ANÁLISIS DEL SECTOR DE LOS MUEBLES DE MADERA EN

COLOMBIA

DANIEL FELIPE MARTÍNEZ ULLOA

UNIVERSIDAD EXTERNADO DE COLOMBIA

FACULTAD DE FINANZAS, GOBIERNO Y RELACIONES
INTERNACIONALES
BOGOTÁ

MAYO DE 2018
 Tabla de Contenido

1. Introducción ............................................................................................................................ 3
2. Las 5 fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia, del autor Michael
Porter ................................................................................................................................................. 6
2.1 Introducción ........................................................................................................................ 6
2.2 La rivalidad entre competidores existentes ............................................................... 8
2.3. La amenaza de nuevos entrantes en el sector ...................................................... 11
2.4 El poder de negociación de los proveedores ............................................................ 15
2.5 La amenaza de los productos substitutos ............................................................... 18
2.6 El poder de negociación de los compradores .......................................................... 19
3. La naturaleza del sector de los muebles de madera en Colombia ......................... 23
3.1 Introducción ...................................................................................................................... 23
3.2 La industria de los muebles en madera. .................................................................. 27
3.3 El mercado interno del sector de los muebles en madera en Colombia ........ 30
4. La naturaleza del sector de los muebles de madera en Colombia ......................... 35
4.1 Introducción .................................................................................................................. 35
4.2 La rivalidad entre competidores existentes ............................................................. 36
4.3 La amenaza de nuevos entrantes en el sector ................................................... 39
4.4 El poder de negociación de los proveedores ....................................................... 42
4.5 La amenaza de productos substitutos ................................................................. 45
4.6 El poder de negociación de los compradores ..................................................... 48
5. Conclusión del Análisis ........................................................................................................ 52
6. Bibliografía ................................................................................................................................ 55
 1. Introducción

En una economía de mercado1 basada en la libre competencia2, se

encuentran diversos sectores económicos3 y a su vez diferentes
participantes en cada uno de ellos. Dichos participantes pueden llegar a
realizar actividades similares o distintas unos de otros, logrando en su
conjunto el adecuado funcionamiento del mercado, la optimización de los
recursos y a su vez, su constante evolución. En Colombia existe una
agrupación en 3 sectores económicos basados en la economía clásica4: El
sector primario, el secundario y el terciario (Banrepcultural, s.f.).
Según Reina, Zuluaga, & Rozo, (2006) los 3 sectores deben ser entendidos
de la siguiente manera:
El sector primario, abarca las actividades basadas primordialmente en la
transformación o explotación de los recursos naturales. Estas actividades
son, por ejemplo, la agricultura, la ganadería y las industrias de extracción
de minerales. El sector secundario, se compone de las actividades en las
que hay un mayor grado de transformación de los insumos. Estas
actividades se desarrollan en lo que comúnmente llamamos actividades
industriales, tales como la fabricación de químicos, cauchos, plásticos,
zapatos, textiles, confecciones y aparatos de alta tecnología, entre otros.
Finalmente, el sector terciario, comprende todas aquellas actividades en las
que el resultado del proceso de producción no es un bien tangible sino un
servicio intangible. Entre estas actividades encontramos el turismo, la
educación, el transporte y los servicios financieros, por ejemplo.

Ahora bien, cada uno de los sectores económicos juegan un papel

fundamental en el funcionamiento de la economía, sin embargo, hay unos
más susceptibles ante las dificultades económicas por las que está

1
Para el presente documento, se debe entender como economía de mercado a la organización y asignación
de la producción y el consumo de bienes y servicios que surge del juego entre la oferta y la demanda (Reina,
Zuluaga, & Rozo, 2006).
2
La libre competencia hace referencia al conjunto de esfuerzos que desarrollan los agentes económicos que,
actuando independientemente, rivalizan buscando la participación efectiva de sus bienes y servicios en un
mercado determinado (Superintendencia de Industria y Comercio, 2018).
3
Para el presente documento, se debe entender como sector económico a una parte de la actividad
económica cuyos elementos tienen características comunes, guardan una unidad y se diferencian de otras
agrupaciones (Banrepcultural, s.f.).
4
La economía clásica es una escuela de pensamiento económico que se basa en la idea de que el libre mercado
es la forma natural del funcionamiento de la economía (Economipedia, s.f.).
atravesando el país. Adversidades entre las cuales se pueden resaltar: La
desaceleración económica que se ha venido presentando, el leve crecimiento
del PIB durante el 2017 de un 1,8% según el Departamento Administrativo
Nacional de Estadística (DANE, 2018), la devaluación del peso con respecto
al dólar, inflación de 4,09% a diciembre del 2017, el déficit fiscal que
presenta la Nación, entre otros aspectos, Banco de la República, (Banrep,
2018).
Todo esto tiene fuertes consecuencias en el desempeño de la economía en
su conjunto y los sectores que la componen. Estas dificultades se
transforman en retos para las empresas del país, pues para lograr
sobresalir, lograr mantenerse en el tiempo y a su vez poder generar valor, es
necesario tener conocimiento y claridad sobre la situación del mercado y el
sector, de sus participantes, su capacidad y su influencia en el mismo.
Asimismo, es de suma importancia conocer a fondo el interior de la empresa
en la que se está, de esta forma lograr crear e implementar una estrategia
alineada a esta coyuntura, la cual tome como provecho las ventajas con las
que se cuenta en su momento.
Normalmente, una gran cantidad de empresas solo se fijan en sus
competidores directos al momento de realizar un análisis del sector,
limitándose en una guerra basada en disminuir los costos de producción y
de esta forma, lograr un menor precio de venta, para así ganar nuevos
clientes o simplemente, buscar una mayor rentabilidad en el presente y en
el futuro, Porter M. E., (1979). Pero nada está más equivocado que este
análisis, pues es erróneo el pensar que el único factor que se debe tener en
cuenta en este análisis es el de las empresas dedicadas a la misma actividad
económica que la de empresa en la que se está presente.
Dado lo anterior, es de suma importancia y de gran ayuda para todas las
empresas, analizar el planteamiento que realiza el autor Michael Porter en
su artículo llamado Las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la
estrategia5. A través de este artículo, Porter explica y analiza cómo se debe
hacer un correcto análisis de un sector de la economía, bajo su teoría de
que “La estructura del sector es el resultado de un conjunto de características
económicas y técnicas que determinan la fortaleza de cada fuerza
competitiva” (Porter, 2008, p. 2).
Así, el autor se basa en 5 fuerzas competitivas: 1. Los nuevos entrantes en
el sector. 2. Los productos o servicios substitutos. 3. Los compradores 4.
Los proveedores. 5. Los competidores existentes.

5
How Competitive Forces Shape Strategy?
Ahora bien, es necesario resaltar que, para cada sector económico en
específico, estas 5 fuerzas se configuran de manera diferente, en donde cada
una tiene un poder de negociación o amenaza distintos, en base a su
influencia en el desempeño y la rentabilidad del sector.

La industria de los muebles de madera en Colombia es un sector importante

el cual le aportó el 5,02% al PIB agrícola en el año 2017 (DNP, 2017). Sin
embargo, este sector no ha sido muy analizado, encontrándose así un vacío
en el conocimiento del mismo por parte de las empresas que lo componen.
A lo largo de este trabajo se tiene como propósito analizar y hacer un breve
recuento del artículo llamado del autor Michael Porter, logrando así tener
un entendimiento lo suficientemente claro de cómo se debe hacer un
correcto análisis de un sector de la economía. Posteriormente, se entrará a
explicar el sector de los muebles de madera en Colombia, analizando el
concepto de la madera, sus características, su producción y demanda a nivel
mundial y nacional; asimismo, se hablará acerca de los muebles de madera,
los tipos, características y la producción en Colombia y algunos países.
Finalmente, una vez teniendo una mayor claridad del tema, se aplicará la
teoría de Michael Porter al sector de los muebles de madera en Colombia,
analizando una a una las fuerzas que lo componen.

La madera es utilizada para la fabricación de muebles de madera desde hace

muchos años en el mundo, facilitando así la vida de las personas y el
funcionamiento de las empresas. Por su parte, en Colombia esta industria
es considerada altamente informal, sin embargo, es un sector importante.
En la industria de los muebles de madera en Colombia, los compradores
son quienes tienen mayor poder de negociación, pues ejercen
constantemente presión sobre sus exigencias en cuanto a la calidad de los
productos obtenidos y los precios de los mismos. Asimismo, la mayoría de
las otras fuerzas tienen gran influencia en el sector y su rentabilidad. En
contraste, los substitutos no son una amenaza fuerte, debido a que no
existen muchos productos que se asemejen a los muebles de madera. Sin
embargo, es posible afirmar que el poder de negociación y la amenaza de
cada una de las fuerzas es relativamente similar.
 2. Las 5 fuerzas competitivas que le dan forma a
la estrategia, del autor Michael Porter

2.1 Introducción

Michael Eugene Porter (Ver figura 1) es un economista que nació en

el año 1947 en Michigan, Estados Unidos. Realizó sus estudios de pregrado
en ingeniería mecánica y aeroespacial graduándose en 1969. Así mismo,
cursó un MBA en la universidad de Harvard y un doctorado en el año 1973
en economía empresarial en la misma casa de estudios (Historia y Biografía,
2018). Actualmente, es reconocido a nivel mundial por sus importantes
aportes al estudio de la estrategia empresarial y el desarrollo económico de
los países. Ha publicado varios artículos y libros entre los que se
encuentran: Estrategia competitiva, la ventaja competitiva de las naciones,
ser competitivo, entre otros.

Figura 1

Fuente: (BCC Conferenciantes, s.f.)

Porter se dio a conocer a nivel mundial en el año 1979 al publicar su primer

artículo en el Harvard Business Review, titulado Las cinco fuerzas
competitivas que le dan forma a la estrategia, en el que muestra un esquema
que permite analizar la rentabilidad6 de una industria y su nivel de

6
Porter entiende como rentabilidad, el hecho de generar un retorno sobre la inversión. Ante mayor sea esta
relación, mayor será la rentabilidad (Porter 1979).
competencia7, basándose en la estructura de un conjunto de factores que
denominó fuerzas competitivas. A su vez, este enfoque permite determinar
cuál de las tendencias es la que tiene mayor probabilidad de cambiar el
juego y dónde están las limitantes que se pueden flexibilizar para lograr una
mejor posición competitiva. En ese sentido, este texto se ha constituido en
un referente para muchos administradores y empresas a lo largo de los
años8, de tal forma que analizando cada una de las mencionadas fuerzas en
un sector específico se puede entender la dinámica de la misma en su
totalidad9. (Historia y Biografía, 2018).

Las cinco fuerzas competitivas se pueden apreciar en la figura 2.

Figura 2.

Proveedores
4. Poder de negociación
de los proveedores

Competencia en
Nuevos entrantes Substitutos
3. Amenaza de los
el mercado 5. Amenaza de los
nuevos entrantes 2. Rivalidad entre las productos substitutos
empresas

Clientes
1. Poder de negociación
de los clientes

Fuente: Elaboración propia, datos tomados de Porter (2008).

7
Se debe entender como competencia, los rivales establecidos en un sector y demás factores o participantes,
que puedan llegar a afectar la rentabilidad del mismo (Porter 2008).
8
Al 15 de mayo de 2018 este artículo cuenta con 4959 citas en Google Scholar.
9
El sector que Michael Porter explicó en su paper seminal fue el industrial en general, tocando algunos
sectores en específico como el de Software de computadores, fibra de vidrio, aerolíneas, entre otros (Porter
M. E., 1979).
Ahora bien, en las siguientes secciones de este capítulo, se explicarán
detalladamente cada una de las fuerzas competitivas en las que se basa el
autor en su investigación.

2.2 La rivalidad entre competidores existentes

La rivalidad entre competidores10 directos existentes usualmente es

vista por los empresarios como un factor negativo, el cual afecta el
desempeño o rentabilidad de la industria. Sin embargo, así como lo explica
Porter, “La rivalidad puede ser una suma positiva e incluso puede
incrementar la rentabilidad promedio de un sector, cuando cada competidor
busca satisfacer las necesidades de distintos segmentos de consumidores11
con distintas combinaciones de precios, productos, servicios, prestaciones,
o identidades de marcas” (Porter, 2008).
Dado lo anterior, se debe entender qué tan competitivo es el sector y a su
vez, cómo funciona dicha competencia, para poder determinar si esto afecta
o no y en qué medida lo hace, a la rentabilidad de la industria. Con base en
lo anterior y siguiendo a Porter (2008), los elementos necesarios para
evaluar la competencia de un sector son los enumerados a continuación:

 Un primer elemento por considerar es sí Los competidores son varios

o son aproximadamente iguales en tamaño:
En un sector en el cual existen numerosos participantes, la
competencia resulta ser más agresiva. Se debe tener en consideración
que hay un límite en el número de clientes para cada industria y entre
más empresas ofrezcan el mismo producto o servicio, los clientes
potenciales para cada una pueden llegar a disminuir. Por el contrario,
si hay pocos competidores, cada uno podría acaparar más clientes y
de esta forma, incrementar su rentabilidad.
Ahora bien, otro aspecto a tener en cuenta es el tamaño de las
compañías, pues una empresa grande está en la capacidad de
venderle a más compradores que una pequeña y esta desigualdad
puede afectar la rentabilidad de las demás.

