Nerea Rambal Garralón

Casandra Serrano Garrido

Dirección Estratégica
L.A.D.E
Grupo
1 74
 Bankinter
1. Introducción
1.1 Historia
1.2 Características generales
1.3 Líneas de negocio
1.4 Objetivos y principios
2. Análisis externo
2.1 Definición del sector
2.2 Modelo de fuerzas competitivas
i. Amenaza de entrada de nuevos competidores (aplicado al
sector)
ii. Competidores
iii. Poder de negociación de los proveedores (aplicado)
iv. Poder de negociación de los clientes (aplicado)
v. Productos sustitutivos
2.3 Barreras de entrada
i. Economías de escala Diferenciación en costes
ii. Diferenciación de producto
iii. Inversiones de capital
3. Análisis interno
3.1 Recursos y Capacidades
3.2 Generación de ventaja competitiva
4. Estrategias competitivas
4.1 ¿costes o diferenciación? (En función de punto (2.2) fuerzas de
porter)
4.2 Factores de sustentación de la estrategia
4.3 Actividades de la empresa Cadena de valor
5. Estrategias corporativas
5.1 Principios corporativos de Bankinter
5.2 Actuación por líneas de negocio
5.3 Corporativismo
i. Integración vertical
ii. Diversificación
iii. Internacionalización
iv. ¿Crean valor? ¿Son estrategias adecuadas?
6. Internacional
6.1 Presencia en mercados internacionales
6.2 Estrategias de entrada
6.3 Posicionamiento
6.4 Resultados
7. Crecimiento  Fusiones, adquisiciones, análisis de ratios…
8. Conclusiones
9. Bibliografía
10. Anexo

2
1. Introducción.
1.1. Historia de Bankinter.

En 1965 surgió con la intención de convertirse en el principal banco industrial,

Bankinter, fruto de la unión entre el Banco Santander y el Bank of America, aunque tras
su salida a bolsa en 1972, se convirtió en un banco completamente independiente.
Alo largo de sus años de existencia, Bankinter ha pasado de ser un banco más entre
sus competidores a situarse en una de las principales posiciones del ranking de bancos.
Este crecimiento ha sido debido a las estrategias en cuanto a regulación y
localización de nuevas oportunidades de mercado.
Varias de estas estrategias que le han dado su posición de liderazgo actual han sido,
por ejemplo, la remuneración de las cuentas corrientes en 1987; el lanzamiento de
nuevos fondos de inversión en 1992 debido a una nueva regulación de estos; así como la
comercialización de créditos hipotecarios.
Toda esta especialización en nuevos productos se ha realizado sobre una gran
inversión tecnológica y sobre todo su especialización en un solo mercado, el español.
Además, Bankinter se ha convertido en uno de los pioneros en adaptarse a las
nuevas tecnologías en cuanto a banca virtual, banca telefónica y uso de Internet, lo que
les ha permitido ofrecer a sus clientes ciertos servicios que éstos valoran hasta el punto
de que se ha convertido en el modelo de banca más usado por sus clientes.
Sin duda, otra de las tradicionales ventajas que han aportado valor al éxito de
Bankinter es su interés por mantener un buen servicio al cliente, reflejado en que su
índice de morosidad se mantiene en unas cifras excelentes.
Por otro lado, está su tradicional implicación por sus empleados, por mantener una
plantilla activa y formada para sobrellevar cualquier cambio que acontezca. Además,
característica de estos es que la mayoría son accionistas del banco por lo que su
implicación es mucho mayor.
Conociendo ciertas características del banco y analizando otros muchos puntos
relacionados con la estrategia empresarial de Bankinter, podremos analizar a que se
debe su éxito, cuales son sus recursos y capacidades más importantes así como concluir
sobre la estrategia seguida desde sus inicios hasta la actualidad.

3
1.2 Características generales de la organización
BANKINTER S.A., es una entidad financiera cuyo objetivo es ejercer
actividades bancarias siempre bajo la supervisión del Banco de España y la CNMV
(Comisión Nacional del Mercado de Valores)
Bankinter, como toda empresa basa su funcionamiento en la organización de su
personal, tanto en los altos cargos como en las pequeñas sucursales.
En la actualidad, Pedro Guerrero es el Presidente de Bankinter desde abril del
2007 cuando sustituyó a Juan Arena, tras 37 años de presidencia.
En la imagen 1.1 podemos observar el organigrama obtenido de la Web oficial
de Bankinter donde se aprecia la departamentalización por líneas de negocio de los altos
cargos.

Fuente: Infojobs http://bankinter.trabajo.infojobs.net/organigrama

4
1.3 Líneas de negocio
Bankinter constituye su ámbito de actividades basándose en una diferenciación por
clientes y por actividades. Según podemos observar en la página Web de la empresa,
diferencian entre:
• Banca particular para todos sus clientes.
o Productos financieros como fondos de inversión, planes de pensiones,
depósitos, préstamos hipotecarios, cambios de divisa.
o Productos a medida
o Renta variable nacional e internacional
o Futuros: derivados y warrants
o Acuerdos de gestión.
o Tarjetas de crédito
o Servicios de Valor Añadido.
• Banca para empresa: que ofrece a las distintas empresas desde servicios y
productos tradicionales como asesoría para gestión, bursátil, etc.
• Mercado de Seguros: hogar, vida, ahorro, salud, accidentes, vehículos…
• Servicio de bolsabroker Bankinter: que combina los conocimientos de sus
empleados con las necesidades de sus clientes así como la asesoría en cuanto a la
composición de carteras en función del mercado.
• Servicio de pago por Internet epagado: los clientes pueden enviarse dinero
unos a otros así como el pago electrónico de compras.
• Comparativa de precios online entre las distintas entidades que ofrecen los
mismos servicios.
• Servicio a proveedores de grandes empresas y PYMES donde los proveedores
pueden consultar el estado de sus facturas en función de empresas.
• Servicio de Móvil: los clientes pueden consultar el estado de sus cuentas y
realizar operaciones bancarias.
En la siguiente imagen vemos como con el paso de los años, las líneas de negocio de
Bankinter se han ido ampliando.

5
 https://www.bankinter.com/www/es-es/cgi/ebk+fichhtml?
1.4 Objetivos y principios
nombre=cmd_inicio/cmd_bienvenida/cmd_bprivada/bancapripys.html

1. Misión: la misión de Bankinter es crear valor sostenible en el tiempo buscando

estabilidad y continuidad para alcanzar rentabilidades altas y maximizar el valor de
mercado de la empresa.

2. Gobierno Corporativo: formado sobre una base equilibrada de poderes que

eviten la concentración y el abuso de poder de sus altos cargos.

3. Transparencia y Cumplimiento: creando una imagen de la información

contable y financiera ratificada por una comisión de auditoría que garantiza que se
cumplen las normas que regulan la actividad bancaria.

4. Responsabilidad Social: la labor final de Bankinter no es solo crear valor para

sus accionistas ni otras stakeholderls si no que están envueltos en una labor social
que respeta los principios medioambientales, empresariales y sociales.

5. Ética: se basa en respetar la confidencialidad y veracidad de las relaciones

mantenidas con los clientes, así como en la plena disponibilidad a colaborar con la
justicia en circunstancias necesarias.

