Management Projet

MP QU ’EST-CE QU ’UN PROJET?
Ch 1
QU’ EST-CE QU’ UN PROJET ?
Michel EMERY Conseil et Formation

14/03/03 1
MANAGEMENT ET GESTION DE PROJET
MP QU ’EST-CE QU ’UN PROJET? Ch 1
1. 1
NOTION DE PROJET

14/03/03 2
Un Projet consiste à vouloir réaliser une IDEE
ayant un caractère NOUVEAU
- Cette réalisation est UNIQUE
- Elle est EPHEMERE
- Il faut un CERTAIN TEMPS pour la réaliser

14/03/03 3
COMMENT TRADUIRE UNE “IDEE” EN “PROJET” ?
1 Transformer l’ IDEE en OBJECTIFS :
- TECHNIQUES : Ce qu’ on veut FAIRE
- DE DELAI : En combien de TEMPS ?
- DE COUT : Avec quel BUDGET ?
2 Définir les MOYENS nécessaires
3 Prévoir l’ ORGANISATION et la GESTION du Projet

14/03/03 4

14/03/03 5
CARACTERISTIQUES D’ UN PROJET
- TAILLE ( Budget, Nombre d’ heures de travail, Durée, ... )
- NATURE ( Industriel, Artistique, Sportif, Humanitaire, ... )
- CARACTERISTIQUES NOVATRICES ( Mise en oeuvre de nouveaux concepts,

Implantation spécifique de principes connus, ... )
- COLLECTIF ou INDIVIDUEL
- PLURI-DISCIPLINAIRE ou SPECIALISE
- OUVERT ( Etudes de Méthodes, de Concepts,... ) ou FERME ( Application

très précise )
- Objectif UNITAIRE ou NON ( Développement d’ un produit destiné

à être fabriqué en série )
- Projet PRINCIPAL ou SOUS - PROJET

14/03/03 6
1.2
VIE D ’ UN PROJET

14/03/03 7
LA METHODE
METHODE CPS
Conduite
DE PROJETS
DE SYSTEMES
* Méthode définie par l ’auteur

14/03/03 8
REGARDS SUR UN PROJET

VUE D ’ENSEMBLE DECOUPAGES
PREPARATION
ANALYSE SYNTHESE
SUIVI

14/03/03 9
PREPARATION ET SUIVI DU PROJET

CADRAGE 1. Définir le Projet dans ses grandes lignes
( Méthode « Cadrage CPS » )
2. Mettre en place l’ Equipe de Management

PRÉPARATION 3. Effectuer les découpages, la planification et la gestion
des coûts destinés à servir de référence
au suivi du projet
4. Lancer les actions permettant le démarrage

du projet
5. Analyser périodiquement l’ avancement et l’évolution
de tous les sous-ensembles.
EXECUTION 6. Effectuer les synthèses necessaires à la maîtrise des
et SUIVI objectifs
7. Appliquer, éventuellement, les actions correctives
8. Fin du Projet
14/03/03 10
VIE DU PROJET

14/03/03 11
LES PHASES
METHODE CPS
CADRAGE
PREPARATION
SUIVI
14/03/03 12
1.3
L ’ EQUILIBRE
« TECHNIQUE - COUTS - DELAIS »

14/03/03 13
L ’ EQUILIBRE « TECHNIQUE - COUTS - DELAIS »

14/03/03 14
L ’ EQUILIBRE « TECHNIQUE - COUTS - DELAIS »

14/03/03 15
LES 3 AXES
METHODE CPS
COUT
PLANNING
SYSTEME
14/03/03 16
MP CADRAGE DU PROJET Ch 2
CADRAGE DU PROJET

14/03/03 1
LE CADRAGE
METHODE CPS
CADRAGE
PRAGMATIQUE
ET SYNTHETIQUE

14/03/03 2
Il est difficile de parler d’un projet avant d’avoir fait une analyse détaillée
du travail à faire.
Il est cependant nécessaire d’effectuer une première estimation générale

pour pouvoir “ cadrer le projet “ ... et le vendre !
A ce stade de la définition du projet il faut être très pragmatique,

être capable de projeter le futur en extrapolant les expériences passées,
faire preuve d’intuition pour imaginer les aspects les plus novateurs du projet,
sentir les vraies difficultés.
La méthode CPS ( Cadrage Pragmatique et Synthétique ) permet de définir

le projet en 7 points en se posant les questions essentielles sans se perdre dans
les détails.

14/03/03 3
La méthode CPS ( Cadrage Pragmatique et Synthétique )*

est un moyen utile pour :
- cadrer dans ses grandes lignes un programme ou un projet

avant d’entrer dans les détails
- le présenter de façon pédagogique et synthétique à l ’aide

de 7 planches projetables
C ’est un élément important dans le cadre de la Communication
* Méthode définie par l ’auteur

14/03/03 4
METHODE CPS
CADRAGE
PRAGMATIQUE ET
SYNTHETIQUE
- De la hauteur de vue
- De l’ intuition, du bon sens
- L’ apport des expériences passées
- Une démarche “ structurée “

14/03/03 5
METHODE CPS
1. LE PROJET
Le “ Quoi “
2. LES OBJECTIFS
3. LA TECHNIQUE
4. LE PLANNING Le “ Comment “
5. LES MOYENS
6. LE MANAGEMENT DU PROJET
L’ Organisation
7. LA COMMUNICATION
14/03/03 6
1. LE PROJET
- Nom
- Définition succinte
- Caractéristiques essentielles
- Motifs qui sous- tendent ce projet

14/03/03 7
2. LES OBJECTIFS
- OBJECTIFS “ TECHNIQUES “
Les résultats attendus du projet ( à quantifier si possible )
Objectifs principaux et secondaires
- OBJECTIFS DE DELAI
Date de fin de projet
Quelques dates intermédiaires
- OBJECTIF DE COUT
Le coût “ raisonnable “ pour réaliser ce projet
Quelques variantes possibles
- HIERARCHISATION DE CES OBJECTIFS

14/03/03 8
3. LA TECHNIQUE
- LA BASE SUR LAQUELLE LE PROJET S’ APPUIE

( Expérience acquise, études de faisabilité,...)
- LES DIFFICULTES PRINCIPALES DE CE PROJET
- LES SOLUTIONS DE REPLI EN CAS DE PROBLEME

14/03/03 9
4. LE PLANNING
- LES DATES CLÉS
- LES GRANDES PHASES DU PLANNING
- LES POINTS DE RENDEZ- VOUS ( JALONS )

14/03/03 10
5. LES MOYENS
- LES HOMMES
Des Spécialistes
Des Groupes ( Service, Equipe,...)
Des Sociétés ( Sous- traitant, Fournisseur,...)
- LE MATERIEL
Les moyens de Réalisation et de Contrôle
Les outillages divers
Les locaux

14/03/03 11
6. LE MANAGEMENT DU PROJET
- LE RESPONSABLE
- SON POUVOIR
( Ce qu’ il peut décider, ce qu’ il doit soumettre
à une décision supérieure, de qui il dépend )
- L’ EQUIPE, LE ROLE DE CHACUN

( Responsables technique, financier; Experts,...)
- L’ ORGANISATION DE L’ EQUIPE

14/03/03 12
7. LA COMMUNICATION
DEFINIR LES PRINCIPES DE COMMUNICATION
- INTERNES ( Necessaires à la bonne réalisation du projet )
Entre les membres de l’équipe de Management
Avec les réalisateurs du projet
- EXTERNES ( Promotion et information )
Auprès des Clients et utilisateurs directs
Auprès de tous ceux qui ont à connaitre du projet

14/03/03 13
MP LES DECOUPAGES Ch 3
LES DECOUPAGES

14/03/03 1
ROLE DES DECOUPAGES
- Faciliter la compréhension et la manipulation d’un

ensemble complexe par la détermination de
sous-ensembles de moindre complexité
- Classer et hiérarchiser
- Essayer de ne rien oublier
- Permettre un suivi efficace du projet lors de son exécution

grace à l’utilisation de ces structures.