10
Para el presente trabajo se entienden como competidores directos, a las empresas que se dedican a realizar
la misma actividad económica o lucha en el mismo mercado (La Gran Enciclopedia de Economía, s.f.).
11
Los consumidores son las empresas o personas quienes le compran los productos o servicios a los
proveedores de un bien. Pueden ser compradores fabricantes, intermediarios o clientes finales (Porter, 2008).
  En segundo lugar, se encuentran las barreras de salida12 del sector:
En un escenario en el que no existieran barreras de salida, las
empresas pertenecientes a la industria podrían fácilmente y sin
ninguna restricción, abandonar la competencia. En el caso anterior
se reduciría la cantidad de competidores y como ya se explicó
anteriormente, beneficiaría a los demás. En contraste, cuando existen
altas barreras de salida, así las compañías deseasen retirarse de la
competencia, esta decisión se vería afectada y estaría sujeta por
dichas barreras. En algunos casos, decidirían permanecer en la
industria ya que les resultaría menos rentable abandonarla. Así, el
número de competidores no se reduciría, lo cual afecta los resultados
de los demás.

 Otro factor que debe ser tenido en cuenta es si el crecimiento del

sector es lento:
Si el crecimiento del mercado se torna lento, sus participantes se
verán forzados a tomar medidas para aumentar su participación en el
mismo. Lo anterior se puede conseguir utilizando una estrategia
agresiva de confrontación y expansión, en la cual la rivalidad entre las
empresas se vería más pronunciada. Esta rivalidad se puede
materializar de diferentes maneras: Aumentando su gasto en
publicidad, realizando ofertas, descuentos, entre otros.

 Los rivales desean ser líderes y tienen metas más allá de las
económicas:
Cuando los competidores desean ser líderes en la industria, su
esfuerzo por competir es alto y por eso darán todo de sí por
conseguirlo. Asimismo, cuando existen motivaciones adicionales a las
económicas, como por ejemplo metas relacionadas con el prestigio o
empleabilidad por parte de una compañía estatal. Ante estas
situaciones, se puede descuidar el interés de aumentar la
rentabilidad, sacrificándola para conseguir dichos objetivos (Porter M.
E., 2008).

Ahora bien, el funcionamiento del sector puede afectar la utilidad o

rentabilidad del sector. Si las empresas basan su competencia en los
precios, no solo ellas generan menos beneficios, sino que el sector se ve

12
Se entiende como barreras de salida a los obstáculos o dificultades que una empresa tiene que superar o
costes que ha de asumir para abandonar el sector productivo en el que opera (La Gran Enciclopedia de
Economía, s.f.).
perjudicado, de forma que no atrae la entrada de nuevas empresas
(Hernandéz Peréz, 2010). Esto se ve reflejado en los siguientes escenarios:

 Cuando los productos que se ofrecen son perecibles13:

Normalmente, las empresas que ofrecen este tipo de productos
realizan constantemente promociones o descuentos en sus precios,
cuando poseen inventarios próximos a vencer. Así, es preferible lograr
venderlos y recibir una menor suma de dinero por dichos productos,
a perderlos por completo.

 Costos fijos14 altos, pero costos marginales15 bajos:

Esto se puede observar en las economías de escala, cuando para una
compañía le resulta más rentable aumentar su producción puesto que
al hacerlo, se disminuye su costo unitario. De ser así, la cantidad de
productos ofrecidos al mercado incrementa y, por consiguiente, su
precio disminuye. Esto último, con el fin de lograr vender toda la
cantidad ofrecida, se deben dar descuentos o promociones a los
clientes para que decidan adquirir los mismos.

 La capacidad debe ser expandida en grandes cantidades para ser

eficaz:
Es necesario producir constantemente y en altas cantidades para ser
eficaz. En este caso, puede aumentar la producción en general para
la industria y, por ende, afectar los precios en el mercado. Esto se
puede dar con más frecuencia en las empresas que utilizan cierto tipo
de maquinaria la cual debe permanecer encendida continuamente, ya
sea porque al no hacerlo le generaría altos costos o afectaría el
funcionamiento de la misma.

Ahora bien, hay que tener en cuenta que los aspectos anteriormente
enunciados, no se presentan cuando las empresas de una industria se
especializan o se enfocan en un segmento diferente unas de otras, logrando
así llegar a un segmento diferente de clientes. En estos casos, resultaría
desfavorable disminuir los precios puesto que esta estrategia, no tendría
13
En el presente documento, debe ser entendido un producto perecible aquel producto que al final resulta
poco durable y que entonces como tal ha de tener un final en el cual deja de ser (DefiniciónABC, 2018).
14
Los costos fijos hacen referencia a aquellos en los que incurre la empresa y que en el corto plazo o para
ciertos niveles de producción, no dependen del volumen de productos (Universidad Pontificia Bolivariana,
2018).
15
Los costos marginales son en los que incurre la empresa y guarda dependencia importante con los
volúmenes de fabricación (Universidad Pontificia Bolivariana, 2018).
consecuencias negativas en sus competidores y, por el contrario, la utilidad
en general disminuiría (Porter, 2018).
Un ejemplo que recopila algunos de los elementos enumerados
anteriormente es la empresa McDonald’s. Esta compañía enfrenta una
robusta competencia debido a que el sector de las comidas rápidas está de
por sí, saturado. En el caso de McDonald’s, la fuerte rivalidad entre los
competidores se debe a tres aspectos importantes: Un alto número de
compañías, la alta agresividad entre las firmas y los bajos costos de
sustitución.
El sector de las comidas rápidas tiene una amplia gama de participantes de
diversos tamaños y de diferentes alcances. Además de esto, la mayoría de
las medianas y grandes compañías comercializan agresivamente sus
productos. Por otro lado, los clientes de McDonald’s experimentan bajos
costos de sustitución, lo que significa que ellos se pueden cambiar
fácilmente a otros restaurantes y marcas de comidas rápidas sin tener
grandes consecuencias negativas (Hahnfeld, 2010).

Por otro lado, esta fuerza no es la única que debe ser tenida en cuenta al
momento de analizar la industria. Así como es explicado en la entrevista
realizada a Porter (2010). “La competencia es frecuentemente tratada de
manera muy estrecha por los gerentes y las cinco fuerzas competitivas
afirman que: Sí se está compitiendo con los directos competidores, pero
también se está en una batalla por las ganancias con un conjunto amplio
de competidores”.

2.3. La amenaza de nuevos entrantes en el sector

En una economía de libre competencia, existe el constante riesgo de

que nuevas empresas entren en cualquier momento al sector. Esto puede
afectar la rentabilidad, al tener que dividir el mercado, los recursos y las
ganancias obtenidas entre más compañías. Sin embargo, esta amenaza a su
vez puede tener implicaciones positivas en el desempeño y desarrollo de la
economía.
En primer lugar, el hecho de que aumente la cantidad de competidores, por
sí solo no determina si se va a ver reducida o no la utilidad de las mismas.
Cuando surgen nuevos entrantes enfocados en el mismo segmento de la
industria, la rentabilidad va a disminuir. En contraste, si estos
competidores se enfocan en otros campos del sector, esto puede hacer que
la rentabilidad se mantenga estable o incluso pueda llegar a aumentar
cuando de la mano, se incremente el nivel de clientes. Adicionalmente, esta
fuerza es un motor para el constante desarrollo y evolución de la industria.
Lo anterior se debe a que las compañías al buscar disminuir al máximo la
posible entrada de nuevos participantes, intentan mejorar sus procesos,
productos o servicios ofrecidos, realizan investigaciones, inversiones y otro
tipo de cambios. De esta manera el sector permanece en constante
movimiento y los consumidores finales son quienes se ven favorecidos
(Porter 1979).

Ahora bien, según Porter (2010), en un sector cuya rentabilidad es alta,

existe una mayor probabilidad de que nuevos integrantes quieran ingresar
a él, pero este no es el único factor que puede llegar a motivar o desincentivar
dicha entrada. Es así, como las barreras de entrada16 juegan un papel
importante en esta fuerza. Por ejemplo, en Porter (2010), se explica cómo la
industria de las aerolíneas cuenta con una alta amenaza de nuevos
competidores, pues las barreras de entrada son relativamente bajas. No es
necesario para una aerolínea ser propietaria de una flota entera de aviones,
pues puede comenzar sus operaciones alquilando un solo avión y cubriendo
una sola ruta. De esta manera logra entrar a competir realizando una baja
inversión y poco a poco podría aumentar sus activos y su participación en
el mercado.

Teniendo en cuenta lo anterior, es necesario enumerar y explicar las

barreras de entrada y cuáles de ellas favorecen a los integrantes actuales
del sector, tal como se describe en Porter (1979):
 Economías de escala por parte de la oferta17:
Surge cuando se obtienen costos de producción más bajos al
incrementar los volúmenes de producción. De esta forma, los
aspirantes a ingresar en el sector deberán arrancar sus operaciones
produciendo altas cantidades del producto para lograr obtener costos
similares a los de los competidores y estar en la capacidad de dar
precios de venta similares. Por el contrario, de no hacerlo, estaría en
desventaja con los demás, ya que le resultaría más costoso producir
y, por lo tanto, obtendría una menor utilidad.

16
Para el presente documento, las barreras de entrada corresponden a obstáculos de diversos tipos que
complican o dificultan el ingreso a un mercado de empresas, marcas o productos nuevos (Economipedia,
s.f.).
17
La oferta corresponderá a aquella cantidad de bienes y servicios que los ofertantes están dispuestos a
poner a la venta en el mercado a unos precios concretos. (Economipedia, s.f.).
  Beneficios de Escala por la Demanda18:
Se da cuando aumentan los compradores debido a que más clientes
lo hacen o lo han hecho, se refiere a un tema de confianza. En este
caso, la reputación juega un papel fundamental en la decisión de
comprar o no el producto por parte de los clientes potenciales. De esta
manera, se inclinan a realizar sus compras a vendedores que les
generan confianza. Para un nuevo entrante, resulta complejo vender
en grandes proporciones, ya que no cuenta con dicha reputación o
fidelización de clientes. Lo anterior se puede traducir en pocas ventas
y, por consiguiente, una menor utilidad.

 Requisitos de Capital:
En algunos sectores es necesario realizar una alta inversión de capital
para poder entrar a producir y competir. Si bien, según su actividad
económica, algunas empresas necesitan inversiones en maquinaria,
edificaciones, inventarios, publicidad, entre otros. En algunos casos
esta inversión puede ser mayor y esto limita la entrada de
competidores ya que estos deben contar con los recursos necesarios.

 Desventajas en los costos, independientemente del tamaño:

Los actores previamente establecidos en la industria usualmente
cuentan con ciertos beneficios que los nuevos entrantes no tienen.
Estos beneficios pueden ser: Descuentos por parte de proveedores19
por ser clientes frecuentes; mejor calidad obtenida en las materias
primas; conocimiento entero de la operación, también llamado curva
de aprendizaje; subsidios del gobierno; patentes; fuentes de
financiamiento; tecnología la cual ayuda a producir de mejor calidad
o a menor costo; entre otros.
De esta manera, los nuevos entrantes se encuentran en desventaja
comparado con los participantes establecidos, y esto puede llegar a
ser un factor determinante a tener en cuenta al momento de decidir
ingresar o no en el mercado.

18
Se debe entender como demanda a la cantidad de bienes o servicios que se solicitan o se desean en un
determinado mercado de una economía a un precio específico (Banrepcultural, s.f.).
19
Para el presente documento, se entenderán como proveedores a las empresas que le suministran a los
compradores los insumos, materia prima o demás productos necesarios para producir un bien final (Reviso,
2018).
  Acceso a los canales de distribución:
Un nuevo producto debe ser distribuido para que pueda llegar a los
clientes o consumidores finales, y para esto, debe ser ubicado en el
lugar en el que se distribuían los productos de su competencia. Esta
tarea requiere una serie de esfuerzos o sacrificios, pues para que el
distribuidor prefiera comercializar los productos de la nueva empresa,
esta última debe otorgar beneficios como descuentos, promociones u
otros mecanismos. Lo anterior se evidencia con frecuencia en los
supermercados, pues son quienes comercializan este tipo de
productos (Porter 2008).

 Políticas gubernamentales:
En los sectores regulados estas políticas pueden desalentar la entrada
de nuevos competidores, debido a la necesidad de adquirir ciertas
licencias o permisos para desarrollar la actividad económica. En estos
casos, los participantes establecidos en el sector gozan de beneficios
ya que pueden ser relativamente pocos sus competidores. Algunos
ejemplos de esto son las licencias que se requieren para desarrollar
ciertas actividades como lo son la minería, fabricación de licor, o para
los taxis, entre otros.