6. Personas: sus empleados constituyen el principal activo de la organización para

la creación de valor en el largo plazo. Bankinter se preocupa en todo momento por
su formación, desarrollo y motivación, así como garantizar la igualdad y no
discriminación entre sus empleados.

7. Calidad: su principal estrategia comercial radica en la calidad de los productos

y servicios que ofrece.

8. Solvencia: Bankinter mantiene el principio de prudencia en cuanto a riesgos de

crédito se refiere. Esto permite afrontar con seguridad la expansión a nuevos
mercados y a nuevos segmentos de clientes.

6
 9. Innovación y Tecnología: Bankinter destaca por tener un gran espíritu
innovador constante a lo largo de su historia invirtiendo siempre en los últimos
avances tecnológicos del sector

2.delAnálisis
Fuente externo
análisis: Bankinter Web oficial

2.1 Definición del sector

El Sector Financiero es el conjunto de entidades o instituciones públicas y/o
privadas dedicadas a la actividad crediticia, bursátil, de seguros y finanzas. Se puede
clasificar en las siguientes categorías: Banca minorista, Banca Corporativa y Comercial,
Gestión de Patrimonios y Seguros.

Bankinter forma parte de la categoría de Banca Minorista, la cual, se refiere al

negocio del día a día en la banca comercial, incluyendo la prestación de servicios
bancarios particulares y comerciales a personas físicas. También incluye los servicios de
banca a clientes acomodados, incluyendo la gestión de patrimonios y los servicios de
gestión de carteras (ya sea con carácter discrecional o mediante gestión directa).
También puede incluir la gestión diaria de operaciones, la gestión de las nóminas,
pequeños créditos, servicios de cambio de divisas, derivados, etc. para personas físicas
dentro de su actividad profesional.

2.2 Modelo de fuerzas competitivas

Para estudiar el atractivo del sector en el que se mueve Bankinter, en sus
orígenes el sector bancario y en la actualidad más concretamente el sector bancario on-
line, emplearemos el modelo de fuerzas competitivas de Porter.

i. Amenaza de entrada de nuevos competidores

El elevado grado de rivalidad en este sector (nos referimos principalmente al

sector de la banca electrónica) viene caracterizado por un gran número de competidores
con productos escasamente diferenciados.
En todo momento el cliente tiene acceso a una gran cantidad de información,
dotando al sistema de una elevada transparencia y reduciendo los costes de cambio para

7
los consumidores que pueden cambiar de entidad sin moverse de casa. Además, todo
modelo de negocio sustentado en Internet reduce ampliamente sus barreras de
movilidad, lo cual contribuye a aumentar el grado de rivalidad en el mismo.
No obstante, algunos aspectos como la estructura de costes contribuyen a reducir
esta lucha diaria entre competidores. Los protagonistas de este sector ven fuertemente
reducidos sus gastos fijos en sucursales a costa de un importante incremento de sus
costes variables. Esto reduce las barreras a la salida y por tanto la lucha entre rivales
aunque también favorece la entrada de otros nuevos.

ii. Competidores

El competidor más importante del negocio de la banca online, es sin duda la banca
tradicional. La ventaja con la que gozan estos competidores es:

• Tener establecidos ya un gran número de clientes

• Tener en propiedad un elevado número de sucursales

Además, aunque cada vez menos, los clientes se sentías reticentes a la hora de tener
que realizar sus operaciones a través de la banca online, por lo que muchos preferirían
contratar los servicios a los bancos tradicionales.

iii. Poder de negociación de los proveedores

En cuanto a los proveedores, la gran relevancia que sus productos tienen para
Bankinter y la escasa concentración del sector bancario hacen aumentar su poder
negociador. El servicio que Bankinter ofrece a sus clientes no es completamente
diferente del ofrecido por el resto de entidades por lo que el número de usuarios
dependerá en gran medida de las ofertas que lance al mercado. Estas ofertas vienen
totalmente determinadas por las inversiones que Bankinter realice en el exterior y sus
proveedores lo saben por lo que su poder negociador está fuertemente reforzado por la
competitividad y la transparencia actual de que goza el sector.

iv. Poder de negociación de los clientes

8
 A su vez, el poder negociador de los clientes es muy fuerte. La escasa
diferenciación de los productos ofertados por bancos electrónicos, la transparencia del
sistema gracias a la fuerte expansión de la tecnología en España y los bajos costes de
cambio son algunos de los factores que explican este poder de los clientes, además de
que los productos con los que trabaja Bankinter son sus ahorros, y por tanto, su coste es
muy importante para ellos.

v. Productos sustitutivos

La banca online pura presentaba, en sus orígenes, importantes sustitutos como

eran las sucursales físicas o la banca electrónica, a caballo entre ambas. La crisis de las
puntocom impulsó a estos sustitutos haciendo que entidades como Envolve o BBVA
optasen por retirar sus respectivas marcas puramente online. La alarma creada por la
crisis junto con la importancia que para los clientes puede tener la gestión de sus
ahorros favorecieron la estrategia de los bancos tradicionales, basada en la difusión de
una extensa red de sucursales.
No obstante, aunque este modelo de negocio reducía el riesgo entre sus usuarios,
los nuevos patrones de consumo eran una realidad y la presencia cada vez mayor de
Internet en los hogares españoles favorecía el comercio online. Ante esta situación los
bancos tradicionales gozaban de una posición privilegiada para explotar el potencial de
Internet ya que contaban con dos ventajas: los clientes y extensa red de sucursales y
cajeros ya establecidos.
Por ello, optaron por la explotación conjunta de ambas estrategias
implementando un modelo de negocio híbrido, la banca electrónica, y ofreciendo un
servicio añadido que los nuevos competidores no podían ofrecer. Se trata de un
producto sustitutivo de la banca online pura en el que los canales no presenciales
constituyen canales complementarios de los tradicionales. Por consiguiente, el modelo
de negocio de Bankinter y su estrategia comercial no se corresponden con los de la
banca online, por lo que no lo incluimos dentro de estos últimos.
No obstante, a pesar de tener una red de más de 300 sucursales en España, su
modelo de banca tradicional sigue una estrategia más agresiva y diferenciada que la del
resto ya que trata de introducir a sus clientes en el uso de la banca electrónica como

9
principal herramienta de gestión bancaria. Para ello ofrece productos altamente
competitivos a los que el cliente sólo tiene acceso a través de la red.
Con este análisis basado en el modelo de Porter podemos concluir que se trata de
un sector muy competitivo y con una rentabilidad fuertemente amenazada no sólo por
sus competidores sino también por el poder que proveedores y clientes tienen sobre
dicho sector. Pero esto no ha sido siempre así, sino que el sector de la banca electrónica
ha ido atravesando diversas etapas que analizaremos a continuación y que nos hacen
pensar en un futuro estable.