14/03/03 2
CRITÈRES DE DÉCOUPAGE
On peut découper suivant de nombreux critères :
- Fonctionnalités ( mesurer, asservir )

- Sous-ensembles physiques ( boitier A , boitier B )
- Responsabilités industrielles ( sous-traitant X, service Y )
- Types de tâches ( Etude, réalisation )
- Spécialités techniques ( mécanique, logiciel )
- Ressources ( Ingénieurs, Techniciens, Outillages )
- Coûts ( devis 1, achat K, sous-traitance X )
- Maintenance ( éléments échangeables, ordre du démontage )
- Documentation ( Spécifications, Dossiers, Procédures ) ...
IL FAUT SE LIMITER A QUELQUES DÉCOUPAGES “PRATIQUES”

ET ESSAYER DE CALQUER L’ ORGANISATION INDUSTRIELLE
SUR LES DÉCOUPAGES PHYSIQUES

14/03/03 3
LES DÉCOUPAGES IMPORTANTS
1. ARCHITECTURE SYSTÈME : Découpage matériel

( PBS: Product Breakdown Structure )
2. ORGANIGRAMME DES TACHES DU PROJET

( WBS: Work Breakdown Structure )
3. ORGANISATION INDUSTRIELLE
( OBS: Organization Breakdown Structure )
4. ORGANIGRAMME DES RESSOURCES

( RBS: Ressource Breakdown Structure )

14/03/03 4
ARCHITECTURE SYSTÈME ( PBS )
SYSTEME
PRODUIT OUTILLAGES SOUTIEN

D' ETUDE LOGISTIQUE
S/Ens A S/Ens B S/Ens C Outillages de Banc Valise Banc de

Test des S/Ens. d' Intégration de Test Maintenance
Elément A1 Testeur de A
Elément A2 Testeur de B
Elément A3 Testeur de C

14/03/03 5
ORGANIGRAMME DES TACHES ( WBS )

TACHES
DU PROJET
ETUDE REALISATION DES ETUDE DES GESTION

DU PRODUIT PROTOTYPES OUTILLAGES
ETUDES ETUDE ETUDE BANC DE OUTILLAGES

PRELIMINAIRES MECANIQUE DU LOGICIEL TEST DE FABRICATION DE CONTROLE
SUPPORT DEFINITION DE
LA CONFIGURATION
BRAS ADAPTATION
DES INTERFACES
CHASSIS ETUDE LOGICIEL

SPECIFIQUE

14/03/03 6
ORGANISATION INDUSTRIELLE ( OBS )

RESPONSABLE
DU PROJET
SOCIETE Z SOCIETE W SERVICE R & D SERVICE APRES-VENTE

( S/Ens A ) ( S/Ens B ) ( S/Ens C et Outillages ) ( Logistique )
SOCIETE R SERVICE PRODUCTION

( Elément A1 ) ( Réalisation )
SOCIETE S SOCIETE K
( Elément A2 ) ( S/Ens C1 )
SOCIETE T
( Elément A3 )

14/03/03 7
ORGANIGRAMME DES RESSOURCES ( RBS )

RESSOURCES
DU PROJET
ELECTRONICIENS INGENIEURS MECANICIENS OUTILLAGES ACHATS

SYSTEME STANDARD
ANALOGIQUE NUMERIQUE LOGICIEL BUREAU MODELISATION MONTEURS

D' ETUDES
INGENIEURS CHEF BUREAU

D' ETUDES
TECHNICIENS PROJETEUR
LABO
TECHNICIENS DESSINATEURS
D' INTEGRATION

14/03/03 8
IL FAUT CODER LES ÉLÉMENTS DE CHAQUE STRUCTURE

- pour permettre le repérage en évitant les ambiguïtés ( différences de désignation,
d’abréviation,de langue, ...)
- pour autoriser les tris ( ex: sélection de certaines ressources )
- pour permettre des synthèses ( ex: sommation de toutes les tâches relatives
à un sous-ensemble particulier )
PRINCIPES DE CODAGE
- LETTRES SYMBOLES
ex: niveau 1: E = Electronicien, S = Système, M = Mécanicien,...
niveau 2: A = Analogique, N = Numérique, L = Logiciel,…( codage EA,EN,EL,..)
Avantage: moyen mnémotechnique
Inconvénient: il faut veiller à éviter les lettres ambigües, ce principe de codage
est peu évolutif
- FILIATION
ex: niveau 1 = 1000
2 = 1100, 1200, 1300, ...
3 = 1110, 1120, ...,1210, 1220, ...
4 = 1111, 1112, ..., 1121, 1122, ..., 1211, 1212
Avantage : simple et évolutif
Inconvénient : abstraction
14/03/03 9
MP LA PLANIFICATION Ch 4
LA PLANIFICATION

14/03/03 1
4.1
ASPECTS TECHNIQUES

14/03/03 2
SYSTEMES DE REPRESENTATION
1 PERT ( Program Evaluation and Review Technic )

Représentation axée sur la logique d ’enchainement des tâches
2 GANTT
Représentation des tâches axée sur le calendrier
3 MILESTONES
Représentation des évènements ( jalons ) axée sur le calendrier

14/03/03 3
PERT
REPRÉSENTATION NORMALE

14/03/03 4
PERT
REPRÉSENTATION RESEAU
Représentation souvent utilisée dans les logiciels de Gestion de Projet

Un Jalon représente un noeud = tâche de durée nulle
14/03/03 5
PERT : DEFINITIONS
Tâche : Travail ou Fonction élémentaire ayant un début et une fin
Noeud : Point logique de rassemblement de tâches
Contrainte : Condition logique nécessaire au démarrage d’une tâche
Conditions d’entrée d’une tâche : Réalisation de toutes les conditions appliquées au

noeud où débute la tâche ( Fin des tâches précedentes )
Maille : Suite de tâches entre deux noeuds considérés
Date “au plus tôt“ : Date la plus “en avance” possible qui permet de débuter les
tâches suivantes en respectant toutes leurs conditions de démarrage.
Chemin critique : Trajet constitué des mailles de durée les plus longues permettant
de satisfaire toutes les conditions de réalisation de toutes les tâches pour
atteindre l’objectif final “au plus tôt”
Date “au plus tard“ : Date la plus tardive possible qui permet de démarrer les tâches
suivantes sans faire reculer le délai final défini par le chemin critique.

14/03/03 6
REALISATION D ’ UN PLANNING PERT
1 Dessiner l’enchainement des tâches
2 Affecter à chaque tâche une durée
3 Calculer pour chaque noeud la “ date au plus tôt “ en progressant

dans le sens du temps et en tenant compte de toutes les contraintes
4 Repartir de la date finale et calculer pour chaque noeud la “ date au

plus tard “, en remontant le temps
5 Définir le “ Chemin critique “ : trajet pour lequel la “date au plus tard “

est égale à la “ date au plus tôt “
6 Définir pour toutes les tâches “ non critiques “ les marges de temps
N.B.: Les points 3 à 6 seront calculés automatiquement par un logiciel de Gestion de Projet

14/03/03 7
Calcul appliqué au Réseau précédent
Pour simplifier le graphique, on prendra pour chaque tâche une durée égale à
son numéro. Cette durée peut être représentée en heures, jours, semaines, mois. Il suffit
que l ’unité soit la même pour toutes les tâches.
Le calcul se fait en t0 + n ; t0 étant le point de départ du graphe
On affecte à chaque nœud une étiquette dans laquelle on inscrira:
Date au plus tôt / Date au plus tard

14/03/03 8
PERT
Calcul de la date « au plus tôt »
22 /
5/
13 /
2/ 6/
0/
6/
7/

14/03/03 9
PERT
Chemin critique
22 /
5/
13 /
2/ 6/
0/
6/
7/

14/03/03 10
PERT
Calcul de la date « au plus tard »
22 / 22
5/6
13 / 13
2/2 6/6
0/0
6/6
7 / 14

14/03/03 11
LES MARGES
Chaque tâche du graphe est affectée de 5 paramètres temporels:
- La date de début « au plus tôt »
- La date de début « au plus tard »
- La durée de la tâche
- La date de fin « au plus tôt »
- La date de fin « au plus tard »
Ces paramètres vont permettre de définir les marges.

14/03/03 12
PERT : DEFINITION DES MARGES

14/03/03 13
PERT : DEFINITION DES MARGES
Marge totale
Cette marge correspond à la durée dont une tâche peut être
prolongée ou retardée sans augmenter la durée totale du projet.
Quand cette marge s’annule la tâche devient critique
Marge libre
Cette marge correspond à la durée dont une tâche peut être
prolongée ou retardée sans déplacer aucune autre tâche du projet
C’est la réserve de sécurité attachée à la tâche
Marge certaine
Cette marge correspond à l ’écart de temps entre la fin d ’une tâche
débutée « au plus tard » et le besoin « au plus tôt »des tâches suivantes.
Cette marge n’est pas nécessaire et n’est pas utilisée

14/03/03 14
PERT : EXERCICE
On désire planifier un projet comprenant 13 tâches repérèes 1 à 13 avec la logique suivante:
TACHE DUREE ANTECEDANTS SUIVANTS

A 2 DEBUT B,F
B 2 A G
C 6 DEBUT G
D 1 DEBUT E,H
E 2 D G
F 8 A K,M
G 3 B,C,E I,J
H 10 D K,M
I 7 G K,M
J 11 G L
K 3 F,H,I L
L 8 J,K FIN
M 10 F,H,I FIN
1 Tracer le planning PERT

2 Calculer les dates “au plus tôt” et les dates “au plus tard”
3 Tracer le chemin critique
4 Déterminer pour chaque tâche la valeur des marges : totale, libre

