deoarece
voiam să deleg cât mai mult posibil, am î�ntrebat dacă lucrurile pe care le
făceam eu puteau fi realizate excelent de alț�ii ș� i dacă da, cine erau acele
persoane. Toată lumea a fost de acord că majoritatea acestor sarcini nu
puteau fi delegate adecvat. Era clar că nu făcusem o treabă suficient de
bună pentru a găsi ș� i pregăti oameni cărora să le pot delega responsabili-
tăț�ile mele.
Din punctul meu de vedere, cel mai mare succes pe care î�l poț�i avea
ca persoană aflată la conducere este să î�i orchestrezi pe ceilalț�i să facă
lucrurile bine ș� i fără tine. Un pas mai jos este să faci tu î�nsuț�i lucrurile
bine ș� i cel mai rău este să faci tu î�nsuț�i lucrurile prost. Î� n timp ce reflec-
tam la poziț�ia mea, am î�nț�eles că, î�n ciuda tuturor realizărilor mele uimi-
toare ș� i ale celor de la Bridgewater, nu atinsesem cel mai î�nalt nivel al
succesului. De fapt, mă străduiam î�ncă să ating al doilea cel mai î�nalt
nivel (să fac lucrurile bine eu î�nsumi), chiar dacă Bridgewater avea un
succes extraordinar.
Pe atunci, lucrau 738 de oameni la Bridgewater, cu 14 ș� efi de depar-
tament. Eu î�i controlam pe ș� efii de departament, î�mpreună cu un Comitet
de management pe care î�l creasem deoarece ș� tiam că nu pot fi sigur că
ș� tiu ce e mai bine, fără să mă verifice ș� i alț�ii. Structurasem liniile ierarhice
astfel î�ncât eu răspundeam î�n faț�a Comitetului de management ș� i î�i tră-
geam la răspundere pe membrii săi pentru modul î�n care supravegheau
compania. Doream ca ș� i ei să aibă responsabilitatea de a obț�ine excelenț�ă
pe toate planurile ș� i doream să le stau la dispoziț�ie pentru a-i ajuta î�n
acest sens.
DE UNDE VIN 95

Î�n mai 2008, am scris un e-mail către cinci membri ai Comitetului de


management, punând î�n Cc* compania ș� i spunându-le că „î�naintez o plân-
gere la nivel superior pentru a vă anunț�a că am ajuns la capătul puterilor,
iar calitatea muncii mele ș� i echilibrul dintre muncă ș� i viaț�ă suferă î�n mod
inacceptabil”.

CRIZA ECONOMICĂ ȘI FINANCIARĂ DIN 2008


Recunoaș� terea faptului că eram suprasolicitat nu a fost suficient î�n sine
pentru a î�ncetini torentul lucrurilor ce veneau spre mine, mai ales î�n do-
meniul investiț�iilor, î�n ceea ce s-a dovedit a fi un moment de turbulenț�ă
istorică.
Deoarece am fost prea des surprins î�n mod neplăcut de diferite tipuri
de evenimente care nu mi se mai î�ntâmplaseră î�nainte, dar se î�ntâmplase-
ră î�n alte timpuri ș� i locuri – precum devalorizarea monedei î�n 1971 sau
criza datoriilor de la î�nceputul anilor ʼ80 –, elaborasem principiile econo-
mice ș� i de piaț�ă astfel î�ncât să fie atemporale ș� i universale. Cu alte cuvinte,
ș� tiam că trebuie să î�nț�elegem toate miș� cările importante, economice ș� i de
pe piaț�ă, nu doar cele care mi se î�ntâmplaseră mie, ș� i să mă asigur că prin-
cipiile pe care le foloseam pentru a ne poziț�iona ar fi funcț�ionat î�n toate
vremurile din urmă ș� i î�n toate ț�ările.
Prin urmare, pe la î�nceputul anilor 2000, am inclus î�n sistemul nostru
un „etalon de criză” care specifica ce acț�iuni ar trebui să î�ntreprindem,
dacă î�ncepea să se desfăș� oare o anumită configuraț�ie de evenimente care
indică un risc sporit de criză a datoriilor sau de criză economică. Î�n 2007,
acest etalon a indicat că o bulă a datoriilor se apropia de punctul î�n care
se va sparge, deoarece costurile serviciului datoriilor depăș� eau fluxurile
de numerar scontate. Cum ratele dobânzii erau atât de aproape de 0%, am
ș� tiut că băncile centrale nu puteau să relaxeze suficient politica monetară
pentru a î�mpiedica declinul aș� a cum făcuseră î�n crizele precedente. Aceas-
ta era configuraț�ia exactă care a dus la crizele din trecut.
Mintea ș� i intuiț�ia mi s-au raportat la trecut, la experienț�a mea din
1979-1982. Eram acum cu treizeci de ani mai experimentat ș� i mult mai
puț�in î�ncrezător. Deș� i dinamica din economie mi s-a părut clară, eram
mult mai puț�in sigur că am dreptate. Î�mi amintesc cât de clar mi s-a părut

* De la „carbon copy” – copia de informare, însemnând că destinatarii sunt doar


informaţi, nefiind necesar să răspundă la e-mail. (n.tr.)
96 PRINCIPII

că neplata datoriilor la care mă aș� teptam î�n 1982 avea să scufunde econo-
mia – ș� i cât de dureros am greș� it, după cum s-a dovedit.
Acea experienț�ă m-a determinat de asemenea să î�nvăț� mult mai mult
despre crizele datoriilor ș� i efectele lor asupra pieț�elor ș� i le-am cercetat ș� i
am tranzacț�ionat î�n timpul câtorva dintre ele, inclusiv criza datoriilor din
America Latină î�n anii 1980, criza datoriilor din Japonia din anii 1990,
falimentul Long-Term Capital Management î�n 1998, spargerea bulei
dot-com î�n 2000 ș� i urmările atacurilor asupra World Trade Center ș� i
Pentagonului î�n 2001. Cu ajutorul colegilor mei de echipă de la Bridgewater,
am luat cărț�i de istorie ș� i ziare vechi ș� i am analizat î�n detaliu Marea criză
economică ș� i Republica de la Weimar, comparând ce s-a î�ntâmplat atunci
cu ce se î�ntâmpla î�n prezent. Exerciț�iul nu a făcut decât să î�mi confirme
cele mai rele temeri: mi se părea inevitabil că un mare număr de oameni,
companii ș� i bănci erau pe punctul să aibă probleme serioase cu datoriile
ș� i că Federal Reserve nu putea să scadă ratele dobânzii pentru a amortiza
lovitura, aș� a cum fusese cazul î�n 1930-1932.
Teama să nu mă î�nș� el m-a î�mpins să caut alț�i oameni inteligenț�i care
să găsească defecte ideii mele. Am vrut de asemenea să le arăt factori-
lor-cheie de decizie politică concepț�ia mea, atât pentru a o testa, cât ș� i
pentru a-i face conș� tienț�i de situaț�ie aș� a cum o vedeam eu, prin urmare
m-am dus la Washington să vorbesc cu persoane de la Trezoreria Statelor
Unite ș� i de la Casa Albă. Deș� i au fost politicoș� i, ceea ce le prezentam părea
prea exagerat pentru ei, mai ales că după toate indiciile exterioare econo-
mia părea să fie î�n plin avânt. Majoritatea nu au intrat foarte profund î�n
logica sau î�n calculele noastre î�nainte să le dea la o parte, cu o singură
excepț�ie: Ramsen Betfarhad, asistentul adjunct al vicepreș� edintelui Dick
Cheney pe probleme de politică internă. El a analizat toate cifrele noastre
ș� i a fost î�ngrijorat de ele.
Deoarece tot ce observaserăm noi era logic ș� i nu puteam găsi pe ni-
meni care să ne combată opiniile, am pregătit portofoliile clienț�ilor noș� tri,
echilibrându-ne poziț�iile î�n aș� a fel î�ncât să avem o creș� tere considerabilă
ș� i o scădere limitată î�n portofolii, dacă aveam dreptate, ș� i introducând un
plan de rezervă, î�n caz că nu aveam. Deș� i am considerat că suntem bine
pregătiț�i, eram la fel de î�ngrijoraț�i că vom avea dreptate pe cât eram de
î�ngrijoraț�i că nu vom avea. Perspectiva economiei mondiale care trece
peste o cascadă era î�nspăimântătoare pentru noi toț�i, din cauza a ceea ce
putea să î�nsemne pentru cei care nu erau protejaț�i.
DE UNDE VIN 97

La fel ca î�n 1982, când condiț�iile s-au deteriorat ș� i evenimentele s-au


petrecut tot mai mult aș� a cum am prezis, factorii de decizie politică au
î�nceput să ne dea mai multă atenț�ie. Betfarhad m-a chemat la Casa Albă să
mă î�ntâlnesc cu el. Tim Geithner, preș� edintele Federal Reserve din New
York, mi-a cerut ș� i el să ne vedem. I-am luat pe Bob, Greg ș� i un tânăr sta-
tistician pe nume Bob Elliott pentru o î�ntâlnire la masa de prânz cu
Geithner. I-am arătat cifrele ș� i s-a albit literalmente la faț�ă. Când m-a î�n-
trebat de unde le avem, i-am spus că sunt disponibile public. Noi doar le-am
adunat ș� i ne-am uitat la ele dintr-un unghi diferit.
După două zile de la î�ntâlnirea noastră cu Geithner, Bear Stearns s-a
prăbuș� it. Acest lucru nu le-a provocat prea multă î�ngrijorare celor mai
mulț�i oameni sau pe pieț�e, deș� i era un semn pentru ce avea să vină. Toată
lumea a făcut legăturile abia ș� ase luni mai târziu, spre sfârș� itul lunii sep-
tembrie, când Lehman Brothers s-a prăbuș� it. Î�n acel moment, piesele de
domino au căzut repede ș� i, deș� i nu au putut să controleze toate pagubele,
factorii de decizie politică, cel mai important fiind Ben Bernanke, preș� e-
dintele Federal Reserve, au reacț�ionat genial, pentru a crea „o reducere
minunată a nivelului de î�ndatorare” (adică o modalitate de a micș� ora po-
vara datoriilor î�n timp ce au păstrat o creș� tere economică pozitivă ș� i o
inflaț�ie scăzută)8.
*

Pentru a scurta povestea, am trecut cu bine prin această perioadă


pentru clienț�ii noș� tri, anticipând miș� cările pieț�ei ș� i evitând pierderile.
Fondul nostru reprezentativ a câș� tigat peste 14% î�n 2008, un an î�n care
mulț�i alț�i investitori au î�nregistrat pierderi mai mari de 30%. Ne-am fi
descurcat ș� i mai bine dacă nu ne-am fi temut să nu greș� im, ceea ce ne-a
făcut să ne echilibrăm pariurile î�n loc să aruncăm î�n joc arogant ș� i pros-
teș� te mai mulț�i bani. Dar nu am avut niciun regret deoarece î�nvăț�aserăm
că nu este î�nț�elept să pariezi aș� a. Deș� i î�n acest caz am fi câș� tigat mai mulț�i
bani dacă am fi fost mai puț�in echilibraț�i, cu siguranț�ă nu am fi supravie-
ț�uit ș� i nu ne-ar fi ieș� it jocul suficient de mult timp pentru a ajunge î�ntr-o
asemenea poziț�ie, dacă am fi abordat astfel investiț�iile.
Criza datoriilor din 2008 a fost asemănătoare celei din 1982, ambele
fiind similare cu multe altele dinainte ș� i multe altele ce vor veni. Mi-a plă-
cut să reflectez la greș� elile mele dureroase ș� i la principiile preț�ioase pe
care mi le-au oferit. Atunci când va apărea următoarea, peste aproximativ

8
Acţiunile secretarului Trezoreriei, Hank Paulson, în special aceea de a plasa banii
guvernamentali în bănci importante din punct de vedere sistemic, au fost și ele
cruciale. (n.aut.)
98 PRINCIPII

douăzeci ș� i cinci de ani sau cine ș� tie când, ne va lua probabil prin surprin-
dere ș� i va provoca multă suferinț�ă, dacă aceste principii nu sunt codate
aș� a cum trebuie î�n algoritmi introduș� i î�n computerele noastre.

CUM AM AJUTAT FACTORII DE DECIZIE POLITICĂ


Principiile noastre economice ș� i de piaț�ă erau foarte diferite de majorita-
tea celorlalte, ceea ce ne-a ajutat să obț�inem rezultate deosebite. Voi ex-
plica aceste diferenț�e î�n Principii economice și de investiții ș� i nu voi face
acum o digresiune.
După cum a spus preș� edintele Federal Reserve, Alan Greenspan, „mo-
delele au eș� uat î�ntr-un moment î�n care aveam cea mai mare nevoie de
ele... JP Morgan afirma cu trei zile î�nainte că economia americană accele-
rează [de prăbuș� irea Lehman Brothers] – modelul lor a eș� uat. Modelul
Federal Reserve a eș� uat. Modelul FMI a eș� uat... Aș� a că asta m-a făcut să mă
î�ntreb: Ce s-a î�ntâmplat?”. Bill Dudley, preș� edinte al Federal Reserve din
New York, a nimerit din plin chestiunea când a spus: „Cred că este o pro-
blemă fundamentală legată de modul î�n care specialiș� tii î�n macroeconomie
privesc perspectiva economică, creș� terea ș� i inflaț�ia... Dacă te uiț�i la mode-
lele macroeconomice majore, nu au de obicei î�n ele un sector financiar.
Nu recunosc posibilitatea ca sectorul financiar să poată fi efectiv distrus
ș� i, prin urmare, impulsul politicii monetare ar putea să fie complet avariat.
Aș� adar, consider că lecț�ia acestei crize este să lucrăm mai mult pentru a
ne asigura că finanț�iș� tii discută cu specialiș� tii î�n macroeconomie ș� i creea-
ză modele mai robuste”. Avea dreptate. Noi, „finanț� iș� tii”, vedem lumea
foarte diferit de cum o văd economiș� tii. Ca rezultat al succesului nostru,
factorii de decizie politică ne-au solicitat mai mult, ceea ce m-a făcut să
am mult mai multe contacte cu aceș� ti factori din economie, din Statele
Unite ș� i din toată lumea. Din respect pentru intimitatea discuț�iilor noas-
tre nu voi spune prea multe despre ei î�n afară de a remarca faptul că au
devenit mult mai deschiș� i la metodele noastre neobiș� nuite de a privi eco-
nomiile ș� i pieț�ele ș� i mai sceptici î�n faț�a gândirii economice tradiț�ionale,
care nu a reuș� it nici să anunț�e, nici să evite criza.
Cea mai mare parte a dialogului nostru a fost unilateral; le-am răs-
puns î�n general la î�ntrebări ș� i nu le-am adresat niciuna care i-ar fi pus î�n
poziț�ia incomodă de a fi nevoiț�i să evite răspunsul de teamă să nu com-
promită informaț�ii confidenț�iale. M-am î�ntâlnit cu aceș� ti lideri fără să î�i
DE UNDE VIN 99

judec ș� i fără să ț�in cont de ideologiile lor particulare. I-am abordat ca un


medic, voind doar să am cea mai benefică influenț�ă.
Doreau ajutorul meu deoarece perspectiva mea macroeconomică
globală ca investitor era foarte diferită de a lor ca factori de decizie politi-
că. Ș� i eu ș� i ei eram produsele mediilor noastre. Investitorii gândesc pe
cont propriu, anticipează lucruri care nu s-au î�ntâmplat î�ncă ș� i mizează
bani serioș� i î�n pariurile lor. Factorii de decizie politică vin din medii care
cultivă consensul, nu părerile diferite, care î�i formează să reacț�ioneze la
lucruri ce deja s-au î�ntâmplat ș� i î�i pregătesc pentru negocieri, nu pentru
pariuri. Deoarece nu beneficiază de pe urma unui feedback permanent
legat de calitatea deciziilor lor, aș� a cum o fac investitorii, nu este clar care
dintre ei sunt decidenț�ii buni ș� i care sunt cei slabi. Apoi trebuie să mai fie
ș� i politicieni. Chiar ș� i cei mai perspicace ș� i mai capabili factori de decizie
politică trebuie să î�ș�i abată mereu atenț�ia de la problemele imediate cu
care se confruntă pentru a combate obiecț�iile altor factori de decizie poli-
tică, iar sistemele politice prin care trebuie să î�ș�i facă drum sunt adesea
disfuncț�ionale.
Cu toate că maș� inăria economică este mai puternică decât orice sis-
tem politic pe termen lung (politicienii ineficienț�i vor fi î�nlocuiț�i, iar siste-
mele politice nepotrivite se vor schimba), interacț�iunea dintre cele două
este cea care determină ciclurile economice aici ș� i acum – ș� i deseori nu e
ceva plăcut de urmărit.

CUM AM FĂCUT PROFITURI EXTRAORDINARE


Profiturile noastre din 2010 au fost cele mai bune de până atunci – până
la 45% ș� i 28% î�n cele două fonduri Pure Alpha ș� i aproape de 18% î�n por-
tofoliul All Weather (Pentru orice vreme) – aproape exclusiv din cauză că
sistemele pe care le programaserăm să preia informaț�iile ș� i să le procese-
ze se descurcau de minune. Aceste sisteme lucrau mult mai bine decât am
fi putut lucra noi doar cu creierul nostru. Fără ele, am fi fost nevoiț�i să
administrăm banii după metoda veche ș� i greoaie: î�ncercând să examinăm
î�n minte toate pieț�ele ș� i toate influenț�ele lor ș� i apoi să le adunăm î�ntr-un
portofoliu de pariuri. Ar fi trebuit să angajăm ș� i să supraveghem o mulț�i-
me de manageri de investiț�ii ș� i pentru că nu am fi putut avea î�ncredere
oarbă î�n ei, ar fi trebuit să î�nț�elegem cum ia fiecare deciziile, ceea ce ar fi
î�nsemnat să urmărim ce fac ș� i de ce, astfel î�ncât să ș� tim la ce să ne aș� tep-
tăm de la ei, î�n timp ce aveam de-a face cu toate problemele diferitelor lor
100 PRINCIPII

personalităț�i. De ce aș� vrea să fac asta? Mi se părea că această metodă de


a investi ș� i de a administra o organizaț�ie era î�nvechită, ca atunci când ci-
teș� ti o hartă î�n loc să urmezi GPS-ul. Bineî�nț�eles că a fost o muncă grea să
ne creăm sistemul – ne-a luat mai mult de treizeci de ani.
Poate fi dăunător pentru performanț�ă să ai prea mulț�i bani de admi-
nistrat, de vreme ce costul de intrare ș� i ieș� ire din poziț�ii poate fi ridicat,
deoarece poț�i impulsiona piaț�a dacă eș� ti prea mare. Câș� tigarea a peste
40 de procente î�n 2010 ne-a pus î�n poziț�ia de a fi nevoiț�i să returnăm
foarte mulț�i bani clienț�ilor care de fapt voiau să ne dea ș� i mai mulț�i bani
pe care să î�i administrăm. Am avut mereu grijă să rămânem la o distanț�ă
sigură de la a fi prea mari, ca să nu cumva să omorâm găina cu ouăle de
aur.
Clienț�ii noș� tri nu î�ș�i voiau banii î�napoi – voiau să î�i î�nmulț�im. Aș� a că
s-a ridicat problema referitoare la cum să ne mărim la maximum capaci-
tatea, fără ca performanț�a să aibă de suferit. Nu mai analizaserăm asta
î�nainte, pentru că nu mai avuseserăm niciodată atâț�ia bani. Am descope-
rit repede că dacă ajustam doar un pic ceea ce făceam ș� i cream un fond
nou care administra banii la fel ca Pure Alpha, dar investiț�i numai pe cele
mai fluide pieț�e, profiturile aș� teptate ar fi aceleaș� i ș� i riscul aș� teptat (adică
volatilitatea) doar puț�in mai ridicat.
Am programat această nouă strategie î�n computerele noastre, am
testat-o suplimentar ca să vedem cum funcț�ionează î�n toate ț�ările ș� i î�n
toate perioadele de timp ș� i le-am explicat-o clienț�ilor noș� tri î�n detaliu,
astfel î�ncât să î�nț�eleagă temeinic logica ei. Pe cât de mult î�mi place inteli-
genț�a artificială ș� i aș� fi beneficiat de pe urma ei, cred că doar oamenii pot
să descopere astfel de lucruri ș� i să programeze apoi computerele să le
realizeze. De aceea cred că oamenii potriviț�i, care lucrează unii cu alț�ii ș� i
cu computerele, sunt cheia succesului.
Către sfârș� itul anului am deschis „Pure Alpha Major Markets” ș� i clien-
ț�ii au investit 15 miliarde de dolari î�n el. De atunci, profiturile au fost după
cum ne-am aș� teptat – adică aproximativ la fel cu cele ale Pure Alpha (mai
bune, de fapt, dar numai cu puț�in). Clienț�ii noș� tri au fost î�ncântaț�i. De fapt,
această opț�iune nouă a fost atât de populară, î�ncât î�n 2011 a trebuit să o
î�nchidem noilor investiț�ii.
DE UNDE VIN 101

CUM AM TRECUT DE LA ANONIMAT LA CELEBRITATE


Succesul este o sabie cu două tăiș� uri – aș� a cum am aflat după ce am anti-
cipat criza financiară, iar eu ș� i Bridgewater am î�nceput să atragem atenț�ia
publică nedorită. Rezultatele noastre neobiș� nuite, modul nostru neobiș� -
nuit de a privi economia ș� i pieț�ele ș� i cultura noastră neobiș� nuită ne-au
făcut un subiect de interes permanent. Eu voiam să rămân anonim, aș� a că
am evitat să interacț�ionez cu presa. Asta nu a oprit mass-media să scrie
despre mine ș� i Bridgewater, ceea ce a făcut de obicei î�ntr-un mod senza-
ț�ionalist – î�nfăț�iș� ându-mă fie ca pe un investitor super-erou care merge
pe apă, fie ca pe liderul unui cult, iar uneori ambele.
Nu e bine când primeș� ti multă atenț�ie pentru că ai succes. Australienii
numesc asta „sindromul macului î�nalt”, î�ntrucât cei mai î�nalț�i maci de pe
câmp au cele mai mari ș� anse să fie smulș� i. Nu î�mi place atenț�ia ș� i nu mi-a
plăcut î�n special caracterizarea eronată a companiei Bridgewater ca fiind
un cult, deoarece mi s-a părut că dăuna capacităț�ii noastre de a recruta
oameni extraordinari. Î�n acelaș� i timp, mi-am dat seama că, deoarece nu
am permis mass-mediei să vadă cum operam cu adevărat î�n cadrul com-
paniei, acele portrete senzaț�ionaliste erau de neevitat.
Ca atare, la sfârș� itul anului 2010 m-am hotărât să î�mi fac publice Prin-
cipiile – care explicau exact ceea ce făceam ș� i de ce. Le-am pus pe site-ul
nostru pentru a putea fi citite liber ș� i î�nț�elese de oamenii din afara
companiei.
A fost o decizie grea, dar s-a dovedit a fi minunată. Majoritatea oame-
nilor le-au î�nț�eles ș� i mulț�i din afara Bridgewater au beneficiat de pe urma
lecturării lor. Mai mult de trei milioane de oameni au descărcat Principiile;
unii au pus chiar să fie traduse î�n limba lor, pe cheltuială proprie. Am pri-
mit un număr mare de scrisori de mulț�umire de la oameni care spuneau
că Principiile le-au schimbat viaț�a.

CUM AM PREGĂTIT BRIDGEWATER


SĂ AIBĂ SUCCES ȘI FĂRĂ MINE
De când eram copil am î�nvăț�at din acț�iune. Mă aruncam pur ș� i simplu
după lucrurile pe care le voiam ș� i î�ncercam să supravieț�uiesc suficient cât
să î�nvăț� din greș� elile mele ș� i să mă perfecț�ionez. Dacă mă schimbam î�nde-
ajuns de repede î�ncât să pot continua ceea ce făceam, atunci mă bazam pe
asta pentru a reuș� i. Mereu am avut mare î�ncredere î�n capacitata mea de a
102 PRINCIPII

î�nț�elege lucrurile ș� i, cu timpul, nevoia mea de a le î�nț�elege m-a făcut mai


bun la asta. Prin urmare, am avut tendinț�a să angajez oameni la fel – care
se vor arunca după provocări, vor î�nț�elege ce să facă î�n legătură cu ele ș� i
apoi vor trece la acț�iune. M-am gândit că, dacă au un caracter minunat,
bun-simț� ș� i creativitate, fiind hotărâț�i să realizeze misiunea noastră co-
mună, vor descoperi de ce este nevoie pentru a avea succes dacă le dau
libertatea de a î�nț�elege cum să ia deciziile potrivite. Am ș� tiut că nu va
merge să î�i controlez î�ndeaproape ș� i să î�i î�ncătuș� ez, deoarece nu mi-ar fi
plăcut nici mie ș� i nici lor. Dacă le-aș� fi spus ce să facă, nu aș� fi primit niciun
beneficiu din partea lor. Î�n afară de asta, nu am vrut să lucrez cu oameni
care aveau nevoie de aș� a ceva.
Dar î�ncepând cu anii ’90, am î�nceput să recunosc barierele emoț�ionale
pe care le au cei mai mulț�i oameni atunci când î�ș�i privesc sincer proble-
mele ș� i punctele slabe. Î�n loc să accepte situaț�iile ambigue ș� i provocările
dificile, aveau tendinț�a să se simtă incomod când se confruntau cu ele.
Este o pasăre rară cel care are combinaț�ia potrivită de bun-simț� , creativi-
tate ș� i caracter pentru a da naș� tere schimbării. Aproape toată lumea are
nevoie de ajutor până să ajungă acolo. Aș� adar mi-am scris principiile ș� i
logica aflată la baza lor, sperând să poată fi folosite de cei care credeau că
sunt bune ș� i dezbătute deschis de cei care nu credeau asta. M-am gândit
că, odată cu timpul, ne vom pune cu toț�ii de acord î�n privinț�a modului î�n
care ar trebui tratate anumite situaț�ii.
Dar deș� i aproape toț�i au acceptat rapid principiile din punct de vedere
intelectual, mulț�i aveau î�ncă dificultăț�i î�n a transforma î�n acț�iune efectivă
ceea ce acceptaseră intelectual. Aceasta din cauză să obiceiurile ș� i barie-
rele lor emoț�ionale au rămas mai puternice decât raț�iunea. Pregătirea ș� i
casetele cu realitate virtuală ajutau mult, dar tot nu erau î�ndeajuns.
Indiferent cât efort depunem pentru verificarea noilor angajaț�i ș� i cât
î�i pregătim să lucreze î�n meritocraț�ia noastră a ideilor, este inevitabil ca
mulț�i dintre ei să nu se î�ncadreze. Metoda mea era să angajez, să pregă-
tesc, să testez ș� i apoi să concediez sau să promovez rapid, astfel î�ncât să
putem identifica cu repeziciune angajaț�ii excelenț�i ș� i să scăpăm de cei
obiș� nuiț�i, repetând procesul la nesfârș� it, până când procentul celor care
erau cu adevărat extraordinari era destul de ridicat î�ncât să ne satisfacă
nevoile.
Dar pentru a funcț�iona aveam nevoie de oameni cu standarde î�nalte
care să nu ezite să elimine oamenii care nu puteau face faț�ă. Mulț�i angajaț�i
noi (ș� i unii mai vechi) î�ncă ezitau să pună serios oamenii la î�ncercare
DE UNDE VIN 103

pentru a î�nț�elege cum erau, ceea ce î�nrăutăț�ea lucrurile. E greu să fii dur
cu oamenii.
Bineî�nț�eles că majoritatea celor care vin la Bridgewater sunt dintre
cei aventuroș� i; ș� tiu î�n ce se bagă. Î� nț�eleg că ș� ansele ca slujba lor să nu se
sfârș� ească cu bine sunt mai mari decât î�n mod normal, dar acceptă ris-
cul deoarece avantajul succesului este enorm î�n comparaț�ie cu dezavan-
tajul î�n cazul î�n care nu merge. Î� n cel mai rău caz î�nvaț�ă multe despre ei
î�nș� iș� i, au o experienț�ă interesantă ș� i pleacă la alte slujbe; î�n cel mai bun
caz, devin parte dintr-o echipă excepț� ională care realizează lucruri
excepț�ionale.
Angajaț�ii noi trec de obicei printr-o perioadă de adaptare de aproxi-
mativ 18-24 de luni î�nainte să se simtă î�n largul lor cu sinceritatea ș� i
transparenț�a care sunt o parte esenț�ială a culturii de la Bridgewater – mai
ales să î�ș�i accepte greș� elile ș� i să î�ș�i dea seama cum să le rezolve. Dar
unii oameni nu se adaptează deloc. Mi s-a spus că a deveni angajat la
Bridgewater e cam ca ș� i cum ai deveni membru al unor Navy SEALs* de
intelectuali; alț�ii o descriu ca pe o ș� coală de descoperire a sinelui condusă
de cineva ca Dalai Lama. Oamenii cărora le merge bine spun că, deș� i perioa-
da de adaptare este dificilă, este ș� i plină de bucurie, datorită excelenț�ei pe
care o ating ș� i relaț�iilor extraordinare pe care ș� i le fac. Iar cei care nu pot
sau nu vor să se adapteze trebuie eliminaț�i; este esenț�ial pentru a păstra
excelenț�a la Bridgewater.
Mult timp eu am fost cel responsabil cu stabilirea culturii ș� i menț�i-
nerea standardelor î�nalte. Dar î�n 2010, aveam 60 de ani ș� i conduceam
Bridgewater de treizeci ș� i cinci de ani. Deș� i speram să fiu î�n formă î�ncă
vreo zece ani, eram gata să î�mi canalizez energia ș� i spre alte lucruri. Cu
toate că mi-am dorit mereu să mă implic mult î�n pieț�e, am vrut să petrec
mai mult timp cu familia ș� i prietenii, să ajut factorii de decizie politică ș� i
să mă ocup de câteva pasiuni din ce î�n ce mai mari (ca explorarea oceanu-
lui ș� i filantropia), ca ș� i de alte lucruri care mă interesau. Planul meu era să
părăsesc poziț�ia de director executiv, ajutându-i ca mentor pe cei care mă
î�nlocuiau, să-mi păstrez rolul î�n investiț�ii ș� i să profit de timpul pe care î�l
câș� tigam din faptul că nu mai administram compania pentru a gusta cât
mai mult din viaț�ă, cât mai puteam.
La fel ca î�n cazul tuturor organizaț�iilor, va depinde de oameni ș� i de
cultură dacă Bridgewater va avea succes sau nu. Oamenii care conduc

* Forţele speciale ale Marinei Statelor Unite, având misiuni diversioniste, de luptă
antiteroristă etc. (n.tr.)
104 PRINCIPII

companii se confruntă cu alegeri importante î�n fiecare zi. Modul î�n care
fac aceste alegeri determină caracterul companiei, calitatea relaț� iilor
ș� i rezultatele pe care le produce. Când răspunderea s-a oprit la mine,
am fost responsabil pentru cele mai importante decizii. Acum aceste
decizii vor fi î�n mâinile altora. Deș� i vor avea o cultură bine stabilită ș� i
principii convenite care au funcț� ionat timp de decenii, calul la ham se
va cunoaș� te.
CAPITOLUL 6

CUM AM ÎNAPOIAT RĂSPLATA


2011-2015

E
u cred că viaț�a constă î�n trei etape. Î�n prima, depindem de alț�ii ș� i
î�nvăț�ăm. Î�n a doua, alț�ii depind de noi ș� i muncim. Iar î�n a treia ș� i
ultima, când ceilalț� i nu mai depind de noi ș� i nu mai trebuie să
muncim, suntem liberi să ne bucurăm de viaț�ă.
Î�mi î�ncepeam tranziț�ia din a doua către a treia etapă. Atât din punct
de vedere intelectual, cât ș� i emoț�ional nu mai eram chiar aș� a de entuzias-
mat de faptul că aveam succes, pe cât eram ca oamenii la care ț�in să aibă
succes fără mine.
Aveam două slujbe la Bridgewater din care să ies treptat: controlul
managementului companiei ca director executiv ș� i controlul manage-
mentului investiț�iilor noastre, ca director de investiț�ii. Aveam să joc î�n
continuare pe pieț�e, deoarece acesta este un joc care mi-a plăcut de când
aveam 12 ani, ș� i voi continua să particip până mor. Dar nu mai voiam să fie
nevoie de mine nici î�ntr-un rol, nici î�n celălalt, din cauza efectului pe care
pierderea unei persoane-cheie din echipă l-ar fi putut avea asupra
companiei.
Eu ș� i partenerii mei am î�nț�eles că î�ntr-o organizaț�ie condusă de fon-
dator, cu o cultură unică, tranziț�ia de la prima generaț�ie de conducere la
următoarea nu este deloc uș� oară, mai ales dacă liderul a fost mult timp pe
poziț�ie. Plecarea lui Bill Gates din rolul de director executiv al companiei
Microsoft î�n 2008 a fost cel mai recent exemplu, dar au mai existat multe
altele.
Cea mai mare î�ntrebare cu care m-am luptat a fost dacă ar trebui să
părăsesc complet conducerea sau să rămân implicat ca mentor. Pe de o
106 PRINCIPII

parte, mi-a plăcut ideea să mă dau complet la o parte, deoarece asta i-ar
da noii conduceri libertatea de a-ș� i găsi singură calea spre succes, fără ca
eu să mă uit peste umăr. Prietenii m-au î�ndemnat să fac asta – să „declar
victoria”, să î�mi strâng jetoanele ș� i să merg mai departe. Dar nu am fost
î�ncrezător că tranziț�ia va decurge bine, deoarece nu mai făcusem aș� a ceva.
Eu fac lucrurile prin metoda î�nvăț�ării din greș� eli – fac greș� eli, î�mi dau sea-
ma unde am greș� it, vin cu principii noi ș� i reuș� esc î�n cele din urmă – ș� i nu
vedeam de ce tranziț�ia mea ar trebui să fie diferită. De asemenea, nu am
crezut că ar fi corect să arunc toată povara muncii mele asupra celor căro-
ra le transferam responsabilităț�ile de director executiv. Ș� tiam că Lee Kuan
Yew, î�nț� eleptul fondator ș� i conducător al oraș� ului Singapore timp de
patruzeci ș� i unu de ani, renunț� ase treptat la responsabilităț� ile sale de
conducere pentru a fi mentor ș� i văzusem cât de bine a mers. Din toate
aceste motive am hotărât că voi rămâne ca mentor. Asta î�nsemna fie că nu
voi vorbi deloc, fie voi vorbi la urmă, dar voi fi mereu disponibil să ofer
sfaturi. Partenerilor mei le-a plăcut ideea.
Am fost de acord că ar trebui să î�ncepem cât mai curând posibil, astfel
î�ncât cei care mă î�nlocuiau să poată câș� tiga experienț�ă ș� i să putem face
ajustări după cum era nevoie. Cum lucrurile pe care nu le cunoș� team des-
pre tranziț�ie erau mai multe decât cele pe care le cunoș� team, am ș� tiut că
trebuie să avem grijă. Ne aș� teptam ca o tranziț�ie bună să dureze câț�iva
ani – poate doi sau trei, poate chiar zece. Deoarece lucraserăm î�mpreu-
nă mulț�i ani, eram optimiș� ti că perioada va fi mai scurtă.
Î�n prima zi a anului 2011 am anunț�at compania că voi pleca din func-
ț�ia de director executiv, urmând ca Greg Jensen ș� i David McCormick să mă
î�nlocuiască. Pe 1 iulie mi-am cedat responsabilităț� ile manageriale lui
Greg, lui David ș� i celorlalț�i din Comitetul de management. Î�n acelaș� i timp,
le-am explicat clienț�ilor noș� tri „planul de tranziț�ie până la 10 ani”.

CUM AM AFLAT CE SUNT FORMATORII


Bineî�nț�eles că noua echipă de management a avut dificultăț�i î�n următoa-
rele aproximativ optsprezece luni. Am detectat motivele la fel cum un in-
giner ar detecta motivul pentru care o maș� ină funcț�ionează sub nivelul
optim pentru a o putea reproiecta să funcț�ioneze mai bine. Deoarece oa-
meni diferiț�i produc rezultate diferite datorită diferenț�elor de personali-
tate, ori de câte ori creăm o echipă căutăm să „proiectăm” combinaț�ia
potrivită de calităț�i ș� i oameni pentru a ne atinge scopurile. Aș� a că ne-am
DE UNDE VIN 107

uitat la calităț�ile mele î�n raport cu alț�ii pentru a vedea ce lipseș� te, ș� i le-am
numit „golul lăsat de Ray”. Ca să ne î�nț�elegem, analizam „golul lăsat de
Ray” deoarece eu eram cel care pleca – dacă Bob, David sau Greg ar fi fost
cei care se dădeau la o parte, am fi studiat golurile lăsate de ei.
Greg ș� i David au creat un jurnal al diferitelor mele responsabilităț�i ș� i
diferenț�ele dintre calităț�ile pe care ei ș� i eu le aduceam î�n rezolvarea lor.
Toată lumea a fost de acord că golul era î�n ceea ce am numit „formare”.
Pentru a-ț�i imagina ce vreau să spun prin „formare” ș� i „formatori”,
gândeș� te-te la Steve Jobs, care a fost probabil cel mai mare ș� i mai repre-
zentativ formator al vremurilor noastre, apreciat după dimensiunile ș� i
succesul operei sale de formare. Un formator este cineva care vine cu vi-
ziuni unice ș� i valoroase ș� i le dezvoltă cu succes, de obicei trecând peste
î�ndoielile ș� i opoziț�ia celorlalț�i. Jobs a clădit cea mai mare ș� i mai de succes
companie din lume revoluț� ionând informatica, muzica, comunicaț� iile,
animaț�ia ș� i fotografia prin produse minunat concepute. Elon Musk (de la
Tesla, SpaceX ș� i SolarCity), Jeff Bezos (de la Amazon) ș� i Reed Hastings (de
la Netflix) sunt alț�i mari formatori din lumea afacerilor. Î�n filantropie î�mi
vin î�n minte Muhammad Yunus (de la Grameen), Geoffrey Canada (de la
Harlem Children’s Zone) ș� i Wendy Kopp (de la Teach for America); iar î�n
guvernare, Winston Churchill, dr. Martin Luther King, Jr., Lee Kuan Yew ș� i
Deng Xiaoping. Bill Gates a fost formator atât î�n afaceri, cât ș� i î�n filantro-
pie, la fel ca Andrew Carnegie. Mike Bloomberg a fost formator î�n afaceri,
filantropie ș� i guvernare. Einstein, Freud, Darwin ș� i Newton au fost forma-
tori uriaș� i î�n ș� tiinț�e. Hristos, Mohamed ș� i Buddha au fost formatori religioș� i.
Toț�i au avut viziuni originale ș� i le-au dezvoltat cu succes.
Deș� i aceș� tia sunt cei mai mari, am văzut că formatorii sunt de diferite
dimensiuni. Probabil cunoș� ti ș� i tu câț�iva personal. Sunt poate conducătorii
unei firme locale, ai unei organizaț�ii nonprofit sau ai comunităț�ii – oameni
care determină schimbarea ș� i clădesc organizaț�ii de durată. Obiectivul
meu era să identific cine vor fi viitorii formatori de la Bridgewater – fie
ajutându-i pe oamenii care aveau să mă î�nlocuiască î�n funcț�ia de director
executiv să ajungă formatori, fie găsindu-i î�n afară ș� i aducându-i la bord.
Pe 5 octombrie 2011, la câteva luni după ce am î�nceput să mă gândesc
ce reprezintă un formator, a murit Steve Jobs. Am scris despre el î�n Obser-
vații zilnice, una dintre puț�inele dăț�i când am folosit acest spaț�iu pentru a
aduce î�n discuț�ie un subiect nelegat de investiț�ii, deoarece l-am admirat
ca om care putea să î�ș�i imagineze ș� i să execute ceva î�n moduri minunate
care î�ț�i taie răsuflarea. La scurt timp după aceea, Walter Isaacson a
108 PRINCIPII

publicat biografia lui Jobs. Am observat câteva similarităț�i î�ntre noi, mai
ales când cita cuvintele lui Jobs. La scurt timp după aceea a apărut un ar-
ticol cu titlul „Este oare Ray Dalio un Steve Jobs al investiț�iilor?” î�n aiCIO,
o publicaț�ie redutabilă din domeniul investiț�iilor. Ș� i acesta indica, de ase-
menea, câteva similarităț�i î�ntre noi – aceea că eu, la fel ca Jobs, mi-am
pornit afacerea de la zero (el din garaj, eu din al doilea dormitor al apar-
tamentului), că am venit amândoi cu produse inovatoare care au remode-
lat modul î�n care se făceau lucrurile î�n domeniile noastre ș� i că am avut
stiluri unice de management. Bridgewater a fost adesea numită Apple
a lumii investiț� iilor – dar să ne î�nț� elegem, nu m-am gândit că eu sau
Bridgewater ne comparăm cu Apple ș� i Jobs.
Cartea lui Isaacson ș� i articolul indicau ș� i alte asemănări î�n istoricul
nostru, î�n scopurile ș� i modalităț� ile de formare – de exemplu, am fost
amândoi gânditori rebeli ș� i independenț� i care au muncit fără î�ncetare
pentru inovaț�ie ș� i excelenț�ă; am fost amândoi niș� te meditatori care au
vrut să „lase o urmă î�n univers”; ș� i amândoi eram recunoscuț�i ca fiind duri
cu oamenii. Bineî�nț�eles, erau ș� i diferenț�e importante. Mi-aș� fi dorit ca Jobs
să î�ș�i î�mpărtăș� ească principiile pe care le-a folosit pentru a-ș� i atinge
scopurile.
Nu eram interesat doar de Jobs ș� i de principiile lui; voiam să ș� tiu des-
pre calităț�ile ș� i principiile tuturor formatorilor, astfel î�ncât să î�nț�eleg mai
bine asemănările ș� i deosebirile dintre ei ș� i să î�mi fac un arhetip al forma-
torului reprezentativ. Am urmat această metodă pentru a î�nț�elege totul;
de exemplu, am efectuat un studiu exhaustiv al recesiunilor pentru a-mi
putea face o imagine atemporală a recesiunii arhetipale ș� i pentru a î�nț�elege
apoi diferenț�ele dintre ele. Am făcut asta pentru toate evoluț�iile economice
ș� i de piaț�ă ș� i aveam tendinț�a să o fac pentru aproape orice altceva, deoa-
rece această metodă mă ajută să î�nț�eleg cum funcț�ionează lucrurile. Prin
urmare era logic să o fac ș� i pentru a-i î�nț�elege pe formatori.
Am î�nceput prin a analiza calităț�ile lui Jobs ș� i ale altor formatori î�m-
preună cu Isaacson, la î�nceput î�n cadrul unei discuț�ii private î�n biroul lui
ș� i mai apoi pe un forum public de la Bridgewater. Deoarece Isaacson scri-
sese ș� i biografiile lui Albert Einstein ș� i Ben Franklin – doi alț�i mari forma-
tori –, le-am citit ș� i l-am î�ntrebat despre ei pentru a î�ncerca să culeg
caracteristicile pe care le aveau î�n comun.
Apoi am vorbit cu formatorii recunoscuț�i pe care î�i ș� tiam – Bill Gates,
Elon Musk, Reed Hastings, Muhammad Yunus, Geoffrey Canada, Jack Dorsey
(de la Twitter), David Kelley (de la IDEO) ș� i alț� ii. Toț� i ș� i-au imaginat
DE UNDE VIN 109

concepte remarcabile ș� i au î�ntemeiat organizaț�ii pentru a le î�nfăptui ș� i au


făcut asta î�n mod repetat de-a lungul unor perioade lungi de timp. I-am
rugat să-ș� i ia o oră din timp î�n care să-ș� i evalueze personalitatea pentru a
le descoperi valorile, aptitudinile ș� i abordările. Deș� i nu au fost perfecte,
aceste evaluări au fost nepreț�uite. (De fapt, le-am adaptat ș� i le-am perfec-
ț�ionat pentru a ne ajuta î�n recrutare ș� i management). Răspunsurile oferi-
te de aceș� ti formatori la î�ntrebările standard mi-au pus la dispoziț� ie
dovezi obiective ș� i măsurabile din punct de vedere statistic cu privire la
asemănările ș� i deosebirile dintre ei.
Se pare că au multe î�n comun. Toț�i gândesc pe cont propriu ș� i nu lasă
pe nimeni ș� i nimic să le stea î�n cale pentru a-ș� i atinge scopurile î�ndrăzne-
ț�e. Au o hartă mentală foarte solidă cu privire la cum ar trebui făcute lu-
crurile ș� i, î�n acelaș� i timp, sunt dispuș� i să testeze această hartă î�n lumea
reală ș� i să-ș� i schimbe modul î�n care acț�ionează, pentru a face lucrurile să
meargă mai bine. Sunt extrem de rezilienț�i, pentru că nevoia de a realiza
ce ș� i-au î�nchipuit este mai puternică decât suferinț�a prin care trec î�n timp
ce se străduiesc să o realizeze. Poate cel mai interesant, au o viziune mai
largă decât majoritatea oamenilor, fie pentru că viziunea le aparț�ine, fie
pentru că ș� tiu cum să o preia de la alț�ii care pot vedea ceea ce ei nu pot. Cu
toț�ii sunt capabili să vadă atât imaginea de ansamblu, cât ș� i detalii minus-
cule (ș� i nivelele dintre ele) ș� i sintetizează perspectivele pe care le obț�in la
acele nivele diferite, pe când majoritatea oamenilor văd ori una, ori alta.
Sunt totodată creativi, sistematici ș� i practici. Sunt hotărâț�i ș� i deschiș� i la
minte î�n acelaș� i timp. Mai presus de toate, sunt pasionaț�i de ceea ce fac,
intoleranț�i cu oamenii care lucrează pentru ei ș� i care nu fac o treabă exce-
lentă ș� i vor să aibă un impact mare ș� i benefic asupra lumii.
Să-l luăm ca exemplu pe Elon Musk. Când abia lansase Tesla ș� i mi-a
arătat maș� ina lui pentru prima oară, a avut la fel de multe de spus despre
cheia care deschidea uș� ile ca ș� i despre viziunea sa globală referitoare la
modul î�n care Tesla se potriveș� te î�n viitorul mai larg al transporturilor ș� i
cât de important este acest lucru pentru planeta noastră. Mai târziu, când
l-am î�ntrebat cum a ajuns să î�nființ�eze compania SpaceX, î�ndrăzneala răs-
punsului său m-a surprins.
„Mult timp”, mi-a răspuns el, „am crezut că inevitabil se va î�ntâmpla
ceva rău la scară planetară – o epidemie, un meteorit – iar omenirea va
trebui să o ia de la capăt î�n altă parte, ca de exemplu pe Marte. Am intrat
î�ntr-o zi pe site-ul NASA pentru a vedea ce progrese au făcut î�n legătură cu
programul Marte ș� i mi-am dat seama că nici măcar nu se gândeau să
110 PRINCIPII

meargă acolo î�n viitorul apropiat. Primisem 180 de milioane de dolari


când eu ș� i partenerii mei am vândut PayPal”, a continuat el, „ș� i mi-a venit
ideea că, dacă aș� cheltui 90 de milioane de dolari pentru a achiziț�iona
niș� te rachete balistice intercontinentale din fosta URSS ș� i aș� trimite una
pe Marte, aș� putea să î�ncurajez explorarea acestei planete.”
Când l-am î�ntrebat despre ce cunoș� tinț�e avea î�n domeniul rachetelor,
mi-a spus că nu avea. „Am î�nceput pur ș� i simplu să citesc cărț�i”, a spus el.
Aș� a gândesc ș� i acț�ionează formatorii.
Din când î�n când, hotărârea lor extremă de a-ș� i atinge scopurile î�i
poate face să pară aspri ș� i lipsiț�i de consideraț�ie, ceea ce s-a reflectat î�n
rezultatele lor la test. Nimic nu este niciodată destul de bun ș� i percep pră-
pastia dintre ceea ce este ș� i ceea ce ar putea fi atât ca pe o tragedie, cât ș� i
ca pe o sursă de motivaț�ie infinită. Nimeni nu poate să î�i î�mpiedice să obț�ină
ceea ce urmăresc. La una dintre categoriile de evaluare a personalităț�ii
intitulată „Preocuparea faț�ă de ceilalț�i”, toț�i au avut un punctaj scăzut. Dar
nu este chiar aș� a cum sună.
Gândeș� te-te la Muhammad Yunus, de exemplu. Un mare filantrop, ș� i-a
dedicat viaț�a ajutorării celorlalț�i. A primit Premiul Nobel pentru concepe-
rea ideii de microcredit ș� i microfinanț�e ș� i a câș� tigat Medalia de Aur a Con-
gresului, Medalia Prezidenț�ială a Libertăț�ii, Premiul Gandhi pentru Pace
ș� i altele. Ș� i totuș� i a avut un rezultat slab la „Preocuparea faț�ă de ceilalț�i”.
Geoffrey Canada, care ș� i-a dedicat cea mai mare parte a vieț�ii de adult î�n-
grijirii copiilor dezavantajaț�i dintr-o zonă ce cuprinde o sută de blocuri
din cartierul Harlem din New York, a obț�inut ș� i el rezultate slabe la „Preo-
cuparea faț�ă de ceilalț�i”. Bill Gates, care î�ș�i consacră cea mai mare parte
din avere ș� i energie pentru a salva ș� i î�mbunătăț�i viaț�a oamenilor, a obț�inut
ș� i el rezultate slabe. Evident că lui Yunus, Canada ș� i Gates le pasă foarte
mult de ceilalț�i, dar cu toate acestea, testele de personalitate pe care le-au
făcut i-au clasat la coadă. De ce? Discutând cu ei ș� i revizuind î�ntrebările
care au dus la aceste evaluări, a devenit clar: Când se confruntă cu alege-
rea î�ntre a-ș� i atinge scopul ș� i a-i mulț�umi (sau a nu-i dezamăgi) pe ceilalț�i,
ei aleg de fiecare dată atingerea scopului.
Prin acest proces de investigaț�ie am aflat că există tipuri complet di-
ferite de formatori. Cea mai importantă diferenț�ă constă î�n faptul că me-
toda lor de formare se manifestă fie sub forma invenț� i ilor, fie a
administrării, fie a ambelor. De exemplu, deș� i Einstein a format prin in-
venț�ii, nu a fost nevoit să administreze, ș� i deș� i Jack Welch (care a condus
GE) ș� i Lou Gerstner (care a condus IBM) au fost manageri/conducători
DE UNDE VIN 111

extraordinari ai oamenilor, nu au fost nevoiț�i să fie la fel de inventivi. Ca-


zurile cele mai rare au fost ale unor oameni ca Jobs, Musk, Gates ș� i Bezos,
care au fost vizionari inventivi ș� i au administrat organizaț�ii mari pentru
a-ș� i dezvolta viziunile.
Sunt mulț�i oameni care par formatori prin faptul că au avut o idee
extraordinară ș� i au dezvoltat-o până î�n punctul î�n care au putut să o vân-
dă pentru o mulț�ime de bani, dar nu au fost formatori consecvenț�i. Silicon
Valley are mulț�i de acest fel; poate ar trebui numiț�i „inventatori”. Am vă-
zut, de asemenea, că există conducători excelenț�i de organizaț�ii care nu
sunt formatori clasici, î�ntrucât nu ei au avut viziunile originale ș� i nu ei
le-au dezvoltat; au intrat mai degrabă î�n organizaț�ii deja existente ș� i le-au
condus bine. Numai adevăraț�ii formatori trec consecvent de la un succes
la altul ș� i î�ș�i menț�in succesul de-a lungul deceniilor, iar aceș� tia sunt oame-
nii pe care vreau să î�i aduc la Bridgewater.
Analiza formatorilor ș� i reflecț�iile mele asupra propriilor calităț�i mi-au
clarificat faptul că nimeni nu vede î�ntreaga gamă a ceea ce trebuie să vadă
pentru a avea un succes excepț�ional, cu toate că unii văd o gamă mai largă
decât alț�ii. Cei care se descurcă cel mai bine văd singuri o gamă mai largă
ș� i î�n acelaș� i timp se poziț�ionează bine faț�ă de alț�i oameni geniali, care văd
lucrurile î�n moduri diferite, complementare.
Î�nț�elegerea acestui fapt a fost importantă pentru a face ca plecarea
mea din poziț�ia de manager să nu aibă efecte negative. Deș� i î�n trecut dă-
deam de probleme, le î�nț�elegeam cauzele ș� i î�mi concepeam propria cale
de a le rezolva, alț�ii care gândesc diferit vor diagnostica ș� i vor concepe î�n
alt fel. Munca mea de mentor era să î�i ajut să aibă succes î�n această
privinț�ă.
Exerciț�iul mi-a reamintit că pe lume există mult mai puț�ine tipuri de
oameni decât oameni ș� i mult mai puț�ine tipuri de situaț�ii decât situaț�ii,
prin urmare este esenț�ial să combini tipurile potrivite de oameni cu tipu-
rile potrivite de situaț�ii.
Deoarece Gates ș� i Jobs părăsiseră recent Microsoft ș� i Apple, le-am
urmărit î�ndeaproape fostele organizaț�ii pentru a mă ajuta să î�nț�eleg mai
bine cum mi-aș� putea pregăti compania să prospere fără mine. Bineî�nț�e-
les că diferenț�a cea mai remarcabilă dintre ele ș� i Bridgewater consta î�n
cultura noastră – cum folosim noi meritocraț� ia ideilor, a adevărului ș� i
transparenț�ei radicale de a aduce la suprafaț�ă problemele ș� i punctele sla-
be pentru a determina rezolvarea lor imediată.
112 PRINCIPII

CUM NE-AM SISTEMATIZAT


MERITOCRAȚIA IDEILOR
Cu cât am analizat mai mult oamenii, cu atât mai clar mi-a devenit că exis-
tă diferite tipuri de persoane ș� i că, î�n general, aceleaș� i tipuri de oameni, î�n
aceleaș� i tipuri de circumstanț�e, vor produce aceleaș� i tipuri de rezultate.
Altfel spus, ș� tiind cum e o persoană, ne putem face o idee destul de bună
î�n privinț�a a ceea ce putem aș� tepta de la ea. Prin urmare, eram mai moti-
vat ca niciodată să continui să strâng multe date referitoare la modul î�n
care sunt oamenii pentru a crea o imagine a lor extrem de detaliată care
să ne ajute să-i potrivim cu responsabilităț�ile. Realizarea acestui lucru
bazându-ne pe dovezi a perfecț�ionat procesul meritocraț�iei ideilor prin
care potrivim responsabilităț�ile oamenilor cu meritele lor.
Deș� i toate acestea mi se păreau foarte clare ș� i de bun-simț� , au fost
mult mai greu de realizat î�n practică. La aproape un an de la plecarea mea
din conducere, am văzut că mulț�i manageri noi (ș� i unii mai vechi) tot nu
puteau să vadă tiparele comportamentale ale oamenilor de-a lungul tim-
pului (cu alte cuvinte, nu puteau să facă legătura dintre modul î�n care sunt
oamenii ș� i rezultatele pe care le produceau). Ezitarea lor de a analiza cu
atenț� ie oamenii pentru a descoperi cum erau făcea lucrurile mult mai
dificile.
Dar apoi am avut o revelaț�ie, care a rezultat din observaț�ia că dificul-
tăț�ile care existau î�n luarea deciziilor de management nu existau î�n luarea
deciziilor investiț�ionale. Mi-am dat seama că, folosind analiza unor seturi
mari de date ș� i alț�i algoritmi, computerele noastre puteau să facă legătu-
rile mai eficient decât oricare dintre noi, la fel cum ne-au ajutat să facem
legăturile pe pieț�e. Aceste sisteme nu aveau nici păreri personale precon-
cepute ș� i nici bariere emoț�ionale pe care să le depăș� ească, prin urmare cei
analizaț�i nu puteau fi jigniț�i de concluziile bazate pe date oferite de com-
puter. Ba chiar se puteau uita la date ș� i la algoritmi, să le aprecieze singuri
ș� i să sugereze modificări, dacă doreau. Eram ca niș� te oameni de ș� tiinț�ă
care î�ncercau să elaboreze teste ș� i algoritmi pentru a ne analiza pe noi
î�nș� ine î�n mod obiectiv.
Pe 10 noiembrie 2012 mi-am comunicat gândurile Comitetului de
management printr-un e-mail. Subiectul era: „Calea de ieș� ire: cum să sis-
tematizăm un management bun”:
DE UNDE VIN 113

Îmi este limpede acum că principala diferență din spatele motivu-


lui pentru care partea de management al investițiilor va continua
probabil să meargă bine și majoritatea celorlalte departamente
ale Bridgewater nu au șanse să meargă la fel de bine (dacă nu ne
schimbăm modul de operare) este aceea că procesele de a lua deci-
zii pentru managementul investițiilor au fost atât de sistematizate
încât este greu ca oamenii să o dea în bară cu ele (pentru că ur-
mează în mare instrucțiunile sistemului), iar celelalte departa-
mente ale companiei sunt mult mai dependente de calitatea
oamenilor și a deciziilor lor.
Gândiți-vă la asta. Imaginați-vă cum ar funcționa luarea deci-
ziilor investiționale de la Bridgewater dacă ar opera la fel ca lua-
rea deciziilor de management (adică să depindă de oamenii pe
care i-am angajat și de modul în care iau ei deciziile colectiv, în
felul propriu). Ar fi o harababură.
Modul în care funcționează procesul de a lua deciziile investi-
ționale este acela că un grup mic de manageri de investiții, care au
creat aceste sisteme, înțeleg concluziile și logica lor în timp ce noi
tragem singuri concluziile noastre și ne analizăm logica... Mași-
năria efectuează cea mai mare parte a muncii, iar noi avem inter-
acțiuni de calitate cu ea... [Și] nu depindem de oameni cu și mai
multe defecte.
Gândiți-vă cât de diferit este managementul. Deși avem principii,
nu avem sisteme de luare a deciziilor.
Cu alte cuvinte, cred că procesul de luare a deciziilor investiționa-
le este eficient pentru că principiile de investiții au fost transpuse
în reguli care duc la deciziile pe care oamenii apoi le urmează, în
timp ce procesul de luare a deciziilor în management este mai
puțin eficient, deoarece principiile de management nu au fost
transpuse în reguli pe care oamenii să le poată urma pentru a lua
decizii.
Nu e nevoie ca lucrurile să rămână astfel. Dat fiind că am creat
sistemele de investiții (cu ajutorul altora) și că știu atât despre lu-
area deciziilor investiționale, cât și de management, sunt convins
că poate fi la fel. Singurele întrebări sunt dacă poate să aibă loc
suficient de repede și ce se va întâmpla între timp.
Lucrez cu Greg (și cu alții) la dezvoltarea acestor sisteme de
management, la fel cum am lucrat cu Greg și cu alții (Bob etc.) la
sistemele de investiții. Vedeți cum are loc acest lucru prin
114 PRINCIPII

intermediul cartonașelor de baseball, al colectorului de puncte, al


butonului durerii, al testării, al specificațiilor slujbei etc. Deoarece
am o perioadă de timp limitată pentru a face asta, trebuie să ne
mișcăm repede. Va trebui să ne ducem în același timp bătăliile în
tranșee, prin luptă corp la corp, pentru a-i elimina pe cei care sunt
incapabili și pentru a-i aduce sau a-i promova pe cei care sunt
excelenți.

