Sunteți pe pagina 1din 7

Definirea conflictului.

Nivele
In diferite lucrari de specialitate, conflictul este abordat ca un
fenomen negativ sau ca un fenomen pozitiv, dar mai exista si o alta maniera
de abordare ca potential distructiv.
Ca fenomen negativ, conflictul trebuie anhilat din timp, pentru ca
sanatatea organizatiei sa nu fie perturbata. Ca masuri se recomanda deciziile
transante si exercitarea unui sistem de control eficient. Conflictele nu pot fi
evitate, ele trebuie rezolvate deoarece pot fi surse pentru alte conflicte.
Ca fenomen pozitiv, conflictul sumeaza energiile care se pun de
bunavoie in joc: dinamismul, ambitiile, competitivitatea.
In aceasta perspectiva conflictul nu trebuie evitat, se cere gasirea
unei modalitati de a administra „ furtunile” provocate.
Deci, conflictul poate fi considerat ca fiind expresia evolutiei dintr-o
organizatie.
Ca fenomen distructiv, conflictul este considerat ca potential nociv
care impiedica organizatia sa raspunda la nevoile de schimbare de mediu.
D. Virga, P. Virga1[6] sintetizeaza urmatoarele directii de definire a
conflictului din organizatie:
- L. Stern – „conflictul este o forma de opozitie care este centrata pe
adversar si bazata pe incompatibilitatea scopurilor, intentiilor sau
valorilor partilor oponente, directa si personala in care adversarul
controleaza scopul sau intentia dorita de ambele parti”;
- R.M. Steers – „conflictul este un proces in care indivizii sau grupurile
considera ca alti indivizi sau grupuri au impiedecat sau impiedica (cu
suprematie) planurile, scopurile sau activitatile lor”;
- M. Burke – „conflictele se produc in masura cvasi-sistematica intre
obiectivele unui individ sau serviciile care se lovesc de vointa altuia
vazute ca fiind impotriva intereselor proprii”.
R.M. Steers (in D. Virga, P. Virga 1997) a identificat urmatoarele nivele ale conflictului:
1. Conflictul intrapersonal
a. Conflictul atractie-atractie presupune prezenta a doua alternative
dezirabile, cu valente pozitive pentru subiect;
b. Conflictul atractie-respingere este cel mai frecvent in comportamentul
organizational, scopurile au aspecte pozitive si negative, generand
anxietate cu privire la pozitiile care trebuie adoptate;
c. Conflictul respingere-respingere nu are consecinte importante asupra
comportamentului organizatiei, persoana poate sa nu aleaga nici o
varianta.
2. Conflictul interpersonal – se intalneste cand doi indivizi nu sunt
de acord intr-o problema, au la baza relatii interpersonale
tensionate;
3. Conflictul intergrupuri – se intalneste intre grupuri cand exista
dezacorduri intre parti cu privire la scopuri sau la distributia de
resurse;
4. Conflictul interorganizational – se intalneste in disputele intre:
 doua companii;