14/03/03 15
PERT : TRACÉ ET CALCUL DES DATES

14/03/03 16
PERT : CALCUL DES MARGES
TACHE DEBUT DUREE FIN MARGE CRITICITE

au plus tôt au plus tard au plus tôt au plus tard Totale Libre Critique Subcritique
A 0 0 2 2 4 2 0
B 2 4 2 6 6 2 2
C 0 0 6 6 6 0 0 x
D 0 0 1 1 4 3 0
E 1 4 2 6 6 3 3
F 2 4 8 16 17 7 6
G 6 6 3 9 9 0 0 x
H 1 4 10 16 17 6 5
I 9 9 7 16 17 1 0 x
J 9 9 11 20 20 0 0 x
K 16 17 3 20 20 1 1 x
L 20 20 8 28 28 0 0 x
M 16 17 10 28 28 2 2 x

14/03/03 17
REPRESENTATION GANTT
Tracé correspondant à l ’exercice précédent

14/03/03 18
REPRESENTATION RÉSEAU
Tracé correspondant à l ’exercice précédent

14/03/03 19
REPRESENTATION “ MILESTONES “
2000
J F M A M J J A S O N D
Début du Projet
Fin des Etudes
Début de l' intégration
Livraison client
Cette représentation synthétique permet de visualiser

l’ensemble des dates importantes du projet

14/03/03 20
CONCLUSION
1 Le PERT reste le meilleurs outil de réflexion préalable pour mener un projet

car il oblige à se poser pour chaque tâche les questions essentielles à savoir:
- Quelles sont les conditions pour que la tâche puisse débuter ? ( Amont )
- Qu’est-ce que cette tâche permet de faire ? ( Aval )
2 Le PERT peut se dessiner de façon très simple à l ’aide de traits sur un

support permettant le travail en équipe, par exemple un tableau
3 Il est facile de calculer les durées pour chaque nœud en se limitant aux
« dates au plus court », ce qui permet immédiatement d ’avoir une idée globale de la
faisabilité et de modifier les logiques au fil de la réflexion.
4 Quand on a une bonne idée du planning on peut alors utiliser un logiciel de

Gestion de projet qui permettra la réprésentation sous forme PERT (Réseau ) et GANTT.

14/03/03 21
PLANIFICATION INITIALE
METHODE DE TRAVAIL PRECONISEE
1 Découper le projet en Phases
2 Découper les phases en Tâches
3 Définir la logique d’enchainement des Tâches : le PERT
4 Analyser les résultats du PERT :

Délai final
Chemin Critique
Marges
5 Optimiser le planning :
En changeant certains enchainement logiques
En modifiant la durée de certaines tâches ( Évolution des moyens )
6 Editer le planning sous une forme temporelle claire et bien adaptée aux
divers utilisateurs :
GANTT ( avec niveau de détail adapté en fonction du besoin )
Planning synthétique : Dates essentielles, Évènements majeurs
14/03/03 22
4.2
ASPECTS PSYCHOLOGIQUES

14/03/03 23
ASPECTS PSYCHOLOGIQUES DU PLANNING

1 L’EXISTENCE ET LE SUIVI DU PLANNING
- Le planning donne un cadre de travail:

- des tâches à réaliser
- un cheminement logique
- des objectifs à atteindre
- une vision d’avenir
- Plus qu’un moyen de suivi, c’est le fil conducteur du projet.
- Il permet à tous les participants au projet de se situer dans un

travail commun et une perspective globale
- C’est la matérialisation de l’avancement,donc du mouvement et de

l’aspect dynamique du projet
- Un planning “intelligent” et bien géré est un facteur important de

motivation des équipes
14/03/03 24

2 LES DÉLAIS
- Des délais trop longs ont un effet démotivant:

- “ On a le temps d’y penser! “
- “ J’aurai changé de boulot avant d’y arriver! “
- Des délais trop courts ont aussi un effet démotivant:

- “ C’est stupide, on n’y arrivera jamais! “
- “ On est déjà en retard avant de commencer,alors,
un peu plus ou un peu moins! “
- L’objectif doit être “tenable”, mais doit aussi être un

“challenge”, demander un effort évident.

14/03/03 25

3 LA TENUE DES DÉLAIS
- Ne pas oublier que l’ homme s’ intéresse en priorité au court terme.

Il faut donc définir de nombreux “jalons” qui donnent des objectifs intermédiaires.
- Pour que l’ objectif de délai final puisse être tenu, il faut “se donner
du mou”. Une bonne méthode consiste à minimiser la durée des tâches initiales et à
maximiser la durée des tâches finales afin de pouvoir éventuellement réduire ces
dernières.
- Ne jamais accepter de glissement de délai sans réagir, même si les

retards sont justifiés! Il faut toujours rechercher des solutions pour rattraper les retards.
C’est la seule attitude qui peut sensibiliser les acteurs du projet à l’importance de la
tenue des délais.
- Une succession de glissements de délais enlève toute crédibilité au

planning qui devient rapidement “lettre morte”

14/03/03 26
MP TACHES, RESSOURCES ET COUTS Ch5
LES TACHES, LES RESSOURCES
ET LES COUTS

14/03/03 1
5.1
CARACTERISATION
ET
REPARTITION DES TACHES

14/03/03 2
LES QUESTIONS A SE POSER POUR DEFINIR UNE TACHE
Pour définir chaque tâche, on se posera les questions classiques

utilisées pour résoudre un problème.
Ces questions ont été énoncées par QUINTILIEN au 1er siècle

après J.C. et sont connues sous le nom de “loi de Quintilien”
QUI ?
QUOI ?
QUAND ?
OU ?
COMBIEN ?
COMMENT ?

14/03/03 3
Ces questions appliquées à la description des tâches du Projet

se traduiront par 7 réponses qu’on pourra matérialiser par les initiales
“ TRIEDRE” qui rappelleront l’équilibre “Technique-Coûts-Délais”
T
QUOI? Travail à réaliser
QUI? Responsable
COMMENT? Indicateur de fin de tâche
et Enchaînement D C
QUAND? Durée
QUI, OU? Ressources
COMBIEN? Estimation du cout
TACHE = “ TRIEDRE “
14/03/03 4
LES RESSOURCES
- Définition des Ressources -
1 LE PERSONNEL
On définiera pour chaque catégorie de personnel le taux
horaire et la disponibilité de la ressource (quantité de temps de travail
par unité de temps calendaire)
2 LES MOYENS
On définiera le nombre de moyens disponibles en même
temps
3 LES ACHATS EXTERIEURS

On définiera le taux à appliquer au prix d ’achat brut

14/03/03 5
LES RESSOURCES
- Affectation des Ressources -
1 LE PERSONNEL
On définiera pour chaque catégorie de personnel le nombre
d ’heures nécessaires à la réalisation de la tâche ( Charge fixée ) ou la
charge par unité de temps ( Taux fixé )
2 LES MOYENS
On définiera le nombre de moyens nécessaires à la
réalisation de la tâche
3 LES ACHATS EXTERIEURS

On définiera la valeur brute de l ’achat
14/03/03 6
LE COUT: LES ÉLÉMENTS DU DEVIS
1 LES HEURES
- d’étude
- de réalisation
- de contrôle
- de management,...
- d’utilisation de moyens lourds ( pot vibrant,...)
2 LES APPROVISIONNEMENTS
- Sous-contrats
- sous-traitances diverses
- achats de composants
- achats d’équipements (outillages,appareils de mesure,...)
- locations de moyens (systèmes de tests spécifiques,..)