Unul dintre lucrurile extraordinare legate de luarea deciziilor cu aju-


torul algoritmilor este acela că î�i face pe oameni să se concentreze asupra
relaț�iilor cauză-efect ș� i î�n acest sens ajută la cultivarea unei adevărate
meritocraț�ii a ideilor. Când toată lumea vede criteriile folosite de algo-
ritmi ș� i are o contribuț�ie î�n elaborarea lor, poate să fie de acord că siste-
mul este corect ș� i să aibă î�ncredere că computerul va analiza dovezile,
va evalua corect oamenii ș� i le va repartiza funcț�iile potrivite. Î�n esenț�ă,
algoritmii sunt principii aflate permanent î�n acț�iune.
Deș� i sistemul nostru de management mai are mult până să fie la fel de
bine automatizat ca sistemul de investiț� ii, instrumentele concepute î�n
acest sens, mai ales „Colectorul de puncte” (o aplicaț�ie care adună infor-
maț�ii despre oameni î�n timp real, descrisă î�n detaliu î�n Principii de muncă),
au deja o importanț�ă incredibilă pentru modul î�n care lucrăm.
Toate aceste instrumente consolidează obiceiurile bune ș� i modul co-
rect de gândire. Obiceiurile bune provin din faptul că gândim constant pe
baza principiilor, ca atunci când î�nveț�i să vorbeș� ti o limbă străină. Modul
corect de gândire provine din analiza logicii din spatele principiilor.
Scopul suprem a toate acestea a fost să î�i ajut pe oamenii la care ț�i-
neam să obț�ină rezultate mai bune fără mine, lucru ce a devenit din ce î�n
ce mai presant, pe măsură ce evenimentele din viaț�a mea continuau să î�mi
amintească î�n ce etapă mă aflam. De exemplu, odată cu naș� terea lui Chris-
topher Dalio pe 31 mai 2013, am devenit bunic. Iar î�n vara anului 2013
am tras o sperietură serioasă î�n legătură cu sănătatea, care s-a dovedit a
nu fi nimic, dar mi-a reamintit de faptul că sunt muritor. Î�n acelaș� i timp,
î�mi place î�ncă să joc pe pieț�e, lucru pe care plănuiesc să-l fac până mor,
ceea ce mă determină să fiu ș� i mai dornic să-mi grăbesc tranziț�ia din eta-
pa a doua a vieț�ii î�n cea de-a treia.
DE UNDE VIN 115

CUM AM ANTICIPAT CRIZA EUROPEANĂ A DATORIILOR


Î�ncepând cu anul 2010, eu ș� i colegii mei de la Bridgewater am î�nceput să
î�ntrezărim î�nceputul unei crize a datoriilor î�n Europa. Ne-am uitat la cât
din datorie trebuia vândută ș� i cât putea fi cumpărată î�n cazul mai multor
ț�ări ș� i am constatat că multe naț�iuni din Europa de Sud vor ieș� i probabil
î�n pierdere. Criza rezultată putea fi la fel de rea sau chiar mai rea decât cea
din 2008-2009.
La fel ca î�n 1980 ș� i 2008, deș� i calculele noastre indicau î�n mod clar o
viitoare criză a datoriilor, ș� tiam că mă pot î�nș� ela. Deoarece ar fi fost ceva
semnificativ dacă aveam dreptate ș� i criza se adeverea, am vrut să discut
ceea ce vedeam cu cei mai importanț�i factori de decizie politică, atât pen-
tru a-i alerta, cât ș� i pentru a mă corecta dacă vedeau altfel lucrurile. Am
dat peste acelaș� i gen de rezistenț�ă fără nicio explicaț�ie bună peste care
dădusem la Washington î�n 2008, numai că de data aceasta î�n Europa. Lu-
crurile erau stabile î�n acel moment ș� i chiar dacă ș� tiam că nu exista niciun
motiv pentru care oamenii să creadă că vor rămâne aș� a, majoritatea celor
cu care am vorbit nu erau gata să î�mi asculte raț�ionamentul. Î�mi amintesc
de o î�ntâlnire pe care am avut-o cu directorul Fondului Monetar Interna-
ț�ional pe când ne aflam î�ncă î�n perioada de calm dinaintea furtunii. S-a
î�ndoit de concluziile mele aparent nebuneș� ti ș� i nu a fost interesat să cer-
ceteze cifrele.
La fel cum făcuseră factorii de decizie politică din Statele Unite î�nain-
te de 2008, nici europenii nu s-au temut de ceea ce nu mai trăiseră până
atunci. Deoarece lucrurile mergeau bine î�n acel moment ș� i imaginea pe
care o î�nfăț�iș� am eu era mai rea decât orice trăiseră î�n toată viaț�a lor, li s-a
părut neverosimil ceea ce spuneam. Nici nu î�nț�elegeau î�n detaliu cine
erau debitorii ș� i creditorii ș� i cum se va schimba capacitatea lor de a lua ș� i
de a da î�mprumuturi odată cu modificarea condiț�iilor de pe pieț�e. Modul
î�n care î�nț�elegeau ei cum funcț�ionează pieț�ele ș� i economiile era mult prea
simplist, la fel ca al savanț�ilor. De exemplu, priveau investitorii ca pe un
singur lucru, pe care î�l numeau „piaț�ă”, î�n loc să vadă un amalgam de jucă-
tori diferiț�i, care cumpărau ș� i vindeau din diverse motive. Când pieț�ele nu
mergeau bine, doreau să facă ceva care să crească î�ncrederea, gândin-
du-se că astfel banii vor veni ș� i problemele vor dispărea. Nu î�nț�elegeau că,
indiferent dacă aveau sau nu î�ncredere, anumiț�i cumpărători nu dispu-
neau de suficienț�i bani ș� i credit pentru a cumpăra toată datoria care tre-
buia vândută.
116 PRINCIPII

Exact aș� a cum organismele umane funcț�ionează î�n esenț�ă toate la fel,
tot aș� a se î�ntâmplă ș� i cu maș� inăriile economice din diferite ț�ări. Ș� i aș� a
cum bolile fizice î�i afectează pe oameni fără să ț�ină cont de naț�ionalitate,
la fel fac ș� i bolile economice. Aș� adar, deș� i factorii de decizie politică erau
sceptici la î�nceput, am abordat discuț�iile cu ei analizând fiziologia cazului
iminent. Am diagnosticat boala economică de care sufereau ș� i le-am arătat
cum progresează simptomele, făcând trimitere la alte cazuri anterioare
asemănătoare. Le-am explicat apoi cele mai bune practici pentru a trata
boala î�n diferitele stadii ale sale. Aveam schimburi de replici de calitate,
despre legături ș� i probe.
Ș� i totuș� i, chiar ș� i atunci când am reuș� it să î�i ajut să vadă legăturile,
sistemele de luare a deciziilor cu care trebuiau să lucreze î�n politică erau
disfuncț�ionale. Nu numai că trebuiau să decidă ce vor face ca state indivi-
duale, dar cele nouăsprezece state ale Uniunii Europene trebuiau să se
pună de acord unele cu altele î�nainte să poată acț�iona – î�n multe cazuri î�n
unanimitate. Adesea nu exista niciun mod clar prin care se puteau rezolva
disputele, ceea ce era o mare problemă, î�ntrucât ceea ce trebuia făcut (ti-
părirea de bani) era inacceptabil pentru adepț�ii germani ai conservatoris-
mului economic. Prin urmare, crizele aveau să se intensifice până î�ntr-un
punct de ruptură, î�n timp ce conducătorii Europei se războiau î�n ș� edinț�e
lungi, cu uș� ile î�nchise. Aceste lupte de putere puneau la grea î�ncercare
nervii tuturor celor implicaț�i. N-aș� putea să exprim conduitele negative
pe care au trebuit să le î�ndure aceș� ti factori de decizie politică î�n interesul
oamenilor pe care î�i reprezentau.
De exemplu, î�n ianuarie 2011, la câteva săptămâni după ce a fost nu-
mit ministru al Economiei ș� i Competitivităț�ii de către noul preș� edinte al
Spaniei, l-am cunoscut pe Luis de Guindos, un om pe care am ajuns să î�l
admir pentru sinceritatea sa, pentru inteligenț�ă ș� i disponibilitatea eroică
de a se sacrifica pentru binele ț�ării sale. Vechiul guvern al Spaniei fusese
dat jos ș� i noul guvern a venit la putere când băncile spaniole erau pe
punctul de a se prăbuș� i. Noii factori de decizie politică spanioli au fost
obligaț�i imediat să negocieze cu reprezentanț�i de la FMI, Uniunea Euro-
peană ș� i Banca Centrală Europeană („Troica”, după cum erau numite). Au
făcut asta până spre dimineaț�ă ș� i la sfârș� it li s-a cerut să semneze un acord
de î�mprumut care î�n esenț�ă preda Troicii controlul asupra sistemului lor
bancar, î�n schimbul sprijinului financiar de care aveau nevoie cu
disperare.
DE UNDE VIN 117

Î�ntâlnirea mea cu ministrul de Guindos a avut loc î�n dimineaț�a care a


urmat primei ș� i celei mai dificile zile din cadrul acestor negocieri. Cu ochii
injectaț�i, dar cu mintea foarte ageră, mi-a răspuns răbdător ș� i sincer la
toate î�ntrebările dificile ș� i mi-a î�mpărtăș� it gândurile referitoare la ce re-
forme ar trebui să î�ntreprindă Spania pentru a-ș� i rezolva problemele. Î�n
următorii doi ani, î�n ciuda unor proteste considerabile, el ș� i guvernul său
au dus la bun sfârș� it aceste reforme. Nu a primit niciodată laudele merita-
te, dar nu i-a păsat pentru că a primit satisfacț�ia din rezultatele produse.
Pentru mine, acesta este un erou.
Pe măsură ce a trecut timpul, ț�ările europene cu datorii au căzut î�n
crize ș� i mai adânci. Asta l-a făcut pe Mario Draghi, preș� edintele Băncii
Centrale Europene, să ia î�ndrăzneaț�a decizie de a cumpăra obligaț�iuni î�n
septembrie 2012. Această miș� care a prevenit criza iminentă a datoriilor, a
salvat moneda euro ș� i, după cum se va dovedi, a adus o mulț�ime de bani
pentru BCE. Dar nu a reuș� it să stimuleze imediat creditul ș� i creș� terea eco-
nomică î�n ț�ările aflate î�n criză. Inflaț�ia, pe care BCE era mandatată să o
aducă la aproximativ 2%, era sub acest prag ș� i scădea. Deș� i BCE oferise
băncilor î�mprumuturi î�n condiț� ii atractive î�n î�ncercarea de a rezolva
această problemă, băncile nu profitau de ofertă suficient î�ncât să facă di-
ferenț�a. Eram de părere că lucrurile vor continua să se î�nrăutăț�ească dacă
BCE nu „tipărea bani” ș� i nu î�i introducea î�n sistem cumpărând mai multe
obligaț�iuni. Miș� carea către relaxarea cantitativă mi s-a părut evidentă ș� i
necesară, astfel î�ncât l-am vizitat pe Draghi ș� i comitetul executiv al BCE
pentru a-mi î�mpărtăș� i î�ngrijorările.
La î�ntâlnire le-am spus de ce această metodă nu va fi inflaț�ionistă
(deoarece nivelul cheltuielilor, adică banii plus creditul, ș� i nu doar canti-
tatea de bani, este cel care determină cheltuielile ș� i inflaț�ia). M-am con-
centrat pe modul î�n care funcț�ionează maș� inăria economică deoarece am
simț�it că dacă putem fi de acord î�n această privinț�ă – cel mai important,
modul î�n care cumpărarea obligaț�iunilor face banii să circule î�n sistem –,
ne puteam pune de acord î�n privinț�a impactului său asupra inflaț�iei ș� i
creș� terii economice. La acea î�ntâlnire ș� i la toate î�ntâlnirile de acest fel le-am
î�mpărtăș� it atât calculele noastre, cât ș� i relaț�iile importante cauză-efect
aș� a cum le vedeam, pentru a putea aprecia î�mpreună dacă erau logice
concluziile.
Un impediment major î�n calea acestei acț�iuni era acela că nu există o
piaț�ă unică a obligaț�iunilor pentru î�ntreaga zonă euro, iar BCE, la fel ca
majoritatea băncilor centrale, nu trebuie să favorizeze o zonă/un stat î�n
118 PRINCIPII

defavoarea altei zone sau altui stat. Ț� inând seama de aceste condiț�ii, mi-
am î�mpărtăș� it teoria despre modul î�n care BCE ar fi putut să realizeze o
relaxare cantitativă fără să î�ș�i î�ncalce regulile, cumpărând obligaț�iuni î�n
mod proporț�ional î�n fiecare ț�ară membră, chiar dacă Germania nu avea
nevoie ș� i nici nu voia relaxarea pe care asemenea achiziț�ii ar aduce-o.
(Economia Germaniei mergea relativ bine ș� i î�ncepeau să apară acolo te-
meri legate de inflaț�ie.)
Pe parcursul acelor optsprezece luni, m-am î�ntâlnit cu câț�iva factori
europeni de decizie politică de la vârf, poate cel mai important cu minis-
trul german de Finanț�e Wolfgang Schäuble, pe care l-am apreciat ca fiind
excepț�ional de precaut ș� i altruist. Am văzut de asemenea cum funcț�ionea-
ză politica î�n Germania ș� i î�n Europa.9 Când situaț�ia avea să devină critică,
*

BCE trebuia să facă ce era mai bine pentru Europa, adică să tipărească
bani ș� i să cumpere obligaț�iuni, după cum sugerasem eu. Acest lucru era î�n
conformitate cu mandatul BCE, iar ț� ările datornice din Europa de Sud
aveau voturile care să î�i permită să procedeze astfel, prin urmare m-am
gândit că germanii vor fi cei reduș� i la tăcere ș� i se vor confrunta cu decizia
de a părăsi zona euro, lucru pe care nu aveau să-l facă î�n cele din urmă
deoarece conducătorii lor erau foarte dedicaț�i zonei euro ș� i doreau ca
Germania să facă parte din ea.
Î�ntr-un final, Draghi a anunț�at acț�iunea î�n ianuarie 2015. A avut un
efect extraordinar ș� i a creat un precedent care avea să permită ș� i alte re-
laxări cantitative pe viitor, dacă era nevoie. Reacț�ia pieț�ei a fost foarte
pozitivă. Î�n ziua anunț�ului făcut de Draghi, acț�iunile europene au crescut
cu 1,5%, profitul obligaț�iunilor de stat a scăzut î�n toate marile economii
europene ș� i euro a coborât cu 2% î�n comparaț�ie cu dolarul (ceea ce a aju-
tat la stimularea economiei). Aceste evoluț�ii au continuat î�n următoarele
luni, stimulând economiile europene, sprijinind o restabilire a creș� terii ș� i
inversând declinul inflaț�iei.
Decizia BCE a fost evident cea corectă, din motive relativ simple. Dar
văzând cât de controversată a fost acț�iunea sa, m-am gândit că lumea avea
nevoie de o explicaț�ie simplă a modului î�n care funcț�ionează maș� inăria
economică, deoarece dacă oricine î�nț�elege elementele de bază, atunci fac-
torii de decizie politică din economie ar putea î�n viitor să facă ceea ce

9
 În Germania, politica este ca oriunde altundeva, în sensul că există forțe opuse care
se luptă unele cu altele și deciziile se iau printr-o combinație de putere și negociere.
De aceea, este de preferat să știi cine ce putere are și ce este dispus să negocieze. Ceea
ce diferențiază Germania este atenția pe care o acordă amănuntelor legale. (n.aut.)
DE UNDE VIN 119

trebuie mult mai repede ș� i cu mai puț�ine frământări. Asta m-a făcut să
realizez un videoclip de 30 de minute, How the Economic Machine Works
(Cum funcționează mașinăria economică), pe care l-am lansat î�n 2013. Pe
lângă faptul că explică cum funcț�ionează economia, oferă un model care î�i
ajută pe oameni să î�ș�i evalueze economia ș� i î�i î�ndrumă ce să facă ș� i la ce să
se aș� tepte î�n timpul unei crize. A avut un impact mult mai mare decât
m-am aș� teptat, deoarece a fost vizionat de mai mult de 5 milioane de oa-
meni, î�n 8 limbi. Câț�iva factori de decizie politică mi-au spus î�n particular
că li s-a părut util pentru propria lor î�nț�elegere ș� i pentru a găsi căi mai
bune î�n continuare. Mi-a adus foarte multă satisfacț�ie.
Din contactul cu factorii de decizie politică din câteva ț�ări am aflat
destul de multe despre cum funcț�ionează cu adevărat relaț�iile internaț�io-
nale. Este destul de diferit de ceea ce î�ș�i imaginează majoritatea oameni-
lor. Statele se comportă î�ntr-un mod mult mai egoist ș� i mai lipsit de
amabilitate decât ar considera majoritatea dintre noi că este potrivit pen-
tru indivizi. Când statele negociază unele cu altele, ele acț�ionează de obi-
cei de parcă sunt oponenț�i î�ntr-un joc de ș� ah sau negustori î�ntr-un bazar,
î�n care singurul obiectiv este creș� terea la maximum a propriului profit.
Liderii inteligenț�i cunosc vulnerabilităț�ile ț�ării lor, profită de pe urma vul-
nerabilităț�ilor altora ș� i se aș� teaptă ca liderii celorlalte ț�ări să facă la fel.
Majoritatea oamenilor care nu au avut contact direct cu conducerea
ț�ării lor ș� i a altora î�ș�i formează opiniile pe baza a ceea ce află din mass-me-
dia ș� i devin prin urmare destul de naivi ș� i de î�ncăpăț�ânaț�i î�n mod depla-
sat. Asta din cauză că articolele dramatice ș� i bârfa atrag mai mulț�i cititori
ș� i spectatori decât obiectivitatea detaș� ată. De asemenea, î�n unele cazuri,
„jurnaliș� tii” au ș� i ei părerile lor ideologice preconcepute pe care î�ncearcă
să le promoveze. Prin urmare, majoritatea oamenilor care privesc lumea
prin obiectivul mass-mediei au tendinț�a să caute cine este bun ș� i cine este
rău, î�n loc să caute care sunt grupurile de interese ș� i puterile implicate ș� i
cum se manifestă ele. De exemplu, oamenii au tendinț�a să accepte bucu-
roș� i articolele despre faptul că ț�ara lor este morală ș� i cea rivală nu este,
când de fapt, î�n cea mai mare parte a timpului, aceste ț�ări au interese di-
ferite de care î�ncearcă să profite la maximum. Cele mai bune comporta-
mente la care putem spera vin din partea liderilor care pot să cumpănească
beneficiile cooperării ș� i care au la dispoziț�ie perioade lungi de timp pen-
tru a vedea cum darurile pe care le oferă anul acesta pot să le aducă bene-
ficii pe viitor.
120 PRINCIPII

Aceste conflicte ale grupurilor de interese nu se manifestă doar la


nivel internaț�ional; ele pot fi neplăcute ș� i î�n interiorul unei ț�ări. Rareori
decidenț�ii politici î�ncearcă să afle adevărul ș� i să facă ce e mai bine pentru
toată lumea, deș� i majoritatea pretind că asta fac. Ei acț�ionează î�ndeosebi
î�n sprijinul intereselor alegătorilor lor. De exemplu, reprezentanț�ii celor
cu un venit mai mare vor spune că impozitele crescute î�năbuș� ă creș� terea,
î�n vreme ce reprezentanț�ii celor cu un venit mai mic vor spune exact in-
vers. E greu să faci pe toată lumea ca măcar să se uite obiectiv la imaginea
de ansamblu, ca să nu mai vorbim să acț�ioneze î�n interesele tuturor.
Cu toate acestea, am ajuns să î�i respect pe majoritatea decidenț�ilor
politici cu care am lucrat ș� i să î�i compătimesc, din cauza poziț�iilor î�ngro-
zitoare î�n care se aflau. Majoritatea sunt oameni cu principii î�nalte obli-
gaț�i să acț�ioneze î�n circumstanț�e lipsite de principii. Sarcina unui decident
politic este dificilă î�n cele mai bune circumstanț�e ș� i aproape imposibilă î�n
timpul unei crize. Politica este î�ngrozitoare, iar distorsionările din
mass-media ș� i dezinformarea pe faț�ă î�nrăutăț�esc ș� i mai mult lucrurile.
Câț�iva decidenț�i politici pe care i-am cunoscut – printre care Draghi, de
Guindos, Schäuble, Bernanke, Geithner, Summers ș� i mulț�i alț�ii – au fost
adevăraț�i eroi, asta î�nsemnând că i-au pus pe ceilalț�i ș� i misiunea căreia î�i
erau dedicaț�i mai presus de ei. Din păcate, majoritatea politicienilor î�ș�i
î�ncep cariera ca idealiș� ti ș� i pleacă deziluzionaț�i.
Unul dintre aceș� ti eroi de la care am avut norocul să î�nvăț� , ș� i pe care
sper că l-am putut ajuta, este Wang Qishan din China, care de decenii este
o forț�ă remarcabilă a binelui. Mi-ar trebui mai mult spaț�iu decât î�i pot
dedica pentru a explica cum este el ș� i drumul care l-a dus la vârful condu-
cerii Chinei. Pe scurt, Wang este istoric, un gânditor de nivel foarte î�nalt ș� i
un om foarte practic. Rar am cunoscut o persoană care să fie ș� i extrem de
î�nț�eleaptă, ș� i extrem de practică. Formator principal î�n economia chineză
de decenii responsabil ș� i pentru eliminarea corupț�iei, este cunoscut ca
fiind un om direct, î�n care se poate avea î�ncredere că va face treaba.
De fiecare dată când merg î�n China, ne î�ntâlnim timp de 60-90 de
minute. Vorbim despre ce se î�ntâmplă î�n lume ș� i ce legătură are asta cu
miile de ani de istorie ș� i cu natura umană care nu se schimbă niciodată.
Discutăm ș� i o gamă largă de alte subiecte, care variază de la fizică la inte-
ligenț�a artificială. Suntem amândoi extrem de interesaț�i de modul î�n care
aproape totul se repetă, de forț�ele din spatele acestor tipare ș� i de princi-
piile care funcț�ionează ș� i nu funcț�ionează î�n rezolvarea lor.
DE UNDE VIN 121

I-am dat lui Wang o copie a extraordinarei cărț�i a lui Joseph Campbell,
The Hero with a Thousand Faces (Eroul cu o mie de chipuri*), deoarece el
este un erou clasic ș� i am crezut că s-ar putea să î�l ajute. I-am dat ș� i The
Lessons of History (Lecțiile istoriei), o sinteză de 104 pagini a forț�elor ma-
jore din istorie, de Will ș� i Ariel Durant, precum ș� i River out of Eden (Un râu
pornit din Eden**) scrisă de pătrunzătorul Richard Dawkins care explică
cum funcț� i onează evoluț� i a. El mi-a dat lucrarea clasică a lui Georgi
Plekhanov, On the Role of the Individual in History (Despre rolul individului
în istorie). Toate aceste cărț�i arată cum aceleaș� i lucruri s-au î�ntâmplat î�n
mod repetat de-a lungul istoriei.
Majoritatea discuț�iilor mele cu Wang sunt la nivel de principii; el vede
asemănările din istorie ș� i aș� ază evenimentele particulare despre care
vorbim î�n acel context. „Eroilor le plac scopurile de neatins”, mi-a spus el
odată. „Oamenii capabili sunt cei care stau ș� i î�ș�i fac griji pentru viitor.
Nesăbuiț�ii sunt cei care nu î�ș�i fac griji pentru nimic. Î�n cazul î�n care con-
flictele s-ar rezolva î�nainte să devină acute, nu ar mai exista eroi.” Sfaturile
lui m-au ajutat să planific viitorul companiei Bridgewater. De exemplu,
când l-am î�ntrebat despre controlul ș� i echilibrul puterii, a indicat răstur-
narea Senatului ș� i Republicii Romei de către Iulius Cezar pentru a ilustra
cât de important este să te asiguri că nicio persoană nu este mai puternică
decât sistemul. Am primit sfaturile lui cu braț�ele deschise când m-am
apucat că î�mbunătăț�esc modelul de conducere al Bridgewater.
De fiecare dată când vorbesc cu Wang simt că mă apropii de descifrarea
codului atotcuprinzător care dezvăluie legile universului. El î�ș�i foloseș� te
perspectiva atemporală pentru a vedea mai clar prezentul ș� i viitorul
probabil.
Este palpitant pentru mine să mă aflu î�n preajma unor asemenea oa-
meni, mai ales dacă î�i pot ajuta.

CUM AM ÎNAPOIAT RĂSPLATA


Cartea lui Joseph Campbell – Eroul cu o mie de chipuri – pe care i-am dat-o
lui Wang ș� i altor eroi pe care î�i cunosc, mi-a recomandat-o fiul meu Paul
î�n 2014. Deș� i î�l văzusem pe Campbell la televiziune cu aproape treizeci de
ani î�n urmă ș� i î�mi aduc aminte că m-a impresionat, nu î�i citisem cartea. Î�n
ea, Campbell analizează foarte mulț�i „eroi” din culturi diferite – unii reali,
* Volum apărut sub acest titlu la Editura Herald, București, 2018. (n.tr.)
** Volum apărut sub acest titlu la Editura Humanitas, Bucureşti, 2015. (n.tr.)
122 PRINCIPII

alț�ii imaginari – ș� i le prezintă călătoria arhetipală prin viaț�ă. Descrierea


făcută de Campbell a modului î�n care eroii devin eroi coincide cu concep-
ț�ia mea despre formatori. Ș� i mi-a oferit perspective profunde despre eroii
pe care î�i cunosc, precum ș� i despre tiparele vieț�ii mele.
Pentru Campbell, un „erou” nu este o persoană perfectă, care face î�n-
totdeauna lucrurile cum trebuie. Nici pe departe. Un erou este cineva care
a „găsit, a obț�inut sau [a făcut] ceva dincolo de sfera normală a realizări-
lor” ș� i care „ș� i-a dedicat viaț�a pentru ceva mai important decât el sau pen-
tru altcineva”. Am î�ntâlnit câț� iva oameni de acest fel de-a lungul vieț� ii
mele. Cea mai interesantă î�n opera lui Campbell a fost descrierea motivu-
lui pentru care au ajuns aș� a. Eroii nu sunt eroi de la î�nceput; ei devin astfel
datorită faptului că un lucru duce la altul. Diagrama de pe următoarea
pagină arată călătoria arhetipală a eroului.
Ei î�ncep de obicei ducând o viaț�ă obiș� nuită, î�ntr-o lume obiș� nuită ș� i
sunt atraș� i de „chemarea aventurii”. Aceasta î�i duce pe un „drum al î�ncer-
cărilor” plin de lupte, tentaț�ii, succese ș� i eș� ecuri. Pe parcurs, ei sunt ajutaț�i
de alț�ii, adesea de cei mai avansaț�i î�n călătoria lor ș� i care le servesc drept
mentori, deș� i cei mai puț�in avansaț�i ajută ș� i ei î�n diferite feluri. Ei dobân-
desc, de asemenea, aliaț�i ș� i duș� mani ș� i î�nvaț�ă cum să lupte, adesea î�mpo-
triva convenț�iilor. Pe parcurs dau peste tentaț�ii ș� i au ciocniri ș� i reconcilieri
cu taț�ii sau fiii lor. Î�ș�i depăș� esc teama de luptă datorită hotărârii lor extra-
ordinare de a obț�ine ceea ce vor ș� i î�ș�i dobândesc „puterile speciale” (adică
abilităț�ile) atât din „luptele” care î�i testează ș� i î�i î�nvaț�ă, cât ș� i din daruri
(cum ar fi sfaturile) primite de la alț�ii. De-a lungul timpului au ș� i succese,
ș� i eș� ecuri, dar au din ce î�n ce mai multe succese decât eș� ecuri, pe măsură
ce devin mai puternici ș� i se străduiesc mai mult, ceea ce duce la lupte tot
mai mari ș� i mai grele.
Eroii trec inevitabil prin cel puț�in un eș� ec foarte mare (experienț�ă pe
care Campbell o numeș� te „abis” sau „burta balenei”) care î�i testează dacă
au capacitatea să î�ș�i revină, să lupte mai inteligent ș� i cu mai multă
hotărâre.
Dacă reuș� esc, ei suferă o schimbare (o „metamorfoză”) î�n care simt
frica ce î�i protejează, fără să piardă agresivitatea care î�i propulsează. Odată
cu triumfurile vin ș� i recompensele. Deș� i nu î�ș�i dau seama când sunt î�n
luptă, cea mai mare recompensă a eroului este ceea ce Campbell numeș� te
„răsplata”, ș� i anume cunoaș� terea specială cu privire la cum să reuș� eș� ti pe
care eroul a câș� tigat-o î�n călătoria lui.
Schema călătoriei eroului de Joseph Campbell din Eroul cu o mie de chipuri (New World Library),
copyright © 2008 by The Joseph Campbell Foundation (jcf.org), utilizată cu permisiune.
124 PRINCIPII

Spre sfârș� itul vieț� ii, câș� tigarea luptelor ș� i dobândirea mai multor
recompense devin de obicei mai puț�in captivante pentru eroi decât să
transmită mai departe acea cunoaș� tere – „să î�napoieze răsplata”, după
cum a numit-o Campbell. Odată ce răsplata este î�napoiată, eroul este li-
ber să trăiască ș� i apoi să moară sau, după cum văd eu, să treacă din a doua
etapă a vieț�ii î�n a treia (î�n care eș� ti liber să te bucuri de viaț�ă până când
mori).
Citindu-l pe Campbell, am văzut că eroii, la fel ca formatorii, sunt de
diferite dimensiuni – unii mari ș� i unii mici –, că sunt oameni reali ș� i cu
toț�ii cunoaș� tem câț�iva. Am văzut, de asemenea, că nu e chiar aș� a grozav
cum se spune să fii erou – mănâncă bătaie de multe ori ș� i mulț�i sunt ata-
caț�i, umiliț�i sau uciș� i, chiar ș� i după ce triumfă. E greu de fapt să vezi logica
alegerii acestui rol de erou, dacă ar fi să alegi. Dar puteam să î�nț�eleg ș� i să
mă regăsesc î�n felul î�n care un anumit gen de persoană ar porni ș� i ar
rămâne pe această cale. Deș� i descrierea făcută de Campbell a călătoriei
eroului a surprins esenț�a propriei mele călătorii prin viaț�ă ș� i călătoriile
multor oameni pe care î�i numesc formatori, „erou” nu este cuvântul pe
care l-aș� folosi pentru a mă descrie ș� i cu siguranț�ă nu mi-aș� pune realiză-
rile proprii la acelaș� i nivel cu cele ale eroilor despre care a scris Campbell.10 *

Să aflu î�nsă despre călătoria eroului m-a ajutat să î�mi consolidez î�nț�elege-
rea despre locul unde mă aflu î�n propria-mi călătorie ș� i ce ar trebui să fac
î�n continuare. Pasajul despre î�napoierea răsplăț�ii mi-a vorbit direct, de
parcă Campbell a ș� tiut exact cu ce mă confrunt. Datorită reflecț�iilor pe
care mi le-a insuflat, am î�nț�eles că viaț�a mi se va termina î�ntr-o perioadă
relativ scurtă de timp ș� i că ceea ce voi lăsa î�n urmă ar putea fi mai impor-
tant, ar putea dura mai mult ș� i influenț�a mai mulț�i oameni decât doar cei
de la Bridgewater ș� i familia mea. Aceasta m-a ajutat să î�mi clarific faptul
că trebuia să dau mai departe lucrurile pe care le aveam ș� i care ar fi putut
să î�i ajute ș� i pe alț�ii î�n afară de mine, cel mai important, principiile din
această carte, dar ș� i banii mei.
După cum spune ș� i zicala, „nu poț�i să le iei cu tine”. Nevoia de a î�ncepe
să mă gândesc cine ș� i ce ar trebui să primească nu era doar din cauza vâr-
stei mele ș� i a timpului necesar ca să fac asta cum trebuie; era ș� i ceva in-
stinctiv. De-a lungul timpului, cercul de oameni ș� i lucruri la care ț�ineam
s-a lărgit de la propria-mi persoană când eram mic, la mine ș� i familia mea
10
Vreau să fie limpede, nu cred că cei care sunt „eroi” sau „formatori” sunt fie oameni
mai buni, fie se află pe căi mai bune în viață. Este perfect rațional să nu ai nicio dorin-
ță de a merge într-o astfel de călătorie. Cred că cel mai important este să îți cunoști
caracterul și să acționezi în concordanță cu el. (n.aut.)
DE UNDE VIN 125

când am devenit părinte, la comunitatea mea când eram un pic mai matur
ș� i acum la oamenii din afara comunităț� ii mele ș� i la î�ntregul mediu
î�nconjurător.

CUM M-AM LUPTAT CU PROBLEMELE FILANTROPIEI


Primul meu contact cu „filantropia”11 a apărut la sfârș� itul anilor ’90, când
*

mă apropiam de 50 de ani. La vremea aceea, Matt avea 16 ani, vorbea


mandarina ș� i vizitase un orfelinat din China pentru a ajuta pe cineva,
unde aflase că o intervenț�ie chirurgicală de 500 de dolari putea salva sau
î�mbunătăț�i radical niș� te vieț�i. Noi ș� i prietenii noș� tri i-am dat bani ca să
ajute. Apoi, prietenul meu Paul Tudor Jones l-a î�nvăț�at pe Matt cum să
creeze o fundaț�ie cu ajutorul formularului 501(c)(3) ș� i Matt, aflat abia î�n
primul an de liceu, a creat î�n 2000 China Care Foundation. Matt a dus fa-
milia noastră î�n orfelinate, aș� a că am avut legături strânse cu aceș� ti copii
cu nevoi speciale ș� i i-am î�ndrăgit. De asemenea, l-am văzut pe Matt cum se
chinuia să decidă care copii vor trăi ș� i care vor muri deoarece nu erau
destui bani să î�i salveze pe toț�i. Imaginează-ț�i că trebuie să alegi î�ntre o
seară senzaț�ională î�n oraș� sau salvarea vieț�ii unui copil. Aceasta era î�n
esenț�ă alegerea cu care ne confruntam î�n permanenț�ă. Această experienț�ă
ne-a făcut să devenim mai implicaț�i î�n filantropie, astfel î�ncât î�n 2003 ne-am
î�nființ�at propria fundaț�ie pentru a oferi sprijin mai organizat. Am vrut să
ne facem î�mpreună activitatea filantropică, asemenea unei activităț�i de
familie, ceea ce s-a dovedit a fi fantastic.
Să î�ț�i dai seama care este cea mai bună modalitate de a dona bani este
o activitate la fel de complexă precum aceea de a-ț�i da seama cum să î�i
câș� tigi. Deș� i acum ș� tim mult mai multe despre asta decât atunci când am
î�nceput, tot nu ne simț�im mereu capabili să luăm cele mai bune decizii
posibile, aș� a că eu ș� i familia mea ne căutăm î�ncă drumul. Î�ț�i voi da câteva
exemple de î�ntrebări cu care ne-am luptat ș� i î�ț�i voi spune cum a evoluat
concepț�ia noastră î�n legătură cu ele, î�ncepând cu î�ntrebarea referitoare la
câț�i bani ar trebui economisiț�i pentru familia mea î�n raport cu câț�i bani ar
11
Nu mi se pare că termenul „filantropie” descrie bine ceea ce facem. Ceea ce facem
noi este să ajutăm acolo unde ne pasă, datorită bucuriei pe care ne-o oferă – ca
bucuria pe care o ai când ajuți un prieten. Pentru urechea mea, „filantropie” a preluat
un sens care sună mai oficial. De exemplu, unii oameni au ajuns să aprecieze dacă
ceva este filantropic după conformitatea cu legea impozitului, care determină dacă
este filantropic. Atunci când facem filantropie, noi nu vedem decât oameni și lucruri
pe care îi ajutăm cu entuziasm. (n.aut.)
126 PRINCIPII

trebui să meargă la oamenii ș� i cauzele mai î�ndepărtate, dar care totuș� i au


o nevoie mai disperată.
Cu mult î�nainte să am bani mulț�i, hotărâsem că î�mi doream ca fiii mei
să aibă doar î�ndeajuns pentru a-ș� i permite o î�ngrijire medicală excelentă,
o educaț�ie excelentă ș� i un impuls iniț�ial pentru a-i ajuta să î�ș�i î�nceapă ca-
riera. Perspectiva mea a fost influenț�ată de propria-mi călătorie prin via-
ț�ă, care m-a dus de la situaț�ia î�n care nu aveam nimic la cea î�n care am
mult. Asta m-a î�nvăț�at să depun efort ș� i m-a făcut puternic. Î�mi doream
acelaș� i lucru pentru oamenii pe care î�i iubeam. Aș� a că atunci când am
câș� tigat bani mulț�i, am simț�it că am suficient ca să donez altora.
Cu timpul, pe măsură ce am dobândit experienț�ă î�ncercând să ajutăm
î�n câteva domenii, am î�nvăț�at cât de repede se duc banii ș� i că nu aveam
nici pe departe suficient cât să avem grijă de tot ce ne păsa. Î�n plus, când
mi s-a născut primul nepot, acest lucru m-a î�ndemnat să mă î�ntreb pentru
câte generaț�ii ar trebui să aloc din buget pentru a le proteja. Vorbind cu
alte persoane aflate î�n situaț�ii asemănătoare, am descoperit că ș� i cei mai
bogaț�i oameni simt că le lipsesc banii de care au nevoie pentru a face lu-
crurile pe care vor să le facă. Aș� a că am studiat cum abordează alț�ii pro-
blema referitoare la cât să pună deoparte pentru familie, cât să doneze ș� i
î�n ce ritm. Deș� i familia noastră î�ncă nu are răspunsuri precise la aceste
î�ntrebări, ș� tiu că eu, personal, voi dona mai mult de jumătate din banii
mei celor din afara familiei.
Căror cauze ar trebui să le donăm a fost o altă î�ntrebare importantă.
Cea mai mare pasiune a Barbarei a fost să î�i ajute pe elevii din cele mai
tensionate districte ș� colare din Connecticut, mai ales pe acei elevi „dezin-
teresaț�i ș� i care au abandonat ș� coala”.12 Un studiu finanț�at de Barbara a
*

arătat că 22% dintre elevii de liceu se î�ncadrează î�ntr-una dintre aceste


două categorii, ceea ce este ș� ocant deoarece majoritatea vor ajunge pro-
babil adulț�i care vor suferi ș� i vor fi mai degrabă o povară pentru societate
decât contribuabili prosperi ai ei. Pentru că are multe legături directe cu
aceș� ti copii ș� i cu profesorii lor, ea le î�nț�elege nevoile. Când a aflat că 10.000
dintre ei nu aveau haine de iarnă, s-a simț�it obligată să le ofere. Ceea ce
mi-a arătat mi-a deschis ochii. Cum se poate să lipsească mâncarea ș� i î�m-
brăcămintea î�n această „patrie a oportunităț�ilor”? Toată lumea din familia
mea este de părere că oportunităț�ile egale, care reprezintă unul dintre

12
 Un elev dezinteresat este unul care vine la școală, dar nu este interesat să învețe.
Un elev care a abandonat școala este unul care nu vine la școală și căruia sistemul i-a
pierdut urma. (n.aut.)
DE UNDE VIN 127

drepturile fundamentale ale omului, impun oportunităț� i educaț� ionale


egale – ș� i că oportunităț�ile educaț�ionale sunt î�ngrozitor de inegale. Costu-
rile economice – sub forma infracț�ionalităț�ii ș� i î�ncarcerării –, precum ș� i
costurile sociale de a nu investi î�n î�mbunătăț�irea acestor condiț�ii sunt
imense. Deș� i ne-am simț�it obligaț�i să ajutăm, am descoperit că este foarte
greu să ai un impact semnificativ î�n raport cu dimensiunea problemei.
Mă simt profund legat de natură, mai ales de oceane. Oceanele sunt
cel mai mare bun al lumii noastre, acoperind 72% din suprafaț�a planetei
ș� i cuprinzând 99% din biosferă. Mă bucură enorm să î�i sprijin pe oamenii
de ș� tiinț�ă care explorează oceanele ș� i mass-media care î�i arată î�n mediile
incredibile pe care le vizitează. Misiunea mea este de a face pe toată lu-
mea să î�nț�eleagă că explorarea oceanelor este chiar mai importantă decât
cea a spaț�iului, astfel î�ncât oceanele noastre să primească mai mult sprijin
ș� i să ne î�ngrijim mai î�nț�elept de ele. Pentru ca entuziasmul meu să fie ș� i
mai mare, fiul meu Mark filmează natura sălbatică, aș� a că avem ocazia să
ne ocupăm de asta î�mpreună.
Pasiunea lui Matt este să aducă computere ieftine ș� i eficiente î�n ț�ările
aflate î�n curs de dezvoltare, ca mod de a extinde ș� i î�mbunătăț�i educaț�ia ș� i
î�ngrijirea medicală. Pasiunea lui Paul este sănătatea mintală, iar a soț�iei
sale este să lupte î�mpotriva schimbărilor climatice. Devon este acum mai
concentrat pe cariera lui decât pe filantropie, dar soț�iei sale î�i pasă profund
de binele animalelor. Familia noastră continuă să sprijine atât copiii cu
nevoi speciale din China, cât ș� i un institut care î�i î�nvaț�ă bunele practici pe
filantropii chinezi. Sprijinim ș� i predarea meditaț�iei copiilor aflaț�i î�n medii
stresante ș� i veteranilor cu sindrom posttraumatic, cercetările de ultimă
oră î�n domeniul cardiologiei, microfinanț�area ș� i alte î�ntreprinderi soci-
ale, ș� i multe altele.
Privim donaț�iile ca pe niș� te investiț�ii ș� i vrem să ne asigurăm că avem
profituri filantropice mari pentru banii noș� tri. Prin urmare, o altă î�ntreba-
re importantă cu care ne luptăm este cum să măsurăm aceste profituri.
Este mult mai uș� or să măsori eficienț�a î�ntr-o firmă când vezi cu cât depă-
ș� eș� te profitul cheltuielile. Din această cauză, am î�nceput să fim atraș� i de
î�ntreprinderile sociale sustenabile. Ș� i totuș� i, am văzut că foarte multe in-
vestiț�ii filantropice ar putea da rezultate din punct de vedere economic ș� i
social, ș� i m-a chinuit faptul că societatea noastră lasă să-i scape aceste
ocazii.
Am căutat, de asemenea, să ne dăm seama cât de mare ar trebui să fie
organizaț�ia noastră ș� i ce mecanisme de control ar trebui să avem pentru
128 PRINCIPII

a asigura calitatea deciziilor filantropice. Am abordat aceste decizii la fel


cum explic î�n „Principii de muncă” – prin crearea unor principii ș� i politici
riguroase pentru luarea deciziilor. De exemplu, deoarece suntem bombar-
daț�i cu mai multe cereri de donaț�ii decât putem examina î�n mod inteligent,
am dispus politica de a nu verifica cererile nesolicitate pentru ca persona-
lul nostru să aibă timp să trieze sferele pe care dorim să ne concentrăm.
Ne î�mbunătăț�im continuu toate principiile ș� i politicile ș� i visez să creez
algoritmi de luare a deciziilor pentru eforturile noastre filantropice, deș� i
acest lucru mă depăș� eș� te deocamdată.
După cum ai ghicit probabil, căutăm ș� i sfaturi de la cei mai experi-
mentaț�i ș� i mai respectaț�i oameni. Bill Gates ș� i cei pe care i-am cunoscut
prin participarea noastră la Giving Pledge (Promisiunea de a dona), iniț�ia-
tiva sa, a Melindei Gates ș� i a lui Warren Buffett, ne-au luminat. Au fost de
mare ajutor ș� i alț�ii precum Muhammad Yunus, Paul Jones, Jeff Skoll, cei de
la Omidyar ș� i de la TED. Cel mai important lucru pe care l-am î�nvăț�at este
că nu există un singur mod corect de a face filantropie, deș� i există destule
moduri greș� ite.
Să donez banii pe care i-am obț�inut î�n timpul vieț�ii – ș� i să o fac bine – a
fost o bucurie, o provocare ș� i exact lucrul pe care trebuia să-l fac î�n aceas-
tă etapă a vieț�ii mele.

BRIDGEWATER ÎMPLINEȘTE 40 DE ANI


Î�n iunie 2015, Bridgewater ș� i-a marcat cea de-a patruzecea aniversare, un
eveniment extraordinar pe care l-am sărbătorit dând o petrecere. Aveam
multe de sărbătorit deoarece, după majoritatea criteriilor, nicio firmă din
domeniul nostru de activitate nu a avut atât de mult succes.13 Oamenii-cheie
*

care au luat parte la călătoria noastră de la î�nceputul ei ș� i pe parcursul celor


patruzeci de ani s-au ridicat să vorbească. Fiecare a descris evoluț�ia compa-
niei aș� a cum a văzut-o – cum unele lucruri s-au schimbat de-a lungul anilor,
î�n timp ce altele au rămas la fel, dintre care, cel mai important, cultura noas-
tră de a tinde către excelenț�ă î�n muncă ș� i î�n relaț�ii, fiind sinceri ș� i complet
transparenț�i unii cu alț�ii. Ș� i-au amintit cum am î�ncercat lucruri noi î�n mod
unic ș� i repetat, cum am eș� uat, am î�nvăț�at din eș� ecurile noastre, ne-am per-
13
În luna ianuarie a acelui an am lansat primul nostru produs nou după mai mult
de un deceniu, un fond pe care l-am numit „Optimal Portfolio”, care combina alfa și
beta în moduri care se potriveau exclusiv cu un macromediu global în care ratele
dobânzii erau aproape zero. Lansarea a fost un mare succes, cel mai mare din istoria
domeniului fondurilor speculative. (n.aut.)
DE UNDE VIN 129

fecț�ionat ș� i am î�ncercat din nou, repetând procesul î�ntr-o spirală ascen-


dentă. Când mi-a venit rândul să vorbesc, am vrut să transmit ce am
î�ncercat mereu să le ofer oamenilor de la Bridgewater ș� i ce am vrut să
aibă î�n viitor fără mine:

O comunitate în care aveți mereu dreptul și obligația să înțelegeți


lucrurile și un proces de a rezolva disputele printr-un efort perse-
verent – adică o meritocrație a ideilor adevărată și funcțională.
Vreau să gândiți, nu să urmați – recunoscând în același timp că
puteți greși și că aveți puncte slabe – și vreau să vă ajut să obțineți
cele mai bune răspunsuri posibile, chiar dacă voi personal nu cre-
deți că sunt cele mai bune. Vreau să vă ofer o receptivitate totală și
o meritocrație a ideilor care vă va face să treceți de la a fi blocați
în propria minte la a avea acces la cele mai bune minți din lume,
pentru a vă ajuta să luați cele mai bune decizii pentru voi și comu-
nitatea noastră. Vreau să vă ajut pe toți să depuneți eforturi așa
cum trebuie și să evoluați pentru a obține cât mai mult de la
viață.

Deș� i mai erau î�ncă lucruri importante ce trebuiau făcute, î�n acel mo-
ment credeam că tranziț�ia mea se î�ncheia cu bine. Habar nu aveam cât de
dificil avea să fie anul următor.
CAPITOLUL 7

ULTIMUL MEU AN ȘI
CEA MAI MARE PROVOCARE
2016-2017

D
eș� i chiar ș� i î�nainte de a patruzecea aniversare eram cu toț�ii con-
ș� tienț�i că tranziț�ia noastră nu mergea chiar atât de lin pe cât
speraserăm, î�n lunile care au urmat problemele noastre s-au
agravat î�ntr-un mod care ne-a luat prin surprindere. Deș� i de-
partamentul de investiț�ii de la Bridgewater mergea mai bine ca niciodată,
alte laturi ale afacerii, precum tehnologia ș� i domeniul recrutării, aveau
scăpări.
Eu nu mai eram director executiv, aș� a că nu era treaba mea să admi-
nistrez compania. Ca preș� edinte, treaba mea era să î�i supraveghez pe di-
rectorii executivi, pentru a mă asigura că o administrează bine. Iar Greg
Jensen ș� i Eileen Murray, directorii executivi de atunci, erau clar suprasoli-
citaț�i. Am fost cu toț�ii de acord că firma nu era administrată adecvat, dar
aveam păreri diferite legate de ceea ce este de făcut î�n această privinț�ă.
Ne aș� teptam la acest gen de dispute, deoarece vrem mereu ca toată lumea
să gândească pe cont propriu ș� i să aducă argumente pentru ceea ce sunt
de părere că e cel mai bine. De aceea avem principii ș� i procese pentru a le
rezolva.
Prin urmare, î�ntr-o perioadă de câteva săptămâni, am făcut schimb
de opinii. Apoi grupurile-cheie ș� i-au prezentat punctele de vedere ș� i reco-
mandările pentru membrii Comitetului de management ș� i ai Comitetului
acț�ionarilor (î�n esenț�ă, Comitetul de conducere al Bridgewater), care au
luat î�n considerare căile alternative ș� i î�n cele din urmă au votat î�n privinț�a
132 PRINCIPII

lor. Cea mai importantă decizie rezultată din acel proces a fost anunț�ată î�n
martie 2016: Greg avea să plece din funcț�ia de codirector executiv, astfel
î�ncât să î�ș�i poată concentra toată atenț�ia asupra funcț�iei de codirector de
investiț�ii (de care se ocupa î�mpreună cu mine ș� i Bob Prince), iar eu aveam
să mă alătur temporar lui Eileen pe post de codirector executiv, cât imple-
mentam schimbările structurale necesare pentru a permite companiei să
funcț�ioneze bine fără mine.
Deș� i nu acesta era rezultatul la care sperase vreunul dintre noi când
am plecat prima oară din funcț�ia de director executiv ș� i am predat-o alto-
ra, nu era cu totul neaș� teptat. Se vedea clar că î�ntâmpinam dificultăț�i de
ceva vreme ș� i î�ncercaserăm diverse căi. Am ș� tiut că tranziț�iile î�n conduce-
re nu sunt niciodată uș� oare ș� i modul nostru de operare fusese mereu să
î�ncercăm, să eș� uăm, să diagnosticăm, să reconstruim ș� i să î�ncercăm iar.
Asta făceam. Acum era timpul pentru o schimbare î�n conducere.
Ș� i totuș� i, acest eș� ec aparte a fost dureros, mai ales pentru mine ș� i
pentru Greg. Mi-am dat seama că i-am î�nmânat lui Greg o povară prea
grea aș� teptându-mă să î�ndeplinească ș� i funcț�ia de codirector executiv, ș� i
cea de codirector de investiț�ii. Regret această greș� eală mai mult decât pe
oricare alta făcută la conducerea Bridgewater deoarece ne-a făcut să su-
ferim atât pe noi doi, cât ș� i compania. Nu numai că i-am fost mentor lui
Greg, dar mi-a fost ca un fiu timp de aproape douăzeci de ani. Amândoi
ne-am dorit ș� i ne-am aș� teptat ca el să preia conducerea companiei. Dure-
rea acestui eș� ec a fost agravată, mai ales pentru Greg, de relatările senza-
ț�ionaliste ș� i inexacte care au apărut î�n mass-media. Articol după articol au
î�nfăț� iș� at situaț� ia mai degrabă ca pe o luptă î�nverș� unată pe viaț� ă ș� i pe
moarte î�ntre doi titani decât ca pe ceea ce era î�n realitate, adică niș� te oa-
meni care iubeau Bridgewater ș� i î�ș�i rezolvau disputele î�n concordanț�ă cu
o meritocraț�ie a ideilor. Aceasta a fost experienț�a intrării î�n abis pentru
Greg, î�n propria-i călătorie a eroului – dar la fel a fost ș� i pentru mine ș� i
pentru alț�i câț�iva lideri ai companiei – ș� i nu doar din cauză că era atât de
dureroasă, ci pentru că ne-a condus spre o metamorfoză care ne-a î�mbu-
nătăț�it mult.
Greg este cu douăzeci ș� i cinci de ani mai tânăr decât mine. Mă gândesc
adesea unde eram eu la vârsta lui ș� i cât am î�nvăț�at î�n anii de atunci ș� i până
acum. Ș� tiu că Greg va continua ș� i va reuș� i remarcabil î�n felul lui. M-am
bucurat că amândoi am ieș� it mai puternici din asta ș� i sunt deosebit de
mulț�umit că sistemele noastre de identificare ș� i rezolvare a problemelor
au funcț�ionat atât de bine. Deș� i aveam cu toț�ii puncte de vedere diferite,
DE UNDE VIN 133

acest caz ne-a reconfirmat convingerea că procesul nostru colectiv de lu-


are a deciziilor î�ntr-o meritocraț�ie a ideilor va da rezultate mai bune decât
ar fi reuș� it singur oricare dintre noi. Ceea ce ne-a ț�inut î�mpreună a fost
faptul că aveam un asemenea proces ș� i relaț�iile noastre profunde.
Mi-am dat î�ncă o dată seama că ceea ce nu ș� tiam era mult mai mult
decât ceea ce ș� tiam, neș� tiind î�n acest caz cum să fac tranziț�ia din rolul de
fondator-lider. Ca atare, am cerut ajutorul unora dintre cei mai mari ex-
perț�i cu care puteam sta de vorbă pentru sfaturi. Poate că cel mai bun sfat
pe care l-am primit a venit din partea expertului î�n management Jim
Collins, care ne-a spus că „pentru o tranziț�ie bună, trebuie să faceț�i două
lucruri: să puneț�i î�n funcț�ie directori executivi capabili ș� i să aveț�i un sis-
tem de administrare capabil, care să î�i î�nlocuiască pe directori dacă aceș� -
tia nu sunt capabili”. Asta nu reuș� isem eu să fac ș� i acum aveam o a doua
ș� ansă să î�mi iasă bine. Aș� a că am î�nceput să mă gândesc la conducere cum
nu o mai făcusem î�nainte.
Î�ntr-o exprimare simplă, administrarea este sistemul de verificare ș� i
control care asigură că o organizaț�ie va fi mai puternică decât cel care se
î�ntâmplă să o conducă la un moment dat. Pentru că eu eram fondator-an-
treprenor, condusesem Bridgewater timp de treizeci ș� i cinci de ani fără
reguli formale care să mă verifice ș� i să mă echilibreze (deș� i creasem un
sistem de administrare informal, fiind obligat să raportez Comitetului de
management, pentru a-mi verifica procesul de luare a deciziilor).
Cu toate că acest sistem informal funcț�ionase pentru mine, nu putea
funcț�iona bine fără mine. Era clar că trebuia să creăm un nou sistem de
administrare care să-i permită companiei să î�ș�i păstreze fără compromi-
suri standardele ș� i modul unic de a fi, indiferent cine se afla la conducere
– ș� i să î�l creăm să fie suficient de rezistent pentru a schimba manage-
mentul companiei, dacă era nevoie. Am continuat să fac asta cu ajutorul
altora ș� i î�ncă lucrăm la el.
Am î�nvăț�at că este greș� it să presupui că o persoană dintr-o funcț�ie va
avea succes ș� i î�n altă funcț�ie sau că modul de operare al cuiva va funcț�iona
bine ș� i pentru altcineva. Acest an dificil m-a î�nvăț�at de asemenea multe
despre oamenii din jurul meu, mai ales despre David McCormick ș� i Eileen
Murray, care ș� i-au arătat angajamentul faț�ă de misiunea noastră comună,
la fel cum au făcut-o ș� i numeroș� i alț�i oameni. Au fost ș� i eș� ecuri pe care am
fi preferat să nu le avem, dar care erau de aș� teptat, ț�inând seama de cultu-
ra noastră unică a metodei î�ncercărilor ș� i greș� elilor ș� i a î�nvăț� ării din
134 PRINCIPII

greș� eli. Datorită schimbărilor implementate, am putut să mă retrag din


funcț�ia mea temporară de director executiv după un an, î�n aprilie 2017.
Când scriu aceste cuvinte î�n 2017, privesc acest an ca pe ultimul din
tranziț�ia mea de la a doua etapă a vieț�ii î�nspre a treia, î�n care voi termina
de transmis cunoș� tinț�ele pe care le-am adunat pe parcurs ș� i, după cum a
scris Joseph Campbell, voi fi liber să trăiesc ș� i să mor. Dar î�n acest moment
nu mă gândesc la partea cu moartea; mă gândesc cum să trăiesc liber ș� i
sunt entuziasmat î�n legătură cu asta.
CAPITOLUL 8

O PRIVIRE ÎNAPOI DE LA
UN NIVEL SUPERIOR

C
ând privesc î�napoi la experienț�ele mele, este interesant să reflec-
tez cum mi s-au schimbat perspectivele.
Când am î�nceput, fiecare răsturnare de situaț�ie de care mă
ciocneam, fie că era pe pieț�e sau î�n general î�n viaț�a mea, de aproa-
pe arăta foarte mare ș� i dramatică, la fel ca o experienț�ă unică, pe viaț�ă ș� i
pe moarte, care venea rapid spre mine.
Odată cu timpul ș� i experienț�a, am ajuns să văd fiecare ciocnire ca pe
„un alt caz la fel”, pe care să î�l pot aborda mai calm ș� i mai analitic, la fel
cum un biolog ar putea aborda o creatură ameninț�ătoare din junglă: iden-
tificându-i mai î�ntâi specia, apelând apoi la cunoș� tinț�ele lui anterioare
despre comportamentele probabile ș� i reacț�ionând î�n mod corespunzător.
Când m-am confruntat cu acest gen de situaț�ii, de care m-am mai ciocnit
î�nainte, am apelat la principiile pe care le aveam pentru rezolvarea lor.
Dar când am dat de unele pe care nu le mai văzusem, am fost surprins î�n
mod dureros. Studiind toate acele prime ciocniri dureroase, am î�nvăț�at că,
deș� i mie nu mi s-au mai î�ntâmplat, cele mai multe li s-au î�ntâmplat altor
oameni, î�n alte timpuri ș� i locuri, ceea ce mi-a dat un respect sănătos pen-
tru istorie, o dorinț�ă nestăvilită de a dobândi o î�nț�elegere universală a
modului î�n care funcț�ionează realitatea, precum ș� i dorinț�a de a construi
principii universale pentru a o î�nfrunta.
Privind cum lucrurile se repetă, am î�nceput să văd realitatea ca pe un
minunat perpetuum mobile, î�n care cauzele devin efecte, ce devin la
136 PRINCIPII

rândul lor cauzele altor efecte ș� i aș� a mai departe. Mi-am dat seama că re-
alitatea, cu toate că nu e perfectă, cel puț�in este ceea ce ne e dat să trăim,
iar orice probleme sau frustrări pe care le aveam le stăpâneam mai pro-
ductiv dacă le tratam eficient decât dacă mă plângeam de ele. Am ajuns să
î�nț�eleg că ciocnirile erau î�ncercări ale caracterului ș� i creativităț�ii mele.
Cu timpul am ajuns să î�nț�eleg că sunt o părticică efemeră a acestui sistem
remarcabil ș� i că este bine atât pentru mine, cât ș� i pentru sistem să ș� tiu să
interacț�ionez cum trebuie cu el.
Dobândind această perspectivă, am î�nceput să trec prin momentele
dureroase î�ntr-un mod radical diferit. Î�n loc să mă simt frustrat sau cople-
ș� it, am văzut durerea ca fiind modul naturii de a-mi aminti că am ceva
important de î�nvăț�at. A devenit un fel de joc pentru mine să mă ciocnesc
de suferinț�e ș� i să î�nț�eleg lecț�iile pe care î�ncercau să mi le dea. Cu cât l-am
jucat mai mult, cu atât am ajuns să mă pricep mai bine la el ș� i cu atât mai
satisfăcător a devenit procesul de a reflecta, de a elabora principii ș� i apoi
de a obț�ine recompense pentru utilizarea acestor principii. Am î�nvăț�at să
î�mi iubesc luptele, ceea ce presupun că este o perspectivă sănătoasă, ca
atunci când î�nveț�i să î�ț�i placă să faci miș� care (ceea ce nu am reuș� it să fac
î�ncă).
Î�n anii mei de tinereț�e m-am uitat cu admiraț�ie la oamenii cu un succes
extraordinar, gândindu-mă că au succes pentru că sunt extraordinari.
După ce am ajuns să cunosc personal asemenea oameni, mi-am dat seama
că toț�i – la fel ca mine, la fel ca toată lumea – fac greș� eli, se luptă cu slăbi-
ciunile lor ș� i nu se simt ca fiind deosebit de speciali sau importanț�i. Nu
sunt mai fericiț�i decât noi, restul, ș� i se luptă cel puț�in la fel de mult, dacă
nu ș� i mai mult decât oamenii obiș� nuiț�i. Chiar ș� i după ce î�ș�i depăș� esc cele
mai nebuneș� ti visuri, tot au parte de mai multe dificultăț�i decât de glorie.
Acest lucru a fost cu siguranț�ă valabil pentru mine. Deș� i mi-am depăș� it
cele mai nebuneș� ti visuri cu decenii î�n urmă, mă confrunt ș� i azi cu greu-
tăț�i. Cu timpul mi-am dat seama că satisfacț�ia succesului nu provine din
atingerea scopurilor, ci din a duce luptele cum trebuie. Pentru a î�nț�elege
ce vreau să spun, imaginează-ț�i cel mai mare scop al tău, oricare ar fi el –
să faci o groază de bani, să câș� tigi un premiu Oscar, să conduci o organiza-
ț�ie minunată, să fii extraordinar î�ntr-un sport. Imaginează-ț�i acum că î�l
atingi instantaneu. Ai fi fericit la î�nceput, dar nu pentru mult timp. Te-ai
trezi î�n curând că ai nevoie de altceva pentru care să lupț�i. Uită-te numai
la oamenii care î�ș�i ating visul devreme – copilul-vedetă, câș� tigătorul la
loterie, sportivul profesionist care obț�ine gloria prea devreme. De obicei
DE UNDE VIN 137

nu ajung să fie fericiț�i, afară de cazul î�n care devin pasionaț�i de altceva
mai important ș� i mai bun pentru care să lupte. Deoarece viaț�a aduce ș� i
bucurii, ș� i necazuri, dacă te lupț�i cum trebuie nu î�nseamnă doar că î�ț�i faci
bucuriile mai bune; î�ț�i faci necazurile mai puț�in rele. Î�ncă mă lupt ș� i o voi
face până am să mor, deoarece chiar dacă î�ncerc să evit dificultăț�ile, mă
vor găsi ele pe mine.
Datorită tuturor acelor eforturi ș� i î�nvăț�ături am făcut tot ce am vrut
să fac, am mers peste tot pe unde am vrut să merg, m-am î�ntâlnit cu toț�i
cei pe care am vrut să î�i î�ntâlnesc, am obț�inut tot ce am vrut, am avut o
carieră captivantă ș� i, cel mai satisfăcător, multe relaț�ii minunate. Am tre-
cut prin toată gama de emoț�ii, de la a nu avea nimic la a avea extrem de
mult ș� i de la a fi un nimeni la a fi cineva, aș� a că ș� tiu diferenț�ele. Deș� i le-am
trăit mergând de jos î�n sus, nu de la vârf î�n jos (ceea ce a fost preferabil ș� i
mi-a influenț�at probabil perspectiva), părerea mea este că beneficiile pe
care le câș� tigi când ai mult ș� i te afli la vârf nu sunt nici pe departe la fel de
grozave cum cred majoritatea oamenilor. Este mai important să ai necesi-
tăț�ile de bază – un pat bun î�n care să dormi, relaț�ii bune, mâncare bună ș� i
sex bun –, ș� i aceste lucruri nu devin mult mai bune atunci când ai o mulț�i-
me de bani sau mult mai rele când ai mai puț�ini. Iar oamenii pe care î�i î�n-
tâlneș� ti la vârf nu sunt neapărat mai speciali decât cei pe care î�i î�ntâlneș� ti
la bază sau la un nivel intermediar.
Micile beneficii pe care le obț�ii atunci când ai mai mult se î�mpuț�inează
destul de repede. De fapt e mai rău să ai mai mult decât să ai î�n cantitate
moderată, deoarece acest lucru vine cu o povară grea. Ț� inând cont de
toate, faptul de a fi la vârf î�ț�i oferă o gamă mai largă de opț�iuni, dar te ș� i
solicită mai mult. Faptul de a fi bine-cunoscut e probabil mai rău decât să
fii anonim. Ș� i, deș� i impactul benefic pe care î�l poț�i avea asupra altora este
minunat, când pui lucrurile î�n perspectivă, este totuș� i infinit de mic. Din
toate aceste motive nu pot să spun că o viaț�ă intensă, plină de realizări
este mai bună decât o viaț�ă relaxată, de care te bucuri din plin, deș� i pot
spune că este mai bine să fii puternic decât slab ș� i că luptele î�ț�i dau putere.
Firea mea fiind aș� a cum este, nu mi-aș� fi schimbat viaț�a, dar nu î�ț�i pot
spune ce e mai bine pentru tine. Ț� ine de tine să alegi asta. Ceea ce am vă-
zut e că oamenii cei mai fericiț�i î�ș�i descoperă firea ș� i î�ș�i potrivesc viaț�a
după ea.
Acum că dorinț�a mea de a reuș� i a făcut loc dorinț�ei de a-i ajuta pe alț�ii
să reuș� ească, acesta a devenit efortul meu î�n prezent. Î�mi este clar acum
că scopul meu, scopul tău ș� i scopul tuturor celorlalte lucruri este să
138 PRINCIPII

evoluăm ș� i să contribuim la evoluț�ie î�ntr-o mică măsură. Nu m-am gândit


la î�nceput la asta; am urmărit doar lucrurile pe care mi le-am dorit. Dar
am evoluat pe parcurs ș� i acum î�ț�i î�mpărtăș� esc aceste principii pentru a te
ajuta ș� i pe tine să evoluezi. Mi-am dat seama că transmiterea cunoaș� terii
este ca transmiterea ADN-ului – este mai importantă decât individul, de-
oarece supravieț� uieș� te mult vieț� ii individului. Aceasta este î�ncercarea
mea de a te ajuta să reuș� eș� ti, transmiț�ându-ț�i ce am î�nvăț�at eu despre cum
să te lupț�i cum trebuie – sau, cel puț�in, să te ajut să obț�ii cât mai mult din
fiecare efort pe care î�l depui.
PRINCIPII
Principiile bune
reprezintă metode
eficiente de a aborda
realitatea.
Pentru a le afla pe ale
mele, am petrecut mult
timp reflectând. Așa
că, în loc să îți enunț
pur și simplu principiile
mele, îți voi împărtăși
reflecțiile din spatele lor.
C
red că tot ce se î�ntâmplă are loc din cauza relaț�iilor cauză-efect
care se repetă ș� i evoluează î�n timp. Î�n momentul Big Bangului au
fost create ș� i propulsate toate legile ș� i forț� ele universului, in-
teracț� ionând unele cu altele de-a lungul timpului ca o serie com-
plexă de maș� inării care lucrează î�mpreună: structura galaxiilor, alcătuirea
geografiei ș� i ecosistemelor Pământului, economiile ș� i pieț�ele noastre ș� i
fiecare dintre noi. La nivel individual suntem maș� inării alcătuite din alte
maș� inării – sistemul nostru circulator, sistemul nervos ș� i aș� a mai departe
– care ne produc gândurile, visele, emoț�iile ș� i orice alt aspect al persona-
lităț�ii noastre distincte. Toate aceste maș� inării evoluează î�mpreună pen-
tru a produce realitatea pe care o î�ntâlnim î�n fiecare zi.

• Uită-te la tiparele acelor lucruri care te


afectează ca să înțelegi relațiile cauză-efect
ce le determină și să afli principiile pentru a
le înfrunta eficient.
Făcând astfel, vei î�ncepe să î�nț�elegi cum funcț�ionează maș� inăria care stă
la baza oricărui „caz la fel” ș� i să î�ț�i elaborezi o hartă mentală pentru a o
aborda. Pe măsură ce î�nț�elegi mai bine aceste relaț�ii, elementele esenț�iale
ies î�n evidenț�ă din potopul de lucruri care vin spre tine; vei observa cu
ce „caz la fel” te confrunț�i ș� i vei aplica instinctiv principiile corecte care
să te ajute să î�l depăș� eș� ti. Drept răspuns, realitatea î�ț�i va trimite semna-
le puternice pentru cât de bine funcț�ionează principiile tale, recompen-
sându-te sau pedepsindu-te, astfel î� n cât vei î� nvăț� a să le adaptezi
corespunzător.
142 PRINCIPII

Faptul de a avea principii bune pentru a face faț�ă realităț�ilor î�ntâlnite


este cel mai important factor pentru cât de bine le facem faț�ă. Nu spun că
toț�i oamenii se ciocnesc de aceleaș� i lucruri. Este cu siguranț�ă adevărat că
oameni diferiț�i din diferite părț�i ale lumii se confruntă cu provocări diferite.
Cu toate acestea, majoritatea ciocnirilor noastre cu realitatea se î�ncadrează
î�ntr-o categorie sau alta, iar numărul acestor categorii nu este colosal. Dacă
ar fi să scrii ce tip de ciocnire ai de fiecare dată (de exemplu, naș� terea unui
copil, pierderea unei slujbe, o dispută personală) ș� i să le aduni î�ntr-o listă,
aceasta va totaliza probabil doar câteva sute de elemente ș� i numai câteva
vor fi unice pentru tine. Poate vrei să î�ncerci. Nu numai că te vei convinge de
adevărul spuselor mele, dar vei î�ncepe să creezi ș� i o listă a lucrurilor la care
trebuie să te gândeș� ti ș� i pentru care trebuie să ai principii.
Succesul pe care l-am avut se datorează principiilor pe care le-am
urmat ș� i nu fiindcă eu aș� avea ceva special, aș� a că oricine urmează aceste
principii se poate aș� tepta, î�n linii mari, la rezultate asemănătoare. Acestea
fiind spuse, nu vreau să urmezi orbeș� te principiile mele (sau ale altcuiva).
Î�ț�i sugerez să analizezi toate principiile pe care le ai la dispoziț�ie din surse
diferite ș� i să î�ț�i alcătuieș� ti o colecț�ie proprie la care să poț�i apela ori de
câte ori realitatea î�ț�i trimite î�n cale „un alt caz la fel”.
Principii de viață ș� i Principii de muncă sunt organizate sub formă de
schemă pe trei niveluri, astfel î�ncât să poț�i frunzări sau să aprofundezi, î�n
funcț�ie de timpul ș� i interesul pe care î�l ai.

1. Principiile de nivel superior, care


fac și titlurile capitolelor, sunt
precedate de un singur număr.
1.1 Principiile de nivel mediu sunt incluse în fieca-
re capitol și sunt desemnate prin două numere:
unul care indică principiul de nivel superior căruia
i se subordonează și altul care arată ordinea în
care apare în capitol.
a. Principiile subordonate țin de principiile de nivel mediu și
sunt marcate prin litere.
PRINCIPII 143

Toate cele trei nivele ale principiilor sunt urmate de explicaț�ii. Pentru
a-ț�i oferi o prezentare generală rapidă, am inclus rezumate ale principii-
lor la sfârș� itul Principiilor de viață ș� i la î�nceputul Principiilor de muncă. Î�ț�i
sugerez să î�ncepi cu principiile de nivel superior ș� i cu explicaț�ia lor, plus
titlurile principiilor ș� i ale principiilor subordonate. Principii de viață este
gândită să fie citită cap-coadă, î�n timp ce Principii de muncă este menită să
fie mai mult o carte pe care să o consulț�i periodic.
PARTEA A II-A
PRINCIPII
DE VIAȚĂ
1. Acceptă
realitatea și
înfrunt-o
N
imic nu este mai important decât să î�nț�elegi cum funcț�ionează
realitatea ș� i cum să o î�nfrunț�i. Starea de spirit pe care o adopț�i
î�n acest proces face toată diferenț�a. Mie mi s-a părut util să mă
gândesc la viaț�a mea ca ș� i cum ar fi un joc î�n care fiecare pro-
blemă cu care mă confrunt este un puzzle pe care trebuie să î�l rezolv.
Rezolvând un puzzle, primesc o piatră preț�ioasă sub forma unui principiu
care mă ajută să evit aceeaș� i problemă î�n viitor. Colecț�ionarea acestor
pietre preț�ioase î�mi î�mbunătăț�eș� te continuu procesul de luare a decizii-
lor, aș� a că pot să urc la niveluri din ce î�n ce mai î�nalte, î�n care jocul devine
mai greu, iar mizele mai mari.
Î�n timp ce joc mă cuprind tot felul de emoț�ii, iar acele emoț�ii pot fie să
mă ajute, fie să î�mi dăuneze. Dacă pot să î�mi î�mpac emoț�iile cu logica ș� i să
acț�ionez numai atunci când ele sunt î�n acord, iau decizii mai bune.
Pentru mine este incredibil de captivant să î�nvăț� cum funcț�ionează
realitatea, să vizualizez lucrurile pe care vreau să le fac ș� i apoi să trec la
acț�iune. Din cauză că aspir la scopuri măreț�e ajung să dau greș� , să î�nvăț� ș� i
să vin cu noi descoperiri pentru a merge mai departe. Mi se pare senzaț�io-
nal să fiu prins î�n bucla de feedback a î�nvăț�ării rapide – la fel cum unui
surfer î�i place să fie pe val, deș� i asta î�l face uneori să cadă. Nu mă î�nț�elege
greș� it, î�mi este î�n continuare frică de nereuș� ite ș� i mi se par dureroase. Dar
păstrez o perspectivă echilibrată asupra durerii, ș� tiind că voi depăș� i aces-
te eș� ecuri ș� i că majoritatea lucrurilor î�nvăț�ate vor proveni din faptul că
reflectez la ele.14 La fel cum alergătorii pe distanț�e mari continuă î�n ciuda
*

durerii, pentru a trăi „euforia alergătorului”, eu am trecut î�n mare măsură

14
 Sunt sigur că meditația transcendentală pe care o practic regulat de aproape o ju-
mătate de secol mi-a oferit echilibrul sufletesc de care aveam nevoie pentru a-mi
înfrunta astfel provocările. (n.aut.)
148 PRINCIPII

peste durerea greș� elilor făcute ș� i mă bucur î�n schimb de plăcerea care
vine odată cu faptul că î�nvăț� din ele. Cred că prin exerciț�iu î�ț�i poț�i schimba
obiș� nuinț�ele ș� i poț�i simț�i aceeaș� i „euforie a celui care î�nvaț�ă din greș� eli”.

