Cómo comparar Six Sigma, Lean y la teoría de las restricciones Un marco para elegir qué es lo

mejor para su organización por Dave Nave

CON LA COMUNIDAD AMERICANA, una multitud de campeones de mejora de procesos están

compitiendo por la atención del liderazgo. Cada campeón aboga por la adopción de su
metodología de mejora en su organización. Casi todos alegan que si adopta sus herramientas
específicas o sigue una forma de pensar específica, todos sus problemas comerciales se
resolverán. Después de escuchar a varios campeones que defienden su metodología especial,
¿cómo elige cuál será la mejor para su situación? ¿Qué metodología se ajusta a la cultura de su
organización? Muchas metodologías de mejora de procesos parecen entrar en conflicto entre sí o
al menos restar importancia a la contribución de otras metodologías. Este montaje de
herramientas y filosofías crea la ilusión de estrategias en conflicto. En este artículo, discutiré los
conceptos básicos de las tres metodologías de mejora y presentaré un modelo para ayudarlo a
comprender sus conceptos y efectos y similitudes y diferencias. La tabla 1 describe la esencia de
cada metodología.

Six Sigma Six Sigma afirma que centrarse en la reducción de la variación resolverá los problemas
de los procesos y los negocios. Al utilizar un conjunto de herramientas estadísticas para
comprender la fluctuación de un proceso, la administración puede comenzar a predecir el
resultado esperado de ese proceso. Si el resultado no es satisfactorio, se pueden usar
herramientas asociadas para comprender mejor los elementos que influyen en ese proceso. A
través de una metodología de investigación rígida y estructurada, los elementos del proceso se
entienden más completamente. El supuesto es que el resultado de todo el proceso se mejorará al
reducir la variación de múltiples elementos. Six Sigma incluye cinco pasos: definir, medir, analizar,
mejorar y controlar (comúnmente conocido como DMAIC): • Definir. Los practicantes comienzan
definiendo el proceso. Preguntan quiénes son los clientes y cuáles son sus problemas. Identifican
las características clave importantes para el cliente junto con los procesos que respaldan esas
características clave. Luego identifican las condiciones de salida existentes junto con los elementos
del proceso. • Medida. A continuación, el enfoque está en medir el proceso. Las características
clave se categorizan, los sistemas de medición se verifican y los datos se recopilan. • Analizar. Una
vez recopilados los datos, se analizan. La intención es convertir los datos sin procesar en
información que proporcione información sobre el proceso. Estas ideas incluyen la identificación
de las causas fundamentales y más importantes de los defectos o problemas. • Mejorar. El cuarto
paso es mejorar el proceso. Se desarrollan soluciones al problema y se realizan cambios en el
proceso. Los resultados de los cambios de proceso se ven en las mediciones. En este paso, la
empresa puede juzgar si los cambios son beneficiosos o si es necesario otro conjunto de cambios.
• Control. Si el proceso se está realizando en un nivel deseado y predecible, se pone bajo control.
Este último paso es la parte sostenida de la metodología Six Sigma. El proceso es monitoreado
para asegurar que no ocurran cambios inesperados. Centrarse en el área principal de reducción de
la variación también produce otros efectos secundarios. Se mejora la calidad. La investigación de
procesos produce la reevaluación del estado de valor agregado de muchos elementos. Algunos
elementos son modificados, mientras que otros son discontinuados. Los elementos son refinados y
mejorados. Se reducen los errores y las oportunidades de errores. Algunos elementos
descubiertos durante la investigación de Six Sigma restringen el flujo de productos o servicios a
través del sistema. El flujo se define como el tiempo desde la entrada de la materia prima hasta la
salida de un artículo vendible. Mejora de un El proceso que restringía los resultados de flujo
reducía la variación, mejoraba la calidad y mejoraba el volumen de la producción del proceso. Por
lo tanto, la organización tiene menos dinero atado en el inventario en proceso. Se reduce el
tiempo desde que se paga el material de entrada hasta que se obtiene una ganancia, y la
organización puede responder a las necesidades de los clientes con mayor rapidez. Six Sigma se
basa en dos suposiciones principales. Primero, las personas en una organización entienden y
aprecian el hecho de que los números pueden representar características y características de un
proceso. Aprecian que se puede utilizar una comprensión más profunda de los datos y el análisis
de los datos para producir mejoras, y las representaciones gráficas de los datos pueden
proporcionar perspectivas nuevas y diferentes del proceso. Los tipos analíticos, como los
ingenieros y los científicos, generalmente respetan este enfoque. Otro supuesto es que a través de
la reducción de la variación de todos los procesos, se mejorará el desempeño general de la
organización. Pero si bien es difícil argumentar en contra de la mejora, la realidad económica de
las empresas es que queremos la mayor mejora para la menor inversión. La mejora de todos los
procesos individuales de una organización podría tener un efecto perjudicial en la capacidad de la
empresa para satisfacer las necesidades del cliente y proporcionar productos y servicios en el
momento adecuado al menor costo. Los ahorros realizados en el sistema pueden ser menores que
el costo de todas las mejoras. Entonces, una organización que mejora las cosas solo porque puede
estar mejorando las cosas incorrectas para el negocio. El pensamiento lean El pensamiento lean a
veces se llama manufactura esbelta, el sistema de producción de Toyota u otros nombres. Lean se
centra en la eliminación de residuos, que se define como algo que no es necesario para producir el
producto o servicio. Una medida común es el tiempo de toque: la cantidad de tiempo que el
trabajador está trabajando o tocando el producto. Con frecuencia, el enfoque de Lean se
manifiesta en un énfasis en el flujo. Hay cinco pasos esenciales en Lean: 1. Identifique qué
características crean valor. 2. Identificar la secuencia de actividades llamada el flujo de valor. 3.