14/03/03 7
ATTENTION:
NE PAS CONFONDRE CHARGE ET DELAI
Le Délai représente la Durée de la Tâche permettant de passer

de l ’état « non débuté » à l ’état « terminé »
La Charge représente la quantité de travail nécessaire

pour exécuter la tâche
Le travail n ’est pas toujours réalisé de manière continue car il faut tenir compte:
- des temps techniques d ’attente ( ex: séchage de peinture, attente de réponse
à un courrier, …)
- de la disponibilité des ressources (ex: il faudra 2 semaines pour réaliser
une tâche de 10 heures si le réalisateur n ’a qu ’une heure de libre par jour
et qu ’il travaille 5 jours par semaine )

14/03/03 8
REPARTITION DES TÂCHES

W BS PROJ ET
GESTION OUTILL. ETUDES INTEGR. DD LOGIST. DFC
OBS CALCUL RACK DOC ASS.TEC.
P
R L1 L2 L3
O
G E
L L4
E
R C
&
D
M
D E L5 L6
G C
F A
A L7 L8
B
S
A L9
V L1,L2,...L9 = LOTS DE TRAV AUX

14/03/03 9
LOTS DE TRAVAUX
Un lot de travaux est un ensemble de tâches homogènes
confiées à un même responsable
FICHE DE TACHE
Tâche
Intitulé:
Code WBS :
Responsable
Nom :
Code OBS :
Délai :
Devis :
Description
Entrées :
Description tâche :
Fourniture délivrée :

14/03/03 10
DECOUPAGES, TACHES ET PLANNINGS

S tru c tu re e t S tru c tu re e t D is p o n ib ilité S tru c tu re e t C o d a g e
C odage C odage de d e s R e s s o u rc e s
des Tâches l'O r g a n is a t io n du Tem ps D is p o n ib ilité e t T a u x fin a n c ie rs
W B S O B S D a te d e D é b u t C A L E N D R IE R R B S
T R I E D R E
In d ic a te u r E n c h a in e m e n t E s tim a tio n
Tâche R e s p o n s a b le D u rée R esso u rces
d e fin E n tr é e s du C oût
C o n c e p tio n C h e f d e P ro je t E d itio n d u - C o n tra t 2 m o is 1 In g S y s t e m e 100h

G é n é ra le docum ent C G - C dC F 1 In g M é c a 150h
d u S y s te m e C h e f P ro je t 100h
S p e c if lo g ic ie l R e s p o n s a b le L o g . E d itio n d o c u m e n t - D oc C G 1 m o is 1 In g lo g 150h
S p e c L o g ic ie l - N o rm e s d e R e s p lo g 100h
c o n c e p tio n
C o n c e p tio n g le R e s p o n s a b le lo g E d itio n d o c u m e n t - S p e c lo g ic ie l 3 m o is 1 In g lo g 500h

lo g ic ie l G e s tio n C G G e s tio n - O u t il d 'a id e à
la c o n c e p tio n
P E R T e t G A N T T In it ia u x D is p o n ib ilité et C O U T
PER T et G A N TT R é v is é s

14/03/03 11
5.2
NIVELLEMENT DES RESSOURCES

14/03/03 12
PLANIFICATION ET NIVELLEMENT DES RESSOURCES
La planification consiste à définir l ’enchainement des tâches les

unes par rapport aux autres et à placer celles-ci en fonction du calendrier
pour définir les instants où ces tâches pourront être réalisées.
Il y a deux types de contraintes à prendre en compte:
- les contraintes logiques d ’enchaînement
- les contraintes de disponibilité des ressources

14/03/03 13
Méthode préconisée:
1. Etablir la liste des Ressources et la disponibilité de chaque ressource
2. Tracer le PERT sans prendre en compte les contraintes de disponibilité des ressources:
Etablir le PERT à ressources infinies (ceci donnera le délai minimum possible avec
le maximum de parallélisme )
3. Affecter les ressources nécessaires à chaque tâche
4. Effectuer le « Nivellement » des ressources, c’est-à-dire reculer certaines tâches afin que les
ressources ( personnel ou matériel ) soient disponibles: les pointes de surcharge
seront alors « lissées »

14/03/03 14
EXERCICE: PLANIFICATION ET NIVELLEMENT DES RESSOURCES
SUJET: On désire réaliser l’étude électronique et l’implantation de 4 cartes électroniques

complexes destinées à se loger dans un équipement pour missile.
Il s’agit de déterminer la durée totale entre le début des études qui peuvent être
réalisées en parallèle et la fourniture des dossiers des 4 cartes implantées.
L’estimation des travaux est la suivante ( en semaines ):
Carte Durée Etude Durée Implantation

A 2 3
B 3 5
C 4 4
D 5 6
Chaque Etude est effectuée par un Ingénieur. Chaque Implantation est effectuée par
un Technicien. Toute tâche commencée se poursuit sans interruption jusqu’à la fin.
Les Ingénieurs et les Techniciens sont capables de travailler sur toutes les cartes
On cherchera la durée minimale de l’ensemble des travaux dans les 3 cas suivants:
1. Logique PERT pure: Ressources infinies

2. On dispose de 2 Ingénieurs d’ étude ( I ) et de 3 Techniciens d’implantation ( T )
3. On dispose de 2 Ingénieurs d’ étude ( I ) et de 2 Techniciens d’ implantation ( T )

14/03/03 15
1. RESSOURCES INFINIES: PERT

14/03/03 16
1. RESSOURCES INFINIES: GANTT

14/03/03 17
2. CAS « 2 ING 3 TECH » : SURCHARGE INGENIEURS

14/03/03 18
2. CAS « 2 ING + 3 TECH » : CHARGE TECHNICIENS SUFFISANTE

14/03/03 19
2. CAS « 2 ING + 3 TECH » : NIVELLEMENT AUTOMATIQUE
T
14/03/03 20
3. CAS « 2 ING + 2 TECH » : NIVELLEMENT AUTOMATIQUE
T
14/03/03 21
3. CAS « 2 ING + 2 TECH » : NIVELLEMENT MANUEL Solution 1
T
14/03/03 22
3. CAS « 2 ING + 2 TECH » : NIVELLEMENT MANUEL Solution 2

14/03/03 23
Conclusion
1. Le nivellement automatique effectué par une simple commande donnée au logiciel de

Gestion de Projet permet d ’avoir rapidement une première solution assurant la faisabilité du
Projet.
2. Le logiciel assure alors la faisabilité de toutes les tâches en considérant toutes les
ressources
3. L ’importance de cette optimisation ne permet pas au logiciel de prendre en compte toutes

les solutions possibles, ce qui entrainerait un temps de calcul gigantesque. C’est pourquoi, il
est parfois possible de trouver manuellement des solutions ponctuelles plus optimisées

14/03/03 24
MP MANAGEMENT DU PROJET Ch 6
MANAGEMENT DU PROJET

14/03/03 1
6.1
STRUCTURES
DE MANAGEMENT DE PROJET

14/03/03 2
CRITÈRES D’ORGANISATION D’UN PROJET DE DÉVELOPPEMENT
1 MAITRISER TECHNIQUE / COUTS / DELAIS : Pouvoir décider et contrôler

Maîtriser les côuts
2 POUVOIR MOTIVER : Structure permettant : la délégation,

une bonne communication,
l’intérêt du travail
3 BIEN MAITRISER LA TECHNIQUE : Participer à la conception initiale,

Spécifier les sous-ensembles et les sous-traiter
Pouvoir connaître le produit ( par exemple, recetter
et intégrer les sous-ensembles )
4 MAITRISER TOUTE LA TECHNIQUE : Equipe pluridisciplinaire
5 ASSURER LA QUALITÉ : Personnel motivé

Méthodes rigoureuses mais souples
Pérennité de l’équipe
6 ETRE OBJECTIF : Ne pas être juge et partie
7 POUVOIR COMMUNIQUER FACILEMENT: Equipe de Management rassemblée en un même lieu.

14/03/03 3
LE PROBLEME A RESOUDRE : ASSURER LA MOTIVATION
IL FAUT ASSURER LA MOTIVATION
PAR:
- UNE STRUCTURE PERMETTANT CETTE MOTIVATION
- UN CHEF DE PROJET CONSCIENT DE L’IMPORTANCE DES

FACTEURS PSYCHOLOGIQUES SUR LA MOTIVATION
DE SON EQUIPE ETDES REALISATEURS DU PROJET
- DES HOMMES ( MEMBRES DE L’ÉQUIPE DE MANAGEMENT ET

RÉALISATEURS DU PROJET ) INTERESSÉS PAR LE TRAVAIL
QUI LEUR EST CONFIÉ DANS LE CADRE DU PROJET

14/03/03 4
STRUCTURES DE MANAGEMENT DE PROJET

1 COORDINATION INTERNE
Le responsable de projet fait partie d’un des services réalisateurs du projet ( souvent le
plus impliqué dans le projet )
Il cordonne les autres services par l’intermédiaire de correspondants qui lui sont désignés.
2 COORDINATION FONCTIONNELLE
Le chef deprojet est placé sous l’autorité de la Direction Générale, ce qui lui donne un
pouvoir supérieur à celui du coordinateur interne.
Il coordonne les services impliqués dans le projet par l’intermédiaire des correspondants
qui lui sont désignés.
3 STRUCTURE MATRICIELLE
Le chef de projet a autorité sur les correspondants nommés dans chaque service.Ces
correspondants restent attachés à leur service d’origine qui se situe dans une position de fournisseur
de personnel vis à vis des chefs de projets.
4 STRUCTURE “ EQUIPE AUTONOME “

Les spécialistes sont détachés de leur service et mutés temporairement dans une équipe
spécifique sous l’autorité du chef de projet dont ils dépendent hiérarchiquement.