1.1. Fii hiperrealist.


Să î�nț�elegi, să accepț�i ș� i să lucrezi cu realitatea este ș� i practic, ș� i frumos.
Eu am devenit atât de hiperrealist î�ncât am î�nvăț�at să apreciez frumuse-
ț�ea tuturor realităț�ilor, chiar ș� i a celor dure, ș� i am ajuns să dispreț�uiesc
idealismul nepractic.
Nu mă î�nț�elege greș� it: cred î�n î�nfăptuirea visurilor. Pentru mine, ni-
mic nu e mai bun î�n viaț�ă decât asta. Să î�ț�i urmezi visurile e ceea ce dă gust
vieț�ii. Ce vreau să spun e că oamenii care creează lucruri extraordinare nu
sunt visători leneș� i: sunt î�ntru totul ancoraț�i î�n realitate. Să fii hiperrealist
te va ajuta să î�ț�i alegi î�nț�elept visurile ș� i apoi să le atingi. Am constatat că
cele ce urmează sunt aproape î�ntotdeauna adevărate:

a. Visuri + realitate + determinare = O viață plină de succes.


Oamenii care ating succesul ș� i contribuie la progres î�nț�eleg profund rela-
ț�iile cauză-efect care guvernează realitatea ș� i au principii pentru a le folosi
astfel î�ncât să obț�ină ceea ce vor. Ș� i reciproca este adevărată: idealiș� tii
care nu sunt bine ancoraț�i î�n realitate creează probleme, nu progres.
Cum arată o viaț�ă plină de succes? Avem cu toț�ii propriile nevoi adânc
î�nrădăcinate, aș� a că trebuie să decidem singuri ce este succesul pentru
noi. Nu mă interesează dacă vrei să fii stăpânul universului sau să stai tot
timpul pe canapea, ori altceva – chiar nu mă interesează. Unii oameni vor
să schimbe lumea, iar alț�ii vor să lucreze î�n pură armonie cu ea ș� i să se
bucure de viaț�ă. Nici una, nici alta nu este mai bună. Fiecare dintre noi
trebuie să hotărască ce preț�uieș� te mai mult ș� i să aleagă calea de urmat
pentru a obț�ine acel lucru.
Stai puț�in ș� i reflectează unde te afli pe următoarea scară, care ilus-
trează o alegere simplificată excesiv la care ar trebui să te gândeș� ti. Unde
te-ai plasa pe ea?

MĂ BUCUR DE VIAȚĂ AM UN IMPACT


PRINCIPII DE VIAȚĂ 149

Î�ntrebarea nu este cât să urmăreș� ti din fiecare, ci cât de mult să mun-


ceș� ti pentru a obț�ine cât mai mult posibil din ele. Eu am vrut extrem de
mult din fiecare, am fost î�ncântat să muncesc din greu pentru a obț�ine cât
mai mult posibil din ele ș� i am descoperit că ar putea î�n mare măsură să fie
una ș� i aceeaș� i ș� i să se consolideze reciproc. Cu timpul am î�nvăț�at că a ob-
ț�ine mai mult de la viaț�ă nu era doar o chestiune de a munci mai mult. Era
mai mult o chestiune de a munci eficient, deoarece o muncă eficientă î�mi
putea creș� te capacitatea de sute de ori. Nu mă interesează ce vrei sau cât
de mult vrei să munceș� ti. Tu decizi. Eu doar î�ncerc să î�ț�i transmit ce m-a
ajutat pe mine să profit la maximum de fiecare oră ș� i de fiecare efort.
Cel mai important, am î�nvăț�at că nu poț�i scăpa de faptul că:

1.2. Adevărul – sau mai precis o înțelegere


exactă a realității – este fundamentul
esențial pentru orice rezultat bun.
Majoritatea oamenilor nu vor să vadă ceea ce este adevărat, atunci când
nu corespunde cu ceea ce î�ș�i doresc. Nu e bine, deoarece este mai impor-
tant să î�nț�elegi ș� i să rezolvi chestiunile negative î�n condiț�iile î�n care cele
pozitive se vor rezolva de la sine.
Eș� ti de acord? Dacă nu, probabil că nu î�ț�i va fi de folos ceea ce urmea-
ză. Dacă eș� ti de acord, hai să detaliem.

1.3. Fii receptiv și transparent în mod radical.


Niciunul dintre noi nu se naș� te ș� tiind ce este adevărat; trebuie fie să des-
coperim singuri ce este adevărat pentru noi, fie să î�i credem ș� i să î�i urmăm
pe alț�ii. Cheia este să ș� tii ce cale va da rezultate mai bune.15 Eu cred că:
*

15 
Nu ar trebui să presupui că ești întotdeauna cea mai bună persoană care să ia decizii
pentru sine deoarece, adesea, nu ești. Deși ține de noi să știm ce vrem, este posibil ca
alții să știe mai bine decât noi cum să obținem asta, deoarece au puncte forte acolo
unde noi avem puncte slabe, sau au cunoștințe și o experiență mai relevantă. De
exemplu, dacă ai o afecţiune, este probabil mai bine să urmezi sfatul doctorului, decât
propriul sfat. Mai încolo vom analiza diferitele moduri în care este configurat creierul
oamenilor și cum înțelegerea propriei configurații ar trebui să determine ce alegeri
să facem singuri și ce alegeri ar trebui să delegăm. A ști când să nu iei singur decizii
este una dintre cele mai importante abilități pe care ți le poți dezvolta. (n.aut.)
150 PRINCIPII

a. Receptivitatea radicală și transparența radicală sunt de ne-


prețuit pentru o învățare rapidă și o schimbare eficace. Î�nvăț�a-
rea este produsul unei continue bucle de feedback î�n care luăm decizii, le
vedem rezultatele ș� i, drept urmare, î�nț�elegem mai bine realitatea. Să fii
receptiv î�n mod radical sporeș� te eficienț� a acestor bucle de feedback,
deoarece î�ț�i clarifică atât de bine ț�ie ș� i celorlalț�i acț�iunile ș� i motivul pen-
tru care le faci, î�ncât nu pot exista neî�nț�elegeri. Cu cât eș� ti mai receptiv, cu
atât ai mai puț�ine ș� anse să te amăgeș� ti – ș� i cu atât există mai multe ș� anse
ca ceilalț�i să î�ț�i ofere un feedback sincer. Dacă sunt oameni cu credibilitate
(ș� i este foarte important să ș� tii cine are credibilitate16), vei î�nvăț�a multe
*

de la ei.
Dacă eș� ti transparent ș� i receptiv î�n mod radical, procesul de î�nvăț�are
se accelerează. Poate fi î�nsă ș� i dificil pentru că, atunci când eș� ti complet
transparent, î�n loc să fii mai precaut, eș� ti expus criticii. Este firesc să te
temi de asta. Cu toate acestea, dacă nu te expui prin transparenț�ă radicală,
nu vei î�nvăț�a.

b. Nu lăsa teama de ceea ce cred alții să îți stea în cale. Trebuie


să fii dispus să faci lucrurile î�n felul î�n care crezi tu că e cel mai bine – ș� i să
reflectezi cu receptivitate la feedbackul care vine inevitabil ca rezultat al
faptului că eș� ti astfel.
Să î�nveț�i să fii transparent î�n mod radical e ca atunci când î�nveț�i să
vorbeș� ti î�n public: deș� i este jenant iniț�ial, cu cât o faci mai mult, cu atât
mai comod î�ț�i va fi. Pentru mine aș� a a fost. De exemplu, î�ncă mi se pare
incomod să fiu transparent î�n mod radical aș� a cum sunt î�n această carte,
pentru că dezvălui publicului lucruri personale care vor atrage atenț�ia ș� i
critica. Ș� i totuș� i o fac, deoarece am î�nvăț�at că aș� a e cel mai bine ș� i nu m-aș�
simț�i cum trebuie î�n propria-mi piele dacă mi-aș� lăsa temerile să î�mi stea
î�n cale. Cu alte cuvinte, am avut dovada efectelor pozitive ale transparen-
ț�ei radicale pentru aș� a mult timp, î�ncât acum nu aș� putea să fiu altfel.
Pe lângă faptul că mi-a dat libertatea de a fi eu î�nsumi, mi-a permis să
î�i î�nț�eleg pe alț�ii iar ei să mă î�nț�eleagă pe mine, ceea ce este mult mai efi-
cient ș� i mai plăcut decât dacă nu ne-am fi î�nț�eles astfel. Imaginează-ț�i ce
puț�ine neî�nț�elegeri ar exista ș� i cât de eficientă ar fi lumea – iar noi cât de
aproape am fi de cunoaș� terea adevărului – dacă î�n loc să ascundă ceea ce
16
  Voi explica mai în detaliu conceptul de credibilitate în capitolele următoare, dar
pentru a-l trata rapid: persoanele credibile sunt cele care au realizat ceva în mod
repetat și cu succes – și explică minunat modul în care au făcut-o. (n.aut.)
PRINCIPII DE VIAȚĂ 151

gândesc, oamenii ș� i-ar î�mpărtăș� i deschis gândurile. Nu vorbesc despre


secretele lăuntrice, foarte intime ale fiecăruia; vorbesc despre opiniile
oamenilor referitoare la ceilalț�i ș� i la modul î�n care funcț�ionează lumea.
După cum vei vedea, am î�nvăț�at din proprie experienț�ă cât de eficient este
acest tip de adevăr radical ș� i de transparenț�ă radicală î�n perfecț�ionarea
procesului de luare a deciziilor ș� i î�n relaț�iile mele. Le practic ca pe o disci-
plină ș� i î�ț�i recomand să faci la fel.

c. Acceptarea adevărului radical și a transparenței radicale îți


va aduce o muncă mai semnificativă și relații mai semnificative.
Din experienț�a mea, bazată pe observarea a mii de oameni care au î�ncer-
cat această abordare, am văzut că, odată cu practica, marea majoritate o
găsesc atât de plină de satisfacț�ii ș� i de plăcută, î�ncât le este greu să mai
acț�ioneze altfel.
Necesită exerciț�iu ș� i schimbarea obiș� nuinț�elor. Am descoperit că este
nevoie de aproximativ optsprezece luni, perioada necesară pentru schim-
barea celor mai multe obiș� nuinț�e.

1.4. Privește natura pentru a înțelege cum


funcționează realitatea.
Toate legile realităț�ii ne-au fost date de natură. Nu oamenii au creat aceste
legi, dar î�nț�elegându-le le putem folosi pentru a ne stimula propria evolu-
ț�ie ș� i pentru a ne atinge scopurile. De exemplu, capacitatea de a zbura sau
de a transmite semnal prin telefoanele mobile din toată lumea a rezultat
din î�nț�elegerea ș� i aplicarea regulilor existente ale realităț�ii – legile fizice
sau principiile care guvernează lumea naturală.
Deș� i î�mi petrec majoritatea timpului studiind realităț�ile care mă afec-
tează direct – cele care determină economiile, pieț�ele ș� i oamenii cu care
am de-a face –, î�mi petrec timpul ș� i î�n natură ș� i nu mă pot abț�ine să nu
reflectez la modul î�n care funcț�ionează, observând, citind ș� i discutând cu
unii dintre cei mai mari specialiș� ti î�n domeniu. Mi s-a părut atât intere-
sant, cât ș� i valoros să observ ce legi avem î�n comun noi, oamenii, cu restul
naturii ș� i ce ne deosebeș� te. Acest lucru a avut un impact important asupra
felului î�n care am abordat viaț�a.
Î�n primul rând, văd cât de grozav este că evoluț�ia creierului ne-a dat
capacitatea de a reflecta la modul î�n care funcț�ionează realitatea. Cea mai
152 PRINCIPII

distinctivă calitate a omului este capacitatea noastră singulară de a privi


realitatea dintr-o perspectivă mai î�naltă ș� i de a sintetiza o î�nț�elegere a ei.
Î�n timp ce alte specii acț�ionează urmându-ș� i instinctele, numai omul poa-
te să se ridice deasupra lui ș� i să se privească î�n cadrul circumstanț�elor ș� i
timpului său (inclusiv î�nainte ș� i după existenț�a sa). De exemplu, putem să
cugetăm la modurile î�n care maș� inăriile zburătoare ale naturii, cele care
î�noată ș� i miliarde de alte maș� inării, de la cele microscopice la cele cosmi-
ce, interacț�ionează unele cu altele pentru a alcătui un î�ntreg funcț�ional
care evoluează î�n timp. Asta din cauză că evoluț�ia creierului i-a furnizat
omului un neocortex mult mai dezvoltat, care ne dă puterea de a gândi
abstract ș� i logic.
Deș� i gândirea noastră de nivel superior ne face unici î�ntre specii, poa-
te deopotrivă să ne ș� i deruteze. Alte specii au o viaț�ă mult mai simplă ș� i
mai lipsită de complicaț�ii, fără să se lupte ca oamenii cu ce e bine ș� i ce e
rău. Spre deosebire de animale, majoritatea oamenilor se străduiesc să î�ș�i
î�mpace emoț�iile ș� i instinctele (care provin din partea primară a creieru-
lui) cu raț�iunea (care provine din partea creierului mai dezvoltată la oa-
meni). Această luptă î�i face să confunde ceea ce vor ei să fie adevărat cu
ceea ce este adevărat î�n realitate. Hai să analizăm această dilemă pentru a
î�ncerca să î�nț�elegem cum funcț�ionează realitatea.
Atunci când î�ncercăm să î�nț�elegem ceva – economiile, pieț�ele, vre-
mea, indiferent ce –, subiectul poate fi abordat din două perspective:

1. De sus în jos: Î�ncercând să găsim acel cod/acea lege care le de-


termină pe toate. De exemplu, î�n cazul pieț�elor, am putea să stu-
diem legile universale, cum este cea a cererii ș� i ofertei, care
influenț�ează toate economiile ș� i pieț�ele. Î�n cazul speciilor, am pu-
tea să ne concentrăm să î�nvăț�ăm cum funcț�ionează codul genetic
(ADN-ul) la toate speciile.
2. De jos în sus: Studiind fiecare caz particular ș� i codurile/legile
care sunt valabile pentru subiectul î�n cauză, de exemplu, codurile
sau legile specifice pieț�ei grâului sau secvenț�ele ADN care le fac
pe raț�e să fie diferite de alte specii.

Cea mai bună cale de a ne î�nț�elege pe noi î�nș� ine ș� i legile realităț�ii, î�n
contextul legilor universale generale, este să privim lucrurile de sus î�n jos.
Asta nu î�nseamnă că nu merită să avem ș� i o perspectivă de jos î�n sus. De
fapt, pentru a î�nț�elege exact lumea, ai nevoie de amândouă. Abordând o
PRINCIPII DE VIAȚĂ 153

perspectivă de jos î�n sus care analizează fiecare caz individual, putem î�n-
ț�elege î�n ce fel corespund cu teoriile noastre referitoare la legile pe care
ne aș� teptăm să le guverneze. Atunci când corespund, avem dreptate.
Analizând natura de sus î�n jos, putem vedea că o mare parte din ceea
ce numim natură umană este de fapt natură animalică. Asta deoarece cre-
ierul uman este programat cu milioane de ani de informaț�ie genetică pe
care o avem î�n comun cu alte specii. Dat fiind că î�mpărț�im rădăcini ș� i legi
comune, noi ș� i celelalte animale avem atribute ș� i limitări similare. De
exemplu, multe specii din regnul animal au î�n comun procesul de repro-
ducere sexuală mascul/femelă, doi ochi pentru perceperea adâncimii ș� i
multe alte sisteme. Î�n mod similar, creierul nostru are unele părț�i „ani-
malice” care sunt mult mai vechi din punct de vedere al evoluț�iei decât
umanitatea. Aceste legi pe care le avem î�n comun sunt cele mai generale.
Dacă ne-am analiza numai pe noi, nu le-am putea vedea
Dacă te-ai uita la o singură specie – raț�ele, de exemplu – pentru a î�n-
cerca să î�nț�elegi legile universale, nu ai reuș� i. Î�n mod asemănător, dacă
te-ai uita la omenire pentru a î�nț�elege legile universale, nu ai reuș� i. Omul
este doar una dintre cele zece milioane de specii ș� i doar una dintre mili-
ardele de manifestări ale forț�elor care unesc ș� i despart atomii î�n timp. Ș� i
cu toate acestea, oamenii sunt ca niș� te furnici, concentraț�i doar pe ei î�nș� iș� i
ș� i pe muș� uroiul lor; cred că universul se î�nvârte î�n jurul lor ș� i nu dau aten-
ț�ie legilor universale care sunt valabile pentru toate speciile.
Pentru a î�ncerca să desluș� im legile universale ale realităț�ii ș� i principiile
de abordare a ei, am descoperit că este util să priveș� ti lucrurile din perspec-
tiva naturii. Deș� i omenirea este foarte inteligentă î�n raport cu alte specii,
avem inteligenț�a muș� chiului care creș� te pe stâncă prin comparaț�ie cu natu-
ra ca î�ntreg. Suntem incapabili să proiectăm ș� i să creăm un ț�ânț�ar, ca să nu
mai discutăm despre toate speciile ș� i majoritatea celorlalte lucruri din uni-
vers. Aș� adar, pornesc de la premisa că natura este mai inteligentă decât
mine ș� i î�ncerc să o las să mă î�nveț�e cum funcț�ionează realitatea.

a. Nu te lăsa prins în opiniile tale referitoare la modul în care


„ar trebui” să stea lucrurile, deoarece nu vei învăța cum sunt
în realitate. Este important să nu ne lăsăm părerile preconcepute să
stea î�n calea obiectivităț�ii. Pentru a obț�ine rezultate bune, trebuie să fim
analitici, nu emoț�ionali.
De câte ori observ î�n natură ceva despre care eu (sau omenirea) cred
că este greș� it, presupun că eu greș� esc ș� i î�ncerc să î�nț�eleg de ce este logic
154 PRINCIPII

ceea ce face natura. Asta m-a î�nvăț�at multe. Mi-a schimbat gândirea refe-
ritoare la: 1) ce e bine ș� i ce e rău, 2) care este scopul meu î�n viaț�ă ș� i 3) ce
ar trebui să fac când mă confrunt cu cele mai importante alegeri. Pentru a
ajuta la explicarea motivului, î�ț�i voi da un exemplu simplu.
Când m-am dus î�n Africa acum mai mulț�i ani, am văzut o haită de hiene
răpunând un pui de antilopă gnu. Reacț�ia mea a fost viscerală. Am simț�it
empatie pentru antilopa gnu ș� i m-am gândit că ceea ce vedeam era î�ngro-
zitor. Dar era î�ntr-adevăr î�ngrozitor sau am eu păreri preconcepute care
mă fac să cred că este î�ngrozitor, când de fapt e ceva minunat? Asta m-a
pus pe gânduri. Oare lumea ar fi un loc mai bun sau mai rău dacă ceea ce
văzusem nu s-ar fi î�ntâmplat? Acea perspectivă m-a făcut să mă gândesc
la consecinț�ele secundare ș� i terț�iare, ș� i astfel am î�nț�eles că lumea ar fi mai
rea. Î�mi dau seama acum că natura acț�ionează pentru î�ntreg, nu pentru
individ, dar majoritatea oamenilor judecă binele ș� i răul pe baza modului
î�n care î�i afectează pe ei. Ceea ce văzusem eu era procesul naturii î�n acț�iune,
care este mult mai eficient pentru perfecț�ionarea î�ntregului decât orice
proces inventat de om.
Majoritatea oamenilor spun că un lucru este rău dacă este rău pentru
ei sau pentru cei faț� ă de care simt empatie, ignorând binele superior.
Această tendinț�ă se extinde ș� i la grupuri: o religie va considera bune pro-
priile credinț�e ș� i rele pe cele ale altei religii î�ntr-o asemenea măsură î�ncât
e posibil ca membrii lor să se ucidă î�ntre ei având convingerea că fiecare
face ceea ce este drept. De obicei, credinț�ele ș� i interesele conflictuale ale
oamenilor î�i fac pe aceș� tia incapabili să vadă lucrurile prin ochii altcuiva.
Nu este bine ș� i nici logic. Deș� i am putut să î�nț�eleg că oamenilor le place un
lucru care î�i ajută ș� i nu le place un lucru care le face rău, nu este logic să
numeș� ti un lucru bun sau rău î�n sens absolut doar pe baza modului î�n
care î�i afectează pe indivizi. Asta ar presupune că ceea ce vrea individul
este mai important decât binele tuturor. Pentru mine, natura pare să defi-
nească binele ca fiind ceea ce e bine pentru toț�i ș� i acț�ionează î�n acest sens,
ceea ce este de preferat. Prin urmare, am ajuns să cred asta ca regulă
generală:

b. Pentru ca un lucru să fie „bun”, el trebuie să funcționeze în


concordanță cu legile realității și să contribuie la evoluția în-
tregului; acest lucru aduce cele mai multe recompense. De
exemplu, dacă inventezi ceva ce lumea preț�uieș� te, e aproape imposibil să
PRINCIPII DE VIAȚĂ 155

nu fi răsplătit. Dimpotrivă, realitatea tinde să penalizeze oamenii, speciile


ș� i lucrurile care nu funcț�ionează bine ș� i î�ncetinesc evoluț�ia17.
*

Analizând ceea ce este valabil pentru absolut tot, am ajuns să cred că:

c. Evoluția este singura forță majoră din univers; este singurul


lucru permanent și pune totul în mișcare.18 Orice evoluează, de la
**

cea mai mică particulă subatomică ș� i până la galaxia î�ntreagă. Deș� i î�n apa-
renț�ă totul moare sau dispare î�n timp, adevărul este că e doar reconfigurat
sub forme evoluate. Adu-ț�i aminte că energia nu poate fi distrusă – poate fi
doar reconfigurată. Aceeaș� i materie se descompune aș� adar î�ncontinuu ș� i
fuzionează sub diferite forme. Forț�a din spatele acestui lucru este evoluț�ia.
De exemplu, scopul principal al fiecărei vietăț�i este să joace rolul unui
recipient pentru ADN-ul care face viaț�a să evolueze î�n timp. ADN-ul care exis-
tă î�n fiecare individ datează de o eternitate ș� i va continua să existe mult timp
după ce purtătorii lui individuali mor, î�n forme din ce î�n ce mai evoluate.19***

Gândindu-mă la evoluț�ie, mi-am dat seama că există ș� i sub alte forme,


î�n afară de viaț�ă, ș� i că se realizează ș� i prin alte mecanisme de transmitere,
î�n afară de ADN. Tehnologia, limba ș� i toate celelalte lucruri evoluează.
Cunoș� tinț�ele, de exemplu, sunt ca ADN-ul prin aceea că sunt transmise
din generaț�ie î�n generaț�ie ș� i evoluează; impactul lor asupra oamenilor
de-a lungul mai multor generaț�ii poate fi la fel de extraordinar sau chiar
mai extraordinar decât cel al codului genetic.
Evoluț� ia este bună deoarece reprezintă procesul de adaptare care
face î�n general ca lucrurile să se î�mbunătăț�ească. Toate lucrurile, cum ar fi
produsele, organizaț�iile ș� i capacităț�ile umane, evoluează î�n timp î�ntr-un
mod similar. Este doar procesul prin care lucrurile fie se adaptează ș� i se
î�mbunătăț�esc, fie î�ncetează să mai existe. Pentru mine, acest proces evo-
lutiv arată după cum poț�i vedea pe pagina din dreapta:
17 
Sunt multe lucruri pe care oamenii le consideră „bune” în sensul că sunt drepte
sau pline de considerație, dar nu oferă ceea ce trebuie (ca, de exemplu, deviza
comunismului: „De la fiecare după posibilități, fiecăruia după nevoi”). S-ar părea că
natura le consideră „rele”, iar eu aș fi de acord cu ea. (n.aut.)
18 
Orice altceva în afară de evoluție se dezintegrează în cele din urmă; noi și toate
celelalte ființe suntem mijloace pentru evoluție. De exemplu, deși ne vedem ca
indivizi, în esență suntem recipiente ale genelor noastre care trăiesc de milioane de
ani și folosesc și leapădă încontinuu organisme ca al nostru. (n.aut.)
19 
Recomand cărțile lui Richard Dawkins și E.O. Wilson despre evoluție. Dacă ar fi să
aleg doar una, aceasta ar fi Un râu pornit din Eden, de Dawkins. (n.aut.)
158 PRINCIPII

Evoluț�ia constă î�n adaptări/invenț�ii care oferă beneficii ce scad î�n


valoare. Această scădere dureroasă duce fie la noi adaptări ș� i invenț�ii care
ridică noile produse, organizaț�ii ș� i capacităț�i umane la niveluri noi ș� i mai
î�nalte de dezvoltare (după cum arată diagrama din partea de sus, de pe
cealaltă pagină); fie la declin ș� i moarte, care arată ca diagrama din stânga
jos.
Gândeș� te-te la orice produs, organizaț�ie sau persoană pe care o cu-
noș� ti ș� i vei vedea că este adevărat. Lumea este î�mpânzită de lucruri care
au fost cândva extraordinare, dar care s-au deteriorat ș� i au luat sfârș� it;
numai puț�ine au continuat să se reinventeze pentru a î�nainta spre noi
culmi ale măreț�iei. Toate maș� inile se strică î�n cele din urmă, se descom-
pun, iar piesele lor sunt reciclate pentru a crea maș� ini noi. Asta ne include
ș� i pe noi. Uneori, acest lucru ne î�ntristează, deoarece ne-am ataș� at de
maș� inile noastre, dar dacă analizezi de la un nivel mai î�nalt, este foarte
frumos să observi cum funcț�ionează mecanismul evoluț�iei.
Din această perspectivă, putem vedea că nu există perfecț�iune; este
un scop care alimentează procesul fără sfârș� it al adaptării. Dacă natura
sau altceva ar fi perfect, nu ar mai evolua. Organismele, organizaț�iile ș� i
indivizii sunt î�ntotdeauna extrem de imperfecț�i, dar capabili să se î�mbu-
nătăț�ească. Prin urmare, î�n loc să ne blocăm ascunzându-ne greș� elile sau
pretinzând că suntem perfecț�i, e logic să ne găsim imperfecț�iunile ș� i să ne
ocupăm de ele. Fie vei î�nvăț�a lecț�ii valoroase din greș� elile tale ș� i mergi
î�nainte, mai bine echipat pentru a reuș� i, fie nu o vei face ș� i vei da greș� .
După cum se spune:

d. Evoluează sau mori. Acest ciclu evolutiv nu este valabil doar pentru
oameni, ci ș� i pentru state, companii, economii – pentru orice. Ș� i se autoco-
rectează î�n mod natural ca un î�ntreg, deș� i nu neapărat pentru părț�ile sale
componente. De exemplu, dacă pe o piaț�ă oferta este mare ș� i există prea
multă risipă, preț�urile vor scădea, companiile vor da faliment ș� i capacita-
tea va fi redusă până când oferta se va alinia cu cererea, moment î�n care
ciclul va î�ncepe să se miș� te î�n direcț�ia opusă. Î�n mod asemănător, dacă
economia merge prost, cei responsabili de conducerea ei vor face schimbă-
rile politice ș� i vor lua măsurile necesare – altfel nu vor supravieț�ui ș� i vor
trebui să se dea la o parte pentru a face loc celor care î�i î�nlocuiesc. Aceste
cicluri sunt continue ș� i se desfăș� oară î�n manieră logică – totodată, au ten-
dinț�a să se auto-consolideze.
160 PRINCIPII

Soluț�ia este să dai greș� , să î�nveț�i ș� i să te perfecț�ionezi rapid. Dacă î�n-


veț�i ș� i te perfecț�ionezi permanent, procesul tău evolutiv va arăta precum
cel care urcă. Fă prost acest lucru ș� i va arăta precum cel pe care î�l vezi î�n
stânga sau ș� i mai rău.
Cred că:

1.5. Evoluția este cea mai mare realizare a vieții


și cea mai mare răsplată a sa.
Este aș� a din instinct, motiv pentru care majoritatea dintre noi î�i simț�im
chemarea – cu alte cuvinte, ne dorim instinctiv să devenim mai buni î�n
anumite privinț�e ș� i am creat ș� i perfecț�ionat tehnologia care să ne ajute.
Istoria ne-a arătat că toate speciile fie vor dispărea, fie vor evolua î�n alte
specii, deș� i î�n fereastra noastră limitată de timp este greu de constatat.
Ș� tim î�nsă că ceea ce numim omenire a fost pur ș� i simplu rezultatul
ADN-ului care a evoluat î�ntr-o formă nouă, î�n urmă cu aproximativ două
sute de mii de ani, ș� i ș� tim cu siguranț�ă că omenirea fie va dispărea, fie va
evolua la un stadiu superior. Eu personal cred că există ș� anse bune ca
omul să î�nceapă să evolueze î�ntr-un ritm accelerat cu ajutorul tehnologii-
lor create de el, care pot analiza cantităț�i imense de date ș� i „gândesc” mai
repede ș� i mai bine decât o facem noi. Mă î�ntreb câte secole ne va lua să
evoluăm î�ntr-o specie de nivel superior care va fi mult mai aproape de
omniscienț�ă decât suntem acum – dacă nu ne autodistrugem mai î�ntâi.
Una dintre marile minuni ale naturii este modul î�n care î�ntregul sis-
tem, plin de organisme individuale ce acț�ionează î�n interes propriu ș� i fără
să î�nț�eleagă sau să controleze ceea ce se î�ntâmplă, poate să creeze un î�n-
treg care acț�ionează ș� i evoluează minunat. Deș� i nu sunt expert, pare că
acest lucru este din cauză că evoluț�ia a produs: a) stimulente ș� i interacț�iuni
care fac ca indivizii să î�ș�i urmeze propriile interese ș� i conduc la progresul
î�ntregului; b) procesul de selecț�ie naturală, ș� i c) experimentarea ș� i adap-
tarea rapidă.

a. Stimulentele individului trebuie să corespundă scopurilor


grupului. Pentru a-ț�i oferi un exemplu rapid despre cum creează natura
stimulente ce fac ca indivizii să î�ș�i urmeze propriile interese care duc la
progresul î�ntregului, vezi sexul ș� i selecț�ia naturală. Natura ne-a dat un
stimulent nemaipomenit pentru a face sex, sub forma marii plăceri pe
PRINCIPII DE VIAȚĂ 161

care ne-o oferă, chiar dacă scopul actului sexual este să contribuie la pro-
gresul ADN-ului. Î�n acest fel, primim individual ceea ce dorim, î�n timp ce
contribuim la evoluț�ia î�ntregului.

b. Realitatea optimizează pentru întreg – nu pentru tine. Adu-ț�i


contribuț�ia la î�ntreg ș� i este foarte probabil să fii răsplătit. Selecț�ia natura-
lă duce la păstrarea ș� i transmiterea unor calităț�i mai bune (adică gene
mai bune, capacităț�i mai bune de a avea grijă de alț�ii, produse mai bune).
Rezultatul este un ciclu constant de î�mbunătăț�iri pentru î�ntreg.

c. Adaptarea prin aplicarea rapidă a metodei învățării din greșeli


este neprețuită. Procesul selecț�iei naturale de a î�nvăț�a din greș� eli per-
mite î�mbunătăț�iri fără ca cineva să î�l î�nț�eleagă sau să î�l dirijeze. Acelaș� i
lucru se poate aplica ș� i modului nostru de î�nvăț�are. Sunt cel puț�in trei fe-
luri de î�nvăț�are care î�ncurajează evoluț�ia: î�nvăț�area bazată pe memorie
(păstrarea informaț�iei care intră prin mintea conș� tientă pentru a putea să
ne-o amintim mai târziu); î�nvăț�area subconș� tientă (cunoș� tinț�ele pe care
le luăm din experienț�ele noastre ș� i care nu intră niciodată î�n mintea con-
ș� tientă, deș� i ne afectează luarea deciziilor); ș� i „î�nvăț�area” care apare fără
să ne gândim deloc, cum ar fi schimbările din ADN care codifică adaptările
unei specii. Î�nainte credeam că î�nvăț�area conș� tientă, bazată pe memorie,
este cea mai eficientă, dar am ajuns să î�nț�eleg că nu aduce un progres atât
de rapid ca experimentarea ș� i adaptarea. Pentru a-ț�i da un exemplu al
modului î�n care natura se perfecț� ionează fără să se gândească, uită-te
doar la lupta prin care a trecut omenirea (cu toată gândirea ei), î�ncercând
să î�nvingă virusurile (care nici măcar nu au creier). Virusurile sunt ca
niș� te adversari geniali la jocul de ș� ah. Evoluând rapid (combinând material
genetic diferit de la mai multe tulpini), ele ț�in ocupate cele mai inteligente
minț�i din comunitatea medicală globală pentru a elabora contra-atacuri
care să le ț�ină pe loc. Este deosebit de util să î�nț�elegem asta, î�ntr-o epocă
î�n care computerele pot să efectueze foarte multe simulări ce reproduc
procesul evolutiv pentru a ne ajuta să vedem ce funcț�ionează ș� i ce nu.
Î�n următorul capitol voi descrie un proces care pe mine m-a ajutat să
evoluez rapid ș� i care cred că te poate ajuta ș� i pe tine. Dar mai î�ntâi, vreau
să subliniez cât de importantă este perspectiva pe care o ai atunci când
vrei să decizi ce este important pentru tine ș� i ce să urmăreș� ti.
162 PRINCIPII

d. Înțelege că ești totul și nimic în același timp – și decide ce


vrei să fii. Este un mare paradox că la modul individual suntem totul ș� i
nimic î�n acelaș� i timp. Din perspectiva noastră, suntem totul – adică atunci
când murim, toată lumea dispare. Prin urmare, pentru majoritatea oame-
nilor (ș� i pentru alte specii) moartea este cel mai rău lucru posibil ș� i este
de o importanț�ă capitală să avem cea mai bună viaț�ă cu putinț�ă. Ș� i totuș� i,
când ne uităm la noi din perspectiva naturii, nu avem absolut nicio î�nsem-
nătate. Realitatea este că fiecare dintre noi este doar unul dintre cei apro-
ximativ 7 miliarde de oameni care trăiesc î�n prezent ș� i că specia noastră
este numai una dintre cele aproximativ 10 milioane de specii de pe planeta
noastră. Pământul este doar una dintre cele aproximativ 100 de miliarde
de planete din galaxia noastră, care este doar una dintre cele aproximativ
două trilioane de galaxii din univers. Ș� i durata vieț�ii noastre este de numai
aproximativ 1/3.000 din existenț�a umanităț�ii, care la rândul ei este de
numai 1/20.000 din existenț�a Pământului. Cu alte cuvinte, suntem incre-
dibil de mici ș� i de efemeri ș� i indiferent ce realizăm, impactul nostru va fi
nesemnificativ. Î�n acelaș� i timp, ne dorim instinctiv să contăm ș� i să evoluăm,
ș� i chiar putem conta o fărâmă – iar evoluț�ia universului se realizează din
adunarea tuturor acestor fărâme.
Î�ntrebarea este cum să contăm ș� i să evoluăm. Să contăm pentru alț�ii
(care nu contează nici ei î�n marea perspectivă a lucrurilor) sau î�ntr-un
sens mai măreț� pe care nu î�l vom atinge de fapt niciodată? Sau nu are nicio
importanț�ă dacă î�ntr-adevăr contăm, aș� a că ar trebui să uităm de î�ntreba-
re ș� i să ne bucurăm pur ș� i simplu de viaț�a noastră, atât cât durează?

e. Ceea ce vei fi depinde de perspectiva pe care o ai. Drumul tău


î�n viaț�ă va depinde de modul î�n care vezi lucrurile ș� i de cine ș� i ce te simț�i
legat (familia ta, comunitatea, ț�ara, omenirea, î�ntregul ecosistem, totul).
Va trebui să decizi î�n ce măsură vei pune interesele altora deasupra intere-
selor tale ș� i pentru cine vei alege să faci asta. Aceasta din cauză că te vei
ciocni cu regularitate de situaț�ii care te vor obliga să faci asemenea alegeri.

Deș� i astfel de decizii ar putea părea prea erudite pentru gustul tău, le vei
lua oricum la nivel conș� tient sau subliminal ș� i vor fi foarte importante.
Mie mi se pare senzaț�ional să accept realitatea, să mă privesc din per-
spectiva naturii ș� i să fiu o părticică infinitezimală a î�ntregului. Scopul meu
instinctual ș� i intelectual este doar să evoluez ș� i să contribui un pic la evo-
luț�ie cât sunt aici ș� i cât sunt ceea ce sunt. Î�n acelaș� i timp, lucrurile pe care
PRINCIPII DE VIAȚĂ 163

le iubesc cel mai mult – munca ș� i relaț�iile mele – sunt cele care mă moti-
vează. Aș� adar, găsesc că e minunat modul î�n care funcț�ionează realitatea
ș� i natura, inclusiv cel î�n care eu ș� i toate celelalte lucruri ne vom descom-
pune ș� i ne vom recompune – deș� i, din punct de vedere emoț�ional, despăr-
ț�irea de cei la care ț�in mi se pare greu de apreciat.

1.6. Înțelege lecțiile practice ale naturii.


Am constatat că este util din mai multe puncte de vedere să î�nț�elegi cum
funcț�ionează natura ș� i evoluț�ia. Cel mai important, m-a ajutat să abordez
mai eficient realităț�ile ș� i să fac alegeri dificile. Când am î�nceput să privesc
realitatea cu dorinț�a de a î�nț�elege modul î�n care funcț�ionează cu adevărat,
î�n loc să mă gândesc că lucrurile ar trebui să fie diferite, mi-am dat seama
că aproape tot ce mi s-a părut „rău” la î�nceput – cum ar fi zilele ploioase,
slăbiciunile ș� i chiar moartea – era din cauză că aveam idei preconcepute
î�n legătură cu ceea ce î�mi doream personal. Am aflat cu timpul că reacț�ia
mea iniț�ială era din cauză că nu pusesem lucrul faț�ă de care reacț�ionam î�n
contextul faptului că realitatea este construită să aducă î�mbunătăț�iri ț�i-
nând cont de î�ntreg, nu de mine.

a. Accelerează-ți la maximum evoluția. Am menț�ionat mai devreme


că abilităț�ile unice de gândire logică, abstractă ș� i de la un nivel superior se
găsesc î�n structuri localizate î�n neocortex. Această parte a creierului este
mai dezvoltată la oameni, ne permite să reflectăm la noi î�nș� ine ș� i ne dirijea-
ză evoluț�ia. Deoarece suntem capabili să î�nvăț�ăm conș� tient, bazându-ne pe
memorie, putem evolua mai mult ș� i mai repede decât orice altă specie,
schimbându-ne nu doar de-a lungul generaț�iilor, ci chiar pe durata pro-
priei vieț�i.
Acest impuls constant spre î�nvăț�are ș� i î�mbunătăț�ire face ca perfecț�iona-
rea să fie plăcută î�n mod firesc, iar perfecț�ionarea rapidă să fie palpitantă.
Deș� i majoritatea oamenilor se străduiesc să obț�ină lucruri care cred că î�i
vor face fericiț�i (jucării, case mai mari, bani, statut financiar etc.), pentru
cei mai mulț�i aceste lucruri nu oferă nici pe departe satisfacț�ia pe termen
lung pe care o oferă perfecț�ionarea î�ntr-un domeniu.20 Odată ce obț�inem
*

lucrurile pentru care ne străduim, rareori rămânem satisfăcuț� i de ele.


20
Bineînțeles, suntem adesea satisfăcuți de aceleași lucruri – relații, cariere etc. –, dar
când așa stau lucrurile, este din cauză că obținem bucurii noi din dimensiunile care se
schimbă ale acestor lucruri. (n.aut.)
164 PRINCIPII

Lucrurile sunt doar o momeală. Faptul că alergăm după ele ne face să evo-
luăm, iar evoluț�ia, nu răsplata î�n sine, este cea care contează pentru noi ș� i
pentru cei din jurul nostru. Asta î�nseamnă că, pentru majoritatea oa-
menilor, succesul î�nseamnă să lupte ș� i să evolueze cât mai eficient posibil,
adică să î�nveț�e rapid despre sine ș� i despre mediul î�n care se află ș� i apoi să
se schimbe pentru a se perfecț�iona.
Este firesc să fie aș� a din cauza legii randamentelor descrescătoare.21 *

Gândeș� te-te la cum se obț�in banii. Oamenii care câș� tigă atât cât să capete
profituri mici sau deloc se vor confrunta cu consecinț�e negative, la fel ca
î�n cazul oricărei alte forme de exces, cum ar fi lăcomia. Dacă sunt sănătoș� i
din punct de vedere intelectual, vor î�ncepe să se uite după ceva nou sau să
caute profunzimi noi î�n ceva vechi – ș� i vor deveni mai puternici î�n acest
proces. După cum a spus Freud, „dragostea ș� i munca sunt pietrele de te-
melie ale umanităț�ii noastre”.
Munca nu trebuie neapărat să fie o slujbă, deș� i cred că este î�n general
mai bine să fie o slujbă. Poate fi orice fel de provocare pe termen lung care
duce la o î�mbunătăț�ire personală. După cum probabil ai ghicit, cred că
nevoia de a avea o muncă semnificativă este legată de dorinț�a î�nnăscută a
omului de a se perfecț�iona. Iar relaț�iile sunt legăturile naturale cu ceilalț�i
care ne fac să fim relevanț� i unul pentru altul ș� i pentru societate î�n
general.

b. Ține minte, „fără durere nu e plăcere”. Dându-mi seama că vrem


instinctiv să evoluăm – ș� i că celelalte lucruri pe care le urmărim, deș� i no-
tabile, nu ne vor aduce fericirea – m-a ajutat să mă concentrez asupra
scopurilor mele de a evolua ș� i de a contribui la evoluț�ie î�n felul meu infinit
de mărunt. Deș� i nu ne place durerea, tot ce a făcut natura are un scop, aș� a
că natura ne-a dat durerea cu un scop. Care este, aș� adar, scopul ei? Ne
avertizează ș� i ne ajută să ne orientăm.

c. O lege fundamentală a naturii spune că, pentru a deveni pu-


ternic, trebuie să îți forțezi limitele, ceea ce este dureros. După
cum a spus Carl Jung, „omul are nevoie de greutăț�i. Ele sunt necesare pen-
tru sănătate”. Ș� i cu toate acestea, majoritatea oamenilor evită instinctiv
durerea. Asta este valabil fie că vorbim despre î�ntărirea corpului (de

21
 Puținele beneficii, de care avem parte atunci când trecem de la deficit la abundență
în orice domeniu, scad. (n.aut.)
PRINCIPII DE VIAȚĂ 165

exemplu, ridicarea de greutăț�i), fie despre cea a minț�ii (de exemplu, frus-
trarea, lupta mentală, jena, ruș� inea) – ș� i valabil î�n mod deosebit când oamenii
se confruntă cu realitatea dură a propriilor imperfecț�iuni.

1.7. Durere + Reflecție = Progres.


Durerea nu poate fi evitată, mai ales dacă urmăreș� ti scopuri ambiț�ioase.
Î�ț�i vine să crezi sau nu, dar eș� ti norocos să simț�i această durere dacă o
abordezi corect, deoarece constituie un semnal că trebuie să găseș� ti soluț�ii
pentru a progresa. Dacă î�ț�i poț� i dezvolta o reacț� ie reflexivă la durerea
psihică ce te face să reflectezi la ea î�n loc să o eviț�i, va duce la o î�nvăț�are/
evoluț�ie rapidă.22 După ce vezi ce eficient este să î�nfrunț�i realitatea dure-
*

roasă provocată de problemele tale, de greș� eli ș� i slăbiciuni, cred că nu vei


dori să fie altfel. Este doar o chestiune de obiș� nuinț�ă.
Celor mai mulț�i oameni le este greu să reflecteze atunci când suferă ș� i
dau atenț�ie altor lucruri atunci când durerea trece, astfel î�ncât ratează
reflecț�iile care oferă lecț�ii. Dacă poț�i să reflectezi bine atunci când suferi
(ceea ce, probabil, este prea mult să ceri cuiva), minunat. Dar dacă poț�i să
î�ț�i aminteș� ti să reflectezi după ce trece, ș� i asta este valoros. (Am creat o
aplicaț�ie numită Pain Button** care î�i ajută pe oameni să facă acest lucru ș� i
pe care o voi descrie î�n anexă.)
Provocările cu care te confrunț�i te vor testa ș� i te vor î�ntări. Dacă nu
eș� uezi, nu î�ț�i forț�ezi limitele, ș� i dacă nu î�ț�i forț�ezi limitele, nu î�ț�i dezvolț�i la
maximum potenț�ialul. Deș� i acest proces de a-ț�i forț�a limitele, de a da greș�
uneori ș� i alteori de a izbândi – ș� i de a dobândi beneficii atât din eș� ecuri,
cât ș� i din succese –, nu este pentru toată lumea, dacă pentru tine este,
poate fi atât de captivant î�ncât dă dependenț�ă. Viaț�a î�ț�i va aduce inevitabil
asemenea momente ș� i va depinde de tine să decizi dacă mai vrei.

22
Puterea ta unică de reflecție – capacitatea de a privi la tine însuți, la lumea din
jurul tău și la relațiile dintre tine și lume – înseamnă că poți gândi profund și cântări
lucruri subtile pentru a găsi informații și a face alegeri înțelepte. Foarte util de obicei
este să întrebi și alți oameni credibili despre cauzele de bază ale durerii tale pentru
a-ți dezvolta reflecțiile – mai ales pe cei care au opinii contrastante, dar îți împărtă-
șesc interesul pentru găsirea adevărului în loc să fie preocupați să demonstreze că au
dreptate. Dacă poți reflecta profund la problemele tale, ele se micșorează sau dispar
aproape întotdeauna, deoarece găsești aproape mereu o cale mai bună de a le rezolva
decât dacă nu te confrunți cu ele în mod direct. (n.aut.)
** Butonul durerii (n.tr.)
166 PRINCIPII

Dacă alegi să î�ț�i croieș� ti drumul prin acest proces adesea dureros al
evoluț�iei personale, te vei „ridica” î�n mod firesc la niveluri din ce î�n ce mai
î�nalte. Pe măsură ce urci deasupra avalanș� ei de lucruri care te î�nconjoară,
î�ț�i vei da seama că par mai mari decât sunt cu adevărat atunci când le vezi
de aproape; că majoritatea lucrurilor din viaț�ă sunt doar „un alt caz la fel”.
Cu cât te ridici mai sus, cu atât vei deveni mai eficient î�n lucrul cu realita-
tea pentru a modela rezultatele î�n direcț�ia scopurilor tale. Ceea ce părea
cândva imposibil de complex devine simplu.

a. Caută durerea în loc să o eviți. Dacă nu te tratezi cu blândeț�e ș� i te


obiș� nuieș� ti să funcț�ionezi mereu cu un anumit nivel de durere, vei evolua
î�ntr-un ritm mai rapid. Pur ș� i simplu aș� a stau lucrurile.
De fiecare dată când te confrunț�i cu ceva dureros, te afli la o răscruce
posibil importantă din viaț�a ta – ai ocazia să alegi adevărul sănătos, dar
dureros, sau amăgirea nesănătoasă, dar confortabilă. Ironia este că, dacă
alegi calea sănătoasă, durerea se va transforma foarte curând î�n plăcere.
Durerea este semnalul! La fel ca atunci când treci de la sedentarism la
sport, dezvoltarea obiceiului de a accepta durerea ș� i de a î�nvăț�a din ea te
va „duce de partea cealaltă”.
Prin „te va duce de partea cealaltă” vreau să spun că vei deveni de-
pendent de:
• Identificarea, acceptarea ș� i î�nvăț�area modului î�n care să î�ț�i abor-
dezi slăbiciunile,
• Preferinț�a ca oamenii din jurul tău să fie sinceri cu tine, î�n loc să
ț�ină pentru ei gândurile negative despre tine, ș� i
• A fi mai degrabă tu î�nsuț�i decât să fii nevoit să te prefaci că eș� ti
puternic, când, de fapt, eș� ti slab.

b. Oferă iubire exigentă. Î�n viaț�a mea, ceea ce vreau să le dau oame-
nilor, î�n special oamenilor pe care î�i iubesc, este puterea de a aborda rea-
litatea pentru a obț�ine ce î�ș�i doresc. Î�n î�ncercarea de a-mi atinge scopul ș� i
a le da putere, le refuz adesea ceea ce î�ș�i „doresc”, deoarece asta le va da
ocazia să lupte astfel î�ncât să î�ș�i dezvolte puterea de a obț�ine singuri ce î�ș�i
doresc. Poate fi greu din punct de vedere emoț�ional, chiar dacă oamenii
î�nț�eleg din punct de vedere intelectual că a avea dificultăț�i ț�ine de exerci-
ț�iul de care au nevoie pentru a deveni puternici ș� i că, dacă le dau pur ș� i
PRINCIPII DE VIAȚĂ 167

simplu ceea ce î�ș�i doresc, asta î�i va slăbi ș� i va face ca î�n cele din urmă să
aibă nevoie de ș� i mai mult ajutor.23 *

Bineî�nț�eles că majoritatea oamenilor ar prefera să nu aibă slăbiciuni.


Educaț�ia ș� i experienț�ele noastre î�n lume ne-au condiț�ionat să ne fie ru-
ș� ine de slăbiciunile noastre ș� i să le ascundem. Dar oamenii sunt cei mai
fericiț�i atunci când pot fi ei î�nș� iș� i. Dacă poț�i fi deschis î�n privinț�a slăbiciu-
nilor tale, asta te va face mai liber ș� i te va ajuta să le rezolvi mai bine. Te
î�ndemn să nu î�ț�i fie ruș� ine de problemele pe care le ai, ci să î�nț�elegi că
toată lumea le are. Aducerea lor la suprafaț�ă te va ajuta să renunț�i la obi-
ceiurile rele, să î�ț�i dezvolț�i altele bune ș� i să dobândeș� ti adevărate puncte
forte, precum ș� i un optimism justificat.
Acest proces evolutiv al adaptării productive ș� i al ascensiunii – proce-
sul î�n care cauț�i, obț�ii ș� i urmăreș� ti scopuri din ce î�n ce mai ambiț�ioase –
nu are legătură doar cu modul î�n care avansează indivizii ș� i societatea.
Este la fel de relevant ș� i atunci când avem de-a face cu piedici, care sunt
inevitabile. La un moment dat î�n viaț�a ta vei avea o nereuș� ită de proporț�ii.
S-ar putea să ai un insucces la slujbă sau î�n familie, să pierzi pe cineva
drag, să suferi un accident grav sau o boală, sau să descoperi că nu vei
putea avea niciodată viaț�a pe care ț�i-ai imaginat-o. Poț�i fi afectat î�n multe
feluri. Î�n asemenea momente, vei suferi ș� i s-ar putea să crezi că nu ai pu-
terea să continui. Ș� i totuș� i, o ai aproape mereu; succesul tău final va de-
pinde de realizarea acestui lucru, deș� i pe moment s-ar putea să nu pară
astfel.
Acesta este motivul pentru care atât de mulț�i oameni care au î�ndurat
lovituri ce păreau devastatoare î�n acel moment au ajuns la fel de fericiț�i
(sau chiar mai fericiț�i) decât erau la î�nceput, după ce s-au adaptat cu suc-
ces la situaț�ie. Calitatea vieț�ii tale va depinde de alegerile pe care le faci î�n
acele momente dureroase. Cu cât te adaptezi mai repede, cu atât mai bi-
ne.24 Indiferent ce î�ț�i doreș� ti de la viaț�ă, capacitatea de a te adapta ș� i de a
**

23
Să fie clar, nu spun că oamenii nu ar trebui ajutați. Cred că ar trebui ajutați oferindu-
le oportunitățile și îndrumarea de care au nevoie pentru a fi suficient de puternici
încât să profite de oportunitățile lor. După cum se spune, „Dumnezeu îți dă, dar în
traistă nu-ți bagă”. Dar nu e ușor, mai ales în cazul celor la care ții. Pentru a fi eficient
în a-i ajuta pe oameni să învețe din experiențele dureroase, trebuie să explici logica și
grija din spatele a ceea ce faci, în mod clar și repetat. După cum ai citit în partea I, „De
unde vin”, aceasta a reprezentat o mare parte din ceea ce m-a făcut să mă simt obligat
să îmi explic principiile. (n.aut.)
24
Capacitatea de a observa că se schimbă peisajul și de a te adapta depinde mai mult
de propria percepție și rațiune decât de capacitatea de a învăța și procesa rapid. (n.aut.)
168 PRINCIPII

te miș� ca repede ș� i eficient î�n acest proces al evoluț�iei personale î�ț�i va de-
termina succesul ș� i fericirea. Dacă o faci bine, î�ț�i poț�i schimba reacț�ia psi-
hologică pe care o ai î�n faț�a greutăț�ilor, astfel î�ncât ceea ce era dureros să
devină ceva ce î�ț�i doreș� ti.

1.8. Cântărește consecințele secundare


și terțiare.
Recunoscând consecinț�ele de nivel superior pentru care natura face î�m-
bunătăț�iri, am ajuns să î�nț�eleg că oamenii care cântăresc excesiv conse-
cinț� ele principale ale deciziilor lor ș� i ignoră efectele consecinț� elor
secundare ș� i pe ale celor de după ele rareori î�ș�i ating scopurile. Asta din
cauză că toate consecinț�ele principale sunt adesea dezirabile din motive
contrare consecinț�elor secundare, conducând la greș� eli mari î�n procesul
luării deciziilor. De exemplu, consecinț�ele principale ale exerciț�iilor fizice
(durerea ș� i timpul consumat) sunt considerate î�n mod obiș� nuit indezira-
bile, î�n timp ce consecinț�ele secundare (starea de sănătate mai bună ș� i o
î�nfăț�iș� are mai atrăgătoare) sunt dezirabile. Î�n mod asemănător, alimentele
cu gust bun sunt adesea dăunătoare, ș� i invers.
Destul de des, consecinț�ele principale sunt tentaț�ii pentru care plătim
cu ceea ce ne dorim cu adevărat ș� i câteodată sunt bariere care ne stau î�n cale.
E aproape ca ș� i cum natura ne selectează trimiț�ându-ne alegeri-capcană, care
au ambele tipuri de consecinț�e ș� i î�i penalizează pe cei care iau decizii doar
pe baza consecinț�elor principale.
Dimpotrivă, oamenii care aleg ceea ce vor cu adevărat, care evită ten-
taț�iile ș� i trec peste durerea care î�i î�ndepărtează de ceea ce î�ș�i doresc cu
adevărat au mai multe ș� anse să ducă o viaț�ă plină de succes.

1.9. Asumă-ți consecințele.


Î�n cea mai mare parte, viaț�a î�ț�i oferă atâtea decizii de luat ș� i atâtea opor-
tunităț�i de a-ț�i reveni după greș� elile făcute î�ncât, dacă le foloseș� ti cum
trebuie, poț�i avea o viaț�ă extraordinară. Bineî�nț�eles că uneori există influ-
enț�e majore asupra calităț�ii vieț�ii noastre, care vin din partea unor lucruri
pe care nu le putem controla – circumstanț�ele î�n care ne naș� tem, acciden-
te, boli ș� i aș� a mai departe –, dar î�n cea mai mare parte, chiar ș� i cele mai
rele circumstanț� e pot fi î�mbunătăț� ite prin abordarea potrivită. De
PRINCIPII DE VIAȚĂ 169

exemplu, un prieten al meu a plonjat î�n piscină, s-a lovit la cap ș� i a ajuns
tetraplegic. Dar a reacț�ionat bine la această situaț�ie ș� i a devenit la fel de
fericit ca oricine altcineva, deoarece există multe căi care duc la fericire.
Ideea mea este aceasta: orice circumstanț�e î�ț�i aduce viaț�a, vei avea
mai multe ș� anse să reuș� eș� ti ș� i să-ț�i găseș� ti fericirea dacă î�ț�i asumi respon-
sabilitatea pentru deciziile tale, decât dacă te plângi de lucrurile pe care
nu le poț�i controla. Psihologii numesc acest lucru „locul de control intern”,
iar studiile arată î�n mod sistematic că oamenii care î�l au î�i depăș� esc î�n
performanț�ă pe cei care nu î�l au.
Prin urmare, nu î�ț�i face griji dacă î�ț�i place sau nu situaț�ia î�n care te afli.
Vieț�ii puț�in î�i pasă ce î�ț�i place ț�ie. Depinde de tine să legi ceea ce î�ț�i doreș� ti
de ceea ce trebuie să faci pentru a obț�ine acel lucru ș� i apoi să găseș� ti curajul
de a duce treaba până la capăt. Î�n capitolul următor î�ț�i voi arăta Procesul
î�n 5 paș� i care m-a ajutat să î�nvăț� despre realitate ș� i să evoluez.

1.10. Privește mecanismul de la un nivel superior.


Capacitatea noastră unică de a privi î�n jos de la un nivel superior nu se
aplică doar î�nț�elegerii realităț�ii ș� i relaț�iilor cauză-efect care stau la baza
ei; se aplică ș� i analizării propriei persoane ș� i a celor din jurul nostru.
Numesc această capacitate de a te ridica deasupra propriei persoane ș� i a
altora ș� i de a te uita î�n jos la ei î�n mod obiectiv „gândire de nivel superior”.
Gândirea de nivel superior î�ț�i dă capacitatea de a studia ș� i influenț�a rela-
ț�iile cauză-efect aflate î�n desfăș� urare î�n viaț�a ta ș� i de a le folosi pentru a
obț�ine rezultatele pe care ț�i le doreș� ti.

a. Gândește-te la tine ca la un mecanism care acționează în


cadrul altui mecanism și fii conștient că ai capacitatea de a
modifica mecanismele pentru a produce rezultate mai bune. Ai
scopurile tale. Felul î�n care vei acț�iona pentru a-ț�i atinge scopurile î�l voi
numi mecanismul tău. El constă î�ntr-un proiect (lucrurile care trebuie
făcute) ș� i oameni (care vor realiza lucrurile ce trebuie făcute). Acei oa-
meni te includ pe tine ș� i pe cei care te ajută. De exemplu, imaginează-ț�i că
scopul tău este unul militar: să cucereș� ti un deal de la inamic. Proiectul
tău pentru mecanism ar putea să includă doi cercetaș� i, doi lunetiș� ti, patru
infanteriș� ti ș� i aș� a mai departe. Deș� i este esenț�ial să ai un plan potrivit,
acesta reprezintă numai jumătate din bătălie. La fel de important este să
pui oamenii potriviț�i pe fiecare dintre poziț�ii. Au nevoie de calităț�i diferite
170 PRINCIPII

pentru a-ș� i face bine treaba – cercetaș� ii trebuie să fie alergători rapizi,
lunetiș� tii trebuie să ochească bine – astfel î�ncât mecanismul să producă
rezultatele pe care le cauț�i.

b. Comparându-ți rezultatele cu scopurile, poți să calculezi


cum să îți modifici mecanismul. Acest proces de evaluare ș� i î�mbună-
tăț�ire oglindeș� te exact procesul evolutiv pe care l-am descris mai devre-
me. Î�nseamnă să analizezi modul î�n care să î�mbunătăț�eș� ti sau să schimbi
proiectul sau oamenii pentru a-ț�i atinge scopurile. Din punct de vedere
schematic, procesul este o buclă de feedback, după cum se arată î�n diagra-
ma de pe pagina următoare.

c. Fă distincție între tine ca proiectant al mecanismului, re-


spectiv ca executant în acel mecanism. Unul dintre cele mai grele
lucruri pentru oameni este să se privească obiectiv î�n circumstanț�ele î�n
care se află (adică să se uite la mecanismul lor) astfel î�ncât să poată juca
rolul de proiectant ș� i manager al mecanismului. Majoritatea oamenilor
rămân blocaț�i la perspectiva că sunt executanț�i î�n cadrul mecanismului.
Dacă poț�i să recunoș� ti diferenț�ele dintre aceste roluri ș� i faptul că este
mult mai important să fii un bun proiectant/manager al vieț�ii tale decât
un bun executant î�n cadrul ei, vei fi pe calea cea bună. Pentru a avea suc-
ces, „tu ca proiectant/manager” trebuie să fii obiectiv î�n privinț�a modului
î�n care eș� ti de fapt „tu ca executant”, să nu crezi î�n tine mai mult decât
meriț� i sau să te î�nhami la treburi î�n care nu ai ce căuta. Î� n loc să aibă
această perspectivă strategică, majoritatea oamenilor acț�ionează influen-
ț�aț�i de emoț�ii ș� i fără să cugete; viaț�a lor este o serie de experienț�e emoț�i-
onale nedirijate, care dau dintr-una î�ntr-alta. Dacă vrei să te uiț�i î�napoi la
viaț�a ta ș� i să simț�i că ai obț�inut ceea ce î�ț�i doreai, nu poț�i să acț�ionezi aș� a.

d. Cea mai mare greșeală pe care o fac majoritatea oamenilor


este să nu se privească pe ei înșiși și pe ceilalți obiectiv, ceea ce
îi face să se lovească la nesfârșit de slăbiciunilor lor și de cele
ale altora. Oamenii care fac acest lucru nu au sorț�i de izbândă pentru că
sunt blocaț�i cu î�ncăpăț�ânare î�n propria minte. Dacă ar putea să depăș� eas-
că acest lucru, s-ar putea ridica la î�nălț�imea potenț�ialului lor.
De aceea gândirea de nivel superior este esenț�ială pentru succes.
172 PRINCIPII

e. Oamenii de succes sunt cei care se pot ridica deasupra lor


pentru a vedea obiectiv lucrurile și pentru a le dirija în vederea
producerii schimbării. Ei pot să preia perspectivele altora î�n loc să
rămână prinș� i î�n propria minte, cu ideile lor preconcepute. Sunt capabili
să privească obiectiv la felul î�n care sunt ei – punctele lor forte ș� i cele slabe
– ș� i cum sunt ceilalț�i pentru a pune oamenii potriviț�i î�n rolurile potrivite
î�n vederea atingerii scopurilor. Odată ce î�nț�elegi cum să faci asta, vei vedea
că poț�i realiza aproape orice. Va trebui doar să î�nveț�i să î�nfrunț�i realitatea
ș� i să foloseș� ti toată gama de resurse aflate la dispoziț�ia ta. De exemplu,
dacă tu ca proiectant/manager descoperi că tu ca executant nu poț�i să faci
bine ceva anume, trebuie să te concediezi din postura de executant ș� i să-ț�i
iei un î�nlocuitor, rămânând î�n acelaș� i timp î�n rolul de proiectant/manager
al propriei vieț�i. Nu ar trebui să fii supărat dacă descoperi că nu te pricepi
la ceva – ar trebui să fii fericit că ai descoperit, deoarece faptul că ș� tii ș� i te
ocupi de asta î�ț�i va î�mbunătăț�i ș� ansele de a obț�ine ceea ce vrei.
Dacă eș� ti dezamăgit că nu poț�i fi cel mai bun astfel î�ncât să faci totul
singur, eș� ti extrem de naiv. Nimeni nu poate să facă totul bine. Ai vrea
să î�l ai pe Einstein î�n echipa ta de baschet? Dacă nu reuș� eș� te să dribleze ș� i
să arunce bine, ia-i lua-o î�n nume de rău? Ar trebui să se simtă umilit?
Imaginează-ț�i toate domeniile î�n care Einstein era incompetent ș� i imagi-
nează-ț�i cât de mult a trebuit să lupte pentru a excela, chiar ș� i î�n domeniile
î�n care a fost cel mai bun din lume.
Să î�i priveș� ti pe oameni cum se zbat ș� i să î�i ai pe alț�ii care te privesc
cum te zbaț�i poate să provoace tot felul de emoț�ii determinate de ego,
cum ar fi simpatia, mila, jena, furia ș� i atitudinea defensivă. Trebuie să treci
peste toate acestea ș� i să nu mai priveș� ti eforturile î�n mod negativ. Cele
mai mari oportunităț�i ale vieț�ii provin din momentele de strădanie; de-
pinde de tine să profiț� i la maximum de aceste teste ale creativităț� ii ș� i
caracterului.
Când te ciocneș� ti de slăbiciunile tale ai patru opț�iuni:

1. Poț�i să le negi (ceea ce fac majoritatea oamenilor).


2. Poț�i să le accepț�i ș� i să lucrezi la ele pentru a î�ncerca să le transfor-
mi î�n puncte forte (ceea ce s-ar putea să funcț�ioneze sau nu, î�n
funcț�ie de capacitatea ta de schimbare).
3. Poț�i să î�ț�i accepț�i punctele slabe ș� i să găseș� ti căi prin care să le
ocoleș� ti.
4. Sau poț�i să schimbi ceea ce urmăreș� ti.
PRINCIPII DE VIAȚĂ 173

Soluț� ia aleasă va avea o importanț� ă decisivă pentru direcț� ia vieț� ii


tale. Cea mai proastă cale pe care o poț�i alege este prima. Negarea nu te
poate face decât să te izbeș� ti mereu de punctele tale slabe, să suferi ș� i să
nu ajungi nicăieri. A doua – să î�ț�i accepț�i punctele slabe ș� i să î�ncerci î�n
acelaș� i timp să le transformi î�n puncte forte – este probabil cea mai bună
cale, dacă funcț�ionează. Dar la unele lucruri nu vei fi niciodată bun ș� i e
nevoie de timp ș� i efort pentru a te schimba. Cel mai bun indiciu, î�n cazul
î�n care ar trebui să mergi pe această cale, este dacă lucrul pe care î�ncerci
să î�l faci este î�n concordanț�ă cu firea ta (mai exact, cu capacităț�ile tale î�n-
născute). A treia cale – să î�ț�i accepț�i punctele slabe î�ncercând î�n acelaș� i
timp să le ocoleș� ti – este cea mai uș� oară ș� i de obicei cea mai viabilă, ș� i
totuș� i cea urmată cel mai puț�in. A patra cale, să schimbi ceea ce urmăreș� ti,
este ș� i ea o cale minunată, deș� i e nevoie de flexibilitate din partea ta pen-
tru a-ț�i depăș� i ideile preconcepute ș� i pentru a te bucura de o alegere bună
atunci când o găseș� ti.

f. O abilitate minunată pe care ar trebui să ți-o dezvolți cu orice


preț, deoarece te va ajuta să îți creezi mecanisme de siguranță
care te vor împiedica să faci ce nu ar trebui, este să le ceri aju-
torul celor care sunt pricepuți în domenii în care tu ești slab.
Toț�i oamenii de succes se pricep la asta.

g. Deoarece este greu să te vezi obiectiv pe tine însuți, trebuie


să te bazezi pe informațiile primite de la alții și pe toate dove-
zile. Ș� tiu că propria-mi viaț�ă a fost plină de greș� eli ș� i de mult feedback
minunat. Analizând toate aceste dovezi de la un nivel superior, am putut
să-mi depăș� esc greș� elile ș� i să urmăresc ceea ce î�mi doream. Chiar dacă
am practicat mult timp asta, ș� tiu că î�ncă nu pot să mă privesc obiectiv,
motiv pentru care continui să mă bazez mult pe informaț�iile celorlalț�i.

h. Dacă ești destul de receptiv și de hotărât, poți obține aproa-


pe orice. Cu siguranț�ă nu vreau să te descurajez să urmăreș� ti ceea ce î�ț�i
doreș� ti. Î�n acelaș� i timp, te î�ndemn să reflectezi dacă ceea ce urmăreș� ti
este î�n concordanț�ă cu firea ta. Oricare ar fi aceasta, există multe căi care
ț�i se vor potrivi, aș� a că nu te concentra doar pe una. Dacă o anumită cale
se î�nchide, tot ceea ce trebuie să faci este să găseș� ti alta î�n concordanț�ă cu
ceea ce eș� ti tu. (Vei î�nvăț�a multe despre modul î�n care să-ț�i dai seama cum
eș� ti mai î�ncolo, la „Î�nț�elege că oamenii sunt configuraț�i diferit”).
174 PRINCIPII

Dar celor mai mulț�i oameni le lipseș� te curajul de a-ș� i î�nfrunta puncte-
le slabe ș� i de a lua deciziile grele pe care le necesită acest proces. Î�n cele
din urmă, totul se reduce la următoarele cinci decizii:

1. Nu confunda ce ai vrea tu să fie adevărat cu ceea


ce este de fapt adevărat.
2. Nu te preocupa să faci impresie bună – preocu-
pă-te să îți atingi scopurile.
3. Nu cântări excesiv consecințele principale față
de cele secundare și terțiare.
4. Nu lăsa durerea să stea în calea progresului.
5. Nu da vina pe nimeni pentru rezultatele proaste
decât pe tine însuți.
RĂU
Eviți să dai piept cu
„dura realitate”.