2.3 Barreras de entrada

i. Economías de escala.
Hasta la fecha, los bancos por Internet del mundo entero han mostrado, en
general, unos resultados peores que los bancos tradicionales de edad similar,
principalmente porque sus gastos generales son más altos. Hay que tratar de valorar si
se trata de una circunstancia de carácter temporal y de evaluar en qué medida los bancos
por Internet pueden generar economías de escala en exceso respecto a los bancos
tradicionales y como pueden acumular experiencia con este nuevo canal de distribución,
que les permita obtener resultados comparables o mejores que los obtenidos por los
bancos tradicionales.
Los resultados confirman la existencia de economías de escala basadas en la
tecnología para los bancos por Internet, mientras que no hay evidencia de la existencia
de economías de aprendizaje específicas para estos bancos. A medida que los bancos
por Internet se hacen más grandes, la rentabilidad la diferencia de rentabilidad con los
bancos tradicionales se reduce. Al hacer frente a las demandas de mayor seguridad por
parte de los usuarios de la banca por Internet, los reguladores pueden incentivar a que
un mayor número de ellos utilice este canal de distribución, lo cual permitiría a los
bancos por Internet beneficiarse en mayor medida de las potenciales economías de
escala.

ii. Diferenciación de producto

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 La mayoría de los productos de que disponen las entidades bancarias online en
España están enfocados hacia el usuario particular, mientras que los productos
diseñados para las empresas son minoritarios:

• Las cuentas corrientes son el servicio más común (disponibles en el 100% de

estas entidades), por delante de los servicios de inversión, planes de pensiones y
la contratación de valores bursátiles.
• Por el contrario, servicios diseñados para la empresa, como el renting, sólo están
presentes en el 22% de las entidades, mientras que otros como el leasing o el
factoring están disponibles en un porcentaje aún menor.

iii. Inversiones de capital

No es de extrañar que el negocio de la banca online suponga una gran inversión
en capital, sobre todo en I+D+i. La banca electrónica tiene que ser capaz de llevar a
cabo una tecnología capaz de estar siempre a la última en el desarrollo de los sitios
puntocom donde mostrar a sus clientes toda la información requerida y donde
enseñarles la seguridad que tienen estos portales.
Por otro lado, es muy importante el desarrollo de buenos soportes técnicos o la
atención al los clientes, lo que supone también un aumento de la inversión.

Sin embargo, aunque la inversión en capital (sobretodo de tecnología) es elevada

en la banca electrónica no lo es tanto como el de la banca tradicional, la cual tiene que
invertir en la construcción o el alquiler de sucursales.

3. Análisis interno
Una vez analizado el entorno externo de la empresa, tenemos que atender a su
entorno interno para continuar con el análisis estratégico de Bankinter y poder obtener
así mejores resultados en nuestras conclusiones.
Para ello, vamos a estudiar por un lado, sus recursos y capacidades más
significativos para depuse valorar como influyen estos en la generación de valor y de
ventaja competitiva frente a los competidores.

3.1 Recursos y Capacidades

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 Antes de analizar cuales son los recursos y capacidades de Bankinter, vamos a
dar una definición de estos que nos aclare más su función en la estrategia de una
empresa.
“Un recurso es un factor de producción a disposición de la empresa incluso sin
ser propiedad directa de esta” 1
Pueden ser de dos tipos: tangibles o intangibles y vamos a clasificar los recursos
de Bankinter en función de su naturaleza.
• Físicos:
o Activos: generalmente son la principal base de los recursos tangibles de
una empresa pero en el caso de Bankinter no son los más importantes ya
que su red de oficinas no es tan extensa como la de un banco normal
aunque si dispone de algunas oficinas especializadas junto con algunas
convencionales.
• Financieros:
o Calidad de los créditos: los clientes buscan en un banco servicios de
calidad.
o Diversificación: es uno de sus recursos clave ya que gracias a la
diversificación de sus productos las cifras en cuanto a morosidad son
sustancialmente más bajas que las del sector.
• Humanos:
o Empleados: la gestión de sus empleados es una de las principales
actividades de la entidad aplicando políticas que proporcionasen a sus
empleados la motivación suficiente para hacerse cómplices de los
objetivos comunes del banco así como implantando sistemas de
selección exigentes para obtener a los mejores profesionales del sector.
o Calidad de la gestión empresarial.
• Tecnológicos:
o Experiencia tecnológica: desde la llegada de Internet, Bankinter ha
desarrollado un sistema de red interno y externo que le ha permitido ser
pionero en practicar la banca online y le ha llevado a destacar por encima
de sus competidores.

12
 o Innovación: derivado de lo anterior Bankinter trata de tener los mejores
sistemas y de negociar con los mejores proveedores se Software bancario
del mercado, para estar siempre actualizado.

o Tecnología SAS para la gestión del riesgo.

Como podemos ver, frente al modelo tradicional de gestión de recursos del sector
bancario, Bankinter ejerce una posición en la que sus recursos intangibles son mucho
más importantes que los intangibles tanto en cantidad como en función dentro de la
organización.
1. Tema 3 apuntes de dirección estratégica Lade Carlos III 2008/2009
Por otro lado, una vez analizados los principales recursos de Bankinter, podemos
ver la definición formal de capacidad:
“Una capacidad es lo que la empresa hace bien como resultado de la
interacción de sus recursos” 1, es decir, es la forma en que las empresas aplican sus
recursos para obtener alguna característica que pueda proporcionarles ventajas sobre sus
competidores.
La principal capacidad de Bankinter fue su habilidad para integrar toda la
información dando a los clientes un servicio integral que además les facilita fomentar su
principal recurso, el servicio a clientes online.
Esta capacidad no podría darse si no fuera por la tecnología empleada para ello y
los grandes niveles de inversión en I+D y en innovación, que además de ofrecer
servicios en soportes distintos de los convencionales les permite llevar un seguimiento
de su actividad y de sus clientes mucho más exhaustivos que sus competidores.
Según muchos estudios, los recursos y capacidades de todos los bancos, deberían
ser similares pero es evidente que en este sector tan competitivo, tiene que existir alguna
diferencia entre las distintas entidades y se evidencia principalmente en sus recursos y
sus capacidades.

3.2 Generación de ventaja competitiva.

Una vez analizados los recursos y capacidades de la empresa hay que analizar si
estos son o no generadores de ventaja competitiva sostenible y al igual que los de

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cualquier empresa deben de cumplir con algunas cualidades que hacen que se
incremente la cadena de valor, y estos requisitos son los siguientes:
• Escasez: si los recursos son escasos, o únicos para la empresa, supone una
diferencia respecto a los demás. Es el caso de la tecnología en Bankinter, así
como su distribución multicanal y la diversificación de sus productos. A
diferencia de otros competidores, Bankinter cuenta con estos recursos de forma
mucho más amplia por lo que supone una ventaja competitiva sostenible.
• Relevancia: Estos recursos, precisamente por su calidad de escasos, resultan
imprescindibles para la empresa dado que son la razón de la confianza de los
clientes que han aprendido a ver la banca a través de nuevos canales y la
empresa ha logrado generar fiabilidad y seguridad en ellos.
• Durabilidad: es una de las características más complejas debido a la constante
innovación necesaria y al gran uso de activos y elementos que pierden valor con
el tiempo y que generan una obsolescencia que hay que resolver constantemente.
• Movilidad: Es otra de las características que los recursos de Bankinter
comparten ya que prácticamente se trata de un sistema integrado que no
funcionaría sin todas las partes, actúa como un conjunto de aplicaciones,
información y conocimientos.
• Imitable: este es probablemente el punto más crítico en cuanto a los recursos
dado que a pesar de ser pioneros en el sector de este tipo de banca basado en la
constante innovación tecnológica que puede dejar a sus competidores a la cola es
evidente que hay otros bancos como es el caso de ING que han iniciado sistemas
similares de actuación.
• Apropiable: derechos de propiedad y poder de negociación. Es sin duda la
cuestión que soluciona los pequeños problemas que encontramos en cuanto a
imitabilidad ya que el hecho de poder apropiarse de estos recursos, mantendría a
Bankinter en su posición de liderazgo y para ello es necesario recurrir al sistema
legal de derechos de propiedad o patentes, permitiéndoles así aumentar su poder
de negociación y por supuesto manteniendo su ventaja competitiva a largo
plazo.