14/03/03 5
COORDINATION INTERNE
DIRECTION
GENERALE
SERVICE SERVICE SERVICE SERVICE SERVICE

COMMERCIAL ACHATS ETUDES PRODUCTION APRES-VENTE
Membre de Membre de
l'Equipe Projet l'Equipe Projet
Membre de CHEF DE Membre de

l'Equipe Projet PROJET l'Equipe Projet

14/03/03 6
COORDINATION FONCTIONNELLE
DIRECTION
GENERALE

Membre de
l'Equipe Projet
Membre de
l'Equipe Projet
CHEF DE Membre de
PROJET l'Equipe Projet
Membre de
l'Equipe Projet
Membre de
l'Equipe Projet

14/03/03 7
STRUCTURE MATRICIELLE
DIRECTION
GENERALE
DIRECTION DES SERVICE SERVICE SERVICE SERVICE SERVICE

PROJETS COMMERCIAL ACHATS ETUDES PRODUCTION APRES-VENTE
CHEF DE Membre Equipe Membre Equipe Membre Equipe Membre Equipe Membre Equipe
PROJET 1 Projet 1 Projet 1 Projet 1 Projet 1 Projet 1

14/03/03 8
STRUCTURE “ EQUIPE AUTONOME “

DIRECTION
GENERALE

Membre de
l'Equipe Projet
Membre de
l'Equipe Projet
CHEF DE Membre de
PROJET l'Equipe Projet
Membre de
l'Equipe Projet
EQUIPE AUTONOME Membre de

l'Equipe Projet

14/03/03 9
STRUCTURES DE MANAGEMENT DE PROJET

14/03/03 10
RELATION « CLIENT - FOURNISSEUR »
Quelle que soit la structure retenue pour gérer le projet, il faut bien faire la distinction
entre les tâches de Management du Projet et les tâches de Réalisation du Projet,
même si ce sont les mêmes personnes qui effectuent ces deux types de tâches.
Il faudra que chaque entité participant à la réalisation du projet estime ses charges
de travail et les délais nécessaires à les réaliser.
La meilleure solution consiste à établir des contrats internes avec les services de
l ’entreprise qui seront la réplique des contrats externes avec les sous-traitants extérieurs.
Ces contrats internes n ’auront évidemment pas la forme juridique des contrats externes
mais constitueront un engagement sur les devis internes et les délais.
(Principe des lots de travaux: voir chapitre 5 )

14/03/03 11
RELATION « CLIENT - FOURNISSEUR »
CI = CONTRAT INTERNE CE = CONTRAT EXTERNE

14/03/03 12
METHODE DE TRAVAIL
METHODE CPS
CONTRACTUALISATION DE
LA PARTICIPATION
DES SERVICES

14/03/03 13
6.2
LE CHEF DE PROJET

14/03/03 14
LE RESPONSABLE
METHODE CPS
CHEF
DE PROJET
SPECIFIQUE
14/03/03 15
4 5
3 6
C O M M U N I- F A IR E -
M O T IV E R G ERER
QUER F A IR E
LES TAC H ES
2 7
A N IM E R DU ANALYSER
M AN AG E R
1
9 8
O R G A N I-
P R E V O IR D E C ID E R
SER
Voir le cours « Management d ’Equipe »

14/03/03 16
LES TACHES DU CHEF DE PROJET
METHODE CPS
COMMUNIQUER
PREVOIR
SAVOIR FAIRE-FAIRE
14/03/03 17
QUALITÉS DU CHEF DE PROJET

1 QUALITÉS PERSONNELLES
Persévérant, volontaire, combatif
Décideur
Réaliste, pragmatique
Créatif
Compétent en Management
Suffisamment compétent en technique pour comprendre les problèmes
2 QUALITÉS HUMAINES
Juste, non laxiste, sachant dire non
Disponible
Clair, consistant ( attitude cohérente )
Attentif aux autres
3 QUALITÉS DE MANAGER
Animateur
Sachant Motiver
Organisateur
Sachant Déléguer et faire confiance
Ayant de l’intuition et un bon esprit de synthèse
Sachant contrôler
4 QUALITÉS DE COMMUNICATION
Apte au dialogue, à l’écoute
Sachant s’exprimer clairement
Négociateur
14/03/03 18
QUALITES DU CHEF DE PROJET
METHODE CPS
CHARISME
PSYCHOLOGIE
SACHANT MOTIVER
14/03/03 19
6.3
L ’ EQUIPE DE PROJET

14/03/03 20
L’ ÉQUIPE DE PROJET
Le Chef de projet n’a sans doute pas toute les qualités nécessaires pour assurer un parfait
management de projet. C’est grâce à l’association des compétences des personnalités du Chef de
projet et de ses équipiers que l’ EQUIPE possède l’ensemble des qualités requises pour assurer
ce Management.
COMPLÉMENTARITÉS DE SPÉCIALITÉS
- Les techniciens
- Les gestionnaires
- Les qualiticiens, …
COMPLÉMENTARITÉ DES EXPÉRIENCES

- Débutants
- Chevronnés
COMPLÉMENTARITÉ DES CARACTÈRES

- Optimistes
- Sereins
- Pessimistes
COMPLÉMENTARITÉ DES PERSONNALITÉS

- Intuitifs
- Cartésiens
- Esprits de synthèse
- Perfectionnistes
14/03/03 21
Pour qu ’une équipe de Management de Projet fonctionne bien,

il vaut mieux des membres motivés peu spécialistes que des spécialistes
peu motivés (C’est souvent le cas des « experts » parachutés et débordés
par d’autres travaux )
Les équipiers motivés trouveront toujours le moyen de se faire aider par

des spécialistes !
C ’est la motivation qui fait avancer les projets

14/03/03 22
L’ EQUIPE
METHODE CPS
COMPLEMENTARITE
PARTICIPATION
SOLIDARITE
14/03/03 23
ÉQUIPE DE MANAGEMENT D ’UN GRAND PROJET

14/03/03 24
ÉQUIPE DE MANAGEMENT D ’UN PETIT PROJET
Responsable Chef de
Qualité Projet
Responsable Responsable Responsable Responsable

Etudes Fabrication Intégration Commercial

14/03/03 25
CONDITIONS PRÉALABLES AU BON FONCTIONNEMENT DE L’ ÉQUIPE
- Accord du Chef de projet sur le choix des membres de l’équipe

- Intérêt de l’équipier pour le projet
- Pas d’animosité évidente entre deux membres de l’équipe
- Temps minimal de chaque équipier sur le projet ( > 30 % )
- Unité de lieu afin de faciliter les rencontres : connaissance mutuelle et échanges
informels des informations
MÉTHODES DE TRAVAIL
Le chef de projet devra obtenir un consensus sur les méthodes de travail de l’ équipe :
- les responsabilités de chacun

- les principes de communication internes et externes
- les modes d’élaboration des décisions
- les méthodes de travail :
- Réunions : types, périodicité
- Documents : types, émission, approbation, diffusion
- les normes internes
- l’utilisation des outils informatiques de bureautique et de gestion de projet

14/03/03 26
6.4
MODES DE COORDINATION
DU PROJET

14/03/03 27
MODES DE COORDINATION
Selon MINTZBERG, il existe 5 modes de coordination:
- Ajustement mutuel
- Supervision directe
- Standardisation des Procédés
- Standardisation des Résultats
- Standardisation des Qualifications

14/03/03 28
Coordinateur Chef
A B Hommes A B
T1 T2 Tâches T1 T2
Ajustement Mutuel Supervision directe
Expert Chef ou Expert Expert
A B A B A B
T1 T2 T1 T2 T1 T2
Standardisation des Procédés Standardisation des Résultats Standardisation des Qualifications

14/03/03 29
MODES DE COORDINATION DU PROJET
COORDINATION DU PROJET
Supervision Adaptation Régulation par Régulation par Régulation par

directe mutuelle les procédures les qualifications les résultats
Chef de Equipe de Projet Processus: Experts de l'Equipe Spécifications

Projet Planification de Management Système
Responsables de Réunions de Méthodes: Contrats Services Spécifications des

Sous-Ensembles Coordination et lots de travaux réalisateurs Sous-Ensembles
Equipes de Normes: Entreprises Spécifications

Réalisation Plan Qualité,... sous-traitantes d'interface
Spécifications de
Recette

14/03/03 30
MP METHODES Ch 7
METHODES

14/03/03 1
MP METHODES Ch 7
7.1
METHODE GENERALE
«CPS»

14/03/03 2
MP METHODES Ch 7
LES PHASES METHODEs
METHODE CPS
Conduite
DE PROJETS
DE SYSTEMES
ORGANISATION DU MANAGEMENT

14/03/03 3
MP METHODES Ch 7
LES PHASES
METHODE CPS
CADRAGE
PREPARATION
SUIVI
LE CADRAGE LA PREPARATION LE SUIVI DE L’AVANCEMENT
METHODE CPS METHODE CPS METHODE CPS
CADRAGE CANEVAS CONTROLE