BINE
Dai piept cu
„dura realitate”.
RĂU
Te preocupi să faci o
impresie bună.

BINE
Te preocupi să îți atingi
scopul.
RĂU
Iei decizii pe baza
consecințelor principale.

BINE
Iei decizii pe baza
consecințelor principale,
secundare și terțiare.
RĂU
Lași durerea să stea în
calea progresului.

BINE
Înțelegi cum să
gestionezi durerea
pentru a progresa.
RĂU
Nu te tragi la răspundere
nici pe tine, nici pe alții.

BINE
Te tragi la răspundere și
pe tine, și pe alții.
2. Folosește
procesul în cinci
pași pentru a
obține ce îți
dorești în viață
E
u cred că procesul evolutiv personal – buclele pe care le-am
descris î�n ultimul capitol – are loc î�n cinci paș� i. Dacă poț�i să faci
bine aceste cinci lucruri, vei avea succes aproape sigur. Iată-le pe
scurt:

1. Stabilește-ți scopuri clare.


2. Identifică și nu tolera problemele care stau în calea
atingerii acelor scopuri.
3. Diagnostichează exact problemele ca să ajungi la cauze-
le lor de bază.
4. Proiectează planuri care te vor face să le eviți.
5. Fă ce este necesar pentru ca aceste proiecte să dea
rezultate.

Aceș� ti cinci paș� i formează î�mpreună o buclă, cum este cea de pe pagina
următoare. Hai să analizăm mai î�n detaliu acest proces.
Mai î�ntâi trebuie să alegi ce urmăreș� ti – scopurile tale. Scopurile alese
î�ț�i vor determina direcț�ia. Pe măsură ce te deplasezi spre ele, vei î�ntâmpi-
na probleme. Unele dintre aceste probleme te vor pune î�n faț�a punctelor
tale slabe. Cum reacț�ionezi la durerea provocată depinde de tine. Dacă
vrei să î�ț�i atingi scopurile, trebuie să fii calm ș� i analitic astfel î�ncât să
diagnostichezi exact problemele, să proiectezi un plan care să te facă să
le eviț�i ș� i să realizezi ce este necesar pentru a ajunge la rezultate. Apoi te
vei uita la rezultatele noi pe care le-ai obț�inut ș� i vei trece din nou prin
acest proces. Pentru a evolua rapid, va trebui să faci asta repede ș� i conti-
nuu, stabilindu-ț�i scopuri din ce î�n ce mai î�nalte.
PRINCIPII DE VIAȚĂ 183

Va trebui să realizezi bine toț�i cei cinci paș� i pentru a avea succes ș� i
trebuie să î�i faci pe rând, câte unul ș� i î�n ordine. De exemplu, când stabi-
leș� ti scopurile, fă doar asta. Nu te gândi cum le vei atinge sau ce vei face
dacă ceva nu merge cum trebuie. Când diagnostichezi problemele, nu te
gândi cum le vei rezolva – doar diagnostichează-le. Paș� ii neclari duc la
rezultate sub nivelul optim deoarece intervin î�n descoperirea adevărate-
lor probleme. Procesul este iterativ: realizarea temeinică a fiecărui pas î�ț�i
va furniza informaț�iile de care ai nevoie pentru a merge mai departe la
următorul pas ș� i pentru a-l realiza bine.
Este esenț�ial să abordezi acest proces î�n mod lucid ș� i raț�ional, privindu-te
de la un nivel superior ș� i fiind nemilos de sincer. Dacă emoț�iile te î�nving,
fă un pas î�napoi ș� i aș� teaptă până când poț�i să reflectezi clar. Dacă este
necesar, caută î�ndrumare de la oameni calmi ș� i chibzuiț�i.
Pentru a te ajuta să rămâi concentrat ș� i eficient, prefă-te că viaț�a ta
este o artă marț�ială sau un joc al cărui obiectiv este să depăș� eș� ti o provo-
care sau să atingi un scop. După ce î�i accepț�i regulile, te vei obiș� nui cu
disconfortul care vine odată cu frustrarea constantă. Nu vei rezolva nicio-
dată totul perfect: greș� elile sunt inevitabile ș� i este important să recunoș� ti
ș� i să accepț�i acest adevăr al vieț�ii. Vestea bună este că fiecare greș� eală pe
care o faci te poate î�nvăț�a ceva, aș� a că î�nvăț�area nu se î�ncheie niciodată. Î�ț�i
vei da î�n curând seama că scuzele de genul „nu e uș� or” sau „nu e corect”
sau chiar „nu pot să fac asta” nu au nicio valoare ș� i că merită să insiș� ti.
Dar dacă nu ai toate abilităț�ile necesare pentru a reuș� i? Nu te î�ngrijo-
ra, deoarece este valabil pentru toată lumea. Trebuie doar să ș� tii când este
nevoie de ele ș� i de unde poț�i face rost de ele. Exersând, î�n cele din urmă
vei participa la acest joc cu o concentrare calmă ș� i de neoprit, î�n ciuda
î�mprejurărilor potrivnice. Abilitatea ta de a obț�ine ceea ce doreș� ti te va
entuziasma.
Acum să vedem cum abordăm fiecare dintre cei cinci paș� i.

2.1. Stabilește-ți scopuri clare.


a. Stabilește-ți prioritățile: deși poți obține aproape orice îți
dorești, nu poți obține tot ce îți dorești. Viaț�a este ca un bufet uriaș�
cu mai multe alternative delicioase decât poț�i spera vreodată să guș� ti.
Alegerea unui scop î�nseamnă adesea să renunț�i la unele lucruri pe care ț�i
le doreș� ti pentru a obț�ine alte lucruri pe care ț�i le doreș� ti sau de care ai
nevoie ș� i mai mult. Unii oameni eș� uează î�n acest punct, î�nainte chiar să
184 PRINCIPII

î�nceapă. Temându-se să nu renunț�e la o alternativă bună î�n favoarea une-


ia mai puț�in bune, î�ncearcă să urmărească prea multe scopuri deodată,
atingând puț�ine sau pe niciunul dintre ele. Nu te descuraja ș� i nu te lăsa
paralizat de toate opț�iunile. Poț�i obț�ine mult mai multe decât ai nevoie
pentru a fi fericit. Fă-ț�i alegerea ș� i mergi mai departe cu ea.

b. Nu confunda scopurile cu dorințele. Un scop propriu-zis este


ceva ce trebuie să atingi cu adevărat. Dorinț�ele sunt lucruri pe care le vrei
ș� i care te pot î�mpiedica să î�ț�i atingi scopurile. De obicei, dorinț�ele sunt
consecinț�e principale. De exemplu, scopul tău poate fi o formă fizică bună,
deș� i dorinț�a ta este să mănânci alimente gustoase, dar nesănătoase. Nu
mă î�nț�elege greș� it, dacă vrei să-ț�i faci veacul pe canapea, n-am nimic î�m-
potrivă. Poț�i să urmăreș� ti ce scopuri vrei. Dar dacă nu vrei să-ț�i faci veacul
pe canapea, atunci ai face bine să nu desfaci punga de chipsuri.

c. Hotărăște ce vrei în viață, împăcându-ți scopurile cu dorințele.


Să luăm ca exemplu pasiunea. Fără pasiune, viaț�a ar fi monotonă; nu ai vrea
să trăieș� ti fără ea. Esenț�ial este î�nsă ceea ce faci cu pasiunea ta. O laș� i să te
mistuie ș� i să te conducă la fapte iraț�ionale sau o exploatezi ca să te motiveze
ș� i să te facă să mergi î�nainte atunci când î�ț�i urmăreș� ti adevăratele scopuri?
Ceea ce te va face î�n cele din urmă să te simț�i î�mplinit sunt lucrurile pe
care le simț�i potrivite la ambele niveluri, ș� i ca dorinț�e, și ca scopuri.

d. Nu confunda iluzia succesului cu succesul în sine. Este impor-


tant să fii orientat spre î�ndeplinirea scopului, dar oamenii care sunt obse-
daț�i de o pereche de pantofi de 1.200 de dolari sau de o maș� ină de lux
sunt foarte rar fericiț�i, pentru că nu ș� tiu ce î�ș�i doresc cu adevărat ș� i, prin
urmare, ce î�i va satisface.

e. Nu exclude niciodată un scop deoarece consideri că este de


neatins. Fii î�ndrăzneț� . Î�ntotdeauna există o cale, care este cea mai bună
posibilă. Treaba ta este să o găseș� ti ș� i să ai curajul să o urmezi. Ceea ce
crezi că este de neatins depinde doar de ceea ce ș� tii î�n acel moment. Odată
ce î�ț�i î�ncepi activitatea, vei î�nvăț�a multe, mai ales dacă î�ț�i compari părerea
cu a altora; vor apărea căi pe care nu le-ai văzut î�nainte. Există bineî�nț�eles
unele lucruri imposibile sau aproape imposibile, ca, de exemplu, să joci la
centru î�ntr-o echipă profesionistă de baschet, dacă eș� ti scund, sau să alergi
1,6 km î�n 4 minute la vârsta de 70 de ani.
PRINCIPII DE VIAȚĂ 185

f. Nu uita că așteptările mari creează capacități extraordinare.


Dacă î�ț�i limitezi scopurile la ceea ce știi că poț�i obț�ine, î�ț�i stabileș� ti un
standard mult prea jos.

g. Aproape nimic nu te poate opri să reușești dacă ai: a) flexibi-


litate și b) responsabilitate personală. Flexibilitatea este cea care
î�ț�i dă voie să accepț�i ce te î�nvaț�ă realitatea sau oamenii (informaț�i); res-
ponsabilitatea este esenț�ială deoarece când crezi cu adevărat că nereuș� ita
de a-ț�i atinge scopul este nereuș� ita ta personală, vei vedea acest lucru ca
pe un indicator al faptului că nu ai fost destul de creativ, flexibil sau hotă-
rât pentru a face ce este necesar. Ș� i vei fi mult mai motivat să găseș� ti o
modalitate.

h. Să știi cum să abordezi obstacolele și să știi cum să mergi


mai departe sunt lucruri la fel de importante. Uneori ș� tii că treci
peste o cascadă ș� i nu ai cum să eviț�i asta. Viaț�a î�ț�i va arunca astfel de pro-
vocări, din care unele vor părea devastatoare î�n acel moment. Î�n vremurile
grele, scopul tău este să păstrezi ceea ce ai, să î�ț�i minimizezi rata pierde-
rilor sau pur ș� i simplu să te î�mpaci cu o pierdere care este irevocabilă.
Misiunea ta este să faci mereu cele mai bune alegeri posibile, ș� tiind că vei
fi răsplătit pentru asta.

2.2. Identifică problemele și nu le tolera.


a. Privește problemele dureroase ca pe niște posibile îmbună-
tățiri care sar în ochi. Deș� i la î�nceput nu va părea aș� a, fiecare problemă
pe care o î�ntâlneș� ti este o oportunitate; din acest motiv este esenț�ial să le
aducem la suprafaț�ă. Celor mai mulț�i oameni nu le place să facă asta, mai
ales dacă le dezvăluie punctele slabe ale lor sau ale cuiva la care ț�in, dar
oamenii de succes ș� tiu că trebuie.

b. Nu evita să te confrunți cu problemele fiindcă își au originea


în dura realitate, la care nu te uiți cu plăcere. S-ar putea ca gândul
la problemele greu de soluț�ionat să te neliniș� tească, dar să nu te gândeș� ti
la ele (ș� i, prin urmare, să nu le abordezi) ar trebui să te neliniș� tească ș� i
mai mult. Când o problemă izvorăș� te din lipsa proprie de talent sau de
abilităț�i, majoritatea oamenilor se simt ruș� inaț�i. Treci peste ea. Voi spune
186 PRINCIPII

asta la nesfârș� it: recunoaș� terea punctelor slabe nu este acelaș� i lucru cu a
capitula î�n faț�a lor. Este primul pas spre depăș� irea lor. Durerile pe care le
simț�i sunt „dureri de creș� tere” care î�ț�i vor testa caracterul ș� i te vor răsplăti
când răzbeș� ti.

c. Identifică-ți problemele cu exactitate. Trebuie să fii precis, deoa-


rece probleme diferite au soluț�ii diferite. Dacă o problemă este determi-
nată de abilităț�ile insuficiente, s-ar putea să fie nevoie de o instruire î�n
plus; dacă apare dintr-un punct slab î�nnăscut, s-ar putea să fie nevoie să
cauț�i ajutor la altcineva sau să schimbi rolul pe care î�l joci. Cu alte cuvinte,
dacă nu te pricepi la contabilitate, angajează un contabil. Dacă problema
izvorăș� te din punctele slabe ale altcuiva, î�nlocuieș� te-l cu cineva care are
un punct forte acolo unde este nevoie. Aș� a merg lucrurile.

d. Nu confunda cauza unei probleme cu adevărata problemă.


„Nu dorm suficient” nu este o problemă; este o posibilă cauză (sau poate
rezultatul unei probleme). Pentru a-ț�i clarifica raț�ionamentul, î�ncearcă să
identifici mai î�ntâi consecinț�a negativă; de exemplu, „Nu dau randament
la muncă”. Faptul că nu dormi suficient poate fi cauza acelei probleme sau
cauza poate fi alta – dar pentru a o determina, trebuie să ș� tii exact care
este problema.

e. Deosebește problemele mari de cele mărunte. Timpul ș� i energia


noastră sunt limitate; asigură-te că le investeș� ti î�n cercetarea probleme-
lor care, dacă sunt rezolvate, î�ț�i vor aduce cele mai mari profituri. Dar î�n
acelaș� i timp, dedică suficient timp ș� i problemelor mărunte pentru a te
asigura că nu sunt simptome ale unora mai mari.

f. Odată ce ai identificat o problemă, nu o tolera. Tolerarea unei


probleme are aceleaș� i consecinț�e ca faptul de a nu o identifica. Indiferent
dacă o tolerezi deoarece consideri că nu poate fi rezolvată, nu î�ț�i pasă su-
ficient de mult să o rezolvi sau nu te străduieș� ti destul pentru a o rezolva,
dacă nu ai voinț�a de a reuș� i, atunci situaț�ia ta este lipsită de speranț�ă.
Trebuie să î�ț�i dezvolț�i o intoleranț�ă aprigă pentru relele de orice fel, indi-
ferent de gravitatea lor.
PRINCIPII DE VIAȚĂ 187

2.3. Diagnostichează problemele ca să ajungi


la cauzele lor de bază.
a. Concentrează-te pe „ce este” înainte să decizi „ce să faci în
privința asta”. Este o greș� eală comună să treci î�ntr-o fracț�iune de se-
cundă de la identificarea unei probleme serioase la propunerea unei soluț�ii
pentru ea. Gândirea strategică cere atât analiză, cât ș� i proiectare. O anali-
ză bună durează de obicei î�ntre 15 minute ș� i o oră, î�n funcț�ie de cât de
bine este făcută ș� i de cât de complexă este chestiunea. Presupune să dis-
cuț�i cu oameni relevanț�i ș� i să analizaț�i dovezile î�mpreună pentru a deter-
mina cauzele de bază. La fel ca principiile, cauzele de bază se manifestă î�n
mod repetat, î�n situaț�ii aparent diferite. Găsirea ș� i rezolvarea lor aduce
beneficii î�n mod repetat.

b. Distinge cauzele imediate de cauzele de bază. Cauzele imediate


sunt de obicei acț�iunile (sau absenț�a acț�iunilor) care duc la probleme,
aș� adar sunt descrise prin verbe (Am pierdut trenul pentru că nu m-am uitat
la mersul trenurilor). Cauzele de bază sunt mult mai profunde ș� i, de obicei,
sunt descrise prin adjective (Nu m-am uitat la mersul trenurilor pentru
că sunt uituc). Nu î�ț�i poț�i rezolva cu adevărat problemele decât dacă le
î�nlături cauzele de bază, iar pentru a face asta, trebuie să deosebeș� ti simp-
tomele de boala î�n sine.

c. Dă-ți seama că a ști cum este o persoană (inclusiv tu) îți va


spune la ce să te aștepți de la ea. Dacă vrei să te î�nconjori de persoa-
ne care au calităț�ile de care ai nevoie, va trebui să î�ț�i î�nvingi reticenț�a de a
evalua oamenii. Este valabil ș� i pentru tine. Oamenilor li se pare aproape
î�ntotdeauna greu să î�ș�i identifice ș� i să î�ș�i accepte propriile greș� eli ș� i puncte
slabe. Uneori din cauză că nu le văd, dar de cele mai multe ori din cauză că
egoul le stă î�n cale. Cel mai probabil, asociaț�ii tăi ezită la fel de mult să î�ț�i
atragă atenț�ia asupra greș� elilor pe care le faci, deoarece nu vor să te ră-
nească. Trebuie să treceț�i cu toț�ii peste asta. Mai mult decât orice altceva,
ceea ce î�i diferenț�iază pe oamenii care se ridică la î�nălț�imea potenț�ialului
lor de cei care nu o fac este disponibilitatea lor de a se analiza obiectiv pe
ei î�nș� iș� i ș� i pe alț�ii ș� i de a î�nț�elege cauzele de bază care le stau î�n cale.
188 PRINCIPII

2.4. Fă un plan.
a. Înainte să mergi mai departe, trebuie să te întorci. Reia poves-
tea care spune unde te-ai aflat (sau ce ai făcut) de ai ajuns unde eș� ti acum
ș� i imaginează-ț�i apoi ce trebuie să faceț�i tu ș� i ceilalț�i pe viitor astfel î�ncât
să vă atingeț�i scopurile.

b. Gândește-te la problema ta ca la un ansamblu de rezultate


produse de un mecanism. Practică gândirea de nivel superior uitându-te
î�n jos la mecanismul tău ș� i gândindu-te cum poate fi schimbat pentru a
produce rezultate mai bune.

c. Amintește-ți că sunt de obicei mai multe căi de a-ți atinge


scopurile. Trebuie doar să o găseș� ti pe cea care funcț�ionează.

d. Gândește-te că planul tău este asemenea unui scenariu de


film în care vizualizezi cine și ce va face în fiecare moment. Mai
î�ntâi schiț�ează planul î�n linii mari (de exemplu, „angajează oameni extra-
ordinari”) ș� i apoi perfecț�ionează-l. Ar trebui să porneș� ti de la imaginea de
ansamblu ș� i să detaliezi până la sarcini specifice ș� i termene estimate (de
exemplu, „Î�n următoarele două săptămâni aleg recrutorii care se vor ocupa
de găsirea unor oameni extraordinari”). Chestiunile practice ale costuri-
lor, timpului ș� i personalului vor apărea fără î�ndoială î�n timp ce faci asta ș� i
astfel î�ț�i perfecț�ionezi ș� i mai mult proiectul până când toate angrenajele
din mecanism se î�mpletesc perfect.

e. Așterne-ți planul pe hârtie pentru ca toată lumea să îl vadă


și să îți evalueze progresul în funcție de el. Acest lucru cuprinde
toate detaliile mărunte legate de cine trebuie să facă o anumită sarcină ș� i
când. Sarcinile, descrierea detaliată ș� i scopurile sunt diferite, aș� a că nu le
amesteca. Nu uita, sarcinile sunt cele care î�ț�i leagă descrierea de scopuri.

f. Recunoaște că nu durează mult să proiectezi un plan bun. Un


plan poate fi schiț�at ș� i perfecț�ionat î�n doar câteva ore sau se poate î�ntinde
pe câteva zile sau săptămâni. Dar procesul este esenț�ial deoarece deter-
mină ce va trebui să faci pentru a fi eficient. Prea mulț�i oameni fac greș� eala
de a nu petrece niciun pic de timp proiectând, deoarece sunt preocupaț�i
de execuț�ie. Nu uita: Proiectarea precedă realizarea!
PRINCIPII DE VIAȚĂ 189

2.5. Du planul la îndeplinire.


a. Planificatorii extraordinari care nu își execută planurile nu
ajung nicăieri. Trebuie să duci planul la bun sfârș� it ș� i asta necesită au-
todisciplină pentru a-ț�i urma scenariul. Este important să î�ț�i aduci aminte
de legăturile dintre sarcini ș� i scopurile pe care sunt menite să le î�nde-
plinească. Atunci când simț� i că pierzi asta din vedere, opreș� te-te ș� i î�n-
treabă-te: „de ce?”. Dacă pierzi din vedere motivul, vei pierde cu siguranț�ă
din vedere ș� i scopurile.

b. Obiceiurile profesionale bune sunt extrem de subestimate.


Oamenii care duc planurile la bun sfârș� it au liste cu lucruri de făcut, care
sunt aș� ezate î�n mod raț�ional î�n ordinea priorităț�ilor ș� i se asigură că fieca-
re element este bifat î�n ordine.

c. Stabilește parametri clari pentru a te asigura că îți urmezi


planul. Î�n mod ideal, altcineva ar trebui să î�ț�i aprecieze progresul ș� i să î�ș�i
spună obiectiv părerea. Dacă nu î�ț�i atingi ț�intele, aceasta este o altă pro-
blemă care trebuie diagnosticată ș� i rezolvată. Sunt mulț�i oameni de succes
ș� i cu imaginaț�ie care nu se pricep la execuț�ie. Ei reuș� esc pentru că î�ș�i cre-
ează relaț�ii de simbioză cu executanț�i foarte demni de î�ncredere.

Ș� i asta e tot!
Aminteș� te-ț�i că toț�i cei 5 Paș� i pornesc de la valorile tale. Valorile tale
determină ce î�ț�i doreș� ti, adică scopurile. Ț� ine minte ș� i că cei 5 Paș� i sunt
iterativi. Când termini un pas, vei fi dobândit informaț�ia care te va face
probabil să modifici ceilalț�i paș� i. Când i-ai terminat pe toț�i cinci, o vei lua
de la capăt cu un scop nou. Dacă procesul funcț�ionează, scopurile tale se
vor schimba mai î�ncet decât proiectele, care la rândul lor se vor schimba
mai î�ncet decât sarcinile.
O ultimă idee importantă: va trebui ș� tii să sintetizezi ș� i să formezi.
Primii trei paș� i – stabilirea scopurilor, identificarea problemelor ș� i apoi
diagnosticarea lor – î�nseamnă să sintetizezi (prin care î�nț�eleg să ș� tii unde
vrei să ajungi ș� i ce se petrece). Formarea î�nseamnă să proiectezi soluț�ii ș� i
să te asiguri că proiectele sunt implementate.
190 PRINCIPII

2.6. Nu uita că punctele slabe nu contează dacă


găsești soluții.
E aproape sigur că nu poț�i realiza bine toț�i paș� ii, deoarece fiecare necesită
tipuri diferite de gândire ș� i practic nimeni nu poate să gândească bine î�n
toate aceste feluri. Stabilirea scopurilor (să determini cum vrei să fie viaț�a
ta, de exemplu) necesită să fii bun la gândirea de nivel superior, aș� a cum
sunt vizualizarea ș� i stabilirea priorităț�ilor. Identificarea ș� i intoleranț�a faț�ă
de probleme necesită să fii perceptiv, să ș� tii să sintetizezi ș� i să menț� ii
standarde î�nalte; diagnosticarea necesită să fii logic, să fii capabil să vezi
posibilităț�i multiple ș� i dispus să ai discuț�ii dure cu ceilalț�i; proiectarea
necesită vizualizare ș� i simț� practic; să realizezi ce ț�i-ai propus necesită
autodisciplină, obiceiuri profesionale bune ș� i orientare către rezultate.
Cunoș� ti pe cineva care să aibă toate aceste calităț�i? Probabil că nu. Ș� i to-
tuș� i, pentru a avea cu adevărat succes este nevoie să realizezi bine toț�i cei
5 Paș� i. Ș� i atunci ce faci? Î�n primul rând, fii modest, pentru a putea obține
ceea ce ai nevoie de la alții!
Toată lumea are puncte slabe. Ele se văd î�n general î�n tiparele greș� e-
lilor pe care le fac oamenii. Primul pas pe calea către succes este să î�ț�i
cunoș� ti punctele slabe ș� i să le analizezi serios.

a. Uită-te la tiparele greșelilor tale și identifică la care pas din


Procesul în 5 Pași dai greș de obicei. Cere ș� i altora părerea, deoarece
nimeni nu poate fi complet obiectiv când vine vorba de sine.

b. Fiecare are cel puțin o hibă mare care stă în calea succesului
său; găsește-o pe a ta și rezolv-o. Aș� terne pe hârtie care este acea
hibă mare î�n cazul tău (cum ar fi să identifici problemele, să proiectezi
soluț�iile, să duci planul până la obț�inerea rezultatelor) ș� i de ce există (te
î�mpiedică emoț�iile, nu poț�i să î�ț�i imaginezi posibilităț�i adecvate). Deș� i tu
ș� i majoritatea oamenilor aveț�i probabil mai mult de un singur impedi-
ment major, dacă puteț�i să î�l î�nlăturaț�i sau să î�l evitaț�i pe cel î�ntr-adevăr
important, vă veț�i î�mbunătăț�i enorm viaț�a. Dacă lucrezi la asta, vei putea
aproape sigur să rezolvi cu succes hiba cea mare.
Poț�i fie să găseș� ti soluț�ii pentru ea, fie să primeș� ti ajutor de la alț�ii
pentru a o rezolva satisfăcător. Există două căi spre succes: 1) să ai tu î�n-
suț�i ceea ce î�ț�i trebuie, sau 2) să faci rost de la alț�ii. A doua cale cere mo-
destie. Modestia este la fel de importantă, dacă nu chiar mai importantă
PRINCIPII DE VIAȚĂ 191

decât a deț�ine tu î�nsuț�i acele puncte forte. Cel mai bine este să le ai pe
ambele. Pe pagina următoare este un ș� ablon pe care unii î�l găsesc util.

2.7. Înțelege propria hartă mentală, pe cea a


altora și modestia.
Unii oameni se pricep să ș� tie singuri ce să facă; au o hartă mentală bună.
Poate că au dobândit-o deoarece i-a î�nvăț�at cineva; poate au fost binecu-
vântaț�i cu un grad deosebit de mare de simț� practic. Oricare ar fi cazul, au
î�n minte mai multe soluț�ii decât alț�ii. Î� n mod asemănător, unii oameni
sunt mai modeș� ti ș� i mai receptivi decât alț�ii. Modestia poate fi chiar mai
valoroasă decât o hartă mentală bună, dacă te face să cauț�i soluț�ii mai
bune decât cele pe care le poț�i găsi tu. Să ai atât receptivitate, cât ș� i o hartă
mentală bună este lucrul cel mai eficient dintre toate.
Pentru a exprima acest concept simplu, imaginează-ț�i că notezi de la
1 la 10 pe axa y cât de bună este harta mentală a cuiva (cu alte cuvinte, ce
ș� tie) ș� i pe axa x cât de modestă/receptivă este persoana respectivă, după
cum se arată pe pagina următoare.
Toată lumea î�ncepe din zona din stânga jos, cu o hartă mentală defici-
tară ș� i puț�ină receptivitate, iar majoritatea oamenilor rămân blocaț�i î�n
această poziț�ie, î�n mod tragic ș� i arogant. Poț�i să te perfecț�ionezi urcând fie
pe axa hărț�ii mentale (î�nvăț�ând cum să faci mai bine lucrurile), fie pe axa
receptivităț�ii. Oricare dintre ele î�ț�i va oferi informaț�ii mai bune legate de
ce anume să faci. Dacă ai o hartă mentală bună ș� i o receptivitate scăzută,
va fi bine, dar nu extraordinar. Vei rata totuș� i multe lucruri valoroase. Î�n
mod asemănător, dacă ai o receptivitate ridicată, dar o hartă mentală
proastă, î�ț�i va fi greu probabil să alegi oamenii potriviț�i ș� i punctele de ve-
dere pe care să le urmezi. Cel care are o hartă mentală bună ș� i este foarte
receptiv î�l va î�nvinge mereu pe cel care nu le are pe amândouă.
Acum ia o pauză ș� i gândeș� te-te la modul prin care poț�i deveni mai
eficient. Unde te-ai plasa pe acest grafic? Î�ntreabă-i ș� i pe alț�ii unde te-ar
plasa ei.
Odată ce î�nț�elegi ce î�ț�i lipseș� te ș� i dobândeș� ti receptivitatea care î�ț�i va
permite să primeș� ti ajutor de la alț�ii, vei vedea că practic nu există nimic
ce nu poț�i realiza.
192 PRINCIPII

Majoritatea oamenilor nu reuș� esc să facă asta î�n cea mai mare parte
a timpului. Î�n următoarele capitole voi analiza de ce ș� i cum putem corecta
situaț�ia.
3. Fii receptiv în
mod radical
A
cesta este probabil cel mai important capitol deoarece explică
cum să depăș� eș� ti cele două lucruri care î�i î�mpiedică pe cei mai
mulț�i oameni să obț�ină ce vor de la viaț�ă. Aceste bariere există
din cauza modului î�n care funcț�ionează creierul nostru, aș� a că
aproape toată lumea se ciocneș� te de ele.

3.1. Recunoaște-ți cele două bariere.


Cele două bariere care blochează luarea unor decizii bune sunt egoul ș� i
unghiurile moarte. Î�mpreună, nu te lasă să vezi obiectiv ce este adevărat
î�n legătură cu tine ș� i circumstanț�ele tale ș� i să iei cele mai bune decizii
posibile profitând la maximum de ceilalț�i. Dacă poț�i să î�nț�elegi cum func-
ț�ionează mecanismul care este creierul uman, poț�i să î�nț�elegi de ce există
aceste bariere ș� i cum să î�ț�i adaptezi comportamentul pentru a deveni mai
fericit, mai eficient ș� i să interacț�ioneze mai bine cu alț�ii.

a. Înțelege bariera egoului. Când mă refer la „bariera egoului”, mă


refer la mecanismele de apărare subliminale care nu te lasă să î�ț�i accepț�i
greș� elile ș� i punctele slabe. Cel mai adânc î�nrădăcinate nevoi ș� i temeri –
cum ar fi nevoia de a fi iubit ș� i teama de a pierde iubirea, nevoia de a su-
pravieț�ui ș� i teama de a nu supravieț�ui, nevoia de a fi important ș� i teama că
nu contezi – se găsesc î�n părț�ile primitive ale creierului, cum ar fi amigdala,
care sunt structuri ale lobului temporal ce procesează emoț�iile. Deoarece
aceste zone ale creierului nu sunt accesibile stării noastre de conș� tienti-
zare, este practic imposibil să î�nț�elegi ce vor ș� i cum te controlează. Ele
simplifică excesiv lucrurile ș� i reacț�ionează instinctiv. Tânjesc după laudă
ș� i răspund la critică la fel ca la un atac, chiar dacă nivelurile superioare ale
196 PRINCIPII

creierului î�nț�eleg că o critică de tip constructiv este bună. Te fac să ai o


atitudine defensivă, mai ales când vine vorba de cât de bun eș� ti.
Î�n acelaș� i timp, conș� tiinț�a de nivel superior se găseș� te î�n neocortex,
mai precis î�n partea numită cortex prefrontal. Aceasta este caracteristica
umană cea mai distinctă a creierului; î�n raport cu restul creierului, ea este
mai mare la oameni decât la cele mai multe specii. Aici se produce atât
starea de conș� tientizare prin care iei decizii (aș� a-zisa „funcț�ie executivă”),
cât ș� i aplicarea logicii ș� i raț�iunii.

b. Cei doi „tu” se luptă să te controleze. Sunt ca dr. Jekyll ș� i Mr. Hyde,
deș� i tu cel de la nivel superior nu eș� ti conș� tient de tine cel de la nivel infe-
rior. Acest conflict este universal; dacă eș� ti suficient de atent, poț�i vedea
de-a dreptul cum părț�i diferite din creierul unei persoane se ceartă una cu
alta. De exemplu, când cineva „este furios pe sine î�nsuș� i”, cortexul pre-
frontal se ciondăneș� te cu amigdala (sau alte părț�i de nivel inferior ale
creierului25). Când cineva se î�ntreabă: „De ce am mâncat toată prăjitura?”,
*

răspunsul este: „Deoarece tu cel de la nivelul inferior te-ai î�nvins pe tine


cel de la nivelul superior”.
Odată ce î�nț� elegi cum se luptă î�ntre ei: a) tu cel logic/conș� tient ș� i
b) tu cel de la nivel emoț�ional/subconș� tient, poț�i să î�ț�i dai seama ce se
î�ntâmplă când cei doi „tu” au de-a face cu alț�i oameni ș� i cu propriile lor
„euri”. Este o harababură. Sinele de nivel inferior este ca un câine de luptă
– vrea să se bată chiar ș� i atunci când sinele de nivel superior vrea să lămu-
rească lucrurile. Este foarte derutant deoarece tu ș� i oamenii cu care ai
de-a face nu ș� tiu de obicei că există aceste bestii de nivel inferior, ca să nu
mai discutăm că î�ncearcă să deturneze comportamentul tuturor.
Hai să analizăm ce se î�ntâmplă de obicei când cineva nu este de acord
cu tine ș� i î�ț�i cere să î�ț�i explici raț�ionamentul. Deoarece eș� ti programat să
vezi aceste provocări ca pe un atac, te î�nfurii, chiar dacă ar fi mai logic să
fii interesat de perspectiva celeilalte persoane, mai ales dacă este inteli-
gentă. Când î�ncerci să î�ț�i explici comportamentul, explicaț�iile tale nu au
nicio noimă. Asta din cauză că tu cel de nivel inferior î�ncerci să vorbeș� ti

25
 Creierul este un organ extrem de interconectat, cu multe structuri diferite, res-
ponsabile pentru producerea gândurilor, sentimentelor și acțiunilor noastre. Când
explic aceste lucruri, am adoptat câteva convenții, cum ar fi să descriu amigdala ca pe
singura cauză a reacțiilor emoționale de tip luptă sau fugi, chiar dacă neuroanatomia
exactă este mai complexă. Voi trata acest subiect mai în detaliu în capitolul următor.
(n.aut.)
PRINCIPII DE VIAȚĂ 197

prin intermediul celui de la nivel superior. Eș� ti controlat de motivaț�iile


tale adânc î�nrădăcinate, ascunse, aș� a că î�ț�i este imposibil să explici logic
ce faci „tu”.
Chiar ș� i cei mai inteligenț�i oameni se comportă î�n general aș� a ș� i este
tragic. Pentru a fi eficient, nu trebuie să laș� i nevoia de a avea dreptate să fie
mai importantă decât nevoia de a afla ce este adevărat. Dacă eș� ti prea mân-
dru de ceea ce ș� tii sau de cât de bine te pricepi la ceva, vei î�nvăț�a mai puț�in,
vei lua decizii proaste ș� i nu te vei ridica la î�nălț�imea potenț�ialului tău.

c. Înțelege-ți bariera unghiului mort. Pe lângă bariera egoului, ai (la


fel ca toț�i ceilalț�i) ș� i unghiuri moarte – zone î�n care modul de gândire te
î�mpiedică să vezi lucrurile cu mai multă claritate. Exact aș� a cum avem cu
toț�ii registre diferite î�n care auzim î�nălț�imea sunetelor ș� i vedem culorile,
avem registre diferite î�n care vedem ș� i î�nț�elegem lucrurile. Fiecare om
vede lucrurile î�ntr-o manieră proprie. De exemplu, unii oameni văd î�n
mod natural imagini de ansamblu ș� i le scapă detaliile mărunte, î�n timp ce
alț�ii văd detaliile ș� i le scapă imaginile de ansamblu; unii oameni sunt gân-
ditori liniari, î�n timp ce alț�ii gândesc lateral ș� i aș� a mai departe.
Bineî�nț�eles că oamenii nu pot aprecia ceea ce nu pot vedea. O persoană
care nu poate să identifice tiparele ș� i să sintetizeze nu ș� tie cum este să
vadă tipare ș� i să sintetizeze mai mult decât ș� ti un daltonist cum este să
vezi culorile. Aceste diferenț�e î�n modul de funcț�ionare al creierului sunt
mult mai puț�in evidente decât diferenț�ele î�n modul de funcț�ionare al or-
ganismului nostru. Daltoniș� tii află până la urmă că sunt daltoniș� ti, î�n timp
ce majoritatea oamenilor nu văd ș� i nu î�nț�eleg niciodată maniera î�n care
modul lor de gândire î�i face să fie orbi. Pentru a î�ngreuna ș� i mai mult lu-
crurile, nu ne place să ne vedem pe noi sau pe alț� ii ca având unghiuri
moarte, deș� i le avem cu toț�ii. Când scoț�i î�n evidenț�ă o slăbiciune psiholo-
gică a cuiva, acest lucru este la fel de bine primit ca ș� i cum ai fi scos î�n
evidenț�ă o slăbiciune fizică.
Dacă eș� ti ca majoritatea oamenilor, habar nu ai cum văd alț�ii lucrurile
ș� i nu te pricepi să î�nț�elegi ce gândesc ei, deoarece eș� ti prea preocupat să
le spui ce crezi tu că este corect. Cu alte cuvinte, eș� ti un î�ncuiat; ai o părere
prea bună despre tine. Această atitudine te va costa extrem de mult; te
face să-ț�i scape tot felul de posibilităț�i minunate ș� i ameninț�ări periculoase
pe care ț�i le-ar putea indica alț�i oameni – ș� i blochează o critică ce ar putea
să fie constructivă ș� i chiar să î�ț�i salveze viaț�a.
198 PRINCIPII

Rezultatul final al acestor două bariere este acela că părț�ile aflate î�n
dezacord rămân de obicei convinse că au dreptate – ș� i sfârș� esc adesea
supărate una pe cealaltă. Este ilogic ș� i duce la decizii sub nivelul optim. La
urma urmei, atunci când doi oameni ajung la concluzii opuse, cineva tre-
buie să greș� ească. N-ar trebui să te asiguri că acel cineva nu eș� ti tu?
Nu doar atunci când apar disputele nu beneficiezi de pe urma gândirii
altora, ci ș� i atunci când oamenii se ciocnesc de probleme pe care î�ncearcă
să le rezolve. Când î�ncearcă să î�nț�eleagă lucrurile, majoritatea oamenilor
se î�nvârt numai î�n capul lor, î�n loc să absoarbă toate raț�ionamentele pe
care le au la dispoziț�ie. Prin urmare, aleargă î�ncontinuu către ceea ce văd
ei ș� i se tot lovesc de lucrul pe care nu î�l văd, până când nereuș� itele î�i fac să
se adapteze. Cei care se adaptează realizează aceasta: a) î�nvăț�ându-ș� i cre-
ierul să funcț�ioneze î�ntr-un mod care nu le este natural (persoana creativă
î�nvaț�ă să devină organizată prin disciplină ș� i prin exerciț�iu, de exemplu),
b) folosind unele mecanisme compensatoare (cum ar fi avertizările pro-
gramate) ș� i/sau c) bazându-se pe ajutorul celor care au puncte forte acolo
unde ei au puncte slabe.
Diferenț�ele de gândire pot fi simbiotice ș� i complementare, nu pertur-
batoare. De exemplu, gândirea laterală, ceva obiș� nuit printre oamenii
creativi, î�i poate face să nu fie demni de î�ncredere, î�n timp ce gânditorii
liniari sunt mai de nădejde; unii oameni sunt mai emoț�ionali, î�n timp ce
alț�ii sunt mai logici ș� i aș� a mai departe. Niciunul dintre aceș� ti indivizi nu ar
putea să reuș� ească î�n niciun fel de proiect complex fără ajutorul celorlalț�i
care au puncte forte complementare.
Aristotel a definit tragedia ca pe un rezultat î�ngrozitor care apare
dintr-un defect fatal al unei persoane – un defect care, dacă ar fi fost î�n-
dreptat, ar fi dus la un rezultat minunat. Î�n opinia mea, aceste două bariere
– egoul ș� i unghiurile moarte – sunt defecte fatale care nu î�i lasă pe oame-
nii inteligenț�i ș� i muncitori să se ridice la î�nălț�imea potenț�ialului lor.
Ai vrea să î�nveț�i cum să le depăș� eș� ti? Poț�i să o faci; toată lumea poate.
Iată cum.

3.2. Practică receptivitatea radicală.


Dacă ș� tii că eș� ti orb, poț�i găsi o cale să vezi, pe câtă vreme dacă nu ș� tii că
eș� ti orb, vei continua să te loveș� ti de probleme. Cu alte cuvinte, dacă poț�i
să admiț�i că ai unghiuri moarte ș� i să te gândeș� ti deschis la posibilitatea
ca alț� ii să vadă un lucru mai bine decât tine – ș� i că ameninț� ările ș� i
PRINCIPII DE VIAȚĂ 199

oportunităț�ile pe care ei î�ncearcă să ț�i le arate există î�ntr-adevăr –, ai mai


multe ș� anse să iei decizii bune.
Receptivitatea radicală este motivată de î�ngrijorarea sinceră î�n legă-
tură cu faptul că este posibil să nu î�ț�i vezi toate opț�iunile. Este capacitatea
de a cerceta eficace puncte de vedere ș� i posibilităț�i diferite fără să laș� i
egoul să î�ț�i stea î�n cale. Pentru asta trebuie să î�ț�i î�nlocuieș� ti ataș� amentul
de nevoia de a avea mereu dreptate cu bucuria de a afla adevărul. Recep-
tivitatea radicală î�ț�i permite să scapi de sub controlul lui tu cel de la nivel
inferior ș� i garantează că tu cel de la nivel superior vezi ș� i iei î�n considera-
re toate opț�iunile viabile ș� i iei cele mai bune decizii posibile. Dacă poț�i
dobândi această capacitate – ș� i prin exerciț�iu, poț�i –, vei fi capabil să î�n-
frunț�i mai eficient realitatea ș� i să î�ț�i î�mbunătăț�eș� ti radical viaț�a.
Majoritatea oamenilor nu î�nț�eleg ce î�nseamnă să fii receptiv î�n mod
radical. Î�ș�i imaginează receptivitatea ca pe o atitudine potrivit căreia eș� ti
„deschis la faptul că ai putea greș� i”, dar se agaț�ă cu î�ncăpăț�ânare de opinia
din mintea lor ș� i nu reuș� esc să î�nț�eleagă raț�iunea din spatele unor puncte
de vedere alternative. Pentru a fi receptiv î�n mod radical trebuie:

a. Să crezi sincer că s-ar putea să nu cunoști cea mai bună cale


posibilă și să-ți dai seama că abilitatea de a înfrunta ceea ce nu
cunoști este mai importantă decât ceea ce cunoști. Majoritatea
oamenilor iau decizii proaste deoarece sunt atât de siguri că au dreptate,
î�ncât nu î�ș�i î�ngăduie să vadă alternativele mai bune care există. Oamenii
receptivi î�n mod radical ș� tiu că a veni cu î�ntrebările potrivite ș� i a-i î�ntreba
pe alț�i oameni inteligenț�i ce cred este la fel de important ca ș� i cum ar avea
toate răspunsurile. Ei î�nț�eleg că nu poț�i să iei o decizie extraordinară fără
să pluteș� ti o vreme î�ntr-o stare de „necunoaș� tere”. Asta din cauză că ceea
ce există î�n cadrul zonei „necunoaș� terii” este mult mai măreț� ș� i mai capti-
vant decât orice ș� tie vreunul dintre noi.

b. Să recunoști că luarea deciziilor este un proces în doi pași:


mai întâi trebuie să analizezi toate informațiile relevante, apoi
să decizi. Majoritatea oamenilor ezită să accepte informaț�iile care nu se
potrivesc cu concluziile la care au ajuns deja. Când î�ntreb de ce, un răs-
puns obiș� nuit este: „Vreau să mă hotărăsc singur”. Aceș� ti oameni par să
creadă că dacă iau î�n considerare opinii opuse le va fi cumva ameninț�ată
capacitatea de a decide ce vor să facă. Nimic nu ar putea fi mai departe de
adevăr. Dacă î�nț�elegi perspectivele altora pentru a le lua î�n considerare
200 PRINCIPII

nu î�ț�i reduci î�n niciun fel libertatea de a gândi pe cont propriu ș� i de a lua
singur deciziile. Nu va face decât să î�ț�i lărgească perspectiva.

c. Să nu te preocupi să faci impresie bună; preocupă-te să îți


atingi scopul. Oamenii î�ncearcă de obicei să demonstreze că au răs-
punsul, chiar dacă nu î�l au. De ce se poartă î�n acest mod neproductiv? Î�n
general deoarece cred părerea stupidă, dar obiș� nuită potrivit căreia oa-
menii extraordinari deț�in toate răspunsurile ș� i nu au niciun punct slab.
Nu numai că această părere nu se potriveș� te cu realitatea, dar stă ș� i î�n
calea progresului lor. Oamenii interesaț�i să ia cele mai bune decizii posi-
bile sunt rareori î�ncrezători că au cele mai bune răspunsuri. Recunosc că
au puncte slabe ș� i unghiuri moarte ș� i caută mereu să afle mai multe pen-
tru a le putea depăș� i.

d. Să îți dai seama că nu poți să contribui cu nimic fără să asi-


milezi. Majoritatea oamenilor par mult mai dornici să contribuie (să î�ș�i
transmită raț�ionamentele ș� i să fie productivi) decât să asimileze (să î�nve-
ț�e). Este o greș� eală, chiar dacă scopul principal al cuiva este să contribuie,
deoarece contribuț�ia lui nu va fi bună dacă î�n acelaș� i timp nu asimilează.

e. Să recunoști că pentru a dobândi perspectiva ce rezultă din


a vedea lucrurile prin ochii altcuiva, trebuie să suspenzi jude-
cata un timp – numai prin empatie poți să evaluezi adecvat un
alt punct de vedere. Receptivitatea nu î�nseamnă să accepț�i ceva î�n
care nu crezi; î�nseamnă să iei î�n considerare raț�ionamentul altora, î�n loc
să ț�ii cu î�ncăpăț�ânare ș� i fără logică de punctul tău de vedere. Pentru a fi
receptiv î�n mod radical, trebuie să fii atât de deschis la posibilitatea că ai
putea să greș� eș� ti î�ncât să î�i î�ncurajezi pe ceilalț�i să î�ț�i spună dacă este aș� a.

f. Să îți amintești că ești în căutarea celui mai bun răspuns, nu


doar a celui mai bun răspuns pe care poți să-l găsești singur. Nu
e nevoie ca răspunsul să fie î�n mintea ta; poț�i să-l cauț�i ș� i î�n exterior. Dacă
priveș� ti lucrurile cu adevărat obiectiv, trebuie să recunoș� ti că probabilita-
tea de a avea î�ntotdeauna cel mai bun răspuns este mică ș� i că, deș� i î�l ai,
nu poț�i să fii convins că este astfel până când nu te testează ceilalț�i. Prin
urmare, este de nepreț�uit să ș� tii ceea ce nu ș� tii. Pune-ț�i î�ntrebarea: Văd
asta doar prin ochii mei? Dacă da, atunci ar trebui să ș� tii că suferi de un
handicap teribil.
PRINCIPII DE VIAȚĂ 201

g. Să clarifici dacă argumentezi ceva sau cauți să înțelegi, și să


te gândești care dintre ele este cea mai potrivită, pe baza cre-
dibilității tale și a celorlalți. Dacă ambele părț�i sunt pe poziț�ie de
egalitate, este potrivit să argumentezi. Dar dacă una dintre persoane este
clar mai informată decât cealaltă, este de preferat ca cea mai puț�in infor-
mată să aibă atitudinea unui elev, iar aceea mai informată să joace rolul
profesorului. Este necesar să î�nț�elegi conceptul de credibilitate pentru a
face bine acest lucru. Pentru mine, oamenii credibili sunt aceia care au
realizat î�n mod repetat ș� i cu succes chestiunea î�n cauză – care au un parcurs
solid, cu cel puț�in trei succese – ș� i au explicaț�ii foarte bune pentru abor-
darea lor atunci când sunt chestionaț�i.
Dacă ai o opinie diferită de a cuiva care este credibil î�n privinț�a su-
biectului î�n cauză – sau cel puț�in mai credibil decât tine (dacă, să zicem, ai
o discuț�ie cu doctorul despre starea ta de sănătate) –, ar trebui să clarifici
faptul că pui î�ntrebări deoarece î�ncerci să î�i î�nț�elegi perspectiva. Ș� i invers,
dacă eș� ti clar persoana mai credibilă, ai putea să î�i reaminteș� ti asta politi-
cos celuilalt ș� i să î�i sugerezi ca el să adreseze î�ntrebările.

Toate aceste strategii se reunesc î�n două metode pe care trebuie să le stă-
pâneș� ti, dacă vrei să devii receptiv î�n mod radical.

3.3. Apreciază arta discuțiilor intelectuale.


Când doi oameni cred lucruri complet diferite, probabil că unul dintre ei
greș� eș� te. Merită să afli dacă eș� ti tu acela. De aceea cred că trebuie să apre-
ciezi ș� i să î�ț�i dezvolț�i arta discuț�iilor intelectuale. Î�ntr-o discuț�ie intelectu-
ală, scopul tău nu este să convingi partea adversă că ai dreptate – este să
descoperi care punct de vedere este adevărat ș� i să decizi ce să faci î�n
această privinț�ă. Î�ntr-o discuț�ie intelectuală, ambele părț�i sunt motivate
de teama sinceră că le scapă perspective importante. Dialogurile î�n care
î�nț�elegi cu adevărat ceea ce vede cealaltă persoană, iar ea î�nț�elege cu ade-
vărat ceea ce vezi tu – î�n care ambii „tu de nivel superior” î�ncearcă să
descopere adevărul – sunt extrem de utile ș� i reprezintă o sursă enormă
de potenț�ial neexploatat.
202 PRINCIPII

Pentru a face bine acest lucru, abordează discuț�ia î�ntr-un mod care să
transmită faptul că doar î�ncerci să î�nț�elegi.26 Foloseș� te î�ntrebări î�n loc să
*

faci afirmaț�ii. Poartă discuț�ia î�ntr-o manieră calmă ș� i imparț�ială, î�ncu-


rajând cealaltă persoană să facă la fel. Aminteș� te-ț�i, nu te cerț�i cu nimeni;
cercetezi deschis ce este adevărat. Fii rezonabil ș� i aș� teaptă-te ca ș� i ceilalț�i
să fie rezonabili. Dacă eș� ti calm, amabil ș� i dai dovadă de respect, vei avea
multe de câș� tigat. Te vei perfecț�iona odată pe măsură ce exersezi.
Mie mi se pare lipsit de sens ca oamenii să se supere unii pe alț� ii
atunci când nu sunt de acord, deoarece majoritatea disputelor nu sunt
ameninț�ări, ci oportunităț�i de a î�nvăț�a. Oamenii care se răzgândesc deoa-
rece au î�nvăț�at ceva nou sunt cei care câș� tigă, pe câtă vreme cei care refuză
cu î�ncăpăț�ânare să î�nveț�e sunt cei î�nvinș� i. Asta nu î�nseamnă că ar trebui
să accepț�i orbeș� te concluziile altora. Ar trebui să fii ceea ce eu numesc
receptiv ș� i categoric î�n acelaș� i timp – ar trebui să iei î�n considerare ș� i să
cercetezi posibilităț�ile contradictorii, î�n timp ce î�ncepi să î�nț�elegi ce poate
fi adevărat, pe baza a ceea ce ai aflat. Unii oameni pot să facă asta cu uș� u-
rinț�ă, pe când alț�ii nu. Un exerciț�iu bun pentru a te asigura că procedezi
bine este să î�i descrii persoanei cu care eș� ti î�n dezacord perspectiva ei.
Dacă aceasta este de acord că ai priceput, atunci stai bine. Mai recomand
ca ambele părț�i să respecte „regula de două minute” î�n care niciuna dintre
ele nu o î�ntrerupe pe cealaltă, aș� a că ambele au timp să î�ș�i expună ideile.
Unii oameni î�ș�i fac griji că acț�ionând î�n acest fel pierd prea mult timp.
Rezolvarea disputelor ia î�ntr-adevăr timp, dar este cel mai bun mod de a-l
consuma. Important este să stabileș� ti priorităț�ile î�n ce priveș� te timpul pe
care î�l dedici lucrurilor ș� i oamenilor. Sunt mulț�i oameni care nu vor fi de
acord cu tine ș� i nu ar fi productiv să iei î�n considerare toate opiniile lor.
Nu merită să fii receptiv cu toată lumea. Petrece-ț�i î�n schimb timpul ana-
lizând idei cu cei mai credibili oameni pe care î�i cunoș� ti.
Dacă vă găsiț�i î�ntr-un impas, puneț�i-vă de acord asupra unei persoane
pe care o respectaț�i amândoi ș� i cereț�i-i ajutorul pentru a modera discuț�ia.
Lucrul pe care majoritatea oamenilor au tendinț�a să î�l facă ș� i care este
foarte contraproductiv este să urziț�i î�n mintea voastră idei legate de ceea
ce se î�ntâmplă, – sau să pierdeț�i timpul î�n dezacorduri până când nu vă

26 
O modalitate de a face asta este să pui întrebări de genul: „Ai prefera să fiu deschis
în privința gândurilor și întrebărilor pe care le am sau să le țin pentru mine?”; „O
să încercăm să ne convingem unul pe altul că avem dreptate sau ne vom asculta cu
receptivitate perspectivele pentru a încerca să înțelegem ce este adevărat și ce să facem
în această privință?” sau „Te cerți cu mine sau cauți să îmi înțelegi perspectiva?”. (n.aut.)
PRINCIPII DE VIAȚĂ 203

mai aduce nimic bun. Când se î�ntâmplă astfel, treceț�i la o modalitate mai
productivă de a ajunge la o î�nț�elegere reciprocă, ce nu este neapărat ace-
laș� i lucru cu un acord. De exemplu, aț�i putea cădea de acord că nu sunteț�i
de acord.
De ce de obicei nu au loc discuț�ii intelectuale cum este aceasta? Deoa-
rece majoritatea oamenilor ezită instinctiv să aibă o părere diferită. De
exemplu, dacă doi oameni merg la un restaurant ș� i unul spune că î�i place
mâncarea, celălalt va spune probabil: „Ș� i mie î�mi place” sau nu va spune
nimic, chiar dacă nu este adevărat. Ezităm să contrazicem din cauză că
„eul de nivel inferior” interpretează greș� it dezacordul ca fiind un conflict.
De aceea receptivitatea radicală nu este uș� oară: trebuie să î�nveț� i arta
schimbului de replici î�n aș� a fel î�ncât să nu declanș� ezi asemenea reacț�ii la
tine sau la alț�ii. Asta a trebuit să î�nvăț� eu atunci când Bob, Giselle ș� i Dan
mi-au spus că î�i fac pe oameni să se simtă desconsideraț�i.
Una dintre cele mai mari tragedii ale omenirii este să ai opinii greș� ite
ș� i să iei decizii proaste pe baza lor, î�n loc să duci o discuț�ie intelectuală.
Capacitatea de a susț�ine o discuț�ie intelectuală ar putea duce foarte uș� or
la decizii mai bune î�n toate domeniile – ordine publică, politică, medicină,
ș� tiinț�ă, filantropie, relaț�ii personale ș� i altele.

3.4. Verifică-ți opinia cu ajutorul unor oameni


credibili care sunt dispuși să nu fie de acord.
Dacă î�i chestionez individual pe experț�i ș� i î�i î�ncurajez să aibă discuț�ii inte-
lectuale î�ntre ei, la care eu pot să particip ș� i să pun î�ntrebări, î�mi cresc ș� i
probabilitatea să am dreptate, ș� i devin ș� i mai bine informat. Acest lucru
este cel mai adevărat atunci când experț�ii nu sunt de acord cu mine sau
î�ntre ei. Oamenii inteligenț�i care pot avea o discuț�ie intelectuală sunt cei
mai extraordinari profesori, mult mai buni decât un profesor desemnat să
stea la tablă ș� i să î�ț�i ț�ină o prelegere. Cunoș� tinț�ele pe care le dobândesc
duc de obicei la principii pe care le elaborez ș� i le perfecț�ionez pentru ca-
zuri similare ulterioare.
Î�n situaț�iile î�n care subiectele sunt pur ș� i simplu prea complexe pen-
tru mine ca să le î�nț�eleg î�n perioada de timp necesară, voi delega luarea
deciziei altor oameni mai informaț�i ș� i mai credibili decât mine, dar tot
vreau să le ascult discuț�ia. Mi se pare că majoritatea oamenilor nu fac asta
– preferă să ia singuri deciziile, chiar ș� i atunci când nu sunt calificaț�i să
204 PRINCIPII

facă genul de raț�ionament necesar. Procedând astfel, cedează î�n faț�a sine-
lui de nivel inferior.
Să consulț�i opiniile oamenilor credibili poate avea un efect profund
asupra vieț�ii tale. Ș� tiu că pentru mine a făcut diferenț�a î�ntre viaț�ă ș� i moar-
te. � n iunie 2013 am mers la spitalul Johns Hopkins pentru un control
anual, unde mi s-a spus că am o boală precanceroasă numită esofagul
Barrett, cu displazie de grad î�nalt. Displazia este un stadiu incipient
î�n dezvoltarea cancerului ș� i probabilitatea de a se transforma î�n cancer
de esofag era relativ ridicată – aproximativ 15% dintre cazuri pe an.
Cancerul de esofag este letal aș� a că, lăsat netratat, ș� ansele erau ca î�n ur-
mătorii 3-5 ani să fac cancer ș� i să mor. Procedura standard pentru cazuri
ca al meu este î�nlăturarea esofagului, dar la mine nu se putea din cauza
unei specificităț�i a bolii mele. Doctorul m-a sfătuit să aș� tept ș� i să văd cum
evoluează lucrurile.
Î�n săptămânile care au urmat am î�nceput să fac planuri pentru even-
tualitatea î�n care voi muri, luptându-mă î�n acelaș� i timp să trăiesc. Mie î�mi
place:

a. Să fac planuri pentru cel mai pesimist scenariu, astfel încât


să fie cât mai bun posibil. M-am simț� it norocos deoarece acest
pronostic mi-a oferit destul timp cât să mă asigur că oamenii la care ț�in
cel mai mult vor fi bine fără mine ș� i să mă bucur de viaț�ă cu ei î�n anii care
î�mi mai rămăseseră. Aveam timp să-mi cunosc primul nepot, care tocmai
se născuse, dar nu chiar atât de mult timp î�ncât să consider asta ca de la
sine î�nț�eles.
Dar după cum ș� tii deja, î�n loc să urmez ceea ce mi se spune că e cel
mai bine, chiar ș� i de către un expert, î�mi place să î�mi verific opiniile cu
ajutorul unor oameni credibili. Aș� a că l-am rugat pe doctorul meu, dr. Glazer,
să î�mi programeze vizite la alț�i patru experț�i î�n această boală anume.
Prima convorbire telefonică a fost cu ș� efa secț�iei de chirurgie toracică
de la un spital oncologic important. Ea mi-a explicat că boala mea a avan-
sat repede ș� i că, î�n ciuda celor spuse de primul medic, exista o operaț�ie
care mă putea vindeca. Presupunea î�nlăturarea atât a esofagului, cât ș� i a
stomacului ș� i legarea intestinelor de rămăș� iț�a de esofag pe care o mai
aveam. A estimat că am ș� anse de 10% să mor pe masa de operaț�ie ș� i ș� anse
de 70% să rămân cu un mare handicap. Dar erau ș� anse mari să trăiesc, aș� a
că recomandările ei meritau clar să fie luate î�n serios. Bineî�nț�eles că am
vrut să discute cu doctorul de la Johns Hopkins care mă diagnosticase la
PRINCIPII DE VIAȚĂ 205

î�nceput ș� i î�mi recomandase o abordare de expectativă vigilentă, aș� adar


l-am sunat chiar atunci pe celălalt medic pentru a vedea ce ar spune fieca-
re despre părerile celuilalt. A fost edificator. Deș� i cei doi doctori î�mi spu-
seseră lucruri complet diferite când m-am î�ntâlnit cu ei î�n persoană, când
au vorbit la telefon au căutat să î�ș�i reducă la minimum dezacordul pentru
a-l face pe celălalt să lase o impresie bună, punând curtoazia profesională
mai presus de găsirea celui mai bun răspuns. Ș� i totuș� i, diferenț�ele dintre
opiniile lor erau clare ș� i faptul că i-am ascultat m-a făcut să î�nț�eleg mai
bine.
Î�n ziua următoare m-am î�ntâlnit cu al treilea medic care era un specia-
list de renume mondial ș� i cercetător la un alt spital respectat. Acesta mi-a
spus că boala nu î�mi va face î�n principiu nicio problemă atât timp cât vin
la o endoscopie o dată la trei luni. Mi-a explicat că este ca un cancer de
piele, dar pe interior – dacă era monitorizat ș� i orice excrescenț�ă nouă era
î�ndepărtată î�nainte să dea metastaze î�n sânge, aveam să fiu bine. După
părerea lui, rezultatele pacienț�ilor monitorizaț�i astfel nu erau diferite de
cei cărora li se î�nlăturase esofagul. Î�ntr-o exprimare clară: nu au murit de
cancer. Viaț�a a continuat normal pentru ei, cu excepț�ia consultaț�iilor ș� i a
procedurilor ocazionale.
Să recapitulăm: î�n decursul a 48 de ore am trecut de la o posibilă con-
damnare la moarte la un tratament probabil, care avea î�n esenț�ă să î�mi
scoată măruntaiele ș� i, î�n sfârș� it, la o modalitate doar uș� or incomodă prin
care să fie urmărite anomaliile ș� i î�nlăturate î�nainte să-mi facă rău. Oare
acest medic se î�nș� ela?
Eu ș� i dr. Glazer ne-am î�ntâlnit cu alț�i doi specialiș� ti de talie mondială
ș� i amândoi au fost de acord că nu mi-ar face niciun rău să mă supun pro-
cedurii endoscopice, aș� adar am decis să o fac Î�n timpul procedurii au ex-
tras ț�esut din esofag ș� i l-au trimis la laborator pentru analize. La câteva
zile după procedură, exact cu o săptămână î�nainte de a î�mplini 64 de ani,
am primit rezultatele. Erau pe puț�in ș� ocante. După ce au analizat ț�esutul,
s-a dovedit că nu era nicio displazie de grad î�nalt!
Chiar ș� i experț�ii pot face greș� eli; ideea mea este pur ș� i simplu că me-
rită să fii receptiv î�n mod radical ș� i să te consulț�i cu niș� te oameni inteli-
genț�i. Dacă nu aș� fi insistat să primesc ș� i alte păreri, viaț�a mea ar fi urmat
un curs foarte diferit. Eu consider că poț�i să î�ț�i creș� ti semnificativ proba-
bilitatea de a lua decizii corecte consultându-te î�n mod receptiv cu oa-
meni credibili.
206 PRINCIPII

3.5. Recunoaște semnele unui orizont îngust și


ale receptivității la care ar trebui să fii atent.
Este uș� or să deosebeș� ti o persoană receptivă de una nereceptivă deoarece
se poartă foarte diferit. Iată câteva indicii care î�ț�i spun dacă tu sau ceilalț�i
sunteț�i nereceptivi:

1. Oamenii nereceptivi nu vor să le fie contestate ideile. De obi-


cei sunt frustraț�i că nu-l pot face pe celălalt să fie de acord cu ei,
î�n loc să fie curioș� i să afle de ce nu este de acord. Se simt prost
când î�nț�eleg ceva greș� it ș� i sunt mai interesaț�i să se dovedească
până la urmă că au avut dreptate, decât să pună î�ntrebări ș� i să afle
perspectivele celorlalț�i.
Oamenii receptivi sunt mai curioș� i să afle de ce există un dez-
acord. Nu se supără când cineva nu este de acord cu ei. Î�nț�eleg că
există mereu posibilitatea să greș� ească ș� i că merită să dedice puț�inul
timp necesar pentru a lua î�n considerare opiniile celeilalte persoane,
pentru a fi siguri că nu le scapă ceva sau nu fac vreo greș� eală.