Es importante tener en cuenta todos los aspectos anteriormente explicados,

pues cada sector tiene diferentes incentivos o restricciones para que nuevos
competidores entren en él. A su vez, se deben tomar distintas acciones o
estrategias para lograr incurrir en el mismo o, por el contrario, para tratar
de impedir la entrada de nuevos competidores y de esta manera lograr
mantenerse y obtener los mejores niveles de rentabilidad.

En el caso de una de las más grandes compañías en la actualidad Apple

Inc., según Nar (2013), la amenaza de nuevos entrantes es relativamente
baja, debido a dos factores esenciales: Los costos extremadamente altos de
establecer una compañía dentro de la industria de la tecnología; y los costos
igualmente elevados de establecer una marca de importante reconocimiento
y recordación. Un nuevo participante en la industria de smartphones y
computadores necesita una gran inversión de capital en I&D y producción
para desarrollar y elaborar su propio portafolio de productos antes de
introducirlos al mercado y generar utilidades. Este entrante se enfrenta a
una sólida fuerza competitiva dentro de la industria que existe entre Apple
Inc., y sus rivales. El segundo desafío es establecer una marca reconocida
dentro de una industria en la que ya grandes compañías como Apple, Google
y Amazon tiene un gran reconocimiento y recordación. Sin embargo, es
posible que nuevas compañías en el futuro cambien eventualmente la
posición de mercado de Apple, pero no en un futuro inmediato. Por lo pronto,
continuara fortaleciendo su posición competitiva a través del desarrollo de
nuevos productos y fidelización de su marca.

2.4 El poder de negociación de los proveedores

Los proveedores son un elemento importante en la cadena de

suministro20, pues son quienes proveen los insumos para fabricar los
productos de venta. Sin estos elementos, sería imposible desarrollar el
objeto social de las empresas. Asimismo, de contar con un acceso restringido
a la cantidad de los mismos, esto generaría grandes repercusiones en la
cantidad de productos de venta ofrecidos, tiempo de entrega, calidad y su
precio.
De acuerdo con Porter (1979), la fuerza de los proveedores hace referencia a
la capacidad de negociación con la que cuentan, la cual puede ser ejercida
al subir los precios de los productos o disminuir la calidad de los mismos.
De esta manera, los proveedores juegan un papel fundamental en la
rentabilidad de la industria.

Teniendo en cuenta lo anterior, mientras menos cantidad de proveedores

existan en el sector, mayor será su capacidad de negociación, ya que, al
haber poca oferta de insumos, éstos pueden fácilmente aumentar sus
precios. Lo anterior es posible observarlo en la industria de los
hidrocarburos a nivel mundial, pues la OPEP21 tiene gran control sobre
buena parte de la producción de crudo del mundo. Esta organización cuenta
con una gran capacidad de negociación con sus clientes y le permite influir
sobre los precios, plazos de entrega, compensaciones, formas de pago, entre
otros (Hernandéz Peréz, 2010).
En la figura 3 es posible observar cómo se vieron afectados los precios del
crudo a nivel internacional durante los últimos 6 meses (sufrieron un
incremento de un 21%), tras la decisión de la OPEP de mantener en firme

20
La cadena de suministro hace referencia a los procesos de negocio, las personas, la organización, la
tecnología y la infraestructura física que permite la transformación de materias primas en productos y
servicios intermedios y terminados que son ofrecidos y distribuidos al consumidor para satisfacer su demanda
(Universidad Politécnica de Cartagena, s.f.).
21
Organización de Países Exportadores de Petróleo
el acuerdo de reducción de producción de esta materia prima. (Forbes,
2017)

Figura 3.

Fuente: Elaboración propia, datos tomados de Index Mundi (s.f.).

Siguiendo a Porter (2008), los proveedores que tienen un alto poder pueden
usarlo con el fin de obtener la mayor rentabilidad posible de la industria,
capturando mayor parte de su valor. El poder de negociación de los
proveedores es fuerte cuando:
 Existen pocos proveedores de los insumos y son más concentrados
que la industria a la que le venden:
Entre menos proveedores existan, mayor será su poder de
negociación. Adicionalmente, la competencia entre ellos no será tan
agresiva y no deben generar tanta rivalidad entre sí.
Los proveedores tienen poder de negociación puesto que al ser pocos
comparado con los compradores, pueden establecer las riendas del
juego o las condiciones en la negociación. Los compradores se ven
obligados a ceder y a aceptar las condiciones, pues dependen de los
proveedores para producir los productos.

 El hecho de cambiar de proveedor trae consigo altos costos para las

empresas:
En algunos sectores, los procesos de las empresas se adecuan a
ciertos proveedores de productos o servicios, generando un nivel de
 dependencia para con los mismos. Lo anterior puede ocurrir cuando
en las empresas se hayan adecuado las herramientas para la
producción, de acuerdo con las características de las materias primas
o servicios ofrecidos por los proveedores. Al igual que el tratarse de
productos únicos o diferentes unos de otros. Ahora bien, lo anterior
también se materializa cuando se han invertido altas sumas de capital
o tiempo en el entrenamiento del personal, para que este sea capaz de
utilizar los programas o servicios que brindan los proveedores.

De esta manera, el hecho de cambiar de proveedor puede resultar

perjudicial para las compañías, ya que los beneficios obtenidos por
esto no superarían sus costos derivados. En este caso, las empresas
preferirán continuar comprándole a un proveedor, así tengan que
hacer sacrificios en cuanto al precio, tiempos de entrega, calidad en
los productos, etc.

 No existen productos substitutos de los proveedores:

Ante este escenario, los proveedores tienen un alto control en la
negociación y pueden llevar a cabo medidas que ayuden a incrementar
su rentabilidad, a causa de disminuir la del sector. El hecho de que
no existan productos substitutos limita la fuerza de negociación de
los compradores, pues su dependencia para con los proveedores es
alta y deben en algunos casos, aceptar las condiciones impuestas por
ellos. Si existieran productos substitutos, los compradores tendrían
la posibilidad de comprar un producto de mejor calidad o más
económico, o simplemente influir en las condiciones o características
de los insumos que compran, buscando su propio beneficio.

 Los proveedores pueden verse interesados en incurrir en el sector:

Si los participantes del sector generan mayores ganancias que los
proveedores, los últimos podrían llegar a verse interesados en ingresar
al mercado y dedicarse a la misma actividad que los compradores.
Dicho escenario se puede dar con cierta facilidad, debido a que los
proveedores conocen en alguna medida el funcionamiento de la
industria y siendo ellos mismos quienes fabrican los insumos, sus
costos de producción serían relativamente bajos.

Dado lo anterior, el poder de negociación de los proveedores se evidencia en

la capacidad de extracción de rentabilidad de una industria o sector en
particular por parte de este, y en la incapacidad de las empresas de trasferir
los costos de los insumos ofertados por los proveedores a los precios de sus
productos finales producidos en una industria o sector determinado.
Siguiendo lo anterior, en una compañía como Coca Cola el poder de
negociación de los proveedores es baja, ya que sus principales insumos para
los refrescos que esta comercializa son: Agua carbonatada, ácido fosfórico,
endulzante y cafeína. Los proveedores de estos insumos no están
concentrados y son diferenciados. Adicionalmente, quizás el punto más
relevante que explica la baja presión de los proveedores es que Coca Cola es
el principal o el consumidor más grande de cualquiera de estos insumos o
materia prima, lo que limita el poder de negociación de este tipo de
proveedores (Pesarchick & Ziegler, 2006).

2.5 La amenaza de los productos substitutos

Un producto substituto constituye una amenaza en el mercado

porque puede alterar la oferta y la demanda y más aún cuando estos
productos se presentan con bajos precios, buen rendimiento y buena
calidad. Los productos sustitutos obligan a las empresas a estar en alerta y
bien informados sobre las novedades en el mercado ya que puede alterar la
preferencia de los consumidores y, por ende, afectar la rentabilidad de la
industria (Villalobos, 2012).
Según Baena, Sánchez, & Suárez, (2003), la amenaza de productos
substitutos es alta cuando:
 Disponibilidad de substitutos:
Cuando los productos substitutos son de fácil acceso, los
compradores pueden cambiar de proveedor y producto de una
manera más sencilla, generando una constante amenaza a los
vendedores del producto original.

 Precio relativo entre el producto ofrecido y el substituto:

Es importante la relación entre los precios del bien ofrecido y el
substituto y de esto depende qué tan fuerte es la amenaza. Si el
precio del substituto está por debajo del producto, esto puede
afectar las ventas del producto o, por otro lado, puede limitar su
precio.

 Rendimiento y calidad comparada entre el producto ofrecido y su

sustituto:
 El producto ofrecido debe contar con una calidad y rendimiento
superiores o al menos similares a las del bien substituto. De lo
contrario, los compradores podrían inclinarse hacia los bienes
substitutos, lo que afectaría los resultados del sector.

 Costos de cambio para el cliente:

Si a los clientes no les genera costo alguno o no les resulta
perjudicial cambiar el producto por uno substituto, esta amenaza
es alta.

En una compañía como Amazon, según McAfee (2003), compite con

substitutos en el segmento de mercado minorista online conllevando a que
la amenaza de sustitutos sea fuerte en varios aspectos como: bajos costos
de sustitución o transferencia, alta disponibilidad de productos sustitutos
y, bajo costo de los productos sustitutos. En esta compañía en particular,
el posicionamiento y perfil de la plataforma Amazon continúa abordando el
tema de los sustitutos de manera inteligente y prudente, ya que, por un
lado, los bajos costos de sustitución por parte de los clientes hacen
vulnerable la posición de la compañía y facilitan el cambio de proveedor de
servicio de venta online por parte de los consumidores, ya sea mediante la
compra física en el establecimiento u otra tienda de venta online. Por último,
la alta disponibilidad de productos sustitutos y menores costos de los
mismos, se deben básicamente al incremento desmesurado de las
tecnologías de información que facilita la globalización de los mercados
online minimizando el tiempo y espacio de la venta.

Ahora bien, En un sector pueden existir o no productos substitutos, sin

embargo, en cualquier momento pueden llegar a surgir. Es por esto, que los
participantes de la industria deben estar en constante evolución y
movimiento y de esta forma, poder brindar productos diferenciados sobre
los cuales no existan bienes similares.

2.6 El poder de negociación de los compradores

Esta fuerza de negociación puede ser considerada como opuesta a la

fuerza de los proveedores, sin embargo, una alta fuerza por parte de este
grupo también hará que la rentabilidad del sector baje (Porter, 2008).
La fuerza de negociación de los compradores se refiere al poder con que
cuentan los compradores de la industria, con la cual pueden llegar a ejercer
presión y lograr obtener mejores calidades en los productos, condiciones de
los mismos o finalmente, precios de compra más bajos. Ahora bien, son dos
los factores que influyen en la determinación de la fortaleza del poder de
negociación de una empresa frente a sus clientes: sensibilidad al precio y
poder de negociación (Hernandéz Peréz, 2010).

En primer lugar, según Baena, Sánchez, & Suárez (2003), los principales
factores en el poder de negociación son:
 Concentración de los compradores:
La cantidad de compradores en una industria puede ser un
determinante en las exigencias técnicas y en el precio hacia los
proveedores. Al tratarse de una industria que cuente con pocos
compradores, será mayor su poder de negociación, pues los
proveedores dependen altamente de ellos y, por consiguiente, deben
asegurarse de mantenerlos a gusto e intentar ceder ante las
exigencias que les presenten.

 Volumen de compra:
Los clientes que demanden altas cantidades del producto pueden
llegar a tener mayores exigencias sobre los proveedores, y más aún
cuando el proveedor depende en gran medida de unos pocos
consumidores.

 Diferenciación en los productos ofrecidos:

Cuando los productos ofrecidos por los proveedores no se diferencian
entre sí, un comprador puede amenazar fácilmente con cambiar de
proveedor, pues dicho cambio no tendría consecuencias negativas de
ninguna especie, siempre y cuando la calidad no sea inferior.

 Información acerca del proveedor:

En los casos en que el consumidor tenga amplia información de los
productos, calidades y precios, que le permita compararlos con la
competencia, podrá tener mayores argumentos de importancia en el
poder negociador con el proveedor.

 Productos substitutos:
Si los compradores pueden abastecer sus necesidades de materias
primas, al buscar otro tipo de productos, esto lo pueden utilizar para
 ejercer presión sobre los proveedores, amenazándolos con dejar de
utilizar sus insumos.

Por otro lado, según Porter (2008), los compradores son sensibles al precio
en los siguientes casos.
 Cuando el producto que compra es indispensable para su cadena de
valor y a su vez, representa un porcentaje alto en su estructura de
costos:
En este punto, al ser un producto necesario para su producción, el
comprador siempre buscará las mejores condiciones en términos de
calidad y precio en los productos que compra. De no contar con dichas
condiciones, intentará cambiar de vendedor o simplemente, negociar
con el mismo, buscando mejores condiciones.