Hacer que las actividades fluyan. 7 4 I MARZO 2002 I WWW.ASQ.ORG Six Sigma CÓMO
COMPARAR SEIS SIGMA, LEAN Y LA TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES La suposición es que el
resultado de todo el proceso se mejorará al reducir la variación de los elementos múltiples. 4. Deje
que el cliente tire del producto o servicio a través del proceso. 5. Perfeccionar el proceso.
Identificar el valor La determinación de qué características crean valor en el producto se realiza
desde el punto de vista interno y externo del cliente. El valor se expresa en términos de cómo el
producto específico satisface las necesidades del cliente, a un precio específico, en un momento
específico. Se evalúan productos o servicios específicos en los que las características agregan valor.
La determinación del valor puede ser desde la perspectiva del cliente final o un proceso posterior.
Identificar el flujo de valor. Una vez que se identifica el valor, se identifican las actividades que
aportan valor. La secuencia completa de actividades se denomina flujo de valor. Luego, se
determina si las actividades que no aportan valor al producto o servicio son necesarias. Las
operaciones necesarias se definen como un requisito previo para otras actividades de valor
agregado o una parte esencial del negocio. Un ejemplo de un proceso sin valor agregado pero
necesario es la nómina. Después de todo, la gente necesita ser pagada. Finalmente, el impacto
necesario que las actividades sin valor agregado tienen en el proceso se reduce al mínimo. Todas
las demás actividades sin valor agregado se eliminan del proceso. Mejorar el flujo. Una vez que se
identifican las actividades de valor agregado y las actividades necesarias que no son de valor, los
esfuerzos de mejora se dirigen a hacer que las actividades fluyan. El flujo es el movimiento
ininterrumpido de producto o servicio a través del sistema al cliente. Los principales inhibidores
del flujo son el trabajo en cola, procesamiento por lotes y transporte. Estos buffers ralentizan el
tiempo desde la iniciación del producto o servicio hasta la entrega. Los buffers también atan
dinero que puede ser usado.

En otras partes de la organización y cubrir los efectos de las restricciones del sistema y otras
actividades desperdiciadas. Permitir que el cliente tire. Una vez que se eliminan los desechos y se
establece el flujo, los esfuerzos se centran en permitir que el cliente saque el producto o servicio a
través del proceso. La empresa debe hacer que el proceso responda a la provisión del producto o
servicio solo cuando el cliente lo necesita, no antes, ni después. Trabajar hacia la perfección. Este
esfuerzo es el intento repetido y constante de eliminar la actividad sin valor, el intento constante
de eliminar la actividad sin valor, mejorar el flujo y satisfacer las necesidades de entrega del
cliente. Mientras que Lean se enfoca en eliminar los desperdicios y mejorar el flujo, también tiene
algunos efectos secundarios. Se mejora la calidad. El producto pasa menos tiempo en el proceso,
lo que reduce las posibilidades de daños u obsolescencia. La simplificación de los procesos da
como resultado la reducción de la variación. A medida que la empresa observa todas las
actividades en la cadena de valor, se elimina la restricción del sistema y se mejora el rendimiento.