2. Oamenii nereceptivi sunt mai predispuș� i să facă afirmaț�ii de-


cât să pună î�ntrebări. Deș� i credibilitatea î�ț�i dă dreptul să faci afir-
maț� ii î�n anumite circumstanț�e, oamenii cu adevărat receptivi,
chiar ș� i oamenii cei mai credibili pe care î�i cunosc, pun mereu o
mulț�ime de î�ntrebări. Oamenii fără credibilitate î�mi spun adesea
că afirmaț�iile lor sunt de fapt î�ntrebări implicite, deș� i sunt formu-
late ca niș� te afirmaț�ii nu prea convingătoare. Chiar dacă uneori
este adevărat, din experienț�a mea cel mai adesea nu este.
Oamenii receptivi cred sincer că este posibil să greș� ească; î�n-
trebările pe care le adresează sunt sincere. Î�ș�i evaluează de ase-
menea credibilitatea relativă pentru a stabili dacă rolul lor
principal ar trebui să fie cel de elev, profesor, sau egal.

3. Oamenii nereceptivi se concentrează mai mult pe a se face


î�nț�eleș� i decât pe a-i î�nț�elege pe ceilalț�i. Când oamenii nu sunt de
acord, au tendinț�a să presupună mai degrabă că nu sunt î�nț�eleș� i,
decât să ia î�n considerare faptul că ei sunt cei care nu î�nț�eleg per-
spectiva celeilalte persoane.
Oamenii receptivi se simt î�ntotdeauna obligaț�i să vadă lucru-
rile prin alț�i ochi..
PRINCIPII DE VIAȚĂ 207

4. Oamenii nereceptivi spun lucruri de genul: „S-ar putea să gre-


ș� esc..., dar iată opinia mea”. Este un indiciu clasic pe care î�l aud tot
timpul. Este adesea un gest de complezenț�ă care le permite oa-
menilor să rămână la părerea lor ș� i să se convingă î�n acelaș� i timp
că sunt receptivi. Dacă propoziț�ia ta î�ncepe cu: „S-ar putea să gre-
ș� esc” sau cu „Nu sunt credibil”, ar trebui probabil să continui cu o
î�ntrebare ș� i nu cu o afirmaț�ie.
Oamenii receptivi ș� tiu când să facă afirmaț�ii ș� i când să pună
î�ntrebări.

5. Oamenii nereceptivi nu î�i lasă pe alț�ii să vorbească. Dacă pare
că cineva nu lasă destul loc celeilalte persoane î�n conversaț�ie, e
posibil să o blocheze. Pentru a evita blocajul, impune „regula de
două minute” pe care am menț�ionat-o mai devreme.
Oamenii receptivi sunt î�ntotdeauna mai interesaț�i să asculte
decât să vorbească; î�i î�ncurajează pe ceilalț�i să dea glas opiniilor lor.

6. Oamenilor nereceptivi le este greu să aibă două gânduri î�n
minte simultan. Părerea proprie nu permite accesul celorlalte.
Oamenii receptivi pot să accepte ideile altora fără să î�ș�i piardă
capacitatea de a gândi cum trebuie – pot avea î�n minte două sau
mai multe concepte opuse ș� i să treacă de la unele la altele pentru
a le evalua meritele corespunzătoare.

7. Oamenilor nereceptivi le lipseș� te sentimentul profund al mo-
destiei. Modestia provine de obicei din experienț�a nereuș� itelor,
care î�i face să î�ș�i concentreze fără prejudecăț�i atenț�ia pe faptul că
ș� tiu ce nu ș� tiu.
Oamenii receptivi abordează totul cu teama î�nrădăcinată că
s-ar putea să greș� ească.

Odată ce poț�i deosebi oamenii receptivi de cei nereceptivi, vei desco-


peri că vrei să te î�nconjori cu oameni receptivi. Acest lucru nu va face numai
ca deciziile să fie mai eficiente, dar vei ș� i î�nvăț�a extrem de mult. Câț�iva
decidenț�i buni care lucrează eficient î�mpreună pot să depăș� ească semni-
ficativ î�n performanț�ă un decident bun care lucrează singur – ș� i chiar ș� i
cel mai bun decident poate să î�ș�i î�mbunătăț�ească semnificativ luarea de-
ciziilor cu ajutorul altor decidenț�i excelenț�i.
208 PRINCIPII

3.6. Înțelege cum poți să devii receptiv în mod


radical.
Indiferent cât de receptiv eș� ti acum, e un lucru pe care î�l poț�i î�nvăț�a. Pen-
tru a practica receptivitatea:

a. Folosește în mod regulat durerea ca pe un ghid către reflec-


ții de calitate. Durerea mentală este adesea provocată de un ataș� ament
prea puternic faț�ă de o idee atunci când apare o persoană sau un eveni-
ment care să o conteste. Este adevărat î�n special când faptul asupra căruia
ț�i se atrage atenț�ia implică o slăbiciune a ta. Acest gen de durere mentală
este un indiciu că probabil greș� eș� ti ș� i trebuie să te gândeș� ti bine la chesti-
une. Pentru a face acest lucru, mai î�ntâi calmează-te. Poate fi dificil: vei
simț�i probabil cum amigdala se manifestă printr-o senzaț�ie de î�ncordare
la nivelul capului, o tensiune î�n corp sau un sentiment crescând de ener-
vare, furie sau iritare. Observă aceste sentimente când î�ț�i apar. Fiind con-
ș� tient de aceste semnale ale unui orizont limitat, le poț�i folosi ca repere
pentru a-ț�i controla comportamentul ș� i pentru a te orienta către recepti-
vitate. Făcut cu regularitate, acest lucru î�ț�i va î�ntări capacitatea de a-l ț�ine
sub control pe sinele tău „de nivel superior”. Cu cât o faci mai mult, cu atât
vei deveni mai puternic.

b. Fă-ți o obișnuință din a fi receptiv. Viaț�a pe care o vei trăi nu este


decât rezultatul obiceiurilor pe care ț�i le dezvolț�i. Dacă foloseș� ti consec-
vent sentimentele de furie/frustrare ca pe niș� te repere că trebuie să te
calmezi, să o iei mai uș� or ș� i să abordezi cu atenț�ie subiectul î�n cauză, cu
timpul vei avea mult mai rar emoț�ii negative ș� i vei trece direct la exerciț�iile
pentru receptivitate pe care tocmai le-am descris.
Sigur că oamenilor le poate fi foarte greu să facă asta î�n momentul
respectiv, deoarece emoț�iile sinelui tău „de nivel inferior” sunt foarte pu-
ternice. Vestea bună este că aceste „acț�iuni de deturnare ale amigdalei”27 *

nu durează mult, prin urmare, chiar dacă ț�i se pare greu să te controlezi î�n
acel moment, poț�i lăsa să treacă puț�in timp ș� i să î�i dai ocazia sinelui tău de
nivel superior să reflecteze cum se cuvine. Roagă-i ș� i pe cei pe care î�i res-
pecț�i să te ajute.

27 
Psihologul și jurnalistul științific Daniel Goleman a inventat inițial această sintagmă
în cartea sa Inteligența emoțională. (n.aut)
PRINCIPII DE VIAȚĂ 209

c. Cunoaște-ți unghiurile moarte. Când eș� ti nereceptiv ș� i î�ț�i formezi


o opinie î�ntr-un domeniu î�n care ai un unghi mort, poate fi letal. Fă-ț�i aș� a-
dar timp să consemnezi circumstanț�ele î�n care ai luat consecvent decizii
proaste deoarece nu ai reuș� it să vezi ce au văzut alț�ii. Cere-le celorlalț�i – î�n
special celor care au văzut ce ț�i-a scăpat ț�ie – să te ajute î�n această privinț�ă.
Î�ntocmeș� te o listă, fixeaz-o pe perete ș� i uită-te bine la ea. Dacă te găseș� ti
vreodată pe punctul de a lua o decizie (mai ales una importantă) î�ntr-unul
dintre aceste domenii, fără să te consulț�i cu alț�ii, î�nț�elege că î�ț�i asumi un
risc mare ș� i că ar fi lipsit de logică să te aș� tepț�i să obț�ii rezultatele pe care
crezi că le vei obț�ine.

d. Dacă mai mulți oameni credibili spun că faci ceva greșit iar
tu ești singurul care nu vede lucrurile astfel, acceptă că ai pro-
babil idei preconcepute. Fii obiectiv! Deș� i este posibil să ai dreptate ș� i
ei să greș� ească, ar trebui să treci de la modul de luptă la modul de „a pune
î�ntrebări”, să î�ț�i compari credibilitatea cu a lor ș� i, dacă este necesar, să vă
puneț�i de acord să aduceț�i o persoană neutră pe care o respectaț�i cu toț�ii
pentru a ieș� i din impas.

e. Meditează. Eu practic meditaț�ia transcendentală ș� i cred că mi-a sporit


receptivitatea, perspectiva de nivel superior, stăpânirea de sine ș� i creati-
vitatea. Mă ajută să o iau mai uș� or, pentru a putea să mă port calm chiar ș� i
î�n faț�a haosului, exact ca un ninja î�ntr-o luptă de stradă. Nu spun că trebu-
ie să meditezi pentru a-ț�i dezvolta această perspectivă; nu fac decât să
transmit mesajul că pe mine ș� i pe mulț�i alț�i oameni ne-a ajutat ș� i î�ț�i reco-
mand să iei serios î�n considerare să o explorezi.

f. Bazează-te pe dovezi și încurajează-i și pe ceilalți să facă la


fel. Majoritatea oamenilor nu analizează faptele cu atenț�ie ș� i nu trag con-
cluzii cântărind obiectiv dovezile. Iau î�n schimb decizii pe baza a ceea ce
vrea mintea lor subconș� tientă ș� i apoi filtrează dovezile pentru a le face să
fie î�n concordanț�ă cu acele dorinț�e. E posibil să-ț�i dai seama de acest pro-
ces subconș� tient ș� i să te surprinzi sau să le permiț�i altora să te surprindă
când o apuci pe această cale. Când urmează să iei o decizie, î�ntreabă-te:
Poț�i să indici dovezi clare (adică fapte credibile pe care oamenii nu le vor
contesta) care te-au condus la acest punct de vedere? Dacă nu, probabil că
nu te-ai bazat pe dovezi.
210 PRINCIPII

g. Fă tot ce îți stă în putință pentru a-i ajuta și pe ceilalți să fie


receptivi. Dacă î�ț�i prezinț�i punctul de vedere cu calm ș� i î�n mod rezona-
bil, î�i vei î�mpiedica pe ceilalț�i să aibă reacț�ia primitivă/a amigdalei de
„luptă sau fugi”. Fii rezonabil ș� i aș� teaptă-te ca ș� i ceilalț�i să fie rezonabili.
Cere-le să indice dovezile care le susț�in punctul de vedere. Aminteș� te-ț�i că
nu este o ceartă; e o explorare deschisă a adevărului. Poate fi util să de-
monstrezi că accepț�i ceea ce î�ț�i spun ei.

h. Folosește instrumente bazate pe dovezi pentru a lua decizii.


Aceste principii au fost concepute pentru a te ajuta să preiei controlul
asupra sinelui tău de nivel inferior/primitiv ș� i să î�ț�i pui la conducere cre-
ierul de nivel superior care se pricepe mai bine să ia decizii.
Ce ar fi dacă ai putea să î�ț�i deconectezi cu totul partea inferioară a
creierului ș� i să te conectezi î�n schimb la un computer pentru luarea deci-
ziilor, care î�ț�i dă instrucț�iuni derivate din logică, aș� a cum facem noi cu
sistemele noastre pentru investiț�ii? Să presupunem că acest mecanism de
luare a deciziilor bazat pe computer are un palmares mult mai bun decât
tine deoarece prelucrează datele mai logic, procesează mai multe infor-
maț�ii mai repede ș� i ia decizii fără să fie influenț�at de emoț�ii. L-ai folosi?
Confruntându-mă cu provocările pe care le-am î�ntâlnit de-a lungul carie-
rei mele, am creat exact asemenea instrumente ș� i sunt convins că nu aș� fi
avut nici pe departe la fel de mult succes fără ele. N-am nicio î�ndoială că,
î�n anii care vor urma, astfel de „maș� inării gânditoare” vor continua să se
dezvolte ș� i că decidenț�ii inteligenț�i vor î�nvăț�a cum să le integreze î�n raț�io-
namentele lor. Te î�ndemn să î�nveț�i despre ele ș� i să iei î�n considerare să le
foloseș� ti.

i. Recunoaște când e momentul să renunți la luptă și ai încre-


dere în procesul tău de luare a deciziilor. Este important să gân-
deș� ti de unul singur ș� i să lupț�i pentru lucrurile î�n care crezi, dar vine o
vreme când este mai î�nț�elept să nu mai lupț�i pentru opinia ta ș� i să treci la
acceptarea a ceea ce alte persoane credibile cred că este cel mai bine. Poa-
te fi extrem de greu. Dar este mai inteligent ș� i î�n cele din urmă mai bine
pentru tine să fii receptiv ș� i să ai î�ncredere că un consens al celor credibili
este mai bun decât ceea ce crezi tu. Dacă nu poț�i să le î�nț�elegi punctul de
vedere, eș� ti probabil doar orb la modul lor de gândire. Dacă vei continua
să faci ce crezi tu că este mai bine, când toate dovezile ș� i oamenii credibili
sunt î�mpotriva ta, atunci eș� ti periculos de arogant.
PRINCIPII DE VIAȚĂ 211

Adevărul este că, deș� i majoritatea oamenilor pot deveni receptivi î�n mod
radical, unii nu pot, nici măcar după ce s-au ciocnit î�n mod repetat de multe
suferinț�e, pariind că au dreptate când nu aveau.28 Oamenii care nu î�nvaț�ă
*

receptivitatea radicală nu trec prin metamorfoza care le permite să obț�i-


nă rezultate mai bune. Ș� i eu a trebuit să î�nvăț� cu forț�a această modestie,
prin nereuș� itele mele, î�n special cea mare din 1982. Dobândirea recepti-
vităț�ii nu î�nseamnă pierderea î�ncrederii î�n convingerile proprii. De fapt,
deoarece cresc ș� ansele să ai dreptate, ar trebui să-ț�i crească ș� i î�ncrederea
î�n sine. A fost valabil pentru mine de la marea mea nereuș� ită î�ncoace, mo-
tiv pentru care am putut avea mai mult succes cu mai puț�in risc.
E nevoie de timp pentru a deveni cu adevărat receptiv. La fel ca orice
î�nvăț�are reală, aceasta este î�n mare o chestiune de obiș� nuinț�ă; odată ce
faci acelaș� i lucru de atâtea ori î�ncât devine aproape instinctiv, ț�i se va pă-
rea intolerabil să fie altfel. După cum am remarcat mai devreme, de obicei
e nevoie de aproximativ 18 luni, care nu sunt nimic î�n decursul unei vieț�i.

EȘTI PREGĂTIT PENTRU PROVOCARE?


Pentru mine nu există cu adevărat decât o singură alegere importantă de
făcut î�n viaț�ă: Eș� ti dispus să te lupț�i pentru a descoperi ce este adevărat?
Crezi sincer că descoperirea adevărului este esenț�ială pentru bunăstarea
ta generală? Ai o nevoie sinceră să descoperi dacă tu sau ceilalț�i faceț�i
ceva greș� it care stă î�n calea atingerii scopurilor voastre? Dacă răspunsul
tău la oricare dintre aceste î�ntrebări este nu, acceptă atunci că nu te vei
ridica niciodată la î�nălț�imea potenț�ialului tău. Dacă, pe de altă parte, eș� ti
pregătit pentru provocarea de a deveni receptiv î�n mod radical, primul
pas este să te priveș� ti î�n mod obiectiv. Î�n următorul capitol, „Î�nț�elege că
oamenii sunt configuraț�i foarte diferit”, vei avea ș� ansa să faci exact acest
lucru.

28
  Aceasta s-ar putea să fie parțial un rezultat al efectului numit Dunning-Kruger, o
eroare cognitivă prin care indivizii cu capacități scăzute cred că sunt de fapt superiori.
(n.aut.)
4. Înțelege că
oamenii sunt
configurați
foarte diferit
D
in cauza modalităț�ilor diferite î�n care este configurat creierul
fiecăruia, noi vedem diferit realitatea, ș� i fiecare percepț� ie î�n
parte este î�n esenț�ă distorsionată. Este un lucru pe care trebuie
să-l recunoaș� tem ș� i să-l acceptăm. Dacă vrei aș� adar să ș� tii ce
este adevărat ș� i ce să faci î�n această privinț�ă, trebuie să î�ț�i î�nț�elegi pro-
priul creier.
Această informaț�ie m-a făcut să vorbesc cu mulț�i psihologi, psihiatri,
specialiș� ti î�n domeniul neuroș� tiinț�elor, evaluatori ai personalităț�ii ș� i alț�i
oameni credibili din domeniu ș� i să citesc multe cărț�i. Am descoperit că,
deș� i este evident pentru noi toț�i că ne-am născut cu puncte forte ș� i slăbi-
ciuni diferite î�n ce priveș� te simț�ul realităț�ii, creativitatea, memoria, sinte-
za, atenț�ia la detalii ș� i aș� a mai departe, examinarea obiectivă a acestor
diferenț�e î�i face pe majoritatea oamenilor de ș� tiinț�ă să se simtă incomod.
Dar asta nu o face mai puț�in necesară, aș� a că am contribuit la realizarea
unor astfel de cercetări de-a lungul câtorva decenii.
Prin urmare, am î�nvăț�at multe lucruri care m-au ajutat ș� i care cred că
te pot ajuta ș� i pe tine. De fapt, atribui î�n aceeaș� i măsură succesul meu
celor î�nvăț�ate despre creier cât atribui priceperii mele î�n economie ș� i in-
vestiț�ii. Î�n acest capitol î�ț�i voi î�mpărtăș� i câteva dintre lucrurile uimitoare
pe care le-am aflat.

DE CE AM APELAT LA NEUROȘTIINȚE
Când am î�nființ�at Bridgewater, la doi ani după terminarea facultăț�ii de
administrarea afacerilor, a trebuit să coordonez activitatea unor oameni
pentru prima dată. La î�nceput am crezut că angajarea unor persoane inte-
ligente – de exemplu, studenț� ii de top de la universităț� ile de top – ar
214 PRINCIPII

trebui să î�mi ofere angajaț�i capabili, dar cel mai adesea acei oameni nu
s-au dovedit a fi buni. De obicei, „inteligenț�a academică” nu era echivalen-
tă cu genul de inteligenț�ă de care aveam eu nevoie.
Eu doream să lucrez cu oameni care gândeau pe cont propriu ș� i care
erau creativi, aveau capacitate conceptuală ș� i un bun simț� al realităț�ii. Dar
mi-a fost greu să găsesc acest gen de oameni ș� i chiar ș� i atunci când i-am
găsit, am fost ș� ocat de cât de diferit părea să le funcț�ioneze creierul. Era ca
ș� i cum am fi vorbit limbi diferite. De exemplu, cei abstracț�i ș� i impreciș� i
vorbeau o limbă, pe când cei practici ș� i preciș� i vorbeau alta. La acea vreme
am pus acest lucru pe seama „problemelor de comunicare”, dar diferenț�e-
le erau mult mai profunde de atât – ș� i erau dureroase pentru toț�i, mai ales
atunci când î�ncercam să realizăm lucruri importante î�mpreună.
Î�mi aduc aminte de un proiect de cercetare care a avut loc cu ani î�n
urmă – o î�ncercare ambiț�ioasă de a sistematiza cunoș� tinț�ele noastre glo-
bale cu privire la pieț�ele de obligaț�iuni. Î�l conducea Bob Price ș� i, deș� i ne
puseserăm de acord la nivel conceptual î�n privinț�a a ceea ce î�ncercam să
facem, proiectul nu a fost dus până la capăt. Ne î�ntâlneam cu Bob ș� i echipa
lui pentru a ne hotărî� asupra scopului ș� i pentru a planifica modul î�n care
să ajungem acolo. Dar când treceau la treabă, nu făceau niciun progres.
Problema era că oamenii abstracț�i care vizualizau î�n mod vag ce ar trebui
făcut se aș� teptau ca oamenii mai practici să î�ș�i dea seama singuri cum să
facă. Atunci când nu reuș� eau, oamenii mai abstracț�i credeau că cei mai
practici nu au imaginaț�ie, iar cei practici credeau că cei abstracț�i sunt cu
capul î�n nori. Pentru ca lucrurile să fie ș� i mai rele, niciunul dintre ei nu
ș� tia din ce categorie făcea parte – oamenii practici credeau că sunt la fel
de abstracț�i precum cei abstracț�i, ș� i invers. Pe scurt, ne aflam î�ntr-o fundătu-
ră ș� i toată lumea credea că este vina altcuiva – că oamenii cu care se aflau
î�n dispute aprige erau orbi, î�ncăpăț�ânaț�i sau doar proș� ti.
Acele ș� edinț�e au fost grele pentru toată lumea. Deoarece nimănui nu
î�i era clar la ce se pricepe ș� i la ce nu, toată lumea î�ș�i exprima opinia despre
orice ș� i nu exista nicio metodă raț�ională de a le tria. Am discutat motivele
pentru care grupul nu avea sorț�i de izbândă, ceea ce ne-a făcut să î�nț�ele-
gem că persoanele pe care Bob le alesese î�n echipa lui reflectau punctele
forte ș� i slăbiciunile lui, î�n rolurile lor. Deș� i a fost nevoie de sinceritate, re-
ceptivitate ș� i a reprezentat un pas mare î�nainte, nu a fost consemnat ș� i
convertit sistematic î�n schimbări adecvate, aș� a că aceiaș� i oameni făceau
î�n continuare aceleaș� i greș� eli î�n mod repetat.
PRINCIPII DE VIAȚĂ 215

Nu este evident că modalităț�ile noastre diferite de gândire, răspunsu-


rile influenț�ate de emoț�ii ș� i faptul că nu avem metode de a le aborda ne
paralizează? Ce ar trebui să facem, să nu ne ocupăm de ele?
Sunt sigur că te-ai mai aflat î�n dispute controversate – din cele î�n care
oamenii au puncte de vedere diferite ș� i nu se pot pune de acord asupra a
ceea ce este bine. Oamenii buni cu intenț�ii bune se enervează ș� i sunt afec-
taț�i emoț�ional; este frustrant ș� i devine adesea ceva personal. Majoritatea
companiilor evită acest lucru prin sistarea dezbaterilor deschise ș� i pu-
nându-i pe cei cu cea mai mare autoritate să ia pur ș� i simplu deciziile.
N-am vrut acest gen de companie. Am ș� tiut că trebuie să cercetăm mai
amănunț�it ce anume ne î�mpiedica să lucrăm mai eficient î�mpreună, să
aducem la suprafaț�ă acele lucruri ș� i să le analizăm.
Cei aproximativ 1.500 de angajaț� i ai Bridgewater fac multe lucruri
diferite – unii se străduiesc să î�nț� eleagă pieț� ele globale; alț� ii dezvoltă
tehnologii; iar alț� ii servesc clienț� ii, se ocupă de asigurările de sănătate
ș� i de alte beneficii pentru angajaț� i, oferă asistenț� ă juridică, gestionea-
ză ceea ce ț� ine de tehnologia informaț� iei ș� i dispozitive ș� i aș� a mai de-
parte. Toate aceste activităț� i cer ca diferite tipuri de oameni să lucreze
î�mpreună î�n aș� a fel î�ncât să culeagă cele mai bune idei ș� i să renunț� e la
cele proaste. Organizarea oamenilor astfel î� n cât să î� ș� i completeze
punctele forte ș� i să le compenseze pe cele slabe este precum dirijarea
unei orchestre. Poate fi magnific dacă o faci bine ș� i î�ngrozitor dacă o
faci prost.
Deș� i „cunoaș� te-te pe tine î�nsuț�i” ș� i „să nu te minț�i pe tine î�nsuț�i” sunt
porunci fundamentale pe care le auzisem cu mult î�nainte de a î�ncepe să
cercetez creierul oamenilor, habar nu aveam cum să fac î�ncât să obț�in
acele cunoș� tinț�e sau cum să procedez î�n conformitate cu ele, până când
nu am făcut aceste descoperiri despre modul î�n care oamenii gândesc di-
ferit. Cu cât ne cunoaș� tem mai bine, cu atât putem să recunoaș� tem mai
bine atât ceea ce poate fi schimbat ș� i modul î�n care să schimbăm, cât ș� i ce
nu poate fi schimbat ș� i ce anume putem face î�n privinț�a aceasta. Prin ur-
mare, indiferent ce î�ț�i propui să realizezi – fie pe cont propriu, fie ca mem-
bru al unei organizaț�ii, fie ca director al ei –, trebuie să î�nț�elegi cum sunteț�i
configuraț�i tu ș� i ceilalț�i oameni.
216 PRINCIPII

4.1. Înțelege puterea care provine din faptul că


știi cum sunteți configurați tu și ceilalți.
După cum am relatat î�n prima parte a cărț�ii, prima mea descoperire lega-
tă de î�nț�elegerea faptului că oamenii gândesc diferit a avut loc când eram
un tânăr tată ș� i mi-am dus copiii să fie testaț�i de dr. Sue Quinlan. Rezulta-
tele mi s-au părut remarcabile, deoarece nu numai că mi-au confirmat
propriile observaț�ii privind modul î�n care funcț�iona mintea lor atunci, dar
au ș� i prezis cum se vor dezvolta ulterior. De exemplu, unul dintre copiii
mei avea dificultăț�i la aritmetică. Deoarece avusese rezultate bune la testul
de raț� ionament matematic, Sue i-a spus că dacă reuș� ea să depăș� ească
plictiseala de a memora mecanic, lucru necesar î�n ș� coala primară, î�i vor
plăcea conceptele de nivel mai î�nalt pe care le va descoperi când se va face
mai mare. Aceste informaț� ii mi-au deschis ochii la noi posibilităț� i. Am
apelat la ea ș� i la alț�ii mulț�i ani mai târziu, când î�ncercam să desluș� esc sti-
lurile diferite de gândire ale angajaț�ilor ș� i colegilor mei.
La î�nceput, experț�ii mi-au dat ș� i sfaturi bune, ș� i rele. Mulț�i păreau că
sunt mai interesaț�i să î�i facă pe oameni să se simtă bine (sau să nu se sim-
tă prost) decât să descopere adevărul. Chiar ș� i mai surprinzător, am des-
coperit că majoritatea psihologilor nu ș� tiau multe despre neuroș� tiinț�e, iar
majoritatea specialiș� tilor î�n neuroș� tiinț�e nu ș� tiau multe despre psihologie
– ș� i cu toț�ii ezitau să asocieze diferenț�ele fiziologice din creierul oameni-
lor cu diferenț�ele privind aptitudinile ș� i comportamentul lor. Dar î�n cele
din urmă l-am găsit pe dr. Bob Eichinger, care m-a introdus î�n lumea testării
psihometrice. Folosind evaluarea Myers-Briggs ș� i alte evaluări, am dez-
voltat o modalitate mult mai clară ș� i bazată pe date de a î�nț�elege diferitele
noastre tipuri de gândire.
Diferenț�ele dintre noi nu erau produsul comunicării deficitare; era
invers. Modul nostru diferit de gândire ducea la o comunicare deficitară.
Din discuț�iile cu experț�ii ș� i din propriile mele observaț�ii, am aflat că
multe dintre diferenț�ele noastre mentale sunt fiziologice. La fel cum atri-
butele fizice ne determină limitele a ceea ce putem să facem din punct de
vedere fizic – unii oameni sunt î�nalț�i, alț�ii sunt scunzi, unii sunt musculoș� i,
alț�ii firavi –, tot astfel creierul nostru este diferit din naș� tere î�ntr-un mod
care stabileș� te parametrii a ceea ce putem face din punct de vedere men-
tal. La fel ca î�n cazul corpului, unele părț�i ale creierului nostru nu pot fi
afectate din punct de vedere fizic de experienț�a externă (la fel cum nici
scheletul nu se schimbă prea mult prin exerciț�ii fizice), î�n timp ce alte
PRINCIPII DE VIAȚĂ 217

părț�i pot fi î�ntărite prin exerciț�iu (voi avea mai multe de spus despre plas-
ticitatea creierului mai târziu î�n acest capitol).
Asta m-a afectat personal din cauza luptei fiului meu, Paul, cu tulbu-
rarea bipolară, care a durat trei ani. Oricât de î�ngrozitor ș� i frustrant era
comportamentul lui, am ajuns să î�nț�eleg că se datora naturii chimice a
creierului său (mai precis, faptului că secreta serotonină ș� i dopamină
când mai mult, când mai puț�in). Î�n acea perioadă î�ngrozitoare, am trecut
prin frustrarea ș� i furia de a î�ncerca să port o discuț�ie cu cineva care nu
gândea cum trebuie. A trebuit să î�mi reamintesc mereu că furia mea nu
avea motiv deoarece logica lui distorsionată era un rezultat al fiziologiei
creierului său – ș� i am văzut cu ochii mei cum doctorii care abordau situa-
ț�ia î�n acest fel î�l aduceau î�ntr-o stare de claritate absolută. Experienț�a m-a
î�nvăț�at multe nu numai despre modul î�n care funcț�ionează creierul, dar ș� i
despre motivul pentru care geniile creatoare trăiesc adesea la limita
nebuniei. Mulț�i oameni extrem de productivi ș� i creativi au suferit de tul-
burare bipolară, printre care Ernest Hemingway, Beethoven, Ceaikovski,
Vincent van Gogh, Jackson Pollock, Virginia Woolf, Winston Churchill
ș� i psihologul Kay Redfield Jamison (care a scris sincer despre propria
experienț�ă a bolii î�n cartea sa An Unquiet Mind – O minte zbuciumată). Am
î�nvăț�at că suntem cu toț�ii diferiț�i din cauza modului diferit î�n care funcț�io-
nează creierul nostru, care este o maș� inărie – ș� i că aproape unul din cinci
americani este bolnav mental din punct de vedere clinic, î�ntr-un fel sau
altul.
Odată ce am î�nț�eles că totul este de natură fiziologică, mi s-au clarifi-
cat multe lucruri. Deș� i mă enervam ș� i eram frustrat de oameni din cauza
alegerilor pe care le făceau, am ajuns să î�mi dau seama că nu se purtau
intenț�ionat î�ntr-un mod care părea contraproductiv; nu făceau decât să
trăiască lucrurile aș� a cum le vedeau ei, pe baza modului î�n care funcț�iona
creierul lor. Mi-am mai dat seama că, pe cât î�mi păreau de trăsniț�i, ș� i ei, la
rândul lor, mă vedeau la fel. Singura cale raț�ională de a ne comporta unii
cu alț�ii era să ne privim cu o î�nț�elegere reciprocă pentru a reuș� i să deslu-
ș� im obiectiv lucrurile. Nu numai că asta ne-a făcut disputele mai puț�in
frustrante, dar ne-a ș� i permis să ne sporim la maximum eficienț�a.
Fiecare om este ca un set Lego de atribute, fiecare piesă reflectând
mecanismele unei părț�i diferite a creierului. Toate aceste piese se reu-
nesc pentru a determina cum este fiecare persoană ș� i, dacă ș� tii cum este
o persoană, vei avea o idee destul de bună legată de ce aș� teptări poț� i
avea de la ea.
218 PRINCIPII

a. Ne naștem cu atribute care pot atât să ne ajute, cât și să ne


facă rău, în funcție de aplicarea lor. Majoritatea atributelor sunt o
sabie cu două tăiș� uri care aduc potenț�iale beneficii, dar pot face ș� i rău. Cu
cât atributul este mai extrem, cu atât sunt mai extreme ș� i potenț�ialele re-
zultate bune sau rele pe care este probabil să le producă. De exemplu, o
persoană foarte creativă, orientată către rezultate, care se pricepe să gă-
sească idei noi s-ar putea să subestimeze detaliile vieț�ii zilnice, care sunt
ș� i ele importante; e posibil să fie atât de determinată î�n urmărirea unor
scopuri pe termen lung î�ncât să manifeste dispreț� faț�ă de oamenii care se
concentrează pe detaliile vieț�ii zilnice. Î�n mod asemănător, o persoană
orientată către sarcini ș� i care se pricepe foarte bine la detalii ar putea să
subestimeze creativitatea – ș� i chiar mai rău, ar putea să o reducă la tăcere
î�n interesul eficienț�ei. Aceș� ti doi oameni ar putea să facă echipă foarte
bună, dar le va fi probabil greu să profite de modul î�n care se completează,
deoarece felul î�n care funcț�ionează creierul lor î�i î�mpiedică să vadă valoa-
rea tipului de gândire al celuilalt.
Să ai aș� teptări de la oameni (inclusiv de la tine î�nsuț�i) fără să ș� tii cum
sunt reprezintă o modalitate sigură de a da de necazuri. Eu am î�nvăț�at
asta pe pielea mea, prin ani de discuț�ii frustrante ș� i durerea de a aș� tepta
de la oameni lucruri pe care erau incapabili să le ofere din cauza consti-
tuț� iei lor. Sunt sigur că ș� i eu le-am provocat destulă durere. Cu timpul,
mi-am dat seama că aveam nevoie de o abordare sistematică prin care
să ne surprindem ș� i să ne î�nregistrăm diferenț�ele, pentru a putea să le
luăm serios î�n considerare când puneam oamenii î�n diferite funcț� ii la
Bridgewater.
Aceasta a dus la unul dintre cele mai valoroase instrumente ale mele
de management: Cartonaș� ele de baseball, pe care le-am menț�ionat î�n pri-
ma parte a acestei cărț�i. La fel cum un cartonaș� de baseball strânge toate
datele relevante despre un jucător, ajutându-i pe fani să ș� tie la ce se price-
pe ș� i la ce nu se pricepe acesta, am decis că ș� i pentru noi ar fi util să avem
cartonaș� e pentru toț�i jucătorii noș� tri de la Bridgewater.
Î�n crearea atributelor pentru cartonaș� ele noastre de baseball am folo-
sit o combinaț�ie de adjective pe care le utilizam deja î�n descrierea oame-
nilor, cum ar fi „conceptual”, „de î�ncredere”, „creativ” ș� i „hotărât”; acț�iunile
pe care oamenii le î�ntreprindeau sau nu, cum ar fi faptul de „a-i trage la
răspundere pe ceilalț�i” ș� i de a „duce o acț�iune până la capăt”; ș� i termeni
din testele de personalitate cum ar fi „extrovertit” sau „critic”. Odată ce
cartonaș� ele au fost stabilite, am creat un proces prin care oamenii să se
PRINCIPII DE VIAȚĂ 219

evalueze unii pe alț� ii, iar cei notaț� i cel mai bine la fiecare criteriu (de
exemplu, „cel mai creativ”) să aibă mai multă greutate î�n evaluarea celor-
lalț�i oameni la acel criteriu. Persoanele cu un palmares dovedit î�ntr-un
anumit domeniu primeau mai multă credibilitate sau greutate î�n luarea
deciziilor î�n cadrul acelui domeniu. Când oamenii se schimbau, li se
schimba ș� i evaluarea. Ș� i când nu se schimbau, eram ș� i mai siguri la ce ne
puteam aș� tepta din partea lor.
Bineî�nț�eles că atunci când am introdus acest instrument, oamenii
erau sceptici sau speriaț�i din diferite motive. Unii se temeau că acele carto-
naș� e vor fi inexacte; alț�ii au crezut că va fi neplăcut să aibă toate slăbiciu-
nile la vedere sau că vor duce la situaț�ia î�n care vor fi etichetaț�i, ceea ce le
va î�mpiedica dezvoltarea; iar alț�ii credeau că e un instrument prea com-
plex pentru a fi practic. Imaginează-ț�i cum te-ai simț�i dacă ț�i s-ar cere să
faci obligatoriu un clasament al tuturor colegilor tăi din punct de vedere
al creativităț�ii, determinării sau seriozităț�ii. La î�nceput, celor mai mulț�i
oameni li se pare î�nspăimântătoare această perspectivă.
Ș� i totuș� i, am ș� tiut că trebuie să fim complet deschiș� i î�n î�nregistrarea
ș� i judecarea felului î�n care erau oamenii ș� i că lucrurile vor evolua î�n cele
din urmă pentru a răspunde preocupărilor oamenilor, dacă abordam judi-
cios procesul. Astăzi, aproape tuturor celor de la Bridgewater li se par
esenț�iale aceste Cartonaș� e de baseball ș� i am creat o î�ntreagă suită de alte
instrumente, care vor fi descrise mai î�n detaliu î�n Principii de muncă, pen-
tru a sprijini efortul nostru de a î�nț�elege cum sunt oamenii ș� i cine are
credibilitate î�n funcț�ie de domeniu.
Am menț�ionat deja că modul nostru unic de operare, precum ș� i teza-
urul de date acumulate ne-au adus î�n atenț�ia unor specialiș� ti î�n psihologie
organizaț�ională ș� i cercetători renumiț�i la nivel mondial. Bob Kegan de la
Universitatea Harvard, Adam Grant de la Wharton School ș� i Ed Hess de la
Universitatea din Virginia au scris pe larg despre noi, iar eu am î�nvăț�at î�n
schimb o mulț�ime de la ei. Î�ntr-un fel pe care nu l-am intenț�ionat nicioda-
tă, procesul nostru de descoperire prin metoda î�nvăț�ării din greș� eli ne-a
plasat la cel mai î�nalt nivel al gândirii academice referitoare la dezvolta-
rea personală î�n cadrul organizaț�iilor. După cum a scris Kegan î�n cartea
sa, An Everyone Culture (O cultură a tuturor), „de la experienț�a individuală
a chestionării la fiecare î�ntâlnire faț�ă î�n faț�ă, la procesele integrate tehno-
logic pentru a discuta... problemele ș� i cartonaș� ele de baseball ș� i până la
practicile din î�ntreaga companie referitoare la actualizările ș� i cazurile
zilnice, Bridgewater a construit un ecosistem pentru a sprijini dezvoltarea
220 PRINCIPII

personală. Sistemul î�i ajută pe toț�i cei din companie să privească î�n faț�ă
adevărul referitor la felul cum este fiecare î�n parte”.
Călătoria noastră de descoperire a coincis cu o perioadă incredibil de
fertilă î�n neuroș� tiinț�e, î�n care datorită progreselor rapide din imagistica
cerebrală ș� i capacităț�ii de a aduna ș� i procesa un volum mare de date, î�nț�e-
legerea noastră s-a accelerat considerabil. La fel ca î�n cazul tuturor ș� tiinț�e-
lor aflate î�n pragul unor mari descoperiri, sunt sigur că mare parte din ceea
ce se crede acum că este adevărat va fi î�mbunătăț�it î�n curând î�n mod radical.
Ceea ce ș� tiu î�nsă este cât de incredibil de minunat ș� i de util este să î�nț�ele-
gem cum funcț�ionează maș� inăria gânditoare dintre urechile noastre.
Iată câteva dintre lucrurile pe care le-am aflat:
Creierul este mai complex decât ne putem imagina. Are aproximativ
89 de miliarde de computere micuț�e (numite neuroni) care sunt conectate
unele la altele prin trilioane de „fire” numite axoni ș� i sinapse chimice. După
cum descrie David Eagleman î�n minunata sa carte, Incognito*:

Creierul este construit din neuroni și celule gliale – sute de miliar-


de. Fiecare dintre ele este la fel de complexă ca un oraș... Celulele
[neuronii] sunt conectate într-o rețea de o complexitate atât de
uimitoare încât depășește limbajul uman și necesită noi ramuri ale
matematicii. Un neuron obișnuit stabilește aproximativ zece mii de
conexiuni cu neuronii învecinați. Ținând seama că există miliarde
de neuroni, asta înseamnă că, într-un singur centimetru cub de
țesut cerebral, sunt la fel de multe conexiuni câte stele există în
galaxia Calea Lactee.

Când ne naștem, creierul nostru este deja programat cu o cunoaște-


re acumulată de-a lungul a sute de milioane de ani. De exemplu, cerce-
tătorii de la Universitatea din Virginia au arătat că, deș� i mulț�i oameni au o
frică instinctivă de ș� erpi, nimeni nu are o frică instinctivă de flori. Creierul
cu care ne-am născut a î�nvăț�at că ș� erpii sunt periculoș� i, î�n timp ce florile
nu. Există un motiv pentru acest lucru.
Există un singur mare proiect pentru creierele tuturor mamife-
relor, peștilor, păsărilor, amfibienilor și reptilelor care a fost stabilit
î�n urmă cu aproape 300 de milioane de ani ș� i de atunci a tot evoluat. La fel
cum maș� inile au evoluat î�n diferite variante – sedan, SUV, maș� ină sport

* Volum apărut sub acest titlu la Editura Humanitas, București, 2017. (n.ed.)
PRINCIPII DE VIAȚĂ 221

etc. – care se bazează pe aceleaș� i piese, creierele tuturor vertebratelor au


porț�iuni similare, care fac lucruri similare, dar sunt bine adaptate la nevo-
ile speciei lor. De exemplu, păsările au lobi occipitali superiori deoarece
trebuie să zărească prada (ș� i prădătorii) de la mari î�nălț�imi. Deș� i noi, oa-
menii, ne credem î�n general superiori, deoarece ne exagerăm importanț�a
propriilor avantaje, alte specii ar putea să facă î�n mod justificat aceleaș� i
afirmaț�ii î�n ceea ce le priveș� te – păsările pentru zbor, vedere ș� i orientarea
magnetică instinctivă; majoritatea animalelor pentru miros; ș� i câteva
pentru că par să facă sex cu o deosebită plăcere.
Acest „creier universal” a evoluat de jos în sus, ceea ce înseamnă
că părțile lui inferioare sunt cele mai vechi din punct de vedere evo-
lutiv, iar părțile superioare sunt cele mai noi. Trunchiul cerebral con-
trolează procesele subconș� tiente care ne menț� in î�n viaț� ă pe noi ș� i pe
celelalte specii – bătăile inimii, respiraț�ia, sistemul nervos, precum ș� i gradul
de excitaț�ie ș� i starea de alertă. Următorul strat, cerebelul, ne dă posibili-
tatea să ne controlăm miș� cările membrelor, coordonând informaț�iile sen-
zoriale cu muș� chii.
222 PRINCIPII

Apoi urmează creierul mare, care include ganglionii bazali (care con-
trolează obiș� nuinț�a) ș� i alte porț�iuni ale sistemului limbic (care controlea-
ză reacț� iile emoț� ionale ș� i unele miș� cări) ș� i cortexul cerebral (unde se
găsesc amintirile, gândurile ș� i conș� tiinț�a noastră). Cea mai nouă ș� i mai
evoluată porț�iune a cortexului, acea masă î�ncreț�ită de materie cenuș� ie
care arată ca niș� te intestine, se numeș� te neocortex, unde î�ș�i au originea
î�nvăț�area, planificarea, imaginaț�ia ș� i alte gânduri de nivel superior. Ea
reprezintă un procent mult mai semnificativ din materia cenuș� ie a creie-
rului decât se găseș� te î�n creierul altor specii.

4.2. Munca și relațiile semnificative nu sunt doar


niște lucruri drăguțe pe care ni le alegem
singuri – ele ne sunt programate genetic.
Specialiș� tii î�n neuroș� tiinț�e, psihologii ș� i evoluț�ioniș� tii sunt de acord că
creierul uman este programat dinainte cu nevoia de cooperare socială ș� i
cu bucuria pe care o aduce aceasta. Creierul nostru o doreș� te ș� i se dezvol-
tă mai bine atunci când beneficiază de ea. Relaț�iile semnificative pe care
le obț�inem prin cooperare socială ne fac mai fericiț�i, mai sănătoș� i ș� i mai
productivi; cooperarea socială este de asemenea esenț�ială pentru o muncă
eficientă. Este una dintre caracteristicile definitorii ale umanităț�ii29. *

Leonard Mlodinow, î�n excelenta sa carte Subliminal , scrie: „Presupu-


**

nem de obicei că ceea ce ne distinge [de alte specii] este IQ-ul. IQ-ul social
ar trebui să fie î�nsă calitatea principală care ne diferenț�iază”. El atrage
atenț�ia că oamenii au o capacitate unică de a î�nț�elege cum sunt alț�i oa-
meni ș� i cum e cel mai probabil să se comporte. Creierul este programat să
î�ș�i dezvolte această capacitate; până când î�mplinesc 4 ani, majoritatea
copiilor pot să citească stările mentale ale celorlalț�i. Acest gen de î�nț�ele-
gere ș� i cooperare umană este ceea ce ne face să fim o specie atât de abilă.
După cum explică Mlodinow, „construirea unei maș� ini, de exemplu, nece-

29  
Multe date arată că relațiile sunt cea mai mare recompensă – că sunt mai importante
pentru sănătate și fericire decât orice altceva. De exemplu, după cum spune Robert
Waldinger, director al studiului Grant și Glueck, efectuat la Harvard pe bărbați adulți
dintr-o diversitate de medii socioeconomice şi care s-a întins pe 75 de ani: „Ai putea
avea toți banii pe care ți-i dorești, o carieră de succes și o stare de sănătate fizică bună,
dar fără relații pline de iubire nu vei fi fericit... O viață bună se clădește cu ajutorul
unor relații bune”. (n.aut.)
** Volum apărut sub acest titlu la Editura Humanitas, București, 2013. (n.ed.)
PRINCIPII DE VIAȚĂ 223

sită participarea a mii de oameni cu diverse abilităț�i, î�n diverse domenii,


care efectuează diverse sarcini. Metale ca fierul trebuie extrase din pământ
ș� i prelucrate; sticla, cauciucul ș� i plasticul trebuie create din numeroase ma-
teriale precursoare ș� i turnate; bateriile, radiatoarele ș� i nenumărate alte piese
trebuie produse; sistemele electronice ș� i mecanice trebuie proiectate; ș� i
toate trebuie să fie reunite, coordonate de pretutindeni î�ntr-o singură fabri-
că pentru ca maș� ina să fie asamblată. Astăzi, până ș� i cafeaua ș� i covrigul pe
care s-ar putea să le consumi î�n timp ce conduci dimineaț�a spre serviciu
sunt rezultatul activităț�ii unor oameni din toată lumea”.
Î�n cartea sa, The Meaning of Human Existence (Sensul existenței umane*),
scriitorul câș� tigător al Premiului Pulitzer, Edward O. Wilson, presupune
că acum 1-2 milioane de ani, când strămoș� ii noș� tri se aflau undeva î�ntre
cimpanzei ș� i homo sapiens modern, creierul a evoluat î�n aș� a fel î�ncât să
susț�ină cooperarea ș� i omul să poată vâna ș� i desfăș� ura alte activităț�i. Asta
a făcut ca centrii memoriei ș� i raț�iunii din cortexul prefrontal să se dezvol-
te la un nivel mai î�nalt decât cel al rudelor noastre primate. Pe măsură ce
grupurile au devenit mai puternice decât indivizii, iar creierul nostru a
evoluat î�n aș� a fel î�ncât grupurile mari să poată fi controlate, competiț�ia
dintre grupuri a devenit mai importantă decât competiț�ia dintre indivizi,
iar grupurile care aveau indivizi mai cooperanț�i s-au descurcat mai bine
decât cele cărora le-au lipsit. Această evoluț�ie a dus la dezvoltarea altruis-
mului, moralităț�ii ș� i a sentimentelor de conș� tiinț�ă ș� i onoare. Wilson a ex-
plicat că omul se află permanent î�ntre cele două forț�e extreme care ne-au
creat: „Selecț�ia individuală [care] a determinat păcatul ș� i selecț�ia de grup
[care] a dus la virtute”.
Care dintre aceste forț�e (interesul personal sau colectiv) câș� tigă î�ntr-o
organizaț�ie depinde de cultura organizaț�ională, care la rândul ei depinde
de oamenii care o alcătuiesc. Dar este clar că interesul colectiv este cel
mai bun, nu doar pentru organizaț�ie, ci ș� i pentru indivizii care o constitu-
ie. După cum voi explica î�n Principii de muncă, recompensele muncii î�n
echipă pentru a face plăcinta mai mare sunt mai ample decât recompen-
sele interesului personal, nu doar cu privire la cât din „plăcintă” primeș� te
cineva, ci ș� i la recompensele psihice care sunt configurate î�n creierul nos-
tru pentru a ne face mai fericiț�i ș� i mai sănătoș� i.
Ș� tiind cum a evoluat creierul până acum, am putea să extrapolăm
trecutul la viitor ș� i să ne imaginăm î�ncotro se va î�ndrepta. Este clar că
evoluț�ia creierului a trecut de la lipsa gândirii ș� i concentrarea pe sine la a

* Volum apărut sub acest titlu la Editura Humanitas, Bucureşti, 2017. (n.tr.)
224 PRINCIPII

fi mai abstract ș� i la a se concentra ș� i pe alte lucruri. De exemplu, evoluț�ia


creierului pe care am descris-o ne-a oferit (unora mai mult, altora mai
puț�in) capacitatea de a ne vedea pe noi î�nș� ine ș� i circumstanț�ele noastre
de la un nivel general superior ș� i, î�n unele cazuri, de a preț�ui î�ntregul din
care facem parte mai mult decât pe noi î�nș� ine.
Acum câț�iva ani am avut o discuț�ie cu Dalai Lama î�n care i-am explicat
ideea neuroș� tiinț�elor contemporane conform căreia toată gândirea ș� i
sentimentele noastre se datorează fiziologiei (cu alte cuvinte, chimia,
electricitatea ș� i biologia din creierul nostru care lucrează ca un meca-
nism). Asta sugera că spiritualitatea se datorează mai degrabă acestor
mecanisme fiziologice decât unui lucru venit de undeva de sus, aș� a că
l-am î�ntrebat ce părere are. Fără ezitare, a răspuns: „Indiscutabil!” ș� i mi-a
spus că î�n ziua următoare se î�ntâlnea cu profesorul de neuroș� tiinț�e de la
Universitatea din Wisconsin care î�l ajutase să î�nveț�e despre toate acestea
ș� i m-a î�ntrebat dacă voiam să particip. Din nefericire, nu am putut, dar
i-am recomandat o carte pe acest subiect pe care o citisem numită The
Spiritual Brain (Creierul spiritual) (pe care ț�i-o recomand ș� i ț�ie). Î�n con-
versaț�ia noastră am continuat să discutăm despre asemănările ș� i deose-
birile dintre spiritualitate ș� i religie. Părerea lui era că rugăciunea ș� i
meditaț�ia păreau să aibă efecte similare asupra creierului î�n producerea
unor sentimente de spiritualitate (ridicarea deasupra sinelui pentru a
simț�i o legătură mai puternică cu î�ntregul), dar că fiecare religie adaugă
propriile superstiț�ii la acest sentiment comun de spiritualitate. Î�n loc să
strecor aici un rezumat al meu, voi recomanda pur ș� i simplu cartea lui
Dalai Lama, Beyond Religion (Dincolo de religie*), dacă eș� ti interesat să afli
mai multe.
Imaginându-ne cum va fi viitorul gândirii noastre, este interesant să
luăm î�n considerare ș� i cum ar putea omul î�nsuș� i să schimbe modul î�n care
funcț�ionează creierul. Cu siguranț�ă facem asta prin medicamente ș� i teh-
nologie. Ț� inând seama de progresele din ingineria genetică, este rezona-
bil să ne aș� teptăm că, î�ntr-o zi, geneticienii ar putea să amestece ș� i să
potrivească trăsături ale creierelor unor specii diferite î�n scopuri diferite
– dacă vrei o vedere mai bună, să zicem, geneticienii ar putea să manipu-
leze creierul uman să î�ș�i dezvolte lobi optici mai asemănători cu cei ai
păsărilor. Dar cum aceste lucruri nu se vor î�ntâmpla prea curând, hai să ne
î�ntoarcem la î�ntrebarea practică, ș� i anume cum ne pot ajuta toate acestea
să ne î�nț�elegem mai bine pe noi î�nș� ine ș� i pe ceilalț�i.

* Volum apărut sub acest titlu la Editura Lifestyle Publishing, Bucureşti, 2017. (n.tr.)
PRINCIPII DE VIAȚĂ 225

4.3. Înțelege marile bătălii din creier și cum le


poți controla pentru a obține ceea ce îți
dorești.
Următoarea parte examinează modurile diferite î�n care creierul se luptă
pentru a te controla. Deș� i mă voi referi la anumite părț�i ale creierului des-
pre care neurofiziologii cred că sunt responsabile pentru anumite tipuri
de gândire ș� i emoț�ii, fiziologia reală este mult mai complexă – iar oamenii
de ș� tiinț�ă abia î�ncep să o î�nț�eleagă.

a. Dă-ți seama că mintea conștientă se află într-o bătălie cu


cea subconștientă. Mai devreme am introdus conceptul de „cei doi tu”
ș� i am explicat cum tu cel de la nivel superior te poț�i uita î�n jos la tine cel
de nivel inferior pentru a te asigura că acesta nu sabotează ceea ce doreș� ti
tu cel de nivel superior. Deș� i i-am văzut adesea pe aceș� ti doi tu î�n acț�iune
la mine ș� i la alț�ii, până când nu am aflat de ce există, nu i-am î�nț�eles cu
adevărat.
La fel ca î�n cazul animalelor, mulț�i dintre factorii determinanț�i î�n lua-
rea deciziilor nu se află la suprafaț�ă. Un animal nu „decide” să zboare, să
vâneze, să doarmă sau să se lupte aș� a cum procedăm noi atunci când fa-
cem alegeri legate de activitate – el nu face decât să urmeze instrucț�iunile
care vin din părț�ile subconș� tiente ale creierului său. Acelaș� i gen de in-
strucț�iuni ne vin ș� i nouă din aceleaș� i părț�i ale creierului, uneori din motive
foarte bune care ț�in de evoluț�ie, iar alteori î�n detrimentul nostru. Temeri-
le ș� i dorinț�ele subconș� tientului ne determină motivaț�iile ș� i acț�iunile prin
emoț�ii cum ar fi iubirea, frica ș� i inspiraț�ia. Este ceva fiziologic. Iubirea, de
exemplu, este un amestec de substanț�e chimice (cum ar fi oxitocina) se-
cretate de glanda pituitară.
Deș� i am presupus mereu că o conversaț�ie logică este cea mai bună
cale pentru a ajunge la adevăr, î�narmat cu aceste cunoș� tinț�e noi despre
creier, am ajuns să î�nț�eleg că există părț�i mari ale creierului nostru care nu
fac ceea ce este logic. De exemplu, am aflat că atunci când oamenii se refe-
ră la „sentimentele” lor – cum ar fi să spună: „Am sentimentul că ai fost
nedrept cu mine” –, ei se referă de obicei la mesaje care î�ș�i au originea î�n
părț�ile emoț�ionale, subconș� tiente ale creierului. Am ajuns să î�nț�eleg, de
asemenea, că deș� i unele părț�i subconș� tiente ale creierului nostru sunt
periculos de animalice, altele sunt mai inteligente ș� i mai rapide decât
mintea conș� tientă. Cele mai mari momente de inspiraț�ie ale noastre „se
226 PRINCIPII

ivesc” adesea din subconș� tient. Avem parte de aceste descoperiri creatoa-
re atunci când suntem relaxaț�i ș� i nu î�ncercăm să accesăm acea parte a
creierului î�n care se găsesc, care este î�n general neocortexul. Când spui:
„Tocmai mi-a venit o idee”, ț�i-ai observat mintea subconș� tientă spunându-i
ceva celei conș� tiente. Prin exerciț�iu este posibil să deschizi acest flux de
comunicaț�ii.
Mulț�i oameni nu văd decât mintea conș� tientă ș� i nu î�ș�i dau seama de
beneficiile pe care le-ar obț�ine dacă aceasta ar comunica cu subconș� ti-
entul. Ei cred că modul prin care pot î�nfăptui mai multe lucruri este să
î�ndese mai multe informaț�ii î�n mintea conș� tientă ș� i să o facă să lucreze
mai din greu, dar asta este adesea contraproductiv. Deș� i poate părea para-
doxal, eliberarea minț�ii poate fi cel mai bun mod de a progresa.
Ș� tiind asta, î�nț�eleg acum de ce creativitatea vine atunci când mă relaxez
(ca atunci când sunt la duș� , de exemplu) ș� i cum meditaț�ia ajută la deschi-
derea acestei comunicări. Deoarece este ceva fiziologic, simt efectiv cum
gândurile creative vin din altă parte ș� i se revarsă î�n mintea mea conș� tien-
tă. Este o plăcere să î�nț�elegi cum funcț�ionează.
Dar se cuvine ș� i o avertizare: când gândurile ș� i instrucț�iunile î�mi vin
din subconș� tient, î�n loc să acț�ionez imediat î�n conformitate cu ele, mi-am
luat obiceiul să le examinez cu mintea conș� tientă, logică. Am descoperit
că, pe lângă faptul că mă ajută să desluș� esc care gânduri sunt î�ntemeiate
ș� i de ce reacț�ionez aș� a cum reacț�ionez la ele, acest lucru deschide o comu-
nicare suplimentară î�ntre mintea mea conș� tientă ș� i cea subconș� tientă.
Este util să scrii rezultatele acestui proces. De fapt, aș� a au luat naș� tere
Principiile mele.
Dacă nu mai preiei nimic altceva din acest capitol, atunci fii atent la
subconș� tientul tău – cum poate atât să î�ț�i facă rău, cât ș� i să te ajute ș� i cum
reflectând conș� tient la ce iese din el, poate cu ajutorul altora, poț�i să devii
mai fericit ș� i mai eficient.

b. Fii conștient că lupta cea mai susținută este între sentimente


și gândire. Nu există bătălii mai mari decât cele dintre sentimentele
noastre (controlate mai ales de amigdală, care operează la nivel subcon-
ș� tient) ș� i gândirea raț�ională (controlată mai ales de cortexul prefrontal,
care operează la nivel conș� tient). Dacă î�nț�elegi cum apar aceste bătălii, vei
î�nț�elege de ce este atât de important să î�mpaci ceea ce primeș� ti din
subconș� tient cu ceea ce primeș� ti de la mintea conș� tientă.
PRINCIPII DE VIAȚĂ 227

Această amigdală afurisită, care este o structură mică î�n formă de


migdală ce se află î�ncorporată adânc î�n creierul mare, reprezintă una din-
tre cele mai puternice părț�i ale creierului tău. Î�ț�i controlează comporta-
mentul, chiar dacă nu eș� ti conș� tient de asta. Cum funcț�ionează? Când ne
supără ceva – ș� i acel ceva poate fi un sunet, ceva ce vedem sau doar o
senzaț�ie instinctivă –, amigdala trimite corpului un semnal pentru a se
pregăti să lupte sau să fugă: bătăile inimii se accelerează, tensiunea creș� te
ș� i respiraț�ia devine mai rapidă. Î�ntr-o ceartă vei observa un răspuns fizic
similar cu modul î�n care reacț�ionezi la frică (de exemplu, bătăi rapide ale
inimii ș� i muș� chi î�ncordaț�i). Dacă î�ț�i dai seama ce se î�ntâmplă, mintea con-
ș� tientă (care se găseș� te î�n cortexul prefrontal) poate refuza să se supună
instrucț�iunilor ei. De obicei, aceste acț�iuni de deturnare a amigdalei apar
repede ș� i se disipează rapid, cu excepț�ia unor cazuri rare, cum ar fi cel î�n
care o persoană manifestă tulburare de stres posttraumatic după un eve-
niment sau o serie de evenimente absolut î�ngrozitoare. Ș� tiind cum funcț�io-
nează aceste acț�iuni de deturnare, ș� tii că, dacă reacț�ionezi spontan, vei
avea tendinț�a să exagerezi. Poț�i de asemenea să te alini la gândul că, indi-
ferent de durerea psihologică prin care treci, aceasta se va duce curând.

c. Împacă-ți sentimentele cu gândirea. Pentru majoritatea oameni-


lor, viaț�a este o bătălie nesfârș� ită î�ntre aceste două părț�i ale creierului.
Deș� i reacț�iile amigdalei sunt asemenea unor ț�âș� nituri care apoi slăbesc,
reacț�iile din cortexul prefrontal sunt mai treptate ș� i mai constante. Cea
mai mare diferenț� ă dintre oamenii care î�ș�i ghidează propria evoluț� ie
personală ș� i î�ș�i ating scopurile ș� i cei care nu o fac este aceea că cei care
î�nregistrează progrese reflectează la cum î�i influenț�ează amigdala.

d. Alege-ți chibzuit obișnuințele. Obiș� nuinț�a este probabil cel mai


puternic instrument al creierului tău. Ea este determinată de o masă de
ț�esut de mărimea unei mingi de golf, numită ganglioni bazali, aflaț�i la baza
creierului mare. Sunt atât de î�nrădăcinaț�i ș� i instinctuali î�ncât nu suntem
conș� tienț�i de ei, deș� i ne controlează acț�iunile.
Dacă faci aproape orice lucru destul de frecvent, cu timpul î�ț�i vei for-
ma o obiș� nuinț�ă care te va controla. Obiș� nuinț�ele bune sunt cele care te
duc unde doreș� te „sinele tău de nivel superior”, iar cele proaste sunt con-
trolate de „sinele tău de nivel inferior” ș� i stau î�n calea obț�inerii a ceea ce
vrea „sinele tău de nivel superior”. Dacă î�nț�elegi cum funcț�ionează această
parte a creierului, î�ț�i poț�i crea obiș� nuinț�e mai bune. Poț�i, de exemplu, să
228 PRINCIPII

î�ț�i creezi o obiș� nuinț�ă care te va face „să simț�i nevoia” de a merge la o sală
de sport.
E nevoie de ceva efort pentru a-ț�i dezvolta această abilitate. Primul
pas este să î�nț�elegi î�n primul rând cum se dezvoltă obiș� nuinț�ele. Obiș� nu-
inț�a este î�n esenț�ă inerț�ie, tendinț�a puternică de a face î�n continuare ce ai
făcut ș� i până atunci (sau să nu faci ce nu ai făcut). Cercetările sugerează
că, dacă păstrezi un comportament timp de aproximativ 18 luni, î�ț�i vei
crea o tendinț�ă puternică de a-l respecta aproape pentru totdeauna.
Mult timp nu mi-am dat seama î�n ce măsură obiș� nuinț�ele controlează
comportamentul oamenilor. Am văzut asta la Bridgewater cu oamenii
care erau de acord cu principiile noastre de muncă la modul abstract, dar
le era greu să trăiască î�n conformitate cu ele; am observat-o ș� i î�n cazul
prietenilor ș� i membrilor familiei care doreau să realizeze ceva, dar se
trezeau mereu că acț�ionează î�mpotriva intereselor lor.
Apoi am citit cartea bestseller a lui Charles Duhigg, The Power of Habit
(Puterea obișnuinței*), care mi-a deschis cu adevărat ochii. Î�ț�i recomand să
o citeș� ti ș� i tu dacă interesul pentru acest subiect depăș� eș� te ceea ce pot eu
să cuprind aici. Ideea centrală a lui Duhigg este cea a rolului „buclei habi-
tudinale” î�n trei paș� i. Primul pas este semnalul declanș� ator – un „semnal
care î�i spune creierului tău să intre î�n modul automat de funcț�ionare ș� i ce
obiș� nuinț�ă să utilizeze”, potrivit lui Duhigg. Pasul doi este rutina, „care
poate fi de natură fizică, mentală sau emoț�ională”. La sfârș� it avem recom-
pensa, care î�ț�i ajută creierul să î�nț�eleagă dacă această buclă aparte „merită
să fie ț�inută minte pe viitor”. Repetiț�ia consolidează această buclă până
când devine automată odată cu trecerea timpului. Anticiparea ș� i pofta
sunt esenț�iale pentru ceea ce dresorii de animale numesc condiț�ionare
operantă, o metodă de dresaj care foloseș� te î�ntărirea pozitivă. Spre
exemplu, dresorii de câini utilizează un sunet (de obicei un dispozitiv
care face clic) pentru a î�ntări comportamentul, asociind acel sunet cu o
recompensă mai atrăgătoare (de obicei mâncare), până când câinele va
efectua comportamentul dorit numai auzind clicul.
La oameni, spune Duhigg, recompensele pot fi aproape orice, variind
„de la mâncare sau droguri care dau senzaț� ii fizice ș� i până la răsplata
emoț�ională, cum ar fi sentimentele de mândrie care î�nsoț�esc laudele sau
satisfacț�ia de sine”.

* Volum apărut sub acest titlu la Editura Publica, Bucureşti, 2016. (n.tr.)
PRINCIPII DE VIAȚĂ 229

Obiș� nuinț�ele î�ț�i pun creierul pe „pilot automat”. Î�n termeni neuroș� ti-
inț� ifici, ganglionii bazali preiau controlul de la cortex, astfel î�ncât poț� i
executa activităț�i fără ca măcar să te gândeș� ti la ele.
Faptul că am citit cartea lui Duhigg m-a î�nvăț�at că dacă vrei cu adevă-
rat să te schimbi, cel mai bun lucru pe care î�l poț�i face este să alegi ce
obiș� nuinț�e să dobândeș� ti ș� i de care să scapi ș� i apoi să treci la treabă. Pen-
tru a te ajuta, î�ț�i recomand să aș� terni pe hârtie cele mai dăunătoare trei
obiș� nuinț�e ale tale. Fă-o chiar acum. Alege acum una dintre ele ș� i ia-ț�i
angajamentul să o î�nvingi. Poț�i face asta? Dacă le î�nvingi pe toate trei, î�ț�i
vei î�mbunătăț�i radical traiectoria î�n viaț�ă. Sau poț�i să alegi obiș� nuinț�e pe
care vrei să le dobândeș� ti ș� i apoi să treci la acț�iune.
Cea mai preț�ioasă obiș� nuinț�ă pe care am dobândit-o este să folosesc
durerea pentru a declanș� a reflecț�ii de calitate. Dacă poț�i dobândi ș� i tu
această obiș� nuinț�ă, vei î�nvăț�a ce î�ț�i provoacă durere ș� i ce poț�i să faci î�n
această privinț�ă ș� i va avea un impact enorm asupra eficienț�ei tale.

e. Antrenează-ți „sinele de nivel inferior” cu blândețe și perse-


verență pentru a crea obișnuințele potrivite. Obiș� nuiam să cred
că sinele de nivel superior trebuie să se lupte cu cel de nivel inferior pen-
tru a câș� tiga controlul, dar cu timpul am aflat că este mai eficient să î�ț�i
antrenezi sinele subconș� tient, emoț�ional î�n acelaș� i fel î�n care î�nveț�i un
230 PRINCIPII

copil să se poarte – cu blândeț�e plină de iubire ș� i perseverenț�ă astfel î�ncât


să dobândeș� ti obiș� nuinț�ele potrivite.

f. Înțelege diferențele dintre gândirea emisferei drepte și cea a


emisferei stângi. Exact aș� a cum creierul tău are o parte superioară
conș� tientă ș� i una inferioară subconș� tientă, are ș� i două jumătăț�i numite
emisfere.30 Ai auzit poate spunându-se că unii oameni gândesc mai mult
*

cu emisfera stângă, î�n timp ce alț�ii cu emisfera dreaptă. Nu e doar un fel de


a spune – profesorul de la Caltech, Roger Sperry, a câș� tigat Premiul Nobel
pentru medicină deoarece a descoperit acest lucru. Pe scurt:

1. Emisfera stângă judecă secvenț�ial, analizează detaliile ș� i excelea-


ză î�n analiza liniară. Cei care gândesc mai mult cu emisfera stângă
sau au o gândire „liniară” ș� i sunt tari din punct de vedere analitic
sunt adesea numiț�i „străluciț�i”.
2. Emisfera dreaptă gândeș� te dincolo de categorii, recunoaș� te teme-
le ș� i sintetizează imaginea de ansamblu. Cei care gândesc mai
mult cu emisfera dreaptă sau au o gândire „laterală” ș� i mai multă
inteligenț�ă practică sunt adesea numiț�i „deș� tepț�i”.