4. Estrategias competitivas

14
 4.1 ¿Costes o diferenciación?

Si nos centramos en la clasificación de las estrategias competitivas de Porter,

basadas en el análisis de las cinco fuerzas en el punto 2, podemos decir que Bankinter
ha asumido desde el principio una tarea de diferenciación de sus productos sustentada
en una constante innovación tecnológica, una cultura corporativa inteligente frente a sus
empleados y clientes así como una función social, sacando a relucir una nueva forma de
banca y una nueva gama de productos de calidad que se sus clientes identifiquen como
diferentes.
Dada la especificidad del sector, los productos en si no son fuertemente
diferenciables, debido sobre todo a las regulaciones legales y políticas en el tema de
banca, que no dan a los bancos toda la flexibilidad que les gustaría por lo que tuvo que
optar por diferenciar su servicio, ofreciendo una nueva imagen de la banca vía
electrónica y alejándose así de sus competidores que se mantenían en los medios
tradicionales de trato directo al cliente.
Bankinter propone una atención más especializada en la que el cliente realiza
todas sus transacciones de forma virtual mucho más rápido, cómodo pero siempre
recibiendo señales de seguridad y fiabilidad por parte de la organización.
En los últimos años con la expansión de las nuevas tecnologías (ya que
Bankinter empezó su estrategia tecnológica antes del boom), muchos competidores
están cerca de alcanzar niveles que pueden suponer problemas para la empresa por lo
que en algunos servicios ha tenido que optar por una estrategia de costes para mantener
su ventaja competitiva.

4.2 Factores de sustentación de la estrategia

Como se puede observar en los datos de mercado, la estrategia de Bankinter ha

estado varios años dando resultados positivos en cuanto al valor de las acciones incluso
en tiempos de crisis como podemos ver en el siguiente gráfico:

15
 https://www.bankinter.com/www/es-es/cgi/ebk+wim+cotizacion

Pero las cifras de mercado no son suficientes para garantizar que la ventaja
competitiva es sostenible en el tiempo.
Debido a la fuerte competencia de precios que se está produciendo en el
mercado online en los últimos años, existen muchos interrogantes sobre si ésta ventaja
obtenida a lo largo de sus historia se puede mantener en el tiempo.
Es precisamente su afán por ofrecer siempre a sus clientes productos
diferenciados y su capacidad para ofertarlos por canales de distribución novedosos que
proporcionan muchas ventajas pero un gran inconveniente: la capacidad que tienen los
clientes para comparar los productos o servicios en banca virtual entre todos los bancos
del sector que ofrezcan servicios similares.
Esta posibilidad comparativa se refleja sobre todo en aspectos como la dificultad
de seguir captando clientes individuales debido entre otras cosas a la guerra de
comisiones que el grupo Santander Central hispano empezó hace unos años por lo que
los márgenes de los que disfrutaba Bankinter se han reducido.
Por otro lado, los malos tiempos en el sector bancario se están traduciendo en
falta de captación de pasivos.
El producto estrella de Bankinter, los fondos de inversión, se está expandiendo a
la competencia e incluso hay empresas que se están especializando en este producto por
lo que se hay una migración de clientes a la competencia.
Dada esta perdida de posición el segmento de clientes individuales, está llevando
a Bankinter a completar su cartera de productos centrados en las Pymes.

16
 Toda está aparente perdida de mercado que está viviendo Bankinter, puede
solventarse si sigue explotando sus recursos más importantes que son los factores que
de verdad pueden ayudar a mantener su ventaja competitiva en el mercado. Estos
factores pueden diferenciarse en tres grupos concentrados en la cadena de valor:
• Logística: que basada en una fuerte inversión e innovación tecnológica permite
integrar toda la información y ofrecer a los clientes productos de calidad por
medio de nuevos canales de distribución (multicanal)

• Recursos humanos: que como la propia cultura organizativa de la empresa

muestra, son la base de sus servicios especializados ya que invierte mucho en
personal preparado y especializado, así como en cursos de formación y
actualización de sus empleados.
• Marketing: se ha convertido en la base sustentadora de la actividad de Bankinter
por que tras una estrategia de diferenciación de productos es necesario tener un
respaldo de las políticas de precios, producto, promoción y distribución que den
a los clientes la imagen que el banco desea que tengan.

• Servicio post-venta: derivado de la especialización de sus empleados, Bankinter

ofrece servicios adecuados a las necesidades de sus clientes.

Además Bankinter ha desarrollado en los últimos años otros factores que han
permitido expandir su estrategia de costes como son la utilización de las tecnologías
para analizar a sus clientes y poder lazar productos a medida, permitiendo un ahorro de
costes tanto en captación de clientes como en mantenimiento ya que se trata de un
aprovechamiento total de las instalaciones electrónicas que repercuten en una relación
recíproca entre consumidor y empresa.

Esto ha derivado en una reducción de costes que ha permitido a la empresa

involucrarse en las guerras de precios de sus competidores y aún así seguir manteniendo
su estrategia de diferenciación.

17
4.3 Actividades de la empresa. Cadena de valor

Bankinter es uno de los muchos bancos de mediano tamaño en el panorama

bancario español, pero como todos y cada uno de ellos, su estrategia competitiva le ha
permitido hacerse un hueco en el mercado.
Si utilizamos la definición de cadena de valor de McKinsey tenemos que atender
a las siguientes variables que se pueden ver en el mapa conceptual.

Cadena de Valor de McKinsey

18
 http://www.marketing-xxi.com/la-cadena-de-valor-en-el-marketing-estrategico-2.htm

Analizaremos los factores más importantes para Bankinter:

a) Tecnología: para Bankinter, el hecho de destacar por sus tecnologías, supone

tener toda la información referente a sus actividades integrada mediante sistemas útiles
tanto para los usuarios internos como los externos del banco. Esta integración
tecnológica de la información supone para Bankinter una base de la cadena de valor
para su ventaja competitiva. Algunos ejemplos de las tecnologías que aportan valor a su
actividad son las páginas Web, la Intranet del banco o el sistema SAS que permite a
Bankinter cumplir con la normativa bancaria impuesta por Basilea II.