La metodología lean también hace algunas suposiciones: • Las personas valoran el efecto visual
del flujo. • El desperdicio es la principal restricción a la rentabilidad. • Muchas pequeñas mejoras
en la sucesión rápida son más beneficiosas que un estudio analítico. • Los efectos de la interacción
del proceso se resolverán mediante el refinamiento de la cadena de valor. Las personas en
operaciones aprecian este enfoque. Lean involucra a muchas personas en el flujo de valor. La
transición al pensamiento fluido causa grandes cambios en la forma en que las personas perciben
sus roles en la organización y sus relaciones con el producto. Teoría de restricciones (TOC) TOC se
centra en la mejora del sistema. Un sistema se define como una serie de procesos
interdependientes. Una analogía para un sistema es la cadena: un grupo de enlaces
interdependientes que trabajan juntos hacia el objetivo general. La restricción es un eslabón débil.
El rendimiento de toda la cadena está limitado por la fuerza del eslabón más débil. En los procesos
de fabricación, TOC se concentra en el proceso que reduce la velocidad del producto a través del
sistema. TOC consta de cinco pasos: 1. Identifique la restricción. 2. Aprovechar la restricción. 3.
Subordinar otros procesos a la restricción. 4. Elevar la restricción. 5. Repita el ciclo. Identificar. La
restricción se identifica a través de varios métodos. La cantidad de trabajo en cola antes de una
operación de proceso es un indicador clásico. Otro ejemplo es donde los productos se procesan en
lotes.

Explotar. Una vez que se identifica la restricción, el proceso se mejora o se respalda para lograr su
máxima capacidad sin importantes actualizaciones o cambios costosos. En otras palabras, la
restricción es explotada. Subordinar. Cuando el proceso de restricción funciona a su máxima
capacidad, las velocidades de otros procesos subordinados se ajustan a la velocidad o capacidad
de la restricción. Algunos procesos sacrificarán la productividad individual en beneficio de todo el
sistema. Los procesos subordinados generalmente se encuentran antes de la restricción en el flujo
de valor. Los procesos posteriores a la restricción no son una preocupación importante:
probablemente ya están produciendo por debajo de su capacidad porque tienen que esperar en el
proceso de restricción. Elevar. Si la salida del sistema general no es satisfactoria, se requiere una
mejora adicional. La compañía ahora puede contemplar cambios importantes en la restricción. Los
cambios pueden implicar mejoras de capital, reorganización u otros gastos importantes de tiempo
o dinero. Esto se llama elevar la restricción o tomar la acción que sea necesaria para eliminarla.
Repetir. Una vez que se rompe la primera restricción, otra parte de la cadena del sistema o
proceso se convierte en la nueva restricción. Ahora es el momento de repetir el ciclo de mejora. El
rendimiento de todo el sistema se reevalúa buscando el nuevo proceso de restricción, explotando
el proceso, subordinando y elevando. Al centrarse en las restricciones, esta metodología produce
efectos positivos en el tiempo de flujo del Producto o servicio a través del sistema. La reducción de
residuos en la restricción aumenta el rendimiento y mejora el tiempo de rendimiento. Cuando se
mejora la restricción, se reduce la variación y se mejora la calidad. El enfoque de restricción no
requiere un conocimiento íntimo del análisis de datos o que una gran cantidad de personas
entiendan los elementos del sistema. La comprensión por parte de unas pocas personas con el
poder de cambiar las cosas es todo lo que se necesita. El esfuerzo puede ser localizado con la
mínima participación de la fuerza laboral. TOC supera una crítica de la mayoría de los programas
de mejora de procesos: que muchos programas utilizan un enfoque de mejora masivo y de talla
única. Con el enfoque masivo, una compañía espera que al refinar y mejorar cada proceso de
forma individual e independiente para obtener el máximo rendimiento, el rendimiento del sistema
completo mejorará. La metodología de TOC funciona en varias suposiciones: • Como en el caso de
Lean, la organización valora la velocidad a la que su producto o servicio viaja a través del sistema.