Imaginea din stânga rezumă calităț�ile tipurilor de gândire î�n care do-
mină emisfera dreaptă sau cea stângă.
Majoritatea oamenilor tind să primească instrucț�iuni mai mult dintr-o
parte decât din cealaltă ș� i le este greu să î�i î�nț�eleagă pe oamenii care le
primesc din partea opusă. Experienț�a noastră a fost că oamenii care gân-
desc mai mult cu emisfera stângă au tendinț�a să î�i vadă pe ceilalț�i ca fiind
„aerieni” sau „abstracț�i”, î�n vreme ce persoanele care gândesc mai mult cu
emisfera dreaptă aveau tendinț�a să î�i găsească pe cei din tabăra opusă ca
fiind „prozaici” sau „î�nguș� ti la minte”. Am văzut cum se pot obț�ine rezulta-
te excelente atunci când oamenii ș� tiu care sunt î�nclinaț�iile lor ș� i cele ale
30
  O carte bună pe această temă este A Whole New Mind [O minte cu totul nouă, volum
apărut la Editura Curtea Veche, București, 2015 – n.tr.] de Daniel H. Pink, iar un articol
bun despre datele științifice care susțin această idee este „A Wandering Mind Heads
Straight Towards Insight” („O minte rătăcitoare se îndreaptă direct spre intuiție”) de
Robert Lee Hotz de la The Wall Street Journal. Deși multe părți ale creierului sunt for-
mate din două jumătăți, numai în cazul cortexului mai recent dezvoltat, ce constituie
trei sferturi din creier, s-a demonstrat că prezintă diferențe funcționale între partea
dreaptă și cea stângă. (n.aut.)
PRINCIPII DE VIAȚĂ 231

celorlalț�i, î�ș�i dau seama că ambele moduri de gândire sunt de nepreț�uit ș� i


desemnează responsabilităț�ile î�n concordanț�ă cu ele.

g. Înțelege cât de mult se poate și nu se poate schimba creierul.


Asta ne aduce la o î�ntrebare importantă: Ne putem schimba?31 Cu toț�ii pu- *

tem î�nvăț�a date ș� i abilităț�i noi, dar putem î�nvăț�a să schimbăm ș� i modul î�n
care suntem î�nclinaț�i să gândim? Răspunsul este un „da” cu unele rezerve.
Plasticitatea creierului este ceea ce î�i permite acestuia să î�ș�i schimbe
„configurarea softului”. Mult timp, oamenii de ș� tiinț�ă au crezut că, după o
anumită perioadă critică din copilărie, majoritatea conexiunilor neurolo-
gice ale creierului sunt fixate ș� i extrem de improbabil să se schimbe. Dar
o cercetare recentă a sugerat că o largă varietate de practici – de la exer-
ciț�iul fizic la studiu ș� i meditaț�ie – pot duce la schimbări fizice ș� i fiziologice
î�n creierul nostru care ne afectează capacitatea de a gândi ș� i de a ne forma
amintiri. Î�ntr-un studiu efectuat pe călugări budiș� ti, care practicaseră mai
mult de zece mii de ore de meditaț�ie, cercetătorii de la Universitatea din
Wisconsin au î�nregistrat niveluri semnificativ mai ridicate ale undelor
gama î�n creierul lor; aceste unde sunt asociate cu percepț�ia ș� i rezolvarea
problemelor32. **

Asta nu î�nseamnă că avem un creier flexibil la infinit. Dacă ai o î�ncli-


naț�ie pentru un anumit mod de gândire, ai putea să te antrenezi să ope-
rezi altfel ș� i să ț�i se pară mai uș� or odată cu timpul, dar este puț�in probabil
să î�ț�i schimbi î�nclinaț�ia de bază. Î� n mod asemănător, este posibil să te
antrenezi să fii mai creativ, dar dacă nu eș� ti creativ î�n mod natural, există
probabil o limită pentru ceea ce poț�i face. Pur ș� i simplu asta e realitatea,
aș� a că am face bine să o acceptăm ș� i să î�nvăț�ăm cum să ne descurcăm cu
ea. Există tehnici de adaptare pe care le putem folosi – de exemplu, o per-
soană creativă, dezorganizată, care pierde probabil noț�iunea timpului î�ș�i
31
Este o întrebare importantă. Specializări întregi sunt dedicate doar acestei între-
bări și niciun răspuns nu este avizat, cu siguranță nu al meu. Totuși, deoarece este
important pentru oamenii care încearcă să se coordoneze pe ei înșiși și pe ceilalți să
știe ce se poate schimba, am analizat destul de profund problema plasticității creie-
rului. Ce am aflat coincide cu propriile mele experiențe și îți voi transmite și ție aceste
cunoștințe. (n.aut.)
32
 Un studiu al imagisticii cerebrale efectuat la Massachusetts General Hospital de
cercetători afiliați Universității Harvard a descoperit schimbări fizice la nivelul cre-
ierului după un curs de meditație de 8 săptămâni. Cercetătorii au identificat o activita-
te crescută în părți ale creierului asociate cu învățarea, memoria, conștientizarea de
sine, compasiunea și introspecția, precum și o activitate scăzută a amigdalei. (n.aut.)
232 PRINCIPII

poate dezvolta obiș� nuinț�a să folosească alarme; cine nu e bun la un tip de


gândire se poate antrena să se bazeze pe gândirea altora, care sunt mai
buni. Cel mai bun mod de schimbare este să faci exerciț�ii mentale. La fel ca
î�n cazul exerciț�iului fizic, poate fi greu dacă nu te ajuț�i de bucla habitudi-
nală despre care am discutat mai devreme, pentru a asocia recompensele
cu acț�iunea, „reconfigurându-ț�i” creierul astfel î�ncât să-i placă î�nvăț�area ș� i
schimbarea benefică.
Ț� ine minte că acceptarea punctelor slabe este contrară instinctelor ace-
lor părț�i ale creierului care vor să-ș� i păstreze iluzia că eș� ti perfect. E nevoie
de practică pentru a-ț�i diminua atitudinea defensivă instinctivă ș� i trebuie
să-ț�i desfăș� ori activitatea î�ntr-un mediu care susț�ine receptivitatea.
După cum vei vedea atunci când vom ajunge la Principii de muncă, am
dezvoltat un număr de instrumente ș� i tehnici care ajută la depăș� irea aces-
tei rezistenț�e la nivel individual ș� i la nivelul î�ntregii organizaț�ii. Î�n loc să te
aș� tepț�i ca tu sau alț�ii să vă schimbaț�i, am descoperit că adesea cel mai
eficient este să î�ț�i recunoș� ti punctele slabe ș� i să creezi mecanisme de pro-
tecț�ie explicite î�mpotriva lor. Aceasta este de obicei o cale către succes
mai rapidă ș� i cu o probabilitate mai mare.

4.4. Află cum sunteți tu și ceilalți.


Din cauza prejudecăț�ilor cu care suntem configuraț�i, autoevaluarea
(ș� i evaluarea celorlalț�i) tinde să fie extrem de inexactă. Evaluările psiho-
metrice sunt mult mai de î�ncredere. Ele sunt importante fiindcă ne ajută
să analizăm cum gândesc oamenii î�n timpul procesului de angajare ș� i î�n
timpul perioadei de muncă. Deș� i evaluările psihometrice nu pot î�nlocui cu
totul discuț�iile cu oamenii ș� i analiza mediului de provenienț�ă ș� i a palma-
resului lor, sunt mult mai eficiente decât interviul ș� i metodele tradiț�ionale
de selecț�ie. Dacă ar trebui să aleg î�ntre evaluări ș� i interviuri tradiț�ionale,
exclusiv unele sau altele, pentru a descoperi cum sunt oamenii, aș� alege
evaluările. Din fericire, nu trebuie să facem această alegere.
Cele patru evaluări principale pe care le folosim sunt Indicatorul ti-
pului Myers-Briggs (MBTI), Inventarul personalităț�ilor la locul de muncă,
Profilul dimensiunilor echipei ș� i Teoria sistemelor stratificate.33 Dar ex- *

perimentăm î�n permanenț�ă (de exemplu, cu Big Five**), deci combinaț�ia


33
 Acest test este de ajutor pentru a vedea cum trec oamenii de la un nivel la altul și
spre ce niveluri se îndreaptă în mod natural. (n.aut.)
** Cei cinci mari factori de personalitate. (n.tr.)
PRINCIPII DE VIAȚĂ 233

noastră sigur se va schimba. Oricare ar fi combinaț�ia, ele ne comunică


toate î�nclinaț�iile oamenilor î�n ce priveș� te gândirea ș� i acț�iunea. Ne oferă
totodată atribute ș� i terminologii noi care le clarifică ș� i le amplifică pe cele
pe care le-am identificat singuri. Voi descrie mai jos câteva dintre ele.
Aceste descrieri se bazează pe propriile experienț�e ș� i lucruri î�nvăț�ate,
care sunt î�n multe privinț�e diferite de descrierile oficiale folosite de com-
paniile de evaluări34.
*

a. Introversiune vs. extraversiune. Introvertiț�ii se concentrează pe


lumea interioară ș� i î�ș�i iau energia din idei, amintiri ș� i experienț�e, î�n vreme
ce extravertiț�ii se concentrează spre exterior ș� i î�ș�i iau energia din compa-
nia oamenilor. Introversiunea ș� i extraversiunea sunt asociate ș� i cu dife-
renț�e î�n stilurile de comunicare. Dacă ai un prieten căruia î�i place să
„discute î�n amănunt” ideile (ș� i î�i este greu să se gândească la ceva până la
capăt dacă nu e cineva prin jur cu care să analizeze), este probabil extra-
vertit. Asemenea conversaț�ii li se vor părea obositoare introvertiț�ilor, ei
preferând să gândească pe cont propriu ș� i să se pronunț�e numai după ce
au analizat singuri lucrurile. Am descoperit că este important să î�i ajuț�i pe
fiecare să comunice aș� a cum se simte cel mai comod. De exemplu, intro-
vertiț�ii preferă adesea să comunice î�n scris (cum ar fi pe e-mail) î�n loc să
vorbească î�ntr-un grup ș� i au tendinț�a să fie mai puț�in deschiș� i î�n privinț�a
gândurilor lor critice.

b. Intuiție vs. analiză. Unii oameni văd imaginea de ansamblu (pădu-


rea), iar alț�ii văd detaliile (copacii). Î�n cadrul testului Myers-Briggs, aceste
modalităț�i de a vedea sunt cel mai bine reprezentate de continuumul de la
intuiț�ie la analiză. Poț�i să î�ț�i faci o idee legată de î�nclinaț�iile oamenilor
observând lucrurile asupra cărora se concentrează. De exemplu, când ci-
teș� te, o persoană analitică ce se concentrează pe detalii poate fi enervată
de greș� eli de tipar precum „al lor” î�n loc de „ai lor”, î�n timp ce gânditorii
intuitivi nici măcar nu vor observa greș� eala. Asta din cauză că atenț�ia gân-
ditorului intuitiv este concentrată î�n primul rând pe context ș� i î�n al doilea
rând pe detalii. Bineî�nț�eles că ai prefera ca o persoană analitică, nu una
intuitivă, să î�ț�i pregătească documentele juridice, unde totul trebuie pus
la punct până la ultima virgulă.

34
 Dacă ți-ar plăcea să faci unele dintre aceste evaluări și să îți vezi rezultatele,
vizitează assessments.principles.com. (n.aut.)
234 PRINCIPII

c. Gândire vs. sentimente. Unii oameni iau decizii pe baza analizei


logice a datelor obiective, ț�inând cont de toț�i factorii cunoscuț�i, care pot fi
dovediț�i, importanț�i pentru o situaț�ie dată ș� i folosind logica pentru a de-
termina cel mai bun curs de acț�iune. Această abordare este un indicator
pentru î�nclinaț�ia de gândire ș� i reprezintă modul î�n care speri că gândeș� te
medicul tău atunci când pune un diagnostic. Alte persoane – care preferă
sentimentele – se concentrează asupra armoniei dintre oameni. Sunt mai
potrivite pentru funcț�ii care cer multă empatie, contact interpersonal ș� i
stabilirea unor relaț�ii, de exemplu la resurse umane ș� i servicii pentru cli-
enț�i. Î�nainte să facem evaluări pentru a identifica aceste diferenț�e, con-
versaț� iile dintre „G”-uri ș� i „S”-uri erau foarte frustrante. Acum râdem
când ne lovim de diferenț�ele noastre, deoarece ș� tim ce sunt ș� i vedem cum
se manifestă î�n mod obiș� nuit.

d. Planificare vs. percepție. Unora le place să trăiască î�n mod planificat,


ordonat, iar alț�ii preferă flexibilitatea ș� i spontaneitatea.35 Planificatorilor
*

(sau „judecătorilor” î�n termeni Myers-Briggs) le place să se concentreze


pe un plan ș� i să-l urmeze î�ntocmai, î�n timp ce perceptivii au tendinț�a să se
concentreze pe ceea ce se î�ntâmplă î�n jurul lor ș� i să se adapteze. Percepti-
vii lucrează din exterior î�nspre interior; ei văd cum se î�ntâmplă lucrurile
ș� i analizează să î�nț�eleagă cauza ș� i modul î�n care să reacț�ioneze; văd de
asemenea multe posibilităț�i pe care le compară ș� i din care aleg – adesea
atât de multe, î�ncât sunt derutaț�i. Spre deosebire de ei, planificatorii lu-
crează din interior î�nspre exterior, î�nț�elegând prima oară ce vor să reali-
zeze ș� i apoi cum ar trebui să se desfăș� oare lucrurile. Planificatorilor ș� i
perceptivilor le este greu să se aprecieze unii pe alț�ii. Perceptivii văd lu-
cruri noi ș� i schimbă des direcț�ia. Este ceva incomod pentru planificatori,
care dau o importanț�ă mult mai mare precedentului atunci când iau deci-
zii ș� i presupun că dacă ceva s-a făcut î�ntr-un anumit fel î�nainte, ar trebui
să se facă din nou la fel. Î�n mod similar, planificatorii î�i pot incomoda pe
perceptivi, fiind rigizi î�n aparenț�ă ș� i greu adaptabili.

e. Creatori vs. perfecționiști vs. promotori vs. executanți vs.


flexibili. Identificând talentele ș� i î�nclinaț�iile care î�i fac pe oameni să se
simtă î�ntr-un anumit fel, î�i poț�i plasa î�n posturi unde probabil vor excela.
35
Pe scara MBTI, acest continuum este descris ca „Judecare” vs. „Percepție”, deși eu
prefer să folosesc „Planificare”, deoarece judecarea are alte conotații. În limbajul
MBTI, judecarea nu înseamnă critică, iar percepția nu înseamnă receptivitate. (n.aut.)
PRINCIPII DE VIAȚĂ 235

La Bridgewater noi folosim un test numit „Profilul dimensiunii echipei”


(PDE) pentru a potrivi oamenii cu funcț� ia preferată. Cele cinci tipuri
identificate de PDE sunt creatori, perfecț�ioniș� ti, promotori, executanț�i ș� i
flexibili.

• Creatorii vin cu idei noi ș� i concepte originale. Preferă activităț�ile


nestructurate ș� i abstracte ș� i obț� in rezultate bune î�n inovaț� ii ș� i
practici neconvenț�ionale.
• Promotorii comunică aceste idei noi ș� i le duc mai departe. Se
bucură de sentimente ș� i relaț�ii ș� i gestionează factorii umani. Se
pricep foarte bine să aducă entuziasm î�n muncă.
• Perfecționiștii contestă ideile. Analizează proiectele căutând de-
fecte, apoi le perfecț�ionează concentrându-se pe obiectivitate ș� i
analiză. Le plac datele ș� i teoriile ș� i să lucreze cu o abordare
sistematică.
• Executanții pot fi numiț�i de asemenea ș� i realizatori. Se asigură
că activităț�ile importante sunt executate ș� i scopurile atinse; se
concentrează pe detalii ș� i rezultate.
• Flexibilii sunt o combinaț�ie a celor patru tipuri. Î� ș�i pot adapta
stilul pentru a se potrivi anumitor nevoi ș� i pot privi o problemă
din mai multe perspective.

Verificarea celor aflate din fiecare test î�mi consolidează imaginea oa-
menilor pe care mi-o formez î�n minte sau ridică î�ntrebări î�n privinț�a ei. De
exemplu, atunci când rezultatele la testul Myers-Briggs sugerează o î�ncli-
naț�ie spre „A” (concentrare pe detalii) ș� i „J” (planificator), iar la evaluarea
dimensiunii echipei apar ca fiind executanț�i, sunt ș� anse mari să fie mai
concentraț�i pe detalii decât cu dominantă pe emisfera dreaptă ș� i imagi-
nativi, ceea ce î�nseamnă să s-ar potrivi mai bine î�n posturi care au mai
puț�ină ambiguitate ș� i mai multă structură ș� i claritate.

f. Concentrare pe sarcini vs. concentrare pe scopuri. Unii oameni


se concentrează pe sarcinile zilnice, î�n timp ce alț�ii se concentrează pe
scopurile lor ș� i cum să le atingă. Am descoperit că aceste diferenț�e seamă-
nă destul de mult cu diferenț�ele dintre oamenii intuitivi vs. analitici. Cei
care tind să se concentreze pe scopuri ș� i „vizualizează” cel mai bine pot să
vadă cu timpul imaginea de ansamblu ș� i au mai multe ș� anse să î�ntreprin-
dă schimbări semnificative ș� i să anticipeze evenimente viitoare. Aceș� ti
236 PRINCIPII

oameni orientaț�i spre î�ndeplinirea scopului se pot detaș� a de activitatea


de zi cu zi ș� i reflecta la ceea ce fac ș� i cum fac. Sunt cei mai potriviț�i să cre-
eze lucruri noi (organizaț�ii, proiecte etc.) ș� i să conducă organizaț�ii î�n care
se produc multe schimbări. De obicei ei sunt cei mai vizionari lideri dato-
rită capacităț�ii lor de a privi dintr-un unghi larg ș� i de a vedea imaginea de
ansamblu.
Spre deosebire de ei, cei care tind să se concentreze pe sarcinile zilni-
ce se pricep mai bine să se ocupe de lucruri ce nu se schimbă prea mult
sau ce necesită procese care să fie terminate î�n mod fiabil. Oamenii orien-
taț�i spre sarcini au tendinț�a să facă schimbări treptate care au legătură cu
ceea ce deja există. Ies mai greu din starea de fapt ș� i au mai multe ș� anse
să fie luaț�i prin surprindere de evenimentele neprevăzute. Pe de altă parte,
sunt de obicei mai de î�ncredere. Deș� i s-ar părea că perspectiva lor este
mai î�ngustă decât a gânditorilor de nivel superior, rolul pe care î�l joacă nu
este mai puț�in esenț�ial. Nu aș� fi scos niciodată această carte ș� i nu aș� fi re-
alizat aproape nimic substanț�ial dacă nu aș� fi lucrat cu oameni care se
pricep de minune să fie atenț�i la detalii.

g. Inventarul personalităților la locul de muncă. O altă evaluare


pe care o folosim este Inventarul personalităț�ilor la locul de muncă, un
test bazat pe date de la Departamentul Muncii al Statelor Unite. Acesta
anticipează comportamentul ș� i prezice potrivirea ș� i satisfacț�ia la locul de
muncă, distingând anumite caracteristici/calităț�i esenț�iale, printre care
perseverenț�a, independenț�a, toleranț�a la stres ș� i gândirea analitică. Acest
test ne ajută să î�nț�elegem ce preț�uiesc oamenii ș� i cum î�ș�i vor compensa
valorile unii altora. De exemplu, cineva care are un punctaj scăzut la orien-
tarea spre realizări ș� i un punctaj ridicat la preocuparea pentru ceilalț�i
s-ar putea să nu fie dispus să calce pe altcineva pe bătături pentru a-ș� i
î�ndeplini scopurile. La fel, s-ar putea ca o persoană care nu se pricepe
deloc la Respectarea regulilor să aibă mai multe ș� anse să gândească pe
cont propriu.
Am descoperit că î�ntre 25 ș� i 50 de atribute pot descrie destul de bine
cum este o persoană. Fiecare dintre ele are grade diferite de intensitate
(asemenea tonurilor unei culori). Dacă ș� tii ce sunt ș� i faci legătura î�ntre ele
cum trebuie, vor î�nfăț�iș� a o imagine destul de completă a unei persoane.
Obiectivul nostru este să folosim rezultatele testelor ș� i alte informaț� ii
pentru a face exact asta. Preferăm să o realizăm î�n parteneriat cu
PRINCIPII DE VIAȚĂ 237

persoana analizată, deoarece ne ajută să fim mai preciș� i ș� i î�n acelaș� i timp
este foarte util pentru ea să se vadă obiectiv.
Anumite atribute se combină frecvent pentru a produce arhetipuri
uș� or de recunoscut. Dacă stai să te gândeș� ti, poț�i să găseș� ti câț�iva oameni
arhetipali pe care î�i î�ntâlneș� ti î�ntruna î�n viaț�ă: Artistul aerian ș� i nerealist;
Perfecț�ionistul ordonat; Luptătorul care dărâmă ș� i zidurile pentru a re-
aliza ceva; Vizionarul care vine cu idei măreț�e ș� i uimitoare aparent din
senin. Cu timpul, am făcut ș� i eu o listă care cuprinde Formatorul, Ciri-
pitorul, Reglatorul ș� i Î�nvăț�ăcelul receptiv, dar ș� i Promotorul, Creatorul,
Dresorul de pisici, Bârfitorul, Executantul loial, Judecătorul î�nț�elept ș� i
alț�ii.
Ca să fie limpede, arhetipurile sunt mult mai puț�in utile decât imagi-
nile concrete rezultate din evaluări. Nu sunt precise; sunt mai mult ca
niș� te simple caricaturi, dar pot fi folositoare când vine vorba de formarea
echipelor. Oamenii vor fi î�ntotdeauna mai complecș� i decât arhetipurile
care î�i descriu ș� i s-ar putea foarte bine să li se potrivească mai mult de
unul singur. De exemplu, Artistul aerian poate fi ș� i un Perfecț�ionist sau
poate ș� i un Luptător. Deș� i nu î�i voi examina pe toț�i, voi descrie Formatorii
mai î�n profunzime – cei care mă reprezintă cel mai bine.

h. Formatorii sunt oameni care pot să treacă de la vizualizare


la realizare. Am scris mult despre oamenii pe care î�i numesc „forma-
tori” î�n prima parte a acestei cărț�i. Folosesc acest cuvânt pentru a desem-
na pe cineva care are viziuni unice ș� i valoroase ș� i le transpune î�n realitate
î�ntr-un mod excelent, de obicei î�n ciuda î�ndoielilor celorlalț�i. Formatorii
se pricep să vadă atât imaginea de ansamblu, cât ș� i detaliile. Mie mi se
pare că Formator = Vizionar + Gânditor practic + Determinat.
Am descoperit că formatorii tind să aibă î�n comun atribute precum o
curiozitate puternică ș� i o nevoie irezistibilă de a î�nț�elege lucrurile, gândi-
re pe cont propriu care se apropie de răzvrătire, o nevoie de a visa î�n stil
mare ș� i neconvenț� ional, un spirit practic ș� i o determinare de a depăș� i
obstacolele pentru a-ș� i atinge scopurile, precum ș� i o bună cunoaș� tere a
punctelor slabe ș� i forte, ale lor ș� i ale celorlalț�i, astfel î�ncât să poată dirija
echipe care să le realizeze. Poate ș� i mai important, pot avea simultan gân-
duri contradictorii ș� i să le privească din unghiuri diferite. Le place de obi-
cei să discute cu alț�i oameni foarte inteligenț�i ș� i pot să treacă uș� or de la
imaginea de ansamblu la detaliile mărunte, considerându-le pe ambele la
fel de importante.
238 PRINCIPII

Oamenii configuraț�i cu suficiente astfel de moduri de gândire î�ncât să


poată acț�iona ca formatori sunt foarte rari. Dar nu ar putea să reuș� ească
niciodată fără să lucreze cu alț�ii care sunt mai potriviț�i din fire la alte lucruri
ș� i ale căror moduri de gândire ș� i comportament sunt ș� i ele esenț�iale.

Un prim pas necesar î�n orice călătorie prin viaț�ă este să ș� tii cum eș� ti
configurat. Nu contează ce faci cu viaț�a ta, atâta vreme cât este î�n concor-
danț�ă cu firea ș� i aspiraț�iile tale. Dat fiind că mi-am petrecut timpul cu unii
dintre cei mai bogaț�i, mai puternici ș� i mai admiraț�i oameni din lume, cât
ș� i cu unii dintre cei mai săraci ș� i mai dezavantajaț�i oameni din cele mai
neș� tiute colț�uri ale globului, pot să te asigur că, dincolo de un nivel de
bază, nu există nicio corelaț�ie î�ntre nivelul fericirii ș� i indicatorii conven-
ț�ionali ai succesului. Un tâmplar care obț�ine cea mai profundă satisfacț�ie
din lucrul cu lemnul poate avea fără î�ndoială o viaț�ă la fel de bună sau mai
bună decât a preș� edintelui Statelor Unite. Dacă ai î�nvăț�at ceva din această
carte, sper să fie faptul că toată lumea are puncte forte ș� i puncte slabe ș� i
că toț�i avem un rol important de jucat î�n viaț�ă. Natura a făcut totul ș� i pe
fiecare î�n parte cu un scop. Curajul de care ai cel mai mult nevoie nu este
cel care te face să izbuteș� ti î�n faț�a altora, ci cel care î�ț�i permite să fii sincer
faț�ă de sinele tău adevărat, indiferent ce vor alț�i oameni să fii.

4.5. Cheia pentru a reuși în orice alegi să


realizezi este să pui oamenii potriviți în
funcțiile potrivite.
Î�n viaț�a privată sau î�n cea profesională, cel mai bine este să lucrezi cu cei-
lalț�i î�n aș� a manieră î�ncât fiecare persoană să facă pereche cu altele com-
plementare î�n vederea creării celei mai bune combinaț� ii de atribute
pentru sarcinile lor.

a. Supraveghează-te și dirijează-i pe ceilalți pentru a obține ce


îți dorești. Cea mai mare provocare a ta va fi să î�l pui pe sinele tău raț�io-
nal de nivel superior să î�l supravegheze pe sinele tău emoț�ional de nivel
inferior. Cea mai bună cale de a realiza asta este să î�ț�i dezvolț�i conș� tient
obiș� nuinț�e care fac din î�ndeplinirea activităț�ilor potrivite un lucru uzual.
Î�n ce priveș� te conducerea altora, analogia care î�mi vine î�n minte este cea
a unei mari orchestre. Persoana aflată la conducere este formatorul-dirijor
care nu atât „execută” (adică nu cântă la un instrument, deș� i ș� tie foarte
PRINCIPII DE VIAȚĂ 239

multe despre instrumente), cât vizualizează rezultatul ș� i are grijă ca fieca-


re membru al orchestrei să ajute la realizarea lui. Dirijorul se asigură că
fiecare membru al orchestrei ș� tie la ce se pricepe ș� i la ce nu ș� i care î�i sunt
responsabilităț�ile. Fiecare trebuie nu numai să cânte cât poate mai bine, ci
ș� i să lucreze î�mpreună astfel î�ncât orchestra să devină mai mult decât
suma părț�ilor ei. Una dintre cele mai grele ș� i mai ingrate sarcini ale dirijo-
rului este să scape de oamenii care mai mereu nu cântă bine, individual
sau î�mpreună cu ceilalț�i. Cel mai important, dirijorul se asigură că muzica
este cântată exact aș� a cum o aude el î�n mintea sa. „Muzica trebuie să sune
astfel”, spune el ș� i apoi se asigură că aș� a sună. „Basiș� ti, introduceț�i struc-
tura. Iată conexiunile, iată atitudinea.” Fiecare secț�iune a orchestrei are
propriii conducători – concertmaistrul, instrumentiș� tii din faț�ă – care ajută
ș� i ei la realizarea viziunilor compozitorului ș� i dirijorului.
O astfel de abordare a lucrurilor m-a ajutat mult. De exemplu, la pro-
iectul de sistematizare a obligaț�iunilor pe care l-am menț�ionat mai devreme,
această perspectivă nouă ne-a permis să vedem mai bine decalajele din-
tre ceea ce aveam ș� i ceea ce ne trebuia. Deș� i Bob mi-a fost un partener
intelectual minunat î�n a î�nț�elege imaginea de ansamblu a problemei pe
care doream să o rezolvăm, nu se pricepea chiar atât de bine să vizualize-
ze procesul necesar pentru a ajunge la soluț�ie din punctul î�n care ne aflam.
Nici nu se î�nconjura cu oamenii potriviț�i. Avea tendinț�a să lucreze cu oa-
meni care î�i semănau, aș� a că adjunctul lui principal î�n cadrul proiectului
era un partener minunat pentru a schiț�a idei majore pe tablă, dar groaz-
nic pentru a concretiza cine, ce ș� i când trebuia să aducă acele idei la viaț�ă.
Acest adjunct obț�inuse la test rezultatul de „Flexibil”, ceea ce î�nsemna că
se pricepea de minune să meargă î�n orice direcț�ie dorea Bob, dar î�i lipsea
perspectiva clară ș� i independentă pentru a-l menț�ine pe Bob pe calea cea
bună.
După câteva runde î�n care nu am făcut progrese, ne-am folosit de no-
ile instrumente pentru a î�nț�elege oamenii ș� i am acț�ionat î�n conformitate
cu ele, obligându-l pe Bob să treacă la un adjunct nou care era deosebit de
priceput să se orienteze printre ideile imaginii de ansamblu ș� i proiectele
mai mici ș� i separate necesare pentru a le concretiza. Comparând Cartona-
ș� ul de baseball al noului adjunct cu cel al adjunctului iniț�ial, acesta se
pricepea excelent să gândească pe cont propriu ș� i sistematic, elemente
esenț�iale pentru a avea o imagine clară legată de ce anume să facă cu ma-
rile idei ale lui Bob. Acest adjunct nou a adus alte elemente de sprijin,
printre care un manager de proiect care era mai puț� in implicat î�n
240 PRINCIPII

concepte ș� i mult mai concentrat pe detaliile anumitor sarcini ș� i terme-


ne-limită. Când ne-am uitat la Cartonaș� ele de baseball ale noilor membri
ai echipei, am văzut imediat cum corespundeau cu anumite domenii ca
planificarea, caracterul concret ș� i ducerea lucrurilor până la capăt, care la
Bob erau puncte slabe. Cu această nouă echipă pusă la punct, lucrurile au
î�nceput să meargă din plin. Numai analizând amănunț�it „setul Lego” nece-
sar pentru a ne atinge scopul – ș� i găsind piesele lipsă – am putut reuș� i.
Sistematizarea obligaț� iunilor este doar unul dintre nenumăratele
proiecte care au beneficiat de pe urma abordării noastre sincere ș� i des-
chise faț�ă de î�nț�elegerea modului cum sunt oamenii. Ș� i ca să fie limpede,
acesta este abia vârful aisbergului î�n privinț�a a ceea ce este de ș� tiut des-
pre configurarea mentală.
Î�n capitolul următor voi aduna la un loc tot ce ai citit până acum ș� i voi
analiza elementele esenț�iale î�n luarea deciziilor. Sunt unele decizii pe care
ar trebui să le iei singur, iar altele pe care ar trebui să le delegi cuiva mai
credibil. Cheia succesului este să foloseș� ti autocunoaș� terea pentru a ș� ti
care sunt acelea – indiferent ce vrei să faci.
5. Învață cum
să iei eficient
decizii
C
a decident profesionist, mi-am petrecut viaț�a studiind cum să iau
eficient decizii ș� i am căutat î�n permanenț�ă reguli ș� i sisteme care
î�mi vor î�mbunătăț�i ș� ansele să am dreptate ș� i să obț�in î�n final mai
mult din ceea ce urmăresc să obț�in.
Unul dintre cele mai importante lucruri pe care am ajuns să le î�nț�eleg
este că majoritatea proceselor care intră î�n deciziile zilnice sunt subcon-
ș� tiente ș� i mai complexe decât se crede î�n general. De exemplu, gândeș� -
te-te cum alegi ș� i reuș� eș� ti să păstrezi o distanț�ă sigură î�n spatele maș� inii
din faț�a ta atunci când conduci. Descrie procesul cu suficiente detalii pen-
tru ca cineva care nu a mai condus niciodată să poată face acest lucru la fel
de bine ca tine sau să poată fi programat î�n computerul care controlează
o maș� ină autonomă. Pun pariu că nu poț�i.
Gândeș� te-te acum la sarcina grea de a lua numai decizii bune, î�n mod
sistematic ș� i repetat, ș� i de a fi apoi capabil să descrii procesele atât de clar
ș� i de precis î�ncât oricine să poată lua aceleaș� i decizii de calitate î�n aceleaș� i
circumstanț�e. Asta aspir eu să fac ș� i am descoperit că este de nepreț�uit,
chiar ș� i atunci când este extrem de imperfect.
Deș� i nu există nicio metodă optimă pentru a lua decizii, sunt câteva
reguli universale pentru a lua decizii bune. Ele î�ncep cu:

5.1. Dă-ți seama că: 1) emoțiile dăunătoare sunt


cea mai mare amenințare în luarea unei decizii
bune, și 2) luarea deciziilor este un proces în
doi pași (mai întâi te informezi și apoi decizi).
Informarea trebuie să preceadă decizia. După cum am explicat î�n capito-
lul 1, creierul depozitează diferite tipuri de informaț�ii î�n subconș� tient, î�n
244 PRINCIPII

fondul de memorie mecanică ș� i obiș� nuinț�e. Dar indiferent cum î�ț�i obț�ii
cunoș� tinț�ele sau unde le depozitezi, cel mai important este că ceea ce ș� tii
î�nfăț�iș� ează o imagine vie ș� i adevărată a realităț�ii care î�ț�i va afecta decizia.
De aceea merită să fii tot timpul receptiv î�n mod radical ș� i să cauț�i oameni
care au credibilitate î�n timp ce te informezi. Multora le este greu din punct
de vedere emoț�ional să facă acest lucru ș� i blochează informarea care ar
putea să î�i ajute î�n luarea unor decizii mai bune. Reaminteș� te-ț�i că nu stri-
că niciodată să auzi măcar un punct de vedere contrar.
Deciderea este procesul prin care alegi la ce cunoș� tinț�e ar trebui să
apelezi – atât datele referitoare la o problemă anume, cât ș� i modul mai
larg î�n care î�nț�elegi mecanismul cauză-efect care stă la baza ei – ș� i apoi să
le cântăreș� ti pentru a stabili un curs de acț�iune, „ce e de făcut”. Asta pre-
supune să-ț�i reprezinț�i î�n timp diferite scenarii pentru a vizualiza cum să
obț�ii un rezultat î�n conformitate cu ceea ce î�ț�i doreș� ti. Pentru a face bine
acest lucru, trebuie să cântăreș� ti consecinț�ele principale î�n raport cu cele
secundare ș� i terț�iare ș� i să î�ț�i bazezi deciziile nu doar pe rezultatele pe
termen scurt, ci ș� i pe rezultatele obț�inute de-a lungul timpului.
Faptul că nu iei î�n considerare consecinț�ele secundare ș� i terț�iare re-
prezintă cauza multor decizii extrem de proaste, fiind deosebit de letal
mai ales atunci când prima opț�iune inferioară î�ț�i confirmă erorile. Nu te
repezi niciodată la prima opț�iune disponibilă, indiferent cât de bună pare,
î�nainte să fi pus î�ntrebări ș� i să fi cercetat. Pentru a nu cădea î�n această
capcană, obiș� nuiam să î�mi pun efectiv î�ntrebări: Mă informez? Am aflat
suficient cât să decid? După o vreme, vei aduna î�n mod natural ș� i cu recep-
tivitate toate informaț�iile relevante ș� i, procedând astfel, vei evita prima
capcană a unei decizii proaste, aceea de a lua mai î�ntâi decizia la nivel
subconș� tient ș� i apoi de a selecta subiectiv datele care o sprijină.
Dar cum să te informezi bine?

CUM SĂ TE INFORMEZI BINE


Î�n ceea ce mă priveș� te, obț�inerea unei imagini exacte a realităț�ii se reduce
î�n cele din urmă la două lucruri: să fiu capabil să sintetizez precis ș� i să ș� tiu
cum să trec de la un nivel la altul.
Sinteza este procesul de a transforma un volum mare de date î�ntr-o
imagine exactă. Calitatea sintezelor î�ț�i va determina calitatea deciziilor.
Din acest motiv merită să î�ț�i compari mereu opiniile cu cele ale oamenilor
despre care ș� tii că se pricep să sintetizeze. Asta î�ț�i creș� te ș� ansele să ai o
PRINCIPII DE VIAȚĂ 245

sinteză bună, chiar dacă eș� ti de părere că ai făcut-o deja singur. Nicio per-
soană raț�ională nu ar trebui să refuze opiniile unei persoane credibile
fără teama că ar putea greș� i.
Pentru a sintetiza bine trebuie: 1) să sintetizezi situaț�ia de faț�ă; 2) să
sintetizezi situaț�ia î�n timp; ș� i 3) să treci de la un nivel la altul î�n mod eficient.

5.2. Sintetizează situația de față.


Î�n fiecare zi te confrunț�i cu un număr infinit de lucruri. Hai să le zicem
„puncte”. Pentru a fi eficient, trebuie să poț�i distinge care puncte sunt im-
portante ș� i care nu. Unii oameni trec prin viaț�ă adunând tot felul de ob-
servaț�ii ș� i opinii aș� a cum se adună scamele î�n buzunare, î�n loc să păstreze
doar ceea ce le trebuie. Au „anxietatea detaliilor”, preocupându-se din
cauza unor lucruri lipsite de importanț�ă.
Uneori lucrurile mărunte pot fi importante – de exemplu, un zăngănit
uș� or de la motorul maș� inii ar putea fi doar o bucăț�ică de plastic care s-a
desprins sau ar putea fi un semn că este gata să se rupă cureaua de transmi-
sie. Cheia este să ai o perspectivă de nivel superior pentru a discerne rapid
ș� i cu precizie care sunt riscurile reale, fără să te î�mpotmoleș� ti î�n detalii.
Nu uita:

a. Una dintre cele mai importante decizii pe care le poți lua


este cui să îi adresezi întrebări. Asigură-te că persoana respectivă
este pe deplin informată ș� i credibilă. Află cine are competenț�ă î�n ceea ce
cauț�i să î�nț�elegi ș� i apoi pune-i î�ntrebări. Să asculț�i de oameni neinformaț�i
este mai rău decât dacă nu ai primi niciun răspuns.

b. Nu crede tot ce auzi. Părerile se găsesc pe toate drumurile ș� i aproa-


pe oricine ț�i le va î�mpărtăș� i pe ale sale. Mulț�i le vor exprima ca ș� i cum ar fi
adevăruri. Nu confunda opiniile cu adevărurile.

c. Văzut de aproape, totul pare mai mare. Î�n toate aspectele vieț�ii,
ceea ce se î�ntâmplă astăzi pare o chestiune mult mai importantă decât va
părea privind retrospectiv. De aceea este util să faci un pas î�napoi pentru
a dobândi perspectivă ș� i uneori să amâni o decizie până trece ceva timp.

d. Noutatea este supraapreciată prin comparație cu măreția.


De exemplu, când alegi la ce film să te uiț�i sau ce carte să citeș� ti, eș� ti atras
246 PRINCIPII

de clasicii care ș� i-au demonstrat valoarea sau de cea mai mare noutate? Î�n
opinia mea, este mai inteligent să alegi măreț�ia î�n locul noutăț�ii.

e. Nu supra-analiza punctele. Un punct este doar o informaț�ie î�n-


tr-un anumit moment din timp; ț�ine cont de asta când sintetizezi. La fel
cum trebuie să separi ce este important de ce este neî�nsemnat ș� i ce se
î�ntâmplă pe moment de tiparele generale, trebuie să ș� tii câtă informaț�ie
poț�i obț�ine din fiecare punct fără să î�l cântăreș� ti prea mult.

5.3. Sintetizează situația în timp.


Pentru a vedea cum se leagă punctele î�n timp trebuie să
aduni, să analizezi ș� i să selectezi diferite tipuri de in-
formaț�ii, ceea ce nu este uș� or. De exemplu, să ne imagi-
năm o zi î�n care apar opt rezultate. Unele sunt bune,
altele sunt rele. Hai să ilustrăm această zi după cum
poț�i vedea alături, fiecare tip de eveniment fiind repre-
zentat printr-o literă, iar calitatea rezultatului prin
î�nălț�imea la care se află.
Pentru a vedea astfel ziua, trebuie să clasifici rezul-
tatele după tipul lor (desemnat prin litere) ș� i calitate
(cu cât sunt mai sus pe grafic, cu atât sunt mai bune),
ceea ce va necesita să sintetizezi o evaluare generală a
fiecăruia. (Pentru a face exemplul mai concret, imagi-
nează-ț�i că administrezi o gelaterie ș� i W-urile reprezintă
vânzările, X-urile reprezintă evaluarea experienț�ei cli-
entului, Y-urile reprezintă publicitatea ș� i recenziile,
Z-urile reprezintă angajamentul personalului etc.). Ț� ine
minte că exemplul nostru este unul relativ simplu: doar
opt evenimente î�ntr-o zi.
Î� n imaginea din dreapta poț�i vedea că a fost o zi
excelentă pentru vânzări (deoarece W-urile se află deasu-
pra) ș� i o zi proastă pentru experienț�a clienț�ilor (X-urile).
Ai putea bănui de ce – poate că aglomeraț�ia a adus vân-
zări, dar s-au format cozi lungi.
PRINCIPII DE VIAȚĂ 247

Oamenii care se pricep să extragă asemenea tipare din evenimente


sunt rari ș� i esenț�iali, dar la fel ca î�n cazul celor mai multe capacităț�i, sinte-
tizarea î�n timp este doar parț�ial î�nnăscută; chiar dacă nu te pricepi, poț�i
să te perfecț�ionezi prin exerciț�iu. Î� ț�i vei creș� te ș� ansele de reuș� ită dacă
respecț�i următorul principiu:

a. Ține cont atât de ratele schimbării și de nivelurile lucrurilor,


cât și de relațiile dintre ele. Când stabileș� ti un ritm acceptabil de
î�mbunătăț�ire pentru un lucru, ceea ce contează este nivelul lui î�n raport
cu rata de schimbare. Văd adesea cum oamenii pierd asta din vedere. Ei
spun „lucrurile merg mai bine”, fără să observe cât de mult se află sub
prag ș� i dacă rata schimbării î�l va aduce deasupra pragului î�ntr-o perioadă
de timp acceptabilă. Dacă cineva care obț�ine note de 30 ș� i 40 la teste ș� i-ar
creș� te notele la 50 î�n decurs de câteva luni, ar fi corect să spunem că se
descurcă mai bine, dar tot ar fi teribil de insuficient. Tot ce este important
î�n viaț�a ta trebuie să se afle pe o traiectorie deasupra pragului ș� i să se î�n-
drepte către excelenț�ă î�ntr-un ritm adecvat. Liniile din graficul de pe pa-
gina următoare arată cum se leagă punctele î�n timp. Traiectoria A-urilor
te aduce deasupra pragului î�ntr-o perioadă de timp adecvată; cea a B-uri-
lor nu. Pentru a lua decizii bune, trebuie să î�nț�elegi care dintre aceste
două cazuri au loc î�n realitate.

b. Fii imprecis. Î�nț�elege conceptul „î�n general” ș� i foloseș� te aproximările.


Deoarece sistemul nostru educaț�ional este obsedat de precizie, arta de a
fi bun la aproximări nu este preț�uită suficient. Asta î�mpiedică gândirea
conceptuală. De exemplu, când li se cere să î�nmulț�ească 38 cu 12, majori-
tatea oamenilor adoptă metoda î�nceată ș� i greoaie, î�n loc să-l rotunjească
pe 38 la 40, pe 12 la 10 ș� i să afle repede că răspunsul este aproximativ
400. Uită-te la exemplul cu gelateria ș� i imaginează-ț�i cât de valoros ar fi să
vezi rapid relaț�iile aproximative dintre puncte, spre deosebire de situaț�ia
î�n care ai sta să vezi precis toate marginile. Ar fi prostesc să pierzi timpul
cu asta, ș� i totuș� i majoritatea oamenilor exact asta fac. „Î�n general” este
nivelul la care trebuie să î�nț�elegi majoritatea lucrurilor cu scopul de a lua
decizii eficiente.
PRINCIPII DE VIAȚĂ 253

Ori de câte ori se face o afirmaț�ie generală legată de imaginea de an-


samblu ș� i cineva răspunde: „Nu î�ntotdeauna”, reacț�ia mea instinctivă este
aceea că ne pregătim să o luăm pe arătură – adică să î�ncepem o discuț�ie
despre excepț�ii î�n loc să vorbim de reguli, timp î�n care vom pierde din
vedere regula. Pentru a-i ajuta pe oamenii de la Bridgewater să evite
această pierdere de timp, unul dintre colegii noș� tri care abia terminase
colegiul a inventat o expresie pe care eu o folosesc des: „Când î�ntrebi pe
cineva dacă ceva este adevărat ș� i î�ț�i spune că nu î�n totalitate, atunci e pro-
babil adevărat î�n general”.

c. Ține minte regula 80/20 și află ce reprezintă cele 20 de pro-


cente esențiale. Regula 80/20 spune că obț�ii 80% din valoarea unui
lucru din 20% din informaț�ii sau efort. (Este de asemenea adevărat că î�ț�i
vei folosi probabil 80% din efort pentru a obț�ine ultimele 20 de procente
din valoare). Î�nț�elegerea acestei reguli te ajută să nu rămâi î�mpotmolit î�n
detalii inutile odată ce ai î�nvăț�at cam tot ce ai nevoie pentru a lua o decizie
bună.

d. Fii imperfecționist. Perfecț�ioniș� tii petrec prea mult timp cu niș� te


diferenț�e minore î�n defavoarea lucrurilor importante. De obicei există
doar cinci până la zece factori importanț� i care trebuie avuț� i î�n vedere
când iei o decizie. Este important să î�i î�nț�elegi foarte bine, deș� i chiar ș� i
studierea lucrurilor importante dincolo de un anumit punct aduce câș� ti-
guri limitate.

5.4. Treci de la un nivel la altul în mod eficient.


Realitatea există la niveluri diferite ș� i fiecare dintre ele î�ț�i oferă perspective
diferite, dar preț�ioase. Este important să ț�ii cont de toate când sintetizezi
ș� i iei decizii ș� i să ș� tii cum să treci de la unul la altul.
Hai să zicem că te uiț�i la oraș� ul tău natal pe Google Maps. Dacă apropii
imaginea suficient cât să vezi clădirile, nu vei mai putea vedea regiunea ce
î�nconjoară oraș� ul, care î�ț�i poate spune lucruri importante. Poate că oraș� ul
tău este aș� ezat lângă o apă. Dacă apropii prea mult imaginea, nu î�ț�i vei
putea da seama dacă ț�ărmul este al unui râu, al unui lac sau al unui ocean.
Trebuie să ș� tii ce nivel se potriveș� te deciziei tale.
254 PRINCIPII

Vedem î�n permanenț� ă lucrurile la niveluri diferite ș� i trecem de la


unul la altul fie că ș� tim sau nu, fie că o facem bine sau nu ș� i fie că obiecti-
vele noastre sunt lucruri fizice, idei sau scopuri. De exemplu, poț�i să te
deplasezi î�ntre niveluri pentru a trece de la valorile tale la ceea ce faci
pentru a le realiza zilnic. Aș� a ar arăta sub formă de schiț�ă:

1. Imaginea de ansamblu de nivel înalt: Î�mi doresc o muncă semni-


ficativă î�n care să î�nvăț� mult.
1.1. Concept subordonat: Vreau să fiu medic.
• Subpunct: Trebuie să merg la facultatea de medicină.
• Sub-subpunct: Trebuie să iau note bune la științele exacte.
• Sub-sub-subpunct: În seara aceasta trebuie să stau
acasă și să învăț.

Pentru a observa cât de bine te descurci, fii atent la conversaț�iile tale.


Avem tendinț� a să trecem de la un nivel la altul atunci când stăm de
vorbă.

a. Folosește termenii „deasupra liniei” și „sub linie” pentru a


stabili la ce nivel se situează o conversație. O conversaț�ie deasu-
pra liniei aduce î�n discuț�ie ideile principale, iar una sub linie se concen-
trează pe subpuncte. Când un raț�ionament este î�ncurcat ș� i neclar, este
adesea din cauză că vorbitorul a căzut î�n capcana detaliilor de sub linie,
fără să le asocieze cu ideile principale. Un discurs deasupra liniei ar trebui
să evolueze î�n mod ordonat ș� i exact către concluzie, coborând sub linie
numai atunci când este necesar pentru a ilustra ceva despre una dintre
ideile principale.

b. Amintește-ți că deciziile trebuie luate la nivelul potrivit, dar


ar trebui să fie compatibile cu toate nivelurile. De exemplu, dacă
vrei să ai o viaț�ă sănătoasă, nu ar trebui să mănânci 12 cârnaț�i ș� i să bei o
bere î�n fiecare zi la micul dejun. Cu alte cuvinte, trebuie să legi ș� i să î�mpaci
î�n permanenț�ă datele pe care le strângi la diferite niveluri cu scopul de a
schiț�a o imagine completă a ceea ce se î�ntâmplă.
PRINCIPII DE VIAȚĂ 257

La fel ca î�n cazul sintetizării î�n general, unii oameni sunt mai price-
puț�i din fire decât alț�ii, dar oricine poate î�nvăț�a să facă acest lucru, î�ntr-o
măsură sau alta. Pentru a te descurca, este necesar:

1. Să î�ț�i aminteș� ti că pentru toate subiectele există niveluri multiple.


2. Să fii conș� tient de nivelul la care examinezi un subiect dat.
3. Să treci conș� tient de la un nivel la altul, î�n loc să vezi subiectele ca
pe niș� te grămezi nediferenț� iate de date, care pot fi răsfoite la
î�ntâmplare.
4. Să faci un grafic al procesului tău de gândire folosind ș� ablonul
schiț�at pe pagina anterioară.

Când realizezi toate acestea cu o receptivitate radicală, vei deveni nu


doar mai conș� tient de ceea ce vezi, ci ș� i de ceea ce nu vezi dar, poate, văd
alț�ii. E oarecum ca atunci când improvizează cântăreț�ii de jazz; dacă ș� tii la
ce nivel te afli, asta le permite tuturor să cânte î�n aceeaș� i tonalitate. Când î�ț�i
cunoș� ti propriul mod de a vedea ș� i eș� ti deschis ș� i la cel al altora, puteț�i crea
î�mpreună o melodie de jazz conceptuală bună, î�n loc să scârț�âiț�i din instru-
mente. Haide acum să urcăm un nivel ș� i să examinăm cum să iei decizii.

DECIDE BINE
A devenit o adevărată ș� tiinț�ă să foloseș� ti logica de a lua decizii pentru a
obț�ine cele mai bune rezultate pe termen lung – o ș� tiinț�ă care apelează la
probabilităț�i ș� i date statistice, teoria jocului ș� i alte instrumente. Deș� i mul-
te dintre aceste instrumente sunt utile, elementele fundamentale ale luării
deciziilor sunt relativ simple ș� i atemporale – de fapt, ne sunt codificate î�n
creier î�n diferite grade. Uită-te la animalele sălbatice ș� i vei vedea că fac
calcule privind valoarea anticipată pentru a optimiza energia consumată
î�n vederea găsirii hranei. Cele care le-au făcut bine au prosperat ș� i ș� i-au
transmis genele prin procesul selecț� iei naturale; cele care le-au făcut
prost au pierit. Deș� i majoritatea oamenilor care fac prost aceste calcule
nu pier, vor fi cu siguranț�ă penalizaț�i de procesul selecț�iei economice.
După cum am explicat anterior, există două abordări generale pentru
a lua decizii: una bazată pe dovezi/logică (ce vine de la creierul de nivel
superior) ș� i alta bazată pe subconș� tient/emoț� ii (ce vine de la creierul
animalic, de nivel inferior).
258 PRINCIPII

5.5. Logica, judecata și simțul realității sunt


instrumentele tale cele mai bune pentru
a sintetiza realitatea și a înțelege ce să faci
în privința ei.
Fereș� te-te să te bazezi pe altceva. Din nefericire, numeroase teste ale psi-
hologilor arată că majoritatea oamenilor urmează calea de nivel inferior
î�n cea mai mare parte a timpului, care duce la decizii de calitate proastă
fără ca ei să î�ș�i dea seama. După cum a spus Carl Jung, „până când nu faci
inconș� tientul conș� tient, acesta î�ț�i va dirija viaț�a ș� i î�l vei numi soartă”. Este
chiar mai important decât să-ț�i bazezi deciziile pe dovezi ș� i logică, atunci
când grupuri de oameni lucrează î�mpreună. Dacă nu, procesul va fi domi-
nat de cei mai puternici, nu de cei mai perspicace participanț�i, ceea ce nu
doar că este nedrept, ci ș� i sub nivelul optim. Organizaț�iile de succes au
culturi î�n care decizia pe baza dovezilor este mai degrabă norma decât
excepț�ia.

5.6. Ia deciziile ca pe niște calcule ale valorii


anticipate.
Gândeș� te-te la fiecare decizie ca la un pariu cu o probabilitate ș� i o recom-
pensă dacă ai avut dreptate, respectiv cu o probabilitate ș� i o penalizare
dacă ai greș� it. Î�n mod normal, o decizie câș� tigătoare este una cu o valoare
anticipată pozitivă, ceea ce î�nseamnă că recompensa î�nmulț�ită cu proba-
bilitatea ca ea să se î�ntâmple este mai mare decât penalizarea î�nmulț�ită cu
probabilitatea ca ea să se î�ntâmple, iar cea mai bună decizie este aceea cu
valoarea anticipată cea mai mare.
Hai să zicem că recompensa î�n cazul î�n care ai dreptate este de 100 de
dolari, iar probabilitatea este de 60%, î�n timp ce penalizarea î�n cazul î�n
care greș� eș� ti este tot de 100 de dolari. Dacă î�nmulț�eș� ti recompensa cu
probabilitatea să ai dreptate, obț�ii 60 de dolari, iar dacă î�nmulț�eș� ti pena-
lizarea cu probabilitatea de a greș� i (40%), obț�ii 40 de dolari. Dacă scazi
penalizarea din recompensă, diferenț�a este valoarea anticipată, care î�n
acest caz este pozitivă (+ 20 de dolari). Odată ce î�nț�elegi valoarea antici-
pată, î�nț�elegi totodată că nu este î�ntotdeauna cel mai bine să pariezi pe ce
este cel mai probabil. De exemplu, să presupunem că ceva care are o ș� ansă
de reuș� ită din cinci (20%) va avea un profit de zece ori mai mare (adică
PRINCIPII DE VIAȚĂ 259

1.000 de dolari) decât suma care te va costa dacă este un eș� ec (100 de
dolari). Valoarea sa anticipată este pozitivă (120 de dolari), deci este pro-
babil o decizie inteligentă, chiar dacă ș� ansele î�ț�i sunt potrivnice, atât timp
cât poț�i să acoperi pierderea. Foloseș� te aceste probabilităț�i î�n mod repe-
tat ș� i î�ț�i vor aduce cu siguranț�ă rezultate câș� tigătoare î�n timp.
Deș� i î�n mare parte nu efectuăm aceste calcule explicit, le facem me-
reu intuitiv. De exemplu, când te decizi să iei umbrela până la magazin
chiar dacă sunt doar 40% ș� anse de ploaie sau î�ț�i verifici telefonul pentru
a-ț�i confirma traseul de urmat, deș� i eș� ti aproape sigur că ș� tii drumul, cal-
culezi valoarea anticipată.
Uneori este bine să riș� ti chiar dacă ș� ansele sunt preponderent î�mpo-
triva ta, î�n condiț�iile î�n care costul, dacă greș� eș� ti, este neglijabil î�n raport
cu recompensa care vine odată cu ș� ansele mici de a avea dreptate. După
cum se spune, „nu strică să î�ntrebi”.
Acest principiu a făcut o diferenț�ă majoră î�n viaț�a mea. Cu mulț�i ani î�n
urmă, când abia î�mi î�ntemeiam o familie, am văzut o casă care era perfec-
tă pentru noi din toate punctele de vedere. Problema era că nu fusese
scoasă la vânzare ș� i toată lumea pe care am î�ntrebat-o mi-a spus că proprie-
tarul nu era interesat să vândă. Pentru ca lucrurile să fie ș� i mai complicate,
eram destul de sigur că î�mi va fi refuzat un credit ipotecar adecvat. Dar
m-am gândit că nu m-ar costa nimic să î�l sun pe proprietar ș� i să vedem dacă
putem rezolva ceva. S-a dovedit nu numai că era dispus să vândă, ci ș� i să î�mi
dea un î�mprumut!
Acelaș� i principiu se aplică atunci când dezavantajul este î�ngrozitor.
De exemplu, chiar dacă probabilitatea să ai cancer este mică, s-ar putea să
merite să faci analize atunci când ai un simptom, doar ca să te asiguri.
Pentru a te ajuta să calculezi bine valoarea anticipată, aminteș� te-ț�i că:

a. Creșterea probabilității de a avea dreptate este valoroasă


indiferent cât de probabil este să ai dreptate. Observ adesea că
oamenii iau decizii dacă ș� ansele să aibă dreptate sunt mai mari de 50%.
Ceea ce nu reuș� esc ei să vadă este cât ar avea de câș� tigat dacă ș� i-ar creș� te
ș� ansele ș� i mai mult (î�ntotdeauna poț�i să î�ț�i î�mbunătăț�eș� ti ș� ansele de a
avea dreptate făcând lucruri care î�ț�i vor oferi mai multe informaț�ii). Va-
loarea anticipată câș� tigată din creș� terea probabilităț�ii să ai dreptate de la
51% la 85% (adică de 34 de puncte procentuale) este de ș� aptesprezece
ori mai mare decât atunci când î�ț�i creș� ti ș� ansele de a avea dreptate de la
260 PRINCIPII

49% (probabil greș� it) la 51% (care este doar un pic mai probabil să ai
dreptate). Gândeș� te-te la probabilitate ca la o măsură a cât de probabil
este să greș� eș� ti. Creș� terea probabilităț�ii de a avea dreptate cu 34% î�n-
seamnă că o treime din pariurile tale se vor transforma din pierderi î�n
câș� tiguri. De aceea merită să î�ț�i testezi î�n condiț�ii de criză raț�ionamentul,
chiar dacă eș� ti destul de sigur că ai dreptate.

b. A ști când să nu pariezi și a ști ce pariuri merită probabil făcu-


te sunt două lucruri la fel de importante. Poț�i să î�ț�i î�mbunătăț�eș� ti
semnificativ palmaresul dacă faci numai pariurile de care eș� ti foarte î�n-
crezător că vor da roade.

c. Cele mai bune alegeri sunt cele care au mai multe argumente
pro decât contra, nu cele care nu au deloc argumente contra.
Ai grijă la oamenii care contestă un lucru atunci când găsesc ceva – orice
– î�n neregulă cu el, fără să cântărească aș� a cum trebuie toate plusurile ș� i
minusurile. Asemenea oameni tind să fie decidenț�i slabi.

5.7. Stabilește prioritățile punând în balanță


valoarea informațiilor suplimentare și
costul indeciziei.
Unele decizii se iau cel mai bine după ce obț�ii mai multe informaț�ii; pe
altele e cel mai bine să le iei imediat. Exact aș� a cum trebuie să selectezi
permanent ce e important dintre mărunț�iș� uri, atunci când sintetizezi ce
se î�ntâmplă, trebuie să evaluezi î�n permanenț�ă beneficiile marginale din
strângerea mai multor informaț�ii î�n comparaț�ie cu costul marginal atunci
când aș� tepț�i să iei o decizie. Oamenii care î�ș�i stabilesc bine priorităț�ile
î�nț�eleg următoarele:

a. Toate „lucrurile obligatorii” trebuie să fie deasupra pra-


gului înainte să faci „lucrurile dorite”. Separă-ț�i „lucrurile obligatorii”
de cele „dorite” ș� i să nu î�ț�i scape din greș� eală vreun „lucru dorit” pe prima
listă.
PRINCIPII DE VIAȚĂ 261

b. Probabil că nu vei avea timp să te ocupi de lucrurile neim-


portante, ceea ce este mai bine decât să nu ai timp să te ocupi
de cele importante. Î�i aud adesea pe oameni spunând: „Oare n-ar fi
bine să fac asta sau ailaltă?”. Probabil sunt distraș� i de la lucrurile mult mai
importante care trebuie făcute bine.

c. Nu confunda posibilitățile cu probabilitățile. Orice este posibil.


Cele care contează sunt probabilităț�ile. Totul trebuie cântărit î�n funcț�ie de
probabilitatea sa ș� i să primească astfel prioritate. Oamenii care pot să
deosebească probabilităț�ile de posibilităț�i sunt î�n general tari la „gândirea
practică”; ei sunt opusul genului „filosof”, care are tendinț�a să se piardă
printre posibilităț�i.

SCURTĂTURI PENTRU A DEVENI UN DECIDENT


EXTRAORDINAR
Decidenț�ii extraordinari nu ț�in minte pe de rost toț�i aceș� ti paș� i ș� i nu î�i
execută mecanic, dar cu toate acestea î�i urmează. Asta din cauză că odată
cu timpul ș� i experienț�a au î�nvăț�at să î�i efectueze pe majoritatea aproape
din reflex, exact aș� a cum un jucător de baseball prinde o minge fără să se
gândească cum va face. Dacă ar trebui să evoce fiecare principiu din me-
morie ș� i apoi să le treacă prin mintea conș� tientă î�nceată, nu s-ar putea
descurca cu toate lucrurile cu care se confruntă. Dar sunt vreo două ele-
mente pe care le execută conș� tient ș� i ar trebui să o faci ș� i tu.

5.8. Simplifică!
Scapă de detaliile irelevante pentru ca lucrurile esenț�iale ș� i relaț�iile din-
tre ele să iasă î�n evidenț�ă. După cum se spune: „Orice prost poate să com-
plice lucrurile. E nevoie de un geniu pentru a le simplifica”. Gândeș� te-te la
Picasso. Putea să realizeze picturi figurative de la o vârstă fragedă, dar a
redus î�ncontinuu ș� i a simplificat pe măsură ce cariera lui a progresat. Nu
toată lumea are o minte care să funcț�ioneze astfel, dar numai pentru că nu
î�ț�i vine î�n mod natural să faci un lucru nu î�nseamnă că nu poț�i să î�l faci
deloc – trebuie doar să ai creativitate ș� i determinare. Dacă este necesar,
poț�i să ceri ajutorul altora.
262 PRINCIPII

5.9. Folosește principii.


Folosirea principiilor este o cale de a-ț�i simplifica ș� i de a-ț�i î�mbunătăț�i î�n
acelaș� i timp luarea deciziilor. Deș� i s-ar putea să ț�i se pară deja evident,
merită repetat că dacă î�ț�i dai seama de faptul că aproape toate „cazurile î�n
chestiune” sunt doar „un alt caz la fel”, dacă identifici „ce caz anume” ș� i
aplici apoi principii bine gândite pentru a le aborda, vei reuș� i să reduci
enorm numărul deciziilor pe care trebuie să le iei (cu un coeficient de
aproximativ 100.000, după cum estimez eu) ș� i va face ca acestea să fie
mult mai bune. Secretul pentru a face bine acest lucru este:

1. Să î�ț�i î�ncetineș� ti gândirea pentru a putea observa criteriile pe


care le foloseș� ti î�n luarea deciziei.
2. Să scrii criteriile pe hârtie ca pe niș� te principii.
3. Să te gândeș� ti la aceste criterii atunci când ai de evaluat o conse-
cinț�ă ș� i să le perfecț�ionezi î�nainte să apară următorul „caz la fel”.

Să identifici cărui „alt caz la fel” î�i aparț�ine fiecare lucru este ca ș� i cum
ai identifica specia căreia î�i aparț�ine un animal. Va deveni un fel de joc să
faci asta pentru fiecare lucru ș� i apoi să î�l combini cu principiile potrivite,
aș� a că va fi atât distractiv, cât ș� i util. Bineî�nț�eles că poate fi ș� i dificil. Multe
„cazuri de faț�ă”, după cum le spun eu, sunt hibride. Când un caz conț�ine
câteva „alte cazuri la fel”, trebuie puse î�n balanț�ă principiile, folosind hărț�i
mentale ale modului î�n care ar trebui abordate diferitele lucruri de care
mă ciocnesc. Pentru a-i ajuta pe oameni am creat un instrument numit
Antrenorul, pe care î�l explic î�n Anexă.
Î�ț�i poț�i folosi propriile principii sau le poț�i folosi pe ale altora; trebuie
doar să le foloseș� ti cum trebuie pe cele mai bune cu putinț�ă. Dacă gân-
deș� ti astfel î�n permanenț�ă, vei deveni un gânditor principial excelent.