 Los compradores obtienen utilidades bajas, falta de efectivo, entre

otros, y constantemente buscan disminuir sus costos de adquisición:
Es entendible que ante estas circunstancias los compradores intenten
disminuir sus costos, puesto que no cuentan con las óptimas
condiciones y de no hacerlo, su utilidad puede verse afectada. En
contraste, si obtienen altas utilidades y constante flujo de efectivo, no
serán tan sensibles al precio de compra de los productos, y las
condiciones de negociación no serían muy agresivas.

 Cuando la calidad de los productos ofrecidos por los compradores no

se ve muy afectada por el producto del sector:
En un escenario en el que no es de suma importancia la calidad de
los productos que ofrecen los compradores, estos prestarán más
atención a los precios que pagan a los proveedores, pues sus intereses
radican en torno al precio. Por el contrario, cuando una alta calidad
es necesaria, los compradores no prestarán tanta atención a los
precios. En este caso, estarán dispuestos a pagar una suma más alta
de dinero, con tal de estar seguros de que los productos que están
comprando cumplen la totalidad de sus requisitos.

Ahora bien, el análisis que se debe realizar para los consumidores suele ser
similar al de los clientes. Su diferencia radica en que las necesidades de los
clientes son un poco más complejas al momento de definirlas y
cuantificarlas. Por otro lado, existen diferencias entre el poder de
negociación de los clientes productores22 y los clientes intermediarios23.
Normalmente los productores intentan evitar a los intermediarios en la
cadena de suministro, ya que los últimos podrían llegar a influir en las
decisiones de los clientes más cercanos al usuario final, y de llegar a ser así,
su poder de negociación podría considerarse alto (Porter 2008).

Un ejemplo de esta fuerza se puede observar en una compañía como JP

Morgan Chase. Según VanMiddendorp (s.f.), en la cual el poder de
negociación de los consumidores es relativamente bajo sobre el nivel de
cuentas o productos financieros ofrecidos. Si se tratase de un único cliente,
la pérdida de su consiguiente cuenta bancaria impacta ínfimamente las
finanzas de la compañía; pero ante una eventualidad, el poder de
negociación de los compradores o consumidores es alto cuando esta
compañía presenta una gran tasa de deserción de sus depositantes. Por lo
tanto, las grandes compañías y clientes con un patrimonio neto alto (“High
Net Worth Individual”) tienen un mayor poder de negociación, ya que la
perdida notable de sus cuentas o fuentes de ganancias pueden llegar a
afectar sustancialmente la rentabilidad del banco. Es por eso que en el caso
de JP Morgan Chase aborda esta fuerza mediante la creación y extensión de
nuevos productos a clientes potenciales, así como también continua su
esfuerzo por permitir la apertura de nuevas cuentas u ofrecer nuevos
servicios para sus clientes ya existentes, lo cual aumenta los costos de
sustitución y transferencia al hacer más problemático traspasar fondos o
recursos a otros bancos.

22
Según Porter (1979), los clientes productores son quienes les compran bienes a los proveedores y los
transforman en productos finales.
23
Según Porter (1979), los clientes intermediarios son quienes les compran los bienes a los proveedores,
pero cumplen la función de ser distribuidores de los mismos, sin modificarlos.
 3. La naturaleza del sector de los muebles de
madera en Colombia

3.1 Introducción

La madera es una materia prima altamente explotada en Colombia y

en el mundo. Según el Departamento Nacional de Planeación (DNP, 2018),
el sector forestal representa el 0,9% del PIB mundial y genera el 0,4% del
empleo. Por su parte, en Colombia este sector representa el 0,6% del PIB
Nacional y el 5,02% del PIB agrícola en el año 2017. De esta manera, para
satisfacer la demanda mundial existen grandes extensiones de árboles
maderables24 en el mundo. Sin embargo, es difícil conocer con exactitud la
cantidad de plantaciones y terrenos productivos de madera que existen. Se
estima que hay alrededor de 3.721 millones de hectáreas en el mundo y
cerca de 278 millones corresponden a plantaciones, de las cuales el 6% se
encuentran ubicadas en América Latina Departamento Nacional de
Planeación (DNP, 2018).
Esta materia prima es un bien al que se le ha dado diferentes usos a lo largo
de los años, desde la fabricación del papel, utilizada en las construcciones
de edificaciones, embarcaciones, mobiliario, entre muchos más (Borras,
2010). Ahora bien, para lograr utilizar la madera en sus diferentes
aplicaciones, en primer lugar, se debe obtener la madera en rollo25 una vez
se han talado los árboles. Es de allí de donde se desprenden posteriormente,
los diferentes usos ya enumerados anteriormente. En la figura 4 se puede
observar la producción mundial anual en metros cúbicos (m3) de madera
en rollo, desde el año 2010 hasta el 2016 (FAO 2017).
Tal como se puede observar en la gráfica, la producción de madera en rollo
ha venido aumentado a lo largo de los años y para el 2016 alcanzó los 3,7
mil millones de m3. Donde el mayor productor es Estados Unidos, quien
aportó cerca de 402 millones de m3. En segundo lugar, se encuentra India
(355 millones), seguida de China (332 millones), Brasil (256 millones), Rusia
(213 millones), Canadá (162 millones), entre otros.

24
Según Cajal (2018), los árboles maderables son generalmente los árboles de mediano o gran tamaño, los
cuales son cortados para extraer la madera.
25
La madera en rollo debe ser entendida en el presente documento como los troncos de los árboles apeados
que se desraman, se separan de la copa, y posteriormente se cortan a unas dimensiones normalizadas
(Infomadera, 2011).
 Figura 4.

Fuente: Elaboración propia. Datos tomados de FAO (2017)

Por su parte, la producción en el continente americano fue de mil millones

de m3 para el 2016 aproximadamente, correspondientes al 28,2% de la
producción mundial (FAO, 2017), (ver figura 5).

Figura 5.

Fuente: Elaboración propia, datos tomados de FAO (2017).

Sin embargo, Colombia no es un productor significativo de este bien, pues
en el año 2016 produjo alrededor de 6 millones de m3. De esta manera, es
superado por diferentes países vecinos como lo son Brasil (256 millones m3),
Chile (60 millones m3), Argentina (16 millones m3), entre otros.

Por otro lado, es importante conocer los diferentes tipos de madera y así
mismo los diferentes usos que se les da a cada uno de ellos. Según Tailaketa
(2014), se encuentran las maderas blandas, duras, resinosas, finas y
prefabricadas. Tal como se describen a continuación:
Las maderas blandas se pueden manejar y transformar más fácilmente,
entre las que se encuentran el Pino, Sauce, Cedro, entre otras. Las maderas
duras son utilizadas para construcciones más resistentes, como lo son
pisos, estructuras o muebles, algunos de los tipos son el Roble o el Nogal.
Las maderas resinosas contienen resina en su interior, son utilizadas para
combustión o talla, entre otros. Se pueden encontrar el Ciprés o algunos
tipos de Pino. Las maderas finas son utilizadas para son instrumentos
musicales o muebles exclusivos, algunos tipos de maderas finas son el
Ébano o el Arce. Las maderas prefabricadas requieren la intervención del
hombre para poderse trabajar, pues son elaboradas con trozos de diferentes
tipos de madera, obteniendo de esta manera tableros de conocidos como
Aglomerados26, Tablex27, entre otros.

Ahora bien, los tableros aglomerados juegan un papel fundamental hoy en

día en el mundo de las maderas, como se dijo anteriormente requieren de
un proceso diferente de fabricación y normalmente son utilizados para la
fabricación de muebles. La producción mundial de estos tableros para el
año 2016 alcanzó los 93 millones m3, concentrándose la mayor parte en
Europa, seguido de Asia, América, Oceanía y por último África (FAO, 2017.
(Ver figura 6).

26
Según Acemar (s.f.), los aglomerados son tableros de partícula de madera con fibras más burdas a la vista
o provienen normalmente de árboles de pino.
27
El Tablex es una lámina formada por tres capas de partículas de madera, aglomerada mediante la adición
de un pegante y la aplicación de procesos de alta presión y temperatura (AgloMaderas SAS, s.f.).
 Figura 6.

Fuente: Elaboración propia, datos tomados de FAO (2017)

Según FAO, (2017), la lista de países productores de este tipo de tableros

está encabezada por China, quien produjo alrededor de 25,7 millones m3,
seguido por Rusia (6,5 millones ,3), Alemania (5,6 millones m3), Polonia
(4,4), entre otros. Ahora bien, el continente americano está encabezado por
Estados Unidos (4,1 millones m3), seguido por Brasil (2,9 millones m3),
Canadá (1,7 millones m3), Chile (502 mil m3), Argentina (410 mil m3),
Ecuador (276 mil m3), Colombia (202 mil m3), entre otros.
Por otro lado, según la Revista Portafolio (2016), el consumo per cápita de
tableros aglomerados en Colombia es de 13,9 m3 por cada mil habitantes,
el cual es relativamente bajo al compararlo con algunos países de la región
como Brasil (47,5), Chile (103,3) y Ecuador (53,6). Dada la baja producción
de Colombia, el país se ha visto obligado a importar alrededor del 40% de
los tableros que utiliza, provenientes en mayor medida de países como Chile,
Ecuador y Brasil. Según FAO (2017), las importaciones de Colombia para el
año 2016 en tableros aglomerados alcanzaron los 78 millones de dólares,
correspondientes a 132 mil metros cúbicos.
3.2 La industria de los muebles en madera.

La madera en rollo, así como los tableros aglomerados son

comúnmente utilizados en la fabricación de muebles, los cuales son usados
diariamente para facilitar la vida de las personas, ofreciendo diferentes
servicios o apoyos. Así mismo, existen varias clases de muebles, entre los
que se encuentran: Los muebles que tienen un uso de almacenaje (como las
bibliotecas, archivos, etc), los muebles que se presentan como superficies
horizontales que se separan del suelo (sillas, sillones, mesas, mostradores,
etc), y finalmente el mobiliario urbano (Es el que colocan las
administraciones locales y ayuntamiento para el uso y disfrute la población
en general) (Economía simple, s.f.).

Siguiendo lo anterior, para poder llevar a cabo la fabricación de los distintos

tipos de muebles en madera, son necesarias varias etapas de
transformación de la madera según el Ministerio de Cultura y Desarrollo
Rural, (2007):
En cuanto a la madera en rollo el primer paso consiste en talar las diferentes
especies de árboles, los cuales son llevados a un aserradero en donde se les
quita la corteza (pues esta no es utilizada en la fabricación de muebles),
posteriormente se cortan los troncos a la longitud que se desea, y se cortan
a su vez en tablas o tablones del grosor o espesor deseado. Una vez
obtenidas las tablas o tablones, el siguiente paso consiste en dejar secar la
madera, pues de no hacerlo es muy probable que esta se llegue a torcer aun
cuando el mueble ya esté armado, este proceso se puede hacer mediante el
calor usando un horno predeterminado o simplemente esperando a que se
seque por sí sola al aire libre. Posteriormente, es transportada a las
diferentes ciudades y es distribuida por quienes se les denominan depósitos
de madera, a los diferentes fabricantes de muebles, quienes a su vez pueden
vender sus muebles a través de distribuidores o directamente, llegando a los
clientes finales quienes comprar en mueble terminado. (ver figura 7).
 Figura 7.

Reforestadores Aserraderos de Depósitos de Fabricantes de

de Madera Madera Madera Muebles

Distribuidores
Clientes Finales
de Muebles

Fuente: Elaboración propia. Datos tomados de Ministerio de Cultura y

Desarrollo Rural (2007).

Por otro lado, es necesario conocer el concepto y el proceso de fabricación

de los muebles elaborados con tableros aglomerados:
En el grupo de los aglomerados se encuentran las Melaminas, pues a este
tipo, normalmente se les adhiere una capa de recubrimiento de plástico, el
cual da la apariencia de que se tratase de diferentes tipos de madera y
colores, intentando imitarlos. Para fabricar los aglomerados, se utilizan
pequeños trozos de distintos tipos de maderas trituradas, a las cuales se les
adhiere un leve pegamento y se prensan en láminas a las que al final se les
coloca según su tipo, un recubrimiento plástico que le hace dar un aspecto
semejante a algún tipo madera o tonalidad (Zambrano et al., 2013).
Además, este proceso de fabricación se diferencia en gran medida al de los
otros tipos de madera, pues si bien esta cadena productiva también
comienza con los reforestadores de madera, quienes la siembran y la talan;
posteriormente es transportada a los aserraderos de madera en donde la
trituran en pequeñas partículas. Una vez obtenidas las partículas, los
fabricantes de los tableros se encargan de pegar y comprimir dichas
partículas obteniendo así los tableros o láminas. Estas láminas son
vendidas a través de puntos de venta de los distribuidores, llegando así a
los fabricantes de muebles. Así, los fabricantes de muebles transforman los
tableros en muebles y los venden a los distribuidores o directamente a los
clientes finales (Ministerio de Cultura y Desarrollo Rural, 2007). (Ver figura
8).
 Figura 8.

Reforestadores Aserraderos de Fabricantes de Distribuidores

de Madera Madera Tableros de Tableros

Fabricantes de Distribuidores
Clientes Finales
Muebles de Muebles

Fuente: Elaboración propia. Datos tomados de Ministerio de Cultura y

Desarrollo Rural (2007).