19
 b) Diseño de producto: Los recursos y capacidades de Bankinter a la hora de
conocer a sus clientes les permite diseñar sus productos a medida para los distintos
niveles de su cartera de clientes y poder abarcar más mercado que sus competidores.
Además, su capacidad para gestionar el riesgo, proporciona una ventaja a la hora de
crear productos que apoyen la fidelización de sus clientes.
Su cartera de productos, ya analizada con anterioridad, es suficientemente amplia para
abarcar su mercado objetivo y canalizar todos sus esfuerzos en captar más clientes y en
mantener a los anteriores.
c) Producción: Uno de los principales objetivos de Bankinter es ofrecer a sus
clientes productos de calidad por lo que su sistema de producción está basado en
mantener un sistema administrativo eficiente una vez más bajo el soporte de su
estructura tecnológica.
d) Marketing: Es sin duda uno de los factores más diferenciadores para el sector
bancario dado el poco margen de diferenciación de productos posible, por lo que una
buena gestión de marketing, es lo que distingue a un banco de otros.
e) Distribución: otro de los factores más importantes a la hora de analizar la
cadena de valor de una entidad bancaria es su capacidad de distribución y es
precisamente aquí donde Bankinter ha creado una importante fuente de valor:
- Derivado de su integración tecnológica, destacamos su distribución multicanal
tanto electrónica como personalmente, pero hay que destacar la primera de ellas por el
éxito que está teniendo entre los usuarios.
- Todas sus sucursales destacan por estar especializadas para ofrecer a sus
clientes servicios de primera calidad, pero en el caso de Bankinter, son utilizadas como
medios de apoyo, y no tanto como medio principal puesto que son los otros canales a
distancia los que más destacan, en contraposición al método de actuación de otras
entidades, por lo que el número de oficinas de Bankinter es mucho menor en
comparación con otros Bancos de cobertura nacional.
f) Servicio: los niveles de servicio de Bankinter son superiores a la media del
sector.

Este análisis de la cadena de valor de Bankinter, está basado en un estudio realizado

por Fernando Vega Holm2

2. http://www.fundacionesandaluzas.org/dinawebafa/recursos/1370937120.doc 20
5. Estrategias corporativas

5.1 Principios corporativos de Bankinter

El objetivo común de todos los miembros del grupo Bankinter es “crear valor de
manera sostenible, garantizar la estabilidad y continuidad de la Empresa y maximizar el
valor de la Empresa a medio y largo plazo”.

Este objetivo está de acuerdo y forma parte de los intereses tanto de accionistas,
clientes, proveedores, el Estado y todas las entidades y personas que tienen relación con
Bankinter.

Para alcanzar ese objetivo, Bankinter trata de no renunciar a ningún mercado,

segmento ni modalidad de negocio y pone énfasis en el ejercicio de banca universal y de
servicios financieros y tecnológicos de valor añadido.

Bankinter ha creado en 2008 un área de Intangibles, con los que pretende llevar
a cabo políticas de Responsabilidad Social. Esta área trabaja en colaboración con el
resto de áreas de negocio de la entidad asegurando un comportamiento sostenible a
largo plazo.
El área de Intangibles ha inducido un proceso de análisis y reflexión estratégica sobre la
Responsabilidad Social de la entidad, que se integra dentro de la cultura corporativa del
banco. Fruto de este proceso se han establecido por las áreas específicamente
responsables un conjunto de líneas de actuación prioritarias atendiendo a esta
Responsabilidad Social. Estas líneas de actuación están relacionadas con los siguientes
temas:

 Finanzas e inversión socialmente responsables. Mayor proactividad en el

desarrollo de nuevos canales de comercialización para productos y servicios
socialmente responsables. Implantación de criterios sociales y medioambientales
en el análisis de financiación a clientes.

21
 Conciliación laboral e igualdad efectiva. Aplicación de políticas y medidas de
conciliación y publicación del plan de igualdad del Banco. Incremento de las
acciones de voluntariado corporativo social y medioambiental.

 Compras responsables. Implantación de criterios sociales y medioambientales

en política de compras y creación de canales de comunicación específicos con
los proveedores.

 Inclusión social y laboral de los discapacitados. El Banco se ha fijado como

objetivo alcanzar el 2% de empleo directo de discapacitados sobre el total de la
plantilla. Para conseguir este objetivo, se ha adherido al programa de inserción
laboral de la Fundación Empresa y Sociedad y ha firmado un acuerdo marco con
Fundosa, grupo empresarial creado por la Fundación ONCE para generar
empleo estable de personas con discapacidad. La Entidad seguirá fomentando el
empleo indirecto y centrando una parte significativa de su acción social y de su
voluntariado corporativo en este ámbito.

 Accesibilidad de las personas con discapacidad. Entre otras actuaciones

destacan la continuidad de los proyectos de accesibilidad a través de telefonía
móvil y web. Asimismo, se han iniciado los trámites para la obtención del
certificado de accesibilidad de los edificios de Castellana 29 y Tres Cantos e
implantación de un sistema integral de gestión de la accesibilidad.

 Inclusión tecnológica y transferencia de tecnología. Dedicación de recursos

corporativos y acciones de voluntariado para desarrollar proyectos de
alfabetización digital y reducción de la brecha digital. Inicio de las
negociaciones para trabajos pro bono de diseño de webs para ONGs y
fundaciones en colaboración con la Fundación Lealtad.

 Colaboración y apoyo a entidades del tercer sector. Desarrollo de nuevos

conceptos de distribución, como las Oficinas Virtuales Solidarias.

22
  Gestión del impacto medioambiental. Entre otras iniciativas, que se
desarrollan con mayor extensión en el apartado correspondiente de este Informe,
cabe destacar aquí la ampliación del alcance del Sistema de Gestión Ambiental
según la Norma ISO 14.001 y la puesta en práctica de medidas de eco-eficiencia
dentro de una estrategia de mejora continua.
Fuente: www.bankinter.com

5.2 Actuación por líneas de negocio

El grupo Bankinter desarrolla su actividad según diferentes líneas de negocio.

De manera breve, se analizan a continuación:

 Productos tradicionales de inversión y financiación: como los fondos de

inversión, planes de pensiones, unit linked, depósitos, préstamos hipotecarios,
cuentas en divisa...
 Productos estructurados a medida: le damos la máxima personalización con la
flexibilidad e innovación que usted busque.
 Renta Variable Nacional e Internacional, renta fija, deuda pública, warrants,
mercados monetarios...
 Derivados y Warrants.
 Acuerdo de Gestión
 SICAVS.
 Gestión Discrecional de Carteras
 Tarjetas de crédito Bankinter Banca Privada
 Servicios de Valor Añadido: asesoramiento inmobiliario, fiscal y societario,
contabilidad de sociedades patrimoniales...

Fuente: www.bankinter.com

23
 5.3 Corporativismo

i. Integración vertical

La multinacional HR Access, del Grupo Fidelity especializada en soluciones y

servicios integrados para la Gestión de Personas, la firmó de un contrato de outsourcing
de externalización de procesos con Bankinter. Con este acuerdo, la entidad bancaria
mantiene el control de la gestión, pero externaliza los procesos administrativos y
tecnológicos, y la actualización y mantenimiento de la solución.