PRAGMATIQUE PLANIFIE PERIODIQUE
ET SYNTHETIQUE ET STRUCTURE ET SYSTEMATIQUE

14/03/03 4
MP METHODES Ch 7
ORGANISATION DU MANAGEMENT
LE RESPONSABLE L’ EQUIPE
METHODE CPS METHODE CPS
CHEF COMPLEMENTARITE
DE PROJET PARTICIPATION
SPECIFIQUE SOLIDARITE
LES TACHES DU CHEF DE PROJET QUALITES DU CHEF DE PROJET
COMMUNIQUER CHARISME
PREVOIR PSYCHOLOGIE
SAVOIR FAIRE-FAIRE SACHANT MOTIVER
14/03/03 5
MP METHODES Ch 7
METHODEs
LES 3 AXES METHODE DE TRAVAIL
COUT CONTRACTUALISATION DE
PLANNING LA PARTICIPATION
SYSTEME DES SERVICES

14/03/03 6
MP METHODES Ch 7
7.2
METHODE DE PREPARATION
CPS

14/03/03 7
MP METHODES Ch 7
LA PREPARATION
METHODE CPS
CANEVAS
PLANIFIE
ET STRUCTURE

14/03/03 8
MP METHODES Ch 7
MÉTHODE DE PRÉPARATION 1/7

1 ORGANISATION
- Organisation de l’équipe de projet
- Structure
- Responsable, rattachement hiérarchique et pouvoir de décision
- Membres de l’équipe et disponibilité de chacun
- Rôle de chacun
- Méthodes de travail
- Mode d’ élaboration des décisions
- Principes de Commmunication
- Internes: documents, réunions, informatique,...

- Externes: // // //
( avec clients, sous-traitants,Direction et autres services,...)

14/03/03 9
MP METHODES Ch 7
2 PRÉPARATION TECHNIQUE
- Définir le projet en terme de:
- Fonctionnalités
- Performances
- Sureté de Fonctionnnement
- Soutien logistique
- Effectuer le découpage fonctionnel
- Définir l’ architecture technique : PBS
- Etablir les spécifications au niveau Système, Sous-ensembles et

Interfaces
- Mettre en place les moyens de Maitrise de la Technique ( voir§ 7.4 )

14/03/03 10
MP METHODES Ch 7
3 PRÉPARATION CONTRACTUELLE
- Organisation industrielle
- Structure des Responsabilités : OBS
- Aspects contractuels
- Amont: Client Contrat
- Aval: Sous-traitants Sous-contrats
Services internes Pseudo-contrats : lots de travaux

14/03/03 11
MP METHODES Ch 7
4 ETUDE DES TACHES ET PLANIFICATION
( Utiliser du papier et des crayons avant la saisie informatique )
- Effectuer le découpage en tâches au plus haut niveau, puis enchaîner les

macro-tâches sous forme de PERT
- Raffiner en descendant au niveau de détail souhaité
- Calculer les dates « au plus tôt » pour avoir une première validation de
la logique mise en place
- Définir les jalons intermédiaires qui permettront de suivre l’avancement

( document, constat de réalisation,...)
- Définir la structure des Ressources RBS avec le coût unitaire de chaque

ressource et sa disponibilité
- Pour chaque tâche, définir les ressources nécessaires en qualité

( qui, quoi? ) et en quantité ( devis )

14/03/03 12
MP METHODES Ch 7

5 SAISIE
Quand la réflexion sur la préparation du projet est pratiquement terminée, on peut

saisir les données à l’aide d’un logiciel de gestion de projet
- Entrer successivement:
- la WBS ( se limiter à 3 ou 4 niveaux )
- l’ OBS ( // )
- la RBS, en y attachant le coût unitaire et la disponibilité des ressources
- la liste des tâches:
- intitulé
- codages WBS et OBS
- durée et contraintes temporelles éventuelles
- ressources associées ( type et charge )
- l’enchaînement des tâches
- Editer ensuite:
- les stuctures: WBS, OBS, RBS
- les plannings: PERT, GANTT
- les résultats financiers: courbes en S, plan de charges.

14/03/03 13
MP METHODES Ch 7
6 AJUSTEMENTS
- Analyser les résultats en les comparant aux objectifs visés
- Si c’est nécessaire, reprendre la logique du projet jusqu’a ce qu’elle soit

satisfaisante:
- action sur les moyens
- réexamen des durées
- parallélisation, reprise des enchainements, ...

14/03/03 14
MP METHODES Ch 7
7 ANALYSE DE RISQUES
- Le projet étant maintenant préparé, il s’agit de porter sur lui un regard critique afin
d’en déterminer les points faibles concernant:
- la Technique
- les Délais
- les Moyens et les coûts
- le Management
- Pour chaque point faible, on définiera si le risque est acceptable ou non
- Pour chaque risque jugé inacceptable,on cherchera:

- soit une solution nouvelle qui minimise la gravité du risque
- soit une solution de secours en cas d’apparition de l’ évènement redouté,
mais ceci implique la mise en place d’un dispositif de détection de
cet évènement
- le choix sera conditionné par l’aspect financier des diverses solutions
- Reprendre le projet en fonction de ces nouvelles solutions

14/03/03 15
MP METHODES Ch 7
7.3
UTILISATION D’ UN LOGICIEL
DE GESTION DE PROJET

14/03/03 16
MP METHODES Ch 7
LOGIQUE GÉNÉRALE D’ UTILISATION

14/03/03 17
MP METHODES Ch 7
DECOUPAGES, TACHES ET PLANNINGS

S tru c tu re e t S tru c tu re e t D is p o n ib ilité S tru c tu re e t C o d a g e
C odage C odage de d e s R e s s o u rc e s
des Tâches l'O r g a n is a t io n du Tem ps D is p o n ib ilité e t T a u x fin a n c ie rs
W B S O B S D a te d e D é b u t C A L E N D R IE R R B S
T R I E D R E
In d ic a te u r E n c h a in e m e n t E s tim a tio n
Tâche R e s p o n s a b le D u rée R esso u rces
d e fin E n tr é e s du C oût
C o n c e p tio n C h e f d e P ro je t E d itio n d u - C o n tra t 2 m o is 1 In g S y s t e m e 100h

G é n é ra le docum ent C G - C dC F 1 In g M é c a 150h
d u S y s te m e C h e f P ro je t 100h
S p e c if lo g ic ie l R e s p o n s a b le L o g . E d itio n d o c u m e n t - D oc C G 1 m o is 1 In g lo g 150h
S p e c L o g ic ie l - N o rm e s d e R e s p lo g 100h
c o n c e p tio n
C o n c e p tio n g le R e s p o n s a b le lo g E d itio n d o c u m e n t - S p e c lo g ic ie l 3 m o is 1 In g lo g 500h

lo g ic ie l G e s tio n C G G e s tio n - O u t il d 'a id e à
la c o n c e p tio n
P E R T e t G A N T T In it ia u x D is p o n ib ilité et C O U T
PER T et G A N TT R é v is é s

14/03/03 18
MP METHODES Ch 7
7.4
METHODE DE DOCUMENTATION
CPS

14/03/03 19
MP METHODES Ch 7
DS DR DA DB

14/03/03 20
MP METHODES Ch 7
DOCUMENTS DE GESTION
On formalisera 4 types de documents de gestion:
DS Dossier de Synthèse : établi à la fin de la phase “cadrage”
DR Dossier de Référence : établi à la fin de la phase “Préparation”
DA Dossier d’ Avancement : établi lors de chaque point d’avancement

périodique ( mois, trimestre,...) durant la phase “Exécution”
DB Dossier Bilan: établi à la fin de la phase “Exécution”

14/03/03 21
MP METHODES Ch 7
DOCUMENTS DE GESTION
PHASE: CADRAGE PRÉPARATION EXECUTION
DOCUMENT: DS DR DA DB
Objectif Doc.: SYNTHESE RÉFÉRENCE AVANCEMENT BILAN
1. Projet 1 Page (Meth.CPS) DS+Précisions (Contrat,contexte,..) Ecarts/DR Analyse Evolutions
2. Objectifs 1 Page DS+Evolutions Ecarts/DR Ecarts/DS
3. Technique 1 Page Fonctions,Specs,HBS,Analyse de Risques Ecarts/DR+Av. Technique+Actions Bilan Technique
4. Planning 1 Page WBS,PERT,GANTT,Analyse de Risques Ecarts/DR+Av. et MAJ Planning Bilan Délais
5. Moyens 1 Page OBS,RBS,Courbes en S,Analyse de Risques Ecarts/DR+ Analyse Coûts+Actions Bilan Financier
6. Management 1 Page Organisation,Méthodes,Analyse de Risques Ecarts/DR+ Constat+Actions Bilan Management
7. Communication 1 Page Méthodes de Communication Ecarts/DR+Constat+Actions Bilan Communication

14/03/03 22
MP ANALYSE DE RISQUES Ch 8
ANALYSE DE RISQUES

14/03/03 1
LES RISQUES
Un projet ayant par nature un caractère novateur présente évidemment des risques
A la fin de la phase de Préparation, on analysera les risques qui

paraissent les plus importants. En effet, souvent, les plus grands risques sont ceux
qu’on n’imagine même pas. Encore faut-il au moins s’occuper de ceux qu’on peut
imaginer avec une vision réaliste des choses (ni trop pessimiste, ni trop optimiste).
La méthode “ARPEGE” a été définie par l’auteur pour permettre

d’effectuer cette analyse de façon simple et pragmatique afin de supprimer les
risques inacceptables.
Auparavant, il est nécessaire d’étudier la théorie du Risque et de

voir comment on peut agir sur les paramètres qui caractérisent un Risque aussi bien
dans une étude de Sécurité que dans le cadre d’un projet.