Una vez entendido su proceso de transformación, es importante conocer los

diferentes tipos de muebles en madera ofrecidos en la actualidad y a su vez,
los canales de distribución de los mismos.
En primer lugar, se encuentran los muebles listos para armar (RTA), a partir
de tableros aglomerados y contrachapados en ambientes de hogar y oficina.
Trabajan bajo pedido pero mantienen un stock de muebles diversos. Además
de competir con otros fabricantes de muebles, tienen que competir con los
fabricantes de productos intermedios como tableros, dado que estos se están
integrando hacia adelante para intentar llegar al consumidor final. En
segundo lugar, se encuentran los muebles tradicionales, esquema que
ocupa la gran mayoría de empresas del segmento, siendo estas en general
de carácter familiar, informal y con una gran debilidad administrativa y
tecnológica. Producen muebles para el mercado local, trabajando bajo
pedido en talleres comerciales. Su mercado es netamente local o regional en
algunos casos. El bastecimiento de insumos es en general a pequeña escala
y mediante intermediarios comerciales, lo que no garantiza calidad en la
adquisición de la madera utilizada en sus procesos (Pérez Olivera &
Villalobos Toro, 2010).
Por otro lado, con respecto a los canales de distribución o venta de los
muebles de madera existen diferentes medios. Entre los que se encuentram
las ventas directas por parte de las empresas a los clientes finales, a través
de puntos de venta. Asimismo, los muebles de madera se pueden
comercializar de manera Online28, por medio de almacenes de cadena, a

28
En línea.
través de intermediarios o de manera directa sin tener un punto de venta
(Alexis, 2016).

3.3 El mercado interno del sector de los muebles en madera

en Colombia

En Colombia, este sector es considerado altamente informal, según la

revista el Mueble y la Madera (2018), en el país existen alrededor de 4.781
empresas del sector inscritas en las Cámaras de Comercio, sin embargo, se
estima que de manera informal funcionan un poco más de 8.900 empresas
en todo el país. De acuerdo con estas cifras, la cadena del mueble y la
madera genera cerca de cien mil empleos directos.
De esta manera, este sector es liderado por la empresa RTA Design la cual
cuenta con producciones en el país, en donde para el año 2016 obtuvo
ventas cercanas a los COP 60 mil millones, en segundo lugar, se encuentra
la empresa Moduart la cual percibió ingresos cercanos a los 59 mil millones,
seguidas Solinof Corporation (43 mil millones), Famoc Depanel (40 mil
millones), Inval (34 mil millones), entre otras (Notifix, 2017). De esta manera,
la fabricación de muebles en madera aporta el 1,01% de las manufacturas
totales (El Mueble y la Madera, 2018).
Adicionalmente, a continuación, es posible observar los márgenes de
rentabilidad sobre el patrimonio ROE29 de algunas empresas del sector,
según la Superintendencia de Sociedades (s.f.) (Ver Figura 9).

Figura 9.

Patrimonio 2014 Utilidad Neta 2015

Compañía ROE %
(Miles de pesos) (Miles de pesos)
Solinof Corporation $ 27.048.768 $ 842.008 3%
Famoc Depanel $ 20.121.575 $ 1.508.897 7%
Inval LTDA $ 912.289 $ 99.750 11%

Fuente: Elaboración propia. Datos tomados de (Superintendencia de

Sociedades, s.f.)
Teniendo en cuenta la gráfica anterior, es posible observar la diferencia de
rentabilidad entre las empresas analizadas (Solinof Corporation 3%, Famoc

29
ROE: Utilidad Neta / Patrimonio
Depanel 7% e Inval LTDA 11%). Sin embargo, al obtener un promedio en el
%ROE de las 3 empresas, se obtiene un valor de 7%.

Ahora bien, es importante analizar las exportaciones y las importaciones de

la industria en general:
En primer lugar, las exportaciones de muebles en madera del país en el año
2017 alcanzaron los 31,9 millones de dólares. Esta lista fue encabezada por
Panamá quién adquirió muebles por 8,6 USD millones, seguido por Estados
Unidos (8,3 millones), Chile, México, Perú, entre otros (Ver figura 10). Dichas
exportaciones fueron encabezadas por RTA Design (6,4 millones de dólares),
Muebles Jamar (3,7 millones). Inval (3,5 millones), Moduart (2,8 millones),
entre otros (Notifix, 2018), (Ver figura 11).

Figura 10.

Fuente: (Notifix, 2018)

 Figura 11.

Fuente: (Notifix, 2018)

Por otro lado, a Colombia llegan muebles fabricados en el exterior,

especialmente provenientes de China. En el año 2016 se importaron cerca
de US 37 millones en muebles desde ese país, lo cual equivale cerca del 50%
de las importaciones totales de la industria. Esta lista es seguida por
Estados Unidos, quien representó cerca del 10% de las importaciones, Italia
(5%), Brasil (5%), España (4%), Alemania (3%), entre otros (El Mueble y la
Madera, 2017) (Ver figura 12). De esta manera, es posible observar que
Colombia importa más muebles de los que exporta, y que la demanda local
no es suplida por completo por el mercado interno (Notifix, 2018).
 Figura 12.

Fuente: Elaboración propia. Datos tomados de El Mueble y la Madera

(2017).

En contraste, hablando del mercado interno, es importante analizar los

canales de distribución de los muebles de madera en Colombia. Según el
Instituto Español de Comercio Exterior (2005), en Colombia los canales de
distribución de muebles de madera en años anteriores no presentaron
cambios significativos, pues la figura por medio de la cual se llega más al
consumidor final es la de las tiendas especializadas minoristas. Aunque
también existe dentro del mercado, la venta de muebles a través de
almacenes de cadena como Éxito, Tugo, etc. En los años pasados,
aproximadamente el 50% del sector tenía salida a través de la figura del
fabricante, quien vende de manera directa su producto sea en el punto de
fábrica o en el show room.
Sin embargo, según la Revista M&M (2017), el e-commerce30 en el país ha
aumentado significativamente en los últimos años. Por su parte, en el 2015
los bienes decorativos y utilitarios, como los muebles, ocuparon el sexto
lugar entre los productos más vendidos por Internet, con una participación
del 13% del total en las ventas. Particularmente, en este segmento, el

30
Comercio Electrónico.
mobiliario modular de armado rápido (RTA) es uno de los productos más
comercializados en las vitrinas virtuales colombianas.
Finalmente, para el sector de muebles y madera ha sido clave la dinámica
del sector de la construcción durante los últimos años, porque las personas
que cambian de vivienda desean tener muebles nuevos y a la moda (Revista
Dinero, 2017), es por esto que la industria de la construcción tiene
consecuencias directas en el desempeño del sector de los muebles de
madera, siendo un importante grupo de clientes de esta industria. Por su
parte, para el cuarto trimestre del 2017, se construyeron cerca de 30
millones de metros cuadrados en el país, correspondientes a apartamentos
(67%), casas (7%), oficinas (6%), entre otros. Demostrando así el alto nivel
de demanda que este sector puede llegar a generar sobre la industria de los
muebles. Adicionalmente, los hogares ya establecidos y las empresas en
general requieren de mobiliario en madera para su adecuamiento y su
correcto funcionamiento, por lo tanto, esporádicamente necesitan renovar
duchos muebles, ya sea debido a su desgaste o a cambios en la moda o
tendencia.
 4. La naturaleza del sector de los muebles de
madera en Colombia

4.1 Introducción

Teniendo en cuenta que el sector de los muebles de madera en

Colombia no ha sido muy estudiado al compararlo con otros sectores, las
empresas que lo componen y las que desean hacer parte de él no cuentan
con las herramientas disponibles a la mano suficientes para tener un
análisis detallado de la industria. Pues es de suma importancia conocer qué
aspectos o cuáles actores influyen positiva y negativamente en mayor
medida en la industria. Dado lo anterior, a continuación, se realizará el
análisis de las Cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia,
del autor Michael Porter, para el sector de los muebles de madera en
Colombia.
Para cada una de las fuerzas se analizarán cada uno de los aspectos que las
componen, determinando si estas características se cumplen o no para la
industria en particular. Posteriormente, se dará un puntaje a cada uno de
los aspectos que componen a las fuerzas, dependiendo de qué tanto poder o
amenaza generan. De esta manera, se obtiene así una calificación promedio
general para cada fuerza, basada en dicho análisis. Así, será posible
observar más claramente la distribución de las fuerzas y poder determinar
cuáles de ellas generan más o menos influencia sobre la rentabilidad del
sector.
Es importante aclarar que debido a la escaza información disponible de la
industria, gran parte del análisis realizado a continuación tendrá como base
la experiencia y el conocimiento del autor sobre el sector de los muebles de
madera en Colombia. Sin embargo, es importante que los lectores y las
personas o empresas en general, continúen investigando y aportando
información del mismo, para de esta manera, lograr consolidar los datos
actualizados relacionados a la industria, y obtener diferentes puntos de vista
que ayuden a un mayor entendimiento del sector para la población en
general.
 4.2 La rivalidad entre competidores existentes

En esta sección se encuentran 5 aspectos que ayudarán a determinar

qué tan fuerte es la rivalidad entre los competidores existentes.

Los competidores son varios o son aproximadamente iguales en tamaño:

Como se enunció en el capítulo anterior, existen alrededor de 4.781
empresas registradas ante la Cámara de Comercio dedicadas a la
fabricación de muebles en madera y cerca de 8.900 empresas de manera
informal. Lo anterior demuestra que existe un alto nivel de competencia en
el país. Adicionalmente, se debe tener en cuenta los altos niveles de
importaciones de esta industria.
Por otro lado, la mayoría de las ventas están concentradas en un pequeño
número de empresas, lo que dificulta aún más la competencia en general.
De esta manera, la competencia resulta ser alta tanto con las pequeñas
empresas (por su cantidad), como con las grandes empresas (por su
tamaño).

Las barreras de salida son altas:

En segundo lugar, esta industria no cuenta con altas barreras de salida,
pues no se trata de un producto o servicio sobre el cual el gobierno tenga
regulaciones específicas adicionales. Además, al ser un sector que cuenta
con una gran cantidad de competidores, no resulta complicado que la
competencia adquiera los activos de la empresa saliente, pues normalmente
para las empresas que permanecen es más favorable contar con un menor
número de competidores y, asimismo, adquirir activos a un costo razonable.
De esta manera, no se ve restringida la salida de competidores que pudieran
llegar a estar interesados.

El crecimiento del sector es lento:

Ahora bien, el crecimiento del sector debe ser tenido en cuenta para
determinar qué tan fuerte puede llegar a ser la rivalidad entre los
competidores. Así como se explicó en el capítulo anterior, el crecimiento de
este sector está atado en gran medida al crecimiento de la construcción, el
cual ha mostrado una desaceleración en los últimos años (-0,7% en el 2017).
Lo anterior ha afectado en gran medida a la industria de los muebles de
madera. Esto se puede ver reflejado en la siguiente tabla, la cual refleja el
crecimiento % del PIB del sector de los muebles de madera en Colombia en
los últimos años (Ver figura 13).

Figura 13.

Año Crecimiento PIB %

2013 5%
2014 4%
2015 3%
2016 2%
2017 2%

Fuente: Elaboración propia. Datos tomados de El Espectador, (2018).

Dado lo anterior, es posible ver como el crecimiento del sector de los
muebles de madera en el país se ha tornado lento, al compararlo con los
años anteriores.

Los rivales desean ser líderes y tienen metas más allá de las económicas:
Usualmente la motivación principal de los competidores de este sector es la
de obtener los mayores beneficios económicos posibles, aumentando sus
ventas y llegando a una mayor cantidad de clientes. Sin embargo, lo anterior
se asemeja a la motivación de muchas otras industrias, sin tener gran
importancia metas diferentes a esta.
Por otro lado, los rivales desean sobresalir en la industria, sin embargo,
muchos intentan diferenciarse entre sí y abarcar diferentes mercados.
Algunas empresas se especializan en desarrollar muebles listos para armar
(RTA) al ofrecerlas a un bajo precio, otras se enfocan en fabricar muebles
tradicionales y ofrecerlos a los clientes en general, Por último, se encuentran
las empresas que fabrican muebles exclusivos y a la medida de las
necesidades específicas del cliente. Lo anterior, hace que la competencia se
diversifique en cada uno de estos enfoques, haciendo que no sea tan fuerte.

Productos Perecibles:
Los muebles en madera no son productos perecibles y, por el contrario,
pueden ser almacenados durante largos periodos de tiempo sin sufrir
deterioros. Sin embargo, la economía y los gustos de los consumidores de
muebles de madera están en constante cambio, por lo que los muebles de
madera deben irse ajustando a estos. Dado lo anterior, los productos
pueden permanecer en el inventario por un largo de tiempo, pero no
demasiado ya que podría dejar de ser atractivo para los clientes.