5.10. Cântărește-ți deciziile din punct de vedere


al credibilității.
Am descoperit că faptul de a-mi compara opiniile cu cele ale unor oameni
extrem de credibili, care sunt dispuș� i să aibă discuț�ii intelectuală, mi-a
sporit mereu cunoș� tinț�ele ș� i mi-a î�mbunătăț�it luarea deciziilor. De obicei
PRINCIPII DE VIAȚĂ 263

mă face să iau decizii mai bune decât aș� fi putut lua altfel ș� i î�mi oferă cu-
noș� tinț�e senzaț�ionale. Te î�ndemn să faci ș� i tu asta.
Pentru a o face cum trebuie, asigură-te că eviț�i pericolele comune de:
1) a-ț�i preț�ui propria credibilitate mai mult decât este logic, ș� i 2) a nu
distinge î�ntre cei care sunt mai mult sau mai puț�in credibili.
Î� n cazul unei dispute, î�ncepeț� i văzând dacă puteț� i să vă puneț� i de
acord asupra principiilor care ar trebui folosite pentru a lua acea decizie.
Î� n această discuț� ie ar trebui să analizaț� i meritele raț� ionamentului din
spatele diferitelor principii. Dacă sunteț�i de acord î�n privinț�a lor, apli-
caț�i-le cazului de faț�ă ș� i veț�i ajunge la o concluzie cu care toată lumea este
de acord. Dacă nu vă puneț�i de acord î�n privinț�a principiilor, î�ncercaț�i să
vă rezolvaț�i disputa pe baza credibilităț�ii fiecăruia. Î�n Principii de muncă
voi explica mai detaliat cum procedăm noi.
Acest mod de a lua decizii bazându-te pe principii ș� i cântărind credi-
bilitatea este fascinant ș� i te face să iei decizii total diferite ș� i mai bune
decât î�n mod obiș� nuit. De exemplu, imaginează-ț�i dacă am folosi această
abordare pentru a alege preș� edintele. Ar fi fascinant să vedem ce principii
am găsi atât pentru a stabili cum trebuie să fie un preș� edinte bun, cât ș� i
pentru a decide cine este cel mai credibil pentru a stabili acest lucru. Oare
am ajunge să avem persoana ș� i votul sau ceva diferit? Ș� i dacă ar fi ceva
diferit, î�n ce privinț�e? Ar duce cu siguranț�ă la rezultate diferite. Î�n timpul
următoarelor alegeri, hai să facem asta î�n paralel cu procesul electoral
obiș� nuit ca să putem vedea diferenț�a.
Deș� i poate suna complicat să iei decizii bazându-te pe credibilitate,
probabil că faci asta tot timpul – cam de fiecare dată când te î�ntrebi:
„Pe cine ar trebui să ascult?”. Dar este aproape cu siguranț�ă adevărat că ar
fi mult mai bine dacă ai reflecta mai mult asupra lor.

5.11. Transformă-ți principiile în algoritmi și


pune computerul să ia decizii alături de tine.
Dacă poț�i să realizezi acest lucru, î�ț�i vei duce puterea luării deciziilor la un
cu totul alt nivel. Î�n multe cazuri, vei putea să testezi cum ar fi funcț�ionat
acel principiu î�n trecut sau î�n diverse situaț�ii, ceea ce te va ajuta să î�l per-
fecț�ionezi, iar î�n toate cazurile î�ț�i va permite să î�ț�i sporeș� ti î�nț�elegerea
î�ntr-o măsură care altfel ar fi imposibilă. Ar scoate ș� i emoț�iile din ecuaț�ie.
Algoritmii funcț�ionează precum cuvintele atunci când descrii ce ai vrea să
264 PRINCIPII

se facă, dar sunt scriș� i î�ntr-un limbaj pe care computerul î�l poate î�nț�elege.
Dacă nu ș� tii acest limbaj, ar trebui fie să î�l î�nveț�i, fie să ai pe cineva apro-
piat care să poată traduce. Copiii tăi ș� i semenii lor trebuie să î�nveț�e acest
limbaj deoarece î�n curând va fi la fel de important sau ș� i mai important
decât orice altă limbă.
Dezvoltând un astfel de parteneriat cu alter egoul tău din computer,
î�n care î�nvăț�aț�i unul de la celălalt ș� i fiecare face ce ș� tie mai bine, vei fi mult
mai puternic decât dacă te-ai ocupa singur de luarea deciziilor. Compute-
rul va fi de asemenea legătura ta cu extraordinarele decizii colective, care
sunt mult mai eficiente decât deciziile individuale ș� i vor contribui aproa-
pe sigur la evoluț�ia speciei noastre.

DECIZII SISTEMATIZATE ȘI COMPUTERIZATE


Î�n viitor, inteligenț�a artificială va avea un impact profund asupra modului
î�n care luăm decizii î�n fiecare aspect al vieț�ii noastre – mai ales când este
combinată cu o eră nouă a transparenț�ei radicale î�n privinț�a oamenilor, î�n
care deja ne aflăm. Chiar acum, fie că î�ț�i place sau nu, este uș� or pentru cine-
va să î�ț�i acceseze datele digitale pentru a afla extrem de multe referitor la
felul tău de a fi, iar aceste date pot fi introduse î�n computere care fac orice,
de la a prezice ce este cel mai probabil să cumperi ș� i până la ce anume
preț� uieș� ti î�n viaț� ă. Deș� i sună î�nspăimântător pentru mulț� i oameni, la
Bridgewater am combinat transparenț�a radicală cu luarea algoritmică a
deciziilor timp de mai bine de treizeci de ani ș� i am descoperit că produce
rezultate remarcabile. De fapt, cred că nu va trece mult până când acest fel
de decizii computerizate ne va călăuzi la fel de mult pe cât o face acum
creierul nostru.
Conceptul de inteligenț�ă artificială nu este nou. Chiar ș� i î�n anii ’70,
când am î�nceput prima oară să experimentez deciziile computerizate,
aceasta exista de aproape douăzeci de ani (sintagma „inteligenț�ă artificială”
a fost introdusă prima oară î�n 1956, î�n cadrul unei conferinț�e susț�inute la
Colegiul Dartmouth). Deș� i s-au schimbat multe de atunci, conceptele de
bază rămân la fel.
Ca să î�ț�i dau doar un exemplu extrem de simplu referitor la modul î�n
care funcț�ionează decizia computerizată, hai să zicem că ai două principii
pentru a-ț�i î�ncălzi casa:
266 PRINCIPII

Vrei să dai drumul la căldură când temperatura scade sub 20 de grade


ș� i vrei să o opreș� ti î�ntre miezul nopț�ii ș� i ora 5 dimineaț�a. Poț�i să exprimi
relaț�ia dintre aceste criterii î�ntr-o formulă simplă pentru a lua decizia:
Dacă temperatura este sub 20 de grade ș� i ceasul nu arată că ar fi î�ntre
5 dimineaț�a ș� i miezul nopț�ii, atunci dă drumul la căldură. Adunând multe
asemenea formule, este posibil să creezi un sistem care preia date, aplică
ș� i cântăreș� te criteriile relevante ș� i recomandă o decizie.
Faptul că ne specificăm criteriile pentru luarea deciziilor din investi-
ț�ii î�n algoritmi ș� i trecem prin ei date istorice sau faptul că ne specificăm
principiile de muncă î�n algoritmi ș� i î�i folosim să ne ajute î�n deciziile ma-
nageriale nu sunt decât niș� te versiuni mai mari ș� i mai complicate ale unui
termostat inteligent. Ei ne permit să luăm decizii mai informate ș� i mai
puț�in influenț�ate de emoț�ii mult mai repede decât am putea singuri.
Cred că oamenii vor face asta din ce î�n ce mai mult ș� i că programarea
pe computer va deveni la fel de esenț�ială precum scrierea. Cu timpul, vom
folosi asistenț�i computerizaț�i pentru luarea deciziilor, aș� a cum o facem
astăzi pentru a aduna informaț�ii. Pe măsură ce aceste mecanisme ne vor
ajuta, vor î�nvăț�a cum suntem noi – ce preț�uim, care ne sunt punctele forte
ș� i cele slabe – ș� i vor fi capabile să adapteze sfatul pe care ni-l dau, căutând
automat ajutor de la alț�ii care au puncte forte acolo unde noi avem puncte
slabe. Nu va trece mult timp până când asistenț�ii noș� tri computerizaț�i vor
vorbi cu cei ai altora ș� i astfel vor colabora. De fapt, asta î�ncepe deja să se
î�ntâmple.
Imaginează-ț�i o lume î�n care poț�i folosi tehnologia pentru a te conec-
ta la un sistem î�n care poț�i să introduci problema cu care ai de-a face ș� i să
discuț�i legat de ceea ce ar trebui să î�ntreprinzi ș� i de ce cu cei mai bine
cotaț�i gânditori din lume. Î�n curând vom putea realiza acest lucru. Î�n scur-
tă vreme, vei putea avea acces la cele mai bune idei referitoare la aproape
orice problemă cu care te confrunț�i ș� i să primeș� ti î�ndrumare de la un sis-
tem computerizat care cântăreș� te diferite puncte de vedere. De exemplu,
vei putea să î�ntrebi ce stil de viaț�ă sau ce carieră ar trebui să alegi, ț�inând
seama de felul cum eș� ti tu, sau cum să interacț�ionezi cel mai bine cu anu-
miț�i oameni pe baza felului lor de a fi. Aceste inovaț�ii î�i vor ajuta pe oa-
meni să iasă din propria minte ș� i să descopere o formă de gândire colectivă
incredibil de puternică. Noi facem acest lucru acum ș� i ni se pare mult mai
bun decât gândirea tradiț�ională.
Deș� i acest gen de perspectivă duce adesea la discuț�ii despre inteli-
genț�a artificială care concurează cu inteligenț�a umană, după părerea mea,
PRINCIPII DE VIAȚĂ 267

inteligenț�a umană ș� i cea artificială au mai multe ș� anse să lucreze î�mpreu-


nă deoarece acest lucru va produce cele mai bune rezultate. Vor trece
decenii – sau poate nu se va î�ntâmpla niciodată – până când computerul
va putea să copieze multe dintre lucrurile pe care poate să le realizeze
creierul din punct de vedere al imaginaț�iei, sintezei ș� i creativităț�ii. Ș� i asta
deoarece creierul este programat genetic cu milioane de ani de capacităț�i
ș� lefuite prin evoluț�ie. „Ș� tiinț�a” de a lua decizii care stă la baza multor sis-
teme computerizate rămâne mult mai puț�in valoroasă decât „arta” de a
lua decizii. Oamenii î�ncă iau cele mai importante decizii mai bine decât o
fac computerele. Pentru a vedea asta nu trebuie să cauț�i mai departe de
categoria oamenilor care au succes î�ntr-un fel unic. Nu programatorii,
matematicienii ș� i modelatorii specializaț� i î�n teoria jocurilor primesc
toate premiile, ci oamenii cu cel mai bun simț� al realităț�ii, cu cea mai multă
imaginaț�ie ș� i cea mai mare determinare.
Numai inteligenț� a umană poate să aplice interpretările necesare
pentru a oferi datele potrivite modelelor computerizate. De exemplu, un
computer nu poate să î�ț�i spună cum să evaluezi valoarea timpului petre-
cut cu cei dragi prin comparaț�ie cu timpul petrecut la muncă sau combi-
naț�ia optimă de ore care î�ț�i va oferi cele mai bune avantaje pentru fiecare
activitate. Numai tu ș� tii ce preț�uieș� ti cel mai mult, cu cine vrei să î�ț�i î�m-
parț�i viaț�a, î�n ce fel de mediu vrei să te afli ș� i î�n cele din urmă cum să faci
cele mai bune alegeri pentru a î�nfăptui aceste lucruri. Î�n plus, atât de mult
din gândirea noastră vine din subconș� tient î�n moduri pe care nu le î�nț�ele-
gem, î�ncât să credem că o putem influenț�a complet este la fel de puț�in
probabil ca un animal care nu a experimentat niciodată gândirea abstrac-
tă să î�ncerce să o definească ș� i să o copieze.
Î�n acelaș� i timp, totuș� i, creierul nu poate să concureze cu computerul
din multe puncte de vedere. Computerele au o „determinare” mult mai
mare decât orice persoană, deoarece vor munci pentru tine 24 de ore pe
zi, 7 zile pe săptămână. Pot să proceseze o cantitate mult mai vastă de in-
formaț�ii ș� i pot să o facă mai repede, mai fiabil ș� i mai obiectiv decât ai pu-
tea spera tu vreodată. Î�ț�i pot aduce î�n atenț�ie milioane de posibilităț�i la
care nu te-ai gândit niciodată. Poate cel mai important dintre toate, sunt
imune la prejudecăț�ile ș� i gândirea mulț�imilor care caută consens; nu le
pasă dacă ceea ce văd ele este o opinie nepopulară ș� i nu intră niciodată
î�n panică. Î� n acele zile î�ngrozitoare de după 11 septembrie, când î�ntrea-
ga ț�ară era sfâș� iată de emoț�ie, sau î�n săptămânile dintre 19 septembrie ș� i
10 octombrie 2008, când indicele Dow a scăzut cu 3.600 de puncte, au
268 PRINCIPII

fost momente î�n care mi-a venit să î�mbrăț�iș� ez computerele. Ș� i-au păstrat
calmul indiferent de situaț�ie.
Această combinaț�ie î�ntre om ș� i maș� ină este minunată. Procesul prin
care mintea omului lucrează cu tehnologia este cel care ne î�nalț�ă – este
ceea ce ne-a scos din economia î�n care majoritatea oamenilor săpau pă-
mântul ș� i ne-a adus î�n Era Informaț�iei de azi. Din acest motiv, oamenii
care au simț�ul realităț�ii, imaginaț�ie ș� i determinare, care ș� tiu ce preț�uiesc
ș� i ș� tiu ce vor ș� i care folosesc și computerele, matematica ș� i teoria jocurilor
sunt cei mai buni decidenț�i posibili. La Bridgewater ne folosim sistemele
cam la fel cum foloseș� te un ș� ofer GPS-ul î�n maș� ină: nu pentru a ne î�nlocui
capacităț�ile de navigaț�ie, ci pentru a le suplimenta.

5.12. Nu te încrede în IA* dacă nu o înțelegi în


profunzime.
Î�mi fac griji î�n privinț�a pericolelor IA î�n cazurile î�n care utilizatorii acceptă
– sau ș� i mai rău, acț�ionează î�n conformitate cu relaț�iile cauză-efect presu-
puse î�n algoritmii produș� i de î�nvăț�area automatizată, fără să î�i î�nț�eleagă
foarte bine.
Î�nainte să explic de ce, vreau să clarific termenii. „Inteligenț�ă artificială”
ș� i „î�nvăț�are automatizată” sunt cuvinte aruncate la î�ntâmplare ș� i folosite
adesea ca sinonime, deș� i sunt destul de diferite. Eu clasific ceea ce se î�n-
tâmplă î�n lumea deciziilor asistate de computer î�n trei categorii largi:
sisteme expert, imitaț�ie ș� i extragere de date (aceste categorii î�mi aparț�in
ș� i nu sunt cele folosite î�n mod obiș� nuit î�n lumea tehnologiei).
Sistemele expert sunt ceea ce folosim la Bridgewater, î�n care proiec-
tanț�ii specifică criteriile pe baza î�nț�elegerii lor logice a unui set de relaț�ii
cauză-efect ș� i apoi văd cum ar apărea diferite scenarii î�n diferite
circumstanț�e.
Dar computerele pot de asemenea să observe tipare ș� i să le aplice î�n
luarea deciziilor fără să î�nț�eleagă logica din spatele lor. Numesc o aseme-
nea abordare „imitaț�ie”. Poate fi eficientă când aceleaș� i lucruri se î�ntâm-
plă î�n mod repetat ș� i nu sunt supuse schimbării, cum ar fi un joc condiț�ionat
de reguli stricte. Dar î�n lumea reală lucrurile chiar se schimbă, aș� a că un
sistem poate foarte uș� or să nu se mai sincronizeze cu realitatea.

* Inteligenţă artificială. (n.tr.)


PRINCIPII DE VIAȚĂ 269

Principalul obiectiv al î�nvăț�ării automatizate a mers î�n ultimii ani î�n


direcț�ia extragerii de date, prin care computere puternice extrag cantităț�i
imense de date ș� i caută tipare. Deș� i această abordare este populară, pre-
zintă riscuri atunci când viitorul ar putea fi diferit de trecut. Sistemele din
investiț�ii construite pe î�nvăț�area automatizată care nu sunt î�nsoț�ite de o
î�nț�elegere profundă sunt periculoase deoarece atunci când o regulă de
decizie este convingătoare la scară largă, ea devine folosită la scară largă,
ceea ce afectează preț�ul. Cu alte cuvinte, valoarea unei informaț�ii bine
cunoscute dispare odată cu timpul. Fără o î�nț�elegere profundă nu vei ș� ti
dacă ceea ce s-a î�ntâmplat î�n trecut este de o reală valoare ș� i chiar dacă ar
fi, nu vei putea să ș� tii dacă valoarea sa a dispărut sau nu – sau ar putea fi
mai rău. Este ceva obiș� nuit ca unele reguli de decizie să devină atât de
populare ș� i să urce preț�ul atât de mult, î�ncât este mai inteligent să proce-
dezi invers.
Nu uita, computerele nu au simț�ul realităț�ii. De exemplu, faptul că
oamenii se trezesc dimineaț�a ș� i apoi iau micul dejun ar putea fi interpre-
tat de un computer ca pe un indicator al faptului că trezirea î�i face pe
oameni să le fie foame. Prefer să am mai puț�ine pariuri (î�n mod ideal, ne-
corelate) î�n care am mare î�ncredere decât mai multe pariuri î�n care am
mai puț�ină î�ncredere ș� i mi s-ar părea intolerabil să nu î�mi pot argumenta
logica din spatele oricăreia dintre deciziile mele. Mulț�i oameni î�ș�i pun
speranț�a oarbă î�n î�nvăț�area automatizată, deoarece li se pare mult mai
uș� or decât să î�ș�i dezvolte o î�nț�elegere profundă. Pentru mine această î�nț�e-
legere profundă este esenț�ială, mai ales pentru ceea ce fac eu.
Nu vreau să sugerez că aceste sisteme de imitaț�ie sau de extragere de
date, după cum le numesc eu, sunt inutile. De fapt, cred că ele pot fi ex-
trem de utile î�n luarea unor decizii î�n care gama ș� i configuraț�ia ulterioară
a evenimentelor sunt la fel cum au fost î�n trecut. Pot fi luate î�n considerare
toate variabilele posibile dacă avem suficientă capacitate de procesare.
De exemplu, analizând datele despre miș� cările făcute de marii jucători de
ș� ah î�n anumite circumstanț�e sau procedurile folosite de marii chirurgi î�n
timpul anumitor tipuri de operaț�ii, pot fi create programe valoroase pen-
tru jocul de ș� ah sau pentru chirurgie. Î�n 1997, programul de computer
Deep Blue l-a bătut pe Garry Kasparov, cel mai bine clasat jucător de ș� ah
din lume, folosind tocmai această abordare. Dar această abordare dă greș�
atunci când viitorul este diferit de trecut ș� i nu cunoș� ti destul de bine rela-
ț�iile cauză-efect pentru a le identifica pe toate. Î�nț�elegerea acelor relaț�ii
m-a ferit de greș� elile făcute de alț�ii, cel mai evident î�n criza financiară din
270 PRINCIPII

2008. Aproape toată lumea a presupus că viitorul va fi asemănător cu


trecutul. Faptul că ne-am concentrat strict pe relaț�iile logice cauză-efect
ne-a permis să vedem ce se î�ntâmpla î�n realitate.
Dacă stai să te gândeș� ti, creierul nostru este, î�n esenț�ă, un computer
programat î�n anumite feluri, care preia date ș� i emite instrucț�iuni. Putem
programa logica atât î�n computerul reprezentat de mintea noastră, cât ș� i
î�n computerul care este unealta noastră astfel î�ncât să poată să lucreze
î�mpreună ș� i chiar să se verifice unul pe altul. Este minunat să realizezi
asta.
De exemplu, să presupunem că î�ncercăm să deducem legile universale
care explică transformarea speciilor odată cu timpul. Teoretic, cu suficientă
putere de procesare ș� i timp, ar trebui să fie posibil. Ar trebui, bineî�nț�eles,
să î�nț�elegem formulele pe care le prezintă computerul pentru a ne asigu-
ra că nu sunt niș� te absurdităț�i rezultate din extragerea datelor, adică ba-
zate pe corelaț�ii î�ntre care nu există relaț�ii de cauzalitate. Am face acest
lucru simplificând î�n permanenț�ă regulile, până când exactitatea lor ar fi
neî�ndoielnică.
Sigur că, ț�inând seama de capacitatea ș� i viteza de procesare limitată a
creierului nostru, ne-ar lua o veș� nicie să dobândim o î�nț�elegere substan-
ț�ială a tuturor variabilelor care intră î�n evoluț�ie. Chiar este necesară toată
simplificarea ș� i î�nț�elegerea pe care o folosim î�n sistemele noastre expert?
Poate că nu. Există cu siguranț�ă riscul să apară schimbări î�n datele netes-
tate. Dar s-ar putea argumenta că, dacă formulele noastre pentru extrage-
rea de date par a fi capabile să explice evoluț� ia tuturor speciilor de-a
lungul timpului, atunci riscul de a ne baza pe ele doar î�n următorii zece,
douăzeci sau cincizeci de ani să fie relativ scăzut prin comparaț�ie cu bene-
ficiile unei formule care pare să funcț�ioneze, dar pe care nu o î�nț�elegem
pe deplin (ș� i care, cel puț�in, s-ar putea dovedi de folos î�n a-i ajuta pe oa-
menii de ș� tiinț�ă să vindece bolile genetice).
De fapt, s-ar putea să fim prea obsedaț�i de î�nț�elegere; gândirea con-
ș� tientă este doar o parte a î�nț�elegerii. Poate că este suficient să dobândim
o formulă a transformării ș� i să o folosim pentru a anticipa ceea ce se va
î�ntâmpla. Mie mi se pare că entuziasmul, riscul scăzut ș� i valoarea educa-
ț�ională a obț�inerii unei î�nț�elegeri profunde a relaț�iilor cauză-efect sunt
mult mai convenabile decât să mă bazez pe niș� te algoritmi pe care nu-i
î�nț�eleg, prin urmare sunt atras de această cale. Dar oare mă trag î�n aceas-
tă direcț�ie preferinț�ele mele de nivel inferior ș� i obiș� nuinț�ele, sau logica ș� i
raț�iunea? Nu sunt sigur. Abia aș� tept să chestionez cele mai bune minț�i din
PRINCIPII DE VIAȚĂ 271

inteligenț� a artificială î�n privinț� a aceasta (ș� i ele să mă chestioneze pe


mine).
Cel mai probabil, firea noastră competitivă ne va convinge să plasăm
pariuri din ce î�n ce mai mari pe relaț�iile găsite de computerele noastre,
care se află dincolo de î�nț�elegerea noastră. Unele dintre acele pariuri vor
da roade, î�n timp ce altele vor avea efecte inverse. Bănuiesc că IA va duce
la progrese incredibil de rapide ș� i remarcabile, dar mă tem ș� i că ar putea
duce la pieirea noastră.
Ne î�ndreptăm către o lume nouă, tulburătoare ș� i periculoasă. Asta
este realitatea noastră. Ș� i, la fel ca î�ntotdeauna, cred că ne-ar fi mai bine
dacă ne pregătim să dăm piept cu ea decât dacă ne dorim să nu fie
adevărată.
Pentru a avea cea mai
bună viață posibilă
trebuie:

1) să știi care sunt cele


mai bune decizii și

2) să ai curajul de
a le lua.
PRINCIPII DE VIAȚĂ:
SĂ PUNEM TOTUL CAP LA CAP

Î
n Principii de viață am explicat câteva principii care m-au ajutat să le
fac pe amândouă. Deoarece se î�ntâmplă aceleaș� i lucruri î�n mod re-
petat, cred că o serie de principii bine gândite î�ț�i vor permite să faci
faț�ă aproape oricărei situaț�ii cu care te vei confrunta. Nu contează
atât de mult de unde î�ț�i iei aceste principii cât să le ai ș� i să le foloseș� ti î�n
permanenț�ă – precum ș� i să le cizelezi ș� i să le î�mbunătăț�eș� ti mereu.
Pentru a dobândi principii care funcț�ionează, este esenț�ial să accepți
realitatea și să o înfrunți cum trebuie. Să nu cazi î�n capcana obiș� nuită
de a-ț�i dori ca realitatea să funcț�ioneze altfel sau ca propria realitate să fie
diferită. Î�n loc de asta, acceptă-ț�i realitatea ș� i î�nfrunt-o eficient. La urma
urmei, viaț�a î�nseamnă să-ț�i valorifici la maximum circumstanț�ele. Aceasta
include să fii transparent î�n privinț�a propriilor gânduri ș� i receptiv la feed-
backul celorlalț�i. Procedând astfel, î�ț�i vei spori considerabil î�nvăț�area.
De-a lungul călătoriei tale, vei trece inevitabil prin eș� ecuri dureroase.
Este important să î�ț�i dai seama că ele pot fi impulsul care î�ț�i alimentează
evoluț�ia personală sau te pot distruge, î�n funcț�ie de cum reacț�ionezi la ele.
Eu cred că evoluț�ia este cea mai puternică forț�ă din univers ș� i că toț�i evolu-
ăm practic î�n acelaș� i fel. Teoretic, arată ca o serie de bucle care fie duc î�n sus
către o perfecț�ionare constantă, fie rămân plate sau chiar au o traiectorie
descendentă către distrugerea ta. Tu vei hotărî� cum arată buclele tale.
274 PRINCIPII

Procesul tău evolutiv poate fi descris ca un Proces în 5 pași pentru


a obține ceea ce îți dorești. El constă î�n stabilirea scopurilor, identifica-
rea problemelor ș� i intoleranț�a faț�ă de ele, identificarea problemelor, găsi-
rea unor idei pentru a le depăș� i ș� i apoi realizarea sarcinilor necesare. Un
lucru important de ț�inut minte este că nimeni nu poate să facă bine toț�i
paș� ii, dar că te poț�i baza pe ceilalț�i pentru a primi ajutor. Oamenii diferiț�i
cu capacităț�i diferite ș� i care lucrează bine î�mpreună creează cele mai pu-
ternice mecanisme pentru a avea realizări.
Dacă eș� ti dispus să î�nfrunț�i realitatea, să accepț�i durerea care vine
odată cu acest lucru ș� i să urmezi Procesul î�n 5 paș� i pentru a-ț�i atinge ț�elu-
rile, atunci te afli pe calea către succes. Ș� i totuș� i, majoritatea oamenilor nu
reuș� esc deoarece se agaț�ă de opinii nepotrivite, care ar putea fi uș� or rec-
tificate dacă s-ar ridica deasupra propriei persoane pentru a-ș� i privi
obiectiv situaț�ia ș� i a cântări ceea ce ei ș� i ceilalț�i cred despre ea. Din acest
motiv cred că trebuie să fii receptiv în mod radical.
Cele mai mari bariere care ne pot sta î�n cale sunt bariera egoului ș� i
cea a unghiului mort. Bariera egoului este dorinț�a noastră î�nnăscută de a
fi capabili ș� i de a ne fi recunoscută această capacitate de către ceilalț�i.
Bariera unghiului mort este rezultatul faptului că vedem lucrurile prin
lentilele propriei subiectivităț�i; ambele bariere ne pot î�mpiedica să ve-
dem cum sunt lucrurile î�n realitate. Cel mai important antidot este recep-
tivitatea radicală, motivată de preocuparea sinceră că este posibil să nu-ț�i
vezi perfect opț�iunile. Este capacitatea de a explora eficient puncte de
vedere ș� i posibilităț�i diferite fără să î�ț�i laș� i egoul sau unghiurile moarte să
î�ț�i stea î�n cale.
Pentru a face bine acest lucru este necesar să practici discuț�ii intelec-
tuale, adică să cauț�i oameni inteligenț�i care nu sunt de acord cu tine î�n
scopul de a vedea lucrurile prin ochii lor ș� i de a dobândi o î�nț�elegere mai
profundă. Dacă procedezi astfel, î�ț�i vei spori probabilitatea de a lua decizii
bune ș� i vei beneficia, de asemenea, de o educaț�ie fabuloasă. Dacă poț�i să
î�nveț�i receptivitatea radicală ș� i să susț�ii discuț�ii intelectuale, î�ț�i vei spori
î�n mod radical î�nvăț�area.
Î�n sfârș� it, pentru a fi receptiv î�n mod radical trebuie să evaluezi cu
precizie punctele forte ș� i slabe ale tale ș� i ale altora. Aici intervin î�nț� e-
legerea modului î�n care funcț�ionează creierul ș� i diferitele evaluări psi-
hometrice care te pot ajuta să descoperi cum este propriul creier. Pentru
a obț�ine cele mai bune rezultate de la tine ș� i de la ceilalț�i, trebuie să înțe-
legi că oamenii sunt configurați foarte diferit.
PRINCIPII DE VIAȚĂ 275

Pe scurt, vei î�nvăț�a să iei decizii î�n cel mai bun mod posibil ș� i să ai
curajul de a le lua dacă: a) urmăreș� ti ceea ce î�ț�i doreș� ti, b) eș� uezi ș� i reflec-
tezi cum trebuie adoptând o receptivitate radicală, ș� i c) te schimbi/evoluezi
pentru a deveni din ce î�n ce mai capabil ș� i mai puț�in temător. Î�n ultimul
capitol al acestei părț�i, „Î�nvaț�ă cum să iei eficient decizii”, am î�mpărtăș� it
câteva principii mărunte referitoare la modul î�n care să realizezi toate
cele de mai sus ș� i cum să î�ț�i cântăreș� ti opț�iunile î�n anumite situaț�ii pentru
a stabili calea potrivită de urmat.
Poț�i, bineî�nț�eles, să faci de unul singur toate acestea, dar dacă ai î�nț�e-
les ceva despre conceptul receptivităț�ii radicale, ar trebui să fie evident că
singur nu vei ajunge prea departe. Cu toț�ii avem nevoie de alț�ii care să ne
ajute î�n compararea opiniilor ș� i să ajungem la cele mai bune decizii cu
putinț�ă – să ne ajute să ne vedem obiectiv punctele slabe ș� i să le compen-
săm. Mai mult decât orice, viaț�a ta este afectată de oamenii din jurul tău ș� i
de modul î�n care interacț�ionaț�i unii cu alț�ii.
Posibilitatea de a obț�ine ceea ce î�ț�i doreș� ti atunci când lucrezi î�mpre-
ună cu alte persoane care î�ș�i doresc aceleaș� i lucruri este mult mai mare
decât aceea de a obț�ine singur aceste lucruri. Ș� i totuș� i nu am vorbit des-
pre cum ar trebui să acț�ioneze grupurile pentru a avea o eficienț�ă maximă.
Asta vom face la Principii de muncă.
Principiile de muncă se referă la oamenii care lucrează î�mpreună. De-
oarece puterea unui grup este mult mai mare decât puterea unui individ,
principiile care urmează sunt probabil mai importante decât cele pe care
le-am tratat până acum. De fapt, pe ele le-am tratat primele ș� i apoi am
scris Principii de viață pentru a-i ajuta ș� i pe alț�ii să î�nț�eleagă abordarea pe
care o aplicam implicit î�n conducerea Bridgewater. Principiile mele de
muncă sunt, practic, principiile de viaț�ă pe care tocmai le-ai citit, dar apli-
cate grupurilor. Î�ț�i voi arăta, principiu cu principiu, cum un sistem practic
de luare a deciziilor bazat pe cântărirea credibilităț�ii transformă gândirea
independentă î�n decizii eficiente la nivel de grup. Cred că un asemenea
sistem poate funcț�iona pentru a face ca orice fel de organizaț�ie – firmă,
organizaț�ie guvernamentală, filantropică – să fie mai eficientă ș� i să te facă
mai mândru că faci parte din ea.
Sper că aceste principii
te vor ajuta să lupți
cu folos și să obții
de la viață toate
bucuriile posibile.
CUPRINS ȘI SUMAR
AL PRINCIPIILOR DE VIAȚĂ

• Gândește singur pentru a decide: 1) ce vrei, 2) ce este


adevărat, și 3) ce ar trebui să faci pentru a obține ce vrei
în lumina a ceea ce este adevărat, și fă asta cu modestie
și receptivitate, astfel încât să iei în considerare cele mai
bune păreri disponibile. 11

INTRODUCERE LA PRINCIPII DE VIAȚĂ

• Uită-te la tiparele acelor lucruri care te afectează ca să


înțelegi relațiile cauză-efect ce le determină și să afli
principiile pentru a le înfrunta eficient. 141

PARTEA A II-A: PRINCIPII DE VIAȚĂ


144

1. Acceptă realitatea și înfrunt-o 146


1.1. Fii hiperrealist. 148
a. Visuri + realitate + determinare = O viaț�ă plină de succes. 148
1.2. Adevărul – sau mai precis o înțelegere exactă a realității –
este fundamentul esențial pentru orice rezultat bun. 149
1.3. Fii receptiv și transparent într-un mod radical. 149
a. Receptivitatea radicală și transparența radicală sunt de neprețuit
pentru o învățare rapidă și o schimbare eficace. 150
b. Nu lăsa teama de ceea ce cred alții să îți stea în cale. 150
c. Acceptarea adevărului radical și a transparenței radicale va aduce
o muncă mai semnificativă și relații mai semnificative. 151
PRINCIPII DE VIAȚĂ 279

1.4. Privește natura pentru a înțelege cum funcționează


realitatea. 151
a. Nu te lăsa prins în opiniile tale referitoare la modul în care „ar trebui”
să stea lucrurile, deoarece nu vei învăța cum sunt în realitate. 153
b. Pentru ca un lucru să fie „bun”, el trebuie să funcționeze
în concordanță cu legile realității și să contribuie la evoluția
întregului; acest lucru aduce cele mai multe recompense. 154
c. Evoluția este singura forță majoră din univers; este singurul
lucru permanent și pune totul în mișcare. 155
d. Evoluează sau mori. 158
1.5. Evoluția este cea mai mare realizare a vieții și cea mai
mare răsplată a sa. 160
a. Stimulentele individului trebuie să corespundă scopurilor grupului. 160
b. Realitatea optimizează pentru întreg – nu pentru tine. 161
c. Adaptarea prin aplicarea rapidă a metodei învățării din greșeli
este neprețuită. 161
d. Înțelege că ești totul și nimic în același timp – și decide ce vrei să fii. 162
e. Ceea ce vei fi depinde de perspectiva pe care o ai. 162
1.6. Înțelege lecțiile practice ale naturii. 163
a. Accelerează-ți la maximum evoluția. 163
b. Ține minte, „fără durere nu e plăcere”. 164
c. O lege fundamentală a naturii spune că, pentru a deveni puternic,
trebuie să îți forțezi limitele, ceea ce este dureros. 164
1.7. Durere + Reflecție = Progres. 165
a. Caută durerea în loc să o eviți. 166
b. Oferă iubire exigentă. 166
1.8. Cântărește consecințele secundare și terțiare. 168
1.9. Asumă-ți rezultatele. 168
1.10. Privește mecanismul de la un nivel superior. 169
a. Gândește-te la tine ca la un mecanism care acționează în cadrul
altui mecanism și fii conștient că ai capacitatea de a modifica
mecanismele pentru a produce rezultate mai bune. 169
b. Comparându-ți rezultatele cu scopurile, poți să calculezi cum
îți modifici mecanismul. 170
c. Fă distincție între tine ca proiectant al mecanismului, respectiv
ca executant în acel mecanism. 170
280 PRINCIPII

d. Cea mai mare greșeală pe care o fac majoritatea oamenilor


este să nu se privească pe ei înșiși și pe ceilalți obiectiv,
ceea ce îi face să se lovească la nesfârșit de slăbiciunilor
lor și de cele ale altora. 170
e. Oamenii de succes sunt cei care se pot ridica deasupra lor
pentru a vedea obiectiv lucrurile și pentru a le dirija în
vederea producerii schimbării. 172
f. O abilitate minunată pe care ar trebui să ți-o dezvolți cu orice
preț, deoarece te va ajuta să îți creezi mecanisme de siguranță
care te vor împiedica să faci ce nu ar trebui, este să le ceri
ajutorul celor care sunt pricepuți în domenii în care tu ești slab. 173
g. Deoarece este greu să te vezi obiectiv pe tine însuți, trebuie
să te bazezi pe informațiile primite de la alții și pe toate dovezile. 173
h. Dacă ești destul de receptiv și de hotărât, poți obține aproape orice. 173

2. Folosește Procesul în cinci pași pentru a


obține ce îți dorești de la viață 180
2.1. Stabilește-ți scopuri clare. 183
a. Stabilește-ți prioritățile: deși poți să ai aproape orice îți dorești,
nu poți să ai tot ce îți dorești. 183
b. Nu confunda scopurile cu dorințele. 184
c. Hotărăște ce vrei în viață, împăcându-ți scopurile cu dorințele. 184
d. Nu confunda capcanele succesului cu succesul în sine. 184
e. Nu exclude niciodată un scop deoarece consideri că este de neatins. 184
f. Nu uita că așteptările mari creează capacități extraordinare. 185
g. Aproape nimic nu te poate opri să reușești dacă ai:
a) flexibilitate și b) responsabilitate personală. 185
h. Să știi cum să abordezi obstacolele și să știi cum să mergi
mai departe sunt lucruri la fel de importante. 185
2.2. Identifică problemele și nu le tolera. 185
a. Privește problemele dureroase ca pe niște posibile îmbunătățiri
care sar în ochi. 185
b. Nu evita să te confrunți cu problemele fiindcă își au originea
în dura realitate, la care nu te uiți cu plăcere. 185
c. Identifică-ți problemele cu exactitate. 186
d. Nu confunda cauza unei probleme cu adevărata problemă. 186
PRINCIPII DE VIAȚĂ 281

e. Deosebește problemele mari de cele mărunte. 186


f. Odată ce ai identificat o problemă, nu o tolera. 186
2.3. Diagnostichează problemele ca să ajungi la
cauzele lor de bază. 187
a. Concentrează-te pe „ce este” înainte să decizi „ce să faci
în privința asta”. 187
b. Distinge cauzele imediate de cauzele de bază. 187
c. Dă-ți seama că a ști cum este o persoană (inclusiv tu)
îți va spune la ce să te aștepți de la ea. 187
2.4. Fă un plan. 188
a. Înainte să mergi mai departe trebuie să te întorci. 188
b. Gândește-te la problema ta ca la un ansamblu de rezultate
produse de un mecanism. 188
c. Amintește-ți că sunt de obicei mai multe căi de a-ți atinge
scopurile. 188
d. Gândește-te că planul tău este asemenea unui scenariu de film
în care vizualizezi cine și ce va face în fiecare moment. 188
e. Așterne-ți planul pe hârtie pentru ca toată lumea să îl vadă
și să îți evalueze progresul în funcție de el. 188
f. Recunoaște faptul că nu durează mult să proiectezi un plan bun. 188
2.5. Du planul la îndeplinire. 189
a. Planificatorii extraordinari care nu își execută planurile nu ajung
nicăieri. 189
b. Obiceiurile profesionale bune sunt extrem de subestimate. 189
c. Stabilește parametri clari pentru a te asigura că îți urmezi planul. 189
2.6. Nu uita că punctele slabe nu contează dacă găsești
soluții. 190
a. Uită-te la tiparele greșelilor tale și identifică la care pas din
Procesul în 5 Pași dai greș de obicei. 190
b. Fiecare are cel puțin o hibă mare care stă în calea succesului său;
găsește-o pe a ta și rezolv-o. 190
2.7. Înțelege propria hartă mentală, pe cea a altora
și modestia. 191
282 PRINCIPII

3. Fii receptiv în mod radical 194


3.1. Recunoaște-ți cele două bariere. 195
a. Înțelege bariera egoului. 195
b. Cei doi „tu” se luptă să te controleze. 196
c. Înțelege-ți bariera unghiului mort. 197
3.2. Practică receptivitatea radicală. 198
a. Să crezi sincer că s-ar putea să nu cunoști cea mai bună cale
posibilă și să-ți dai seama că abilitatea de a înfrunta ceea ce
nu cunoști este mai importantă decât ceea ce cunoști. 199
b. Să recunoști că luarea deciziilor este un proces în doi pași: mai
întâi trebuie să analizezi toate informațiile relevante, apoi să decizi. 199
c. Să nu te preocupi să faci impresie bună; preocupă-te să îți atingi scopul. 200
d. Să îți dai seama că nu poți să contribui cu nimic fără să asimilezi. 200
e. Să recunoști că pentru a dobândi perspectiva ce rezultă din a vedea
lucrurile prin ochii altcuiva, trebuie să suspenzi judecata un timp –
numai prin empatie poți să evaluezi adecvat un alt punct de vedere. 200
f. Să îți amintești că ești în căutarea celui mai bun răspuns,
nu doar a celui mai bun răspuns pe care poți să-l găsești singur. 200
g. Să clarifici dacă argumentezi ceva sau cauți să înțelegi, și să
te gândești care dintre ele este cea mai potrivită, pe baza
credibilității tale și a celorlalți. 201
3.3. Apreciază arta discuțiilor intelectuale. 201
3.4. Verifică-ți opinia cu ajutorul unor oameni credibili
care sunt dispuși să nu fie de acord. 203
a. Să fac planuri pentru scenariul cel mai pesimist, astfel încât
să fie cât mai bun posibil. 204
3.5. Recunoaște semnele unui orizont îngust și ale
receptivității la care ar trebui să fii atent. 206
3.6. Înțelege cum poți să devii receptiv în mod radical 208
a. Folosește în mod regulat durerea ca pe un ghid către reflecții
de calitate. 208
b. Fă-ți o obișnuință din a fi receptiv. 208
c. Cunoaște-ți unghiurile moarte. 209
d. Dacă mai mulți oameni credibili spun că faci ceva greșit și tu ești
singurul care nu vede lucrurile astfel, acceptă că ai probabil idei
preconcepute. 209
PRINCIPII DE VIAȚĂ 283

e. Meditează. 209
f. Bazează-te pe dovezi și încurajează-i și pe ceilalți să facă la fel. 209
g. Fă tot ce îți stă în putință pentru a-i ajuta și pe ceilalți
să fie receptivi. 210
h. Folosește instrumente bazate pe dovezi pentru a lua decizii. 210
i. Recunoaște când e momentul să renunți la luptă și ai încredere
în procesul tău de luare a deciziilor. 210

4. Înțelege că oamenii sunt configurați


foarte diferit 212
4.1. Înțelege puterea care provine din faptul că știi cum
sunteți configurați tu și ceilalți. 216
a. Ne naștem cu atribute care pot atât să ne ajute, cât și să ne facă
rău, în funcție de aplicarea lor. 218
4.2. Munca și relațiile semnificative nu sunt doar
niște lucruri drăguțe pe care ni le alegem singuri –
ele ne sunt programate genetic. 222
4.3. Înțelege marile bătălii din creier și cum le poți
controla pentru a obține ceea ce îți dorești. 225
a. Dă-ți seama că mintea conștientă se află într-o bătălie cu cea
subconștientă. 225
b. Fii conștient că lupta cea mai susținută este între sentimente
și gândire. 226
c. Împacă-ți sentimentele cu gândirea. 227
d. Alege-ți chibzuit obișnuințele. 227
e. Antrenează-ți „sinele de nivel inferior” cu blândețe și perseverență
pentru a crea obișnuințele potrivite. 229
f. Înțelege diferențele dintre gândirea emisferei drepte
și cea a emisferei stângi. 230
g. Înțelege cât de mult se poate și nu se poate schimba creierul. 231
4.4. Află cum sunteți tu și ceilalți. 232
a. Introversiune vs. extraversiune. 233
b. Intuiție vs. analiză. 233
c. Gândire vs. sentimente. 234
d. Planificare vs. percepție. 234
284 PRINCIPII

e. Creatori vs. perfecționiști vs. promotori vs. executanți vs. flexibili. 234
f. Concentrare pe sarcini vs. concentrare pe scopuri. 235
g. Inventarul personalităților la locul de muncă. 236
h. Formatorii sunt oameni care pot să treacă de la vizualizare
la realizare. 237
4.5. Cheia pentru a reuși în orice alegi să realizezi este
să pui oamenii potriviți în funcțiile potrivite. 238
a. Supraveghează-te pe tine însuți și dirijează-i pe ceilalți pentru
a obține ce îți dorești. 238

5. Învață cum să iei eficient decizii 242


5.1. Recunoaște că: 1) emoțiile dăunătoare sunt cea mai
mare amenințare pentru luarea unei decizii bune, și
2) luarea deciziilor este un proces în doi pași (mai
întâi te informezi și apoi decizi). 243
5.2. Sintetizează situația de față. 245
a. Una dintre cele mai importante decizii pe care le poți lua este
cui să îi adresezi întrebări. 245
b. Nu crede tot ce auzi. 245
c. Văzut de aproape, totul pare mai mare. 245
d. Noutatea este supraapreciată prin comparație cu măreția. 245
e. Nu supra-analiza punctele. 246
5.3. Sintetizează situația în timp. 246
a. Ține cont atât de ratele schimbării și de nivelurile lucrurilor,
cât și de relațiile dintre ele. 247
b. Fii imprecis. 247
c. Ține minte regula 80/20 și află ce reprezintă cele 20 de procente
esențiale. 253
d. Fii imperfecționist. 253
5.4. Treci de la un nivel la altul în mod eficient. 253
a. Folosește termenii „deasupra liniei” și „sub linie” pentru a stabili
la ce nivel se situează o conversație. 254
b. Amintește-ți că deciziile trebuie luate la nivelul potrivit,
dar ar trebui să fie compatibile cu toate nivelurile. 254
PRINCIPII DE VIAȚĂ 285

5.5. Logica, judecata și simțul realității sunt


instrumentele tale cele mai bune pentru a sintetiza
realitatea și a înțelege ce să faci în privința ei. 258
5.6. Ia deciziile ca pe niște calcule ale valorii anticipate. 258
a. Creșterea probabilității de a avea dreptate este valoroasă
indiferent cât de probabil este să ai dreptate. 259
b. A ști când să nu pariezi și a ști ce pariuri merită probabil făcute
sunt două lucruri la fel de importante. 260
c. Cele mai bune alegeri sunt cele care au mai multe argumente
pro decât contra, nu cele care nu au deloc argumente contra. 260
5.7. Stabilește prioritățile punând în balanță valoarea
informațiilor suplimentare și costul indeciziei. 260
a. Toate „lucrurile obligatorii” trebuie să fie deasupra pragului
înainte să faci „lucrurile dorite”. 260
b. Probabil că nu vei avea timp să te ocupi de lucrurile neimportante,
ceea ce este mai bine decât să nu ai timp să te ocupi de cele
importante. 261
c. Nu confunda posibilitățile cu probabilitățile. 261
5.8. Simplifică! 261
5.9. Folosește principii. 262
5.10. Cântărește-ți luarea deciziilor din punct de vedere
al credibilității. 262
5.11. Transformă-ți principiile în algoritmi și pune
computerul să ia decizii alături de tine. 263
5.12. Nu te încrede în Inteligența Artificială dacă
nu o înțelegi în profunzime. 268
PARTEA A III-A
PRINCIPII
DE MUNCĂ
CUPRINS ȘI SUMAR
AL PRINCIPIILOR DE MUNCĂ

Introduc aici acest cuprins și sumar al Principiilor de muncă astfel încât


să ai posibilitatea să îți arunci un ochi peste ele, să le găsești pe cele de
care ești cel mai interesat sau să sari peste această parte și să îți continui
lectura de la pagina 308.

PARTEA A III-A: PRINCIPII DE MUNCĂ


286

• O organizație este un mecanism alcătuit din două


piese importante: cultura și oamenii. 311

a. O organizație extraordinară are atât oameni extraordinari,


cât și o cultură extraordinară. 311
b. Oamenii extraordinari au atât un caracter extraordinar,
cât și abilități extraordinare. 311
c. Culturile extraordinare aduc la suprafață problemele și
disputele, le rezolvă bine și le place să își imagineze și să
realizeze lucruri extraordinare care nu au mai fost realizate. 311

• Iubirea exigentă este eficientă pentru a obține atât


o activitate bună, cât și relații extraordinare. 317

a. Pentru a fi extraordinar, nu poți face compromisuri


cu lucrurile care nu se pretează la așa ceva. 317

• O meritocrație a ideilor bazată pe cântărirea credibilității


este cel mai bun sistem pentru
a lua decizii eficiente 319

• Fă ca pasiunea și munca ta să fie una și aceeași


și fă-o alături de oamenii cu care vrei să fii. 328
PRINCIPII DE MUNCĂ 289

CUM SĂ AI O CULTURĂ BUNĂ...


330

1. Ai încredere în adevărul și transparența


radicală 334
1.1. Înțelege că nu ai de ce să te temi de cunoașterea
adevărului. 338
1.2. Fii integru și cere acest lucru și de la ceilalți. 338
a. Nu spune niciodată despre cineva ceva ce nu i-ai spune direct
și nu judeca oamenii fără să îi acuzi în față. 339
b. Nu lăsa loialitatea față de oameni să stea în calea adevărului
și a bunăstării organizației. 339
1.3. Creează un mediu în care toată lumea are dreptul
să înțeleagă ceea ce este logic și nimeni nu are
dreptul să aibă o opinie critică fără să o exprime
deschis. 340
a. Exprimă-ți opinia, asumă-ți-o sau pleacă. 340
b. Fii extrem de deschis. 340
c. Nu fi naiv în privința necinstei. 341
1.4. Fii transparent în mod radical. 341
a. Folosește transparența pentru a sprijini aplicarea justiției. 343
b. Împărtășește lucrurile cel mai greu de împărtășit. 343
c. Excepțiile de la transparența radicală să fie foarte rare. 344
d. Asigură-te că cei cărora li se acordă transparență radicală
își recunosc responsabilitățile de a o trata așa cum trebuie
și de a cântări inteligent lucrurile. 345
e. Oferă transparență oamenilor care o tratează așa cum trebuie
și fie refuz-o celor care nu o fac, fie înlătură-i pe acei oameni
din organizație. 346
f. Nu împărtăși informații confidențiale dușmanilor organizației. 346
1.5. Relațiile și munca semnificativă se consolidează
reciproc, mai ales când sunt sprijinite de adevărul
și transparența radicală. 346
290 PRINCIPII

2. Cultivă munca și relațiile semnificative 348


2.1 Fii loial misiunii comune, nu celor care nu acționează
în concordanță cu ea. 351
2.2 Fii limpede ca lumina zilei în privința situației. 352
a. Asigură-te că oamenii le acordă mai mult respect altora decât cer
pentru ei înșiși. 353
b. Asigură-te că oamenii înțeleg care este diferența dintre
corectitudine și generozitate. 353
c. Recunoaște unde se află limita și stai de partea corectitudinii. 354
d. Plătește munca. 354
2.3 Dă-ți seama că dimensiunea organizației poate fi
o amenințare la adresa relațiilor semnificative. 355
2.4 Amintește-ți că majoritatea oamenilor se vor preface
că acționează în interesul tău, în timp ce acționează
în interesul lor. 355
2.5 Prețuiește oamenii de onoare care sunt capabili și se
vor purta bine cu tine chiar și atunci când nu ești atent. 356

3. Creează o cultură în care este în regulă


să faci greșeli și inacceptabil
să nu înveți din ele 358
3.1 Recunoaște că greșelile sunt o parte naturală
a procesului evolutiv. 360
a. Dă greș cum trebuie. 361
b. Nu te simți prost din cauza greșelilor tale sau ale altora. Iubește-le! 361
3.2 Nu te preocupa să faci impresie bună – preocupă-te
să îți atingi scopurile. 361
a. Treci peste „vină” și „merit” și continuă cu „exact” și „inexact”. 362
3.3 Observă tiparul greșelilor pentru a vedea dacă sunt
rezultatul unor puncte slabe. 362
3.4 Nu uita să reflectezi atunci când ai o durere. 362
a. Autoanalizează-te și asigură-te că și oamenii tăi fac la fel. 363
b. Fii conștient că nimeni nu se poate vedea pe sine în mod obiectiv. 363
c. Arată-le celorlalți și subliniază importanța de a învăța din greșeli.  363
PRINCIPII DE MUNCĂ 291

3.5 Trebuie să știi ce fel de greșeli sunt acceptabile și


ce fel de greșeli sunt inacceptabile și nu le permite
oamenilor care lucrează pentru tine să le comită
pe cele inacceptabile. 364

4. Sincronizează-te și rămâi sincronizat 366


4.1 Înțelege că toate conflictele sunt esențiale pentru
relațiile extraordinare... 369
a. Fii generos cu timpul și energia dedicate sincronizării, deoarece
este cea mai bună investiție pe care o poți face. 370
4.2 Trebuie să știi cum să te sincronizezi și să contrazici. 370
a. Scoate la lumină zonele posibil nesincronizate. 371
b. Fă distincție între reclamațiile inutile și cele menite să ducă
la îmbunătățiri. 371
c. Amintește-ți că fiecare poveste are și o altă variantă. 371
4.3 Fii deschis și categoric în același timp. 371
a. Deosebește oamenii deschiși la minte de cei nereceptivi. 372
b. Să nu ai de-a face cu oameni nereceptivi. 372
c. Fii atent la oamenii care cred că este o rușine să nu știi. 372
d. Asigură-te că cei aflați la conducere sunt deschiși la întrebările
și comentariile celorlalți. 372
e. Fii conștient că sincronizarea este o responsabilitate cu două sensuri. 372
f. Fii mai preocupat de substanță decât de stil. 373
g. Fii rezonabil și așteaptă-te ca și ceilalți să fie rezonabili. 373
h. Să faci sugestii și să pui întrebări nu înseamnă să critici,
prin urmare nu le trata astfel. 373
4.4 Dacă tu conduci ședința, gestionează conversația. 374
a. Clarifică cine conduce ședința și cui trebuie să îi fie de folos. 374
b. Fii precis în ceea ce spui ca să eviți confuzia. 374
c. Clarifică ce fel de comunicare veți avea, în funcție de obiective
și priorități. 374
d. Condu discuțiile cu convingere și cu mintea deschisă. 374
e. Treci de la un nivel la altul al discuției. 375
f. Fii atent la „alunecarea de la subiect”. 375
g. Impune logica în discuții. 375
h. Ai grijă să nu pierdeți responsabilitatea personală când luați
o decizie de grup. 376
292 PRINCIPII

i. Folosește „regula de două minute” pentru a evita întreruperile


constante. 376
j. Fii atent la „vorbitorii rapizi” categorici. 376
k. Finalizează discuțiile. 376
l. Profită la maximum de comunicare. 377
4.5 O colaborare extraordinară e ca și cum ați cânta jazz. 377
a. 1 + 1 = 3. 378
b. 3 până la 5 oameni fac mai mult decât 20. 378
4.6 Bucură-te când ești în armonie cu ceilalți. 378
4.7 Când constați că nu puteți reconcilia diferențele
majore – în special în ceea ce privește valorile –,
analizează dacă relația merită păstrată. 378

5. Cântărește-ți luarea deciziei din punct


de vedere al credibilității 380
5.1 Fii conștient că pentru a avea o meritocrație
eficientă a ideilor trebuie să înțelegi valoarea
ideilor fiecărei persoane. 383
a. Dacă nu poți să faci ceva cum trebuie, să nu crezi că le poți
spune altora cum ar trebui să facă.  384
b. Ține minte că toată lumea are păreri și că acestea sunt adesea greșite. 384
5.2 Găsește cei mai credibili oameni posibil care
nu sunt de acord cu tine și încearcă să le înțelegi
raționamentul. 385
a. Gândește-te la credibilitatea oamenilor pentru a evalua
probabilitatea ca opiniile lor să fie corecte. 385
b. Amintește-ți că opiniile credibile au cele mai mari șanse să vină
de la oameni care: 1) au realizat cu succes lucrul în chestiune
de cel puțin trei ori și 2) au explicații foarte bune pentru relațiile
cauză-efect care i-au condus la concluziile lor. 385
c. Dacă cineva nu a realizat un anumit lucru, dar are o teorie care
pare logică și poate fi testată în condiții de criză, atunci trebuie
s-o testezi. 385
d. Nu acorda atât de multă atenție concluziilor oamenilor, cât
raționamentului care i-a condus la acele concluzii. 386
e. Oamenii fără experiență pot avea și ei idei extraordinare,
uneori mult mai bune decât ale oamenilor mai experimentați. 386
PRINCIPII DE MUNCĂ 293

f. Fiecare ar trebui să fie sincer cu privire la încrederea


pe care o are în ideile sale. 386
5.3 Gândește-te dacă joci rolul de profesor,
de elev sau coleg... 386
a. Este mai important ca elevul să îl înțeleagă pe profesor decât ca
profesorul să îl înțeleagă pe elev, deși ambele sunt importante. 387
b. Toată lumea are dreptul și responsabilitatea să încerce
să înțeleagă lucrurile importante și trebuie să o facă dând
dovadă de modestie și receptivitate radicală. 387
5.4 Înțelege cum au ajuns oamenii la opiniile lor. 388
a. Dacă îi adresezi cuiva o întrebare, îți va da probabil un răspuns,
așa că gândește-te bine cui ar trebui să-i adresezi întrebările. 388
b. O pierdere de timp neproductivă este ca fiecare să îi chestioneze
la întâmplare pe toți ceilalți. 389
c. Fii atent la afirmațiile care încep cu „Eu cred că...”. 389
d. Evaluează credibilitatea înregistrând sistematic palmaresul
oamenilor de-a lungul timpului. 389
5.5 Discuțiile în contradictoriu trebuie purtate eficient. 389
a. Dă-ți seama când e timpul să încheiați dezbaterea și să cădeți
de acord în privința a ceea ce ar trebui făcut. 389
b. Folosește cântărirea credibilității mai degrabă ca pe
un instrument decât ca pe un înlocuitor al unei decizii luate
de Persoanele Responsabile. 390
c. Deoarece nu ai timp să examinezi minuțios raționamentele
tuturor de unul singur, alege-ți înțelept oamenii credibili. 390
d. Când ești responsabil pentru o decizie, compară decizia pe baza
cântăririi credibilității luată de grup cu ceea ce crezi tu. 390
5.6 Fii conștient că oricine are dreptul și responsabilitatea
de a încerca să înțeleagă lucrurile importante. 391
a. Comunicările menite să ducă la cel mai bun răspuns ar trebui
să îi implice pe oamenii cei mai relevanți. 391
b. Comunicările menite să educe sau să amplifice coeziunea
ar trebui să implice un grup mai larg de oameni decât ar fi fost
nevoie dacă scopul era doar să se obțină cel mai bun răspuns. 392
c. Înțelege că nu trebuie să iei hotărâri în toate privințele. 392
5.7 Îngrijește-te mai mult de corectitudinea sistemului
de luare a deciziilor decât de a-ți impune voința. 392
294 PRINCIPII

6. Înțelege cum să treci peste dezacorduri 394


6.1 Nu uita: Principiile nu pot fi ignorate printr-un
acord reciproc. 396
a. Aceleași standarde de comportament se aplică tuturor. 396
6.2 Asigură-te că oamenii nu confundă dreptul de
a se plânge, de a da sfaturi și de a dezbate deschis
cu dreptul de a lua decizii. 397
a. Când contești o decizie și/sau un decident, ia în considerare
contextul mai larg. 397
6.3 Nu lăsa nerezolvate conflicte importante. 397
a. Nu lăsa lucrurile mărunte să vă despartă când acordul asupra
lucrurilor mari ar trebui să vă unească. 397
b. Nu rămâneți blocați în dispută – prezentați-o mai departe sau votați! 398
6.4 Odată ce s-a luat o decizie, toată lumea ar trebui să o
susțină, chiar dacă unii s-ar putea să nu fie de acord. 398
a. Privește lucrurile de la un nivel superior. 399
b. Nu lăsa niciodată meritocrația ideilor să se transforme în anarhie. 399
c. Nu tolera gloatele puse pe linșaj sau intimidarea venită din
partea lor. 400
6.5 Ține minte că dacă meritocrația ideilor intră
în conflict cu bunăstarea organizației, aceasta
va suferi inevitabil. 400
a. Declară „legea marțială” numai în circumstanțe rare sau
extreme, când principiile trebuie suspendate. 400
b. Să nu ai încredere în oamenii care argumentează în favoarea
suspendării meritocrației ideilor pentru „binele organizației”. 400
6.6 Fii conștient că dacă oamenii care au puterea
nu vor să acționeze conform principiilor, modul
de operare bazat pe principii va eșua. 401

CUM SĂ AI OAMENI BUNI...