14/03/03 2
8.1
THEORIE DU RISQUE

14/03/03 3
Un Risque est un évènement redouté qui peut être défini par deux paramètres:
- la gravité G de l’effet produit par cet évènement
- la probabilité P pour que cet évènement se produise
P
Le produit PxG est caractéristique de l’importance du risque. Pour PG = Cste
on pourra avoir:
- un évènement très grave très rarement
- un évènement grave rarement
- un évènement peu grave assez souvent
14/03/03 4
L’utilisation d’échelles logarithmiques permet de représenter les risques sous

forme d’une famille de droites R = PG = cste
Log G R1 > R2 > R3
Log P
On trouvera ci-après une utilisation de ce diagramme pour les études de

sécurité des Systèmes et l’application aux exigences de sécurité des organes vitaux
d’un avion, par exemple un pilote automatique.
Dans un but de simplification on utilise des paliers d’acceptabilité du risque
pour plusieurs zones de gravité et de probabilité.
On généralisera cette représentation à l’étude de tout type de risque.

14/03/03 5
Diagramme des Risques d’un Système Aéronautique

14/03/03 6
Risques de pannes acceptables

pour un Pilote Automatique d’avion de transport civil

14/03/03 7
) Michel EMERY Conseil et Formation

14/03/03 8
Chaque risque est identifié par une cause (plus ou moins probable)
Cette cause donne lieu à un effet (plus ou moins grave)
Pour chaque type de risque un graphique Gravité = f (Probabilité) permet

de définir une zone de risque acceptable et une zone de risque inacceptable
Si le risque est inacceptable, il faut:
- soit définir une action préventive qui aura pour objet de diminuer
la probabilité du risque
- soit définir une action de secours qui aura pour objet de lutter
contre l’effet du risque après détection de celui-ci
Exemple: Pour diminuer le risque d’incendie dans un bâtiment, on peut:
- utiliser des matériaux ininflammables ( préventif )

- placer des détecteur de fumée et déclencher un arrosage automatique
( secours )

14/03/03 9
8.2
METHODE « ARPEGE »

14/03/03 10
Analyse des Risques d’un Projet par Estimation

de Gravité et de probabilitE
La Méthode “ ARPEGE “ (1) répond aux objectifs suivants:
- être très simple
- transformer des risques qualificatifs en valeurs pondérées
- permettre l’ acceptation ou non de chaque risque par un critère simple
- en cas de risque inacceptable, définir une solution préventive ou de secours
ramenant le risque au seuil d’ acceptation
Afin de permettre un classement simple des risques, ceux-ci sont qualifiés en gravité
et en probabilité à l’aide de 4 qualificatifs: “Très faible, Faible, Grand, Très grand”
Chaque qualificatif correspond à une zone codée en puissance de 2, soit 20, 21, 22, 23
c’est à dire 1, 2, 4, 8.
Le risque correspond au produit PG. Les diagonales descendantes du tableau

représentent des zônes à risque constant
On peut définir 2 types de Projets:
- Les Projets à risque faible: PG maxi = 4
- Les Projets à risque moyen : PG maxi = 8
(1) Méthode définie par l’auteur Michel EMERY Conseil et Formation

14/03/03 11
Projet à risque Faible

14/03/03 12
Projet à risque moyen

14/03/03 13
Principes de la Méthode “ARPEGE”

1. Travail en Equipe
L’analyse de risques sera effectuée à la fin de la phase de Préparation, c’est à dire
lorsque le Projet aura été bien construit par l’ Equipe de Management.
Le but de cette analyse ne sera pas de lister une grande quantité de risques
potentiels, ce qui aurait un caractère démotivant, mais de considérer uniquement les risques
importants.
Par “ Risque important “ on considèrera tout risque dont l’effet peut être considéré comme
Grave ou Très Grave ou dont la Probabilité semble Grande ou Très Grande. On imagine tout de suite
l’aspect “ subjectif ” de ces qualificatifs. Aussi, afin d’assurer cette analyse de façon satisfaisante, on
travaillera en Equipe.
L’ Analyse en Equipe permettra:

- d’ avoir suffisamment d’ idées
- de rejeter immédiatement les idées minoritaires
- de pondérer les optimistes et les pessimistes ( en prenant la moyenne des avis )
- d’ imaginer plus facilement des solutions “ préventives “ ou “ de secours “
- d’ impliquer tous les membres de l’ Equipe dans la Démarche “ Risques “

14/03/03 14

2. Champ des Risques analysés
Le succès d’un Projet ne peut être assuré que si toutes ses composantes sont bien
prises en compte. L’analyse de risques permettra d’effectuer une revue générale du Projet
en mettant le doigt sur les points faibles qui seront des causes de risque pour le projet.
Il faudra éviter le travers habituel qui consiste à ne considérer que la technique (ce
qui est le moins dérangeant).
On devra considérer les aspects suivants (liste non limitative) :

- techniques : principes nouveaux, réalisation difficile, performances
très grandes,objectifs flous, interfaces complexes,...
- financiers : budget insuffisant, contrats ambigüs ou très contraignants,...
- délais: difficiles à contrôler, trop courts,...
- moyens insuffisants ou inadaptés:
- personnel ( nombre, qualification, disponibilité, motivation,...)
- outillages (qualité, quantité,...)
- locaux,...
- organisation: mal adaptée, conflictuelle,...
- chef de projet: disponibilité insuffisante, délégation de pouvoir insuffisante,...
- équipe: disponibilité insuffisante, incompatibilités de caractères,...

14/03/03 15
3. Méthode d’analyse
1. Définir si le Projet est de type “Risque faible” ou “Risque moyen”
2. Lister les risques importants en définissant leurs causes et leurs effets

( On retiendra uniquement ceux pour lesquels la Gravité ou la Probabilité
d’existence est estimée Grande ou Très Grande )
3. Estimer la Probabilité d’ Occurence des Risques et la Gravité de leurs Effets

( Très faible, Faible, Grande, Très grande )
Probabilité Très faible Faible Grande Très grande

P= 1 2 4 8
Gravité Très faible Faible Grande Très grande

G= 1 2 4 8
4. Si PxG est supérieur à 4 ( risque faible ) ou à 8 ( risque moyen ), il faut trouver des
solutions pour réduire le risque par Prévention ou par Secours

14/03/03 16
Fiche de Risque

14/03/03 17
Exemple 1: risque sur délais avec solution préventive

14/03/03 18
Exemple 2: risque technique avec solution de secours

14/03/03 19
MP SUIVI DU PROJET Ch 9
SUIVI DU PROJET

14/03/03 1
LES MOYENS DU SUIVI
Le suivi est la phase la plus difficile du Projet

Ce suivi ne sera efficace que si tout les moyens permettant
le contrôle ont été mis en place dans la phase de préparation:
- Structure d ’Organisation du Projet

- Organigramme des Tâches
- Définition claire des Responsabilités
- Contractualisation des Travaux en terme de
fournitures techniques, Délais et Devis(ou Prix )
- Création des Jalons de Contrôle
- Mise en place des Méthodes et des Moyens permettant
d ’assurer un contrôle technique efficace
- Equipe de Management compétente et motivée,...
14/03/03 2
LE SUIVI DE L’AVANCEMENT
METHODE CPS
CONTROLE
PERIODIQUE
ET SYSTEMATIQUE

14/03/03 3
9. 1
SUIVI TECHNIQUE

14/03/03 4
LES MOYENS DU SUIVI TECHNIQUE

- Les rapports d’avancement périodiques
- Les réunions d’avancement
- L’analyse des documents techniques
- Les synthèses
- Le franchissement des jalons de synthèse
- Les constats de réalisation
- Les essais de validation
- Les essais de recette
- Les essais de qualification
NB : Voir le cours: « Conception et Développement d ’un Système Electronique »

14/03/03 5
LES MOYENS DU SUIVI QUALITÉ

- Le plan qualité
- Les rapports périodiques d’application du plan qualité
- Les réunions d’avancement “qualité”
- Le contrôle du respect des procédures
- Le contrôle de cohérence entre les documents
- La vérification de la traçabilité
- La participation aux essais de recette et de qualification
- Les revues
- Les audits
- Les expertises
14/03/03 6
9. 2
SUIVI DES DELAIS

14/03/03 7
MODES DE CONTRÔLE DU TEMPS

Le contrôle du temps s’effectue différement suivant que l ’on
maitrise ou non les moyens de réalisation des tâches considérées
Pour un petit projet dont on maitrise les moyens on gèrera par les
tâches en utilisant toutes les possibilités offertes par le logiciel de gestion de
projet, en particulier par la replanification des tâches après estimation du « Reste
à faire ».
Pour un grand projet dans lequel beaucoup de travaux sont sous-traités,

on gèrera davantage par les dates ( dates de fourniture de « livrables » sous
forme de documents ou de matériels ).
Dans ce cas c’est chaque sous-traitant qui gèrera son propre planning de détail.
L’association des différents plannings de détail pour en faire « le grand planning
de l ’affaire » est totalement inapplicable dès que le projet comporte quelques
risques et n’est qu ’un argument de vente pour vendeurs de logiciels. Il ne faut
surtout pas se perdre dans le détail des tâches dont la responsabilité a été
déléguée.