Costos fijos altos, costos marginales bajos:

Existen empresas como RTA Design, las cuales se dedican a fabricar
muebles en grandes cantidades, lo cual les permite disminuir sus costos de
producción marginales. Asimismo, funciona la mayoría de muebles
importados, los cuales en su mayoría provienen de la china (50%) como se
dijo anteriormente. Dado lo anterior, este tipo de empresas prefieren
aumentar su producción y, por ende, ofrecer sus productos a bajos precios,
afectando de esta manera la rentabilidad de la industria en general.

La capacidad debe ser expandida para ser eficaz:

Por último, el tipo de maquinaria que se utiliza para la fabricación de
muebles en madera no necesita estar en constante funcionamiento o
producción. Adicionalmente, la materia prima utilizada para su fabricación
no requiere de una constante producción ya que no sufren deterioros si no
se utilizan rápidamente. Por lo tanto, lo anterior no es un aspecto que
interfiera en la cantidad de productos fabricados y, por ende, no se ve
afectada la oferta de muebles debido a lo anterior.

Conclusión:
Recopilando los aspectos analizados anteriormente, es posible observar que:
La cantidad de competidores es alta, no existen altas barreras de salida de
la industria, el crecimiento del sector se ha tornado lento en los últimos
años, los participantes del sector no tienen metas diferentes a las
económicas, los muebles en madera no son productos perecibles, para
algunas empresas les resulta favorable el aumentar su producción
obteniendo de esta manera costos inferiores, y por último, la capacidad no
debe ser expandida en grandes cantidades para ser eficaz.
De esta manera, de un rango de una calificación entre 1 y 5 puntos, se le
otorgarán 2,6 a esta fuerza. En la figura 13 se puede observar la calificación
otorgada a cada una de las características, la cual demuestra qué tanta
rivalidad entre los competidores se presenta en cada una de ellas (Ver Figura
14).
 Figura 14.

PUNTAJE CARACTERISTICAS
4 Los competidores son varios o son aproximadamente iguales en tamaño
2 Las barreras de salida son altas
4 El crecimiento del sector es lento
2 Los rivales desean ser líderes y tienen metas más allá de las económicas
2 Los productos son perecibles
3 Costos fijos altos, pero costos marginales bajos
1 La capacidad debe ser expandida para ser eficáz
2,6 Promedio

Fuente: Elaboración propia.

4.3 La amenaza de nuevos entrantes en el sector

En esta sección se tendrán en cuenta 6 aspectos que determinan qué tan

altas son las barreras de entrada, y, por lo tanto, qué tan alta es la amenaza
de los nuevos entrantes en el sector. Cabe resaltar que entre más barreras
de entrada existan, menor será la amenaza de entrada:

Economías de escala por parte de la oferta:

En este aspecto, se debe diferenciar si los nuevos entrantes en el sector
desean competir con las empresas dedicadas a la producción de muebles en
serie o, por el contrario, con las pequeñas enfocadas en muebles únicos y
exclusivos los cuales no les permite producir a gran escala un mismo bien.
En el primer caso, estas empresas mantienen altos volúmenes de
producción, de esta forma logran disminuir sus costos unitarios y, por
consiguiente, ofrecen productos a un bajo precio. Este es el caso de las
empresas de muebles RTA, pues producen grandes cantidades de un
número específico de productos, por lo tanto, les resulta más favorable
aumentar la producción. En este escenario las empresas que desean entrar
a competir deben tener en cuenta que deben fabricar altas cantidades de los
productos para poder obtener costos similares a los de sus competidores.
De lo contrario estarían en desventaja.
Por el otro lado, al competir con las pequeñas especializadas en muebles
exclusivos, este aspecto no tiene mayor importancia, pues este tipo de
compañías no basan su operación en la producción a escala, por lo que los
costos de producción se asemejan a los de nuevos entrantes de un tamaño
similar.

Beneficios de Escala por la Demanda:

En esta industria existen compradores los cuales basan su decisión de
compra exclusivamente en torno al precio, y de esta manera no existen
dichos beneficios. Sin embargo, existen otros grupos de clientes más
exclusivos que se fijan en otros aspectos. Este tipo de clientes normalmente
está comprendido por empresas o personas de altos ingresos. Estos grupos
se fijan en la reputación e historial de los fabricantes de la industria,
pensando en obtener altos niveles de calidad en los productos y, asimismo,
las garantías suficientes. Dado lo anterior, los clientes prefieren comprarles
a las empresas que cuentan con una larga trayectoria y buena reputación.
Dado lo anterior, los nuevos entrantes cuentan con desventaja en este
aspecto, pues no tienen la reputación necesaria para darle la suficiente
confianza a los clientes y, por lo tanto, se encuentran en desventaja con los
actores previamente establecidos.
Requisitos de Capital:
Para poder llevar a cabo la fabricación de muebles en madera es necesario
realizar una inversión en edificaciones (plantas de producción, puntos de
venta, etc), maquinaria para poder transformar la madera y tableros en los
productos finales, equipo de transporte, inventarios, ente otros. Esta
inversión dependerá del segmento en el que se desee entrar a competir (con
las grandes empresas o las pequeñas), sin embargo, en cualquiera de los
casos este requisito de capital no deja de ser alto. Lo anterior puede frenar
en cierta medida el interés de incurrir en el sector por parte de posibles
nuevos entrantes.

Desventajas en los costos, independientemente del tamaño:

Normalmente los actores establecidos en esta industria tienen ventajas en
los procesos y el conocimiento del sector. Adicionalmente, obtienen
beneficios por parte de los proveedores, los cuales les otorgan descuentos
en los precios, facilidades de pago o mejores plazos y condiciones de entrega.
Esta serie de ventajas no las tienen los nuevos entrantes al comienzo.

Acceso a los canales de distribución:

Dependiendo de la estrategia de venta de los productos y el público al que
desean llegar los nuevos entrantes con sus productos, puede llegar a ser
difícil acceder a los canales de distribución. Cuando se trata de productos
que deben ser comercializados en almacenes de cadena o supermercados
como lo son los muebles RTA, en este caso se debe entrar a competir con los
actores ya establecidos, pues estos cuentan previamente con un espacio
adquirido en el supermercado, el cual usualmente es limitado. Por otro lado,
normalmente los puntos de venta de muebles en madera en Colombia están
distribuidos por zonas en las cuales se agrupan varias empresas y cada una
vende sus productos. En este escenario, para lograr llegarle a una mayor
cantidad de clientes es necesario adquirir puntos de venta en estas zonas,
los cuales en muchos casos tienden a ser escasos o costosos. Teniendo en
cuenta lo anterior, este aspecto es un limitante a la entrada de nuevos
competidores.

Políticas gubernamentales:
Esta industria no requiere de permisos especiales por parte del gobierno,
pues es una actividad de libre acceso y, por ende, no afecta o restringe la
entrada de nuevas compañías.

Conclusión:
Así bien, pueden existir economías de escala por parte de la oferta si se
desea competir con las empresas dedicadas a la producción de líneas de
muebles de madera estandarizadas, pueden existir beneficios de escala por
la demanda dependiendo del segmento de clientes al que se desee llegar, es
necesaria una alta inversión de capital para poder desarrollar la actividad
comercial, existen desventajas en los costos para los nuevos entrantes y
también en los canales de distribución, y finalmente, no existen políticas
gubernamentales que restrinjan la entrada de nuevos actores.
En conclusión, los nuevos entrantes encuentran dificultades en 4 de los 6
aspectos explicados anteriormente, por lo que la amenaza de nuevos
entrantes no debe ser considerada fuerte. Por lo anterior, se obtiene un
puntaje de 2,0 puntos de 5 puntos posibles (Ver Figura 15).
 Figura 15.

PUNTAJE CARACTERISTICAS
2 Economías de escala por parte de la oferta
2 Beneficios de escala por la demanda
1 Requisitos de capital
1 Desventajas en los costos independientemente del tamaño
2 Acceso a los canales de distribución
4 Políticas gubernamentales
2,0 Promedio

Fuente: Elaboración propia.

4.4 El poder de negociación de los proveedores

Para determinar quiénes son exactamente los proveedores de la industria,

se debe especificar en qué segmento se está presente. Usualmente los
fabricantes de los tableros aglomerados les venden sus productos a
distribuidores quienes, a su vez, son el canal por el cual los fabricantes de
los muebles obtienen dichos tableros. Sin embargo, si se trata de una
empresa grande fabricante de muebles de madera, es posible que los
mismos fabricantes de tableros le vendan sus productos directamente,
omitiendo a los intermediarios. Dado lo anterior, se deben tener en cuenta
los dos grupos de proveedores para lograr realizar un adecuado análisis.
Ahora bien, en este subcapítulo, existen 4 aspectos a tener en cuenta al
momento de analizar el poder de negociación de los proveedores. Entre más
características le apliquen al sector, mayor será el poder de negociación de
los proveedores:

Existen pocos proveedores de los insumos y son más concentrados que la

industria a la que le venden:
La oferta de tableros aglomerados en el país es alta, debido a que el mercado
Nacional cuenta con 11 productores aproximadamente, entre los que se
encuentran Tablemac Duratex S.A., Triplex Omega S.A.S., entre otros
(LasEmpresas, 2018). Adicionalmente, en el mercado internacional existen
grandes cantidades de empresas fabricantes de estos productos y
constantemente están abasteciendo a Colombia de dichos tableros, pues
como se dijo anteriormente, el país se ha visto obligado a importar alrededor
del 40% de los tableros que utiliza, provenientes en mayor medida de países
como Chile, Ecuador y Brasil (Portafolio, 2016). De la misma manera, los
distribuidores de tableros aglomerados en el país son numerosos, pues no
se tiene una cantidad exacta de los mismos. Sin embargo, es mayor la
cantidad de distribuidores de tableros aglomerados, a la cantidad de
fabricantes. Dado lo anterior, es posible afirmar que existen numerosos
proveedores fabricantes e intermediarios de este tipo de productos, por lo
tanto, su poder de negociación e influencia en la industria se ve limitado o
reducido.

El hecho de cambiar de proveedor trae consigo altos costos para las

empresas:
En el caso en que los fabricantes de los tableros son los proveedores
directos, el hecho de cambiar de proveedor no tiene consecuencias negativas
en cuanto al desempeño del producto final, ni con respecto al proceso de
fabricación. Sin embargo, los diseños y tonalidades de los tableros difieren
entre cada uno de los proveedores. Teniendo en cuenta lo anterior, al
cambiar de proveedor necesariamente se debe modificar el producto final, lo
cual podría tener consecuencias negativas de cara al cliente final.
Por otro lado, al tratarse como proveedores a los intermediarios de los
tableros aglomerados, el problema anteriormente descrito se elimina, puesto
que existen varios intermediarios que comercializan los mismos productos
entre sí. De esta forma, la única diferenciación entre los intermediarios será
entonces el tiempo de entrega de los productos y su precio.

No existen productos substitutos de los proveedores:

Para los fabricantes de muebles de madera no existen productos que
substituyan a los ofrecidos por los dos grupos de proveedores. Si bien existe
la madera plástica, esta no es del todo similar a los tableros aglomerados,
por lo que un producto fabricado de esta manera requerirá un proceso de
fabricación diferente y, asimismo, otro tipo de maquinaria y herramientas
(Revista M&M, 2017). De igual forma, su apariencia y contextura será
diferente y no cumplirá con las expectativas y requerimientos de los clientes
finales. Dado lo anterior, no existen productos substitutos reales a los
ofrecidos por los proveedores de la industria.
Los proveedores pueden verse interesados en incurrir en el sector:
Según la Superintendencia de Sociedades, (2018), los datos más recientes
obtenidos en cuanto a los resultdos financieros para algunas empresas del
sector corresponden al año 2014. En la figura 15 es posible observar dichos
resultados para Tablemac S.A.S. (una empresa fabricante de tableros
aglomerados), Aglomerados de Colombia (una empresa distribuidora de
tableros aglomerados), y finalmente Maderkit (una empresa dedicada a la
fabricación de muebles de madera aglomerada), (Ver figura 16).

Figura 16.

Patrimonio 2013 Utilidad Neta 2014

Empresa (2014) ROE %
(Miles de pesos) (Miles de pesos)
Tablemac S.A.S. $ 121.203.979 $ 12.529.078 10%
Aglomerados de Colombia LTDA $ 2.128.902 $ 692.645 33%
Maderkit S.A. $ 10.614.878 $ 822.827 8%

Fuente: Elaboración propia. Datos tomados de (Superintendencia de

Sociedades, 2018).
Teniendo en cuenta la muestra de la tabla anteiror, la rentabilidad sobre el
patrimonio de la empresa fabricante de muebles de madera aglomerada
Maderkit S.A. se situó en un 8% para el 2014, siendo la menor entre las 3
empresas analizadas. Aglomerados de Colombia LTDA obtuvo un 33% de
rentabilidad y Tablemac S.A.S un 10%.
Si bien no es común en Colombia que una empresa fabricante de tableros
aglomerados o un intermediario distribuidor decidan incurrir en la industria
de la fabricación de muebles de madera, no se puede descartar que este
escenario pueda llegar a ocurrir. Sin embargo, lo anterior refleja que la
rentabilidad de la industría no presenta un alto incentivo a los proveedores
para incurrir en el sector.