402
PRINCIPII DE MUNCĂ 295

7. Amintește-ți că CINE este mai important


decât CE 406
7.1 Fii conștient că decizia ta cea mai importantă este
pe cine alegi ca Persoane Responsabile. 408
a. Înțelege că cele mai importante PR sunt cele responsabile pentru
scopurile, rezultatele și mecanismele de la cele mai înalte niveluri. 409
7.2 Fii conștient că Persoana Responsabilă finală va fi
cea care va suporta consecințele pentru ceea ce
se realizează. 409
a. Asigură-te că fiecare răspunde în fața cuiva. 409
7.3 Amintește-ți de forța din spatele unui lucru. 410

8. Angajează cum trebuie, deoarece penalizările


pentru angajările nepotrivite sunt uriașe 412
8.1 Potrivește persoana cu proiectul. 414
a. Gândește-te bine ce valori, capacități și deprinderi cauți
(în această ordine). 415
b. Alege oamenii potriviți în mod sistematic și științific. 416
c. Potrivirea perfectă: găsește potrivirea corectă dintre funcție
și persoană. 416
d. Caută oameni sclipitori, nu „pe oricine se nimerește”. 417
e. Nu îți folosi influența pentru a obține cuiva o slujbă. 417
8.2 Amintește-ți că oamenii sunt alcătuiți foarte diferit
și că modurile diferite în care văd și gândesc îi fac
potriviți pentru slujbe diferite. 417
a. Înțelege cum că folosești și să interpretezi evaluările de personalitate. 418
b. Amintește-ți că oamenii au tendința să aleagă oameni care
le seamănă, așa că alege intervievatori care pot să recunoască
ceea ce cauți tu.  418
c. Caută oameni care sunt dispuși să se privească obiectiv. 418
d. Amintește-ți că, în general, oamenii nu se schimbă prea mult. 418
8.3 Gândește-te la echipele tale așa cum fac managerii
sportivi: nimeni nu posedă tot ce este necesar
pentru a avea succes, dar toată lumea trebuie
să exceleze. 419
296 PRINCIPII

8.4 Fii atent la palmaresul oamenilor. 419


a. Verifică referințele. 419
b. Înțelege că performanța școlară nu îți spune prea multe dacă
o persoană are sau nu valorile și capacitățile pe care le cauți. 420
c. Deși cel mai bine este să ai gânditori conceptuali extraordinari,
înțelege că o experiență și un palmares extraordinar contează
și ele foarte mult. 420
d. Ferește-te de idealistul lipsit de simț practic. 420
e. Nu presupune că o persoană care a avut succes în altă parte
va avea succes și în slujba pe care i-o oferi tu. 421
f. Asigură-te că oamenii tăi au caracter și sunt capabili. 421
8.5 Nu angaja oameni care să se potrivească doar
pentru prima slujbă pe care o vor face; angajează
oameni cu care vrei să îți împarți viața. 422
a. Caută oameni care au multe întrebări bune. 422
b. Arată-le candidaților ce bube aveți. 422
c. Cântă jazz cu oamenii cu care ești compatibil, dar care îți vor
lansa și provocări. 422
8.6 Când iei în considerare salariul, asigură atât
stabilitate, cât și oportunități. 422
a. Plătește persoana, nu slujba. 423
b. Leagă indicatorii de performanță de salariu, cel puțin în linii mari. 423
c. Plătește mai mult decât ar fi corect. 423
d. Concentrează-te mai mult pe cum să faci „plăcinta” mai mare
decât pe cum să o tai exact pentru ca tu sau altcineva
să primească felia cea mai mare. 423
8.7 Amintește-ți că în parteneriatele extraordinare,
respectul și generozitatea sunt mai importante
decât banii. 423
a. Fii generos și așteaptă-te la generozitate din partea celorlalți. 424
8.8 Oamenii extraordinari sunt greu de găsit, așadar
gândește-te cum să-i păstrezi. 424

9. Instruiește, testează, evaluează și triază


oamenii în permanență 426
9.1 Înțelege că tu și oamenii pe care îi conduci veți trece
printr-un proces de evoluție personală. 429
PRINCIPII DE MUNCĂ 297

a. Înțelege că evoluția personală ar trebui să fie relativ rapidă


și ca o consecință naturală a descoperirii punctelor forte
și slabe; prin urmare, drumurile în carieră nu sunt planificate
de la început. 429
b. Înțelege că instruirea ghidează procesul evoluției personale. 430
c. Învață oamenii să pescuiască în loc să le dai peștele, chiar
dacă asta înseamnă să îi lași să comită câteva greșeli. 430
d. Dă-ți seama că experiența aduce o învățare personalizată
care nu poate fi înlocuită cu învățatul din cărți. 430
9.2 Asigură un feedback constant. 431
9.3 Evaluează cu precizie, nu cu amabilitate. 431
a. În final, precizia și amabilitatea sunt același lucru. 431
b. Privește-ți în perspectivă complimentele și criticile. 431
c. Gândește-te la exactitate, nu la implicații. 432
d. Fă evaluări exacte. 432
e. Învață atât din succes, cât și din eșec. 432
f. Fii conștient că aproape toată lumea crede că ceea ce au făcut
și ceea ce fac este mult mai important decât e în realitate. 432
9.4 Înțelege că iubirea exigentă este cel mai greu de oferit
și cel mai important gen de iubire (deoarece este
foarte rar bine-venită). 433
a. Înțelege că deși majoritatea oamenilor preferă complimentele,
critica riguroasă este mult mai valoroasă. 433
9.5 Nu îți ascunde observațiile despre oameni. 434
a. Formează-ți sinteza de la particular la general. 434
b. Strânge punctele. 434
c. Nu supra-analiza un punct. 434
d. Folosește instrumente de evaluare precum sondaje privind
performanța, indicatori și aprecieri formale pentru a documenta
toate aspectele performanței unei persoane. 435
9.6 Fă ca procesul de a afla cum este cineva să fie deschis,
evolutiv și repetitiv. 435
a. Fă-ți indicatorii clari și imparțiali. 435
b. Încurajează oamenii să reflecteze obiectiv la performanța lor. 436
c. Privește imaginea completă. 436
d. Pentru evaluarea performanței începe de la situații particulare,
caută tiparele și sincronizează-te cu persoana care este evaluată
examinând împreună dovezile. 437
298 PRINCIPII

e. Amintește-ți că atunci când vine vorba despre evaluarea


oamenilor, cele mai mari două greșeli pe care le poți face
sunt să fii prea încrezător în evaluarea ta și să nu reușiți
să vă sincronizați în privința ei. 437
f. Sincronizați-vă în privința evaluărilor fără a ține cont
de ierarhie. 438
g. Află despre oamenii tăi și lasă-i și pe ei să afle cum ești tu discutând
sincer despre greșeli și cauzele lor de bază. 438
h. Înțelege că nu e nevoie să urmărești întruna tot ce face toată
lumea ca să te asiguri că oamenii fac o treabă bună. 439
i. Fii conștient că schimbarea este dificilă. 439
j. Ajută oamenii să depășească durerea care vine odată cu analiza
punctelor lor slabe. 439
9.7 Să știi cum acționează oamenii și să poți să judeci
dacă acel mod de a acționa va duce la rezultate
bune este mai important decât să știi ce au făcut. 440
a. Dacă cineva nu își face bine treaba, întreabă-te dacă este din cauza
unor cunoștințe inadecvate sau a unei capacități inadecvate. 440
b. Este o greșeală obișnuită să instruiești și să testezi o persoană
cu performanțe slabe pentru a vedea dacă poate să dobândească
deprinderile necesare, fără să încerci în același timp să îi evaluezi
capacitățile. 441
9.8 Dă-ți seama că atunci când ești de acord cu cineva în
privința punctelor sale slabe, acestea sunt probabil
adevărate. 441
a. Când apreciezi oamenii, amintește-ți că nu trebuie să ajungi
în punctul în care „să nu mai ai nicio umbră de îndoială”. 441
b. Nu ar trebui să îți ia mai mult de un an pentru a înțelege cum
este o persoană și dacă se potrivește sau nu postului său. 441
c. Continuă să evaluezi oamenii tot timpul. 443
d. Evaluează angajații cu aceeași rigoare cu care evaluezi candidații
pentru un post. 443
9.9 Instruiește, protejează sau înlătură oamenii;
nu îi reintegra. 443
a. Nu colecționa oameni. 444
b. Fii dispus să „împuști oamenii pe care îi iubești”. 444
c. Când cineva „nu are cutie”, gândește-te dacă este o cutie liberă
care să i se potrivească mai bine sau dacă trebuie să îl dai afară
din companie 444
PRINCIPII DE MUNCĂ 299

d. Fii precaut când vine vorba să le permiți oamenilor să facă un pas


înapoi în altă funcție, după ce au dat greș. 445
9.10 Amintește-ți că scopul unui transfer este cea mai
bună și mai eficientă întrebuințare a persoanei
în așa fel încât să beneficieze întreaga comunitate. 446
a. Pune-i pe oameni să „își termine lovitura” înainte să treacă
mai departe în funcții noi. 446
9.11 Nu coborî ștacheta. 446

CUM SĂ ÎȚI CONSTRUIEȘTI MECANISMUL


ȘI SĂ ÎL FACI SĂ EVOLUEZE...
448

10. Pentru a-ți atinge scopul, condu ca și


cum ai acționa un mecanism 452
10.1 Privește-ți mecanismul și pe tine în cadrul său
de la un nivel superior. 454
a. Compară în permanență rezultatele cu scopurile. 454
b. Înțelege că un manager extraordinar este în esență un inginer
organizațional. 455
c. Creează indicatori foarte buni. 455
d. Ferește-te să acorzi prea multă atenție lucrurilor cu care
te confrunți și să nu acorzi destulă atenție mecanismului tău. 456
e. Nu te lăsa distras de obiectele strălucitoare. 456
10.2 Amintește-ți că, pentru fiecare situație de care te ocupi,
abordarea ta ar trebui să aibă două țeluri... 456
a. Orice reprezintă un studiu de caz. 457
b. Când apare o problemă, condu discuția pe două nivele: 1) la nivelul
mecanismului (de ca s-a produs acel rezultat) și 2) nivelul cazului
de față (ce se poate face). 457
c. Când creezi reguli, explică principiile din spatele lor. 457
d. Politicile ar trebui să fie o prelungire firească a principiilor tale. 457
e. Deși principiile și politicile bune oferă aproape mereu o bună
îndrumare, amintește-ți că pentru fiecare regulă există excepții.  458
300 PRINCIPII

10.3 Înțelege diferențele dintre conducere, supravegherea


atentă și lipsa conducerii. 458
a. Managerii trebuie să se asigure că lucrul pentru care sunt
responsabili merge bine. 458
b. Conducerea oamenilor care răspund în fața ta ar trebui
să semene cu schiatul. 459
c. Un schior excelent va fi probabil un antrenor mai bun decât
un schior începător. 459
d. Ar trebui să poți delega detaliile. 459
10.4 Fii conștient de modul în care sunt oamenii tăi și
de ce anume îi pune în mișcare, deoarece oamenii
sunt cea mai importantă resursă. 459
a. Ia periodic temperatura fiecărei persoane importante pentru
tine și pentru organizație. 460
b. Află cât de multă încredere poți avea în oamenii tăi – nu face
presupuneri. 460
c. Implică-te în funcție de încrederea pe care o ai. 460
10.5 Desemnează clar responsabilitățile. 460
a. Amintește-ți cine și ce responsabilități are. 461
b. Fii atent la „alunecarea din post”. 461
10.6 Analizează mult și în profunzime pentru a afla
la ce te poți aștepta din partea mecanismului tău. 461
a. Înțelege la un nivel-limită. 462
b. Evită să stai prea departe. 462
c. Folosește noutățile zilnice ca pe un instrument care să te țină
la curent cu ceea ce fac și gândesc oamenii tăi. 462
d. Cercetează atent, ca să știi dacă sunt șanse să apară probleme
înainte ca ele să apară efectiv. 462
e. Cercetează atent și nivelul aflat sub oamenii care răspund
în fața ta. 462
f. Comunică-le oamenilor care răspund în fața subordonaților tăi
să nu ezite să îți prezinte problemele pe care le au. 462
g. Nu presupune că răspunsurile oamenilor sunt corecte. 463
h. Antrenează-ți urechea. 463
i. Cercetează mai degrabă transparent decât confidențial. 463
j. Acceptă cu bucurie propria cercetare atentă. 463
k. Amintește-ți că oamenii care văd unidirecțional lucrurile și gândesc
în această manieră au adesea dificultăți în comunicarea
și relaționarea cu alți oameni care văd lucrurile și gândesc diferit. 463
PRINCIPII DE MUNCĂ 301

l. Trage de toate sforile suspecte. 464


m. Recunoaște că sunt mai multe feluri de a rezolva o sarcină. 464
10.7 Asumă-ți răspunderea și cere-le oamenilor cu
care lucrezi să facă la fel. 465
a. Dacă pleci în vacanță nu înseamnă că poți să își neglijezi
responsabilitățile. 465
b. Silește-te pe tine însuți și pe ceilalți care lucrează pentru tine
să faceți lucruri dificile. 465
10.8 Dă-ți seama de riscul omului-cheie și abordează-l. 465
10.9 Nu trata la fel pe toată lumea – tratează fiecare
persoană în mod potrivit. 466
a. Nu te lăsa presat. 466
b. Ține la oamenii care lucrează pentru tine. 466
10.10 Fii conștient că leadershipul extraordinar nu este
în general ceea ce se spune că ar fi. 466
a. Fii slab și puternic în același timp. 467
b. Nu îți face griji dacă oamenii tăi te plac sau nu și nu te uita la ei
ca să îți spună ce ar trebui să faci. 468
c. Nu da ordine și nu încerca să îi faci pe oameni să te urmeze; încearcă
să te faci înțeles și să îi înțelegi pe ceilalți prin sincronizare. 470
10.11 Trage-te la răspundere pe tine și pe oamenii tăi
și apreciază-i pentru că te trag la răspundere. 470
a. Dacă ai convenit cu cineva că un lucru trebuie să se îndrepte
într-o anumită direcție, asigură-te că se îndreaptă într-acolo –
afară de cazul în care vă sincronizați să faceți altceva. 470
b. Distinge între un eșec în care cineva și-a încălcat „contractul”
și un eșec în care nu a existat de la început un contract. 471
c. Evită să te lași tras la fund. 471
d. Fii atent la oamenii care confundă scopurile cu sarcinile, deoarece
dacă nu pot să facă această distincție, nu poți să le încredințezi
responsabilități. 471
e. Fii atent la vagul și neproductivul „ar trebui teoretic”. 471
10.12 Comunică clar planul și stabilește indicatori clari
care să transmită dacă progresezi conform lui. 472
a. Pune lucrurile în perspectivă, întorcându-te înainte să mergi mai
departe. 472
10.13 Avansează responsabilitățile atunci când nu te poți
descurca cum trebuie cu ele... 473
302 PRINCIPII

11. Observă problemele și nu le tolera 474


11.1 Dacă nu îți faci griji, trebuie să îți faci, și dacă
îți faci griji, nu trebuie să îți faci. 477
11.2 Proiectează și supraveghează un mecanism
pentru a observa dacă lucrurile sunt suficient
de bune sau nu sunt sau fă tu însuți acest lucru. 477
a. Desemnează oameni în postul observării de probleme, dă-le
timp să investigheze și asigură-te că au canale independente
prin care să raporteze, astfel încât să poată să comunice
problemele fără să se teamă că sunt învinuiți. 478
b. Fii atent la „sindromul broaștei în apa clocotită”. 478
c. Ai grijă la gândirea de grup: faptul că nimeni nu pare preocupat
nu înseamnă că totul este în regulă. 478
d. Pentru a observa problemele, compară cum se aliniază rezultatele
cu scopurile tale. 478
e. „Gustă supa”. Gândește-te la tine ca la un maestru-bucătar
și gustă supa înainte să ajungă la clienți. 478
f. Pune cât mai multe perechi de ochi să caute problemele. 480
g. „Scoate dopul”. 480
h. Dă-ți seama că oamenii cei mai apropiați de anumite posturi
le cunosc probabil cel mai bine. 480
11.3 Fii foarte exact în privința problemelor: nu începe
cu generalizări. 480
a. Evită anonimele „noi” și „ei”, deoarece maschează responsabilitatea
personală. 480
11.4 Nu te teme să remediezi lucrurile dificile. 481
a. Înțelege că problemele care au soluții bune și planificate la
îndemână sunt complet diferite de cele care nu au asemenea soluții. 481
b. Gândește la problemele pe care le observi ca la un mecanism. 481

12. Diagnostichează problemele ca să ajungi


la cauzele lor de bază 484
12.1 Pentru a diagnostica bine, pune următoarele
întrebări: 486
a. Întreabă-te: „Cine, ce ar trebui să facă altfel?”. 489
b. Identifică la ce pas din Procesul în 5 Pași a apărut eșecul. 490
PRINCIPII DE MUNCĂ 303

c. Identifică principiile care au fost încălcate. 490


d. Evită să critici după ce faptul este consumat. 490
e. Nu confunda calitatea circumstanțelor cuiva cu calitatea abordării
circumstanțelor. 490
f. Dacă îți dai seama că altcineva nu știe ce să facă, nu înseamnă
că tu știi ce să faci. 491
g. Amintește-ți că o cauză de bază nu este o acțiune, ci un motiv. 491
h. Pentru a distinge între o problemă de competență și una
de aptitudine, imaginează-ți cum s-ar descurca persoana
în acea funcție anume dacă ar avea ample aptitudini. 492
i. Ține minte că managerii nu reușesc să își atingă scopurile
sau nu se ridică la înălțimea așteptărilor pentru unul (sau
mai multe) din cele cinci motive. 492
12.2 Menține o sinteză emergentă diagnosticând
continuu. 492
12.3 Ține cont că diagnosticele ar trebui să producă
rezultate. 492
a. Amintește-ți că dacă ai aceiași oameni, care fac aceleași lucruri,
ar trebui să te aștepți la aceleași rezultate. 493
12.4 Folosește următoarea tehnică de „detaliere” pentru
a înțelege în raport de 80/20 un departament sau
un sub-departament care are probleme. 493
12.5 Înțelege că diagnoza este ceva fundamental atât
pentru progres, cât și pentru relațiile de calitate. 495

13. Proiectează îmbunătățiri mecanismului


tău pentru a depăși problemele 496
13.1 Construiește-ți mecanismul. 499
13.2 Sistematizează-ți principiile și modul în care vor fi
implementate. 499
a. Creează mecanisme extraordinare de luare a deciziilor, gândind
bine criteriile folosite pentru a lua deciziile atunci când le realizezi. 499
13.3 Amintește-ți că un plan bun trebuie să semene
cu un scenariu de film. 500
a. Adoptă o poziție incomodă un timp, ca să înțelegi mai bine pentru
ce proiectezi. 500
b. Vizualizează și alte mecanisme, precum și rezultatele lor, apoi alege. 500
304 PRINCIPII

c. Ia în considerare consecințele de ordinul al doilea și al treilea, 


nu doar pe cele de ordinul întâi 500
d. Folosește ședințele periodice pentru a-ți ajuta organizația să
funcționeze ca un ceas elvețian. 500
e. Amintește-ți că un mecanism bun ține cont de faptul că oamenii
nu sunt perfecți. 501
13.4 Recunoaște că proiectarea este un proces iterativ.
Între un „prezent” prost și un „viitor” bun există o
perioadă de „efort perseverent”. 501
a. Înțelege puterea „furtunii purificatoare”. 501
13.5 Clădește-ți organizația mai degrabă în jurul scopurilor
decât al sarcinilor. 502
a. Clădește-ți organizația de la vârf în jos. 502
b. Amintește-ți că fiecare trebuie supravegheat de o persoană
credibilă care are standarde înalte. 502
c. Asigură-te că oamenii aflați în vârful fiecărei piramide
au deprinderile și concentrarea de a-și conduce subordonații
direcți și că le înțeleg bine slujbele. 502
d. În proiectarea organizației, amintește-ți că Procesul în 5 Pași
reprezintă calea spre succes și că oameni diferiți sunt buni
pentru pași diferiți 503
e. Nu clădi organizația ca să se potrivească oamenilor. 503
f. Ține cont de dimensiuni. 504
g. Organizează departamentele și sub-departamentele în jurul
celor mai logice grupaje, pe baza „atracției gravitaționale”. 504
h. Fă-ți departamentele cât mai autonome posibil, astfel încât
să aibă control asupra resurselor de care au nevoie pentru a-și
atinge scopurile. 504
i. Garantează că raportul dintre managerii seniori și managerii
juniori și cel dintre managerii juniori și subordonații lor este limitat
pentru a păstra calitatea comunicării și înțelegerea reciprocă. 504
j. În proiectul tău ia în considerare succesiunea și instruirea. 505
k. Fă mai mult decât să acorzi atenție activității tale; fii atent cum
va fi realizată activitatea ta dacă nu mai ești prin preajmă. 505
l. Folosește mai degrabă „acțiunea dublă” în loc de „controlul dublu”
pentru a te asigura că sarcinile cruciale pentru misiune sunt
realizate corect. 506
m. Folosește cu înțelepciune consultanții și fii atent la dependența
de ei. 506
PRINCIPII DE MUNCĂ 305

13.6 Creează un grafic organizațional care arată ca o


piramidă, cu linii drepte care nu se intersectează. 507
a. Implică persoana care este vârful piramidei când întâlnești
probleme inter-departamentale sau între sub-departamente. 508
b. Nu fă munca oamenilor din alt departament și nici nu lua oameni
din alt departament ca să lucreze pentru tine, dacă nu vorbești cu
persoana responsabilă cu supravegherea celuilalt departament. 508
c. Fii atent la „alunecarea din departament”. 508
13.7 Creează măsuri de protecție când este nevoie și
amintește-ți că este mai bine să nu protejezi deloc. 508
a. Nu te aștepta ca oamenii să își recunoască și să își compenseze
propriile unghiuri moarte. 510
b. Ia în considerare modelul frunzei de trifoi. 510
13.8 Menține-ți aceeași viziune strategică în timp ce faci
schimbările tactice adecvate, după cum dictează
circumstanțele. 511
a. Nu pune soluțiile practice în fața aspectului strategic. 511
b. Gândește-te atât la imaginea de ansamblu, cât și la detaliile
mărunte și înțelege legăturile dintre ele. 511
13.9 Alege sisteme de control bune, astfel încât să nu
fii expus la înșelăciunea celorlalți. 512
a. Investighează și anunță-i pe oameni că vei investiga. 512
b. Amintește-ți că nu are niciun rost să ai legi, dacă nu ai polițiști
(auditori). 512
c. Ai grijă la avizarea mecanică. 512
d. Admite că oamenii care fac achiziții în numele tău probabil
nu îți cheltuiesc banii cu înțelepciune. 513
e. Folosește „execuțiile publice” pentru a descuraja
comportamentul negativ. 513
13.10 Adoptă cele mai clare canale de raportare
și delimitare a responsabilităților. 513
a. Desemnează responsabilități pe baza proiectului fluxului de lucru
și a capacităților oamenilor, nu pe baza titulaturii posturilor. 514
b. Gândește-te în permanență cum să produci efect de levier. 514
c. Recunoaște că este mult mai bine să găsești câțiva oameni
deștepți și să le dai cea mai bună tehnologie, decât să ai
un număr mare de oameni obișnuiți cu mai puține dotări. 514
d. Folosește pârghiile. 515
306 PRINCIPII

13.11 Amintește-ți că aproape totul va necesita mai


mult timp și va costa mai mulți bani decât te aștepți. 515

14. Fă ce ți-ai propus 516


14.1 Munciți pentru scopuri care vă entuziasmează
pe tine și pe organizația ta... 518
a. Coordonează-te și fii consecvent când îi motivezi pe ceilalți. 518
b. Nu acționa înainte să gândești. Fă-ți timp să vii cu un plan. 519
c. Caută soluții creative, directe. 519
14.2 Recunoaște că toată lumea are prea mult de făcut. 519
a. Nu deveni frustrat. 520
14.3 Folosește listele de control. 520
a. Nu confunda listele de control cu responsabilitatea personală. 520
14.4 Fă-ți timp pentru odihnă și recreere. 521
14.5 Sună clopoțelul. 521

15. Folosește instrumente și protocoale pentru


a stabili modul în care se muncește. 522
15.1 Este deosebit de prețios pentru o meritocrație
a ideilor să ai principii sistematizate, încorporate
în instrumente. 524
a. Pentru a produce adevărate schimbări comportamentale,
înțelege că trebuie să existe o învățare internalizată sau
deprinderea de a învăța. 524
b. Folosește instrumente pentru a strânge date și pentru
a le prelucra sub formă de concluzii și demersuri. 525
c. Stimulează un mediu al încrederii și corectitudinii, având
principii clar exprimate care sunt implementate în instrumente
și protocoale, astfel încât concluziile la care se ajunge să poată fi
evaluate urmărind logica și datele din spatele lor. 525
PRINCIPII DE MUNCĂ 307

16. Pentru numele lui Dumnezeu, nu uita


de administrare! 528
16.1 Pentru a avea succes, toate organizațiile trebuie
să aibă mecanisme de control și echilibru. 530
a. Chiar și într-o meritocrație a ideilor, meritul nu poate fi singurul
factor determinant în desemnarea responsabilității și autorității. 530
b. Asigură-te că nimeni nu este mai puternic decât sistemul sau
atât de important încât este de neînlocuit. 530
c. Ai grijă la feude. 531
d. Asigură-te că structura și regulile organizației sunt concepute
astfel încât să garanteze că sistemul său de verificare și control
funcționează bine. 531
e. Asigură-te că canalele de raportare sunt clare. 533
f. Asigură-te că drepturile de decizie sunt clare. 533
g. Asigură-te că oamenii care evaluează: 1) au timp să se informeze
pe deplin cum se descurcă persoana pe care o verifică,
2) au capacitatea să facă evaluările și 3) nu se află într-un conflict
de interese care împiedică realizarea eficientă a supravegherii. 533
h. Recunoaște că decidenții trebuie să aibă acces la informațiile
necesare pentru a lua deciziile și trebuie să fie suficient de demni
de încredere încât să trateze acea informație confidențial. 533

16.2 Amintește-ți că într-o meritocrație a ideilor


un singur director executiv nu este la fel de bun
ca un grup extraordinar de lideri. 534
16.3 Niciun sistem de administrare cu principii, reguli
și mecanisme de control și echilibru nu poate
înlocui un parteneriat extraordinar. 534
Pentru ca orice grup
sau organizație să
funcționeze bine,
principiile sale de
muncă trebuie să
se potrivească cu
principiile membrilor săi.
N
u spun că trebuie să se potrivească din toate punctele de
vedere, dar trebuie să corespundă cu cele mai importante
lucruri, cum ar fi misiunea pe care o au oamenii ș� i modul î�n
care se poartă unii cu alț�ii.
Dacă oamenii dintr-o organizaț� i e simt această potrivire, î� ș� i vor
preț� ui relaț� iile ș� i vor lucra î�mpreună armonios; cultura sa va pătrun-
de î�n tot ceea ce fac. Dacă nu, vor lucra pentru scopuri diferite, adesea
contradictorii, ș� i nu le va fi clar cum ar trebui să se poarte unii cu alț� ii.
Din acest motiv merită ca toate organizaț� i ile – companii, guverne,
fundaț� ii, ș� coli, spitale ș� i aș� a mai departe – să î�ș�i exprime clar ș� i expli-
cit principiile ș� i valorile ș� i să acț� ioneze î�n permanenț� ă î�n conformitate
cu ele.
Aceste principii ș� i valori nu sunt slogane vagi, cum ar fi „clientul
trebuie pus mereu pe primul loc” sau „ar trebui să ne străduim să fim
cei mai buni din domeniul nostru”, ci un set de directive concrete pe
care oricine le poate î�nț� elege, la care poate adera ș� i pe care ș� i le poate
executa. Pe măsură ce ne î�ndreptăm atenț� ia de la Principii de viață la
Principii de muncă, voi explica cum am procedat la Bridgewater ca să
obț� inem aceste coordonate ș� i cum ne-a influenț� at rezultatele. Dar mai
î�ntâi vreau să explic cum privesc eu organizaț� iile.
CULTURĂ
PRINCIPII DE MUNCĂ 311

• Odouă
organizație este un mecanism alcătuit din
piese importante: cultura și oamenii.

Fiecare o influenț�ează pe cealaltă, deoarece oamenii care alcătuiesc o orga-


nizaț�ie determină cultura pe care o are, iar cultura organizaț�iei determină
genul de oameni care se potrivesc cu ea.

a. O organizație extraordinară are atât oameni extraordinari,


cât și o cultură extraordinară. Companiile care se î�mbunătăț�esc pro-
gresiv î�n timp le au pe amândouă. Nimic nu este mai important ș� i mai di-
ficil decât să cultivi cultura ș� i oamenii potriviț�i.

b. Oamenii extraordinari au atât un caracter extraordinar, cât și


abilități extraordinare. Prin caracter extraordinar, vreau să spun că
sunt sinceri ș� i transparenț�i î�n mod radical ș� i dedicaț�i profund misiunii
organizaț�iei. Prin abilităț�i extraordinare, vreau să spun că au capacităț�i ș� i
tehnici pentru a-ș� i face treaba excelent. Oamenii care au numai una dintre
ele sunt periculoș� i ș� i ar trebui î�nlăturaț�i din organizaț�ie. Oamenii care le
au pe amândouă sunt rari ș� i ar trebui preț�uiț�i.

c. Culturile extraordinare descoperă problemele și disputele,


le rezolvă și le place să își imagineze și să realizeze lucruri extra-
ordinare care nu au mai fost realizate. Asta le susț�ine evoluț�ia. Î�n
cazul nostru, facem acest lucru printr-o meritocraț� ie a ideilor al cărei
scop este munca ș� i relaț�iile semnificative prin adevăr ș� i transparenț�ă ra-
dicală. Prin muncă semnificativă î�nț�eleg o muncă de care oamenii sunt
entuziasmaț�i să se apuce, iar prin relaț�ii semnificative î�nț�eleg acele relaț�ii
î�n care există o preocupare sinceră reciprocă (ca o familie extinsă). Consi-
der că ele se susț�in una pe alta ș� i că sinceritatea ș� i transparenț�a radicală
faț�ă de ceilalț�i fac nu numai munca, ci ș� i relaț�iile să meargă mai bine.
Privind î�n permanenț�ă mecanismul cu superioritate, coordonatorii
pot compara obiectiv rezultatele pe care le produce cu scopurile lor. Dacă
rezultatele sunt î�n concordanț�ă cu scopurile, atunci mecanismul funcț�io-
nează eficient; dacă rezultatele nu sunt î�n concordanț� ă cu scopurile,
atunci este ceva î�n neregulă fie cu proiectul mecanismului, fie cu oamenii
312 PRINCIPII

care fac parte din el, iar problema trebuie diagnosticată astfel î�ncât meca-
nismul să poată fi schimbat. După cum se arată î�n capitolul 2 al Principii-
lor de viață, acest lucru are loc î�n mod ideal printr-un Proces î�n 5 paș� i: 1) să
ai scopuri clare; 2) să identifici problemele care stau î�n calea atingerii
scopurilor; 3) să diagnostichezi ce piese ale mecanismului (adică ce oameni
sau ce proiecte) nu funcț�ionează bine; 4) să planifici schimbări, ș� i 5) să
faci ceea ce este necesar. Acesta este cel mai rapid ș� i mai eficient mod prin
care se î�mbunătăț�eș� te o organizaț�ie.
Eu numesc „traseu î�n bucle” acest proces de a transforma problemele î�n
progres, iar diagramele din dreapta arată cum are loc î�n timp. Î�n prima apare
o problemă care te abate de la scopurile tale ș� i î�nrăutăț�eș� te lucrurile.
Dacă identifici declinul, diagnostichezi problemele care au provocat-o
astfel î�ncât să ajungi la cauzele lor de bază, vii cu proiecte noi ș� i apoi le
duci la bun sfârș� it, traiectoria va face o buclă, se va redresa ș� i î�ș�i va conti-
nua mersul ascendent, ca î�n al doilea desen.
Dacă nu identifici problema, concepi o soluț�ie sub nivelul optim sau
nu reuș� eș� ti să o duci eficient la bun sfârș� it, căderea va continua după cum
se arată î�n desenul de jos.
Capacitatea unui manager de a recunoaș� te când rezultatele nu sunt î�n
concordanț�ă cu scopurile, de a modifica apoi proiectele ș� i de a aduna oa-
menii care să le redreseze schimbă cu totul lucrurile. Cu cât un manager
realizează acest lucru mai des ș� i mai eficient, cu atât progresul va fi mai
rapid.
După cum am explicat î�n Principii de viață, eu cred că aș� a arată evolu-
ț�ia pentru toate organismele ș� i organizaț�iile. Este esenț�ial să ai o cultură
ș� i oameni care vor evolua î�n acea direcț�ie, deoarece lumea se schimbă
rapid ș� i î�ntr-un mod care nu poate fi anticipat. Sunt sigur că ș� tii câteva
companii care nu au reuș� it să î�ș�i identifice ș� i să î�ș�i rezolve problemele la
timp ș� i au sfârș� it î�ntr-un declin fatal (vezi BlackBerry ș� i Palm), precum ș� i
câteva, care s-au redresat î�n permanenț�ă. Majoritatea nu o fac. De exem-
plu, numai ș� ase dintre companiile care alcătuiau indicele Dow Jones 30 î�n
urmă cu patruzeci de ani, adică aproximativ momentul î�n care a fost î�nfi-
inț�ată Bridgewater, se află ș� i azi î�n Dow 30. Multe dintre ele – American
Can, American Tobacco, Bethlehem Steel, General Foods, Inco, F.W.
Woolworth – nici nu mai există; altele (Sears Roebuck, Johns-Manville,
Eastman Kodak) sunt atât de diferite, î�ncât au devenit aproape de nerecu-
noscut. Iar multe dintre companiile extraordinare de azi – Apple, Cisco –
nici nu fuseseră î�nființ�ate.
PRINCIPII DE MUNCĂ 315

Puț�inele care au ș� tiut să evolueze bine de-a lungul deceniilor au avut


succes î�n procesul evolutiv/al buclelor, care este ș� i procesul ce a făcut
Bridgewater să aibă din ce î�n ce mai mult succes timp de patruzeci de ani.
Acesta este procesul pe care vreau să ț�i-l transmit ș� i ț�ie.
După cum am menț�ionat mai devreme, nimic nu este mai important
ș� i mai dificil decât să ai cultura ș� i oamenii. Succesele pe care le-am avut la
Bridgewater au fost rezultatul faptului că am făcut bine acest lucru – iar
eș� ecurile s-au produs din cauza faptului că nu l-am făcut î�n mod adecvat.
S-ar putea să pară ciudat deoarece, ca investitor macroeconomic global, ai
putea crede că, mai presus de orice, trebuia să mă ocup de partea econo-
mică ș� i investiț�ională, ceea ce este adevărat. Dar pentru asta, trebuia să
am mai î�ntâi oamenii ș� i cultura. Ș� i ca să mă inspire să fac ce am făcut,
trebuia să am o muncă ș� i relaț�ii semnificative.
Ca antreprenor/fondator al Bridgewater, am dezvoltat organizaț�ia î�n
mod firesc pentru a fi î�n concordanț�ă cu valorile ș� i principiile mele. Am
urmărit ce mi-am dorit cel mai mult, după cum mi s-a părut mie cel mai
natural, cu oamenii pe care i-am ales, iar noi ș� i Bridgewater am evoluat
î�mpreună.
Dacă m-ai fi î�ntrebat care era obiectivul meu când am î�nceput, aș� fi
spus că este acela de a mă distra lucrând cu oamenii care î�mi plac. Munca
era un joc la care participam cu pasiune ș� i am vrut să mă distrez de minu-
ne jucând alături de oameni care î�mi plăceau ș� i pe care î�i respectam. Am
pornit Bridgewater î�n apartamentul meu î�mpreună cu un prieten cu care
jucam rugby, care nu avea niciun fel de experienț�ă pe pieț�e, ș� i cu un prie-
ten pe care l-am angajat ca asistent al nostru. Bineî�nț�eles că nici nu mă
gândeam pe atunci la management. Managementul î�mi părea ceva ce fă-
ceau oamenii î�mbrăcaț�i î�n costume gri care prezentau diapozitive. Nu am
pornit la drum cu ideea de a administra, ca să nu mai vorbim despre prin-
cipii de muncă ș� i management.
Din Principii de viață ș� tii că mi-a plăcut să î�mi imaginez ș� i să elaborez
concepte noi, practice, care nu mai existau. Mi-a plăcut î�n mod special să
fac acest lucru cu oamenii care se aflau î�n aceeaș� i misiune alături de mine.
Am preț�uit discuț�iile intelectuale cu ei ca pe o modalitate de a î�nvăț�a ș� i de
a ne mări ș� ansele să luăm decizii bune, dorind ca toți oamenii cu care lu-
cram să î�mi fie mai degrabă „parteneri” decât „angajaț�i”. Pe scurt, căutam
să am o muncă ș� i relaț�ii semnificative. Am î�nvăț�at repede că cea mai bună
cale pentru a le obț�ine era să am parteneriate extraordinare cu oameni
extraordinari.
316 PRINCIPII

Î�n opinia mea, parteneriatele extraordinare provin din î�mpărtăș� irea


unor valori ș� i interese comune, din a avea tehnici asemănătoare î�n urmă-
rirea lor, precum ș� i din faptul de a fi rezonabili unii cu alț�ii ș� i din respectul
reciproc. Î�n acelaș� i timp, partenerii trebuie să fie dispuș� i să se menț�ină
unul pe celălalt la standarde î�nalte ș� i să î�ș�i rezolve disputele. Principala
probă a unui parteneriat extraordinar nu este dacă partenerii nu au dis-
pute – î�n toate relaț�iile sănătoase, oamenii nu sunt mereu de acord –, ci
dacă pot să î�ș�i aducă la suprafaț�ă disputele ș� i să treacă de ele cu bine. Este
esenț�ial ca parteneriatele î�n afaceri, căsniciile ș� i toate celelalte forme de
parteneriat să aibă un proces limpede pentru a-ș� i rezolva disputele î�n
mod clar ș� i eficient.
Această dorinț� ă a mea i-a atras ș� i pe alț� ii care î�ș�i doreau aceleaș� i
lucruri, ceea ce a determinat modul î� n care am modelat î� m preună
Bridgewater36. Când eram numai cinci a fost cu totul diferit faț�ă de cum
*

era când am fost cincizeci, ceea ce a fost cu totul diferit faț�ă de cum era
când am ajuns la cinci sute, o mie ș� i aș� a mai departe. Pe măsură ce am
crescut, aproape totul s-a schimbat î�ntr-atât î�ncât era de nerecunoscut, cu
excepț�ia valorilor ș� i principiilor noastre de bază.
Când Bridgewater era î�ncă o companie mică, principiile după care ne
ghidam activitatea erau mai mult implicite decât explicite. Dar pe măsură
ce veneau din ce î�n ce mai mulț�i oameni, nu puteam să iau de bun că le vor
î�nț�elege ș� i păstra. Mi-am dat seama că trebuia să scriu explicit principiile
ș� i să le explic logica. Î�mi amintesc momentul exact când a apărut această
schimbare – a fost atunci când numărul oamenilor de la Bridgewater a
trecut de ș� aizeci ș� i ș� apte. Până atunci alesesem personal cadoul de sărbă-
tori al fiecărui angajat ș� i scrisesem felicitări lungi ș� i personalizate, dar î�n
anul acela a fost prea mult să mai î�ncerc să fac asta. Din acel moment au
venit din ce î�n ce mai mulț�i oameni cu care nu lucram î�ndeaproape, aș� a
că nu puteam să presupun că vor î�nț�elege ce voiam eu să comunic sau ce
mă străduiam să creez, adică o meritocraț� ie a ideilor bazată pe iubire
exigentă.

36
 Am aplicat aceste modalități de operare în activitatea investițională și managerială.
În procesul investițiilor mi-am dezvoltat o înțelegere practică a ceea ce ajută afacerile
și economiile să aibă succes, iar în procesul administrării companiei mele a trebuit
să îmi dezvolt o înțelegere practică a modului în care să administrez bine afacerile.
Și mi-a plăcut că mi-am putut măsura obiectiv înțelegerea acestor subiecte atât prin
intermediul performanței în investiții, cât și al performanței afacerii noastre. (n.aut.)
PRINCIPII DE MUNCĂ 317

• Iubirea exigentă este eficientă pentru a


obține atât o activitate bună, cât și relații
extraordinare.

Pentru a-ț�i face o idee referitoare la ce î�nț�eleg eu prin iubire exigentă,


gândeș� te-te la Vince Lombardi, care după părerea mea a personificat-o.
De pe vremea când eu aveam zece ani ș� i până am î�mplinit optsprezece,
Lombardi a fost antrenorul principal al echipei Green Bay Packers. Cu re-
surse limitate, el ș� i-a calificat echipa î�n cinci campionate ale NFL (Natio-
nal Football League – Liga Naț�ională de Fotbal. A câș� tigat două premii NFL
pentru Antrenorul Anului ș� i mulț�i î�l consideră î�ncă cel mai bun antrenor
din toate timpurile. Lombardi ș� i-a iubit jucătorii ș� i i-a impulsionat să fie
extraordinari. I-am admirat ș� i î�i admir ș� i acum standardele intransigente.
Jucătorii lui, suporterii lor ș� i el î�nsuș� i au beneficiat de pe urma acestei
strategii. Mi-aș� dori ca Lombardi să î�ș�i fi scris principiile ca să le pot citi.

a. Pentru a fi extraordinar, nu poți face compromisuri cu lucru-


rile care nu se pretează la așa ceva. Ș� i totuș� i văd oameni făcând asta
tot timpul, de obicei pentru a evita ca alț�ii sau ei î�nș� iș� i să se simtă inco-
mod, ceea ce nu este doar de-a-ndoaselea, ci ș� i contraproductiv. Să pui li-
niș� tea î�naintea succesului aduce rezultate mai proaste pentru toată
lumea. Eu i-am iubit pe oamenii cu care am lucrat, i-am impulsionat să fie
extraordinari ș� i î�n acelaș� i timp m-am aș� teptat ca ei să procedeze la fel î�n
ce mă priveș� te.
Chiar de la î�nceput am simț�it că oamenii cu care am lucrat la Bridgewater
făceau parte din familia mea extinsă. Când ei sau cineva din familia lor se
î�mbolnăvea, le făceam legătura cu medicul meu personal pentru a mă
asigura că sunt bine î�ngrijiț�i. I-am invitat pe toț�i să stea î�n casa mea din
Vermont î�n weekenduri ș� i mi-a plăcut când m-au luat ș� i ei pe mine. Le-am
sărbătorit căsătoriile ș� i naș� terile copiilor ș� i am plâns pierderea celor
dragi lor. Dar ca să ne facem î�nț�eleș� i, nu eram numai lapte ș� i miere. Eram
exigenț�i unii cu alț�ii, pentru ca toț�i să putem fi cât mai extraordinari cu
putinț�ă. Am constatat că, cu cât ne ofeream mai multă afecț�iune, cu atât
puteam fi mai exigenț�i ș� i cu cât eram mai exigenț�i, cu atât ne făceam mai
bine treaba, iar recompensele de î�mpărț�it erau mai mari. Acest ciclu se
perpetua singur. Am constatat că un asemenea mod de operare a făcut
318 PRINCIPII

momentele proaste mai puț�in proaste, iar pe cele bune, ș� i mai bune. A făcut
chiar ș� i perioadele proaste mai bune decât cele bune, din unele puncte
importante de vedere.
Gândeș� te-te la câteva dintre cele mai grele experienț�e din viaț�a ta.
Pun pariu că e la fel de adevărat ș� i pentru tine cum a fost ș� i pentru mine
faptul că, trecând prin ele alături de oameni la care ț�ineai, care ț�ineau la
tine ș� i care munceau la fel de mult ca tine pentru acelaș� i scop a î�nsemnat
o răsplată incredibilă. Oricât de grele ar fi fost, ne uităm î�n urmă la unele
dintre aceste perioade pline de î�ncercări ca la cele mai bune momente.
Pentru majoritatea oamenilor este chiar mai satisfăcător decât banii să
facă parte dintr-o comunitate extraordinară, î�ntr-o misiune comună. Nu-
meroase studii arată că nu există nicio corelaț�ie sau doar una foarte mică
î�ntre fericirea omului ș� i cantitatea de bani pe care î�i acumulează, dar exis-
tă o legătură puternică î�ntre fericirea lui ș� i calitatea relaț�iilor sale.
Am prezentat acestea î�ntr-un comunicat către Bridgewater î�n 1996:

Bridgewater nu înseamnă să trudim pentru un standard mediocru,


ci să muncim în disperare pentru a atinge un standard extraordi-
nar de înalt și apoi să obținem satisfacția care vine odată cu această
realizare excelentă.
Obiectivul nostru prioritar este excelența sau, mai precis, îm-
bunătățirea permanentă, o companie excelentă care se perfecțio-
nează continuu din toate punctele de vedere.
În drumul spre excelență, conflictul este un lucru fantastic. Nu
ar trebui să existe o ierarhie bazată pe vârstă sau vechime. Puterea
ar trebui să constea în raționamentele individului, nu în funcția lui.
Cele mai bune idei câștigă, indiferent de la cine vin.
Critica și autocritica sunt ingrediente esențiale în procesul de
perfecționare, și totuși, dacă sunt utilizate incorect, pot fi distruc-
tive. Ar trebui utilizate obiectiv. Nu ar trebui să existe o ierarhie
pentru a critica și a fi criticat.
Munca în echipă și spiritul de echipă sunt esențiale, inclusiv
intoleranța față de rezultatele sub standarde. Aceasta se referă la:
1) recunoașterea responsabilităților pe care le are cineva pentru
a-și ajuta echipa să își atingă scopurile comune, și 2) disponibilita-
tea de a-i ajuta pe ceilalți (munca în cadrul unui grup) în atingerea
acestor scopuri comune. Destinele noastre se împletesc. Oamenii
trebuie să știe că se pot baza pe ceilalți pentru a primi ajutor. În
PRINCIPII DE MUNCĂ 319

consecință, rezultatele mediocre nu pot fi tolerate nicăieri deoare-


ce ar dăuna tuturor.
Relațiile pe termen lung sunt atât a) satisfăcătoare în sine, cât
și b) eficiente, și ar trebui dezvoltate în mod deliberat. Fluctuația
personalului necesită reluarea instruirii și, prin urmare, creează
piedici.
Banii sunt un produs secundar al excelenței, nu un scop. Obiec-
tivele noastre prioritare sunt excelența și îmbunătățirea perma-
nentă la Bridgewater. Să fie clar, obiectivul nu este acela de a
câștiga mulți bani. Concluzia implicită a acestui lucru nu este
aceea că ar trebui să vă mulțumiți cu bani puțini. Dimpotrivă – ar
trebui să sperați că veți câștiga mult. Dacă acționăm în concordan-
ță cu această filosofie, ar trebui să fim productivi și compania să se
descurce bine din punct de vedere financiar. Există o ierarhie rela-
tiv redusă bazată pe vârstă și vechime.
Fiecare persoană de la Bridgewater ar trebui să se poarte ca
un proprietar, responsabil pentru a acționa astfel și pentru a-i trage
la răspundere pe ceilalți dacă nu acționează în felul acesta.

• Ocredibilității
meritocrație a ideilor bazată pe cântărirea
este cel mai bun sistem pentru
a lua decizii eficiente.
Spre deosebire de Lombardi, al cărui succes a depins de modul î�n care
jucătorii î�i respectau instrucț�iunile, eu am avut nevoie ca jucătorii mei să
gândească pe cont propriu, să-ș� i confrunte diferitele puncte de vedere ș� i
să ajungă la concluzii mai bune decât ar fi reuș� it vreunul dintre noi să
găsească singur. Trebuia să creez un mediu î�n care fiecare avea dreptul ș� i
responsabilitatea să î�nț�eleagă singur lucrurile ș� i să lupte deschis pentru
ceea ce crede el că e cel mai bine – ș� i î�n care să iasă câș� tigătoare cele mai
bune raț�ionamente. Aveam nevoie de o adevărată meritocraț�ie a ideilor,
nu de o variantă teoretică. Asta deoarece o meritocraț�ie a ideilor – adică
un sistem care adună laolaltă gânditori inteligenț�i ș� i independenț�i ș� i î�i
face să î�ș�i exprime dezacordul î�n mod productiv pentru a găsi cele mai
bune idei colective cu putinț�ă ș� i pentru a-ș� i rezolva disputele î�ntr-un mod
bazat pe cântărirea credibilităț�ii – va depăș� i î�n performanț�ă orice alt sis-
tem de a lua decizii.
320 PRINCIPII

Sistemul nostru al meritocraț�iei ideilor a evoluat de-a lungul decenii-


lor. La î�nceput nu făceam decât să ne certăm î�n disperare unii cu alț� ii
referitor la ce era cel mai bine ș� i dezbătându-ne problemele î�n disputele
noastre găseam căi mai bune decât dacă am fi luat deciziile individual.
Dar pe măsură ce Bridgewater a crescut, iar varietatea noastră de dispu-
te ș� i nevoile de a le rezolva s-au schimbat, am devenit mai expliciț�i refe-
ritor la modul î�n care ar trebui să funcț� ioneze această meritocraț� ie a
ideilor. Aveam nevoie de un sistem care să poată cântări eficient credibi-
litatea oamenilor pentru a ajunge la cele mai bune decizii ș� i să o facă
imparț�ial î�ntr-un mod atât de evident î�ncât să fie recunoscut ca atare de
toată lumea. Ș� tiam că fără un asemenea sistem vom pierde atât cele mai
bune raț�ionamente, cât ș� i cei mai buni oameni ș� i aș� fi rămas fie cu lingăi,
fie cu complotiș� ti care ț� ineau î�n ei dezacordurile ș� i resentimentele
ascunse.
Pentru ca toate acestea să funcț�ioneze, credeam ș� i mai cred ș� i acum
că trebuie să fim sinceri ș� i transparenț�i unii cu alț�ii î�n mod radical.

ADEVĂR RADICAL ȘI TRANSPARENȚĂ RADICALĂ


Prin adevăr radical î�nț�eleg ca o persoană să nu î�ș�i filtreze gândurile ș� i î�n-
trebările, î�n special pe cele critice. Dacă nu vorbim deschis despre proble-
mele noastre ș� i nu avem căi de a le rezolva, nu vom avea parteneri care î�ș�i
asumă responsabilitatea î�n mod colectiv pentru rezultatele noastre.
Prin transparenț�ă radicală î�nț�eleg să dai aproape tuturor capacita-
tea să vadă aproape tot. Să le dai oamenilor altceva decât transparenț�ă
totală i-ar face vulnerabili la poveș� tile altora ș� i le-ar nega posibilitatea
de a î�nț�elege singuri lucrurile. Transparenț� a radicală reduce intrigile
din birouri ș� i riscurile de comportament negativ deoarece comporta-
mentul negativ are mai multe ș� anse să apară î�n spatele uș� ilor î�nchise
decât î�n public.
Unii oameni au numit acest mod de operare sinceritate radicală.
Ș� tiam că, dacă adevărul ș� i transparenț�a radicală nu s-ar fi aplicat pes-
te tot, am fi creat două clase de oameni î�n cadrul companiei – cei cu putere
care sunt informaț�i ș� i cei care nu sunt –, aș� a că le-am forț�at limitele ș� i
unora ș� i altora. Pentru mine o Meritocrație pătrunzătoare a ideilor =
Adevăr radical + Transparență radicală + Decizii bazate pe cântări-
rea credibilității.
MERITOCRAȚIA IDEILOR
=
ADEVĂR RADICAL
+
TRANSPARENȚĂ RADICALĂ
+
LUARE A DECIZIILOR
BAZATĂ PE CÂNTĂRIREA
CREDIBILITĂȚII
322 PRINCIPII

De la un grup mic de oameni care se contraziceau fără formalităț�i re-


feritor la ce este adevărat ș� i ce e de făcut î�n acea privinț�ă, am dezvoltat î�n
patruzeci de ani strategii, tehnologii ș� i instrumente care ne-au dus la un
cu totul alt nivel, ceea ce ne-a deschis ochii î�ntr-un mod inestimabil despre
care poț�i citi î�n capitolul „Instrumente”, de la sfârș� itul acestei cărț�i. Am
fost mereu de neclintit î�n crearea acestui mediu ș� i i-am lăsat pe oamenii
cărora nu le-a plăcut să aleagă să plece din companie.
Fiind sinceri ș� i transparenț�i î�n mod radical, am putut să vedem că
avem cu toț�ii perspective extrem de incomplete ș� i/sau distorsionate. Asta
nu se î�ntâmplă numai la Bridgewater – ț�i-ai da seama de acelaș� i lucru
dacă ai putea vedea î�n mintea oamenilor din jurul tău. După cum am
explicat î�n capitolul „Î�nț�elege că oamenii sunt configuraț�i foarte diferit”,
oamenii tind să vadă aceleaș� i situaț� ii î�n moduri extrem de diferite, î�n
funcț�ie de cum le este configurat creierul.
Î�nț�elegerea acestui fapt va contribui la evoluț�ia ta. La î�nceput, majori-
tatea oamenilor rămân blocaț�i î�n propria minte, agăț�ându-se cu î�ncăpăț�â-
nare de ideea că opiniile lor sunt cele mai bune ș� i că este ceva î�n neregulă
cu ceilalț�i oameni care nu văd lucrurile la fel. Dar atunci când sunt puș� i î�n
mod repetat î�n faț�a î�ntrebării: „De unde ș� tii că nu greș� eș� ti tu?” ș� i „Ce pro-
ces ai folosi pentru a te inspira din aceste perspective diferite ca să iei cele
mai bune decizii?” sunt obligaț�i să î�ș�i analizeze propria credibilitate ș� i să
vadă lucrurile ș� i prin ochii altora, nu numai ai lor. Această schimbare de
perspectivă este cea care duce la decizii colective extraordinare. Î�n mod
ideal, acest lucru se î�ntâmplă „la vedere”, î�nsemnând că cele mai bune idei
circulă liber, trăiesc, mor sau evoluează rapid pe baza meritelor lor.
La î�nceput, celor mai mulț�i oameni li se pare foarte incomod acest
proces. Deș� i cei mai mulț�i î�l apreciază, raț�ional vorbind, li se pare dificil
din punct de vedere emoț�ional deoarece trebuie să se separe de ataș� a-
mentul propriului ego faț�ă de ideea de a avea dreptate ș� i să î�ncerce să
vadă ceea ce nu reuș� esc. O mică minoritate î�l î�nț�elege ș� i î�l agreează de la
î�nceput, o minoritate puț�in mai mare nu poate să î�l suporte ș� i părăseș� te
compania, dar majoritatea rămân, devin mai buni odată cu trecerea tim-
pului ș� i î�n cele din urmă nu mai vor să lucreze altfel.
Deș� i s-ar putea să pară greu ș� i ineficient să-ț�i desfăș� ori activitatea
astfel, î�n realitate este extrem de eficient. De fapt, e mult mai greu ș� i mai
puț�in eficient să lucrezi î�ntr-o organizaț�ie î�n care majoritatea oamenilor
nu ș� tiu ce gândesc cu adevărat colegii lor. De asemenea, când oamenii nu
pot fi complet deschiș� i, nu pot fi ei î�nș� iș� i. După cum î�i place să spună lui
PRINCIPII DE MUNCĂ 323

Bob Kegan, expert î�n psihologia dezvoltării la Harvard ș� i care a studiat


Bridgewater, î�n majoritatea companiilor oamenii fac două activităț�i: acti-
vitatea lor propriu-zisă ș� i pe aceea de a supraveghea impresiile celorlalț�i
referitoare la cum î�ș�i fac ei treaba. Pentru noi, acest lucru este î�ngrozitor.
Am constatat că acț�iunea de a aduce totul la suprafaț�ă: 1) î�nlătură nevoia
de a î�ncerca să laș� i o impresie bună, ș� i 2) elimină timpul necesar pentru a
face presupuneri legate de ceea ce cred oamenii. Se creează astfel o mun-
că ș� i relaț�ii mai semnificative.
Iată forț�ele din spatele spiralei evolutive de la Bridgewater care se
autoperpetuează:

1. Am trecut de la un singur om care gândea pe cont propriu ș� i care


dorea să atingă scopuri î�ndrăzneț�e la un grup de oameni care gân-
desc pe cont propriu ș� i care doresc să atingă scopuri î�ndrăzneț�e.
2. Pentru a le da posibilitatea acestor oameni care gândesc pe cont
propriu să ia decizii colective î�n mod eficient, am creat o merito-
craț�ie a ideilor pe baza principiilor care ne-a făcut să fim sinceri
ș� i transparenț�i î�n mod radical unii cu alț�ii, să ducem discuț�ii inte-
lectuale ș� i să găsim modalităț� i î�n spiritul meritocraț� iei ideilor
pentru a ne depăș� i disputele î�n luarea deciziilor.
3. Am notat pe hârtie aceste principii de a lua decizii, ulterior le-am
programat î�n computere ș� i ne-am luat deciziile pe baza lor.
4. De aici au rezultat succesele ș� i eș� ecurile noastre, care ne-au adus
ș� i mai multe informaț�ii, ce au fost transpuse î�n ș� i mai multe prin-
cipii, sistematizate ș� i î�n conformitate cu care am acț�ionat.
5. Acest proces a condus la o muncă ș� i relaț�ii excelente care ne-au fă-
cut să avem angajaț�i ș� i clienț�i recompensaț�i cum trebuie ș� i fericiț�i.
6. Acest lucru ne-a făcut să putem aduce oameni ș� i mai î�ndrăzneț�i
care gândesc pe cont propriu, cu scopuri ș� i mai î�ndrăzneț�e, pentru
a consolida această spirală ascendentă care se autoperpetuează.

Am făcut acest lucru î�n mod repetat, ceea ce a produs buclele evoluti-
ve din spatele celor patruzeci ș� i ceva de ani de succes de la Bridgewater.
Desenul de pe pagina următoare reprezintă acest lucru.
Funcț�ionează cu adevărat! Nu trebuie să mă crezi pe cuvânt. Există două
moduri prin care poț�i evalua probabilitatea ca această strategie ș� i principiile
care derivă din ea să fie la fel de eficiente pe cât cred eu că sunt. Poț�i: 1) să vezi
rezultatele pe care le-au produs, ș� i 2) să te uiț�i la logica din spatele lor.
PRINCIPII DE MUNCĂ 325

Cât despre rezultate, la fel ca î�n cazul celor ale lui Lombardi ș� i ale
echipei Packers, palmaresul nostru vorbeș� te de la sine. Timp de patruzeci
de ani am devenit mai buni î�n permanenț� ă, plecând din apartamentul
meu cu două camere pentru a deveni a cincea cea mai importantă compa-
nie privată din Statele Unite, potrivit revistei Fortune, precum ș� i cel mai
mare fond speculativ din lume, câș� tigând î�n total pentru clienț�ii noș� tri
mai mult decât orice fond speculativ din toate timpurile. Am primit peste
o sută de premii î�n domeniu, iar eu am câș� tigat trei premii pentru î�ntrea-
ga carieră – ca să nu mai menț�ionez remarcabilele recompense financiare
ș� i psihologice ș� i, cel mai important, relaț�iile uimitoare.
Dar chiar ș� i mai importantă decât aceste rezultate este logica de bază
cauză-efect din spatele acestor principii, care a venit î�nainte de rezultate.
Î�n urmă cu peste patruzeci de ani, acest fel de a fi era o teorie controver-
sată ș� i netestată care mie mi se părea totuș� i logică. Î�ț�i voi explica această
logică î�n paginile care urmează. Î�n felul acesta, o poț�i evalua singur.
Fără î�ndoială că strategia noastră este foarte diferită. Unii oameni
chiar au descris Bridgewater ca pe un cult. Adevărul este că Bridgewater
are succes pentru că este opusul unui cult. Diferenț�a esenț�ială dintre o
cultură a unor oameni cu valori comune (un lucru minunat) ș� i un cult (un
lucru î�ngrozitor) este măsura î�n care oamenii pot gândi pe cont propriu.
Cultele cer supunere necondiț�ionată. Să gândeș� ti de unul singur ș� i să con-
teș� ti ideile celorlalț�i este un comportament anti-cult ș� i aceasta este esen-
ț�a a ceea ce facem noi la Bridgewater.

CINE-I NEBUN?
Unii oameni spun că strategia noastră este nebunească, dar gândeș� te-te:
Care strategie crezi că este nebunească ș� i care este raț�ională?

• Una î�n care oamenii sunt sinceri ș� i transparenț�i sau una î�n care
majoritatea oamenilor î�ș�i ț�in ascunse adevăratele gânduri?
• Una î�n care problemele, greș� elile, punctele slabe ș� i dezacordurile
sunt aduse la suprafaț�ă ș� i discutate cu atenț�ie sau una î�n care nu
sunt aduse imediat la suprafaț�ă ș� i discutate?
• Una î�n care dreptul la critică nu ț�ine de ierarhie sau una î�n care
vine î�n principal de la cei din conducere?
326 PRINCIPII

• Una î�n care imaginea obiectivă a caracterului oamenilor este ob-


ț�inută din foarte multe date ș� i comparaț�ii considerabile de opinii
sau una î�n care evaluările oamenilor sunt arbitrare?
• Una î�n care organizaț�ia urmăreș� te standarde foarte î�nalte pentru
a obț�ine atât o muncă semnificativă, cât ș� i relaț�ii semnificative
sau una î�n care calitatea muncii ș� i a relaț�iilor nu este preț�uită la
fel ș� i/sau standardele nu sunt la fel de î�nalte?

Ce fel de organizaț�ie crezi că va permite o dezvoltare mai bună a oa-


menilor care lucrează acolo, va promova relaț�ii mai profunde î�ntre ei ș� i va
produce rezultate mai bune? Ce strategie ai prefera să vezi că urmează
liderii ș� i organizaț�iile cu care ai de-a face? Ce fel de a fi ai prefera să adop-
te oamenii care ne conduc guvernul?
Pariez că după ce vei citi această carte vei fi de acord că modul nostru
de operare este mult mai raț�ional decât modurile de operare convenț�io-
nale. Dar nu uita că principiul meu fundamental este acela că trebuie să
gândeș� ti de unul singur.

DE CE AM SCRIS ACEASTĂ CARTE ȘI CUM


SĂ BENEFICIEZI LA MAXIMUM DE PE URMA EI
Dacă faci parte din Bridgewater, î�ț�i transmit aceste principii cu cuvintele
mele ca să poț�i vedea visul ș� i strategia prin ochii mei. Bridgewater va evo-
lua din punctul î�n care se află acum pe baza a ceea ce vreț�i tu ș� i ceilalț�i din
următoarea generaț�ie aflată la conducere ș� i pe baza modului î�n care pro-
cedaț�i pentru a obț�ine acest lucru. Cartea de faț�ă este menită să vă ajute.
Cum o folosiț�i depinde de voi. Dacă această cultură continuă sau nu depinde
de tine ș� i de cei care î�mi vor urma î�n rolul de conducere. Responsabilita-
tea mea este să nu mai fiu ataș� at de ideea ca Bridgewater să fie aș� a cum aș�
vrea eu să fie. Cel mai important este ca tu ș� i cei care î�mi urmează să vă
faceț�i singuri alegerile. Ca un părinte cu copii adulț�i, vreau să fiț�i cu toț�ii
puternici, să gândiț�i pe cont propriu ș� i să vă descurcaț�i bine fără mine.
Mi-am dat toată silinț�a să vă aduc până aici; a venit momentul ca voi să
ieș� iț�i î�n faț�ă, iar eu să plec.
Dacă nu faci parte din Bridgewater ș� i te gândeș� ti cum ai putea aplica
aceste principii la organizaț�ia ta, prezenta carte este menită să î�ț�i stimule-
ze gândirea, nu să î�ț�i dea o formulă exactă de urmat. Nu trebuie să adopț�i
PRINCIPII DE MUNCĂ 327

niciunul dintre aceste principii, deș� i î�ț�i recomand să le iei pe toate î�n con-
siderare. Mulț�i oameni care conduc organizaț�ii au adoptat câteva dintre
aceste principii, pe altele le-au modificat, ș� i pe multe le-au respins. Din
partea mea nu e nicio problemă indiferent ce vrei să faci cu ele. Aceste
principii asigură un cadru pe care î�l poț�i modifica pentru a se potrivi ne-
voilor tale. Poate că vei urmări acelaș� i scop sau poate că nu; sunt ș� anse, î�n
orice caz, să aduni niș� te lucruri valoroase. Dacă î�mi î�mpărtăș� eș� ti scopul
de a-ț�i face organizaț�ia să fie o adevărată meritocraț�ie a ideilor, cred că
această carte va fi nepreț�uită pentru tine, deoarece mi se spune că nicio
organizaț�ie nu a analizat î�n amănunț�ime ș� i nici nu a dus atât de departe ca
Bridgewater conceptele referitoare la modul î�n care să realizezi o astfel
de meritocraț�ie. Dacă acest lucru este important pentru tine ș� i î�l urmă-
reș� ti cu o determinare neclintită, te vei ciocni de propriile bariere, vei găsi
o cale proprie de a le depăș� i ș� i î�ț�i vei atinge obiectivul, chiar dacă î�ntr-un
mod imperfect.
Deș� i aceste principii sunt reguli generale bune, este important să î�ț�i
aminteș� ti că fiecare regulă are excepț�ii ș� i că niciun set de reguli nu poate
să î�nlocuiască simț�ul realităț�ii. Gândeș� te-te la aceste principii ca la un fel
de GPS. Un GPS te ajută să ajungi la destinaț�ie, dar dacă î�l urmezi orbeș� te
ș� i cazi de pe un pod – păi, atunci ar fi vina ta, nu a GPS-ului. Ș� i exact aș� a
cum un GPS care dă indicaț� ii proaste poate fi reglat prin actualizarea
softului, tot astfel este important să abordezi ș� i să discuț�i excepț�iile de la
principii pe măsură ce apar, pentru ca acestea să poată evolua ș� i să ne
î�mbunătăț�ească î�n timp.
Indiferent ce cale alegi să urmezi, organizaț�ia ta este un mecanism
alcătuit din cultură ș� i oameni care vor interacț�iona pentru a produce rezul-
tate ș� i acestea vor oferi un feedback referitor la cât de bine funcț�ionează
organizaț�ia ta. Lucrurile pe care le afli din acest feedback ar trebui să te
facă să modifici cultura ș� i oamenii pentru ca mecanismul tău organizaț�io-
nal să se î�mbunătăț�ească.
Această dinamică este atât de importantă î�ncât am organizat Principiile
de muncă pe baza ei î�n trei secț�iuni: „Cum să ai o cultură bună”, „Cum să ai
oameni buni”, ș� i „Cum să î�ț�i construieș� ti mecanismul ș� i să î�l faci să evolu-
eze”. Fiecare capitol din aceste secț�iuni î�ncepe cu un principiu de nivel
superior. Citindu-le î�ț�i vei face o idee cu privire la principalele concepte
ale fiecărui capitol.
Sub aceste principii de nivel superior se află mai multe principii sub-
ordonate, create pe baza numeroaselor categorii diferite de decizii care
328 PRINCIPII

trebuie luate. Aceste principii sunt menite să fie o referinț�ă. Deș� i poate
vrei să î�ț�i arunci ochii peste ele, î�ț�i recomand să le foloseș� ti aș� a cum ai
folosi o enciclopedie sau un motor de căutare pentru a răspunde la o anu-
mită î�ntrebare. De exemplu, dacă trebuie să concediezi sau să transferi pe
cineva, ar trebui să foloseș� ti lista principiilor ș� i să mergi la secț�iunea refe-
ritoare la acest lucru. Pentru a uș� ura treaba, la Bridgewater am creat un
instrument numit „Antrenorul” care le permite oamenilor să-ș� i scrie pro-
blema lor specifică ș� i să găsească principiile adecvate care să î�i ajute.37 Î�l voi
*

face disponibil publicului î�n curând, î�mpreună cu multe alte instrumente


manageriale despre care vei citi î�n ultima secț�iune a cărț�ii.
Principalul meu obiectiv nu este să te conving de aceste principii, ci
să î�ț�i î�mpărtăș� esc cele mai valoroase lecț�ii pe care le-am î�nvăț�at î�n călăto-
ria mea de mai bine de patruzeci de ani. Scopul meu este să te fac să te
gândeș� ti bine la sacrificiile grele cu care te vei confrunta î�n multe genuri
de situaț�ii. Gândindu-te la sacrificiile din spatele principiilor, vei putea să
decizi singur care sunt cele mai bune pentru tine.
Asta mă aduce la principiul meu fundamental î�n muncă:

• Fă ca pasiunea și munca ta să fie una și


aceeași și fă-o alături de oamenii cu care
vrei să fii.
Munca este fie: 1) o slujbă pe care o faci pentru a câș� tiga banii necesari să
duci viaț�a pe care ț�i-o doreș� ti, fie 2) ceea ce faci pentru a-ț�i î�ndeplini misi-
unea, sau o combinaț�ie a celor două. Te î�ndemn să o faci să semene cât
mai mult posibil cu punctul 2), recunoscând î�nsă valoarea punctului 1).
Dacă faci acest lucru, aproape totul va merge mai bine.
Principii de muncă este scrisă pentru cei pentru care munca este î�n
principal un joc î�n care î�ț�i urmezi pasiunea ș� i î�ț�i î�ndeplineș� ti misiunea.

37
 Deoarece Principii este un document care evoluează, în care sunt adăugate princi-
pii noi iar cele vechi sunt perfecționate tot timpul, ele vor fi schimbate. Vei putea să le
găsești în viitoarea mea aplicație Principii, despre care poți afla pe www.principles.
com. (n.aut.)
CUM SĂ AI
O CULTURĂ
BUNĂ...
T
rebuie să lucrezi î�ntr-o cultură care ț�i se potriveș� te. Este funda-
mental pentru fericirea ș� i eficienț�a ta. Trebuie, de asemenea, să
lucrezi î�ntr-o cultură aptă să producă rezultate extraordinare,
altfel nu vei obț�ine recompensele psihice ș� i materiale care te ajută
să rămâi motivat. Î�n această secț�iune despre cultură î�ț�i voi î�mpărtăș� i gân-
durile mele referitoare la cum să o potriveș� ti cu nevoile tale ș� i voi explica
genul de cultură pe care mi l-am dorit ș� i care a funcț�ionat atât de bine î�n
cazul meu: o meritocraț�ie a ideilor.
Î�n capitolul 1 explic cum arată o meritocraț�ie a ideilor ș� i examinez
motivul pentru care adevărul ș� i transparenț�a radicală sunt esenț�iale pen-
tru ca ea să meargă bine. Probabil principiile cel mai greu de î�nsuș� it sunt
să fii sincer ș� i transparent î�n mod radical, deoarece sunt atât de diferite de
cele cu care sunt obiș� nuiț�i majoritatea oamenilor. Cum acest fel de a fi este
î�nț�eles greș� it frecvent, m-am străduit din greu să transmit cât mai clar
motivul pentru care ne desfăș� urăm activitatea astfel ș� i modul î�n care func-
ț�ionează î�n practică.
Î�n capitolul 2 ne vom î�ndrepta atenț�ia spre motivul pentru care să
creezi o cultură ce promovează relaț�iile semnificative ș� i vom vedea cum o
poț�i realiza. Î�n afară de faptul că sunt satisfăcătoare î�n sine, relaț�iile sem-
nificative ne ajută să fim sinceri ș� i transparenț�i î�n mod radical, ceea ce ne
permite să ne considerăm responsabili unii pe alț� ii pentru rezultate
excelente.
Cred că marile culturi, la fel ca marii oameni, recunosc că greș� elile fac
parte din procesul de î�nvăț�are ș� i că î�nvăț�area permanentă este cea care
permite unei organizaț� i i să evolueze cu succes de-a lungul timpului.
Î� n capitolul 3 vom examina principiile pentru a face acest lucru aș� a cum
trebuie.
332 PRINCIPII

Bineî�nț�eles că o meritocraț�ie a ideilor se bazează pe convingerea că


adunarea laolaltă a părerilor oamenilor ș� i testarea lor î�n condiț�ii de criză
aduce rezultate mai bune decât atunci când oamenii î�ș�i ț�in gândurile pen-
tru sine. Capitolul 4 cuprinde principii pentru o bună „sincronizare”. Este
esenț�ial să ș� tii cum să ai discuț�ii intelectuale.
Meritocraț�iile ideilor cântăresc cu atenț�ie meritele opiniilor membrilor
lor. Deoarece multe opinii sunt proaste ș� i aproape fiecare este convins că
a lui e bună, este important de î�nț�eles procesul prin care le poț�i selecta
aș� a cum trebuie. Capitolul 5 explică sistemul nostru de a lua decizii bazate
pe cântărirea credibilit