Con este proyecto, Bankinter quiere focalizar su atención en los aspectos

estratégicos de la gestión de los trabajadores, dejando en manos de los profesionales de
HR Access todos los procesos de gestión interna de RR.HH. que no generen valor ni a
la organización ni al cliente.

ii. Diversificación

Como se ha mencionado antes, a lo largo de los años, Bankinter ha ido

implantando criterios medioambientales y sociales tanto en la creación de productos
como en la política de concesión de riesgos, con el fin de ir cubriendo cada vez mejor
las necesidades de la sociedad y de nuestro entorno.
A lo largo del 2008 Bankinter estuvo desarrollando la creación de un nuevo
fondo, Bankinter Gestión Ambiental, el cual invirtió en el ámbito de la biotecnología,
en áreas de negocio orientadas a limitar y atenuar el cambio climático y sus efectos y en
el uso racional y sostenible de los recursos naturales. Este fondo se empezó a
comercializar a lo largo de este año.
Los productos desarrollados por Bankinter en este sentido se detallan a
continuación:

 Gestión de Patrimonio Protegido

Bankinter ha sido la primera entidad financiera en asesorar al cliente para que pueda
beneficiarse de las ventajas derivadas de la Ley de Patrimonio Protegido.
24
 En el caso de que el cliente decida constituir su patrimonio protegido con ayuda de
Bankinter, este asesoramiento se traduce en la puesta a disposición del cliente de toda
nuestra red de abogados, un seguro de accidentes sin coste con un límite de hasta
200.000 euros y la subvención de los gastos notariales de la escritura de constitución.
Además, Bankinter plantea al cliente el producto de inversión que mejor se adapta a
sus necesidades y a la figura del Patrimonio Protegido. Sin embargo, este producto no
ha tenido una gran aceptación entre nuestros clientes.

 Tarjeta Solidaria
Se trata de una tarjeta de crédito, asociada a una cuenta operativa, que permite al
cliente realizar gastos y compras sin necesidad de llevar dinero en metálico y disponer
de efectivo a través de cajeros automáticos, tanto a débito como a crédito, a cualquier
hora del día. La rentabilidad obtenida por esta tarjeta es donada en su totalidad a
proyectos de Acción social.
A diciembre de 2008 había un total de 1.397 clientes titulares de esta tarjeta (1.313
tarjetas visa clásicas solidarias y 84 tarjetas visa clásicas solidarias de Internet), que han
generado un margen neto total de 19.049,8 euros y 1.635,4 euros, respectivamente.
Este dinero ha sido donado para la construcción de una sala informática
especialmente acondicionada para los residentes de la Unidad de Alta Dependencia de
Mas Camarena, que centra su actividad en la atención de jóvenes con discapacidad
física con dolencias como parálisis, paraplejia, miopía grave o hemiplejia. Su objetivo
consiste en mantener a las personas residentes en contacto con oportunidades de
formación y entretenimiento a través de los medios informáticos.

 BK Solidaridad FI Acción (Fondo Solidario)

Fondo de renta fija a corto plazo en el que el Banco dona las comisiones de gestión
y de depósito a una causa social. Hasta el año 2008 las cantidades recaudadas se
destinaron a la apertura y mantenimiento de tres centros de alfabetización digital
(Sevilla, Madrid y Valencia), al amparo de un acuerdo suscrito con la Fundación Splai,
siendo la cuantía total de las donaciones cedidas a esta Fundación de 105.940,7 euros.
A lo largo de 2008 se ha extinguido el acuerdo con la citada Fundación y se ha
buscado una entidad receptora alternativa, negociándose a lo largo del año y cerrando

25
un nuevo acuerdo con las entidades Residencial Sanitas y Fundación Sanitas (ver
apartado de acción social).
A cierre de 2008 este producto contaba con un volumen de 3.580.062 euros que
representa un 0,1% del patrimonio de fondos de inversión gestionados por Bankinter
Gestión de Activos

 Bonoclip Memorable
Se trata de un producto de inversión a dos años, con el capital garantizado, que
permite participar de la evolución de una cesta formada por tres acciones: Abertis S.A.,
Gas Natural S.A. y Banco Sabadell S.A. Paga un cupón del 8,5% anual, siempre que las
tres acciones se encuentren igual o por encima de su precio inicial.
Como consecuencia de su comercialización en la Organización territorial de
Cataluña, Bankinter aportó una donación de 150.000 euros a la Fundación Josep
Carreras para la lucha contra la leucemia.
A cierre de 2008 este producto contaba con un volumen de 12.027.000 euros y 493
clientes, que representa un 1,78% de la cartera de bonos de inversión.

 Bonoclip Garantizado Medio Ambiente

Es un producto de inversión que permite participar en la apreciación de aquellos activos
que son susceptibles de beneficiarse del creciente clima de responsabilidad
medioambiental. El subyacente es una cesta equiponderada de fondos de inversión que
invierten en este sector. Los fondos de la cesta, gestionados por tres de las más
reconocidas gestoras internacionales, son: Merrill Lynch New Energy Fund, Diapason
Global Biofuel Index Fund y Julius Baer Multipartner-SAM Sustainable Water Fund.
A cierre de 2008 este producto contaba con un volumen de 5.253.000 euros y 99
clientes, que representa un 0,77% de la cartera de bonos de inversión.

 Bono Energías Renovables

Es una alternativa de inversión vinculada al comportamiento de las acciones de
Acciona SA, Gamesa SA y Vestas Wind Systems A/S. Estas tres compañías se mueven
en un sector, el de las energías renovables, con una gran proyección debido al
encarecimiento del petróleo y la preocupación por el calentamiento global y el cambio
climático.

26
 A cierre de 2008 contaba con un volumen de 3.150.000 euros y 21 clientes, que
representa un 0,50% de la cartera de bonos de inversión a medida.

 Depoclip del agua

En Bankinter ha colaborado como Amigos de la Expo en la Exposición
Internacional del Zaragoza. Con este motivo ofrecieron el DepoClip del Agua, un
depósito estructurado a 2 años con capital garantizado a vencimiento y referenciado al
S&P WaterIndex compuesto por valores dedicados a la conservación y la producción
del agua.
A cierre de 2008, contaba con un volumen de 10.048.599 euros y 395 depósitos, que
representa un 0,13% del total de depósitos/IPF.

 Hal-Cash
Es un revolucionario servicio que permite que una persona pueda realizar a través de
su banco o caja, y de forma inmediata, un envío seguro de dinero en efectivo al móvil
de un beneficiario que no tiene por qué ser cliente bancario ni disponer de tarjeta de
crédito, poniéndoselo a su disposición en cualquiera de los más de 6.500 cajeros de la
red de entidades asociadas: 8 en España y 1 en Ecuador.
Este servicio facilita sustancialmente al colectivo de inmigrantes el envío de fondos
a sus países de origen.
Durante el año 2008, Hal-Cash fue utilizado por 9.903 clientes, que emitieron un
total de 70.634 órdenes nacionales y 131 órdenes internacionales, por importes de
19.371.820 euros y 11.434 euros respectivamente.

 Líneas de accesibilidad a emprendedores

Bankinter ofrece la línea ICO microcréditos para personas con discapacidad,
autónomos o quienes deseen establecerse por cuenta propia. Ofrecemos 24.000 euros a
7 años, con dos de carencia, a un tipo de interés fijo ventajoso. La financiación se puede
materializar en forma de préstamo o leasing.

Bankinter da preferencia a los solicitantes discapacitados, pero en general la línea

ICO va dirigida hacia los sectores más desfavorecidos (mujeres, inmigrantes, mayores
de 45 años, etc.).