1
 doua companii din sectoare industriale sau economice
diferite;
 doua sau mai multe tari.
Tipuri de conflicte
In organizatii predomina urmatoarele tipuri de conflicte:
a) Conflictul ierarhic intre diferite nivele organizationale;
b) Conflictul functional intre diferite departamente functionale ale
organizatiei;
c) Conflictul intre conducere si subordonati;
d) Conflictul dintre formal si informal, cand normele informale
organizationale pentru performanta sunt incompatibile cu normele
formale.
R. Steers specifica existenta urmatoarelor conflicte:
a. Conflictele de scop, cand exista incompatibilitate intre dorintele unei
persoane si ale altor persoane. Situatia poate fi intalnita si in conditiile
incompatibilitatii dorintelor intre doua grupuri;
b. Conflicte cognitive, determinate de incompatibilitatea ideilor sau
opiniilor intre grupuri;
c. Conflictul afectiv, intalnit cand sentimentele si atitudinile unei persoane
sunt incompatibile cu ale altor persoane;
d. Conflictul de comportament, cand o persoana sau un grup prezinta
conduite inacceptabile.
Factorii declansatori ai conflictelor
Intr-o organizatie exista numerosi factori care faciliteaza aparitia
conflictelor:
a) Compartimentarea organizatiei este determinata de gruparea sau
ordonarea activitatilor din organizatie. Conflictul se iveste cand mai
multe grupuri au obiective si idei diferite; grupurile fiind in relatii de
dependenta reciproca. De exemplu, in scoala se poate ivi un conflict
intre catedra de limba si literatura romana si catedra de limbi moderne,
conflictul fiind generat de modalitatile prin care ar fi operationalizat
curriculum centrat pe competente.
b) Competenta pentru resursele deficitare poate fi exprimata prin disputa
dintre subcompartimentele sau dintre serviciile functionale
organizationale: conflictul poate fi interindividual sau intergrupal,
indivizii urmarind aspiratii individuale, iar grupurile satisfacerea unor
scopuri colective. Acest tip de conflict poate fi intalnit intre cadrele
didactice pentru a intra in „gratiile” directorului in momentul completarii
fisei individuale de evaluare.
c) Competitia pentru putere si influenta. Se stie ca puterea are un
caracter profund conflictual, iar indivizii, grupurile, departamentele fac
tot ce pot pentru a-si proteja valorile proprii sau „traditiile” proprii, de
unde si aparitia de noi conflicte. Partile interesate „ating” punctele
cheie ale organizatiei, realizeaza uneori aranjamente care le
protejeaza propriile interese sau formeaza coalitii agresive pentru a-si
atinge obiectivul comun stabilit.
d) Tentativele de autonomie. Autonomia este un factor important in
obtinerea satisfactiei oferite de munca, avand legatura cu ideea de
libertate personala. Schimbarea din profilul unui post, al unui
departament este privita ca o valoare a teritoriului, de unde si aparitia
unor actiuni de respingere si de rezistenta. In organizatia scoala,
adesea ocuparea prin suplinire sau titularizare a unui post este privita
de colegii din catedra respectiva nu tocmai cu bunavointa. Acum pot
apare conflicte intre noii veniti si cadrele didactice cu vechime, fiind
vorba de un conflict generat de valorile celor doua tipuri de cadre
didactice.
e) Problemele personale, componenta umana a conflictului nu poate fi
neglijata, potentialele conflicte au surse in frustrarile, nelinistile,
agresiunile individului organizational.
f) Problemele de comunicare sunt generate de: informatiile incomplete,
canale inadecvate de comunicare, limbajul prea specializat si
transmiterea defectuasa a informatiilor de la un nivel la altul pot
constitui surse ale conflictului. In scoala asemenea prilejuri exista
pentru a genera conflictele.
Diagnoza conflictului
A diagnostica un conflict presupune a determina dimensiunile sale
perceptive. Conflictul devine mai usor de diagnosticat atunci cand exista un
numar mare de dimensiuni perceptive aflate la polul usor de rezolvat si
bineinteles un numar mic de dimensiuni perceptive la polul greu de rezolvat
(D. Virga, P. Virga, )2[7].
Dimensiunile perceptive sunt:
1) Problema in discutie vizeaza punerea de acord a principiilor uneori
chiar renuntarea la integritatea etica. Atunci cand un principiu devine
punct de criza, fiecare va incerca sa demonstreze celuilalt ca se afla in
eroare cognitiva. Urmarea este irosirea de energie a partilor implicate.
2) Marimea mizei. Miza inseamna ce poate fi castigat sau pierdut. Cel
mai adesea oamenii se implica emotional in conflicte, implicarea
emotionala fiind privita ca o irosire de energie. Cel mai bine este atunci
cand se realizeaza intelegerea intre parti, ele nefiind foarte implicate
emotional pot rezolva obiectiv neintelegerile pe care le au.
3) Interdependenta partilor presupune doua jocuri:
 „suma nula” – cand exista perceptia ca o parte castiga in
detrimentul altei parti; atentia este centrata pe castigul personal
mai mult decat pe cel mutual prin colaborare sau reglare de
probleme;
 „suma pozitiva” – cand exista convingerea ca ambele parti pot
obtine beneficii din situatia conflictuala.
4) Continuitatea interactiunilor, se refera la intinderea in timp a
interactiunilor dintre parti. Astfel, partile considera ca sunt intr-o
interactiune pe termen lung, daca tranzactiile prezente sunt percepute
ca avand o semnificatie redusa, conflictul fiind usor de rezolvat. In
situatia in care schimbul sau tranzactia este asemenea unei relatii
episodice, partile nu vor prezenta nici o dorinta de a se acomoda una
cu cealalta, conflictul fiind dificil de rezolvat.
5) Structurarea partilor, se refera la prezenta unui lider care daca este:
2
 puternic, va reusi sa rezolve conflictul;
 slab, va determina ca grupurile rebele sa nu participe la
solutionarea conflictului.
6) Implicarea unei terte persoane. Implicarea emotionala in conflicte
determina: perceptiile distorsionate, gandirea irealista, comunicarea
diferita, atacuri personale, ofense etc. Efectele mentionate pot fi
eliminate prin implicarea unei terte persoane (mediator). Intr-o
organizatie un manager nu poate fi perceput ca neutru daca mediaza
un conflict, pe cand un consultant poate indeplini rolurile de mediator
(supervizareacomunicarii intre parti, mentinerea unei instructiuni
rezonabile, constructive intre parti etc.);
7) Progresul perceput al conflictului. Partile trebuie sa fie pregatite pentru
a obtine reconcilierea, iar pe parcursul derularii conflictului managerii
trebuie sa prezinte o seama de solutii cu consecinte benefice pentru
ambele parti. (D.Virga, P. Virga)3[8].