Conclusión:
En conclusión, los proveedores tienen poder en algunos de los 4 aspectos
enunciados anteriormente. Existen numerosos proveedores tanto
fabricantes de tableros como intermediarios; el hecho de cambiar de
proveedor fabricante genera consecuencias negativas para las empresas,
pero el cambiar de proveedor intermediario no tiene altas consecuencias; no
existen productos substitutos a los ofrecidos por los proveedores y
finalmente; los proveedores no tienen mayores incentivos para incurrir en
la industria y entrar a competir con los fabricantes de muebles.
Lo anterior da como resultado una calificación de 2,6 puntos de 5 puntos
posibles, demostrando que los proveedores tienen cierto poder de
negociación en la industria de muebles de madera en Colombia (Ver figura
17).

Figura 17.

PUNTAJE CARACTERISTICAS
2 Existen pocos proveedores y son más concentrados que la industria
3 El hecho de cambiar de proveedor trae consigo altos costos para las empresas
4 No existen productos substitutos de los proveedores
1,5 Los proveedores puedenverse interesados en incurrir en el sector
2,6 Promedio

Fuente: Elaboración propia.

4.5 La amenaza de productos substitutos

Como producto alternativo se encuentra la madera plástica o WPC31, la cual

tiene en su interior compuestos de plástico y fibra de madera reciclada.
Según la Revista M&M (2017), “este producto busca responder a la
necesidad expresa del sector constructor que demandaba elementos
altamente resistentes a la intemperie, pero su empleo para la fabricación de
muebles es poco debido a que el ensamblaje resulta ser complejo”. Por otro
lado, el plástico puede llegar a ser un substituto para las sillas o comedores
de madera, sin embargo, su apariencia y resistencia no tiene mucha
similitud. Finalmente, el aluminio puede considerarse substituto de las
puertas en madera.

31
WPC: Wood Plastic Composites
Ahora bien, en este subcapítulo, existen 4 aspectos a tener en cuenta al
momento de analizar la amenaza de los productos substitutos:

Disponibilidad de los substitutos:

Los productos substitutos enunciados anteriormente normalmente son de
fácil acceso, sin embargo, el WPC es un producto relativamente nuevo en el
país, ya que llegó por primera vez a Colombia en el año 2007. Por otro lado,
es un material poco usado, debido al desconocimiento del mismo por parte
de las personas (Revista M&M, 2017).
Las sillas o comedores en plástico pueden ser adquiridas fácilmente por los
clientes en almacenes de cadena o puntos de venta de empresas dedicadas
a su distribución. Al igual que las puertas en aluminio. En Colombia existe
una gran oferta de este tipo de productos.

Precio relativo entre el producto ofrecido y el substituto:

Según la Revista M&M (2017), el precio del WPC se asemeja al de la madera,
por lo que en ese aspecto no existe una gran diferenciación. Por el contrario,
las puertas en aluminio tienden a ser más costosas que las de madera,
mientras que las sillas y comedores en plástico suelen ser más económicos.
Dado lo anterior, es posible analizar que en promedio no existe gran
diferencia en los precios comparados con los muebles de madera, con
respecto al de los productos que se pueden llegar a considerarse como
bienes substitutos.

Rendimiento y calidad comparada entre el producto ofrecido y su sustituto:

La madera es un producto natural, al cual se le realizan diferentes
transformaciones y se les aplica ciertos productos para aumentar su
protección y durabilidad. Sin embargo, tiene una vida útil la cual dependerá
de las condiciones ambientales a las que esté expuesta, el uso que se le dé
y finalmente, el mantenimiento adecuado constante. Por otro lado, la calidad
y durabilidad de sus productos substitutos suele ser mayor, debido a que
los materiales que los componen son más resistentes, tales como el plástico
y el aluminio. Estos últimos tardan mucho más tiempo en deteriorarse o
degradarse y requieren menos cuidado y mantenimiento (FAO, 2002).
Costos de cambio para el cliente:
Este aspecto es relativo a cada cliente, pues resulta perjudicial o no el
cambio del producto por uno substituto dependiendo de sus necesidades
particulares. Por ejemplo, en el caso de una empresa constructora que
previamente ha ofrecido unas especificaciones y características en cuanto
al material utilizado en el mobiliario a sus clientes, sería perjudicial el
cambiar dichos muebles por unos fabricados con otros materiales
posteriormente. Adicionalmente, el hecho de cambiar de producto hará que
el producto final tenga una apariencia y contextura diferente, por lo que
posiblemente no será conveniente decidirse por un producto substituto.

Conclusión:
En conclusión, no existe una alta amenaza de productos substitutos, debido
a que no existen muchos productos que puedan considerarse como tal.
Adicionalmente, los pocos productos que intentar asemejarse a la madera
se diferencian en gran medida de esta, debido a que no tienen similitud en
su textura y apariencia. De las 4 posibles características, los productos
substitutos pueden llegar a influir en 2 de ellos. Sin embargo, al no existir
substitutos reales que se asemejen del todo a los muebles de madera, en el
presente análisis se tomará una calificación de 1,75 puntos, tal como se
puede ver a continuación: (Ver figura 18).

Figura 18.

PUNTAJE CARACTERISTICAS
1,5 Disponibilidad de los substitutos
1,5 Precio Relativo entre el producto ofrecido y el substituto
2 Rendimiento y calidad comparada entre el producto ofrecido y su sustituto
2 Costos de cambio para el cliente
1,75 Promedio

Fuente: Elaboración propia.

 4.6 El poder de negociación de los compradores

Los compradores juegan un papel fundamental en cualquier industria, pues

son quienes entregan los recursos monetarios a las empresas a cambio de
sus productos y les permiten continuar su funcionamiento por medio de su
demanda.
En esta sección se tendrán en cuenta 8 características para finalmente
concluir qué tan fuerte es el poder de negociación de los compradores en el
sector de los muebles de madera en Colombia.

Concentración de los compradores:

Como se explicó en el capítulo anterior, los compradores de muebles de
madera en Colombia corresponden a personas particulares, empresas en
general, empresas constructoras más específicamente, entre otros.
No es posible determinar con exactitud el número de compradores de
muebles de madera que existen en el país, debido a la alta informalidad y
falta de información con la que cuenta la industria. Sin embargo, todos estos
grupos de la sociedad requieren de este tipo de productos, por lo que se
puede afirmar es una industria que cuenta con bastantes compradores y,
por ende, no depende de unos pocos. Siendo así, en esta sección los
compradores no tendrán un poder de negociación significativo.

Volumen de compra:
En general, las compras de la industria de los muebles de madera se realizan
en pequeñas cantidades. Por su parte, las familias compran muebles
esporádicamente y dependiendo de sus capacidades económicas puede
llegar a ser más o menos frecuente. Sin embargo, las empresas
constructoras quienes como ya se dijo anteriormente, son el principal
demandante de estos productos, y son quienes pueden llegar a tener un alto
grado de influencia para con los productores, en dado caso en que
representen un alto porcentaje de sus ventas. Así como se explicó en el
capítulo anterior, tan solo en el cuarto trimestre del 2017, se construyeron
cerca de 30 millones de metros cuadrados en el país, para los cuales se
necesitaron muebles de madera para su equipamiento.
Diferenciación en los productos ofrecidos:
La diferenciación en los muebles de madera que existen en el mercado se
basa principalmente en su diseño, calidad y precio. “El cliente normalmente
no desarrolla fidelidad por una marca en específico, sino que por el contrario
aprecia los distintos estilos y variaciones que se puedan presentar con los
distintos oferentes” (Arias Ramírez, Delgado García, & Rodríguez Santana,
2014). De esta manera, se debe tener en cuenta el enfoque de las empresas
fabricantes de muebles de madera. En primer lugar, en el caso de las
empresas que fabrican muebles de madera estándares o líneas de
producción similares, esta característica juega un papel fundamental, pues
como es el caso de los muebles RTA, no existe gran diferenciación entre los
productos ofrecidos entre una u otra compañía. Por otro lado, al tratarse de
empresas enfocadas en productos exclusivos y a la medida para cada
cliente, esta diferenciación se hace notoria más fácilmente.
Teniendo en cuenta lo anterior, el poder que puedan llegar a tener los
clientes derivados de la diferenciación de los productos dependerá así, del
enfoque de los muebles. Teniendo mayor influencia sobre las empresas
dedicadas a fabricar muebles estándares, y una menor influencia, sobre las
empresas especializadas en las necesidades exclusivas de cada tipo de
cliente.

Información acerca del proveedor:

Los consumidores de muebles de madera en general como lo son las
personas particulares, no cuentan con un amplio conocimiento de los
productos ni tampoco de las empresas quienes les venden sus productos.
Lo anterior, limita su influencia en la negociación. En contraste, los clientes
especializados como los con las empresas constructoras o los arquitectos,
tienen un mayor conocimiento y, por ende, siempre están buscando obtener
los mejores productos en cuanto a su calidad, su diseño y su precio.

Productos substitutos:
La existencia de productos substitutos, como se dijo anteriormente,
dependerá de las necesidades exclusivas de cada uno de los clientes. Si bien
existen productos que pueden llegar a cumplir funciones similares a las de
los muebles de madera, estos no se asemejan del todo en su apariencia ni
en su textura o durabilidad. Por lo tanto, no existen casi productos que
puedan llegar a ser considerados como substitutos reales de los muebles de
madera. Lo anterior no permite que los clientes puedan cambiar de
productos sin que esto les traiga consecuencias o cambios en las
especificaciones y características de los productos.

El producto que compra es indispensable para su cadena de valor y a su

vez, representa un porcentaje alto en su estructura de costos o
presupuesto de adquisiciones:
Los muebles de madera son indispensables para los clientes como las
constructoras de unidades de vivienda, pues necesitan amoblar las casas o
apartamentos antes de entregárselas a sus clientes. Asimismo, las empresas
necesitan de muebles y enseres para poder llevar a cabo sus operaciones.
Finalmente, los hogares en general también requieren de este tipo de
muebles, así como las constructoras. Teniendo en cuenta lo anterior, es
posible concluir que los muebles de madera son esenciales para la sociedad.
Por otro lado, se debe analizar a cada cliente en específico para poder
determinar si estos representan un porcentaje alto en su estructura de
costos o presupuesto de adquisiciones.

Los compradores obtienen utilidades bajas, falta de efectivo, entre otros, y

constantemente buscan disminuir sus costos de adquisición:
Esta característica se debe analizar específicamente para cada cliente, pues
su estructura financiera será única y no debe guardar un lineamiento con
respecto al resto de clientes. Sin embargo, normalmente los compradores de
muebles de madera, así como de cualquier otro producto, siempre tratan de
obtenerlos al menor costo posible, en algunos casos sin sacrificar la calidad
de los mismos. Lo anterior se traduce en un constante intento de
negociación buscando los resultados más favorables para ellos.

La calidad de los productos de los compradores no se ve muy afectada por

el producto del sector:
Los muebles de madera son un aspecto importante en la utilidad de los
espacios, la decoración y su apariencia. Por su parte, para las constructoras
es importante la calidad de los muebles de madera que compran para sus
proyectos, pues el cliente final normalmente se fija en este aspecto a la hora
de tomar una decisión de compra. Asimismo, una mala calidad de estos
productos puede traer consecuencias en cuanto a las garantías que puedan
llegar a surgirle a las empresas constructoras con sus clientes finales.
Por otro lado, lo mismo ocurre para las empresas y los hogares en general,
pues como se dijo anteriormente, los muebles juegan un papel importante
en la apariencia y utilidad de los espacios.

Conclusión:
En resumen, la cantidad de compradores en la industria es alta; los
volúmenes de compra en general no están concentrados en unos pocos, sin
embargo, las empresas constructoras son las que lideran dicho aspecto; los
muebles ofrecidos por los productores pueden llegar a ser similares según
el tipo de mobiliario que se analice. Adicionalmente, algunos grupos de
clientes pueden tener información detallada sobre los productores y
asimismo sobre los productos del mercado; no existen substitutos reales de
los muebles de madera, pero si existen substitutos que se acerquen en cierta
medida. Finalmente, los muebles de madera son necesarios para la sociedad
y la calidad de los productos es un aspecto importante para los clientes en
su mayoría.
Teniendo en cuenta lo anterior, es posible concluir que los compradores
juegan un papel fundamental en la industria, por lo que se les otorga un
puntaje de 3,1 aproximadamente.

Figura 19.

PUNTAJE CARACTERISTICAS
2 Concentración de los compradores
3,5 Volumen de compra
3,5 Diferenciación en los productos ofrecidos
3,5 Información acerca del productor
2 Productos substitutos
3,5 Producto indispensable para su cadena de valor
2,5 Los compradores obtienen utilidades bajas
4 La calidad de los productos de los compradores no se ve muy afectada por el producto del sector
3,1 Promedio

Fuente: Elaboración propia.