27
Además contamos con la Línea ICO Avanza: (vigente hasta 2010) Se presenta en tres
modalidades:

1. Financiación en forma de Préstamos y/o Leasing para pequeñas y medianas

empresas que no dispongan de conexión a Internet con banda ancha y realicen
inversión en equipamiento para su conexión, así como las que, disponiendo de
conexión, realicen inversiones en software/hardware destinadas a mejorar sus procesos
empresariales o a implantar el negocio y la factura electrónica. La finalidad es impulsar
la incorporación de las tecnologías de la información y las comunicaciones, así como el
comercio y la facturación electrónica a las Pymes.

2. Préstamo Jóvenes y Universitarios: Financiación para la adquisición de un

ordenador con capacidad de conexión a Internet o para la adquisición de software de
ofimática, antivirus, dispositivo lector de tarjeta electrónica, periféricos y alta en
servicio de conexión a Internet en banda ancha. Destinado a jóvenes residentes en
territorio español, entre 18 y 35 años, y estudiantes matriculados en centros españoles
de estudios universitarios que dispongan de conexión a Internet en banda ancha o que
contraten un alta nueva en ese servicio.

3. Préstamo Ciudadanía digital: Financiación para la adquisición de un ordenador con

capacidad de conexión a Internet o para la adquisición de software de ofimática,
antivirus, dispositivo lector de tarjeta electrónica, periféricos y alta en servicio de
conexión a residentes en territorio español que dispongan de conexión a Internet en
banda ancha o que contraten un alta nueva en ese servicio.

iii. Internacionalización

Productos de terceros comercializados por Bankinter

Bankinter pone a disposición de todos sus clientes fondos de inversión, que son
gestionados por gestoras de fondos de reconocido prestigio internacional. En esta
cartera de fondos se comercializan cinco que invierten según criterios responsables, con
el fin de tener una más amplia oferta y atender a los clientes que tienen interés en
invertir según este criterio. Al mismo tiempo, Bankinter está contribuyendo al fomento
de la Inversión Socialmente Responsable.

28
 A continuación relacionamos los cinco fondos mencionados con una breve reseña de
sus respectivas políticas de inversión:

 MLIIF New Energy Fund

Este fondo invierte, al menos, el 70% de su patrimonio neto total en valores de renta
variable de empresas de todo el mundo que desarrollen una parte predominante de su
actividad económica en los sectores de energías alternativas y de tecnologías
relacionadas con la energía. Pone especial énfasis en las energías renovables, la
automoción y la generación de electricidad in situ, el almacenamiento de energía y las
tecnologías instrumentales.

 UBS Eq. Fund Global Innovators

Este fondo invierte, principalmente, en empresas innovadoras relacionadas con la
demografía, el cambio climático y el agua. En su gran mayoría, las empresas
innovadoras son empresas pequeñas y de reciente constitución, cuyos productos y
servicios presentan un beneficio medioambiental comprobable y una elevada eficacia en
el uso de recursos. Las inversiones se seleccionan atendiendo a criterios de análisis
financiero y también a criterios sociales y ecológicos, los denominados criterios SRI
(inversiones socialmente responsables).

 Pictet Water R
La política de inversión de este fondo consiste en invertir en acciones de sociedades
de todo el mundo cuya actividad se centra en el sector del agua y el aire. Las sociedades
en las que invierte en el sector del agua son principalmente compañías productoras de
agua, de acondicionamiento y desalinización, sociedades de distribución, de
embotellado, transporte y envío, sociedades especializadas en el tratamiento de aguas
residuales, alcantarillado y el tratamiento de residuos sólidos, líquidos y químicos, y
sociedades que operan las estaciones de depuración, así como de equipamiento,
consultoría e ingeniería relacionadas con las actividades descritas anteriormente. Las
sociedades en las que invierte en el sector del aire son, principalmente, sociedades
encargadas del control de la calidad del aire, otras que proveen los equipos necesarios
para la filtración del aire y las que fabrican catalizadores para los vehículos.

29
 El desembolso realizado en el grupo Eolia a cierre de 2008 es de 22.202.074 euros,
lo que supone el 55% del total de inversiones realizadas en capital riesgo.

 DWS Invest Climate Change NC

Este fondo invierte en empresas que operan en los ámbitos de negocio de las
tecnologías eficientes de emisión de CO2 y de energía, energías renovables o
alternativas, protección del medioambiente, protección o gestión de catástrofes y de la
movilidad con un consumo eficiente de energía.

 JPMF Global Socially Responsibility

Este fondo invierte sólo en compañías que pertenecen al índice FTSE4 Good Global
Index y que hayan sido calificadas como socialmente responsables por servicios de
evaluación independientes.
El Banco aspira a estar en la vanguardia de las mejores prácticas internacionales
en la materia y a conseguir una administración societaria eficaz, ágil y transparente en la
que todos los accionistas sientan representados sus intereses.

6. Internacional

Los directivos de Bankinter prefieren apostar por llevar el negocio en “solitario”

Piensan que si el modelo que tienen funciona no tienen por qué compartirlo sabiendo
que en cualquier momento puede llegar alguien y comprarles el negocio. El consejero
delegado de Bankinter Jaime Echegoyen señala: “Tenemos suficiente capacidad y
financiación para desarrollar nuestro propio negocio”.

Sin embargo, el consejero delegado no cierra la puerta a la posible colaboración

entre diferentes bancos en el caso en que la oportunidad que se le pueda presentar sea lo
suficiente atractiva para aceptarla y que el negocio se multiplique.
Además, el consejero delegado de Bankinter responde con un “no” rotundo a si se han
producido contactos para eventuales acuerdos corporativos en el último trimestre.

30
 Los directivos de Bankinter dicen no a la internacionalización Piensan que si en
España siguen creciendo no tienen la necesidad de expandirse a otros mercados y salir
al extranjero. En cambio, en lo que sí se muestran partidarios es en establecer acuerdos
con otros para realizar negocios conjuntos y afirma que existen ya más de 500 oficinas
virtuales.

Por lo demás, Jaime Echegoyen señaló lo siguiente con respecto a los negocios que
el banco ha llevado a cabo últimamente:

• Pymes. “Es nuestra apuesta más rentable. Actualmente tenemos 124 centros de
pymes y en cerca de dos años alcanzaremos unos 200. Los costes se van a
incrementar, pero a una tasa inferior a los ingresos por lo que la eficiencia va a
mejorar”.
• Guerra del pasivo. “No vamos a entrar en una guerra genérica porque no
podríamos tratar a todos. Lo que sí tenemos es un depósito al 8% desde hace
mucho tiempo. Con él perdemos dinero, pero tenemos el mejor CRM y
queremos comprobar con ese tipo de clientes que somos capaces de revertir la
relación y hacer ese depósito rentable”.
• Línea Directa Aseguradora. “Se ha promocionado poco a través del banco
porque entendíamos que teníamos que teníamos poco que aportar; hay pocos
clientes cruzados y la aseguradora cuenta con una potencia propia, aunque en el
futuro tenemos que apostar claramente por la comercialización de seguros”
• ENCE. “La plusvalía de ENCE ha sido de 15,9 millones de euros; sin ella
nuestro beneficios se recortaría a un 13-14% de negocio recurrente; pero ENCE
era nuestro”
• 4TR. “No ha habido ralentización en el cuarto trimestre. De hecho el negocio
recurrente ha ido creciendo. Lo que sí ha habido es más gastos de ajuste. Ajuste
por morosidad específica en una participación que teníamos en sellos, los costes
de las prejubilaciones de parte del equipo directivo del banco y la misma
estacionalidad del gasto”
• Comisiones genérica. “No hemos decidido si acogernos o no al recorte de las
provisiones genéricas”.