La velocidad y el volumen son los principales determinantes del éxito. • Los procesos actuales son
esenciales para producir el resultado deseado. • El diseño del producto o servicio es estable. Los
trabajadores de valor agregado no necesitan tener un conocimiento profundo de esta
metodología de mejora. Las sugerencias de la fuerza laboral no se consideran vitales para la
implementación exitosa de la teoría de las restricciones. Las organizaciones con estructura
jerárquica y conocimiento centralizado valoran este enfoque. Comparación de los tres métodos
Hay algunos puntos en común y críticas generales de todos los modelos de mejora. Además, todas
las teorías y metodologías de mejora de procesos hacen algunas de las mismas suposiciones. Los
puntos principales de cada metodología se resumen en la Tabla 2. Las metodologías de mejora
comienzan tomando la configuración del producto o servicio a su valor nominal y mejorando los
procesos o el sistema. Ellos asumen lo siguiente: • El diseño del producto o servicio es
esencialmente correcto. • El diseño del producto o servicio es el más económico. • Las
necesidades del cliente están satisfechas con ese diseño. • La configuración actual del producto
cumple con los requisitos funcionales del mercado y del cliente. • La estructura de gestión apoya y
nutre el cambio. Estas suposiciones pueden no ser válidas y requieren exploración.
Después de un extenso refinamiento de los procesos o sistemas existentes, muchas metodologías
de mejora comienzan a considerar el diseño del producto o servicio. Sin embargo, cada uno ve el
diseño a través de su teoría y herramientas. El despliegue de la función de calidad y la
administración de valor son dos técnicas que se utilizan para ayudar a conectar el diseño del
producto o servicio a las necesidades del cliente. Ambos reúnen marketing, finanzas, operaciones,
diseño, clientes y proveedores para explorar sistemáticamente cómo el producto cumple la
función que el cliente necesita. Una parte interesante de esta investigación es que el costo puede
estar asociado con la función. Cuando el marketing y los clientes conocen el costo de las funciones
específicas, toman decisiones informadas sobre la configuración del producto o servicio.
Principales obstáculos para la mejora Existen importantes obstáculos para las metodologías de
mejora: • Abordan la teoría de la gestión como un problema secundario o terciario. • No abordan
políticas, ya sean formales o informales. • No abordan cómo se miden y recompensan los gerentes
por las mejoras de proceso. • No abordan la teoría general de la gestión utilizada por la
organización. • No abordan los valores de la organización. En cualquier organización, muchas
actividades están impulsadas por políticas cuyo propósito se ha perdido en el tiempo. Todos los
programas de cambio desafían las formas existentes de hacer las cosas. Esto requiere preguntar
cuál es el propósito de una política específica y si ese propósito sigue siendo válido en el entorno
actual. Una técnica para evaluar La teoría de la administración de una organización es buscar los
supuestos subyacentes que respaldan cada política. Un desafío de suposiciones proporciona un
punto de partida para determinar si la política actual todavía está respaldando algo de valor en la
actualidad. Las teorías de gestión de W. Edwards Deming pueden ayudar a las organizaciones a
desafiar las prácticas y suposiciones de gestión actuales, no sugiriendo mejoras incrementales sino
apuntando a una nueva forma de administrar. A través de esta línea de estudio, los líderes logran
una mayor comprensión de la forma en que pueden influir en el bienestar social y económico de
su organización. Debajo de una teoría de la gestión hay un sistema de valores organizacionales. ¿El
propósito de la organización es únicamente aumentar la riqueza de los accionistas? ¿O es la
existencia de la organización en beneficio de la sociedad, la nación o algún otro grupo? No se deje
atrapar en la trampa de pensar que el único propósito de una organización es ganar dinero. El
dinero, o el beneficio, es el resultado de una buena gestión para satisfacer una necesidad social.