 5. Conclusión del Análisis

Una vez realizado el análisis del sector de muebles en Colombia, basado en

las Cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia, del autor
Michael Porter, es posible concluir lo siguiente:
El sector de los muebles de madera es un sector en el que la rivalidad entre
los competidores existentes es media, debido a la alta cantidad de empresas
que componen a la industria, al lento crecimiento que el sector ha venido
presentando, a la economía de escala por parte de la oferta en algunas de
sus empresas. Sin embargo, al no existir altas barreras de salida, en general
los participantes del sector no tienen metas distintas a las económicas y a
que su capacidad no debe ser expandida para ser eficaz; esto disminuye
hasta cierto punto el nivel de rivalidad del sector de muebles de madera en
Colombia.
Por su parte, a los nuevos entrantes del sector les surge la necesidad de
realizar una inversión de capital relativamente alta para hacer poder entrar
a competir, algunas empresas establecidas cuentan con beneficios por parte
de los proveedores y en sus costos de producción, y algunos canales de
distribución o venta son limitados. Dado lo anterior, los nuevos entrantes
de esta industria se encuentran con un panorama el cual les limita en cierta
medida su interés por incurrir en el sector de muebles de madera.

Ahora bien, los proveedores deben ser analizados por separado,

diferenciando a los fabricantes de los distribuidores. Sin embargo, en
general para ambos casos su poder de negociación es medio al igual que en
el caso de los competidores, debido a que existen numerosas empresas como
tal, puede llegar a existir cierto nivel de dependencia para los clientes con
respecto a los productos ofrecidos por algunos de los proveedores. Por el
contrario, el hecho de que no existan productos substitutos reales de sus
productos, esto aumenta en cierta medida su poder de negociación.
Por otro lado, los productos substitutos de los muebles de madera no
pueden llegar a considerarse como una amenaza importante en este
momento. Lo anterior se debe a no existen muchos productos que cumplan
con las mismas funciones de los muebles de madera y que se asemejen en
su apariencia y resistencia.
Por último, el poder de negociación de los compradores resulta ser
relativamente alto en el sector. Si bien hay bastantes compradores, las
compras no están concentradas en unos pocos en general, no existen
muchos substitutos de los muebles de madera y que estos productos son
importantes y necesarios para la sociedad en general; los clientes
normalmente buscan ejercer presión sobre la industria, buscando obtener
las mejores especificaciones y calidades, al igual que el menor costo,
amenazando con comprarle a otras empresas, puesto que en algunos casos
no existe mucha diferenciación entre los productos. Lo anterior hace que
este grupo de la industria ejerza presión sobre la rentabilidad en general de
la industria.
Ahora bien, una vez analizadas cada una de las fuerzas en la industria, es
posible construir el diamante de Porter, el cual representa la distribución de
las 5 fuerzas para el sector. En la figura 18 es posible observar gráficamente
qué tanto poder de negociación tienen o qué tanta amenaza genera cada una
de las fuerzas, al haberles realizado su respectivo análisis y otorgarles un
puntaje basado en el mismo (Ver figura 20).

Figura 20.

Fuente: Elaboración propia.

Si bien, no hay una fuerza que sobresalga representativamente sobre las

demás, el poder de negociación de los compradores es la que obtuvo un
mayor puntaje (3,1), seguido del poder de negociación de los proveedores
(2,6), rivalidad entre competidores existentes (2,3), amenaza de nuevos
entrantes (2,0) y, finalmente, la amenaza de productos substitutos (1,8). De
esta manera, tanto para los integrantes de la industria como para los
interesados en incurrir en la misma, debe ser de suma importancia conocer
esta estructura que demuestra cuáles son los participantes o aspectos que
más influyen en la rentabilidad del sector en general.
 6. Bibliografía

5fuerzasdeporter. (s.f.). 5fuerzasdeporter. Obtenido de

http://www.5fuerzasdeporter.com/rivalidad-entre-los-competidores/

Acemar. (s.f.). Acemar. Obtenido de https://acemar.co/producto/aglomerados/

AgloMaderas SAS. (s.f.). AgloMaderas SAS. Obtenido de

http://www.aglomaderas.com.co/tablex.html

Alexis, K. (7 de Abril de 2016). Sites.google. Obtenido de

https://sites.google.com/site/portafoliokevinmkt/xii-9-canales-de-distribucion-y-su-
importancia-en-la-aplicacion-de-la-mercadotecnia

Arias Ramírez, J. C., Delgado García, L. X., & Rodríguez Santana, Y. R. (2014). PLAN DE NEGOCIO
PARA LA CREACIÓN DE UNA EMPRESA PRODUCTORA Y COMERCIALIZADORA DE SILLAS
CON CAPAS ACOLCHADAS PARA ESPALDAR Y ALTURA REGULABLE. Universidad Militar
Nueva Granada. Facultad de Ingeniería.

Baena, E., Sánchez, J. J., & Suárez, O. M. (2003). El entorno empresarial y la teoría de las cinco
fuerzas competitivas. Pereira: Facultad de Tecnología, Universidad Tecnológica de Pereira.

Banco de la República, Banrep. (2018). Banco de la República. Obtenido de

http://www.banrep.gov.co/es/ipc

Banrepcultural. (s.f.). Banco de la República. Obtenido de

http://enciclopedia.banrepcultural.org/index.php?title=Sectores_econ%C3%B3micos

BCC Conferenciantes. (s.f.). grupobcc. Obtenido de http://grupobcc.com/mx/speakers/michael-e-

porter/

Borras, X. (2010). Breve historia de la madera como material de construcción. Interempresas.

Cajal, A. (2018). Plantas Maderables: Definición, Tipos y Ejemplos. Lifeder.

Cámara Forestal de Bolivia. (25 de Septiembre de 2017). Cámara Forestal de Bolivia. Obtenido de
https://www.cfb.org.bo/noticias/estadisticas/colombia-exportaciones-de-muebles-
crecen-21-7-impulsadas-por-norte-america

DefiniciónABC. (02 de Mayo de 2018). DefiniciónABC. Obtenido de

https://www.definicionabc.com/general/perecedero.php

Departamento Administrativo Nacional de Estadística, DANE. (2018). Cuentas Trimestrales –

Colombia. Boletín Técnico, 3.

Departamento de Administración Nacional de Estadística. (s.f.). DANE. Obtenido de

https://www.dane.gov.co/
Departamento Nacional de Planeación, DNP. (2018). Sesión No. 7 Comité Asesor Estratégico I
Misión de Crecimiento Verde. Presentación del estudio sobre economía forestal. ONF
Andina, 1-29.

Economía simple. (s.f.). Economía simple. Obtenido de

https://www.economiasimple.net/glosario/mobiliario

Economipedia. (s.f.). Economipedia. Obtenido de http://economipedia.com/historia/economia-

clasica.html

Economipedia. (s.f.). Economipedia. Obtenido de http://economipedia.com/definiciones/barreras-

de-entrada.html

El Espectador. (2018). Crecimiento de la economía en 2017: los hechos detrás de las cifras. El
Espectador.

El Mueble y la Madera. (2017). Disminuyen las importaciones del sector mueble-madera por el
alto precio del dólar y la desaceleración económica. M&M.

El Mueble y la Madera. (2018). 20 Datos Económicos del Mueble y la Madera. M&M.

FAO. (2002). El Cultivo Protegido en Clima Mediterráneo. Dirección de Producción y Protección

Vegetal.

FAO. (2017). Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agrícultura. Obtenido
de http://www.fao.org/faostat/es/#data/FO/visualize

Forbes. (2017). OPEP busca mantener recorte de producción durante todo 2018. Forbes.

Hahnfeld, A. (2010). McDonald’s Corporation. Educational Investment Fund, 1-15.

Hernandéz Peréz, J. Á. (2010). monografias.umcc. Obtenido de

http://monografias.umcc.cu/monos/2010/INDECO/mo1068.pdf

Historia y Biografía. (2 de Enero de 2018). Historia-Biografía. Obtenido de https://historia-

biografia.com/michael-porter/

index mundi. (s.f.). index mundi. Obtenido de https://www.indexmundi.com/es/precios-de-

mercado/?mercancia=petroleo-crudo

Infomadera. (2011). Madera en Rollo. Consejo Superior de Arquitectos, 1-3.

Instituto Español de Comercio Exterior. (2005). El sector Muebles y Decoración en Colombia.

Bogotá: Oficina Económica y Comercial de la Embajada de Espaaña en Bogotá.

La gran Enciclopedia de Economía. (16 de Abril de 2018). Obtenido de

http://www.economia48.com/spa/d/competidor/competidor.htm

La Gran Enciclopedia de Economía. (s.f.). economia48. Obtenido de

http://www.economia48.com/spa/d/competidor/competidor.htm
Lage, R. (s.f.). club-mba. Obtenido de http://www.club-
mba.com/apuntes/marketing/fundamentos-de-marketing/el-modelo-de-las-5-fuerzas-de-
porter/

LasEmpresas. (01 de 05 de 2018). LasEmpresas. Obtenido de

https://www.lasempresas.com.co/tag/ciiu-1620/

McAfee, P. (2003). CAN AMAZON.COM BE PROFITABLE? Economics of Competitive Strategy.

Ministerio de Cultura y Desarrollo Rural. (2007). CADENA PRODUCTIVA FORESTAL-TABLEROS

AGLOMERADOS Y CONTRACHAPADOS-MUEBLES Y PRODUCTOS DE MADERA. Agenda de
Investigación y Desarrollo Tecnológico para la Cadena Productiva Forestal, 176.

Nar, Y. (2013). Analysis of Context and Critical Evaluation. SCHOOL OF BUSINESS LEADERSHIP AND
ENTERPRISE. MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION.

Notifix. (2017). Colombia tiene un nuevo líder en la fabricación de muebles: RTA Muebles.
NOTIFIX.

Notifix. (13 de Marzo de 2018). Notifix. Obtenido de http://notifix.info/es/datos-y-

hechos/cifras/38773-colombia-destino-exportacion-muebles-2017

Notifix. (13 de Marzo de 2018). Notifix. Obtenido de http://notifix.info/es/noticias-es/fabricantes-

muebles/38775-exportaciones-colombianas-de-muebles-de-madera-se-acercan-a-los-usd-
32-millones-en-2017

Pérez Olivera, H. A., & Villalobos Toro, B. I. (2010). ANÁLISIS COMPETITIVO DEL SECTOR MADERA Y
MUEBLES DE LA CIUDAD DE BARRANQUILLA. Corporación Universitaria de la Costa.

Pesarchick, L., & Ziegler, K. (2006). Industry Analysis: Soft Drinks. Strategic Management in a
Global Context, 1-25.

Porter, M. E. (1979). How competitive forces shape strategy. Harvard business review, 9.

Porter, M. E. (2008). Las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia. Harvard
Business Review, 18.

Porter, M. E. (22 de 12 de 2010). Las cinco fuerzas de Michael Porter. (T. Stuart, Entrevistador)

Reina, M., Zuluaga, S., & Rozo, M. (2006). Banrep. Obtenido de

http://www.banrep.gov.co/docum/Lectura_finanzas/pdf/guia_1_el_sistema_economico.p
df

Reviso. (03 de Mayo de 2018). Reviso. Obtenido de https://www.reviso.com/es/que-es-un-

proveedor

Revista Dinero. (2017). La informalidad y las importaciones ponen en jaque al sector de muebles.
Dinero.

Revista M&M. (2017). El e-commerce: desafíos y oportunidades para la venta de muebles online.
El Mueble y La Madera.
Revista M&M. (2017). WPC, La “revolución” en materiales sustitutos de la madera. El Mueble y La
Madera.

Revista M&M. (2018). Así van cifras del Mueble y la Madera. El Mueble y la Madera.

Revista Portafolio. (2016). Grupo Sanford, con nueva planta de madera aglomerada. Portafolio.

Superintendencia de Industria y Comercio. (02 de Mayo de 2018). Superintendencia de Industria y

Comercio. Obtenido de http://www.sic.gov.co/que-es-la-libre-competencia

Superintendencia de Sociedades. (s.f.). Superintendencia de Sociedades. Obtenido de

http://pie.supersociedades.gov.co/Pages/Contenido.aspx?nit=815001802

Tailaketa. (24 de Septiembre de 2014). Tailaketa. Obtenido de

https://tailaketa.wordpress.com/2014/09/24/partes-de-la-madera/

Universidad Politécnica de Cartagena. (s.f.). Universidad Politécnica de Cartagena. Obtenido de

https://www.upct.es/~gio/cadena%20de%20suministro.htm

Universidad Pontificia Bolivariana. (2018). Costos fijos y costos variables. Centro de ciencia básica,
1-3.

VanMiddendorp, B. (s.f.). Company Analysis JP Morgan Chase & Co. The University of Texas at
Dallas, 1-15.

Villalobos, J. (4 de Junio de 2012). Coyuntura económica. Obtenido de

https://coyunturaeconomica.com/marketing/cinco-fuerzas-competitivas-de-michael-
porter

Zambrano, L., Moreno, P., Muñoz, F., Durán, J., Garay, D., & Valero, S. (2013). Tableros de
partículas fabricados con residuos industriales de madera de Pinus patula. Madera y
Bosques, 65-80.