Dimensiuni Punct de vedere dificil Punct de vedere


de rezolvat usor de rezolvat
- Problema in discutie Problema principiilor Dezacorduri
asupra continutului referitoare la forma
problemei
- Marimea mizei Mare Mica
- Interdependenta Suma zero Suma pozitiva
partilor
- Continuitatea Relatie discontinua Relatie pe termen
interactiunilor lung
- Structura partilor Amorfa, fractionata, Criza, leader-schip
leader-schip slab puternic
- Implicarea unei terte Nu are efect prezenta Determina
persoane in criza a celei de-a incredere, putere si
treia parti obiectivitate
Tabel nr. 1 Dimensiunile conflictului
Procesualitatea conflictelor
K. Thomas (1977) a elaborat un model al procesualitatii conflictului,
desfasurat in patru stadii:
 Stadiul 1 Frustrarea – poate fi cauzata de diferiti factori ca: dezacordul
dintre scopurile performante, lupta pentru resurse, identificarea de noi
reguli, aparitia unor politici noi etc.
 Stadiul 2 Conceptualizarea – cand partile incearca sa inteleaga natura
problemei, ce posibile solutii se pot da. Acum, in acest stadiu se
stabileste strategia.
 Stadiu 3 Comportamentul – cand partile lupta pentru a-si realiza
propriul mod de rezolvare (competitie sau acomodare) al problemei.
Acum, se cauta cel mai bun procedeu strategic.

3
 Stadiu 4 Efectele – cand ambele parti determina masura in care se
poate ajunge la rezultate bune. Un conflict viitor poate aparea daca
una din parti nu este satisfacuta sau e satisfacuta doar partial.
In cadrul celui de-al treilea stadiu, comportamentul, K. Thomas 4[9] a
identificat cinci posibilitati de solutionare a conflictului: confruntarea
(competitia), rezolvare (colaborare), compromisul, evitarea, adaptarea
(acomodarea). Modalitatile de solutionare au fost adaptate de Z. Bogathi.
Caracterizarea stilului presupune a raspunde la urmatoarele intrebari:
a. La care situatie se preteaza?
b. Care sunt consecintele neutilizarii stilului?
c. Care sunt urmarile aplicarii frecvente a stilului?
1. Stilul „Confruntare”
a. Situatiile in care se practica acest stil:
 criza de timp, urgenta;
 cand se aplica o masura nepopulara (somaj, disciplina);
 cand managerul e perceput ca nepopular, dar va trebui
sa fie autoritar;
 cand managerul e convins ca solutia propusa de el este
cea corecta;
 cand unele persoane au tendinta permanenta de a
manipula;
 cand unele persoane promoveaza avantajele unui
comportament necompetitiv.
b. Consecintele neutilizarii stilului:
 se pierde controlul situatiei;
 asemanarea deciziilor, pentru ca se gandeste prea mult;
 puterea detinuta de manager nu este folosita.
c. Consecintele utilizarii frecvente a stilului:
 rigiditate in gandire si in actiune;
 nu se mai colaboreaza cu ceilalti;
 nimeni nu mai recunoaste ca a gresit in echipa.
2. Stilul „Rezolvare (colaborare)”
a. Situatiile in care se practica:
 interesele celor doua parti sunt foarte importante si se
impune gasirea unor solutii comune;
 cand se urmareste obtinerea unui consens general, o
adeziune generala;
 problema este foarte importanta si managerul este nevoit
sa cedeze;
 cand se doreste stimularea colaborarii celorlalti.
b. Consecintele neutilizarii stilului:
 chiar daca oamenii au cerut sprijin, managerul nu le-a
dat ajutorul;
 managerul si angajatii nu-si dau seama de avantajele ce
le-ar avea din colaborare;