Además, tenga en cuenta que algunas organizaciones se crean para no obtener un beneficio. Los
problemas de la teoría de la gestión y la ética y los valores de la organización están más allá del
alcance de este artículo, pero se han planteado para apuntar a otras áreas que necesitan
consideración al analizar programas de mejora de procesos o sistemas. Los campeones de cada
uno de estos métodos dicen que pueden superar estos inconvenientes porque la implementación
de su metodología particular y el enfoque en sus herramientas, métodos y teorías permitirán que
surja una mejor teoría de la gestión y la estrategia empresarial. Cómo elegir Para ayudar a resolver
los conflictos aparentes de diferentes programas de mejora, use un modelo que identifique una
jerarquía de relaciones de causa y efecto. Primero, identifique la teoría primaria. ¿Cuál es el
énfasis central del programa o la metodología? Este énfasis central suele ser unas pocas palabras o
una frase corta: Six Sigma es reducción de variación, lean es reducción de desperdicios y TOC es
reducción de restricciones. Luego identifique la relación entre la teoría primaria y el enfoque
principal de las herramientas y la metodología. Esta relación indica cómo la teoría primaria se
manifiesta en resultados tangibles, lo que yo llamo el efecto primario. Este es un tipo de relación if
/ then: • Para Six Sigma: "Si nos centramos en reducir la variación, tendremos un proceso más
uniforme". • En lean: "Si nos centramos en la eliminación de desechos, el tiempo de flujo
mejorará. . ”• Para TOC:“ Si nos centramos en las restricciones, el volumen de rendimiento
mejorará ”. El siguiente nivel del modelo en la Tabla 2 (p. 77) identifica los efectos secundarios. Los
efectos secundarios se pueden describir mediante el uso de una declaración de tipo if / teoría y
efecto primario / resultados. Si bien la relación entre la teoría primaria y el efecto primario suele
ser de uno a uno, los efectos secundarios son de varios a muchos, que incluyen: • Para Six Sigma,
centrarse en reducir la variación y lograr resultados de proceso uniformes en menos desperdicio,
menos tiempo de procesamiento y menos inventario • Para un pensamiento ágil, centrarse en el
desperdicio y en el tiempo de flujo se traduce en menos variaciones, resultados uniformes y
menos inventario. • Para TOC, concéntrese en las restricciones y en el aumento del rendimiento
en menos inventario y en un sistema de contabilidad diferente. Cada metodología de mejora
parece estar conduciendo hacia herramientas y conceptos comunes. Sin embargo, diferentes
metodologías comienzan el viaje desde diferentes perspectivas. En el nivel de efectos secundarios
del modelo, los resultados de cada metodología comienzan a parecer similares. Muchos de los
efectos secundarios de una metodología se parecen al efecto primario o al enfoque de otra
metodología. Extendiendo la filosofía fundamental a través de los efectos primarios, secundarios y
terciarios de cada metodología, puede concluir que cada método se esfuerza por lograr resultados
similares. Incluso a lo largo del viaje, cada metodología incorpora los efectos primarios de otros
programas de mejora. ¿Podemos inferir que después de mucho tiempo y esfuerzo implementando
una metodología única, el resultado final? ¿Será similar sin importar qué camino tomemos?
¿Dónde nos deja eso? Como gerente, ¿cómo selecciona una metodología o programa de mejora
para superar sus obstáculos? La selección de una metodología de mejora de procesos depende de
la cultura de su organización. Si parece que muchos programas populares terminan en el mismo
lugar que abordan los mismos problemas después de varios años de uso, el principal problema
que queda por explorar es la velocidad con la que se aceptará un método en una organización: • Si
su organización valora analíticamente estudios y las relaciones de datos, gráficos y análisis, Six
Sigma es un programa perfecto para comenzar. • Si su organización valora el cambio visual y el
tiempo actual, entonces el pensamiento lean podría ser el camino a seguir. • Si su organización
valora un enfoque de sistemas donde no se desea la participación total y si valora la separación
entre el trabajador y la gerencia, entonces el TOC podría ser una buena manera de comenzar.
Cada vez más organizaciones intentan determinar qué método de mejora funcionará mejor y se
ajustará mejor a su cultura. Cuando está trabajando con los reclamos aparentemente conflictivos
de los programas de mejora del rendimiento, mi consejo es que se concentre en los efectos
primarios y secundarios de sus filosofías. Una vez que se identifican los valores de un programa de
mejora específico, la comparación de esos valores con los valores de la organización puede hacer
que el método de selección sea más fácil, si no obvio. Nunca dejes de aprender. Cada metodología
de mejora aporta conceptos, ideas y técnicas valiosas a su organización. Su desafío es utilizar las
fortalezas que posee la metodología para ayudar a mejorar su organización. BIBLIOGRAFÍA
Deming, W. Edwards, The New Economics for Industry, Government, Education, segunda edición
(Cambridge, MA: Massachusetts Institute of Technology, 1994). Dettmer, William H., Teoría de
restricciones de Goldratt: un enfoque de sistemas para la mejora continua (Milwaukee: ASQ
Quality Press, 1997). Goldratt, Eliyahu M., The Goal: Un proceso de mejora continua, segunda
edición (Great Barrington, MA: North River Press, 1994). Goldratt, Eliyahu M., No es Suerte (Great
Barrington, MA: North River Press, 1994). Womack, James P. y Daniel T. Jones, Lean Thinking:
Desterrar los desperdicios y crear riqueza en su corporación (Nueva York: Simon & Schuster,
1996). DAVE NAVE trabaja en la asignación a Boeing Commercial Airplanes para los servicios
técnicos de Comforce. Tiene una maestría en sistemas de gestión del Programa de Becas Deming
en la Universidad de Fordham en Nueva York. Nave es miembro de ASQ. © 2002 American Society
for Quality. Reimpreso con permiso.