Fuente: noticia de expanidad.com

31
7. Crecimiento

Según todo lo analizado anteriormente, vemos como Bankinter ha basado sus

estrategias en un crecimiento interno pero también debemos de analizar si este existe
alguna base de crecimiento externo.

Teniendo en cuenta que la empresa nació en 1965 tras una fusión al 50% entre el
Banco Santander y el Bank of America, podríamos pensar que en el futuro, iba a utilizar
nuevos métodos de crecimiento pero no ha sido así.

Tras su salida a Bolsa en 1972, dejó de ser un banco industrial como lo fue en
sus inicios para ser un banco comercial a la altura de sus competidores.

Desde entonces, Bankinter no ha desarrollado ninguna estrategia de fusión o

adquisición para crecer aunque siempre ha sido objetivo de otros bancos.

En la junta general de accionistas del año 2006, se trató la posibilidad de seguir

una estrategia de este tipo dada la perdida de mercado que se estaba produciendo y
aunque el presidente dijo que no era su prioridad, si que dejó caer la opción de ser
objeto activo de una OPA(oferta pública de adquisición)

Por lo tanto, no es una parte fundamental de análisis la idea de una estrategia de

crecimiento externo, si no que se sustenta en todo lo explicado anteriormente.

8. Conclusiones.

Después de todo el análisis realizado a lo largo de este trabajo, podemos sacar

algunas conclusiones sobre la evolución de Bankinter en el panorama bancario español,
atendiendo a sus estrategias.
Desde su creación, Bankinter ha sido sin duda un ejemplo de crecimiento y
posicionamiento en el sector siendo uno de los principales bancos en el mercado
nacional español.
Su cultura organizativa y estratégica han permitido alcanzar una cifra de negocios
muy superior a la del sector basándose en la explotación de algunos recursos que han
dado una ventaja competitiva sostenible a la empresa.

32
 Entre estos factores de ventaja competitiva encontramos el factor humano
especializado y de alto nivel que proporciona un servicio de calidad a los clientes
generando valor a la empresa.
Además, su inversión en tecnología e innovación a dotado a la empresa de
capacidad para ofrecer productos de calidad y establecer un sistema de distribución
multicanal que facilita las operaciones a sus clientes y les garantiza su fidelidad así
como la posibilidad de operar en otro países utilizando las mismas redes que en el
mercado nacional precisamente por utilizar medios virtuales para la comercialización de
sus productos.
Por último podemos destacar la ausencia de métodos de crecimiento externo a
diferencia de otros competidores que se han posicionado en el mercado a través de
fusiones y adquisiciones.

33
9. Bibliografía

• Apuntes de Dirección Estratégica. Administración y Dirección de Empresas.

UC3M 2008/2009
• www.bankinter.es
• www.ine.es
• www.cnmv.es
• www.elpais.com
• http://www.computing.es/Casos/200711260027/Bankinter-inteligencia-rentable-
en-la-gestion-del-riesgo-.aspx
• www.cepade.es/Ademas/revista21/art8.pdf
• http://www.daemonquest.com/es/case-studies/bankinter
• http://www.coiig.com/COIIG/dmdocuments/Servicios
%20financieros/Bankinter/2009/bankinter_cierra_2008_mejorando_los_resultad
os_del_ejercic.pdf
• http://www.fundacionesandaluzas.org/dinawebafa/recursos/1370937120.doc
• https://www.bankinter.com/www/es-es/cgi/ebk+binarios?
secc=INVF&subs=ACTS&nombre=05%20pers%20y%20conocimiento
%20anual.pdf
• http://www.iese.edu/es/files/Art_Ballarin_EstrategiasCompetitivasEraInternet_e
sp_tcm5-7544.pdf
• https://www.bankinter.com/www/es-es/cgi/ebk+binarios?
secc=WIM_GOBC&subs=JUNS&nombre=Consejero.pdf
• http://www.accesomedia.com/display_release.html?id=8638
• http://www.a3mj.com/articulo_item.php?numero=10314

34
 10. Anexo. Actas de trabajo.

1) ACTA DE LA REUNIÓN DEL DÍA 4 DE Mayo De 2009 PARA LA

ELABORACIÓN DEL TRABAJO DE “Bankinter”
Asistentes:
Dª. Casandra Serrano Garrido
Dª. Nerea Rambal Garralón

Se inicia la sesión a las 11:00 horas en el aula informática de la biblioteca de Ciencias

sociales y jurídicas de Getafe, con la presencia de los asistentes relacionados y se
abordan los siguientes temas:
1. Enumeración de tareas a realizar:
-Búsqueda de información
-Realización de índice provisional
2. Asignación de tareas
- Casandra: puntos 2, 3, 5 y 6
- Nerea: puntos 1, 4 y 7
3. Se acuerda un día para la siguiente reunión
El próximo día para la reunión será la semana del 18 al 24 de Mayo en lugar sin
determinar para revisar el trabajo realizado por cada componente.
4. Ruegos y preguntas
No hay ruegos y preguntas.
Y sin más cuestiones que tratar, se levanta la sesión a las 12.30

35
2) ACTA DE LA REUNIÓN DEL DÍA 20 DE Mayo DE 2009
PARA LA ELABORACIÓN DEL TRABAJO DE “Bankinter”
Asistentes:
Dª. Casandra Serrano Garrido
Dª. Nerea Rambal Garralón

Se inicia la sesión a las 15 horas en las aulas informáticas del edificio 10, con la
presencia de los asistentes relacionados y se abordan los siguientes temas:

1. Enumeración de tareas a realizar

-Revisión de las partes realizadas.
-Modificaciones oportunas
-Unión de las partes.
2. Asignación de tareas.

-Se asigna a Nerea la realización de la parte 8: conclusiones

3. Se acuerda un día para la siguiente reunión
El próximo día para la reunión será el 26 de mayo a las 17.00 en el aula informática de
la biblioteca.
4. Ruegos y preguntas
No hay ruegos y preguntas.
Y sin más cuestiones que tratar, se levanta la sesión a las 18.00 horas.

36
3) ACTA DE LA REUNIÓN DEL DÍA 26 DE MAYO DE 2009
PARA LA ELABORACIÓN DEL TRABAJO DE “Bankinter”
Asistentes:
Dª. Casandra Serrano Garrido
Dª. Nerea Rambal Garralón

Se inicia la sesión a las 12.00 horas en el aula informática de la biblioteca, con la

presencia de los asistentes relacionados y se abordan los siguientes temas:
1. Enumeración de tareas a realizar.
- Revisión final
- Formato y fuente
- Impresión y encuadernado

Fin del trabajo.

37