4
 neutilizarea stilului exprima teama de conflict a
managerului.
c. Consecintele utilizarii frecvente a stilului:
 formalism;
 se pierde timpul prin discutarea unor aspecte
nesemnificative;
 agasarea managerului si bombardarea acestuia cu
problemele subalternilor;
 la problemele simple se dau solutii simandicoase.
3. Stilul „Compromisul”
a. Situatiile in care se practica:
 situatii conflictuale, care cer parcurgerea mai multor
etape de rezolvare temporara;
 situatii exclusiviste, ambele tabere au putere egala si vor
sa-si puna in aplicare ideile;
 situatii cu un echilibru temporar;
 se vrea un beneficiu mai mare si se renunta la o victorie
de moment.
b. Consecintele neutilizarii stilului:
 accentuarea sau chiar agravarea unor conflicte;
 anularea unor posibile beneficii in viitor;
 nediferentierea de catre manager a unor probleme
minore sau importante.
c. Consecintele alegerii permanente a stilului:
 pierderea increderii, prestigiului si autoritatii managerului
in raport cu subalternii;
 se instaleaza incompetenta;
 managerii fac concesii din teama.
4. Stilul „Evitare”
a. Situatiile in care se practica:
 una dintre parti este foarte puternica;
 situatia nu va avea o solutionare pozitiva;
 consecintele conflictului ar fi foarte grave;
 practicarea, consumarea conflictului presupune costuri
foarte mari;
 nu sunt suficiente informatii;
 poate fi si o alta persoana care sa rezolve conflictul.
b. Nepracticarea stilului dovedeste ca managerii nu cunosc prea
bine parti adverse si pot genera stari emotionale potrivnice,
pierderea colaboratorilor.
c. Practicarea frecventa a stilului duce la scaderea sanselor
managerilor de a-si realiza interesele.
5. Stilul „Acomodare”
a. Situatiile in care se practica:
 cand se doreste un climat relational cu partile implicate;
 cand nu exista o alta perspectiva care sa favorizeze
interesele proprii;
cand pierderile se minimalizeaza si un castig redus se
considera mai oportun;
 cand problema este mai importanta pentru ceilalti, iar
acomodarea permite mentinerea relatiilor de colaborare.
b. Nepracticarea stilului dovedeste ca managerii nu-si pot sustine
interesele devenind suspicios de adaptativi.
c. Practicarea stilului dovedeste ca managerii nu-si pot sustine
interesele devenind suspicios de adaptativi.
Observatie: Stilurile prezentate nu exista in stare pura la un singur manager, oricare dintre manageri
practica o forma combinata: confruntare-adaptare, rezolvare-compromis, evitare-izolare etc.
Strategii de minima eficienta in rezolvarea conflictelor
Din prezentarea de la punctul anterior a stilurilor practicate in rezolvarea conflictelor,
reiese ca una din masurile managerilor este de a alege strategiile de rezolvare cele mai bune la situatiile
si partile importante, dar nu odata, managerii din graba si din necunoastere aleg modalitati ineficiente
de rezolvare a conflictelor.
Printre modalitatile cele mai ineficiente de rezolvare a conflictelor
mentionam ((D.Virga, P. Virga)5[10]:
a) Neglijarea sau ignorarea problemei, a conflictului, in ideea ca se va
rezolva singur;
b) Minimalizarea problemei, cand se stie ca ea exista, dar nu se
considera ca ar avea consecinte serioase asupra organizatiei.
Problema este mascata de documente birocratice „este in studiu”;
c) Dubla non-actiune, managerul nu numai ca nu rezolva problema dar
tine sub control si angajatii, subalternii pe care-i franeaza in posibila
solutionare a problemei;
d) Politica secretului, se crede ca prin ascunderea conflictului acesta se
reduce. Problema nu se face cunoscuta deoarece ar determina
probabil ranirea subalternilor;
e) Asimilarea caracterului, cand persoana implicata in conflict este
discreditata, indepartata de grup, stigmatizata, izolata.