14/03/03 8
1 CONTROLE
- Effectuer un contrôle périodique de l’avancement des travaux:

- Examen des plannings et estimation du pourcentage d’avancement des
tâches
- Contrôle du passage des jalons
2 AJUSTEMENTS
- Définir les mesures aptes à permettre un redressement de la situation

en cas de constat de dérive des délais:
- Modification de la logique d’enchainement des tâches
- Renforcement de moyens humains ou matériels
- Remotivation des participants
3 ESTIMATION DE L’AVENIR
- Compte-tenu de la situation observée et des mesures correctives

envisagées, effectuer périodiquement l’estimation des délais les
plus probables et en particulier le délai final du projet.

14/03/03 9
JALONS DE SYNTHESE
Suivant Norme RG. Aéro 000 40

14/03/03 10
MAITRISE DES DÉLAIS

BOUCLE DE CONTROLE ET D’ AJUSTEMENT
Spécification des Tâches REALISATION Exécution des Tâches
CONTROLE
Période de Contrôle: ni trop courte, ni trop longue

- trop courte: pompage, manque de “lissage”, difficulté à estimer
l’avancement
- trop longue: réaction trop tardive à l’évènement
La valeur des périodes de contrôle est à adapter à la durée du projet. On

pourra adopter, par exemple pour un projet de 1 an : la quinzaine
2 ans: le mois
5 à 10 ans : le trimestre
Les tâches observées doivent avoir à peu près la durée de la période

d’observation .Si elles sont plus longues, il faut définir des jalons d’observation
intermédiaires afin d’éviter l’effet “tunnel”.
( D’après Le Management de Projet AFITEP AFNOR ) Michel EMERY Conseil et Formation
14/03/03 11
AVANCEMENT DES TACHES

14/03/03 12
REPLANIFICATION D’UNE TACHE

14/03/03 13
PROJECTION DES DÉLAIS PAR METHODE GLOBALE

14/03/03 14
9. 3
SUIVI DES COUTS

14/03/03 15
COMPTABILITÉ ANALYTIQUE
La comptabilité analytique permet de suivre les dépenses au fur et à

mesure en ventilant celles-ci en fonction de leur objet afin de permettre le suivi
détaillé des dépenses et la comparaison de celles-ci avec les prévisions initiales.
Il est nécessaire de prévoir des “unités d’observation” dans lesquelles

seront ventilées les différentes dépenses en fonction de leur imputation.
Les heures et les approvisionnements seront valorisés à leur prix de

revient.
On devra définir un nombre d’unités d’observations suffisamment grand

pour permettre une analyse fine des coûts (en fonction des tâches et des
réalisateurs), mais suffisamment limité pour être exploitable et correctement utilisé
(sans erreurs d’imputation).

14/03/03 16
LES COURBES EN « S »

14/03/03 17
ANALYSE PÉRIODIQUE DES COUTS

LES COURBES EN “S” (1/3 )
Les courbes en “S” permettent de suivre l’évolution des coûts

La courbe initiale (1) est établie à partir du devis. C’est la courbe cumulée des
dépenses en fonction du temps.Elle a généralement une forme de “S” due à la
montée en puissance initiale et à la diminution progressive des charges en fin de
projet.
A l’instant d’observation J, cette courbe indique le Coût Budgétaire du

Travail Prévu ( CBTP )
Au même instant, la somme des comptes analytiques donne le Coût Réel

du Travail Effectué (CRTE )
Ces deux valeurs ne sont comparables que si le travail effectué correspond

au travail prévu, ce qui n’est pratiquement jamais le cas. On est amené à définir le
Coût Budgété duTravail Effectué ( CBTE ), afin de prendre en compte l’avancement
réel du projet.

14/03/03 18
Le CBTE peut être déterminé par addition du CBTE de chaque tâche.

Ceci n’est possible que pour les projets ayant une bonne “lisibilité”.
Ce n’est pas toujours le cas,en particulier lorsque les travaux sous-traités

représentent une grande partie des tâches à réaliser.Dans ce cas,on pourra définir le
CBTE à partir du retard global estimé à l’instant considéré: le CBTE à l’instant J étant
égal au CBTP à l’instant R.
( R = J - retard )
On définira l’écart de coût:

CBTE - CRTE
% Ecart de coût =
CBTE

14/03/03 19
L’analyse périodique de l’évolution des coûts permet de tracer :

- la courbe du CRTE ( 2 )
- la courbe du CBTE ( 3 )
L’extrapolation de ces courbes permet de prévoir:

- le coût final prévisionnel
- la date finale prévisionnelle

14/03/03 20

Management Projet

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MP QU ’EST-CE QU ’UN PROJET?

QU’ EST-CE QU’ UN PROJET ?

Michel EMERY Conseil et Formation

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Un Projet consiste à vouloir réaliser une IDEE

ayant un caractère NOUVEAU

- Cette réalisation est UNIQUE

- Elle est EPHEMERE

- Il faut un CERTAIN TEMPS pour la réaliser

Michel EMERY Conseil et Formation

COMMENT TRADUIRE UNE “IDEE” EN “PROJET” ?

1 Transformer l’ IDEE en OBJECTIFS :

- TECHNIQUES : Ce qu’ on veut FAIRE

- DE DELAI : En combien de TEMPS ?

- DE COUT : Avec quel BUDGET ?

2 Définir les MOYENS nécessaires

3 Prévoir l’ ORGANISATION et la GESTION du Projet

Michel EMERY Conseil et Formation

Michel EMERY Conseil et Formation

- TAILLE ( Budget, Nombre d’ heures de travail, Durée, ... )

- NATURE ( Industriel, Artistique, Sportif, Humanitaire, ... )

- CARACTERISTIQUES NOVATRICES ( Mise en oeuvre de nouveaux concepts,

- OUVERT ( Etudes de Méthodes, de Concepts,... ) ou FERME ( Application

- Objectif UNITAIRE ou NON ( Développement d’ un produit destiné

- Projet PRINCIPAL ou SOUS - PROJET

Michel EMERY Conseil et Formation

* Méthode définie par l ’auteur

REGARDS SUR UN PROJET

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PREPARATION ET SUIVI DU PROJET

2. Mettre en place l’ Equipe de Management

4. Lancer les actions permettant le démarrage

Michel EMERY Conseil et Formation

« TECHNIQUE - COUTS - DELAIS »

Michel EMERY Conseil et Formation

L ’ EQUILIBRE « TECHNIQUE - COUTS - DELAIS »

Michel EMERY Conseil et Formation

L ’ EQUILIBRE « TECHNIQUE - COUTS - DELAIS »

Michel EMERY Conseil et Formation

Michel EMERY Conseil et Formation

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Il est cependant nécessaire d’effectuer une première estimation générale

A ce stade de la définition du projet il faut être très pragmatique,

La méthode CPS ( Cadrage Pragmatique et Synthétique ) permet de définir

Michel EMERY Conseil et Formation

La méthode CPS ( Cadrage Pragmatique et Synthétique )*

- cadrer dans ses grandes lignes un programme ou un projet

- le présenter de façon pédagogique et synthétique à l ’aide

C ’est un élément important dans le cadre de la Communication

* Méthode définie par l ’auteur

- De l’ intuition, du bon sens

- L’ apport des expériences passées

- Une démarche “ structurée “

- Motifs qui sous- tendent ce projet

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Objectifs principaux et secondaires

- HIERARCHISATION DE CES OBJECTIFS

Michel EMERY Conseil et Formation

- LA BASE SUR LAQUELLE LE PROJET S’ APPUIE

- LES DIFFICULTES PRINCIPALES DE CE PROJET

- LES SOLUTIONS DE REPLI EN CAS DE PROBLEME

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- LES DATES CLÉS